Analiza organizacione strukture preduzeća stroykompleks-m. Nastavni rad: Analiza organizacione strukture preduzeća i obrazloženje predloga za njegovu optimizaciju
Organizaciona struktura preduzeća "STROYKOMPLEKS-M" se može klasifikovati kao linearno-funkcionalna.
10 ljudi je direktno podređeno direktoru. Ako uzmemo u obzir procesni pristup menadžmentu, onda je norma subordinacije 12 (+/- 5) ljudi.
Slika 1. Organizaciona struktura preduzeća.
Zauzvrat, svaki od zamjenika direktora ima 2-8 odjela u svojoj podređenosti. Takođe, neki zamjenici direktora imaju pomoćnike ili samo neke specijaliste za direktnu personalnu podređenost. Tako je, na primjer, advokat, prema ovoj organizacionoj strukturi, podređen zamjeniku direktora za finansije.
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura se ponekad naziva tradicionalnom ili klasičnom jer je to bila prva struktura koja je proučavana i razvijena. Takve strukture se s jedne strane zasnivaju na linijskim ovlastima. Linearna ovlaštenja su ovlaštenja koja se direktno prenose sa nadređenog na podređenog, a zatim na druge podređene (hijerarhija nivoa upravljanja). Važna karakteristika takva struktura se sastoji od jedinstva komandovanja i komandnog lanca.
Osim toga, takve upravljačke strukture zasnivaju se na principu funkcionalne departizacije (proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoje jasno definisane, specifične zadatke i odgovornosti). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim oblastima djelovanja cijele organizacije. Kombinacija linearnosti vlasti i funkcionalne odjeljenja u linearno-funkcionalnoj strukturi daje prednosti i nedostatke ove vrste strukture.
Prednosti korištenja linearno-funkcionalne organizacijske strukture su u tome što takva struktura stimulira poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i potrošnje. materijalna sredstva iu funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima. Govoreći direktno o kompaniji "STROYKOMPLEKS-M", treba reći da je u ovom slučaju gotovo u potpunosti ispoštovan princip upravljanja jednim čovjekom, što osigurava veću efikasnost rada. Osim toga, isticanjem glavnih i pomoćnih procesa umnogome se olakšava realizacija zadatih zadataka. Treba dodati da je to linearno-funkcionalna struktura koju karakteriše njena detaljna razrada.
Naravno, funkcionisanje organizacije prema linearno-funkcionalnoj organizacionoj strukturi možda neće biti dovoljno dobro i efikasno zasnovano na teorijskim osnovama ove strukture. Što se tiče samog DOO STROYKOMPLEX-M, vidite da u nekim slučajevima lanac komandi od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak. Također, možete primijetiti činjenicu da odjeli mogu biti više zainteresirani za implementaciju ciljeva i zadataka svojih odjela nego za ukupne ciljeve cijele organizacije. Mada, ako se uzme u obzir ne prevelik broj zaposlenih, ovaj nedostatak se može zanemariti.
Organizacija rada prema vrsti linearno-funkcionalne strukture sugeriše da se preduzeće DOO STROYKOMPLEX-M odlikuje stabilnošću, ima redovne dobavljače osnovnih resursa i široku bazu klijenata.
Korišćenjem linearno-funkcionalne strukture preduzeća u kontekstu procesnog pristupa u upravljanju vlasnicima glavnih i pomoćnih procesa, postaju rukovodioci glavnih i funkcionalnih službi, odnosno najviši menadžment organizacije. U ovom slučaju, CEO upravlja procesnom mrežom.
Treba obratiti pažnju na činjenicu da mnogi procesi koji se odvijaju u ovoj organizaciji imaju svoje pomoćne procese, manjeg su obima i karakteriše ih manja odgovornost i obim posla.
TO snage dato organizacioni sistem može se pripisati:
· Njegova detaljna razrada;
· Olakšavanje zadatka definisanja glavnih i pomoćnih procesa i njihovih vlasnika;
· Poštuje se princip jednočlanog upravljanja.
Slabosti linearno-funkcionalnog sistema uključuju činjenicu da je upotreba ovog sistema poželjnija kada se organizacija bavi pružanjem jedne vrste usluge ili proizvodnjom jedne vrste proizvoda. U ovom slučaju, kompanija ima širok asortiman proizvoda. Prikazivanje ovoga na dijagramu čini ga glomaznim i teškim za čitanje.
Uvod …………………………………………………………………………………… ... 3
Poglavlje 1. Suština organizacione strukture ………………………………………… 5
Organizaciona šema …………………………………………… ... 5
Klasifikacija organizacionih struktura …………………………………………….… 7
Principi i metode formiranja konstrukcija …………………………………………… 11
Poglavlje 2. Izgradnja organizacione strukture društva sa ograničenom odgovornošću "GMK" …………………………………………………….… 13
Opšte karakteristike preduzeća ……………………………………… ...… 13
Analiza organizacione i upravljačke strukture ………………………… 15
Poglavlje 3. Unapređenje organizacione strukture preduzeća ..... 16
Zaključak …………………………………………………………………………………… 38
Literatura ………………………………………………………………………… 39
Dodatak br. 1 ………………………………………………………………………… ..40
Dodatak br. 2 ………………………………………………………………………… .41
Dodatak br. 3 ………………………………………………………………………… .42
Dodatak br. 4 ………………………………………………………………………… .43
Dodatak br. 5 ………………………………………………………………………… .46
Uvod
Unapređenje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema upravljanja, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.
Potreba za poboljšanjem sistema upravljanja za sadašnjoj fazi određuju mnogi faktori. To je optimizacija veličine administrativnog aparata, njegovih funkcija; uvođenje automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.
Postoji Razne vrste organizacione strukture (linearne, linearno-funkcionalne, funkcionalne, matrične, projektne, divizijske, brigadne). Ali ne odgovara svaki tip organizacione strukture organizaciji. Dakle, svaka organizacija sama razvija organizacionu strukturu, koja treba da postavi sistem odgovornosti, odnose izveštavanja, principe kombinovanja zaposlenih u grupe. Pored toga, struktura treba da sadrži mehanizme za komunikaciju i koordinaciju elemenata organizacije u koherentnu cjelinu.
Konsalting projekat je razotkrio koncept organizacione strukture, potrebu za njenom kompetentnom izgradnjom u skladu sa ciljevima i ciljevima organizacije, analizira trenutnu organizacionu strukturu u MMC-u, identifikuje problematične tačke i konfliktne zone, utvrđuje uzroke njihovog nastanka i razviti načine za rješavanje postojećih problema.
Prilikom prikupljanja informacija za ovaj rad koristio sam metod anketiranja i analizu dokumenata organizacije.
Teorijski objekt ovaj rad je - organizaciona struktura preduzeća.
Teorijski predmet- organizaciona struktura OOO GMK.
Empirijski objekt– Osnovni dokumenti GMK doo.
Target: analiza postojeće organizacione strukture DOO "GMK" i izrada dokumentacije za davanje saglasnosti na organizacionu strukturu.
Prvo poglavlje posvećeno je razotkrivanju koncepta organizacione strukture i njene šeme, kao i klasifikaciji organizacionih struktura i principima njihovog formiranja.
U drugom poglavlju analizira se konstrukcija organizacione strukture DOO "GMK".
U trećem poglavlju predlaže se rješenje postojećih problema – nedostatak dijagrama organizacijske strukture, opisi poslova i interni pravilnik o radu.
Projekat se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i bibliografije.
Poglavlje 1 . Suština organizacione strukture.
Organizaciona šema.
Organizaciona struktura je holistički sistem posebno dizajniran tako da ljudi koji rade u njoj mogu najefikasnije da ostvare svoj cilj.
U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja. Ispod organizaciona struktura menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između upravljačkog i kontrolisanog sistema. Da bi organizacija efikasno funkcionisala, važno je jasno i jasno definisati uloge i odgovornosti i njihove odnose. Svaki zaposleni u kompaniji treba da razume šta se od njega očekuje, koja ovlašćenja ima, kakav treba da bude njegov odnos sa drugim zaposlenima. To se postiže kroz organizacionu šemu, dopunjenu odgovarajućim priručnicima (uputstvima), i podjelom odgovornosti.
Potrebne su organizacione šeme da bi se osiguralo efektivno upravljanje, njihovo odsustvo stvara haos: radnici ne razumiju šta treba da rade, kako treba da rade i s kim treba da rade; šefovi raznih odjela ne zamišljaju kako se njihov rad kombinuje sa radom drugih odjela. U nedostatku organizacijske sheme mogu se pojaviti nelogični odnosi koji mogu stvoriti zabunu. Organizacione šeme treba dopuniti pismenim navođenjem osnovnih zahtjeva za svaki nivo upravljanja, svako odjeljenje, svako radno mjesto ili grupu sličnih radnih mjesta. Ovi materijali će radnicima i grupama pružiti dodatne informacije koje će im pomoći da shvate kako su njihovi napori u usporedbi s naporima drugih. Zato će moći da daju svu svoju snagu da efikasno izvršavaju svoje dužnosti, izbegavajući dupliranje sa drugim pojedincima i organizacionim jedinicama. Da bi stvorio funkcionalan mehanizam, menadžment ga mora dizajnirati prema organizacijskim, a ne individualnim principima. Štaviše, bez preciznog opisa posla ne može se stvoriti osnova da se drugi zaposleni pripreme za rad onih zaposlenih koji napreduju. Organizacione šeme i prateća dokumentacija potrebni su od samog početka firme, a ne kada postane prevelika da bi njome upravljala jedna osoba.
Organizacioni dijagrami ne prikazuju važne odnose između ljudi i organizacionih jedinica. U stvari, tačno ono što pokazuju može biti varljivo. Na primjer, ne prikazuju neformalne linije komunikacije i utjecaja. Organizaciona šema prikazuje hijerarhiju pozicija, što implicira da što su one više, to su važnije i uticajnije. Ovo nije uvek tačno, jer su neki zaposleni uticajni u donošenju nekih odluka, a nemaju uticaja na donošenje drugih. Organizacione šeme promovišu veoma uski pogled na zaposlene o njihovim poslovima. Definicije posla znače šta ljudi ne mogu da rade, kao i objašnjenje šta treba da rade. Rezultat je organizacija koja ne reagira na promjene. Organizacione šeme i sva prateća dokumentacija (opisi poslova i uputstva) postaju samo surogat za akciju, a ne konstruktivan odgovor.
Treba obratiti pažnju na kreiranje dobro osmišljene, i što je najvažnije, efektivne organizacione šeme
Klasifikacija organizacione strukture
U suštini, organizaciona struktura definiše raspodelu odgovornosti i ovlašćenja unutar organizacije. U pravilu se prikazuje kao grafička šema, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacione jedinice (odjeljenja, radna mjesta).
Razlikuju se sljedeće organizacione strukture:
linijska / linijsko-štabna organizaciona struktura;
funkcionalan;
divizijski;
matrica;
Često se organizacijska struktura prilagođava proces proizvodnje proizvoda ili usluga u zavisnosti od vrste i vrste proizvodnje.
Linearna / linijsko-štabna organizaciona struktura
U srcu linearna organizaciona struktura preduzeća(organizacije, kompanije) laži princip upravljanja jednim čovekom, u skladu sa kojim svaki zaposleni u organizaciji ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Tradicionalno, linearna organizaciona struktura se shvata kao hijerarhija pozicija u kojoj je najviši menadžer organizacije povezan sa svakim od zaposlenih na nižem nivou pomoću jednog lanca komande koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (Dodatak 1, sl. . 1).
Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti upotrebe. Ovdje su jasno raspoređene sve odgovornosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.
Među nedostacima linearne organizacije organizacije obično se ističe rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Ona postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj stručnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenim. Ništa više od neke varijacije linearne organizacione strukture je tzv organizaciona struktura osoblja , u kojem se nalaze pozicije i odjeli koji podržavaju donošenje upravljačkih odluka (Prilog 1, sl. 2.).
Treba napomenuti da se na osnovu gore opisanog pristupa gotovo svaka organizaciona struktura modernog preduzeća može okarakterisati kao linearna ili linijska. Matrix ili organizaciona struktura projekta nadređeno linearnom, i ne eliminiše ni njega ni princip jednočoveka kao osnovu stabilnosti postojanja organizacije.
Prednosti:
efikasno korišćenje proizvodnog i upravljačkog potencijala za rešavanje ekstremnih problema;
efikasnost odluka.
Nedostaci:
kršenje principa upravljanja jednim čovjekom;
složenost koordinacije proizvodnih ciljeva i centralnih programa;
pojava socijalnih i psiholoških problema u timu;
organizacioni menadžment na radnom mestu
Uvod
Ekonomska stabilnost organizacije, njena održivost i efikasnost u tržišnim uslovima neraskidivo su povezani sa stalnim usavršavanjem i razvojem. Istovremeno, unapređenje treba da se sprovodi po principu prilagođavanja spoljašnjem okruženju.
Stoga uspjeh svake organizacije i mogućnost njenog opstanka zavise od sposobnosti brzog prilagođavanja vanjske promjene... U dinamičnom okruženju moderna proizvodnja i društva, menadžment treba da bude u stanju kontinuiranog razvoja, koji se danas ne može osigurati bez istraživanja trendova i mogućnosti, bez izbora alternativa i pravaca razvoja.
Relevantnost izbora ove istraživačke teme proizlazi iz činjenice da je danas za svaki privredni subjekt od velike važnosti organizaciona struktura upravljanja, pristupi raspodjeli odgovornosti, principi stvaranja perspektivne organizacije itd. Stoga se u ovom trenutku značajna pažnja poklanja poboljšanju organizacione strukture menadžmenta, jer je postizanje glavnih ciljeva organizacije moguće uz efikasnu strukturu organizacije, izgrađenu uzimajući u obzir sve njene prednosti i nedostatke.
Svrha organizacijske upravljačke strukture je rješavanje problema sa kojima se organizacija suočava, stoga unapređenje strukture treba da se zasniva na strateškim planovima organizacije, a njena struktura treba da obezbijedi implementaciju strategije organizacije. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir situaciju u kojoj se organizacija nalazi, a koju čine faktori okoline, tehnologija organizacije i njena veličina.
Svrha diplomskog rada je analizirati stanje organizacijske strukture menadžmenta LLC građevinske kompanije "Garant-Povolzhye" i izraditi preporuke za njeno poboljšanje.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
razmotriti teorijske osnove organizacione strukture menadžmenta;
analizirati finansijske i ekonomske pokazatelje organizacije;
proučavanje faktora okoline koji utiču na organizacionu strukturu organizacije;
analizira rad funkcionalnih jedinica i nivoa upravljanja;
razviti načine za poboljšanje efikasnosti organizacione strukture organizacije;
Predmet istraživanja diplomskog projekta je organizaciona struktura upravljanja DOO Građevinska kompanija "Garant-Povolzhye" (u daljem tekstu LLC IC "Garant-Povolzhye").
Predmet studije je organizacija IC Garant-Povolzhye LLC, čija je osnovna djelatnost pružanje građevinskih usluga.
U radu su korišćene sledeće metode istraživanja: SWOT analiza, analiza finansijske i ekonomske situacije preduzeća, analiza konkurentskih prednosti, analiza strategije razvoja preduzeća.
Teorijski i praktični značaj rada leži u činjenici da se razmatra koncept organizacijske strukture upravljanja, analizira aktivnosti LLC IC Garant-Povolzhye, identifikuju se nedostaci postojeće organizacijske strukture upravljanja, predlažu opcije za njeno poboljšanje. , čija će implementacija omogućiti organizaciji da se razvija i radi efikasnije.
Metodološka i naučna osnova studije bio je rad T.Yu. Bazarova, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A. Ya. Kibanova, B.Z. Milner i drugi.
Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja sa podtačkama, zaključka, bibliografije i priloga.
