Mjesto poslovnog planiranja u poslovnoj djelatnosti. Poslovno planiranje preduzeća

U ovom članku razmatramo aktivnost kompanije na tržištu u kontekstu njene ozbiljne primjene za promjenu odnosa snaga u konkurentskom polju. Ovo se obično dešava kada se pojavi novi igrač ili postojeći operater na tržištu ima novi pravac koji može generisati značajne novčane tokove i profit. Ovim događajima prethodi poseban postupak – poslovno planiranje, koji je do nas došao 90-ih godina sa Zapada. Trenutno je ova vrsta aktivnosti planiranja čvrsto zauzela svoje mjesto u upravljanju ruskim kompanijama.

Povezanost poslovnog planiranja i projektnih aktivnosti

U kontekstu misije našeg sajta, međusobna povezanost fenomena kao što su projekat i poslovni plan je od interesa. Menadžer projekta, prihvatajući zadatak na izvršenje, oslanja se na niz dokumenata koji prethode fazi planiranja projekta: koncept, studiju izvodljivosti, povelju i poslovni plan, koji se ponekad zamjenjuje poslovnim slučajem ako nema potrebe za detaljnim preliminarnim planiranje. To sugerira da poslovno planiranje nije preduvjet za realizaciju projekta, ali je izuzetno korisno.

Drugo pitanje je sljedeće: da li je cijeli set zadataka poslovnog plana u nadležnosti projekt menadžera? Ne sve. Ovo se odnosi i na vremensko trajanje projekta, i na poslovni plan, i na obim zadataka (obratite pažnju na dijagram prikazan ispod). Da bismo odgovorili na ovo pitanje, potrebno je razjasniti koncept i sadržaj poslovnog planiranja (BPL) kao važnog, sastavnog dijela modernog menadžmenta, koji je jedan od dva dijela njegove funkcije planiranja.

Poslovno planiranje u preduzeću je proces izrade sveobuhvatnog plana aktivnosti na strateškom ili taktičkom nivou sa sistematskim opisom poslovanja kao svrsishodne aktivnosti za ostvarivanje profita. Ovaj tip Planiranje aktivnosti zasniva se na strategiji razvoja kompanije, pokriva poslovanje u cjelini ili djelimično, služi za osmišljavanje poslovanja od nule ili njegovu reorganizaciju. Poslovni plan, kao rezultat BPL-a, služi kao dokument kroz koji se formira upravljanje poslovanjem i osigurava njegova održivost.

Šema ukrštanja poslovnih planova i projekata kompanije

Zadovoljava kriterijume sažetosti, jasnoće i tačnosti prilikom formiranja imidža budućeg poslovanja ili linije poslovanja. Linije poslovanja se takođe nazivaju poslovnim linijama, koje se mogu povezati sa:

• proizvodi kompanije;
• poslovi koje kompanija obavlja;
• pružene usluge;
• tehnička rješenja;
• lobiranje interesa kompanije.

Pojam „poslovnog planiranja“ je dvodijelan, a njegov sadržaj odgovara, s jedne strane, služenju poslovanju kao posebnom obliku društveno korisne djelatnosti u cilju sticanja dobiti. S druge strane, kreira se planski dokument koji sistematski opisuje ovu vrstu aktivnosti. Ovaj plan kao skup međusobno povezanih elemenata uključuje rezultate planiranja u oblastima:

• marketing;
• financije;
• proizvodnja;
• kupovina;
• prodaja;
• organizacije;
• osoblje;
• troškovi i finansijski rezultati;
• rizici, itd.

Poznato je da svaki projekat ne donosi profit u eksplicitnom, očiglednom obliku, iako bi svaki takav zadatak trebao donijeti korist. Na primjer, građevinski objekti socijalnoj sferi(ambulante, vrtići, stambeno-komunalni objekti) ne ostvaruje dobit, već naprotiv, povećava rashode preduzeća, odnosno troši finansijski rezultat osnovne djelatnosti. Stoga je planiran značajan dio projekata kompanije, ali se ti planovi ne uklapaju u koncept poslovnog planiranja.

Bitni trenuci BPL-a

Suština i značaj poslovnog planiranja je u percepciji njegovih rezultata kao osnove za dugoročni uspjeh poslovanja kompanije. U idealnom slučaju, dobro izveden poslovni plan čini glavninu uspjeha u racionalnom korištenju finansijskih sredstava. Osim toga, postiže se potpuna, ali ne redundantna opskrba (uključujući radne resurse), proizvodnja, promocija kompanije i njenog proizvoda. Dakle, dinamika rasta obima prodaje i finansijskih rezultata je stabilna iu skladu sa prognozama. Preduzetnik uvijek stavlja svoju ideologiju u sadržaj planiranja, što odražava njegov stav prema poslovnom planu.

1. „Za sebe pravim poslovni plan jer vidim vrijednost u uspjehu.”
2. "Planiram za sebe i svoje partnere (uključujući svoje zaposlene)."
3. “Potreban mi je poslovni plan formalno (da dobijem kredit, grant, da privučem investitora).”
4. “Ne treba mi poslovni plan, već sve vidim intuitivno.”

Nažalost, dugi niz godina, počevši od sredine 1990-ih, u Rusiji su preovladavale posljednje dvije pozicije u pogledu odnosa poslovnih ljudi prema poslovnim planovima. Samo poslednjih godina sve više biznismena počinje da shvata korisnost koju nosi visokokvalitetna bespilotna letelica. Investicioni mentalitet postepeno sazrijeva, a ne samo vanjski izazovi motiviraju poduzetnike da zauzmu promišljen pristup planiranju.

Potreba za privlačenjem dodatnih investicionih izvora istorijski se ostvaruje u sledećim oblastima:

• kreditiranje od komercijalnih banaka;
• primanje grantova, subvencija i drugih oblika ciljanog finansiranja od strane države koju predstavljaju nadležni organi;
• sufinansiranje investicione projekte sa investicionim fondovima i drugim partnerima.

Trenutni trendovi ukazuju na pojavu još jednog eksternog podsticaja poslovnom planiranju. Ovo obezbjeđuje kompaniji visoko kvalifikovane stručnjake, menadžere, privučene duboko razvijenim poslovnim planovima, crtanjem ambicioznih ciljeva i zadataka sa opravdanjem za stabilne izglede i vrlo vjerovatni uspjeh. Ali najvažnija suština LPL-a, koja tek treba u potpunosti da se otkrije u narednim godinama, je skup vrednosti internih vrednosti koje poslovnom čoveku omogućavaju sledeće.

