Organizacija i upravljanje njenom strukturom. održivost. Sistem upravljanja mora biti izgrađen na način da njegovi elementi ne pretrpe suštinske promene pod uticajem spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Organski tip upravljačkih struktura

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

IN linearna struktura podjela sistema upravljanja na njegove sastavne dijelove vrši se na proizvodnoj osnovi, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu strukturu upravljanja naširoko koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizaciona struktura

Područje primjene funkcionalna struktura- Ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir stručnjaka-šefova funkcionalnih odjeljenja;

balansiranje opterećenja jedinice kvvad;

kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizaciona struktura

kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Savremena organizaciona struktura je linearna funkcionalna struktura, koji obezbeđuje razdvajanje upravljački rad. Istovremeno, jedinice linijskog upravljanja su pozvane da komanduju, a funkcionalne jedinice da savjetuju, pomažu u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali postaje neefikasna pri rešavanju problematičnih zadataka.

Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada zasebne jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Usvajanje strateške odluke ostaje na vrhu menadžmenta.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za primjenom divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti, komplikacijama tehnološkim procesima. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima se po pravilu vrši prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odjela kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizaciona struktura

Obim je diversifikovana preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

kvvad obrazloženje kriterijuma za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;

kvvad osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

kvvad sprječavanje unutarkompanijske konkurencije između grupa proizvoda;

kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu međukompanijsku saradnju;

kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Kada se traži efikasna upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravom balansu centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi, ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama glavne odlukečesto prihvataju samo zaposleni koji imaju dovoljno visoke pozicije (ne niže od šefa odjeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stepena centralizacije organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: od više broja odluke koje donose niži menadžeri, to je niži stepen centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija loše centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Evaluacija aktivnosti se vrši na osnovu ukupno postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima, organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.

Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Tabela 5.10

Uporedne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta

Raznolikosti struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacione strukture. Takve strukture se formiraju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni kadar na srednjem nivou. Njegovi zadaci su: obezbjeđivanje potrebnih informacija rukovodiocima projekata, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje vremena implementacije programa itd. Takva struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja ove ideje fleksibilne organizacione strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najviši nivo hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).

Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje profesionalci imaju iskustvo i znanje koje im omogućava da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj specijalista radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.

U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije preduzeća diversifikovanog tipa (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevrisanja sredstvima, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.

| |

Oblici i metode implementacije principa formiranja organizacionih struktura omogućavaju razlikovanje nekoliko vrsta istih. Dakle, prema nivou (stepenu) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija, razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organski, ili adaptivni, višedimenzionalni, zasnovani na kombinaciji centralističkih i slobodnih tipova integracije.

Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. vijeka. Koncept birokratije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
• hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i podređen mu je;
• prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna bezličnost izvršenja od strane službenih lica službene dužnosti;
• zapošljavanje u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtevima; zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture obuhvataju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linearno-štabne, divizijske organizacione strukture.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta

Linearna struktura implementira princip jedinstva komandovanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog rukovodioca, podređenost njemu na pravima jedinstva komandovanja svih nižih jedinica (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama jasno se manifestuje hijerarhija: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se šef sa svim ovlastima, koji vrši isključivo upravljanje podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan po jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Radi se o o raspodjeli upravnika po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a rukovodilac nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija rukovodilaca ove konkretne organizacije. (na primjer, šef odjela, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, šef radnje, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama, au velikim - na najnižem nivou upravljanja (odjel, brigada, itd.).

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti	nedostatke
Jedinstvo i jasnoća komandovanja. Dosljednost djelovanja izvođača. Jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije). Jasno definisana odgovornost. Efikasnost u donošenju odluka. Lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate aktivnosti svoje jedinice.	Visoki zahtjevi pred liderom, koji mora biti sveobuhvatno pripremljen kako bi mogao osigurati efektivno vodstvo u svim upravljačkim funkcijama. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama srednjeg nivoa zbog brojnih kontakata sa podređenim i višim organizacijama. Teška komunikacija između jedinica istog nivoa. Koncentracija moći na najvišem nivou menadžmenta.

U funkcionalnim strukturama se stvaraju funkcionalne jedinice koje imaju ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze se razlikuju od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava specijalistima, tj. svaki organ upravljanja (ili izvršilac) je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila se kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Otuda i naziv – funkcionalna upravljačka struktura (slika 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka sa visokom stručnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određenu oblast (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura implementira princip razdvajanja i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih odjeljenja, predviđa subordinaciju svakog linearnog odjeljenja nižeg nivoa nekoliko menadžera višeg nivoa koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture

Prednosti

nedostatke

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za realizaciju funkcija (povećanje profesionalizma). Oslobađanje linijskih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja. Standardizacija, formalizacija i programiranje procesa i operacija upravljanja. Otklanjanje dupliranja i paralelizma u izvođenju menadžerske funkcije. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih.

Prevelik interes za realizaciju ciljeva i zadataka svojih jedinica. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava tendencija pretjerane centralizacije. Trajanje postupaka donošenja odluka. Relativno smrznuto organizacioni oblik teško odgovoriti na promjenu. Složenost podjele vlasti (višestrukost subordinacije).

