Organizacione strukture upravljanja

Pojam, elementi i karakteristike organizacione strukture menadžmenta.

Klasifikacija organizacionih upravljačkih struktura.

Centralizacija, decentralizacija i norme upravljanja.

Faktori koji utiču na organizacionu strukturu.

Dizajn organizacionih upravljačkih struktura.

Organizaciona struktura je jedan od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakteriše ga distribucija ciljeva i zadataka menadžmenta između odeljenja i zaposlenih u organizaciji. U stvari, upravljačka struktura je organizacioni oblik podjele rada za donošenje i implementaciju upravljačkih odluka.

Pod podorganizacionom strukturom upravljanja potrebno je razumeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i obezbeđuju odnos između menadžmenta i kontrolisanih sistema.

Unutrašnji izraz organizacione strukture menadžmenta je sastav, odnos, lokacija i odnos pojedinih podsistema organizacije. Usmjeren je prvenstveno na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela organizacije, raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

U upravljačkoj strukturi organizacije izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja), nivoi (etape) upravljanja i komunikacije - horizontalni i vertikalni.

TO upravljačke veze uključuje strukturne odjele, kao i pojedinačne stručnjake koji obavljaju odgovarajuće funkcije upravljanja ili njihov dio. U upravljačke veze treba da budu i menadžeri koji regulišu i koordiniraju aktivnosti nekoliko strukturnih odjeljenja.

Formiranje upravljačke veze zasniva se na obavljanju određene funkcije upravljanja od strane odjela. Uspostavljene veze između odjeljenja su horizontalne.

Ispod nivo upravljanja razumiju sveukupnost upravljačkih veza koje zauzimaju određenu fazu u sistemima upravljanja organizacije. Nivoi menadžmenta su u vertikalnoj zavisnosti i podređeni su jedan drugom u hijerarhiji: menadžeri višeg nivoa menadžmenta donose odluke, koje se konkretizuju i dovode na niže nivoe.

Kreiranje organizacijske upravljačke strukture predviđa donošenje odluka o njegovih šest glavnih karakteristika:

specijalizacija pojedinih vrsta poslova i radnih zadataka koji se obavljaju odvojeno u okviru rešavanja konkretnih zadataka za postizanje ciljeva preduzeća;

formiranje jedinica i uspostavljanje veza između njih;

definicija lanca komandovanja (kontrolna hijerarhija);

utvrđivanje standarda upravljivosti u odnosu na različite nivoe i vrste upravljačkih aktivnosti;

postavljanje nivoa centralizacije i/ili decentralizacije upravljanja;

formalizacija donetih odluka o organizaciji rada (o implementaciji organizacione strukture).

Uspostavljanje specifične strukture upravljanja uključuje dva procesa:

Raspodjela poslova za njihovu efektivnu implementaciju po vrstama i organizacionim nivoima upravljanja (procesi funkcionalizacije i odjeljenja).

Utvrđivanje ovlašćenja, prava i odgovornosti pojedinih rukovodilaca za postizanje ciljeva preduzeća i rešavanje konkretnih problema (proces delegiranja ovlašćenja).

Funkcionalizacija predviđa raspodjelu i specijalizaciju poslova koji se obavljaju radi ostvarivanja ciljeva organizacije, prema funkcionalnom principu, uzimajući u obzir njihovu složenost i tehnološke specifičnosti.

Odjel predstavlja proces grupisanja srodnih funkcija i vrsta poslova u divizije. U ovom slučaju koriste se dva pristupa. Funkcionalni pristup obezbjeđuje vođenje odjela po vrsti djelatnosti ili po funkcionalnoj specijalizaciji odjeljenja. Divisional subpokret odražava formiranje pododjela po proizvodnim, potrošačkim, regionalnim i drugim sličnim karakteristikama koje karakteriziraju tržišnu orijentaciju odjeljenja preduzeća. Implementacija ovih pristupa dovodi do formiranja funkcionalnih, odnosno divizijskih organizacionih struktura.

U zavisnosti od težine takvih svojstava kao što su složenost, formalizacija i centralizacija, upravljačke strukture se dijele u dvije grupe: mehaničke (hijerarhijske) i organske (prilagodljive) strukture.

Slika 1 – Pristupi formiranju organizacione strukture

Mehanistička struktura je kruta hijerarhija (piramida) upravljanja. Organska struktura je fleksibilan, prilagodljiv oblik upravljanja. Karakteriše ga mali broj nivoa upravljanja, pravila i uputstava, velika nezavisnost u donošenju odluka na nižim nivoima upravljanja.

VERTIKALNI FUNKCIONALNI PRISTUP

Funkcionalna struktura predviđa konsolidaciju pozicija u odjele na osnovu sličnosti u vještinama, iskustvu, radnim operacijama i korištenju resursa. Funkcionalna struktura se može zamisliti kao podjela na odjele prema organizacijskim resursima, jer je svaka vrsta funkcionalne aktivnosti — računovodstvo, ljudski resursi, inženjering i proizvodnja — povezana sa specifičnim resursima koji se koriste za postizanje organizacijskih zadataka.

Glavna odeljenja koja odgovaraju direktoru (finansije i računovodstvo, ljudski resursi, proizvodnja i marketing) su grupisana na osnovu sličnosti u iskustvu i resursima. Svaki funkcionalni odjel brine o organizaciji kao cjelini. Na primjer, odjel marketinga je odgovoran za sve prodajne i marketinške aktivnosti, a odjel financija i računovodstva finansijska pitanja cijelo društvo.

Funkcionalna struktura je strogo vertikalna. Informacije se kreću gore-dolje po vertikalnoj hijerarhiji, a lanci upravljanja konvergiraju na vrhu organizacije. U organizaciji sa funkcionalnom strukturom, zaposleni u svakom odeljenju komuniciraju prvenstveno sa svojim kolegama u odeljenju kako bi koordinirali rad, izvršavali zadatke ili implementirali odluke koje se prenose na niže nivoe hijerarhije. Menadžeri i zaposleni su međusobno prilagođeni zbog sličnosti obuke i iskustva. Obično pravila i procedure uređuju dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenog, a zaposleni na nižim nivoima hijerarhije priznaju pravo onima na višim pozicijama u hijerarhiji da donose odluke i daju naredbe.

DIVIZIJSKI PRISTUP

Za razliku od funkcionalnog pristupa, u kojem se ljudi grupišu po principu istih vještina i resursa, divizijska struktura nastaje kada proizvod koji proizvodi organizacija djeluje kao glavni kriterij za ujedinjavanje zaposlenih u odjele. Divizijska struktura se ponekad naziva strukturu robe .

Većina velikih korporacija ima odvojene odjele koji obavljaju različite zadatke, koriste različite tehnologije ili služe različitim kupcima. Kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta, struktura divizija dobro funkcionira jer je svaki odjel samostalan posao. Microsoft podijeljen u tri odjeljenja: Platforma Proizvodi & Usluge (uključuje Windows i MSN); Posao (uključujući proizvode "Office" i "Business Solutions"); i Zabava & Uređaji (Xbox igre, mobilni Windows i Microsoft TV). Na čelu svake takve poslovne jedinice nalazi se vlastiti predsjednik koji je odgovoran za rezultate njenog rada, a svaka poslovna jedinica ima funkcionalne jedinice poput samostalnog preduzeća; ovi odjeli su uključeni u interni razvoj proizvoda, prodaju, marketing i finansijske operacije.

U divizijskoj strukturi, divizije se stvaraju kao autonomne jedinice sa svojim funkcionalnim odjelima za svaku diviziju. Svakom funkcionalnom odjelu dodjeljuju se resursi potrebni za proizvodnju odgovarajućeg proizvoda. Dok se u funkcionalnoj strukturi svi dizajneri okupljaju i rade na svim proizvodima, u strukturi divizije, u okviru svake divizije stvaraju se nezavisna inženjerska odjeljenja. Svaki odjel je mali i fokusiran je na jednu liniju proizvoda ili jedan segment kupaca. Postoji dupliranje odjela za nekoliko proizvodnih linija

Glavna razlika između divizijske strukture i funkcionalne je u tome što se lanac upravljanja za svaku funkciju konvergira u hijerarhiji divizije na nižem nivou. U strukturi divizija, razlike u mišljenjima između istraživanja i razvoja, marketinga, proizvodnje i finansija će se rješavati na nivou jedinice, a ne na nivou generalnog direktora (predsjednika). Dakle, divizijska struktura podstiče decentralizaciju. Donošenje odluka pomera najmanje jedan nivo hijerarhije, oslobađajući vreme i energiju top menadžera za strateško planiranje.

Alternativa divizijskoj distribuciji prema proizvodnoj liniji je grupisanje vrsta djelatnosti kompanija prema geographic re grupe ili grupe kupaca .

Geografski, sve funkcije u određenoj zemlji ili regionu su odgovorne jednom menadžeru jedinice. Struktura pomaže da se napori kompanije fokusiraju na potrebe lokalnog tržišta. Konkurentska prednost se može postići proizvodnjom ili marketingom proizvoda ili usluge prilagođenih karakteristikama date zemlje ili regiona.

MATRIX PRISTUP

Matrični pristup istovremeno kombinuje karakteristike funkcionalnih i divizijskih struktura. Matrična struktura je kreirana kao sredstvo za poboljšanje koordinacije i diseminacije informacija u horizontalnoj ravni. Jedno od jedinstvenih svojstava matrice je da ima dvostruke linije autoriteta. Na slici 2 funkcionalna hijerarhija moći je vertikalna, dok je hijerarhija divizija horizontalna. Vertikalna struktura obezbeđuje tradicionalnu kontrolu unutar funkcionalnih odeljenja, dok horizontalna struktura obezbeđuje koordinaciju između odeljenja.