1. Nivelirajte prirodnu nesigurnost i uticaj spoljašnjeg okruženja.
2. Fokusirajte se na ključne zadatke koji vode ka uspjehu.
3. „Zavrti ekonomski zamašnjak“ do željene brzine uz odgovarajuću generaciju prihoda i profita.
4. Osigurati integraciju novonastalih i postojećih divizija u procesu ostvarivanja dugoročnih ciljeva kompanije.
5. Olakšati kontrole.

Dva povezana sistema planiranja

U planiranom sistemu Nacionalna ekonomija U SSSR-u je postojao dovoljno razvijen sistem budžetskog i kalendarskog planiranja, u okviru kojeg su kreirani takozvani industrijski tehnički i finansijski planovi. Kultura planiranja bila je dovoljno razvijena, a nivo škole menadžmenta je bio toliko visok da je ovaj sistem dobro se takmičio sa glavnim zapadnim sistemima planiranja (bez uzimanja u obzir njihove tržišne komponente).

U prelaznoj deceniji krajem prošlog veka, major ruske kompanije uspjeli u velikoj mjeri očuvati kulturu i školu društveno-ekonomskog planiranja aktivnosti. Istovremeno, novostvorena mala i srednja preduzeća ušla su na tržište bez formiranog sistema redovnog planiranja, što je u velikoj meri poslužilo kao razlog njihovog propadanja i kasnijeg nestanka u zaboravu.

Sredinom 90-ih teorijske replike zapadnog modela poslovnog planiranja počele su aktivno prodirati u Rusiju, što se značajno razlikovalo od tradicionalnih metoda sovjetske škole planiranja. Razlike su postale očigledne nakon masovnog ulaska na tržište softverskih proizvoda "Alt Invest" i "Project Expert". Njihov sadržaj uključivao je naglasak na marketinšku komponentu planiranja, a integritet i harmonija odnosa između plana bilansa stanja, plana dobiti i gubitka i, što je najvažnije, plana novčanih tokova, izgledao je kao otkrovenje.

Poslovno planiranje u preduzeću postepeno je počelo da se pretvara u novi paralelni sistem planske podrške aktivnostima kompanije. Tradicionalni sistem tehničkog, ekonomskog i operativnog planiranja takođe je postepeno prolazio kroz promene, sada je to skup finansijskih i upravljačkih planova integrisanih u sistem upravljanja budžetom. Zahvaljujući njegovoj implementaciji, postoji informatička i prediktivna podrška za donošenje strateških, taktičkih i operativnih odluka u cijelom kompleksu. ekonomska aktivnost, uključujući postojeću proizvodnju i budući razvoj.

Na višim strateškim nivoima spajaju se tradicionalni model tehničko-ekonomskog planiranja i poslovnog planiranja. Počevši od taktičkog nivoa, ova dva tipa se inherentno razlikuju. Tehničko i ekonomsko planiranje na taktičkom i operativnom nivou teži da služi zadacima proizvodnje i upravljanja operativnog ciklusa i uključuje:

• Informaciona podrška procjene troškova za donošenje odluka o regulaciji troškova proizvoda kompanije;
• planiranje profita, relativni pokazatelji (profitabilnost) u različitim tumačenjima;
• proračuni za rekonstrukciju i modernizaciju proizvodno-tehničke baze;
• procjena stepena opterećenja proizvodni kapacitet kompanije;
• planiranje nivoa produktivnosti rada i opreme u različitim oblicima;
• obezbjeđivanje djelatnosti kompanije industrijskim i proizvodnim kadrom;
• informacije o prognozama prodaje i obezbjeđenju proizvodnje sa resursnom bazom.

Razlike u oblicima planiranja u preduzeću

U ovom odjeljku nećemo uzeti u obzir takve vrste planiranja kao što su priprema i priprema plana projekta, izrada operativnih i proizvodnih planova, na primjer, planovi za rutinske popravke, itd. Sve su to lokalni tipovi, koji su, naravno, uključeni u opšti korporativni sistem planiranja aktivnosti, ali čine njegove zasebne visoko specijalizovane fragmente. Druga stvar je planiranje kao složena funkcija redovnog menadžmenta kompanije.

Savremene teorijske, metodološke i praktične poruke formiraju pogled u kojem strateško planiranje djeluje kao sistemski izvor kvalitativne implementacije ove funkcije, služi kao podsistem najvišeg nivoa. Na osnovu njega formirani su podsistem redovnog tehničko-ekonomskog planiranja i podsistem poslovnog planiranja preduzeća. Oba ova podsistema su duboko integrisana budžetski sistem menadžment. Slijedi model sistema planiranja kao funkcije upravljanja.

Podsistemi funkcionalni sistem planiranje u kompaniji

I UPL i planiranje izvodljivosti spadaju u nadležnost planskih i ekonomskih službi menadžmenta kompanije. I to je sasvim opravdano. Pri tome treba uzeti u obzir da se namjena, metode, ograničenja i stepen pravilnosti podsistema razlikuju. Praksa pokazuje da i prvi i drugi podsistem mogu koegzistirati prilično skladno, bez sukoba, ali se međusobno dopunjavati. Koje su razlike u njihovoj specijalizaciji?

1. Kao što je gore navedeno, BPL je fokusiran isključivo na projektne aktivnosti. Na osnovu dominantnog stanja finansijskog rezultata, obuhvata strateške poslovne jedinice i čitava preduzeća. Čak i ako se izradi poslovni plan za nove proizvode, u prvom planu je modernizacija postojeće proizvodnje, planiranje i informatička podrška za povećanje profita. Planiranje izvodljivosti u tom smislu se sprovodi mnogo šire, pokrivajući, pored finansijskih i komercijalnih, brojna pitanja koja se sa BSC pozicije smatraju „perspektivama“: „poslovni procesi“, „kadrovi i sistemi“.
2. Tehničko i ekonomsko planiranje je redovni podsistem, koji se izvršava sa zadatom cikličnošću na svakom vremenskom nivou: dekada, mjesec, kvartal, godina, pet godina itd. Uspostavljena kultura i propisi nalažu njeno striktno sprovođenje kao odskočna daska za rukovodeće akcije, događaje glavnih i pratećih procesa. Procesi čine kontinuirani poslovni ciklus, a planiranje non-stop ih predviđa. Poslovno planiranje služi kao osnova za postavljanje određenog poslovnog zadatka sa datim vremenskim ograničenjem. Drugim riječima, naravno da jeste.
3. Tradicionalno planiranje rješava isključivo unutrašnje zadatke upravljanja, dok BPL može služiti i internim i eksternim ciljevima kompanije i investitora.

