Šta je plan proizvodnje. Značenje i struktura plana proizvodnje u poslovnom planu preduzeća

Dokument koji projektu daje detaljno obrazloženje, kao i mogućnost da se sveobuhvatno donesene odluke i planirane aktivnosti ocijene kao visoko učinkovite i omogućava da se pozitivno odgovori na pitanje isplati li se u projekat uložiti novac – plan proizvodnje. Poslovni plan bi trebao odražavati gotovo sve radnje koje će biti potrebne prilikom postavljanja proizvodnje.

Funkcije

Prvo, morate pokazati da će usluga ili proizvod sigurno naći potrošača, izračunati kapacitet prodajnog tržišta i napraviti dugoročni plan njegov razvoj. Drugo, potrebno je precizno procijeniti troškove koji će biti potrebni u proizvodnji i prodaji proizvoda ili pružanju usluga ili radova na tržištu. Treće, potrebno je utvrditi isplativost proizvodnje u budućnosti, pokazujući svu njenu efektivnost za investitora (preduzeće), za državni, regionalni i lokalni budžet. A plan proizvodnje pomoći će preduzetniku u tome. Poslovni plan sadrži i svoje glavne funkcije.

1. Trebalo bi da bude alat kroz koji preduzetnik ocjenjuje stvarne rezultate određenog perioda aktivnosti.

2. Plan proizvodnje se takođe koristi u razvoju koncepta budućeg poslovnog ponašanja. Poslovni plan ima sve alate za privlačenje investicija.

3. Uz njenu pomoć se realizuje i strategija preduzeća.

U procesu planiranja, najvažnija faza je plan proizvodnje. Poslovni plan treba da sadrži sve što je potrebno za planiranje unutar firme i za opravdanje subvencionisanja preduzeća iz eksternih izvora, odnosno, novac se dobija za određeni projekat - to su bankarski krediti, budžetska izdvajanja, vlasničko učešće drugih preduzeća za realizaciju projekat.

Zbog toga je neophodno odražavati apsolutno sve aspekte komercijalnih i proizvodnih aktivnosti i finansijskih rezultata preduzeća. Struktura ovog dokumenta podliježe unificiranju prema normama koje predviđaju bilo koji plan proizvodnje. Poslovni plan (primjer će biti dat u nastavku) mora sadržavati određene dijelove. Uzmimo standardni uzorak radi jasnoće.

Sažetak

Prvi dio je pregled. Ovo je sažetak. Ono je najvažnije jer ukratko odražava suštinu ovog projekta. Gotovo sav uspjeh ovisi o sadržaju prvog odjeljka, o tome šta je tačno proizvodni plan u poslovnom planu. Mnogo je primjera odbijanja saradnje nakon čitanja životopisa poduzetnika. Prvi deo bi trebalo da izazove interesovanje za ovaj poduhvat kod potencijalnih investitora.

Sljedeće tačke moraju biti prikazane u sažetku. Prije svega, cilj ovog projekta, a zatim i ukratko skicirani najatraktivniji momenti i pozitivni aspekti poslovne ideje koja se predlaže (ovdje treba izabrati činjenice iz svih ostalih dijelova, poslovni plan proizvodnog poduzeća je uvijek ovako sastavljen). Dalje, navesti obim privučenih kreditnih resursa i investicija sa glavnim finansijskim pokazateljima koji mogu okarakterisati efikasnost ovog projekta. Obavezno naznačite očekivani vremenski okvir za povraćaj pozajmljenih sredstava. Navedite datume i brojeve primljenih sertifikata i patenata. Preporučljivo je završiti biografiju činjenicama koje potvrđuju ekonomske i pravne garancije i pouzdanost budućeg preduzeća.

Opis preduzeća

Drugi dio posvećen je detaljnom opisu planiranog preduzeća. Ovo još nije proizvodni dio poslovnog plana, ali mnoge tačke odatle su ovdje sažete - čini se da predviđaju postepeno razotkrivanje atraktivnosti ovog objekta.

1. Profil: uslužni sektor, odnosno trgovina, ili proizvodnja, priroda preduzeća i njegove glavne aktivnosti.

2. Biznis i faza njegovog razvoja.

3. Osnovni ciljevi stvaranja preduzeća, sve njegove organizacione i pravne norme.

4. Prijedlozi sa kojima će kompanija doći do svojih kupaca.

5. Ako kompanija već postoji, potrebno je prikazati sve glavne ekonomske i tehničke pokazatelje u proteklih 5 godina.

6. Današnje geografske granice djelovanja iu budućnosti.

7. Detaljan obuhvat indikatora konkurentnosti: sve usluge, proizvodi sličnih preduzeća za određene periode i tržišta.

8. Objasnite po čemu se ovo preduzeće razlikuje od svih ostalih u ovom profilu.

Opis aktivnosti

U trećem dijelu, poslovni plan proizvodnih djelatnosti sadrži detaljan fizički opis usluga ili proizvoda sa mogućnostima njihove upotrebe. Potrebno je naznačiti sve najatraktivnije aspekte proizvoda i usluga koji će biti ponuđeni, naznačiti stepen njihove novosti.

Vrlo je važno naznačiti stepen spremnosti ponuđenih usluga ili proizvoda za ulazak na tržišta (ovdje će biti vrlo prikladne informacije onih potrošača ili stručnjaka koji su se upoznali sa proizvodima i mogu dati pisanu povoljnu recenziju o njima).

Marketinška strategija

U četvrtom dijelu proizvodni plan poslovnog projekta treba da sadrži detaljnu analizu tržišta, a potrebno je i nacrt vlastite marketinške strategije. Svrha ovakve analize je da se razjasni na koji način budući biznis namerava da utiče na postojeće tržište, kako će reagovati na situaciju na njemu, kako bi se obezbedila prodaja proizvoda ili usluge. To je, prije svega, utvrđivanje kapaciteta i potražnje, analiza konkurencije i mnogi drugi faktori koji utiču. Kao rezultat istraživanja tržišta, treba dati prognoze obima prodaje. Ovdje je relevantno sve što se tiče promocije prodaje, cijena, promocije proizvoda, odnosno cjelokupne strategije prodaje, uključujući oglašavanje.

Postoji mnogo komponenti marketinške strategije. To je rezultat segmentacije tržišta i novih tehnologija za robu i usluge preduzeća i predviđanja cijena, pokrivenosti tržišta, razvoja asortimana, strategije resursa, pravilnog izbora metoda i metoda distribucije proizvoda, podsticanja njegove prodaje, strategije oglašavanja. i izgledi za razvoj ovog preduzeća.

Plan proizvodnje

Osim toga, u finansijskom dijelu treba prikazati operativni budžet kompanije, njeno osiguranje, upravljanje rizicima, prognozu poslovanja s hartijama od vrijednosti, navesti glavne pokazatelje projekta u smislu njegove efektivnosti, a to je period otplate, i neto sadašnjost vrijednost i profitabilnost.

Rizici

Deveti dio je posvećen procjeni najvjerovatnijih rizika za ovaj projekat i, eventualno, preciznijoj prognozi šta ti rizici mogu rezultirati u slučaju više sile.

Ovdje treba dati odgovore da se rizici i mogući gubici zbog njih minimiziraju. Obično se u poslovnom planu dijele na dva dijela: prvi opisuje organizacijske mjere za sprječavanje bilo kakvih rizika, a drugi ocrtava program samoosiguranja ili eksternog osiguranja.

Druga opcija

Postoje primjeri izrade poslovnog plana sa proširenim osmim i dodatnim devetim i desetim dijelom. Relativno, možemo reći da je samo nešto proširen. Odražava mjesečnu, tromjesečnu i svaku godinu promjenu kursa dolara u odnosu na rublju, daju se lista i poreske stope, kao i inflacija rublje. Date su detaljne informacije o formiranju kapitala putem kredita, emisijama akcija ili sopstvenih sredstava, kao io postupku plaćanja ovih kredita i kamata na njih.

U finansijskom delu nalaze se tri glavna dokumenta: bilans uspeha (poslovne aktivnosti kompanije za svaki period), finansijski plan i bilans stanja o finansijsko stanje preduzeća u ovom trenutku. U prilogu su: procijenjeni rokovi otplate kredita sa otplatom kamata, podaci o početnim pretpostavkama i promjenama obrtnog kapitala i plaćanja poreza. Osim toga, obično prilažu proračune indikatora solventnosti, likvidnosti i projektovane efikasnosti projekta.

Ostvarivanje profita, uspješan razvoj, minimizacija rizika glavni su ciljevi svake kompanije. Ove ciljeve možete postići planiranjem, što vam omogućava:

• predvidjeti buduće razvojne izglede;
• racionalnije korišćenje svih resursa kompanije;
• izbjeći bankrot;
• poboljšati kontrolu u kompaniji;
• povećati mogućnosti u pružanju potrebnih informacija kompaniji.

Preporučljivo je podijeliti proces planiranja u tri faze:

1. Uspostavljanje kvantitativnih indikatora za ciljeve koje kompanija mora postići.

2. Određivanje glavnih radnji koje je potrebno sprovesti da bi se postigli ciljevi, uzimajući u obzir uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora.

3. Razvoj fleksibilnog sistema planiranja koji osigurava postizanje postavljenih ciljeva.

PRINCIPI I VRSTE PLANIRANJA

Svaki plan, uključujući i plan proizvodnje, treba da se zasniva na određenim principima. Principi su shvaćeni kao osnovne teorijske odredbe koje usmjeravaju kompaniju i njene zaposlenike u procesu planiranja.

1. Princip kontinuiteta podrazumeva da se proces planiranja sprovodi kontinuirano tokom čitavog perioda poslovanja preduzeća.
2. Princip nužnosti znači obaveznu primjenu planova pri obavljanju bilo koje vrste radne aktivnosti.
3. Princip jedinstva navodi da planiranje u preduzeću treba da bude sistematično. Koncept sistema podrazumijeva odnos između njegovih elemenata, prisustvo jednog pravca razvoja ovih elemenata, usmjerenog na zajedničke ciljeve. U ovom slučaju, pretpostavlja se da je jedinstveni master plan preduzeća u skladu sa pojedinačnim planovima njegovih službi i odeljenja.
4. Princip ekonomičnosti... Planovi treba da predvide takav način da se postigne cilj, koji je povezan sa maksimalnim postignutim efektom. Troškovi izrade plana ne bi trebali biti veći od procijenjenog prihoda (plan koji se implementira trebao bi se isplatiti).
5. Princip fleksibilnosti pruža sistemu planiranja mogućnost da promijeni svoj smjer u vezi s promjenama unutrašnje ili eksterne prirode (fluktuacije potražnje, promjene cijena, tarifa).
6. Princip preciznosti... Plan treba da bude sastavljen sa stepenom preciznosti koji je prihvatljiv za rešavanje problema koji se javljaju.
7. Princip participacije... Svaka divizija preduzeća postaje učesnik u procesu planiranja, bez obzira na funkciju koju obavlja.
8. Princip fokusiranosti na krajnji rezultat... Sve karike preduzeća imaju jedinstven krajnji cilj, čija je implementacija prioritet.

U zavisnosti od sadržaja ciljeva i zadataka, planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste (Tabela 1).

Tabela 1. Tipovi planiranja
Atribut klasifikacije	Tipovi planiranja	Karakteristično
Obavezno planiranje	Direktiva	To je proces donošenja odluka koji je obavezan za planiranje objekata
	Indikator	Izvršno je i opciono
	Strateški	Određuje glavne pravce razvoja preduzeća na duži rok (od dve godine ili više)
	Taktički	Utvrđuje aktivnosti usmjerene na proširenje proizvodnje, poboljšanje kvaliteta proizvoda, razvoj novih pravaca razvoja ili puštanje u promet novih proizvoda
	Operativni i kalendarski	Određuje redoslijed radnji prilikom donošenja upravljačkih odluka u kratkim vremenskim periodima
Po trajanju planskog perioda	Dugoročno	Pokriva period duži od pet godina
	Srednjoročno	Od dvije do pet godina
	Kratkoročno	Godina, kvartal, mjesec
Po stepenu pokrivenosti objekata	Generalni plan preduzeća	Razvijen za preduzeće u celini
	Planovi lokacije (pojedinačne podjele)	Razvijeno za svaku strukturnu jedinicu
	Planovi procesa	Dizajniran za svaki proces ekonomska aktivnost: proizvodnja, prodaja, nabavka itd.

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planovi proizvodnje su važna komponenta cjelokupnog sistema planiranja u preduzeću, pa hajde da detaljnije govorimo o izradi planova proizvodnje. Razmotrite sistem planiranja proizvodnje koji se sastoji od četiri glavne veze:

• strateški plan proizvodnje;
• taktički plan proizvodnje;
• proizvodni program;
• raspored proizvodnje.

Primarni cilj planiranja proizvodnje je definisati standarde proizvodnje da zadovolji potrebe kupaca, kupaca ili potrošača proizvoda kompanije.

Postoje četiri ključna pitanja koja treba uzeti u obzir prilikom izrade plana proizvodnje:

1. Šta, koliko i kada proizvoditi?

2. Šta je potrebno za ovo?

3. Koje proizvodne kapacitete i resurse posjeduje kompanija?

4. Koji dodatni troškovi će biti potrebni za organizovanje proizvodnje i prodaje proizvoda u količini koja je neophodna za zadovoljenje potražnje?

Ovo su prioriteti i pitanja performansi.

Prioritet- ovo je ono što je potrebno, koliko i u kom trenutku. Prioritete postavlja tržište. Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu, obavlja rad, pruža usluge. Produktivnost zavisi od resursa organizacije (oprema, radna snaga i finansijskih sredstava), kao i mogućnost blagovremenog prijema plaćenog materijala, radova, usluga od dobavljača.