1. Teorijsko poglavlje. Teorijske osnove organizacione strukture upravljanja organizacijom
.1 Pojam i suština organizacione strukture menadžmenta
Hajde da prvo razmotrimo koncept "organizacije". U naučnoj literaturi postoji mnogo tumačenja ove definicije. Organizacija - struktura faktora proizvodnje i njihova interakcija u cilju dobijanja maksimalnih kvalitativnih i kvantitativnih rezultata u najkraćem mogućem roku i uz minimalne troškove faktora proizvodnje. Prema Milner B.Z. organizacija je namjerno koordiniran društveni entitet sa definisanim granicama koji djeluje na relativno kontinuiranoj osnovi radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.
Dakle, vidimo da definicija organizacije predviđa potrebu za formalnom koordinacijom interakcije radnika.
Svaka organizacija je složen tehnički, ekonomski i društveni sistem, sa svojom individualnošću i specifičnostima i zahtijeva koordiniran menadžment, stoga sistem upravljanja organizacijom uključuje skup svih usluga organizacije, svih podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa. koji osiguravaju specificirano funkcionisanje.
Organizacioni menadžment je kontinuirani proces uticanja na učinak zaposlenog, grupe ili organizacije u cjelini radi najboljih rezultata u smislu postizanja postavljenog cilja. "Upravljati znači voditi preduzeće ka njegovom cilju, izvlačeći maksimalne mogućnosti iz svih resursa koji su mu na raspolaganju."
U literaturi postoji nekoliko pristupa definisanju pojma „organizacione strukture menadžmenta“. Prvo, organizaciona struktura je sastav i podređenost međusobno povezanih upravljačkih veza. Drugo, organizaciona struktura menadžmenta je oblik podjele i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema odgovarajućim funkcijama, usmjeren na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Dovoljno uspješno je, po našem mišljenju, definisanje organizacione strukture menadžmenta, kojom Milner B.Z. rješava postavljene zadatke i ostvaruje postavljene ciljeve." Sa ovih pozicija upravljačka struktura je predstavljena u vidu sistema optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između organa upravljanja koji su u njenom sastavu i ljudi koji u njima rade.
Dakle, organizaciona struktura menadžmenta se može definisati kao odnos i podređenost nezavisnih upravljačkih jedinica i pojedinačnih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja. Ova struktura određen je njegovim sastavnim vezama i nivoima upravljanja. Ova struktura treba da obezbedi stabilnost veza između kontrolnih elemenata i pouzdanost funkcionisanja sistema u celini.
Ključni koncepti upravljačke strukture su elementi, odnosi (odnosi), nivoi i ovlasti. Elementi organizacione strukture menadžmenta mogu biti i pojedinačni zaposleni (rukovodioci, specijalisti, zaposleni), i službe, odnosno organi upravljačkog aparata, koji zapošljavaju određeni broj stručnjaka koji obavljaju svoje poslove. Izdvojimo dva područja specijalizacije elemenata organizacione strukture menadžmenta:
u zavisnosti od sastava strukturnih podjela organizacije izdvajaju se karike upravljačke strukture koje sprovode marketing, upravljanje proizvodnjom, naučno-tehnološki napredak itd.
na osnovu prirode zajedničke funkcije u procesu upravljanja formiraju se tijela koja se bave planiranjem, organizacijom, motivacijom i kontrolom.
Poseban odjel koji obavlja dio upravljačkih funkcija ili skup ovih funkcija je upravljačka veza. U karike menadžmenta treba da budu rukovodioci i rukovodioci koji regulišu i koordiniraju aktivnosti strukturnih jedinica. Odnosi između veza održavaju se putem veza i komunikacija.
Organizaciona struktura uključuje dve međusobno povezane strukture:
horizontalna struktura proizvodnje;
struktura kontrola, raspoređena okomito.
Proizvodnu strukturu organizacije možemo definirati kao dobro uređenu interakciju glavnih i pomoćnih odjela organizacije, usmjerenu na postizanje organizacijskih ciljeva.
Stvarno stanje proizvodne strukture organizacije određeno je, prije svega, njenim proizvodnim profilom, veličinom i karakteristikama glavnih i pomoćnih tehnoloških procesa.
Najviši nivo upravljanja organizacijom može predstavljati Upravni odbor, generalni direktor i njegovi neposredni zamjenici. Ovaj dio organizacije obično se naziva administrativnim aparatom. Ulazna radnja i konačni proizvod kontrolnog dijela je informacija. Ovaj nivo menadžmenta razvija politiku organizacije i osigurava njenu praktičnu implementaciju.
Rukovodioci srednjeg nivoa osiguravaju implementaciju operativnih politika organizacije koje je razvilo najviše rukovodstvo, a odgovorni su za donošenje detaljnijih zadataka odjelima i njihovo blagovremeno izvršavanje. Specijalisti ove grupe, po pravilu, imaju širok spektar odgovornosti i veliku slobodu donošenja odluka. To su šefovi odjeljenja, šefovi zgrada, radionica, funkcionalnih odjeljenja. Najniži nivo menadžmenta predstavljaju mlađi menadžeri. Mlađi menadžeri direktno nadziru obične radnike koji više nemaju nikoga pod svojom nadležnošću. To mogu biti predradnici, predradnici, šefovi biroa, laboratoriji. Zadatak ovog nivoa menadžmenta je da neposrednim izvršiocima približi konkretne zadatke i obezbijedi njihovo ispunjenje. Razmotrite odnos između elemenata upravljačke strukture. Odnos između elemenata upravljačke strukture obično se dijeli na horizontalni i vertikalni. Horizontalni odnosi su konkordantne prirode i jednostepeni su. Vertikalni odnosi su podređeni odnosi (odnosi moći unutar organizacije). Potreba za njima nastaje kada je struktura kontrolnog sistema hijerarhijska, odnosno kada postoje različiti nivoi kontrole, na svakom od kojih se slede sopstveni ciljevi. Sa dvoslojnom strukturom kreiraju se najviši nivoi menadžmenta (upravljanje organizacijom u celini) i niži nivoi (menadžeri, direktno nadgledanje rada izvođači). Sa tri ili više nivoa u organizacionoj strukturi menadžmenta formira se takozvani srednji sloj, koji se, pak, može sastojati od nekoliko nivoa.
Za uspešno funkcionisanje, organizaciona struktura preduzeća mora da ispunjava zahteve sledećih faktora i da im odgovara.
Rice. 1.1. Faktori koji utiču na funkcionisanje organizacione strukture
1.2 Karakteristike i klasifikacija organizacionih upravljačkih struktura
Razmotrimo detaljnu klasifikaciju elemenata upravljačke strukture, koja nam omogućava da izvršimo dijagnostičku analizu upravljačke strukture i na njenoj osnovi izgradimo organizacionu strukturu preduzeća (slika 1.3):
Slika 1.2 Klasifikacija strukture upravljanja
1. Organizaciona struktura je sastav i podređenost međusobno povezanih upravljačkih veza.
Funkcionalna struktura odražava podjelu funkcije upravljanja između uprave i pojedinačnih odjela.
Struktura osoblja određuje sastav odjeljenja i listu pozicija, veličine službene plate i platni spisak.
Društvena struktura karakteriše radni kolektiv u smislu društvenih pokazatelja (pol, starost, zanimanje i kvalifikacije, nacionalnost, obrazovanje itd.).
Struktura uloga karakteriše tim u smislu učešća u kreativnom procesu u produkcijskim, komunikacijskim i bihevioralnim ulogama.
Organizaciona struktura je od najveće važnosti. Savremeni menadžment prvenstveno razmatra dva tipa organizacija - birokratske (mehaničke) i organske. Za birokratske organizacije karakteristične su hijerarhijske strukture koje mogu biti: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske. Izgradnja organizacione strukture je postavljanje na dijagram odjela po nivoima i funkcijama upravljanja, koji prikazuje odnos.
Razmotrite linearne upravljačke strukture. Osnovni princip izgradnje linearne strukture je vertikalna hijerarhija, odnosno subordinacija upravljačkih veza odozdo prema gore.
Rice. 1.3. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura - vertikalna šema subordinacije odjela preduzeća, specijalizovana u smislu upravljačkih skala, podrazumijeva princip upravljanja jednim čovjekom, kada je na čelu svakog odjela lider, obdaren svim ovlastima. Istaknimo prednosti linearne strukture:
Jedinstvo upravljanja;
delegiranje ovlasti od vrha do dna;
dosljednost radnji izvođača;
efikasnost u donošenju odluka;
jednostavnost i jasnoća podređenosti.
Nedostaci linearne strukture su:
nedostatak specijalizacije po funkciji;
višestepeni prijenos informacija;
ogroman protok dokumenata;
visoki zahtjevi pred menadžerom, koji mora biti visoko kvalifikovan specijalista.
Linearne strukture upravljanja se koriste samo u nižim nivoima proizvodnje, kao iu malim preduzećima ili preduzećima, prilikom njihovog formiranja.
Funkcionalna struktura - dijagram preduzeća u kojem su odjeli specijalizovani i funkcionalno podređeni (slika 1.4). Takve strukture karakterizira stvaranje odjeljenja, od kojih svaka ima specifičan zadatak i odgovornosti. Funkcionalna struktura je zasnovana na principu potpunog upravljanja, koji se sastoji u tome da je izvršavanje uputstava funkcionalnog tijela u njegovoj nadležnosti i obavezno za izvršenje.
Prednosti funkcionalne strukture uključuju:
jasna podjela podjela prema skupu funkcija;
visoka stručnost stručnjaka odgovornih za obavljanje funkcija;
otklanjanje dupliranja u obavljanju poslova upravljanja za pojedine službe.
Nedostaci funkcionalne strukture:
ne postoji koordinaciona jedinica ili pojedinac;
dugotrajan postupak donošenja odluka;
kršenje principa upravljanja jednim čovjekom;
teško je održavati međusobnu povezanost između različitih usluga;
smanjenje odgovornosti izvršilaca i rukovodilaca za posao uopšte.
Linearno-funkcionalna (kadrovska) struktura je zasnovana na linearnoj strukturi, ali s tom razlikom što se pod linijskim rukovodiocima stvaraju posebne jedinice specijalizovane za obavljanje određenih upravljačkih funkcija. Ove službe nemaju pravo da donose odluke, već samo obezbjeđuju snagama svojih stručnjaka kvalifikovanije obavljanje svojih dužnosti od strane linijskog rukovodioca. shema preduzeća, koja ima linearne i funkcionalne blokove podređenosti odjeljenja.
Karakteristike strukture sjedišta (Slika 1.4):
Funkcionalni
(linearni) Sjedište (linearno-funkcionalno)
Rice. 1.4. Funkcionalne i štabne (linearno-funkcionalne) strukture
Prisustvo dva bloka podjela: linearne i funkcionalne;
postoji jedna koordinaciona jedinica za sve jedinice;
složenost direktne interakcije između podjela linearnih i funkcionalnih blokova.
Prednost linearno-funkcionalne (kadrovske) strukture je poboljšana koordinacija aktivnosti u funkcionalnim područjima, adekvatan i efikasan proizvodni odgovor organizacije. Nedostatak je nedostatak bliskih odnosa na horizontalnom nivou i, kao posljedica toga, erozija razvijene strategije.
Jedna vrsta linearno-funkcionalne strukture je matrična struktura (slika 1.5), u kojoj je definirana subordinacija, što ukazuje na odnos između podjela linearnih i funkcionalnih blokova.
Glavne karakteristike strukture matrice:
jasno razdvajanje linearnih i funkcionalnih blokova podjela;
sposobnost koordinacije djelovanja svih jedinica preko glavne jedinice;
prisutnost skupa zadataka koji se rješavaju direktno podjelama linearnih i funkcionalnih blokova.
Rice. 1.5. Matrična struktura
Druga vrsta linearno-funkcionalne strukture je projektna struktura (slika 1.6), u kojoj postoji privremena podređenost podjela linearnih i funkcionalnih blokova za razvoj i implementaciju projekata.
Karakteristična karakteristika strukture projekta je stvaranje privremenih asocijacija jedinica linearnih i funkcionalnih blokova za razvoj ili realizaciju jednog ili više projekata. Nakon završetka projekta, ovi odjeli počinju u potpunosti obavljati svoje direktne funkcije. Za vrijeme rada na projektu, skup funkcija se smanjuje prelaskom na druge funkcionalne odjele.
Glavna prednost projektnih struktura je koncentracija svih napora na rješavanju jednog problema i jačanje lične odgovornosti određenog lidera.
Nedostaci - fragmentacija resursa i formiranje projektnih timova koji ne predstavljaju održive formacije.
Rice. 1.6. Struktura projekta
Treba dodati da su matrične i dizajnerske strukture tipične za organske organizacije.
Divizijska struktura je najsavršenija struktura hijerarhijskog tipa, koja je nastala kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Upravljanje velikom kompanijom iz jednog centra u savremenim uslovima postaje neefikasno. A sa divizijskom strukturom, najviše rukovodeće osoblje se oslobađa za rješavanje strateških problema i, po pravilu, oslanja se na nekoliko centraliziranih funkcionalnih odjeljenja.
Shodno tome, divizijsku strukturu karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja na višim nivoima upravljanja sa decentralizovanim aktivnostima odeljenja, na nivou na kome se vrši operativno upravljanje i koji su odgovorni za ostvarivanje profita.
Divizioni pristup ubrzava odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju, osigurava blisku vezu između proizvodnje i potrošača. U ovom slučaju, strukturiranje kompanije se vrši prema jednom od sljedećih principa:
uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju;
ovisno o orijentaciji određenog potrošača;
zavisno od teritorije koju opslužuje (regionalni princip).
Rice. 1.7. Struktura upravljanja divizijama
Također žig divizijska struktura je prisustvo linijskih jedinica lociranih na drugim mjestima ili specijalizovanih za različite vrste robe. Ove podjele mogu imati svoje funkcionalne blokove.
Strukturiranje kompanije po odjelima vrši se prema jednom od tri principa:
na liniji proizvoda - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju;
zavisno od fokusa na određenog potrošača;
po regionalnim - u zavisnosti od područja opsluživanja.
Razmatrajući karakteristike tipova organizacionih upravljačkih struktura, možemo reći da je upravljačka struktura, prije svega, najvažniji dio svake organizacije koja ima složenu strukturu. Uključuje organizacione, funkcionalne, kadrovske, društvene i uloge. A u teoriji upravljanja razlikuju se vrste struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.
1.3 Principi izgradnje organizacionih struktura i faze njihovog proučavanja
Organizacione strukture, kao najvažniji dio organizacije, grade se prema određenim principima koji su povezani sa vrstom organizacije. Zapazimo principe izgradnje organizacione strukture (slika 1.8).
Rice. 1.8 Principi izgradnje organizacione strukture
1. Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brze reorganizacije u skladu sa promjenama u osoblju i proizvodnji.
1.Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća uz prenos funkcija operativnog upravljanja na niži nivo.
2.Specijalizacija. Osigurava se dodjeljivanjem određenih upravljačkih funkcija svakom pododjelu.
.Jedinstvo prava i odgovornosti. Znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih treba da budu u dijalektičkom jedinstvu.
.Razgraničenje ovlasti. Linearno liderstvo obezbeđuje odluke o izdavanju proizvoda, dok funkcionalno vođstvo obezbeđuje pripremu i implementaciju odluka.
.Profitabilnost. Karakterizira postizanje minimuma neophodni troškovi o izgradnji i održavanju organizacione strukture upravljanja.
Upravljačkoj strukturi se postavljaju mnogi zahtjevi, što odražava njen ključni značaj za menadžment. Oni se uzimaju u obzir u principima formiranja organizacione strukture menadžmenta. Glavni faktori koji treba da odgovaraju upravljačkoj strukturi, u skladu sa kojom ona treba da se gradi, mogu se odrediti na sledeći način.
Organizaciona struktura menadžmenta prije svega treba da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, a samim tim i da bude podređena proizvodnji i njenim potrebama.
Treba predvidjeti optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika kako bi se obezbijedio kreativan rad i normalno opterećenje, kao i odgovarajuća specijalizacija.
Formiranje upravljačke strukture treba da bude povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, uz uspostavljanje sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih.
Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlaštenja i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati usklađenost čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u cjelini.
