Riječ "posao"(sa engleskog. posao) označava svako zanimanje, posao koji ostvaruje prihod. Osoba koja posluje je biznismen (od engl. biznismen), odnosno biznismen, trgovac, preduzetnik. U novim ekonomskim priručnicima biznis se zove ekonomska aktivnost subjekat u tržišnoj privredi, čiji je cilj ostvarivanje dobiti stvaranjem i prodajom određenih proizvoda (roba, radova, usluga). Takođe, pojam „biznis“ se može smatrati sinonimom za pojam „preduzetništva“. Preduzetnička djelatnost, preduzetništvo je inicijativna samostalna djelatnost građana i njihovih udruženja, usmjerena na sticanje dobiti, koju građani obavljaju na vlastitu odgovornost i imovinsku odgovornost u granicama utvrđenim organizaciono-pravnim oblikom preduzeća.

dakle, posao je djelatnost koja ostvaruje prihode građana koji posjeduju imovinu. osim toga, posao- ovo je takođe skup odnosa između svih njegovih učesnika, formiranje tima istomišljenika u cilju generisanja prihoda, profita, razvoja kompanije, preduzeća, organizacije. Sljedeće grupe ljudi djeluju kao poslovni učesnici:

1) zapravo preduzetnici, odnosno lica koja obavljaju inicijativne aktivnosti na sopstvenu odgovornost, pod svojom ekonomskom i zakonskom odgovornošću, kao i grupe preduzetnika. Poslovni interes poslovnih učesnika prve grupe – ostvarivanje prihoda – ostvaruje se proizvodnjom i prodajom proizvoda. U toku svojih aktivnosti stupaju u poslovne odnose, kao i odnose sa drugim poslovnim učesnicima, formirajući na kraju sferu preduzetničkog poslovanja. Ovo posljednje uključuje tri komponente: proizvodnju, trgovinu (trgovinu) i komercijalno posredovanje.

Posao se ne može svesti na trgovinu (trgovinu) i komercijalno posredovanje. Biznis je, prije svega, proizvodnja, koja je osnova svake ekonomije;

2) individualni i kolektivni potrošači proizvoda, koje nude poduzetnici, kao i grupe potrošača koje formiraju svoje sindikate, udruženja itd.

Poslovni interes poslovnih učesnika ove grupe je nabavka roba i usluga. Realizuje se kroz uspostavljanje kontakata sa proizvođačima i prodavcima proizvoda na osnovu obostrane koristi. Ako je za poduzetnike korist prihod, onda je za potrošače proizvod ili usluga koja zadovoljava njihove potrebe. Ostvarujući svoje interese potrošača, ova grupa poslovnih učesnika formira sferu potrošačkog poslovanja;

3) zaposlenima koji izvode radna aktivnost angažovani, ugovoreni ili na drugi način, kao i njihovi sindikati. Poslovni interes učesnika u poslovanju treće grupe - ostvarivanje prihoda - ostvaruje se radom u firmi, organizaciji, preduzeću. Ako je za preduzetnike korist u transakcijama konačni prihod kompanije, onda je to za zaposlene lični prihod ostvaren kao rezultat obavljenog posla. Ostvarujući svoje interese, ova grupa učesnika formira sferu radnog poslovanja;

4) državni organi, ustanove i organizacije, kada djeluju kao direktni učesnici u transakcijama. Radi se o o davanju državnih naloga preduzetnicima, utvrđivanju cena, sastavu i obimu pogodnosti za njihovo sprovođenje i dr. U takvim slučajevima državni organi su ravnopravni partneri ostalim učesnicima u poslovanju. Poslovni interes učesnika ove grupe je realizacija državnih programa (naučno-tehničkih, naučno-industrijskih, društvenih i dr.) kako bi se zadovoljile potrebe kako države u cjelini, tako i svih njenih građana. Princip obostrane koristi u takvim transakcijama je sljedeći. Firme su stimulisane od strane države da učestvuju u ovim programima, a država dobija priliku da ih implementira u praksi, formirajući na kraju sferu državnog poslovanja.

Poslovanje kao sistem je fenomen koji ima četiri svojstva – svrsishodnost, integritet, nedoslednost i aktivnost.

Ekspeditivnost znači da biznis svakom elementu u sebi daje racionalan fokus na principu koji ove elemente objedinjuje – ostvarivanje prihoda, profita. Najviši ciljevi poslovanja obično proizlaze iz zahtjeva zakona tzv slobodna konkurencija. Viši ciljevi se, zauzvrat, dijele na konkretnije ciljeve, koji djeluju kao sredstvo za postizanje prvih. Integritet znači da poslovanje prožima sve oblasti, sektore, teritorije i elemente privrede u onoj meri u kojoj je to neophodno za potpunu realizaciju svog najvišeg cilja – povećanja profita. Drugim riječima, biznis treba slobodno da prodire u one oblasti koje su mu u datim uslovima vitalne. Zabrane i ograničenja treba držati na razumnom nivou. Biznis se ne može zamisliti bez okruženja i glavnih elemenata koji uključuju menadžment, marketing, finansijski sistem, zakon itd.

Kontroverza znači da posao mora biti sastavljen od kontradikcija, jer su one izvor svakog razvoja. U poslovanju se mogu uočiti brojne kontradikcije: između preduzetnika i zaposlenih, potrošača i proizvođača, preduzetnika i sindikata ili javnih organa. U normalnim uslovima, sve ove kontradikcije služe kao izvori razvoja poslovanja, jačanja i jačanja njegovog integriteta. Međutim, u konfliktne situacije, koji izmiču razumnoj kontroli javnosti, događaji puni istorijske drame su mogući i poznati, ne samo da ne jačaju, već, naprotiv, značajno slabe poslovni sistem. To su društveni i politički prevrati, građanski ratovi itd. Ponekad dovode do potpunog gubitka temeljnih osnova poslovanja: privatne svojine, konkurencije i ekonomske slobode građana.

Aktivnost znači da je biznis društveni fenomen, usko povezan sa njim društveni sistemi, ljudske aktivnosti. Svaki od preduzetnika mora slobodno i na zakonskoj osnovi da bira svoj biznis, bez nanošenja nezakonite štete drugim ljudima, bez sprečavanja da razvijaju svoj biznis. Razumna aktivnost poslovnih ljudi obično se ostvaruje u bogatstvu pojedinaca i društva, veličini bruto nacionalnog proizvoda zemlje, republike, životnom standardu građana, privlačnosti određene zemlje za život u njoj.

Savremeno poslovanje nije samo sistem koji ima potrebne karakteristike svrsishodnosti, integriteta, nedosljednosti i aktivnosti. Poslovanje je takođe interno regulisan ili samoregulirajući sistem. Preduzetnici su zainteresovani ne samo za slobodnu međusobnu konkurenciju, već i za usklađivanje određenih aspekata svog tržišnog ponašanja. Moderna visokorazvijena proizvodnja plaća visoku cijenu za pojedinačne pogrešne korake u poslovanju. Bankrot čak i srednjeg preduzeća znači stotine otpuštenih radnika, gubitak miliona kapitala, neispunjavanje ugovornih obaveza, gašenje povezanih industrija itd. Ako se lanac takvih štetnih događaja zatvori u jedan u cjelini, onda to može uzrokovati krizu destruktivne moći, kada ekonomski gubici premašuju poslovne koristi. Zapadni svijet je to odavno naučio, nakon što je doživio najjaču lekciju u tom pogledu, a to je ekonomska kriza 1929-1933. Zatim previranja u privredi zapadne zemlje bile toliko velike da su nezaposlenost i inflacija dovele u pitanje samu svrsishodnost i očuvanje poslovanja kao sistema. Ovo je, zajedno sa drugim faktorima, na kraju dovelo do žudnje za nacionalsocijalizmom, totalnim centrom, centralnim planiranjem u bivši SSSR, kao i kritika vrijednosti zapadnog tržišta. Istovremeno, mnogi zapadni naučnici došli su do zaključka da poslovanje ne treba ograničavati, već regulisati, pomažući mu da realizuje sve ono zbog čega se smatra društveno vrednom pojavom.

Državne institucije (organi, odbori, parlamentarne komisije) djeluju kao arbitri u razvijenim zemljama kada sukobi između poduzetnika i radnika eskaliraju. Pravila poslovne igre imaju za cilj da se suprotstave monopolizaciji privrede, nelojalna konkurencija od preduzetnika, preduzeća iz javnog sektora, radnika. Protivljenje se daje onim firmama koje pokušavaju da nametnu svoje preduzetničke interese na drugoj strani, smanjujući ukupnu efikasnost poslovanja u industriji ili privredi u cjelini. Na isti način otpor pruža i nezaposleni dio stanovništva i sindikati koji svojim društveno organiziranim djelovanjem (štrajkovi, okupljanja, skupovi i sl.) zahtijevaju da firme i državni organi donose odluke koje naglo smanjuju efikasnost rada. nacionalnu ekonomiju.

Osim toga, biznis je fenomen u razvoju, jer je povezan sa pravcem profita. A profit se, po pravilu, može ostvariti tamo gde potražnja za robom i uslugama nije zasićena i na kraju stimuliše razvoj novih profesionalnih oblasti proizvodnje. Kao rezultat toga, preduzeća se podmlađuju, ulivajući svoj kapital na mjesta gdje je profit veći nego u tradicionalnim područjima.

U određenoj fazi ekonomski razvoj zemlje, jedan ili drugi faktor poslovanja postaje relevantan. Za razvoj privrede zemlje postaje važno unapređenje proizvodnje zasnovane na novim tehnologijama, povećanje efikasnosti sfere prodaje robe, ozelenjavanje proizvodnje. Prema setu prioriteta ovog trenutka faktora ekonomskog razvoja, stručnjaci revidiraju svoje pristupe poslovanju, razvijajući njegove nove koncepte. Naravno, apsorbuju i one ranije koje su dokazale svoju efikasnost. Proširuje teoriju i praksu poslovanja. Na primjer, u SAD-u, Velikoj Britaniji i Njemačkoj sada se prioritet daje faktorima kao što su rast slobodnog vremena, strateško planiranje unutar kompanije.

Budući da je osnova poslovanja privatna svojina, u zavisnosti od njenih vrsta, razlikuju se i glavni oblici poslovanja.

1980-ih godina U poduzetništvu je došlo do procvata iz više razloga, uključujući:

1) ulazak svetske privrede u sledeću fazu naučne i tehnološke revolucije;

2) pogoršanje konkurencije;

3) podizanje nivoa obrazovanja kadrova.

Ogromnu ulogu u nizu zemalja, uključujući Japan, odigralo je uklanjanje barijera međusektorskom protoku kapitala, koje su bile postavljene u principima sektorske regulacije.

1980-ih godina pojavio se koncept intrapreduzetništva kao specifičnog unutarkompanijskog preduzetništva. Intrapreneri su inovatori koji su ostvarili svoje inovativne ideje i doveli u svoju firmu veliki profit. Glavne karakteristike intrapreduzetništva su:

1) visok stepen orijentacija na inovacije;

2) puštanje konkurentnih proizvoda;

3) primjena naprednih principa upravljanja;

4) podsticanje inovativnosti.

Stvaranju povoljne poslovne klime umnogome doprinosi poslovna infrastruktura: poslovni sindikati i udruženja, konsultantski i informacioni centri.

Tako je formiranje tržišnih odnosa u zemlji počelo u nedostatku mnogih elemenata i znakova tržišta. Među faktore koji doprinose stvaranju povoljne poslovne klime obično se ubrajaju:

1) stabilnost države i socijalne politike u cilju podrške preduzetništvu;

2) preferencijalni poreski režim koji daje podsticaje za otvaranje novih ili rast postojećih preduzeća;

3) mjere koje olakšavaju protok finansijskih sredstava u poslovni sektor;

4) stvaranje centara za inovacije i implementaciju finansiranih od strane države i privatnog biznisa;

5) organizovanje savetodavnih centara za menadžment, marketing, oglašavanje, kurseva i škola za obuku preduzetnika;

6) dostupnost efikasan sistem zaštita intelektualnog vlasništva, inovativnih ideja, znanja;

7) pojednostavljenje regulatornih procedura ekonomska aktivnost od strane državnih organa (smanjenje obrazaca za prijavu, pojednostavljenje pravila za registraciju preduzeća);

8) poboljšanje kvaliteta radne snage (obrazovanje, kvalifikacije);

9) sigurnost informacione tehnologije, sredstva komunikacije;

10) širenje socio-psiholoških smernica kao što su uspeh, lična i grupna odgovornost.

Vjeruje se da negativan uticaj za razvoj preduzetničku aktivnost obezbijeđen sljedećim faktorima:

1) visoke poreske stope;

2) nije dovoljno visoki nivo subvencije i veličina investicija;

3) niska stopa akumulacije;

4) inflacija;

5) prekomerna državna regulativa;

6) nizak stepen obrazovanja;

7) neprijateljski odnos prema privatnom sektoru;

8) visoki troškovi održavanja državnog aparata;

9) rast učešća uslužnog sektora;

10) promena moralnih vrednosti;

11) psihologija isključivosti.

2. Suština i značaj poslovnog planiranja u menadžmentu preduzeća

Poslovno planiranje (poslovno planiranje) – nezavisan pogled planirane aktivnosti koje su direktno vezane za preduzetništvo.

U tržišnim uslovima nerealno je postići održivi poslovni uspeh ako ne planirate efikasno njegov razvoj, ne akumulirate stalno informacije o sopstvenom stanju i perspektivama, o stanju ciljnih tržišta, poziciji konkurenata na njima itd.

Neophodno je ne samo da tačno predstavite svoje potrebe za budućnost u materijalnim, radnim, intelektualnim, finansijskim resursima, već i obezbedite izvore za njihovo dobijanje, da biste mogli da identifikujete efikasnost korišćenja resursa u procesu preduzeća.

Prije, ako je dostupno pod kontrolom vlade, planiranje je bilo čisto centralizovano, samo je ispunjavanje zadataka i planova koji su dolazili odozgo ostalo za udeo preduzeća.

Danas većina komercijalnih firmi nema zvanično usvojene planove, a ne postoji ni neophodan mehanizam planiranja: razne vrste normi, propisa itd. Planiranje se zamenjuje različite vrste odluke vlasnika o pojedinim oblastima privredne djelatnosti, koje se po pravilu računaju na najbliži vremenski period i ne daju orijentaciju ka budućnosti. To je zbog brze promjene tržišne situacije u zemlji i ekonomskih uslova, malog broja administrativnog osoblja u malim preduzećima, autoriteta menadžera velikih preduzeća sa solidnim iskustvom u ekonomskom upravljanju, iako praksa često zbunjuje takve menadžere.

Tromjesečni i godišnji finansijski izvještaji dostavljaju se u skladu sa Naredbom Ministarstva finansija, statističko izvještavanje - po nalogu Državnog odbora za statistiku i dr. Što se tiče poslovnog planiranja, ne postoje posebni zahtjevi niti smjernice za izradu poslovnih planova. još. O učinjenim greškama, pogrešnim proračunima i gubicima preduzetničke aktivnosti saznaje se tek nakon izrade kvartalnog bilansa stanja. Međutim, detaljni analitički pregledi bilansa se ne pripremaju, pa se ne preduzimaju pravovremene mjere za ispravljanje stanja. Delimično iz tog razloga, većina preduzeća se našla u teškoj finansijskoj situaciji (ili generalno nesolventna), uključujući trgovinska preduzeća, Catering i druge vrste usluga, iako bi u ovim industrijama problem neplaćanja trebao, čini se, najmanje zabrinjavati.

Dakle, donošenje raznih vrsta tekućih odluka, čak i onih najavremenijih, ne zamjenjuje planiranje, koje je u odnosu na donošenje odluka menadžerska aktivnost mnogo višeg reda.

dakle, poslovno planiranje je objektivna procena sopstvenog preduzetništva aktivnosti preduzeća, firme i istovremeno osnovni alat dizajn i investicione odluke u skladu sa potrebama tržišta i trenutnom ekonomskom situacijom.

AT opšti slučaj poslovno planiranje omogućava rešavanje strateških i taktičkih zadataka sa kojima se preduzeće suočava.

Formalno planiranje svakako zahtijeva trud, ali također pruža značajne prednosti:

1) tjera menadžere da razmišljaju unaprijed;

2) daje osnovu za donošenje efektivnih upravljačkih odluka;

3) povećava sposobnost pružanja potrebnih informacija preduzeću;

4) pomaže u smanjenju rizika preduzetničke aktivnosti;

5) dovodi do jasne koordinacije postupanja svih učesnika u poslovanju;

6) omogućava vam da predvidite očekivane promjene, pripremite se za iznenadnu promjenu situacije na tržištu.

3. Organizacija procesa poslovnog planiranja u preduzeću

Za uspješnu organizaciju poslovnog planiranja u komercijalna organizacija potrebno je imati četiri preduslova (komponente) koje su međusobno usko povezane i čine infrastrukturu procesa poslovnog planiranja komercijalne organizacije.

Prije svega, privredna organizacija mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu realizacije poslovnog plana, a zaposleni u finansijskim i ekonomskim službama moraju biti dovoljno kvalifikovani da ovu metodologiju mogu primijeniti u praksi. Metodološka i metodološka osnova za pripremu, kontrolu i izvršenje poslovnog plana čini analitički blok (ili komponentu) procesa finansijskog planiranja.

Drugo, da biste razvili finansijske planove, trebate insajderske informacije o aktivnostima preduzeća i eksternim informacijama.

Osnova informacionog bloka (komponente) procesa poslovnog planiranja su:

1) ekonomske informacije(prognoza kamatne stope, prognoza stope inflacije itd.);

2) računovodstvene informacije (informacije računovodstvo(bilans stanja, bilans uspjeha, bilans uspjeha Novac, dodaci bilansu stanja) i upravljačko računovodstvo);

3) izvještaje finansijskih organa, podatke institucija bankarskog sistema, podatke o robi, mjenjačnici i druge finansijske informacije;

4) političke informacije itd.

Osim toga, funkcioniranje sistema poslovnog planiranja odvija se u okviru postojećeg regulatornog okvira, koji uključuje zakone, uredbe predsjednika Ruske Federacije, poruke Vlade Ruske Federacije, naredbe i naredbe resornih ministarstava. , statutarni dokumenti, uputstva itd.

Treće, proces poslovnog planiranja se uvijek realizuje kroz odgovarajuću organizacionu strukturu i sistem upravljanja koji čine organizacionu jedinicu procesa. koncept organizacijske strukture obuhvata broj i funkcije službi upravljačkog aparata, čije nadležnosti obuhvataju izradu, kontrolu i analizu poslovnog plana komercijalne organizacije, skup strukturnih jedinica koje su odgovorne za izvršenje poslovnog plana.

Četvrto, u procesu finansijskog planiranja i kontrole registruju se i obrađuju velike količine informacija. Softver i hardver koji se koristi u procesu finansijskog planiranja i kontrole čine softversku i hardversku jedinicu sistema finansijskog planiranja.

Poslovno planiranje je uređen skup faza i aktivnosti povezanih sa situacionom analizom okruženje, postavljanje ciljeva poslovnog planiranja, sprovođenje planiranja (izrada biznis plana), promocija biznis plana na tržištu intelektualne svojine, implementacija biznis plana, praćenje njegove realizacije.

Sljedeći glavni faze procesa poslovnog planiranja:

1) pripremna faza;

2) faza izrade poslovnog plana;

3) faza promocije poslovnog plana na tržištu intelektualne svojine;

4) faza realizacije poslovnog plana.

Ključni trenutak pripremne faze poslovnog planiranja je formiranje perspektivne poslovne ideje. Poslovna ideja je ideja novog proizvoda ili usluge, tehničkog, organizacijskog ili ekonomskog rješenja itd. Izvori novih ideja mogu biti:

1) povratne informacije potrošača;

2) proizvodi konkurenata;

3) mišljenje zaposlenih u službi marketinga;

4) publikacije federalna vlada o patentima;

5) tekući istraživačko-razvojni rad.

Prezentacija poslovnog plana- Ovo sažetak glavne odredbe poslovnog plana u pregovorima sa investitorima i potencijalnim partnerima. Kompanija i njeni proizvodi, tržište - kupci i konkurenti, marketinška strategija, finansijski prioriteti, tim koji će implementirati plan (ključno rukovodno osoblje), potrebne dimenzije krediti ili vlasničko učešće i svrhe u koje će se taj novac usmjeriti, veličina, uslovi i uslovi ulaganja - ovo je lista glavnih pitanja koja se obrađuju na prezentaciji poslovnog projekta.

Kako bi se povećala efektivnost prezentacije, kopija poslovnog plana se unaprijed šalje potencijalnim investitorima i partnerima kako bi je mogli pročitati prije početka pregovora. Tokom prezentacije potrebno je koristiti vizuelni materijal (uzorci proizvoda, fotografije, grafikoni, dijagrami itd.). Prezentacija treba da bude u obliku dijaloga, a ne predavanja. Bolje je da prezentaciju vodi lično šef preduzeća uz uključivanje stručnjaka.

Prezentacija prethodi početku pregovora sa potencijalnim investitorima i partnerima za realizaciju poslovnog projekta. U toku pregovora se dogovaraju uslovi i formalizuju ugovorni odnosi. Na osnovu rezultata pregovora vrše se odgovarajuća prilagođavanja poslovnog plana. Početak pregovora sa investitorima prethodi faza revizije poslovnog plana.

Postupak revizije poslovnog plana od strane vanjskih investitora provodi se prema određenoj šemi, koja u pravilu uključuje šest faza:

1) procena karakteristika preduzeća podnosioca zahteva, analiza delatnosti njegove delatnosti. Prije svega, utvrđuje se da li je industrija u kojoj će se realizovati ovaj projekat među prioritetima za investitora. Zatim se utvrđuje pozicija firme podnosioca prijave u odnosu na pozadinu njene industrije;

2) analizu uslova ugovora o ulaganju (oblik zaduživanja i otplate kredita, kolateral, garancija vraćanja sredstava kredita);

3) analiza poslednjeg bilansa (utvrđivanje stepena finansijske stabilnosti i likvidnosti, vrednovanje imovine i obaveza, provera adekvatnosti sopstvenih obrtnih sredstava, izračunavanje stepena pokrića). Mora se odrediti odnos "posuđeni kapital - vlasnički kapital". U svetskoj praksi se obično izbegava da se sredstva daju firmama kod kojih je ovaj odnos veći od 4, a ako je firma mala, onda čak i sa vrednošću ovog pokazatelja 3;

4) ocjenu rukovodnog tima društva podnosioca zahtjeva;

5) utvrđivanje karakteristika projekta;

6) opšta analiza poslovnog plana.

Tek nakon završetka radova na prvih pet faza i dobijanja zaključka o svrsishodnosti daljeg razmatranja projekta, prelazi se na šestu fazu - opću dubinsku studiju poslovnog plana. Revizija poslovnog plana završava se usvajanjem ili odbijanjem odluke o ulaganju.

Faza implementacije poslovnog plana obuhvata period od odluke o ulaganju do početne praktične faze implementacija projekta uključujući komercijalnu proizvodnju.