Stručnjaci ukazuju na blisku vezu između veličine firme i organizacione strukture menadžmenta. Proširenje veličine preduzeća, usložnjavanje internih odnosa stvara uslove, a takođe zahteva donošenje sveobuhvatnih odluka usmerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar kompanije, povećanje veličine preduzeća dovodi do produbljivanja strukturnih diferencijacija (grane, nivoi upravljanja, organizacione jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova vezanih za koordinaciju, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih firmi, što je zbog činjenice da se ovim firmama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim firmama zahtijeva korištenje indirektnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacionih jedinica.

Vrste komisija

Nesumnjiva je prednost korištenja komisija u takvom radu, koji zahtijeva koordinaciju djelovanja upravljačkih jedinica, konsultacije u donošenju odluka, definisanje ovlaštenja i odgovornosti, te izradu rasporeda rada.

Nove vrste organizacionih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtuelne organizacije, organizacije sa „unutrašnjim“ tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentisane organizacije, preduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije koje uče, cirkularne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija deli svoje osnovne funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih kompanija uz posredovanje male matične organizacije. Organizaciona šema hipotetičke mrežne organizacije prikazana je na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se razlikuju od organizacija drugih tipova na više načina. Prvo, mrežne organizacije se više oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge mreže koje su nedavno razvijene uključuju aktivniju i motivisaniju ulogu učesnika. Treće, u sve većem broju privrednih grana mreže predstavljaju udruživanje organizacija zasnovanih na saradnji i međusobnom vlasništvu nad akcijama članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i finansijskih kompanija.

Takozvana virtuelna organizacija ili struktura usko je povezana sa strukturom mreže. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtuelnim organizacijama dijele troškove, koriste iskustvo jedni drugih u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.

Obilježja umreženih virtuelnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:

1. upotreba informacione tehnologije uspostaviti jake kontakte;
2. udruživanje snaga za realizaciju novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku saradnju između proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje jedna kompanija počinje, a gdje završava druga;
4. glavne prednosti i mane ovakvih organizacija date su u tabeli. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih zavisi od drugog;
6. Izvrsnost – Budući da svaki partner donosi svoje „ključne kompetencije“ u sindikat, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tabela 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Prednosti	nedostatke
Konkurentnost na globalnom nivou. Fleksibilno korištenje radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja nivoa hijerarhije (do 2-3 nivoa) i, shodno tome, potreba za rukovodećim kadrovima.	Nedostatak direktne kontrole nad aktivnostima kompanije. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ukoliko kooperant ode u penziju i njegovo preduzeće ode u stečaj). Niska lojalnost zaposlenih.

Multidimenzionalna organizacija. Ovaj termin je 1974. godine prvi upotrijebio W. Goggin kada je opisao strukturu Dow Corning Corporation. Multidimenzionalne organizacije su alternativa tradicionalnom tipu organizacionih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacionim strukturama, alokacija organizacionih jedinica se po pravilu odvija prema jednom od sledećih kriterijuma:

• funkcionalni (finansije, proizvodnja, marketing);
• namirnice (na primjer, fabrike ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).

U zavisnosti od specifičnosti delatnosti, u izgradnji organizacione strukture preovlađuje jedan ili drugi kriterijum. Vremenom, pod uticajem vanjske promjene i promjene u samoj kompaniji (njena veličina, obim aktivnosti, drugi interni faktori), sama organizaciona struktura preduzeća i preovlađujući princip podjele mogu se promijeniti. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku. Istovremeno, reorganizacija je prilično dug i komplikovan proces.

U dinamičnom eksternom okruženju, kompanija mora biti u stanju da odmah odgovori na promjene, tako da je potrebna struktura koju ne bi trebalo ponovo graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:

• obezbjeđuju svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
• proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za konkretnog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova multidimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (pododsek) koja sprovodi sve tri funkcije: snabdevanje, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti nezavisne kompanije.

Jedinice se lako uključuju u organizacionu strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost zavisi od sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Odjeli orijentirani na proizvode ili usluge plaćaju internim i eksternim dobavljačima na osnovu ugovora. Funkcionalni sektori (proizvodni, magacinski, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim sektorima kompanije, kao njihovi dobavljači. Dakle, unutar organizacije postoji interno tržište. Odjeljenja fleksibilno odgovaraju na promjenjive potrebe internih i eksternih potrošača. Potrošači automatski kontrolišu svoje dobavljače. Istovremeno, performanse jedinice ne zavise od performansi druge jedinice, što olakšava kontrolu i evaluaciju performansi jedinice.

Karakteristike multidimenzionalnih organizacija su sljedeće:

• budžete odjeljenja izrađuju sami odjeli, kompanija ulaže u njih ili daje kredite;
• u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvojna podređenost, jer je u dvodimenzionalnom matričnom modelu vođstvo grupe jedno;
• mnoge podjele unutar multidimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Odjeljenja također mogu biti višedimenzionalna, čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna podružnica velike korporacije može biti višedimenzionalna, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za bilo kakvom reorganizacijom organizacione strukture u cjelini i odnos autonomnih grupa, jedinica se jednostavno može stvoriti, eliminisati ili modificirati;
• svaka divizija organizacije može biti potpuno autonomna, baveći se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda itd.;
• glavni pokazatelj efikasnosti rada autonomnih grupa je dobijena dobit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu nad aktivnostima grupa, smanjuje birokratizaciju, a sistem upravljanja radi efikasnije.