Organizaciona struktura menadžmenta je osmišljena tako da bude adekvatna socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na odluke u pogledu nivoa centralizacije i detaljnosti, raspodele ovlašćenja i odgovornosti, stepena nezavisnosti i obima kontrola lidera i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcionišu u drugim socio-kulturnim uslovima ne garantuju željeni rezultat.
Važno je obratiti pažnju na vezu između strukture upravljanja i faza životnog ciklusa organizacije. Na primjer, u fazi nastanka organizacije upravljanje često obavlja sam poduzetnik. U fazi rasta postoji funkcionalna podjela rada menadžera. U fazi zrelosti, tendencija ka decentralizaciji se najčešće ostvaruje u upravljačkoj strukturi.
U fazi recesije obično se razvijaju mjere za poboljšanje upravljačke strukture u skladu sa potrebama i trendovima promjena u proizvodnji. Konačno, u fazi prestanka postojanja organizacije, upravljačka struktura se ili potpuno urušava (ako je kompanija likvidirana), ili se reorganizuje.
Na formiranje upravljačke strukture utiču promjene organizacione forme u kojima posluju preduzeća. Dakle, kada se firma pridruži udruženju, recimo udruženju, koncern itd., dolazi do preraspodjele upravljačkih funkcija (neke su funkcije, naravno, centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura firme. .
Racionalna upravljačka struktura mora ispuniti zahtjeve za organizacionim strukturama prema novim ekonomskim uslovima, koji danas uključuju:
Jasnoća. Svaki odjel organizacije, svaki zaposlenik (posebno svaki menadžer) mora jasno znati gdje se nalazi i gdje se obratiti za informaciju, pomoć ili rješenje.
Profitabilnost. Upravljačke funkcije kao što su kontrola, nadzor i poticaji trebaju zahtijevati minimum napora, a upravljačka struktura treba da omogući samokontrolu i motivaciju. Da bi se preduzeće održalo na pravom putu, minimalni mogući broj ljudi (posebno visokokvalifikovanih i efikasnih) treba da svoju pažnju i energiju posveti „menadžmentu“, „organizaciji“, „kontroli“, „komunikaciji“, „kadrovskim problemima“.
Usmeravanje pažnje zaposlenih na napore na rezultatima preduzeća u celini. Učinak rukovođenja treba se mjeriti ekonomskim učinkom, a ne bilo kakvim uskim profesionalnim standardima kompetencije ili administrativne izvrsnosti.
Jasno definirajte zadatke i funkcije svakog zaposlenika u ukupnom cilju organizacije. Da bi svoje napore povezao sa dobrom cjeline, svaki zaposleni mora razumjeti kako je njegov zadatak povezan sa zajedničkim zadatkom i kako zajednički zadatak određuje njegov zadatak, njegove napore, njegov doprinos.
Organizaciju također treba ocijeniti prema tome da li olakšava ili ometa proces donošenja odluka. Struktura koja gura odluke prema gore, umjesto da ih donosi na najnižem mogućem nivou, struktura koja donosi kritične odluke, koncentrira pažnju na nepotrebne ili sekundarne probleme, loša je struktura.
Usklađenost sa gore navedenim zahtjevima doprinosi stvaranju fleksibilnih, sposobnih za brzu reakciju na promjene uslijed utjecaja bilo kojih vanjskih faktora. Ovi zahtevi će omogućiti izgradnju organizacione strukture koja će doprineti razvoju sistema upravljanja u preduzeću, povećati nivo njegove organizacije i stvoriti sve uslove za efikasno funkcionisanje preduzeća u celini.
Razmotrimo detaljnije faze analize strategije i razvoja preduzeća, neophodne za projektovanje nove ili unapređenje postojeće organizacione strukture (slika 1.9).
Prva faza je razjašnjavanje glavnih ciljeva organizacije, područja neizvjesnosti i najvjerovatnijih razvojnih alternativa. Tačan utemeljen odgovor na pitanje o zadacima organizacije, ciljevima njenog djelovanja u velikoj mjeri određuje opšta struktura.
Drugi korak u organizacionoj analizi je identifikovanje varijabli koje značajno utiču na izvođenje zadataka. U ovoj fazi potrebno je analizirati ekonomsku i proizvodnu strukturu preduzeća i njegove glavne komponente.
Takođe zahtijeva analizu vanjskog okruženja u kojem organizacija djeluje ili se planiraju njene aktivnosti. Istraživanje ove dvije blisko povezane oblasti (eksterne i interne) dovodi do ključnih odluka koje mogu odrediti uspjeh svih aktivnosti organizacije.
Rice. 1.9 Faze analize preduzeća za poboljšanje organizacione strukture upravljanja
U trećoj fazi analize potrebno je proučiti ciljeve i planove za određeni period, obično najmanje godinu dana. Važno je u to se uvjeriti trenutni ciljevi usklađeni su sa osnovnom misijom organizacije, a planovi sa ključnim faktorima uspjeha. Ovo je od suštinskog značaja jer ciljevi i planovi imaju direktan uticaj na organizacionu strukturu tako što daju prioritete i daju prioritet vrednostima. donesene odluke... Svaki organizacioni projekat uključuje neizbežne promene, na primer, odnos između efikasnosti proizvodnje i inovacije, između obima tržišta i kvaliteta proizvoda, između kratkoročnog i dugoročnog planiranja. Planovi organizacije, njena strategija su temeljna osnova za donošenje informiranih odluka u dizajnu organizacione strukture.
U četvrtoj fazi se ocjenjuje koliko struktura organizacije ispunjava zadatke, ciljeve, planove i faktore od kojih zavisi uspjeh njenog funkcionisanja. Da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti postojeću formalnu strukturu organizacije, utvrditi njene prednosti i slabosti, saznati koji nedostaci u formalnoj strukturi kompenzuju neformalne elemente i koliko efikasno.
Važna tačka u analizi organizacije je procena ljudskih resursa preduzeća. Ponekad se nedostatak radnika u pojedinim specijalnostima ne može nadoknaditi dovoljno brzom obukom radnika unutar preduzeća ili njihovim zapošljavanjem izvana, što se ne može zanemariti u raspodjeli funkcija unutar postojeće organizacione strukture. Razmatra se vjerovatnoća i valjanost promjena u procesima upravljanja. Analiza organizacije i njenog vanjskog okruženja pruža kolosalnu količinu informacija koje se moraju procijeniti kako bi se mogla donijeti odluka o strukturi organizacije, što je završna faza analitičkog procesa.
Od posebnog značaja je priroda uticaja spoljašnjeg okruženja na organizacionu strukturu organizacije. Ispod spoljašnje okruženje podrazumeva se neposredno okruženje organizacije koje se formira od takvih subjekata životne sredine koji direktno utiču na aktivnosti ove organizacije. Stoga bi dizajn trebao biti zasnovan na fazama proučavanja vanjskog okruženja organizacije.
Faza I - identifikacija i opis vanjskog okruženja;
Faza II - identifikacija glavnih odnosa između elemenata spoljašnjeg okruženja;
III faza - utvrđivanje raznolikosti elemenata spoljašnjeg okruženja;
Faza IV - projektovanje svakog elementa organizacione strukture, uzimajući u obzir spoljašnje okruženje;
Faza V - formiranje mehanizma upravljanja, uzimajući u obzir specifičnosti elemenata organizacione strukture i njenog vanjskog okruženja.
.4 Glavni trendovi u razvoju organizacionih upravljačkih struktura
Organizaciona struktura upravljanja sistemom određuje funkcionalni odnos između njegovih elemenata, formalizuje podjelu dužnosti, hijerarhiju podređenosti i odgovornosti, neophodnu specijalizaciju. Što manje ima hijerarhijskih nivoa u strukturi preduzeća, to se lakše prilagođava promenama u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju, ali se odgovornost njegovih rukovodilaca značajno povećava i nivo obučenosti izvođača treba da bude veći. Utvrđuje se niz zahtjeva koje optimalna (za određeni vremenski period) organizacijska struktura mora ispunjavati:
-struktura upravljanja preduzećem treba da obezbedi efektivno postizanje glavnih proizvodnih i organizacionih ciljeva;
-osigurati interakciju svih elemenata strukture, naučno-tehničkog, linijskog i rukovodnog osoblja;
-adekvatno reaguju na promjene u vanjskom okruženju.
Treba imati na umu da pored formalne strukture u svakom preduzeću postoji i interpersonalna neformalna strukturna veza između odeljenja, posebno na horizontalnom nivou. Tokovi informacija koji kruže na horizontalnim nivoima hijerarhijske strukture imaju svoje karakteristike. Manje su podložni izobličenjima, uglavnom su koordinirajuće, a ne poređajuće prirode, efikasnije su, ali ne uvijek pouzdane, budući da ne sadrže mehanizme verifikacije poruka. Horizontalne veze pomažu u rješavanju složenih proizvodnih problema lakše i brže, ali glasine i spekulacije se također šire.
Razuman izbor vrste organizacionih struktura zavisi od uravnotežene analize mnogih faktora: mogućnosti korišćenja računarske tehnologije za analizu struktura, strategije razvoja preduzeća za period istraživanja, obima obavljenog posla i, konačno, proizvodno iskustvo rukovodećeg osoblja. Najjednostavniji i najčešće korišćeni metod za izbor organizacione strukture je proučavanje struktura povezanih preduzeća koja se uspešno razvijaju. Druga metoda - razvoj nove strukture vrši se na osnovu preporuka stručnih konsultanata i stručnjaka. Manje se koriste metode strukturiranja ciljeva i organizacionog modeliranja.
Svaka, čak i najsavršenija struktura upravljanja proizvodnjom osuđena je na promjene i daljnja poboljšanja. Što prije organi upravljanja utvrde potrebu za ovim promjenama, to će proces upravljanja biti efikasniji, opasnost od stagnacije i nazadovanja sistema će biti manja.
Razlog neminovnosti novih organizacijskih odnosa i odgovarajućih upravljačkih struktura leži u stalnom razvoju i preraspodjeli funkcija između elemenata sistema upravljanja, zastarjelosti strukture i u tako snažnom katalizatoru društvenih, ekonomskih i upravljačkih promjena kao što je naučno-tehnološki napredak (zamjena opreme, razvoj novih proizvoda i tehnologija). Međutim, većina strukturnih promjena nailazi na otpor osoblja, a ove promjene će imati velike šanse za uspjeh ako se u njih aktivno uključe najviši rukovodioci organizacije. Važno je da je potreba za strukturnom promjenom svima jasna i da svaka inovacija bude pravilno obrazložena. Rukovodioci preduzeća moraju biti psihički spremni za moguće smetnje u radu, za kršenje uobičajenih ritmova aktivnosti.
Iskustvo vodećih preduzeća u Rusiji i stranih firmi koje uspešno rade pokazuju da postoji stalna tendencija da se čisto inženjerski, usko funkcionalni rad zamene kreativnijim, raznovrsnijim, koji zahteva nezavisne upravljačke odluke. Niže strukturne veze su sve više uključene u proces upravljanja, viši hijerarhijski nivoi su koncentrisani na rešavanje najsloženijih, strateških zadataka. Ove promjene u sadržaju menadžerskog rada zahtijevaju pojednostavljenje složenih hijerarhijskih struktura.
Glavni kriterij za kvalitetu organizacionih struktura je konačni socio-ekonomski, a ponekad i psihološki rezultat. Povećati proizvodnju i učiniti je složenijom u smislu upotrebe automatizovani sistemi prikupljanje i obrada informacija određuju razvoj novih organizacionih upravljačkih struktura. U središtu ovog razvoja je prelazak na strukture koje pružaju brzu reakciju na promjene u proizvodnji. Većina firmi kontinuirano unapređuje svoje organizacione strukture.
Glavni pravci za unapređenje organizacionih upravljačkih struktura, oblika i metoda vođenja su:
decentralizacija proizvodnih i prodajnih operacija;
inovativna ekspanzija; prelazak sa uske specijalizacije na integraciju u sadržaj i prirodu same upravljačke aktivnosti, u stil upravljanja;
odbijanje upotrebe administrativnih poluga koordinacije i kontrole.
Važno je naglasiti da je eksperimentisanje sa dizajnom i implementacijom novih struktura upravljanja postalo karakteristična karakteristika poslednjoj deceniji XX veka. ...
U toku ovih eksperimenata često se koristi širok izbor kombinacija. poznate vrste i vrste struktura koje organizacije prilagođavaju svojim specifičnim uslovima rada. Ipak, glavna tendencija je da svaka sljedeća struktura postaje jednostavnija i fleksibilnija od prethodnih.
Istovremeno, imenovano je sljedećih deset zahtjeva i karakteristika formiranja efektivnih struktura upravljanja proizvodnjom:
) smanjenje veličine odjeljenja i njihovo popunjavanje kvalifikovanijim kadrovima;
) smanjenje broja nivoa upravljanja;
) grupna organizacija rada kao osnova nove upravljačke strukture;
) orijentacija tekućeg rada, uključujući rasporede i procedure, na zahtjeve potrošača;
) stvaranje uslova za fleksibilnu montažu proizvoda;
) minimiziranje zaliha;
) brz odgovor na promjene;
) fleksibilno rekonfigurabilnu opremu;
) visoka produktivnost i niski troškovi;
) besprijekoran kvalitet proizvoda i fokus na jake odnose s kupcima.
Sumirajući trendove u razvoju organizacionih struktura, može se primijetiti da je organizacija budućnosti karakteristična: integracija; automatizacija i razvoj kadrova umjesto racionalizacije rada i racionalizacije strukture; demenegerizacija; destrukturiranje; informatizacija; virtualizacija; socijalizacija.
Problem virtuelizacije organizacija zahteva posebnu pažnju. Razmotrimo neke od pravaca tipičnih za proces virtuelizacije.
Prvi smjer. U stvari, virtuelizacija znači da se podjele organizacije koje čine njenu strukturu „ispiru“ u vanjsko okruženje, struktura gubi svoj sistemski značaj, organizacija postaje sve „šuplja“ i stapa se sa vanjskim okruženjem. U ekstremnom slučaju, organizaciji može ostati kancelarija, koju je najbolje da menadžer smjesti kod kuće.
Drugi pravac virtuelizacije, povezan sa prvim, ali od nezavisnog interesa zbog svoje specifičnosti, je formiranje virtuelnog komunikacionog prostora koji omogućava razmenu informacija u realnom vremenu širom planete i stvaranje kolosalnih baza podataka i baza znanja. .
Treći pravac virtuelizacije utiče na stvarne strukturne aspekte organizacije. Svaka organizacija je samo specifičan oblik implementacije od strane ljudi određenog zajedničke aktivnosti... Istovremeno, motivi i priroda interakcije ljudi i njihovih grupa u organizaciji određeni su ciljevima njihovih aktivnosti, stoga, ako se sadržaj aktivnosti promijeni, mora se promijeniti i organizacija. Smisao organizacije nije u tome što je eksterno i interno, već u tome kakva je njena uloga u sistemu, gde je uključena kao element. Ovaj sistem je predstavljen kao poslovni prostor, koji je, pak, uključen u socio-kulturno okruženje.
Četvrti pravac virtuelizacije određuje sociokulturni proces. Glavni faktori okosnice tradicionalne organizacije su ciljevi i struktura. Budući da organizacija dugoročno prestaje da bude ciljni sistem, a struktura gubi na značaju, novi faktor koji formira sistem postaje, prije svega, organizacionu kulturu, ali ne kao korporativnu kulturu, već kao element kulture civilnog društva. Sa stanovišta socio-kulturnog procesa, eksterno okruženje postaje prostor za civilizovanu saradnju organizacija.
Nema sumnje da ćemo se u bliskoj budućnosti suočiti sa širokim spektrom struktura, od kojih će svaka zadovoljiti potrebe određene organizacije.
Zaključci o prvom poglavlju
Razmatranje teorijskih osnova upravljačke strukture organizacije pokazalo je da se organizacijska upravljačka struktura shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcionisanje i razvoj organizacije u cjelini.
