Upravljački kadrovi obuhvataju zaposlenike koji obavljaju funkcije upravljanja ili doprinose njihovoj realizaciji, odnosno zaposlenike koji profesionalno učestvuju u procesu upravljanja i dio su upravljačkog aparata.

Postoje razne klasifikacija rukovodećeg osoblja: po redoslijedu poslova, po nivoima (koracima) u hijerarhiji upravljanja, po specijalnom obrazovanju, po djelatnostima itd. Međutim, osnovna klasifikacija je klasifikacija radnika u procesu donošenja i provođenja odluka. Po ovom osnovu, rukovodno osoblje se deli u tri velike grupe: rukovodioci, specijalisti i pomoćno osoblje (tehnički izvršioci), koje karakteriše određeno mesto u sistemu upravljanja, karakteristike stručnog usavršavanja.

Lideri- to su zaposleni koji rukovode relevantnim timom, usmjeravaju i koordiniraju rad cjelokupnog upravljačkog aparata ili njegovih pojedinačnih karika, vrše kontrolu i regulišu aktivnosti tima u ispunjavanju postavljenih zadataka i ostvarivanju ciljeva.

Lideri su kategorisani u linearno i funkcionalan... Linijski menadžeri su osobe koje djeluju na osnovu jednočlanog upravljanja, odgovorne su za stanje i razvoj organizacije ili njenog posebnog, organizaciono formalizovanog dijela (udruženje, preduzeće, radionica, lokacija, tim). Funkcionalni menadžeri obuhvataju osobe odgovorne za određeno funkcionalno područje rada u sistemu upravljanja i rukovodioce odjela koji obavljaju određene funkcije upravljanja (komiteti, odjeli, biroi i sl.).

Rukovodioci su takođe klasifikovani prema nivou menadžmenta. Na primjer, linijski menadžeri su menadžeri osnovni ljudi(predradnici, šefovi sekcija, radionica itd.), srednji(šefovi zgrada, direktori preduzeća, glavni stručnjaci udruženja) i viši(šefovi centralnih administracija, ministri, predsednici komiteta, itd.) veze.

Specijalisti- to su specijalizirani radnici koji na osnovu dostupnih informacija razvijaju opcije za rješavanje određenih specifičnih, najčešće funkcionalnih, proizvodnih ili upravljačkih pitanja. Specijalisti menadžmenta se karakterišu prema funkcijama upravljanja i njihovoj stručnoj obučenosti. Razlikovati glavne specijaliste, vodeće specijaliste, specijaliste različitih kategorija i klasa itd. Grupa specijalista uključuje inženjere, ekonomiste, računovođe, pravnike, psihologe itd.

Pomoćno osoblje- to su zaposleni koji služe poslovima menadžera i specijalista. Obično se klasifikuju prema pojedinačnim operacijama upravljanja. Ovi radnici uključuju sekretarice, daktilografe, tehničare itd. Tehnički izvođači imaju usku i specifičnu stručnu obuku, osmišljeni su za pružanje tehničke pomoći menadžerima i stručnjacima za menadžment, posebno u obradi i implementaciji upravljačkih odluka (prikupljanje, primarna obrada, skladištenje i izdavanje informacija, računovodstvo, kontrola itd.).

Naziva se broj ljudi koji su direktno podređeni menadžeru pravilo , ili sferi kontrole... Kada je veliki broj ljudi direktno podređen menadžeru, on ima visoku stopu upravljanja, ali kada je ovaj broj mali, menadžerova stopa upravljanja je niska.

Na formiranje norme upravljanja djeluje niz faktora: individualne psihološke sposobnosti menadžera, nivo profesionalnosti i kulture radnika, vrste njihove motivacije i vrsta profesionalne djelatnosti. Tipično, visoko kvalifikovanim radnicima je potrebno manje upravljanja nego manje kvalifikovanim radnicima. Stoga, menadžer organizacije sastavljene gotovo isključivo od profesionalaca ili akademika može imati visoku stopu upravljanja.

Norma upravljanja je određena brojem hijerarhijskih nivoa u organizaciji, odnosno zavisi od toga da li je njena vertikalna struktura visoka ili ravna. Visoka struktura ima nižu stopu upravljanja i više hijerarhijskih nivoa, a ravna struktura ima višu stopu upravljanja i manje hijerarhijskih nivoa. Visoke strukture zahtijevaju više sredstava za svoje održavanje, usporavaju poslovnu komunikaciju i donošenje odluka i otežavaju jasno definiranje dužnosti i odgovornosti.

Pored zvaničnih ( formalno) strukture, u svakoj društvenoj organizaciji postoji sistem odnosa koji karakteriše neformalno organizaciona struktura, koja se sastoji od čitave mreže odnosa koji nastaju između radnika u neformalnim grupama, na interpersonalnom nivou.

Struktura upravljanja uključuje sljedeće linkovi:opštu upravljačku strukturu, specifičan sistem organa upravljanja, rukovodeće osoblje i tehnička sredstva upravljanja... Upravljačka struktura se formira na osnovu kombinacije osnovnih upravljačkih struktura - linearno i funkcionalan... Kontrolni sistem uključuje kontrole general kompetentnost, međusektorski(funkcionalno), sektorski,teritorijalni kontrole za primarne veze.

Tehničke kontrole - sljedeća komponenta upravljačke strukture, koja osigurava povećanje efikasnosti menadžerskog rada.

Proces upravljanja uključuje smisleno i organizaciono karakteristike, organizacija odlučivanja i implementacije, tehnologija i procedure upravljanja, organizacija aktivnosti rukovodećih radnika. Sa organizacione tačke gledišta, proces upravljanja čini ciklus koji se sastoji od preliminarnog (predviđanje i planiranje) i operativnog (organizacija, motivacija, alokacija, koordinacija) upravljanja, kao i kontrole (računovodstvo, analiza, verifikacija). Odluka je srž procesa upravljanja, koji se sastoji od skupa odluka u različitim fazama usvajanja i implementacije. Tehnologija upravljanja je proces pribavljanja, pohranjivanja, transformacije i prijenosa upravljačkih informacija, koji uključuje korištenje uobičajenih tehnika, procedura i operacija.

Naglasimo da glavni tipovi društvenog upravljanja, koji odgovaraju vodećim sferama organizacije društva, omogućavaju da izdvojimo i opšte i posebno u teoriji društvenog upravljanja. Nauka o društvenom menadžmentu razlikuje dva nivoa znanja- zapravo teorijadruštveni menadžment objašnjavanje mehanizma regulacije javnog života u određenoj istorijskoj fazi, i teorija organizacije i menadžmenta, pružajući naučnu i metodološku osnovu za praktično unapređenje društvenog menadžmenta u različitim oblastima organizacije društva.

Društveni menadžment kombinuje teorijske i primenjene aspekte, fokusirajući se više na poslednje, što omogućava društvenim menadžerima da ostvare delotvorniji krajnji rezultat u društvenoj sferi.

Ko su administrativni radnici?

TO ova vrsta kadrovi se mogu pripisati zaposlenima u organima upravljanja zadružnog, društvenog i državnog sistema.

Dakle, administrativno i rukovodeće osoblje su rukovodioci, zamjenici direktora, zaposleni na čelu strukturnih jedinica u preduzećima, kao i zaposleni koji su dio planske, finansijske i pravne službe, računovodstva, rada i kadrovske službe. Istovremeno, ne smijemo zaboraviti na sekretarice, daktilografe, kurire i ostalo uslužno osoblje. Ali tehnolozi, projektanti, agronomi, mehaničari, nastavnici, doktori i drugi radnici koji su direktno uključeni u rad privrednog subjekta ne mogu se svrstati u administrativno osoblje.

Kategorije

Za potpuniju asimilaciju ovog koncepta potrebno je razmotriti njegove glavne kategorije. Dakle, administrativno osoblje nije samo menadžer najviši stepen ali i menadžere nižeg nivoa.

Ponekad ovaj izraz može imati šire značenje. Na primjer, administrativno-ekonomsko osoblje se sastoji od direktno administrativnih i rukovodećih službenika, linijskih i proizvodno osoblje... U ovu kategoriju treba uključiti i procjene, dizajnere, zaposlene u stambeno-komunalnom sektoru i laboratorije. U industrijskim preduzećima administrativno osoblje je inženjersko-tehničko i rukovodno osoblje, mlađe službeno osoblje i zaposleni u upravljačkom aparatu u proizvodnih lokacija iu pomoćnim industrijama koje opslužuju farme.

Određivanje potrebnog broja administracija

Obračun broja, na primjer, administrativnog i ekonomskog osoblja (inženjerskih i tehničkih radnika, službenika i mlađeg službenog osoblja) vrši se u skladu sa kadrovskim tabelama registrovanim kod nadležnih finansijskih organa.

Ko je još u ovoj kategoriji?

Navedena klasifikacija je prilično proizvoljna, jer se, s obzirom na sastav određene kategorije osoblja uključenih u upravljanje u preduzeću, može uočiti da isti zaposleni mogu pripadati jednoj ili drugoj vrsti menadžera.

Na primjer, administrativno-tehničko osoblje su prvi rukovodioci u preduzećima, šefovi radionica i laboratorija, njihovi zamjenici, tehničari, inženjeri, poslovođe, kao i osoblje koje se bavi uslugama popravke i održavanja.

Glavne odgovornosti administrativnog osoblja

Administrativno i rukovodno osoblje su zaposleni koji imaju posebne odgovornosti. Razmotrimo neke od odgovornosti predstavnika ove kategorije.

Dakle, direktor (rukovodilac) preduzeća je dužan:

• organizovati proces planiranja različitih organizacionih i tehničkih mjera koje se odnose na unapređenje bezbjednosti i zaštite na radu;
• pratiti blagovremenost finansiranja ovih aktivnosti;
• prati trošenje planiranih sredstava za unapređenje zdravlja i poboljšanje uslova rada;
• obezbijediti implementaciju plana za poboljšanje uslova rada.

Tehnički rukovodilac (glavni inženjer) je dužan da:

• vrši nadzor nad radom u vezi sa zaštitom zdravlja i bezbjednosti na radu;
• zahtijevaju od rukovodilaca proizvodnih pogona da blagovremeno reaguju na uočavanje bilo kakvih prekršaja u oblasti zaštite rada i ispravnog rada alata i opreme;
• sprečava puštanje u rad izgrađenih ili rekonstruisanih radionica, pogona ili preduzeća uopšte bez odgovarajućih dozvola organa koji vrše tehnički i sanitarni nadzor;
• striktno posmatrati radno zakonodavstvo.

Raspoređivanje zaposlenih u menadžment i pomoćno osoblje

Za objektivno proučavanje ove teme potrebno je paralelno sagledati administrativno i rukovodeće i pomoćno osoblje. Potrebno je jasno razumjeti koji zaposlenici pripadaju prvoj, a ko drugoj kategoriji.

Dakle, administrativno i rukovodeće osoblje su prvenstveno rukovodioci, glavni inženjeri, viši mehaničari itd. U skladu sa kvalifikacionim karakteristikama, ova kategorija zaposlenih se smatra glavnim kadrom.

Što se tiče pomoćnog osoblja, može se uključiti sljedeće:

• zaposleni u inženjersko-tehničkoj službi;
• predstavnici uslužnog osoblja kao što su čistači, domara, čuvari i garderoberi;
• vozači i ostali špediteri.

Ali administrativno osoblje su šefovi institucija, njihovi zamjenici, izvršni direktori, šefovi računovodstva, šefovi ljudskih resursa i pravnih službi.