Kompleksni model dva podsistema planiranja aktivnosti u preduzeću

Ciljevi i zadaci BPL-a

U najjednostavnijem tumačenju, ciljevi i zadaci poslovnog planiranja su da dokaže kupcu i zainteresovanim stranama da je ideja deklarirana u konceptu projekta održiva. Glavna ideja poslovanja je teza, a skup uvjerljivih argumenata je poslovni plan. Ako je BPL urađen profesionalno, onda govorniku koji iznosi plan na odbrani neće biti teško dokazati da je projekat u početku uspješan.

Uzmite u obzir sekundarne ciljeve postignute kroz poslovno planiranje. Među njima:

• pojašnjenje ideje stvaranja, strategije formiranja, sanacije i razvoja kompanije i njenih aktivnosti;
• obračun i informatička potkrepljenja rangiranja i izbor investicionih projekata preduzeća za realizaciju u skladu sa strategijom razvoja poslovanja;
• srednjoročno i tekuće planiranje poslovnih jedinica i cijele kompanije;
• privlačenje strateških partnera za učešće u poslovanju na osnovu suvlasništva i u vidu podjele dobiti;
• prikupljanje sredstava za ulaganja u kompaniju iz pozajmljenih izvora;
• primanje od strane preduzeća ciljanog finansiranja iz državnog (opštinskog) budžeta u skladu sa važećim zakonom.

Glavni eksterni i unutrašnji ciljevi BPL-a

Iznad se vašoj pažnji nudi model sastava ciljeva UPL-a, koji su podijeljeni na vanjske i interne. Ovi ciljevi se odvijaju u nizu varijabilnih zadataka kompanije, od kojih je glavni postizanje rezultata: osoba koja donosi odluku o pokretanju projekta, učestvovanju u finansiranju, kreditiranju, prihvata ga. Čini se da je negativna odluka u uslovima internog merila poslovnog planiranja ujedno i završen planski zadatak. Za eksterni tipovi Neuspjeh cilja ukazuje na neuspjeh zadatka. Glavni zadatak BPL-a je dekomponovan u grupu zadataka drugog nivoa.

1. Smanjite visok nivo neizvjesnosti koji uvijek dolazi s pokretanjem novog posla.
2. Odredite tržišne izglede glavne ideje projekta, predvidite reakciju tržišta na rezultat implementiranih planova.
3. Izračunajte ekonomičnost projekta i predvidite glavne parametre planskih i izvještajnih formi: bilans stanja, tok novca i finansijski rezultat.
4. Planirajte potrebe, utvrdite glavne izvore, načine za privlačenje.
5. Izgradite dinamički model koji vam omogućava da simulirate razvoj situacije na projektu kako biste implementirali najbolje rješenje.
6. Otkriti, identificirati rizike projekta, formulirati mjere za njihovo smanjenje.
7. Potvrditi kompetentnost rukovodilaca poslovnih jedinica kompanije i njihovu sposobnost da samostalno razvijaju odgovorna područja aktivnosti.
8. Podići status klijenta ili kreatora poslovnog plana u očima drugih strana, kao i snagu njegove pregovaračke pozicije.
9. Opravdati isplativost ulaganja u projekat za investitore, kreditne institucije i druge partnere.
10. Utemeljiti ciljanu društveno značajnu prirodu projekta kako bi se prepoznala svrsishodnost njegove državne podrške.

Osnovni principi BPL-a

Namjera klijenta poslovnog plana je gotovo uvijek hipoteza o tome kako najbolji način koristiti investicione resurse koji su dostupni i privučeni od strane kompanije da maksimiziraju profit. Istovremeno, za neke dionike (vlasnike, dioničare), osim dobiti od BPL-a, od velikog je značaja i tržišna vrijednost kapitala kompanije. U procesu planiranja, ideja kupca se podvrgava temeljitoj provjeri sa specifikacijom glavnih uslova za njenu realizaciju:

• daje se jasnoća kada, šta i kako treba da se desi prema planu;
• proces donošenja odluka je kontinuiran, ciljevi i zadaci razvoja kompanije su iterativno specificirani u vezi sa tekućim promjenama i stanjem resursne baze;
• Planiranje resursa kompanije vrši se prema dugoročnoj ili kratkoročnoj perspektivi.

Najpreciznije imenovani uslovi dobijaju se ako se poštuju sledeći principi poslovnog planiranja.

1. Princip kontinuiteta. Događaj planiranja nije događaj u jednom činu, to je ponavljajuća radnja pokretne prirode. I uprkos činjenici da je LEP konačan, svaki čin planiranja nosi karakteristike kontinuiteta i konzistentnosti.
2. Princip fleksibilnosti. Interni i spoljašnje okruženje Aktivnosti kompanije su dinamične. Planiranje mora nužno biti prilagodljivo i prilagođavati se tekućim promjenama, tako da je prilagođavanje poslovnih planova redovan proces.
3. Princip komunikacije. Ovaj princip uključuje izgradnju dosljednih, međuzavisnih odnosa između dijelova plana i elemenata unutar svakog od njegovih dijelova.
4. Princip kreativnosti. Pronalaženje, analiziranje i sumiranje informacija za uključivanje u poslovni plan zahtijeva ne samo pouzdane izvore, već i posebne kreativnost za sintetiziranje iz različitih i udaljenih, ali povezanih informacija, adekvatnih radnih informacija. Povezivanje dijelova plana također ima kreativan netrivijalan karakter.
5. Princip polivarijanse. Dinamičko modeliranje omogućava vam da kreirate mnoge opcije za događaje i uslove za implementaciju poslovnog plana. Ovaj princip dozvoljava najbolji izbor iz skupa alternativa dobijenih u simulaciji.
6. Princip privlačenja potencijalnih učesnika budućeg subjekta aktivnosti u UPL.
7. Načelo adekvatnosti zahtijeva uravnoteženu refleksiju stvarnih problema, refleksiju i samopromatranje u toku postupaka planiranja kako bi se identifikovale subjektivne distorzije.
8. Princip integrisanog planiranja. Ovaj princip uspostavlja pravila za holistički i potpuni prikaz svih aspekata aktivnosti kompanije u odnosu na predmet plana.
9. Princip iteracije. Sastavljeni dijelovi plana u procesu BPL se više puta međusobno povezuju.

