Analiza i procjena osoblja organizacije. zapošljavanje i otpuštanje. Vrste kretanja radnih resursa

Članak je posvećen analizi osoblje organizacije na primjeru: “Javna ustanova – Odjeljenje PIO Ruska Federacija u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija).

Marketing istraživanje (na primjeru TRK "Tuymaada", Yakutsk)
Studija organizacijskih patologija (na primjeru radnika domova NEFU po imenu M.K. Ammosov)
Utjecaj ekonomskih faktora na razvoj turizma

U junu 2015. godine izvršili smo analizu kadrovske popunjenosti Odjeljenja penzioni fond Ruska Federacija u Viljujskom ulusu (okrug). U trenutku analize, broj zaposlenih u Odjeljenju iznosio je 33 radna mjesta. Od toga dvoje je bilo na odsustvu radi nege djeteta do 1,5 godine, dvoje na godišnjem plaćenom odmoru, odnosno na licu mjesta je bilo 29 službenika Zavoda. Analizirani su svi zaposleni u organizaciji.

Razmotrimo kvalitativni sastav zaposlenih u Upravi Penzijskog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija), odnosno distribuciju zaposlenih prema polu, starosti i nivou obrazovanja .

Razmotrite omjer muškaraca i žena u Uredu. Prema kadrovskom spisku, u Odjeljenju radi 16 muškaraca i 17 žena.

Rice. 1. Odnos muškaraca i žena u Uredu Penzionog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija)

Iz dijagrama vidimo da je odnos muškaraca i žena skoro na istom nivou.

Zatim razmotrite starosnu strukturu zaposlenih u Uredu. Iz podataka datih u tabeli 1 vidimo da je prosječna starost zaposlenih 30-30 godina, a samo jedan od njih je menadžer. Iz ovoga možemo zaključiti da rukovodeće pozicije zauzimaju zaposleni u dobi od 40-60 godina i više, što može biti posljedica činjenice da imaju više iskustva i znanja potrebnih za rukovodeću poziciju.

Tabela 1. Starosni sastav zaposlenih u Upravi Penzijskog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija)

Starost, godine	šefovi, vođe	Specijalisti	Stručni specijalisti	Vodeći stručnjaci






60 i više godina

Fig.2. Starosni sastav zaposlenih u Upravi Penzionog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija)

I, na kraju, razmotrite raspodjelu zaposlenih u Uredu po stepenu obrazovanja.

Iz gornjeg dijagrama to vidimo večina zaposleni u Odjeljenju, a to je 62%, ne računajući zaposlene u Ministarstvu prosvjete i nauke, imaju visoko obrazovanje. 38% srednje specijalizovano obrazovanje.

Dakle, 52% od ukupnog broja zaposlenih u Odjeljenju su muškarci. Većina zaposlenih je u dobi od 30 do 39 godina.

Dakle, kao rezultat proučavanja organizacije, otkriveno je da je Državna institucija - Ured Penzionog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu (okrug) Republike Saha (Jakutija) - Institucija namijenjena ciljano prikupljanje i akumulaciju premija osiguranja, finansiranje troškova isplate građana (a u nekim slučajevima - i njihovim porodicama) državnih penzija i naknada u skladu sa zakonom. Analizom sistema upravljanja kadrovima, utvrdili smo da je odnos muškaraca i žena u Odjeljenju gotovo isti, a većina zaposlenih – 62%, ne računajući zaposlene u Ministarstvu prosvjete i nauke, imaju visoko obrazovanje. 38% srednje specijalizovano obrazovanje.

Bibliografija

Vesnin V.R. Menadžment: udžbenik - 4. izd., revidirano. i dodatne - Moskva: Prospekt, 2011. 616 str.
Teorija menadžmenta: udžbenik. dodatak / V. G. Ignatov, L. N. Albastova. – Ed. 2., revidirano. i dodatne – Rostov n/a: Izdavački centar “Mart”; Phoenix, 2010. - 478, str.: ilustr. - ( Obuka). - S. 241.
Federalni zakon "O individualnom (personalizovanom) računovodstvu u sistemu obaveznog penzijskog osiguranja" od 01.04.2010. br. 27-FZ.
Federalni zakon "O obaveznom penzijskom osiguranju u Ruskoj Federaciji" od 15.12.2010. br. 167-FZ.
Uredba Upravnog odbora Penzionog fonda Ruske Federacije od 10.09.2009. br. 205p "O strukturi teritorijalnih organa PFR".
Propisi o javna ustanova– Ured Penzionog fonda Ruske Federacije u Viljujskom ulusu Republike Saha (Jakutija), odobren Rezolucijom Upravnog odbora Penzionog fonda Ruske Federacije od 30. decembra 2011. godine. br. 192p (izmijenjen odlukama Upravnog odbora PFR od 20.06.2012. br. 147p i od 02.01.2012. br. 23p).
Pravilnik o Odjeljenju za kadrove i evidenciju Kancelarije, usvojen od strane šefa Kancelarije 31.10.2013.