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija date su u tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Ključne prednosti i nedostaci multidimenzionalne organizacije

Prednosti	nedostatke
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokratije i pojednostavljenje sistema upravljanja. Fokusirajte se na ciljeve, a ne na sredstva. Kombinacija široke autonomije odjela korištenjem sinergijskog efekta na nivou organizacije.	Sama po sebi, višedimenzionalnost strukture ne osigurava efikasnost rada odjeljenja. sklonost ka anarhiji. Konkurencija za resurse unutar organizacije. Nedostatak direktne kontrole nad jedinicama. Poteškoće u realizaciji strateških projekata.

Organizacija kruga. Osnovni princip kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu komandanti, već se ponašaju više kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima karakteristike kao što su nedostatak nepodijeljenog autoriteta lidera, mogućnost učešća svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka od strane menadžmenta svakog člana organizacije. Ovi principi se implementiraju kroz karakteristike strukture kružne organizacije, od kojih je glavno da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svaki savjet, pored rukovodioca jedinice, uključuje i njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - rukovodioce drugih strukturnih jedinica, eksterne klijente i potrošače, predstavnike javnosti. Učešće u vijeću je obavezno za rukovodioce, ali je dobrovoljno za podređene.

virtuelna organizacija. Pojava koncepta virtuelne organizacije povezana je sa objavljivanjem 1992. godine monografije "Virtual Corporation" autora W. Davidow i M. Malonea.

Virtuelna organizacija je mreža koja uključuje objedinjavanje ljudskih, finansijskih, materijalnih, organizacionih, tehnoloških i drugih resursa različitih preduzeća i njihovu integraciju pomoću računarskih mreža. To vam omogućava da kreirate fleksibilan i dinamičan organizacioni sistem, najprilagođeniji brzom stvaranju novog proizvoda i njegovom uvođenju na tržište. Virtuelna organizacija nema geografsko središte, funkcionisanje njenih odeljenja je usklađeno uz pomoć savremenih informacionih tehnologija i sredstava telekomunikacija.

Razvoj informacionih tehnologija omogućio je da se fizičko prisustvo menadžera na radnom mestu učini nepotrebnim. Virtuelne asocijacije su grupisane prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kako se javlja potreba za kreiranjem određenog proizvoda, implementacijom projekta, ostvarivanjem profita. Koncept virtuelne organizacije stvara fundamentalno nove poslovne mogućnosti i široko se koristi u 21. veku.

Organizacija sa "unutrašnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno evoluira od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, a posljednjih decenija i do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.

Koncept "unutrašnjih tržišta" je u oštroj suprotnosti sa hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućava vam da iskoristite potencijal poduzetništva unutar organizacije, s druge strane ima nedostatke tržišnih odnosa.

Osnovni princip ovakvih organizacija je široka autonomija odjela (linearna i funkcionalna). Odjeljenja se posmatraju kao autonomne "interne kompanije" koje kupuju i prodaju robu i usluge i učestvuju u komunikaciji unutar i među firmama.

Navodimo principe formiranja i funkcionisanja organizacija sa "internim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve divizije se transformišu u autonomna „interna preduzeća“, koja postaju odgovorna za rezultate aktivnosti.

2. Stvaranje ekonomske infrastrukture, uključujući opšti sistemi izvještavanje, komunikacije i poticaji.

3. Namjerno poticanje sinergije.

4. Svi odjeli su odgovorni za rezultate, podstiče se kreativno preduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala, posebna kompanija koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i resursima. Odjeljenjima se daje sloboda obavljanja poslovnih operacija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćni funkcionalni odjeli su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju kako drugim odjelima firme tako i vanjskim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove razvoja organizacija i organizacionih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentisana organizacija. One su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, izvori, prodaja, finansije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije koje „vodi tržište“;
• poduzetničku organizaciju, tj. organizacija koja je više fokusirana na rast i dostupne mogućnosti i dostignuća nego na kontrolisane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimizira učešće zaposlenih u upravljanju;
• adhokratska organizacija - organizacija koja koristi visok stepen slobode u delovanju zaposlenih, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rešavaju probleme koji se pojavljuju. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, sa dominacijom neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacionih struktura pokazuje da na formiranje upravljačkih jedinica značajno utiču eksterne i unutrašnje okruženje organizacije. Ovo je osnovni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela upravljačke strukture za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je zbog specifičnosti određene organizacije. Stvaranje moderne efektivne strukture upravljanja treba da se zasniva na naučne metode i principe izgradnje organizacionih struktura.

Dom karakteristika novi sistemi upravljanja unutar kompanije treba da budu: orijentacija na dugi rok; sprovođenje fundamentalnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u administrativnom aparatu, unapređenje zaposlenih i njihovo plaćanje u zavisnosti od realnih rezultata postaće glavni pravci promena u administrativnom aparatu.

Proces modifikacije organizacionih upravljačkih struktura razvija se na više načina. specifičnim pravcima. Glavni su sljedeći.