U kratkom vremenskom periodu, produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla obavljenog u datom vremenu upotrebom radne snage i opreme.

Plan proizvodnje odražava:

• asortiman i obim proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• željeni nivo zaliha kako bi se smanjili rizici od prekida proizvodnje zbog nedostatka sirovina i zaliha;
• raspored proizvodnje gotovog proizvoda;
• proizvodni program;
• potreba za sirovinama i zalihama;
• trošak proizvedenih proizvoda;
• jedinični trošak;
• margin profit.

STRATEGIJA I TAKTIKA U PLANIRANJU PROIZVODNJE

Strateški plan proizvodnje se odnosi na opštu strategiju razvoja preduzeća, planove prodaje i nabavke, obim proizvoda, planirane zalihe, radne resurse itd. Zasnovan je na dugoročnim prognozama.

Taktički plan ima za cilj postizanje ciljeva strateškog plana.

Taktički planovi sadrže detaljne podatke o proizvodnim jedinicama preduzeća (raspoloživost radne snage i materijalnih resursa, opreme, transporta, skladišnog prostora za zalihe, gotovih proizvoda, itd.) potrebne za realizaciju proizvodnog programa događaja i vremenski raspored njihove implementacije.

Taktički akcioni planovi su dopunjeni planovima troškova, koji sadrže podatke o troškovima (troškovima) unutar odjeljenja, kao i planove potreba za resursima.

Nivo detalja učinak u planu proizvodnje je obično nizak. Detalizacija se vrši za velike grupe robe (na primjer, rashladna oprema, pećnice, itd.).

KALENDARSKI PROIZVODNI PLAN

Raspored proizvodnje je razvijen za proizvodne jedinice. Radi se o rasporedu puštanja određenih vrsta proizvoda na vrijeme. Kao početne informacije koriste se sljedeće:

• plan proizvodnje;
• prodajni nalozi;
• informacije o gotovom proizvodu u skladištu.

U rasporedu je plan proizvodnje raščlanjen po datumima, određen je broj gotovih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u određenom vremenskom periodu. Na primjer, plan može naznačiti da se svake sedmice proizvodi 200 jedinica predmeta modela "A", 100 jedinica predmeta modela "B".

Zakazivanje vam omogućava da:

• utvrđuje redoslijed redoslijeda i prioritet rada;
• distribuirati materijalne resurse proizvodnim jedinicama;
• proizvoditi gotovu robu u strogom skladu sa planom prodaje, minimizirajući zastoje opreme, višak zaliha i neaktivnost osoblja.

Nivo detalja ovdje više nego u planu proizvodnje. Plan proizvodnje se izrađuje za veće grupe, a plan proizvodnje se izrađuje za pojedine gotove proizvode i vrste radova.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program je dio plana proizvodnje i sadrži podatke o planiranom obimu proizvodnje i prodaje proizvoda.

Proizvodni program može uključivati kalkulacije:

• proizvodni kapacitet preduzeća;
• faktor iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• intenzitet opterećenja proizvodnih jedinica.

Obim proizvodnje

Planirani obim proizvodnje izračunava se na osnovu plana prodaje i plana nabavke.

Plan prodaje se zasniva na:

• ugovori zaključeni sa potrošačima proizvoda preduzeća (kupci radova i usluga);
• podaci o prodaji za prethodne godine;
• podaci o tržišnoj potražnji za proizvodima dobijeni od menadžera.

Osnova plana nabavke:

• ugovori sa dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava;
• proračun potreba za materijalna sredstva;
• podaci o materijalnim vrijednostima u skladištima.

VAŽNO JE

Količina i asortiman proizvoda moraju zadovoljiti potražnju tržišta, a da se pritom ne prevazilaze postojeće zalihe materijala u preduzeću.

Obim gotovih proizvoda planiran je po grupama. Proizvod pripada jednoj ili drugoj grupi prema kriterijumima klasifikacije koji omogućavaju razlikovanje jednog proizvoda od drugog (model, klasa tačnosti, stil, artikal, marka, klasa, itd.).

Prilikom planiranja obima proizvoda prioritet se daje robi koja je veoma tražena među kupcima i potrošačima (podatke daje služba prodaje).

Proizvodni kapaciteti preduzeća

U proizvodnom programu utvrđuje se proizvodni kapacitet i sastavlja bilans proizvodnih objekata preduzeća.

Pod proizvodnim kapacitetom razumjeti maksimalnu moguću godišnju proizvodnju proizvoda u nomenklaturi i asortimanu utvrđenom planom, uz potpunu upotrebu proizvodne opreme i površina.

Opća formula za proračun proizvodni kapacitet (M pr) izgleda ovako:

M pr = P oko × F činjenica,

gdje je P o - produktivnost opreme u jedinici vremena, izražena u komadima proizvoda;

F činjenica - stvarni fond vremena rada opreme, h.

Glavne stavke bilansa proizvodnih kapaciteta:

• kapacitet preduzeća na početku planskog perioda;
• iznos povećanja proizvodnih kapaciteta zbog različitih faktora (nabavka novih osnovnih sredstava, modernizacija, rekonstrukcija, tehničko preopremanje itd.);
• veličina smanjenja proizvodnih kapaciteta kao rezultat otuđenja, prenosa i prodaje osnovnih sredstava, promjena u nomenklaturi i asortimanu proizvoda, promjena u načinu rada preduzeća;
• vrijednost izlazne snage, odnosno snage na kraju planskog perioda;
• prosječni godišnji kapacitet preduzeća;
• stepen iskorišćenosti prosečnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta.

Ulazna snaga utvrđuje se početkom godine na osnovu raspoložive opreme.

izlazna snaga na kraju planskog perioda obračunava se uzimajući u obzir otuđenje osnovnih sredstava i uvođenje nove opreme (ili modernizaciju, rekonstrukciju postojeće opreme).

Prosječan godišnji kapacitet preduzeća (M av / g) se izračunava po formuli:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M izaberite × n 2 / 12),

gdje je M ng ulazna snaga;

M cv - ulazna snaga tokom godine;

M vyb - kapacitet penzionisan tokom godine;

n 1 - broj punih mjeseci rada novopuštenih kapaciteta od trenutka puštanja u rad do kraja perioda;

n 2 - broj punih mjeseci odsustva penzionih objekata od trenutka penzionisanja do kraja perioda.

Prosječna godišnja stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u izvještajnom periodu ( To and) izračunava se kao omjer stvarne proizvodnje i prosječnog godišnjeg kapaciteta preduzeća u ovom periodu:

K i = Včinjenica / M avg / g,

gdje Včinjenica - stvarni obim proizvodnje, jedinice.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Ako je stvarna proizvodnja veća od prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta, to znači da je proizvodni program preduzeća obezbjeđen proizvodnim kapacitetom.

Navedimo primjer izračunavanja prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta preduzeća i faktora stvarne upotrebe proizvodnih kapaciteta za izradu plana proizvodnje.

U vodećoj proizvodnoj radionici pogona instalirano je 10 mašina. Maksimalna produktivnost svake mašine je 15 predmeta na sat. Planirano je da se proizvodi 290.000 artikala godišnje.

Proizvodni proces je diskontinuiran, pogon radi u jednoj smjeni. Broj radnih dana u godini je 255, prosječno trajanje jedne smjene je 7,9 sati.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet postrojenja, morate odrediti fond radnog vremena za deo opreme u godini... Za to koristimo formulu:

F r = RD g × T cm × K cm,

gdje je F p vrijeme rada jedinice opreme, h;

RD g - broj radnih dana u godini;

T cm - prosječno trajanje jedne smjene, uzimajući u obzir način rada preduzeća i smanjenje radnog dana u predpraznične dane, h;

K cm - broj smjena.

Fond radnog vremena 1 mašina za godinu dana:

F p = 255 dana. × 7,9 h × 1 smjena = 2014.5 č.

Proizvodni kapacitet preduzeća određuje se prema kapacitetu vodeće radionice. Kapacitet olovne trgovine ali će biti:

2014.5 h × 10 mašina × 15 jedinica / h = 302.174 jedinica

Stvarna stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta:

290.000 jedinica / 302 174 kom. = 0,95 .

Koeficijent pokazuje da mašine rade sa skoro punim proizvodnim opterećenjem. Preduzeće ima dovoljno kapaciteta da proizvede planiranu količinu proizvoda.

Jedinični intenzitet opterećenja

Prilikom sastavljanja proizvodnog programa važno je izračunati intenzitet rada i uporedite ga sa dostupnim resursima.

Podatke o intenzitetu rada proizvoda (broj standardnih sati utrošenih na proizvodnju jedinice proizvodnje) obično daje odjel za planiranje i ekonomiju. Preduzeće se može samostalno razvijati stope intenziteta rada za vrste proizvedenih proizvoda, vršenjem kontrolnih mjerenja vremena obavljanja pojedinih proizvodnih radnji. Vrijeme potrebno za puštanje proizvoda u promet izračunava se na osnovu projektne i tehnološke dokumentacije poduzeća.

Intenzitet rada proizvoda je trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje u fizičkom smislu prema nomenklaturi proizvoda i usluga. Intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvodnje(T) se izračunava po formuli:

T = PB / K p,

gdje je RV radno vrijeme utrošeno na proizvodnju date količine proizvoda, h;

K p - količina proizvoda proizvedenih za određeni period, u prirodnim jedinicama.

Postrojenje proizvodi nekoliko vrsta proizvoda: proizvode A, B i C. U proizvodnji proizvoda su uključene dvije proizvodne radionice: radionica br.1 i radionica br.2.

Za izradu proizvodnog programa fabrika treba da odredi radni intenzitet za svaku vrstu proizvoda, maksimalno opterećenje proizvodnih sredstava, kao i proizvode na čije će puštanje u promet ovaj program biti orijentisan.

Izračunat ćemo maksimalno moguće radno vrijeme za svaku radionicu.

Predstavlja maksimalnu količinu vremena koje se može raditi u skladu sa zakonima o radu. Veličina ovog fonda jednaka je kalendarskom fondu radnog vremena, isključujući broj osoba-dana godišnjeg odmora i osoba-dana praznika i slobodnih dana.

Prodavnica br. 1

Radionica zapošljava 10 ljudi.

Na osnovu zadatog broja zaposlenih, kalendarski fond radnog vremena će biti:

10 ljudi × 365 dana. = 3650 ljudi-dana

Količina neradnim danima godišnje: 280 - godišnji odmori, 180 - praznici.

Tada je maksimalni mogući fond radnog vremena za radionicu broj 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osoba-dana, ili 25 520 ljudi.-h.

Prodavnica broj 2

Radionica zapošljava 8 ljudi.

Fond kalendara radnog vremena:

8 osoba × 365 dana. = 2920 ljudi-dana

Broj neradnih dana u godini: 224 - godišnji odmori, 144 - praznici.

Maksimalni mogući fond radnog vremena za radionicu br. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osoba-dana, ili 20 416 čovjek-h.

Izračunajmo intenzitet opterećenja radionica. Da bismo to učinili, dat ćemo proračun radnog intenziteta proizvodnje planiranog broja proizvoda i uporediti ga s maksimalnim mogućim fondom radnog vremena. Podaci su prikazani u tabeli. 2.

Tabela 2. Proračun opterećenja proizvodnih radnji
Indeks		Proizvod				Maksimalni mogući fond radnog vremena	Stopa iskorištenosti radionice
Broj proizvedenih proizvoda, kom.
Vrijeme utrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje

Na osnovu podataka u tabeli. 2 možete učiniti sljedeće zaključci:

• B proizvodi su radno najintenzivniji;
• Prodavnica br.1 je opterećena 96%, prodavnica br.2 - 87,8%, odnosno resursi prodavnice br.2 nisu u potpunosti uključeni.

Izvodljivost proizvodnje procijenjeno korištenjem omjera intenziteta rada i granične dobiti. Proizvodi s najnižom graničnom dobiti po jednom standardnom satu obično se isključuju iz proizvodnog programa.

Indirektni troškovi se otpisuju, a trošak proizvodnje se formira metodom direktne kalkulacije, odnosno samo direktni troškovi se uzimaju u obzir u trošku proizvodnje. Indirektni troškovi se obračunavaju mjesečno na finansijski rezultat. Direktni troškovi uključuju materijalni troškovi i troškovi za plate proizvodni radnici. Stoga ćemo napraviti procjenu direktnih (varijabilnih) troškova proizvodnje. Mi definišemo margin profit za proizvode A, B i C. Podaci su prikazani u tabeli. 3.

Tabela 3. Obračun marže profita
Indeks	Proizvod A	Proizvod B	Proizvod C
Obim proizvodnje, kom.
Prodajna cijena jednog proizvoda, rub.
Intenzitet rada jednog proizvoda, norma sati
Direktni troškovi za jedan proizvod (plate), rub.
Direktni troškovi za jedan proizvod (sirovine i zalihe), rub.
Cijena jednog proizvoda, rub.
Marginalni profit jednog proizvoda, rub.
Marža profita po jednom standardnom satu, RUB / standardni sat

Proizvod B ima najniže marže, pa će se proizvodni plan fokusirati na proizvode s većim maržama (A i C).

PLANIRAJTE POTREBE ZA RESURSIMA I OSNOVNE STRATEGIJE ZA PROIZVODNI PLAN

Obično u prilogu proizvodnog programa plan potreba za resursima- plan proizvodnje i otkupa sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji proizvoda ili obavljanju poslova, predviđenim planom proizvodnje.

Plan potreba za resursima pokazuje kada su sirovine, zalihe i dijelovi potrebni za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda.