Opcije za potrebe poslovnog planiranja

Vrste potreba u izradi biznis planova vezane su za ciljeve i ciljeve njihovog razvoja. S jedne strane, orijentacija planiranja može biti interna ili eksterna. Opcija interne orijentacije, po mom mišljenju, treba da uključi potrebu za FPL-om koji proizilazi iz preduzetnika ili grupe investitora koji imaju zajedničko partnersko iskustvo. Formira se u vezi sa potrebom testiranja pojedinačne ili kolegijalne poslovne ideje. Vrste potreba u poslovnim planovima razvijenim za potrebe eksternog opravdanja prikazane su na dijagramu ispod.

Razvijene varijante poslovnih planova u svrhu opravdavanja vanjskim partnerima

S druge strane, vrste FPL potreba su određene fazom životnog ciklusa poslovnog subjekta koji se razmatra u planu i vektorom razvoja ili reorganizacije poslovanja. Mi ćemo razmotriti međusektorsku listu tipova poslovnog planiranja odmah nakon druge šeme koja razdvaja poslovne planove po poslovnim linijama i prema vrsti preduzeća (novoosnovano ili operativno). Poslovni planovi izrađeni u okviru mera antikriznih sanacionih mera zaslužuju posebno razmatranje. Bićemo više zainteresovani za nove poslove i njihov razvoj.

UPL model particioniranja po tipovima glavnih objekata planiranja

Među glavnim vrstama UAV-ova razlikuju se sljedeće opcije.

1. Kupac (vlasnici ili čelnik kompanije) postavlja zadatak UPL-u za interni razvoj cjelokupnog poslovanja ili njegove strateške jedinice bez potrebe za eksternim opravdanjem.
2. Poslovni plan zadatog formata uključen je u uslove za izdavanje bankarskog kredita.
3. Uslovi javne emisije dionica, zahtjevi investicionih fondova i privatnih investitora obavezuju kompaniju da izradi poslovni plan za povećanje veličine osnovnog kapitala.
4. Dobro pravilo kada razmišljate o osnivanju zajedničkog preduzeća sa stranim partnerima je da imate poslovni plan. Ova praksa postepeno dolazi iu domaći ruski biznis.
5. BPL se implementira prema velikom ugovoru.
6. Praksa headhunting-a posljednjih godina, kao dodatna informativna prilika, koristi potencijal BPL-a za privlačenje zaposlenih najviši nivo kvalifikacije.
7. Poslovni plan služi kao argument prilikom pregovaranja o prodaji biznisa, spajanja sa drugim kompanijama itd.
8. Poslovni plan kao resurs za planiranje antikriznog programa i reorganizacije poslovanja.
9. BPL će pobijediti na konkursu za vladine grantove i subvencije.

UPL funkcije

Osnove poslovnog planiranja sadržane su u njegovoj posebnoj prirodi, koja modelira buduće stanje poslovanja. Teorijske ideje i metodološki preduslovi za ovu vrstu planiranja imaju veliku prognostičku i dokaznu snagu, zbog čega se nivo neizvesnosti polaznih uslova može značajno smanjiti. Neizvjesnost se ne može u potpunosti eliminirati, ali se ne izravnavaju samo mnogi subjektivni faktori. Stiče se mnogo pratećih pozicija, biznismenu postaje mnogo lakše postići rezultate zbog:

• elementarni opis sekvenci i trajanja radnji;
• percepcija ili barem pokušaj da se zauzme pozicija potrošača o dodanoj vrijednosti koja nastaje planski na drugom kraju tržišne komunikacije;
• planiranje prodaje;
• prikupljanje ekonomskih elemenata troškova proizvodnje i troškova distribucije;
• prognoza plana novčanog toka uzimajući u obzir vremensku vrijednost;
• balansiranje i modeliranje gotovinskog plana bez deficita;
• sveobuhvatnu procjenu efektivnosti ulaganja itd.

S tim u vezi ističem sljedeće glavne funkcije poslovnog planiranja.

1. Istraživačka funkcija. Savremeni poslovni plan je nezamisliv bez marketinške analize tržište, preferencije potrošača, bez benčmarkinga i drugih vrsta istraživanja.
2. Statistička i analitička funkcija, koja se razmatra u kontekstu značajnog oslanjanja na profesionalno iskustvo programera i statistiku kompanije, drugih preduzeća u industriji, regionu, koja posluju u sličnim tržišnim uslovima.
3. Funkcija primjene normi. Standardi rada, tehnički, tehnološki standardi, stope potrošnje materijala, komponenti, goriva, energije itd. služe kao osnova za osnovne ekonomske proračune i planiranje. Bez industrijskih i internih propisa, UPL je obično značajno otežan. Stoga ova funkcija uključuje traženje normi, standarda i njihovu kompetentnu primjenu.
4. Funkcija određivanja cijene.
5. funkcija balansiranja. Prognoza bilansa stanja, plan gotovine, plan dobiti i gubitka nužno zahtijevaju usklađivanje kako bi se osigurao njihov skladniji sadržaj za potrebe poslovnog planiranja.
6. Funkcija simulacije. Skoro svi dijelovi plana mogu biti podložni korekciji, dok su međusobno usko povezani. Mogućnost dobijanja varijabilnih dinamičkih modela značajno poboljšava kvalitet planiranja.
7. Funkcija evaluacije i analize.
8. Funkcija stvarnog planiranja. Podrazumeva izradu kalendarskog plana, gantograma, finansijskog i proizvodna dokumenta planiranje prirode.
9. Funkcija ukrašavanja. Ova funkcija je od velike važnosti, zahtijeva posebnu pažnju u promatranju forme i ponekad visoke korisničke vještine.
10. Funkcija argumentacije i opravdanja.

Osobine i problemi UPL-a

Budući da su nam glavne ideje i principi poslovnog planiranja došli iz zapadne škole menadžmenta, ključne strane metode BPL-a našle su primjenu u domaćoj praksi planiranja i postale široko rasprostranjene. Formati metoda za izradu planova ovise o vrsti UPL-a. Postoje tri glavne metode.