Kao dio organizacione strukture postoje organizaciona, funkcionalna, kadrovska, društvena i struktura uloga. A u teoriji upravljanja razlikuju se vrste struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.
Proces analize organizacione strukture uključuje formulaciju ciljeva i zadataka organizacije, određivanje sastava i lokacije odjeljenja, njihovo obezbjeđivanje resursa, analiza uticaja eksternog okruženja na organizacionu strukturu organizacije. Uzimajući u obzir ove faktore, možemo zaključiti o potrebi poboljšanja upravljačke strukture, o njenoj usklađenosti sa aktivnostima organizacije.
2. Praktično poglavlje. Analiza organizaciono strukture menadžment OOO SC « Regija Garant-Volga» i sugestije on ona poboljšanje
.1 Opis aktivnosti organizacije i analiza glavnih finansijskih i ekonomskih pokazatelja
Predmet istraživanja ovoga teza je građevinska kompanija doo Građevinska kompanija"Garant-Volga region". Organizacija je registrovana u gradu Nižnji Novgorod, ul. Chaliapin, 2-a 2007. godine.
IC "Garant-Povolzhye" je društvo sa ograničenom odgovornošću. Organizacija je formirana u skladu sa Federalnim zakonom "O društvima sa ograničenom odgovornošću" (O LLC) od 08.02.1998. N 14-FZ (sa izmjenama i dopunama od 28.12.2010.).
Osnivač IC Garant-Povolzhye LLC je fizičko lice - građanin Ruska Federacija... DOO IC "Garant-Povolzhye" ima obračunski račun za svoje glavne aktivnosti, okrugli pečat, amblem sa svojim imenom, druge pečate i pečate. LLC IC "Garant-Povolzhye" je pravno lice, organizacija je stekla ovaj status od trenutka državne registracije. Pravni status određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Statutom organizacije, osnivačkim ugovorom i drugim regulatornim dokumentima. LLC IC Garant-Povolzhye posjeduje zasebnu imovinu i odgovoran je za svoje obaveze sa ovom imovinom, ima nezavisan bilans stanja, može stjecati i vršiti imovinska i lična neimovinska prava u svoje ime, biti tužitelj i tuženik na sudu.
Glavni dokument koji reguliše delatnost ovog preduzeća je Povelja. Povelja je stupila na snagu od trenutka potpisivanja od strane osnivača i državne registracije. Od trenutka registracije društva sa ograničenom odgovornošću kao pravnog lica, poštovanje odredbi Statuta je obavezno za društvo u odnosu sa ortacima.
Najviši organ upravljanja društvom sa ograničenom odgovornošću je skupština njegovih osnivača, u čiju je isključivu nadležnost:
- promjene u statutu društva, uključujući promjene u veličini njegovog odobrenog kapitala;
- imenovanje izvršnog direktora i revizorske komisije (revizora) društva i prijevremeni prestanak njihovih ovlaštenja;
- formiranje izvršnih organa društva i prijevremeni prestanak njihovih ovlaštenja;
- odobravanje godišnjih izvještaja, bilansa stanja, bilansa uspjeha privrednog društva i raspodjela njegovih dobiti i gubitaka;
- odluka o reorganizaciji ili likvidaciji preduzeća i dr.
U pogledu obima aktivnosti, u skladu sa Federalnim zakonom od 24. jula 2007. N 209-FZ (sa izmjenama i dopunama od 6. decembra 2011.) "O razvoju malih i srednjih preduzeća u Ruskoj Federaciji" i u u skladu sa gore navedenom Rezolucijom Vlade Ruske Federacije, IC Garant-Povolzhye LLC se odnosi na mala preduzeća. Malo preduzeće kao privredni subjekat ima samostalnost u obavljanju privredne delatnosti, raspolaganju proizvedenim proizvodima, dobiti preostalom nakon oporezivanja i drugih obaveznih plaćanja, kao i svako drugo preduzeće, postupa na osnovu statuta koji definiše organizacionu i pravni oblik preduzeća, njegov naziv, lokaciju, predmet i namenu delatnosti (Prilog A).
Ciljevi građevinske organizacije IC Garant-Povolzhye LLC:
Povećanje tržišnog udjela.
Očuvanje i održavanje na potrebnom nivou svih vrsta finansijskih sredstava.
Privlačenje vrijednih resursa: kvalifikovani radnici, kapital, savremena oprema.
Obezbeđivanje uslova neophodnih za razvoj kreativnog potencijala zaposlenih i povećanje stepena zadovoljstva i interesovanja za rad.
Poboljšanje efikasnosti aktivnosti.
Ostvarivanje stabilnog profita.
LLC SK Garant-Povolzhye pruža usluge izgradnje privatnih kuća i vikendica bilo koje vrste u gradu Nižnjem Novgorodu i regiji. Pored privatnih objekata, ima veliko iskustvo u popravci i uređenju prostorija. Renoviranje počinje razvojem projektnu i predračunsku dokumentaciju, na osnovu sredstava koja je kupac spreman da uloži u popravku i uređenje prostora. Stručnjaci kompanije LLC SK Garant-Povolzhye procjenjuju troškove popravaka, traže komponente, optimalno kombinirajući mogućnosti i troškove kupaca.
IC Garant-Povolzhye LLC ima državne dozvole za sljedeće djelatnosti:
građevinski, instalacijski, popravni i završni radovi;
izvođenje opštih građevinskih, specijalizovanih građevina, radovi na renoviranju i rekonstrukciju svih vrsta građevinskih i inženjerskih objekata, kao i pojedinačnih (privatnih) objekata, koristeći standardnu i samostalno izrađenu dokumentaciju;
sprovođenje arhitektonskih aktivnosti i drugih aktivnosti predviđenih Statutom LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye.
LLC IC "Garant-Povolzhye" posluje u skladu sa Federalnim zakonom Ruske Federacije od 30. decembra 2009. N 384-FZ "Tehnički propisi o sigurnosti zgrada i objekata."
Hajde da analiziramo glavne ekonomske pokazatelje aktivnosti LLC IC "Garant-Povolzhye" za 2010-2011. na osnovu finansijskih izvještaja (osnova - Obrasci br. 1 i br. 2, Prilog A, B). U LLC IC Garant-Povolzhye, računovodstvo se vrši na osnovu Građanskog zakonika Ruske Federacije, Poreskog zakona Ruske Federacije, Federalnog zakona od 21.11.1996. N 129-FZ (sa izmjenama i dopunama od 28.11. /2011) "O računovodstvu", avenija Rezolucije Vlade Ruske Federacije, Naredbe Ministarstva finansija Ruske Federacije i smjernice računovodstvo.
Tabela 2.1 Dinamika glavne finansijski pokazatelji aktivnost LLC IC "Garant-Povolzhye", u hiljadama rubalja.
Indikatori Na dan 31.12.2010. Na dan 31.12.2011. Aps. odstupanje odstupanje% Prihodi od prodaje 117,086,0131268,114182,110,8 Troškovi radova 58113,265320,07206,811,03 Bruto dobit 34523,040 320,05797,014,320,05797,014,320,05797,014. 211671.62152.418.4 Dobit (gubitak) prije oporezivanja 8598.210840.62242.420.6 Neto dobit (gubitak) izvještajne godine 8398.210619.62221.420.9 Prinos od prodaje,01,00,08%
Kao što se može vidjeti iz tabele 2.1, prihodi u 2011. u odnosu na 2010. povećani su za 14182,1 hiljada rubalja, stopa rasta iznosila je 10,8%. Cijena se povećala za 7206,8 hiljada rubalja, stopa promjene pokazatelja iznosila je 11,03%. Bruto dobit je porasla za 5797,0 hiljada rubalja, što je 14,4% povećanja. Neto dobit je porasla za 2.221,4 hiljade rubalja ili 20,9%, što je dobar pokazatelj finansijskog učinka kompanije. Povrat na prodaju povećan je za 12,5%. U savremenim tržišnim uslovima ovi pokazatelji su zadovoljavajući za građevinsku organizaciju. Hajde da analiziramo efikasnost aktivnosti IC Garant-Povolzhye LLC u 2011. godini u poređenju sa istim periodom 2010. godine. Analizirajmo dobijene pokazatelje profitabilnosti proučavane organizacije.
Tabela 2.2 Analiza nivoa i dinamike profitabilnosti LLC IC "Garant-Povolzhye" prema finansijskim izvještajima
Indikatori Za izvještajni period Za prethodni sličan period Odstupanja Nema p / n Promjena +/- Stopa rasta% (2011.) (2010.) 1 Dobit prije oporezivanja, hiljada rubalja 10840,68598,2 + 2242,420,62 Neto dobit, rublja 106319 ,8 +68 2221.420.93 Prihod od prodaje, RUB 131268.1117086.0 + 14182.110.84 Ukupni trošak prodaje, RUB 65320.058113.2 + 7206.811.035 Profitabilnost, Profitabilnost iz redovne dobiti, 1% neto dobitak 8.1% poreza na dobit 8.6. 16.214.4 + 1.811.16 Profitabilnost prodaje komercijalne organizacije 6.1 Po dobiti prije oporezivanja,% 8.267.34 + 0.9211.16.2 Po neto dobiti,% 8.097.17 + 1.0212.67 Prosječna vrijednost imovine (imovina), hiljada rubalja 29 09325 968 + 312510.78 Povrat na imovinu (imovinu) komercijalne organizacije 8.1 Po dobiti prije oporezivanja,% 37.233,1-4.111.08.2 Po neto dobiti,% 36.532,3 -4.211,59 Učesnički kapital 4.09 hiljada rub. prije oporezivanja,% 41.552,3 + 10.820.610,2 Po neto dobiti,% 42.353,5 +11.220.9
Hajde da analiziramo efikasnost aktivnosti IC Garant-Povolzhye LLC u 2011. godini u poređenju sa istim periodom 2010. godine. Analizirajmo dobijene pokazatelje profitabilnosti proučavane organizacije. Ovlašteni kapital LLC IC Garant-Povolzhye iznosi 4.498 hiljada rubalja (klauzula 9 tabele 2.2). Prinos na odobreni kapital (klauzule 10.1, 10.2 tabele 2.2) odražava efikasnost korišćenja kapitala. Profitabilnost odobrenog kapitala LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye porasla je u posmatranom periodu, kako u smislu dobiti prije oporezivanja (+ 20,6%) tako i u smislu neto dobiti (+ 20,9%).
Profitabilnost prodaje LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye (str. 6.1, 6.2 tabele 2.2) odražava efikasnost prodaje građevinskih usluga. Tokom protekle dvije godine, profitabilnost prodaje organizacije pokazuje malu dinamiku - povećanje od 11,0% u dobiti prije oporezivanja i 12,6% u neto dobiti. Profitabilnost troškova za redovne aktivnosti - izvođenje popravnih i završnih radova (klauzule 5.1, 5.2 tabele 2.2), odražava isplativost LLC IC Garant-Povolzhye. Troškovna efikasnost anketirane organizacije također je porasla - za 10-11%, što ukazuje na povećanje cijene materijala, komponenti i samog rada.
Od 2010. godine prosječna cijena imovine organizacije porasla je za 3.125 hiljada rubalja. (klauzula 7 tabele 2.2). Povrat na imovinu (imovinu) (klauzule 8.1, 8.2. Tabela 2.2) odražava efikasnost korišćenja imovine organizacije. Tokom posmatranog perioda, profitabilnost korišćenja imovine LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye porasla je za 11,5% u 2011. Ovo sugerira da proizvodna i tehnička opremljenost organizacije ima veći kapacitet nego što se stvarno koristi. IC Garant-Povolzhye LLC ima rezervu proizvodnih kapaciteta za razvoj svojih aktivnosti, ne koristi se zbog nedostatka potreban iznos narudžbe i imovina koja nije uključena u djelatnost se prodaju. Općenito, izračunati pokazatelji odražavaju efikasnost ekonomske aktivnosti LLC IC Garant-Povolzhye.
Zaključak o analizi finansijskog stanja proučavane organizacije: odstupanja ekonomskih pokazatelja u 2010. i 2011. godini. nije značajno, stope rasta svih indikatora su približno iste. To ukazuje da se LLC IC "Garant-Povolzhye" stalno razvija, ima mogućnosti za dalji rast i održavanje konkurentsku poziciju na tržištu građevinskih usluga potrebno je maksimalno iskoristiti sve raspoložive resurse. Neophodno je razvijati aktivnosti za privlačenje novih kupaca i nastojati da se osigura povećanje prodaje, što će pozitivno uticati na ukupnu profitabilnost kompanije.
Hajde da analiziramo faktore životne sredine koji utiču na strukturu LLC IC "Garant-Povolzhye". Eksterno okruženje u kojem organizacija mora da radi je u stalnom pokretu, podložno promenama. Ukusi potrošača se menjaju, menja se tržišni kurs rublje u odnosu na druge valute, uvode se novi zakoni i porezi, menjaju se strukture tržišta, nove tehnologije revolucionišu proizvodne procese i mnogi drugi faktori su na delu. Sposobnost organizacije da odgovori i nosi se s tim promjenama u okolišu jedan je od najvažnijih sastojaka za njen uspjeh. Istovremeno, ova sposobnost je preduslov za sprovođenje planiranih strateških promena.
Eksterno okruženje organizacije su sile van organizacije koje utiču na njen učinak (slika 2.1).
Rice. 2.1. Eksterno okruženje organizacije
Funkcionalna područja vanjskog okruženja organizacije uključuju:
) Društveno okruženje - porast stanovništva, razvoj kulture i obrazovanja određuju prirodu potencijalnog tržišta, mijenjanje potreba u količini i kvaliteti potrošene robe (proizvodi, stanovanje, udobnost), način života dovodi do transformacije koncepata zapošljavanja i rekreacije. , zdrav način života, komfor stanovanja i kao posljedica toga je motivacija za promjenu proizvodnje roba i usluga. Društveno okruženje utječe na LLC IC Garant-Povolzhye, u smislu formiranja preferencija potrošača, od kojih uvelike ovisi smjer i veličina potražnje potrošača, a samim tim i sposobnost kompanije da prodaje svoje proizvode i usluge.
) Pravni ambijent - organizacije djeluju u zakonskom okviru, pravila zakona regulišu njihovo ponašanje i doprinose rješavanju konflikata između njih i društva u cjelini, stoga se unapređuje zakonodavstvo, suprotni zakon i zaštita potrošača. Delatnost IC Garant-Povolzhye LLC je pod kontrolom nadležnih državnih organa (poreski, tehnički i protivpožarni nadzor).
) Državno okruženje - država u ekonomskoj sferi može igrati tri različite uloge: nemiješanje u procese privrede (slobodno tržište); radikalna intervencija u ekonomiji (socijalizam i komunizam); pragmatične intervencije u privredi, tj. harmonizacija političkih stavova, individualna inicijativa, profitabilna motivacija, tržišne snage (regulisano tržište). Danas je ključni proces političke komponente borba za vlast. Moć, s jedne strane, određuje kako se ostvaruje pristup novcu, a s druge strane kako i u kom iznosu se novac otuđuje od organizacija za državne potrebe. Oba ova procesa su izvor mogućnosti i prijetnji za funkcionisanje IC Garant-Povolzhye LLC. Na unutrašnje tržište utiču politički događaji i odluke, shodno tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje.
) Tehnološko okruženje – dinamika ponude i potražnje na tržištu rada, resursa i finansija utiče na tempo inovacionih procesa, snage konkurencije podstiču razvoj tehnologija. Praćenje procesa razvoja tehnologije važno je ne samo zbog činjenice da je potrebno na vrijeme početi koristiti nova tehnološka dostignuća, već i zbog činjenice da organizacija mora predvidjeti i predvidjeti trenutak napuštanja korištene tehnologije. Očigledno je da bi IC Garant-Povolzhye LLC, koji se direktno bavi građevinskim tehnologijama, trebao biti u stanju brzo odgovoriti na novi razvoj i sam predložiti inovacije. Međutim, danas su, da bi ostale konkurentne, gotovo sve organizacije prinuđene da idu u korak, barem s onim razvojima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.