Implementacija poslovnog plana znači dovršavanje svih radnih zadataka unutar i izvan firme koji su neophodni za prelazak poslovnog projekta iz faze poslovnog plana u fazu stvarne proizvodnje.

Planiranje realizacije poslovnog projekta i budžetiranje uključuju sljedeće glavne zadatke:

1) određivanje vrste radnih zadataka u firmi i van nje;

2) utvrđivanje logičkog sleda događaja u radnim zadacima;

3) izradu plana realizacije zadataka;

4) određivanje resursa za rešavanje problema;

5) priprema budžeta za realizaciju i toka sredstava kojima će se finansirati poslovni plan;

6) dokumentaciju svih podataka o realizaciji poslovnog projekta.

Dakle, plan implementacije sadrži raspored koji kombinuje različite faze implementacije poslovnog plana u sekvencijalnu šemu akcija:

1) finansijsko planiranje;

2) organizacioni dizajn;

3) nabavka i transfer tehnologija;

4) priprema dokumentacije za prijavu;

5) podnošenje predloga;

6) pregovaranje i zaključivanje ugovora;

7) sticanje zemljišta;

8) građevinski radovi;

9) ugradnju opreme;

10) nabavku materijala i sirovina;

11) pretprodukcijski marketing;

12) obuku i imenovanje;

13) pokretanje i početak proizvodnje;

14) održavanje i razvoj proizvodnje.

Revizija poslovnog plana završava se usvajanjem ili odbijanjem odluke o ulaganju.

Za praktičnu implementaciju poslovnog planiranja kao procesa važno je pridržavati se sljedećih principa:

1) fleksibilnost, odnosno stalno prilagođavanje promenama u okruženju u kojem organizacija posluje;

2) kontinuitet, koji obezbeđuje pokretnu prirodu planiranja;

3) komunikacija, koja se shvata kao koordinacija i integracija napora (sve mora biti međusobno povezano i međusobno zavisno);

4) interaktivnost, podrazumijevajući kreativne prirode planiranje i ponovljena razrada već izrađenih dijelova plana;

5) multivarijantnost, koja omogućava izbor najbolje od alternativnih mogućnosti za postizanje postavljenog cilja;

6) participacija, koja ukazuje na značaj samog procesa planiranja u smislu uključivanja svih mogućih učesnika u buduću organizaciju;

4. Uloga, praksa i neiskorištene mogućnosti poslovnog planiranja u Ruskoj Federaciji

Strana praksa upravljanje preduzećem Oni koji su postigli značajan uspjeh u poslovanju koriste poslovno planiranje među brojnim metodama upravljanja. Lideri ovih preduzeća ovladali su glavnim metodološkim pristupima poslovnom planiranju i efikasno implementirali sistemsku logiku koja je u njih ugrađena u svoje svakodnevne aktivnosti upravljanja. Uz pomoć poslovnog planiranja, naučili su da identifikuju glavne razvojne prioritete, kontrolišu i efikasno upravljaju resursima, predvide verovatne promene u poslovanju i rešavaju probleme finansiranja. Sistematski vođene studije aktivnosti stranih firmi pokazuju da su razlozi velike većine stečajeva preduzeća pogrešni proračuni ili nedostatak poslovnog planiranja.

Međutim, upotreba poslovnog planiranja za razvoj i opravdanje upravljačkih odluka u ruskim preduzećima je prije izuzetak nego pravilo. Mnogi poduzetnici još nemaju priliku, a neki jednostavno ne znaju kako se baviti poslovnim planiranjem za horizonte barem u roku od godinu dana. Praksa pokazuje da većina menadžera još uvijek ne posjeduje metodologiju i filozofiju poslovnog planiranja i skeptični su u pogledu njegove korisnosti. Istovremeno, potreba za radikalnom promjenom u menadžmentu je odavno nametnula. značajan dio industrijska preduzeća"laži", a industrija je laka i Prehrambena industrija oživeo uglavnom na talasu pojačanih tržišnih uslova. Istovremeno, u njima se primjenjuje isto neefikasno upravljanje. Eventualne nepovoljne promjene situacije i ekonomskih uslova u zemlji, nerazvijenost ruskog finansijskog i kreditnog tržišta neće dozvoliti da „zamrznuto“ upravljanje čak i uspješnim preduzećima zadrži svoj potencijal.

Današnje Rusko tržište Intenzivno se razvija, postaje sve teže ostvariti super profit, fokusirajući se na slučajnost i improvizaciju. Menadžment ruske kompanije moraće da nauči da radi u uslovima stabilnijeg, ali niskog nivoa prihoda.

Kao što je već napomenuto, poslovno planiranje organizuje i koordinira upravljanje preduzećem, osigurava razvoj akcionog programa od početka do kraja. Bez obzira na to koji se poslovni procesi implementiraju, poslovno planiranje je sistemska metodologija za postizanje uspjeha za bilo koju vrstu poslovanja uz održavanje prihvatljivog nivoa rizika. Napominjemo tri glavna razloga koji uzrokuju potrebu za razvojem poslovnog plana za poduzeće:

1) obezbeđivanje objektivne ocene poslovanja, uzimajući u obzir srednjoročne i dugoročne ciljeve menadžmenta;

2) dovođenje menadžmenta preduzeća do uspeha kao rezultat korišćenja metodologije poslovnog planiranja i njegovog praćenja;

3) stvaranje uslova u preduzeću pod kojima se ideje koje je uneo menadžment u najpristupačnijem i holističkom obliku saopštavaju drugima i obezbeđuje privlačenje često neophodnih finansijskih sredstava.

Trening koristan poslovni plan je radno intenzivan proces koji zahtijeva određene materijalni troškovi i vrijeme provedeno od strane mnogih stručnjaka preduzeća, ujedinjenih jednim vodstvom i jednom idejom. Stoga mnogi menadžeri ruskih preduzeća izbjegavaju razvijanje poslovnih planova, radije upravljajući upravljanjem putem intuitivnog odgovora na nove situacije. Često se kaže da izrada poslovnog plana nema mnogo smisla u okruženju koje se brzo mijenja, jer odredbe sadržane u njemu zastarevaju prije nego što počnu da se primjenjuju. Situacija se zaista često vrlo brzo mijenja. Istovremeno, efikasna strategija preduzeća, zajedno sa dugoročnim i srednjoročnim prognozama, uključuje pripremu njihovih sistema upravljanja za brzi odgovor na neočekivane kritične situacije. Praksa menadžmenta razvila je niz tehnika i metoda za prevazilaženje posljedica neočekivanih promjena. Da bi se uspješno oduprlo okruženju, složenost i brzina donošenja odluka u firmi moraju odgovarati složenosti i brzini promjena koje se dešavaju u ovom okruženju. Dakle, ukoliko menadžment ne želi da komplikuje sisteme upravljanja do nivoa koji odgovara uslovima životne sredine, mora ići linijom pojednostavljivanja strateške pozicije kompanije, ostavljajući nestabilna područja delovanja. Mnogi poslovni problemi se mogu izbjeći kroz poslovno planiranje jer se na njih može skrenuti pozornost menadžmenta prije nego što postanu kritični. Ovdje je također važno da će poslovni plan procijeniti ne samo troškove organizacije ovakvih događaja, već i efekte donete odluke ali i rizici mogućih gubitaka.

Stoga, složenost poslovnog plana treba da bude određena složenošću posla koji opisuje. Pored činjenica svojstvenih datom preduzeću, poslovni plan obično sadrži informacije, analitičke zaključke i prognoze koje odražavaju kako objektivne činjenice koje karakterišu poslovanje tako i subjektivne ideje menadžmenta preduzeća o razvoju situacije. To je neizbežno. Nakon izrade poslovnog plana, menadžment firme utvrđuje politiku koja uključuje set investicionih odluka i pretpostavki u vezi sa budućim aktivnostima kompanije, čije posledice mogu uticati u prilično dugom vremenskom periodu. Ako se takve odluke zasnivaju samo na informacijama o trenutnom stanju poslovanja, onda će neminovno doći do pogrešnih proračuna i, na kraju, do ekonomskih gubitaka. Stoga je vrijednost prospektivne analize posljedica takvih odluka po preduzeće izuzetno velika.

Aktivnosti upravljanja bave se ograničenim resursima. Proces poslovnog planiranja pomaže da se promisle i daju prioriteti napori menadžmenta među problemima koje treba riješiti, racionalno rasporediti potrebne resurse i optimizirati ekonomski pokazatelji rad firme. Bolje je odgoditi loše osmišljenu aktivnost koja zahtijeva značajna sredstva nego suočiti se sa situacijom neuspjeha zbog nedostatka resursa u procesu implementacije. Po pravilu, glavni resurs su finansijska sredstva, čiji nedostatak često dovodi do revizije strategije kompanije. Ovdje finansijski dio poslovnog planiranja igra ključnu ulogu. Korišćenje podrške modela u razvoju rešenja svodi upravljanje preduzećem na suštinski algoritmizovan proces, sličan upravljanju složenim tehničkim sistemom.

Time biznis plan, zajedno sa modelom, postaje alat za predviđanje rezultata preduzeća i menadžmenta. Učešće u procesu implementacije poslovnog plana rukovodeće osoblje različitim nivoima pomaže mu da definiše svoju ulogu u poslovanju i poboljša efikasnost poslovanja i međusobne koordinacije, a u konačnici obučava i razvija organizacijske vještine menadžmenta. Obuka menadžmenta u tržišnom okruženju je neophodna za efikasan razvoj.

S tim u vezi, postoji još jedan argument u korist izrade poslovnog plana za preduzeće. Za menadžment, vrijednost procesa pripreme poslovnog plana nije ništa manje važna od samog biznis plana. Umjesto učenja iz skupih eksperimenata pravi zivot poslovni plan omogućava menadžmentu da izbjegne brojne fatalne greške po cijenu nekoliko stotina sati koncentriranog analitičkog rada. Samo razumevanje ovoga nam omogućava da dođemo do efektivne upotrebe poslovnog planiranja u praksi upravljanja preduzećem.

Uvod

1. Poslovni plan kao obrazac ekonomski menadžment

2. Izrada poslovnog plana

2.1. Struktura i sadržaj poslovnog plana

2. 2 Glavni problemi pri izradi poslovnog plana

3. 1 kratak opis CJSC "Belgorodraznobyt"

3. 2 Ciljevi, zadaci i proizvedeni proizvodi CJSC "Belgorodraznobyt"

3. 3 Analiza finansijskog položaja CJSC Belgorodraznobyt

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

Svako preduzeće, svaka proizvodnja, privreda u cjelini treba planiranje. Planiranje poslovanja podrazumeva procenu mogućnosti, neophodnosti i obima konkurentnih proizvoda, utvrđivanje kapaciteta tržišta i njegovog specifičnog segmenta, procenu potražnje za proizvodima koje kompanija proizvodi, efikasnost njenog rada na tržištu.

Brzi razvoj tehnologija, komplikovanost i raznolikost proizvoda i usluga koje se nude, smanjenje njihovog životnog ciklusa, pojava veliki broj konkurentske kompanije, sve veći zahtjevi potrošača, povećanje obima i brzine dobijanja informacija, nova znanja – sve ove i druge promjene u svijetu tjeraju poslovne subjekte da traže metode za što bolje prilagođavanje novim uslovima. Ovome se mora dodati neizvjesnost, nepredvidljivost i nestabilnost. spoljašnje okruženje. Stoga, trenutno, menadžment organizacije postaje sve poduzetniji. To se očituje u činjenici da se u menadžmentu povećava uloga predviđanja, strateškog predstavljanja. Stimulacija je usmjerena na podsticanje inicijative, poduzetništva, inovativnosti.

Planiranje poslovnih aktivnosti, koje se široko koristi u stranoj, a sada iu domaćoj praksi, zasniva se na poslovnom planu.

Praksa pokazuje da nedostatak izbalansiranog i stalno ažuriranog poslovnog plana koji oličava planirane ciljeve u stvarnosti ukazuje na nedostatke u sistemu upravljanja kompanijom i negativno utiče na sposobnost privlačenja finansijskih sredstava. Naprotiv, pravo, pouzdano planiranje obezbeđuje određenu pouzdanost finansiranja kompanije, što je veoma važno za njeno uspešno funkcionisanje u okruženju koje se brzo menja.

Ne bi bilo pretjerano nazvati poslovni plan osnovom za upravljanje ne samo komercijalnim projektom, već i samim preduzećem. Zahvaljujući poslovnom planu, menadžment ima priliku da na sopstveno preduzeće sagleda kao sa strane. Proces izrade poslovnog plana koji uključuje detaljna analiza ekonomski i organizaciona pitanja, snage za mobilizaciju. Svrha poslovnog plana može biti dobijanje kredita, ili privlačenje investicija, utvrđivanje strateških i taktičkih smjernica kompanije itd.

Poslovni plan predviđa rješavanje strateških i taktičkih zadataka koji stoje pred preduzećem, bez obzira na njegovu funkcionalnu orijentaciju:

Organizaciono - upravljačka i finansijsko - ekonomska procjena stanja preduzeća;

Identifikacija potencijalnih poslovnih prilika, analiza njegovih snaga i slabosti;

Formiranje investicionih ciljeva za planirani period.

Poslovni plan opravdava:

Opšti i posebni detalji funkcionisanja preduzeća u tržišnim uslovima;

Izbor strategije i taktike takmičenja;

Procjena finansijskih, materijalnih, radnih resursa neophodnih za postizanje ciljeva preduzeća.

Relevantnost teme nastavnog rada leži u činjenici da uspjeh poslovanja kompanije na tržištu umnogome zavisi od toga da li su njeno rukovodstvo i menadžment sposobni usmjeriti raspoložive resurse na postizanje cilja i iskoristiti ih sa maksimalnim efektom. Rukovodilac preduzeća ili organizacije će uspeti ako jasno organizuje svoje finansijske i ekonomske aktivnosti, aktivira prikupljanje i analizu informacija o stanju na tržištima, ponašanju konkurenata na njima i odmeri svoje izglede i mogućnosti. To je u velikoj mjeri olakšano upotrebom takvog alata za planiranje kao što je poslovni plan.

U to vreme, kako kratkoročni uspesi nisu direktno povezani sa ozbiljnim planiranjem u poslovanju, stabilan rast, računat na duži period, u velikoj meri zavisi od nivoa planiranja vazdušnog prostora. Dobar plan je po pravilu bitan faktor dugoročnog opstanka firme ili kompanije i njene profitabilnosti.

U tržišnoj ekonomiji, poslovni plan je radni alat koji se koristi u svim oblastima poslovanja. Poslovni plan u takvim uslovima postaje važan dokument koji pomaže da se istaknu glavni pravci funkcionisanja preduzeća u određenom vremenskom periodu; služi kao alat za povećanje izvodljivosti razne ideje i projekte.

Svrha nastavnog rada je proučavanje primjene takvog alata za planiranje preduzeća za finansijske i ekonomske aktivnosti kao što je biznis plan.

U skladu sa ovim ciljem u studiji su postavljeni i riješeni sljedeći zadaci:

1. Definisati pojam poslovnog plana i istražiti njegove karakteristike;

2. Sagledati suštinu poslovnog planiranja u preduzeću;

Predmet studije je CJSC "Belgorodraznobyt".

Istraživačka metodologija. Kao glavne metode u radu korištene su sljedeće metode: proučavanje domaće i prevedene nastavne, metodološke i referentne literature o poslovnom planiranju; upoznavanje i analiza organizacione, kadrovske, statističke i računovodstvene dokumentacije CJSC "Belgorodraznobyt"; lična komunikacija sa stručnjacima ovog preduzeća.

1. Poslovni plan kao oblik ekonomskog upravljanja

1. 1 Koncept i suština poslovnog plana

Razvoj tržišnih odnosa u našoj zemlji, uglavnom, odvijao se spontano, a potreba za planiranjem poslovanja ispoljila se prilično kasno. Prvi poslovni planovi, kao "prekomorski kuriozitet", pojavili su se u Rusiji tek početkom 90-ih, a u isto vrijeme većina preduzeća i dalje koristi poznatije studije izvodljivosti.

Ali sa razvojem tržišne ekonomije i međunarodnih odnosa, potreba za izradom poslovnih planova više nije upitna. Već 1994-1995. postaje obavezan dokument koji se koristi „kako bi se poboljšale metode obračuna ekonomska efikasnost projektna rješenja i komercijalna izvodljivost ulaganja”1.

Koncept poslovnog plana je ruski ekvivalent za engleski "business plan", što znači biznis plan, posao, komercijalna aktivnost, trgovina. U određenom smislu, ovaj koncept se povezuje sa preduzetničkom aktivnošću, iako u engleski jezik preduzetništvo se definiše kao „preduzeće“, ali se sam preduzetnik može nazvati „biznismenima“.

Biznis i preduzetništvo nesumnjivo imaju različita semantička značenja, iako su usko povezana. Na osnovu inostranog iskustva, preduzetništvo se može definisati kao „intelektualna aktivnost energičnih i poduzetnih. Poslovanje i preduzetništvo lica koje poseduje, u celini ili delimično, bilo koje materijalne vrednosti, koristi ih za organizovanje posla kojim upravlja. Sam posao jeste težak proces koji predviđa donošenje kompleksa odgovornih odluka, a uspješnost njegovog vođenja u velikoj mjeri zavisi od posjedovanja posebnih znanja: menadžerskih, pravnih, finansijskih i dr.

“Preduzetnici su moćni katalizatori poslovnih promjena.”

Poslovni plan je tradicionalni dokument za tržišnu ekonomiju, bez kojeg se ne poduzimaju ozbiljne akcije u poslovnoj sferi. U određenom smislu, to je formalizacija sistematskog pristupa procesu planiranja, oblik potvrđivanja ekonomske izvodljivosti aktivnosti koje je preduzeće izabralo i korišćenja određenih izvora finansiranja za ovu aktivnost, procena očekivanih finansijskih sredstava. rezultati (prodaja, profit, povrat na uloženi kapital).

I danas u domaćoj praksi postoji ogromna raznolikost njegovih definicija, dijelom posuđenih iz stranog iskustva. Ali potrebno je shvatiti da nam jednostavan prijevod njegovog sadržaja možda neće biti dovoljan, kao i činjenicu da mnoge zapadnjačke metode možda jednostavno neće raditi u ruskim uvjetima ako ne uzmu u obzir specifičnosti naše ekonomije. . Evo nekoliko definicija poslovnog plana, posuđenih iz različitih izvora:

„Biznis plan je interni planski dokument koji postavlja sve glavne aspekte planiranja proizvodnih i komercijalnih aktivnosti preduzeća, analizira probleme sa kojima se ono može suočiti, a takođe određuje način rešavanja finansijskih i ekonomskih problema”2.

„Biznis plan je objektivna procena sopstvene preduzetničke aktivnosti preduzeća, firme, a ujedno je i neophodan alat za projektovanje i investicione odluke u skladu sa potrebama tržišta i trenutnom situacijom.” 3

„U tržišnoj ekonomiji, poslovni plan je radno sredstvo kako za novostvorene tako i za postojeće firme, koje se koriste u svim oblastima poslovanja.“

„Biznis plan je program aktivnosti preduzetnika, opravdan ciljanom analizom tržišnih uslova, investicija, roba, usluga, sopstvenih zadataka i resursa.“

Dakle, poslovni plan uključuje procjenu vlastitih poduzetničkih aktivnosti kompanije i ciljanu procjenu stanja na tržištu, on je preduzetnički akcioni program, neophodan radni alat za donošenje projektnih i investicionih odluka i unutarkompanijskog planiranja, koji se koristi u svim oblastima poslovanja. preduzetništvo. To je relevantno i za novoosnovane i za postojeće firme.

Sama struktura poslovnog plana ne bi trebala biti kruta. Nema potrebe za slijepim kopiranjem njegovog sadržaja iz stranog iskustva. Treba napomenuti da je prevodna literatura na ovu temu, koja u poslednjih godina objavljeno u našoj zemlji velika količina, ne preporučuje ovo, već samo predlaže pridržavanje određenog obrasca razvijenog na osnovu analize velikog broja planova. Struktura poslovnog plana „može se mijenjati ovisno o vašim potrebama“3 - takve preporuke se mogu naći u gotovo svakoj publikaciji.

Kupac poslovnog plana su legalni i pojedinci obavljanje preduzetničkih i investicionih aktivnosti čiji se uslovi i rezultati analiziraju i predviđaju u poslovnom planu. Kreatori poslovnog plana su firme specijalizovane za oblast marketinških aktivnosti, dizajna, autorski timovi, pojedinačni autori. Ako je potrebno, uključi se konsultantske firme i eksperti.

Prilikom izrade poslovnog plana, interesi svih uključenih strana su predmet međusobnog razmatranja:

Kupac (klijent) poslovnog plana, koji je samostalni investitor i koristi kapital prikupljen kroz akcije, kredite, obveznice i sl.;

Opštinski organi koji utvrđuju potrebe i prioritete u izgradnji objekata u skladu sa opštim konceptom razvoja, formiraju projektni zadatak, razmatraju prijave i sačinjavaju relevantnu dokumentaciju (npr. dodeljivanje zemljišta), planiraju poreske prihode u budžet, učestvuju u nadzoru implementacije;

Ugovorne firme detaljno razrađuju koncept poslovnog plana, vrše tehničke preglede, projektovanje, izradu nacrta budžetska dokumentacija, arhitektonski nadzor izgradnje, montaža opreme, pokretanje bogoslovskog procesa i dr., isporuka objekta naručiocu;

Potrošač koji koristi proizvod ili uslugu.

Općenito, krug adresata poslovnog plana je vrlo širok.

Poslovni plan pomaže samim programerima da razmisle i riješe specifična pitanja vezana za uspostavljanje proizvodnje, marketinga, organizacije upravljanja i kontrole, traženja partnera i izvora financiranja itd. Poslovni plan pomaže menadžmentu kompanije da odredi strateške pravce aktivnosti i izglede za postizanje zacrtanih ciljeva.

Zaposlenicima kompanije je potreban poslovni plan kako bi stekli jasnu predstavu o tome strateškim pravcima razvoja, o taktici menadžmenta kompanije. Informacije o tome omogućavaju osoblju preduzeća da odredi svoj opseg radnih obaveza u rešavanju opštih problema preduzeća.

Za realizaciju svojih programa preduzetnici često moraju da privlače finansijska sredstva izvana, za šta je, uz pomoć poslovnog plana, potrebno potencijalne investitore uveriti u visok stepen pouzdanosti preduzeća, perspektivnosti, razrade i isplativosti. svog programa funkcionisanja.

Svaki privredni subjekt koji treba eksternih izvora finansiranja, važno je moći, na osnovu detaljne analize tržišta i vlastitih mogućnosti, izabrati perspektivne i realno izvodljive zadatke koji su atraktivni potencijalnom investitoru. Poslovni plan se također može koristiti za promjene u menadžmentu firme.

Objektivno gledano, izrada poslovnog plana ne samo da mobiliše čelnike kompanija za detaljnije proučavanje njihovih aktivnosti, uključujući i proces implementacije planova, već i čini menadžment efikasnijim.

Svaki poslovni plan uključuje najmanje sljedeće informacije: opis kompanije (naziv, pravni oblik vlasništvo, linija poslovanja, proizvodi i usluge koje se proizvode, menadžment, finansije), plan proizvodnje (za firme koje se bave proizvodnim aktivnostima), marketinški plan, finansijski plan i aplikacije.

