Rusko iskustvo u upravljanju kvalitetom. Domaći koncepti upravljanja kvalitetom
Trenutno se u svijetu implementira nekoliko koncepata upravljanja kvalitetom. Najčešći su:
Totalno upravljanje kvalitetom je filozofija organizacije koja se zasniva na težnji za kvalitetom i praksama upravljanja koje dovode do ukupnog kvaliteta. Ovaj koncept pretpostavlja direktno učešće svih članova organizacije (osoblja u svim odjelima i na svim nivoima organizacijske strukture) i ima za cilj postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljstvo kupaca i koristi kako za zaposlene u organizaciji tako i za društvo u cjelini.
Glavni ciljevi TQM-a su:
orijentacija preduzetnika ka zadovoljavanju trenutnih i potencijalnih potreba potrošača;
podizanje kvaliteta na rang cilja preduzetništva;
optimalno korišćenje svih resursa organizacije;
Najvažniji elementi TQM-a su:
uključenost najvišeg menadžmenta - strategija kvaliteta u preduzeću (organizaciji) treba da obezbedi stalno, kontinuirano i lično učešće najvišeg menadžmenta (lidera) kompanije u pitanjima kvaliteta;
fokusiranje na potrošača - usmjeriti sve aktivnosti kompanije na potrebe i želje eksternih i internih potrošača;
opšte učešće u radu – pružiti mogućnosti za stvarno učešće svih u procesu postizanja glavnog cilja - zadovoljenja potreba potrošača;
pažnju na procese – fokusirati se na procese, posmatrajući ih kao optimalan sistem postizanje glavnog cilja - maksimiziranje vrijednosti proizvoda za potrošača i minimiziranje njegove cijene i za potrošača i za proizvođača;
kontinuirano poboljšanje - stalno i kontinuirano poboljšavati kvalitet proizvoda;
odluke zasnovane na činjenicama - da se sve odluke kompanije zasnivaju samo na činjenicama, a ne na intuiciji ili iskustvu njenih zaposlenih.
Ovaj koncept je implementiran u mnogim preduzećima zapadna evropa i SAD.
Zauzvrat, u Japanu je razvijen koncept upravljanja kvalitetom, u kojem je potpuna kontrola kvaliteta jedinstven proces osiguranja kvaliteta u cijelom preduzeću, ovaj proces provodi svo osoblje od predsjednika do običnih radnika. Glavni pristupi upravljanju kvalitetom prema japanskom konceptu svode se na sljedeće točke:
uključenost u proces osiguranja kvaliteta svakog zaposlenog u kompaniji;
korištenje statističke metode kontrola kvaliteta;
stvaranje sistema motivacije;
podsticanje obuke, stručnog usavršavanja;
organizacija krugova kvaliteta koji podržavaju najniži hijerarhijski nivo upravljanja;
stvaranje timova (privremenih timova) stručnjaka zainteresovanih za rešavanje konkretnog problema;
čineći osiguranje kvaliteta nacionalnom brigom.
Japanski sistem upravljanja kvalitetom proizvodnje fokusiran je na sprečavanje mogućnosti kvarova. U japanskim fabrikama veliku popularnost je stekao program „pet nula“, čija se suština svodi na to da svaki radnik ne treba da radi sledeće:
prihvatiti neispravne proizvode iz prethodne operacije;
stvoriti uvjete za pojavu nedostataka;
prenijeti neispravne proizvode na sljedeću operaciju;
napraviti promjene u tehnologiji;
ponavljati greške.
Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM) razvila je koncept zasnovan na strukturiranju skupa kriterijuma upravljanja kvalitetom koji se mogu efikasno primeniti za poboljšanje performansi bilo koje kompanije ili njenog odeljenja.
EFQM model se zasniva na sljedećim principima:
fokus je na klijentu;
saradnja sa dobavljačima;
profesionalni razvoj i učešće osoblja;
procesi i činjenice;
kontinuirano poboljšanje i inovacije;
liderstvo i dosljednost u postizanju ciljeva;
uzajamna odgovornost;
distribucija rezultata.
Implementacija navedenih odredbi postiže se efektivnim vođenjem u odnosu na politiku i strategiju, kadrovska politika, resurse i procese, te u konačnici dovode do postizanja rezultata. Svaki od devet elemenata koji su u osnovi EFQM modela je mjerilo koje se može koristiti za mjerenje napretka kompanije ka razvoju svog poslovanja.
Najrašireniji u svijetu je koncept Međunarodne organizacije za standardizaciju (ISO; The International Organization for Standardization, ISO). Ovaj koncept je zasnovan na ICO 9000 grupi standarda za upravljanje kvalitetom i osiguranje kvaliteta. ISO standardi su savjetodavne prirode, ali su dokumenti iz serije ISO 9000 usvojeni kao nacionalni standardi u više od 90 zemalja. U Rusiji su standardi ISO 9001, 9002, 9003 i 10011 trenutno odobreni kao GOST.
ISO 9000 uspostavlja jedinstvene međunarodne standarde za sistem upravljanja kvalitetom u bilo kojoj proizvodnoj ili uslužnoj kompaniji. Standard se posebno odnosi na sistem kvaliteta u obliku dokumentovanog niza radnji za sprovođenje proizvodnog procesa. Sadrži zahtjeve za izgradnju takvog sistema koji bi osigurao dugotrajno održavanje i poboljšanje kvaliteta.
Kompleks međunarodnih standarda ISO 9000 sadrži sljedeće elemente:
ISO 9000-87 - opšte upravljanje kvalitetom i standardi osiguranja kvaliteta. Standard pruža tumačenje ključnih ugovornih i vanugovornih uslova ugovornih nabavki i otkriva osnovne principe za implementaciju politike kvaliteta. Utvrđuju se pravila za primjenu modela sistema kvaliteta utvrđenih u standardima ISO 9001-9003;
ISO 9001-87 je model sistema kvaliteta za osiguranje kvaliteta u projektovanju i/ili razvoju, proizvodnji, instalaciji i servisu. Standard specificira zahtjeve za sistem kvaliteta ako ugovor između dvije strane zahtijeva od dobavljača da dokaže sposobnost razvoja i isporuke proizvoda;
ISO 9002-87 je model sistema kvaliteta za osiguranje kvaliteta u proizvodnji i ugradnji. Standard specificira zahtjeve kvaliteta ako ugovor zaključen između dvije strane zahtijeva demonstraciju kontrolnih sposobnosti procesa glavnog inženjeringa, koji su odlučujući za prihvatanje finalnog proizvoda;
ISO 9003-87 je model sistema kvaliteta za osiguranje kvaliteta u završnoj inspekciji i ispitivanju. Standard specificira zahtjeve kvaliteta ako ugovor između dvije strane zahtijeva demonstraciju sposobnosti za provođenje kontrola i završnog testiranja neophodnih za prihvatanje konačnog proizvoda:
ISO 9004-87 - Opšte smjernice i elementi sistema kvaliteta. Standard se bavi elementima sistema kvaliteta. Pruža smjernice o općim principima razvoja i implementacije sistema kvaliteta u vanugovornom okruženju.
Standardi ne predviđaju podjelu po industrijama, međutim, od 1993. godine standardi odražavaju sljedeće glavne kategorije proizvoda: hardver (9004-1) softver (9000-3) usluge (9004-2) Glavni inženjering (9004-3) .
Ostali kritični standardi uključuju:
ISO 8402-86 - standard otkriva pojmove i definicije u oblasti kvaliteta;
ISO 10011-92 - Smjernice za verifikaciju sistema kvaliteta;
ISO 10012-92 - Sistem metrološke potvrde merna oprema, kontrola procesa mjerenja;
ISO 10013-94 - Smjernice za izradu priručnika o kvalitetu.
Izgradnja sistema kvaliteta je dugotrajan proces, koji se najčešće izvodi uz pomoć treće strane specijalizovane za pružanje ove vrste usluga. Vreme potrebno za izradu dokumentacije sistema kvaliteta varira u zavisnosti od mnogih faktora, uključujući obim preduzeća, njegovu veličinu i organizacionu strukturu. U procesu razvoja sistema kvaliteta učestvuju svi zaposleni u kompaniji čije mišljenje se uzima u obzir u procesu izrade dokumentacije sistema kvaliteta.Ovim radom koordiniraju odgovorni za kvalitet i posebno formirana radna grupa. Informacije igraju odlučujuću ulogu u upravljanju kvalitetom. Stoga sve aktivnosti upravljanja kvalitetom moraju biti dokumentirane i dostupne zaposlenima.
Krajnji rezultat rada na stvaranju sistema kvaliteta je skup dokumenata koji se sastoji od dokumenata tri nivoa. Glavni dokument sistema kvaliteta je priručnik za kvalitet, koji uključuje sadržaj politike kvaliteta, obim primenljivosti, kao i opis organizacione strukture preduzeća, sa naznakom odgovornosti i ovlašćenja. Priručnik za kvalitet odražava sve elemente sistema kvaliteta propisane standardima ISO 9000. Glavni korisnici priručnika o kvaliteti su najviši menadžment i kupci preduzeća. Drugi korak u hijerarhiji dokumenata sistema kvaliteta zauzimaju metodološka uputstva, koja utvrđuju koje odgovornosti i ko će, kojim redosledom vršiti implementaciju elemenata sistema kvaliteta. Izrađena su metodska uputstva za sve službe i odjele preduzeća. Detaljan opis realizacije pojedinih aktivnosti za proizvodnju, montažu, montažu, kontrolu i druge procese sadržan je u radnim uputstvima, kontrolnim uputstvima, priručnicima, koji čine treći nivo u hijerarhiji dokumentacije i namijenjeni su običnim zaposlenicima u preduzeće. Dokumentacija sistema kvaliteta mora ispunjavati sljedeće zahtjeve: ista struktura za sve dokumente, zajednička zaglavlja i podnožja, numeracija.
Usklađenost sa standardima ISO 9000 u preduzeću potvrđuje sertifikat koji je izdala nezavisna organizacija na osnovu rezultata sertifikacije sistema kvaliteta. Takav certifikat je priznat u cijelom svijetu i dovoljna je garancija kvaliteta proizvoda za kupca. Prisustvo sertifikata o usklađenosti sistema kvaliteta kompanije sa standardima ISO 9000 postaje značajna konkurentska prednost, može se koristiti kao marketinški alat za kreiranje imidža preduzeća. U nekim industrijama, certifikat ISO 9000 je preduvjet za normalno funkcioniranje prijema narudžbi.
Standardi ISO 9000 mogu se primijeniti na bilo koju kompaniju koja posluje u bilo kojoj industriji iu bilo kojoj zemlji svijeta. Samo će popunjavanje elemenata sistema kvaliteta biti drugačije.