Zaključak

Dakle, u svakom preduzeću, prilikom formiranja liste radnih mesta jedne ili druge (administrativne ili pomoćne) vrste osoblja, mora se polaziti od sledećeg:

• uzeti u obzir radne obaveze zaposlenih;
• u glavno osoblje mogu biti zaposleni čije su funkcionalne dužnosti neophodne za obezbeđivanje delatnosti privrednih subjekata;
• tehničko (pomoćno) osoblje čine predstavnici drugih profesija (položaj u cijeloj industriji), koji ne predviđaju obavljanje upravljačkih i administrativnih funkcija.

Stoga sa sigurnošću možemo reći da je administrativno osoblje upravljački tim svakog preduzeća.

Menadžment personala, odnosno upravljanje personalom, shvata se kao sistem aktivnosti, prvenstveno menadžerskih, kako za pojedinog rukovodioca, tako i za čitav upravljački aparat. Preduzeće traži apstraktnu radnu snagu, ali radi sa određenim ljudima. Ovo dovodi do dva područja funkcija upravljanja osobljem:

o vođstvo ljudi (liderstvo);

o proračunsko-analitički rad sa digitalnim materijalom (proračun kadrovskih potreba, utvrđivanje njegove cijene i analiza stanja, izrada kadrovske tabele), izrada kadrovskih zahtjeva.

Koncept upravljanja ljudskim resursima se koristi na različite načine, aspekte i na više nivoa. Na nivou preduzeća kao sistema obuhvata razvoj podsistema uređenih odnosa. Na nivou proizvodnih procesa govorimo o direktnom upravljanju zaposlenima. Na nivou proizvoda kao materijalizovane radne snage, koja je bila uključena u određeni raspored kadrova, upravljanje personalom se svodi na procenu njegove efektivnosti.

Upravljanje personalom ima tri nivoa, odnosno dimenzije: operativni, taktički i strateški. Nastaju zbog različitog obima zadataka i vremena njihove implementacije.

Operativni nivo pokriva neposrednu oblast poslovanja osoblja i odgovarajuću oblast uticaja upravljanja kadrovima. Ovdje su prikazane sve funkcije upravljanja kadrovima, od analize podataka o zaposlenima do obračuna njihovih troškova, kao i upravljanja kadrovima.

Taktički nivo naglašava povezanost rada sa kadrovima uobičajeni procesi upravljanje osobljem.

Strateški nivo uključuje dvije najvažnije orijentacije upravljanja proizvodnim osobljem: na odnose i na informacije. Osmišljen je tako da poveća spremnost za konkurenciju, podrži poslovnu strategiju i omogući predviđanje segmenata eksternog tržišta rada.

Najčešća klasifikacija, prema kojoj se menadžment dijeli na menadžere, specijaliste, zaposlenike (tehničke izvršioce).

Glavna uloga u upravljanju organizacijom igra lider koji je na čelu odgovarajućeg tima, obdaren potrebnim ovlastima za donošenje odluka o konkretnim aktivnostima organizacije (preduzeća) i snosi punu odgovornost za rezultate rada tima na čijem je čelu . Menadžer je lider ili menadžer koji ima stalnu poziciju na osnovu ugovora i ovlašten je da donosi odluke o određenim aktivnostima firme. Pojam rukovodilac koriste: organizator određenih vrsta poslova u okviru pojedinih odjeljenja ili programa; vođa u odnosu na podređene; administrator bilo kog nivoa, organizuje rad na osnovu savremenim metodama menadžment.

Specijalisti su radnici koji obavljaju određene funkcije upravljanja. Analiziraju prikupljene informacije i pripremaju rješenja za lidere odgovarajućeg nivoa.

Specijalisti uključuju ekonomiste, računovođe, finansijere, analitičare, advokate, itd. Osnovna karakteristika njihove delatnosti je da rade pod strogim ograničenjima: nalozi i nalozi menadžera, tehničko-tehnološki standardi i organizacioni propisi delatnosti, jasni kvalifikacijski zahtevi posebnih znanje. Njihovim aktivnostima dominiraju logičke operacije.

Zaposleni (tehnički izvršioci) - zaposleni koji obavljaju poslove specijalista i rukovodilaca, pozvani su da obavljaju informacione i tehničke poslove, oslobađajući rukovodioce i stručnjake ovog napornog posla. To su sekretarice, daktilografi, mlađi tehničari itd. Specifičnost njihove djelatnosti je u implementaciji standardnih procedura i operacija, uglavnom podložnih standardizaciji. U radu tehničkih radnika dominiraju logičke i tehničke operacije.

Osim toga, u teoriji i praksi menadžmenta razlikuju se linearni i funkcionalni menadžeri. Neposredni rukovodioci obuhvataju zaposlene koji deluju na osnovu jednočlanog rukovodstva koji su odgovorni za stanje i razvoj organizacije ili njenih jedinica (direktori, šefovi radnji, predradnici, predradnici). Funkcionalni menadžeri uključuju zaposlenike odgovorne za određenu oblast upravljanja koji vode funkcionalne odjele, na primjer, menadžer odjela marketinga, glavni ekonomista, šef odjela za kadrove i drugi.

Linearno osoblje vrši direktno upravljanje proizvodnjom, funkcionalno - pomaže mu da obavlja funkcije upravljanja proizvodnim odjelima. Linearna i funkcionalna tijela čine sistem upravljanja preduzećem, koji se realizuje kroz organizacionu upravljačku strukturu, koja uključuje sastav, interakciju i subordinaciju upravljačkih elemenata.

Prema klasifikaciji upravljačkog osoblja, komunikacije u preduzeću se dijele na sljedeće vrste:

linearni, koji nastaje između odjeljenja i šefova različitih nivoa upravljanja (direktor - rukovodilac radnje - predradnik)

funkcionalna, u kojoj ne postoji administrativna podređenost između menadžera, a komunikacije se vrše na različitim nivoima kontrola prema svojim funkcijama;

međufunkcionalni - to su horizontalne veze između odjeljenja istog nivoa upravljanja (radionica, lokacija, odjel, itd.).

Prema vertikalnoj podjeli rada i mjestu u sistemu upravljanja organizacijom, menadžeri se razlikuju na tri nivoa: viši, niži i srednji.

Viši rukovodioci su oni na najvišem nivou menadžmenta koji imaju najveću moć i odgovorni su za poslovanje cijele kompanije. To su direktori (predsjednici) organizacija, njihovi zamjenici (potpredsjednici). Oni definišu opštim uputstvima funkcionisanje i razvoj organizacije u celini ili njenih velikih komponenti, koji donose ključne odluke u vezi sa aktuelnim poslovima i budućnošću organizacije, razvijaju dugoročne planove, formulišu politiku i predstavljaju kompaniju van nje. Samo oni imaju ovlasti da steknu drugu kompaniju, pokrenu novu proizvodnu liniju, zaposle dodatne radnike itd.

31. Kadrovska politika: koncept, ciljevi i zadaci. Faktori koji utiču na formiranje kadrovske politike. kadrovska politika legalna

Kadrovska politika - skup pravila i normi, ciljeva i koncepata koji određuju pravac i sadržaj rada sa osobljem. Kroz kadrovsku politiku ostvaruju se ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima, pa se ono smatra jezgrom sistema upravljanja kadrovima. Kadrovsku politiku formira menadžment organizacije, a sprovodi je kadrovska služba u procesu obavljanja svojih funkcija od strane zaposlenih. To se odražava u sljedećim regulatornim dokumentima:

Interni propisi

· Kolektivni ugovor.

Osnovni cilj kadrovske politike je pravovremeno snabdijevanje organizacije kadrovima potrebnog kvaliteta i potrebnog broja. Njegovi drugi ciljevi se mogu smatrati:

1) obezbjeđivanje uslova za ostvarivanje prava i obaveza građana predviđenih zakonodavstvom o radu;

2) racionalno korišćenje ljudski resursi;

3) formiranje i održavanje efikasnog rada radnih kolektiva.

Kao glavne vrste kadrovske politike smatraju se politika zapošljavanja, politika obuke, politika nagrađivanja, politika formiranja kadrovskih procedura, politika društvenih odnosa.

Kadrovska politika je i opšta, kada se radi o kadrovima preduzeća u cjelini, i privatna, selektivna, kada je usmjerena na rješavanje konkretnih problema (unutar pojedinih strukturnih jedinica, funkcionalnih ili profesionalnih grupa radnika, kategorija osoblja).

Interesi vlasnika

Glavni ciljevi kadrovske politike su:

blagovremeno snabdijevanje organizacije kadrovima određenog kvaliteta i kvantiteta u skladu sa strategijom razvoja organizacije;

stvaranje uslova za ostvarivanje prava i obaveza građana predviđenih radnim zakonodavstvom;

racionalno korišćenje osoblja

formiranje i održavanje efikasnog rada preduzeća.

Kadrovska politika se formira uzimajući u obzir uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora karakterističnih za sadašnjost i budućnost.

Vanjski faktori uključuju: nacionalno radno zakonodavstvo; odnos sa sindikatom; stanje privrednog okruženja; stanje i perspektive razvoja tržišta rada.

Interni faktori su: struktura, ciljevi i strategija organizacije; teritorijalni položaj; tehnologija proizvodnje; organizacionu kulturu; kvantitativni i kvalitativni sastav postojećeg osoblja i njegove moguće promjene u budućnosti; finansijske sposobnosti organizacija koje određuju prihvatljiv nivo troškova za upravljanje osobljem; postojeći nivo plaćanja.

32. Kadrovski rad: principi i gradivni elementi.

Implementacija osnovnih principa kadrovske politike neraskidivo je povezana sa sljedećim funkcionalni blokovi sistemi upravljanja osobljem:

Regrutacija osoblja;

Procjena osoblja;

Raspoređivanje osoblja;

Obuka i razvoj osoblja;

Motivacija osoblja.

Specifikacija opštih principa kadrovske politike su specifični principi koje je preporučljivo razmotriti u oblasti javne službe.

Princip regrutacije za profesionalne, poslovne i moralne kvalitete. Podrazumijeva procjenu i uzimanje u obzir nivoa opšteg obrazovanja, posebnih znanja i praktičnih vještina u odabranoj oblasti djelovanja, kao i sposobnosti postavljanja konkretnih ciljeva, pronalaženja najboljih sredstava za njihovo postizanje.

Princip otvorenosti daje kadrovskom radu otvorenost, transparentnost, a donesenim odlukama validnost i jasnoću. Najpotpunije se implementira u postupcima izbora, konkursne selekcije, ovjeravanja kadrova i drugih kolegijalnih odluka. Nažalost, djelovanje ovog principa trenutno je ograničeno na smjenu vijeća radnih kolektiva, sindikalnih i drugih javne organizacije od kadrovskog rada u državnim, opštinskim i privatnim firmama.

Načelo zakonitosti u kadrovskom radu predviđa striktno poštovanje Ustava Republike Bjelorusije, striktno sprovođenje zakona i drugih pravnih akata. Takođe pretpostavlja dobru pravnu obuku državnih službenika i rukovodećih kadrova u granama državnog, upravnog, građanskog, radnog, privrednog i krivičnog prava.

Sastavni elementi kadrovske politike preduzeća su sljedeći

1. Politika plata - obezbjeđivanje većeg plate nego u drugim firmama, u skladu sa sposobnostima, iskustvom, odgovornošću zaposlenog.