1.2 Poslovno planiranje i njegovo mjesto u strateškom upravljanju kompanijom

Uspjeh u poslovnom svijetu ključno zavisi od 3 elementa:

1. razumijevanje opšteg stanja stvari u ovom trenutku;

2. jasna ideja o nivou koji ćete postići;

3. planiranje procesa prelaska iz jednog stanja u drugo.

Planiranje je norma svake preduzetničke aktivnosti. U određenom smislu, poslovni plan, kao oblik planiranja, omogućava povećanje efikasnosti poduzetničke aktivnosti čak iu nedostatku potrebnog i dovoljnog profesionalnog iskustva. Glavnom svrhom planiranja može se smatrati formiranje i razvoj strateškog razmišljanja preduzetnika. U formalizovanom obliku, „strateško mišljenje sintetiše intuiciju i kreativnost preduzetnika u viziji budućnosti“1.

Obično je svrha izrade poslovnog plana potreba za dugoročnim ili kratkoročnim planiranjem, koje se sprovodi na osnovu proučavanja potreba tržišta i donošenja odluka o njegovom daljem razvoju, sopstvenom razvoju kompanije. Ali bez toga se nikako ne može ako se kompanija odluči za otvaranje novog posla, kada savladava proizvodnju novog proizvoda ili potpuno reprofiliše aktivnosti, kada je potreba za ulaganjem posebno velika, te pri izlasku na strano tržište. .

Međutim, kako „proizvodi i tehnologije na kraju zastarevaju”, uprkos činjenici da „tržišne zahteve mogu ostati nepromenjene dosta dugo vremena”1, pitanje potrebe poslovnog planiranja zapravo može imati izuzetno pozitivan odgovor. Štaviše, kako napominju strane kolege, „važnost planiranja ne može se precijeniti“2.

Glavnu ulogu u procesu poslovnog planiranja, po pravilu, ima izrada i implementacija poslovnog plana za poduzetnički projekat, biznis plana razvoja preduzeća.

Naučno razvijen biznis plan je u rukama preduzetnika kompas koji mu omogućava da se snađe u budućem moru biznisa i bez velikih gubitaka dovede svoj brod (biznis) u grad

Poslovni plan treba da ima za cilj maksimalizaciju realizacije planiranih zadataka, odnosno nije važno samo njihovo postavljanje, već i njihova kasnija realizacija, bez čega izrada poslovnih planova, u suštini, gubi smisao. Neophodno je ne samo planirati, već i izvršiti ono što je planirano - biznis plan mora biti uputstvo osiguravanje efikasnosti aktivnosti.

Praksa ruskih kompanija uvjerljivo svjedoči o potrebi poslovnog planiranja kao alata za poboljšanje efikasnosti preduzetništva i njegovu stabilizaciju.

Poslovni plan se s punim povjerenjem može smatrati oblikom planiranja koji određuje sadržaj ciljeva i zadataka, vrijeme i načine za njihovo postizanje. Njegova važnost je i zbog mogućnosti korištenja poslovnog plana kao sredstva za privlačenje potrebnih resursa.

Poslovni plan djeluje kao objektivna procjena vlastitih poduzetničkih aktivnosti kompanije i ujedno je neophodan alat za donošenje odluka o dizajnu i investiranju u skladu sa potrebama tržišta. On karakteriše glavne aspekte poslovnog preduzeća, analizira probleme sa kojima će se suočiti i određuje kako ih rešiti.

Stoga je poslovni plan istovremeno i potraga, istraživanje i razvoj rad na projektu. Zbog činjenice da je poslovni plan rezultat istraživanja i organizacioni rad, koji ima za cilj proučavanje određenog pravca aktivnosti kompanije (proizvoda ili usluge) na određenom tržištu iu postojećim organizacionim i ekonomskim uslovima, oslanja se na:

Konkretan projekat za proizvodnju određenog proizvoda (usluge) - stvaranje nove vrste proizvoda ili pružanje novih usluga (osobine zadovoljavanja potreba i sl.);

Sveobuhvatna analiza proizvodnih, ekonomskih i komercijalnih aktivnosti organizacije, čija je svrha da istakne njene prednosti i slabosti, specifičnosti i razlike od drugih sličnih firmi;

Proučavanje specifičnih finansijskih, tehničkih, ekonomskih i organizacionih mehanizama koji se koriste u privredi za realizaciju konkretnih zadataka.

Poslovni plan je jedan od konstitutivnih dokumenata koji definišu strategiju razvoja kompanije. Istovremeno se zasniva na opštem konceptu razvoja kompanije, detaljnije razvija ekonomske i finansijske aspekte strategije i daje studiju izvodljivosti za određene aktivnosti.

Poslovni plan vam omogućava da riješite niz zadataka, ali glavni su sljedeći:

Obrazloženje ekonomske opravdanosti pravca razvoja preduzeća, ciljnih tržišta, sastava i pokazatelja roba i usluga, kao i mesta koje preduzeće može zauzeti na tim tržištima;

Razvijati međusobno povezane proizvodne, marketinške organizacione programe koji osiguravaju postizanje formuliranih ciljeva;

Analizirati raspoloživost proizvodnih resursa, rezerve koje se mogu uključiti, odrediti potreban iznos finansiranja;

Predvidjeti poteškoće i probleme sa kojima će se menadžment i osoblje kompanije morati suočiti u procesu realizacije planiranog projekta;

Da identifikuje snabdevanje kompanije kvalifikovanim osobljem i da raspodeli odgovornosti uz punu odgovornost za učinak;

Procijeniti finansijsku situaciju u skladu sa planovima, realnost ostvarivanja ciljeva uz pomoć sopstvenih sredstava i mogućnost dobijanja kredita sa strane;

Odrediti sastav marketinškog istraživanja o istraživanju tržišta, razvoju kanala distribucije, reklamnim aktivnostima i sl.;

Organizirati sistem za praćenje napretka projekta;

Pripremiti detaljno obrazloženje neophodno za privlačenje investitora za finansiranje projekta.

Svaki zadatak se može riješiti samo zajedno s drugim. Glavni fokus poslovnog plana je koncentracija finansijskih sredstava.

Dakle, poslovni plan nije samo interni dokument kompanije, već se može koristiti i za privlačenje investitora. Da bi se to postiglo, potrebno je argumentirati i opravdati dizajn projekata (prijedloga) koji zahtijevaju ulaganja. Prije nego što riskiraju dio kapitala, investitori moraju biti sigurni u temeljnost dizajna projekta i biti svjesni njegove efikasnosti. Poslovni plan treba da bude dobro pripremljen i osmišljen za percepciju potencijalnih investitora.

Naravno, u svakom slučaju, poslovni plan se mora prilagoditi, jer su uslovi poslovanja kompanije, realizacije određenog projekta, podložni stalnim promjenama. Štaviše, pod uticajem unutrašnjih i eksternih faktora, pravac aktivnosti kompanije se može promeniti. U tom smislu, čak i najpouzdaniji i najdetaljniji plan može izgubiti smisao ako ne odražava tekuće promjene u ekonomskom životu zemlje i tržišta. Zbog toga je potrebno poznavati, vrednovati i razumeti promene koje su u toku, uticaj različitih faktora, nastanak novih uslova za funkcionisanje preduzeća, posledice mogući rizik i odražavaju u poslovnom planu. Ovo omogućava preduzetnicima da zadrže visok stepen verovatnoće poslovnog uspeha.

Cijeli proces planiranja prikazan je na slici (vidi Dodatak 1).

Razmatrajući u ovom poglavlju poslovni plan kao oblik ekonomskog upravljanja, možemo zaključiti da se, u konačnici, poslovni plan može koristiti, prije svega, za upravljanje komercijalnim projektom i upravljanje aktivnostima samog preduzeća. Takav plan pomaže da se opravda ekonomska izvodljivost izbora pravca razvoja preduzeća, da se odrede izvori finansiranja za sprovođenje odabrane strategije, stručni i brojčani sastav osoblja. Izrada poslovnog plana prisiljava preduzetnika da izvrši mukotrpnu i objektivnu analizu sopstvenih aktivnosti, kao da gleda na sebe izvana očima korozivnog stručnjaka, da predvidi probleme i verovatnoću da će naići na njih i, u u skladu s tim, maksimalno mobilizirati. Dobro osmišljen poslovni plan pomaže kompaniji da se razvije, proširi i ojača svoju poziciju na tržištu, dugoročnim planovima njegovog razvoja. Drugo, poslovni plan se koristi za privlačenje investitora i zajmodavaca. Sa ove tačke gledišta, namjera je da se demonstrira koristi za njih od implementacije predloženog projekta. Preduzeća se često suočavaju sa potrebom da privlače sredstva od investitora, koriste kredite i pozajmice, jer njihova sopstvena finansijska sredstva za profitabilno poslovanje obično nisu dovoljna.

2. Izrada poslovnog plana

2.1. Struktura i sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan je ekonomski ispravan analitički dokument koji prikazuje realnost planiranog posla (projekta). S druge strane, poslovni plan djeluje kao sredstvo efektivnog oglašavanja za buduće investitore i partnere. Stoga treba da bude napisan poslovnim jezikom, razumljivim finansijerima, bankarima, poslovnim partnerima. Kvantitativne informacije koje karakterišu delove poslovnog plana treba da budu jasne, koncizne, ali u isto vreme relativno sažete.

Brojni faktori utiču na strukturu poslovnog plana. Prije svega, to se tiče specifičnosti i perspektiva razvoja samog preduzeća za koje se izrađuje biznis plan, kao i tržišnih uslova u kojima kompanija posluje.

Ključne tačke u izradi poslovnog plana su obrazloženje mogućnosti, neophodnosti i obima proizvoda ili usluga kompanije; utvrđivanje konkurentnosti proizvoda na tržištima i tržišnog segmenta za njega; evaluacija kriterijuma za efektivnost preduzeća; potvrđivanje kapitalne adekvatnosti preduzeća i identifikacija mogućih izvora finansiranja. S tim u vezi, izrađuje se poslovni plan za budućnost.

Preporučljivo je izraditi poslovni plan za 3-5 godina: za prvu godinu preporučuje se izračunavanje glavnih pokazatelja po mjesecima, za drugu - po kvartalima; počevši od treće godine, možete se ograničiti na godišnje pokazatelje. Općenito, dužina važenja poslovnog plana zavisi od prirode i obima aktivnosti firme. Glavni uslov za to: rok trajanja poslovnog plana treba da bude dovoljan ili da se završi realizacija planiranog projekta, ili da se dostigne procenjeni proizvodni i marketinški kapacitet, odredi rok povrata uloženih sredstava i njihova isplativost.

Izradi poslovnog plana prethodi ogromna pripremna aktivnost stručnjaka, koja uključuje:

Prikupljanje i analiza informacija o proizvodima koje kompanija namjerava da proizvodi ili već proizvodi;

Prikupljanje i analiza informacija o tržištu za proizvode poduzeća;

Analiza stanja i mogućnosti preduzeća da se takmiči na tržištu i procjena stanja i perspektiva razvoja relevantne grane društvene proizvodnje;

Utvrđivanje potreba i mogućnosti obezbjeđenja preduzeća prostorom, opremom, kadrovima i drugim faktorima proizvodnje;

Proračun potreba za finansijskim sredstvima i određivanje izvora njihovog privlačenja;

Izrada bilansa uspjeha, izvještaja o novčanim tokovima, prognoze bilansa stanja preduzeća, ostalih finansijskih dokumenata;

Određivanje pravca i obima predloženog projekta, proračun njegove efektivnosti;

Izrada organizacijske strukture za upravljanje kompanijom, pravne podrške i plana realizacije projekta;

Rješavanje pitanja procjene rizika i garancija.

Segmenti tržišta koji su posebno važni za preduzeće ili najvažnije konkurente za bliže proučavanje mogu se staviti u poseban deo plana (videti Prilog 2).

Strogo regulisani oblici i strukture biznis plana ne postoje. Odnako, KAKO ppavilo u nem ppedycmatpivayutcya poglavlja kotopyx packpyvayutcya ocnovnaya Ideya i tseli bizneca, xapaktepizyetcya cpetsifika ppodykta ppedppiyatiya i ydovletvopeniya ih potpebnoctey pynka, daetcya Otsenka pynka i yctanavlivaetcya ctpategiya povedeniya fipmy nA oppedelennyx pynochnyx cegmentax, oppedelyaetcya opganizatsionnaya i ppoizvodctvennaya stpyktypa, fopmipyetcya financovy poslovni projekt , uključujući strategiju finansiranja i prijedloge ulaganja.

Uzorak izgleda poslovnog plana može se predstaviti na sljedeći način:

Naslovna strana: naziv preduzeća, prezime rukovodioca preduzeća, adresa, broj telefona i faksa preduzeća.

1. Poslovni koncept (sažetak).

2. Svrha aktivnosti.

4. Opis vrste aktivnosti.

5. Procjena tržišta prodaje.

6. Konkurencija i konkurentsku prednost.

7. Organizaciona struktura menadžmenta.

8. Marketing strategija.

9. Plan proizvodnje.

10. Procjena rizika.

11. Finansijski plan.

Aneksi poslovnom planu.

Naslovna strana odražava naziv preduzeća i sam dokument, kratko i jasno formuliše svrhu poslovnog planiranja, adresu preduzeća i druge detalje, a takođe navodi sastavljača biznis plana, podatke o ispitivanju i odobrenju. Kada planirate da dobijete kredit, navedite naziv banke ili drugi izvor finansiranja. Informacije na naslovnoj strani treba da budu minimalne, ali atraktivne i urednog dizajna.

1. Poslovni koncept (sažetak)

U stvari, koncept je skraćena verzija samog poslovnog plana.

Redoslijed prezentacije koncepta je prilično slobodan, ali mora početi s glavnim ciljem predloženog posla (u pravilu ostvarivanje profita) i svrhom poslovnog plana koji se razvija.

Poslovni koncept (sažetak) se izrađuje na kraju pisanja poslovnog plana, ali je na početku.

Svrha prvog dijela poslovnog plana - rezimea - je da pruži sažet, kratka recenzija poslovni predlog, prikazati svrhu i mogućnosti poslovanja, strategiju za njihovu realizaciju, izglede poslovanja kompanije, predviđene rezultate, moguća prodajna tržišta, konkurentske prednosti kompanije, kompetentnost i profesionalnost menadžerskog tima, potrebne iznos ulaganja.

Ovdje morate pokazati svoje prilično jasne ideje o strukturi i kapacitetu tržišta, duboko poznavanje potrebnih informacija o konkurentima, opravdati mogućnosti prodaje u tržišnim segmentima koje je odabrala kompanija u kojoj namjerava raditi. Jednako je važno uvjeriti sopstvenih zaposlenih i partnera da će strategija koju odabere menadžment kompanije za promociju proizvoda na tržištu i načini ophođenja sa konkurencijom osigurati uspješno pozicioniranje proizvoda i planirane obim prodaje.

Ovaj odeljak obično daje detaljan opis pravca preduzeća, njegovog mesta u tehnološkom lancu proizvodnje finalnog proizvoda, trgovinskih, posredničkih, uslužnih i drugih usluga koje preduzeće pruža, Kratki opis planirane za proizvodnju proizvoda i usluga, metode marketinga.

Važno mjesto zauzima i opća procjena stanja potražnje za ovim proizvodima, za koju se vrši preliminarna analiza situacije na tržištu i perspektiva njene promjene u budućnosti.

Određuje se početak realizacije projekta, period izgradnje (za novo preduzeće), rok za puštanje probnih proizvoda, izlaz preduzeća do projektovanog kapaciteta.

Konačno, zadatak sažetka je da dokaže svrsishodnost upoznavanja s poslovnim planom, skrene pažnju investitora na njega, da jasnu preliminarnu ideju projekta, uvjeri se u njegov značaj i valjanost, zainteresuje investitora i ohrabrite ga da dalje razmotri poslovni plan.

2. Svrha aktivnosti.

Ovaj dio poslovnog plana posvećen je ciljevima poduzetničke aktivnosti, formulisanju strategije kompanije i njenih divizija. Ovdje se uzimaju u obzir najnoviji razvoji na tržištu, najnoviji trendovi i budući izgledi. Da bi to učinili, menadžeri prikupljaju i analiziraju potrebne informacije, što omogućava formiranje, opravdavanje i odobravanje ciljeva kompanije.

Osnovni cilj preduzeća je ostvarivanje profita. Glavni zadaci svake od njegovih strukturnih divizija proizlaze iz opšteg cilja kompanije. Naravno, u procesu poslovnog planiranja, zadaci različitih nivoa su međusobno povezani unutar strukturnih podjela i u cijeloj kompaniji.

3. Karakteristike robe (usluga) koje kompanija proizvodi.

Etot pazdel - Shout od naibolee vazhnyx u mexanizme cozdaniya i fynktsionipovaniya fipmy, poetomy, ppezhde chem nepocpedctvenno pepeyti na pazpabotke i xapaktepictike fynktsionalnyx Omjer Slika deyatelnocti fipmy, ppedppinimatelyu neobxodimo cdelat Polnoe vcectoponnee opicanie vcex tovapov (yclyg) kotopye fipma namepena ppedlagat pokypatelyam (nA pynke) .

Pisanju ove rubrike prethodi značajan preliminarni rad na odabiru roba i usluga koje treba da postanu osnovna djelatnost kompanije. Potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1) koju robu (usluge) preduzeće nudi, njihov opis, karakteristike;

2) vizuelni prikaz uzorka proizvoda (fotografija ili crtež);

3) naziv proizvoda;

4) koje su potrebe (sadašnje i potencijalne) namenjene zadovoljavanju ponuđenih dobara (usluga);

5) da li se ova dobra (usluge) redovno kupuju;

6) da li su ta dobra (usluge) skupe;

7) u kojoj meri ova dobra (usluge) ispunjavaju uslove obavezne standardizacije i sertifikacije;

8) koliko dugo će se ta dobra (usluge) prodavati na tržištu;

9) na kojim tržištima i na koji način se prodaju;

10) zašto će potrošači dati prednost ovim dobrima (uslugama). Šta predstavlja glavnu prednost navodne robe u očima potrošača? Koje su njihove mane?

U tome su oličene sve aktivnosti preduzeća na tržištu. Dakle, glavni dio poslovnog plana zapravo počinje dijelom o detaljnim karakteristikama proizvoda i usluga koje se nude kupcima na tržištu. Zahtijeva i opis forme, estetskog izgleda, fizička i hemijska svojstva materijali od kojih je proizvod napravljen, tehnički nivo, parametri kvaliteta proizvoda, njegova jedinstvena svojstva, ekološka prihvatljivost, sigurnost, lakoća održavanja. Prema ovim parametrima, proizvodi kompanije se upoređuju sa postojećim i razvijenim analozima.

Isti dio poslovnog plana daje informacije o dostupnosti raznih vrsta certifikata za proizvode, zaštiti patentima, licencama, žigovima. Veoma je važno da se proizvodi kompanije karakterišu upravo u smislu određenih prednosti i pogodnosti koje potrošač dobija kupovinom ovih proizvoda.

U istom dijelu prikazana je i organizacija servisa robe, posebno kada je riječ o tehnički složenom proizvodu. Praksa pokazuje da je neophodan uslov za uspeh prodaje robe na konkurentnom tržištu kvalitetna usluga. Mora zadovoljiti zahtjeve tržišta i vrste proizvoda koji se konzumiraju, uzeti u obzir zahtjeve tržišta koji se brzo mijenjaju za potrošačke karakteristike proizvoda i usluga, odnosno biti fleksibilan.

4. Opis vrste aktivnosti.

Karakteristika delatnosti preduzeća je opis vrsta delatnosti koje preduzeće može imati nekoliko: marketing, proizvodnja, finansije, trgovina, usluge, rizično poslovanje itd.

Uprkos prividnoj jednostavnosti sadržaja ovog odjeljka, treba mu posvetiti ozbiljnu pažnju. Za svaki pravac određuju se prioriteti, određuju ciljevi i zadaci, priroda i mehanizam njihovog ostvarivanja, orijentacija na profitabilnost, koja bi trebala biti svojstvena čak i neprofitne organizacije- za njihov opstanak u tržišnim uslovima.

5. Procjena tržišta prodaje.

Poduzetnička firma radi za kupce, stoga je prije proizvodnje proizvoda potrebno identificirati njegove potencijalne kupce, izvršiti analizu tržišta, zbog čega ovaj proizvod treba „odbaciti“.

Proces istraživanja predloženog tržišta za prodaju robe sastoji se od 4 faze:

1) potrebno je utvrditi podatke koji omogućavaju utvrđivanje uslova za proizvodnju i prodaju robe i potencijala budućih konkurenata. U ovom dijelu poslovnog plana preporučljivo je identificirati potencijale mogućih konkurenata koji na ovom tržištu prodaju ovu ili sličnu vrstu proizvoda ili zamjenjive proizvode. Konkurentni mogu biti:

Proizvođači koji proizvode i prodaju ovaj proizvod na „vašem“ tržišnom prostoru;

Trgovci koji kupuju robu unutar i izvan tržišnog prostora i prodaju je na vašem tržištu.

2) potrebno je utvrditi izvore pribavljanja informacija, a to mogu biti:

Vlastito istraživanje;

Lokalne (regionalne, teritorijalne) privredne komore (udruženja preduzetnika) svojih privrednih i trgovačkih udruženja.

3) potrebno je analizirati sljedeće podatke:

Ko, zašto, u kojoj količini, kada će biti spreman da kupi robu (proizvode) u kratkoročnom i dugoročnom periodu;

Koliki je okvirni nivo maloprodajne cijene vlastitih proizvoda u konkurentskom okruženju.

Potrebno je segmentirati tržište, odrediti veličinu i kapacitet tržišta za proizvode kompanije. Potrebno je analizirati koliko brzo će se proizvodi i usluge etablirati na tržištu i opravdati mogućnost njegovog daljeg širenja, kao i glavne faktore koji na to utiču.

6. Konkurencija i konkurentska prednost.

Konkurentnost je relativan koncept, jasno vezan za određeno tržište i vrijeme prodaje. Stoga se mogućnost komercijalno isplative prodaje robe na konkurentnom tržištu može utvrditi samo uporednom procjenom proizvoda ove kompanije sa proizvodima konkurenata. Kreatori poslovnog plana kompanije moraju uzeti u obzir i individualnu nijansu konkurentnosti proizvoda, jer svaki potrošač ima svoje kriterije za procjenu i motiviranje zadovoljenja vlastitih potreba.

Prilikom izrade ovog dijela poslovnog plana preporučljivo je dati odgovore na sljedeća pitanja:

· Da li je oblast delatnosti kompanije nova, koja se brzo menja ili je dugotrajna i nije potvrđena brzim promenama?

· Postoji li mnogo firmi koje nude slične proizvode i usluge, ili ih je ograničen broj u konkurentskoj borbi?

· Koji dio tržišta kontrolišu velike firme? Kakva je dinamika preuzimanja ovih firmi na tržištu?

· Koje su organizacione strukture najčešće u firmama konkurenata?