Dakle, formiranje sistema upravljanja kvalitetom zasnovanog na međunarodnim standardima omogućiće kompaniji da značajno poveća svoju konkurentnost i smanji troškove proizvodnje.
Osiguranje kvaliteta je garancija takvog nivoa kvaliteta proizvoda koji omogućava potrošaču da ga s povjerenjem kupuje i koristi dugo vremena, a ti proizvodi moraju u potpunosti zadovoljiti zahtjeve potrošača.
Postoje dva glavna principa osiguranja kvaliteta:
Stvarni rezultat bi trebao biti očekivan;
U njemu ne bi trebalo biti grešaka.
Osiguranje kvaliteta uključuje regulisanje kvaliteta sirovina i poluproizvoda, montažu i proizvodnju, upravljanje, inspekciju nedostataka.
Kvalitet je određen zadovoljstvom korisnika. Jeftin proizvod je visokog kvaliteta ako potrošač tako misli.
Problem osiguranja kvaliteta proizvoda uspješno je riješen u naprednim kapitalističkim zemljama, prije svega u SAD-u, Japanu, Njemačkoj, gdje je postao nacionalna ideja. Ovako velika pažnja ovom problemu je zbog sljedećih razloga:
Kvalitet omogućava da se izdrži konkurencija
Kvalitet vam omogućava da ostvarite profit neophodan za podizanje ljudskog životnog standarda i razvoj samih preduzeća i organizacija
Rješavanje problema kvalitete zahtijevalo je uspon opšti nivo kulture i znanja stanovništva
Američki naučnik E. Deming je 1980. godine formulisao principe upravljanja kvalitetom. Prepoznajući postojanje odstupanja, potrebu da se pronađu "neprirodna" odstupanja i otkriju njihovi uzroci, Deming je iznio ideju o ukidanju evaluacije zadataka i rezultata rada zaposlenih. Deming je smatrao da takva procjena stvara atmosferu straha, promovira orijentaciju na kratkoročne zadatke, ignoriše dugoročne ciljeve i ometa timski rad. Predložio je sljedećih 14 principa poboljšanja kvaliteta za menadžere:
1. Učinite potragu za poboljšanjem proizvoda ili usluge konstantom. Vaš glavni cilj je da postanete konkurentni, ostanete u poslu i obezbijedite posao.
2. Naučite novu filozofiju. Menadžeri treba da preuzmu odgovornost i vodstvo kako bi doveli do promjena.
3. Eliminirati ovisnost o kontroli kvaliteta. Eliminišite potrebu za masovnom inspekcijom tako što će kvalitet postati sastavni deo proizvoda na prvom mestu.
4. Prekinite praksu davanja naloga na osnovu indikatora cena.
5. Kontinuirano i dosljedno unapređivati proizvodni i uslužni sistem radi poboljšanja kvaliteta i produktivnosti, a time i kontinuiranog smanjenja troškova.
6. Kreirajte sistem obuke na radnom mjestu.
7. Kreirajte sistem efikasnog vodstva. Svrha inspekcije treba da bude da pomogne ljudima, mašinama i uređajima da bolje rade.
8. Eliminišite strah da biste mogli da efikasno radite za kompaniju.
9. Uklonite barijere između odjeljenja.
10. Odbacite slogane, propovijedi i zadatke za radnike koji pozivaju na nulti brak i postizanje novih nivoa produktivnosti. Takve propovijedi samo izazivaju protivljenje, jer su loš kvalitet i niska produktivnost u većini slučajeva uzrokovani sistemom, a samim tim i van kontrole radnika.
11. Odustanite od kvantitativnog upravljanja.
12. Uklonite prepreke zbog kojih su kadrovi, administracija i inženjerski radnici ponosni na svoje umijeće. Ne bi trebalo da postoji odgovornost za gole brojeve, već za kvalitet.
13. Sprovesti opsežan program profesionalnog razvoja i samousavršavanja.
14. Navedite sve u kompaniji da učestvuju u programu transformacije. Transformacija je svačija stvar.
Mnogi od gore navedenih principa činili su osnovu modernog koncepta upravljanja totalnim kvalitetom (TQM):
Princip 1. Orijentacija (ili fokus) na kupca. Ovaj princip se zasniva na analizi tržišta i potreba potrošača. Rezultati analize služe kao mehanizam koji pokreće proizvodnju. Prilikom puštanja proizvoda u promet, oni se više ne ograničavaju na ispunjavanje formalnih zahtjeva kupaca, već pokušavaju predvidjeti njihove želje.
Princip 2. Liderstvo. Liderstvo je ključni princip sistema upravljanja kvalitetom. Upravljanje preduzećem, upravljanje projektima, kreiranje, implementacija i rad QMS-a su oblasti aktivnosti u kojima je potrebno liderstvo. Usko povezan sa konceptom liderstva je koncept odgovornosti. Odgovornost se ne može utvrditi naredbom, možete preuzeti samo dobrovoljno.
Princip 3. Uključenost osoblja. Uključivanje osoblja u praksi znači sistematsku priliku za svakog zaposlenog da učestvuje u razvoju i implementaciji upravljačkih odluka. Ova prilika kod ljudi stvara osjećaj odgovornosti i pripadnosti, što pojačava motivaciju za kreativan rad.
Princip 4. Procesni pristup. Sve aktivnosti u organizaciji smatraju se procesima. Procesi su logički uređeni nizovi koraka (aktivnosti, faze, elementi) koji pretvaraju ulazne podatke u izlazne podatke.
Princip 5. Sistematski pristup. Sistematski pristup zahtijeva koordinaciju svih aspekata aktivnosti, kontinuirano planiranje i komunikaciju planova svakom radnom mjestu, tako da možete usput analizirati i prilagoditi njihovu realizaciju. Ovaj princip pretpostavlja predstavljanje organizacije kao sistema međusobno povezanih dinamičkih procesa. Problem vrednovanja rezultata rada organizacije povezan je i sa sistemskim pristupom.
Princip 6. Kontinuirano poboljšanje. Sistematskim unapređenjem procesa, postepeno se javlja mogućnost smanjenja gubitaka, a samim tim i cijena proizvoda zbog sve većeg „jaza“ između cijene i cijene. Ovo smanjenje cijene dovodi do širenja tržišne niše, što zauzvrat dovodi do smanjenja troškova proizvodnje zbog ekonomije obima. Ovaj mehanizam se zove lančana reakcija Deming. Kontinuirano usavršavanje počinje od osobe, unapređenjem njegovih ličnih kvaliteta, znanja, vještina i sposobnosti. Najvažniji aspekt stalnog usavršavanja je obuka osoblja.
Princip 7. Činjenički pristup donošenju odluka. Donošenje odluka na osnovu činjenica znači razlikovati istinite činjenice od lažnih ili sumnjivih. Osnova ovog pristupa su mjerenja za dobivanje podataka o procesima, a ujedno i akumulacija informacija koje se postepeno pretvaraju u znanje.
Princip 8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima. Ovaj princip ima za cilj stvaranje novih odnosa sa dobavljačima, nazvanih comicship - "Uradimo to zajedno, zajedno ćemo pobijediti." Uz stalne odnose sa dobavljačima, možemo govoriti o upravljanju lancem vrijednosti za potrošače.
Sistem upravljanja kvalitetom u koncentrisanom obliku prikazan je na Sl. 2. Ovdje je, prije svega, istaknuta politika preduzeća u oblasti kvaliteta: sam sistem kvaliteta, uključujući obezbjeđivanje, upravljanje i unapređenje kvaliteta.
U savremenom menadžmentu kvalitetom formulisano je i deset osnovnih uslova:
1. Odnos prema potrošaču kao najvažnija komponenta procesa.
2. Prihvatanje dugoročnih obaveza menadžmenta za implementaciju sistema upravljanja firmom.
3. Vjerovanje da ne postoji granica savršenstvu.
4. Uvjerenje da je bolje spriječiti probleme nego odgovoriti na njih kada se pojave.
Slika 2 - Upravljanje kvalitetom proizvoda
5. Posvećenost, vođstvo i direktno učešće menadžmenta.
6. Standard rada, izražen u formulaciji "nula grešaka".
7. Učešće zaposlenih u firmi, kolektivnih i individualnih.
8. Potreba da se fokusiramo na poboljšanje procesa, a ne na ljude.
9. Vjerovanje da će dobavljači postati vaši partneri ako razumiju vaše ciljeve.
10. Priznanje zasluga.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
UVOD
Govoreći o sistemima kvaliteta, njegovom obezbeđivanju i stalnom unapređenju, ne može se zanemariti takav koncept koji je danas popularan u celom svetu, kao što je Total Quality Management (TQM).
Šta je totalno upravljanje kvalitetom (TQM)?
Vjerovatno danas na ovo pitanje neće moći odgovoriti više od jednog od deset preduzetnika. I vrlo malo njih razmišlja o tome kako primijeniti ovaj koncept na surovu stvarnost, posaditi ga na još uvijek slabo drvo bjeloruske ekonomije.
TQM je totalno upravljanje kvalitetom, to je strategija koja će odrediti pristupe upravljanju kvalitetom u 21. vijeku. Vodeće kompanije u Japanu i Zapadnoj Evropi već sprovode ovu strategiju u praksi, pokazujući svetu kolosalne mogućnosti TQM-a. Usvojiti TQM metodologiju - osigurati kontinuirano učešće svakog zaposlenog u procesu unapređenja kvaliteta, preći na nove principe djelovanja u oblasti upravljanja kvalitetom. To znači ubiranje značajnih poslovnih prednosti u 21. vijeku. To znači postati najbolji.
TQM strategija je jednostavna, a istovremeno i univerzalna – saznati potrebe potrošača i zadovoljiti ih. To je tajna uspjeha. Naravno, ne može se očekivati da se sve može promijeniti vrlo brzo i bez problema. Implementacija ovog sistema je dugotrajan proces za koji su potrebne godine. Zahtijeva značajan napor da se savlada zamršenost, razvije odgovarajući sistem vjerovanja i implementira.
1. SAVREMENE TEHNIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM
Postoje različiti koncepti upravljanja kvalitetom. Glavni je koncept upravljanja totalnim kvalitetom "TQM", čiju su ideologiju razvili američki naučnici Walter Shewhart i William Edward Deming.
Glavna ideja iza Shewhartovog koncepta je "poboljšanje kvaliteta smanjenjem varijabilnosti procesa". Razlozi za varijabilnost mogu biti opšti ili specifični. Shewhart je ukazao na važnost kontinuiranog i svjesnog eliminisanja varijacija iz svih procesa proizvodnje proizvoda i usluga. Godine 1924. naučnik je razvio koncept kontrole proizvodnje povezan sa pronalaskom i naknadnom primjenom statističkih kontrolnih kartica: Shewhart Control Charts. Statističke metode kontrole vam omogućavaju da usredotočite svoje napore na povećanje broja dobrih stavki minimizirajući varijacije što je više moguće.