2. Osposobljavanje kadrova je proces sticanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u okviru kvalifikacionih zahtjeva

th karakteristike ulazni nivo kvalifikacije.

3. Politika zapošljavanja – obezbjeđivanje visokokvalifikovanog kadra i stvaranje atraktivnih uslova za rad i obezbjeđivanje njihove sigurnosti, kao i mogućnosti za unapređenje zaposlenih u cilju povećanja stepena zadovoljstva poslom.

Rice. 1.2 Sastavni elementi kadrovske politike preduzeća

4. Politika radnih odnosa- uspostavljanje određenih procedura za rješavanje radnih sukoba.

Najvažniji element kadrovske politike preduzeća, pravac opšte strategije njegovog razvoja je obuka kadrova, budući da implementaciju i postizanje bilo kojih taktičkih i strateških ciljeva kompanije mogu obezbediti samo kompetentni, kompetentni, visoko kvalifikovani. osoblje.

Obuka kadrova se vrši na osnovu proračuna potreba za kadrovima određene struke i kvalifikacija. Obuka osoblja je

Obuka kadrova u krajnjoj liniji se svodi na obezbeđivanje svih radnih mesta preduzeća kvalifikovanim radnicima u skladu sa profilom i složenošću posla koji se obavlja.

33. Sistem upravljanja osobljem. Kadrovsko planiranje: suština i metode.

Sistem upravljanja osobljem je skup tehnika, metoda, tehnologija za organizaciju rada sa kadrovima.

Postoje razne modeli izgradnje sistema upravljanja kadrovima U organizaciji. Primjena određenog modela na određenu organizaciju zavisi od njene organizacijske strukture. Organizaciona struktura određuje odnos (međusobnu podređenost) između funkcija koje obavljaju zaposlenici organizacije, a manifestuje se i u oblicima kao što su podjela rada, stvaranje specijaliziranih jedinica, hijerarhija pozicija itd.

Organizacijske strukture Sistemi upravljanja osobljem su skup međusobno povezanih pododjeljaka ovog sistema i službenika.

Pododjeljenja obavljaju različite funkcije, njihova ukupnost je služba upravljanja osobljem(kadrovska služba). Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove službe, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Suština kadrovskog planiranja je da se u pravo vrijeme i potreban broj radnika obezbijedi posao u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i proizvodnim zahtjevima. Kadrovsko planiranje uzima u obzir i interese preduzeća i zaposlenih. Organizacija želi da ima, u pravo vrijeme, na pravom mjestu, broj i odgovarajuće kvalifikacije osoblja sposobnog da ostvari svoje ciljeve. Zaposleni želi radno mjesto gdje su stvoreni svi uslovi za razvoj sposobnosti i zagarantovana visoka stalna zarada.

Glavni zadatak kadrovskog planiranja je osigurati da se planovi implementiraju i ostvare ciljevi organizacije u smislu korištenja osoblja, njihovog broja, kvalifikacija, produktivnosti i troškova.

Proces planiranja je važan iz više razloga:

formiranje stvarnog tržišta rada i potreba da se uzme u obzir njegova konjunktura;

povećanje troškova rada (inflacija, povećanje plata, organizacija radnog mjesta, proces);

kadrovsko planiranje paralelno sa poslovnim planiranjem.

Prilikom planiranja osoblja primjenjuju se sljedeće metode.

Ekstrapolacija. Metodološki, glavni alat za bilo koju prognozu je šema ekstrapolacije. Suština ekstrapolacije je proučavanje stabilnih trendova razvoja prognostičkog objekta koji su se razvili u prošlosti i sadašnjosti i prenošenje u budućnost.

Razlikovati formalnu i prediktivnu ekstrapolaciju. Formalni se zasniva na pretpostavci da će se u budućnosti očuvati dosadašnji i sadašnji trendovi u razvoju objekta prognoze; kada se predviđa, stvarni razvoj se vezuje za hipoteze o dinamici procesa koji se proučava, uzimajući u obzir promene u uticaju različitih faktora u budućnosti

Stručne metode procjene ( matrična metoda, metoda stabla ciljeva, metoda "brainstorming i vice versa", metoda "mentalne grupne analize realne situacije", Delphi metoda). Osnovna ideja planiranja na osnovu stručnih procjena je izgradnja racionalne procedure za intuitivno-logičko razmišljanje osobe u kombinaciji s kvantitativnim metodama za procjenu i obradu dobivenih rezultata.

Računalni modeli. Na osnovu informacija koje daju linijski menadžeri, stručnjaci za ljudske resurse prave kompjuterski zasnovanu prognozu kadrovskih potreba.

Metoda ekonomske analize je sastavni dio i jedan od glavnih elemenata logike planiranja. Trebalo bi da se sprovodi i na makro i na mezo i na mikro nivou.

Prilikom izvođenja ekonomske analize treba koristiti sistematski pristup. Sistem se razmatra Nacionalna ekonomija(privreda) u cjelini i njeni strukturni dijelovi: sfere, regije, industrije, udruženja, preduzeća. Analiza mora biti sveobuhvatna, tj. sveobuhvatan.

Suština metode ekonomske analize je u tome što se ekonomski proces ili pojava deli na njegove sastavne delove i otkriva odnos i uticaj ovih delova jedan na drugi i na tok razvoja čitavog procesa. Analiza omogućava da se otkrije suština takvog procesa, da se utvrde obrasci njegove promjene u prognoziranom (planiranom) periodu, da se sveobuhvatno procijene mogućnosti i načini za postizanje postavljenih ciljeva.

Slične informacije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

Organizacije postoje da bi ostvarile svoje ciljeve. Stepen implementacije ovih ciljeva pokazuje koliko efikasno funkcioniše organizacija, tj. koliko se efikasno koriste organizacioni resursi. Menadžer upravljanja osobljem supervizor

Pokazatelj profita vam omogućava da procijenite efikasnost organizacije u cjelini, koja se formira od efektivnosti korištenja svih organizacijskih resursa, uključujući svakog zaposlenika. Naravno, zaposleni različito rade svoj posao - u bilo kojoj organizaciji ili odjelu postoje lideri, autsajderi i srednji seljaci. Međutim, da bi se izvršila ova diferencijacija, neophodno je imati jedinstven sistem procene efektivnosti obavljanja radnih funkcija svakog zaposlenog.

Ovakav sistem povećava efikasnost upravljanja ljudskim resursima organizacije kroz: pozitivan uticaj na motivaciju zaposlenih. Povratne informacije blagotvorno utiču na motivaciju zaposlenih, omogućavaju im da prilagode svoje ponašanje na radnom mestu, te ostvare povećanu produktivnost, planirajući stručno usavršavanje. Procjena osoblja omogućava uočavanje nedostataka u kompetencijama svakog zaposlenog i pružanje mjera za njihovo otklanjanje, planiranje profesionalnog razvoja i karijere. Procjena zaposlenih otkriva njihove prednosti i slabosti profesionalni kvalitet, koji vam omogućava da pažljivo pripremite individualne planove razvoja i efikasno planirate svoju karijeru.

Redovne i sistematske procene zaposlenih pružaju menadžmentu informacije koje su im potrebne za donošenje informisanih odluka o povećanju plata (nagrađivanje najboljih zaposlenih motiviše njih i njihove kolege), napredovanju ili otpuštanju. Prilikom otpuštanja, postojanje dokumentovanih podataka o sistematskom nezadovoljavajućem obavljanju službenih dužnosti otpuštenog radnika uvelike olakšava položaj organizacije u slučaju sudskog postupka.

Veoma je teško napraviti sistem ocjenjivanja jednako izbalansiran u smislu tačnosti, objektivnosti, jednostavnosti i razumljivosti, stoga danas postoji nekoliko sistema ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Dakle, tema ovoga seminarski rad nije samo relevantan, već ima i praktični značaj.

Analiza literature omogućila je da se utvrdi istraživački problem – problem identifikacije uspješnijih metoda za procjenu upravljačkog osoblja.

Predmet istraživanja je procjena upravljačkog osoblja.

Predmet ovog istraživanja su metode upravljanja kadrovima.

Svrha studije je da se razviju prijedlozi za odabir najbolje prakse evaluacije rukovodnog osoblja. U skladu sa objektom, predmetom i svrhom istraživanja postavljeni su sljedeći zadaci:

1. Razmotriti teorijski aspekt metoda za procjenu upravljačkog osoblja.

2. Razmotriti primjenu procjene upravljačkog osoblja.

3. Izraditi prijedloge za primjenu metoda za ocjenjivanje upravljačkog osoblja.

POGLAVLJE I. TEORIJSKE OSNOVE METODA PROCJENE UPRAVLJSKOG OSOBLJA

1.1 Suština koncepta "upravljačkog osoblja"

Upravljačko osoblje su zaposleni radna aktivnost koja je usmjerena na obavljanje specifičnih upravljačkih funkcija. To uključuje linijske i funkcionalne menadžere i stručnjake.

Menadžer - zaposlenik koji se bavi upravljanjem u određenoj oblasti proizvodnje ili uslužnog sektora.

Rukovodno osoblje se pretežno bavi mentalnim i intelektualnim radom. Prema nivou rukovodstva, rukovodioci se raspoređuju na rukovodioce najnižeg (predvodnik, šef odseka, biro grupa), srednjih (šefovi radionica, odeljenja, njihovi zamenici) i najviše rukovodioce (šefovi preduzeća, njihovi zamenici).

Menadžment je neraskidivo povezan sa ljudima koji su uključeni u upravljanje. Rad u ovoj oblasti naziva se menadžerskim. U poređenju sa drugim vrstama rada u organizaciji, on ima niz karakteristika koje se izražavaju u prirodi samog posla, njegovom predmetu, rezultatima i sredstvima koja se koriste.

Upravljačko osoblje ima poseban predmet rada – informacije, radeći sa kojima donose odluke neophodne za promjenu stanja kontrolisanog objekta. Istovremeno, raznolikost zadataka koje treba rješavati čini neophodnim prikupljanje, obradu, prijenos i korištenje raznih vrlo različitih informacija koje se tiču ​​organizacije u cjelini, njenih pojedinačnih podsistema i elemenata, kao i spoljašnje okruženje... Broj i rastuća složenost upravljačkih zadataka kontinuirano povećavaju informacijske potrebe organizacije i postavljaju sve nove zahtjeve za brzinom i kvalitetom obrade pristiglih informacija.

Da bi obavljali svoje složene i odgovorne funkcije, menadžeri moraju imati specijalizovana znanja i sposobnost da ih koriste u svakodnevnom radu menadžmenta preduzeća. Zahtjevi za njihovu profesionalna kompetencija mogu se uslovno podeliti u dve grupe. Prvi su znanja i vještine (umjetnost) za obavljanje stručnih poslova u najtežim uslovima, kada: vrijeme sve više postaje odlučujući faktor uspjeha; dolazne informacije mogu biti nepotpune i nepouzdane; donesene odluke moraju zadovoljiti zahtjeve situacije; samu situaciju karakteriše neizvesnost, brza promena; osoblje organizacije možda nije spremno za promjene. Ovo je hipoteza.