Slika 2 – Struktura dvojne vlasti

u matričnoj organizaciji

Dakle, matrična struktura podržava formalni lanac komandovanja za funkcionalne (vertikalne) i divizijske (horizontalne) odnose. Zbog ovog dualizma strukture, neki zaposleni mogu biti odgovorni dvama menadžerima u isto vrijeme.

Jedinstvenost matrične strukture leži u prisustvu dvostrukih linija autoriteta. Da biste razumjeli kako matrica funkcionira, razmotrite globalnu strukturu matrice prikazanu na slici 3.

Dvije linije ovlasti određene su regijama u kojima kompanija posluje i njenim proizvodima. Menadžer zadužen za njemačko tržište koordinira rad svih filijala u Njemačkoj, a menadžer zadužen za proizvode od plastike koordinira proizvodnju i distribuciju proizvoda od plastike širom svijeta. Menadžeri lokalnih filijala u Njemačkoj će odgovarati dvama menadžerima - odgovornom području i menadžeru proizvoda. Dvostruka struktura izvještavanja krši princip upravljanja jednog čovjeka, ali je neophodna kada su funkcionalni i divizijski odnosi podjednako važni. Uvođenje dvostrukih linija ovlasti može u početku stvoriti zabunu, ali kada menadžer nauči da koristi ovu strukturu, matrica će pružiti odličnu koordinaciju za svaku geografsku regiju i svaku liniju proizvoda.

Slika 3 - Struktura globalne matrice

Uspjeh matrične strukture ovisi o sposobnostima ljudi u ključnim matričnim ulogama. Radnici se javljaju pred dva nadzornikalam, to jest, oni koji su istovremeno odgovorni dvojici šefova moraju se nositi sa suprotstavljenim zahtjevima dvaju menadžera matrice. Moraju se suočiti sa dva šefa i provesti zajedničke odluke. Potrebne su im odlične vještine upravljanja ljudskim odnosima kako bi se nosili s dva menadžera i rješavali sukobe. Matrixsupervizor je menadžer linije proizvoda ili funkcionalni menadžer odgovoran za jednu stranu matrice. Vrhovni vođa kompanija je odgovorna za matricu u cjelini i nadgleda i proizvodne i funkcionalne komandne lance. On je odgovoran za održavanje ravnoteže snaga između dvije strane matrice. Ako dođe do spora između njih, problem treba uputiti na vrh na razmatranje od strane višeg menadžera.

TIMSKI PRISTUP

Jedan od najzapaženijih trendova u odjeljenju koji se vidi u poslednjih godina, postala upotreba komandnih koncepata. Vertikalni lanac komandovanja je moćno oruđe kontrole, ali prolazak kroz sve odluke kroz cijelu hijerarhiju oduzima puno vremena i svu odgovornost koncentriše na vrhu. Timski pristup omogućava menadžerima da delegiraju ovlaštenja, prenesu odgovornost na niže nivoe i učine organizaciju fleksibilnijom i prilagodljivijom promjenama u konkurentskom globalnom okruženju.

Postoje dvije varijante timskog pristupa u organizacijama. Prvi uključuje upotrebu multifunkcionalni timovi, koju čine zaposleni u različitim funkcionalnim odjeljenjima koji su odgovorni za aktivnosti grupe i zajednički se bave rješavanjem postavljenih zadataka. Članovi tima obično nastavljaju da izvještavaju "svojim" funkcionalnim odjelima, ali u isto vrijeme postaju odgovorni svom timu. Jedan od njih, po pravilu, obavlja ulogu vođe, vođe tima.

Multifunkcionalni timovi se obično stvaraju da obezbede horizontalnu koordinaciju pored već postojeće divizijske ili funkcionalne strukture. U pravilu se multifunkcionalne komande koriste u projektima unošenja promjena, na primjer, vezanih za kreiranje novog proizvoda ili usluge.

Drugi pristup je korištenje stalni timovi, odnosno grupe radnika koji djeluju kao formalni odjeli. Svaki takav tim čine zaposleni iz svih funkcionalnih područja koji su fokusirani na izvršenje određenog zadatka ili projekta.

Na primjer, u fabrici automobila takav zadatak može biti nabavka dijelova i logistika. Budući da predstavnici svih funkcija organizacije rade na zadatku ili projektu, glavni fokus je na komunikaciji i razmjeni informacija u horizontalnoj ravni. Ovlasti se prenose na niže nivoe, pa čak i radnicima na prvoj liniji se često daje moć da donose odluke i postupaju kako im odgovara. Svi članovi tima mogu naizmjenično postati vođe tima, ili možda uopće ne postoji eksplicitni vođa.

Komandna struktura pretpostavlja da je cijela organizacija sastavljena od horizontalno lociranih timova koji koordiniraju i rade direktno s kupcima kako bi postigli ciljeve organizacije.

Na primjer, najveća dizajnerska firma u Velikoj Britaniji Imagination doo. sastoji se u potpunosti od timova. Prije početka bilo kojeg novog projekta, bilo da se radi o razvoju sistema rasvjete za Disney brodove za krstarenje ili pakovanja za Ericsson mobilne telefone, u Imagination stvara se novi tim stručnjaka koji sarađuju sa klijentima tokom razvoja i implementacije projekta.

MREŽNI PRISTUP

Najnoviji pristup odjelu podrazumijeva daljnji razvoj ideje o horizontalnoj koordinaciji i saradnji u horizontalnoj ravni izvan organizacije. U mnogim industrijama, vertikalno integrisane, hijerarhijske organizacije pružaju mogućnost stvaranja labavo međusobno povezanih grupa kompanija sa poroznim granicama. Outsourcing, koji uključuje prijenos određenih vrsta djelatnosti na izvođače, na primjer, proizvodnju, postao je još jedan važan znak današnjice. Osim toga, partnerstva, savezi i drugi složeni oblici saradnje sada postaju glavni način za postizanje strateških ciljeva.

U industriji snimanja, firme kao npr Vivendi Universal i Sony, formirale mreže saveza sa provajderima internet usluga, digitalnim prodavcima, programerima softvera i drugima kako bi doveli muziku potrošačima na nove načine. Neke organizacije u potpunosti prelaze na umreženi pristup, stvarajući inovativne strukture.

Struktura mreže uključuje prijenos većine svojih glavnih funkcija od strane kompanije na nezavisne firme i koordinaciju njihovih aktivnosti uz pomoć male matične organizacije.

Umrežena organizacija se može prikazati kao centralno čvorište okruženo mrežom specijalizovanih kompanija trećih strana (slika 4). Računovodstvo, dizajn, proizvodnja, distribucija i druge funkcije povjerene su nezavisnim kompanijama. Između njih i centrale se uspostavljaju elektronske komunikacije. Uz pomoć kompjuterskih mreža i interneta, organizacije mogu razmjenjivati ​​informacije tako lako i brzo da labavo povezan sistem dobavljača, proizvođača, montažera i distributera izgleda i funkcionira kao jedna kompanija.

Slika 4 – Mrežni pristup odjelu

Struktura mreže je zasnovana na sljedećoj ideji. Kompanija dobija priliku da svoje napore usmjeri na ono što najbolje može, a preostale potrebne funkcije delegira drugim firmama sa kompetencijama u relevantnim oblastima. Kao rezultat, kompanija postiže bolje rezultate sa manje resursa. Odgovorite na pitanje "Šta je organizacija?" umrežavanje u tradicionalnim terminima je nezgodno. Dijelovi umrežene organizacije mogu biti raspršeni po cijelom svijetu. Oni se udružuju na osnovu ugovora, a njihove aktivnosti se koordiniraju putem elektronskih kanala komunikacije, što dovodi do pojave novog oblika organizacije. Poput građevnih blokova, pojedinačni mrežni elementi mogu se dodati ili ukloniti iz mreže kako bi se zadovoljile potrebe koje se mijenjaju.

Po mnogo čemu sličan mreži tzv modularni pristup , pri upotrebi koje proizvodna kompanija kupuje od dobavljača ne pojedinačne dijelove, već gotove sklopove, od kojih se gotovi proizvodi sastavljaju naporima ne veliki broj radnici. Novi mlazni avion za biznismene "Kontinental" kanadske firme Bombardier sastavljen od desetak modularnih komponenti koje se proizvode u različitim dijelovima svijeta; motori - u SAD, nos i kokpit - u Kanadi, trup - u Sjevernoj Irskoj, tail unit- na Tajvanu, krila - u Japanu, itd.

Ali lideri u modularnom pristupu su fabrike automobila kao npr Generale Motori, Ford, Volkswagen i Daimlerchrysler. U skladu sa modularnim pristupom, odgovornost za razvoj celih delova vozila, kao što su šasija ili unutrašnjost, snose spoljni dobavljači. Dobavljači dizajniraju i montiraju module, pri čemu dio potrebnih dijelova sami proizvode, a dio nabavljaju od kooperanata. Ovi moduli se zatim isporučuju direktno na montažnu traku, gdje relativno mali broj radnika sastavlja gotova vozila od njih.