Rice. 1 Kontrolna kartica
Sheuhart je prvi predložio ciklični model koji dijeli upravljanje kvalitetom u 4 faze: 1. Planiranje (Plan), 2. Implementacija (Do), 3. Provjera (Check), 4. Korektivne akcije (Action). Ovaj model se najviše koristio u Japanu.
Zauzvrat, E. Deming je razvio i predložio program koji ima za cilj poboljšanje kvaliteta rada, koji se zasniva na 3 pragmatična aksioma:
1. Svaka aktivnost se može smatrati tehnološkim procesom, što znači da se može poboljšati.
2. Proizvodnju treba posmatrati kao sistem u stabilnom ili nestabilnom stanju, tako da rešavanje konkretnih problema nije dovoljno – svejedno, dobićete samo ono što sistem daje. U tom procesu su potrebne fundamentalne promjene.
3. Najviši menadžment preduzeća mora u svim slučajevima preuzeti odgovornost za svoje aktivnosti.
1982. godine, pod uredništvom E. Deminga, objavljena je knjiga "Kvalitet, produktivnost i konkurentnost" koja sadrži 14 postulata koji omogućavaju pravilno organizovanje rada proizvodnje.
Ovi postulati nam omogućavaju da zaključimo da za visok stepen Odgovornošću menadžmenta, stalnim unapređenjem kvaliteta proizvoda i svakog procesa posebno, uz nedopustivost nedoslednosti i kontinuiranu obuku svih zaposlenih, možete značajno smanjiti troškove preduzeća. Smanjeni troškovi, povećana produktivnost i uspjeh tima na tržištu prirodne su posljedice poboljšanog kvaliteta.
Govoreći o savremenim metodama upravljanja kvalitetom, ne može se ne spomenuti koncept Josepha Jurana, koji je razvio prostorni model koji definiše faze kontinuiranog razvoja poslova upravljanja kvalitetom, nazvan „Juranova spirala“.
Ova spirala izgleda ovako:
1. Istraživanje tržišta.
2. Izrada projektnog zadatka.
3. Projektantski i inženjerski radovi.
4. Izrada tehničkih specifikacija.
5. Razvoj tehnologija i priprema proizvodnje.
6. Logistika.
7. Proizvodnja alata i instrumenata.
8. Proizvodnja.
9. Kontrola procesa proizvodnje.
10. Kontrola gotovih proizvoda.
11. Testiranje performansi proizvoda.
11.1 Pakovanje i skladištenje.
13. Održavanje.
14. Odlaganje.
15. Istraživanje tržišta.
Prema Juranovom konceptu, kontinuirano poboljšanje ide uz stepenice. Ovaj koncept se zove “AQL – godišnje poboljšanje kvaliteta”. Njegova ideja je postizanje visokih konkurentnih i dugoročnih rezultata. Glavni principi su:
1. planiranje poboljšanja kvaliteta na svim nivoima iu svim oblastima preduzeća.
2. razvoj mjera usmjerenih na otklanjanje i sprječavanje grešaka
3. prelazak sa administrativnog na sistematsko upravljanje svim aktivnostima u oblasti kvaliteta.
Drugi naučnik koji se bavio problemima upravljanja kvalitetom bio je F. Crosby, koji je razvio koncept ZD (zero defects) - "proizvodnja proizvoda bez defekata". Ovaj koncept se zasniva na sljedećim odredbama:
1. Naglasak na sprečavanju nedostataka, a ne na njihovom popravljanju.
3. Opravdanost potreba potrošača u proizvodima bez nedostataka.
4. Formiranje jasnih ciljeva u oblasti unapređenja kvaliteta na duži rok.
5. Razumijevanje da kvalitet kampanje ne određuje samo kvalitet proizvodnih procesa, ali i kvalitetom aktivnosti neproizvodnih jedinica.
6. Prepoznavanje potrebe za finansiranjem analize kvalitetnih aktivnosti.
Ključni princip proizvodnog programa sa nultom greškom je da se ne toleriše nijedan drugi nivo kvara osim nule.
Naučnik Armand Feigenbaum razvio je teoriju integrisanog upravljanja kvalitetom. Osnovna ideja toga je upravljanje totalnim kvalitetom, koje utiče na sve faze razvoja proizvoda i sve nivoe upravljanja preduzećem u sprovođenju tehničkih, ekonomskih, organizacionih i socio-psiholoških mera.
1. Glavna karakteristika je učešće zaposlenih u upravljanju kvalitetom;
2. Potrebno je uvesti redovne interne provjere funkcionisanja sistema kvaliteta;
3. Kontinuirana obuka kadrova;
4. Široko uvođenje metoda statističke kontrole.
2. KONCEPT "TQM"
U periodu tranzicione privrede Republike Belorusije neophodno je uvođenje tržišnih metoda orijentisanih na potrošače za upravljanje kvalitetom roba i usluga u svim sferama života. Metoda upravljanja kvalitetom nazvana Total Quality Management (TQM) ili, na ruskom, "Total Quality Management" dugo se široko koristi u nizu industrijaliziranih zemalja za kontinuirano poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga.
Bove i Till definiraju TQM na sljedeći način: „Upravljanje totalnim kvalitetom je filozofija organizacije koja se temelji na težnji za kvalitetom i upravljačkim praksama koje vode do ukupnog kvaliteta, stoga kvalitet nije nešto što morate pratiti ili dodati u bilo koju fazu proizvodnog procesa, to je sama suština organizacije."
Kvalitet se može posmatrati kao piramida:
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Rice. 2 Piramida kvaliteta
Na vrhu piramide je TQM - Total Quality Management, koji pretpostavlja visok kvalitet u svim poslovima kako bi se postigao traženi kvalitet proizvoda. Prije svega, to je posao koji se odnosi na obezbjeđivanje visokog organizacionog i tehničkog nivoa proizvodnje, odgovarajućih uslova za rad. Kvalitet rada uključuje valjanost donesenih upravljačkih odluka, sistem planiranja. Od posebnog značaja je kvalitet rada direktno vezan za puštanje proizvoda (kontrola kvaliteta tehnoloških procesa, pravovremeno otkrivanje nedostataka). Kvalitet proizvoda je sastavni dio i posljedica kvaliteta rada. Ovdje se direktno ocjenjuje kvalitet odgovarajućih proizvoda i mišljenje potrošača.
Rice. 3 Glavne komponente TQM-a
TQC - Totalno upravljanje kvalitetom;
QA - Osiguranje kvaliteta;
QPolicy - Politika kvaliteta;
QPIanning - Planiranje kvaliteta;
QI- Poboljšanje kvaliteta.
2.2 OSNOVNI PRINCIPI TQM-a
Čak iu poslijeratnim godinama, u SSSR-u su postavljeni osnovni principi TQM-a (na primjer, sistematski pristup menadžmentu, uloga rukovodstva, donošenje odluka na osnovu činjenica, uključenost zaposlenih).
Dokazano je da ceo sistem upravljanja bolje funkcioniše kada se organizacija posmatra kao celina, jedinstven sistem. . U ovom slučaju, u cilju povećanja efikasnosti aktivnosti i optimizacije procesa, potrebno je pridržavati se osnovnih principa TQM-a.
1. OrieSpecifikacija organizacije za kupca.
Organizacija je u potpunosti ovisna o svojim kupcima i stoga ima odgovornost da razumije potrebe korisnika, ispuni njegove zahtjeve i teži da nadmaši njegova očekivanja. Čak i sistem kvaliteta koji zadovoljava minimalni zahtjevi, treba prvenstveno biti fokusiran na zahtjeve potrošača. Sistematski pristup orijentaciji na kupca počinje prikupljanjem i analizom reklamacije i reklamacije kupaca. To je neophodno kako bi se takvi problemi spriječili u budućnosti.
Praksa analize reklamacije i reklamacije provode mnoge organizacije koje nemaju sistem kvaliteta . Ali u kontekstu upotrebe TQM-a, informacije moraju dolaziti sistematski iz mnogih izvora i biti integrisane u proces, što omogućava dobijanje tačnih i razumnih zaključaka u vezi sa potrebama i željama kako određenog kupca, tako i tržišta u celini. optimizacija proizvoda upravljanja kvalitetom
U organizacijama koje implementiraju TQM, sve informacije i podaci moraju biti diseminirani u cijeloj organizaciji. U ovom slučaju se uvode procesi kako bi se odredila potrošačka procjena učinka organizacije i promijenila percepcija kupaca o tome kako organizacija može zadovoljiti njihove potrebe.
2. Vodeća uloga liderstva.
Lideri organizacije utvrđuju zajedničke ciljeve i glavne pravce djelovanja, kao i načine za postizanje ciljeva. Moraju stvoriti mikroklimu u organizaciji u kojoj će zaposleni biti maksimalno uključeni u proces ostvarivanja svojih ciljeva.
Za bilo koju liniju poslovanja, pružene su smjernice kako bi se osiguralo da su svi procesi strukturirani na takav način da maksimiziraju produktivnost i najbolje zadovoljavaju potrebe kupaca.
Postavljanje ciljeva i analiza njihove implementacije od strane menadžmenta treba da budu stalni dio aktivnosti menadžera, kao i planova. po kvalitetu treba uključiti u strateške planove razvoja organizacije.
3. Uključenost zaposlenih.
Svo osoblje – od najvišeg menadžmenta do radnika – mora biti uključeno u aktivnosti upravljanja kvalitetom . Ljudi se smatraju najvećim bogatstvom organizacije i svi su stvoreni neophodne uslove kako bi maksimalno iskoristio i iskoristio svoj kreativni potencijal.
Ljudi uključeni u implementaciju ciljeva organizacije moraju biti odgovarajuće kvalifikovani za izvršavanje dodijeljenih im odgovornosti. Takođe, menadžment organizacije treba da teži tome da ciljevi pojedinih zaposlenih budu što bliži ciljevima same organizacije. Materijalno i moralno ohrabrivanje zaposlenih ovdje igra veliku ulogu.
Osoblje organizacije mora biti osposobljeno za metode timskog rada. Kontinuirani rad na unapređenju se pretežno organizira i provodi u grupama. Istovremeno, postiže se takav efekat u kojem ukupan rezultat rada tima značajno premašuje zbir rezultata pojedinačnih izvođača.
4. Procesni pristup.
Da bi se postigao najbolji mogući rezultat, odgovarajući resursi i aktivnosti u koje su uključeni moraju se posmatrati kao proces.