· Kako stoje konkurentske firme: sa profitom, sa uvođenjem novih modela, sa postprodajnim servisom?

· Kolika je konkurentnost svakog proizvoda na cjelokupnom tržištu i njegovom segmentu?

7. Organizaciona struktura menadžmenta

Osnova strukture organizacije je koordinacija funkcionisanja njenih odjeljenja. Bez veza i njihove stvarne interakcije ne može biti organizovane celine. Preko ovih veza osigurava se koordinacija uloga i aktivnosti dijelova organizacije. Formiranje organizacione strukture menadžmenta kompanije odražava podelu rada koja se u njoj razvija i međuzavisnost poslova koje obavljaju različiti elementi, povezana je sa strateškim izborom, orijentacijom kompanije na određenu grupu potrošača.

Ovaj dio poslovnog plana opravdava formu u kojoj preduzetnik namjerava da obavlja svoj posao: privatno vlasništvo, zadruga, ortačko društvo, akcionarsko društvo, zajedničko ulaganje itd. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke, specifičnost, što ostavlja određeni pečat na proces upravljanja njima. Takođe se napominje da li je ovo preduzeće novoorganizovano ili operativno, uključujući proširenje obima delatnosti, opisan je princip nastanka (nastanak kao rezultat odvajanja, pristupanja). Navodi se datum osnivanja i početka poslovanja preduzeća, raspored rada preduzeća, sezonalnost (ako je delatnost odgovarajuće prirode).

U poslovnom planu potrebno je jasno definisati glavne rukovodeće pozicije u preduzeću, navesti zaposlene koji će zauzimati te pozicije, ko kome odgovara, ko donosi konačne upravljačke odluke, dati kratak opis njihovih poslovnih kvaliteta, naznačiti sposobnost menadžera da se nosi sa svojim dužnostima.

Upravljačke aktivnosti zahtijevaju ne samo dobru organizaciju i raspodjelu odgovornosti, uspostavljen sistem povratnih informacija, već i kompetentnost upravljačkog osoblja. Aktivno utiče na razvoj same organizacione strukture radi rešavanja sadašnjih i budućih proizvodnih problema.

Uspeh kompanije zavisi od vrednosne orijentacije zaposlenih, nivoa znanja, kvalifikacija i svesti osoblja, kao i od moralnih principa njihovog ponašanja.

Nije slučajno da čelnici mnogih kompanija poklanjaju veliku pažnju formiranju korporativne kulture, održavanje tradicije i korporativnih vrijednosti. Stoga se u poslovnom planu preporučuje da se odrazi dijagram strujnog kola menadžment, au nekim slučajevima je korisno navesti sastav administrativnog aparata sa podacima o stepenu obrazovanja, radnom iskustvu, profesionalna dostignuća svima.

Budući da su partneri kompanije, a još više investitori i kreditori, zainteresovani za potpunost informacija, izrađivači poslovnog plana u ovaj odeljak uključuju pododeljak „Osoblje“, koji karakteriše osoblje kompanije, rad menadžment za organizovanje njihovih aktivnosti. Takođe ukazuje na to koji stručnjaci, sa kakvom edukacijom i kvalifikacijama su potrebni kompaniji za uspješnu implementaciju projekta. Ako je moguće, u potpunosti su pokriveni poslovni kvaliteti zaposlenih koji već rade u kompaniji, barem vodećih stručnjaka, kratko biografske informacije sa podacima o njihovim kvalifikacijama, ranijem mjestu rada. Ovo se obično pokaže vrlo korisnim kasnije, ako trebate promijeniti osoblje. Praksa pokazuje da najbolji prinos treba očekivati ​​gdje profesionalni kvalitet i lični interesi zaposlenih ostvaruju se u aktivnostima kompanije. Formiranje kadrova je, općenito, jedinstvena upravljačka funkcija koja zahtijeva dobro poznavanje poslovanja, razumijevanje ljudi, njihove psihologije, interesovanja i sposobnosti.

8. Marketing strategija.

Potreba za ovim dijelom poslovnog plana – marketing plana određena je činjenicom da on postavlja temelje za efektivno upravljanje aktivnosti kompanije i privlačenje partnera, investitora i kreditora za saradnju sa njim.

Ovaj odjeljak formulira strategiju, ciljeve i ciljeve marketinga, opravdava izbor ciljnih tržišnih segmenata, razvija prognozu prodaje, strategiju oglašavanja i promocije proizvoda na tržištu, utvrđuje postupak prodaje i kanale distribucije, ukazuje na ono što treba učiniti , od koga, kada i za šta će za to biti potrebna sredstva. Svi ovi aspekti su međusobno povezani, zbog čega ih je teško razdvojiti. Zahtijevaju sveobuhvatno rješenje, te stoga možete početi razvijati ovu vrstu plana, kako se kaže, sa „bilo jednog kraja“.

Marketinški plan uključuje:

Opšti pristupi formiranju marketinškog plana, ciljevi i njegova strategija u oblasti politike proizvoda i cena, kvaliteta, promocije robe na tržištu, unapređenja prodaje i usluga, informacione politike. Značajno mjesto ovdje zauzima program sveobuhvatnog istraživanja tržišta, koji treba da se sprovede tokom realizacije projekta kako bi se utvrdili zahtjevi tržišta, visina rizika, visina troškova;

Utvrđivanje ukupnog obima i asortimana prodatih proizvoda po periodima realizacije projekta do dostizanja planiranog kapaciteta;

Mjere za poboljšanje robe u cilju produženja njihovog životnog ciklusa, modifikacije proizvoda i usluga, novih područja njihove upotrebe, privlačenja novih grupa potrošača;

Obrazloženje cenovne politike sa opisom faktora koji utiču na njen izbor: tržišni udeo, novost proizvoda, elastičnost potražnje, vreme otplate. Politika cijena, metode određivanja cijena u velikoj mjeri utiču na tržišnu poziciju kompanije;

Planiranje prodaje, uz obezbjeđivanje alternativnih kanala distribucije i načina formiranja potreba kupaca. Plan treba uključiti i izbor posrednika i prodajnih predstavnika, vrijeme početka njihovih aktivnosti vezanih za prodaju proizvoda kompanije, regije njihovog rada.

Marketing plan je izuzetno važan po tome što treba da otkrije namjere menadžmenta kompanije u pogledu šeme distribucije robe, cijena, načina promocije prodaje, organizacije postprodajnog servisa kupaca. kućanskih aparata, roba industrijske svrhe objasnite kako firma namjerava da nastavi u svakoj od ovih oblasti.

Pružanje materijala u ovom dijelu zahtijeva kratkoću i jednostavnost prezentacije kako bi bila razumljiva prilično širokom spektru stručnjaka: od bankara do menadžera kompanija. Problem koji se rešava u ovom delu nije samo formulisanje opšte koncepcije marketinga, već i, ako je moguće, predstavljanje same kompanije u najpovoljnijem svetlu za nju, opravdavanje atraktivnosti ulaganja u nju.

9. Plan proizvodnje.

Plan proizvodnje obuhvata obrazloženje zahtjeva za prostorima i opremom, utvrđivanje potreba za radna snaga(osoblje firme), opis proizvodnih kapaciteta i samog proizvodnog procesa, potreba i implementacija podugovaranja.

Proizvodna djelatnost zahtijeva ne samo jasnu organizaciju, već i njen odraz u poslovnom planu. Ovdje je potrebno odgovoriti na pitanje kako kompanija namjerava proizvoditi svoje proizvode. Ali, karakterizirajući proizvodne aktivnosti, ne preporučuje se revnost u predstavljanju tehničkih detalja, kako ne bi opterećivali proučavanje samog poslovnog plana. Važno je opisati proizvodni proces na način koji svako može razumjeti. U nekim slučajevima može biti zgodno predstaviti proizvodni proces u obliku dijagrama, koji ukazuje na proizvodne cikluse.

U ovoj sekciji potrebno je navesti i podatke o opremi koja se kupuje, zahtjevima za njom, uz obrazloženje stepena obradivosti, pouzdanosti, perioda rada bez održavanja, sigurnosti rada i drugih parametara. Sve ovo treba da se odnosi i na opremu koja je u pogonu i na opremu planiranu za kupovinu ili lizing.

Smeštanje opreme i osoblja u prostorije treba da se vrši u skladu sa zahtevima za njih, što se takođe obično odražava u poslovnom planu. Za različite proizvodne cikluse, ovi zahtjevi mogu biti različiti, u rasponu od lokacije do ergonomskih faktora rada.

Potreba za sirovinama i informacijama o njihovim dobavljačima odražava se u skladu sa planovima proizvodnje. Ovdje je potrebno dati objašnjenja u vezi kontrole kvaliteta proizvodnje.

Pozivajući se na rezultate marketinškog istraživanja, potkrijepljeni su prognostički podaci o važnosti proširenja obima djelatnosti i kalkulacije u pogledu sposobnosti kompanije da poveća proizvodnju, proširi asortiman proizvoda i poboljša kvalitet. Kako još niko nije uspeo da izbegne starenje robe i tehnologije, probleme naučno-istraživačkog rada moraće na ovaj ili onaj način da rešava svaka firma, a ovakva delatnost treba da bude uključena u plan proizvodnje.

Ovaj odeljak ima za cilj da ubedi potencijalne investitore i zajmodavce da je projekat u visokom stepenu spremnosti i da je firma pouzdan klijent.

10. Procjena rizika.

Upravljanje rizikom izdvaja se među najvažnijim dijelovima poslovnog plana. Značaj ovog odeljka objašnjava se činjenicom da investitori i poverioci, drugi partneri žele da znaju sa kakvim problemima, poteškoćama se kompanija može suočiti, kako vlasnik i menadžeri nameravaju da se izvuku iz rizične situacije, koliko su efikasni interni pristupi minimiziranju oštećenja. Iz poznanstva sa razne forme Manifestacija rizika često zavisi od ekonomske i finansijske situacije preduzeća, a ponekad i njegovog postojanja.

Općenito, za različitim oblastima preduzetničku aktivnost karakterišu različiti nivoi i vrste rizika.

Lista rizika je veoma opsežna, vjerovatnoća svake vrste rizika je različita, a iznos gubitaka koji oni mogu uzrokovati nije isti. Dakle, poslovni plan zahteva barem približnu procenu štete preduzeću od najverovatnijih rizika.

Na osnovu rezultata analize uzroka rizičnih situacija izrađuje se program mjera za minimiziranje štete od rizika i utvrđuje visina troškova.

U konačnici, riječ je o procjeni rizika, koja zahtijeva identifikaciju problemskih situacija koje mogu uzrokovati ekonomsku štetu preduzeću, industriji, regionu i državi. Procedure upravljanja rizikom treba da budu usmerene na smanjenje verovatnoće rizičnih situacija. One uključuju sljedeće aktivnosti:

Procjena pouzdanosti glavne proizvodna sredstva preduzeća;

Retrospektivna analiza proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, organizacije i sl., koja pomaže da se identifikuju uzroci kriznih situacija;

Sprovođenje specifičnih mjera kojima se smanjuje vjerovatnoća nastanka izvora nepredviđenih situacija;

Procjena finansijskog rizika, koja vam omogućava da utvrdite ekonomsku štetu kao rezultat nastanka određene nepredviđene situacije.

11. Finansijski plan.

Rezultirajući dio poslovnog plana je finansijski plan. Finansijsko planiranje u preduzeću se sastoji u planiranju svih njegovih prihoda i pravaca trošenja novca kako bi se obezbedio razvoj preduzeća. Obavlja se kroz izradu finansijskih planova – dugoročnih, tekućih, operativnih. Finansijski plan sumira sve prethodne sekcije u smislu troškova i sadrži podatke o projektu finansijski tokovi, veličinu ulaganja, obim prodaje, podatke o izvorima finansiranja i namjeni utrošenih sredstava, rok povrata ulaganja, troškove proizvodnje i distribucije, procenat prihoda i rashoda, korištenje vlastitih i pozajmljenih sredstava. Takođe ukazuje na izvore i uslove otplate duga, uslove isplate dividendi vlasnicima akcija akcionarskih društava.

Rad na poslovnom planu uključuje izradu bilansa stanja koji odražava informacije potrebne za planiranje, analizu rentabilnosti aktivnosti; predviđanje dobiti, potencijala gubitka i procesa novčanog toka, kao i analizu odstupanja od planiranog. Prilikom sastavljanja finansijskog dijela poslovnog plana koriste se statistički, računovodstveni i drugi podaci.

Stoga se finansijski dio može smatrati ključnim u poslovnom planu. Osnovni uslov za finansijski plan je da se ne razlikuje od podataka drugih delova poslovnog plana. Bilo kakve nedosljednosti ovdje su neprihvatljive, mogu ukazivati ​​na nekompetentnost programera, nepoštenost pristupa kako izradi plana tako i samoj poduzetničkoj aktivnosti.

Finansijski plan treba da pruži pouzdane informacije o postignutim i očekivanim rezultatima poslovanja preduzeća, koji će mu doneti određenu dobit. Prema ovim podacima, svoje mišljenje formiraju ne samo stručnjak, već i investitor ili zajmodavac.

Struktura finansijski plan sastoji se od plana prihoda i rashoda, predviđa bilans stanja, prognozu dobiti i gubitka, izvještaj o novčanim tokovima, plan rentabilnosti. Finansijsko planiranje u cjelini treba da se sprovodi stalnim povezivanjem prognoze i stvarnih podataka računovodstvenog sistema. To će vam omogućiti da kontrolišete stepen implementacije planiranog, a samim tim i sistem upravljanja u celini.

Finansijski plan treba da odražava vanjski faktori utiče finansijski pokazatelji preduzeća: dinamika obima prodaje zbog promjene potražnje, cijena sirovina i materijala, mogućeg smanjenja produktivnosti rada itd.

Aneks poslovnog plana

Dodatak obično sadrži takozvanu prateću dokumentaciju koja pomaže u potkrepljivanju određenih dijelova poslovnog plana. U različitim fazama razvoja preduzeća (faza formiranja, održiva aktivnost, promena njegovog pravca) mogu postojati različiti dokumenti, uključujući i one određene specifičnostima delatnosti.

Svaka kompanija odlučuje o ovom pitanju samostalno, ovisno o vlastitom nahođenju i ciljevima planiranja. Najčešći dokumenti uključeni u dodatke:

· tehnički podaci o proizvodima;

Upitnici vodećih zaposlenika;

· organizacione i druge šeme;

· rezultate revizijskih provjera;

· Mišljenja konsultanata i stručnjaka.

· ugovori o osiguranju, zakupu, podugovaranju, nabavci materijala i opreme;

kopije patenata, zaštitni znakovi za proizvode, reklamni izgledi;

Testovi koji određuju kvalitetu robe;

· pravni dokumenti u vezi sa osnivanjem i aktivnostima firme;

potrebne statistike.

Mnogi zapadni autori obraćaju pažnju na dizajn poslovnog plana. Kvalitet papira, štampa, fascikla, fiksiranje tabaka - izgled može ostaviti određeni utisak na čitaoca dokumenata. Besprijekorno napisan dokument bez grešaka treba da odiše povjerenjem i kredibilnošću.

2.2 Glavni problemi u izradi poslovnog plana

Može li se uopće bez poslovnog plana pri pokretanju novog posla? Naravno da možete. Niti jedan pravni dokument još ne utvrđuje obavezu pripreme takvog obrazloženja.

Strana praksa i još malo iskustva domaćih preduzeća pokazuju da nas sam život tjera da pravimo poslovne planove. Bez toga je praktično nemoguće osigurati finansijsku stabilnost preduzeća u uslovima kada mnogi finansijski problemi ekonomskog razvoja još nisu riješeni u Rusiji.

Preduzetnik koji zanemari sastavljanje poslovnog plana ispada nespreman za neuspjehe koje ga čekaju na putu ka uspjehu i obično krene mahnito. I češće nego ne završi tužno.

Poetomy lychshe ne pozhalet vpemeni (necmotpya nA verily chto za kpypnogo ppoekta pazpabotka biznec - Planá mozhet ppodolzhatcya do 200 chacov bolee) i zanyatcya coctavleniem biznec voSków pazpabotka mnogaâ pazpabotka.

Istraživanja stručnjaka pokazuju da su glavni problemi za preduzetnike pri izradi poslovnog plana najčešće:

Nestručnost (više od 40% neuspjeha), tj. nemogućnost poslovanja iz fizičkih, moralnih ili intelektualnih razloga;

Nedostatak menadžerskog iskustva (15-17% neuspjeha) - osoba nikada prije nije organizirala rad barem najmanje grupe ljudi i ne obezbjeđuje ga stvarno;

Nexvatka zhiznennogo opyta i znany (15-17% neydach) - ppedppinimatel znaet tolko Shout acpekt cvoey bydyschey deyatelnocti (obychno cobctvenno ppoizvodctvenny), Nr malo ocvedomlen, nappimovaniya i kao finansijska karta u voppocaxip;

Praksa izrade poslovnog plana u Rusiji još nije dobila potrebnu distribuciju. To je zbog postojanosti brojnih problema.

Prvo, nisu svi preduzetnici bili prožeti razumevanjem značaja ovog dokumenta za efikasno funkcionisanje kompanije.

U mnogim od njih, menadžeri se još uvijek radije oslanjaju na svoju intuiciju, svoje iskustvo, u najboljem slučaju nudeći kratku studiju izvodljivosti kao alternativu.

Drugo, teškoća je u dobijanju potrebnih informacija, njihova nepouzdanost i nedostatak iskustva među preduzećima u nezavisnom sprovođenju istraživanja tržišta.

Treće, ne postoje vještine planiranja aktivnosti preduzeća.

četvrto, rusko zakonodavstvo ne predviđa obavezu za preduzetnike da izrade biznis plan, što ih ne podstiče da koriste ovaj dokument, koji je nov za većinu ruskih kompanija, u svojim praktičnim aktivnostima.

Peto, trenutna investiciona klima u Rusiji značajno komplikuje procedure za izradu poslovnih planova.

Uzimajući u obzir pitanja izrade poslovnog plana u ovom poglavlju, možemo zaključiti da biznis plan nema strogo regulisan sadržaj i strukturu, a prilikom njegove izrade treba obratiti pažnju na sledeće uslove:

1. Poslovni plan mora biti profesionalan. Po sadržaju, spoljašnjem izgledu, oni ocjenjuju kompetentnost preduzetnika koji je izradio biznis plan. Ovaj dokument treba da bude jednostavan, razumljiv i pristupačan za upotrebu.

2. Poslovni plan treba podijeliti na poglavlja. Treba ga izraditi tako da svaki investitor može lako pronaći dijelove, dijelove, zanimljivosti u planu. U tu svrhu potrebno je obezbijediti funkcionalnu podjelu svakog poglavlja. Za potpuniju i vizualnu percepciju informacija preporučuje se korištenje tablica, grafikona, dijagrama, grafikona.

3. Trebalo bi da angažujete objektivnu procenu poslovnog plana. Prije svega, potrebno je sa tim upoznati sve članove poslovnog tima. Byxgalter ili Ch. Računovođa mora pažljivo provjeriti sve finansijske izvještaje. Ako je moguće zaključiti poslovni plan, to mora učiniti revizor. Drugim riječima, nijedan potencijalni investitor ne smije otkriti grešku u poslovnom planu.

3. Zatvoreno akcionarsko društvo "Belgorodraznobyt"

3. 1 Kratak opis preduzeća

Udruženje "Belgorodraznobyt" osnovano je 1976. godine. na adresi grada Belgoroda, ul. m. B 1997 Udruženje je transformisano u CJSC Belgorodraznobyt. Preduzeće je zatvoreno akcionarsko društvo i ima pravo da svoje akcije raspodeli samo među svojim akcionarima. Preduzeće je pravno lice. Ovlašteni kapital kompanije je 1045 hiljada rubalja, objavljene akcije su 1045 otvorenih akcija. Nominalna vrijednost dionica je 1000 rubalja. svaki. Nije predviđena emisija dodatnih dionica.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem je skup međusobno povezanih organa upravljanja koji obezbeđuju efikasan rad preduzeća. Organizaciona struktura CJSC ima minimalan broj veza. jer preduzeće je malo i broj zaposlenih je 29 ljudi:

1. Administrativno i rukovodno osoblje - 5 ljudi.

2. Junior servisno osoblje - 6 osoba.

3. Radnici - 18 ljudi.

Prema prirodi radnih funkcija razlikuju se radnici i namještenici.

Radnici pružaju usluge domaćinstva stanovništvu, industrijske prirode. U sastavu radnika izdvajaju se glavno i mlađe uslužno osoblje. Zaposleni organizuju aktivnosti ljudi, upravljaju proizvodnim, administrativnim, ekonomskim, računovodstvenim i finansijskim funkcijama. Opšte upravljanje preduzećem vrši generalni direktor.

CJSC "Belgorodraznobyt" radi u skladu sa statutom, koji je registrovan odlukom načelnika gradske uprave Belgoroda br. 788 od 25.04.94. Statut društva je osnivački dokument društva. Uslovi statuta društva su obavezni za izvršenje od strane svih organa društva i njegovih akcionara (vidi Prilog 3).

Statutom društva utvrđena su ograničenja za broj akcija u vlasništvu jednog akcionara: najviše 20% akcija s pravom glasa. Izmjene i dopune statuta društva ili usvajanje statuta u novom izdanju vrše se odlukom skupštine akcionara. Osnivači društva su akcionari. Društvo snosi odgovornost za svoje obaveze samo u granicama svoje imovine. Akcionari snose rizik u granicama svog doprinosa (paket akcija koji poseduju).

3. 2 Ciljevi, ciljevi i proizvodi koje proizvodi preduzeće

Osnovni cilj kompanije je ostvarivanje profita zahvaljujući kvalitativnom unapređenju usluga domaćinstva za stanovništvo, maksimalnom zadovoljenju potrošnje i uticaja.

Glavni zadaci društva su:

1. Kupovina, skladištenje i prodaja robe široke potrošnje.

2. Sprovođenje mjera za proširenje proizvodnih i trgovinskih aktivnosti.

3. Pružanje usluga u domaćinstvu stanovništvu.

4. Učešće na sajmovima za veleprodaju robe.

5. Obavljanje trgovačkih i posredničkih i komercijalnih aktivnosti. Obavljanje poslova sa maloprodajnim preduzećima na osnovu ugovora.

6. Obavljanje transakcija i drugih pravnih akata kupoprodaje, zamjene, ugovora i sl. u Ruskoj Federaciji i inostranstvu.

7. Preduzeće ima građanska prava i snosi obaveze neophodne za obavljanje bilo koje vrste delatnosti koja nije zakonom zabranjena.

8. Određenim vrstama delatnosti, čiji je spisak utvrđen zakonom, preduzeće se može baviti samo na osnovu posebne dozvole (licence).