Tabela 1- Prednosti i nedostaci različitih strukturalnih pristupa

Koncepti "centralizacije" i "decentralizacije" odnose se na nivoe hijerarhije na kojima se donose odluke. Centralizacija znači da je ovlaštenje za donošenje odluka koncentrisano na najvišim nivoima organizacije. Decentralizacija znači da se autoritet za donošenje odluka pomjera prema nižim nivoima organizacije. Hijerarhijski nivo donošenja odluka koji je optimalan za organizaciju može se odrediti empirijski.

U posljednjih 30 godina postoji tendencija ka decentralizaciji organizacija. Smatra se da decentralizacija omogućava da se rasterete top menadžeri, da se efikasnije koriste vještine i sposobnosti zaposlenih, da se osigura da odluke na terenu donose ljudi koji su upoznati sa aktuelnim dešavanjima i da se brže reaguje. na vanjske promjene.

Međutim, ovaj trend ne znači da svaka organizacija treba decentralizirati svaku odluku. Menadžeri bi trebali dijagnosticirati situaciju i odabrati one nivoe odlučivanja koji najbolje odgovaraju potrebama organizacije.

Obično sljedeći faktori utiču na izbor u korist centralizacije ili decentralizacije:

Povećana volatilnost i neizvjesnost u vanjskom okruženju obično se povezuje s decentralizacijom.

2. Stepen centralizacije ili decentralizacije treba da bude u skladu sastrategiju firme. Na primjer, Jopsop &Jopsop daje svojih 180 podružnica gotovo potpunu slobodu razvoja i prodaje vlastitih proizvoda. Decentralizacija je u skladu s općom korporativnom opredijeljenošću da osnaži svoje poslovne jedinice, koje, budući da su bliske klijentima, mogu brže odgovoriti na njihove potrebe. Koristeći suprotan pristup Rrocter& Gamble ponovo centralizovao neke od svojih operacija kako bi bio fokusiraniji i efikasniji u iskorištavanju sposobnosti gigantske kompanije da utiče na svoje poslovne jedinice.

3. U vremenima krize ili rizika od propasti kompanije, moć moMože se koncentrirati na najvišem nivou. Kada Honda nije mogao postići dogovor među svojim odjeljenjima o izdavanju novih modela, njen predsjednik Nobuhiko Kawamoto je sam donio odluku.

Stopa upravljivosti određuje se prema broju zaposlenih koji odgovaraju rukovodiocu. Ova karakteristika strukture, ponekad se naziva norma kontrole, određuje koliko menadžer može kontrolisati svoje podređene. Tradicionalni prikazi organizacionog grafikona preporučuju da stopa upravljivosti bude približno sedam zaposlenih po menadžeru. Danas su, međutim, mnoge lean organizacije podigle stopu upravljivosti na 30, 40 ili više.

Istraživanja sprovedena u proteklih 40 godina pokazuju da stopa kontrole uveliko varira i da mnogi faktori utiču na njenu vrijednost. Obično, kada menadžer treba da blisko komunicira sa podređenima, stopa bi trebala biti niska, inače se može povećati.

Sljedeći faktori su povezani sa manjim angažmanom menadžera i samim tim sa većom stopom kontrole:

Posao koji obavljaju podređeni je stabilan i rutinski.

Podređeni obavljaju istu vrstu radnih zadataka.

Podređeni su u istoj prostoriji.

Podređeni su dobro obučeni i potrebno im je malo uputstava kako da završe zadatke.

Postoje sva potrebna pravila i procedure za određivanje redosleda zadataka.

Menadžer ima na raspolaganju sisteme podrške i pomoćno osoblje.

Menadžeru je potrebno malo vremena za obavljanje operacija koje nisu vezane za kontrolu podređenih, na primjer, planiranje ili koordinaciju napora sa drugim odjelima.

Lične preferencije i stil rada menadžera doprinose povećanju stope upravljivosti.

Prosječna stopa upravljivosti u organizaciji određuje da li je struktura visoka ili ravna. Za visoka struktura karakteriše niska stopa kontrole i veliki broj hijerarhijskih nivoa. Ravna struktura karakteriše visok nivo upravljivosti u horizontalnoj dimenziji i mali broj nivoa hijerarhije.

Previše hijerarhijskih nivoa i premalo kontrole uobičajena je strukturna bolest u organizacijama. Kao rezultat toga, rutinske odluke se mogu donositi na višim nivoima organizacije koje odvraćaju najviše menadžere od važnih dugoročnih strateških pitanja, a istovremeno ograničavaju kreativnost i inovativnost menadžera nižeg nivoa u rješavanju problema. Posljednjih godina, kako bi se olakšao proces delegiranja, postoji trend povećanja standarda kontrole.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu ">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

• Uvod

• 1.1 Sadržaj funkcije organizacije
• 1.3 Delegiranje ovlasti
• Zaključak

Uvod

Organizacija kao funkcija upravljanja je koordinacija zadataka i odnosa među ljudima, kao i proces stvaranja strukture preduzeća.

Sadržaj funkcije organizacije je:

1. delegiranje ovlasti;

2. organizacija odnosa, racionalizacija rada;

3. podjela organizacije na divizije.

Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenih. Strukture organizacija razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stepenu podjele aktivnosti na različite funkcije), formalizaciji (tj. stepenu korištenja uspostavljena pravila i procedure), odnos centralizacije i decentralizacije (tj. nivoi na kojima se donose upravljačke odluke).

Strukturni odnosi u organizacijama su u fokusu mnogih istraživača i lidera. Da bi se ciljevi efikasno ostvarili, potrebno je razumjeti strukturu rada, odjeljenja i funkcionalne jedinice. Organizacija rada i ljudi u velikoj meri utiče na ponašanje radnika. Strukturni i bihevioralni odnosi, zauzvrat, pomažu da se utvrde ciljevi organizacije, utiču na stavove i ponašanje zaposlenih. Strukturirani pristup se koristi u organizacijama kako bi se osigurali osnovni elementi aktivnosti i odnosi između njih. Uključuje korištenje podjele rada, pokrivenost kontrole, decentralizaciju i odjeljenje.

Struktura organizacije je fiksni odnos koji postoji između odeljenja i zaposlenih u organizaciji. Može se shvatiti kao uspostavljena šema interakcija i koordinacija tehnoloških elemenata i osoblja. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir faktor kao što je ljudsko ponašanje, koje utječe na red interakcije i njezinu koordinaciju.

1. Teorijski aspekti organizacije kao funkcije upravljanja

Jedna od glavnih komponenti koje čine sadržaj menadžmenta su funkcije. Dakle, da bi se izvršio ovaj ili onaj relativno jednostavan posao, potrebno je unaprijed odrediti šta na kraju treba dobiti, kako organizirati poslovanje, motivirati i pratiti njegovu realizaciju. Ovo su funkcije upravljanja.

Svaka funkcija upravljanja je opseg određenog procesa upravljanja, a sistem upravljanja za određeni objekt ili vrstu aktivnosti je skup funkcija povezanih jednim ciklusom upravljanja.

Postoje četiri funkcije upravljanja - planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

Organizacija. Organizirati znači stvoriti neku vrstu strukture. Mnogo je elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija izvršila svoje planove i time ostvarila svoj cilj.

Zato što ljudi u organizaciji rade posao, drugi važan aspekt funkcija organizacije je da odredi ko tačno treba da obavlja svaki konkretan zadatak od velikog broja takvih zadataka koji postoje unutar organizacije, uključujući i poslove upravljanja. Vođa bira ljude za određeni posao, delegirajući zadatke i ovlaštenja ili prava pojedincima da koriste resurse organizacije. Ovi delegati prihvataju odgovornost za uspešno ispunjavanje svojih obaveza. Čineći to, pristaju da sebe smatraju podređenim vođi.

Za uspješnu implementaciju funkcije potrebno je uzeti u obzir zahtjeve sljedećih lokalnih principa organizacije:

- princip svrhe. Organizacija, njene pojedinačne veze rade u ime postizanja zajedničkog cilja;

- elastičnost organizacije. U definiranju zadataka i odgovornosti mora se uspostaviti optimum između slobode djelovanja pojedinačnih radnika i administrativnih propisa;

- održivost. Sistem upravljanja mora biti izgrađen tako da njegovi elementi ne pretrpe radikalne promene pod uticajem spoljašnje i unutrašnje sredine;

- kontinuirano poboljšanje. Pretpostavlja potrebu za sistematskim organizacionim radom na unapređenju procesa organizovanja i implementacije rješenja;

- neposredna podređenost. Svaki zaposleni treba da ima jednog šefa;

- obim kontrole. Rukovodilac je u stanju da kompetentno obezbijedi i nadgleda rad ograničenog broja podređenih;

- bezuslovnu odgovornost vođe za postupke podređenih;

- srazmjernost odgovornosti ovim ovlaštenjima;

- izuzeci. Ponavljajuće odluke se svode na rutinske, čija je implementacija povjerena nižim nivoima upravljanja;

- prioritet funkcija. Menadžerska funkcija stvara upravljačko tijelo, a ne obrnuto;

- kombinacije. Potrebno je osigurati najispravniju kombinaciju centralizma i nezavisnosti.