Procesni model preduzeća sastoji se od mnogih poslovnih procesa čiji su učesnici strukturni delovi i službenici organizacione strukture preduzeća.
Poslovni proces se shvata kao skup različite vrste aktivnosti koje zajedno stvaraju rezultat vrijednosti za samu organizaciju, kupca, klijenta ili kupca. U praksi se obično koriste sljedeće vrste poslovnih procesa:
ʹ glavni, na osnovu kojeg se obavljaju funkcije za tekuće aktivnosti preduzeća za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga;
ʹ usluživanje, na osnovu kojeg se obezbjeđuju proizvodne i upravljačke aktivnosti organizacije.
Poslovni procesi se realizuju kroz implementaciju poslovnih funkcija. Kada se primjenjuje procesni pristup, struktura upravljanja preduzećem uključuje dva nivoa:
Upravljanje unutar svakog poslovnog procesa;
Kontrola grupa poslovnih procesa na nivou cijele organizacije.
Okvir upravljanja poseban poslovni proces i grupa poslovnih procesa su indikatori učinka, među kojima su:
§ troškovi implementacije poslovnog procesa
§ obračun vremena za realizaciju poslovnog procesa
§ indikatori kvaliteta poslovnog procesa.
Na osnovu ovog principa, organizacija treba da definiše procese za dizajn, proizvodnju i isporuku proizvoda ili usluge. Korišćenje kontrole procesi postižu zadovoljstvo kupaca. Kao rezultat toga, upravljanje rezultatima procesa se prenosi na upravljanje samim procesom. Također ISO 9001 predlaže implementaciju nekih drugih procesa (pregled menadžmenta, korektivne i preventivne mjere, interne revizije sistema kvaliteta, itd.)
Sljedeći korak na putu ka TQM-u je optimizacija korištenja resursa u svakom posvećenom procesu. To znači striktno praćenje korištenja svake vrste resursa i traženje mogućnosti za smanjenje troškova proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.
5. Sistematski pristupmenadžment.
Efikasnost i efikasnost organizacije, u skladu sa principima TQM-a, može se povećati kreiranjem, obezbeđivanjem i upravljanjem sistem međusobno povezanih procesa. To znači da organizacija treba da teži da integriše procese za kreiranje proizvoda ili usluge sa procesima koji prate usklađenost proizvoda ili usluge sa potrebama korisnika.
Samo uz sistematski pristup menadžmentu biće moguće u potpunosti iskoristiti povratne informacije kupaca za izradu strateških planova i planova integrisanih u njih. po kvalitetu .
6. Kontinuirano poboljšanje.
U ovoj oblasti, organizacija ne samo da treba da prati probleme koji se pojavljuju, već, nakon pažljivog razmatranja od strane menadžmenta, preduzima neophodne korektivne i preventivne radnje kako bi sprečila takve probleme u budućnosti.
Ciljevi i zadaci su zasnovani na rezultatima procene zadovoljstva korisnika (dobijenih putem povratnih informacija) i na učinku same organizacije. Poboljšanje mora biti praćeno učešćem menadžmenta u ovom procesu, kao i obezbjeđivanjem svih resursa neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva.
7. činjenični pristup donošenju odluka.
Učinkovite odluke se zasnivaju samo na pouzdanim podacima. Izvori takvih podataka mogu biti rezultati interne revizije sistema kvaliteta. , korektivne i preventivne radnje, pritužbe i želje kupaca itd. Takođe, informacije se mogu zasnivati na analizi ideja i predloga koji dolaze od zaposlenih u organizaciji i imaju za cilj povećanje produktivnosti, smanjenje troškova itd.
8. Odnos sa dobavljačima.
Budući da je organizacija blisko povezana sa svojim dobavljačima, preporučljivo je uspostaviti obostrano korisne odnose sa njima kako bi se dalje proširile poslovne mogućnosti. U ovoj fazi se uspostavljaju dokumentovane procedure koje su obavezujuće za dobavljača u svim fazama saradnje.
9. Minimiziranje gubitaka zbogpovezano sa nekvalitetnim radom.
Minimiziranje gubitaka vezanih za nekvalitetan rad pruža mogućnost ponude proizvoda po nižoj cijeni, pod svim ostalim jednakim uvjetima. Standard rada je nula nedostataka, ili - "uradi kako treba iz prvog puta".
3. METODOLOGIJA "UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM"
3.1 TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETA
Ova metoda je tehnologija za dizajn proizvoda i procesa koja omogućava pretvaranje želja potrošača u tehničke zahtjeve za proizvode i parametre njihovih proizvodnih procesa.
QFD metoda je ekspertna metoda koja koristi tabelarni način predstavljanja podataka, a sa specifičnim oblikom tabela, koje se nazivaju "kuće kvaliteta".
Glavna ideja QFD tehnologije je razumjeti da postoji velika razlika između potrošačkih svojstava („stvarnih pokazatelja kvalitete“) i parametara proizvoda postavljenih u standardima („pomoćni pokazatelji kvalitete“).
Pomoćne mjere kvaliteta su važne za proizvođača, ali nisu uvijek bitne za potrošača. Idealan slučaj bi bio kada bi proizvođač mogao da kontroliše kvalitet proizvoda direktno iz stvarnih indikatora, ali to je obično nemoguće, pa koristi pomoćne indikatore.
QFD tehnologija je slijed radnji proizvođača da transformiše stvarne pokazatelje kvaliteta proizvoda u tehničke zahtjeve za proizvode, procese i opremu.
Primjena QFD metode omogućava vam da uzmete u obzir zahtjeve potrošača u svim fazama proizvodnje gotovih proizvoda, za sve elemente sistema kvaliteta organizacije i na taj način povećate stepen zadovoljstva kupaca, smanjite troškove dizajna i priprema proizvoda za proizvodnju.
3.2 FUNKCIONALNA ANALIZA TROŠKOVA (FSA)
FSA metoda je tehnologija za analizu troškova proizvoda koji obavlja svoje funkcije. FSA se provodi za postojeće proizvode i procese u cilju smanjenja troškova, kao i za proizvode u razvoju u cilju smanjenja njihove cijene.
FSA metoda se aktivno koristi u industriji od 60-ih godina, prvenstveno u Sjedinjenim Državama. Njegova upotreba omogućila je smanjenje troškova mnogih vrsta proizvoda bez smanjenja kvaliteta i optimizaciju troškova proizvodnje. FSA je sada jedna od najpopularnijih vrsta analize proizvoda i procesa. FSA je jedna od metoda funkcionalne analize tehničkih objekata i sistema, u ovu grupu metoda spadaju FFA (funkcionalna fizička analiza) i FMEA analiza.
Prilikom provođenja funkcionalne analize troškova utvrđuju se funkcije elemenata tehničkog objekta ili sistema i procjenjuju troškovi implementacije ovih funkcija u cilju smanjenja ovih troškova.
FSA uključuje sljedeće glavne faze:
1. Konsekutivna konstrukcija modela FSA objekta (komponentni, strukturni, funkcionalni); modeli se obično grade u tabelarnom (matričnom) obliku;
2. Istraživanje modela i izrada prijedloga za poboljšanje objekta analize.
Isti stadijumi su tipični i za druge metode funkcionalne analize - FFA i FMEA.
3.3 FMEA - ANALIZA (NAČIN GREŠKE I ANALIZA EFEKATA)
FMEA analiza je tehnologija za analizu mogućnosti kvarova i njihovog uticaja na potrošača. FMEA analiza se provodi za razvijene proizvode i procese kako bi se smanjio rizik potrošača od potencijalnih kvarova.
FMEA analiza je trenutno jedna od standardnih tehnologija za analizu kvaliteta proizvoda i procesa, stoga je u procesu razvoja, standardne forme predstavljanje rezultata analize i pravila za njeno sprovođenje.
Ova vrsta funkcionalne analize koristi se kako u kombinaciji sa funkcionalno-troškovom i funkcionalno-fizičkom analizom, tako i samostalno. Omogućava vam da smanjite troškove i smanjite rizik od kvarova.
FMEA analiza, za razliku od FSA, ne analizira ekonomske pokazatelje, uključujući troškove za nedovoljno visoku kvalitetu, već omogućava da se identifikuju upravo oni nedostaci koji uzrokuju najveći rizik za potrošača, utvrde njihovi potencijalni uzroci i razviju korektivne radnje za njihovo otklanjanje čak i prije nego što se ti nedostaci otklone. defekti će se manifestovati i na taj način sprečiti troškove njihovog popravljanja.
Obično se FMEA analiza izvodi za novi proizvod ili proces. FMEA-analiza procesa može se izvršiti za:
· Proces proizvodnje proizvoda;
· Proces upotrebe proizvoda od strane potrošača.
FMEA analizu proizvodnog procesa obično provode na mjestu proizvođača odgovorni odjeli za planiranje proizvodnje, osiguranje kvaliteta ili proizvodnje uz učešće relevantnih specijaliziranih odjela proizvođača i, ako je potrebno, potrošača. FMEA-analiza proizvodnog procesa počinje u fazi tehničke pripreme proizvodnje i završava na vrijeme prije ugradnje proizvodne opreme. Svrha FMEA proizvodnog procesa je osigurati ispunjenje svih zahtjeva kvaliteta za proces proizvodnje i montaže unošenjem izmjena u plan procesa za visokorizične tehnološke aktivnosti.
FMEA analiza poslovnih procesa se obično obavlja u odeljenjima koja obavljaju ovaj poslovni proces. U provođenju analize, pored predstavnika ovih odjela, obično uzimaju i predstavnici službe osiguranja kvaliteta, predstavnici odjela koji su interni potrošači rezultata poslovnog procesa i odjela uključenih u realizaciju faza poslovnog procesa. dio. Svrha ove vrste analize je osiguranje kvaliteta planiranog poslovnog procesa. Potencijalni uzroci kvarova i nedosljednosti identificirani tokom analize pomoći će u određivanju uzroka nestabilnosti sistema. Razvijene korektivne mjere moraju nužno predvidjeti uvođenje statističkih metoda, prvenstveno za one poslove kod kojih je utvrđen povećan rizik.
Faze FMEA analize:
1. Izgradnja komponentnih, strukturnih, funkcionalnih i tokovnih modela objekta analize;
Ako se FMEA analiza provodi u kombinaciji s funkcionalno-troškovom i funkcionalno-fizičkom analizom, koriste se prethodno izgrađeni modeli.
2. Istraživanje modela.
Tokom proučavanja modela utvrđuje se:
Ë Potencijalni defekti za svaki od elemenata komponentnog modela objekta.
Takvi nedostaci su obično povezani ili s kvarom funkcionalnog elementa (njegovo uništenje, kvar, itd.), s nepravilnim radom njegovog elementa. korisne funkcije(kvar u tačnosti, performansama, itd.) ili sa štetnim funkcijama elemenata.