1. UNIDO. Najčešća i najsvestranija BPL tehnika.
2. EBRD. U osnovi, ova tehnika planiranja povezana je sa davanjem kreditnih odluka za realizaciju investicionih projekata.
3. BFM GROUP. Specijalizirana metodologija dizajnirana za detaljno planiranje projekata razvoja poslovanja i oporavka.

Prednosti poslovnog planiranja očituju se u brojnim prednostima koje proizilaze iz ove rutinske i prilično formalizirane procedure:

• menadžment kompanije proširuje horizonte svoje percepcije, ažurira svoje sistemsko i perspektivno razmišljanje;
• unapređuje se informatička podrška za donošenje strateških i taktičkih odluka;
• BPL vam omogućava da minimizirate rizike razvojnih projekata i poslovnih projekata;
• kvalitet proračuna dodatni izvori finansiranje kada se planira poboljšati.

Za Rusiju, kao zemlju u razvoju u oblasti kulture upravljanja, inherentne su njene karakteristike poslovnog planiranja. Sedam decenija planske privrede ostavilo je ozbiljan pečat na različite aspekte poslovne misli u našoj zemlji. Mnogi biznismeni smatraju da se već osjećaju poslovno, a “uvijek možemo lažirati biznis plan koji odgovara zahtjevima banke (Ministarstva privrede, investitora)”. Razlog tome leži u dvostrukim standardima društva i totalnoj neprozirnosti poslovanja. Ovaj mentalitet postaje prošlost, ali daleko od toga da je zastario.

Ostale karakteristike poslovnog planiranja su da je na Zapadu, po mom mišljenju, veća odgovornost prema ugovornim stranama za obaveze. Stoga je tu ozbiljnija briga za odsustvo gotovinskih praznina, bilansa stanja, ODDS-a i OP&I, a veći značaj pridaje se diskontovanju novčanih tokova u planiranju. UPL se kao alat za planiranje razvijao i usavršavao decenijama, a tehnologije za rad sa informacijama znatno su veće od ruskih mogućnosti. S tim u vezi, vrijedi naglasiti savremena pitanja poslovno planiranje:

• niska kultura formulisanja ciljeva i zadataka;
• prioritet kratkoročnog planiranja nad dugoročnim planiranjem i BPL;
• nesposobnost za rad sa eksterne informacije prilikom planiranja;
• profesionalna transformacija planera ekonomista, koja im ne dozvoljava da implementiraju BPL na nov način;
• nizak nivo motivacije menadžmenta u BPL-u.

Završavamo osvrt na temu poslovnog planiranja kao značajnog fenomena u poslovnom životu. LPL alati, koji su se relativno nedavno pojavili u društvu i ekonomskoj sferi naše zemlje, čvrsto su zauzeli svoje mjesto u komponentama upravljanja megaprojektima uz učešće razne forme vlasništvo i u modeliranju budućeg uspjeha malih preduzeća. Iako je BPL uglavnom u nadležnosti ekonomskih službi kompanija, ovo područje djelovanja blisko je projekt menadžerima. PM su aktivni korisnici rezultata poslovnog planiranja iu nekim slučajevima sami razvijaju poslovne planove.

Poslovno planiranje (ili poslovno planiranje) je samostalna vrsta planirane aktivnosti povezana sa objektivnom procjenom funkcionisanja preduzeća, utvrđivanjem njegovih ciljeva, razvojem i implementacijom poslovnog projekta u skladu sa potrebama tržišta.

Vrijednost poslovnog planiranja je u tome što vam omogućava:

Obrazložiti ekonomsku opravdanost pravca razvoja preduzeća;

Odrediti iznos i oblike finansiranja projekta (tj. koncept finansijskih sredstava);

Stoga se poslovno planiranje smatra alatom za donošenje odluka o dizajnu i investiranju u određenom području poslovne aktivnosti.

Preduzeće može imati jedan ili više poslovnih planova, u kojima nivo detalja opravdanja i proračuna može varirati, ali svaki plan mora dati jasne odgovore na najmanje šest pitanja:

1) šta proizvoditi (koji proizvod, proizvod, uslugu);

2) koliko proizvesti (obim proizvodnje);

3) način proizvodnje (tehnika, tehnologija);

4) uz pomoć onoga što proizvesti (materijal, rad, finansijskih sredstava);

5) za koga proizvoditi (potrošači);

6) kolika je isplativost projekta (procijenjeni iznos dobiti).

Postoje dva fundamentalno različita područja poslovnog planiranja:

1. poslovni plan unutar kompanije koji predviđa objektivnu procjenu vlastitih aktivnosti i razvoj konkretnog projekta u skladu sa postavljenim ciljevima;

2. eksterno poslovno planiranje, kada je glavna stvar pružiti skup informacija o organizacionim, tehničkim, finansijskim, ekonomskim i drugim koristima projekta, kao i rizicima za eksterne investitore (banke, druga preduzeća, vladine agencije itd.). .).

Svako ozbiljno poslovno planiranje uključuje nekoliko faza:

1) početna pripremna faza, kada se formira glavna ideja poslovnog plana i sveobuhvatno se analiziraju njegove perspektive;

2) izrada poslovnog projekta za glavne oblasti (sažetak, karakteristike proizvoda, tržište prodaje, marketing i dr.);

3) promocija poslovnog projekta, koja podrazumeva traženje investitora i partnera i predstavljanje sadržaja poslovnog plana tokom pregovora sa njima;

4) vršenje revizije poslovnog plana od strane eksternih investitora (odnosno dubinske studije, posebno ako je reč o skupom projektu), usled čega se biznis plan prihvata ili odbija;

5) realizacija poslovnog projekta, odnosno njegovo prenošenje iz faze plana u fazu stvarne proizvodnje; u ovoj fazi određuju se konkretni radni zadaci, raspored za njihovu realizaciju, obezbjeđivanje resursa, finansijsko planiranje, organizacioni dizajn i još mnogo toga.

Treba napomenuti da u praksi ne postoji jasna razlika između ovih pet faza, njihova implementacija je sekvencijalno-paralelna.