Osoblje kompanije su iskusni i kvalifikovani stručnjaci. Kompanija redovno sprovodi trening seminare i korporativne obuke. Menadžeri svih nivoa su obučeni u vodećim zapadnim firmama. Savremene metode rad sa kadrovima, profesionalnost, iskustvo i visoka motivacija zaposlenih značajno povećavaju efikasnost kompanije. Ispitujemo kadrovski sastav organizacije (tabela 2).

tabela 2

Analiza kadrovske strukture CJSC City-XXI

Indikatori

Lideri
Specijalisti

Starosni sastav osoblja:

20 - 30 godina


Prosječna starost zaposlenih
Struktura osoblja po spolu:




Raspodjela osoblja po stažu:








Nivo stručne obuke
Više obrazovanje
Nepotpuna viša

Analizom datih podataka možemo izvući sljedeće zaključke: Broj zaposlenih za 2003-2005. povećan u svim kategorijama: menadžeri - (+ 4 osobe), specijalisti - (+66 ljudi). Godine 2003 na svakog rukovodioca, u prosjeku, dolazilo je 33 specijalista, 2004. godine. – 32 specijalista, 2005 – 29 specijalista. Povećanje broja menadžera povezano je sa promjenama u organizacijske strukture preduzeća i sa pojavom novih odjela. Generalno, povećanje osoblja za 2003-2005. iznosio 71 osobu. ili 9,5%. Grafički, dinamika broja osoblja City-XXI CJSC je prikazana na slici 2.

Dinamika broja osoblja CJSC City-XXI

Slika 2

Najveći udio u strukturi kadrova, kao što je prikazano na slici 3, zauzimaju specijalisti: 97,1% u 2003. godini, 97,0% u 2004. godini. i 96,7% u 2005.

Slika 3

Uočavamo prevlast žena u strukturi osoblja prema polu: 76% žena u 2005. godini. naspram 24% muškaraca (slika 4). Struktura osoblja CJSC City-XXI prema spolu

Slika 4

Pozitivan trenutak je povećanje udjela zaposlenih u kompaniji sa više obrazovanje– sa 85% u 2003 do 90% u 2005. godini, što svjedoči o visokoj kvalifikaciji kadrova. Ostali zaposleni u kompaniji imaju nepotpuno visoko obrazovanje (slika 5).

Nivo stručne obuke osoblja CJSC City-XXI

Slika 5

Kompanija pozdravlja želju za učenjem, usavršavanjem svojih profesionalnih vještina, tako da rade ili profesionalci u svojoj oblasti ili ljudi koji žele postati profesionalci. Obuka kadrova i usavršavanje njihovih kvalifikacija odvija se u visokoškolskim ustanovama, na raznim kursevima, preko instituta i fakulteta za usavršavanje rukovodećih kadrova. Zaposlenicima koji žele da unaprede nivo obrazovanja i kvalifikacije garantovan je karijerni rast, dok se obuka odvija na teret organizacije. Analiza kadrova po radnom stažu pokazala je da je od 2005. najveći udio zauzimaju zaposleni koji su u organizaciji radili manje od godinu dana (35%). Značajno učešće imaju i radnici sa prosječnim radnim iskustvom u svojoj specijalnosti od 5 do 10 godina, te radnici sa vrlo malim radnim iskustvom od 1 do 3 godine (24%). Najmanji udio (17%) imaju zaposleni sa iskustvom od 3 do 5 godina (Sl. 6).

Kadrovska struktura CJSC City-XXI prema radnom stažu

Slika 6

Prosječna starost osoblja CJSC City-XXI u 2003-2005 imao 29 godina (Sl. 7).

Prosječna starost osoblja CJSC City-XXI

Slika 7

Najmlađi i neiskusni kadrovi su obični službenici odjela (ekonomisti, menadžeri). Iskusniji su viši specijalisti, šefovi odjeljenja. A najiskusniji su generalni direktor, šefovi odjeljenja.

2.3 Analiza sistema upravljanja osobljem u organizaciji

Sve poslove u vezi sa odabirom, evaluacijom i upravljanjem osoblja u CJSC City-XXI obavljaju generalni direktor i Odjeljenje za ljudske resurse. CEO možda:

zapošljavati, otpuštati i premještati zaposlenike; samostalno odobravaju države; podsticati zaposlene; izriču kazne zaposlenima ako je potrebno.Šef odjela za ljudske resurse:

profesionalnom nivou

Kadrovskom službom rukovodi načelnik koji se imenuje i razrješava naredbom direktora. U svojim aktivnostima odjel se rukovodi važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, Statutom kompanije, naredbama i naredbama direktora kompanije. Struktura Odjeljenja za ljudske resurse Grad-XXI CJSC uključuje sljedeća radna mjesta: - Šef Odjeljenja za ljudske resurse; - privatni menadzer. Šef kadrovske službe CJSC "City-XXI" je direktor kadrova. Ovo je profesionalni HR menadžer koji je odgovoran za razvoj i implementaciju HR odluka za cijelu kompaniju. Šef ljudskih resursa radi sa menadžerima za zapošljavanje i menadžerima za zapošljavanje koji nadgledaju odjele kompanije ili se bave posebnim pitanjima kao što su naknade, socijalna davanja i druga pitanja. Odjel za ljudske resurse CJSC City-XXI obavlja sljedeće funkcije:

U procesu istraživanja karakteristika rada HR menadžera u CJSC City-XXI, uspio sam razgovarati sa jednim od menadžera kompanije, koji je detaljno govorio o svom radnom danu. Rezultati ove studije prikazani su u Dodatku 1.

Razmotrimo ukupan broj osoblja GOU DPO „RCMO“ (tabela 4).