) Ekonomski ambijent – proizvodnja proizvoda je uvijek u specifičnoj vezi sa privrednim okruženjem: nivoom zaposlenosti, platnim bilansom, stopom privrednog rasta. Analiza ekonomske komponente treba da ima za cilj sveobuhvatnu ocjenu njenog stanja. Prije svega, ovo je fiksiranje nivoa rizika, stepena intenziteta konkurencije i nivoa poslovne atraktivnosti LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye. Proučiti potencijal LLC IC "Garant-Povolzhye", analizirati njegovo vanjsko okruženje, snažno i slabosti, potrebno je provesti SWOT analizu (tab. 2.3., Dodatak H).
Glavne prijetnje vanjskom okruženju IC Garant-Povolzhye LLC su pojava novih konkurenata, vjerovatnoća smanjenja potražnje za građevinskim uslugama zbog pogoršanja opće ekonomske situacije u zemlji ili regiji. Da bi se navedene prijetnje minimizirale, potrebno je stalno provoditi marketinško istraživanje tržišta, razvijati mjere za jačanje konkurentskih prednosti. Sa smanjenjem protoka kupaca, provodite promotivne aktivnosti, informirajte, uvedite sistem popusta, održavajte promocije itd.
IC Garant-Povolzhye LLC ima mogućnosti za uspješan razvoj, a glavne su dostupnost kvalificiranog osoblja, dobro razvijen proces implementacije i usluge za korisnike, prisutnost dobro uspostavljenih odnosa sa dobavljačima. Predlaže se implementacija sljedećih mjera kako bi se maksimalno iskoristile mogućnosti:
poboljšati kvalifikacije osoblja;
zadovoljiti rastuće potrebe potrošača korištenjem novih i modernih tehnologija građevinski materijal;
koristiti i razvijati uspostavljene odnose sa dobavljačima, ispunjavati ugovorne uslove na vrijeme.
Aktivnosti usmjerene na povećanje stepena zadovoljstva kupaca također će biti efikasne u konkurenciji zbog: širokog spektra usluga i materijala; pružanje mogućnosti plaćanja usluga na rate, pružanje popusta, bonusa; smanjenje u pogledu izvršenja posla. Predložene mjere će u svakom slučaju zahtijevati dodatna ulaganja, pa je potrebno tražiti načine za racionalizaciju smanjenja troškova.
.2 Analiza rada funkcionalnih odjela i nivoa upravljanja LLC IC "Garant-Povolzhye"
Razmotrite indikatore za rad i plaće u LLC IC "Garant-Povolzhye" (tabela 2.4).
Tabela 2.4 Pokazatelji rada LLC IC Garant-Povolzhye za 2010-2011.
Indikatori, jedinice mjere 2010. 2011. Dinamika promjena apsolutni% Prosječan platni spisak 414.212,4 Broj zaposlenih, ljudi: Menadžeri 6.600 Stručnjaci 101.000 Radnici 252613.8 Napustilo kompaniju 46.233,3 46.233.3 Fluidity rat0004,14,16,006,14,06,14,06,14.
Kao što se može vidjeti iz tabele 2.4, prosječna plata je porasla za 6,6%, što je nesumnjivo pozitivan podatak za kompaniju. Ali, ipak, rast plata nije bio veći od inflacije, pa treba dalje podizati plate. Fluktuacija osoblja je na niskom nivou, ali vidimo povećanje ovog koeficijenta za Prošle godine, što je moguće zbog nedostatka jasnog kadrovskog rada u organizaciji.
Organizaciona struktura LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye" po svom tipu je linearno-funkcionalna (slika 2.3., Dodatak E).
Direktor kompanije IC Garant-Povolzhye LLC je na čelu kompanije. V opšti pogled upravljačku strukturu IC Garant-Povolzhye LLC čine najviši nivo upravljanja (generalni direktor), srednji nivo (komercijalni direktor, glavni inženjer i glavni računovođa) i niži nivo, koji uključuje operativne i ekonomske odjele.
Najviši nivo menadžmenta određuje strateški pravac razvoja organizacije, rešava važne proizvodne, ekonomske i tehničke probleme.
Prosječan nivo menadžment (komercijalni direktor, glavni inženjer, glavni računovođa) osigurava efikasnost rada i razvoja preduzeća koordinacijom svih njegovih sektora.
Niži nivo (odjeljenja, magacin, pomoćni radnici) rješava operativne poslove za organizovanje privrednih djelatnosti u okviru pojedinačnih strukturnih podjela, glavni zadatakšto je izvršenje proizvodnog programa.
Razmotriti distribuciju upravljačkih funkcija u skladu sa postojećom organizacionom strukturom upravljanja.
Vrhovni organ upravljanja Kompanije je skupština njegovih članova, pošto IC Garant-Povolzhye LLC ima jednog učesnika, odluke o pitanjima koja se odnose na nadležnost skupštine članova Društva donosi jedini član Društva pojedinačno. i sastavljaju se u pisanoj formi. Isključiva nadležnost jedinog člana Društva uključuje:
utvrđivanje glavnih pravaca delatnosti Društva;
promjene statuta i veličine osnovnog kapitala Društva;
izmjene i dopune osnivačkog akta;
imenovanje generalnog direktora Društva, donošenje odluke o prijevremenom prestanku njegovih ovlaštenja;
povećanje osnovnog kapitala na teret imovine Društva i na teret dodatnih doprinosa njegovih članova;
odobravanje godišnjih izvještaja i godišnjih bilansa stanja;
donošenje odluke o reorganizaciji ili likvidaciji Društva;
donošenje odluke o osnivanju filijala, otvaranju predstavništava;
donošenje odluke o zaključivanju većeg posla;
odobravanje internih dokumenata Društva.
Jedini izvršni organ Društva je generalni direktor. Generalni direktor (u LLC IC Garant-Povolzhye nije član Kompanije) imenuje se na period od tri godine i može biti ponovo imenovan neograničen broj puta. Uslovi rada generalnog direktora, njegova prava, dužnosti, ovlašćenja, naknade za rad utvrđuju se ugovorom zaključenim između njega i člana Društva. Generalni direktor donosi odluke o pitanjima vezanim za aktivnosti LLC IC Garant-Povolzhye koja ne spadaju u isključivu nadležnost člana Kompanije.
Generalni direktor LLC IC Garant-Povolzhye ima pravo: djelovati u ime Kompanije bez punomoćja, uklj. zastupa njegove interese; obavljati transakcije, osim transakcija definisanih kao velike; izdaje punomoćje za pravo zastupanja u ime Društva; izdaje naloge za imenovanje zaposlenih u organizaciji, njihov premještaj i razrješenje; primjenjuju stimulacije na zaposlene, izriču im kazne.
Direktor planira i upravlja aktivnostima IC Garant-Povolzhye LLC, koordinira interakciju strukturnih jedinica, raspoređuje dužnosti i utvrđuje stepen odgovornosti zaposlenih, prati usklađenost sa standardima kvaliteta rada, identifikuje i analizira probleme u radu građevinske organizacije i preduzima mere za njihovo rešavanje, zastupa interese građevinske organizacije na sudu, arbitraži, organima javne vlasti i uprave i dr.
Generalni direktor građevinske organizacije LLC IC Garant-Povolzhye obavlja sljedeće dužnosti:
nadzire, u skladu sa važećim zakonima, privredne i finansijske i ekonomske aktivnosti građevinske organizacije;
utvrđuje mjere i metode za rješavanje problema njemu podređene građevinske organizacije;
obezbjeđuje blagovremeno i kvalitetno ispunjavanje od strane građevinske organizacije ugovora, ugovora, obaveza;
preduzima mjere za obezbjeđenje građevinske organizacije kvalifikovanim kadrovima, racionalno korištenje njihovog stručnog znanja i iskustva, stvaranje sigurnih i povoljnih uslova za rad za život i zdravlje;
zapošljava i otpušta zaposlene, stimuliše ili izriče kazne, stvara uslove za njihov profesionalni razvoj;
odobrava interne regulatorne organizacione i pravne akte;
utvrđuje politiku cijena u oblasti građevinskih radova;
prati i osigurava poštovanje zakona u radu građevinske organizacije, blagovremeno plaćanje utvrđenih poreza i naknada, ispravnu kombinaciju ekonomskih i administrativnih metoda rukovođenja, jednočlano upravljanje i kolegijalnost u raspravi i rješavanju pitanja, moral i materijalnog podsticaja za unapređenje kvaliteta građevinskih radova, primjene principa materijalnog interesa i odgovornosti svakog zaposlenog za povjereni mu posao i rezultate rada cjelokupne ekipe, isplata zarada na vrijeme;
preduzima mjere za poštovanje zahtjeva zakona o zaštiti životne sredine tokom građevinskih radova.
Direktor je direktno podređen komercijalnom direktoru, glavnom inženjeru, glavnom računovođi, advokatu.
Komercijalni direktor LLC IC "Garant-Povolzhye" upravlja aktivnostima odjela organizacije - skladišta. Glavne dužnosti komercijalnog direktora: rukovođenje finansijskim i ekonomskim aktivnostima u oblasti materijalno-tehničke podrške, nabavke i skladištenja građevinskog materijala, preduzima mere za blagovremeno sklapanje privrednih i finansijskih ugovora sa dobavljačima materijala, širenje direktnog i dugoročnog veze, te obezbjeđuje ispunjenje ugovornih obaveza.
Glavnom inženjeru su potčinjeni predračun i ugovor i proizvodno-tehnički odjeli. Predračunsko-ugovorni obavlja poslove na izradi predračuna za narudžbe, čine ga dva inženjera - procjenitelja. Proizvodno-tehnički odjel obavlja glavne poslove na izvršenju građevinskih naloga. Odjeljenje uključuje majstore i radnike različitih građevinskih specijalnosti.
Glavni računovođa obavlja poslove evidentiranja i sumiranja informacija o imovini, obavezama organizacija i kretanju imovine putem dokumentarnog računovodstva svih poslovnih transakcija.. Rukovodilac organizacije odgovoran je za organizaciju računovodstva u organizaciji, poštovanje zakonske regulative pri obavljanju poslova. operacije.
Sve poslovne operacije koje se obavljaju u IC Garant-Povolzhye LLC su sastavljene sa odgovarajućom dokumentacijom. Ovi dokumenti služe kao primarni računovodstveni dokumenti na osnovu kojih se vodi računovodstvo. Dokumente kojima se formalizuju poslovne transakcije sa sredstvima potpisuju izvršni direktor i glavni računovođa.
Kao što je gore spomenuto, pored svog direktnog rada, računovođa kompanije LLC IC "Garant-Povolzhye" vodi kancelarijski rad organizacije (odnosno, djeluje kao sekretar) i obavlja dužnosti kadrovskog radnika. Računovođa je preopterećen poslom, posebno u periodu računovodstvenog i poreskog izvještavanja.
Advokat direktno izveštava generalnom direktoru, pruža pravne savjete i podršku za sve ekonomske i komercijalne transakcije organizacije, po potrebi zastupa interese kompanije pred sudom, državnim organima i sl.
Organizacioni uticaj na zaposlene u preduzeću treba da se zasniva na pripremi i usvajanju internih akata koji regulišu rad osoblja. U LLC SK Garant-Povolzhye, to uključuje kolektivni ugovor između uprave i radni kolektiv, Interni pravilnik o radu, kadrovski raspored organizacije, opis poslova zaposlenih i organizacija radnih mjesta. Poštivanje ovih dokumenata je obavezno za sve zaposlene, a nepoštivanje će rezultirati disciplinskim merama.
Otkriveno je da LLC IC "Garant-Povolzhye" nedostaju neki dokumenti koji regulišu sistem upravljanja organizacijom - filozofiju organizacije, propise o strukturnim podjelama (o odjelima). Potrebno je izraditi ove dokumente.
Analizirajući organizacionu strukturu upravljačke strukture LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye, uzeta je u obzir činjenica da efektivne upravljačke strukture moraju ispunjavati sljedeće kriterije:
1.U odeljenju ili zaposlenom može biti samo jedan neposredni rukovodilac.
2.U direktnoj podređenosti ne bi trebalo biti više od 7 +/- 2 osobe - čuvajući princip norme upravljivosti.
.Svaki zaposleni mora imati određene funkcionalne odgovornosti.
.Prilikom delegiranja odgovornosti potrebno je delegirati odgovornost za njihovo sprovođenje, kontrola se ne delegira.
.Objedinjavanje zaposlenih u podsektore treba da se vrši na osnovu nekog principa grupisanja (jedinstvo funkcije koja se obavlja, jedinstvo poslovnog procesa, jedinstvo klijenta itd.).
.Svaka funkcija mora se u potpunosti obavljati unutar jednog odjela.
Shodno tome, predstavljena organizacijska struktura IC Garant-Povolzhye LLC ima niz prednosti, kao što su: podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalifikovanih stručnjaka; hijerarhija nivoa upravljanja; postojanje međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda, koji obezbjeđuje uniformnost u obavljanju dužnosti osoblja i koordinaciju različitih zadataka; zapošljavanje se vrši u strogom skladu sa tehničkim kvalifikacijama. Uz navedene prednosti, ima i nedostatke svojstvene svim linearno-funkcionalnim strukturama:
odsustvo bliskih odnosa na horizontalnom nivou između pojedinačnih veza, što dovodi do potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih veza i dramatično povećava obim posla menadžera;
preuveličavanje važnosti standardiziranih pravila, procedura i normi dovodi do gubitka fleksibilnosti ponašanja u određenim situacijama, jer se sva pitanja i problemi rješavaju na osnovu presedana;
dozvoljena je nesklad između odgovornosti i ovlaštenja menadžera različitim nivoima;
ne uzimaju se u obzir specifičnosti rada različitih veza.
Utvrđeno je da, generalno gledano, organizaciona struktura odgovara opštem cilju organizacije, ali zahteva malo poboljšanja, budući da su neke funkcije neracionalno raspoređene, postoji problem preopterećenja glavnog računovođe, koji obavlja mnoge funkcije - u Pored vođenja računovodstvene evidencije, povjereno mu je i vođenje kadrovske evidencije. Takvo preveliko opterećenje i odgovornost zamjenika može negativno utjecati na rezultate rada, dovesti do grešaka i nedostataka u radu. Ne postoji koordiniran sistem regrutacije kadrova, ovaj posao nije planiran i izvodi se samo sa direktno nastalim konkursom. Možda otuda i problem povećanja stope prometa. Takođe, dio kadrovskog posla (intervju, odluka o prijemu u radni odnos) obavljaće generalni direktor, što takođe uzrokuje njegovu preopterećenost. Ona bi trebala biti odgovorna za definiranje ukupne strategije. kadrovska politika, raspoređivanje kadrova, naknade i zapošljavanje i druga pitanja koja se javljaju u sistemu odabira, ocjenjivanja, otpuštanja kadrova treba da obavlja specijalista - kadrovski menadžer.
2.3 Načini poboljšanja i procjene efikasnosti organizacije zasnovani na poboljšanju upravljačke strukture
Analiza upravljačke strukture pokazala je da u LLC IC Garant-Povolzhye postoji preopterećenost generalnog direktora i glavnog računovođe kadrovskim radom, a kao rezultat toga, kadrovski rad se obavlja neefikasno, ne postoji dobro koordiniran sistem zapošljavanja osoblja. , a tokom protekle godine uočen je porast stope prometa.
Razmotrite predloženu novu kadrovsku jedinicu - HR menadžer. Menadžer ljudskih resursa će odgovarati direktno izvršnom direktoru. Nakon predloženih promjena u strukturi organizacije (uvođenje pozicije HR menadžera), računovođa će obavljati samo svoje glavne odgovornosti za računovodstvo finansijskih sredstava kompanije. Nova organizaciona struktura predstavljena je u Dodatku B.
Aktivnosti HR menadžera trebaju biti usmjerene na:
Razvoj sistema upravljanja kadrovima: odabir, procjena, raspoređivanje, adaptacija, obuka kadrova.
Organizacija rada sa kadrovima: definisanje i izrada filozofije organizacije, praćenje i analiza strukture kadrova, regulativa upravljanja, naučna organizacija rada itd.
