Mehanizam za postizanje ciljeva na svim nivoima poslovnog upravljanja. Sedam efikasnih strategija za postizanje vaših ciljeva

Glavni pravci postizanja strateških ciljeva Moskovskog državnog univerziteta za humanističke nauke M. A. Šolohova prikazani su u tabeli 1.

1. Indikatori ostvarenja strateških ciljeva

Ostvarivanje postavljenih strateških ciljeva za period do 2025. godine utvrđuje se na osnovu indikatora prikazanih u Prilogu 2. ove Strategije.

1. Mehanizam za sprovođenje Strategije

Osnovni mehanizam za sprovođenje Strategije su kompleksni projekti koji imaju za cilj postizanje postavljenih strateških ciljeva razvoja Univerziteta (u daljem tekstu: strateški projekti). Listu strateških projekata odobrava i mijenja Nastavno-naučno vijeće Univerziteta na prijedlog rektora. Strateški projekti se finansiraju iz razvojnog budžeta Univerziteta, koji godišnje odobrava Nastavno-naučno vijeće Univerziteta kao dio konsolidovanog budžeta Univerziteta.

Spisak strateških projekata za 2010-2014 predstavljen je u Dodatku 3.

1. Završne i prelazne odredbe Strategije razvoja Moskovskog državnog univerziteta M.A. Šolohov

Strategija razvoja Univerziteta, kao i njene izmjene i dopune razmatraju se na sjednici Naučno-metodološkog vijeća i, uzimajući u obzir njegove preporuke, odobrava Naučno vijeće Univerziteta.

Strateški ciljevi i glavni pravci razvoja Univerziteta utvrđeni su do 2025. godine.

Lista strateških projekata za postizanje strateških ciljeva utvrđuje se do 2015. godine. Nakon ovog perioda (ili ranije, ako je potrebno) izrađuje se i odobrava nova lista projekata za naredni period.

Prorektor za inovacije i kvalitet godišnje podnosi rektoru analitički izvještaj o ostvarenju ciljnih indikatora Strategije razvoja Univerziteta.

Rektor priprema godišnji izvještaj Nastavno-naučnom vijeću Univerziteta o realizaciji Strategije, na osnovu rezultata razmatranja, može se izvršiti izmjene strategije.

Tabela 1

Glavni pravci postizanja strateških ciljeva Moskovskog državnog univerziteta M. A. Šolohova

Cilj 1	Cilj 2	Cilj 3
U obrazovnim aktivnostima
1.1. Formiranje univerziteta kao lidera u razvoju i realizaciji obrazovnih programa visokog stručnog obrazovanja za organizaciju rada sa mladima (bachelor, master). 1.2. Formiranje Univerziteta kao baznog centra za usavršavanje i stručnu prekvalifikaciju specijalista za rad sa mladima 1.3. Kreiranje sistema ciljane obuke lidera omladinskih organizacija na Univerzitetu, političke partije, druga javna udruženja i organizacije.	2.1. Otvaranje na Univerzitetu novih osnovnih i dodatnih obrazovnih programa visokog stručnog obrazovanja koji odgovaraju sledećim oblastima primenjene primene humanitarnih znanja (u daljem tekstu: prioritetne oblasti humanitarnih tehnologija): Politika, državna i opštinska uprava; Dizajn (dizajn) i upravljanje društvenim sistemima (organizacije, zajednice, okruženja) i ljudskim resursima; Obrazovanje i lični razvoj; Masovne komunikacije; Tehnologije zaštite okoliša; Estetske tehnologije; Usluga i turizam. 2.2. Formiranje Univerziteta kao centra za metodičku podršku stručne prekvalifikacije i usavršavanja u oblasti humanitarnih tehnologija (za specijaliste i nastavnike). 2.3. Postizanje metodološkog vodstva Univerziteta u oblasti visokog stručnog obrazovanja na osnovu implementacije Koncepta savremenog slobodnog umetničkog obrazovanja na Moskovskom državnom univerzitetu za humanističke nauke. M.A. Šolohov.	3.1. Povećanje broja stranih studenata. 3.2. Potpuna implementacija principa Bolonjskog procesa na Univerzitetu.
U naučnim i inovativnim aktivnostima
1.4. Postizanje liderstva Univerziteta u oblasti naučno-istraživačkog i metodološkog razvoja u oblasti omladinske politike i organizacije rada sa mladima.	2.4. Osiguravanje vodećeg statusa Univerziteta u oblasti naučno-istraživačkog rada i metodološki razvoj u prioritetnim oblastima humanitarnih tehnologija. 2.5. Postizanje liderstva Univerziteta u razvoju i implementaciji novih humanitarnih tehnologija u praksi. 2.6. Stvaranje malih inovativnih preduzeća u oblasti humanitarnih tehnologija.	3.3. Povećanje broja naučnih članaka u svjetskim naučnim časopisima međunarodnog indeksa naučne citiranosti. 3.4. Povećanje broja stranih nastavnika. 3.5. Formiranje ugleda Univerziteta među međunarodnim naučnicima. 3.6. Povećanje broja istraživača među naučnim i pedagoškim radnicima.
U konsultantskim aktivnostima
1.5. Razvoj na Univerzitetu konsultantske usluge u oblasti državne omladinske politike, organizacija rada sa mladima.	2.7. Razvoj konsultantskih usluga na Univerzitetu u oblasti primenjene primene humanitarnih znanja, humanitarnih tehnologija, metodologije viših stručno obrazovanje.
U oblasti upravljanja i podrške Univerzitetu
1.6. Formiranje brenda Univerziteta kao lidera u oblasti državne omladinske politike i organizacije rada sa mladima. 1.7. Stvaranje, na inicijativu univerziteta, mreže obrazovnih i naučne organizacije(pridružene strukture) u oblasti državne omladinske politike.	2.8. Rebrendiranje Univerziteta kao lidera u primjeni humanitarnog znanja, humanitarnih tehnologija.	3.7. Izrada i podrška univerzitetske web stranice koja zadovoljava svjetske zahtjeve (ocjena "Webometrics"). 3.8. Formiranje ugleda Univerziteta među međunarodnim poslodavcima. 3.9. Promocija brenda Univerziteta na globalnom nivou.
Osnivanje na univerzitetu savremeni sistem menadžment, ostvarujući principe a) orijentacije na strateške ciljeve, b) fleksibilnosti i orijentacije na kupca, c) ekonomske efikasnosti, d) refleksivnosti. Razvoj materijalne baze Univerziteta i infrastrukture naučnoistraživačkog i tehnološkog razvoja. Stvaranje jedinstvenog informacionog sistema Univerziteta i filijala

Strateški ciljevi su sistem glavnih smjernica za dugoročni razvoj preduzeća, u skladu sa kojima se razvija finansijska strategija i formira politika u odnosu na glavne aspekte. finansijske aktivnosti.

Strateški ciljevi - definisanje u opštem smislu šta organizacija želi da postane u budućnosti; odnose se više na organizaciju u cjelini nego na njene specifične grane i podjele.

Strateški ciljevi se često nazivaju formalnim ciljevima jer definišu namjere koje organizacija želi postići u budućnosti.

Glavni strateški cilj finansijske aktivnosti preduzeća je maksimiziranje njegove tržišne vrijednosti. Strateški ciljevi ove aktivnosti mogu biti i: povećanje stope rasta vlasničkog kapitala; optimizacija strukture kapitala sa stanovišta prihvatljivog nivoa rizika; postizanje i održavanje finansijske ravnoteže; povećanje omjera prinosa na kapital i drugo.

Pokazatelji ostvarivanja strateških ciljeva: tržišni udio, kapitalizacija preduzeća, stope rasta.

67. Koncept uravnoteženih indikatora i ključnih indikatora učinka KPI
Balanced scorecard ili BSC je koncept prenošenja i dekompozicije strateških ciljeva za planiranje operativnih aktivnosti i praćenje njihovog postizanja, mehanizam za međusobno povezivanje strateških ideja i odluka sa dnevnim zadacima, način usmjeravanja aktivnosti cijele kompanije na njihovo postizanje.

BSC koncept podržava strateško planiranje, implementaciju i dalje prilagođavanje strategije, kombinovanjem napora svih sektora preduzeća.

U strateškoj mapi i BSC-u nužno je određena odgovornost odjela i zaposlenih za postizanje ciljeva i indikatora.

BSC metodologija vam omogućava da prenesete strategiju na nivo operativnih aktivnosti kompanije. Ispravna primjena metodologije omogućava rješavanje sljedećih zadataka: 1. Utvrđivanje specifičnih parametara strateških ciljeva: strateški indikatori sa njihovim numeričkim vrijednostima - KPI (ključni indikatori učinka), uzročno-posljedične veze između ciljeva, veze između strateški indikatori, tajming postizanja strateških ciljeva; 2. Distribucija između zvaničnici kompanije su odgovorne za postizanje strateških ciljeva; 3.
Razvoj BSC-a počinje kreiranjem strateške karte. Strateška mapa odražava uzročne veze između najvažnijih zadataka neophodnih za postizanje ciljanog rezultata. Ciljni rezultat je određen u nekoliko aspekata - perspektiva: finansije, klijenti, poslovni procesi, razvoj kadrova. Za svaki zadatak uključen u stratešku kartu određuju se vlastiti ključni indikatori koji će mjeriti efikasnost rješavanja ovog zadatka.

BSC ima niz prednosti: - daje menadžmentu preduzeća potpunu sliku poslovanja; - omogućava vam da predvidite pojavu kritične situacije; - olakšava interakciju na svim nivoima organizacije i daje razumijevanje strateških ciljeva svim učesnicima proizvodni proces; - pruža strateške povratne informacije i obuku; - pomaže da se ogromna količina podataka dobijenih iz različitih informacionih sistema preduzeća transformiše u informacije koje su dostupne za razumevanje.