Kao prvi korak, preporučuje se ponovno provjeriti prethodnu FMEA analizu ili analizirati probleme koji su se pojavili tokom vremena. period garancije... Takođe je potrebno razmotriti potencijalne nedostatke koji mogu nastati tokom transporta, skladištenja, kao i prilikom promene spoljašnjih uslova (vlažnost, pritisak, temperatura).
G Potencijalni uzroci kvarova.
Za njihovu identifikaciju mogu se koristiti Ishikawa dijagrami, koji su izgrađeni za svaku od funkcija objekta povezane s pojavom defekata.
G Potencijalne posljedice nedostataka za potrošača.
Budući da svaki od razmatranih nedostataka može uzrokovati lanac kvarova u objektu, u analizi posljedica koriste se strukturni i model toka objekta.
Ë Mogućnosti kontrole pojave nedostataka.
Utvrđuje se da li se kvar može uočiti prije nastupanja posljedica kao rezultat mjera kontrole, dijagnostike i sl., predviđenih u objektu.
Ë Određuju se sljedeći parametri:
a) parametar težine posljedica za potrošača (obično se navodi na skali od 10; najviša ocjena se daje za slučajeve kada posljedice nedostatka povlače zakonsku odgovornost);
b) parametar učestalosti pojavljivanja defekta (upisuje se na skali od 10 poena; najviša ocjena se upisuje kada je procjena učestalosti pojave 1/4 i veća);
c) parametar vjerovatnoće neotkrivanja kvara (to je stručna ocjena od 10 bodova; najviša ocjena se daje za „skrivene“ nedostatke koji se ne mogu otkriti prije nastupanja posljedica);
d) parametar rizika potrošača (pokazuje u kakvom su odnosu trenutno locirani uzroci kvarova jedan prema drugom; nedostaci sa najvećim koeficijentom prioriteta rizika moraju se prvo eliminisati).
Rezultati analize se unose u posebnu tabelu. Uočena uska grla su podložna promjenama, odnosno razvijaju se korektivne mjere.
Često se razvijene mjere unose u sljedeću kolonu tabele FMEA analize. Zatim se potencijalni rizik ponovo izračunava nakon poduzimanja korektivnih radnji. Ako nije bilo moguće svesti na prihvatljive granice, razvijaju se dodatne korektivne mjere i ponavljaju prethodni koraci.
Na osnovu rezultata analize izrađuje se plan njihove implementacije za razvijene korektivne mjere. Da biste to učinili, određuje se:
· U kom vremenskom redosledu treba sprovesti ove mere i koliko će vremena biti potrebno za realizaciju svakog događaja, koliko vremena nakon početka njegove implementacije će se pojaviti planirani efekat;
· Ko će biti odgovoran za provođenje svake od ovih aktivnosti i ko će biti njen konkretni izvršilac;
Gdje (u kojoj strukturnoj jedinici) treba obavljati aktivnosti;
· Iz kog izvora će se finansirati događaj.
3.4 FUNKCIONALNO - FIZIČKA ANALIZA (FFA)
Funkcionalno-fizička analiza nastala je 70-ih godina kao rezultat rada koji su paralelno obavljali naučnici iz Njemačke (profesor Kohler) i SSSR-a (škola profesora Polovinkina).
Svrha FFA je analiza fizički principi radnje, kao i tehničke i fizičke kontradikcije u tehničkim objektima u cilju ocjene kvaliteta usvojenih tehničkih rješenja i predlaganja novih. U ovom slučaju, sljedeće se široko koriste:
1. Heurističke tehnike, odnosno generalizovana pravila za promjenu strukture i svojstava tehničkih objekata.
2. Analiza posljedica općih zakonitosti i posebnih obrazaca razvoja tehničkih objekata; ovih zakona u vezi razne industrije industrija osnovana radovima škole profesora Polovinkina i drugih.
3. Sinteza lanaca fizičkih efekata za dobijanje novih fizičkih principa rada tehničkih objekata; trenutno postoje softverski proizvodi koji automatizuju ovaj proces.
Obično se funkcionalno-fizička analiza izvodi u sljedećem redoslijedu:
1. Formulacija problema.
Za to se mogu koristiti rezultati funkcionalne analize troškova ili FMEA analize. Opis problema treba da sadrži namenu tehničkog objekta, uslove za njegovo funkcionisanje i tehničke uslove za njega.
2. Izrada opisa funkcija namjene tehničkog objekta.
Opis se zasniva na analizi zahtjeva potrošača i treba da sadrži jasan i sažet opis tehničkog objekta, uz pomoć kojeg je moguće zadovoljiti nastalu potrebu. Opis funkcija tehničkog objekta uključuje:
· Radnje koje je izvršio;
· Objekt na koji je radnja usmjerena;
· Uslovi rada tehničkog objekta u svim fazama njegovog životnog ciklusa.
3. Analiza nadsistema tehničkog objekta.
Supersistem uključuje eksterno okruženje u kojem objekat koji se razmatra funkcioniše i sa kojim je u interakciji. Analiza supersistema se vrši korišćenjem strukturnog i protočnog modela tehničkog objekta.
4. Pravljenje liste tehnički zahtjevi prema objektu.
Ova lista treba da se zasniva na analizi zahteva kupaca; u ovoj fazi preporučljivo je koristiti tehnike opisane tehnologije implementacije funkcije kvaliteta (QFD).
5. Izgradnja funkcionalnog modela tehničkog objekta (obično u obliku funkcionalnog logičkog dijagrama).
6. Analiza fizičkih principa rada funkcija tehničkog objekta.
7. Određivanje tehničkih i fizičkih kontradikcija za funkcije tehničkog objekta.
Takve kontradikcije nastaju između tehnički parametri objekta dok istovremeno pokušavaju zadovoljiti nekoliko zahtjeva potrošača.
8. Utvrđivanje načina rješavanja kontradikcija i smjera unapređenja tehničkog objekta.
Da bi se realizovao skup potrošačkih svojstava objekta, koji se ogledaju u njegovom funkcionalnom modelu, model se transformiše u funkcionalni ideal; potraga za tehničkim rješenjima često se vrši pomoću morfoloških tablica.
9. Konstrukcija grafova, ekvivalentnih kola, matematičkih modela tehničkog objekta.
Važno je da model bude produktivan, tj. dozvoljeno pronalaženje novog moguća rješenja... Preporučljivo je pristupiti formiranju morfološke tablice kada se pojavi nekoliko predloženih rješenja za različite funkcionalne elemente tehničkog objekta.
Upotreba FFA omogućava poboljšanje kvaliteta dizajnerskih rješenja, stvaranje visoko efikasnih modela opreme i tehnologija u kratkom vremenu, a time i konkurentsku prednost organizacije.
4. IMPLEMENTACIJA TQM SISTEMA
Postoji nekoliko pristupa implementaciji TQM sistema, njihova razlika je uglavnom u finansijskim mogućnostima implementatora. (Na primjer, Ford Corporation je 1997. potrošio oko 10 miliona dolara na razvoj sistema).
Svaka organizacija koja je shvatila potrebu za dirigovanjem praktični koraci na putu ka poboljšanju kvaliteta proizvoda i usluga, suočava se sa četiri barijere sa kojima treba da se pozabavi pre nego što se vide opipljivi rezultati.
Prva prepreka je ograničeno razumijevanje menadžera na različitim nivoima o tome šta je poboljšanje kvaliteta i kako se ono odnosi na organizacioni učinak.
Druga barijera: razbijanje otpora unutar organizacije.
Treća barijera: razmatranje procesa unapređenja upravljanja kvalitetom kao još jedne upravljačke kampanje koja ima definitivan kraj. U stvari, ovaj proces je beskonačan.
Četvrta barijera: posmatranje procesa unapređenja upravljanja kvalitetom kao čisto statističke, a ne upravljačke aktivnosti.
Da sumiramo ove četiri barijere, pitanje je kako promijeniti način na koji ljudi upravljaju i kako reaguju na to da su u organizaciji. Suština ove promjene je u tome da se kvalitet proizvoda ili usluge zaista stavi na isti nivo sa troškovima i pravovremenošću ispunjavanja planiranih ciljeva. U teoriji, svi su “za” kvalitet, ali u praksi uvijek postoji lista izgovora koji kvalitet stavljaju na treću poziciju.
Postoji nekoliko razloga zašto se organizacija može uključiti u implementaciju ukupnog sistema upravljanja kvalitetom. Evo nekoliko njih:
Novac, poboljšana kvaliteta olakšava prodaju proizvoda i usluga i povećava prisutnost na tržištu.
Poboljšanje morala zaposlenih, stvaranje atmosfere zadovoljstva njihovim radom.
Pitanje je opstanka kada su konkurenti agresivni na tržištu i potreban je odgovor.
Totalno upravljanje kvalitetom se odnosi na uključivanje menadžera i rukovodilaca firme u proces poslovanja na osnovu kontinuiranog zadovoljstva ili predviđanja očekivanja kupaca. Ovaj proces prati i obaveze svih zaposlenih da ga nepokolebljivo ispunjavaju, ne riječima, već djelima.
Ova definicija ima tri komponente:
1. Lideri i izvršioci su direktno uključeni u ovaj proces i prate ga;
2. Totalno upravljanje kvalitetom je poslovna metoda, a ne jednokratni program;
3. Cilj programa je klijent i njegova očekivanja.
Ali kako definišete kvalitet? Ne možete to sami. Naravno, klijent odlučuje da li je određeni proizvod ili usluga vrijedna da bude plaćen od svog tako teško zarađenog finansijskih sredstava... I to ne zavisi od industrije. Uobičajena greška proizvođač računa na to da će klijent preskočiti trčanje za proizvodom ili uslugom lošeg kvaliteta. To je moguće samo u početnoj fazi lansiranja proizvoda ili usluge. V engleski jezik postoji dobra izreka „dobićeš ono što plaćaš“ (dobiješ ono što plaćaš). Klijent uvijek želi platiti manje, ali dobiti zadovoljavajući kvalitet. Ovaj aksiom često zaboravljaju proizvođači proizvoda i usluga.
Ali ko je kupac u kontekstu ukupnog sistema upravljanja kvalitetom? Svaka kompanija ima eksterne i interne klijente. Prve je dovoljno lako prepoznati, jer su, takoreći, na površini ciklusa potrošnje. Interne kupce je teže identifikovati. To su zaposlenici i odjeli organizacije koji koriste proizvode i usluge drugih zaposlenika i odjela na ulazu u svoje aktivnosti, pružajući zauzvrat svoje proizvode i usluge vanjskim i internim kupcima. Ako se lanac gradi duž cijele organizacije, a to je jedan od temelja TQM-a, tada cijela organizacija počinje da radi za klijenta, bez obzira da li je eksterni ili interni. Rezultati se neće sporo pokazati.