U cilju obavljanja poslova u interesu akcionara, društvo ima pravo:

Cozdavat filialy i otkpyvat ppedctavitelctva nA teppitopii pf i za ee pedelami c coblyudeniem tpebovany deyctvyyuschego zakonodatelctva pf, a takzhe zakonodatelctv gocydapctv CHG i cootvetctvyyuschix gocydapctv CHG i cootvetctvyyuschix gocydapctv i cootvetctvyyuschix gocydapctv i cootvetctvyyuschix u zakonodactvyyuschix gocydactavix natvniactvyyuschix i zakonodactavix

Izgradnja, sticanje vlasništva i iznajmljivanje, izdavanje zgrada, objekata i prostorija;

Nabavka i prodaja proizvoda preduzeća, organizacija i stranih firmi;

Samostalno planirajte svoje aktivnosti i perspektive razvoja;

Svoje finansijske aktivnosti obavlja po osnovu bezgotovinskog i gotovinskog plaćanja;

Otvorite sopstvene devizne račune na teritoriji Ruske Federacije iu inostranstvu;

Komandna lica koja obavljaju poslove po instrukcijama "Kompanije" kako na teritoriji Ruske Federacije tako iu inostranstvu;

* koristiti poštansku, telefonsku, telefaks komunikaciju;

Organizirati turistička putovanja kako na teritoriji Ruske Federacije, tako iu inozemstvo;

Organizirati proizvodnju robe široke potrošnje;

Društvo ima pravo izdavanja obveznica na osnovu posebno izrađenih odredbi o obvezničkim kreditima;

* Društvo ima pravo da izvrši konverziju hartija od vrednosti, pravilnik o konverziji izrađuje i odobrava skupština akcionara.

Društvo ima pravo, odlukom skupštine, konsolidovati i podijeliti plasirane akcije.

Glavne vrste proizvedenih proizvoda u preduzeću su:

1. foto usluge;

2. usluge ishrane;

3. proizvodnja i popravka proizvoda od plemenitih metala;

4. popravka obuće;

5. popravka satova;

6. popravka kućnih aparata;

7. okazanie kommepcheckix i cnabzhenchecko- cbytovyx, infopmatsionnyx pocpednicheckix yclyg ppedppiyatiyam bytovogo obclyzhivaniya vcex fopm cobctvennocti, chactnym litcvnnocti, chactnym litcvnnocti, chactnym litcvnnocti, chactnym litcvnnocti, chactnym lit.

8. Regeneracija otpada koji sadrži srebro (film, fiksator).

Glavni faktor koji određuje lice preduzeća je eksterno okruženje. Zavisnost od spoljašnjeg okruženja je van kontrole menadžmenta. CJSC "Belgorodraznobyt" komunicira sa vanjskim okruženjem, prilagođava mu se kako bi primio resurse i pronašao potrošače za svoje proizvode.

Otvaraju se nove radionice za popravku obuće u našem gradu, fotografije. trgovačke kompanije, a sve su to konkurenti CJSC. Stoga je kvalitetno ispunjavanje narudžbi stanovništva ogledalo rada preduzeća, u kojem se objektivno odražava nivo primijenjene opreme i tehnologije upravljanja. Primarni zadatak administracije i cjelokupnog tima je da u potpunosti doprinese rješavanju opštih zadataka preduzeća i zadovoljavanju vitalnih potreba radnika po ovom osnovu. Kvalitet proizvedenih proizvoda i usluga je tražen među stanovništvom. Kao rezultat finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća u 2000. godini ostvaren je visok profit.

Tabela 1

Tehničko-ekonomski pokazatelji aktivnosti CJSC "Belgorodraznobyt"

Zaključak.

Prema proračunima u tabeli, vidimo da su se praktično svi pokazatelji povećali od 1999. do 2000. godine, tj. apsolutno odstupanje je pozitivno, a u procentima najniže odstupanje je 10,3%. Ukupan prosječan broj zaposlenih je povećan zbog povećanja broja radnika. Osim toga, profitabilnost proizvoda smanjena je za 0,01, jer 1999. godine iznosio je 1,12, a 2000. godine 1,11. Uprkos tome, dobit je dosta porasla, njen rast je bio 135%, tj. 1999. godine iznosio je 57 hiljada. pyb., au 2000. godini - 134 hiljade. pyb., dakle, odstupanje iznosi 77 hiljada rubalja. pyb.

Na to su uticali faktori rasta radnika od 12,5%, a takođe je u većoj meri uticao rast troškova proizvodnje i rast prodatih proizvoda. U 2000. godini su porasli za 68%. Rezultati ekonomske aktivnosti nisu mogli a da ne utiču na finansijsko stanje preduzeća.

Financovoe coctoyanie xozyayctvyyuschego cybekta - IT xapaktepictika ego financovoy konkypentocpocobnocti (.. T e platezhocpocobnocti, kpeditocpocob-nocti) icpolzovanie financovyx pecypcov i kapitala, vypolnecznictvoy pecypcov i kapitala, vypolnecznictv pecypcov i kapitala, vypolnecznictvoy pedozmiiiatv. Izvori informacija za analizu finansijskog stanja su bilans stanja i njegovi prilozi, statističko i operativno izvještavanje.

Analiza finansijskog stanja preduzeća počinje analizom stanja njegove imovine. U toku analize potrebno je utvrditi koje su promjene nastale u sastavu imovine, u njenoj strukturi i izvorima; utvrđuje odnos pojedinačnih stavki sredstva i obaveze u ukupnoj nabavnoj vrednosti imovine; utvrditi promjenu specifičnih pondera u odnosu na prethodnu godinu; utvrdi razloge za njihove promjene; procijeniti racionalnost formiranja imovine i njenih izvora. Za potrebe analize sastavit ćemo tabelu.

3. 3 Analiza finansijskog položaja preduzeća

U uslovima razvoja tržišnih odnosa, računovodstvo postaje jedna od najvažnijih oblasti. On utiče na ekonomsku aktivnost preduzeća i određuje njegovu finansijsku strategiju.

U računovodstvenim dokumentima, sve operacije koje preduzeće obavlja jasno su, potpuno i blagovremeno prikazane. Posebna pažnja posvećena je izradi godišnjeg izvještaja. Godišnji izvještaj se smatra dokumentom koji korisnicima omogućava procjenu stvarnih promjena u finansijskom položaju organizacije za godinu. Sastav godišnjih finansijskih izvještaja uključuje:

1) bilans stanja

2) bilans uspjeha (obrazac br. 2)

3) izvještaj o kretanju kapitala

4) izvještaj o kretanju sredstava (obrazac br. 4)

5) prijava na bilans

6) objašnjenje

7) specijalizovani obrasci računovodstvenih izveštaja.

Na osnovu ovih statističkih i računovodstvenih izvještaja analiziraćemo proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća i njegov finansijski položaj u ovom trenutku.

tabela 2

Dinamika sastava i strukture izvora sredstava

CJSC "Belgorodraznobyt" za 1999-2000

Zaključak.

Prema proračunima iz tabele, jasno je da preduzeće nema gubitke. U bilansnoj aktivi stalna imovina u 1999. godini iznosila je 271, au 2000. godini 250, tj. smanjeni su za 21, a od valute bilansa iznosi 21%. Do smanjenja dugotrajne imovine došlo je zbog smanjenja osnovnih sredstava preduzeća.

Obrtna sredstva u 2000. godini iznosila su 343, što je za 184 više u odnosu na 1999. godinu, tj. povećan za 21%. Do povećanja je došlo zbog značajnog povećanja novčanih sredstava kompanije, koja su do 2000. godine porasla za 14,8%.

Na strani pasive bilansa stanja, izvori kapitala u 2000. godini su manji od 11 nego u 1999. godini, tj. smanjen za 21%. Ali istovremeno, pozajmljena sredstva u 2000. godini iznosila su 225, što je za 152 više u odnosu na 1999. godinu, a ovo smanjenje iznosilo je 21% u odnosu na valutu bilansa.

Zatim razmatramo strukturu formiranja finansija CJSC "Belgorod-raznobyt". U tu svrhu ćemo sastaviti posebnu tabelu.

Formiranje finansijskih propisa

CJSC "Belgorodraznobyt"

Racionalna struktura formiranja finansija preduzeća je takva struktura, kada je glavni kapital u potpunosti podržan sopstvenim izvorima sredstava.

Zaključak.

Proračuni ove tabele nam govore da je struktura formiranja finansija ovog preduzeća racionalna. Pošto je glavni kapital pozitivan, tj. u potpunosti je podržan sopstvenim izvorima sredstava. Takođe je jasno da su i 1999. i 2000. godine pokazatelji finansijskih sredstava zadržani na istom nivou, tj. praktički više nema promjena.

Jedan od pokazatelja koji karakteriše finansijsko stanje preduzeća je njegova platežna sposobnost, odnosno sposobnost preduzeća da blagovremeno iu potpunosti izmiruje svoje obaveze plaćanja. Dakle, solventno preduzeće je preduzeće čija su obrtna sredstva veća od spoljnih obaveza.

Analiza solventnosti je neophodna ne samo za preduzeće u svrhu procjene i predviđanja finansijskih aktivnosti, već i za eksterne investitore. Za procjenu solventnosti ZAO Belgorodraznobyt koriste se podaci računovodstvenog bilansa stanja. Radi pojednostavljenja analize, relevantni podaci se unose u tabelu.

Procjena solventnosti CJSC "Belgorodraznobyt"

Zaključak.

Proračuni u tabeli pokazuju da je solventnost CJSC "Belgorodraz-nobyt" normalna, tj. preduzeće je solventno. Ovo je jasno vidljivo zbog godine u 1999. Izračunajte 159, a u 2000g-343, što je 1999g NA 184. DRAVE PPEDPRITING 2000. CATFUL CONTALLY 225, TAMO NAUČITE 1999. DOBILA 1999. DOBILA NA 1520 eksternih, 15120. i to je više nego 1999. godine za 32.

Kratkoročnu solventnost preduzeća karakteriše likvidnost, drugim rečima, preduzeće se smatra likvidnim ako je u stanju da izmiri svoje kratkoročne obaveze, da deluje. Likvidnost imovine preduzeća karakteriše prisustvo likvidnih sredstava u preduzeću, kao što su gotovina, hartije od vrednosti, koje se lako mogu preneti u gotovinu.

Preduzeće se smatra likvidnim ako je njegova obrtna imovina veća ili jednaka kratkoročnom dugu. Što je ovaj višak veći, to je preduzeće likvidnije. Za preliminarnu procenu likvidnosti preduzeća koriste se podaci iz bilansa stanja. Podaci se ogledaju u odjeljcima 2 i 3 bilansne aktive, karakterišu vrijednost obrtne imovine na početku i na kraju izvještajne godine. Podaci o kratkoročnim obavezama preduzeća nalaze se u odeljku 1 pasivne strane bilansa stanja - neto.

Ppedppiyatie može biti u tečnom ili manjem bolshey ctepeni, pockolky in coctav tekyschix aktivov vxodyat paznopodnye obopotnye cpedctva, cpedi kotopyx imeyutcya KAKO legkopealizyemye tak i tpydnopealizyemye za pogasheniya zadoliz vhennesh.

Za procjenu likvidnosti koristi se sljedeći sistem indikatora. Proračuni se unose u tabelu.

Tabela 5

Izračunavanje indikatora likvidnosti CJSC Belgorodraznobyt

Zaključak.

Proračuni ove tabele pokazuju da je koeficijent apsolutne likvidnosti za 2000. godinu 0,5, što znači da je preduzeće u mogućnosti da otplati svoj tekući dug. Korigovani koeficijent likvidnosti za 2000. godinu je 0,7, što znači manje od potrebnog, tj. preduzeće na teret raspoloživih sredstava i očekivanih prihoda nije u mogućnosti da izmiruje tekuće obaveze. Ukupan koeficijent pokrića u 2000. godini iznosi 1,52, pozitivan je, što znači da obrtna sredstva preduzeća pokrivaju kratkoročne obaveze.

Obrtni kapital u 2000. godini iznosi 118, takođe je pozitivan, što znači da obrtna sredstva premašuju kratkoročne obaveze. Koeficijent manevarske sposobnosti iznosio je 0,32 za 2000. godinu, što ukazuje da je preduzeće u mogućnosti da ulaže sopstvena sredstva u najmobilnija sredstva.

U ycloviyax pynochnoy ekonomiki xozyayctvovaniya deyatelnoct lyubogo xozyayctvennogo cybekta i ego pazvitiya zavicyat Od ictochnikov cpedctv varijabla procesa, u naxodyaschixcya ego obopote, zaista zatvemnyx proces c cob. Da bi se obezbijedila finansijska stabilnost, potrebno je stvoriti rezervu izvora vlastitih sredstava.

Finansijsku stabilnost preduzeća karakteriše:

Koeficijent finansijske nezavisnosti, koji se izračunava kao odnos izvora sopstvenog kapitala i bilansne valute.

1999 357:430 = 0,83

2000 368: 593 = 0,62

Koeficijent finansiranja se definiše kao odnos izvora sopstvenog kapitala i pozajmljenih sredstava.

1999 357:73 = 4,9

2000 368:225 = 1,6

Koeficijent zavisnosti od eksternih obaveza definisan je kao odnos pozajmljenih sredstava i izvora sopstvenih sredstava.

1999 73:357 = 0,2

2000 225:368 = 0,6

Iz ovih proračuna zaključujemo:

Koeficijent finansijske nezavisnosti za 2000. godinu iznosi 0,62, što je više od 0,6, što ukazuje da je preduzeće finansijski nezavisno.

Omjer finansiranja također pokazuje pozitivne rezultate, jer mora biti veći od 1, a 2000. je jednak 1,6.

Koeficijent zavisnosti od eksternih obaveza trebao bi biti manji od 1, a to su pokazali proračuni za 2000. godinu i ovaj koeficijent je jednak 0,6.

Zaključak

Kao rezultat studije na temu "Poslovno planiranje" može se izvući niz zaključaka:

1. Svaki proizvođač je suočen sa izborom: šta, kako i za koga da proizvodi, ko i šta treba da radi. Ovo poslednje je povezano sa organizacijom upravljanja aktivnostima kompanije. U svakom preduzeću nastoje da organizuju interakciju između različitih odeljenja na način da proces proizvodnje tako da svaki zaposleni može da radi svoj posao sa najvećom efikasnošću. Istovremeno, u svojim aktivnostima, preduzeće se suočava sa brojnim problemima: ograničenim resursima, nedostacima u proizvodnji i prodaji proizvoda i usluga itd. Kao rezultat toga, vrlo hitno se postavilo pitanje o potrebi formiranja tržišnog mehanizma za upravljanje aktivnostima preduzeća, ovladavajući odgovarajućim alatom za planiranje unutar kompanije. Planiranje je sastavni deo delatnosti svakog poslovnog preduzeća, bez obzira na organizaciono-pravni oblik vlasništva i veličinu preduzeća.

2. Svjetsko iskustvo sugerira da kao univerzalni alat Planiranje unutar kompanije, preporučljivo je koristiti takav novi dokument za ruski sistem upravljanja kao poslovni plan. Za razliku od studije izvodljivosti, poslovni plan, kako pokazuje prva iskustva njegove primjene u upravljanju ruskim kompanijama, pokriva gotovo sve probleme sa kojima se privredni subjekt suočava na tržištu, pomaže menadžerima u razvoju i odabiru najbolje opcije upravljačke odluke.

3. Uloga poslovnog plana u planiranju unutar kompanije:

Koristi se za razvoj koncepta i strategije kompanije, vrednovanje njenih različitih aspekata: marketing, finansije, proizvodnja;

Omogućava menadžerima da procijene stvarne rezultate aktivnosti kompanije za određeni period, identifikuju i analiziraju odstupanja od plana, odrede obećavajuće pravce njegovog razvoja;

To je glavni dokument za potencijalne investitore i kreditore, sredstvo za privlačenje ili pronalaženje dodatnih finansijskih sredstava. Kao što je već naglašeno, većina investitora i kreditora neće ulagati u projekte bez upoznavanja sa poslovnim planom preduzeća.

4. Biznec- plan obobschaet analiz vozmozhnoctey za nachala ili pacshipeniya bizneca in kakoy - libo konkpetnoy cityatsii i daet chetkoe ppedctavlenie kakim obpazom mozhno icpolzovat ovi vozmozhnocti i tem camym from bottom ctepen picka vozmozhnogo Chetko pazpabotanny biznec plan-c neobxodimymi pacchetami, obocnovaniyami pomogaet ppedppinimatelyu pazobpatcya in pepcpektivax cvoego dela, ppedvidet vozmozhnye Change The ppoblemy i in bydyschem, kontpolipovat, kontpolipovat, tekyschie tekyschie ot opepatsie pepeacye, c opepatsie pepacii. Izradu kompletnog poslovnog plana, koji predstavlja perspektivu kreiranja ili proširenja projekta, treba da prati naučno predviđanje.

5. Poslovni plan sa većom snagom može uticati na smanjenje rizika ako se izradi uz lično učešće samog preduzetnika. OH KAKO bi modelipyet ​​At Process cvoey bydyschey deyatelnocti, intyitivno oschyschaet vce za i ppotiv, ppovepyaet na xody pazpabotki biznec- Planá coctoyatelnoct cvoey zadymki, gotovnoct necti pazymny zadymki, gotovnoct necti pazymny zadymki, gotovnoct necti pazymny zadymki, gotovnoct necti pazymny zadymki, gotovnoct necti pazymny zadymki, cpottacovitnye zapatyetchit e pazymny zapati, cpotacovitnye zapatiyetchit e pacovitnyt, cpottacovitnyt zapatiyet i pazpabotki biznec i konačni rezultati.

6. S tim u vezi, od velike je važnosti struktura poslovnog plana, koji logično treba da poveže sve elemente unutarkompanijskog planiranja, da obuhvati sve aspekte aktivnosti privrednog subjekta, karakteriše stanje i izglede za razvoj privrede. kompanije, daju vizuelni prikaz finansijskih rezultata njenih aktivnosti za bližu budućnost i za daljnu perspektivu.

Naravno, sastav sekcija i struktura poslovnog plana mogu se prilagođavati u zavisnosti od postavljenih zadataka, promena u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća.

Spisak korištenih izvora

1. Balašov V.V., Godin V.V., Raichenko A.V. Tezaurus tržišne ekonomije i menadžmenta. / GAU - M., 1997.

2. Poslovni plan investicionog projekta: Domaća i strana iskustva: Savremena praksa i dokumentacija. Udžbenik-vježba. dodatak / Ispod ukupno. ed. V.M.Popova. Ed. 4th. M.: Finansije i statistika, 1997.

3. Poslovni plan. / Kurakov L.P., Lyapunov S.I., Mingazov H.Kh., Popov V.M. Ed. 2nd. Ch. Strani i domaće iskustvo. M.: Finansije i statistika, 1999.

4. Gorfinkel V.Ya., Shvandar B.A. Kypc Entrepreneurship. - M.: Yuniti, 1997.

5. Goremykin V.A., Bogomolov A.Yu. Planiranje poslovanja preduzeća: Metodski dodatak / Inst. ekonomija veze. M.: INFRA - M, 1997

6. David G. Bangs. Vodič za poslovni plan. Serija "Marketing i menadžment u inostranstvu" / Per. sa engleskog. - M.: Finpress, 1998.

7. Lapysta M.G., Porshnev A.G., Starostin Yu.L., Skamay L.G. Preduzetništvo. - M.: INFPA-M, 2000.

8. Lazarev A.V. Poslovno planiranje kao oblik ekonomskog upravljanja. - M.: Prethodno, 2000.

9. Lileeva B.A., Pitelev B.A. Poslovni plan. IKK "DeKA" Hoy-Xay - M. : Centar, 2000.

10. Mamedov O.Yu. Moderna ekonomija. - Postov na Donu: Feniks, 1999.

11. Safronov H.A. Ekonomija preduzeća. - M.: Pravnik, 1998.

12. Utkin E.A. Poslovni plan. Organizacija i planiranje poduzetničke djelatnosti. - M.: Udruženje autora i izdavača "Tandem". EKMOS, 1998.

13. Finansije u upravljanju preduzećima. - M.: Finansije i statistika, 1999.

14. Chernyak V.Z. Procjena vrijednosti poslovanja. - M.: Finansije i statistika, 1998.

DODATAK 1

Aneks 2

Aneks 3

Glavni dokumenti CJSC "Belgopodraznobyt"

1. Statut preduzeća.

2. Ugovor o osnivanju.

3. Dokumenti o registraciji preduzeća.

4. Dokumenti o licenciranju djelatnosti preduzeća.

5. Registri dioničara.

6. Protokoli generalne skupštine dioničari.

7. Osoblje.

8. Propisi, uputstva o pravima i obavezama službenika.

9. Nalozi za osnovne aktivnosti.

10. Nalozi za osoblje.

11. Bilansi stanja i izvještaji (mjesečni, tromjesečni, godišnji).

12. Poreski izvještaji.

13. Lični računi od plate radnici.

1. Teorijske osnove poslovanja

2. Suština i značaj poslovnog planiranja u menadžmentu preduzeća

3. Organizacija procesa poslovnog planiranja u preduzeću

4. 4. Uloga, praksa i neiskorištene mogućnosti poslovnog planiranja u Ruskoj Federaciji

Riječ "posao"(sa engleskog. posao) označava svako zanimanje, posao koji donosi prihod. Čovek koji radi posao, je biznismen (iz engleskog. biznismen), tj. biznismen, trgovac, preduzetnik. U novim ekonomskim priručnicima, poslovanje je privredna aktivnost subjekta u tržišnoj privredi, usmjerena na ostvarivanje dobiti stvaranjem i prodajom određenih proizvoda (roba, radova, usluga). Takođe koncept "posao" može se smatrati sinonimom za koncept "preduzetništvo". Preduzetnička djelatnost, preduzetništvo je inicijativna samostalna djelatnost građana i njihovih udruženja, usmjerena na sticanje dobiti, koju građani obavljaju na vlastitu odgovornost i imovinsku odgovornost u granicama utvrđenim organizaciono-pravnim oblikom preduzeća.

dakle, posao je djelatnost koja ostvaruje prihode građana koji posjeduju imovinu. osim toga, posao- ovo je takođe skup odnosa između svih njegovih učesnika, formiranje tima istomišljenika u cilju generisanja prihoda, profita, razvoja kompanije, preduzeća, organizacije.

Sljedeće grupe ljudi djeluju kao poslovni učesnici:

1) zapravo preduzetnici, odnosno lica koja obavljaju inicijativne aktivnosti na sopstvenu odgovornost, pod svojom ekonomskom i zakonskom odgovornošću, kao i grupe preduzetnika. Poslovni interes poslovnih učesnika prve grupe – ostvarivanje prihoda – ostvaruje se proizvodnjom i prodajom proizvoda. U toku svojih aktivnosti stupaju u poslovne odnose, kao i odnose sa drugim poslovnim učesnicima, formirajući na kraju sferu preduzetničkog poslovanja. Ovo posljednje uključuje tri komponente: proizvodnju, trgovinu (trgovinu) i komercijalno posredovanje.

Posao se ne može svesti na trgovinu (trgovinu) i komercijalno posredovanje. Biznis je, prije svega, proizvodnja, koja je osnova svake ekonomije;

2) individualni i kolektivni potrošači proizvoda, koje nude poduzetnici, kao i grupe potrošača koje formiraju svoje sindikate, udruženja itd.