Nedostaci BSC-a: 1) BSC se ne može prilagoditi nikakvim uslovima. 2) Prilikom implementacije strategije kompanije i razvoja BSC-a, mora se voditi računa o očuvanju informacione bezbednosti kompanije i poverljivosti podataka. To je zbog činjenice da bi zaposleni mogli razumjeti strategiju kompanije, njihovu svijest o svim pokazateljima kompanije i internu motivaciju, treba im otkriti sve mehanizme rada kompanije. U tom slučaju postoji opasnost od curenja informacija.

Ključni pokazatelji učinka Ključni indikatori učinka, KPI) - pokazatelji učinka jedinice (preduzeća) koji pomažu organizaciji u postizanju strateških i taktičkih ciljeva. Korišćenje ključnih indikatora učinka (KPI) daje organizaciji mogućnost da proceni svoje zdravlje i pomogne u proceni implementacije strategije.

Kada se razmatra pitanje uključivanja nivoa upravljanja u standardnu ​​mapu, obično se formira korporativni koncept, dok se indikatori provjeravaju na usklađenost sa svakim od sljedećih kriterija, navedenim u opadajućem redoslijedu prioriteta: indikator odražava ključni aspekt poslovanje kompanije; indikator igra bitnu ulogu u donošenju upravljačkih odluka; indikator je „upravljiv“; indikator ima potencijalnu trajnu uzročnu vezu sa drugim indikatorima; indikator je jednostavan za izračunavanje i prikupljanje primarnih informacija izvještavanja; indikator ima ekonomski smisla kada se konsoliduje na višim nivoima odgovornosti.

Korporativna kultura kompanije mora uključivati ​​pravilnu organizaciju i efektivno postizanje ciljeva kompanije. Ovo je neophodno kako bi se odredio pravac razvoja i osigurala implementacija strateškog plana kompanije za blisku budućnost.

Naučićeš:

• Koje su metode za postizanje ciljeva organizacije.
• Koja je najefikasnija strategija za postizanje postavljenih ciljeva.
• Kako ostvariti postavljene ciljeve uz pomoć visoke korporativne kulture u kompaniji.
• Kako vizualizacija može pomoći kompaniji da postigne svoje ciljeve.
• Kako postići svoje ciljeve uz pomoć kaizen prakse.

Ciljevi moraju biti jasno definisani za svaki nivo organizacije, svako njeno odeljenje i odeljenje, kao i za svakog pojedinačnog zaposlenog. I to ne samo sadašnjih, već i dugoročnih. Tek tada će zaposleni shvatiti šta rade i kakav rezultat treba da dobiju, te će moći preciznije procijeniti svoje aktivnosti u smislu približavanja cilju.

Kako shvatiti da je cilj postignut?

Mora se postići određeni rezultat. To je ono čemu trebamo težiti. Kada osoba postigne cilj, potrebno je postaviti novi zadatak i konkretizirati šta je očekivani rezultat. Međutim, primjena ovog pristupa je preporučljiva u odnosu ne prema jednom ili više zaposlenih, već prema cijelom osoblju organizacije.

Ciklus procesa strateškog planiranja (infografika)

Neophodno je graditi na cilju kompanije, formulisanom u politika kvaliteta... Morate se fokusirati na to kada dodjeljujete zadatke odjelima. I već na osnovu njih formiraju se ciljevi svakog sektora, čije je postizanje moguće uz pomoć konkretnih akcija. Sličan je proces i za sledeću fazu: zadaci nižeg nivoa se formiraju uzimajući u obzir ciljeve višeg nivoa. Najniži nivo je pojedinačni zaposleni, kome se na taj način određuju ciljevi, zadaci i aktivnosti. Formulisanje individualnih ciljeva za svakog zaposlenog nije potrebno, možete definisati timske ciljeve.

Za postavljanje ciljeva potrebno je uzeti u obzir niz faktora:

• ciljevi treba da budu optimalni, ne treba ih ni precenjivati ​​ni potcenjivati;
• trebalo bi biti moguće objektivno mjeriti ciljeve uz dobijanje specifičnih numeričkih vrijednosti;
• potrebno je jasno definisati vremenski okvir za postizanje ciljeva;
• mora postojati potreba u postizanju ciljeva, oni moraju biti korisni.

Zaposleni bi također trebali biti uključeni u postavljanje ciljeva. Ali izbor načina za njihovo postizanje je prerogativ samog zaposlenika. Kreacija pada na ramena vođa neophodni uslovi za postizanje cilja (vrijeme, kadrovi, sredstva). U procesu rada može vam trebati i pomoć uprave (savjet). Osim toga, mora pratiti ažurnost zadataka i, ako je potrebno, prilagođavati ciljeve. Druga odgovornost menadžera je da uporede ciljeve različitih odjela i izbjegnu prisustvo konkurencije i kontradiktornosti među njima.

Zadatak menadžera je da prati izvršenje zadataka, proces rada, ometajući ga po potrebi. Kada se uradi kako treba, 'namjerno upravljanje' je odličan motivator za osoblje jer se uspjeh može mjeriti i rezultati u postignućima su evidentni. Organizacija će poboljšati komunikaciju - kako u pogledu ličnog uspjeha, tako i do rezultata cijele jedinice. Koordinacija pojedinačnih ciljeva i zadataka sa ukupnim ciljevima organizacije će postati stvarna. A ako zaposleni vidi da sudjeluje u postizanju zajedničkog cilja, onda se ne fokusira na svoje interese. Osim toga, bolje razumije rad drugih.

Primjer

U 2009. godini menadžment jedne organizacije je preduzeo korake da postigne ciljne brojke prometa. Cilj je bio da se za 5 mjeseci proda roba u vrijednosti od 7 miliona dolara. Direktor je razvio plan prema kojem je zadatak 20 zaposlenih u naredna 2 mjeseca bio da pozovu potencijalne kupce i komuniciraju sa onima koji su već kupili robu od kompanije.

Zaposleni su morali saznati hoće li kupci nadograditi ili proširiti svoje računare i kupiti softver. Telefonski pozivi su pokazali da se kupci ne protive saradnji. Procijenjeni iznos transakcija iznosio je više od 22 miliona dolara.

Oni koji su zvali potencijalne kupce pobrinuli su se da zabilježe njihove potrebe ako su kupci i malo zainteresirani za proizvode kompanije. Ova informacija je poslana odjelu koji komunicira s kupcima. Tim telefonske prodaje bio je nestrpljiv da odgovori na izazove sa kojima su se suočili, i to im je uspelo. Međutim, kako se kasnije ispostavilo, prodaja je iznosila samo 2,5 miliona dolara.

Šta je izazvalo neuspjeh? Analiza ostvarenja ciljeva organizacije pokazala je da su zaposleni u cilju ispunjenja plana brisali stare evidencije i kreirali nove, a da su bili previše optimistični u pogledu vjerovatnoće prodaje. Na primjer, nakon što su pozvali klijenta u Jekaterinburgu, zaposleni su saznali da on želi kupiti proizvode za 20 miliona dolara u roku od 3 mjeseca, a za 2-3 godine planira kupiti proizvode za 600 miliona dolara.

A sistem je pokazao da će iznos transakcija sa ovim klijentom za 3 mjeseca biti 600 miliona dolara. Odnosno, ključni cilj (prodaja) je zamijenjen sekundarnim (punjenje sistema podacima o očekivanom iznosu transakcija u budućnosti).

Kako postići ciljeve prema "strategiji Ivanuške budale"

Promjenjivi ekonomski uslovi, nove tehnologije i konkurenti predstavljaju izazov za top menadžere i zaposlenike kompanija. Dosadašnja iskustva, rješenja koja su već isprobana u praksi, ne daju željeni učinak. Potraga za novim opcijama povezana je s rizikom, pa postoji osjećaj ćorsokaka.

Da biste napustili jučerašnje akcije i riješili problem, koristite "strategiju Ivana Budale". Saznajte kako ova tehnologija funkcionira u članku ezina Commercial Director.

Praktičarka kaže

Da biste postigli svoje ciljeve, pridržavajte se formule "cilj - misija - politika"

Eric Blondeau,

Generalni direktor ruske mreže hipermarketa "Mosmart", Moskva

Srž strategije organizacije su korporativni resursi. Prilikom njegove izgradnje preporučujem da se pridržavate formule „cilj – misija – politika“.

Svrha organizacije treba biti specificirana. Svaki zaposleni bi to trebao znati. Naš cilj je povećanje kapitalizacije kompanije. Cilj je zasnovan na misiji, a to - na četiri postulata kompanije:

1. Mrežni klijenti više formata maloprodaja Mosmart dobija uslugu najvišeg kvaliteta koja ispunjava i najzahtjevnije zahtjeve.
2. Zadatak kompanije je da zadovolji sve potrebe kupaca.
3. Naša organizacija koristi inovativne načine rada sa potrošačima i stalno ih unapređuje.
4. Imamo odlične uslove za zaposlene koji im omogućavaju da rastu i profesionalno napreduju.

Misija je neka vrsta temelja. Prioriteti menadžmenta su zasnovani na politici kompanije. Fokusira se na ljude, imovinu, finansije i proizvode. Svaki zaposlenik koji je obučen od strane kompanije upoznat je sa njenom politikom. Menadžment u potpunosti određuje ona. Čak otkriva i sposobnost osoblja organizacije da postigne zacrtane ciljeve, arhitekturu kompanije itd.