Planiranje proizvodnje ima sljedeće karakteristike:

• primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci sa periodičnim prilagođavanjima (na primjer, mjesečno ili tromjesečno);
• računovodstvo se vrši zbirno prema grupama, ne uzimaju se u obzir beznačajni detalji (boje, stilovi itd.);
• potražnja uključuje jednu ili više vrsta roba ili grupa proizvoda;
• u periodu planiranja predviđenog horizontom planiranja, radionice i oprema se ne mijenjaju;
• koriste se prilikom izrade plana proizvodnje osnovne osnovne strategije:

Strategija potrage;

Uniformna proizvodnja.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Preduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti proizvodnju kao broj jedinica koje proizvode.

Kompanije koje proizvode nekoliko različite vrste proizvoda, vodi evidenciju o homogenim grupama robe koje imaju iste mjerne jedinice. Ove grupe proizvoda su definisane na osnovu sličnosti proizvodnih procesa.

Strategija potrage

Strategija potrage (zadovoljavanje potražnje) se shvata kao proizvodnja količine proizvoda koja je potrebna u datom trenutku (obim proizvodnje se menja u skladu sa nivoom potražnje).

U nekim slučajevima može se koristiti samo ova strategija. Na primjer, restorani, kafići, menze pripremaju obroke prema narudžbi posjetitelja. Takvi ugostiteljski objekti ne mogu akumulirati proizvode. Moraju biti u stanju da zadovolje potražnju kada se ona pojavi. Strategiju potrage koriste farme tokom žetve i preduzeća sa sezonskom potražnjom za njihovim proizvodima.

Kompanije moraju maksimizirati svoju produktivnost u vrijeme najveće potražnje. Moguće akcije za postizanje ovog cilja:

• dodatno angažovati radnike po ugovoru o radu;
• uvesti prekovremeni rad zbog potreba proizvodnje;
• povećati broj smjena;
• ako nema dovoljno kapaciteta, dio narudžbi prenijeti na podizvođače ili iznajmiti dodatnu opremu.

BILJEŠKA

Za vrijeme pada poslovne aktivnosti dozvoljeno je uvesti kraći radni dan (sedmicu), smanjiti broj smjena, a zaposlenima ponuditi godišnji odmor o svom trošku.

Važna je strategija potjere prednost: Inventar može biti minimalan. Proizvod se proizvodi kada za njim postoji potražnja, a ne akumulira se. To znači da je moguće izbjeći troškove vezane za skladištenje zaliha.

Proizvodni program za strategiju potrage može se razviti na sljedeći način:

1. Odredite projektovani obim proizvodnje za period najveće potražnje (obično je ovo sezona).

2. Na osnovu prognoze izračunavamo obim proizvodnje koji je potreban da se proizvede u vršnom periodu.

3. Odrediti nivo zaliha proizvoda.

• planirani trošak gotovih proizvoda (pun ili nepotpun);
• planirani jedinični trošak;
• dodatni troškovi koji padaju na puštanje proizvoda tokom perioda potražnje;
• marginalni profit jedinice proizvodnje.

Uniformna proizvodnja

Ujednačenom proizvodnjom konstantno proizvode količinu proizvoda jednaku prosječnoj potražnji. Preduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za period planiranja (na primjer, godinu dana) i u prosjeku proizvode dovoljan obim da zadovolje ovu potražnju. Ponekad je potražnja manja od količine proizvedene. U tom slučaju se akumuliraju zalihe proizvoda. U drugim periodima potražnja je veća od proizvodnje. Zatim se koriste akumulirane zalihe proizvoda.

Prednosti jednake proizvodne strategije:

• rad opreme se odvija na konstantnom nivou, čime se izbjegavaju troškovi njenog očuvanja;
• kompanija koristi proizvodne kapacitete po istoj stopi i proizvodi približno istu količinu proizvoda svakog mjeseca;
• preduzeće ne mora da čuva višak resursa produktivnosti da bi zadovoljilo vršnu potražnju;
• nema potrebe da zapošljavate i obučavate nove zaposlenike, au vremenima recesije otpustite ih. Postoji mogućnost formiranja stalnog radnog kolektiva.

Nedostatak strategije: u periodima opadajuće potražnje nakupljaju se zalihe i gotova roba, čije skladištenje zahtijeva troškove.

Opšti postupak izrade proizvodnog programa za ujednačenu proizvodnju:

1. Ukupna projektovana potražnja utvrđuje se za period planskog horizonta (obično godinu dana).

2. Utvrđuju se projektovana stanja gotovih proizvoda na početku planskog perioda i stanja proizvoda na kraju perioda.

3. Izračunava se ukupni obim proizvoda koji će se proizvesti. Formula za izračun:

Ukupan obim proizvodnje = Ukupna prognoza + Ostaci gotovih proizvoda na početku - Ostaci gotovih proizvoda na kraju.

4. Izračunava se količina proizvoda koju treba proizvesti u svakom periodu. Za to se ukupan obim proizvodnje dijeli sa brojem perioda. Ako je plan sastavljen sa raščlanjivanjem po mjesecima, tada se planirani godišnji obim proizvodnje dijeli sa 12 mjeseci.

5. Gotovi proizvodi se distribuiraju (na osnovu ugovora o isporuci), otpremaju prema datumima navedenim u rasporedu isporuke.

U planu proizvodnje odražavaju planirane troškove za puštanje gotovih proizvoda i standardne troškove jednog proizvoda, određuju graničnu dobit po proizvodu i njegovu prodajnu cijenu.

Evo nekoliko primjera primjene gore navedenih strategija.

Hemijska fabrika ima nekoliko linija za proizvodnju reagensa protiv leda. Ovi proizvodi su traženi tokom zime. Prilikom izrade plana proizvodnje za ovu vrstu proizvoda, pogon koristi strategija potrage.

Vrhunac prodaje je u decembru-februaru. Rok trajanja reagensa je 3 godine. Očekivani ostaci reagensa u skladištu na početku planske godine biće 1 t.

Predviđeno je da puštanje reagensa počne u novembru i završi u martu. Ostaci gotovih proizvoda krajem marta su minimalni.

Formiranje proizvodnog programa po obimu za novembar-mart prikazano je u tabeli. 4.

Tabela 4. Proizvodni program po obimu za novembar-mart, t
Indeks	novembar	decembar	Januar	februar	mart	Ukupno
Potražnja u prethodnom periodu
Plan isporuke
Plan proizvodnje

U proizvodnom programu plan isporuke se pretpostavlja na nivou potražnje. Stanja gotovih proizvoda na početku svakog mjeseca jednaka su bilansima gotovih proizvoda na kraju prethodnog mjeseca.

Plan proizvodnje za svaki mjesec se izračunava po formuli:

Plan proizvodnje = Plan isporuke - Stanje gotovih proizvoda na početku mjeseca + Stanje gotovih proizvoda na kraju mjeseca.

Planirana stanja gotovih proizvoda na kraju mjeseca ne bi trebalo da budu veća 5 % od planiranog obima isporuke proizvoda kupcima.

U periodu potražnje, koji pada na decembar-mart, fabrika planira proizvodnju 194,6 tona reagensa.

Utvrdivši u programu potrebnu proizvodnju u vršnom periodu, postrojenje je napravilo plansku procjenu troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa (tabela 5).

Tabela 5. Procjena planiranih troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa
Indeks	Značenje
Obim proizvodnje, t
Direktni troškovi (plate), rublje
Direktni troškovi (sirovine i materijal), rub.
Ukupni direktni troškovi, rub.
Režijski troškovi mjesečno, rub.
Troškovi pakovanja, rub.
Ukupni troškovi, rub.
Marža profit, RUB
Prodajna cijena, rub.

Na osnovu proizvodnog programa i troškovnika za 1 tonu reagensa izrađuje se plan proizvodnje. Podaci su prikazani u tabeli. 6.

Tabela 6. Plan proizvodnje
Indeks	novembar	decembar	Januar	februar	mart	Ukupno
Planirani obim proizvodnje u tekućem periodu, t
Ukupni troškovi po toni, rub.
Planirani troškovi za cjelokupni obim proizvodnje, rubalja

Planirani obim proizvodnje je 194,6 tona, ukupni trošak je 1.977.136 rubalja.

Plan implementacije - 195 tona, iznos implementacije - 2.566.200 rubalja. (13 160 rubalja × 195 tona).

Profit kompanija: 2 566 200 rubalja. - 1 977 136 rubalja. = 589.064 rub.

Pored preparata protiv leda, hemijska fabrika specijalizovana je za proizvodnju kućne hemije. Proizvodnja je ujednačena, proizvodi se proizvode tokom cijele godine. Preduzeće formira proizvodni program i plan proizvodnje za godinu.

Pogledajmo godišnji proizvodni program i godišnji plan proizvodnje fabrike praškova za pranje veša.

Godišnji plan proizvodnje gotovih proizvoda uzima se na nivou potražnje za prethodnu godinu. Prema podacima odjela prodaje, potražnja za praškom za pranje rublja za prethodnu godinu iznosila je 82 650 kg. Ovaj volumen ravnomerno raspoređeno po mjesecima... U svakom mjesecu to će biti:

82 650 kg / 12 mjeseci = 6887 kg.

Plan nabavke formira se na osnovu postojećih narudžbi i zaključenih ugovora o nabavci, uzimajući u obzir promjenjivu potražnju na tržištu.

Primjer proizvodnog programa za puštanje praška za pranje rublja za godinu prikazan je u tabeli. 7.

Tabela 7. Proizvodni program za proizvodnju praška za pranje godišnje, kg

Indeks

Januar

februar

mart

april

juna

jula

avgust

septembra

oktobar

novembar

decembar

Plan proizvodnje

Ostaci gotovih proizvoda na početku perioda

Stanja gotovih proizvoda na kraju perioda

Plan isporuke

Očekivani ostaci baruta u skladištu na početku planirane godine iznosiće 200 kg.

Ostaci gotovih proizvoda u magacinu na kraju svakog mjeseca određena formulom:

Ostaci gotovih proizvoda u skladištu na kraju mjeseca = Planirani obim proizvodnje + Ostaci na početku mjeseca - Obim ponude.

Ostaci gotovih proizvoda:

Krajem januara:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Krajem februara:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Obračun se vrši na isti način za svaki mjesec.

Plan proizvodnje će odražavati sljedeće podatke:

1. Planirani standardni trošak 1 kg praha - 80 rbl.
2. Cijena troškova skladištenja je 5 rubalja. za 1 kg.
3. Planirani troškovi proizvodnje:

. Mjesečno:

6887 kg × 80 rubalja. = 550 960 rubalja;

. u godini:

82 644 kg × 80 rubalja. = 6 611 520 rubalja.

1. Troškovi skladištenja gotovih proizvoda - 19 860 rub.

Prilikom obračuna troškova skladištenja uzima se u obzir stanje gotovih proizvoda na kraju svakog mjeseca (tabela 8).

Tabela 8. Obračun troškova skladištenja

Indeks

Januar

februar

mart

april

juna

jula

avgust

septembra

oktobar

novembar

decembar

Ostaci gotovih proizvoda na kraju perioda, kg

Troškovi skladištenja, RUB / kg

Iznos troškova skladištenja, rub.

1. Ne postoje gotovi planovi proizvodnje. Potreban nam je integrisani pristup razvoju optimalan plan proizvodnja uzimajući u obzir privrednu aktivnost i tehnologiju proizvodnje.
2. Plan proizvodnje treba da odražava promjene kako eksternih (fluktuacije tržišne potražnje, inflacija) tako i unutrašnjih faktora (povećanje ili smanjenje proizvodnih kapaciteta, radnih resursa, itd.).

Bez obzira na vrstu buduće poslovne aktivnosti, osnova poslovnog plana je njegov proizvodni dio. Može biti manje ili više detaljan, što je određeno znanjem i praktičnim iskustvom kompajlera.

Na primjer, kada se stara kompanija likvidira, odatle se preuzimaju svi pozitivni pomaci, koji se naknadno ispravljaju uzimajući u obzir učinjene greške ili propuste. Ali češće nego ne, ova tačka mora početi od nule.

Šta tu treba uključiti?

Pretpostavlja se da je novi biznismen dobro svjestan grane buduće ekonomske djelatnosti, inače će mu trebati barem jedan savjestan i odan pomoćnik. Ako je preduzeće zamišljeno samostalno, onda biste trebali početi sa sveobuhvatnom procjenom perspektiva poslovanja u narednih nekoliko godina. Kao rezultat, sastavlja se prognoza potražnje za proizvodima ili uslugama u datom regionu, a zatim se analizira.

U slučaju pozitivnog rezultata analize, treba razmisliti o pitanju izgleda usvojene tehnologije - to bi trebalo biti najmanje 20-25% savršenije od svojih najbližih konkurenata. Posebno znanje u ovom slučaju teži više od usluga konsultantska firma: malo je verovatno da će plan idealnog preduzeća odmah biti razvijen do najmanje preciznosti pred autorom poslovnog plana, najverovatnije će konsultanti biti ograničeni ukupne ocjene stepen favorizovanog poslovanja.

Istovremeno, karakteristično je da gotovo sve analitičke napomene imaju koncept probabilističke procjene („sa vjerovatnoćom od 97% može se pretpostaviti da...”). Uvijek treba imati na umu da šansa da se uđe u istih 3%, za koje analitička procjena nije uspjela, znači ne samo bačena sredstva, već i kašnjenje u početku poslovanja.

Dakle, vlastito znanje, sposobnosti i iskustvo su najsigurniji uvjeti za uspješan poslovni plan.

Odabrana tehnologija za implementaciju predodređuje potrebu za prostorima za ugradnju proizvodne opreme, sredstava mehanizacije, opreme za skladištenje itd. U ovom broju vrijedi procijeniti kako lokaciju proizvodnih objekata tako i njihov sastav.