Poslovni interes poslovnih učesnika ove grupe je nabavka roba i usluga. Realizuje se kroz uspostavljanje kontakata sa proizvođačima i prodavcima proizvoda na osnovu obostrane koristi. Ako je za poduzetnike korist prihod, onda je za potrošače proizvod ili usluga koja zadovoljava njihove potrebe. Ostvarujući svoje interese potrošača, ova grupa poslovnih učesnika formira sferu potrošačkog poslovanja;

3) radnici koji se bave radnom djelatnošću angažovani, ugovoreni ili na drugi način, kao i njihovi sindikati. Poslovni interes učesnika u poslovanju treće grupe - ostvarivanje prihoda - ostvaruje se radom u firmi, organizaciji, preduzeću. Ako je za preduzetnike korist u transakcijama konačni prihod kompanije, onda je to za zaposlene lični prihod ostvaren kao rezultat obavljenog posla. Ostvarujući svoje interese, ova grupa učesnika formira sferu radnog poslovanja;

4) državni organi, ustanove i organizacije, kada djeluju kao direktni učesnici u transakcijama. Riječ je o davanju državnih naloga preduzetnicima, određivanju cijena, sastavu i obimu pogodnosti za njihovu realizaciju itd. U takvim slučajevima državni organi su ravnopravni partneri ostalim učesnicima u poslovanju. Poslovni interes učesnika ove grupe je realizacija državnih programa (naučno-tehničkih, naučno-industrijskih, društvenih i dr.) kako bi se zadovoljile potrebe kako države u cjelini, tako i svih njenih građana. Princip obostrane koristi u takvim transakcijama je sljedeći. Firme su stimulisane od strane države da učestvuju u ovim programima, a država dobija priliku da ih implementira u praksi, formirajući na kraju sferu državnog poslovanja.

Poslovanje kao sistem je fenomen koji ima četiri svojstva – svrsishodnost, integritet, nedoslednost i aktivnost.

Ekspeditivnost znači da biznis svakom elementu unutar sebe daje racionalan fokus na principu koji ove elemente objedinjuje – ostvarivanje prihoda, profita. Najviši ciljevi poslovanja obično proizlaze iz zahtjeva tzv. zakona slobodne konkurencije. Viši ciljevi se, zauzvrat, dijele na konkretnije ciljeve, koji djeluju kao sredstvo za postizanje prvih. Integritet znači da poslovanje prožima sve oblasti, sektore, teritorije i elemente privrede u onoj mjeri u kojoj je to neophodno za potpuno ostvarenje svog najvišeg cilja – povećanja profita. Drugim riječima, biznis treba slobodno da prodire u one oblasti koje su mu u datim uslovima vitalne. Zabrane i ograničenja treba držati na razumnom nivou. Biznis se ne može zamisliti bez njegovog okruženja i glavnih elemenata, koji uključuju menadžment, marketing, finansijski sistem, pravo itd.

nedoslednost znači da se posao mora sastojati od kontradikcija, jer su one izvor svakog razvoja. U poslovanju se mogu uočiti brojne kontradikcije: između preduzetnika i zaposlenih, potrošača i proizvođača, preduzetnika i sindikata ili javnih organa. U normalnim uslovima, sve ove kontradikcije služe kao izvori razvoja poslovanja, jačanja i jačanja njegovog integriteta. Međutim, u konfliktnim situacijama koje prevazilaze razumnu kontrolu javnosti, mogući su i poznati događaji puni istorijske drame, koji ne samo da ne jačaju, već, naprotiv, značajno slabe poslovni sistem. To su društveno-politički preokreti, građanski ratovi itd. Oni ponekad dovode do potpunog gubitka temeljnih osnova poslovanja: privatne svojine, konkurencije i ekonomske slobode građanina.

Aktivnost znači da je biznis društveni fenomen, usko povezan sa društvenim sistemima i aktivnostima ljudi. Svaki od preduzetnika mora slobodno i na zakonskoj osnovi da bira svoj biznis, bez nanošenja nezakonite štete drugim ljudima, bez sprečavanja da razvijaju svoj biznis. Razumna aktivnost poslovnih ljudi obično se ostvaruje u bogatstvu pojedinaca i društva, veličini bruto nacionalnog proizvoda zemlje, republike, životnom standardu građana, privlačnosti određene zemlje za život u njoj.

Savremeno poslovanje nije samo sistem koji ima potrebne karakteristike svrsishodnosti, integriteta, nedosljednosti i aktivnosti. Poslovanje je takođe interno regulisan ili samoregulirajući sistem. Preduzetnici su zainteresovani ne samo za slobodnu međusobnu konkurenciju, već i za usklađivanje određenih aspekata svog tržišnog ponašanja. Moderna visokorazvijena proizvodnja plaća visoku cijenu za pojedinačne pogrešne korake u poslovanju. Bankrot čak i srednjeg preduzeća znači stotine otpuštenih radnika, gubitak miliona kapitala, neispunjavanje ugovornih obaveza, gašenje povezanih industrija itd. Ako se lanac takvih štetnih događaja zatvori u jedan u cjelini, onda to može uzrokovati krizu destruktivne moći, kada ekonomski gubici premašuju poslovne koristi. Zapadni svijet je to odavno naučio, nakon što je doživio najjaču lekciju u tom pogledu, a to je ekonomska kriza 1929-1933. U to vrijeme šokovi privrede zapadnih zemalja bili su toliki da su nezaposlenost i inflacija doveli u pitanje samu svrsishodnost i očuvanje poslovanja kao sistema. To je, zajedno sa drugim faktorima, na kraju dovelo do žudnje za nacionalsocijalizmom, totalnim centrom, centralnim planiranjem u bivšem SSSR-u, kao i kritikom vrijednosti zapadnog tržišta. Istovremeno, mnogi zapadni naučnici došli su do zaključka da poslovanje ne treba ograničavati, već regulisati, pomažući mu da realizuje sve ono zbog čega se smatra društveno vrednom pojavom.

Državne institucije (organi, odbori, parlamentarne komisije) u razvijenim zemljama deluju kao arbitri u slučaju eskalacije sukoba između preduzetnika i radnika. Pravila igre u poslovanju imaju za cilj suzbijanje monopolizacije privrede, nelojalne konkurencije od strane preduzetnika, preduzeća u javnom sektoru i zaposlenih. Protivljenje se daje onim firmama koje pokušavaju da nametnu svoje preduzetničke interese na drugoj strani, istovremeno smanjujući ukupnu efikasnost poslovanja u industriji ili privredi u cjelini. Na isti način otpor pruža i nezaposleni dio stanovništva i sindikati koji svojim društveno organiziranim djelovanjem (štrajkovi, okupljanja, skupovi i sl.) zahtijevaju da firme i državni organi donose odluke koje naglo smanjuju efikasnost rada. nacionalnu ekonomiju.

Osim toga, biznis je fenomen u razvoju, jer je povezan sa pravcem profita. A profit se, po pravilu, može ostvariti tamo gde potražnja za robom i uslugama nije zasićena i na kraju stimuliše razvoj novih profesionalnih oblasti proizvodnje. Kao rezultat toga, preduzeća se podmlađuju, ulivajući svoj kapital na mjesta gdje je profit veći nego u tradicionalnim područjima.

U određenoj fazi ekonomskog razvoja zemlje, jedan ili drugi faktor poslovanja postaje relevantan. Za razvoj privrede zemlje postaje važno unapređenje proizvodnje zasnovane na novim tehnologijama, povećanje efikasnosti sfere prodaje robe, ozelenjavanje proizvodnje. U skladu sa kombinacijom trenutno prioritetnih faktora ekonomskog razvoja, stručnjaci revidiraju svoje pristupe poslovanju, razvijajući njegove nove koncepte. Naravno, apsorbuju i one ranije koje su dokazale svoju efikasnost. Proširuje teoriju i praksu poslovanja. Na primjer, u SAD-u, Velikoj Britaniji i Njemačkoj sada se prioritet daje faktorima kao što su rast slobodnog vremena, strateško planiranje unutar kompanije.

Budući da je osnova poslovanja privatna svojina, u zavisnosti od njenih vrsta, razlikuju se i glavni oblici poslovanja.

1980-ih godina U poduzetništvu je došlo do procvata iz više razloga, uključujući:

1) ulazak svetske privrede u sledeću fazu naučne i tehnološke revolucije;

2) pogoršanje konkurencije;

3) podizanje nivoa obrazovanja kadrova.

Ogromnu ulogu u nizu zemalja, uključujući Japan, odigralo je uklanjanje barijera međusektorskom protoku kapitala, koje su bile postavljene u principima sektorske regulacije.

1980-ih godina pojavio se koncept intrapreduzetništva kao specifičnog unutarkompanijskog preduzetništva. Intrapreneri su inovatori koji su ostvarili svoje inovativne ideje i doneli svojoj kompaniji veliki profit. Glavne karakteristike intrapreduzetništva su:

1) visok stepen inovativne orijentacije;

2) puštanje konkurentnih proizvoda;

3) primjena naprednih principa upravljanja;

4) podsticanje inovativnosti.

Stvaranju povoljne poslovne klime umnogome doprinosi poslovna infrastruktura: poslovni sindikati i udruženja, konsultantski i informacioni centri.

Tako je formiranje tržišnih odnosa u zemlji počelo u nedostatku mnogih elemenata i znakova tržišta. Među faktore koji doprinose stvaranju povoljne poslovne klime obično se ubrajaju:

1) stabilnost države i socijalne politike u cilju podrške preduzetništvu;

2) preferencijalni poreski režim koji daje podsticaje za otvaranje novih ili rast postojećih preduzeća;

3) mjere koje olakšavaju protok finansijskih sredstava u poslovni sektor;

4) stvaranje centara za inovacije i implementaciju finansiranih od strane države i privatnog biznisa;

5) organizovanje savetodavnih centara za menadžment, marketing, oglašavanje, kurseva i škola za obuku preduzetnika;

6) dostupnost efikasnog sistema zaštite intelektualne svojine, inovativnih ideja, znanja;

7) pojednostavljenje procedura za regulisanje privrednih delatnosti od strane državnih organa (smanjenje obrazaca za izveštavanje, pojednostavljenje pravila za registraciju privrednih društava);

8) poboljšanje kvaliteta radne snage (obrazovanje, kvalifikacije);

9) snabdijevanje informacionom tehnologijom, sredstvima komunikacije;

10) širenje socio-psiholoških smernica kao što su uspeh, lična i grupna odgovornost.

Smatra se da sljedeći faktori negativno utiču na razvoj poduzetničke aktivnosti:

1) visoke poreske stope;

2) nedovoljno visok nivo subvencija i visina investicija;

3) niska stopa akumulacije;

4) inflacija;

5) prekomerna državna regulativa;

6) nizak stepen obrazovanja;

7) neprijateljski odnos prema privatnom sektoru;

8) visoki troškovi održavanja državnog aparata;

9) rast učešća uslužnog sektora;

10) promena moralnih vrednosti;

11) psihologija isključivosti.

2. Suština i značaj poslovnog planiranja u menadžmentu preduzeća

Poslovno planiranje (poslovno planiranje)- samostalna vrsta planirane aktivnosti koja je direktno povezana sa preduzetništvom.

U tržišnim uslovima nerealno je postići održivi poslovni uspeh ako ne planirate efikasno njegov razvoj, ne akumulirate stalno informacije o sopstvenom stanju i perspektivama, o stanju ciljnih tržišta, poziciji konkurenata na njima itd.

Neophodno je ne samo da tačno predstavite svoje potrebe za budućnost u materijalnim, radnim, intelektualnim, finansijskim resursima, već i obezbedite izvore za njihovo dobijanje, da biste mogli da identifikujete efikasnost korišćenja resursa u procesu preduzeća.

Ranije, u prisustvu državne uprave, planiranje je bilo čisto centralizovano, udeo preduzeća je bio samo da ispunjavaju zadatke i planove koji su dolazili odozgo.

Danas većina komercijalnih preduzeća nema zvanično usvojene planove, a ne postoji ni neophodan mehanizam planiranja: razne vrste normi, propisa itd. Planiranje je zamenjeno raznim vrstama odluka vlasnika o pojedinim oblastima privredne delatnosti, koje, kao npr. pravilo, računaju se za naredni vremenski period i ne gledaju u budućnost. To je zbog brze promjene tržišne situacije u zemlji i ekonomskih uslova, malog broja administrativnog osoblja u malim preduzećima, autoriteta menadžera velikih preduzeća sa solidnim iskustvom u ekonomskom upravljanju, iako praksa često zbunjuje takve menadžere.

Tromjesečni i godišnji finansijski izvještaji dostavljaju se u skladu sa Naredbom Ministarstva finansija, statističko izvještavanje - po nalogu Državnog odbora za statistiku i dr.

Što se tiče poslovnog planiranja, još ne postoje posebni zahtjevi ili smjernice za izradu poslovnih planova. O učinjenim greškama, pogrešnim proračunima i gubicima preduzetničke aktivnosti saznaje se tek nakon izrade kvartalnog bilansa stanja. Međutim, detaljni analitički pregledi bilansa se ne pripremaju, pa se ne preduzimaju pravovremene mjere za ispravljanje stanja. Delimično iz tog razloga, većina preduzeća se našla u teškoj finansijskoj situaciji (ili generalno nelikvidnoj), uključujući trgovinu, javno ugostiteljstvo i druge vrste usluga, iako bi u ovim delatnostima problem neplaćanja trebalo, čini se, biti najmanje briga.

Dakle, donošenje raznih vrsta tekućih odluka, čak i onih najavremenijih, ne zamjenjuje planiranje, koje je u odnosu na donošenje odluka menadžerska aktivnost mnogo višeg reda.

dakle, poslovno planiranje- ovo je objektivna procena sopstvene preduzetničke aktivnosti preduzeća, firme i istovremeno neophodan alat za projektovanje i investicione odluke u skladu sa potrebama tržišta i trenutnom ekonomskom situacijom.

U opštem slučaju, poslovno planiranje omogućava rešavanje strateških i taktičkih zadataka sa kojima se preduzeće suočava.

Formalno planiranje svakako zahtijeva trud, ali također pruža značajne prednosti:

1) tjera menadžere da razmišljaju unaprijed;

2) daje osnovu za donošenje efektivnih upravljačkih odluka;

3) povećava sposobnost pružanja potrebnih informacija preduzeću;

4) pomaže u smanjenju rizika preduzetničke aktivnosti;

5) dovodi do jasne koordinacije postupanja svih učesnika u poslovanju;

6) omogućava vam da predvidite očekivane promjene, pripremite se za iznenadnu promjenu situacije na tržištu.

3. Organizacija procesa poslovnog planiranja u preduzeću

Za uspješnu organizaciju poslovnog planiranja u komercijalnoj organizaciji potrebno je imati četiri preduslova (komponente) koje su međusobno usko povezane i čine infrastrukturu procesa poslovnog planiranja komercijalne organizacije.

Kao prvo, privredno društvo mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja poslovnog plana, a zaposleni u finansijsko-ekonomskim službama moraju biti dovoljno kvalifikovani da ovu metodologiju mogu primijeniti u praksi. Metodološka i metodološka osnova za pripremu, kontrolu i izvršenje poslovnog plana čini analitički blok (ili komponentu) procesa finansijskog planiranja.

Drugo, za izradu finansijskih planova potrebne su vam interne informacije o aktivnostima preduzeća i eksterne informacije.

Osnova informacionog bloka (komponente) procesa poslovnog planiranja su:

1) ekonomske informacije (prognoza kamatnih stopa, prognoza stopa inflacije i dr.);

2) računovodstvene informacije (računovodstvene informacije (bilans stanja, bilans uspjeha, izvještaj o novčanim tokovima, prilozi bilansu stanja) i upravljačko računovodstvo);

3) izvještaje finansijskih organa, podatke institucija bankarskog sistema, podatke o robi, mjenjačnici i druge finansijske informacije;

4) političke informacije itd.

Osim toga, funkcioniranje sistema poslovnog planiranja odvija se u okviru postojećeg regulatornog okvira, koji uključuje zakone, uredbe predsjednika Ruske Federacije, poruke Vlade Ruske Federacije, naredbe i naredbe resornih ministarstava. , statutarni dokumenti, uputstva itd.

Treće, proces poslovnog planiranja se uvijek realizuje kroz odgovarajuću organizacionu strukturu i sistem upravljanja koji čine organizacionu jedinicu procesa. Koncept organizacione strukture uključuje broj i funkcije službi upravljačkog aparata, čije nadležnosti uključuju izradu, kontrolu i analizu poslovnog plana komercijalne organizacije, skup strukturnih jedinica koje su odgovorne za implementaciju poslovni plan.

Četvrto, u procesu finansijskog planiranja i kontrole vrši se registracija i obrada velikih količina informacija. Softver i hardver koji se koristi u procesu finansijskog planiranja i kontrole čine softversku i hardversku jedinicu sistema finansijskog planiranja.

Poslovno planiranje- ovo je uređen skup faza i radnji koje se odnose na situacionu analizu okruženja, postavljanje ciljeva poslovnog planiranja, planiranje (izrada poslovnog plana), promociju poslovnog plana na tržište intelektualne svojine, implementaciju biznis plana, praćenje njegove implementacije .

Sljedeći glavni faze procesa poslovnog planiranja:

1) pripremna faza;

2) faza izrade poslovnog plana;

3) faza promocije poslovnog plana na tržištu intelektualne svojine;

4) faza realizacije poslovnog plana.

Ključni trenutak pripremne faze poslovnog planiranja je formiranje perspektivne poslovne ideje. Poslovna ideja je ideja novog proizvoda ili usluge, tehničkog, organizacijskog ili ekonomskog rješenja itd.

Izvori novih ideja mogu biti:

1) povratne informacije potrošača;

2) proizvodi konkurenata;

3) mišljenje zaposlenih u službi marketinga;

4) publikacije savezne vlade o patentima;

5) tekući istraživačko-razvojni rad.

Prezentacija poslovnog plana je sažetak glavnih odredbi poslovnog plana u pregovorima sa investitorima i potencijalnim partnerima. Kompanija i njeni proizvodi, tržište – kupci i konkurenti, marketinška strategija, finansijski prioriteti, tim koji će sprovesti ovaj plan (ključno rukovodstvo), veličina kredita ili kapitala koji je potreban i svrhe za koje će se taj novac koristiti usmjerenost, veličina, uslovi i vrijeme realizacije investicije - ovo je lista glavnih pitanja koja se obrađuju na prezentaciji poslovnog projekta.

Kako bi se povećala efektivnost prezentacije, kopija poslovnog plana se unaprijed šalje potencijalnim investitorima i partnerima kako bi je mogli pročitati prije početka pregovora. Tokom prezentacije potrebno je koristiti vizuelni materijal (uzorci proizvoda, fotografije, grafikoni, dijagrami itd.). Prezentacija treba da bude u obliku dijaloga, a ne predavanja. Bolje je da prezentaciju vodi lično šef preduzeća uz uključivanje stručnjaka.

Prezentacija prethodi početku pregovora sa potencijalnim investitorima i partnerima za realizaciju poslovnog projekta. U toku pregovora se dogovaraju uslovi i formalizuju ugovorni odnosi. Na osnovu rezultata pregovora vrše se odgovarajuća prilagođavanja poslovnog plana. Početak pregovora sa investitorima prethodi faza revizije poslovnog plana.

Postupak revizije poslovnog plana od strane vanjskih investitora provodi se prema određenoj šemi, koja u pravilu uključuje šest faza:

1) procena karakteristika preduzeća podnosioca zahteva, analiza delatnosti njegove delatnosti. Prije svega, utvrđuje se da li je industrija u kojoj će se realizovati ovaj projekat među prioritetima za investitora. Zatim se utvrđuje pozicija firme podnosioca prijave u odnosu na pozadinu njene industrije;

2) analizu uslova ugovora o ulaganju (oblik zaduživanja i otplate kredita, kolateral, garancija vraćanja sredstava kredita);

3) analiza poslednjeg bilansa (utvrđivanje stepena finansijske stabilnosti i likvidnosti, vrednovanje imovine i obaveza, provera adekvatnosti sopstvenih obrtnih sredstava, izračunavanje stepena pokrića). Mora se odrediti odnos "posuđeni kapital - vlasnički kapital". U svetskoj praksi se obično izbegava da se sredstva daju firmama kod kojih je ovaj odnos veći od 4, a ako je firma mala, onda čak i sa vrednošću ovog pokazatelja 3;

4) ocjenu rukovodnog tima društva podnosioca zahtjeva;

5) utvrđivanje karakteristika projekta;

6) opšta analiza poslovnog plana.

Tek nakon završetka radova na prvih pet faza i dobijanja zaključka o svrsishodnosti daljeg razmatranja projekta, prelazi se na šestu fazu - opću dubinsku studiju poslovnog plana. Revizija poslovnog plana završava se usvajanjem ili odbijanjem odluke o ulaganju.

Faza implementacije poslovnog plana obuhvata period od odluke o ulaganju do početne faze praktične implementacije projekta, uključujući komercijalnu proizvodnju.

Implementacija poslovnog plana znači dovršavanje svih radnih zadataka unutar i izvan firme koji su neophodni za prelazak poslovnog projekta iz faze poslovnog plana u fazu stvarne proizvodnje.

Planiranje realizacije poslovnog projekta i budžetiranje uključuju sljedeće glavne zadatke:

1) određivanje vrste radnih zadataka u firmi i van nje;

2) utvrđivanje logičkog sleda događaja u radnim zadacima;

3) izradu plana realizacije zadataka;

4) određivanje resursa za rešavanje problema;

5) priprema budžeta za realizaciju i toka sredstava kojima će se finansirati poslovni plan;

6) dokumentaciju svih podataka o realizaciji poslovnog projekta.

Dakle, plan implementacije sadrži raspored koji kombinuje različite faze implementacije poslovnog plana u sekvencijalnu šemu akcija:

1) finansijsko planiranje;

2) organizacioni dizajn;

3) nabavka i transfer tehnologija;

4) priprema dokumentacije za prijavu;

5) podnošenje predloga;

6) pregovaranje i zaključivanje ugovora;

7) sticanje zemljišta;

8) građevinski radovi;

9) ugradnju opreme;

10) nabavku materijala i sirovina;

11) pretprodukcijski marketing;

12) obuku i imenovanje;

13) pokretanje i početak proizvodnje;

14) održavanje i razvoj proizvodnje.

Revizija poslovnog plana završava se usvajanjem ili odbijanjem odluke o ulaganju.