1. Sprovođenje decentralizacije proizvodnje i marketinga. U tom cilju, u okviru najvećih kompanija, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili samostalne filijale koje su u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Ovim odjelima povjerena je puna odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, ulazi u partnerstvo sa bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diversifikacija poslovanja. Ovaj pravac se ostvaruje kroz stvaranje u okviru velike kompanije inovativne firme fokusirane na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i posluju na principima „rizično finansiranje“. Rasprostranjena praksa velikih kompanija je stvaranje malih preduzeća u najperspektivnijim oblastima, sa ciljem da se u što kraćem roku zauzme jaka pozicija na tržištu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje efikasnosti kreativne proizvodnje kadrova. U tom cilju se preduzimaju različite mere, uključujući raspodelu udela među zaposlenima i formiranje preduzeća u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenih.

IN savremeni uslovi zahtijeva ne samo fundamentalno nove oblike organizacije za našu zemlju, ne samo radikalno različite metode upravljanja, već i tranzicione načine djelovanja, postupnu transformaciju jedne strukture u drugu. Kako bismo u potpunosti uzeli u obzir kako unutrašnje karakteristike organizacijama, kao i dinamično promenljivim spoljnim okolnostima, kao i nastalim progresivnim trendovima, neophodno je sistemski pristup formiranju i reorganizaciji preduzeća.

Sistematski pristup formiranju organizacione strukture manifestuje se u sledećem:

• ne gubite iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez kojih će implementacija ciljeva biti nepotpuna;
• da identifikuju i međusobno povežu, u vezi sa ovim zadacima, sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, tj. koordinirati aktivnosti različitih veza i organa upravljanja u obavljanju zajedničkih tekućih zadataka i realizaciji perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• omogućavaju organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađenu, korak po korak proceduru za projektovanje struktura, detaljnu analizu i definisanje sistema ciljeva, promišljen odabir organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije, te izradu relevantnih dokumenata.

Postizanje rezultata visokih performansi ono je čemu teže sve kompanije bez izuzetka. Međutim, bez dobro uspostavljene organizacione strukture, preduzeće rizikuje da propadne.

U ovom članku ćemo analizirati kakva je organizacijska struktura upravljanja preduzećem i kako je pravilno odabrati.

Osobine izbora organizacione strukture preduzeća

Organizaciona struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja preduzećem. Dakle, pod njim se podrazumijeva sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela posla između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

razgovor običan jezik Organizaciona struktura preduzeća je skup odeljenja, kao i menadžera, na čijem čelu su CEO. Njen izbor zavisi od mnogo faktora:

• starost organizacije (što je kompanija mlađa, to je njena organizaciona struktura jednostavnija);
• organizaciono-pravni oblik (AD, DOO, IP, ...);
• područje djelatnosti;
• obim kompanije (broj zaposlenih, odjeljenja itd.);
• tehnologije uključene u rad kompanije;
• komunikacija unutar i izvan firme.

Naravno, kada se razmatra organizaciona struktura menadžmenta, potrebno je uzeti u obzir takve karakteristike kompanije kao što su nivoi interakcije. Na primjer, kako odjeli kompanije međusobno komuniciraju, zaposleni sa zaposlenima, pa čak i sama organizacija sa vanjskim okruženjem.

Vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Pogledajmo bliže vrste organizacionih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularnije i istovremeno najkompletnije od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta upravljačkih struktura preduzeća. Na čelu je direktor, pa šefovi odjeljenja, pa obični radnici. One. svi u organizaciji su povezani vertikalno. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje ne razlikuju takozvane funkcionalne jedinice.

Ovaj tip karakteriše jednostavnost, a poslovi u organizaciji se po pravilu obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije obavljen, tada menadžer uvijek zna da treba pitati šefa odjela o zadatku, a šef odjeljenja, zauzvrat, zna koga u odjelu treba pitati o napretku posao.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodećim osobljem, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja je primenljiva samo na mala preduzeća, inače menadžeri neće moći efikasno da rade.

Linearno osoblje

Ako se razvije mala firma koja je koristila linearnu upravljačku strukturu, tada se njena organizacijska struktura mijenja i pretvara u linearnu kadrovsku. Vertikalne veze ostaju na mjestu, međutim, vođa ima takozvani "štab" - grupu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Štab nema nadležnost da naređuje izvođačima, ali ima snažan uticaj na vođu. Na osnovu odluka centrale formiraju se i upravljačke odluke.

funkcionalan

Kada se opterećenje zaposlenih povećava, a organizacija nastavlja dalje da raste, organizacijska struktura prelazi iz linearne centrale u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje se obavljaju. Ako je ranije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu sa sigurnošću zvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo se funkcionalnom strukturom vidi podjela organizacije na zasebne dijelove, od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno eksterno okruženje je obavezan element za podršku razvoju kompanije koja je odabrala funkcionalnu strukturu za sebe.

Takve kompanije imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja su veoma zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad čak i previše), onda je s funkcionalnom organizacijskom strukturom sve malo mutno.

Na primjer, ako ima problema s prodajom, direktor nema pojma koga će tačno okriviti. Tako se funkcije menadžera ponekad preklapaju, a kada dođe do problema, teško je utvrditi čija je krivica nastala.

Prednost je u tome što se kompanija može diverzificirati i obaviti odličan posao. Štaviše, zbog funkcionalnog odvajanja, firma može imati nekoliko ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizaciona struktura se odnosi samo na velike organizacije. Dakle, kombinuje prednosti obe organizacione strukture, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja svi glavni priključci su linearni, a dodatni funkcionalni.