Metode za postizanje ciljeva organizacije

Način ostvarivanja cilja (kako ga postići) razmatra se u opštem smislu, odnosno kakve aktivnosti organizacija sprovodi. Kako bi se izbjegle zabune i nesporazumi u procesu izvršavanja zadataka, menadžeri treba da izrade dodatne planove i konkretne smjernice za postizanje ciljeva. Proces implementacije svih tačaka strategije mora biti otklonjen.

Formalno planiranje ima sljedeće ključne komponente: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika. Za provedbu dugoročnih planova potrebno je kreirati i kratkoročne, u skladu s njima. Kratkoročna strategija je taktika. Okarakterizirajmo taktičke planove:

• Razvoj taktike se sprovodi u razvoju strategije.
• Razvoj strategije obično uključuje viši menadžment, dok je taktika odgovornost srednjih menadžera.
• Taktika je plan akcije za kratak vremenski period, za razliku od strategije koja je dugoročna.
• Potpuna detekcija strateških rezultata možda neće biti moguća nekoliko godina, dok se rezultati implementacije taktike mogu pronaći prilično brzo. Lako ih je povezati s određenim radnjama.

Politika. Nakon što se razviju strategija i taktika, lideri moraju postaviti dodatna mjerila kako osoblje ne bi postalo dezorijentirano i pogrešno protumačilo planove kompanije. Odnosno, morate razviti politiku.

Politika je opća smjernica za djelovanje i donošenje odluka. Njegov zadatak je da olakša postizanje ciljeva.

Tipično, kreiranje politike sprovode viši lideri. Dugo se razvija. Usmjerava akciju ka postizanju cilja ili izvršenju zadatka. Ona objašnjava koje metode treba koristiti za postizanje navedenih ciljeva. Politika pomaže u održavanju dosljednosti ciljeva i izbjegavanju donošenja kratkovidih ​​odluka.

Procedure. Za pokretanje akcije potrebno je više od politike. Takođe je obavezno razviti procedure od strane menadžera. Korištenje ovog iskustva za donošenje budućih odluka može biti vrlo korisno za organizaciju. Podsjetnici na prošlost pomažu u sprječavanju pogrešnih radnji. U slučaju čestog ponavljanja situacije pri donošenju odluke, menadžeri teže da koriste provjerenu metodu djelovanja, smatrajući je ispravnom.

Procedura je opis radnji koje je potrebno preduzeti u određenoj situaciji.

Pravila. Ako se plan može uspješno implementirati samo ako je zadatak tačno obavljen, tada menadžment može odlučiti da ne bi trebalo postojati sloboda izbora. Može se potpuno eliminirati čak i kada postoji vjerovatnoća takvog ponašanja zaposlenih, koje može izazvati neželjene posljedice. Rukovodstvo može razviti pravila kako bi ograničila radnje osoblja kako bi se osiguralo da se određeni zadaci izvršavaju na specifične načine.

Pravilo propisuje određeni pravac postupanja u konkretnoj pojedinačnoj situaciji.

Razlika između pravila i procedura je u tome što regulišu rešavanje određenog i ograničenog pitanja, dok su procedure smernice za postupanje u situacijama u kojima je više uzastopnih operacija međusobno povezano.

• Kako voditi tim: razvijanje akcionog plana

Efikasna strategija za postizanje ciljeva organizacije

Strategija je skup pravila i tehnika koje vam omogućavaju da postignete glavni dugoročni cilj razvoja organizacije.

Prilikom izrade strategije razvoja kompanije moraju se poštovati sledeći zahtevi:

• izbor strategije može se zasnivati ​​na intuiciji i upravljačkom iskustvu, ali koliko će ona biti izvodljiva i kvalitetna zavisi uglavnom od metodologije njenog razvoja, analize stanja i trendova u njenoj promeni, uzimajući u obzir glavne faktore uspješan razvoj;
• ako strategija razvoja nije zasnovana na konkretnom, razumljivom i stvarnom cilju, onda neće biti postignut uspeh; ovaj cilj treba da postane cilj menadžmenta, odraz potencijala organizacije;
• implementaciju strategije provode ljudi, stoga, kada je razvijate, zapamtite potrebu da se uzme u obzir ljudski faktor... Kakva god da je idealna strategija, ona se može implementirati samo pod uslovom da je osoblje zainteresovano za njenu implementaciju;
• strategija nije samo skup i slijed vjerovatnih rezultata neke aktivnosti, već i sposobnost raspodjele njenih faza u vremenu. Razvoj strategije zahteva tačan tajming, a njena implementacija zahteva efikasno korišćenje vremena.

Strategija organizacije je program koji omogućava dugoročno upravljanje. U tom smislu, tehnologije upravljanja, nivo obučenosti osoblja, socio-psihološka situacija u kompaniji moraju odgovarati sadržaju strategije.

Kompanija može imati više od jedne strategije. Razmotrimo najvažniju – ekonomsku. Daje odgovore na pitanja "Šta i koliko proizvoditi?", "Koje metode i sredstva koristiti za proizvodnju?", "Za koga i kada proizvoditi?"

Ova pitanja će se otkriti ako ekonomska strategija jasno reguliše:

• kako istražiti uslove konkurentske prednosti;
• kako proučiti tržišta potencijalnih dobara i usluga i izabrati ona područja djelovanja koja će omogućiti kompaniji da bude fleksibilna u promjenjivim tržišnim uslovima, odnosno da se preorijentiše na rad u ekonomskim, pravnim i društvenim zonama koje su najpovoljnije;
• kako formirati asortimanski portfolio organizacije tako da bude relevantan i da zadovolji individualne i proizvodne potrebe potencijalnim klijentima(domaćih i stranih), te na osnovu toga obezbijedio redovno dobijanje ekonomske dobiti kompanije, odnosno takve, zahvaljujući kojoj je moguća realizacija proširenog programa reprodukcije;
• kako raspodijeliti vlastita sredstva organizacije i dodatna (privučena izvana) između različitih područja djelovanja tako da produktivnost njihovog korištenja (profitabilnost) bude najveća;
• kako ostvariti interakciju sa tržištima faktora proizvodnje, hartija od vrijednosti, deviznim tržištima kako bi se mogao održati strateški potencijal kompanije u ekonomski na nivou koji osigurava konkurentsku prednost tokom cijelog životnog ciklusa;
• kakva bi trebala biti politika cijena kako bi osigurala održivost organizacije u budućnosti, kako pri poslovanju u tradicionalnim tržišnim segmentima, tako i pri razvoju novih;
• kako u ranoj fazi otkriti preduslove za krizne pojave kako u privredi zemlje i njenim granama, tako i unutar organizacije; kako spriječiti nelikvidnost preduzeća, njegov kolaps.

Uspostavljanje pravila i tehnika koje omogućavaju efikasno sprovođenje ovih oblasti delovanja, ekonomska strategija preduzeća od trenutka kada se njen proizvodni profil počne formirati, pa sve narednog vremena, dok bude poslovala, treba da ima za cilj održavanje konkurentsku prednost, sprečavanje bankrota, osiguravanje dobrog profita u uslovima koji se stalno mijenjaju.

Analiza navedenih aspekata ekonomske strategije omogućava da se shvati da je moguće razviti efikasne strateške odluke samo obradom velikih količina informacija različite prirode, koje se prvo moraju prikupiti. Ovo su glavni pravci aktivnosti organizacije pri razvoju strategije:

• pregovaranje sa različitim grupama strateškog uticaja, potencijalnim dobavljačima sirovina i materijala, kupcima, kupcima itd.;
• direktan razvoj strateških odluka.

Komponente ekonomske strategije: strategija proizvoda; strategija cijena; interakcija sa tržištima resursa, novca, vrijednosnih papira, smanjenje transakcija i troškovi proizvodnje; inostrane ekonomske i investicione aktivnosti; stimulacije osoblja; sprečavanje stečaja.

Sve ove komponente ekonomske strategije objedinjuje činjenica da formiraju motive koji podstiču donošenje ove ili one strateške odluke i osiguravaju efektivnost postizanja ciljeva organizacije.

5 zlatnih pravila kako bi organizacija ostvarila svoje ciljeve

Postizanje dugoročnog cilja organizacije može se uporediti sa trčanjem maratona. Ovo je test koliko ste izdržljivi, disciplinovani i kako se fokusirate na ono glavno. Pridržavanje sljedećih pravila pomoći će vam da dostojanstveno stignete do cilja:

Pravilo 1. Mora postojati jedan cilj

Preduzeće treba da ima jedan dugoročni cilj. U suprotnom, sukob ciljeva je neizbježan, opterećen disperzijom napora i pažnje u nekoliko smjerova.

Preuzmite materijal:

Praktičarka kaže

Ne pokušavajte da postignete dva dugoročna cilja odjednom.

Mikhail Nikolaev,

Jednom smo pogriješili, krenuvši paralelno u rješavanje dva dugoročna zadatka: da postanemo lideri proizvođača vina u Rusiji i da dođemo do samodostatnosti. Nakon kratkog vremenskog perioda postalo je očigledno da su ovi ciljevi u suprotnosti. Nemoguće je ostvariti ogroman profit proizvodnjom vina vrhunskog kvaliteta. Uglavnom su oni koji prave vino velike količine baziran na uvoznom vinskom materijalu. Samostalni uzgoj grožđa za našu proizvodnju (ono čime se bavimo) zahtijeva mnogo novca, truda i vremena. Shvativši to i dobro razmislivši o svemu, diverzificirali smo poslovanje i počeli proizvoditi pića sa visokim maržama - konjak i šampanjac. Iako glavni cilj ostaje proizvodnja visokokvalitetnog ruskog vina.