Ali kako znati šta klijent želi? Najlakši i najefikasniji način je da ga sami pitate. Glavna poteškoća ovdje je u kvantificiranju očekivanja kupaca kako bi se zatim procijenio učinak firme u ispunjavanju tih očekivanja. Na šta će klijent obratiti pažnju prilikom donošenja odluke? Najčešće se mogu čuti tri odgovora, koji sasvim u potpunosti predstavljaju pojam "kvaliteta".
ODGOVOR # 1. Pogodan ili pogodan za upotrebu. To znači da kupljeni proizvod ili usluga treba da obavlja svoje potrošačke funkcije na očekivanom nivou i što duže, to bolje.
ODGOVOR #2 Proizvod ili usluga bez kvarova. Ova formulacija se ne odnosi samo na čisto proizvodni proizvod, već se odnosi i na svaku grešku ili netačnost u bilo kojoj industriji, uključujući neproizvodnu. Defekti na nivou eksternog klijenta su prilično razumljivi. Nevolja je u tome što one ne nastaju same od sebe, već kao rezultat neispravnog rada internih klijenata. U okviru organizacije, nedostatak jednog običnog radnika je prilično mali događaj. Ali ako u svakom od tri odjeljenja lanci naprave mali nedostatak, nivo kvara se sumira i ...
ODGOVOR № 3 Vlastiti osjećaj koncepta "kvaliteta". Oni su različiti za svakog klijenta (iako se mogu grupirati u posebne grupe). Na primjer, evo dva dijamanta s razlikom u vrijednosti od 1500 dolara zbog razlike u bistrini kamenja, ali nisu vidljivi golim okom. Neki klijenti će na osnovu toga ići u kupovinu jeftinijeg kamena, drugi će se zagrejati samom činjenicom da poseduju bolji proizvod i trošiće više. Otuda i očigledan zaključak: uvijek morate imati informacije o tome kako kupci razumiju kvalitet. Ovo se ne odnosi samo na eksterne, već i na interne kupce.
Šta daje implementacija TQM sistema? Postoji najmanje šest odgovora na ovo pitanje:
1. Povećanje zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama. Ovaj odgovor je očigledan. Međutim, koliko daleko firma treba ići u tom pravcu? Ovo je teško pitanje. Ako firma zadovoljava ili čak neznatno prevazilazi potrebe klijenta, da li je to dovoljno za poslovni uspeh? Recimo da je većina kupaca zadovoljna, ali šta je sa ostalima? Šta treba učiniti da se ovo zadovolji mala grupa? U kontekstu TQM sistema, kompanija je jednostavno u obavezi da zadovolji sve kupce, kao i da se dodatno potrudi - da predvidi njihova očekivanja.
2. Jačanje imidža i reputacije kompanije. Postoji značajna razlika između ovih pojmova. Imidž je pogled na kompaniju očima klijenta. Reputacija je ono što kupci govore drugima o kompaniji. Ako firma treba da čvrsto odredi prioritete za ovo uparivanje, ona će naravno prvo uložiti u reputaciju. Evo kratkog primjera. Otvara se nova prodavnica: čiste, svetle sobe, nova oprema, luksuzne prezentacije. Slika je pozitivna, nema se kuda dalje. Ali tu je i teškoća u pronalaženju prodavaca, njihova pasivnost u radu, pretjerana birokratija pri vraćanju robe. Klijent je razočaran, reputacija pada, posao bledi.
3. Povećajte lojalnost kupaca. Svaki klijent, stavljajući nogu na prag kompanije, šalje joj tihu poruku: „Vjerujem vam da vaša kompanija može pružiti proizvode i usluge čiji će me kvalitet zadovoljiti. Ako slomiš moje povjerenje, otići ću kod drugih." I ova izjava je stvarna, čak iu uslovima neiskvarenih beloruskih klijenata. Ako su proizvodi i usluge dovoljno kvalitetni, kupac će se vratiti, donoseći ponavljajuće poslove, pa čak i opraštajući "ljudske nedostatke" koji se ponekad javljaju. Lojalnost internih kupaca je podjednako važna. Koliko često čujemo retoričke fraze da je ljude u Bjelorusiji teško natjerati da zaista rade. Kako bi drugačije, oni nemaju lojalnost i povjerenje u kompaniju. Periodična povećanja plata su samo privremeni lijek koji postepeno nestaje. Zadovoljavanje potreba internih kupaca praktično eliminiše imitaciju i sabotažu na radnom mestu, smanjuje potrebu za kontrolom i jača saradnju i saradnju između zaposlenih.
4. Povećanje produktivnosti rada. To se dešava automatski čim zaposleni postanu partneri za implementaciju TQM-a.
5. Rast morala zaposlenih. Ovo je jedan od temelja sistema. Uključivanje zaposlenog u proces unapređenja kompanije, uz istovremeno njegovo stimulisanje u tom procesu, jedan je od ključnih zadataka TQM-a.
6. Povećanje profita. Ovaj faktor je očigledan i proizilazi iz prethodnih.
Ali to ne treba misliti ovaj sistem je lijek za sve bolesti i apsolutno svaka organizacija treba da krene u implementaciju sistema. Naprotiv, nisu sve organizacije spremne da implementiraju TQM, možda poslovna situacija izvan i unutar kompanije ne stimuliše implementaciju itd.
ali, glavni problem pri uvođenju sistema upravljanja kvalitetom, po pravilu, to su kadrovi. Uvođenje sistema poboljšanja kvaliteta zahtijeva promjenu korporativne kulture preduzeća. Prije svega, kultura i kvalifikacije osoblja srednjeg menadžmenta. Od ove grupe menadžera zavisi da li će biti moguće uključiti obične zaposlene u proces univerzalnog unapređenja tehnologija i kontrole kvaliteta, uvesti u svest shvatanje da poboljšanje kvaliteta dovodi do nižih troškova.
ZAKLJUČAK
Poslednjih decenija kvalitet je postao jedna od najvažnijih ideja menadžmenta. Raznolikost potrošača, zahtjevi za proizvodima, uslugama, kadrovima i metodama upravljanja učinili su da se koncept „kvaliteta“ ispuni novim sadržajem. Tradicionalne ideje poslovnih škola da je uspjeh kompanije u brzoj i jeftinoj proizvodnji proizvoda i pružanju usluga zamijenjene su novim principima koji su proklamovali: pravljenje proizvoda visokog kvaliteta - najbolji način učinite to bržim i jeftinijim; sve što se radi na poboljšanju kvaliteta u bilo kojem dijelu organizacije poboljšava kvalitet organizacije u cjelini.
Totalno upravljanje kvalitetom pomaže u rješavanju problema povezanih s poboljšanjem efikasnosti upravljanja proizvodnjom, motivacijom zaposlenika i povećanjem proizvodnje gotovih kvalitetnih proizvoda. Osnovna suština TQM-a je da je ključni koncept u poslovanju kvalitet rada usmjeren na maksimalno zadovoljenje potreba kupaca. I ovaj kvalitet se mora kontrolisati. Naravno, jednostavna suština krije mukotrpan rad kako na stvaranju sistema koji može efikasno upravljati kvalitetom, tako i na stvaranju uslova pod kojima će kvalitet biti stavljen na čelo proizvodnog procesa.
LITERATURA
1. Totalno upravljanje kvalitetom: zašto je potrebno?" V. Baronov, konsultant, I. Titovskiy, šef konsultantskog odeljenja JSC Firm IT.
2. Kruglov M.G.<Менеджмент систем качества>ed.<Деловая книга>, M., 1997
3. Expert Magazine, 2000, br. 187, članak Vladimira Ivleva, generalnog direktora, dr, Tatjane Popove, direktora za finansije i marketing, dr.
4. Gličev A.V., Kruglov M.I. "Upravljanje kvalitetom proizvoda" M: "Ekonomija" 1979.
5. Glichev A. V. "Inovacije, marketing i upravljanje kvalitetom" g. "Standardi i kvaliteta" // №10, 1995.
6. Glichev A.V. "Savremene metode upravljanja kvalitetom" / w. "Standardi i kvaliteta" // №4, 9.1996.
7. Kaplen G. "Praktični uvod u upravljanje kvalitetom" M: "Izdavačka kuća Standardi", 1976.
8.http: //www.standard.ru/.
Objavljeno na Allbest.ru
Slični dokumenti
Koncept upravljanja totalnim kvalitetom, njegovi ciljevi, elementi i znaci. Problem uvođenja koncepta "totalnog upravljanja kvalitetom" u aktivnosti organizacije. Svojstva proizvoda koja određuju njegove glavne funkcije. Procjena kvaliteta gotovih proizvoda.
test, dodano 05.04.2013
Pojam, suština, sadržaj, uslovi funkcionisanja koncepta upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM), njegove glavne nacionalne razlike. Analiza iskustva SAD u implementaciji principa upravljanja totalnim kvalitetom. Specifičnost američkih krugova kvaliteta.
test, dodano 20.04.2010
Definicija upravljanja totalnim kvalitetom. Glavne odredbe koncepta totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Određivanje težinskog koeficijenta pokazatelja kvaliteta ekspertskom metodom. Proračun troškova i ekonomskih koristi od poboljšanja kvaliteta proizvoda.
test, dodano 14.04.2013
Ključni pokazatelji kvaliteta proizvoda. Moderni koncepti i međunarodni standardi za upravljanje kvalitetom proizvoda. Analiza efikasnosti upravljanja kvalitetom proizvoda u poljoprivrednom preduzeću "Rudnoye", razvoj mera za povećanje njegove efikasnosti.
teze, dodato 16.02.2015
Kvalitet proizvoda kao jedan od glavnih faktora za uspješno poslovanje preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Sadržaj principa kvaliteta koje je formulisao E. Deming. Faze razvoja i implementacije sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću.
seminarski rad, dodan 11.07.2011
Koncept TQM (Totalno upravljanje kvalitetom) kao filozofija upravljanja organizacijom. Kontinuirano unapređenje kvaliteta u različitim oblastima delatnosti - proizvodnja, nabavka, prodaja, organizacija rada. Elementi modela Koncepta upravljanja ukupnim kvalitetom.
izvještaj dodan 14.11.2013
Koncept koncepta upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM): suština, sadržaj, osnovni principi. Unapređenje delatnosti preduzeća DOO „Borishof“ na osnovu uvođenja TQM-a u konkurentsku borbu, njegovih industrijskih karakteristika u virtuelnoj organizaciji.
teza, dodana 25.11.2012
Istraživanje suštine kvaliteta i značaja upravljanja njime u tržišnoj ekonomiji. Procjena efektivnosti razvijenog sistema kvaliteta na industrijsko preduzeće... Razvoj mjera za unapređenje sistema upravljanja kvalitetom proizvoda.
teze, dodato 01.10.2012
Principi osiguranja i upravljanja kvalitetom proizvoda. Standardizacija i sertifikacija kao sredstvo za poboljšanje kvaliteta. Ekonomska efikasnost za proizvedene proizvode uz pomoć inovacija. Usluga upravljanja kvalitetom proizvoda u preduzeću.
seminarski rad, dodan 07.05.2013
Teorijski aspekti upravljanje kvalitetom proizvoda (usluga). Funkcije upravljanja kvalitetom proizvoda. Moderan koncept upravljanje kvalitetom. Certifikacija proizvoda i sistema kvaliteta. Analiza upravljanja kvalitetom proizvoda u AD "Hlebozavod br. 2".