Tabela 4

Ukupan broj zaposlenih u organizaciji u 2010

Pozicija	Količina
Direktor
Zamjenik direktora
sekretar
Glavni računovođa
Vodeći računovođa
Računovođa
Šef Odjeljenja za monitoring i statistiku u obrazovanju
Načelnik Odjeljenja za informatičku i metodološku podršku državne akreditacije
Šef Odjela za podršku državnoj završnoj atestaciji
Šef nastavno-metodičkog odjeljenja
Šef Odjeljenja za podršku Jedinstvenom državnom ispitu
Senior Methodist
Metodist
laboratorijski asistent
Programer

Šef ACH
AHCh menadžer (vozač)

Čistačica
Ukupno

Organizacija trenutno ima 38 zaposlenih, čiji je broj određen kadrovskom tabelom. Analizirajmo kvalitativni sastav radnih resursa Centra.

Tabela 5

Starosna struktura radne snage državnog dpo "rtsmo" za 2010. godinu

Rice. 2. Dijagram distribucije zaposlenih po godinama.

Struktura distribucije zaposlenih po spolu prikazana je na slici 3.

Prema opisu poslova, šefovi odjeljenja imaju višu stručnu spremu i radno iskustvo od najmanje tri godine. Metodisti i laboratorijski asistenti koji rade u organizaciji takođe imaju višu stručnu spremu i radno iskustvo od najmanje dvije godine. Na radno mjesto vozača postavlja se lice koje ispunjava sljedeće uslove: prava B kategorije, vozačko iskustvo 2 godine. Menadžer spada u kategoriju specijalista.

Rice. 3. Dijagram distribucije zaposlenih prema spolu.

Za rukovodioca se postavlja lice koje ima srednju (punu) stručnu spremu bez ispunjenja uslova za radno iskustvo ili osnovno stručno obrazovanje i radno iskustvo u specijalnosti u trajanju od najmanje 2 godine. Referent spada u kategoriju tehničkih izvršitelja. Za referenta se postavlja lice koje ima osnovnu stručnu spremu, bez ispoljavanja uslova za radno iskustvo, odnosno srednje (potpuno) opšte obrazovanje i posebnu obuku po utvrđenom programu, bez ispoljavanja uslova za radno iskustvo. Uredski čistač spada u kategoriju radnika.

Tabela 6

Distribucija zaposlenih u organizaciji prema obrazovanju

Na slici 4 prikazan je dijagram distribucije zaposlenih prema obrazovanju. 58% zaposlenih ima višu pedagošku stručnu spremu, 8% - višu menadžersku, 8% - višu tehničku, 10% - razne kategorije računovođa, 16% - završenu srednju stručnu spremu.

Rice. 4. Dijagram distribucije zaposlenih u RCMO-u prema obrazovanju.

1. Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika(K pr) izračunava se kao omjer broja zaposlenih u radnom odnosu i prosječnog broja osoblja:

Kpr \u003d 22/38 \u003d 0,58 = 58% (1)

2. Omjer penzionisanja(K c) izračunava se kao omjer broja zaposlenih koji su napustili kompaniju i prosječnog broja zaposlenih:

Kv \u003d 15/38 \u003d 0,39 = 39% (2)

3. Stopa fluktuacije osobljain(K tk) izračunava se kao omjer broja zaposlenih koji su napustili posao svojom voljom i zbog povrede radne discipline prema prosječnom broju zaposlenih:

CTC = 15/38 = 0,39 = 39% (3)

4. Koeficijent konstantnosti sastava osoblja preduzeća(K p) se izračunava kao omjer broja zaposlenih koji su radili cijelu godinu i prosječnog broja zaposlenih u preduzeću:

Kp \u003d 14/38 \u003d 0,37 = 37% (4)

5. Omjer unutrašnje mobilnosti(Kvm) se izračunava kao omjer broja zaposlenih koji su promijenili radna mjesta tokom perioda i prosječnog broja zaposlenih u preduzeću:

Kvm \u003d 4/38 \u003d 0,11 = 11% (5)

Upravljanje organizacijom na bilo kom nivou uključuje dobro poznate funkcije koje obavljaju menadžeri: planiranje aktivnosti, njihovo organizovanje, motivisanje ljudi koji te aktivnosti sprovode i praćenje procesa i rezultata. Ove funkcije povezane su u jedan ciklus takozvanog „tradicionalnog upravljanja“ procesima komunikacije i odlučivanja. Ali uspješno obavljanje funkcija tradicionalnog menadžmenta nezamislivo je bez glavnog resursa s kojim menadžer, zapravo, obavlja svoje funkcije – bez ljudi.

Organizacija u cjelini nije ništa drugo do skup ljudi koji rade zajedno na postizanju određenih ciljeva. Organizacije postoje duže, a ponekad i duže, nego što određeni ljudi rade u njima. Dakle, organizacije su privremeno prebivalište ljudi koji u njima rade. Organizacija, između ostalog, jeste društveni sistem. Odnosno, ne samo da koristi zaposlenike za obavljanje zadatih zadataka, već ga zaposleni koriste i za postizanje ličnih ciljeva i interesa.

Uprkos tome, organizacija se mora odnositi prema ljudima koji joj se pridruže i u njoj provode značajan dio života na način da ne samo da snagama tih ljudi osigura postizanje ciljeva organizacije, već i doprinese barem djelimično zadovoljenje vlastitih interesa i ciljeva.