Pravilo 2. Cilj treba da bude što je moguće konkretniji

Neophodno je da se može mjeriti stepen ostvarenosti cilja. Na primjer, zadatak "proširiti proizvodnju" je neizvjestan, treba ga konkretizirati: "udvostručiti proizvodnju za 3 godine pokretanjem nove radionice". Osim toga, važna je i eksterna procjena – mišljenje nezavisnih tržišnih stručnjaka i rejting agencije... Stoga je moguća još jedna formulacija zadatka „da se postigne izlaz kvalitetnijih proizvoda“: „dobiti visoku ocjenu stručnjaka“.

Svedočanstva, želje i preporuke klijenata, kao i stručne procene, pomažu u ostvarenju zacrtanog cilja bez skretanja sa puta i bez vezivanja za trenutnu dobit. Uvijek želite jednostavnije izbaciti proizvod, jer to neće utjecati na prodajno tržište. A Povratne informacije izaziva želju da investirate u poboljšanje proizvoda.

Pravilo 3. Potrebno je razbiti put do cilja u kontrolisane faze

Razvijte fazni taktički plan, tokom čije implementacije trebate:

• smanjiti troškove proizvodnje oslobađanjem od imovine koja nije izvor stabilnog prihoda i koja nema potencijal za prodaju;
• promijeniti asortimanski portfolio organizacije, koja će se konkretnije pozicionirati. Preporučljivo je podijeliti svoju liniju proizvoda na segmente (premium, ekonomični);
• povećati komponentu marže u poslovanju.

Ovaj plan bi trebalo da se realizuje za 3 godine. Prva godina će biti dovoljna za smanjenje troškova, druga - za ponovno pokretanje linije. Za treću godinu morate dostići samodovoljnost.

Pravilo 4. Ne možete odustati, čak i ako su okolnosti jače

Čak i uz pravilno planiranje i tačan vremenski raspored zadataka, postoji vjerovatnoća nastanka objektivnih okolnosti koje zahtijevaju privremenu obustavu radnji ili prilagođavanje plana. Međutim, vraćanje na originalnu narudžbu je obavezno. Što se prije desi, to bolje. Ne možete skrenuti sa odabranog puta i ostaviti prethodne zadatke neispunjene, preuzimajući nove.

Pravilo 5. Planove je potrebno prilagoditi

Na putu do cilja, vjerovatno ćete se suočiti sa nepredviđenim poteškoćama. Budite spremni promijeniti planove kako bi odgovarali novim okolnostima.

Praktičarka kaže

Planovi se ne poklapaju uvijek sa stvarnošću

Mikhail Nikolaev,

generalni direktor i suvlasnik kompanije "Nikolajev i sinovi", str. Moldavanskoe (Krimska regija, Krasnodarski kraj)

Nismo planirali razdvajati brendove po cijeni, ali nakon godinu dana rada i analize podataka, vidjeli smo da prodaja vrhunskih vina ide jednako dobro kao i prodaja jeftinih vinskih pića. Kada smo povećali cijenu vrhunskog vina proizvedenog u malim serijama i visoke cijene koštanja, naišli smo na nerazumijevanje kupaca: smatrali su da domaće piće ne može biti skupo. Ipak, marža se povećala - kao rezultat toga, povećala se isplativost projekta. U slučaju ekonomskog segmenta, morali smo sa distributerima izraditi kompromisno rješenje koje je omogućilo prilagođavanje prodajne cijene niskoj cijeni na polici.

Otplata ovog brenda postala je moguća zbog rasta prodaje. Kao rezultat toga, premium linija je postala lice kompanije, a prodaja jeftinih pića omogućila je ubrzanje kretanja ka samodovoljnosti i prikupljanje sredstava za razvoj premium brenda.

Kako zaposleni mogu pomoći organizaciji da postigne svoj cilj

Na primjer, postavili ste cilj. Sljedeća faza je privlačenje osoblja za njegovu implementaciju i procjena njihove sposobnosti da dođu do kraja. Najbolje je napraviti prezentaciju cilja, a zatim razmišljati. Budite mirni ako vas kritikuju. Poslušajte mišljenje svakog zaposlenog. Sposobnost postizanja ciljeva uz pomoć vaših zaposlenika dokaz je odličnih upravljačkih vještina.

U jednoj od organizacija prodaja je opala u periodu 2003-2004. Neki od osoblja su otpušteni, drugi radnici su bili u stanju neizvjesnosti. Trebali su ući na novo tržište. U državi je ostalo oko 20 ljudi. Organizovao sastanak, informisao o trenutna situacija kompanije su zacrtale glavni cilj.

Svaki zaposleni treba da ponudi svoj način za postizanje postavljenih ciljeva i da u prezentaciji kaže kako bi riješio problem.

Sedmicu kasnije bilo je spremno 20 projekata sa opisom specifičnosti određene oblasti rada. On generalna skupština identifikovani su predlozi sa najvećom vrednošću. Na osnovu njih je izrađen master plan, nakon čega su određeni individualni ciljevi za svakog zaposlenog. Bilo je od velike važnosti da su ih praktično sami sebi postavili i stoga bili spremni da počnu da ih implementiraju.

Nova strategija imala je snažan utjecaj na prodaju: u prva 3 mjeseca prihod kompanije je značajno opao. Međutim, osoblje je shvatilo šta se dešava i nastavilo je vredno raditi. Uprava je, procijenivši situaciju zaposlenih, izdvojila sredstva za njihove materijalne podsticaje. Do kraja godine, organizacija je zabilježila povećanje prodaje od 35%.

Praktičarka kaže

Postavite ciljeve na osnovu postignutih rezultata

Vladimir Mozhenkov,

Generalni direktor kompanije "Audi centar Taganka", Moskva

Prilikom postavljanja ciljeva i sebi i svojim zaposlenima, za osnovu morate uzeti već postignute rezultate. Na primjer, prihod od prodaje prošle godine bio je određeni iznos. To znači da bi ove godine trebali ostvariti nešto više pokazatelje, ali ni u kom slučaju manje. Morate postaviti ciljeve uzimajući u obzir raspoložive resurse.

Ako je kredit organizacije jednak 100% vlasničkog kapitala, to treba uzeti u obzir prilikom planiranja. U obzir se mogu uzeti samo njihove ambicije.

Cilj bi trebao biti mjerljiv. Morate opslužiti toliko kupaca, prodati toliko jedinica robe. Budite konkretni u vezi sa svojim ciljevima. Na primjer, cilj je da se do kraja godine proda 2.000 automobila. Potrebno je stalno praćenje prodaje da biste shvatili da li se približavate svom cilju. Ako to formulirate nejasno, implementacija će biti nemoguća. Nakon postavljanja glavnog cilja, trebali biste ga podijeliti na manje.

Ako se kompanija progresivno razvija, onda to ukazuje na kompetentan menadžment. Objasnimo na istom primjeru. Vaš cilj je da prodate 2.000 automobila godišnje. Ukupno je u glavnom gradu prodato 10.000 automobila. Odnosno, zauzimate 20% obima tržišta. Postoje dvije nijanse koje treba uzeti u obzir.

Prvo- morate prodati 2.000 automobila, čak i ako će biti prodato samo 2.500.

Sekunda nijansa - obavezna analiza situacije nakon postizanja cilja. Na primjer, prodali ste 2.000 automobila, ali ukupan broj prodatih automobila u Moskvi je 12.000. To jest, konkurenti su prodali 10.000, što ukazuje na potrebu da poboljšate svoju strategiju. Da bi se postigli strateški ciljevi organizacije potrebno je stalno podizanje letvice.

Osim toga, postizanje ciljeva koje ste zacrtali moguće je samo ako je osoblje organizacije motivisano za to, a prioriteti kompanije se poklapaju sa njegovim. To se može postići razvijanjem korporativne kulture, pravilnim razvojem sistema podsticaja, stvaranjem atmosfere poverenja, obezbeđivanjem mogućnosti lične komunikacije između zaposlenih i menadžmenta.

Za menadžera je veoma važno da pravilno proceni potencijal zaposlenog i odredi njegove prioritete. Osoblje treba da vidi svog šefa kao uzor.

Kako vizualizacija doprinosi postizanju ciljeva organizacije

Izgledi za vizualizaciju kao HR alat za postizanje organizacijskih ciljeva su raznoliki i ambiciozni.

Da biste efikasno upravljali zaposlenima, morate uticati na njih, koristeći za to svrsishodno i dozirano na različite načine:

• stimulisati ih (na osnovu zadovoljenja određenih potreba i zahteva);
• informisati (pružiti informacije neophodne za samostalno planiranje i organizaciju procesa rada, kao i razvoja);
• uvjeriti (zašto utjecati na lične vrijednosti zaposlenika);
• prinude (primjenjuju administrativne mjere kako bi ih primorali da obavljaju svoje dužnosti).

Percepcija većine ovih tehnika je lakša ako se prezentiraju vizualno.

Vizualizacija u opštem smislu je skup tehnika i metoda koje omogućavaju pretvaranje numeričkih informacija (statičkih i dinamičkih procesa) u vizuelni spektar koji je pogodan za percepciju.

Vizuelizacija omogućava jasnu i pristupačnu demonstraciju gotovo svakog procesa, od ličnih rezultata svakog zaposlenog do ukupnih dostignuća i strateških planova na duži rok.