Divizijski

Kao i prethodni, pogodan je samo za velike kompanije. Funkcije u organizaciji nisu raspoređene prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrstama proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti odjeljenja.

Divizija ima svoje podjele, a sama podjela podsjeća na linearnu ili linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu. Na primjer, odjel može imati odjel za nabavku, odjel za marketing i odjel proizvodnje.

Nedostatak takve organizacione strukture preduzeća je složenost odnosa između odeljenja, kao i visoki troškovi održavanja menadžera.

matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja posluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. Da bi se to postiglo, kompanija stvara radne grupe, koje se nazivaju i matrice. Iz ovoga proizilazi da u kompaniji nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna saradnja zaposlenih iz različitih odjela.

Prednost ovakve organizacione strukture preduzeća je lakoća uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost preduzeća prema spoljnom okruženju. Nedostatak je dvostruka podređenost, što često uzrokuje sukobe u radnim grupama.

zaključci

Dakle, organizaciona struktura preduzeća je sistem upravljanja preduzećem i od njegovog izbora zavisi lakoća obavljanja zadataka, fleksibilnost preduzeća prema spoljnom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je kompanija mala, tada u fazi formiranja, po pravilu, u njoj prirodno nastaje linearna organizaciona struktura, a kako se preduzeće razvija, njegova struktura postaje sve više i više. složen pogled, postajući matrični ili divizijski.

Video - primjer organizacijske strukture kompanije:

Objavljeno uz dozvolu Lanita

"Kancelarija dostiže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta mislimo najviše opšti principi, na osnovu kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvaliteta i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvaliteta postavlja cilj i pravac organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizaciona sredstva za postizanje ovog cilja. Osnove filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvaliteta, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sistema upravljanja preduzećem. Razmotrimo glavne tipove upravljačkih struktura preduzeća sa stanovišta njihove usklađenosti sa idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Termin "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla, koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i obim odgovornosti i na taj način odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stepen podređenosti. Razmatrani omjeri su ograničeni na dvije dimenzije: gore – dolje i poprečno, budući da poslujemo sa ograničenom pretpostavkom, prema kojoj organizaciona struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizaciona struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih delova organizacija ove vrste ne postoji saradnja, već konkurencija. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a ova interna konkurencija poprima mnogo manje etički oblik. drugo, uobičajeni način zastupljenost strukture organizacija veoma otežava definisanje zadataka pojedinih jedinica i merenje odgovarajućih pokazatelja učinka zbog velike međuzavisnosti jedinica koje su na ovaj način ujedinjene. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebno promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisustvu takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Sadašnje okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očigledno, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne garantuje prilagodljivost, ipak je neophodno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način vredne organizacione strukture jedan je od zadataka takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju prihvaćenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak postavlja glavne ideje na osnovu kojih razne opcije rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih za njen grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu i trebaju biti prevaziđeni izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

• princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;
• princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
• princip kvalifikacionog odabira, u skladu sa kojim se prijem i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizaciona struktura

Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe rade u određenoj mjeri da bi ga dobile.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;
• težnja da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
• preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
• povećana zavisnost rezultata organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

Izlaz: u savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.

Linearno - centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linearni - struktura osoblja obuhvata specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
• tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

Izlaz: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Krajem 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji menadžmenta, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacijom) i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično mijenjajućim procesima. okruženje. S tim u vezi počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je da se kombinuju centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (Sl. 3).

Fig.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• obezbjeđuje upravljanje raznolikim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim odjeljenjima;
• obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;
• kada se proširuju granice samostalnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
• razjedinjenost štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

Izlaz: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je implementirati većina ideje moderne filozofije kvaliteta.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su da se razvijaju krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada i brzo reagovanje na promene tržišta, a sa druge strane, postala je očigledna nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje ove uslove. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Konstrukcije ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu. strukture. Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

• samostalan rad radnih grupa (timova);
• samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane (slika 4) ili odsutne (slika 4). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (rukovodiocu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije se zove međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigade . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

Fig.4. Međufunkcionalna organizaciona struktura

Sl.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;
• mogućnost primjene efikasne metode planiranje i upravljanje;
• smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• komplikacija interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoki komunikacijski zahtjevi.

Izlaz: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa dobrom tehničkom opremljenošću, posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja projektom

Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom projekata koji su u toku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada i koordinaciju delovanja izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektima:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

• veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije veliki broj projekti u kompaniji;
• usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

Izlaz: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno se održava njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati. Primjer matrične upravljačke strukture programa i cilja (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu je predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, funkcioniše i danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim kompanijama širom svijeta.

Ciljnim programima se u Toyoti upravlja preko funkcionalnih odbora. Na primjer, prilikom formiranja funkcionalne komisije u oblasti osiguranja kvaliteta, za predsjednika komisije se imenuje ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. U komisiji se nalaze i zaposlenici odjela za osiguranje kvaliteta i 1-2 radnika drugih odjela. Svaki odbor ima sekretarijat i imenuje sekretara za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra komisija na mjesečnim sastancima. Komisija također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Komisija za kvalitet utvrđuje prava i obaveze svih službi u vezi sa pitanjima kvaliteta i uspostavlja sistem njihovih odnosa. Na mjesečnoj bazi, komisija za kvalitet analizira indikatore osiguranja kvaliteta i razumije razloge za žalbe, ako ih ima. Istovremeno, komisija nije odgovorna za osiguranje kvaliteta. Ovaj zadatak rješava svaki odjel direktno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost komiteta je da kombinuje vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

Fig.6. Matrix upravljačka struktura u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
• efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja efikasnosti korišćenja resursa;
• fleksibilniji i efektivna upotreba osoblje organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

• teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema instrukcijama projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
• česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

Izlaz: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazana je Toyotinom praksom.