Infrastruktura budućeg preduzeća će takođe igrati veliku ulogu. Ovisno o glavnim tehnološkim procesima bit će potrebna određena transportna oprema, a ne samo teretni - mnogi privrednici povećavaju prestiž svojih preduzeća zahvaljujući pogodnoj i brzoj isporuci osoblja svoje kompanije na mjesto rada.

Kako možete modelirati i optimizirati proizvodni dio pomoću specijaliziranog programa - pogledajte sljedeći video:

Izbor glavnih tehnoloških procesa

Ključne karakteristike izbora nisu samo pomenutih 20-25% savršenstva opreme, već i njena dostupnost i mogućnost korišćenja u specifičnim uslovima funkcionisanja budućeg preduzeća. Da biste to učinili, koristite sljedeće izvore informacija:

• Unfolded specifikacije opreme, za koje je potrebno koristiti informacije sa službenih web stranica proizvođača, kao i objektivne rezultate korištenja ovog uređaja od strane potrošača. Ako informacije iz izvora prve grupe treba smatrati manje ili više pouzdanim, onda bi pojedini potrošači trebali biti pažljiviji u procjeni korisnosti: ponekad se koristi pozitivna "prevara" recenzija, koje, kada se provjere, nisu uvijek poštene .
• Praktično procjena rada najbližih analoga u preduzećima istog profila koja se nalaze u susjednim regijama. Istovremeno, vrijedi izbjegavati izlete u obližnja preduzeća: nikome nije drago zbog potencijalnih konkurenata, pa se stvarne prednosti mogu predstaviti kao nedostaci, au najgorem slučaju pristup može biti zatvoren iz različitih razloga.

U procesu donošenja odluke o opremi, rukovode se sljedećim operativnim prednostima:

• Trajnost(broj sati garantnog rada na kvar): ako ovaj parametar nije uključena u osnovne karakteristike, to se može pokazati kao ozbiljan argument protiv nabavke ove tehnike.
• Prisustvo mreže servisnih centara u regionu: ako postoji, onda se automatski rješavaju pitanja nadzora ugradnje kupljene opreme, kao i njenog redovnog održavanja u garantnom roku.
• Svestranost opreme i njegovu sposobnost da izvrši širok spektar operacija. U uslovima malog biznisa, serijska proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga često je prilično niska. Kako tehnika ne bi mirovala, ima smisla koristiti je u drugu svrhu. Stoga često obraćaju pažnju na svestranost sheme jedinice i opremanje dodatnim alatima ili opremom.
• Prisutnost u dizajnu jedinica koje proizvode podizvođači- njihovo rutinsko održavanje može biti teško ako u regionu ne postoji dilerski centar ovog preduzeća. Moderna tehnička sredstva podrazumijevaju visokokvalitetne usluge jedinica, bez kojih rizik prisilni zastoji pretvara se u osjetne gubitke i gubitak prestiža novostvorenog preduzeća.

Ne zaboravite da dio proizvodnje treba uključiti i izračun potrebe za brojem i standardnim veličinama potrebne kancelarijske opreme.

Proizvodni objekti: zgrade i prostori

Odlukom o ukupnim dimenzijama opreme, vrši se njeno tehnološko planiranje u skladu sa tokom glavnog tehnološkog procesa. Prilikom izrade planske odluke, uzmite u obzir sljedeće:

• Direktan tok proizvodnje, koji isključuje petlje i povrate poluproizvoda.
• Usklađenost sa standardima proizvodnje, higijene i zaštite od požara.
• Dostupnost optimalnih prostora za skladišta: sirovine, interoperativni i gotovi proizvodi.
• Postavljanje svih pomoćnih zona - ventilacionih jedinica, klima uređaja, energetskih uređaja za osvetljenje i grejanje zgrade, vodovoda i kanalizacije.

Treba izraditi plan rasporeda opreme za perspektivu mogućeg proširenja proizvodnje(obično se omjer rezervatnih površina uzima unutar 10%).

Traži se odgovarajuća prostorija za gotovo plansko rješenje. Bolje je ako već ima ugrađene sisteme za snabdijevanje energijom i vodom. Međutim, određeni broj energetskih nosača (na primjer, komprimirani zrak, topla voda - kako za grijanje tako i za tehnološke potrebe) i dalje se moraju opskrbljivati ​​samostalno.

Često pogodne opcije su napuštene ili iznajmljene velike garaže ili prazni proizvodni pogoni prenamijenjenih preduzeća. Ponekad je povoljno sklopiti ugovor o zakupu prostora sa prethodnim vlasnicima, čime se novi vlasnik štedi od mnogih troškova. Razvojem vlastitog poslovanja, otkup takvih prostorija je predviđen samim sistemom zakupa.

U procesu odabira obratite pažnju na sljedeće:

• Prisustvo prirodnog svetla.
• Visina prostorije koja treba da omogući tehnološki kompetentan raspored opreme.
• Izolacija zidova i krovova, normalna hidroizolacija, bez pukotina i deformacija objekta.
• Pouzdan temelj koji mora izdržati tehnološka i vibracijska opterećenja.
• Mogućnost udobnog putovanja i prolaza do proizvodnih prostora, kao i izvoza gotovih proizvoda do skladišta ili direktnih potrošača.
• Stepen tehnološke fleksibilnosti objekta, odnosno mogućnost njegove relativno jeftine preuređenja u slučaju promjena u glavnom tehnološkom procesu.

Vozila

Plan proizvodnje uključuje najbolji izbor i unutrašnji i spoljni transport. U prvom slučaju mislimo na razne vrste utovarivača, manipulatora, transportera koji rade na teritoriji samog preduzeća. Eksterni transport je onaj koji se koristi za isporuku sirovina i materijala, kao i za izvoz gotovih proizvoda.

Interni transport se bira istovremeno pri izboru glavnih tehnoloških procesa i opreme.

Na primjer, ako se planira kupovina automatskih linija, onda obično uključuju specijalizirana vozila. Mnogo je gore "uštedjeti" na ovome i pokupiti prijevoz odvojeno: prema vlastitom proizvodne karakteristike možda neće odgovarati, zbog čega će se smanjiti produktivnost glavne opreme i bit će potrebno više osoblja.

Drugačija je situacija sa eksternim transportom. U mnogim slučajevima nema potrebe za kupovinom: dovoljno je iznajmiti ga na duže vrijeme ili čak sklopiti odgovarajući ugovor o servisu sa transportnom kompanijom. Time se rješava nekoliko problema istovremeno:

• Nije potrebna garaža.
• Smanjena je potreba za osobljem koje se mora baviti svakodnevnim kvalifikovanim održavanjem ove opreme.
• Potreba za energentima, gorivom, potrošnim materijalom i rezervnim dijelovima će se smanjiti.
• Smanjit će se troškovi opremanja proizvodnje vatrogasnom i sigurnosnom opremom.

Proizvodno osoblje

S obzirom da povećanje viška potrebnog osoblja negativno utiče na troškove proizvodnje, prednost treba dati zaposlenima sa iskustvom u kombinovanju zanimanja.

Kadrovska tabela se sastavlja za već poznati sastav opreme i karakteristike tehnoloških procesa. Glavne kategorije osoblja su:

• Proizvodno osoblje, uključujući i operatere unutrašnjeg transporta.
• Kancelarijsko i rukovodno osoblje.
• Zaposleni u službi nabavke i prodaje (dozvoljeno je uključiti i radnike skladišta).
• Služba sigurnosti (iako je ovdje preporučljivije sklopiti ugovor sa specijalizovanom kompanijom).

Plan proizvodnje je sastavni dio svakog poslovnog plana, u kojem moraju biti opisani svi proizvodni ili drugi radni procesi kompanije. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja koja se odnose na proizvodnih objekata, njihovu lokaciju, opremu i kadrove, kao i obratiti pažnju na planirano uključivanje podizvođača. Treba ukratko objasniti kako je organizovan sistem izdavanja robe (pružanja usluga) i kako se vrši kontrola proizvodnih procesa. Pažnju treba obratiti i na lokaciju proizvodnih objekata i smještaj alata, opreme i radnih mjesta. U ovom odeljku treba navesti rokove isporuke i navesti glavne dobavljače; opisuje koliko brzo firma može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili pružanje usluga. Važan element plana proizvodnje je i opis zahtjeva kompanije za kontrolu kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog dijela poslovnog plana je da odredi i opravda izbor kompanije za određeni proizvodni proces i opremu.

Treba napomenuti da su u izradu ovog dijela poslovnog plana uključene specijalizirane dizajnerske kompanije specifične za industriju, što je i razumljivo, budući da izbor tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa u velikoj mjeri određuje učinkovitost svakog proizvodnog projekta.

Proizvodni sistem

Svaka organizacija ima proizvodni sistem, koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) i u kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1).

Rice. 1. Proizvodni sistem

Planiranje proizvodnje

Planovi proizvodnje se obično klasifikuju po širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); priroda (opća i specifična) i način upotrebe (jednokratna i trajna) (tabela 1).

Tabela 1. Vrste proizvodnih planova

Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, onda se na ovom nivou donose odluke u četiri glavna područja: utovar proizvodnih kapaciteta (u kojoj količini će se proizvoditi roba ili usluga), lokacija proizvodnih kapaciteta ( gdje će se roba proizvoditi ili pružati usluga), proces proizvodnje (koje proizvodne metode i tehnologije će se koristiti za puštanje proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će radni centri i oprema biti nalazi se u fabrikama). Nakon što je za sebe riješio ova strateška pitanja, programer također mora izraditi i uključiti u plan proizvodnje svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: generalni (agregatni) plan (koji je generalni plan proizvodnje za sve vrste proizvoda ili usluga koje se nude od strane kompanije), glavni raspored rada (koliko jedinica svake vrste proizvoda ili usluge će preduzeće morati da proizvede ili obezbedi za određeni vremenski period) i plan potreba firme za materijalnim resursima (koji materijal i u kojoj količini će kompanija trebati da završi glavni raspored poslova). Ovi planovi se nazivaju taktički planovi.

Planiranje kapaciteta

Pretpostavimo da je ABV odlučio napraviti kosilice. Sveobuhvatno marketinško istraživanje i analize tržišta, ona utvrđuje da su alati srednje klase najtraženiji među potrošačima. Dakle, firma zna šta treba da napravi. Zatim ona treba da odredi u kojoj količini će proizvoditi robu, tj. koliko kosilica za travu odabranog modela treba proizvesti u datom vremenskom periodu. Od ove odluke zavisiće i druga pitanja u vezi sa planiranjem korišćenja proizvodnih kapaciteta.

Planiranje kapaciteta zasniva se na predviđanjima buduće potražnje, koja se pretvaraju u potrebe proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati u prosjeku za 3000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tokom prve godine moći ostvariti prodaju od 3 miliona rubalja, što znači da će mu trebati proizvodni kapaciteti koji će omogućiti proizvodnju 1.000 kosačica godišnje (3.000 x 1.000 = 3.000.000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za korištenje proizvodnih objekata. Jasno je da ako kompanija ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, onda će u ovom slučaju proračuni biti složeniji.

Ako kompanija postoji već duže vrijeme, komercijalna prognoza buduće potražnje se upoređuje s njenim stvarnim proizvodnim kapacitetom kako bi se utvrdilo da li će joj trebati dodatni kapaciteti da zadovolji ovu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorišćenosti kapaciteta aktivnost koju obavljaju ne samo proizvodne firme, već i uslužne kompanije. Dakle, administratori obrazovne institucije shodno tome, utvrđuje se broj mjesta potrebnih za osiguranje obrazovnog procesa za predviđeni broj učenika, a menadžeri mreže brza hrana- koliko hamburgera treba da skuvaju tokom špica.

Kada se podaci poslovne prognoze za buduću potražnju prevedu u zahtjeve za korištenje kapaciteta, kompanija počinje razvijati druge planove kako bi osigurala da ispunjava te specifične zahtjeve. Međutim, i kompanija i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan treba da imaju na umu da se planovi korišćenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno menjati - i naviše i naniže. Dugoročno gledano, ove brojke se značajno mijenjaju, jer firma kupuje novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne kapacitete, ali kratkoročno, modifikacije ne bi trebale biti značajne. Kompanija može uvesti dodatnu radnu smjenu, promijeniti količinu prekovremenog rada, smanjiti trajanje nekih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili pozvati treće strane kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se roba kompanije može uskladištiti dugo vrijeme a posebno ako je sezonske prirode (kao npr. ABV kosilice), u periodima pada potražnje može stvoriti dodatne zalihe i prodati ih u periodima najveće prodaje, tj. u trenutku kada njen postojeći proizvodni kapacitet nije u stanju da u potpunosti zadovolji potražnju za svojom robom.

Planiranje lokacije proizvodnih objekata

Ako firma planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u dijelu poslovnog plana koji opisujemo treba navesti koje će zgrade i strukture biti potrebne da bi se osigurao normalan tok rada. Ova aktivnost se zove planiranje kapaciteta. Lokacija zgrada i objekata bilo koje kompanije, prije svega, određena je faktorima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su faktori kao što su dostupnost kvalifikovanog osoblja, troškovi rada, troškovi električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da važnost i značaj ovih faktora varira u zavisnosti od delatnosti kojom kompanija posluje.