Velika važnost alata za vizualizaciju je zbog nekoliko razloga:

1. Alati za vizualizaciju omogućavaju da se strategija predstavi na pristupačan način i da se zaposlenima opiše poslovni proces kompanije u grafičkom obliku.
2. Vizuelni objekti igraju važnu ulogu u formiranju imidža organizacije - video zapisi o istoriji razvoja, dostignućima, grandioznim planovima, simbolu i logotipu.
3. Jedan od najbolji instrumenti je infografika, uz pomoć koje je moguće jednostavno i vizualno prikazati rezultate aktivnosti za određeno vrijeme.
4. Individualni rasporedi svakog zaposlenog sa svojim indikatorima uspješne projekte(poslovi, prodaja, profesionalna dostignuća) - dobar način motivacija osoblja.
5. Koristite tokom stručno osposobljavanje video materijali, infografike, slušanje webinara - efikasan metod poboljšati nivo kvalifikacija i steći nova znanja i vještine.
6. Stvoriti optimalnu mikroklimu u timu i učiniti da se zaposleni osjećaju kao da jesu zajednički uzrok, mnogi tržišni lideri oblikuju i komuniciraju korporativne i kolektivne vrijednosti.
7. Gamifikacija je način da se motivišu zaposleni. To uključuje njihovo uključivanje u korporativnu igru ​​ili takmičenje.

Ovo nisu sve mogućnosti vizualizacije. S obzirom na činjenicu da sada svi koriste mobilnih uređaja i imaju stalan pristup Internetu, programeri su razvili mnoge alate koji obezbeđuju kontinuiranu komunikaciju sa svakim od zaposlenih u organizaciji.

Evo primjera samo nekih softvera koji pomažu u upravljanju timom, koji mogu motivirati i informirati zaposlenike osiguravajući njihov stalni odnos:

1. Org Visualization by Nakisa- program koji vizualizuje organizacionu strukturu. U njemu možete pregledati podatke o svim zaposlenima, analitičke indikatore (za HR stručnjake i menadžere). Društvena mreža je integrisana u softver.
2. Konzola za kvalitet podataka- ovaj program vam omogućava da pronađete greške i analizirate kadrovske i organizacijske podatke. Njegova upotreba garantuje pravovremeno otkrivanje razne greške... Obezbeđen je njihov grafički prikaz.
3. Planiranje sukcesije je alat za upravljanje talentima. Uz njegovu pomoć, preporuča se izvršiti odabir osoblja za ključni indikatori kao i stvaranje grupe nasljednika.

Kaizen kao efikasan metod za postizanje ciljeva organizacije

Postoji jednostavan način za postizanje teškog cilja: kretanje prema njemu mora biti sporo, ali sigurno. Naziv ove metode je "kaizen".

1. Postavljajte mala pitanja.Često su pitanja koja menadžment postavlja podređenima preteška: "Koje su vaše svakodnevne radnje koje će pomoći kompaniji da zauzme vodeću poziciju na tržištu?" Ovakva pitanja čine zaposlene nervoznim. Bolje je pitati na drugačiji način: "Koje aktivnosti možete predložiti za poboljšanje proizvodnog procesa ili proizvoda?" Na primjer, stjuardesa American Airlinesa primijetila je da većina putnika ostavlja masline u salatama nepojedene, što je prijavila menadžmentu. Saznavši da cijene jela koje isporučuje zrakoplovna kompanija zavise od količine sastojaka u njima (veće su za složena višekomponentna jela), uprava je odlučila naručiti salatu bez maslina. Time je ušteđeno 400.000 USD.
2. Idite malim koracima. Radnje koje ne mijenjaju način na koji su navikli na rad ne dovode zaposlenike u stanje pripravnosti. Medical Center izgubili mušterije: morali su predugo čekati na svoj red i prešli su na konkurente. Nije bilo moguće zaposliti dodatno osoblje niti ograničiti trajanje termina radi rješavanja problema. Ali uprava je pronašla izlaz: medicinska sestra se lično izvinila svakom pacijentu koji je morao dugo čekati, a doktor mu se, kada se rastajao od njega, iskreno zahvalio što je izabrao kliniku. Poduzete mjere dovele su do smanjenja odliva pacijenata za 60% za nekoliko mjeseci.
3. Riješite male probleme. Jedan menadžer Toyote promijenio je glavno pravilo montaže: prije, kada se pokretna traka kretala, zaposleni je obavljao samo jednu operaciju, a kontrola kvaliteta proizvoda na izlazu bila je zadatak inspektora. Nakon izmjena, duž cijele linije su pričvršćeni gajtani uz pomoć kojih je radnik u svakom trenutku mogao zaustaviti transporter ako se otkrije kvar. To je omogućilo značajno poboljšanje kvaliteta proizvoda. Pravovremena identifikacija i otklanjanje malih problema treba da bude prioritet. To će vam pomoći da spriječite da eskaliraju u sistemsku grešku.
4. Dajte male nagrade. Southwest Airlines sa sjedištem u SAD-u nagrađuje zaposlenike za izvrsnost kuponima za proizvode od 5 USD. Ova praksa pokazuje da takvi poticaji nisu ništa manje efikasni od skupih poklona i velikih bonusa. To je lako objasniti: velike nagrade stvaraju pojačan osjećaj odgovornosti, a kreativni impuls može biti prigušen. Primajući male poklone, ljudi su inspirisani da rade još produktivnije.

• Efikasna proizvodnja i kaizen: primjene i rezultati

Praktičarka kaže

Zašto trebate pomoći svojim konkurentima

Michael Roach,

Tibetan Technician Application Expert, New York

Među tehnikama koje volim da koristim, vredi izdvojiti tehniku ​​za postizanje cilja „4 koraka“. Njihova tibetanska imena su Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Korak 1. Odlučite se o svojim željama. Misao mora biti jasna. Na primjer, vi ste na čelu kompanije ili vam je želja da povećate profit za 30%.

Korak 2. Pronađite nekoga ko ima istu želju i pomozite mu. Odnosno, morate pronaći vlasnika ili menadžera preduzeća kojem možete pomoći u razvoju. Ovo nije lako jer obično viđamo druge konkurente i ne želimo gubiti vrijeme i novac pomažući im (zamislite da kompanija Coca-Cola pomaže PepsiCo-u). Ali ovo je zahtjev ove tehnike: morate pomoći kolegi koji želi povećati svoje prihode bez ikakvih troškova. Objasnite mu svoju inicijativu da nesebično pomognete željom da posadite mentalno sjeme. Radite tuđe poslove jedan sat sedmično, kao što je petak uveče. Ne znam za Rusiju, ali nije uobičajeno raditi u Sjedinjenim Državama petkom popodne. Stoga, ako provedete sat vremena pomažući drugima, neće negativno uticati na vaše poslove. Šta možete učiniti za druge? Možete pomoći oko web stranice, marketinga, razvoja novih proizvoda.

Korak 3. Pomoć u praksi. Na primjer, već na obuci, pronašao sam konkurentsku meksičku organizaciju za obuku čiji je cilj bio pokrenuti vlastiti kurs obuke. Pozvao sam je da napravi zajednički program. Kao rezultat toga, predavanju je prisustvovalo nekoliko hiljada slušalaca.

Korak 4. Budite sretni što ste pomogli nekom drugom. U prethodnim koracima zasadit ćete sjeme u svom umu. Međutim, možda neće proklijati ako se ne zalijeva i ne gnoji. Kako uraditi? Prije spavanja razmislite o tome kako ste pomogli svojim kolegama. Ako vas vaše misli čine srećnim, budite sigurni da će delovati na seme poput vode i đubriva. Redovno "zalijevanje" osigurat će brze izdanke, a iz njih će izrasti ono što želite.

10 uobičajenih grešaka koje vam smetaju u ostvarenju ciljeva

Greška 1. Motivacije nema, ali nastavljate da radite na cilju

Zbog činjenice da predmet ne može ostati nedovršen.

Ovo je zaista tako. A greška nije u tome što ne odustajete od započetog, već što radite bez entuzijazma.

I nije poenta u tome da, radeći nevoljko, sakupivši svu snagu volje u šaku, trošite puno vremena i energije, dugo se prilagođavajući svakoj akciji. A činjenica je da sve radite manje efikasno, pa čak i ako se postigne zacrtani cilj, vi (ili vaš kupac) nećete biti zadovoljni rezultatom.

Motivacija može nestati i niko nije imun od toga. Međutim, za postizanje odličnih rezultata, obavezan je do kraja zadatka.

Greška 2. Cilj je pogrešno formuliran

Netočno formulisanje ciljeva ili njihovo definisanje kao želje dovodi do toga da oni postaju fizički nedostižni. A rad s njima je sličan pucanju u metu koja se ne vidi.

Ako je cilj ispravno formuliran, onda će zvučati kao specifičan rezultat koji se može izmjeriti, vidjeti ili osjetiti. Postoje različite metodologije koje predlažu korištenje od 5 do 14 kriterija u određivanju cilja kako bi se osigurala djelotvornost formulacije.

Greška 3. Cilj nije u skladu s vašim vrijednostima ili uopće nije vašim

Primjer je želja poštene osobe s pravim vrijednostima da brzo zaradi nepoštenih metoda. A on to uopšte ne može.

Drugi primjer: osoba ima cilj - napisati disertaciju, iako mu to uopće nije potrebno, ali njegov otac insistira. Ili želi da kupi skup automobil kako bi podigao svoju vrijednost u očima kolega.

Ako cilj nije vaš, onda će njegovo postizanje biti ili nemoguće, ili vam neće pružiti radost, osjećaj zadovoljstva i osjećaj da se niste uzalud trudili.

Stoga, svakako analizirajte cilj u smislu usklađenosti sa vašim vrijednostima. U slučaju da sumnjate da je vaš, neophodna je njegova transformacija.