Višedimenzionalna organizaciona struktura

Svaka organizacija je svrsishodan sistem. U takvom sistemu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju radne snage, materijali, energija, proizvodni kapacitet I gotovina. Ovo se podjednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(ko je za šta odgovoran) i podređenosti(ko kome izveštava). Organizacija sa takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok dužnosti su predstavljeni pravokutnicima, čiji je relativni položaj prikazan nivo autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjelu ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacione strukture ne sadrži nikakve informacije o tome po kojoj je cijeni i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacione strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na osnovu matrica poput troškovi - output ili tip znači - ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristike kvaliteta. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su sa P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) mogu se generalno podijeliti na operacije I usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja direktno utiče na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su nabavka sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za podršku programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, Održavanje, odjel za rješavanje radnih sukoba, finansijska služba, kadrovska služba, pravne službe.

Aktivnosti, koja se sprovodi u okviru programa iu okviru aktivnosti za njegovu implementaciju, može se prikazati kao na sl. 7 i 8. Rezultati svake pojedinačne aktivnosti mogu se direktno koristiti istoj djelatnosti, programima i drugim aktivnostima, kao i od strane izvršnog organa i eksternog potrošača.

Opšti programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi se, zauzvrat, također mogu dalje dijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Usluga S1
Servis S2
. . . .
Usluga Sm

Fig.7. Šema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke divizije / Potrošačke divizije	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	lok
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Usluga S1
Servis S2
. . . .
Sn service

Rice. 8. Šema interakcije aktivnosti

Slično, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može podijeliti na manje operacije.

Ako je broj programa i osnovnih i pratećih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju da efikasno koordinira, onda može postojati potreba za koordinatorima u okviru specifičnih menadžerskih funkcija (slika 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinirajuće jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinirajućih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne menadžment). Za obavljanje koordinacije sasvim je dovoljna grupa koju čine šefovi koordinacionih jedinica i rukovodioci.

Fig.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne jedinice, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, tipu korisnika, geografskom području, itd. Ako ima previše i vrlo disperziranih kupaca za program nekonvencionalan korišćenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske šeme organizacione strukture (Sl. 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost da štiti interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakom pojedinom regionu sa stanovišta onih čije interese predstavljaju. Ubuduće ove informacije mogu koristiti organ upravljanja, koordinatori i šefovi odjeljenja. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, menadžer može dobiti potpunu sliku o efikasnosti svog programa u cijelom području usluge iu svakom regionu. To mu omogućava da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regionima.

ali geografski položaj nije jedini kriterijum za organizovanje aktivnosti eksternih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriterijumi. Na primjer, organizacije koje pružaju razne industrije industrije maziva, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, avio-industrija, mašina alatki i druge industrije). Organizacija javnih službi može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na osnovu socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

Fig.10. 3D organizaciona struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "multidimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko sa takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonji su obično dvodimenzionalni i nemaju mnogo važne karakteristike razmatraju organizacione strukture, posebno u pitanjima finansiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposleni u funkcionalnim jedinicama su u dvostrukoj podređenosti, što po pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane „profesionalne šizofrenije“.
Višedimenzionalna organizaciona struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje menadžer programa tretira se kao eksterni klijent i odgovorno je samo menadžeru funkcionalne jedinice. Međutim, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih, rukovodilac funkcionalne jedinice, naravno, treba da koristi ocjene kvaliteta njihovog rada koje daje menadžer programa. Pozicija osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo slična poziciji projekt menadžera u građevinskoj i konsultantskoj firmi; nema sumnje ko je vlasnik, ali mora da se nosi sa njim kao klijentom.

M multidimenzionalna organizaciona struktura i finansiranje programa. Uobičajeno (ili tradicionalno) finansiranje programa je samo način pripreme procjena troškova za funkcionalna odjeljenja i programe. Ne radi se o obezbjeđivanju resursa i izbora za programske jedinice, ili o zahtjevu funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko finansiranje uglavnom ne uzima u obzir specifičnosti organizacione strukture i ne utiče na njenu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica garantuje samo izvođenje programa, a omogućava efikasnije od uobičajenog utvrđivanja troškova njihove implementacije. Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina finansiranja i, pored toga, ima niz drugih.

Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da povećate fleksibilnost organizacije i njenu sposobnost da odgovori na promjenjive unutrašnje i vanjske uslove. Ovo se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), i povećava njenu sposobnost da odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno nezavisne jedna od druge, mogu se proširiti, smanjiti, eliminisati ili na bilo koji način mijenjati. Pokazatelj uspješnosti svakog odjeljenja ne zavisi od sličnih pokazatelja bilo kojeg drugog odjeljenja, što izvršnom organu olakšava evaluaciju i kontrolu aktivnosti odjeljenja. Čak se i rad izvršnog organa može autonomno vrednovati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje razvoj birokratije sprečavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva koje postavlja organizacija. Kupci unutar i izvan organizacije kontrolišu interne dobavljače proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontrolišu potrošače. Takva organizacija je orijentisana ka ciljevima, a ne sredstvima, dok birokratiju karakteriše podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacione strukture

Međutim, višedimenzionalna organizaciona struktura, iako lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti eliminirati sve nedostatke. Sama po sebi ovakva strukturna organizacija ne garantuje sadržajan i zanimljiv rad na nižim nivoima, ali olakšava primenu novih ideja koje doprinose njegovom unapređenju.

Uvođenje multidimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njena osjetljivost na promjene uslova, ali ozbiljno proučavanje toga omogućava vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo ta okolnost treba da doprinese nastanku novih, još naprednijih organizacionih struktura.

UPRAVLJAČKA STRUKTURA ORGANIZACIJE

Koncept strukture upravljanja

Glavne vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Poređenje struktura upravljanja

1. Koncept upravljačke strukture

Upravljačka struktura organizacije shvata se kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, obezbeđujući njihovo funkcionisanje i razvoj u celini.

Upravljačka struktura obezbjeđuje implementaciju općih i posebnih upravljačkih funkcija, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i razdvajanje kontrola.

Vertikalna razdvojenost određena je brojem nivoa upravljanja, kao i subordinacionim i direktivnim odnosima. Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura. Horizontalna podjela se vrši prema karakteristikama industrije.

Organizaciona struktura reguliše:

podjela poslova po odjeljenjima i odjeljenjima;

njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;

opšta interakcija ovih elemenata.

Vertikalni raspored podjele rada formira nivoe upravljanja. Pod nivoom upravljanja podrazumijeva se skup upravljačkih veza (tj. strukturnih jedinica ili pojedinačnih stručnjaka) koji zauzimaju određeni nivo u sistemu upravljanja organizacije. Nivoi upravljanja organizacijom prikazani su na sl. 2.3.

Rice. 2.3. Nivoi upravljanja organizacijom

Bez obzira na to koliko nivoa upravljanja ima, lideri se tradicionalno dijele u tri kategorije. Talcott Parsons razmatra ove tri kategorije u smislu funkcije koju obavlja lider u organizaciji. Prema Parsonsovoj definiciji, osobe na tehnički nivo(linearni ili operativni menadžeri) prvenstveno se bave svakodnevnim operacijama i aktivnostima neophodnim za osiguranje efikasnog rada bez prekida u proizvodnji proizvoda ili usluga. Osobe koje su na menadžerski nivo(srednji menadžeri) , uglavnom se bave upravljanjem i koordinacijom unutar organizacije, koordiniraju različite oblike aktivnosti i nastojanja različitih odjela organizacije. Leaders on institucionalnom nivou(top menadžeri) se uglavnom bave izradom dugoročnih (dugoročnih) planova, formulisanjem ciljeva, prilagođavanjem organizacije raznim vrstama promena, upravljanjem odnosom između organizacije i spoljašnjeg okruženja, kao i društva u koje organizacija postoji i radi.

Rice. 2.4. Vrijeme provedeno od strane menadžera prema vrsti aktivnosti i nivoima upravljanja

Treba napomenuti da na svim nivoima upravljanja menadžeri obavljaju ne samo upravljačke, već i izvršne funkcije. Sa povećanjem nivoa rukovodstva, udio izvršnih funkcija se smanjuje.

Na organizacionu strukturu utiču sledeći faktori:

veličina preduzeća;

primijenjena tehnologija;

Životna sredina.

2. Glavni tipovi organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene.

Šema organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju jedinica i pozicija i prirodu odnosa između njih.

Razlikovati veze:

linearni (administrativna podređenost);

funkcionalni (po oblastima djelatnosti, bez neposredne administrativne podređenosti);

međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica istog nivoa).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura:

linearno;

funkcionalan;

linearno-funkcionalni;

matrica;

divizijski;

višestruko.

U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki menadžer pruža vodstvo podređenim jedinicama za sve vrste aktivnosti. Dostojanstvo - jednostavnost, ekonomičnost, krajnje jedinstvo komandovanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera (slika 2.5).

D - direktor; R. - šefovi odjeljenja; Ja - izvođači

Rice. 2.5. Linearna struktura upravljanja

funkcionalan organizaciona struktura – odnos administrativnog upravljanja sa implementacijom funkcionalnog upravljanja (slika 2.6).

Na sl. 2.6 Administrativne veze funkcionalnih šefova sa izvršiocima (I1-I4) su iste kao i za izvršioca I5 (nisu prikazane radi jasnije slike). Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup odjela specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka, pa je glavna prednost ove strukture visoka kompetentnost stručnjaka.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

Rice. 2.6. Funkcionalna upravljačka struktura

Međutim, u ovoj strukturi je narušen princip jedinstva komandovanja i koordinacija je otežana.

Linearno-funkcionalni struktura - hijerarhijski korak. Pod njim, linijski rukovodioci su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Resorni rukovodioci nižih nivoa nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovodiocima viših nivoa upravljanja. Najviše se koristi (slika 2.7).