Motivacija, nagrađivanje i učinak osoblja: razvoj sistema motivacije, optimalni sistem nagrađivanja, metode upravljanja kadrovima, analiza učinka osoblja.
Odgovornosti HR menadžera u oblasti kancelarijskog rada:
Primati i pregledavati pristigle dokumente, registrovati ih, slati izvođačima; bira dokumente koji zahtevaju hitno razmatranje, izveštava o njima generalnog direktora, dostavlja predloge odluka.
Voditi operativnu evidenciju prolaska dokumenata i svakodnevno pratiti rokove izvršenja dokumenata i usmenih instrukcija generalnog direktora od strane rukovodilaca strukturnih odjeljenja.
Priprema nacrta dokumenata u ime generalnog direktora, obezbjeđuje koordinaciju projekata sa šefovima odjeljenja, priprema i izvršava upravljačka i administrativna dokumenta.
Obavlja i kontroliše tok dokumenata unutar organizacije, u ime generalnog direktora, vrši tok dokumenata između preduzeća i drugih organizacija, organa, institucija.
Održavati kancelarijski rad, osigurati sigurnost dokumentacije, formirati predmete.
Voditi evidenciju, pisati punomoći, primati izvještaje od ovlaštenih lica.
Vodite dnevni list radnog vremena zaposlenih u preduzeću.
Sastavite putne isprave.
Voditi kadrovsku evidenciju, organizovati prijem i otpuštanje, odmore, bolovanja zaposlenih.
Omogućiti upoznavanje, obračun i čuvanje naloga i uputstava.
Da bismo utvrdili koliko je efikasna raspodjela funkcija između menadžera LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye" zasnovana na organizacijskoj strukturi upravljanja, sastavit ćemo matricu raspodjele funkcija upravljanja (Dodatak E).
Matrica raspodjele upravljačkih funkcija omogućava njihovo jasno razdvajanje, određivanje tehnološkog slijeda upravljačkih operacija i jasno dodjeljivanje operacija određenim menadžerima ili stručnjacima. Predstavljena matrica se temelji na klasifikatoru funkcija upravljanja građevinskom organizacijom.
Ovako vidimo racionalnu raspodjelu funkcija između rukovodilaca građevinske organizacije LLC SK Garant-Povolzhye. Generalni direktor ima manje funkcija, što mu omogućava da više vremena posveti rješavanju strateških pitanja organizacije, da se uključi u strategiju razvoja i razvoj poslovanja. Svaki rukovodilac organizacije obavlja funkcije prema svom profilu rada iu okviru svoje nadležnosti. Tako će rad rukovodnog osoblja biti najefikasniji i najkvalitetniji. Da bi se dokumentovala raspodjela funkcija, potrebno je izraditi opise poslova za zaposlenike LLC IC "Garant-Povolzhye", izmijeniti opise poslova zaposlenih.
U IC Garant-Povolzhye LLC, u ovoj fazi, potrebno je izraditi propise u skladu sa novom strukturom i raspodjelom funkcionalnih odgovornosti organizacije, tako da će HR menadžer morati započeti svoj posao sa izradom ili ispravkom nekih dokumenata . Treba napomenuti da sastavljanje svih početnih podataka nije u nadležnosti menadžera za ljudske resurse. Dakle, razvoj filozofije organizacije, pravilnika o naknadama itd. je u nadležnosti generalnog direktora LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye". Ali kadrovski menadžer može da radi sa rukovodiocima strukturnih odjeljenja na izradi modela radnih mjesta, internih propisa, opisa poslova, pravilnika o strukturnim odjeljenjima. Dodatak D, E predstavio izrađenu Uredbu o proizvodno-tehničkom odjelu i opis poslova šefa proizvodno-tehničkog odjela.
Modelima radnog mjesta u LLC IC "Garant-Povolzhye" ne pridaje se dužna pažnja prilikom ocjenjivanja kandidata za upražnjena mjesta, prilikom ocjenjivanja rada zaposlenih u organizaciji. Efikasno rješenje problema selekcije kadrova zahtijeva razvoj naučno utemeljenih modela radnih mjesta za radnike i namještenike, koji osiguravaju odabir, procjenu i raspoređivanje kadrova na jedinstvenom metodološka osnova... Model radnih mjesta za radnike i namještenike uključuje 15 elemenata koji predstavljaju kvalitativne i kvantitativne karakteristike radnog mjesta.
1.Podaci o kadru: kadrovski list, radna knjižica, karakteristike, autobiografija, kopija dokumenata o obrazovanju.
2.Iskustvo zaposlenih: život, proizvodnja, vlada, društveno. Utvrđeno intervjuima i upitnicima.
.Stručno znanje za specifične akademske discipline... Otkriveno kao rezultat poslovnih igara.
.Profesionalne vještine: skup upravljačkih poslova koje zaposlenik može obavljati. Identificiraju se kroz intervjue, u procesu poslovnih igara i praktičnih vježbi.
.Lične kvalitete: skup poslovnih kvaliteta i nedostataka zaposlenog, utvrđenih sociološkim istraživanjem.
.Psihologija ličnosti: tip ličnosti, temperament, inteligencija, motivacija – određuju se psihološkim testiranjem zaposlenog.
.Zdravlje i učinak uz medicinsku dijagnostiku stanja: zdrav, praktično zdrav, bolestan.
.Nivo vještina: određuje se prema stečenoj specijalnosti, obrazovanju i stručnom usavršavanju.
.Uslužna karijera se formira na osnovu procene potencijala zaposlenog i njegovog interesovanja za razvoj karijere.
.Hobiji: identifikovani metodom intervjua, zapažanja i upitnika.
.Loše navike i nedostaci: ovisnost o alkoholu i pušenju itd. Otkriveno ispitivanjem, posmatranjem i sociološkim istraživanjem.
.Organizacija rada: prostorije, tehnička sredstva, transport. Ustanovljavaju se prema standardima organizacije radnog mjesta i razgovorom sa zaposlenim.
.Naknada: plata, naknada se utvrđuje prema kadrovskoj tabeli i prosječnim primanjima zaposlenih u datom regionu.
.Socijalna davanja: obezbeđivanje brendirane odeće, lične zaštitne opreme, obezbeđivanje uslova za život, termičkih uslova i sl. utvrđuje se u preduzeću na osnovu ugovora između poslodavca i zaposlenih u kolektivnom ugovoru.
.Socijalne garancije: privremena invalidnina, penzija, otpremnina. Određeno na osnovu državnih standarda.
Glavne faze rješavanja problema regrutacije kadrova na osnovu modela poslova.
1.Razvoj koncepta modela kadrovskog radnog mjesta, njegovih elemenata, karakteristika i težinskih koeficijenata.
2.Izrada standardnih modela radnih mjesta po pozicijama osoblja.
.Metodologija za sveobuhvatnu procjenu osoblja na osnovu modela radnog mjesta u centrima za procjenu uz uključivanje stručnjaka (stručnjaka).
.Tehnologija rada sa neradnim ili viškovnim kadrovima u centrima za zapošljavanje na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene kadrova za upražnjena radna mjesta.
.Tehnologija rada sa kadrovima u organizaciji (certifikacija kadrova, planiranje karijere, usavršavanje i prekvalifikacija kadrova).
Za izradu modela radnog mjesta HR menadžera, kao stručnjake (specijaliste), možete uključiti - generalnog direktora, komercijalnog direktora, šefove drugih strukturnih odjela. Prema elementima uključenim u model radnog mjesta potrebno je prikupiti stručne procjene... Kreirajmo model radnog mjesta marketinškog stručnjaka. Kao eksperti (specijalisti) možete uključiti - generalnog direktora, zamjenika direktora i druge stručnjake. Također, za razvoj modela radnog mjesta potrebno je proučiti tržište rada, zahtjeve za specijalistima u ovoj oblasti, nivo plata i one faktore koji utiču na njegovu veličinu. Proučavali smo podatke kadrovskih (regrutnih) agencija u Nižnjem Novgorodu, kao što su "Retail Service", "Chance" i konsultantski centar "Maxima". Razmotrili su i zahtjeve za HR stručnjake na internet stranicama - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter i Rabota.ru.
Analiza potreba za ovim stručnjacima pokazala je da običan menadžer ljudskih resursa u preduzeću obavlja prilično širok spektar dužnosti. Mogu uključivati: organizaciju rada sa kadrovima u skladu sa pravcima kadrovske politike radi postizanja efektivnog korišćenja i stručnog usavršavanja zaposlenih; proučavanje tržišta rada u cilju utvrđivanja mogućih izvora obezbjeđivanja potrebnih kadrova. Kao i odabir osoblja, intervjui sa zapošljavanjem; blagovremeno evidentiranje prijema, premeštaja, premeštaja i otpuštanja zaposlenih u skladu sa radnim zakonodavstvom, kadrovske evidencije i dr. Nakon obrade prikupljenih podataka dobijamo model radnog mjesta kadrovskog menadžera (tabela 3.2., Prilog G).
Na osnovu ovog primjera, HR menadžer treba da razvije modele radnog mjesta za sve pozicije u organizaciji uz pomoć šefova strukturnih odjela. Ovi dokumenti će također biti potrebni prilikom procjene osoblja.
Uvođenjem regulatornih dokumenata u organizaciju postiže se niz ciljeva (Slika 3.1., Dodatak H).
Hajde da izračunamo ekonomsku efikasnost razvijenog sistema organizacionog upravljanja LLC IC "Garant-Povolzhye". Predstavimo planirane ekonomske i finansijske pokazatelje za 2012. godinu (Tabela 3.3).
Tabela 3.3 Planirani ekonomski pokazatelji LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye" za 2012.
Indikatori 2012 (plan) 1. Prihod, hiljada rubalja 150 5802. Troškovi radova, materijala, hiljada rubalja 73 7903. Bruto dobit, hiljada rubalja 76 7904. Prodajni i administrativni troškovi, hiljada rubalja 6505. Dobit (gubitak) od prodaje, hiljada rubalja 12 5906. Povrat od prodaje,% 26% 7. Neto dobit, hiljada rubalja 63 550
Planirano je povećanje ekonomskih pokazatelja organizacije, povećanje narudžbi za građevinski radovi... Planirano je da se komercijalni i administrativni troškovi povećaju u razumnim granicama, kako bi se zaposleni motivisali na efikasan rad kroz razvoj sistema menadžmenta i sistema upravljanja kadrovima. Ne očekuje se smanjenje broja zaposlenih u IC Garant-Povolzhye LLC.
Ako govorimo o efikasnosti upravljanja sa ekonomske tačke gledišta, onda je moguće dati planirane brojke i izračunati koliko je razvijeni sistem upravljanja isplativ za preduzeće. Planirana ukupna bruto dobit u 2012. iznosi 76.790 hiljada rubalja, od čega se 3% dobiti očekuje od implementacije novog sistema upravljanja LLC IC Garant-Povolzhye - promjene u organizacijskoj, funkcionalnoj i kadrovskoj strukturi poduzeća i racionalizacija rada sa osobljem. Shodno tome, očekuje se da će dobit od razvijenog sistema kontrole iznositi 2.303 hiljade rubalja. Procijenjeni finansijski troškovi za razvoj i implementaciju novog sistema upravljanja iznosit će 281.200 rubalja, proračuni su prikazani u tabeli 3.4.
Tabela 3.4 Opravdanost finansijskih troškova za razvoj sistema upravljanja LLC IC "Garant-Povolzhye"
Br. Iznos troškova (u rubljama) 1. Stopa kadrovskog menadžera (mesečno) 15 0002. Poreski olakšice (doprinosi u PIO, FMS, FSS) - 34% (mesečno) 51003. Naknada kadrovskog menadžera (godišnje) 180 0004. Poreski olakšice (godišnje) 61 2005. Organizacija radnog mjesta - PC sa potrebnim programima 40 000 Ukupno 281 200
Ukupni troškovi ostvarivanja profita iznosit će 281.200 rubalja.
Organizacije smatraju efektivnost upravljanja dijelom svoje ukupne efektivnosti. U ekonomskoj literaturi efikasnost se izračunava kao omjer ušteda (profita) od implementacije određenog rezultata do troškova njegovog stvaranja prema formuli:
E = E / Z (3.1),
gdje je, E - ekonomska efikasnost, udjeli;
E - štednja ili profit, rublje;
Z - trošak stvaranja uštede, rubalja.
E = 2.303.000 / 281.200 = 8.2
Ekonomska efikasnost je relativan pokazatelj, to je odnos dobiti od inovacija i troškova njihove implementacije.
T = Z / É, (3.2),
gdje je T period povrata za kapitalne izdatke, godine.
T = 281.200 / 2.303.000 = 0,1 godina.
Troškovi povećanja strukture osoblja LLC SK Garant-Povolzhye - uvođenje pozicije menadžera ljudskih resursa trebali bi se nadoknaditi u prosjeku za 1,5 mjeseca.
Zaključci o drugom poglavlju
Izvršena je analiza efikasnosti privredne aktivnosti LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye". Proračun je pokazao da su odstupanja ekonomskih pokazatelja za 2010. i 2011.g. u proučavanoj organizaciji nije značajan, stope rasta svih indikatora su približno iste, organizacija se stabilno razvija.
Glavne prijetnje vanjskom okruženju IC Garant-Povolzhye LLC su pojava novih konkurenata, vjerovatnoća smanjenja potražnje za građevinskim uslugama zbog pogoršanja opće ekonomske situacije u zemlji ili regiji. Da bi se navedene prijetnje minimizirale, potrebno je stalno provoditi marketinško istraživanje tržišta, razvijati mjere za jačanje konkurentskih prednosti.
Utvrđeno je da je organizaciona struktura u skladu sa općim ciljem organizacije, ali zahtijeva manju reviziju, postoji problem preopterećenosti glavnog računovođe. Izrađen je model radnog mjesta kadrovskog menadžera i izračunata ekonomska efikasnost razvijenog sistema organizacionog upravljanja, koji je pokazao da se nova pozicija isplati za 1,5 mjesec.
Zaključak
Hajde da sumiramo istraživanje teze. Projekat je proučavao teorijske osnove organizacione strukture organizacije, razmatrao koncept i suštinu organizacione strukture menadžmenta. Utvrđeno je da je organizaciona struktura upravljanja odnos i podređenost samostalnih upravljačkih jedinica i pojedinih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja. Analiziraju se odnosi između elemenata upravljačke strukture i karakterišu glavni tipovi organizacionih struktura.
U okviru studije izvršena je analiza organizacione strukture upravljanja DOO IC "Garant-Povolzhye" i dati prijedlozi za njeno unapređenje. Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja IC Garant-Povolzhye LLC i pokazatelja profitabilnosti pokazala je da se IC Garant-Povolzhye LLC stabilno razvija, ima potencijal za dalji rast, a kako bi se održala konkurentna pozicija na tržištu građevinskih usluga, potrebno je maksimalno iskoristiti sve raspoložive resurse. Utvrđeno je da je potrebno razvijati aktivnosti za privlačenje novih kupaca i nastojati da se povećaju pokazatelji prodaje, što će pozitivno uticati na ukupnu profitabilnost kompanije.
Rezultati analize faktora okoline koji utiču na strukturu LLC preduzeća IC Garant-Povolzhye i SWOT analiza prijetnji i razvojnih mogućnosti pokazali su da su glavne prijetnje vanjskom okruženju pojava novih konkurenata, vjerovatnoća smanjenja potražnje za gradnjom. usluge zbog pogoršanja opšte ekonomske situacije u zemlji ili regionu. Ali postoje mogućnosti za uspješan razvoj, a glavne su dostupnost kvalifikovanog osoblja, dobro razvijen proces implementacije i usluge za korisnike, prisutnost uspostavljenih odnosa sa dobavljačima.
Analizirana je organizaciona struktura DOO IC "Garant-Povolzhye" i utvrđen njen tip - linearno-funkcionalni. Otkriveno je da LLC IC "Garant-Povolzhye" nema nekih dokumenata koji regulišu sistem upravljanja - filozofiju organizacije, pravilnik o strukturnim podjelama (o odjelima); izrađen je prijedlog za njihov razvoj.