Menadžment osoblja kao dodatak tradicionalnom menadžmentu razvio se u zapadnom poslovanju u vidu posebnog pravca menadžerske aktivnosti menadžera već prije 30-40 godina. Daljnji razvoj upravljanja kadrovima bilo je upravljanje ljudskim resursima, koje se odlikuje aktivnijim pristupom kadrovskoj politici, povećanjem uloge linijskih menadžera u radu s ljudima, većom pažnjom na individualne potrebe zaposlenih, pristupom troškovima osoblja. kao investicija, prebacujući fokus u radu sa kadrovima na menadžere.

Kadrovska politika organizacije može se nazvati dokumentom koji opisuje skup radnji koje organizacija i njeni lideri poduzimaju u odnosu na ljudske resurse, odnosno na ljude koji rade i namjeravaju raditi u organizaciji. Ali kadrovska politika- ne samo pomenuti dokument, već i njegova praktična implementacija.

cilj sadašnji rad je kadrovska politika Hummingbird LLC.

Ciljevi istraživanja uključivali su sljedeća pitanja:

ANALIZA HR UPRAVLJANJA I HR POLITIKE KOLIBRI doo

1. Opće informacije i karakteristike kompanije

Društvo sa ograničenom odgovornošću „Kolibri“ Irkutsk (u daljem tekstu DOO „Kolibri“) osnovano je 10. januara 2001. godine, usvojen je Statut preduzeća. 100% udela kompanije pripada četiri vlasnika - pojedinci, osnivači kompanije.

Kompanija je osnovana da zadovolji potrebe stanovnika Irkutska i Irkutske aglomeracije (Angarsk, Šelehov, Usolje-Sibirskoje) u uslugama šivanja i popravke odeće od svile, pamuka i drugih vrsta tkanina.

Društvo posluje na osnovu Statuta i Osnivačkog akta. Upravljanje društvom vrši jedini organ skupštine učesnika Izvršni organ je kolektivan i odgovoran je skupštini. Osnovna pitanja rješava skupština (izmjena Statuta, usvajanje godišnjih izvještaja, raspodjela dobiti i gubitaka) iu njihovoj su isključivoj nadležnosti. Odluku o reorganizaciji ili likvidaciji društva nadležna je i samo skupština. Pitanja vezana za isključivu nadležnost generalna skupština, ne može im se prenijeti po odluci izvršnog organa društva.

Učesnici društva ne odgovaraju za njegove obaveze i ne snose rizik od gubitaka u vezi sa aktivnostima društva, u okviru vrednosti datog doprinosa.

Članovi društva sa ograničenom odgovornošću imaju pravo na:

učestvuje u upravljanju poslovima društva na način propisan zakonom i osnivački dokumenti društva;

prima informacije o poslovanju društva i upoznaje se sa njegovim računovodstvenim knjigama i drugom dokumentacijom na način propisan njegovim osnivačkim aktima;

prihvatiti nove vlasnike kompanije uplatom njihovog udjela odobreni kapital;

proda ili na drugi način ustupi svoj udeo u osnovnom kapitalu društva ili njegov deo jednom ili više učesnika u ovom društvu, na način propisan zakonom i statutom društva;

učestvuje u raspodeli dobiti;

primi u slučaju likvidacije imovinu preostalu nakon namirenja sa poveriocima, odnosno njenu vrednost;

· istupiti iz društva u bilo kom trenutku, nakon namirenja sa poveriocima, što će za posledicu imati njegovu likvidaciju.

Preduzeće poseduje zasebnu imovinu evidentiranu u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati imovinska i lična neimovinska prava, preuzimati obaveze, biti tužilac i tuženik na sudu. Kompanija ima okrugli pečat koji sadrži puni naziv kompanije na ruskom jeziku i naznaku lokacije kompanije. Takođe poseduje pečate i obrasce sa sopstvenim nazivom firme, sopstvenim amblemom, kao i registrovanim žigom na propisan način i drugim sredstvima individualizacije.

Hummingbird LLC odgovara za svoje obaveze svom imovinom i ne odgovara za obaveze svojih učesnika. U slučaju nesolventnosti (stečaja) društva krivicom njegovih učesnika ili krivicom drugih lica koja imaju pravo da daju uputstva obavezujuća za društvo ili na drugi način imaju mogućnost da određuju njegove radnje, navedeni učesnici ili drugi lica mogu snositi supsidijarnu odgovornost u slučaju nedovoljne imovine društva.za svoje obaveze.

Organizacija se odnosi na preduzeća laka industrija, u kategoriju konfekcijskih preduzeća koja se bave komercijalnim aktivnostima radi profita.

Hummingbird LLC nudi sljedeće vrste usluga:

Krojenje odjeće i pribora po narudžbi potrošača;

Organizacija i pružanje usluga u području popravka odjeće;

veleprodaja i maloprodaja tkanine, pribor, konac.

Finansijsko-ekonomska analiza djelatnosti izvršena je prema analizi dobiti (gubitka) Hummingbird-a za 2005-2007. dat je u tabeli 1.1. .

Tabela 1.1.