Izrada i implementacija poslovnog plana je složen i dugotrajan proces koji zahtijeva materijal i troškovi rada, kao i vrijeme relevantnih stručnjaka, ali ove poteškoće su nadoknađene zaslugama visokokvalitetnog poslovnog plana, koji vam omogućava:

Imati efikasan alat za upravljanje aktivnostima preduzeća kako u strateškom planu tako iu tekućem radu;

Objektivno procijeniti mogućnosti razvoja nove linije poslovanja i novih tržišta;

Privući kreditna sredstva;

Stimulisati uključivanje potencijalnih partnera finansijskim sredstvima i sopstvenim tehnologijama;

Procijeniti troškove i uporediti ih sa prodajnim cijenama proizvoda kako bi se utvrdila isplativost projekta;

Utvrditi korespondenciju radnog potencijala preduzeća sa postavljenim ciljevima i stvoriti motivaciju za njihovo postizanje na osnovu uključivanja zaposlenih u proces izrade i implementacije poslovnog plana.

U ruskoj praksi ne postoji jasna klasifikacija poslovnih planova. Postoji mnogo modifikacija, verzija, opcija za poslovne planove u smislu sadržaja, strukture, obima, ovisno o nekim kriterijima.

Ovisno o namjeni, razlikuju se dvije grupe planova:

1) po poslovnim linijama, odnosno poslovnim planovima za određene proizvode, usluge, tehnička rješenja;

2) za preduzeće u celini, odnosno poslovni planovi za novo ili postojeće preduzeće.

U zavisnosti od svrhe u praksi planiranja, postoje različite vrste poslovnih planova:

1) plan proizvodnje;

2) plan ulaganja;

3) kreditni plan (plan aplikacije za dobijanje kredita).

U zavisnosti od nivoa upravljanja može biti:

1) poslovni plan preduzeća u celini;

2) poslovni plan strukturnih podjela (ili filijala).

Nedavno su izrađeni poslovni planovi razvoja pojedinih regiona, koji predstavljaju izglede društveno-ekonomskog razvoja na osnovu njihovih budžetskih finansijskih sredstava, kao i biznis planovi u vidu aplikacija za grantove, odnosno sredstva od strane države. budžeta za rješavanje najhitnijih socio-ekonomskih problema, problema regiona ili društva u cjelini.

Potrebno je razlikovati poslovni plan i studiju izvodljivosti, koja se dugo koristi u proizvodnoj i ekonomskoj praksi. Studija izvodljivosti je poseban planski dokument koji se izrađuje uglavnom za industrijske objekte i otkriva samo proizvodne i tehničke aspekte preduzeća, dok se komercijalna, marketinška, prodajna i druga pitanja ne otkrivaju.

Ne postoje zvanični zahtjevi za sadržaj poslovnog plana, ali njegova opštepriznata struktura obično uključuje sljedeće dijelove:

1. ideja (suština) projekta;

2. procjena tržišta prodaje;

3. marketinški plan;

4. plan proizvodnje;

5. organizacioni plan;

6. finansijski plan.

Federalna agencija za obrazovanje

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Rostov državni ekonomski univerzitet "RINH"

Filijala u Matvejevom Kurganu

Katedra za ekonomiju i preduzetništvo

Na temu: "Poslovno planiranje u preduzeću."

Disciplina: Planiranje u preduzeću.

Rad na kursu

Završio student 3. godine

Grupa br. 133

Aralkina V. B.

Evidencija broj 05328

Supervizor

k. e. n. Mishchenko A.V.

Odbrani Odbrana se prihvata uz ocjenu

"_____" ___________2008 "_____" ____________ 2008

___________________ ___________________

(potpis) (potpis)

Matveev Kurgan

Uvod…………………………………………………………………………………………3

Poglavlje 1. Poslovno planiranje u preduzeću……………………………….5

1.1. Globalni i lokalni ciljevi planiranja………………………………..5

1.2. Interno i eksterno okruženje preduzeća…………………………………7

Poglavlje 2. Izrada poslovnog plana…………………………………………………………………………………………………14

2.1. Vrste poslovnih planova………………………………………………………….14

2. 2. Faze izrade proizvodnog poslovnog plana…………...18

Poglavlje 3. Poslovni planovi kao poseban oblik planiranja u preduzeću ...... 23

Zaključak……………………………………………………………………………………….29

Reference……………………………………………………………………………31

Uvod

Planiranje je jedan od najvažnijih preduslova za optimalno upravljanje proizvodnjom u preduzeću. Planiranje je izgradnja plana, metoda budućih akcija, definisanje ekonomskog sadržaja i sukcesivnih koraka koji vode ka zacrtanom cilju.

Tokom prelaska Rusije na tržišne odnose, planiranje je praktično napušteno, posebno 1992-1995, vjerujući da će tržište sve staviti na svoje mjesto. Ali planiranje je glavna funkcija upravljanja bilo kojim preduzećem. Planiranjem počinje kako stvaranje tako i funkcioniranje privrednog subjekta. O tome svjedoče iskustva zemalja sa razvijenom tržišnom ekonomijom. Potcenjivanje planiranja u tržišnim uslovima, njegovo svođenje na minimum, ignorisanje ili nestručno sprovođenje, po pravilu, dovode do velikih ekonomskih gubitaka, do pojava nelikvidnosti preduzeća.

Na nivou privrednog subjekta vrši se i strateško (dugoročno) planiranje i tekuće tehničko-ekonomsko planiranje, kao i operativno planiranje proizvodnje kao detalj razvoja tekućih planova preduzeća u cjelini, njegovog velike radionice i male proizvodne jedinice do radnog mjesta.

Važećim tehničko-ekonomskim planovima (godišnjim, kvartalnim, mjesečnim) detaljno su navedeni ciljevi i zadaci postavljeni dugoročnim planom. Aktuelni tehničko-ekonomski planovi (proizvodni poslovni planovi) uključuju podatke o narudžbama, njihovoj dostupnosti materijalnih resursa, stepenu iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i raspoloživosti industrijskog i proizvodnog osoblja. Sadrže i kalkulacije troškova proizvodnje, kalkulacije dobiti, rentabilnosti, izdatke za rekonstrukciju proizvodno-tehničke baze preduzeća.

Plan je vodič za akciju, za izvršenje. Koristi se za opravdanje finansijskog oporavka preduzeća i realnosti povrata primljenih kredita u cilju popune obrtnog kapitala. Štaviše, plan je neophodan ne samo za velika i srednja, već i za mala preduzeća.