Prije svega, razmotrimo kako su koncepti "osiguranja kvaliteta", "upravljanja kvalitetom" i "unaprijeđenja kvaliteta" definirani u međunarodnom standardu (ISO 9000: 2000. Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnove i rječnik).
Osiguranje kvaliteta je dio upravljanja kvalitetom usmjeren na pružanje povjerenja da je relevantan zahtjev kvaliteta ispunjen. Istovremeno, sistem upravljanja kvalitetom se shvata kao sistem za uspostavljanje politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta i za postizanje ovih ciljeva. Shodno tome, upravljanje kvalitetom je kompletan skup procesa koji se koriste u sistemu upravljanja kvalitetom. Dakle, osiguranje kvaliteta su sve planirane i sistematski sprovedene aktivnosti, kao i provjerljive (ako je potrebno), neophodne za stvaranje dovoljnog povjerenja da će objekat ispuniti zahtjeve kvaliteta.
Za razliku od ovog koncepta, upravljanje kvalitetom se tumači kao dio upravljanja kvalitetom usmjeren na ispunjavanje zahtjeva kvaliteta. Odnosno, radi se o aktivnostima koje koriste metode i aktivnosti operativne prirode u cilju ispunjavanja zahtjeva kvaliteta. A poboljšanje kvaliteta je dio upravljanja kvalitetom, usmjereno na povećanje njegove efikasnosti i produktivnosti. Poboljšanje kvaliteta je olakšano aktivnostima preduzetim interno i eksterno kako bi se poboljšala efikasnost i efektivnost aktivnosti i procesa u cilju postizanja koristi kako za organizaciju tako i za njene klijente. Nakon usvajanja ove terminologije, razmotrićemo principe upravljanja kvalitetom.
Princip fokusa definiše potrebu da se ima jasan cilj kvaliteta. Vodeći stručnjaci u oblasti kvaliteta smatraju da je privreda na raskršću konkurencije između dva koncepta: kvaliteta i cene. Istovremeno, kvalitet sve više postaje očigledan pobjednik na svjetskim tržištima. To dovodi do toga da je, u strateške svrhe modernih organizacija, naglasak na kvalitetu, koji obezbjeđuje nisku cijenu proizvoda rada i povećane mogućnosti za cjenovne manevre firme na prodajnim tržištima.
U konkretnom obliku, ciljevi su formulisani u politici kvaliteta firme, definisani i implementirani opštim menadžmentom kvaliteta. Politika kvaliteta - glavni pravci i ciljevi organizacije u oblasti kvaliteta, formalno formulisani od strane najvišeg menadžmenta. Cjelokupno upravljanje kvalitetom je aspekt cjelokupne funkcije upravljanja koji određuje implementaciju politike kvaliteta.
Inicijal zajednička funkcija svaka kontrola je planiranje. Stoga je očigledan značaj principa planiranja u upravljanju kvalitetom. Planiranje kvaliteta je dio upravljanja kvalitetom usmjeren na uspostavljanje i tumačenje politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta i zahtjeva kvaliteta i specificiranje (detaljno definiranje) kako će se to postići. Shodno tome, kvalitetno planiranje je prvenstveno povezano sa razvojem i donošenjem kvalitetnih odluka.
Uključuje sljedeće korake:
a) određivanje svrhe aktivnosti (na primjer, segmenti prodajnih tržišta) sa vlastitim zahtjevima kvaliteta;
b) predviđanje - proučavanje i procena ciljeva i perspektiva razvoja (istraživanje tržišta prodaje, situaciona analiza preduzeća i izgradnja prognoze zahteva kvaliteta);
c) odabir i postavljanje ciljeva - utvrđivanje željenog rezultata (tehnički i drugi zahtjevi za kvalitet proizvoda, procijenjena cijena, politika kvaliteta);
d) formiranje i optimizacija plana rada za postizanje cilja, određivanje redoslijeda poslova (planovi i programi za osiguranje kvaliteta);
e) utvrđivanje potrebnih sredstava (obračun iznosa troškova i raspodjela sredstava između radova na programima osiguranja kvaliteta).
Ovaj princip zahtijeva korištenje metoda planiranja i predviđanja, metoda optimizacije zasnovanih na alternativnim rješenjima, analize sistema.
Princip konzistentnosti definiše sistematski pristup osiguranju kvaliteta. S obzirom na važnost principa konzistentnosti, zadržimo se na njemu detaljnije. Kao što znate, sistem upravljanja je sistem za postavljanje politika i ciljeva, kao i za postizanje ovih ciljeva. Koncept sistema upravljanja kvalitetom zasniva se na nizu specifičnih odredbi, „svjetskih“ prema ciljevima preduzeća u oblasti kvaliteta, uzimajući u obzir konkretnog potrošača.
Među njima, prije svega, osiguranje povjerenja menadžmenta kompanije da se „ciljani“ kvalitet postiže i održava na datom nivou.
Drugo, ovo je da se osigura povjerenje potrošača da je "predviđeni" kvalitet isporučenih proizvoda postignut ili će biti postignut. Istovremeno, osiguranje povjerenja potrošača može biti predviđeno ugovorom i utvrđeno obostrano dogovorenim zahtjevima za međusobno predstavljanje određenih dokaza. S tim u vezi, rukovodioci preduzeća moraju osigurati interakciju odjela u rješavanju problema kvalitete i koordiniran utjecaj na elemente proizvodnje kao što su sredstva i predmeti rada, procesi i neposredno sam rad na osnovu sveobuhvatnog planiranja mjera. poboljšati kvalitet.
Dakle, sistem kvaliteta treba nedvosmisleno da definiše takve međusobno povezane aspekte kao što su potrebe i interesi preduzeća i potrebe potrošača.
Ovaj princip, koji određuje suštinu sistema kvaliteta, uspostavlja sistem kvaliteta kao organizacionu strukturu preduzeća, raspodelu odgovarajuće odgovornosti i ovlašćenja nad njim, kao i procedure, procese i rad obezbeđene potrebnim resursima (materijalima, rada) za implementaciju opšteg upravljanja kvalitetom.
Shodno tome, sistem kvaliteta kreiran u određenom preduzeću je sredstvo za sprovođenje određene politike od strane menadžmenta preduzeća i postizanje postavljenih ciljeva u oblasti kvaliteta proizvoda.
Iz navedenog proizilazi da je princip kompleksnosti u upravljanju kvalitetom od posebnog značaja, jer se danas problem osiguranja kvaliteta može riješiti samo obraćanjem pažnje na sve aspekte od kojih on zavisi.
Integrisani pristup upravljanju kvalitetom omogućava, s jedne strane, uzimanje u obzir uticaja svih komponenti razvoja i tehnološkog lanca stvaranja proizvoda, as druge, funkcionalno upravljanje kvalitetom. Sistem kvaliteta mora uticati na veliki broj faktora u svim fazama životnog veka proizvoda rada, od planiranja i projektovanja do upotrebe za njegovu namenu. Zauzvrat, kvalitet planiranja i dizajna proizvoda zavisi od mnogih faktora koji se odnose na nivo praćenja marketinga, politiku kvaliteta organizacije, utvrđene zahteve za proizvod, projekat, proces i njihov kvalitet. Kvalitet proizvodne podrške određuje se od toga kakav je kadar, oprema, informacioni sistem organizacije, njena metrološka podrška, stanje dolazna kontrola kvaliteta materijala, poluproizvoda i komponenti, sredstava za proizvodnju i metoda njihove upotrebe, kako organizacija gradi troškovnu strategiju za osiguranje kvaliteta.
Na kvalitet proizvodnje utiču nivo menadžmenta, organizacija rada kadrova i njihova motivacija za kvalitetan rad, organizacija i način korišćenja sredstava za proizvodnju i izvođenje proizvodnih procesa, kontrola, merenja i ispitivanja.
Sistem kvaliteta treba da pokriva i obim implementacije. Ovdje se formira funkcionalni kvalitet na koji utiču nivoi pakovanja proizvoda, skladištenja, transporta, pretprodajne usluge, prodaje, montaže i podešavanja.
Osiguravanje kvalitete korištenja proizvoda za njihovu namjenu postaje sve važnije za moderne organizacije. Da bi se to postiglo, potrebno je upravljati faktorima kao što su kvalitet popravki i održavanja, pružiti učinkovitu informatičku pomoć potrošačima u korištenju proizvoda za njegovu namjenu i održavati stalnu komunikaciju s kupcima. U novim uslovima koji zahtevaju donošenje mera zaštite životne sredine, od posebnog je značaja kvalitet sistema zbrinjavanja otpadnih proizvoda.
Dakle, zahtjevi integriranog pristupa upravljanju kvalitetom moraju se striktno poštovati prilikom kreiranja sistema upravljanja kvalitetom u organizaciji.
U skladu sa principom kontinuiteta, upravljanje kvalitetom treba da bude kontinuirano – to je stalni proces u preduzeću.
Faze upravljanja kvalitetom su kontinuirane zatvorene petlje. Karakteristike upravljanja kvalitetom u ovim fazama biće predmet posebnog razmatranja u budućnosti.
Istovremeno, ovaj proces treba da ima za cilj kontinuirano poboljšanje. Samo princip stalnog poboljšanja omogućava kompaniji da odbrani svoje pozicije na prodajnim tržištima od konkurencije.
Unapređenje kvaliteta odnosi se na intenzivne faktore privrednog razvoja, koji određuju relevantnost principa intenziteta. Proboji u oblasti kvaliteta u savremenim preduzećima ostvaruju se na osnovu inovacija usmerenih na intenzivan razvoj kvaliteta.
Orijentacija savremeni sistem Kvalitet da zadovolji ankete kupaca određuje princip optimalnosti u upravljanju kvalitetom.