Greška 4. Plan je napisan u formi akcija. Razmišljate kao "procesor"

Ovu grešku nije lako primijetiti ljudima s metaprogramom procesa. Prema „tvorcima rezultata“, koji svet predstavljaju u vidu rezultata, dostignuća i kontrolnih lista, „procesori“ zaostaju za životom. Ali to nije tako, jednostavno ih karakterizira "striming". Za njih je potpuno uranjanje u proces i beskonačno poboljšanje normalno, jer ne postoje posebni kriteriji za izlazak.

Ako plan sadrži spisak onoga što treba uraditi, onda je njegov autor definitivno „procesor“. A efikasnost ove vrste planova je najniža. Traju predugo i u većini slučajeva se uopće ne mogu završiti.

Ako vidite "procesor" u sebi, nemojte odustati. Ne pokušavajte da se transformišete u "rezultanta", jer imate svoje prednosti. Samo koristite šablone koje su razvili "isporučioci" kada pravite planove. Tada ćete biti efikasni.

Greška 5. Neki od koraka u planu zavise od okolnosti i drugih ljudi

Ako je tako, nemojte isključiti mogućnost da ćete bez svoje krivice stalno zaostajati za planom.

U osnovi, ljudi to uzimaju zdravo za gotovo: „Kako bi drugačije? Čak i prodavnice imaju raspored rada!" Ali korištenje ovog pristupa podrazumijeva ovisnost o drugima. Naravno, potpuna eliminacija uticaja faktora van vaše kontrole je nemoguća, ali plan definitivno ne bi trebao ovisiti o njima.

Greška 6. Ne postoji sistem za vaše potrebe, zgrabite jedno ili drugo

Zamislite da je vaš zadatak prikupiti kantu vode. Da biste ga napunili, kriglom uzimate vodu iz jezera. Kanta je vaš cilj, a šolja vaš dnevni volumen. Plan je da se kanta u potpunosti napuni, na primjer za 20 dana.

Sada zamislite da postoji 5 kanti (ili više, koliko golova imate) i da stalno sipate vodu iz krigle u različite kante. I za 20 dana nijedan od njih neće biti potpun. Kao i za 40 i 60 dana.

Cilj će biti postignut za oko 80-100 dana. Da li ti odgovara? Najvjerovatnije ćete u ovom slučaju morati odustati od nekih ciljeva. Ili ćete preuzeti sve odjednom, ali nećete postići željene rezultate.

Međutim, fokusiranje samo na jednu metu također je nepoželjno. Može se uporediti sa jedenjem jednolične hrane 20 dana - uskoro će vam dosaditi. Develop opšti plan i sistem prioriteta.

Greška 7. Cilj je ili prevelik, i nije jasno odakle početi, ili premali i ne pali vas

Da ne bi bili nemotivisani, ljudi često postavljaju preambiciozne ciljeve i ne znaju odakle da počnu da ih ostvaruju. Ili se, naprotiv, boje velikih golova i gubi se motivacija. Možda se čini da je rješenje pronaći sredinu, ali ovo nije pravo rješenje.

Morate postaviti cilj koji je dovoljno velik za vašu inspiraciju. Međutim, u isto vrijeme, to mora biti ostvarivo i realno. Ne gledajte u golove ravan, koristite princip matrjoške.

Greška 8. Stalno ste rasejani, ne zadržavajte koncentraciju na cilju

Ovo zapravo nije mjera koliko dobro možete da se koncentrišete. Uostalom, ako je osoba zainteresirana za ono što radi, nema problema s koncentracijom. Poteškoća leži u pretvaranju procesa postizanja cilja u rutinu.

Da biste to riješili, morate biti u mogućnosti da rutinu pretvorite u zanimljiv proces.

Greška 9. Brzo zasvijetlite s novom metom, a onda vaše interesovanje isto tako brzo nestane i odbacite metu.

Uspjeh vaših akcija je osiguran ako ste odani zacrtanom cilju. Nema tu ništa teško: ako niste spremni da radite dok ne postignete željene rezultate, onda cilj nije vaš i nije vam potreban.

Rad sa ciljevima je težak. Glavna poteškoća je definirati VAŠ cilj. Ako to možete podnijeti, ostalo će biti lako. To je kao pronalazak ljubavi.

Međutim, ne prate svi kvalitet mete. Uglavnom, svi se trude da ih što više "otkucaju" i otkucaju. Kao da je ovo najbitnije...

Greška 10. Stalno odgađate početak akcija i počinjete ih kada nema dovoljno vremena i energije za kvalitetan rad.

Efikasnost motivacije do roka je svakako najveća, ali ova opcija je "pećinski čovjek". Vrijeme je da se naviknete na modernu tehnologiju.

Informacije o stručnjacima

Mikhail Nikolaev diplomirao je na Fakultetu humanističkih nauka na Univerzitetu u Pensilvaniji, gdje je posebno studirao francuski i španski jezik, te stekao diplomu umjetnosti. Pored toga, pohađao je kurseve iz računovodstva, finansija, marketinga i oglašavanja na Wharton School, a takođe je završio niz praksi, uključujući u Deutsche Bank i u odjelu marketinga u FC Barcelona. Godine 2012. razvio je startup projekat ExpoPromoter u Kijevu, a po njegovom završetku pridružio se TicketForEvent timu kao menadžer prodaje i marketinga. U januaru 2013. postao je direktor marketinga kompanije Lefkadia, a u septembru - Generalni direktor TD "Nikolajev i sinovi".

DOO Nikolaev i sinovi. Profil poslovanja: vinarija. Broj zaposlenih: 150. Površina vinograda: 80 ha. Broj gajenih sorti grožđa: 24. Obim proizvodnje: 180 hiljada boca vina različite vrste u godini.

Michael Roach- jedan od osnivača Andin International-a, koju je 2009. godine kupila Warren Buffett Foundation za 250 miliona dolara. Autor knjige "Rezač dijamanata" (M .: " Otvoreni svijet“, 2005), u kojem je ispričao o istoriji svoje kompanije i sistematizovao tibetanske principe koji su joj omogućili uspjeh. Više od 3 miliona primjeraka ove knjige prodato je širom svijeta. Posljednjih deset godina vodi seminare podučavajući poslovne ljude tibetanskim tehnikama.

Postizanje strateških rezultata se uzima u obzir. Broj takvih rezultata ne bi trebao biti veliki (3-7). Svaki od njih treba mjeriti u smislu kvantitativnih indikatora ili u smislu "stepena poboljšanja" na odgovarajućoj skali (u% ili poenima). Na primjer, prema strateškom cilju „Rast konkurentnosti“, kompanija je ušla u grupu od 5 kompanija - lidera u ovom segmentu tržišta. Strateški cilj "Održivi razvoj" opisuje stopu rasta prodaje, finansijsku stabilnost, povećanje ekonomskog i finansijskog potencijala i druge pokazatelje.

2. Sinergija strateških rezultata. Ova procjena uzima u obzir uticaj strategije na ostale elemente sistema i podsistema organizacije u kojoj se implementira, kao i na druge sisteme sa kojima je u interakciji. Važne komponente sinergije su ekonomski rezultati u nedostatku dodatnih ekonomskih efekata. Na primjer, tokom implementacije strategije razvoja, kompanija je kupila kompaniju za proizvodnju hrane. Kao rezultat implementacije strategije razlike, pojavio se niz sinergijskih efekata. Tako je robna marka Kompani dobila dodatnu podršku kroz prodaju prehrambenih proizvoda. Lokalne vlasti su, zbog otvaranja novih radnih mjesta u regionu, pružile podršku u vidu preferencijalnog oporezivanja. Kompanija Trucking Tailor Freight Company snizila je tarife za prevoz za kompaniju i zbog činjenice da je povećan ukupan obim narudžbi za transport. Na slobodnim prostorima preuzete kompanije omogućena je izgradnja radionice za proizvodnju ambalaže. Kompanija je takođe preuzela kancelariju fabrike koja se nalazi u centru grada, što je omogućilo da se tamo preseli glavni ured kompanije i povećao njen prestiž. Ekonomska procjena svih komponenti sinergijskog efekta i njihovo poređenje sa troškovima pokazali su visoku efikasnost strategije.

3. Ekonomski rezultati. Procjenjuju se glavni ekonomski rezultati strategije - prihod od prodaje i drugih aktivnosti, dobit, vrijednost poslovanja, zarada po dionici, troškovi, rokovi povrata investicionih projekata koji obezbjeđuju implementaciju strategije i drugi pokazatelji.

Ekonomske kalkulacije su centralne za potvrđivanje efektivnosti strategije. Međutim, često se evaluacija efikasnosti strategije svodi na samo izračunavanje troškova i karakterizaciju nekoliko njenih indikatora. Da bi se potkrijepila ekonomska opravdanost strateških troškova, potrebno je utvrditi sve elemente ekonomskog efekta, izračunati vrijeme njihovog nastanka i uzeti u obzir sinergijski efekat. Procijenite isplativost.

Najvažnija karakteristika ekonomskih rezultata strategije je neto profit od njegove implementacije po godinama i periodima svog razvoja. Obračun se vrši tako što se za svaku godinu i za periode obračunava razlika između prihoda i rashoda, uzimajući u obzir plaćanje poreza:

Glavni kriterijum koji sveobuhvatno vrednuje ekonomske rezultate strategije je puni ekonomski rezultat strategije (PER)... Ovaj kriterijum se meri u novčanim jedinicama i pokazuje pun realni ekonomski doprinos strategije razvoju privrede firme, drugih organizacija, teritorija, uzimajući u obzir sinergijski efekat.