Tako, na primjer, mnoge kompanije rade u ovoj oblasti visoka tehnologija(i kojima je prije svega potreban veliki broj kvalifikovanih tehničara za normalno funkcioniranje), koncentrisani su u velikim gradovima, gdje se nalaze univerziteti i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne proizvodne kompanije lociraju svoje proizvodne pogone u inostranstvu, obično u zemljama s niskim plaćama. Na primjer, mnoge kompanije koje se razvijaju softver, aktivno stvaraju istraživačke centre u Indiji, koji u novije vrijeme je poznat po svojim stručnjacima u ovoj oblasti, sposobnim da rade sa ne manje visokom produktivnošću od američkih i evropskih kolega, ali za znatno nižu naknadu. Američki proizvođači auto gume tradicionalno grade svoje fabrike na severu Ohija, što im omogućava da rade u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca - gigantskih proizvođača automobila iz Detroita. Kada je riječ o uslužnim firmama, udobnost potrošača je obično odlučujući faktor, što rezultira time da se većina velikih trgovačkih centara nalazi na glavnim autoputevima, a kafići i restorani na prometnim gradskim ulicama.

Koji faktori će biti najvažniji za ABC firmu iz našeg primjera? Očigledno će joj trebati kvalifikovano tehničko osoblje koje zna kako dizajnirati i proizvesti kosilice. Jednako važnu ulogu u ovom slučaju igra i lokacija potrošača, što znači da je najbolje locirati svoja preduzeća u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, kompanija će morati odabrati određeno mjesto i zemljište.

Planiranje procesa proizvodnje

Tokom planiranja proizvodnog procesa, kompanija određuje tačno kako će se proizvoditi njen proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, poduzeće mora pažljivo analizirati i ocijeniti svoje postojeće proizvodne metode i tehnologije i odabrati one koje će najefikasnije doprinijeti postizanju njenih specifičnih proizvodnih ciljeva. Prilikom odabira bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje različite mogućnosti. Na primjer, započinjanje vašeg putovanja do restoransko poslovanje, kompanija može birati između usluge brze hrane; posao brze hrane sa ograničenim menijem; kompanija specijalizovana za isporuku gotovih jela ili servisiranje vozača; ona može izabrati opciju kao što je luksuzni gurmanski restoran i tako dalje. Prilikom planiranja svog proizvodnog procesa, firma mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njen konačni izbor. Koju će tehnologiju koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj mjeri će proces proizvodnje biti automatiziran? Šta je važnije za kompaniju: efikasnost ili fleksibilnost proizvodnog sistema?

Na primjer, ABV bi mogao izabrati tako rasprostranjen i efikasan način organizacije proizvodnog procesa kao što je montaža transportera, posebno ako ne planira proizvoditi kosilice za specijalne narudžbe kupaca. Ali ako će kompanija proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača – što je, mora se priznati, sve češći pristup iu proizvodnom i u uslužnom sektoru – tada će joj, naravno, biti potrebne potpuno drugačije tehnologije. i metode proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje procesa proizvodnje izuzetno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju indikatora kao što su nivo troškova, kvaliteta, efikasnost rada itd., jer između njih postoji bliska veza. To znači da čak i manja promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u ostalim komponentama. Upravo zbog ove složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa po pravilu se dodeljuje visokokvalifikovanim stručnjacima u oblasti proizvodnje, čije aktivnosti direktno kontroliše najviši menadžment kompanije.

Planiranje postavljanja opreme

Zadnji strateška odluka pri izradi proizvodnog dijela poslovnog plana radi se o procjeni i odabiru optimalnog smještaja opreme, alata i radnih centara. Ovaj postupak se naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira efikasnost proizvodnog procesa, dok je ljudima - a često i potrošačima - pogodnim da ih koriste.

Planiranje rasporeda opreme počinje procjenom potrebnog fizičkog prostora. U ovoj fazi, firma mora odrediti koji proizvodni prostori, skladišta za alate i opremu, skladišta, radionice, toaleti za radnike, kancelarije itd. trebat će joj da osigura normalan proizvodni proces. Zatim, na osnovu planova proizvodnje koje već ima, kompanija može proceniti različite konfiguracije i lokacije opreme u smislu njene operativne efikasnosti. U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu firmama da razviju rješenje - od elementarnih planova i mapa do složenih kompjuterskih programa koji vam omogućavaju da obrađujete ogromne količine varijabilnih indikatora i ispisujete različite verzije izgleda za strojeve, alate i drugu opremu. .

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) se sklapaju u proizvodnim prostorima na osnovu sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i radnih mjesta je linearni (ili protočni) raspored postavljanja opreme. U ovom slučaju komponente proizvodnog procesa se raspoređuju u prostoru u skladu sa uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored zbog fiksne pozicije proizvoda. Koristi se u slučajevima kada, zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga, proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnom položaju tokom cijelog procesa proizvodnje, a materijal, alat, oprema i osoblje mu se dostavljaju. Primjeri takvih rasporeda uključuju hangare u izgradnji aviona ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (agregatnog) plana

Odlukom o strateškim pitanjima, kompanija prelazi na donošenje taktičkih odluka i, prije svega, na generalno, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i proizvodnih resursa potrebnih za to. Rezultat ovog procesa je dokument poznat kao opšti (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeni vremenski period - obično godinu dana.

Generalno (agregatno) planiranje omogućava kompaniji da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade generalnog (agregatnog) plana zasnovanog na predviđanjima buduće komercijalne potražnje i planiranju iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta, preduzeće utvrđuje nivoe zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mesečno) koji će mu trebati u narednoj godini. . Treba imati na umu da je glavni fokus na cjelokupnom konceptu proizvodnje, a ne na konkretnim detaljima. Dakle, u toku agregatnog planiranja razmatraju se cijele kategorije roba, a ne njihove pojedinačne vrste. Na primjer, u generalnom planu preduzeća specijalizovanog za proizvodnju boja i lakova biće naznačeno koliko će litara fasadne boje treba da proizvede za određeni period, ali ne precizira koje boje i u kojoj ambalaži. bit će pušten. Takvi planovi su posebno važni za velika proizvodna preduzeća koja proizvode široku paletu robe. U maloj kompaniji koja proizvodi bilo koji proizvod (kao, na primjer, kompanija ABV iz našeg primjera), generalni plan će vjerojatnije ličiti na glavni raspored rada, osim što je možda sastavljen na duži period (više o tome u sljedećem odjeljak). Dakle, možemo reći da pravilno sačinjen generalni (zbirni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti kompanije: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koji će kompaniji biti potreban u svakom konkretnom periodu u okviru ovog plana.

Izrada glavnog rasporeda rada

Glavni plan rada sastavlja se na osnovu gore opisanog generalnog (zbirnog) plana. Možemo reći da je više detaljna opcija agregatni plan. Glavni grafikon prikazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje kompanija proizvodi; kako, kada i gdje će se proizvoditi sljedećeg dana, sljedeće sedmice, sljedećeg mjeseca; takođe uključuje informacije o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama firme za zalihama (tj. ukupnost svih zaliha preduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, nedovršena proizvodnja i gotovu robu).

Prije svega, sastavlja se glavni raspored rada kako bi se razdvojio generalni (zbirni) plan, tj. podijelite ga u zasebne detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju kompanija nudi. Nakon toga, svi ovi zasebni planovi se kombinuju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Odredivši koje vrste roba ili usluga će proizvoditi ili pružati, firma mora analizirati svaku od njih i što tačnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija za razvoj događaja u zavisnosti od situacije. Koristeći ovaj koncept, firma može napraviti tačan grafikon svojih budućih potreba za materijalom za proizvodnju svojih finalnih proizvoda, izražavajući ih određenim brojevima. Zahvaljujući pojavi sofisticiranih kompjuterskih programa, savremeni menadžeri imaju mogućnost da detaljno analiziraju sve specifikacije i tehničke karakteristike svojih roba i usluga, kao i da precizno odrede sve materijale, sirovine i komponente neophodne za njihovu proizvodnju ili pružanje. Ove ključne informacije, u kombinaciji sa kompjuterizovanim podacima o zalihama, omogućavaju menadžerima da odrede količinu svakog dela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo je firma na zalihama. Nakon što kompanija utvrdi rok isporuke (tj. vrijeme između potvrde narudžbe materijala i prijema ovih materijala) i potrebe za tampon (rezervnim) zalihama (o njima ćemo kasnije), svi ovi podaci se unose u kompjutera, a oni postaju osnova za obezbeđivanje firme potrebnim materijalnim resursima. Dakle, zahvaljujući sistemu planiranja potreba za materijalima, kompanija ima dovoljno pouzdane garancije da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada se za to ukaže potreba u procesu proizvodnje.

Najnoviji softver za planiranje potreba materijala ima ogromnu moć kada je u pitanju planiranje i raspored proizvodnje. Zahvaljujući njemu, menadžeri prilikom donošenja odluka o raspodjeli resursa firme mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske faktore, kao što su zastoji opreme, nedostatak radne snage, uska grla u proizvodnom procesu, nestašica važnih sirovina itd.

Alati za planiranje proizvodnje

Nadalje, razmatraju se alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima kompanija može značajno povećati efikasnost ovog procesa i predstaviti u svom poslovnom planu zaista jasan i kompletan plan njihove buduće proizvodne aktivnosti.

Ako posmatrate rad menadžera nižeg nivoa nekoliko dana, možete se uvjeriti da oni stalno razgovaraju o tome koji posao trebaju obaviti njihovi podređeni, kojim redoslijedom, tko će obavljati koje operacije i do kada ovaj ili onaj posao treba završiti.... Sve ove aktivnosti objedinjene su pod jednim zajedničkim nazivom - raspored vremena. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koje menadžeri koriste u ovom procesu: Ganttov grafikon, grafikon balansiranja opterećenja i PERT analiza mreže.

Gantov grafikon

Ovaj alat - Ganttov grafikon - kreirao je početkom 1900-ih Henry Gantt, saradnik poznatog teoretičara i praktičara u oblasti naučnog menadžmenta Fredericka Tejlora. Zapravo, gantogram je histogram na kojem su horizontalno ucrtani vremenski periodi, a vertikalno sve vrste radnih aktivnosti, za koje se, zapravo, pravi raspored. Kolone prikazuju planirane i stvarne rezultate proizvodnog procesa za određeni vremenski period. Dakle, Ganttov grafikon jasno pokazuje koje proizvodne zadatke treba izvršiti i kada, te vam omogućava da uporedite planirani rezultat sa stvarnim radnim učinkom. Ovo je prilično jednostavan, ali zgodan i koristan alat pomoću kojeg menadžeri mogu prilično precizno odrediti šta još treba uraditi da bi se izvršio određeni radni zadatak ili projekat, i procijeniti kako se on izvodi - prije roka, u roku ili kasno . U potonjem slučaju, oni bi trebali poduzeti korake da poprave situaciju.

Šema dijeljenja opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa drugo do blago modificirani Ganttov dijagram. Za razliku od Ganttograma, on ne ukazuje na tipove posla vertikalno, već na odjele ili specifične organizacijske resurse. Uz ovaj alat, firme mogu efikasnije planirati i kontrolirati korištenje kapaciteta organizacije.

PERT analiza mreže

Međutim, treba napomenuti da su Ganttov dijagram i shema raspodjele opterećenja prikladni ako trebate kontrolirati izvođenje relativno malog broja različitih vrsta poslova, a nisu međusobno povezani. Ako firma treba da planira projekat velikih razmera - na primer, usmeren na potpunu reorganizaciju bilo koje od svojih divizija, na smanjenje troškova ili razvoj nove vrste roba ili usluga - tada će morati da koordinira akcije zaposlenih u raznim odjelima i službama. Ponekad je prilikom realizacije ovakvih projekata potrebno koordinirati stotine ili čak hiljade vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, dok se drugi mogu započeti tek nakon što se prethodni završe. Jasno je, na primjer, da prilikom izgradnje zgrade ne možete spustiti krov bez podizanja zidova. U ovim situacijama, menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT mrežna analiza (Tehnika evaluacije i pregleda programa).

PERT mrežna analiza je dijagram koji prikazuje redoslijed svih poslova koje je potrebno obaviti u okviru projekta, kao i vrijeme i troškove za svaki od njih. Ova metoda je razvijena kasnih 1950-ih za koordinaciju izgradnje podmornice Polaris, projekta koji uključuje više od tri hiljade različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu, menadžer projekta može odrediti šta tačno treba uraditi u okviru projekta i koji će događaji zavisiti jedni od drugih, kao i identifikovati potencijalne probleme projekta. Osim toga, koristeći PERT, on može lako uporediti kako alternativne akcije mogu utjecati na raspored i troškove projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući analizi PERT mreže, menadžer, ako je potrebno, može preraspodijeliti resurse kojima raspolaže njegova kompanija, čime se sprječava odstupanje projekta od planiranog rasporeda.

Postoje četiri važna koncepta koje treba znati i razumjeti kako bi se izgradila PERT mreža: događaji, poslovi, recesija i kritični put. Događaji su krajnje tačke koje odvajaju glavne aktivnosti jedna od druge i označavaju kraj jedne i početak sljedeće. Tipovi poslova su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Period recesije je vremenski period tokom kojeg se izvođenje određene vrste radova može usporiti, a to neće dovesti do usporavanja realizacije cijelog projekta. Kritički put je najduži ili dugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u završetku događaja na kritičnom putu neizbježno rezultira kašnjenjem u završetku projekta u cjelini. Drugim riječima, poslovi kritičnog puta imaju nulti period opadanja.

Da bi kreirao PERT mrežni dijagram, menadžer treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za završetak nadolazećeg projekta, rasporediti ih po redoslijedu izvršenja i procijeniti koliko će vremena biti potrebno za završetak svake od njih. Ovaj proces se može posmatrati kao pet koraka.

1. Odredite sve značajne vrste poslova koje treba izvršiti da bi se ovaj projekat završio. U toku svake od ovih vrsta rada nastaju određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redoslijed događaja koji su se dogodili u prethodnom koraku.