Općenito, organizacijska struktura odgovara cjelokupnom cilju organizacije, ali zahtijeva malo poboljšanja, budući da su neke funkcije raspoređene neracionalno, postoji problem preopterećenosti glavnog računovođe, koji obavlja mnoge funkcije – osim vođenja računovodstvene evidencije, povjereno mu je vođenje kadrovske dokumentacije.
Predloženo je uvođenje nove kadrovske jedinice – HR menadžera. Menadžer ljudskih resursa će odgovarati direktno izvršnom direktoru. Nakon predloženih promjena u strukturi organizacije (uvođenje pozicije HR menadžera), računovođa će obavljati samo svoje glavne odgovornosti za računovodstvo finansijskih sredstava kompanije. Utvrđeno je i da se modelima poslova u IC Garant-Povolzhye doo ne pridaje dužna pažnja prilikom ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta, prilikom ocjenjivanja rada zaposlenih u organizaciji. Razvijen je model radnog mjesta menadžera, a na osnovu ovog primjera HR menadžer treba da izradi modele radnog mjesta za sve pozicije u organizaciji uz pomoć šefova strukturnih odjela, jer će i ovi dokumenti biti potrebni prilikom procene osoblja. Ekonomska efikasnost razvijenog sistema organizacionog upravljanja izračunata je na osnovu planiranih ekonomskih i finansijskih pokazatelja za 2012. godinu. Utvrđeno je da se troškovi povećanja kadrovske strukture LLC preduzeća IC "Garant-Povolzhye" - uvođenje pozicije menadžera osoblja trebaju isplatiti u prosjeku za 1,5 mjeseca. Time je cilj rada postignut, svi zadaci su riješeni.
Spisak korištenih izvora
Ustav Ruske Federacije (usvojen narodnim glasanjem 12.12.1993.) (uzimajući u obzir amandmane uvedene Zakonima Ruske Federacije o amandmanima na Ustav Ruske Federacije od 30.12.2008. N 6-FKZ, od 30.12. .2008 N 7-FKZ) - Rossiyskaya Gazeta od 20.12.1993.
Civil Code Ruske Federacije (prvi dio) od 30.11.1994. N 51-FZ (sa izmjenama i dopunama od 07.02.2011.) - Zbirka zakona Ruske Federacije / br. 6 od 14.02.11.
Federalni zakon od 08.02.1998. N 14-FZ (sa izmjenama i dopunama 28.12.2010.) "O društvima s ograničenom odgovornošću" (sa izmjenama i dopunama od 01.01.2011.) - Zbirka zakona Ruske Federacije br. 2 od 09.01.2011.
Babaev, Yu.A., Komissarova I.P., Borodin V.A. Računovodstvo. Udžbenik. 2nd ed. / Izdavačka kuća: Unity-Dana / 2005. - 527 str.
Borodin V.A., Lukina E.V. Organizacija i upravljanje inovativnim aktivnostima / Monografija. V.A. Borodin, E.V. Lukina; Altajski državni tehnički univerzitet - Barnaul, Izdavačka kuća Altajskog državnog tehničkog univerziteta, 2010. - 118 str.
Butakova, T.Yu. Integrisani pristup definiciji i suštini organizacione strukture / Menadžment u osiguravajućem društvu. - 2007.- br. 2. - S. 80-86.
Vikhansky, O.S. Strateški menadžment: udžbenik / OS Vikhansky, M.: Economist, 2008. - 296 str.
Vikhansky, O. A. Naumov, A. I. Menadžment: udžbenik / OA Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonomist, 2007.-- 288 str.
Vladimirova, I. G. Upravljanje promenama u kompaniji / Menadžment u Rusiji i inostranstvu, 2009, br. 5. - 23-28 str.
Dashkova, T.L., Marketing u turističkom biznisu / Izdavač: Dashkov and Co. - 2010.-- 172 str.
Egorshin, A.P. Osnove menadžmenta. Vodič za učenje / A.P. Egorshin. - N. Novgorod, 2008.-- 317 str.
Ivanova, T.Yu. Prikhodko, V.I. Teorija organizacije: Udžbenik za univerzitete / M.: KNORUS, - 2007. - 384 str.
Ignatieva, A.V., Maksimtsov, M.M. Istraživanje sistema upravljanja: Udžbenik. priručnik za univerzitete. / M .: UNITI-DANA, 2010.-- 167 str.
Kabuškin, N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik za univerzitete / N.I. Kabuškin, ur. 8. - M.: Nova znanja, - 2007.-- 336 str.
Katernyuk, A. V. Istraživanje sistema upravljanja. Uvod u organizacioni dizajn / Udžbenik za univerzitete // Feniks, 2009. - 320 str.
Kibanov, A. Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik / A. Ya. Kibanov, Moskva: INFRA-M, 2011.-- 448 str.
Klishevich, N.B. Finansije organizacija: upravljanje i analiza. Udžbenik / N.B. Klishevich, M.: Knorus, 2009.-- 301 str.
Kompleksna ekonomska analiza preduzeća / Ed. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - SPb.: Peter, 2010.-- 256 str., 19. Kreichman, FS Efikasno upravljanje preduzećem. Udžbenik / FS Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 str.
Koontz, G., O Donnel, S. Menadžment: sistematska i situaciona analiza funkcija upravljanja. T. 1. / M.: Progres, - 2005. - 493 str.
Lebedeva, O. A., Lygina, N. I. Marketinško istraživanje tržišta / M.: INFRA - M, - 2009. - 192 str.
Menadžment organizacije: Udžbenik. Izd.: A. V. Tebekina, B. S. Kasaeva / M.: Knorus, - 2010.-- 414 str.
Milner, B.Z. Teorija organizacije Udžbenik / B.Z. Milner, 7. izdanje, revidirano. i dodati. - M.: INFRA-M, - 2010.-- 864 str.
Moshkina, T. Višestruka struktura / Menadžment osoblja. - 2010. - br. 12. - S. 38-42.
Petukhova, S.V. Šemetov, P.V. Teorija organizacije: Udžbenik za univerzitete / Omega-L, - 2009. - 282 str.
Porshnev, A.G. Upravljanje organizacijom. Udžbenik / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. izd., Rev. i dodati. // M .: INFRA-M, 2009.-- 736 str.
Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Teorija organizacije: udžbenik / M.: Izdavačka kuća. Ispit, - 2007.-- 320 str.
Soboleva, E.A. Finansijsko-ekonomska analiza djelatnosti turističke agencije. - M.: Finansije i statistika, 2010.-- 112 str.
Teorija organizacije: Udžbenik za univerzitete. Ed. Alieva V.G. / Ed. 2., revidirano, dop. // Ekonomija, - 2006.-- 434 str.
Ukolov, V.F. Teorija upravljanja. Udžbenik / V. F. Ukolov, M.: "ZAO Izdavačka kuća Ekonomija", - 2007. - 704 str.
Ushakov, D. S., Butko, I. I., Sitnikov, E. A. Turistički biznis. Osnove organizacije / Izdavač: Phoenix. - 2008.-- 384 str.
Shamarina, L. V. Stvaranje efikasne organizacione strukture menadžmenta. / Ekonomija. Država. U redu. - 2010, br. 2. - 26-31 str.
Shokhin, E. I., Seregin, E. V., Germogentova, M. N. Finansijski menadžment: Udžbenik za univerzitete. / Ed. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011.-- 480 str.
. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify"> .http: //www.kc-maxima.narod.ru /
Tagovi: Analiza organizacione strukture upravljanja preduzećem i izrada predloga za njeno unapređenje Diploma iz menadžmenta
Sadržaj.
Uvod
…………………………………………………..........… …........
3
Poglavlje I... 6
1.1. Pojam organizacione strukture i njena suština ... ... ... ........... 6
1.2. Vrste organizacionih struktura ................................................................ ........ osam
Poglavlje II. Analiza organizacione strukture
DOO Firma "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Kratak opis DOO Firma "Liga" ........................................ 21
2.2. Analiza organizacione strukture DOO Firma "Liga" ............ 23
2.3. Moguće aktivnosti poboljšanja
organizaciona struktura DOO Firma "Liga" .............................. ............ .29
Zaključak
.............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografija .............................. .............................. ......................36
Uvod.
Organizaciona struktura je jedan od ključnih koncepata menadžmenta, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodelu ovlašćenja između njih. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja. Organizaciona struktura preduzeća shvata se kao sastav, podređenost, interakcija i raspodela poslova odeljenja i organa upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu sprovođenja moći, komandnih tokova i informacija. Struktura se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenog tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju blagovremeno i efikasno odvijaju. Organizacionim strukturama postavljaju se mnogi zahtjevi, kao što su optimalnost, efikasnost, pouzdanost, efikasnost, fleksibilnost. ,
održivost, ali glavna je da organizaciona struktura uvek mora odgovarati strategiji preduzeća.
Implementacija strategije je važan dio cjelokupnog razvojnog mehanizma. Na taj način organizacija može postići svoj cilj i konačno misiju. Vešto sprovođenje strategije u velikoj meri zavisi od kompetentnog osoblja, od njihove dovoljne veštine i konkurentnosti, kao i od efektivne unutrašnje organizacije preduzeća. Stoga je stvaranje održive strukture uvijek najveći prioritet u implementaciji strategije. Izazov za menadžere je da odaberu strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutrašnjim i eksternim faktorima koji na nju utiču. "Najbolja" struktura je ona koja najbolji način omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa spoljnim okruženjem, efikasno i ekspeditivno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.
Jednako važan zadatak izgradnje strukture organizacije je da se funkcionalnim i proizvodnim jedinicama obezbede kadrovi sa veštinama, tehničkim znanjem i sposobnostima neophodnim da se firmi obezbedi konkurentska prednost nad konkurentima u sprovođenju jedne ili više vrsta aktivnosti. ta igra važnu ulogu u lancu vrijednosti. Da biste to uradili, morate imati određeni talenat i biti u stanju da pravilno odredite koji nivo obučenosti, iskustva, znanja osoblje treba da ima, koje treba da budu njegove vrednosti, uverenja i lična svojstva, kako bi sve to doprinelo uspješnu implementaciju strategije.
Relevantnost Ovo pitanje utvrđuje da je unapređenje organizacione strukture preduzeća najvažniji zadatak savremenog menadžmenta, najvažniji deo organizacionog razvoja, procesa promena, unapređenja sistema upravljanja preduzećem, što takođe doprinosi bržem ostvarivanju postavljene ciljeve i ciljeve.
Objekat posao je firma DOO Firma "Liga".
Predmet Studija u ovom slučaju će biti organizaciona struktura preduzeća doo Firma "Liga".
Svrha Ovaj rad je studija organizacione strukture preduzeća i predlog načina za njeno unapređenje. U skladu sa ciljem mogu se izdvojiti sljedeće zadataka:
1. Ispitati tipične organizacione strukture.
2. Dajte kratak opis preduzeća doo Firma "Liga".
3. Proučiti i analizirati organizacionu strukturu preduzeća koje proučavam (DOO Firma „Liga“).
4. Predložiti mjere za unapređenje organizacione strukture DOO Firma „Liga“.
Rad sadrži dva poglavlja.
U prvom poglavlju dat je pojam organizacionih struktura i razmotreni su njihovi glavni tipovi i tipovi, prednosti i nedostaci. Također, doneseni su zaključci o primjerenosti njihove primjene.
Drugo poglavlje daje opšti opis Firme „Liga“ doo, opisuje rezultate moje analize organizacione strukture preduzeća i predlaže moguće mere za unapređenje organizacione strukture ovog preduzeća.
I. Suština i glavni tipovi organizacionih struktura.
1.1. Pojam organizacione strukture i njena suština.
Organizaciona struktura preduzeća- ovo je njegova unutrašnja struktura, koja karakteriše sastav jedinica i komunikacioni sistem, podređenost i interakciju između njih.
Organizacione strukture se međusobno razlikuju po složenosti, formalizaciji i odnosu centralizacije i decentralizacije.
1. Složenost organizacione strukture određena je brojem odjela, grupa, stručnih stručnjaka i nivoa hijerarhije. Ovi parametri u organizacijama mogu značajno varirati u zavisnosti od prihvaćene podjele posla i prirode odnosa među njima.Broj i sastav odeljenja, grupa, visokokvalifikovanih stručnjaka i nivoi hijerarhije mogu se promeniti sa značajnim promenama kako u strukturi same organizacije tako iu njenom odnosu sa spoljnim okruženjem.
2. Formalizacija karakteriše stepen u kojem se pravila i regulatorni mehanizmi koriste za kontrolu ljudskog ponašanja, tj. nivo standardizacije rada unutar organizacije. Standardi ograničavaju izbor izvođača tako što im govore šta, kada i kako da rade. Posao treba obavljati u skladu sa zahtjevima, uputstvima, pravilima, opisom procedura i operacija za sve procese koji se odvijaju u organizaciji. Sa smanjenjem nivoa formalizacije njihov značaj opada, a izvođačima se daje veća sloboda izbora i mogućnosti da sami donose odluke.
3. Centralizacija odražava stepen koncentracije donošenja odluka na najvišem nivou organizacije. Pokazuje formalnu distribuciju prava, dužnosti i odgovornosti po vertikali upravljanja, a njen nivo karakteriše stepen u kojem su članovi organizacije uključeni u donošenje menadžerskih odluka. Upravljanje je centralizovano ,
ako sve ključne odluke donosi najviši menadžment, a učešće ostalih nivoa je zanemarljivo. Visok nivo decentralizacije omogućava bržu reakciju na događaje i odgovor. U njihovu implementaciju je uključeno više menadžera, što povećava povjerenje u rješavanje problema. Kriterijumi po kojima se može odrediti stvarni nivo decentralizacije u upravljanju organizacijom odnose se na procjenu sistema odnosa između izvođača i menadžera, između menadžera različitih nivoa, između menadžera i klijenata itd.
Organizaciona struktura u klasičnom smislu definiše sledeće tri karakteristike organizacije:
- ukupnost svih odeljenja, službi i pojedinačnih zaposlenih u kompaniji;
vertikalne i horizontalne veze između njih;
nivoi hijerarhije koju oni zauzimaju (tj. subordinacija elemenata organizacije).
Između upravljačke strukture i organizacijske strukture postoji bliska veza: struktura organizacije odražava podjelu rada koja je u njoj usvojena između odjela, grupa i ljudi, a upravljačka struktura stvara mehanizme koordinacije koji osiguravaju učinkovito postizanje općih ciljeva. i ciljeve organizacije. Po pravilu, mjere za dizajniranje ili promjenu sastava same organizacije (razdvajanje, spajanje, spajanje sa drugim organizacijama, itd.) zahtijevaju odgovarajuće promjene u upravljačkoj strukturi.
1.2. Vrste organizacionih struktura.
Postoje dva pristupa nastanku tipova organizacionih struktura. Prvi je formiranje upravljačke strukture zasnovane na unutrašnjoj strukturi organizacija, podjeli poslova i racionalizaciji upravljanja – hijerarhijski tip .
Drugi proizlazi iz potrebe za stalnim prilagođavanjem upravljačke strukture uslovima spoljašnjeg okruženja, što se naziva organskim. U prvom pristupu, glavna pažnja je bila posvećena podjeli rada na zasebne funkcije i korespondenciji odgovornosti rukovodećih radnika sa datim ovlaštenjima. Tokom mnogo decenija, organizacije su stvarale formalne upravljačke strukture koje su postale poznate kao hijerarhijske (birokratske) strukture.
Koncept hijerarhijske strukture formulisao ga je nemački sociolog Maks Veber. Sadržao je sljedeće osnovne odredbe:
1. Jasna podjela poslova, čija je posljedica potreba za korištenjem kvalifikovanih stručnjaka za svako radno mjesto;
2. Hijerarhija upravljanja, u kojoj je niži nivo podređen i kontrolisan od višeg;
3. Prisustvo formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih zadataka i odgovornosti od strane menadžera;
4. Duh formalne bezličnosti sa kojim službenici obavljaju svoje dužnosti;
5. Sprovođenje regrutacije u skladu sa kvalifikacionim uslovima za ovu poziciju.
Tip organske strukture menadžment odbacuje potrebu za detaljnom podjelom rada po vrsti posla i formira takve odnose između učesnika u procesu upravljanja, koji nisu diktirani strukturom, već prirodom problema koji se rješava.