Zahtjevi za posebnim znanjima i vještinama (pa čak i umjetnošću) koji su neophodni za rukovodeće osoblje:

1. Treba da budu u stanju da opravdaju i donose odluke u situacijama koje karakteriše visoka dinamika i neizvesnost.

2. Moraju znati sve što je povezano sa vanjskim okruženjem organizacije i promjenama koje se u njemu dešavaju.

3. Moraju imati jasno razumijevanje o tome kako se razvija industrija u kojoj kompanija posluje. Biti u stanju da blagovremeno sagleda informacije o prirodi istraživanja koja se sprovode u industriji, o inovacijama u oblasti inženjerstva i tehnologije; poznaju zakonitosti i principe tržišne konkurencije, dinamiku ponude i potražnje za proizvodima i uslugama industrije.

4. Menadžeri moraju poznavati principe procesa upravljanja zgradama, kao i metode i tehnike kojima se problemi rješavaju.

5. Potrebna su im znanja i vještine za upravljanje svim vrstama resursa organizacije, kao i vještine da ih efikasno alociraju i koriste.

6. Moraju ovladati metodama planiranja i predviđanja rada organizacije i stalno usavršavati svoje vještine u korištenju savremenih informacionih tehnologija i komunikacija.

7. Kada upravljaju drugim ljudima, menadžeri moraju znati kako najbolji način koriste svoje vrijeme i vrijeme koje je na raspolaganju organizaciji kako bi postigli najbolje rezultate.

Čak ni najiskusniji i najkvalifikovaniji menadžeri nisu imuni na greške u svom radu, ali pravi profesionalci razvijaju sposobnost da ostanu mirni, čisti od razmišljanja i rade na ispravljanju situacije, a ne traženju krivca.

Na osnovu toga, mogu se postaviti brojne hipoteze:

1. Zloupotreba radnog vremena.

Male plate;

Kašnjenja u plaćanju;

2. Menadžeri nemaju znanja o principima procesa upravljanja zgradom.

Nedostatak mogućnosti za napredovanje, obuku ili profesionalni razvoj, razvoj iskustva, razvoj karijere

Nedostatak svijesti menadžera o eksternom okruženju organizacije i promjenama koje se u njemu dešavaju.

3. Nesposobnost opravdanja i donošenja odluka u situacijama koje karakteriše velika dinamika i neizvjesnost.

Nemogućnost jasnog uočavanja informacija

Ne postoji jasna ideja o tome kako se razvija industrija u kojoj kompanija posluje

Na osnovu odabranih hipoteza može se razlikovati više koncepata.

Empirijsko tumačenje pojmova

Prilikom ocjenjivanja poslovnih kvaliteta potrebno je uzeti u obzir obrazovanje, radno iskustvo i godine zaposlenog. Činjenica je da je obrazovanje jedna od glavnih kvalitativnih karakteristika u određivanju stepena kvalifikacija zaposlenog, radno iskustvo je kvantitativna mjera iskustva, a starost je u međusobnoj vezi sa radnim iskustvom.

Podaci o obrazovanju kandidata, njegovom iskustvu i godinama uzimaju se u obzir izračunavanjem koeficijenta profesionalne perspektive prema formuli:

K = O u.obr. (1 + C / 4 + B / 18),

gdje O u.obr. - procjenu nivoa obrazovanja koja se obično uzima:

0,15 - za lica sa nepotpunim srednjim obrazovanjem;

0,60 - za lica sa srednjom stručnom spremom;

0,75 - za lica sa srednjim tehničkim i nepotpunim visokim obrazovanjem;

1,00 - za lica sa visokim obrazovanjem u svojoj specijalnosti;

S - radno iskustvo u specijalnosti. U skladu sa preporukama Istraživačkog instituta za rad, dijeli se sa 4 (zbog činjenice da, kako je utvrđeno, radni staž utiče na produktivnost rada 4 puta manje od obrazovanja);

B - godine. U skladu sa preporukama Istraživačkog instituta za rad, podijeljeno je sa 18 (utvrđeno je da je uticaj starosti na produktivnost rada 18 puta manji od uticaja obrazovanja). Istovremeno se kao gornja starosna granica za muškarce uzima 55 godina, a za žene 50 godina.

U fazi utvrđivanja ukupne ocjene kandidata za radno mjesto, vrijednost koeficijenta profesionalne perspektive se sumira sa opštom ocjenom poslovnih i organizacionih kvaliteta. Sasvim je očigledno da se prednost daje kandidatu koji će na kraju dobiti najvišu ocjenu, a osim toga, potrebno je uzeti u obzir i isti način ocjenjivanja dobijenih po grupama osobina ličnosti.

Poglavlje II. Empirijske metode istraživanja.

Empirijske metode istraživanja, a postoje samo četiri vrste (ankete, posmatranje, analiza dokumenata i eksperiment), nesrazmjerno su podijeljene u dvije grupe - anketne i neanketne. Metode anketiranja obuhvataju samo upitnike i intervjue, neanketne metode – posmatranje, analizu dokumenata, eksperiment. Svaka metoda se mora koristiti za definiranje i mjerenje efikasnosti rukovodećeg osoblja. Počnimo sa metodama anketiranja – intervjuima. Intervju je razgovor koji se vodi prema prethodno izrađenom planu. Pod pretpostavkom direktnog kontakta anketara sa ispitanikom, tokom kojeg anketar bilježi odgovore.

Da bi se utvrdila efikasnost procjene rukovodnog osoblja, predloženo je da se obavi intervju sa rukovodiocem preduzeća. Uzorak intervjua (Dodatak 1). Takođe, metodom anketiranja, izrađen je upitnik za rukovodioca preduzeća. Kako bi se utvrdilo koliko je zaposlenik zadovoljan svojim radom i kako bi se spriječilo njihovo otpuštanje u budućnosti, potrebno je izraditi i unijeti upitnik, koji će naknadno popuniti. Rezultat će biti istinit samo ako je anoniman. Primjer upitnika.

Metode bez pitanja:

Primarne sociološke informacije mogu se dobiti upotrebom takve metode koja nije anketa kao što je posmatranje. Ali prema postavljenim hipotezama, metoda posmatranja je nemoguća. Metoda analize dokumenta podrazumijeva korištenje bilo koje informacije zabilježene u rukopisnom ili štampanom tekstu, televiziji, filmu, fotografskim materijalima, audio snimcima i na elektronskim medijima. Postoje dvije vrste analize dokumenata: kvalitativna i kvantitativna. U ovoj studiji koristiću kvantitativnu metodu. Suština kvantitativna analiza dokumenata, leži u činjenici da dokument razlikuje takve znakove i svojstva koja odražavaju sadržaj dokumenta i koja se mogu izračunati. U našem istraživanju koristićemo analizu sadržaja dokumenata kako bismo informacije preveli u kvantitativne pokazatelje uz naknadnu statističku obradu. Jedinica analize biće razlozi za otpuštanje radnika. Obračunska jedinica je broj razloga i njihov odnos prema otpuštanju radnika. Za analizu uzmite:

Š Formalna grupa (Produkcijska grupa);

Š U broju od deset osoba;

W Odredite spol ispitanika (m/ž);

Š Odrediti starost ispitanika (30-49 godina);

Š Uzeti na analizu molbu za ostavku;

Š Analizirajmo prijave za napuštanje (Razlozi);

Š Ko češće odlazi - kvalifikovani stručnjaci ili nekvalifikovano osoblje;

Š Kontingent napuštanja: da li zaposleni koji su nedavno pristupili kompaniji ili su već dugo radili daju otkaz;

Š Hajde da identifikujemo odnos.

Eksperiment je jedna od najneobičnijih, rijetko korištenih i teško savladanih metoda prikupljanja socioloških informacija. Da bi se povećala produktivnost rada u preduzeću i smanjila fluktuacija osoblja, mogu se uvesti niz novih oblika moralnih i materijalnih podsticaja. Međutim, da li će to dovesti do željenog rezultata ili će, obrnuto, za sobom povlačiti Negativne posljedice, smanjiće efekat korišćenja ranije uvedenih i utvrđenih oblika podsticaja za savestan rad.

Odgovore na ova pitanja može pronaći samo eksperiment koji je, zahvaljujući svojim mogućnostima, u stanju da "odigra" određenu situaciju i pruži vrijedne informacije. Na osnovu prethodno utvrđenih hipoteza, sprovešćemo eksperiment koji se odnosi na probleme motivacione prirode. U toku nje videćemo da li je fluktuacija zaposlenih u organizaciji povezana sa materijalnim problemima u motivacionom smislu.

Predmet eksperimenta će biti zaposleni u organizaciji.

Predmet - uvođenje mjera za materijalni podsticaji zaposlenih.

Eksperimentalna situacija - u organizaciji se uvodi sistem mjera, u vidu kašnjenja i niskih plata zaposlenog.

Eksperimentalna grupa - tokom eksperimenta vršiće se uticaj na zaposlene u organizaciji u količini od 10 ljudi.

U toku studije će se otkriti da li obuka ili usavršavanje kadrova, mogućnost karijernog rasta, utiče na efektivnost menadžerskih aktivnosti u preduzeću. Ovaj eksperiment bi trebalo da bude sproveden u roku od šest meseci, jedna grupa zaposlenih će proći kurseve napredne obuke, što doprinosi razvoju veština, iskustva i karijernom rastu. Druga grupa će raditi ovih pola godine u stalnom režimu. Nakon sprovođenja ovog eksperimenta, vidjet ćemo da li obuka, profesionalni razvoj, mogućnosti za karijeru utiču na djelotvornost upravljačkih aktivnosti.

1.2 Organizaciona struktura procjene rukovodnog osoblja

Procjena osoblja je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti karakteristike kvaliteta kadrovske zahtjeve pozicije ili radnog mjesta.

Ciljevi procjene osoblja:

1. Administrativni cilj se ostvaruje donošenjem utemeljene administrativne odluke (unaprijeđenje ili degradiranje, premještaj na drugo radno mjesto, upućivanje na obuku, otpuštanje) na osnovu rezultata ocjene rada osoblja.

2. Informativna svrha leži u činjenici da i zaposleni i menadžeri imaju mogućnost da dobiju pouzdane informacije o aktivnostima. Takve informacije su izuzetno važne za zaposlenog u smislu unapređenja njegovih aktivnosti i omogućavaju menadžerima da donesu ispravnu odluku.

3. Motivacioni cilj je da sama procena bude najvažnije sredstvo motivisanja ponašanja ljudi, jer će adekvatno procenjeni troškovi rada obezbediti dalji rast produktivnosti radnika, ali samo ako se rad čoveka ocenjuje prema njegovim očekivanjima.

Zadaci procjene osoblja:

1) proceni potencijal za unapređenje i smanjenje rizika od imenovanja nekompetentnih zaposlenih;

2) utvrđuje cenu obuke;

3) održava osećaj pravičnosti među zaposlenima i povećava motivaciju za rad;

4) organizovati povratne informacije sa zaposlenima o kvalitetu njihovog rada;

5) razvija programe za obuku i razvoj kadrova.

Predmeti ocjenjivanja osoblja:

1) linijski rukovodioci. Oni su po pravilu glavni akteri u poslovnoj ocjeni osoblja. Odgovoran za objektivnost i potpunost baze podataka za ocjenjivanje, obavljanje intervjua za procjenu;

2) zaposleni u službi za upravljanje kadrovima;

3) kolege i zaposleni koji imaju strukturalne odnose sa ocenjivanim;

4) lica koja nisu direktno povezana sa ocenjivanim zaposlenim. Među njima su nezavisni stručnjaci i centri za procenu.

Svi predmeti ocjenjivanja su podijeljeni na formalne i neformalne. Formalni subjekti ocjenjivanja su rukovodioci i zaposleni u službama upravljanja kadrovima. Oni su ti koji imaju pravo da donesu administrativnu odluku na osnovu rezultata procene.