3. Nacrtajte dijagram toka tipova posla od početka do kraja, definišući svaki tip posla posebno i njegov odnos prema ostalim vrstama posla. Događaji na dijagramu su označeni kružićima, a poslovi - strelicama; krajnji rezultat je jasan blok dijagram nazvan PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za završetak svake vrste posla. Ova operacija se izvodi pomoću takozvanog ponderisanog prosjeka. Da bi se dobio ovaj indikator, uzima se optimistična procjena vremena, t 0, tj. procjena trajanja određene vrste posla u idealnim uslovima; najvjerovatnija procjena vremena, t m, tj. procjena trajanja ove vrste posla u normalnim uslovima; i pesimističnu procjenu vremena, t p, tj. procjenu trajanja radova u najgorim mogućim uslovima. Kao rezultat, imamo sljedeću formulu za izračunavanje očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje rok za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datum početka i završetka za svaku vrstu posla i projekat u cjelini.

Rice. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo već rekli, alat poput PERT mrežne analize obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak hiljada događaja. Stoga se proračuni u ovom slučaju izvode korištenjem računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Savremeni menadžeri moraju da reše veoma težak zadatak - da kompleksno i izuzetno dinamično planiraju aktivnosti svojih organizacija spoljašnje okruženje... Za rješavanje ovog problema dobro su se dokazali projektni menadžment i planiranje zasnovano na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj - povećanje agilnosti kompanije, bez koje je nemoguće postići uspjeh u današnjem poslovnom svijetu koji se stalno mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne firme rade na projektnoj osnovi. Projekat je niz međusobno povezanih radova koji imaju jasne početne i krajnje tačke. Projekti se razlikuju po važnosti i obimu; to može biti projekat lansiranja svemirske letjelice ili lokalni sportski događaj. Zašto se kompanije sve više organiziraju i planiraju na projektnoj osnovi? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično eksterno okruženje koje od modernih organizacija zahtijeva da budu fleksibilnije i sposobne da brzo odgovore na bilo kakve promjene u situaciji. Moderne tvrtke provode neobične, pa čak i zaista jedinstvene proizvodne projekte povezane s rješavanjem velikog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija provedba zahtijeva specifične vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa u standardne procedure planiranja proizvodnje koje kompanija može koristiti u svojim rutinskim, svakodnevnim aktivnostima. Koje su karakteristike projektnog planiranja?

Proces planiranja projekta

U tipičnom projektu, posao obavlja namenski projektni tim, čiji su članovi privremeno raspoređeni da rade na projektu. Svi oni odgovaraju projektnom menadžeru, koji koordinira njihov rad u saradnji sa drugim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekat privremena aktivnost, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Tada se grupa raspušta, a njeni članovi se prebacuju da rade na drugim projektima, ili se vraćaju u odjele u kojima stalno rade, ili napuštaju kompaniju.

Proces planiranja za bilo koji projekat, uključujući proizvodnju, uključuje niz faza. Počinje jasnim definisanjem ciljeva projekta. Ovaj korak je obavezan jer menadžer i članovi tima moraju jasno znati šta bi trebali postići do završetka projekta. Zatim je potrebno odrediti sve vrste poslova koji će se izvoditi u okviru projekta, te resurse potrebne za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koliki će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova faza je često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva značajno ulaganje vremena, posebno ako je projekat suštinski nov ili čak jedinstven, tj. kada kompanija nema iskustva u realizaciji projekata ovog tipa.

Nakon utvrđivanja vrsta poslova, potrebno je utvrditi redoslijed njihove implementacije i odnos između njih. Šta prvo treba učiniti? Koja vrsta posla se može raditi u isto vrijeme? U ovom slučaju, osoba koja planira proizvodni projekat može koristiti bilo koji od alata za planiranje proizvodnje opisanih ranije: kreirati Ganttov grafikon, grafikon raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim treba da napravite raspored za implementaciju projekta. Prvi korak je da se preliminarno procijeni trajanje svakog posla, a na osnovu te procjene izrađuje se opći plan projekta i tačan datum njegov završetak. Nakon toga, raspored projekta se upoređuje sa prethodno utvrđenim ciljevima i vrše se potrebne izmjene i prilagođavanja. Ako se ispostavi da je vremenski rok projekta predug – što nije u skladu sa ciljevima kompanije za projekat – menadžer može izdvojiti dodatna sredstva za najvažnije vrste poslova kako bi ubrzao vrijeme implementacije cijelog projekta. .

Sa pojavom mnogo različitih vrsta kompjuterskih programa koji se pokreću na Internetu, procedura planiranja i upravljanja proizvodnim projektima je postala mnogo lakša. Takođe treba napomenuti da su dobavljači firme, pa čak i njeni potrošači često aktivno uključeni u ovu aktivnost.

Planiranje skripte

Scenario je prognoza vjerovatnog budućeg razvoja događaja, koju karakterizira određeni slijed ovih događaja. U ovom slučaju se procjenjuje kako će ovaj ili onaj razvoj događaja utjecati na okruženje u kojem kompanija posluje, samu firmu, postupke njenih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha ovakve analize nije da se pokuša predvidjeti budućnost, već da se situacija što je više moguće razjasni i učini što definitivnijom, „gubeći“ moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uslove. Čak i sam proces izrade scenarija prisiljava čelnike kompanija da preispitaju i bolje razumiju prirodu poslovnog okruženja, jer ga tokom ove aktivnosti posmatraju iz perspektive koju možda nikada neće imati.

Iako je skriptirano planiranje vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u principu mogu predvidjeti), jasno je da je predviđanje slučajnih, proizvoljnih događaja vrlo teško. Na primjer, teško da je iko mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerovatnu popularnost interneta posljednjih decenija. Slični događaji će se nesumnjivo dogoditi i u budućnosti. Iako je izuzetno teško predvidjeti i pravilno odgovoriti na njih, menadžeri moraju nastojati da na neki način zaštite svoje organizacije od njihovih posljedica. Planiranje prema scenarijima, uključujući i proizvodno područje, služi ovoj svrsi.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji firma namjerava da vrši kontrolu nad svojim proizvodnim sistemom, posebno nad elementima kao što su troškovi, nabavka, održavanje i kvalitet.

Kontrola troškova

Vjeruje se da američki menadžeri često nazivaju kontrolu troškova svojevrsnim korporativnim "križarskim pohodom" koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela firme. Računovođe su ti koji postavljaju standarde za jedinične troškove, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Da li su se materijalni troškovi kompanije povećali? Da li je radna snaga nedovoljno iskorištena? Možda je da bi se smanjio otpad i otpad potrebno unaprijediti vještine radnika? Međutim, sada je većina stručnjaka uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sistema organizacije i da bi svi menadžeri kompanije, bez izuzetka, trebali stalno biti uključeni u ovu aktivnost.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova zasnovan na takozvanim centrima troškova. To su centri odgovornosti za koje se vodi zasebno troškovno računovodstvo, ali koji nisu direktno povezani sa ostvarivanjem dobiti; efektivnost aktivnosti takvih jedinica utvrđuje se na osnovu usklađenosti stvarnih troškova sa planiranim ili standardnim obimom.

S obzirom da se svi troškovi moraju kontrolisati na određenom organizacionom nivou, kompanija mora jasno definisati na kom nivou se kontrolišu određeni troškovi i zahtevati od menadžera preduzeća da izveštavaju o onim troškovima koji su u njihovoj nadležnosti.

Kontrola nad kupovinama

Da bi efikasno i efektivno proizvodila određena dobra i pružala usluge, preduzeće mora stalno biti snabdeveno svim potrebnim resursima, uključujući i materijal. Ona treba da stalno prati disciplinu snabdevanja, prati karakteristike robe, njen kvalitet, količinu, kao i cene koje nude dobavljači. Efikasna kontrola nabavke ne samo da nam omogućava da garantujemo dostupnost svih resursa potrebnih kompaniji u pravom iznosu, već i njihov odgovarajući kvalitet, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose sa dobavljačima. Sve ove tačke treba da se odraze u proizvodnom delu poslovnog plana.

Šta kompanija može učiniti da pojednostavi i poboljša efikasnost kontrole inputa? Prvo, prikupiti što potpunije i tačnije informacije o datumima i uvjetima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i tome kako se oni podudaraju s proizvodnim procesima kompanije. I, treće, primati podatke o cijenama dobavljača, posebno o podudarnosti stvarnih cijena sa cijenama koje su oni naveli prilikom naručivanja.

Sve ove informacije se koriste za sastavljanje ocjena i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, što omogućava firmi da izabere najbolje partnere u budućnosti i prati različite trendove. Dakle, dobavljači se mogu ocijeniti, na primjer, po brzini njihove reakcije na promjene u potražnji, po kvalitetu usluge, stepenu pouzdanosti i konkurentnosti. Više ćemo govoriti o odnosima sa dobavljačima u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Moderni proizvođači nastoje uspostaviti jaka partnerstva sa dobavljačima. Umjesto da imaju posla sa desetinama prodavača koji će se sigurno međusobno takmičiti za kupca, proizvodne firme danas često biraju dva ili tri dobavljača i uspostavljaju bliske odnose s njima, u konačnici povećavajući kako kvalitet isporučenih proizvoda, tako i efektivnost te saradnje.

Neke firme šalju svoje projektantske inženjere i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovno šalju timove inspektora u preduzeća dobavljača da procijene različite aspekte njihovih aktivnosti, uključujući metode isporuke, proizvodne procese, statističke kontrole koje koriste dobavljači da identifikuju kvarove i njihove uzroke, itd. Drugim riječima, danas kompanije u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu – nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači koji su u partnerstvu sa proizvodnom kompanijom mogu obezbijediti resurse većeg kvaliteta i niže stope otpada i niže troškove. Ukoliko postoje problemi sa dobavljačima, otvoreni i direktni kanali komunikacije nam omogućavaju da ih brzo i efikasno rešimo.

Kontrole zaliha

Da bi efikasno i efikasno ostvarila svoje ciljeve, svaka kompanija mora kontrolisati popunjavanje svojih zaliha. Za to se primenjuje sistem prenaručivanja kada se dostigne određeni nivo zaliha.

Sistem ponovnog naručivanja ovog tipa koristi se za minimiziranje tekućih troškova koji se odnose na skladištenje zaliha i pružanje adekvatnog nivoa usluge kupcima (pošto smanjuje vjerovatnoću da u nekom trenutku željeni proizvod neće biti na zalihama).

Koristeći različite statističke procedure, kompanije obično postavljaju tačku ponovnog naručivanja na nivou koji osigurava da postoji dovoljno zaliha između ponovnog naručivanja i ispunjenja. Istovremeno, obično drže neke dodatne "sigurnosne" zalihe, što vam omogućava da izbjegnete potpuno iscrpljivanje zaliha u nepredviđenim okolnostima. Ovaj takozvani „bafer“, odnosno rezerva, služi kompaniji kao pouzdana zaštita ako u periodu između ponovne narudžbe i njenog ispunjenja postoji veća potražnja za robom ili materijalom od uobičajene, ili ako dopuna kasni iz nepredviđenih razloga .

Jedan od najjednostavnijih, ali veoma efikasne načine Korišćenje sistema za preuređivanje kada se dostigne određeni nivo zaliha je skladištenje praćenog inventara u dva različita kontejnera. U tom slučaju roba ili materijal se uzimaju iz jednog kontejnera dok se ne isprazni. U ovom trenutku se vrši ponovna narudžba, a prije njenog završetka proizvodi se preuzimaju iz drugog kontejnera. Ako je kompanija ispravno identificirala potražnju, ponovo naručeni proizvod će stići prije nego što se drugi kontejner isprazni i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo česta metoda prenaručivanja kada se postigne određeni nivo zaliha zasniva se na kompjuterskoj kontroli. U ovom slučaju, sva prodaja se automatski bilježi od strane centralnog računara koji je programiran da pokrene novu proceduru narudžbe kada zaliha dostigne određeni kritični nivo. Trenutno mnoge maloprodajne radnje aktivno koriste takve sisteme. Drugi prilično uobičajen sistem je sistem preuređivanja nakon određenog vremenskog intervala. U ovom slučaju, kontrola zaliha se vrši isključivo na osnovu jasno definisanog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba da naznači kako će firma pratiti efektivnost održavanja. Da bi potrošačima brzo i efikasno obezbedila robu ili usluge, preduzeće mora da stvori proizvodni sistem koji garantuje najefikasnije korišćenje opreme i minimalno vreme zastoja. Stoga, između ostalog, menadžeri moraju stalno pratiti kvalitet održavanja. Relevantnost i značaj ove djelatnosti u velikoj mjeri zavisi od proizvodnih tehnologija koje kompanija koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar na standardnoj montažnoj liniji može zatvoriti stotine radnika.

Postoje tri glavne vrste održavanja u industrijske organizacije... Preventivno održavanje se provodi prije nezgode. Obnova zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegovu popravku na licu mjesta odmah nakon kvara. Uslovna popravka je veliki remont ili zamena delova na osnovu rezultata prethodnog tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektovanja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sistemu ili je preskup za kompaniju, onda to može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih mašina i drugih alata unošenjem dodatnih karakteristika u dizajn opreme. U kompjuterskim sistemima, na primjer, u tu svrhu često se uvode dupli, rezervni podsistemi. Osim toga, oprema se može od samog početka dizajnirati na način da pojednostavi i učini jeftinijim njeno naknadno održavanje. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, to se rjeđe javljaju kvarovi i kvarovi. Osim toga, preporučljivo je postaviti dijelove koji često pokvare na lako dostupnom mjestu ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta je sveobuhvatan program orijentisan na potrošače koji ima za cilj stalno poboljšanje kvaliteta proizvodnih procesa kompanije i robe ili usluga koje proizvodi. U proizvodnom dijelu poslovnog plana treba navesti kako će firma provoditi kontrolu kvaliteta.