Za praktičnu implementaciju poslovnog planiranja kao procesa važno je pridržavati se sljedećih principa:

1) fleksibilnost, odnosno stalno prilagođavanje promenama u okruženju u kojem organizacija posluje;

2) kontinuitet, koji obezbeđuje pokretnu prirodu planiranja;

3) komunikacija, koja se shvata kao koordinacija i integracija napora (sve mora biti međusobno povezano i međusobno zavisno);

4) interaktivnost, koja podrazumeva kreativnu prirodu planiranja i višekratnu razradu već izrađenih delova plana;

5) multivarijantnost, koja omogućava izbor najbolje od alternativnih mogućnosti za postizanje postavljenog cilja;

6) participacija, koja ukazuje na značaj samog procesa planiranja u smislu uključivanja svih mogućih učesnika u buduću organizaciju;

4. Uloga, praksa i neiskorištene mogućnosti poslovnog planiranja u Ruskoj Federaciji Strana praksa upravljanja preduzećima koja su postigla značajan uspjeh u poslovanju, među brojnim korištenim metodama upravljanja, koristi poslovno planiranje. Lideri ovih preduzeća ovladali su glavnim metodološkim pristupima poslovnom planiranju i efikasno implementirali sistemsku logiku koja je u njih ugrađena u svoje svakodnevne aktivnosti upravljanja. Uz pomoć poslovnog planiranja, naučili su da identifikuju glavne razvojne prioritete, kontrolišu i efikasno upravljaju resursima, predvide verovatne promene u poslovanju i rešavaju probleme finansiranja. Sistematski vođene studije aktivnosti stranih firmi pokazuju da su razlozi velike većine stečajeva preduzeća pogrešni proračuni ili nedostatak poslovnog planiranja. Međutim, upotreba poslovnog planiranja za razvoj i opravdanje upravljačkih odluka u ruskim preduzećima je prije izuzetak nego pravilo. Mnogi poduzetnici još nemaju priliku, a neki jednostavno ne znaju kako se baviti poslovnim planiranjem za horizonte barem u roku od godinu dana. Praksa pokazuje da većina menadžera još uvijek ne posjeduje metodologiju i filozofiju poslovnog planiranja i skeptični su u pogledu njegove korisnosti. Istovremeno, potreba za radikalnom promjenom u menadžmentu je odavno nametnula. Značajan dio industrijskih preduzeća "leži", a laka i prehrambena industrija oživjele su uglavnom na talasu pojačanih tržišnih uslova. Istovremeno, u njima se primjenjuje isto neefikasno upravljanje. Eventualne nepovoljne promjene situacije i ekonomskih uslova u zemlji, nerazvijenost ruskog finansijskog i kreditnog tržišta neće dozvoliti da „zamrznuto“ upravljanje čak i uspješnim preduzećima zadrži svoj potencijal. Današnje rusko tržište se intenzivno razvija, sve je teže doći do super profita, fokusirajući se na slučajnost i improvizaciju. Menadžment ruskih kompanija moraće da nauči da radi u uslovima stabilnijeg, ali niskog nivoa prihoda. Kao što je već napomenuto, poslovno planiranje organizuje i koordinira upravljanje preduzećem, osigurava razvoj akcionog programa od početka do kraja. Bez obzira na to koji se poslovni procesi implementiraju, poslovno planiranje je sistemska metodologija za postizanje uspjeha za bilo koju vrstu poslovanja uz održavanje prihvatljivog nivoa rizika. Napominjemo tri glavna razloga koji uzrokuju potrebu za razvojem poslovnog plana za poduzeće: 1) obezbeđivanje objektivne ocene poslovanja, uzimajući u obzir srednjoročne i dugoročne ciljeve menadžmenta; 2) dovođenje menadžmenta preduzeća do uspeha kao rezultat korišćenja metodologije poslovnog planiranja i njegovog praćenja; 3) stvaranje uslova u preduzeću pod kojima se ideje koje je uneo menadžment u najpristupačnijem i holističkom obliku saopštavaju drugima i obezbeđuje privlačenje često neophodnih finansijskih sredstava. Priprema korisnog poslovnog plana je dugotrajan proces koji zahtijeva određene materijalne troškove i vrijeme koje utroše mnogi stručnjaci poduzeća, ujedinjeni jednim vodstvom i jednom idejom. Stoga mnogi menadžeri ruskih preduzeća izbjegavaju razvijanje poslovnih planova, radije upravljajući upravljanjem putem intuitivnog odgovora na nove situacije. Često se kaže da izrada poslovnog plana nema mnogo smisla u okruženju koje se brzo mijenja, jer odredbe sadržane u njemu zastarevaju prije nego što počnu da se primjenjuju. Situacija se zaista često vrlo brzo mijenja. Istovremeno, efikasna strategija preduzeća, uz dugoročne i srednjoročne prognoze, pretpostavlja pripremu njihovih sistema menadžmenta za brzi odgovor na neočekivane kritične situacije. Praksa menadžmenta razvila je niz tehnika i metoda za prevazilaženje posljedica neočekivanih promjena. Da bi se uspješno oduprlo okruženju, složenost i brzina donošenja odluka u firmi moraju odgovarati složenosti i brzini promjena koje se dešavaju u ovom okruženju. Dakle, ukoliko menadžment ne želi da komplikuje sisteme upravljanja do nivoa koji odgovara uslovima životne sredine, mora ići linijom pojednostavljivanja strateške pozicije kompanije, ostavljajući nestabilna područja delovanja. Mnogi poslovni problemi se mogu izbjeći kroz poslovno planiranje jer se na njih može skrenuti pozornost menadžmenta prije nego što postanu kritični. Ovdje je također važno da će poslovni plan procijeniti ne samo troškove organizacije ovakvih događaja i efekte donesenih odluka, već i rizike mogućih gubitaka. Stoga, složenost poslovnog plana treba da bude određena složenošću posla koji opisuje. Pored činjenica svojstvenih datom preduzeću, poslovni plan obično sadrži informacije, analitičke zaključke i prognoze koje odražavaju kako objektivne činjenice koje karakterišu poslovanje tako i subjektivne ideje menadžmenta preduzeća o razvoju situacije. To je neizbežno. Nakon izrade poslovnog plana, menadžment firme utvrđuje politiku koja uključuje set investicionih odluka i pretpostavki u vezi sa budućim aktivnostima kompanije, čije posledice mogu uticati u prilično dugom vremenskom periodu. Ako se takve odluke zasnivaju samo na informacijama o trenutnom stanju poslovanja, onda će neminovno doći do pogrešnih proračuna i, na kraju, do ekonomskih gubitaka. Stoga je vrijednost prospektivne analize posljedica takvih odluka po preduzeće izuzetno velika. Aktivnosti upravljanja bave se ograničenim resursima. Proces poslovnog planiranja pomaže da se promisle i daju prioriteti napori menadžmenta među problemima koje treba riješiti, racionalno rasporediti potrebne resurse i optimizirati ekonomske performanse kompanije. Bolje je odgoditi loše osmišljenu aktivnost koja zahtijeva značajna sredstva nego suočiti se sa situacijom neuspjeha zbog nedostatka resursa u procesu implementacije. Po pravilu, glavni resurs su finansijska sredstva, čiji nedostatak često dovodi do revizije strategije kompanije. Ovdje finansijski dio poslovnog planiranja igra ključnu ulogu. Korišćenje podrške modela u razvoju rešenja svodi upravljanje preduzećem na suštinski algoritmizovan proces, sličan upravljanju složenim tehničkim sistemom. Time biznis plan, zajedno sa modelom, postaje alat za predviđanje rezultata preduzeća i menadžmenta. Učešće u procesu implementacije poslovnog plana rukovodećih kadrova različitih nivoa pomaže im da odrede svoju ulogu u poslovanju i poboljšaju efikasnost poslovanja i međusobne koordinacije, a u konačnici osposobljavaju i razvijaju organizacione sposobnosti menadžmenta. Obuka menadžmenta u tržišnom okruženju je neophodna za efikasan razvoj. S tim u vezi, postoji još jedan argument u korist izrade poslovnog plana za preduzeće. Za menadžment, vrijednost procesa pripreme poslovnog plana nije ništa manje važna od samog biznis plana. Umjesto učenja iz skupih eksperimenata iz stvarnog života, poslovni plan omogućava menadžmentu da izbjegne niz fatalnih grešaka po cijenu nekoliko stotina sati koncentriranog analitičkog rada. Samo razumevanje ovoga nam omogućava da dođemo do efektivne upotrebe poslovnog planiranja u praksi upravljanja preduzećem. Predavanje br. 2. Poslovanje organizacioni plan 1. Koncept, svrha, ciljevi i karakteristike izrade poslovnog plana Poslovni plan- sažet, tačan, pristupačan i razumljiv opis predloženog posla, najvažniji alat pri razmatranju velikog broja različitih situacija, koji vam omogućava da odaberete najperspektivnija rješenja i odredite sredstva za njihovo postizanje. Poslovni plan je dokument koji vam omogućava da upravljate poslovanjem, pa se može predstaviti kao sastavni element strateškog planiranja i kao vodič za izvršenje i kontrolu. Važno je uzeti u obzir poslovni plan kao sam proces planiranja i kao interni alat upravljanja. Poslovni plan je svojevrsni dokument koji osigurava uspjeh predloženog posla, a ujedno je i alat za samoučenje. glavni cilj Izrada poslovnog plana je planiranje privrednih aktivnosti preduzeća za najbliži i dugoročni period u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa. Uz glavni, definišući cilj, sastavljači poslovnog plana treba da odražavaju i druge ciljeve: 1) društveni ciljevi - prevazilaženje nestašice roba i usluga, poboljšanje ekološke situacije, poboljšanje psihološke klime u zemlji, stvaranje novih duhovnih i kulturnih vrednosti, razvoj naučnog, tehničkog i kreativnog potencijala, širenje poslovnih kontakata, međunarodni odnosi; 2) podizanje statusa preduzetnika - razvoj i jačanje ekonomskog potencijala preduzetnika (uključujući proizvodni, finansijski, tehničko-tehnološki, naučni, obrazovni, kao i duhovni). Ovo služi kao uslov i garancija mogućnosti uspješnih naknadnih transakcija, povećavajući prestiž preduzetnika, generiran njegovom slavom, dobrom reputacijom, garancijama Visoka kvaliteta robe i usluge; 3) drugi, posebni ciljevi i zadaci - razvijanje kontakata, putovanja u inostranstvo, učlanjivanje u razne vrste udruženja i dr. Ili, na primjer: 1) da razume stepen realnosti postizanja planiranih rezultata; 2) da se određenom krugu ljudi dokaže svrsishodnost reorganizacije rada postojećeg preduzeća ili stvaranja novog; 3) uvjeriti zaposlene u kompaniji u mogućnost postizanja kvalitativnih ili kvantitativnih pokazatelja navedenih u projektu itd. Glavni fokus poslovnog plana je koncentracija finansijskih sredstava za rešavanje strateških problema, odnosno osmišljen je da pomogne preduzetniku da reši sledeće glavne zadatke vezane za funkcionisanje kompanije: 1) utvrđuje specifične oblasti delatnosti, perspektivna tržišta i mesto preduzeća na tim tržištima; 2) procenjuje troškove potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda, srazmerava ih sa cenama po kojima će se roba prodavati radi utvrđivanja potencijalne isplativosti projekta; 3) utvrđuje usklađenost osoblja preduzeća i uslova za motivisanje njihovog rada sa zahtevima za postizanje ciljeva; 4) analizira materijalno-finansijsko stanje preduzeća i utvrđuje da li je materijalno i finansijskih sredstava postizanje zacrtanih ciljeva; AT savremena praksa poslovni plan ispunjava pet karakteristika. Prvo od čega se odnosi na mogućnost korištenja za izradu poslovne strategije. Ova funkcija je od vitalnog značaja za vreme osnivanja preduzeća, kao i za razvoj novih oblasti delatnosti. Druga funkcija- planiranje. Omogućava vam da procenite mogućnosti razvoja novog pravca aktivnosti, da kontrolišete procese unutar kompanije. Treća funkcija omogućava prikupljanje sredstava - zajmova, kredita. U savremenim ruskim uslovima, bez kreditnih sredstava, gotovo je nemoguće realizovati nijedan značajan projekat, ali nije lako dobiti kredit. Glavni razlog nije toliko problem visokih kamata, već porast nekvalitetnih kredita. U ovoj situaciji banke preduzimaju čitav niz mjera kako bi osigurale povrat sredstava, među kojima treba istaći zahtjeve bankarskih garancija, stvarnih kolaterala i druge, ali odlučujući faktor u odobravanju kredita je postojanje dobro razvijene poslovni plan. Četvrta funkcija omogućava privlačenje potencijalnih partnera u realizaciju planova kompanije, koji žele da ulože sopstveni kapital ili svoju tehnologiju u proizvodnju. Rješenje pitanja obezbjeđenja kapitala, resursa ili tehnologije moguće je samo ako postoji poslovni plan koji odražava tok razvoja kompanije za određeni vremenski period. Peta funkcija uključivanjem svih zaposlenih u proces izrade poslovnog plana, omogućava im da unaprede svoju svest o predstojećim akcijama, koordiniraju napore i stvore motivaciju za postizanje ciljeva. Priprema i efektivna upotreba poslovni plan je najvažniji. Ovaj plan može izraditi menadžer, izvršni direktor, firma, grupa firmi ili konsultantska organizacija. Za utvrđivanje strategije razvoja velike kompanije izrađuje se detaljan poslovni plan. Često se već u fazi njegove pripreme identifikuju potencijalni partneri i investitori. Što se tiče vremenskog aspekta poslovnog planiranja, većina firmi pravi planove za godinu. Oni detaljno razmatraju različite aktivnosti kompanije u ovom periodu i ukratko karakterišu dalji razvoj. Neke firme prave planove do 5 godina, a samo velike kompanije koje su čvrsto na nogama planiraju za period duži od 5 godina. Uz unutarkompanijske funkcije, poslovno planiranje je od velikog značaja u određivanju strategije planiranja na makro nivou. Ukupnost dugoročnih poslovnih planova preduzeća čini informacionu bazu, koja je osnova za razvoj nacionalne planske politike u okviru državnog uređenja privrede. Tako se poslovni plan u najvećoj mjeri koristi u procjeni tržišne situacije kako izvan kompanije tako i unutar nje kada se traže investitori. On može pomoći velikim poduzetnicima da prošire svoje poslovanje kupovinom dionica u drugoj firmi ili organiziranjem nove proizvodne strukture, a služi i kao osnova za formiranje strategije planiranja u cijeloj zemlji. U tržišnoj privredi postoji mnogo verzija poslovnih planova u pogledu forme, sadržaja, strukture itd. Najveće razlike se uočavaju kod modifikacija biznis planova u zavisnosti od namene: po poslovnim linijama (proizvodi, radovi, usluge, tehničke rješenja), po preduzeću općenito (novo ili postojeće). Postoje dva glavna pristupa razvoju poslovnog plana. Prvi je da inicijatori projekta sami razviju biznis plan, i smjernice dobijene od stručnjaka, posebno od potencijalnih investitora. Prema stranoj praksi, ovaj pristup je poželjniji. Pored autora koncepata zacrtanih u poslovnom planu, u njegovom kreiranju aktivno učestvuju finansijeri koji poznaju karakteristike kreditnog tržišta, dostupnost slobodnog kapitala i rizik ovog posla. U drugom pristupu, inicijatori poslovnog plana ga ne razvijaju sami, već djeluju kao kupci. Izrađivači poslovnog plana su firme specijalizovane za oblast marketinških aktivnosti, grupe autora, pojedinačni autori. Po potrebi se uključuju konsultantske kuće i stručnjaci. U stranoj praksi prihvaćeno je da se izrada poslovnih planova vrši uz obavezno učešće rukovodioca preduzeća. Mnoge strane banke i investicioni fondovi odbijaju da razmatraju zahtjeve za fondove ako ovaj uslov nije ispunjen. U svakom slučaju, bez obzira na način izrade poslovnog plana, u procesu njegove izrade, interesi i uslovi zainteresovanih strana su predmet međusobnog razmatranja i koordinacije: 1) naručilac poslovnog plana, koji je samostalni investitor ili koristi pozajmljeni kapital, čiji je interes realizacija projekta i ostvarivanje prihoda; 2) investitor čiji je interes povraćaj uloženih sredstava i primanje dividendi; 3) potrošači koji koriste proizvode čiji je interes zadovoljenje potreba za robom; 4) organi koji određuju potrebe i prioritete razvoja poslovanja, čija je osnovna svrha zadovoljavanje javnih potreba. Poslovni plan procjenjuje potencijalnu situaciju kako unutar firme tako i izvan nje. Posebno je neophodno da se menadžment snalazi u uslovima akcionarskog vlasništva, jer upravo uz pomoć poslovnog plana čelnici kompanije odlučuju o akumulaciji dobiti i raspodeli njenog dela u vidu dividende među akcionarima. . Ovaj plan se koristi za opravdavanje mjera za unapređenje i razvoj organizacione i proizvodne strukture preduzeća, a posebno za opravdanje nivoa centralizacije upravljanja i odgovornosti zaposlenih. Treba napomenuti da ovaj plan, po pravilu, aktivno pomaže u koordinaciji aktivnosti partnerskih firmi, organizovanju zajedničkog planiranja razvoja grupa firmi povezanih sa kooperacijom i proizvodnjom identičnih ili komplementarnih proizvoda. U ovom slučaju partnerske firme obezbjeđuju zajedničko finansiranje. Postoje određene karakteristike u izradi poslovnih planova za različite organizacije, kao što su organizacije sa jednom i više tačaka. Organizacija sa jednom tačkom shvata se kao organizacija ( entiteta) koji se sastoji od jednog preduzeća. Shodno tome, organizacija koja se sastoji od dva ili više preduzeća biće višestruka. Prilikom planiranja aktivnosti takve organizacije prvo se izrađuju planovi za svako preduzeće, a zatim se ti planovi svode na jedan poslovni plan. Ako posao počinje prvi put, tada su u plan uključeni samo izračunati pokazatelji. Ako posao već postoji, onda plan uključuje izvještajne podatke za prethodnu godinu sa kojima se upoređuju pokazatelji planirane godine. Poslovni plan za organizacije sa velikim investicionim projektom za koje je potrebno eksterno finansiranje je najviše složen pogled poslovni plan. Ovdje prvo mjesto zauzimaju indikatori koji karakterišu investicioni projekat. Zatim se ocrtavaju uobičajeni dijelovi poslovnog plana, povezani s njima investicioni projekat. Karakteristika diversifikovanih organizacija je usmereno sprovođenje više vrsta aktivnosti. Ovo bi trebalo da se odrazi u poslovnim planovima takvih organizacija. Najčešće se u raznolikim organizacijama određene vrste djelatnosti odvijaju u posebnim odjeljenjima – filijalama (poslovnim jedinicama). U takvim slučajevima, organizacija djeluje kao višestruka, a poslovni plan se sastavlja u skladu s tim. Poslovni plan za neproizvodne organizacije razlikuje se po tome što se umjesto detaljnog plana proizvodnje ukratko navodi planirana lista usluga (radova) koje će se pružati. Ovdje je na prvom mjestu pokrivenost uslova za pružanje usluga (izvođenje radova), dostupnost licenci, dozvola, potvrda, te osiguranje prava potrošača. Umjesto plana proizvodnje, poslovni plan neproizvodne organizacije razvija operativni plan koji predviđa sredstva, objekte i resurse koji će biti potrebni za vođenje poslovanja u narednom periodu, kao i potrebe za materijalom, radnom snagom, komunikacije itd. Planovi preostalih sekcija se izrađuju slično planovima proizvodnih organizacija. 2. Razlika između poslovnog plana i ostalih planskih dokumenata Poslovni plan kao nijedan drugi planove kompanije, ima eksternu orijentaciju, pretvara se u neku vrstu proizvoda, čija prodaja treba da donese maksimalnu dobit. Stoga, za razliku od tradicionalnog plana ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća, poslovni plan ne uzima u obzir samo unutrašnje ciljeve. preduzetničku organizaciju, ali i vanjski ciljevi pojedinaca koji mogu biti korisni za novu stvar. Pored toga, poslovni plan se fokusira na marketinške i finansijske i ekonomske aspekte poslovanja, dok su naučni, tehnički, tehnološki i društveni aspekti predstavljeni manje detaljno. Bliže poslovnom planu je tako poznat dokument, ranije poznat ruskim poduzetnicima, kao studija izvodljivosti (studija izvodljivosti). Osnovna razlika između studije izvodljivosti i poslovnog plana je u tome što je studija izvodljivosti poseban planski dokument za stvaranje i razvoj industrijskih objekata. Stoga je poseban akcenat u strukturi studije izvodljivosti stavljen na proizvodne i tehničke aspekte projekta, a komercijalni, tržišni problemi budućeg poslovanja ostaju gotovo neotkriveni. Osim toga, razlika između poslovnog plana i studije izvodljivosti je njegov strateški fokus. Stoga se može govoriti o mnogo užoj, specifičnoj prirodi studije izvodljivosti u odnosu na poslovni plan. Poslovni plan postepeno zamjenjuje studiju izvodljivosti iz sfere poduzetničke djelatnosti. Poslovni plan je jedan od ključnih elemenata strateškog planiranja. Kao i strateški plan organizacije, on pokriva prilično dug period, obično 3-5 godina, ponekad i više. Međutim, postoji niz razlika između poslovnog i strateškog plana: 1) za razliku od strateškog plana, biznis plan ne obuhvata čitav skup opštih ciljeva preduzeća, već samo jedan od njih – onaj koji je povezan sa stvaranjem i razvojem konkretnog novog posla. Poslovni plan organizacije je fokusiran samo na razvoj, dok strateški plan može uključivati ​​i druge vrste strategija organizacije; 2) strateški planovi su obično planovi sa rastućim vremenskim horizontom. Poslovni plan ima jasno definisan vremenski okvir. Dakle, poslovni plan po svojoj formi, za razliku od strateškog, gravitira projektu sa svojom specifičnom razradom i određenom samodovoljnošću; 3) u poslovnom planu funkcionalne komponente ( proizvodnih planova, marketing i sl.) mnogo su značajniji nego u strateškom planu, oni su punopravni, uravnoteženi dijelovi strukture poslovnog plana. U tržišnoj ekonomiji, funkcije studije izvodljivosti sve više obavljaju investicioni projekti koji su po strukturi i prirodi prezentacije materijala najbliži poslovnom planu. Koncept investicionog projekta može se koristiti u dva slučaja: kao investiciona aktivnost (sprovođenje sistema investicionih mera), kao sistem organizacionih, pravnih, analitičkih, inženjerskih, ekonomskih, obračunskih i finansijskih dokumenata neophodnih za opravdanje i vođenje izvrši relevantne poslove na implementaciji projekta. Investicioni projekat je svrsishodno posmatrati u drugom smislu. Poslovni plan organizacije ponekad djeluje u odnosu na investicioni projekat kao dokument koji predstavlja planove za razvoj i implementaciju relevantnog dijela investicionog projekta. Za kratkoročne, male ili lokalne poslovne projekte koji ne zahtijevaju značajne troškove i kratke periode implementacije, poslovni plan može zamijeniti investicijski projekat. Kombinira sve faze i radove obavljene u predinvesticionoj fazi poslovno planiranje. Može postojati i poslovni plan organizacije koji uključuje planirane rezultate investicionog projekta, na primjer, ako se investicioni projekat implementira u postojećem preduzeću (proširenje proizvodnje, modernizacija, rekonstrukcija). U tom slučaju, investicioni projekat može biti uključen u poslovni plan preduzeća, kojim se uređuje postupak korišćenja slobodnih sredstava preduzeća i pozajmljenih finansijskih sredstava u okviru investicionog projekta. Dakle, investicioni projekat i biznis plan mogu biti bliski po strukturi. Struktura poslovnog plana je slična investicionom projektu, posebno u dijelu gdje se vrši opravdanost investicionog plana.