Glavno svojstvo takvih struktura, poznatih u praksi kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uvjetima i organski se uklapaju u sistem upravljanja. Ove strukture su vođene ubrzanom implementacijom složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona. Po pravilu se formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period trajanja projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja postavljenih ciljeva. Organski tip, za razliku od hijerarhijskog tipa, je decentralizovana upravljačka organizacija, koju karakteriše:
- odbacivanje formalizacije i birokratizacije procesa i odnosa
- smanjenje broja hijerarhijskih nivoa
- visok nivo horizontalne integracije između osoblja
- usmjerenost kulture odnosa na saradnju
- međusobna svijest
- samodisciplina
Hijerarhijski tip koju predstavljaju sljedeće strukture:
I. Linearno.
Osnovu linearnih konstrukcija čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacija procesa upravljanja za funkcionalni podsistemi organizacije (marketing, proizvodnja, finansije, osoblje, istraživanje i razvoj, inovacije, itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga („rudnik“) koja prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Učinak svake usluge ocjenjuje se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i stimulacije zaposlenih. U ovom slučaju, konačni rezultat (efikasnost i kvalitet organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe u jednom ili drugom stepenu rade na tome da ga postignu.
Rice. 1. Linearna organizaciona struktura
Prednosti linearne strukture:
1. Jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i odjela;
2. Jasan sistem upravljanja jednim čovjekom - jedan lider koncentriše u svojim rukama upravljanje svim procesima sa zajedničkim ciljem;
3. Jasno izražena odgovornost;
4. Brza reakcija izvršnih jedinica na direktne instrukcije nadređenih.
Nedostaci linearne strukture:
1. Nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; u radu menadžera praktično na svim nivoima, operativni problemi („promet“) dominiraju nad strateškim;
2. Sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
3. Niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
4. Kriterijumi za efektivnost i kvalitet rada odjela i organizacije u cjelini su različiti;
5. Tendencija da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada jedinica obično dovodi do pojave atmosfere straha i razjedinjenosti;
6. Veliki broj "kontrolnih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
7. Preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
8. Povećana zavisnost učinka organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.
U savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Ova struktura nije kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.
II. Linearno funkcionalan.
Ova vrsta organizacione strukture je linearni razvoj i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza za strateško planiranje. Linearno – funkcionalna struktura obuhvata specijalizovane divizije (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim odeljenjima, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Štabovi na više nivoa hijerarhije treba da daju savete i učestvuju u pripremi odluka, ali nemaju pravo da donose odluke i usmeravaju podređene jedinice ili izvršioce.
Rice. 2. Linearno – funkcionalna organizaciona struktura
Prednosti linearno funkcionalne strukture:
1. Dublje, nego linearno, proučavanje strateških pitanja;
2. Nešto rasterećenja top menadžera;
3. Mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
4. U osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.
Nedostaci linearno-funkcionalne strukture:
1. Nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
2. Tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
3. Poteškoće u reagiranju na promjene.
4. Ometa horizontalno poravnanje
Linearno – funkcionalna struktura može biti dobar međukorak u tranziciji od linearne strukture ka efikasnijoj. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.
III. Funkcionalni.
Ova struktura se zasniva na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Ove funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se, uz pomoć direktivnog vođenja, hijerarhijski niži nivoi upravljanja mogu povezati sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos instrukcija, instrukcija i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka. Na primjer, radnik u radionici prima zadatke ne od jedne osobe (predradnika), već od nekoliko jedinica osoblja, tj. primjenjuje se princip višestruke podređenosti. Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene vrste djelatnosti, ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.
Rice. 3. Funkcionalna organizaciona struktura.
Prednosti funkcionalne strukture:
1. Smanjenje koordinacionih veza
2. Smanjenje dupliranja posla
3. Jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih nivoa
4. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija
Nedostaci funkcionalne strukture:
1. Dvosmislena raspodjela odgovornosti
2. Poteškoće u komunikaciji
3. Duga procedura donošenja odluka
4. Pojava konflikata zbog neslaganja sa direktivama, jer svaki funkcionalni lider svoja pitanja postavlja na prvo mjesto.
IV. Divizijski.
Ova struktura se pojavila kasnih 1920-ih, kada se pojavila potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja povezanim s naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti, komplikovanjem tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja. S tim u vezi počele su nastajati divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da obezbjeđuju određeni stepen samostalnosti svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući menadžmentu strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. učinjen je pokušaj kombinovanja centralizovane koordinacije i kontrole aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; po fokusu na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; za opsluživane teritorije - regionalna specijalizacija.
Rice. 4. Divizijska organizaciona struktura
Prednosti divizijske strukture:
1. Omogućava upravljanje raznovrsnim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i geografski udaljenim odeljenjima;
2. Pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linijskim - kadrovskim;
3. Proširenjem granica samostalnosti odjela postaju „profitni centri“, aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
4. Bliža povezanost proizvodnje sa potrošačima.
Nedostaci divizijske strukture:
1. Veliki broj „etaža“ upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje divizije - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
2. Nejedinstvenost centralnih struktura filijala od sjedišta društva;
3. Glavne veze su vertikalne, stoga ostaju zajednički nedostaci hijerarhijskih struktura – birokratija, prezaposleni menadžeri, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za podjele, itd.;
4. Dupliranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - veoma visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;
5. U odjeljenjima je u pravilu očuvana linearna ili linijsko-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.
Prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je otelotvoriti većinu ideja moderne filozofije kvaliteta.
Organski tip uključuje sljedeće strukture:
I. Matrix.
Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. menadžer ili ciljni program, koji ima potrebna ovlaštenja za implementaciju procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, menadžer projekta komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektne grupe i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji su mu podređeni privremeno i po ograničenom spektru pitanja. Istovremeno je očuvana njihova podređenost direktnim šefovima odjela, odjela, službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju projekte, za stalne aktivnosti - ciljne programe. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati.
Rice. 5. Matrična organizaciona struktura
Prednosti matrične strukture:
1. Bolje fokusiranje na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
2. Efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja efikasnosti korišćenja resursa;
3. Fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenih;
4. Relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka kod zaposlenih,
kultura upravljanja, profesionalne vještine;
5. Poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
6. Svaki posao je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba – „vlasnik“ procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
7. Vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.
Nedostaci matričnih struktura:
1. Teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i po uputstvima projekta ili programa (posledica dvostruke subordinacije);
2. Potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
3. Visoki zahtevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
4. Česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
5. Mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim odjeljenjima zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz njihovih odjeljenja.
Uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače je moguća dezorganizacija menadžmenta.
II. Brigada (međufunkcionalna).
Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada po radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacioni oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna primjena kao struktura za upravljanje organizacijom, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskoj. vrsta konstrukcija. Osnovni principi takve menadžment organizacije su:
- samostalan rad radnih grupa (brigada);
- samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
- zamjena krutih administrativnih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
- uključivanje zaposlenih iz različitih odjela za izradu i rješavanje zadataka.
Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih svojstvenu hijerarhijskim strukturama između proizvodnih, inženjerskih, ekonomskih i upravljačkih službi, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima. U organizaciji izgrađenoj na ovim principima, funkcionalne jedinice mogu ili ne moraju biti prisutne. U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (šefu radne grupe ili tima čiji su dio). Ovaj oblik organizacije naziva se međufunkcionalnim. U drugom slučaju nema funkcionalnih jedinica kao takvih, zvaćemo je sama brigada.
Rice. 6. Brigadna (međufunkcionalna) organizaciona struktura.
Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:
1. Smanjenje rukovodećeg kadra, povećanje efikasnosti upravljanja;
itd...................
Uvod …………………………………………………………………………………… ... 3
Poglavlje 1. Suština organizacione strukture ………………………………………… 5
Organizaciona šema …………………………………………… ... 5
Klasifikacija organizacionih struktura …………………………………………….… 7
Principi i metode formiranja konstrukcija …………………………………………… 11
Poglavlje 2. Izgradnja organizacione strukture društva sa ograničenom odgovornošću "GMK" …………………………………………………….… 13
Opšte karakteristike preduzeća ……………………………………… ...… 13
Analiza organizacione i upravljačke strukture ………………………… 15
Poglavlje 3. Unapređenje organizacione strukture preduzeća ..... 16
Zaključak …………………………………………………………………………………… 38
Literatura ………………………………………………………………………… 39
Dodatak br. 1 ………………………………………………………………………… ..40
Dodatak br. 2 ………………………………………………………………………… .41
Dodatak br. 3 ………………………………………………………………………… .42
Dodatak br. 4 ………………………………………………………………………… .43
Dodatak br. 5 ………………………………………………………………………… .46
Uvod
Unapređenje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema upravljanja, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.
Potrebu za unapređenjem sistema upravljanja u sadašnjoj fazi određuju mnogi faktori. To je optimizacija veličine administrativnog aparata, njegovih funkcija; uvođenje automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.
Postoje različite vrste organizacionih struktura (linearne, linearno-funkcionalne, funkcionalne, matrične, projektantske, divizijske, brigadne). Ali ne odgovara svaki tip organizacione strukture organizaciji. Dakle, svaka organizacija sama razvija organizacionu strukturu, koja treba da postavi sistem odgovornosti, odnose izveštavanja, principe kombinovanja zaposlenih u grupe. Pored toga, struktura treba da sadrži mehanizme za komunikaciju i koordinaciju elemenata organizacije u koherentnu cjelinu.
Konsalting projekat je razotkrio koncept organizacione strukture, potrebu za njenom kompetentnom izgradnjom u skladu sa ciljevima i ciljevima organizacije, analizira trenutnu organizacionu strukturu u MMC-u, identifikuje problematične tačke i konfliktne zone, utvrđuje uzroke njihovog nastanka i razviti načine za rješavanje postojećih problema.
Prilikom prikupljanja informacija za ovaj rad koristio sam metod anketiranja i analizu dokumenata organizacije.
Teorijski objekt ovaj rad je - organizaciona struktura preduzeća.
Teorijski predmet- organizaciona struktura OOO GMK.
Empirijski objekt– Osnovni dokumenti GMK doo.
Target: analiza postojeće organizacione strukture DOO "GMK" i izrada dokumentacije za davanje saglasnosti na organizacionu strukturu.
Prvo poglavlje posvećeno je razotkrivanju koncepta organizacione strukture i njene šeme, kao i klasifikaciji organizacionih struktura i principima njihovog formiranja.
U drugom poglavlju analizira se konstrukcija organizacione strukture DOO "GMK".
U trećem poglavlju predlaže se rješenje postojećih problema – nepostojanje dijagrama organizacione strukture, opisa poslova i internog pravilnika o radu.
Projekat se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i bibliografije.
Poglavlje 1 . Suština organizacione strukture.
Organizaciona šema.
Organizaciona struktura je holistički sistem posebno dizajniran tako da ljudi koji rade u njoj mogu najefikasnije da ostvare svoj cilj.
Unutar ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem menadžeri svih nivoa, kategorija i stručna specijalizacija... Ispod organizaciona struktura menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između upravljačkog i kontrolisanog sistema. Da bi organizacija efikasno funkcionisala, važno je jasno i jasno definisati uloge i odgovornosti i njihove odnose. Svaki zaposleni u kompaniji treba da razume šta se od njega očekuje, koja ovlašćenja ima, kakav treba da bude njegov odnos sa drugim zaposlenima. To se postiže kroz organizacionu šemu, dopunjenu odgovarajućim priručnicima (uputstvima), i podjelom odgovornosti.
Organizacione šeme su neophodne da bi se obezbedilo efikasno upravljanje, njihovo odsustvo stvara haos: zaposleni ne razumeju šta treba da rade, kako to treba da rade i sa kim treba da rade; šefovi raznih odjela ne zamišljaju kako se njihov rad kombinuje sa radom drugih odjela. U nedostatku organizacijske sheme mogu se pojaviti nelogični odnosi koji mogu stvoriti zabunu. Organizacione šeme treba dopuniti pismenim navođenjem osnovnih zahtjeva za svaki nivo upravljanja, svako odjeljenje, svako radno mjesto ili grupu sličnih radnih mjesta. Ovi materijali će radnicima i grupama pružiti dodatne informacije koje će im pomoći da shvate kako su njihovi napori u usporedbi s naporima drugih. Zato će moći da daju svu svoju snagu da efikasno izvršavaju svoje dužnosti, izbegavajući dupliranje sa drugim pojedincima i organizacionim jedinicama. Da bi stvorio funkcionalan mehanizam, menadžment ga mora dizajnirati prema organizacijskim, a ne individualnim principima. Štaviše, bez preciznog opisa posla ne može se stvoriti osnova da se drugi zaposleni pripreme za rad onih zaposlenih koji napreduju. Organizacione šeme i prateća dokumentacija potrebni su od samog početka firme, a ne kada postane prevelika da bi njome upravljala jedna osoba.
Organizacioni dijagrami ne prikazuju važne odnose između ljudi i organizacionih jedinica. U stvari, tačno ono što pokazuju može biti varljivo. Na primjer, ne prikazuju neformalne linije komunikacije i utjecaja. Organizaciona šema prikazuje hijerarhiju pozicija, što implicira da što su one više, to su važnije i uticajnije. Ovo nije uvek tačno, jer su neki zaposleni uticajni u donošenju nekih odluka, a nemaju uticaja na donošenje drugih. Organizacione šeme promovišu veoma uski pogled na zaposlene o njihovim poslovima. Definicije posla znače šta ljudi ne mogu da rade, kao i objašnjenje šta treba da rade. Rezultat je organizacija koja ne reagira na promjene. Organizacione šeme i sva prateća dokumentacija (opisi poslova i uputstva) postaju samo surogat za akciju, a ne konstruktivan odgovor.
Treba obratiti pažnju na kreiranje dobro osmišljene, i što je najvažnije, efektivne organizacione šeme
Klasifikacija organizacione strukture
U suštini, organizaciona struktura definiše raspodelu odgovornosti i ovlašćenja unutar organizacije. Po pravilu se prikazuje u obliku grafičkog dijagrama, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacione jedinice (odjeljenja, radna mjesta).
Razlikuju se sljedeće organizacione strukture:
Linearna / linijsko-štabna organizaciona struktura;
Funkcionalni;
Divisional;
Matrix;
Često se organizacijska struktura prilagođava procesu proizvodnje proizvoda ili usluga, ovisno o vrsti i vrsti proizvodnje.
Linearna / linijsko-štabna organizaciona struktura
Linearna organizaciona struktura preduzeća (organizacije, preduzeća) zasniva se na principu upravljanja jednim čovekom, prema kojem svaki zaposleni u organizaciji ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Tradicionalno, linearna organizaciona struktura se shvata kao hijerarhija pozicija u kojoj je najviši menadžer organizacije povezan sa svakim od zaposlenih na nižem nivou pomoću jednog lanca komande koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (Dodatak 1, sl. . 1).
Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti upotrebe. Ovdje su jasno raspoređene sve odgovornosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.
Među nedostacima linearne organizacije organizacije obično se ističe rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Ona postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj kompetentnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.Ne više od neke varijacije linearne organizacione strukture je tzv. organizaciona struktura osoblja , u kojem se nalaze pozicije i odjeli koji podržavaju donošenje upravljačkih odluka (Prilog 1, sl. 2.).
Treba napomenuti da se na osnovu gore opisanog pristupa gotovo svaka organizaciona struktura modernog preduzeća može okarakterisati kao linearna ili linijska. Matrična ili projektna organizaciona struktura je superponirana na linearnu i ne eliminiše ni nju ni princip upravljanja jednim čovekom kao osnovu stabilnosti postojanja organizacije.