Izveštaj o dobiti i gubitku Hummingbird-a za 2005-2007

Indikatori	2005	2006	2007
Prihodi od prodaje roba, usluga, radova	11031	15421,6	14317,4
Bruto prihod	2370,6	2811,2	2807,2
Troškovi distribucije	2281	6180,8	7037,5
Incl. sirovina	223,9	49,2
Plaća	1564,7	4355,5	356,4
Fare	111,6	208,5	4678,7
FC amortizacija	45,3	118,6	128,8
ostali troškovi	520,1	1274,3	113,3
Profit	272,7	168,2	1760,3
Ostali poslovni prihodi	14,5	80,6	436,8
Ostali operativni troškovi	25,2	73,5	17,2
Neposlovni prihodi	-	-	79,6
neposlovni rashodi	38,3	37,3	-
Total Results	223,7	138,0	374,4
UTII	78,295	120,7	151,4
porez na prihod	-	-	-
Neto profit	145,405	17,3	223,0

Analiza dobiti Hummingbird-a u 2007. godini ukazuje na pad prodaje odjevnog asortimana i usluga krojenja u prosjeku za 7,2% u odnosu na 2006. godinu, što je niže u odnosu na 2006. do 2005. godine, gdje je zabilježen rast od 39,8%. Pokazatelj troškova distribucije u 2007/2006 povećan za 13,9%, rast je manji od rasta ovog pokazatelja u periodu 2006/2005. godine, koji je povećan za 2,7 puta.

Pokazatelji prometa i profitabilnosti za Hummingbird su sažeti u tabeli. 1.2.

Tabela 1.2

Pokazatelji prometa i profitabilnosti kolibrija

Indikator neto profit u 2007. povećao se na 223 hiljade rubalja. za 13,11 puta u odnosu na 2006. godinu (2006/2005 - minus 11,8 puta). Pad neto dobiti u 2006. godini smanjen je zbog rasta neto troškova sirovina i materijala za 6,7% (13,9 - 7,2%).

Aktivnosti kompanije Hummingbird nisu povezane sa štetnim uticajem na životnu sredinu okruženje. Odlaganje proizvodnog otpada (konci, komadi tkanine, ambalaža) vrši se u skladu sa sanitarna pravila i normama (SanPiN), prema ruskom zakonodavstvu.

Radni odnosi zaposlenih u Hummingbirdu uređeni su važećim radnim zakonodavstvom, kolektivnim ugovorima o radu zaključenim sa zaposlenima, internim pravilnikom o radu, opisi poslova radnici.

Zahtjevi za osiguranje sigurnosti u studiju navedeni su u tehnološkoj dokumentaciji i stalno se poštuju tehnološki proces, uključujući poslove kontrole, transporta, skladištenja objekata prerade i čišćenja proizvodnog otpada.

2.2 Analiza kadrovskog sastava organizacije

Sada je potrebno razmotriti analizu sastava osoblja IKAR OJSC, koji se sastoji od rukovodilaca, stručnjaka i proizvodnih radnika.

Tabela 1 - Prosječan godišnji broj i struktura zaposlenih u IKAR dd

br. p / str		Kategorije zaposlenih	2005				2006				2007
			Čovjek		% do ukupno		Čovjek		% do ukupno		Čovjek		% do ukupno
		ALI	1		2		3		4		5		6
1		Prosječan broj zaposlenih, Ukupno	2413		100,0		2381		100,0		2235		100,0
2		uključujući vođenje	325		13,5		312		13,1		296		13,2
3		inženjering radnici	392		16,2		385		16,2		347		15,5
4		radnici glavne proizvodnja	1238		51,3		1386		58,2		1147		51,3
5	radnici pomoćna proizvodnja			458		19,0		298		12,5		445	20,0

Tabela 1. pokazuje da se broj zaposlenih u IKAR dd svake godine blago smanjuje. Ovo smanjenje se odrazilo i na rukovodioce i na inženjerske i tehničke radnike. Radnici glavne proizvodnje u odnosu na 2005. godinu, u 2006. godini njihov broj se povećao na 1386 ljudi, ali je 2007. godine bilo znatno manje radnika nego 2005. godine. (1147 osoba). Broj radnika u pomoćnoj proizvodnji u 2006. godini značajno je smanjen. u odnosu na 2005 za 160 ljudi, ali 2007. broj ove kategorije ponovo se oporavio.

Za izračunavanje broja radnika u glavnoj proizvodnji po 1 licu rukovodećeg osoblja ili inženjersko-tehničkih radnika potrebno je broj radnika u glavnoj proizvodnji za određeni period podijeliti sa brojem rukovodećeg osoblja (inženjersko-tehničkih radnika). radnici).

Dakle, od 2005 do 2007 na 1 rukovodećeg osoblja su 4 radnika glavne proizvodnje. Godine 2005 1 inženjersko-tehnički radnik činio je 3 radnika glavne proizvodnje, 2006. godine - 4 radnika, au 2007. godini. opet 3 radnika.

Visoka kvaliteta radna snaga - samo preduslov za visoku efikasnost proizvodnje. Za njegovu implementaciju potrebno je da je rad zaposlenog dobro organizovan, da nema prekida u radu iz organizaciono-tehničkih razloga, da posao koji mu je dodeljen odgovara stručnoj osposobljenosti i stepenu osposobljenosti, da je zaposleni ne ometa obavljanje funkcija neuobičajenih za njega, posebno ne koje odgovaraju nivou kvalifikacije, tako da se za njega stvaraju normalni sanitarni i higijenski uslovi rada, osiguravajući normalan nivo intenziteta rada. Velika uloga socio-psihološko okruženje takođe igra ulogu, doprinoseći interakciji izvođača u procesu rada, nastanku podsticaja za visoko produktivan i efikasan rad. Takođe je važno da zaposleni uredno ispunjava svoje proizvodne i službene dužnosti, striktno poštovanje discipline (radne, proizvodne, tehnološke), radne aktivnosti i kreativne inicijative.