Sadržaj funkcije organizacije menadžmenta podrazumeva formiranje i opravdanje skupa vrsta poslova neophodnih za sprovođenje organizovane delatnosti, definisanje za svaku vrstu delatnosti: kompetencija, tj. mogućnosti ili granice djelovanja i donošenja odluka; ovlašćenja, tj. prava na donošenje odluka; odgovornost, tj. mjere i oblici odgovornosti i sankcije za posljedice donesenih odluka. Na osnovu ovih podataka utvrđuje se lista i stručni sastav kadrova i kreira sistem informacione podrške. Istovremeno se formiraju nivoi upravljanja, podjele ili veze po nivoima upravljanja i sistem veza između njih. Karika u sistemu upravljanja posmatra se kao poseban element prema kriterijumu specijalizacije i kombinaciji funkcija u smislu obima i razmera upravljačkih ovlašćenja. Kao veza može biti pozicija odjeljenja, službe, odjeljenja. Sastav karika u sistemu upravljanja je raznolik. Prilikom karakterizacije veze, prioritet se daje kriterijumima za vrstu funkcija i delokrug ovlašćenja.

Prema takvim kriterijumima razlikuju se linearne veze (rukovodilac preduzeća, radionice), funkcionalne (plansko-ekonomsko odeljenje), linearno-funkcionalne veze (glavni inženjer), funkcionalno-linearne veze (šef kreativne grupe). Treba napomenuti da su veze između karika i mesto veze u hijerarhiji sistema upravljanja određene kriterijumima za formiranje sistema, među kojima su najvažniji: izvodljivost integrisanja funkcija, upravljivost, proizvodnja i životni ciklus proizvoda.

1.2 Vrste organizacionih struktura

Organizaciona struktura je „proizvod“ procesa organizacionog dizajna i predstavlja formalna pravila koja menadžeri razvijaju za efektivnu podelu rada i podelu formalnih odgovornosti među pojedincima i grupama. Struktura karakterizira stabilne veze između elemenata organizacije, omogućava vam da odredite područja kontrole menadžera i koordinirate sve funkcije. Organizaciona struktura je jedini način da se pređe sa planova na akcije.

Elementi strukture su pojedinačni radnici, grupe i drugi dijelovi organizacije.

Horizontalna struktura je posljedica podjele rada menadžera na jednom nivou, a horizontalne veze su koordinacione prirode. Vertikalna struktura povezuje viši i niži nivo strukture u prisustvu hijerarhije upravljanja.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta. Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi vođa jednog čoveka, koji ima sva ovlašćenja i isključivo rukovodi zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

U linearnom upravljanju, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. TO JE o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose lancem "od vrha do dna", a menadžer nižeg nivoa upravljanja je podređen menadžeru višeg nivoa iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija lidera ove organizacije. formirana. U ovom slučaju djeluje princip upravljanja jednog čovjeka, čija je suština da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog. Linearna upravljačka struktura je shematski prikazana na Sl. 1.

Rice. 1. Linearna struktura menadžment

Kao što se vidi iz dijagrama, u linearnoj upravljačkoj strukturi svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih.

Takva struktura funkcioniše u malim organizacijama, na najnižem nivou upravljanja (odjel, tim, odjel itd.).

U linearnoj strukturi, sistem upravljanja organizacijom je uređen prema principu proizvodnje, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od lidera ima svu moć, ali relativno malu sposobnost da riješi funkcionalne probleme koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) Jasno razgraničenje odgovornosti i nadležnosti;

2) Jednostavna kontrola;

3) Brzi i ekonomični oblici donošenja odluka;

4) Jednostavne hijerarhijske komunikacije;

5) Personalizovana odgovornost.

Nedostaci:

1) Visoko profesionalnih zahtjeva do glave;

2) Složene komunikacije između izvođača;

3) Nizak stepen specijalizacije menadžera;

5) Preopterećenje glave.

Višelinijska (funkcionalna) organizaciona struktura upravljanja organizacijom. Funkcionalno upravljanje vrši skup podsektora specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u sistemu linearnog upravljanja.

Ideja je da se sprovođenje određenih funkcija po pojedinim pitanjima dodijeli specijalistima, odnosno da je svaki organ upravljanja (ili izvršilac) specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova.

U organizaciji su, po pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne odjele (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa prema funkcionalnom kriteriju.

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se kadar stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određeni pravac. Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.

Kao i linearna struktura, višelinijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) Visoko profesionalnom nivou priprema odluka;

2) Brza komunikacija;

3) Rasterećenje top menadžmenta;

4) Stručna specijalizacija rukovodioca.

5) Smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci:

1) složenost pripreme i donošenja odluka;

2) Nedostatak jedinstvenog rukovodstva;

3) Dupliranje naloga i komunikacija;

4) Složenost nedostatka kontrole;

5) Relativno zamrznuta organizaciona forma, sa teškoćom reagovanja na promene.

Linearna kadrovska organizaciona struktura menadžmenta. Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. Pri izradi konkretnih pitanja i pripremanju odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu specijalni aparati, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, odjeljenja, biroa, itd.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjeljenja su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Oni sprovode svoje odluke ili preko izvršnog direktora ili (u granicama svojih ovlašćenja) direktno preko odgovarajućih rukovodilaca izvršnih službi.

Dakle, linijsko-štabna struktura uključuje posebne funkcionalne jedinice (štabove) sa linijskim rukovodiocima koji im pomažu u ispunjavanju zadataka organizacije.

Struktura osoblja također ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) Smanjenje obima posla linijskih rukovodilaca;

2) Unapređenje kvaliteta pripreme rešenja privlačenjem stručnjaka;

3) Poboljšanje horizontalne koordinacije;

4) Balans funkcionalnog i linearnog vodstva.

Nedostaci:

1) Povećanje osoblja zbog strukture štaba;

2) opasnost od sukoba između linearnih i funkcionalnih struktura;

3) složenost vertikalnih komunikacija;

4) Nedostatak jasnoće u postupcima donošenja odluka.

Divizijska upravljačka struktura - skup nezavisnih divizija (preduzeća) uključenih u organizaciju, prostorno odvojenih jedna od druge, koja ima svoju sferu djelovanja, samostalno rješavajući trenutnu proizvodnju i ekonomska pitanja... Dijagram strukture upravljanja divizijom prikazan je na sl. 2.

Rice. 2. Struktura upravljanja divizijama

Sa teritorijalnim pristupom izgradnji strukture takve organizacije, svaka njena pododjela (preduzeća) specijalizirana je za proizvodnju kompletnog skupa proizvoda i usluga za potrebe datog regiona. To vam omogućava da uštedite novac zbog koncentracije na jednom mjestu komercijalnog poslovanja, što je bolje uzeti u obzir lokalnim uslovima održavaju lične kontakte.

Sa proizvodnim pristupom formiranju strukture organizacije, svaki njen pododjel je usmjeren na proizvodnju jedne vrste proizvoda ili usluge za sve grupe potrošača koji žive na teritoriji na kojoj kompanija posluje. Zbog specijalizacije proizvodnje moguće je značajno povećati njen kvalitet i efikasnost, fokusirati se na stvarne potrebe tržišta.

Tržišni pristup formiranju organizacione strukture je da svaka divizija proizvodi proizvode ili pruža usluge, fokusirajući se na određenu grupu kupaca, koji zajedno čine tržište.

konačno, inovativni pristup podrazumeva stvaranje u okviru organizacije posebnih centara koji se bave razvojem, razvojem i implementacijom proizvodnje novih vrsta proizvoda i usluga. Ispada da dok neke divizije proizvode proizvode koji su trenutno traženi, drugi već spremaju zamjenu za njih (projektiranje, postavljanje proizvodnje). Ovo organizaciji daje dodatnu konkurentnost i otpornost.

Dakle, opseg strukture upravljanja divizijom:

1. Diverzifikovana preduzeća;

2. Preduzeća koja se nalaze u različitim regionima;

3. Preduzeća koja provode složene inovacione procese.

Odjeljenja koja čine divizijsku strukturu ujedinjena su međusobno, kao i sa zajedničkim centrom proizvodnim, finansijskim i administrativnim vezama.

Industrijske veze mogu biti i tehnološke i proizvodne. Tehnološki se zasnivaju na činjenici da svako odeljenje obavlja samo zasebne operacije u lancu proizvodnje finalnog proizvoda. Njihova aktivnost nije oličena u gotovom proizvodu koji ima samostalno značenje. Odnosi proizvoda podrazumevaju da postoji razmena gotovih proizvoda koji su namenjeni za upotrebu ne samo unutar organizacije, već i eksterno.

U okviru administrativnih odnosa, menadžment organizacije saopštava odeljenjima obavezujuće odluke u cilju postizanja konkretnih rezultata, postavlja ciljeve i osnovne standarde njihovog delovanja i kontroliše njihovo sprovođenje.

Finansijske veze se ostvaruju ili kroz formiranje unutar organizacije i naknadnu preraspodjelu između njenih odjela centraliziranog fonda sredstava, ili kroz finansijsku kontrolu za njihove aktivnosti. Potonji prati ispravnost trošenja novca, blagovremenost njihovog prijema itd.

Specifični zadaci upravljanja za divizijsku upravljačku strukturu:

1) Obrazloženje kriterijuma, identifikacija projekata i grupa proizvoda;

2) Pažljiv odabir šefova odjeljenja;

3) Osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

4) Sprečavanje intrabrend koncepta između grupa proizvoda;

5) Sprečavanje separatističkog autonomnog razvoja grupa proizvoda;

6) Prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Velike moderne organizacije sa divizijskom strukturom postoje, po pravilu, u obliku akcionarskih društava i njihovih udruženja (akcionarska društva, holdingi, finansijske i industrijske grupe).