Neformalni subjekti ocjenjivanja – kolege, nezavisni stručnjaci – samo daju svoje mišljenje, koje formalni subjekti ocjenjivanja uzimaju u obzir prilikom sumiranja informacija za donošenje upravljačkih odluka.

U posljednje vrijeme u praksi se često koristi kombinovana procjena, kada kao procjenitelj ne djeluje jedan subjekt, već nekoliko odjednom.

Subjekt ocjenjivanja je onaj koji se ocjenjuje. Predmet ocjenjivanja mogu biti ili pojedini zaposleni ili grupa zaposlenih identificirana prema određenom kriteriju (na primjer, u zavisnosti od nivoa u organizacionoj strukturi ili na profesionalnoj osnovi).

Sasvim je jednostavno ocijeniti rezultate rada radnika, posebno onih koji rade po komadu, jer se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihovog rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovom kvalitetu. Mnogo je teže procijeniti rezultate rada menadžera i stručnjaka, jer oni karakterišu njihovu sposobnost da direktno utiču na aktivnosti bilo koje proizvodne ili upravljačke veze.

Predmet ocjenjivanja rezultata kadrovskog rada su lični kvaliteti zaposlenih, radni proces i produktivnost rada.

Za dobijanje pouzdanih informacija potrebno je tačno i objektivno istaći indikatore za koje se vrši procjena. U ovom slučaju, važno je uspostaviti jasne i promišljene kriterijume za ocjenjivanje osoblja.

Kriterijum za ocjenu rukovodnog osoblja je prag iznad kojeg stanje indikatora hoće ili neće ispuniti utvrđene (planirane, standardizovane) zahtjeve.

Takvi kriterijumi mogu karakterisati kako opšte tačke koje su ekvivalentne za sve zaposlene u organizaciji, tako i specifične standarde rada i ponašanja za određeno radno mesto ili određenu poziciju.

Postoje četiri grupe kriterijuma koji se koriste u bilo kojoj organizaciji uz određena prilagođavanja:

1) profesionalni kriterijumi za ocenjivanje kadrova sadrže karakteristike stručnog znanja, sposobnosti, veština, profesionalnog iskustva lica, njegove kvalifikacije, rezultata rada;

2) poslovni kriterijumi za ocenjivanje kadrova obuhvataju kriterijume kao što su odgovornost, organizovanost, inicijativa, efikasnost;

3) moralno-psihološki kriterijumi za ocenjivanje osoblja, koji obuhvataju sposobnost samopoštovanja, poštenje, pravičnost, psihološku stabilnost;

4) specifični kriterijumi za ocenjivanje kadrova, koji se formiraju na osnovu urođenih kvaliteta čoveka i karakterišu njegovo zdravstveno stanje, autoritet, osobine ličnosti.

Ocjenu rada treba vršiti za sve kategorije radnika, ali, kao što je gore navedeno, lakše je procijeniti rezultate za kategoriju radnika i mnogo teže za menadžere i specijaliste.

Dvije grupe indikatora koji se koriste u procjeni produktivnosti rada:

1) direktni indikatori (ili kvantitativni) su lako merljivi, podložni su prilično objektivnoj kvantitativnoj proceni i uvek su unapred postavljeni; na osnovu njih se utvrđuje stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva;

2) indirektni indikatori koji karakterišu faktore koji indirektno utiču na postizanje rezultata; ne mogu se kvantifikovati, jer „karakterišu zaposlenog prema kriterijumima koji odgovaraju „idealnim“ idejama o tome kako obavljati poslove i funkcije koje čine osnovu ove pozicije“.

Faze ocjenjivanja:

1. Opis funkcija.

2. Definicija zahtjeva.

3. Procjena prema faktorima određenog izvođača.

4. Obračun ukupnog rezultata.

5. Poređenje sa standardom.

6. Procjena nivoa zaposlenog.

7. Saopštavanje rezultata procene podređenom.

Glavni akter u procjeni osoblja je linijski menadžer. Odgovoran je za objektivnost i potpunost baze podataka potrebnih za tekuću periodičnu procjenu, te vodi intervju za procjenu sa zaposlenima.

U ovom poglavlju ispitali smo konceptualnu, metodološku i metodološku procjenu problema koji se proučava. U njemu smo izvršili teorijsku potkrepu metoda za procjenu upravljačkog osoblja.

Promjene u političkom i ekonomskom životu zemlje, kao i ekonomski faktori kao što su značajno povećanje konkurencije, potreba za privlačenjem novih tehnologija, pojava lične odgovornosti šefova organizacija doveli su do naglog porasta potrebe za moderni i kvalifikovani menadžeri. Trenutno, snažno rukovodstvo kompanije je njen konkurentsku prednost prije drugih firmi, donoseći dodatni profit... Menadžeri su ti koji snose glavnu odgovornost za postizanje ciljeva preduzeća, čiji je cilj ostvarivanje profita. Očigledna je potreba za vremenskim i finansijskim troškovima za razvoj osoblja. Ali takođe je jasno da menadžment doprinosi radni kolektiv Naravno, volio bih da vidim rezultat ovih doprinosa – povećanje efikasnosti rada.

Menadžeri su jedna od "najskupljih" grupa osoblja u organizaciji, koja, ukoliko kompanija želi da ostane konkurentna, zahtijeva značajno vrijeme i novac. Stoga je menadžment preduzeća zainteresovan za procenu menadžmenta kao za pokazivanje rezultata svojih investicija.

2.1 Primjena metoda za procjenu upravljačkog osoblja u preduzeću

Sve metode ocenjivanja mogu se podeliti na metode individualne procene zaposlenih, koje se zasnivaju na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenog, i metode grupne procene koje se zasnivaju na poređenju efektivnosti zaposlenih iznutra.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste datiraju iz prošlog stoljeća. Međutim, tokom evolucije, ove metode su doživjele značajnu transformaciju.

Pregledali smo najčešće metode za ocjenjivanje rukovodnog osoblja.

Metode kvantitativne procjene: stručni sud. Kvantitativne procjene, na primjer, poslovnih i organizacionih kvaliteta zaposlenog, po pravilu se vrše uz pomoć stručnih procjena. Istovremeno, za karakterizaciju kandidata za poziciju, prvo se utvrđuje 6-7 kriterijuma (uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnje i uslova rada). Na primjer:

1. Sposobnost organizovanja i planiranja rada.

2. Stručna kompetencija.

3. Svest o odgovornosti za obavljeni posao.

4. Kontakt i komunikacija.

5. Sposobnost za inovacije.

6. Marljivost i efikasnost.

Za svaki od ovih kriterijuma, na osnovu proučavanja aktivnosti kandidata za poziciju, daje se odgovarajuća ocena prema odabranoj, na primer, petostepenoj skali (odličan - 5; dobar - 4; zadovoljavajući - 3; nezadovoljavajući - 2; loše - 1).

Bodovi kriterija se obično rangiraju prema rastućoj kvantitativnoj vrijednosti. Na primjer, kada se ocjenjuje po kriteriju "sposobnost organiziranja i planiranja rada":

"1" - jasno neorganizovani zaposlenik i menadžer;

"2" - ne zna da organizuje i planira svoj rad i rad podređenih;

„3“ – zna da organizuje radni proces, ali ne planira uvek uspešno rad;

"4" - zna da organizuje i dobro planira svoj rad i rad podređenih;

"5" - zna da kreira i održava jasan red u radu zasnovan na efektivnom planiranju.

Po svom značaju u ukupnoj ocjeni kandidata za određenu poziciju, pojedini kvaliteti uvijek imaju različitu specifičnu težinu, koju utvrđuje stručnjak. Na primjer, prema šest gore navedenih kriterija mogu se uzeti određene vrijednosti.

Za utvrđivanje ukupne ocjene poslovnih i organizacionih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju sastavlja se poseban list ocjenjivanja.

Naravno, što je više ukupna procjena za svaku grupu kvaliteta, kandidat je dostojniji da popuni poziciju u upravljačkom aparatu. Najviša moguća ocjena je 5, a najmanja 1.

Validacija prakse je nesumnjivo kritična za procjenu svakog menadžerskog radnika. S tim u vezi, preporučuje se pažljivo i strpljivo testirati i među njima prepoznati prave organizatore, kombinujući interesovanje za slučaj sa sposobnošću uspostavljanja zajedničkog rada tima ljudi. Zbog toga se u radu sa rezervom kadrova za napredovanje uveliko praktikuje njihovo uključivanje u privremeno obavljanje dužnosti rukovodioca za vreme njegovog odsustva, pripravničkog staža i drugih oblika i metoda praktične provere. Međutim, čak iu takvim slučajevima rezultati rada zahtijevaju objektivne ocjene.

Brojne ruske organizacije stekle su pozitivna iskustva u ocjenjivanju rukovodnog osoblja. Suština jedne od najispitanijih i prilično efikasnih metoda je korištenje kvalifikacija, iskustva i intuicije najkompetentnijih stručnjaka u svom području rada - stručnjaka. Najvažniji uslov za primenu ove metode je obezbeđivanje anonimnosti ocena stručnjaka i valjanost izbora sastava stručnih komisija.

Jedan od uslova je dobro poznavanje jedne od srodnih posebnih oblasti delatnosti, na primer, za tehnologa - u ekonomiji, za ekonomistu - u tehnologiji, linijskog menadžera - u pravnim pitanjima itd. Tradicionalni uslov za formiranje grupe eksperata je njihova sposobnost da sprovedu ispitivanje, uzimajući u obzir različite aspekte aktivnosti ocenjivanog zaposlenog.

Glavna opasnost u izboru sastava stručnjaka je precjenjivanje udjela bilo koje podgrupe stručnjaka koji su očigledno bliski po svom mišljenju. Ova opasnost nije samo u jednostranosti procjene, već iu činjenici da će prilikom obrade stručnih mišljenja sve ostale procjene izgubiti na značaju. Iz istog razloga, nepoželjno je u ekspertsku grupu uključivati ​​specijaliste čiji se autoritet oštro razlikuje od prosječnog autoriteta članova komisije.

Koriste ga stručne grupe na dva načina - pojedinačno ili kao grupa. Individualni, češći i efikasniji način je da svaki ocjenjivač vrši procjenu anonimno i nezavisno od ostalih, a zatim se te procjene generaliziraju. Grupni metod se zasniva na zajedničkom radu eksperata i dobijanju zbirne ocene od cele grupe kao celine. Ovom metodom, koordinacija pojedinačnih procjena je kombinovana sa uzastopnim upoznavanjem svakog stručnjaka sa procjenama ostalih. Ovom metodom moguće je ispuniti zahtjev anonimnosti, ali s "papirnom tehnologijom" već se pojavljuju poteškoće.

Grupna ekspertiza uključuje sljedeće obavezne korake:

1) izrada programa (izbor oblika grupnog prosuđivanja sa listom opcija ili procjena), preporuka, rješenja; razvoj principa i metoda za dobijanje grupnog suda;

2) izbor tehnike anketiranja ili metoda utvrđivanja individualnih mišljenja;

formiranje ekspertske grupe;

3) sprovođenje ankete stručnjaka;

4) obrada rezultata (dobijanje grupne presude);

5) analiza rezultata.

Rezultat rada stručnjaka se ogleda u dokumentu čije verzije mogu biti preporuke, generalizirajuće ocjene, odluke. Najočiglednija opcija za formalizaciju ispita je odluka. Najčešći su preporuke, ali sa naznakom određenih znakova budućeg rješenja.