Ova aktivnost uključuje stalno praćenje kvaliteta proizvoda kako bi se osiguralo da dosljedno ispunjavaju utvrđeni standard. Kontrola kvaliteta se mora izvršiti nekoliko puta, počevši od početnog protoka inputa u proizvodni sistem firme. I ova aktivnost treba da se nastavi tokom celog procesa proizvodnje i završi kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sistema. Ova procedura takođe omogućava procenu kvaliteta u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije identifikujete kvar, ili neefikasan, ili nepotreban element proizvodnog procesa, to će vam biti manji trošak da ispravite situaciju.

Prije vršenja kontrole kvaliteta, menadžeri se moraju zapitati da li 100% proizvedene robe (ili usluga) treba pregledati ili se uzorci mogu odbaciti. Prva opcija provjere je preporučljiva ako je trošak trajne procjene vrlo nizak ili ako su posljedice statističke greške izuzetno ozbiljne (na primjer, ako kompanija proizvodi kompleks medicinska oprema). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad je jedina opcija kontrole kvaliteta koja ima ekonomski smisla.

Selektivna kontrola prilikom prijema se sastoji u procjeni materijala ili robe koju je kupila ili proizvela kompanija; to je oblik proaktivne kontrole ili kontrole zasnovane na povratne informacije... U tom slučaju se pravi određeni uzorak, nakon čega se na osnovu rezultata analize ovog uzorka, a na osnovu procene rizika, donosi odluka o prihvatanju ili odbijanju cele serije.

Kontrola procesa proizvodnje je postupak u kojem se vrši uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, zbog čega se utvrđuje da li je sam proizvodni proces izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi uz pomoć kojih se na različite faze proizvodni proces je određen koliko je odstupanja prešla prihvatljiv nivo kvaliteta. Budući da se nijedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim i da su neka manja odstupanja neizbježna, ovakvi testovi omogućavaju kompaniji da na vrijeme uoči ozbiljne probleme, tj. problemi kvaliteta na koje bi kompanija trebala odmah odgovoriti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očigledno, uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri je rezultat njene sposobnosti da efektivno i efikasno proizvodi robu ili pruža usluge. Ova sposobnost se može procijeniti korištenjem različitih metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje se, po pravilu, sastoji u praćenju proizvodnih aktivnosti organizacije ili posebnog pododjela kako bi se osigurala usklađenost s prethodno sačinjenim rasporedom. Kontrola proizvodnje služi za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da obezbede odgovarajući kvalitet i količinu zaliha po najnižoj ceni, kao i za praćenje kvaliteta proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da su u skladu sa utvrđenim standardima i provera stanja proizvodnu opremu. Već smo raspravljali o osnovama kontrole proizvodnje, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje — TQM kontrolni grafikon i model veličine lean narudžbe — zaslužuju veću pažnju.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na proizvodnju kvalitetne robe ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurala visok kvalitet kako samih proizvoda tako i procesa u kojima se oni proizvode, kompanija mora kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sistema. Moderne firme postižu ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolna karta.

Kontrolna karta TQM je efikasan alat za kontrolu proizvodnje. U osnovi, to je grafikon koji prikazuje statistički određene gornje i donje granice kontrole i prikazuje rezultate mjerenja za izvještajni period. Kontrolne karte vam na prvi pogled pokazuju da li je proizvodni proces prešao unaprijed određene granice kontrole. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, sistem se smatra pod kontrolom (slika 3). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, onda se odstupanja smatraju neprihvatljivim. Stalne aktivnosti na poboljšanju kvaliteta trebale bi vremenom dovesti do sužavanja raspona između gornje i donje granice kontrole, jer eliminišu najčešće uzroke odstupanja.

Rice. 3. Primjer kontrolnog rasporeda

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva je nepredvidljivost, koja može dovesti do odstupanja. Takva odstupanja su moguća u svakom procesu i nemoguće ih je kontrolisati bez suštinskih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva odstupanja se mogu identifikovati i pratiti. Jasno je da se kontrolne karte koriste za identifikaciju upravo takvih uzroka odstupanja.

Kontrolni grafikoni se sastavljaju imajući na umu neke osnovne statističke koncepte, uključujući dobro poznati zakon normalne distribucije (koji kaže da se odstupanja obično distribuiraju u obliku zvonaste krive) i standardnu ​​devijaciju (mjeru varijabilnosti u grupa brojčanih podataka). Kada se sastavlja kontrolna karta, gornja i donja granica određuju se stepenom odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti je u rasponu od +1 do -1 standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorka se približava normalnoj.) 95% vrijednosti je u rasponu od +2 do -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija, granice se obično postavljaju u rasponu od tri standardne devijacije; to znači da 97,5% vrednosti treba da bude unutar kontrolnog opsega (slika 4).

Rice. 4. Primjer kontrolnog dijagrama sa kontrolnim opsegom od tri standardne devijacije

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, tj. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, što znači da se čini da je proizvodni proces van kontrole i da kompanija mora učiniti sve što je moguće da identifikuje uzroke problema.

EOQ model

Već smo rekli da je kontrola nad zalihama firme kritični aspekt kontrole proizvodnje. Ulaganje firmi u ove dionice je općenito značajno; stoga svaka organizacija nastoji da što preciznije odredi koliko treba naručivati ​​nove robe i materijala i koliko često ih treba naručivati. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) je dizajniran da odredi količinu artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi skladištenja i kupovine zaliha.

Uz pomoć EOQ modela minimiziraju se dvije vrste troškova – troškovi izvršenja narudžbe i operativni troškovi. Kako se obim narudžbi povećava, raste i prosječan broj zaliha, a rastu i tekući troškovi njihovog održavanja. Međutim, izdavanje većih naloga znači manje naloga i samim tim niže troškove izvršenja. Najniži ukupni troškovi i, shodno tome, najekonomičnija veličina porudžbine se opaža u najnižoj tački krive ukupnih troškova. Ova tačka u kojoj su ispunjenje narudžbine i operativni troškovi jednaki naziva se najekonomičnija tačka veličine naloga. Da biste izračunali ovaj indikator, potrebni su vam sljedeći podaci: projektovana potražnja za zalihama za određeni budući period (D); troškovi naručivanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi povezani sa skladištenjem i rukovanjem cjelokupnom količinom robne zalihe, kao procenat (CC). Sa svim ovim podacima, možete koristiti standardnu ​​EOQ formulu:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potražnja i vrijeme isporuke poznati i konstantni. U suprotnom, ne bi trebalo da se koristi. Tako je, na primjer, općenito neprimjenjivo za određivanje narudžbenih količina dijelova koji se koriste u procesu proizvodnje, jer oni, po pravilu, dolaze iz skladišta u velikim i neujednačenim serijama. Ali da li to znači da je model EOQ beskoristan za proizvodne firme? Ne sve. Može se koristiti za određivanje optimalne cijene i utvrđivanje potrebe za promjenom veličine serije narudžbe. Međutim, treba imati na umu da se sofisticiraniji modeli koriste za određivanje veličina parcela u uvjetima promjenjivih potreba iu drugim nestandardnim situacijama.

Savremeni aspekti proizvodnje

Prilikom pripreme proizvodnog dijela poslovnog plana, važno je imati na umu moderne realnosti proizvodnog sektora. Kompanije danas moraju da se pozabave mnogima najteže zadatke vezano za poboljšanje performansi. Trebalo bi nastojati da maksimiziraju prednosti novih tehnologija, implementiraju opisani TQM koncept; certificirati svoje proizvode dobivanjem ISO 9000 certifikata; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo sa dobavljačima; ostvariti konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene potražnje itd. Stoga, firma u svom poslovnom planu treba da odrazi kako će svi ovi zadaci biti ostvareni.

Tehnologije

Sve veća konkurencija na većini tržišta primorava proizvođače da opskrbljuju potrošače sve kvalitetnijim proizvodima po sve nižim cijenama, istovremeno značajno skraćujući njihovo vrijeme do izlaska na tržište. Dva faktora doprinose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: fokus firme na skraćivanje razvojnog ciklusa i efektivnost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od mnogih efektivni instrumenti, uz pomoć kojeg savremeni proizvođači skraćuju vrijeme za izvođenje novih proizvoda i usluga na tržište, je Computer Integrated Manufacturing (CIM). CIM je rezultat kombinovanja strateškog poslovnog plana i plana proizvodnje kompanije sa kompjuterskim softverom. Zasnovan je na kompjuterski potpomognutom dizajnu (CAD) i kompjuterski potpomognutoj proizvodnji (CAM) tehnologijama. Kao rezultat pojave i široke diseminacije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadežno zastario. Uz pomoć kompjuterske tehnologije koja omogućava vizuelni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode mnogo brže i efikasnije nego ranije. Automatizirana proizvodnja omogućena je korištenjem kompjutera u kontroli proizvodnog procesa. Dakle, numerički kontrolisane mašine mogu se programirati da puste nove modele u bukvalno nekoliko sekundi.

Prema mišljenju stručnjaka, daljnje unapređenje CIM tehnologije osigurat će kontinuitet cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Ako se svaki korak - od naručivanja sirovina do slanja gotovih proizvoda - prikaže numerički i obradi na računaru, kompanije će moći vrlo brzo da reaguju na sve promene na tržištu. Moći će napraviti stotine promjena dizajna u roku od nekoliko sati, brzo preći na široku paletu varijacija proizvoda i proizvoditi ih u vrlo malim serijama. Organizacija koja koristi složenu automatizaciju proizvodnje ne mora zaustavljati montažnu traku i gubiti dragocjeno vrijeme zamjenom kalupa za presovanje ili druge opreme za puštanje novog standardnog ili nestandardnog proizvoda. Jednom izmjenom kompjuterskog programa, koja traje nekoliko sekundi, proces proizvodnje je potpuno obnovljen.

Najvažniji uslov za efikasan rad savremenih kompanija je stalno obnavljanje tehnologije kojom se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično podrazumijevaju automatizaciju proizvodnje, o kojoj smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada, te kompjuterizaciju.

Međutim, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena posljednjih godina bila je univerzalna kompjuterizacija. Većina organizacija danas ima razvijene sofisticirane informacione sisteme. Na primjer, mnogi trgovački lanci koriste skenere povezane s računarima, uz pomoć kojih možete odmah dobiti potpune informacije o proizvodu koji vas zanima (cijena, šifra itd.). I naravno, ovih dana nećete naći ni jednu kancelariju koja ne koristi kompjutersku tehnologiju.

Implementacija TQM

Danas su mnoge kompanije već implementirale TQM filozofiju. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne obuhvata samo velike, već i male firme i preduzeća. TQM (total quality management) je koncept koji podrazumijeva učešće svih zaposlenih u kompaniji u poboljšanju kvaliteta proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori da se implementiraju TQM koncepti bili uspješni. Istraživanja u ovoj oblasti ne potvrđuju da firme koje su dosljedno implementirale TQM rade bolje od firmi koje nisu. Postoji niz faktora koji mogu značajno smanjiti efikasnost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh nekih od ključnih TQM koncepata — na primjer, korištenje komandi, benčmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika — u velikoj mjeri ovisi o trenutnom učinku kompanije.

Tehnološki gledano, TQM koncept se fokusira na razvoj fleksibilnih procesa koji podržavaju kontinuirano poboljšanje kvaliteta. Činjenica je da radnici koji su usvojili TQM filozofiju stalno traže ono što se može poboljšati ili ispraviti, tako da se radni procesi moraju lako prilagoditi stalnim promjenama. S tim u vezi, za uspešnu implementaciju TQM programa, kompanija mora stalno da unapređuje kvalifikacije svog osoblja. Svojim zaposlenima treba pružiti priliku da steknu i razviju vještine u oblastima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposleni u ovim kompanijama treba da budu u stanju da analiziraju i interpretiraju podatke, a firme da svojim radnim timovima daju sve potrebne informacije o kvalitetu svojih proizvoda, posebno o stepenu oštećenja, otpada, otpada itd. Takođe treba da informišu osoblje o mišljenju potrošača, da im daju informacije potrebne za sastavljanje i rad sa kontrolnim planovima. I, naravno, struktura organizacije mora dati radnim timovima dovoljno ovlaštenja za kontinuirano poboljšanje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je termin za radikalne promjene u svim ili dijelom radnih procesa kompanije u cilju povećanja produktivnosti i poboljšanja financijskih performansi. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologija i kadrovi kompanije prolaze kroz značajne promjene, jer se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju praktično od nule. Tokom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: "Kako drugačije možete poboljšati ovaj proces?" ili "Na koji način možete brže i bolje završiti ovaj radni zadatak?" itd.

Bez obzira da li je potreba za promjenom uzrokovana fluktuacijama potražnje, promjenom ekonomske situacije ili promjenom strateškog kursa organizacije, osoba koja se odluči za reinženjering mora prvo procijeniti efikasnost rada osoblja i kvalitet interakcije ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procene radnih procesa, kompanija počinje da traži načine za povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda: početak implementacije TQM programa, promena organizacionu kulturu ili implementirati druge promjene. Međutim, u svakom slučaju, suština reinženjeringa je da kompanija potpuno napušta stare načine rada i odlučuje se na radikalnu promjenu toka rada.

Možda se pitate da li je termin "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, ciljevi i sredstva su potpuno različiti. TQM program je zasnovan na ideji kontinuirane, postepene promjene. To znači stalno poboljšavanje učinka organizacije koja u cjelini dobro radi. Pored toga, TQM je pristup odozdo prema gore, sa fokusom na učešće zaposlenih u donošenju odluka o planiranju i implementaciji programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu rada organizacije. Ovaj proces uključuje fundamentalne promjene i potpunu reviziju metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa inicira više rukovodstvo firme, ali kada se ovaj proces završi, gotovo svi zaposleni obično dobijaju veća ovlaštenja na svom radnom mjestu.