Prednosti strukture upravljanja divizijama:

1) Jasno razgraničenje odgovornosti;

2) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema;

3) Visoka nezavisnost strukturnih jedinica;

4) Rasterećenje top menadžera;

5) Jednostavnost komunikacionih mreža;

6) Kadrovska autonomija, visoka motivacija.

Nedostaci:

1) Velika potreba za rukovodećim kadrovima;

2) otežana koordinacija;

3) Povećani troškovi zbog dupliranja funkcija;

4) složenost sprovođenja zajedničke politike;

5) nejedinstvo kadrova;

6) Slab sinergijski efekat.

Funkcionalna upravljačka struktura - struktura formirana u skladu sa glavnim pravcima organizacije, gdje su podjele kombinovane u blokove. Dijagram funkcionalne strukture menadžmenta prikazan je na sl. 3.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; I - izvođači

Rice. 3. Dijagram funkcionalne strukture menadžmenta

Za većinu srednjih i velikih preduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju divizija je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se shvataju kao glavna područja aktivnosti, na primjer, proizvodnja, finansije, prodaja itd. U skladu sa funkcijama formiraju se blokovi podjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

1. Preduzeća sa jednim proizvodom;

2. Preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte;

3. Velika specijalizovana preduzeća;

4. Organizacije za istraživanje i razvoj;

5. Visoko specijalizovana preduzeća.

Specifični zadaci upravljanja sa funkcionalnom upravljačkom strukturom su:

1) složenost komunikacija;

2) Pažljiv odabir stručnih rukovodilaca u funkcionalnim jedinicama;

3) Usklađivanje opterećenja jedinica;

4) obezbjeđivanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

5) razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

6) Sprečavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

7) Prioritet specijalista nad linijskim rukovodiocima.

Prednosti funkcionalne strukture:

1) Stručna specijalizacija šefova odjeljenja;

2) smanjenje rizika od pogrešnih pojava;

4) Visoke sposobnosti koordinacije;

5) Lakoća formiranja i sprovođenja jedinstvene inovacione politike.

Nedostaci:

1) Nedostatak jedinstvenog tehničkog priručnika za proizvode, projekte;

2) Smanjenje lične odgovornosti za konačni rezultat;

3) složenost praćenja toka procesa u celini i za pojedinačne projekte;

4) Zamagljivanje odgovornosti i granica nadležnosti.

Matrična organizaciona struktura menadžmenta nastaje kombinovanjem struktura dva tipa: linearne i programski ciljane. U toku funkcionisanja programsko-ciljne strukture, kontrolna akcija je usmerena na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka, u čije rešavanje su uključeni svi delovi organizacije.

Čitav skup radova na realizaciji zadatog konačnog cilja ne razmatra se sa stanovišta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pri tome, glavna pažnja je usmjerena ne toliko na unapređenje pojedinačnih jedinica, koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvaranje uslova koji pogoduju efikasnoj implementaciji ciljnog programa. Istovremeno, menadžeri programa su odgovorni kako za njegovu implementaciju u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu sa linearnom strukturom (vertikalom), menadžment se gradi za pojedina područja aktivnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, nabavka itd.

U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizovano je upravljanje programima (projektima, temama).

U uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna kadrovska tijela koja koordiniraju značajne horizontalne komunikacije za realizaciju određenog programa, uz održavanje vertikalnih odnosa svojstvenih ovoj strukturi. Većina radnika uključenih u realizaciju programa podređena je najmanje dva rukovodioca, ali po različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih programskih komunikacija i blagovremeno postizanje ciljeva programa. Istovremeno, lideri vrhunski nivo oslobođeni potrebe za donošenjem odluka o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, na srednjem i nižem nivou povećava se efikasnost upravljanja i odgovornost za kvalitet izvođenja konkretnih operacija i procedura, odnosno povećava se uloga rukovodilaca specijalizovanih odeljenja u organizovanju rada po jasno definisanom programu. značajno.

Sa matričnom strukturom upravljanja, menadžer programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji su podređeni ne direktno njemu, već linijskim menadžerima, i u osnovi određuje šta i kada treba uraditi za određeni program. S druge strane, linijski menadžeri odlučuju ko će i kako raditi ovaj ili onaj posao.

Dijagram strukture upravljanja matricom prikazan je na Sl. 4.

Rice. 4. Matrična struktura upravljanja orijentirana na proizvod

Stvaranje matrične organizacione strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba da se u kratkom roku savladaju novi kompleksni proizvodi, uvedu tehnološke inovacije i brzi odgovor na tržišne fluktuacije.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

1. Diverzifikovana preduzeća sa značajnim obimom istraživanja i razvoja;

2. Holding preduzeća.

Matrične upravljačke strukture, koje su dopunile linearnu organizacionu strukturu, otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski ciljanih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i utvrđivanje mogućnosti za značajno povećanje efikasnosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta sa matričnom upravljačkom strukturom su:

1) Osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

2) Određivanje sastava funkcionalnih službi i odeljenja;

3) Temeljna priprema pravilnik o odjeljenjima i sistemima poslova;

4) razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu saradnju unutar firme;

5) Omogućavanje centralizovanog upravljanja objektima.

Prednosti:

1) Jasna razlika između proizvoda (projekata);

2) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost glavnih podjela;

3) ekonomska i administrativna nezavisnost pododjeljenja;

4) Visoka stručna sprema funkcionalnih rukovodilaca;

5) Povoljni uslovi za kolektivni stil rukovođenja;

6) Lakoća izrade i sprovođenja jedinstvene politike.

Nedostaci:

1) Visoki zahtevi za linijskim i funkcionalnim rukovodiocima;

2) Visoki zahtevi za komunikaciju;

3) Poteškoće i dugotrajna saglasnost pri donošenju idejne odluke;

4) Slabljenje lične odgovornosti i motivacije;

5) Potreba i opasnost kompromisnih rješenja;

6) Mogućnost sukoba između linijskih i funkcionalnih vođa zbog dvostruke podređenosti prvih.

Organizacione strukture upravljanja projektom. Pod projektom se obično podrazumijeva detaljan crtež, plan, u skladu s kojim će se izvršiti rješenje jednokratnog zadatka. U menadžmentu, projekat je, osim toga, privremeni pododjel koji se likvidira nakon završetka posla. Po pravilu, ovi radovi se sastoje u provođenju naučnih i praktičnih eksperimenata, ovladavanju novom vrstom proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i finansijskim gubicima. Organizacija koja se sastoji od takvih podjela naziva se projektna organizacija.

Dizajnerske strukture su mobilne i fokusirane na određenu vrstu aktivnosti. To vam omogućava postizanje visokog kvaliteta rada. Istovremeno, zbog uske specijalizacije, sredstva koja se koriste u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek naći dalje korištenje, što povećava troškove. Stoga korištenje projektnih struktura nije pristupačno za sve organizacije, uprkos činjenici da je takav princip organizacije rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice – projektnog tima (grupe), koji radi na privremenoj osnovi, odnosno u vremenu potrebnom za realizaciju projektnih zadataka. Tim obično uključuje različite stručnjake, uključujući upravljanje poslom.

Menadžer projekta ima takozvana projektna ovlaštenja koja pokrivaju odgovornost za planiranje, raspored i tok poslova, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i materijalne stimulacije za zaposlene. U tom smislu, od velike je važnosti sposobnost lidera da razvije koncept upravljanja projektom, da rasporedi zadatke među članovima tima, da jasno zacrta prioritete i da konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Po završetku projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalno radno mjesto. U radu po ugovoru, otpuštaju se u skladu sa uslovima sporazuma.

Dakle, opseg strukture projekta je:

1. Prilikom stvaranja novog preduzeća;

2. Prilikom kreiranja novog inovativnog proizvoda;

3. Institucije, podružnice ili podružnice;

4. Sprovođenje velikih istraživanja i razvoja;

5. Privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnih problema.

Specifični zadaci upravljanja u strukturi upravljanja projektom: delegiranje ovlaštenja za upravljanje organizacijom

1) Obrazloženje kriterijuma, izbor ciljnih projekata;

2) Posebni uslovi za izbor rukovodioca projekta;

3) obezbeđivanje jedinstvene inovacione politike;

4) Sprečavanje sukoba zbog podređenosti zaposlenih;

5) Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji regulišu saradnju unutar firme.

Prednosti:

1) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema;

2) smanjenje rizika od pogrešnih odluka;

3) Stručna specijalizacija šefova funkcionalnih odjeljenja;

4) sposobnost uzimanja u obzir specifičnih uslova regiona;

5) razgraničenje područja odgovornosti;

6) kadrovsku autonomiju funkcionalnih jedinica;

7) Ciljano upravljanje projektima zasnovano na upravljanju jednim čovjekom.

Nedostaci:

1) Složeni mehanizmi koordinacije;

2) Mogući sukobi zbog dvostruke podređenosti;

3) Neodređenost odgovornosti za poseban projekat;

4) složenost kontrole rada na projektu u celini;

5) Potreba da se razlikuje kontrola po funkciji i projektu.

1.3 Delegiranje ovlasti

U nekim organizacijama zaposleni se o svim pitanjima obraćaju šefu, a samo on donosi odluke. Istovremeno, šef demonstrira svoju moć i dobija zadovoljstvo od osjećaja vlastite neophodnosti, a podređeni dio svog posla i u potpunosti svoju odgovornost prebacuju na ramena šefa. Međutim, efikasnost takve organizacije rada je niska. Šef se guši među sitnicama i ne može da nađe vremena za posao (npr. biranje strateških prioriteta kompanije) koji samo on može da radi, a zaposleni napola besposleni čekaju posetu šefu.