Upitnik za ocenjivanje rukovodioca ili specijaliste, stručni karton za overeno lice, obrazac za rezultate ankete stručnjaka za overeno lice, kao i obrazac za izračunavanje konačne ocene za overeno lice - to su obavezni dokumenti gotovo svake metodologije, bez obzira na način obračuna (ručno ili pomoću računara).

Glavni instrument atestiranja je upitnik, koji je posebno dizajniran upitnik koji uključuje listu određenih kvaliteta i mogućnosti odgovora. Istovremeno, lista kvaliteta koje specijalista treba da posjeduje zavisi od obima njegove aktivnosti i pozicije koju obavlja. Zbog toga se preporučuje da se utvrdi ispravan izbor kvaliteta, njihova lista za svaku konkretnu poziciju, kao i bodovi od strane određene stručne komisije u organizaciji. Ovo je jedan od najvažnijih uslova za objektivnu ocjenu zaposlenog.

Ovi kvaliteti se nalaze u upitniku u rangiranom rasponu – od više do manje značajnih. U skladu sa ovim, prva ocjena se dodjeljuje licu koje se certificira. Karakteriše stepen važnosti kvaliteta. Druga procjena je procjena stepena ispoljavanja istih kvaliteta osobe koja se ocjenjuje prema četiri opcije odgovora. Ujedno, stručnjak mora utvrditi koliko se često kvalitet ispoljava kod osobe koja se certificira prema sljedećoj skali:

1) ako uvek - 1,5 boda;

2) ako u većini slučajeva - 1 bod;

3) ako ponekad - 0,5 bodova;

4) ako skoro nikad - 0 bodova.

Prilikom prve ocjene u kolonu se stavlja znak “+” pored kvaliteta i njegove ocjene u bodovima. U drugoj ocjeni, znak "+" stavlja se u kolonu koja odgovara mišljenju vještaka.

Standard se izračunava na sljedeći način: zbir bodova za sve kvalitete množi se sa 1,5 (koeficijent stepena ispoljavanja kvaliteta, ako se uvek ispoljava), ili sa 1,0 (ako se manifestuje u većini slučajeva), ili za 0,5 (ako je kvalitet ponekad prisutan).

Kvalitativne metode procjene. Ocjenjivanje metodom crtica. Procjena menadžera korištenjem metode osobina postala je široko rasprostranjena. Zasniva se na prepoznavanju uticaja psiholoških osobina osobe na karakteristike njegove aktivnosti. Među metodama zasnovanim na ovom pristupu nalazi se bodovna procjena stepena ozbiljnosti kod menadžera određenog skupa poslovnih i ličnih kvaliteta, procjena onih osobina koje su u najvećoj korelaciji sa efektivnošću menadžera u određenim timovima. U tu svrhu, kompjuter se koristi za odabir (bez tumačenja kvantitativnih procjena) takve liste svojstava koja najviše izdvaja svakog menadžera i pomaže u sastavljanju njegovog poslovnog portreta.

Iskustvo korišćenja ovakvih sistema ocjenjivanja u našoj zemlji i inostranstvu nam omogućava da otkrijemo njihov glavni nedostatak – subjektivnost stečenog znanja. Razlozi za to su ukorijenjeni u samoj metodi koja je povezana sa voljom i sviješću ispitanika koji učestvuju u ocjenjivanju. TO JE ne o dobijanju pristrasnih ili nekompetentnih ocjena, što je moguće primjenom bilo kojeg pristupa, već o samom sadržaju procjene koja se vrši.

Liste korišćenih kvaliteta slabo su vezane za aktivnosti upravljanja i radije otkrivaju u izvesnoj meri unutrašnju strukturu osobe koja se ocenjuje, a ne fiksiraju određene profesionalne zahteve za psihološke karakteristike lidera kao subjekta upravljanja. Zapravo, takva procjena nije zasnovana na analizi stvarnog menadžerskog rada, već na onome što drugi misle o menadžeru.

Procjena na osnovu analize rada. Određivanje psiholoških svojstava na osnovu analize rada rukovodećih kadrova odvija se u okviru situacijske procjene, koja je, međutim, slična ocjeni osobina. Samo u ovom slučaju kao stabilan psihološke karakteristike postoje relativno nepromenljive karakteristike ponašanja menadžera, koje se manifestuju u procesu rešavanja konkretnih menadžerskih zadataka.

Metodologija situacijske procjene predviđa postupak odabira tipičnih menadžerskih situacija u konkretnom timu, u čijoj strukturi se opisuje rad menadžera, a zatim se ocjenjuje njegovo ponašanje. Racionalna osnova za takvu ocjenu je da heterogenost elemenata radne situacije u svakom pojedinom slučaju dodaje određeni skup uslova i zadataka menadžerske aktivnosti. Rješenje ovih zadataka je izuzetno teško, a efektivnost akcija menadžera, naravno, određena je njegovim ličnim karakteristikama.

Metodologija se zasniva na ideji menadžerskih situacija kao jedinica analize rada menadžerskog radnika, ali je njihova struktura ta koja ostaje nedovoljno razvijena. Situacije koje se koriste pri procjeni situacije (nedosljednost planova rada sa srodnim odjeljenjima, sukobi uzrokovani nejasnim razgraničenjem funkcija, nedostatak finansijskih sredstava, nedovoljno osoblje odjeljenja) su, u suštini, samo opis individualnih problema upravljanja.

Rezultati ocjenjivanja ponašanja rukovodećih radnika, kao iu slučaju procjene kvaliteta, je socio-psihološka karakteristika, samo više profesionalno usmjerena. Sadrži informacije o tome kako je (efikasno ili ne) zaposlenik postupio, u kojim situacijama je bio efikasniji, u kojim manje. ali ovuda ne pomaže u otkrivanju razloga ovakvog ponašanja i njegovih posljedica.

Funkcionalna procjena. Funkcionalna procjena menadžera zasniva se na analizi procesa rada, otkrivajući koliko dobro se nosi sa svojim radnim obavezama. Rad rukovodioca u ovom slučaju opisan je u strukturi specifičnih funkcija regulacije koje on obavlja. zajedničke aktivnosti... Na primjer, u jednoj od metoda izdvajaju se funkcije upravljanja kao što su planiranje, organizacija, osoblje, rukovođenje i rukovođenje i kontrola.

Ovaj metod se zasniva na ideji o posebnim zadacima organizacione delatnosti koji razlikuju menadžerski rad od obavljanja poslova i imaju neki univerzalni sadržaj, kao i na razumevanju mesta i uloge lidera u radnom kolektivu.

Uslovi menadžerske aktivnosti, sfera zajedničkog rada, parametri tima na čijem je čelu samo konkretizuju ove zadatke, ispunjavaju ih predmetnim sadržajem, ne menjajući suštinu funkcija koje se obavljaju. Funkcionalna procjena ima zaslugu što se zasniva na analizi onoga što menadžeri zapravo rade. Omogućava vam da odredite slabosti u radu konkretnih lidera na osnovu poznavanja opštih zadataka upravljačkih aktivnosti.

Metodologija za određivanje stila vođenja. Analiza kvaliteta radnog učinka uključuje i određivanje stila rukovođenja. Vođa stvara vrijednosti ne direktno, već preko drugih ljudi, regulirajući njihovo ponašanje i modificirajući ga u smjeru potrebnom za postizanje zajedničkih ciljeva. Sredstvo rješavanja svih problema u timu za njega je svrsishodan i sistematski utjecaj na ljude u procesu zajedničkog rada.

Glavni u aktivnostima lidera su lični stav, stil poslovne komunikacije, odabrani način interakcije sa podređenima. A ako nam analiza menadžerskih funkcija omogućava da otkrijemo sadržaj posla koji menadžer obavlja, raspon zadataka koje treba riješiti, onda definicija stila rukovođenja otkriva sistem odgovornosti koji menadžer uvodi u proces rada i djeluje kao važno sredstvo njegovog utjecaja na druge ljude.

Ovim pristupom predmet ocjenjivanja je priroda odnosa između menadžera i njegovih podređenih. Omogućava vam da otkrijete lične karakteristike ponašanja vođe u sistemu odnosa "liderstvo-potčinjenost". Metoda uticaja na ljude je od fundamentalnog značaja za uspešan rad menadžera, obezbeđujući efektivne zajedničke aktivnosti, stoga je procena korišćenih alata upravljanja važan aspekt analize kvaliteta menadžerskog rada.

Procjena na osnovu učinka tima. Praksa ocjenjivanja menadžera na osnovu učinka timova koje vode je široko rasprostranjena. U ovom slučaju se uglavnom koriste proizvodni i ekonomski pokazatelji, koji se odnose na, na primjer, kvalitetu, obim, vrijeme prijema proizvedenih proizvoda (usluga). Profit je najindikativniji i najuniverzalniji kriterijum za rad svakog menadžera, posebno u zemljama sa tržišnom ekonomijom. Međutim, njegova upotreba pretpostavlja analizu i razmatranje niza drugih indikatora, jer visoke rezultate Međutim, profit može sakriti ozbiljne nedostatke upravljanja (na primjer, kvar u sistemu obezbjeđivanja potrebnih resursa), čije je prekasno otkrivanje nepoželjno. Štaviše, što je viši položaj ocjenjivanog menadžera, to je veća vrijednost profita kao kriterija za ocjenu njegovih aktivnosti. Uz profit se koriste i složeni sistemi indikatora koji uzimaju u obzir upotrebu osnovnih i obrtnih sredstava, efikasnost kapitalnih ulaganja, uštede na direktnim i indirektnim troškovima u troškovima proizvodnje i distribucije itd.

Lideri se takođe ocjenjuju na osnovu rezultata implementacije i upotrebe. nova tehnologija i tehnologije, stopa razvoja novih proizvoda. Ovaj metod ocjenjivanja zasniva se na prepoznavanju uticaja menadžera na formiranje konačnih pokazatelja učinka tima. Analizirani parametri pokazuju koliko dobro i sa kojim troškovima menadžer ispunjava svoj konačni zadatak – efektivno ostvaruje cilj zajedničkih aktivnosti, postiže određene rezultate. Uz sav značaj takve procjene, ona ne dozvoljava da se odredi mjera aktivnosti i napora samog vođe, njegov lični doprinos postizanju dobijenih rezultata, što je važno za njegovu individualnu ocjenu kao subjekta rada.

Procjena učinka je priznat način mjerenja uspjeha bilo koje aktivnosti, što je zastrašujući zadatak u analizi složenog menadžerskog posla. Određeni pokazatelji rezultata upravljačkih aktivnosti sadržani su u nekim složenim metodologijama, ali sama metoda nije dovoljno razvijena i ne koristi se u potpunosti u praksi. Međutim, čini se da ne postoji takav rad čiji se rezultati ne bi mogli prikazati na određenoj skali njihove korisnosti i društvenog značaja. Potreba i svrsishodnost prelaska na ocenjivanje menadžera na osnovu rezultata njihovih specifičnih organizacionih aktivnosti su hitne i očigledne.

Metoda za analizu strukture upravljačkih aktivnosti. Analiza strukture menadžerske aktivnosti nam omogućava da kažemo da se rezultati rada menadžera uklapaju u parametre onih objekata na koje je njegova aktivnost usmjerena. Aktivnosti menadžera dovode do transformacije upravljanih objekata, tačnije, do promene (ili očuvanja na potrebnom nivou) pojedinih njihovih karakteristika koje su neophodne za realizaciju ciljeva upravljanja i važne za zajednički rad.