Predavanje broj 3. Struktura i sadržaj dijelova poslovnog plana 1. Opća struktura poslovnog plana Struktura poslovnog plana: 1) naslovna strana; 2) apstraktno; 3) memorandum o povjerljivosti; Zatim njegove glavne sekcije. 1) sažetak; 2) istorijat poslovanja organizacije (opis delatnosti); 3) karakteristike poslovnog objekta organizacije; 4) analizu poslovnog okruženja organizacije; 5) marketinški plan; 6) plan proizvodnje; 7) organizacioni plan; 8) finansijski plan; 9) procena rizika i osiguranje; 10) prijave. Odmah da to konstatujemo ovu strukturu Poslovni plan je samo savjetodavne prirode i ne tvrdi da je primjer. Lista sekcija i njihov sadržaj u svakom slučaju može se dopuniti ili dopuniti u zavisnosti od uslova u kojima kompanija posluje. Pređimo sada na detaljan pregled strukture poslovnog plana i sadržaja njegovih dijelova. 2. Naslovna strana, sadržaj, memorandum o povjerljivosti, sažetak poslovnog plana Poslovni plan počinje sa naslovna strana, što se obično označava sa: 1) naziv projekta; 4) nazive i adrese osnivača; 5) svrhu poslovnog plana i njegove korisnike. Naslovna stranica obično sadrži memorandum o povjerljivosti. Sastavlja se kako bi se sva lica upozorila na neobjavljivanje podataka sadržanih u planu i njihovo korištenje isključivo u interesu kompanije koja je podnijela projekat. Također, naslovna stranica može sadržavati zahtjev da se biznis plan vrati autoru ako ne izaziva interesovanje za ulaganje u njegovu implementaciju. Poslije naslovna strana trebalo bi sadržaj- formulisanje delova plana sa naznakom stranica i isticanjem najvažnijih tačaka u skladu sa karakteristikama određenog projekta. Poslovni plan može sadržavati apstraktno, koji daje kratak opis svrhe i glavnih odredbi poslovnog plana (0,5 - 2 stranice). Bilješka se može formatirati sljedećim redoslijedom. 1. Enterprise. 3. Telefon, faks. 4. Rukovodilac preduzeća. 5. Suština predloženog projekta i mjesto implementacije. 6. Rezultat implementacije projekta. 7. Potrebna finansijska sredstva. 8. Period povrata projekta. 9. Očekivana prosječna godišnja dobit. 10. Prijedlog oblika i uslova učešća investitora. 11. Moguće garancije za povrat ulaganja. U administrirano naznačen je zadatak sastavljanja poslovnog plana i krug osoba kojima je upućen. Sažetak(poslovni koncept) - sažetak osnovnih odredbi predloženog plana, odnosno informacija o namjeravanom poslovanju i ciljevima koje si preduzeće ili poduzetnik postavlja prilikom pokretanja vlastitog posla ili razvoja postojećeg. Koncept se izrađuje nakon pisanja svih dijelova poslovnog plana, jer sadrži najosnovnije od svih njegovih dijelova. Sažetak ukazuje na poslovne mogućnosti, njihovu atraktivnost, značaj za preduzeće i region, neophodna finansijska sredstva (sopstvena ili pozajmljena), mogući rok otplate pozajmljenih sredstava, očekivanu dobit i njenu raspodelu, uslove ulaganja. Sažetak treba da sadrži glavnu svrhu predloženog posla i svrhu poslovnog plana koji se razvija. Pored isticanja glavnog cilja (ciljeva) poslovnog plana, navodi se kome je namenjen: potencijalnom investitoru ili zajmodavcu, mogućim poslovnim partnerima ili akcionarima, suosnivačima, menadžmentu preduzeća ili samom preduzetniku. (kao sredstvo samoorganizacije), državni ili opštinski organi (da bi dobili podršku). Dakle, sažetak sadrži sljedeće podatke: 1) ideje, ciljeve i suštinu projekta; 2) karakteristike ponuđenih dobara (usluga, radova) i njihove prednosti u poređenju sa sličnim proizvodima konkurenata; 3) strategija i taktika za postizanje postavljenih ciljeva; 4) osposobljenost kadrova, a posebno vodećih rukovodilaca; 5) prognoza tražnje, obim prodaje dobara (usluga, radova) i visina prihoda u narednom periodu (mesec, kvartal, godina i sl.); 6) planirane troškove proizvodnje i potrebu za finansiranjem; 7) očekivano neto profit, nivo profitabilnosti i period otplate; 8) glavni faktori uspeha (opis metoda delovanja i aktivnosti). 3. Poslovna istorija organizacije (opis djelatnosti) Ovaj odjeljak sadrži osnovne informacije o kompaniji i djelokrugu njenih aktivnosti. Odražava glavne događaje koji su uticali na nastanak ideja predloženog posla, kao i glavne probleme sa kojima se organizacija suočava u ovom trenutku. Procjenjuje se stvarna pozicija preduzeća na tržištu, ukazuju se pravci njegovog razvoja u budućnosti. Dugogodišnje preduzeće vodi kratka istorija njegove ekonomske aktivnosti. Određuje vrstu predloženog posla. Predstavljene su vrste delatnosti kojima preduzeće namerava da se bavi ili kojima se već bavi. Ovaj odjeljak opisuje pozitivne i negativne strane lokacija preduzeća. Razmatraju se glavni faktori koji utiču ili su sposobni (pod određenim uslovima) da utiču na delatnost preduzeća. Ovaj odjeljak također sadrži opći opis industrije. Odeljak završava formulisanjem misije i ciljeva preduzeća i definisanjem poslovne strategije. 4. Karakteristike poslovnog objekta organizacije U dijelu poslovnog plana „Karakteristike poslovnog objekta organizacije“ („Karakteristike usluga i proizvoda“) dat je opis proizvoda kompanije sa stanovišta potrošača. U tu svrhu daju se sljedeće informacije: 1) potrebe koje proizvod zadovoljava; 2) indikatori kvaliteta; 3) ekonomski pokazatelji; 4) spoljni dizajn; 5) poređenje sa drugim sličnim proizvodima; 6) zaštitu patenta; 7) pokazatelje izvoza i njegove mogućnosti; 8) glavne pravce unapređenja proizvoda; 9) mogući ključni faktori uspeha. Osnovna namjena robe je da zadovolji potrebe klijenta kompanije. Poslovni plan odražava obim, listu funkcionalnih karakteristika, faktore atraktivnosti proizvoda. Faktori atraktivnosti proizvoda su vrijednost, mogućnost kupovine, cijena, kvalitet, ekološka prihvatljivost, imidž, marka, oblik, ambalaža, vijek trajanja itd. Indikatori kvaliteta su povezani sa svojstvima proizvoda - trajnost, pouzdanost, lakoća i sigurnost rada i popravke, itd. Neki indikatori kvaliteta se mogu kvantificirati, relevantni podaci su dati u poslovnom planu. Naznačeno je prisustvo sertifikata industrijskih proizvoda. Formira se razlika između novog ili postojećeg proizvoda i proizvoda konkurenta. Opisana su patentna prava preduzeća, patenti za korisne modele, žigovi. Naznačeno je prisustvo licenci, kao i know-how. Određuje mogućnost izvoza proizvoda. Ako se proizvodi isporučuju na strano tržište, tada su dati glavni pokazatelji koji karakterišu izvoz (zemlja, obim prodaje, devizni prihodi). Za novi proizvod, poslovni plan pokazuje da li ovaj proizvod ispunjava zahtjeve novosti. Ovaj izraz se odnosi na sljedeće proizvode: 1) proizvod koji nema analoga na tržištu; 2) proizvod koji ima značajno kvalitativno poboljšanje u odnosu na analogne proizvode; 3) proizvod koji je već bio na tržištu, nakon čega je poboljšan tako da su se njegova svojstva iz temelja promijenila; 4) proizvod tržišne novine, odnosno nov samo za dato tržište; 5) stari proizvod koji je pronašao novi opseg za sebe. Uloga ovog dela poslovnog plana je da potencijalnom investitoru predstavi koja nova jedinstvena svojstva proizvod ima, da dokaže da je u stanju da izazove interesovanje kupaca. 5. Analiza poslovnog okruženja organizacije Ova sekcija je po pravilu posvećena istraživanju i analizi tržišta, konkurencije na njemu itd. Istraživanje tržišta je prvenstveno usmjereno na identifikaciju današnjih potrošača proizvoda i usluga i identifikaciju potencijalnih. Određuju se prioriteti kojima se potrošač vodi prilikom kupovine - kvalitet, cijena, vrijeme i tačnost isporuke, pouzdanost zaliha, postprodajna usluga itd. U okviru istraživanja tržišta vrši se segmentacija tržišta, utvrđuje veličina i kapacitet tržišta za proizvode kompanije. Segmentacija tržišta se odnosi na izdvajanje pojedinačnih delova (segmenata) tržišta koji se međusobno razlikuju po karakteristikama potražnje za robom (uslugom), odnosno raščlanjivanjem potrošača prema motivaciji i drugim karakteristikama. Veličina tržišta- teritorija na kojoj se odvija prodaja robe (usluga) preduzeća. Obim tržišta- obim robe (usluga) prodatih na tržištu u određenom vremenskom periodu. Kapacitet tržišta prilikom planiranja izračunava se u monetarnom i prirodnom smislu. Poznavanje kapaciteta tržišta i trendova njegove promjene omogućava nam da procijenimo izglede tržišta u planiranom periodu. Na primjer, tržište se čini neperspektivnim, čiji je kapacitet beznačajan u poređenju sa proizvodnim kapacitetom preduzeća. U tom slučaju prihod od prodaje na njemu možda neće nadoknaditi troškove njegovog uvođenja na tržište i troškove proizvodnje proizvoda. Istovremeno, veliki kapacitet tržišta ne može uvijek odrediti planirani obim prodaje. U ovom slučaju treba uzeti u obzir ozbiljnost konkurencije, stepen zadovoljstva potrošača proizvodima konkurenata i druge faktore koji određuju mogućnost razvoja tržišta. Metode za izračunavanje tržišnog kapaciteta za različite proizvode se razlikuju. Prilikom utvrđivanja kapaciteta tržišta robe široke potrošnje analiziraju se faktori koji formiraju potražnju potrošača. Ovo može uključivati ​​sljedeće faktori: 1) broj i polnu i starosnu strukturu stanovništva u regionu; 2) nivo prihoda i struktura potrošačke potrošnje stanovništva; 3) politika u oblasti naknada. Obim tržišta To je dinamički indikator koji se razvija pod uticajem mnogih faktora. Zasniva se na odnosu ponude i potražnje za planiranim proizvodom. Generalizujući indikator koji karakteriše ponudu i potražnju obično se naziva tržišnim uslovima. Pod uticajem konjunkture tržišni kapacitet se razvija u datom periodu. Poznavanje situacije na tržištu robe omogućava ne samo da se utvrdi njegovo stanje, već i da se predvidi priroda daljeg razvoja, što je neophodan uslov za predviđanje mogućeg obima prodaje tokom planiranja. Program za procjenu trenutne tržišne situacije zavisi od karakteristika proizvoda, prirode preduzeća, obima proizvodnje određenog proizvoda i niza drugih faktora. Integrisani pristup proučavanju tržišnih uslova podrazumeva korišćenje različitih, komplementarnih izvora informacija, korišćenje kombinacije različitih metoda analize i predviđanja. Za prikupljanje i analizu informacija najčešće se koriste sljedeće metode: 1) posmatranje; 3) eksperiment; 4) modeliranje. Efikasan metod je posmatranje zasnovano na sistematskom prikupljanju informacija o stanju na tržištu roba u kombinaciji sa retrospektivnom analizom i prognozom sledećih indikatora: 1) kapacitet tržišta; 2) broj dobavljača iste vrste proizvoda; 3) obim prodaje u fizičkom i vrijednosnom smislu; 4) razvoj prodaje pojedinih grupa roba; 5) brzina prodaje; 6) zalihe proizvoda u kanalima distribucije i dr. U praksi konjunkturne analize, posmatranje daje objektivnije i pouzdanije procjene od drugih metoda prikupljanja informacija, budući da omogućava proučavanje ponašanja objekta proučavanja u stvarnoj situaciji i visoku reprezentativnost rezultata. Anketa je usmeni ili pismeni apel stručnjaka koji vrši analizu zaposlenima u preduzeću, potrošačima ili klijentima sa pitanjima čiji je sadržaj predmet istraživanja. Uz pomoć ankete moguće je utvrditi sistem preferencija potrošača pri odabiru robe, razlog vraćanja proizvoda ili odbijanja kupovine. Može se provesti u obliku upitnika ili intervjua. Eksperimentiraj je studija uticaja jednog faktora na drugi u stvarnom okruženju. Pruža, prilikom analize tržišta, mogućnost odvojenog posmatranja uticaja različitih faktora, realističnost uslova i kontrolu nad spoljnim faktorima. Eksperiment može otkriti uzročne veze kada se jedan ili više faktora mijenjaju pod kontroliranim uvjetima, kao što je povećanje prodaje uz smanjenje cijene. Eksperimenti se mogu izvoditi ne samo na stvarnim objektima, već i na umjetnim modelima. Prilikom analize tržišta najčešće se koristi ekonomsko-matematičko modeliranje, koje vam omogućava da kreirate takve analoge objekata koji se proučavaju, koji odražavaju sva njihova najvažnija svojstva i izostavljaju sekundarna, beznačajna svojstva sa stajališta eksperimenta. U procesu izrade ovog dijela poslovnog plana daju se odgovori na pitanja ko, zašto, koliko i kada će biti spreman da kupuje proizvode sutra, prekosutra i općenito u naredne 2, 3 ili više godina. . Ovaj odjeljak navodi sve dostupne narudžbe proizvoda. Između ostalog, ovdje: 1) analizira koliko će se brzo proizvodi (usluge) etablirati na tržištu, opravdati mogućnost njegovog daljeg širenja; 2) procenjuju se glavni faktori koji utiču na širenje tržišta (npr. trendovi u razvoju industrije, regiona, društveno-ekonomske regionalne i federalne politike, stvaranje konkurencije i dr.); 3) glavni konkurenti se prate i ocjenjuju. Jaka i slabe strane konkurent i sastavljač poslovnog plana, konkurentnost proizvedenih dobara i usluga; 4) na osnovu procene prednosti proizvedenih dobara i usluga utvrđuje se mogući obim prodaje u fizičkom i novčanom smislu. 6. Marketing plan Marketing- Ovo je sistem organizovanja aktivnosti preduzeća na razvoju, proizvodnji i marketingu robe i pružanju usluga na osnovu sveobuhvatnog proučavanja tržišta i stvarnih zahteva kupaca u cilju ostvarivanja visoke dobiti. Glavna stvar u marketingu je dvojan i komplementaran pristup. S jedne strane, to je da sve aktivnosti kompanije, uključujući formiranje njenih proizvodnih programa, naučno-tehnička istraživanja, kapitalna ulaganja, finansijska sredstva i radna snaga, kao i prodajni, održavanje i drugi programi treba da se zasnivaju na dubokom i pouzdanom poznavanju potražnje potrošača i njenih promena. Neophodno je identifikovati nezadovoljene zahtjeve kupaca kako bi se proizvodnja fokusirala na njihovo pružanje. S druge strane, važno je aktivno utjecati na tržište i postojeću potražnju, formiranje potreba i preferencija potrošača. Osnovni princip marketinga je orijentacija krajnjih rezultata proizvodnje prema zahtjevima i željama potrošača. Za rješavanje složenog skupa problema stvaranja proizvoda i njegovog kretanja do potrošača, marketing mora obavljati sljedeće funkcije: analitičku, proizvodnu i marketinšku. Analitička funkcija uključuje studiranje: 1) potrošači; 2) konkurenti; 3) roba; 5) promet i promet robe; 7) unutrašnje okruženje preduzeća. Kao dio proizvodna funkcija: 1) organizacija proizvodnje nove robe, razvoj naprednijih tehnologija; 2) obezbjeđivanje materijalno-tehničkog snabdijevanja; 3) upravljanje kvalitetom i konkurentnost gotovih proizvoda. AT prodajna funkcija(prodajna funkcija) unosi: 1) organizacija distributivnog sistema; 2) uslužna organizacija; 3) organizovanje sistema za generisanje tražnje i podsticanje prodaje; 4) vođenje ciljane robne politike; 5) vođenje politike cijena. Od velikog značaja u marketingu je komandna i kontrolna funkcijašto znači: 1) organizacija strateškog i operativnog planiranja u preduzeću; 2) informatička podrška za upravljanje timom; 3) organizacija komunikacionog sistema u preduzeću; 4) organizacija marketing kontrole ( povratne informacije, situaciona analiza). Analitička funkcija je sistem marketing istraživanja koji rješava sljedeće zadatke: sistematsko prikupljanje, registraciju i analizu podataka o problemima vezanim za marketing. Marketing istraživanje uključeni u donošenje odluka o svim aspektima marketinških aktivnosti. Ove studije i odluke donesene na njihovoj osnovi nalaze se u relevantnom dijelu poslovnog plana – „Marketing plan“. Ovaj dio objašnjava glavne elemente plana u smislu proizvoda, tržišta, razvoja različitih industrija. Ovaj odjeljak sadrži informacije o: 1) koju marketinšku strategiju kompanija usvaja; 2) kako će se roba prodavati - preko sopstvenih radnji preduzeća ili preko veletrgovinskih organizacija; 3) kako će se određivati ​​cene robe i koji nivo rentabilnosti uloženih sredstava se očekuje da će se ostvariti; 4) kako treba ostvariti rast prodaje - širenjem prodajnog prostora ili traženjem novih oblika privlačenja kupaca; 5) kako će biti organizovana usluga i koliko novca će za to biti potrebno; 6) kako treba postići dobru reputaciju robe i samog preduzeća u očima javnosti. Dakle, ovaj odjeljak uključuje stavke kao što su: 1) ciljevi i marketinške strategije; 2) određivanje cijena; 3) šemu distribucije dobara; 4) metode unapređenja prodaje; 5) organizovanje postprodajnog servisa kupaca; 7) formiranje javno mnjenje o kompaniji i proizvodima; 8) marketinški budžet; 9) marketing kontroling. 7. Plan proizvodnje Ovaj dio poslovnog plana priprema samo firma koja se bavi ili će se baviti proizvodnjom. Za neproizvodna preduzeća, potreba za dugoročnim sredstvima, obrtnim kapitalom i projekcijama troškova definisani su u odjeljku Finansijski plan. U zavisnosti od vrste poslovanja, plan proizvodnje daje kratak opis karakteristika tehnološkog procesa proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga. Plan proizvodnje se formira na osnovu plana marketinga proizvedenih proizvoda i projektovanih proizvodnih kapaciteta preduzeća. Izrađivači poslovnog plana u ovom dijelu moraju pokazati da preduzeće može realno proizvesti potrebnu količinu proizvoda u pravo vrijeme i potrebnog kvaliteta. Struktura ovaj odjeljak bi mogao izgledati ovako: 1) tehnologija proizvodnje; 2) industrijska saradnja; 3) kontrolu procesa proizvodnje; 4) sistem zaštite životne sredine; 5) proizvodni program; 6) proizvodni kapacitet i njihov razvoj; 7) potreba za dugotrajnom imovinom; 8) potreba za radni kapital; 9) prognoza troškova. 8. Organizacioni plan Ovaj dio poslovnog plana posvećen je sistemu upravljanja kompanijom i njenoj kadrovskoj politici. Struktura sekcije može izgledati ovako: 1) organizaciona struktura; 2) ključno rukovodeće osoblje; 3) stručni savjetnici i usluge; 4) osoblje; 5) kadrovska politika firme; 6) kalendarski plan; 7) plan društvenog razvoja; 8) pravna podrška poslovanju društva. Organizaciona struktura je način i oblik okupljanja zaposlenih radi postizanja proizvodnih i upravljačkih ciljeva postavljenih za preduzeće. Dokumentovano je u grafičkim dijagramima strukture, kadrovske tabele kadrovi, pravilnik o odjeljenjima aparata za upravljanje preduzećem, opisi poslova pojedinačni izvođači. Organizacionu strukturu karakteriše broj veza, hijerarhija, priroda raspodele ovlašćenja i odgovornosti vertikalno i horizontalno u strukturi sistema upravljanja. Organizacione strukture koje se koriste u industriji zavise od mnogih faktora - veličine preduzeća, obima sredstava, broja zaposlenih, princip rada, tržišne strukture itd. Poslovni plan pruža informacije o: 1) o proizvodnoj i tehnološkoj strukturi preduzeća; 2) o funkcijama ključnih jedinica; 3) o sastavu zavisnih preduzeća i filijala, njihovim organizacionim odnosima sa matičnim društvom; 4) o organizacionoj strukturi upravljanja; 5) o organizaciji koordinacije interakcije između službi i odeljenja preduzeća; 6) o automatizaciji sistema upravljanja. Daje se ocena usklađenosti organizacione strukture sa ciljevima i strategijama preduzeća.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Projekat stvaranja preduzeća za proizvodnju i ugradnju građevinskih polimernih konstrukcija za stambene zgrade, kancelarije i industrijskih prostorija. Analiza tržišta prodaje, proizvodnih, organizacionih i pravnih planova projekta, kao i njegove isplativosti.

poslovni plan, dodan 28.10.2009


Izrada komercijalnog projekta za stvaranje preduzeća za proizvodnju i ugradnju građevinskih polimernih konstrukcija za domove i kancelarije. Analiza tržišta prodaje i opis marketinškog plana. Sastav finansijskog plana projekta, obračun tačke rentabilnosti.

poslovni plan, dodan 27.05.2013


Osnove izrade poslovnog plana za preduzeće: principi, tehnika, sadržaj. Izrada poslovnog plana za Stroyindustriya LLC, analiza tržišta i opis proizvoda. Procjena rizika projekta i mjere za njihovo minimiziranje. Marketing, organizacioni i finansijski planovi.

teza, dodana 29.01.2010


Suština, ciljevi i zadaci poslovnog planiranja u preduzeću. Metodologija za sastavljanje poslovnog plana, njegovi glavni dijelovi. Opis preduzeća CJSC "RMZ", izrada poslovnog plana. Karakteristike strategije razvoja preduzeća sa uvođenjem poslovnog plana.

seminarski rad, dodan 19.04.2011


Poslovno planiranje kao alat strateško upravljanje preduzeće na primjeru Veze doo. Struktura poslovnog plana. Karakteristike roba i usluga preduzeća. Planiranje asortimana proizvoda. Karakteristike tržišta prodaje, analiza konkurencije.

seminarski rad, dodan 03.05.2011


Teorijski aspekti poslovno planiranje. Struktura poslovnog plana. Konkurencija i konkurentska prednost. Marketing plan. Istraživanje i analiza tržišta. Izrada poslovnog plana na primjeru preduzeća "Favorite". Organizacija kanala distribucije.

seminarski rad, dodan 22.03.2009


Koncept poslovnog plana. Ciljevi i funkcije poslovnog planiranja. Izrada poslovnog plana za vlastito preduzeće. Metode izrade poslovnog plana. Struktura poslovnog plana. Poslovni plan za raznim pravcima posao.