Rice. 2.7. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura: D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; FP - funkcionalne podjele; OP - podjele glavne proizvodnje

Ponekad se takav sistem naziva centralnim sistemom, jer. funkcionalni rukovodioci odgovarajućeg nivoa čine štab linijskog rukovodioca (na slici 2.7 funkcionalni šefovi čine štab direktora).

Divizijski(grana) struktura je prikazana na sl. 2.8.

Štab

Rice. 2.8. Struktura upravljanja divizijama

Odjeli (ogranci) se razlikuju ili po području djelovanja ili geografski.

matrica- funkcionalno-vremensko-ciljna struktura. Ovo je poseban tip organizacije, u potpunosti izgrađen prema tipu projekta, koji djeluje dugo vrijeme, što je tipično za organizacije koje stalno postoje u projektnoj formi. Ovakav tip strukture karakteriše činjenica da izvođač može imati dva ili više menadžera (jedan je linearan, drugi je voditelj programa ili režije). Ovakva šema se dugo koristila u menadžmentu istraživanja i razvoja, a sada se široko koristi u firmama koje rade u mnogim oblastima. Sve više zamjenjuje linearno-funkcionalni iz aplikacije.

Prednosti matrične organizacione strukture:

revitalizacija menadžera kroz stvaranje programskih jedinica i naglo povećanje kontakata sa funkcionalnim jedinicama;

fleksibilno korištenje ljudskih resursa organizacije.

Nedostaci ove vrste strukture su složenost same strukture, uzrokovana nametanjem velikog broja vertikalnih i horizontalnih veza, kao i složenost upravljanja organizacijom u situaciji kada ne postoji jedinstvo komandovanja.

Višestruko struktura kombinuje različite strukture na različitim nivoima upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja filijalama može se koristiti za cijelo preduzeće, au filijalama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.

3. Poređenje struktura upravljanja

Analiza prednosti i nedostataka upravljačkih struktura omogućava nam da pronađemo kriterijume za njihovu optimalnu upotrebu.

U svom čistom obliku, linearne i funkcionalne upravljačke strukture se trenutno rijetko koriste.

Linearno-funkcionalni sistem omogućava, počevši od drugog nivoa hijerarhije, podelu zadataka upravljanja "po funkcijama". Kadrovi se mogu formirati u centralnim i drugim državnim organima, formirajući hijerarhiju osoblja.

Ovu upravljačku strukturu karakteriše:

visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih;

organizacija direktivnih odnosa po jednolinijskom principu;

dominantna upotreba alata za koordinaciju sa tehničkom podrškom.

Štab treba da daje savjete i učestvuje u pripremi odluka, ali ne i da daje konkretne upute. Međutim, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni uticaj na linijske menadžere. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, onda postoji rizik da njihov rad malo utječe na tok proizvodnih procesa.

Upravljačke strukture divizija su fokusirane na proizvode, tržišta, regije.

Ovo obezbjeđuje:

relativno veća nezavisnost načelnika odjeljenja;

organizacija direktivnih komunikacija po linearnom principu;

relativno moćna upotreba alata za koordinaciju sa tehničkom podrškom;

brza reakcija na promjene na tržištu;

oslobađanje top menadžera kompanije od operativnih i rutinskih odluka;

smanjenje konfliktnih situacija zbog homogenosti ciljeva u diviziji.

Nedostaci ovih struktura:

relativno visoki troškovi koordinacije zbog decentralizacije, do odvojenog finansiranja iz budžeta i sistema obračunskih cijena;

decentralizacijom se gube prednosti saradnje, što često zahteva centralizaciju obavljanja pojedinih funkcija (istraživanje i razvoj, snabdevanje, itd.).

Višedimenzionalne oblike organizacije i upravljanja karakteriše upotreba dva (matrična) ili više (tenzorskih) kriterijuma za podelu zadataka.

Zajedničke karakteristike ovog organizacionog oblika su:

ograničen prostor za donošenje odluka od strane upravljačkih instanci;

organizacija direktivnih komunikacija po multilinearnom principu;

visoki troškovi koordinacije između instanci.

Moguće je razlikovati proizvodno orijentirane i projektno orijentirane strukture.

Proizvodno orijentisana struktura nije ograničena vremenskim okvirima. Postoji funkcionalno područje upravljanja (gdje se nalaze mnoge stabilne organizacijske odluke) i upravljanje proizvodima (horizontalni dio koji pokriva sva poduzeća).

Problemi ovakve organizacije su:

u regulisanju zadataka, nadležnosti i odgovornosti menadžera proizvoda;

visoki troškovi koordinacije;

mogući sukobi politike.

Strukture usmjerene na projekat su po pravilu vremenski ograničene i tipične su za složene i rizične projekte.

Njihovi problemi su:

u sukobima između instanci i projekt menadžera (kontradiktorne upute, sukobi resursa);

neizvjesnost rukovodilaca u realnost rokova za realizaciju projektnih zadataka.

Za preduzeća koja posluju na međunarodnom tržištu može se primeniti trodimenzionalna (tenzorska) struktura upravljanja: proizvodi-regija-funkcija.

Problemi takve upravljačke strukture:

sukob oko vlasti između predstavnika više instanci;

preovlađujući rad u grupama, a samim tim i moguće kašnjenje u donošenju odluka, te kolektivna odgovornost (neodgovornost).