Racionalniji sistem "delegiranja ovlasti", u kojem je proces donošenja odluka raspoređen kroz hijerarhijsku upravljačku strukturu. Zadaci koji stoje pred organizacijom raščlanjeni su na manje zadatke za čije su rješavanje odgovorni pojedini odjeli i pojedini zaposlenici. Štaviše, svaki od njih:

- "zna svoj manevar", tj jasno zna za koji je posao odgovoran;

- zna kojim resursima može sam upravljati, u kojim slučajevima ima pravo tražiti pomoć od uprave;

- zna da se rezultat njegovog rada procjenjuje po tome kako radi svoj posao, te ima predstavu o visini i načinu naknade za rad.

Dakle, dolazi do „raspodele ovlašćenja“ „između rukovodilaca različitih nivoa. Važno je da se rad svakog od njih ocenjuje radom ovog rukovodioca, a posebno ne zavisi od ličnih odnosa sa vlastima. Stoga, poznati domaći menadžer i publicista Yu.I.Mukhin ovaj sistem raspodjele prava i odgovornosti naziva "delokratijom".

2. Analiza funkcije organizacije u sistemu upravljanja

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Kristofor Kolumbo" osnovano je u maju 2006. godine.

Preduzeće se nalazi na adresi: Kirov, ul. Komsomolskaya, 37. Pravna adresa kompanije: Kirov, ul. Volkov, 5/2.

Osnivač društva je Svetlana Vasiljevna Koikova. Također je na poziciji direktora.

Kompanija zapošljava pet ljudi: direktora, komercijalnog direktora, računovođu i dva menadžera računa. Funkcije upravljanja obavlja direktor. Njegove funkcije također uključuju odabir i motivaciju kadrova, upravljanje i kontrolu aktivnosti, planiranje budućih aktivnosti.

Struktura upravljanja je prikazana na sl. 5.

Rice. 5. Upravljačka struktura u Christopher Columbus LLC

Osnovna djelatnost je pružanje turističkih usluga. Putničke usluge se pružaju kako u Rusiji tako iu inostranstvu. Kompanija je turistički agent i djeluje kao posrednik između turista i turoperatora. Najveći turoperatori sa kojima agencija sarađuje su "Coral-Travel", "Trojka-tour", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Dolphin i drugi. Sklopljeni su agencijski ugovori između turoperatora i zajednice. Prema ovim ugovorima, turistički agent sklapa ugovor sa turistima o pružanju turističkih usluga, rezervira izlet, a organizator putovanja organizira putovanje i plaća turističkom agentu naknadu. Odnosno, u ovom slučaju društvo je posrednik između turista i turoperatora.

Prilikom sklapanja ugovora sa turistom, društvo prima novac od turista i prenosi ga na račun organizatora putovanja umanjen za agencijsku proviziju, koja je prihod datog društva. Na primjer, 2009. godine kompanija je sklopila ugovore sa turistima za ukupno 4.435.650 rubalja. Prihod kompanije za treći kvartal iznosio je 557.908 rubalja. Broj prodatih tura je 160.

Potrošači su stanovnici grada i regije koji kupuju vaučere u ovoj agenciji. Tokom godina ova agencija je razvila sopstvenu bazu klijenata. Mnogi turisti ostvare nekoliko putovanja godišnje. Također je potrebno proširiti postojeću bazu kupaca, jer društvo ima dosta plaćanja koja će uskoro premašiti prihode od djelatnosti.

Dobavljači ove kompanije uključuju usluge banaka, komunalnih preduzeća, turoperatora.

Društvo ima dosta konkurenata koji pružaju turističke usluge u gradu.

Hajde da analiziramo upravljačku strukturu u ovoj organizaciji.

Ova organizacija ima linearnu upravljačku strukturu. Budući da je osoblje u organizaciji malo, nema potrebe za stvaranjem dodatnih odjela i službi.

Razmotrite prednosti i nedostatke linearne strukture za datu organizaciju.

Prednosti uključuju lakoću kontrole, jer je sve jedno drugom na vidiku. Lakoća komunikacije, budući da su svi zaposleni geografski smješteni u istoj prostoriji, u različitim uredima. Jasno razgraničenje odgovornosti može se pripisati i prednostima i nedostacima. Na primjer, zbog nedostatka kadrovskog odjela, nije uvijek jasno ko treba da vodi kadrovske i lične poslove.

Nedostaci ove strukture uključuju autoritarni stil vođenja. Također, nedostaci uključuju visoke profesionalne zahtjeve za lidera, s kojima se direktor ove organizacije ne nosi na najvišem nivou.

Za vrijeme odsustva direktora (službena putovanja, odmor, bolovanje), njegove funkcije obavlja komercijalni direktor.

Zaključak

Ne treba dokazivati ​​činjenicu da je svaka organizacija tehnički vrlo složena ekonomski struktura. A od izbora strategije njegovog rada, od specifičnog načina interakcije i konjugacije karika njegovih komponenti, zavisi ako ne uspeh preduzeća u celini, onda veoma značajan deo toga.

Organizacione upravljačke strukture su samo onaj povezujući element koji omogućava svim raznorodnim divizijama da svoj posao obavljaju na koordiniran način, na jedinstven način zadatka koji je dodeljen organizaciji. Sasvim je logično da je svakom preduzeću koje se bavi određenom vrstom delatnosti potrebna određena organizaciona struktura koja bi ispunjavala upravo one zahteve koji se nameću ovom preduzeću u njegovim specifičnim uslovima.

U posljednje vrijeme eksperimenti s razvojem i implementacijom novih organizacijskih struktura, koje predstavljaju najrazličitije kombinacije već poznate vrste i vrste. Ovakvim pristupom svaka organizacija nastoji prilagoditi i kombinirati nekoliko struktura, prilagođavajući ih svojim specifičnim potrebama.

Bibliografija

1. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog - M.: Delo, 1998

2. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. M.: JEDINSTVO-DANA, 2005

3. Vesnin V.R. Menadžment. - M., Akademija, 2004

4. A.I. Orlov Menadžment - M.: Znanje, 1999.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Upravljačke funkcije, njihov odnos i dinamizam. Vrste organizacionih struktura. Analiza organizacije i studija realizacije upravljačke funkcije planiranja, motivacije, kontrole u preduzeću S.R.L. "AXICONST", njihova ekonomska procjena.

rad, dodato 12.05.2014


Procesni, sistemski i situacioni pristupi u upravljanju. Razmatranje ciklusa upravljanja i njegovih faza. Glavne faze organizacionog procesa i koncept delegiranja ovlaštenja. Suština i sadržaj funkcije motivacije: motivi, poticaji, nagrada.

tutorial je dodat 13.03.2013


Pojam i suština organizacije kao funkcije upravljanja. Organizaciona struktura organizacije. Delegiranje ovlasti kao dio funkcije organizacije. Opis i analiza postojeće organizacione strukture DOO "Les", načini njenog unapređenja.

seminarski rad dodan 21.06.2012


Suština i opšte karakteristike, vrste i klasifikacija organizacionih struktura menadžmenta. Mehanističke (birokratske) i adaptivne organizacione strukture menadžmenta. Dizajn i unapređenje organizacione strukture menadžmenta.

sažetak dodan 24.11.2010


Organizacioni procesi. Funkcije i principi upravljanja. Ekonomski i organizacione metode menadžment. Tokovi informacija i radni tok u sistemu organizacije proizvodnje. Razvoj nauke o organizaciji proizvodnje u Rusiji.

sažetak, dodan 12.08.2009


opšte karakteristike funkcije upravljanja i teorijska analiza organizacije kao funkcije upravljanja. Studija delegiranja ovlasti kao jedne od podfunkcija organizacije. Proučavanje problema delegiranja ovlasti na primjeru ruskih preduzeća.

seminarski rad, dodan 08.01.2012


Oblici organizacije, mehanički i organski modeli. Vrste organizacionih struktura: linearne, višelinijske i linijske. Proizvodne strukture: divizijski, funkcionalni, matrični, dizajn. Evolucija organizacionih struktura.

seminarski rad dodan 03.01.2009


Pojam, suština, funkcije delegiranja. Opšte karakteristike "Minskog kombinata" kao privrednog subjekta. Dijagram organizacijske strukture menadžmenta. Analiza delegiranja zadataka i ovlaštenja u organizaciji, razlozi za neslaganje.

seminarski rad, dodan 11.05.2013


Uloga menadžera i nivoi menadžmenta u organizaciji. Princip delegiranja ovlasti: pojam delegiranja i njegovo značenje. Odgovornost u kontekstu delegiranja. Organizacioni autoritet. Efikasna organizacija raspodjelu ovlasti.

seminarski rad, dodan 03.10.2007


Pojam menadžmenta, njegova suština i karakteristike, objekti i metode proučavanja, istorijat nastanka i razvoja. Uloga komunikacija u menadžmentu. Proces razvoja i odlučivanja, njegove faze. Glavne funkcije menadžmenta u modernoj organizaciji.

Organizacijski struktura upravljanja - oblik sistemskog upravljanja, koji određuje sastav, interakciju i subordinaciju njegovih elemenata koristeći linearne, funkcionalne i međufunkcionalne veze u procesu komunikacije.