4. Društveni ishodi strategije. Oni karakterišu uticaj strategije na društveni napredak kompanije, regiona u kome se nalazi i društva u celini.

Ekonomski rast bez društvenog napretka danas se smatra neprihvatljivim u civilizovanom poslovanju. U inostranstvu su takve kompanije oštro kritikovane, gube klijentelu i prisiljene su da napuste tržište.

Danas mnoge firme koje pokušavaju da se izbore sa globalnim tržištima propadaju jer zanemaruju društvene i ekološke faktore. Savremeni klijenti preferiraju kompanije koje vode uravnoteženu politiku društvenog razvoja koja utiče ne samo na ekonomske rezultate i održivost razvoja kompanije, već i na poboljšanje uslova rada osoblja., Poboljšanje ekoloških performansi, razvoj organizacionu kulturu pružanje podrške teritorijama na kojima djeluje.

Kompanije koje teže samo ekonomskim rezultatima pokazuju sebičnost vlasnika, neizvjesnost u budućnost i izazivaju nesklonost značajnog dijela potrošača.

5. Rezultati zaštite životne sredine karakterizirati bitnim zahtjevima kako bi se osigurala zaštita životne sredine. Moderna ekonomija postaje sve više zavisan od ekoloških normi i ograničenja, ekološki orijentisan. U industrijalizovanim zemljama i postepeno širom sveta uvode se strogi standardi koji ograničavaju mogućnosti nekontrolisanog razvoja proizvodnje. Uloga komponenti životne sredine, uključujući očuvanje resursa, dramatično raste. Već danas u svijetu postoji akutna nestašica resursa kao što su čista voda, energija i niz prirodnih resursa. Ovaj deficit raste svake godine. Konkurentnost kompanija sve više određuje njihova sposobnost da razviju i implementiraju čiste, resursno i energetski efikasne tehnologije. Razvoj i implementacija "čistih" tehnologija zahtijeva dodatna ulaganja. Indikatori ekoloških rezultata su smanjenje nivoa zagađenja životne sredine, obnova biosfere i ušteda oskudnih resursa.

6. Smanjenje rizika od hitnih slučajeva i sprečavanje oštećenja. Brz rast proizvodnih objekata, razvoj složenih tehnologija i potrošnje energije prati opasnost od vanrednih situacija (ES) čovjekove prirode, a to su velike nesreće, požari, katastrofe u proizvodnji, koje mogu uzrokovati nepovratne promjene u životnoj sredini, dovesti do masovne smrti ljudi, uništavanje flore i faune. Uticaj strategije na smanjenje rizika od vanrednih situacija je najvažnija komponenta socio-ekonomskog efekta.

7. Rizici. Rizik je karakteriziran vjerovatnoćom nastanka neželjenih događaja. Procjena rizika strategije je od suštinskog značaja za donošenje strateških odluka. Ukoliko je nivo rizika veći od maksimalno prihvatljivog za razvijenu strategiju, postavlja se pitanje odustajanja od njega. Što je planiranje projekta pouzdanije, to bi trebala biti veća i preciznija procjena njegovih rizika.

Za procjenu rizika preporučljivo je koristiti metode analize osjetljivosti koje omogućavaju procjenu promjena u ekonomskim rezultatima strategija i rizika u zavisnosti od promjena eksternih i unutrašnjih uslova. Važno je uzeti u obzir sve moguće i najvjerovatnije promjene u okruženju koje utiču na pad ekonomskih rezultata i efikasnosti preduzeća. Rizici se mogu dramatično promijeniti u različitim fazama razvoja strategije (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni). Ako je nemoguće kvantificirati rizike, onda možete primijeniti procjenu na skali:

a) događaj je nemoguć;

Strategija je opredjeljenje da se djeluje na određeni način: na ovaj, a ne na drugi. Strategija organizacije je indikacija kako da premjestite organizaciju od mjesta gdje se sada nalazi na mjesto gdje želi (ili mora) biti; to je sredstvo za postizanje željenih ciljeva. Proces izrade strategije ne završava se bilo kakvom trenutnom akcijom. Ako dolazi na strategijama razvoja ovaj proces se završava uspostavljanjem opštih pravaca, kretanjem po kojima će se obezbediti rast i jačanje pozicije organizacije. Detaljno proučavanje ovih oblasti vrši se u planovima konkretnih mjera razvijenih kako na nivou organizacije u cjelini tako i za pojedinačna funkcionalna područja (proizvodnja, nabavka, prodaja itd.).

Table 7.1 predstavlja klasifikaciju strategija zasnovanu na različitim karakteristikama klasifikacije. Klasifikacija sadrži vrste strategija koje se mogu uključiti u strateški plan kada se razvije. Strategije koje se razmatraju koriste se u vođenju poslovanja kako na domaćem tako i na inostranom tržištu.

Tabela 7.1

Klasifikacija strategija

Atribut klasifikacije	Vrsta strategije
Područja tržišne i proizvodne orijentacije (za preduzeća u padu)	"Žetva"
	Smanjeno prisustvo na tržištu
	Smanjenje asortimana proizvoda
	Posao se završava
Postizanje konkurentske prednosti (vidi poglavlje 5)	Vođenje troškova
	Fokusirajte se na troškove
	Dobivanje diferencijalne prednosti
	Focusirova! najbolja diferencijacija
Organizacioni i ekonomski	Izgradnja saveza
	Samorazvoj
	Vertikalna integracija (naprijed, nazad, puna)
	Horizontalna integracija
	Apsorpcija
Mjesto na takmičenju
	Progonitelj
	Follower
	U tržišnoj niši
Odaziv na tržišne prilike
	Rani pratilac
	Kasni pratioci
U odnosu na konkurente	Ofanzivno (napadnuto): frontalno, "gerilski napad" itd.
	Uzvratni udar
	Preventivni udar
	Odbrambeni
	Imitacije
	Povlači se
Cijena kvaliteta	Premium
	Veoma vrijedan za potrošača
	Izuzetno vrijedan za potrošača
	Cijena nadmašuje kvalitet

Izvor: Na osnovu pregleda izvora navedenih u bibliografiji ovog poglavlja.

Brojne strategije prikazane u tabeli. 7.1 će biti opisano u paragrafu 7.2. Sljedeće su samo strategije koje zahtijevaju pojašnjenje.

Korporativna strategija opisuje opštim uputstvima razvoj organizacije. Njime se predviđaju akcije za poboljšanje ukupnog učinka organizacije, kreiranje prioriteta za njen razvoj i njihovu investicionu podršku, postizanje sinergijskog efekta koordinacijom aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica organizacije. Strateške odluke na ovom nivou su najteže.

Na nivou odvojenim pravcima poslovanja (SCE), razvija se strategija za osiguranje dugoročnih konkurentskih prednosti određene vrste poslovanja (poslovna strategija), koja pokazuje kako dati pogled preduzeća će težiti ovim pogodnostima. Ova strategija takođe treba da se pozabavi izazovima konsolidacije strateških inicijativa funkcionalnih odeljenja.

Za preduzeća sa jednim poslom, korporativna strategija je ista kao i poslovna strategija. Na nivou pojedinih odjela, pored implementacije općih korporativnih i poslovnih strategija, mogu se razvijati strategije razvoja ovih odjela.

Funkcionalne strategije su strategije koje kreiraju funkcionalna odeljenja i službe preduzeća na osnovu korporativne i poslovne strategije. To su marketinška strategija, finansijska strategija, proizvodna strategija itd. Funkcionalna strategija možda neće odgovarati strategijama za pojedinačna odjeljenja. Na primjer, marketinška strategija se može razviti i implementirati ne samo u odjelu marketinga, već iu drugim odjelima organizacije (prodaja, proizvodnja, istraživanje i razvoj, itd.).

Ofanzivna (napadna) strategija - konkurentska strategija koju koristi tržišni izazivač u borbi za prodajna tržišta. Postoji pet vrsta ofanzivnih strategija. Frontalni napad karakteriziraju aktivno djelovanje na poziciju konkurenta, pokušaji da se on nadmaši u jakim aspektima njegove aktivnosti (proizvodi, reklama, cijene itd.). Da bi ga implementirala, organizacija mora imati više resursa od konkurencije, i biti sposobna da se ponaša dugoročno" borba". Napad sa boka je usmjeren na slabosti u aktivnostima konkurenata; koncentriše napore na stjecanje prednosti u ovim slabim točkama; se često izvodi neočekivano za konkurente. Napad iz okruženja uključuje napad iz svih pravaca, koji, shodno tome, primorava takmičara da drži odbranu u svim pravcima; primjenjuje se kada se tržišni ponuđač nada (i ima mogućnost). kratkoročno slomiti volju takmičara da se odupre. Jedna od opcija je značajno (za red veličine ili više) proširenje broja modifikacija proizvoda uz istovremeno oštro širenje raspona cijena. Bypass napad je vrsta napada koja se po pravilu izvodi u jednom od sljedećih tipova: diverzifikacija proizvodnje, razvoj novih geografskih tržišta, implementacija novog skoka u tehnologiji. Nakon postizanja prednosti na "lakšim" tržištima, vrši se napad na glavna područja aktivnosti konkurenta. „Gerilski“ napad se sastoji od malih periodičnih napada u cilju demoralisanja konkurenta, razvijanja osjećaja nesigurnosti kod njega (selektivno snižavanje cijena i intenzivna promocija proizvoda, korištenje slabih mjesta u aktivnostima konkurenta sa pravne tačke gledišta). Ovu strategiju obično koriste male firme protiv većih konkurenata. Time se čini da firma daje konkurentima svojevrsno upozorenje o svojoj ekonomskoj snazi, tako da ovi nemaju želju da napadnu njene pozicije. Takve radnje mogu navesti konkurente da naprave odgovarajuće sporazume (koordinacija trgovinskih akcija, podjela prodajnih tržišta i drugi kompromisi). Međutim, neprekidna "gerilska" akcija je skupo zadovoljstvo, koje, osim toga, mora biti podržano masovnijim napadačkim akcijama da bi se pobijedilo.