Tabela 2 - Korištenje radnog vremena

br. p / str	Indikatori	2006	2007		2007 do 2006. godine, u %
br. p / str	Indikatori	zapravo	prema planu	zapravo	2007 do 2006. godine, u %
	ALI	1	2	3	4
1		2381	2240	2235	94,1
2	Ukupan broj radnih dana, hiljada	690	650	648	94,0
3	Broj zaposlenih ljudi/sat, hilj.	5524	5197	5185	94,1
4	Prosječan godišnji broj radnih dana po zaposlenom	290	290	290	100,0
5	Prosječan godišnji broj ljudi/sat, hilj.	5455	5326	5250	97,0
6	Prosječan godišnji radni dan, sati	7,9	8,2	8,1	103,0

Tabela 2 razmatra korištenje radnog vremena u OAO IKAR. Radno vrijeme u preduzeću nije samo glavni proizvodni resurs, već i kriterij ekonomska efikasnost proizvodnja. U periodu istraživanja, broj dana rada jednog radnika godišnje iznosio je 290 dana, tako da je vrijeme rada u pogonu raspoređeno racionalno, iako je ukupan brojčovjek-dana smanjena za 42 čovjek-dana. Ista stvar se dešava sa smanjenjem broja ljudi koji rade po satu. Ali dužina radnog dana je povećana za 0,2 sata.

Tabela 3 - Analiza razloga gubitka radnog vremena

br. p / str	Indikatori			2006	2007		2007-2006,%
	ALI			1	2		3
1	Odsustva, dani			354	436		123
1.1			0,15			0,20	133
2		Zastoji, dani	3929			7228	184
2.1		uključujući po radniku, h	1,65			3,24	196
3		Odlazak uz dozvolu uprave, dana	1154			1546	134
3.1		uključujući po radniku, dana	0,5			0,70	140
4		Ukupni gubici koji se mogu izbjeći, dana	5437			9210	169
4.1		uključujući po radniku, dana	2,30			4,14	180

Ova tabela daje analizu gubitka radnog vremena. Svake godine dolazi do izostanaka radnika, zastoja u proizvodnji zbog raznih razloga kao što su nedostatak narudžbi za kupovinu proizvoda, zbog nestanka struje itd. Tabela 3 pokazuje da je izostanak iz neopravdanih razloga u 2007.g povećana za 82 dana. Zaposleni na taj način krše radnu disciplinu, interne propise radni dan. Zastoji su se skoro udvostručili. Da bi se otklonio gubitak radnog vremena potrebno je poduzeti određene mjere. Na primjer, ako je zaposlenik odsutan s posla radno vrijeme iz neopravdanog razloga, ukorite ga ili čak idite toliko daleko da ga otpustite s posla.

Tabela 4 - Struktura osoblja preduzeća po kategorijama

br. p / str	godine	Ukupno, osoba	uključujući i po kategoriji
			radnici		Lideri		Specijalisti		Zaposleni
			Količina, osobe	Oud. težina, %	Količina, osobe	Oud. težina, %	Količina, osobe	Oud. težina, %	Količina, osobe	Oud. težina, %
	ALI	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2005	2413	1696	70,3	325	13,4	312	13,0	80	3,3
2	2006	2381	1684	70,7	312	13,1	286	12,0	99	4,2
3	2007	2235	1592	71,2	296	13,2	281	12,6	66	3,0

AD "IKAR" zapošljava rukovodioce, stručnjake, uposlenike i radnike. Analizirajući tabelu 4, utvrđeno je da je u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu broj radnika smanjen za 104 osobe. Generalno, zbog fluktuacije osoblja, svake godine se smanjuju sve kategorije zaposlenih u preduzeću, sve je manje njih. Ali sve kategorije ovih radnika moraju biti prisutne u količini koju mogu obezbijediti efikasan rad preduzeća, kao i postizanje visoke produktivnosti rada.

Tabela 5 – Struktura osoblja AD „IKAR“ prema polu

br. p / str	godine	Ukupno, pers.	uključujući i po spolu
br. p / str	godine	Ukupno, pers.	Muškarci, pers.	Žene, pers.
	ALI	1	2	3
1	2005	2413	1621	792
2	2006	2381	1547	834
3	2007	2235	1388	847

Tabela 5 pokazuje da ovim preduzećem dominiraju muškarci radna snaga. Uostalom, IKAR OJSC se bavi teškom industrijom. Ali u odnosu na 2005. godinu, broj muškaraca u fabrici smanjen je za 233 osobe. U 2007. godini bilo ih je 1388. A broj zaposlenih žena se postepeno povećava, u odnosu na 2005. godinu za 55 osoba. Višak muškog sastava radnika nad ženskim je posljedica specifičnosti posla.