Dakle, planiranje je proces obrade informacija kako bi se opravdale nadolazeće akcije, određivanje najbolji načini postizanje ciljeva. Morate planirati svoje poslovanje. Često se dešava da se tehnološki poduzetništvo proračuna besprijekorno, ali se ne sprovode ekonomske kalkulacije, što dovodi do neuspjeha u poduzetništvu. Potrebno je unaprijed izraditi plan privredne djelatnosti preduzeća. Važno je ekonomski kompetentno izraditi plan nabavke sirovina, materijala, goriva, komponenti i poluproizvoda. Od toga zavisi efikasnost proizvodnje, visina poreza na dodatu vrednost, obrt obrtnih sredstava, rentabilnost proizvodnje. Loše osmišljena politika nabavke dovodi do preplaćivanja PDV-a, neefikasnog korišćenja obrtnog kapitala. Netačno planirani realni troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda dovode do stečaja privrednog subjekta.

Poglavlje 1. Poslovno planiranje u preduzeću

1. 1. Globalni i lokalni ciljevi planiranja

U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom 60-70-ih godina. XX razvijena je teorija strateškog planiranja. To je bio početak nove faze u razvoju teorije upravljanja i planiranja.

Svako preduzeće određuje ciljeve svojih privrednih i proizvodnih aktivnosti. Ciljevi se dijele na globalne i lokalne.

Globalno – to su opšti ciljevi preduzeća, koji su temelj, osnova njegovih aktivnosti, globalne strategije. Globalni ciljevi su dugoročni ciljevi.

U broju nastavna sredstva pogrešno je uočena svrsishodnost izrade jedinstvene strategije. To je donekle opravdano uslovima planske privrede, kada su zagarantovane cene, prodaja proizvoda, rokovi isporuke, dobavljači i potrošači. U tržišnim uslovima, uslovi poslovanja preduzeća su „promenljivi“, malo predvidljivi i preporučljivo je pridržavati se aksioma tržišne ekonomije u privrednim aktivnostima: multivarijantnosti strategija razvoja preduzeća, uzimajući u obzir promene u unutrašnje i spoljašnje okruženje.

Lokalni ciljevi su skup međusobno komplementarnih ciljeva čija je implementacija usmjerena na postizanje globalnih ciljeva.

Kombinacija globalnih i lokalnih ciljeva je osnova strateškog planiranja.

Novi tržišni odnosi u Rusiji dovode do novih strategija koje odgovaraju spoljnim uslovima.

U planskoj ekonomiji funkcionisala je strategija koncentracije proizvodnje. Ova strategija je bila u potpunosti usklađena sa javnim vlasništvom nad sredstvima za proizvodnju, mala preduzeća su ujedinjena, otvarana su radna mjesta u velikim i srednjim preduzećima.

U uslovima tržišne ekonomije zasnovane na privatnom vlasništvu, u uslovima ekonomske krize u Rusiji, trenutno deluje još jedna strategija - strategija diverzifikacije proizvodnje.

U trenutnoj ekonomskoj situaciji u zemlji postoje:

1) diversifikaciju monetarnog kapitala, odnosno njegovu raspodelu između različitih investicionih objekata, u cilju smanjenja rizika od gubitka kapitala ili prihoda od njega;

2) horizontalna diverzifikacija – proširenje asortimana kroz nove analogne proizvode radi povećanja interesovanja za proizvod;

3) koncentrična diverzifikacija - strategija puštanja novih proizvoda pored postojećih;

4) diversifikacija deviznih rezervi, odnosno njihova raspodela između različitih slobodno konvertibilnih valuta;

5) diverzifikacija izvoza - raspodela izvoznih resursa zemlje među velikim brojem zemalja potrošača;

6) diversifikacija poslova, odnosno podsticanje malih preduzeća u kojima se otvaraju radna mesta.

Davne 1926. godine otkriven je ekonomski obrazac: udvostručenje obima proizvodnje smanjuje troškove za 20%, a samim tim dolazi i do povećanja efikasnosti proizvodnje.

Savremena istraživanja pokazuju da novonastala mala preduzeća opstaju u konkurenciji kada se godišnje poveća proizvodnja i prodaja za 2 puta. Čini se da je glavna strategija preduzeća rast obima proizvodnje. Međutim, u praksi današnjeg preduzeća češće dolazi do smanjenja proizvodnje i mora se tražiti druga strategija.

Razvoj svake strategije treba da uzme u obzir međusobni uticaj faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja.

1. 2. Interno i eksterno okruženje preduzeća

Ekonomisti izdvajaju uže i proširene verzije faktora unutrašnjeg okruženja koji određuju određenu strategiju preduzeća, a od toga zavisi nivo tačnosti strategije.

Prvi faktor je osoblje. Efikasnost preduzeća u velikoj meri zavisi od stepena kvalifikacije osoblja, njihovog radnog iskustva u izabranoj specijalnosti, starosti, stručnog osposobljavanja, kao i od usvojenog sistema materijalnog stimulisanja zaposlenih.

Preduzeće je dužno da vodi uravnoteženu kadrovsku politiku, koja uključuje sve elemente upravljanja osobljem preduzeća. Neophodno je zapamtiti tržišni aksiom: preduzeće može imati visoku tehnologiju, visokokvalitetne materijalne resurse, značajna finansijska sredstva, ali ako rukovodeće osoblje u preduzeću ima niske kvalifikacije, onda će preduzeće i dalje bankrotirati.

U sistemu menadžerskog marketinga na više nivoa treba razviti strategiju karijerne ljestvice za administrativno i rukovodeće osoblje po kojoj svaki zaposleni napreduje svojim radom, vještinom i disciplinom.

Drugi faktor su tehnika i tehnologija. Ovo je složen faktor koji uključuje opremu, vozila, alate, tehnologiju. Ovaj faktor, odnosno grupa faktora, zavisi od stepena naučnog i tehničkog napretka, pravca specijalizacije preduzeća i potreba tržišta.

Treći, najmobilniji faktor su materijalni resursi. Kompanija se ubrzano širi i mijenja sastav materijalna sredstva kroz uvođenje novih, prvenstveno vještačkih materijala koji zamjenjuju tradicionalne (metal, drvo). Sastav materijalnih resursa se mijenja, asortiman se širi zbog promjena u tehnologiji, kao i kao rezultat promjene nivoa saradnje u nabavci, kada se materijali i sirovine zamjenjuju zalihama poluproizvoda i komponenti. .