Odbrambena strategija – strategija koju bira tržišni lider kako bi stalno zaštitio svoje poslovanje od nasrtaja konkurenata, otežao ulazak novih konkurenata na tržište i spriječio kandidate za liderstvo da steknu priliku da ojačaju svoje pozicije. Razlikuju se sljedeće vrste odbrambenih strategija: pozicijska odbrana, pokretna odbrana, odbrana stiskanja, preventivna odbrana, bočna odbrana i kontraofanzivna odbrana.

Poziciona odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera, usmjerena na održavanje pozicija koje je organizacija osvojila u konkurentskoj borbi, na primjer, održavanje velikog tržišnog udjela, brend proizvoda, održavanje kontrole nad kanalima distribucije. Međutim, u svom čistom obliku, ova strategija rijetko daje pozitivne rezultate, jer fokusiranje na dosadašnja dostignuća nije uvijek ključ uspjeha. Stoga je najbolji način odbrane, kao što znate, ofanziva, u ovom slučaju - puštanje novih proizvoda.

Mobilna odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera da proširi svoje aktivnosti na nova tržišta kako bi stvorio uporište za buduće defanzivne ili ofanzivne akcije na tim tržištima. Kako bi proširila tržište, organizacija može pomjeriti fokus svog djelovanja sa trenutnog proizvoda na potpunije razumijevanje najdubljih potreba potrošača, utječući na čitav niz tehnoloških i drugih mogućnosti organizacije. Zbog značaja liderskog potencijala, to čini napade konkurenata neperspektivnim.

Smanjenje odbrane odbrambena strategija tržišnog lidera zasnovana na „predaji“ oslabljenih tržišnih segmenata konkurentima uz koncentrisanje resursa na značajnije i moćnije; omogućava vam da uštedite resurse, racionalno koristite sredstva dodijeljena za marketinške aktivnosti.

Preventivna odbrana - odbrambena strategija tržišnog lidera, zasnovana na preventivnim akcijama potonjeg, onemogućavajući ili značajno slabeći potencijalni napad konkurencije. Na primjer, predviđajući pojavu novog konkurenta na tržištu, možete smanjiti cijenu svojih proizvoda.

Bočna odbrana - odbrambena strategija tržišnog lidera, usmjerena na zaštitu najranjivijih mjesta u poziciji organizacije na tržištu, gdje konkurenti prvenstveno mogu usmjeravati svoje napade.

Kontraofanzivna odbrana- odbrambena strategija koju koristi tržišni lider u slučaju da preventivna i bočna odbrana nije dala željeni efekat. U provođenju takve odbrane, lider može posvetiti dovoljno pažnje proučavanju slabih tačaka konkurenta koji napada, a zatim sigurno "pogoditi", na primjer, suprotstavljajući pouzdanost svojih proizvoda u oglašavanju nedostacima u konkurentskim novitetima. .

Strategija odmazde - konkurentska strategija, koji se sastoji u obavještavanju konkurenata da njihovi postupci neće ostati bez odgovora, tj. organizacija je spremna da brani svoju konkurentsku prednost. Spremnost da se odbije napad i saopštavanje protivmjera konkurentima može umanjiti žar napadača, jer rezultat ofanzivne akcije može biti nula ili negativan.

Strategija imitacije je strategija koju koriste kasniji sljedbenici u kojoj se prave jeftinije imitacije uspješnih proizvoda, na primjer, na osnovu pojednostavljenog dizajna ili upotrebe naprednih proizvodnih tehnologija. Primjer je puštanje generičkih lijekova koji kopiraju svojstva originalnog lijeka nakon isteka patenta izdanog njegovim proizvođačima. Uštedom troškova, prvenstveno na razvoju lijekova, generici se prodaju znatno skuplje niske cijene, zbog čega se povećava konkurentnost.

Džudo strategija - izbjegavanje pravolinijskog sudara, umjesto toga fokusiranje na brzinu, agilnost i kreativno razmišljanje, korištenje snage konkurenti protiv njih. Ova strategija može biti i ofanzivna i defanzivna.

Izbor strategije za stvaranje saveza je zbog pojačane konkurencije i spoznaje da je u takvim uslovima sve teže preživjeti sam. Strategije izgradnje saveza osiguravaju konkurentske prednosti zahvaljujući:

• podjela troškova proizvodnih i marketinških aktivnosti;
• raspodjela rizika;
• sticanje tehničkog i tržišnog znanja i njihova optimalna kombinacija;
• stvaranje međunarodnih tržišta privlačenjem stranih kompanija koje dobro poznaju svoja tržišta;
• razvoj profitabilne proizvodnje i drugih standarda;
• jačanje uticaja na strukture moći.

Strategija samostalnog razvoja podrazumeva izbor pravaca aktivnosti organizacije samo na osnovu sopstvenih resursnih mogućnosti bez stvaranja ikakvih saveza.

Strategija vertikalne integracije uključuje dvije podvrste ove strategije: procese integracije naviše i naniže. Strategija integracije naviše (obrnuta vertikalna integracija) podrazumeva stvaranje jedinstvenog dogovorenog poslovnog sistema od prijema sirovina, materijala, komponenti do procesa proizvodnje za puštanje u promet finalnog proizvoda. Strategija integracije naniže (strategija direktne integracije) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog poslovnog sistema od proizvodnje finalnog proizvoda do njegove prodaje potrošačima. Ako kompanija istovremeno koristi ove dvije podvrste strategije vertikalne integracije, onda se naziva vertikalno integrirana kompanija. Na primjer, naftne kompanije koriste strategiju od bunara do benzinske stanice.

Ove strategije se mogu realizovati kroz udruživanje potrebnih kompanija, ili kroz stvaranje holdinga, ili korišćenjem nekih drugih organizacionih i finansijskih metoda.

Praksa stranih kompanija pokazuje da često dominacija nad dobavljačima ili kontrola distributivne mreže može biti odlučujući faktor komercijalnog uspjeha iz sljedećih razloga:

• smanjenje troškova nabavke sirovina, materijala, komponenti i troškova prodaje gotovih proizvoda;
• dobijanje pristupa jeftinim izvorima sirovina i novim tržištima prodaje;
• sposobnost da podrži strategiju liderstva osiguravanjem kontrole nad prodajom;
• profitabilnost same prodajne ili nabavne mreže.

Neto profit vertikalno integrisanih firmi po jedinici prodaje (preko 1.650 američkih kompanija) bio je 12%, u poređenju sa 8% za neintegrisana preduzeća.

Organizacija može izabrati M&A strategiju zbog sljedećih prednosti ovih strategija:

• bolje mogućnosti za razvoj;
• postizanje sinergijskog efekta, uključujući finansijske sinergije;
• velike mogućnosti za diversifikaciju;
• jačanje pozicija u konkurentskoj borbi;
• drugi motivi (optimizacija plaćanja poreza, bolje mogućnosti za istraživanje i razvoj, bolje upravljanje, itd.).

Kao primjer primjene ove vrste strategije može se navesti spajanje povijesnih lidera ruske konditorske industrije (Krasnyj Oktjabr, Rot Front, Babaevsky) u United Confectioners holding 2002. tržište transnacionalnih korporacija (TNK).

Horizontalna strategija integracije uključuje udruživanje napora organizacija u istoj industriji, koje se bave sličnim inovativne aktivnosti, samo na osnovu izrade određenih planova zajedničkog rada bez promjene vlasništva pojedinih organizacija. Takva integracija može se odnositi na subjekte koji se bave istom vrstom inovacione aktivnosti (bilo razvoj inovacija, ili njihov razvoj, ili njihova difuzija).

Pionirska strategija podrazumeva postavljanje i realizaciju cilja da postanemo prvo, vodeće preduzeće u smislu inovacija u određenom segmentu tržišta i/ili u određenom regionu.

Strategija ranog usvajanja je svojstvena preduzećima sa "ranom većinom". Cilj pridržavanja ove strategije je izbjegavanje visokih rizika i postizanje stabilnog profita. Ova preduzeća čekaju rezultate drugih preduzeća koristeći pionirsku strategiju.

Strategiju kasnijih sledbenika karakteriše činjenica da preduzeća koriste inovacije (proizvodne, tehnološke, upravljačke) koje su na tržište pustila druga preduzeća koja su se već dokazala u prilično velikom obimu. Međutim, u zavisnosti od rezultata drugih preduzeća, mogu se uvesti neka poboljšanja.

Table 7.2 prikazuje devet mogućih strategija u pogledu cijene i kvaliteta. Ako tržišni lider slijedi premium strategiju - prodaje visokokvalitetan proizvod po visokoj cijeni (ćelija 1), tada organizacija početnik može kreirati visokokvalitetan proizvod i postaviti prosječnu cijenu za njega (ćelija 2), može stvoriti proizvod prosječnog kvaliteta i prodati ga prema prosječna cijena(ćelija 5) itd. Početnik mora uzeti u obzir, za svaku strategiju, veličinu i stopu rasta tržišta i odgovor konkurenata.

Tabela 7.2

Strategije cijene i kvalitete

Na izbor gore navedenih strategija snažno utiče mjesto organizacije u konkurenciji i brzina njenog odgovora na tržišne prilike.