Dakle, rezultati aktivnosti menadžera mogu uključivati ​​kreiranu strukturu funkcionalnih uloga u timu, red poslovne interakcije i komunikacije, kvalitet obuke kadrova, održavanu mikroklimu, podložnost kontrolisanog sistema novim uvođenjem, organizacioni integritet. , vrijednosno-orijentaciono jedinstvo tima i niz drugih karakteristika...

To znači da je menadžer posvetio pažnju ovim pitanjima, njihovo rješavanje je bilo uključeno u djelokrug njegovih aktivnosti u procijenjenom vremenskom periodu i postalo moguće zahvaljujući uspješnoj implementaciji njegovih menadžerskih funkcija i korištenih upravljačkih alata. Inače, postizanje traženih parametara ne bi trebalo da bude povezano sa aktivnošću procenjenog subjekta kontrole, već sa delovanjem drugih faktora. Na osnovu analize realizacije glavnih upravljačkih zadataka u odnosu na konkretne objekte upravljanja i utvrđivanja mjere ličnih napora lidera u tome, mogu se ocijeniti rezultati njegovih aktivnosti.

Metoda ciljane procjene. U pogledu sadržaja, ciljna metoda je bliska metodi procjene zasnovanoj na rezultatima. Poznato je da su ciljevi očekivani rezultati aktivnosti. Proces evaluacije u ovom slučaju je da se utvrdi koliko su lideri kompetentni u postavljanju ciljeva (ambicioznih, ali ostvarivih) i koliko dobro rade na njihovom ostvarenju.

Postavljanje ciljeva je u osnovi svakog menadžmenta i suštinski je element menadžerskog rada. Upravljanje ciljevima se sada smatra neophodnom komponentom efektivnog upravljanja. Osim toga, teško je očekivati ​​efikasan rad od menadžera (kao i od bilo kog drugog radnika) sve dok njegovi konačni rezultati ostaju nejasni ili se bar ne ocrtaju mjerila kojima on treba da teži. Ovo određuje racionalnu osnovu na kojoj je izgrađen ovaj metod procjene.

Prednost pristupa je mogućnost planiranja i kontrole aktivnosti menadžera, postavljanja ciljeva i praćenja stepena njihove realizacije. Podaci dobijeni tokom takve procjene nam omogućavaju da prosudimo koliko je menadžer radio, da li su ostvareni planirani ciljevi upravljanja.

Slaba strana ciljane procjene je činjenica da lider može postići, a ne postići ciljeve protiv svoje volje. I poenta ovdje nije samo u razgraničenju nadležnosti, već iu potrebi da se uzmu u obzir nekontrolirani ili nepredviđeni faktori - one okolnosti koje mogu značajno utjecati na rezultate aktivnosti vođe, bez obzira na njegove osobne napore. Stoga se ovom metodom procjenjuje samo operativni rad menadžera. I iako ciljna procjena još nije dobila odgovarajući teorijski i metodološki razvoj, stručnjaci ovu metodu smatraju jednom od najperspektivnijih.

2.2 Analiza primjene složenih metoda za ocjenjivanje upravljačkog osoblja

Razvoj i upotreba složenih tehnika su uobičajeni. Sa stanovišta sadržaja procjene koja se vrši, ovo pretpostavlja prisustvo više objekata istovremeno u strukturi korištene informacije. Drugim riječima, sud o vrijednosti lidera zasniva se na različitim osnovama.

Dakle, jedan od sistema opšte poslovne procene menadžera, doveden ne samo do nivoa praktične implementacije, već i do automatizacije, obuhvata sledeće tri grupe kriterijuma:

1) profesionalne kvalitete;

2) stepen ispunjenosti planiranih ciljeva za glavne indikatore njima podređenih timova;

3) nivo organizacije rada, proizvodnje i upravljanja u tim timovima.

Predlaže se i model sadržaja ocjenjivanja rukovodećih kadrova koji uključuje tri integrirane procjene: ličnost zaposlenog (znanja, vještine, sposobnosti, osobine karaktera), rad zaposlenog (utrošak vremena, složenost rada) i rezultate rada ( pojedinac, doprinos upravljanju indikatorima rada aparata, doprinos proizvodnim rezultatima objekta kontrole).

Bez sumnje, prednost procjene zasnovane na integriranom pristupu je višedimenzionalni odraz složenog i višestrukog rada lidera. Međutim, alokacija različitih aspekata aktivnosti za procjenu zahtijeva korištenje različite metode i razvoj posebnog alata za dobijanje i analizu potrebnih informacija po različitim osnovama, što nije uvijek slučaj.

Primjer sveobuhvatne procjene učinka menadžera je dijagnostički sistem.

Dijagnostički sistem (DS) može se koristiti u sljedećim područjima:

1) kao sredstvo za ocenjivanje lidera u takmičarskom izboru menadžera koji žele da pohađaju obuku;

2) kao sredstvo za utvrđivanje potreba menadžera u obuci i organizovanju ovog procesa;

3) da analizira ishode učenja i dobije informacije prilikom procene njegove efikasnosti;

4) da pribavi podatke o profesionalnim i ličnim kvalitetima rukovodilaca prilikom njihove sertifikacije.

Sistem dijagnostike obuhvata više od 20 procedura grupisanih u blokove-module. Da biste izvršili dodeljeni zadatak, potreban sastav sami moduli i procedure. DS je otvoren sistem i može se dopuniti drugim procedurama.

Sastav već dostupnih "u službi" sredstava za dijagnostiku, analizu i obradu podataka omogućava dobijanje raznovrsnih informacija dovoljnih za donošenje određenih sudova o svakom lideru i upoređivanje sa drugima prema nizu kriterijuma.

Za takmičenje se može koristiti 10 kriterijuma na osnovu kojih se izvodi generalizovani pokazatelj – rejting svakog lidera. Ovaj pristup omogućava da se oslobodimo kompleksa psihološkog efekta apsolutne procene ličnosti, čime se sistem oslobađa od neizbežne nijanse subjektivnosti. Dakle, relativna ocjena kandidata među istima kao i on u uslovima konkursa svodi na prihvatljiv nivo njegovu želju da ospori rezultate konkursa.

Sistem dijagnostike omogućava prilagođavanje specifičnim uslovima, željama i zahtevima kupca, ali u granicama koje uvek postoje. Nesklad između zahtjeva kupca i mogućnosti sistema uglavnom može biti dokaz njegovog neadekvatnog razumijevanja dijagnostičkog sistema, kao i načina na koji stvarno može koristiti dobijeni materijal – informacije o rukovodiocima, njemu podređenim ili na neki način zavisnim od njega.

Sumirajući navedeno, treba napomenuti da je procjena menadžera od posebnog značaja zbog značaja njihovog rada. Prema mišljenju stručnjaka, postoje tri najzanimljivija pristupa ocjenjivanju upravljačkog osoblja: humanistički, situacijski i aktivnosti. Ciljevi i specifične metode rada sa kadrovima umnogome su determinisani tim konceptom kadrovske politike. U ciljnim i planskim procjenama (formiranje kadrovske grupe za napredovanje, certificiranje službenika administrativnog aparata i sl.), kao i u tekućim (operativnim) procjenama u domaćoj i stranoj upravljačkoj praksi, konvencionalno se razlikuju tri grupe metoda. : kvalitativno, kvantitativno i kombinovano.

Sistem ocjenjivanja rada mora obezbijediti tačne i pouzdane podatke. Što je stroži i određeniji, veća je vjerovatnoća da se dobiju pouzdani i tačni podaci. Stručnjaci preporučuju stvaranje osnove za takav sistem u šest faza:

1. Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterijume za njegovu ocjenu.

2. Razviti politiku za evaluaciju učinka, odnosno odlučiti kada, koliko često i ko će izvršiti procjenu.

3. Obavezati određena lica da ocjenjuju izvršenje posla.

4. Dajte mandat evaluatorima da prikupljaju podatke o učinku zaposlenih.

5. Razgovarajte o procjeni sa radnikom.

6. Donesite odluku i dokumentirajte procjenu.

Jedan od najvažnijih metodoloških problema je ko treba da ocenjuje zaposlenog. U praksi većine američkih firmi, to radi menadžer-menadžer. Pored njega, u nizu slučajeva to rade:

Komitet od nekoliko kontrolora. Ovaj pristup ima prednost u tome što eliminiše pristrasnost koja se može pojaviti kada ocjenjuje jedan šef.

Kolege ocjenjivanih. Da bi ovaj sistem urodio plodom, potrebno je da poznaju nivo uspješnosti svog posla, da vjeruju jedni drugima i da ne traže jedni drugima priliku da podignu plate i napreduju u službi.

Podređeni ocjenjivanog.

Neko ko nije direktno povezan sa radnom situacijom. Ova opcija je skuplja od drugih i uglavnom se koristi za procjenu zaposlenika na nekim vrlo važan post... Ovu opciju je moguće koristiti iu slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristrasnost i predrasude. Treba napomenuti da korištenjem ovog pristupa evaluator neće imati toliko informacija kao u prethodne četiri opcije.

Samopoštovanje. U ovom slučaju, zaposlenik sam sebe ocjenjuje koristeći metode koje koriste drugi evaluatori. Ovaj pristup se koristi za razvoj vještina introspekcije kod radnika, a ne za mjerenje učinka.

Koristeći kombinaciju gore navedenih formi za procjenu: procjena kontrolora se može potvrditi samoprocjenom, a rezultati šefove procjene mogu se uporediti sa ocjenom podređenih ili kolega. Dvosmjerna (ocjenjivač - ocjenjivana) diskusija o rezultatima evaluacije daje dobre prijedloge za više rukovodstvo.

Pored uspostavljanja kvalitativnih kriterijuma koji omogućavaju objektivnu i prilično potpunu karakterizaciju aktivnosti menadžera, izuzetno je važno i kvantitativno ocjenjivati ​​ih. Najefikasnija, prilično rasprostranjena i obećavajuća metoda je kolektivna diskusija. Ova stručna metoda u potpunosti odgovara najnovije preporuke, iako je praktično u širokoj upotrebi od početka 20. veka.

Metoda koeficijenata, metoda bodova i druge su danas prilično česte u kadrovskom radu. Za tekuće (operativne) procjene menadžerskog službenika i menadžera koristi se metoda uzorka, kada se zaposlenik poredi sa drugim stvarnim zaposlenim, uzimajući kao svojevrsni reper.

Takođe, prilikom ocjenjivanja rukovodnog osoblja potrebno je nastojati izbjeći tipične greške vezane za specifičnosti rada sa kadrovima visokog nivoa poslovne odgovornosti i poslovne pismenosti.

Naravno, lista se ne završava ovim greškama, ali takve greške se dešavaju prilično često.