Tabela 6 - Obrazovni nivo osoblja

br. p / str	godine	Ukupno, pers.	Količina, pers.
br. p / str	godine	Ukupno, pers.	Više	Srednjoškolska specijalnost	Opšti prosjek	Niža srednja škola
	ALI	1	2	3	4	5
1	2005	2413	865	823	579	146
2	2006	2381	836	812	548	185
3	2007	2235	800	764	491	180

Tabela 6 pokazuje da kompanija zapošljava visokokvalifikovane radnike. Ovo će se objasniti činjenicom da najveći broj u preduzeću sa višom i srednjom stručnom spremom preovlađuju radnici. No, u tabeli 6 se navodi da se zbog kontinuirane fluktuacije kadrova smanjuje broj obrazovanih ljudi, specijalista u svojoj oblasti. U periodu istraživanja broj zaposlenih sa visokom stručnom spremom u odnosu na 2005. godinu smanjen je za 65 lica, a zaposlenih sa srednjom stručnom spremom za 59 lica. Međutim, broj zaposlenih sa nepotpunim srednjim obrazovanjem povećan je za 34 osobe. Ali DD "IKAR" nastoji osigurati da u preduzeću rade kompetentni stručnjaci i za to preduzeće šalje zaposlene o trošku preduzeća da studiraju na višim školama. obrazovne ustanove. U 2006. godini poslala je 58 ljudi na obuku. Analiza kadrovskih pokazatelja po obrazovanju pokazuje da nivo obrazovanja kadrova odgovara kvalifikacionim karakteristikama radnih mjesta.

Tabela 7 - Starosni sastav osoblja

br. p / str	Indikatori	2005		2006		2007
br. p / str	Indikatori	Količina, pers.	Oud. težina,%	Količina, pers.	Oud. težina,%	Količina, pers.	Oud. težina,%
	ALI	1	2	3	4	5	6
1	Starosni sastav osoblja, broj ljudi:	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	Preko 50	700	29,0	721	30,2	626	28,0
	Ukupno	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Tabela 7 pokazuje da u preduzeću dominiraju radnici starosti od 35 do 50 godina. Godine 2005 radilo je više radnika starosti 35-50 godina, 2006. godine njihov broj je povećan za 11 osoba, a 2007. godine ponovo smanjen za 15 osoba. Broj zaposlenih od 18 do 35 godina se svake godine smanjuje, ali opet treba uzeti u obzir kontinuiranu fluktuaciju osoblja. U poređenju sa 2005 radnici od 18-35 godina 2007 smanjen za 82 osobe. Veoma je značajan broj radnika starijih od 50 godina. Radnici ovog uzrasta su uglavnom na rukovodećim pozicijama, kao i specijalizovani radnici. Starenje kadrova može dovesti do toga da će za nekoliko godina fabrika osjetiti pravi nedostatak iskusnih i kvalifikovanih radnika, ovaj problem već postoji. Ipak, ljudi ne mogu raditi cijeli život, godine će se osjetiti.

Tabela 8 - Kvalifikacioni sastav radnika, ljudi

br. p / str	Pražnjenje na jednoj tarifnoj skali	2005		2006		2007.
br. p / str	Pražnjenje na jednoj tarifnoj skali	Količina, pers.	Oud. težina,%	Količina, pers.	Oud. težina,%	Količina, pers.	Oud. težina,%
1	ALI	1	2	3	4	5	6
2	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
3	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
4	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
5	V	452	18,7	485	20,4	495	22,1
	VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
	Ukupno:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Tabela 8 pokazuje da AD „IKAR“ dominira najvećim brojem zaposlenih 4. kategorije. Za studijski period 2005-2007. radnika druge kategorije svake godine je sve manje. U odnosu na 2005. godinu smanjeni su za 100 osoba. U preduzeću rade kompetentni stručnjaci, o čemu svjedoči povećanje radnika V i VI kategorije prema jedinstvenoj tarifnoj skali. U pogonu se vrši sertifikacija radnih mjesta, što znači da se povećava rang zaposlenih.

Tabela 9 - Raspodjela osoblja prema radnom stažu

br. p / str	Indikatori	2005	2006	2007
	ALI	1	2	3
1	Distribucija osoblja prema stažu, broju, ljudima:	2413	2381	2235
2	Do 1 godine	145	154	127
3	1-2	547	486	365
4	2-5	688	741	702
5	5 ili više	1033	1000	1041

Tabela 9 pokazuje da OAL „IKAR“ zapošljava radnike sa velikim radnim iskustvom. U vezi sa kontinuiranom fluktuacijom kadrova (zaposleni se otpuštaju ili zapošljavaju), dolazi do skokova u rastu i opadanju kadrova. U 2005. godini bilo je 1033 radnika sa radnim iskustvom od 5 godina i više, 2006. godine smanjeno je za 33 osobe, a 2007. godine ponovo je poraslo za 41 osobu.

Tabela 10 - Analiza kretanja ramova

br. p / str	Indikatori	2005	2006	2007
br. p / str	Indikatori	Količina, pers.	Količina, pers.	Količina, pers.
	ALI	1	2	3
1	Prosječan broj zaposlenih	2413	2381	2235
2	Broj zaposlenih radnika	605	399	559
3	Broj otpuštenih radnika	744	467	640
4	uključujući: By vlastitu volju Za izostanak i druge povrede radne discipline
5	Stopa prihvatanja okvira (str.2/ str.1)	0,25	0,17	0,25
6	Stopa trošenja (stranica 3/stranica 1)	0,31	0,20	0,25
7	Stopa fluktuacije osoblja	0,31	0,20	0,29

Tabela 10 razmatra kretanje osoblja u IKAR OJSC. Broj zaposlenih koje je preduzeće zaposlilo u 2006. godini u odnosu na 2005. naglo je smanjen za 206 ljudi, ali je u 2007. godini ponovo povećao stopu rasta i povećan za 160 ljudi. U 2006. godini, u odnosu na 2005. godinu, broj otpuštenih radnika značajno je smanjen za 277 osoba, da bi u 2007. godini ponovo povećan za 173 osobe. Stopa odlaska računa se kao omjer broja otpuštenih radnika i njihovog prosječnog broja zaposlenih. Ova tabela pokazuje da je najveći koeficijent zabilježen u 2005. godini - 0,31, kao iu 2007. godini - 0,29.