Linearne veze nastaju između podsekcija i menadžera različitih nivoa upravljanja, gdje je jedan menadžer podređen drugom.

Funkcionalne veze karakterišu interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različitim nivoima upravljanja, a među njima ne postoji administrativna podređenost.

Međufunkcionalna komunikacija odvijaju između podsekcija istog nivoa upravljanja.

Od sve raznolikosti organizacionih struktura menadžmenta, dvije se vrlo jasno izdvajaju velike grupe... To su hijerarhijske i prilagodljive organizacione strukture (slika 3.1).

Razmotrimo u čemu je njihova neslaganja.

Hijerarhijske organizacione strukture (nazivaju se i formalnim, mehaničkim, birokratskim, klasičnim, tradicionalnim) karakterišu čvrsta hijerarhija moći u preduzeću, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizovano odlučivanje, usko definisana odgovornost u aktivnostima.

Odgovarajuće organizacione strukture (organski, fleksibilni) karakteriše nejasna hijerarhija upravljanja, mali broj nivoa upravljanja, fleksibilnost strukture moći, slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko određena odgovornošću u aktivnostima.

Hijerarhijske strukture upravljanja dolaze u mnogo varijanti. Formirani su u skladu sa principima koji su formulisani početkom 20. veka. U ovom slučaju, glavna pažnja je posvećena podjeli rada na zasebne funkcije.

Moderne organizacijske strukture hijerarhijskog tipa izvedene su iz elementarnih struktura. Elementarna organizaciona struktura prikazuje dvoslojnu podjelu koja može postojati samo u malim preduzećima. Sa takvom strukturom, organizacija ima najviši nivo (menadžer) i niži nivo (izvođač). Elementarne strukture uključuju linearno ifunkcionalan organizacione upravljačke strukture. Ove vrste struktura ne koriste samostalno ni jedno veliko preduzeće.

Linearna struktura upravljanja vrlo jednostavan u svojoj suštini: glavni princip njegove konstrukcije je vertikalna hijerarhija, odnosno podređenost upravljačkih karika odozdo prema gore. Sa linearnom upravljačkom strukturom, princip upravljanja sa jednim čovjekom je vrlo jasno implementiran: na čelu svakog pododjeljka nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima, koji vrši isključivo vođenje podređenih veza, a također koncentriše sve upravljačke funkcije u njegove ruke.

Rukovodioci podsektora nižih stepena direktno su potčinjeni samo jednom rukovodiocu najvišeg nivoa upravljanja, najviši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kojim izvršiocima, prolazeći preko njihovog neposrednog rukovodioca. Ovu vrstu strukture karakterizira jednodimenzionalnost veza: u njima se razvijaju samo vertikalne veze.

TO prednosti linearne organizacione strukture upravljanje se može pripisati:

1) jedinstvo upravljanja, jednostavnost i jasnoća podređenosti;

2) puna odgovornost rukovodioca za rezultate rada pododseka;

3) efikasnost u odlučivanju;

4) doslednost postupanja izvođača;

5) prijem na nižim nivoima naređenja i zadataka o kojima se međusobno dogovore.

Nedostaci ovo veoma jednostavna vrsta upravljačke strukture se mogu nazvati:

1) velika preopterećenost šefa informacijama, ogroman protok dokumenata, mnoštvo kontakata sa podređenima, višim i srodnim nivoima;

2) visoki zahtevi za rukovodioca, koji mora biti visokokvalifikovan specijalista koji poseduje raznovrsno znanje i iskustvo iz svih upravljačkih funkcija i oblasti delatnosti koje obavljaju njemu podređeni zaposleni;

3) struktura se može prilagoditi samo rješavanju operativnih i tekućih zadataka;

4) struktura je nefleksibilna i ne omogućava rješavanje zadataka koji zavise od uslova funkcionisanja koji se stalno mijenjaju.

Linearna organizaciona struktura upravljanja koristi se po pravilu samo na nižim nivoima proizvodnje (u grupama, brigadama i sl.), kao iu malim preduzećima u početnom periodu njihovog formiranja.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteristično stvaranje, strukturne jedinice, od kojih svaka ima svoje jasno definisane, specifične zadatke i odgovornosti. Shodno tome, u uslovima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i nosilac, specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta upravljačkih poslova (funkcija). Stvara se aparat stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Funkcionalna struktura upravljanja zasnovana je na principu potpunog upravljanja: sprovođenje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za pododjeljke.

Prednosti funkcionalne upravljačke strukture može se sažeti na sljedeći način:

1) visoka stručnost stručnjaka koji su odgovorni za obavljanje određenih funkcija;

2) specijalizacija pododjeljaka za obavljanje određene vrste upravljačke djelatnosti, otklanjanje dupliciranja u izvršavanju poslova upravljanja pojedinim službama.

Nedostaci Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture može se nazvati:

1) kršenje načela punog upravljanja, načela jednočlanog upravljanja;

2) dugotrajan postupak odlučivanja;

3) teškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za posao, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca;

5) nedoslednost i dupliranje uputstava i naloga koje izvršioci dobijaju "odozgo";

6) svaki funkcionalni lider i funkcionalno pododeljenje postavljaju svoja pitanja na prvo mesto, a da ih ne usklađuju sa potrebom da se postignu ciljevi postavljeni preduzeću.

Donekle doprinose otklanjanju nedostataka linearnih i funkcionalnih organizacionih struktura linijsko-štabno i linijsko-funkcionalno upravljačke strukture koje obezbjeđuju funkcionalnu podelu menadžerskog rada na podsektore različitih nivoa i kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja. U ovom slučaju, funkcionalni pododjeli svoje odluke mogu izvršavati ili preko resornih rukovodilaca (pod uslovima resorno-štabne strukture), ili u granicama posebnih ovlaštenja, direktno ih donositi specijalizovanim službama ili pojedinim izvođačima na nižem nivou (pod uslovi linearno-funkcionalne upravljačke strukture).

U srcu štabna komandna struktura postoji linearna struktura, ali se pod linijskim rukovodiocima stvaraju posebne podsekcije (centralne službe) koje su specijalizovane za obavljanje određenih rukovodećih funkcija. Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo obezbjeđuju svojim stručnjacima kvalifikovanije obavljanje njihovih dužnosti od strane linijskog rukovodioca. Djelatnost funkcionalnih stručnjaka u ovim uvjetima svodi se na potragu za najracionalnijim opcijama za rješavanje zadataka. Konačno usvajanje opcije rješenja i njeno prenošenje podređenima na implementaciju vrši linijski menadžer.

U uslovima ovakvog tipa upravljačkih struktura, očuvan je princip upravljanja jednim čovekom. Istovremeno, važan zadatak linijskih menadžera je da koordiniraju djelovanje funkcionalnih službi i usmjeravaju ih u glavne tokove opštih interesa preduzeća.

Za razliku od linijskog štaba, u linearna funkcionalna struktura, najčešća struktura hijerarhijskog tipa, koja je još uvijek u širokoj upotrebi u cijelom svijetu, funkcionalne podpodjele mogu biti najviše date naredbe nizvodnim vezama, ali ne od svih, već iz ograničenog spektra pitanja koja su posljedica njihovih funkcionalna specijalizacija.

Osnovu linearno-funkcionalnih struktura čini, pored linearnih principa upravljanja, specijalizacija upravljačkih aktivnosti za funkcionalne podsisteme preduzeća (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, finansije i ekonomija itd.), kao i "moj" princip konstrukcije. Ovaj princip znači da svaki funkcionalni podsistem formira hijerarhiju usluga („rudnik“), koja prožima čitavo preduzeće od vrha do dna.

Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture:

1) podsticanje poslovne i stručne specijalizacije u kontekstu date upravljačke strukture;

2) visok proizvodni odziv preduzeća, jer se gradi na uskoj specijalizaciji proizvodnje i uskim kvalifikacijama stručnjaka;

3) smanjenje dupliranja napora u funkcionalnim oblastima;

4) unapređenje koordinacije aktivnosti u funkcionalnim oblastima.

Unatoč najširoj distribuciji linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura, one imaju niz nedostaci:

1) „razvodnjavanje“ razvijene strategije razvoja preduzeća: podsekcije mogu biti zainteresovane za sprovođenje samo svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj meri nego celo preduzeće u celini, odnosno da postavljaju sopstvene ciljeve više od ciljevi čitavog preduzeća;

2) nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između podsekcija;

3) naglo povećanje obima posla rukovodioca preduzeća i njegovih zamenika kroz potrebu koordinacije delovanja različitih funkcionalnih službi;

4) prerazvijen sistem vertikalne interakcije;

5) gubitak fleksibilnosti u odnosu između zaposlenih u upravljačkom aparatu primenom formalnih pravila i procedura;

6) slaba inovativna i preduzetnička reakcija preduzeća;

8) komplikovanost i usporavanje prenosa informacija, što utiče na brzinu i blagovremenost donošenja upravljačkih odluka; lanac komandi od vođe do izvođača postaje predugačak, što otežava komunikaciju.

Divizijska struktura - strukturu zasnovanu na razdvajanju velikih autonomnih proizvodnih i ekonomskih odjeljenja (odjeljenja, odjeljenja) i njihovih odgovarajućih nivoa upravljanja, uz obezbjeđivanje operativne i proizvodne nezavisnosti ovim odjeljenjima i sa prijenosom na ovaj nivo odgovornosti za konačni finansijski rezultat.