Četvrti faktor je istraživanje i razvoj (R&D). Ovaj faktor je od ograničene upotrebe, jer ne obavljaju sva preduzeća Naučno istraživanje. Faktor istraživanja i razvoja je veoma važan za lidera u industriji. U ovom slučaju, strategija kompanije predviđa kontinuirano unapređenje dizajna proizvedenih proizvoda, a samim tim i izdvajanje određenih finansijskih sredstava za razvoj istraživanja i razvoja.

Peti faktor je menadžment. Uspostavljanje efikasnog poslovanja preduzeća na kratkoročni i dugi rok je glavna stvar u menadžmentu. Menadžment kao upravljanje u tržišnim uslovima omogućava: korišćenje savremene informacione baze za multivarijantne proračune pri donošenju upravljačkih odluka; uključivanje svih zaposlenih u preduzeću u njegovo upravljanje; implementacija upravljanja zasnovanog na predviđanju promjena, fleksibilnih odluka; vršenje duboke ekonomske analize ekonomske situacije u zemlji, u preduzeću, i na osnovu toga razumno je rizikovati.

Poslovno planiranje vam omogućava da rešite sledeće probleme:

Utvrditi stepen održivosti i buduće održivosti preduzeća, smanjiti rizik u preduzetničkoj aktivnosti;

Specificirati poslovne izglede u vidu planiranog sistema kvantitativnih i kvalitativnih indikatora razvoja;

Privucite pažnju potencijalnih investitora kompanije na njene mogućnosti;

Pomozite da steknete pozitivno iskustvo planiranja.

Za razliku od tradicionalnog plana organizacije, poslovni plan uzima u obzir interese svih zainteresovanih strana. Pored investitora, takve osobe su potencijalni potrošači i dobavljači kompanije.

Poslovni plan, prije svega, ima eksterni fokus, predstavljajući neku vrstu proizvoda čija prodaja može donijeti maksimalnu dobit. Formiranje i praktična implementacija plana je kontinuiran proces, koji se ogleda u dijagramu ispod (Sl. 1).

Rice. jedan. Šema za pripremu i implementaciju plana

Poslovni plan, kao i strateški plan organizacije, može pokriti prilično dug period (obično 3-5 godina, ponekad i više). Međutim, postoji niz razlika između poslovnog plana i strateškog plana preduzeća:

Tipično, poslovni plan nije fokusiran na čitav skup ciljeva razvoja preduzeća, već samo na jedan - onaj koji je povezan sa stvaranjem i razvojem konkretnog novog posla ili implementacijom određenih mjera (na primjer, restrukturiranje poslovanja). . Poslovni plan u domaćoj praksi obično je fokusiran samo na razvoj, dok se strateški plan može zasnivati ​​na drugim vrstama strategija organizacije;

Strateški planovi su obično programi sa sve dužim vremenskim horizontom. Kako je svaki godišnji plan završen, napredak se revidira i strateški plan se prilagođava ili čak revidira. Poslovni plan, po pravilu, ima vremenski okvir, ali nakon kojeg se ciljevi navedeni u planu moraju ostvariti. Dakle, poslovni plan je, za razliku od strateškog, bliži projektu sa svojom specifičnom razradom i određenom samodovoljnošću;

U poslovnom planu su funkcionalne komponente (planovi proizvodnje, marketinga i sl.) mnogo značajnije nego u strateškom planu. Oni su puni elementi strukture poslovnog plana.

Poslovni plan sadrži prednosti fleksibilne kombinacije proizvodnog i tržišnog, finansijskog i tehničkog, unutrašnjeg i eksternog aspekta preduzeća.

Hajde da okarakterišemo glavne faze u razvoju poslovnog plana za preduzeće. Prije svega, morate se naoružati skupom potrebnih informacija, odrediti njihove izvore. Može ih biti mnogo, posebno udžbenici o menadžmentu, o poslovnom planiranju; materijali vladinih agencija; podaci od konsultantskih firmi za menadžment i drugih sličnih organizacija; razne industrijske publikacije; metodološki i drugi materijali dobijeni tokom obuke na kursevima za izradu biznis planova; materijali revizorskih firmi itd.

Sljedeća faza rada na poslovnom planu je određivanje ciljeva njegovog razvoja, za koje kao smjernice služe problemi za koje je biznis plan osmišljen da pomogne u rješavanju. Jasno je da se i unutrašnji i eksterni ciljevi organizacije mogu postići samo ako se napravi čvrst, kvalitetan plan.

U okviru procjene internih i eksternih problema poslovnog planiranja treba uzeti u obzir mogućnost njihovog međusobnog prožimanja. Tako se eksterni ciljevi (recimo, privlačenje investitora) mogu efikasnije ostvariti ako se partneri pozovu da postanu ne samo povjerioci, već i punopravni učesnici u poslovanju. Za potonje bi moglo biti privlačnije ne samo obezbjeđivanje sredstava za poslovni plan, već direktno učešće u njegovoj realizaciji, zajedničkim aktivnostima, udjelu u kapitalu, raspodjeli dobiti itd. Ako se to odrazi u poslovnom planu, lakše će doći do potrebnih finansijskih sredstava. Osim toga, stručnjaci iz komercijalnih banaka i dr finansijske kompanije, stručnjaci mogu pomoći u rješavanju složenih izazova procjene budućih izgleda poslovanja. Tada možete računati na ozbiljnu pomoć u rješavanju unutrašnjih problema novog poslovanja na nivou modernog naučne metode, uključujući i korištenje složenog ekonomsko-matematičkog aparata.

Sljedeći korak je određivanje konkretnih primalaca kojima će se poslati nacrt poslovnog plana (budući dioničari, poslovne banke, kompanije rizičnog kapitala).

Sljedeći korak je određivanje strukture generiranog dokumenta. Poslovni plan obično sadrži: naslovna strana; životopis, poslovna istorija, ako kompanija već posluje; opis proizvoda (usluga); karakterizacija stanja u industriji, robna tržišta; ocjenjivanje i odabir konkurenata konkurentska strategija; plan proizvodnje; marketinški plan; organizacioni plan; finansijski plan i procjena rizika; plan istraživanja i razvoja; procjena rizika i osiguranje; aplikacije.