Karakteristična karakteristika reinženjeringa je da morate početi od nule i preispitati i ponovo izgraditi cijelu shemu rada, tj. strukturu svih radnih procesa. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode se odmah isključuju. Drugim riječima, kompanija u potpunosti napušta postepene promjene u proizvodnom sistemu, jer se radikalno mijenjaju načini i metode na koje će kompanija proizvoditi robu ili pružati usluge. Izmišljaju se i implementiraju potpuno novi radni procesi i operacije. U reinženjeringu ono što se ranije dogodilo nikako ne bi trebalo da posluži kao polazna tačka, jer je reinženjering radikalan, fundamentalna promena same osnove organizacije. Uprkos značajnom stresu i pojačanoj nesigurnosti osoblja koji obično prate proces reinženjeringa, on je u stanju da pruži odlične rezultate.

ISO standardi

Kako bi otvoreno i eksplicitno demonstrirali svoju posvećenost poboljšanju kvaliteta, moderne organizacije nastoje dobiti ISO certifikat. Šta je njegova suština? Ovo su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode kompanije širom svijeta. Oni pokrivaju doslovno sve, od pravila ugovaranja do razvoja i isporuke proizvoda. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno mjerilo za poređenje firmi koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da kompanija posjeduje sertifikat ukazuje da je razvila i implementirala efikasan sistem upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvaliteta sada se dodjeljuju malim prodajnim i konsultantskim kompanijama, softverskim firmama, gradskim komunalnim preduzećima, pa čak i nekim finansijskim i obrazovnim institucijama.

Međutim, treba imati na umu da, iako sertifikat kompaniji pruža dosta prednosti i značajno jača njenu konkurentsku poziciju, glavni cilj kompanije treba da bude sam proces poboljšanja kvaliteta svojih roba ili usluga. Drugim rečima, dobijanje sertifikata ne bi trebalo da bude samo sebi cilj; u potrazi za tim, kompanija mora kreirati radne procese i proizvodni sistem koji će omogućiti svim zaposlenima da svoj posao obavljaju dosljedno. visoka kvaliteta.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, veoma značajan dio imovine većine kompanija čine zalihe. Firme koje uspiju značajno smanjiti nivo svojih zaliha – tj. sirovine, poluproizvodi i gotovi proizvodi u skladištu - mogu značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Način na koji firma namerava da odgovori na ovaj izazov takođe treba da se odrazi u proizvodnom delu poslovnog plana.

Moderne kompanije ovaj problem shvataju veoma ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine za poboljšanje efikasnosti upravljanja zalihama. Dakle, u fazi input inputa, oni nastoje poboljšati informativni odnos između internih planova proizvodnje i projektovane potražnje potrošača. Od marketing menadžera se sve više traži da imaju tačne i pravovremene informacije o budućim obima prodaje, koje se zatim kombinuju sa specifičnim podacima o proizvodnim sistemima kompanije, i kao rezultat toga, određuju optimalni obim proizvodnje koji može zadovoljiti postojeću potražnju. Sistemi planiranja proizvodnih resursa su najprikladniji za ovu funkciju.

Danas kompanije širom svijeta aktivno eksperimentišu s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu i koja se zove Just-In-Time (JIT) sistem. Prema ovom sistemu roba i materijali dolaze kod proizvođača tačno u trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, a ne skladište se u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sistema je potpuno eliminisanje skladišta sirovina kroz najfiniju koordinaciju procesa proizvodnje i isporuke. Ako takav sistem radi efikasno, to proizvođaču daje značajne prednosti: smanjuju se njegove zalihe, smanjuje se vrijeme postavljanja opreme, ubrzava se ciklus transformacije proizvoda, skraćuje se vrijeme proizvodnje, oslobađa proizvodni prostor, a često i kvalitet proizvoda. čak je povećana. Naravno, da bi se sve ovo postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetan materijal.

Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sistem. Dakle, za njegovu implementaciju potrebno je da se dobavljači nalaze u blizini tvornica kupca i da isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sistem takođe zahteva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, efikasne metode prijema, rukovanja i distribucije materijala, kao i pažljivo planiranje proizvodnog procesa. Ako su svi ovi uslovi ispunjeni, JIT će pomoći da se značajno smanje troškovi skladišta kompanije.

Outsourcing i druge vrste partnerstava sa dobavljačima

Proizvodni deo poslovnog plana takođe treba da naznači kako kompanija namerava da radi sa dobavljačima i poboljša efikasnost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedan od najvažnijih pravaca u području proizvodnje posljednjih godina postao je stalni trend ka formiranju partnerskih odnosa između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se, između ostalog, često radi o prijenosu dijela posla, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti prenose na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti. po nižoj cijeni. Ovaj odnos se naziva outsourcing.

Savezi proizvođača i dobavljača danas su postali mnogo bliži i jači. Dobavljači se sve više uključuju u proces proizvodnje proizvođača proizvoda. Mnoge poslove koji su ranije bili isključivo u nadležnosti proizvođača sada obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dio posla se prenosi na treće strane izvođače. Istovremeno, proizvođači sve više igraju ulogu "provodnika" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend snažnog i bliskog partnerstva između dobavljača i proizvođača nastaviće se i u budućnosti, budući da potonji stalno traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od takvih izvora su bliski odnosi sa dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem brzom poslovnom svijetu, kompanije koje se ne mogu brzo prilagoditi promjenama osuđene su na propast. Budući da ova sposobnost dolazi od fleksibilnosti proizvodnje, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodne sisteme.

Moderne fabrike i fabrike često podsećaju na kadrove iz naučnofantastičnog filma u kojima kolica na daljinsko upravljanje transportuju obradne komade do kompjuterizovanih obradnih centara. Roboti automatski menjaju položaj obradaka, a mašina, manipulisanjem stotinama alata, pretvara radni komad u gotovi deo. Svake minute i pol s proizvodne trake silazi gotov proizvod, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih mašina. Nije potrebno skupo vrijeme zastoja opreme za promjenu kalupa ili alata. Jedna moderna mašina je sposobna da proizvede desetine, pa čak i stotine različitih delova, proizvodeći ih bilo kojim programiranim redosledom.

Jedinstvena karakteristika fleksibilnih proizvodnih sistema je integracija kompjuterski potpomognutog dizajna, inženjeringa i proizvodnih procesa, omogućavajući fabrikama da proizvode male serije po meri po cenama koje su ranije bile moguće samo u masovnoj proizvodnji.

Ekonomija obima se zamjenjuje ekonomijom obima kao rezultat fleksibilnih proizvodnih sistema. Organizacije više ne moraju proizvoditi hiljade identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na izdavanje novog proizvoda, ne treba da menjaju mašine i opremu, već samo da izvrše promene u kompjuterskom programu.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da kompanija koja je sposobna brzo razvijati i plasirati nove proizvode i usluge na tržište sebi obezbjeđuje značajnu konkurentsku prednost. Potrošači daju prednost određenoj kompaniji ne samo zato što su njeni proizvodi ili usluge jeftiniji, originalnog dizajna ili su visokog kvaliteta, već često i zato što visoko cijene mogućnost da ih nabave u najkraćem mogućem roku. Mnogo je primjera kompanija koje su postigle značajan napredak u smanjenju vremena za dizajn i proizvodnju robe i usluga. Kako bi se ubrzao proizvodni proces i povećao pritisak na konkurente, mnoge organizacije širom svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne timove, obnavljaju prodajne strukture, koriste JIT tehnike, CIM sisteme, fleksibilne proizvodne sisteme i još mnogo toga. I sve to treba odraziti u proizvodnom planu, naznačiti koje su vam mogućnosti za ubrzanje ciklusa izlaska novih proizvoda ili usluga na tržište na raspolaganju.

Plan proizvodnje se sastoji od proizvodnog programa zasnovanog na podacima marketinške analize. Ako se preduzeće tek priprema za pokretanje, tada je u planu proizvodnje naznačeno sve što je potrebno za organizaciju proizvodnje proizvoda na datoj teritoriji.

Ovo je obrazloženje za izbor lokacije za proizvodnu lokaciju, dostupnost i potrebu za saobraćajnicama, komunalijama, znanjima, objektima, opremom, radnom snagom odgovarajuće kvalifikacije, tehnologijom proizvodnje.

Lokacija projekta

Bez pravi izbor lokacija, vaš projekat je osuđen na propast ili značajne poteškoće u implementaciji.

Šta se vrednuje pri izboru lokacije za preduzeće?

1. Dostupnost i blizina transportnih pravaca - autoputeva, željeznica, luka, aerodroma. Parkirna mjesta i prilazi.
2. Inženjerske mreže - električne mreže, kanalizacija, komunikacije, mreže grijanja, vodovod.
3. Blizina glavnih dobavljača i potrošača.

Ovi faktori mogu imati različita značenja u zavisnosti od vrste aktivnosti i planiranog obima proizvodnje. U jednom slučaju, ako želite da se bavite proizvodnjom, a isporuke su planirane u različitim regionima i područjima, morate pažljivije analizirati verovatne troškove izgradnje potrebnih puteva. Vaš projekat se može nalaziti na teško dostupnoj lokaciji, a to može dovesti do prekida zaliha ili zaliha.

Bez raspoloživosti potrebnih inženjerskih mreža na objektu, morat ćete dodatno ulagati u njihovo stvaranje. Možda su se drugdje ti troškovi mogli izbjeći, pogotovo što su za industrijske objekte to ogromne svote koje mogu staviti tačku na cijeli projekat.

Blizina tržištu i dobavljačima je također prioritetni faktor prilikom procjene lokacije projekta, posebno za mala poduzeća, uslužne djelatnosti. Što ste dalje od dobavljača i potrošača, to su veći troškovi isporuke i isporuke.

Proizvodni prostori i prostori

Ovisno o planiranim količinama proizvodnje, tehnologiji proizvodnje i korištenoj opremi, možda će vam trebati:

• industrijske prostorije i lokacije;
• skladišta;
• tehnološki;
• ured;
• pomoćni;
• garaža.

Potrebno je identifikovati stvarne potrebe za svakim tipom prostora i moguće načine njihovog obezbeđivanja.

Tehnologija proizvodnje

Zapamtite da je poslovni plan vaš alat u pronalaženju rezervi za rast i razvoj preduzeća. Stoga je potrebno rastaviti sve tačke uključene u njega kako bi se identificirali svi načini razvoja i poboljšanja poduzeća.

Kada opisujete proizvodnu tehnologiju u poslovnom planu, razmislite o tome postoji li druga opcija za proizvodnju proizvoda? Možda će vam alternativna opcija pomoći da smanjite troškove proizvodnje za jedan i pol do dva puta ili da objavite inovativniji proizvod po istoj cijeni. Ovo će vam dati prednost na tržištu i pomoći vam da nadmašite konkurente, povećate profit i smanjite troškove.

Oprema

Odredite svoju potrebu za hardverom. Razmislite što je isplativije - kupiti novo, kupiti polovno, iznajmiti ili iznajmiti?

Posjedovanje nove opreme vam neće uvijek dati prednost. Leasing i iznajmljivanje će smanjiti troškove ulaganja u prvoj fazi razvoja projekta, smanjiti cijenu proizvoda i više slobode u određivanju politike cijena. Sve ovo će vam pomoći da postignete konkurentske prednosti na tržištu.

Saobraćaj, komunikacije, inženjerska podrška

Potrebno je utvrditi potrebu za navedenim resursima.

Ukoliko postoji potreba za sopstvenim prevozom, potrebno je da napravite listu i izračunate troškove nabavke. Uzmite u obzir i plate vozača, usluge prevoza. Možda postoji potreba za stvaranjem jedinice za popravku i održavanje.

Izračunajte koliko će to koštati, a zar ne bi bilo lakše sklopiti ugovor o servisu i popravci sa specijalizovanim firmama. Ili će možda biti jeftinije naručiti usluge prijevoza nego zadržati vlastiti prijevoz, garaže, servisno osoblje.

Koja sredstva komunikacije ćete koristiti? Koliko telefona, faksova, modema i drugih sredstava komunikacije vam je potrebno? Morate da vidite pred sobom u potpunosti organizacijske strukture preduzeća da utvrde potrebu za sredstvima i metodama komunikacije i izračunaju preliminarne troškove njihovog obezbeđivanja.

Inženjering i napajanje

To uključuje:

• vodosnabdijevanje;
• električna energija;
• kanalizacija;
• grijanje.

Prilikom odabira lokacije projekta potrebno je uzeti u obzir dostupnost i potrebu za navedenim inženjerskim objektima te uzeti u obzir troškove izgradnje i puštanja u rad u slučaju njihovog izostanka.

Osoblje

Uz kvalifikovano osoblje, firma može postići značajan uspjeh. Neprofesionalni postupci rukovodnog osoblja i proizvodnih radnika mogu nanijeti nepopravljivu štetu kompaniji i dovesti je na ivicu bankrota.

Realizacija bilo kojeg projekta je nemoguća bez zaposlenih i menadžerskog tima odgovarajućih kvalifikacija. Stoga je u procesu izrade poslovnog plana potrebno utvrditi kadrovsku strukturu i potrebu za stručnjacima.

Možete li pronaći stručnjake tražene kategorije na mjestu gdje planirate implementirati projekat? Zar nije vrijedno razmotriti mogućnost privlačenja stručnjaka iz drugih regija ili gradova, pružajući im uslove za život i materijalne poticaje?

Prilikom izrade plana proizvodnje važno je poznavati proizvodnu i upravljačku strukturu preduzeća. Svi izdaci i kapitalni izdaci koji su potrebni za realizaciju projekta prikazani su u tabelarnom obliku.