Tabela 2.1. Greške u planiranju procjene

		Posljedica
	Korištenje standardnih procedura i zadataka (slučajevi, poslovne igre)	Prema teoriji vjerovatnoće, grupa će vjerovatno naići na osobu koja je upoznata sa slučajem.
	Izrada idealan profil uspjeh sa jednim skupom parametara (posedovanje čitavog skupa kompetencija na istom nivou)	Funkcionalnost top menadžera zavisi od njegove pozicije i odgovornosti, dok nije potrebno isto ovladavanje čitavim skupom kompetencija.
	Nedovoljna uključenost top menadžera u formiranje profila i metoda ocjenjivanja	Nedovoljna motivacija top menadžera i, kao rezultat, negativna percepcija svih aktivnosti ocjenjivanja. Često otpor najviših zvaničnika kompanije dovodi do "zamrzavanja" projekta
	Nedovoljan interni PR događaja	Nedostatak detaljnih informacija o ciljevima i ciljevima projekta može dovesti do širenja glasina i spekulacija
	Odobrenje posmatrača nekoliko dana prije početka projekta, ili zamjena već dogovorenih konsultanata	Nepravilno odabran konsultant za projekat može izazvati odbijanje procedure ocjenjivanja od strane top menadžera u grupi

Kandidature posmatrača moraju se pregovarati i usaglasiti sa svim liderima bez izuzetka. Sumnje u kvalifikacije ili iskustvo stručnjaka, kao i lično neprijateljstvo barem jednog od ocjenjivanih rukovodilaca mogu postati razlog za preispitivanje rezultata cjelokupnog postupka ocjenjivanja i dovesti do neželjenih posljedica.

...

Slični dokumenti

Procjena upravljačkog osoblja: ciljevi i pristupi. Sistem i metode ocjenjivanja rukovodećih kadrova u preduzeću. Metode kvantitativne procjene: stručni sud. Metode kvalitativne procjene. Primjena sveobuhvatne procjene upravljačkog osoblja.

seminarski rad dodan 10.06.2006


Ciljevi i pristupi ocjenjivanju upravljačkog osoblja. Sistem i metode ocjenjivanja rukovodećih kadrova u preduzeću. Atestiranje kao najčešći oblik ocjene rada osoblja. Prijedlozi za unapređenje metoda i tehnika certificiranja.

seminarski rad, dodan 12.10.2014


Klasifikacija, faze i metode donošenja upravljačkih odluka. Suština i zadaci kadrovskog planiranja. Karijera, vrste karijera, metode ocjenjivanja kandidata za određenu poziciju. Metode odabira osoblja. Razvoj upravljačkog rješenja i njegova procjena.

seminarski rad, dodan 23.12.2011


Proučavanje metoda za procjenu upravljačkog osoblja u savremenoj organizaciji. Glavne pozicije u ocjeni rukovodioca: procjena podobnosti položaja i efikasnosti aktivnosti; potencijalna procjena. Postupak atestiranja opštinskih službenika.

disertacije, dodato 21.07.2011


Karakteristike ocjenjivanja kadrova u organima lokalne uprave: strano i rusko iskustvo. Analiza procesa procene kadrova u upravi Zlatoustskog gradskog okruga. Izrada preporuka za unapređenje sertifikacije kao oblika ocjenjivanja.

teza, dodana 02.10.2011


Karakteristike organizacione strukture uprave Markovskog seosko naselje, analizu njegovih aktivnosti, opis i procjenu efikasnosti korištenja osoblja. Razvoj praktične preporuke poboljšati organizaciju menadžerskog rada.

seminarski rad, dodan 19.02.2015


Pojam i bitne karakteristike procjene osoblja. Analiza regulatornog okvira za ocjenjivanje državnih službenika federalnog trezora. Prednosti i nedostaci tradicionalnih metoda i postupaka za ocjenjivanje rukovodnog osoblja preduzeća.

disertacije, dodato 21.02.2012


Zadaci ocjenjivanja upravljačkog osoblja organizacije. Metode ocjenjivanja menadžera. Faze korišćenja programa za procenu i razvoj menadžmenta u preduzeću. Primjer zaključka sastavljenog na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene glave.

sažetak, dodan 09.11.2010


Suština i sadržaj zapošljavanja rukovodećeg kadra, teorijske i metodološke osnove njegovog odabira, faze tehnologije. Procedura regrutovanja rukovodećeg kadra i načini njegovog sprovođenja, analiza primjene metoda i pravaca za njihovo unapređenje.

seminarski rad, dodato 24.04.2013


Suština i koncept upravljanja organizacijom. Kontrola upravljanja kao funkcija lidera. Studija organizacione strukture, rukovodećeg rada i rada rukovodilaca DOO "Hidro-servis". Poboljšanje upravljačke kontrole u preduzeću.

Osoblje menadžmenta.

Prema utvrđenoj klasifikaciji, rukovodeće osoblje je podijeljeno u tri glavne grupe: menadžeri, stručnjaci i pomoćno osoblje.

Lideri biraju se uglavnom među stručnjacima. Postoji i sistem usavršavanja, obuke i prekvalifikacije stručnjaka i menadžera. Potencijalni lider mora imati urođenu sposobnost upravljanja ljudima. Stoga se prilikom odabira menadžera može koristiti poseban skup testova za utvrđivanje njihove profesionalne podobnosti.

Za procjenu karakteristika kandidata za rukovodeće pozicije treba uzeti u obzir sljedeće lične kvalitete: lična postignuća, lične veze, lojalnost, preduzimljivost, liderstvo, analitičnost, sposobnost rješavanja problema, kompetentnost, vizija, prijemčivost. Dobar vođa je proaktivna, energična, progresivna i fizički otporna osoba; posjedovanje dovoljno visoki nivo kvalifikacije iz oblasti njihove delatnosti. On mora pronaći i istaknuti glavne zadatke i prioritete upravljanog objekta, biti sposoban da konkretizira svoje ideje, potkrijepi ih ​​i razumno ih brani.

Lideri podijeljeni su po rangovima: najviši, srednji i donji nivo. U preduzeću su najviši menadžeri - direktor i njegovi zamjenici, srednji menadžeri - šefovi radnji i odjela, menadžeri nižeg nivoa - predradnici i predradnici.

Specijalisti- to su ekonomisti, inženjeri, pravnici, programeri, koji se dijele na glavne, starije i jednostavno specijaliste.

Zadatak stručnjaka je da prikupljaju i analiziraju informacije u vezi sa upravljanim objektom, pripremaju planove i rasporede za preduzeće, izrađuju naloge za menadžere, razvijaju standarde, organizuju kontrolu, pripremaju i analiziraju izvještaje, razvijaju tehničku dokumentaciju itd.

U kategoriju pomoćni radnici uključuju sekretare, službenike, knjigovođe, operatere mašinskog brojanja, crtače, špeditere, knjigovođe. Ovi zaposleni su odgovorni za pravovremenu obradu informacija - njihovo naručivanje, računovodstvo, čuvanje itd.

Specifičan sastav rukovodeće osoblje to definiše personalni sto, tj. spisak radnih mjesta odobrenih u skladu sa utvrđenom procedurom i koja odgovaraju strukturi ovog tijela.

Poslovni lideri i stručnjaci moraju ovladati vještinama rada u tržišnom okruženju. Oni bi trebali pomoći povećanju fleksibilnosti internih odjela (radionica, odjela, filijala) i kontrolirati njihovu sposobnost prilagođavanja promjenama tržišnih uslova. Promena tržišnih uslova zahteva od menadžera da restrukturiraju strategiju i internu ideologiju organizacije preduzeća. Stil upravljanja i način razmišljanja menadžera preduzeća ne treba da se ograničava na rešavanje internih problema (kadrovskih, finansijskih itd.), već pridaje veliki značaj problemima tržišta i zahtevima eksternog okruženja koje se obnavlja. Jasna i ispravna raspodjela funkcija strukturnih odjela i osoblja preduzeća je od velike važnosti. Menadžeri preduzeća moraju sistematski pratiti:

· Stepen svijesti osoblja o njihovim direktnim odgovornostima, sadašnjim i budućim zadacima;

· Dostupnost potrebnih tehnička sredstva, tehnike, uputstva, informacije za operativni rad osoblja;

· stepen savladanosti radne dokumentacije od strane osoblja;

· Mogućnost osoblja da ažurno dobije informacije potrebne u svom radu;

· Brzina obrade informacija.

Aplikacija informacione tehnologije u menadžmentu preduzeća, sve veći zahtjevi se postavljaju pred menadžersko osoblje.

Odjeljak V. Planiranje u preduzeću

Poglavlje 12. Strateško, tekuće i operativno.

12.1. Suština i osnovni principi planiranja.

Planiranje - Ovo je izrada i prilagođavanje plana, uključujući predviđanje, obrazloženje, specifikaciju i opis aktivnosti privrednog objekta na bliži i dugi rok.

Formulacija strateških, taktičkih i trenutnih ciljeva preduzeća, razvoj politike, specifikacija očekivanih rezultata, izračunavanje procenjenih vrednosti glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja - sve to čini sadržaj planiranja. proces.

Praktično svi sistemi ekonomskog upravljanja i regulacije proizvodnje zasnivaju se na metodama planiranja. Nemoguće je povezati sve faze bez planiranja. proizvodni proces.

Osnovni principi planiranja u tržišnom okruženju su:

Princip kontinuiteta (izrada dugoročnih, srednjoročnih i godišnjih planova);

Princip fleksibilnosti;

Princip preciznosti.

Princip kontinuiteta leži u činjenici da se proces planiranja mora provoditi konstantno i da planovi kontinuirano zamjenjuju jedni druge. Usklađenost s ovim principom povezana je s nesigurnošću i mobilnošću vanjskog okruženja.

Princip fleksibilnosti međusobno povezan sa principom kontinuiteta i sastoji se u mogućnosti da promeni svoj pravac u slučaju nepredviđenih okolnosti, tj. tako da je postojala prilika za izmjene planova.

Princip preciznosti znači da planovi moraju biti konkretizovani i detaljni, uzimajući u obzir eksterne i unutrašnje uslove preduzeća.

Planiranje u preduzeću postepeno obuhvata rad ljudi i kretanje resursa (materijalnih i finansijskih) u cilju postizanja zadatog krajnjeg rezultata. Planiranje obuhvata 4 faze: analizu, prognozu, postavljanje ciljeva i razvoj programa. Pravilno sprovedena analiza prethodnih i tekućih događaja u vezi sa aktivnostima preduzeća predodređuje uspeh planiranja. Podaci za analizu mogu uključivati ​​podatke o količini zaliha sirovina i materijala, podatke o obimu proizvodnje, vrstama proizvedenih proizvoda, količini neprodatih proizvoda, visini prihoda, dobiti itd. Na osnovu kompletne analize donosi se zaključak o stanju preduzeća.

Prognoza se vrši na račun eksternog okruženja (makrookruženje, industrija, konkurencija) i vrijednosti ciljnih pokazatelja (potencijalni obim prodaje, vrste proizvoda, neophodni materijali i sirovine).

Na osnovu prognoza utvrđuje se mogućnost (vjerovatnoća) postizanja ciljeva. Pri izboru ciljeva i određivanju stepena njihovog ostvarenja značajnu ulogu imaju subjektivni faktori.

Planiranje proizvodnje u preduzeću- ovo je tačno predviđanje i programiranje za tekući period, te perspektiva toka proizvodnog procesa i njegovih rezultata u fazama. U planu je, uzimajući u obzir specijalizaciju i kooperaciju rada, jasno utvrđen zadatak po datumima realizacije određene vrste i obima posla i utroška sredstava za svaku radionicu, odjeljenje, tim i radno mjesto. Planom je predviđen redoslijed obavljanja povezanih poslova. Uz pomoć plana, proizvodnja preduzeća se povezuje sa potrebama tržišta. Plan je uvijek usmjeren ka budućnosti.

Sistem planiranja proizvodnih i prodajnih aktivnosti preduzeća obuhvata tri međusobno povezana podsistema: strateško, tekuće i operativno planiranje.