Tabela 11 - Analiza uzroka fluktuacije osoblja u organizaciji,%

br. p / str	Razlozi za otkaz	2005	2006	2007
	ALI	1	2	3
1	Male plate	63,8	75,0	62,5
2	Kasna isplata plata	13,5	8,97	5,9
3	Kršenje radne discipline	22,7	16,03	31,6
	UKUPNO:	100,0	100,0	100,0

Tabela 11 pokazuje da nizak nivo plata najviše utiče na otpuštanje radnika. Trenutno postoje mnoge druge organizacije koje djeluju u zemlji, gdje su plate veće, zbog čega ljudi odlaze da rade u njima. Mijenjaju posao.

Mnogi radnici dobijaju otkaz zbog kršenja radne discipline, mnogi radnici dolaze na posao u alkoholisanom stanju, kasne ili rano odlaze sa posla, krše kontrolu pristupa, oduzimaju inventar. Zbog kašnjenja u isplati plata, otpušta se mali broj zaposlenih. U suštini, fabrika uopšte ne kasni plate. Ali, i ako dođe do kašnjenja plata, onda ne više od 15 dana.

Tabela 12 – Indikatori stručne obuke

br. p / str	Indikatori	2006	2007	2007/2006, u %
	ALI	1	2	3
1	Prosječan broj zaposlenih, osoba	2381	2235	112
2	Gone stručno obrazovanje, pers.	60	67	112
3	Udio obučenih, %	2,5	3,1
4	Potrošen na obuku, osoba/sat	24000	26800	112
5	Radio, osoba/sat	115200	128640	112
6	Udio vremena za obuku, %	21,0	20,0	95,2
7	Prosječan broj ljudi/sat po 1 obučenom zaposleniku	2320	2320	100
8	Troškovi stručne obuke, hiljada rubalja	1200	1474	112
9	Troškovi obuke za 1 zaposlenog, hiljada rubalja	20	22	110

Svaki zaposleni u bilo kom preduzeću treba da se trudi da unapredi svoj profesionalni nivo. Svake godine broj zaposlenih koji su prošli obuku neznatno se povećava za 7 ljudi. Posljedično, troškovi stručnog osposobljavanja rastu, u odnosu na 2006. godinu, u 2007. godini troškovi su povećani za 274 hiljade rubalja.
Tabela 13 - Pokazatelji produktivnosti rada

br. p / str	Indikatori	Konv. oznaka	2005	2006	2007
	ALI	1	2	3	4	5
1	Obim obavljenog posla, hiljada rubalja	TP	836100	916537	989272	108
2	Prosječan broj industrijskog i proizvodnog osoblja, pers.	Chp	2334	2326	2197	94,4
3	Prosječan broj radnika, osoba	Chr	2413	2381	2235	93,9
4	Specifična gravitacija radnika u ukupnom broju PPP,%		103	102	102	100
5	Ukupan broj sati rada svih radnika godišnje, hiljada sati	PM	5347	5524	5185	93,9
6	uključujući jednog radnika, hiljadu sati		2,2	2,3	2,3	104,5
7	Prosječan radni dan, sati	Tsr	7,9	8,2	8,1	98,8
8	Radi jedan radnik godišnje, dana	D	277	290	290	100
9	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja		229068	251106	271033	108
10	jedan radnik		346,5	385,0	443,0	115
11	Prosječna dnevna proizvodnja radnika, r.		3018	3160	3411	108
12	Prosječni radni učinak radnika po satu, r.		156,4	166,0	190,1	115

Na osnovu proračuna pokazatelja nivoa produktivnosti rada, otkriveno je da je produktivnost rada općenito u IKAR OJSC optimalna. Obim obavljenog posla povećava se svake godine, na primjer, u 2007. godini u odnosu na 2005. Obim obavljenog posla povećan je za 153.172 hiljade rubalja. Udio radnika u ukupnom broju veći je u 2005. godini za 3%, u narednim godinama - za 2%. Dužina radnog dana je iz godine u godinu sve veća, a to direktno utiče na obim obavljenog posla, a samim tim i na rentabilnost proizvodnje. U 2005. godini jedan radnik je radio nekoliko dana godišnje - svega 277 dana, au ostalim godinama - 290 dana po potrebi. Prosječna dnevna proizvodnja povećana je za 8% (stopa) u odnosu na 2006. i 2007. godinu. Generalno, produktivnost rada je efikasna i visoka, zadovoljava sve standarde i zahtjeve.

Tabela 14 - Proračuni za tabelu 13

br. p / str	Indikatori	Izračuni
br. p / str	ALI	1
1	Udio radnika u ukupnom broju	PPP \u003d (Chr / Chp) x 100% (%)
2	Ukupan broj radnih sati godišnje od strane jednog radnika	Tch/Chr= hilj.h
3	Prosječan radni dan	(T/P): 290 dana (sat)
4	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja :
5	jedan radnik	TP/Chr
6	Radi jedan radnik godišnje, dana