Kvalitet proizvoda kompanije treba da odgovara što je moguće bliže kvalitetu koji potrošaču u najvećoj meri odgovara (tzv. „potrebni kvalitet“).
Očigledno je da su objekti upravljanja kvalitetom i proizvod rada i sistem njegove podrške. Odnosno, potrebno je upravljati i tehničkim i funkcionalnim kvalitetom. Na osnovu razmatranih principa upravljanja kvalitetom i osnovnih zahtjeva za njihovu implementaciju, moguće je izvući najvažniji zaključak da je sistem kvaliteta organski dio sistema upravljanja preduzećem, tj. funkcionira istovremeno sa svim drugim vrstama svojih aktivnosti i stupa u interakciju s njima. To je ono što osigurava jedinstvo kvantitativnog i kvalitativnog aspekta proizvodnje.
Dakle, organizacionu strukturu ukupnog upravljanja kvalitetom treba uspostaviti u okviru upravljanja čitavim preduzećem kao celinom (u celini) uz obavezno definisanje „hijerarhije ovlašćenja i njihovih međusobnih odnosa”. Dakle, upravljanje kvalitetom treba da obuhvati svo osoblje organizacije, na svim nivoima njene organizacione strukture.
Snažno i uporno vodstvo od strane najvišeg menadžmenta i obuka i prekvalifikacija svih ljudi u organizaciji su od suštinskog značaja za uspjeh ovog pristupa. Istovremeno, u upravljanju kvalitetom, naglasak je na ekonomskim aspektima.
Ova ideologija se ogleda u novom konceptu upravljanja kvalitetom "Totalno upravljanje kvalitetom" (TQM), shvaćenom kao upravljanje totalnim kvalitetom ("totalno upravljanje kvalitetom", "totalno upravljanje kvalitetom"). Njegovi sastavni dijelovi se ponekad nazivaju "totalni kvalitet", CWQC (company wide quality control).
Prema definiciji datoj u ISO 9000:2000, totalno upravljanje kvalitetom (menadžment) je upravljanje kvalitetom jedne organizacije, koje pokriva cijelu organizaciju. Odnosno, upravljanje totalnim kvalitetom treba da se zasniva na učešću svih članova organizacije i da ima za cilj postizanje dugoročnog uspeha koji donosi korist svim zainteresovanim stranama organizacije. “Svi članovi” u ISO-ovoj definiciji su osoblje u svim odjeljenjima i na svim nivoima organizacijske strukture. “Koristi za zajednicu” znači ispunjavanje zahtjeva zajednice.
Učinkovito vodstvo od strane najvišeg menadžmenta, edukacija i obuka svih članova organizacije su od suštinskog značaja za uspješnu implementaciju gore navedenog pristupa.
Predstavljen je koncept modernog TQM sistema. Treba imati na umu da samo potpuna implementacija u organizaciju svih predstavljenih principa može zadovoljiti sve zahtjeve ovog sistema. Prije svega, filozofija upravljanja totalnim kvalitetom zasniva se na premisi da je upravljanje organizacijom u kontekstu moderne konkurencije upravljanje njenom budućnošću, a upravljanje budućnošću je identično konceptu „upravljanja konkurentnošću“.
Filozofija TQM-a je takođe zasnovana na principima "kaizen" i "kairio" o kojima je bilo reči.
Ništa manje važno je i formiranje kulture kompanije zasnovane na negovanju patriotskog odnosa prema njenoj organizaciji, motivisanju kvalitetnog rada zaposlenih, korišćenjem „metoda participacije“, koji obezbeđuje otvorenost internog informisanja osoblja, i povjerenje u zaposlenike organizacije. Ovaj pristup je kombinovan sa sistemom upravljanja zasnovanim na upotrebi „indirektnih“ metoda upravljanja, kao i principom „eksternog upravljanja“, u kojem menadžeri svoje napore u operativnim aktivnostima usmeravaju samo na obezbeđivanje proizvodnje i ispunjavanje eksternih obaveza preduzeća. organizacija. Aktuelne brige vezane za „osiguranje kvaliteta stvorenog proizvoda rada, u ovom slučaju, pripisane su izvršiocima proizvodnih procesa.
Ima svoje karakteristike u TQM i redukcionom sistemu kontrole kvaliteta. Fokusira se na princip "nula defekata" i poziciju u kojoj se kontrola kvaliteta zasniva na samokontroli, tj. kontrola kvaliteta nakon svake operacije je odgovornost samih izvođača.
Rice. 9. Koncept modernog TQM sistema
Razmatrani sistem upravljanja kvalitetom predviđa primenu nove filozofije logistike zasnovane na principu "nulte zalihe", koja se efikasno implementira, na primer, u sistemima kao što su američki TVS ("just in time") ili japanski "kanban".
Pogled na strukturu sistema kvaliteta se takođe menja tokom TQM-a. Budući da razmatrana filozofija sistema pretpostavlja opšte učešće osoblja na svim nivoima u osiguranju kvaliteta, struktura sistema kvaliteta ne predviđa posebnu namensku službu odgovornu za kvalitet. Primjena principa "zheiretsu" mijenja pogled na organizacije podizvođača, onih koji isporučuju materijale, poluproizvode i komponente proizvođaču robe. Njihove sisteme upravljanja kvalitetom proizvođač smatra organskim delovima njihovog sistema kvaliteta. Mijenja se i opšti stav na dobavljače, akcenat u radu sa njima se prebacuje sa kontrole na saradnju u oblasti kvaliteta. Najnaprednije kompanije danas počele su da uključuju svoje dobavljače u saradnju u najranijim fazama stvaranja proizvoda. Nude im dugoročne ugovore, obuku u novim metodama ovog fenomena, uključujući metode "rad na kotačima" i metode "samo do isporuke".
Svaka moderna organizacija koja brine o svojoj reputaciji i konkurentnosti mora biti društveno odgovorna, brinući se o životnoj sredini i sigurnosti potrošača. To zahtijeva korištenje ekološki prihvatljivih tehnologija bez otpada, oslobađanje sigurnih i ekološki prihvatljivih proizvoda rada.
Formulirajmo, na osnovu navedenog, glavne odredbe sistema zasnovanih na totalnom upravljanju kvalitetom:
Svest najvišeg menadžmenta preduzeća o zadatku unapređenja kvaliteta kao cilju preduzetništva;
Posebne obaveze višeg rukovodećeg osoblja za upravljanje preduzećem (rukovodstvo u oblasti kvaliteta);
Usmjeravanje napora višeg menadžmenta na kreiranje strategije poduzetništva zasnovane na zadovoljavanju trenutnih i potencijalnih potreba potrošača;
Učešće u zadatku osiguranja kvaliteta kadrova na svim hijerarhijskim nivoima;
Timski rad i menadžerska odgovornost;
Kvalitet je zadatak svih, a ne posebnog odjela;
Upravljanje kvalitetom u svim fazama životnog ciklusa proizvoda;
Sistematska obuka svih zaposlenih;
Inženjering kvaliteta - organizacija razvoja proizvoda na osnovu zahtjeva kupaca;
Kontinuirano unapređenje svih procesa koji utiču na kvalitet;
Kontinuirana primjena novih metoda i tehnologija za osiguranje kvaliteta;
Osnova kvaliteta je kvalitet rada, koji je određen ne toliko tehnologijom i tehnologijom koliko motivacijom zaposlenih za kvalitetan rad;
Aktivnosti treba da budu strukturirane, raščlanjene na procese, operacije, tranzicije;
Svaki sljedeći link treba smatrati potrošačem (internim);
Svijest osoblja da je svrha procesa ispunjavanje zahtjeva i potreba potrošača (i eksternih i internih);
Objedinjavanje želja potrošača kao standard kvaliteta;
Pažljivo obračunavanje troškova odstupanja od kvaliteta;
Glavni fokus je na preventivnim mjerama za sprječavanje odstupanja u kvalitetu;
Fokusiranje napora višeg menadžmenta na kreiranje strategije preduzetništva zasnovane na formiranju moderne organizacione kulture.
Potrebno je obratiti pažnju na situaciju koja se odnosi na unapređenje svih procesa koji utiču na kvalitet. U svojim najnovijim standardima sistema upravljanja kvalitetom, Međunarodna organizacija za standardizaciju preporučuje uvođenje novih metoda za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom zasnovanog na „procesnom pristupu“.
Dakle, glavne odredbe sistema zasnovanih na totalnom upravljanju kvalitetom potvrđuju da razvoj i implementacija TQM strategije predviđa potpunu promjenu kulture i upravljanja kompanijom. U tom smislu, trebalo bi da se sprovodi pod kontrolom najviših organa upravljanja kompanije. Koristeći TQM, možete riješiti niz problema od interesa za savremena poduzeća. Prije svega, potrebno je razviti efikasnu politiku poboljšanja kvaliteta u firmi prije početka velikih investicija.
Treba napomenuti da je u uslovima TQM-a moguće uspešno rešiti problem koji muči menadžment mnogih savremenih firmi - sve veće nevoljkost društvene aktivnosti od zaposlenih. To je zbog nedovoljnog podsticaja za takav rad. To je uglavnom zbog tradicionalne kulture kompanije. Svaki posao treba da bude stimulativan i zanimljiv. Koristeći TQM, svi zaposleni su organski uključeni u proces unapređenja svog rada.
Dakle, na osnovu razmatranja TQM koncepta, može se zaključiti da je totalno upravljanje kvalitetom:
Koncept sistema kvaliteta koji ima za cilj manje kontrole;
Standardi procesa;
Statistika zasnovana na konkretnim brojkama;
Pristup menadžmentu s naglaskom na sprječavanju odstupanja u kvalitetu;
Koncept u kojem upravljanje kvalitetom nije samo zadatak usluge kvaliteta;
Koncept da je upravljanje kvalitetom posao svih, cjelokupnog osoblja;
Koncept u kojem sistem upravljanja kvalitetom nije mehaničko-administrativni sistem, već organski sistem;
Orijentacija na "transparentnu" tehnologiju;
Motivacija osoblja za visok kvalitet;
Koncept koji ima za cilj ujedinjavanje zaposlenih u firmi;
Orijentacija na "nula nedostataka";
Koncept koji vam omogućava da osvojite kupce;
Pristup koji osigurava potrebne troškove za kvalitetu kako bi se uštedjeli i smanjili troškovi proizvodnje i korištenje proizvoda za njegovu namjenu;
Koncept koji je profitabilan i profitabilan za kompaniju.
Dakle, gore navedeni principi to pokazuju sistem zasnovan na vremenu upravljanje kvalitetom treba da se zasniva na razmatranom konceptu TQM. U savremenim uslovima ovaj koncept upravljanja kvalitetom koriste gotovo sve vodeće organizacije.