Operativni nivo menadžment, koji se koncentriše na proizvodnju određenog proizvoda ili na provođenje aktivnosti u određenoj oblasti, konačno je odvojen od strateški, odgovoran za razvoj preduzeća u celini.

Najviši organ upravljanja preduzeća zadržava pravo kontrole opštih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, finansija, investicija i sl. Shodno tome, za divizijske strukture karakteristična je kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja sa decentralizovanim aktivnostima odeljenja na čijem nivou se vrši operativni menadžment i koji su odgovorni za ostvarivanje profita. U vezi sa prenošenjem odgovornosti za profit na nivo odjeljenja (odjeljenja), počeli su se smatrati „profitnim centrima“.

Divizijske strukture menadžment je prihvaćeno okarakterisati kao kombinaciju centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Divizijski pristup omogućava bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njegovu reakciju na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakteriše puna odgovornost šefova odeljenja za rezultate rada podsektora kojima oni rukovodi. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju preduzećima ne zauzimaju rukovodioci funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje preduzeća po odeljenjima (odeljenjima) vrši se, po pravilu, prema jednom od tri principa:

1) za namirnice - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda koji se proizvode, odnosno usluga koje se pružaju;

2) po grupama potrošača - u zavisnosti od njihovih specifičnih potreba;

3) regionalnim - zavisno od teritorije koja se opslužuje.

U tom smislu, razlikovati tri vrste divizijskih struktura: prehrambeni, orijentirani na potrošače, regionalni.

Prednosti ove vrste konstrukcija:

upotreba divizijskih struktura omogućava preduzećima da specifičnom proizvodu ili potrošaču geografskog regiona posvete isto toliko pažnje kao malom specijalizovanom preduzeću, usled čega je moguće brže reagovati na promene koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju, prilagođavati se na uslove koji se menjaju;

ova vrsta upravljačke strukture fokusira se na postizanje krajnjih rezultata preduzeća (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba konkretnog potrošača, zasićenje robom specifičnog regionalnog tržišta);

smanjenje složenosti upravljanja, koja proizilazi iz viših menadžera;

razdvajanje operativnog upravljanja od strateškog, usled čega se najviši menadžment preduzeća koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;

prenos odgovornosti za profit na nivo divizije, decentralizacija operativnih odluka upravljanja.

U isto vrijeme, postoje ograničenja razmatrane vrste organizacionih struktura:

1) divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikale upravljanja, što je dovelo do formiranja srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odeljenja, grupa i sl.;

2) suprotstavljanje ciljeva odeljenja opštim ciljevima razvoja preduzeća, neslaganje interesa „vrha“ i „dna“ u hijerarhiji na više nivoa;

3) mogućnost međuresornih sukoba, posebno u slučaju nedostatka ključnih resursa, koji se centralno distribuiraju;

4) slaba koordinacija aktivnosti odeljenja (odseka), službe centrale su isključene, horizontalne komunikacije su oslabljene;

5) neefikasno korišćenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korišćenja zbog dodele resursa određenom pododeljku;

6) povećanje troškova održavanja upravljačkog aparata kao rezultat dupliciranja istih funkcija u pododjeljcima i, shodno tome, povećanje broja osoblja.

Analiza varijeteta organizacionih struktura hijerarhijskog tipa pokazala je da je prelazak na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture, prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, bio objektivno neophodan i prirodan.

Za adaptivne organizacione strukture karakterističan nedostatak birokratskog uređenja rada organa upravljanja, nedostatak detaljne podjele poslova po vrstama poslova, zamagljeni nivoi upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost upravljačke strukture, decentralizacija odlučivanja, individualna odgovornost svakog od njih. zaposlenika za ukupne rezultate rada.

Osim toga, adaptivne organizacijske strukture obično karakteriziraju sljedeće karakteristike:

sposobnost relativno lakog mijenjanja oblika;

fokus na ubrzanu implementaciju složenih projekata i kompleksnih programa;

ograničeno djelovanje u vremenu;

stvaranje privremenih organa upravljanja.

TO varijeteti struktura adaptivnog tipa uključuju: dizajn; ciljano na probleme; strukture zasnovane na grupnom pristupu (komanda, problemska grupa, brigada) i mrežne organizacione strukture.

Dizajn strukture - radi se o strukturama za upravljanje složenim aktivnostima, koje zbog svoje kritične važnosti moraju osigurati kontinuirani koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja troškova, vremena i kvaliteta rada.

Tradicionalno, šef podsektora u bilo kom velikom preduzeću u okviru hijerarhijske organizacione strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, problema, projekata, vrsta proizvoda i usluga. Naravno, u ovim uslovima, čak i zgodan vođa će posvetiti više pažnje nekim vrstama aktivnosti, a manje drugim. Zbog činjenice da je nemoguće uzeti u obzir sve karakteristike, sve detalje projekata, to može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, i to prije svega velikim, koriste posebne strukture upravljanja projektima.

Projektantske strukture u preduzećima se po pravilu koriste kada je potrebno razviti i realizovati organizacioni projekat kompleksne prirode, koji obuhvata, s jedne strane, rešenje širokog spektra specijalizovanih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih. pitanja, s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih podsekcija. Organizacioni projekti obuhvataju sve procese svrsishodnih promena u sistemu, na primer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata i sl.

Struktura upravljanja projektom - to je privremena struktura, stvorena za rješavanje specifičnog složenog zadatka (izrada i implementacija projekta). Sadržaj strukture upravljanja projektima je okupljanje najkvalifikovanijih radnika različitih struka u jedan tim za realizaciju složenog projekta na vreme sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa opredeljenih za ovu svrhu.

Glavni prednosti ove vrste struktura upravljanja su:

integraciju različitih vrsta aktivnosti preduzeća u cilju dobijanja kvalitetnih rezultata iz konkretnog projekta;

integrirani pristup implementaciji projekta, rješavanju problema;

koncentrisanje svih napora na rješavanje jednog zadatka, na realizaciju jednog konkretnog projekta;

velika fleksibilnost konstrukcija dizajna;

aktiviranje aktivnosti projektnih menadžera i izvršilaca kao rezultat formiranja projektnih timova;

jačanje lične odgovornosti određenog lidera kako za projekat u cjelini tako i za njegove elemente.

TO nedostatke Struktura upravljanja projektom može se pripisati sljedećem:

1) u prisustvu više organizacionih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno otežavaju podršku i razvoj proizvodnog, naučnog i tehničkog potencijala preduzeća kao jedinstvene celine;

2) od rukovodioca projekta potrebno je ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u mreži projekata datog preduzeća;

3) pri korišćenju projektantske strukture nastaju poteškoće sa potencijalnim korišćenjem stručnjaka u ovom preduzeću;

4) postoji djelimično dupliciranje funkcija.

Prepoznata je jedna od najsloženijih struktura adaptivnog upravljanja matrična struktura . Pojavio se kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz maksimalno iskorištavanje visoko kvalifikovane radne snage.

Matrična struktura odražava konsolidaciju u organizacionoj strukturi preduzeća dva pravca vođenja, dve organizacione alternative. Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim podjelama preduzeća. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima i programima za čiju realizaciju su uključeni ljudski i drugi resursi različitih podsektora preduzeća.

Sa takvom strukturom uspostavlja se podjela prava rukovodilaca koji upravljaju pododjeljcima i rukovodilaca koji rukovode realizacijom projekta. Najvažniji zadatak najvišeg menadžmenta preduzeća u ovim uslovima je održavanje ravnoteže između dve organizacione alternative.

Shodno tome, karakteristična karakteristika organizacione strukture menadžmenta matričnog tipa je prisustvo dva menadžera istovremeno među zaposlenima, koji imaju jednaka prava.

Nastaje sistem dvostruke subordinacije, koji se zasniva na kombinaciji dva principa – funkcionalnog i projektnog (proizvodnog).

Matrične upravljačke strukture mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, menadžer projekta komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektne grupe i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjeljenja, koji su mu podređeni na privremenoj osnovi sa ograničenim spektrom pitanja. Istovremeno, ostaje podređenost izvršitelja direktnim šefovima pododjeljenja, odjeljenja, službi. U ovom slučaju, samo izvođači iz odgovarajućih funkcionalnih pododjeljenja mogu se privremeno prijaviti menadžeru projekta.

Prednosti matrične strukture su:

1) integracija različitih vrsta aktivnosti preduzeća u okviru realizovanih projekata, programa;

2) dobijanje kvalitetnih rezultata iz velikog broja projekata, programa, proizvoda;

3) značajno intenziviranje aktivnosti zaposlenih u upravljačkom aparatu kao rezultat formiranja projektnih (softverskih) timova koji aktivno stupaju u interakciju sa funkcionalnim podsekcijama, jačajući međusobne odnose;

4) privlačenje rukovodilaca svih nivoa i stručnjaka iz oblasti aktivne kreativne delatnosti od realizacije organizacionih projekata i, pre svega, od ubrzanog tehničkog unapređenja proizvodnje;

5) smanjenje opterećenja najviših menadžera prenosom ovlašćenja, donošenjem odluka na srednji nivo uz zadržavanje jedinstva koordinacije i kontrole ključnih odluka na najvišem nivou;

6) jačanje lične odgovornosti određenog rukovodioca kako za projekat (program) u celini tako i za njegove elemente.

Ali razvoj matričnih struktura se vrlo često posmatra kao dostignuće razvoja teorije menadžmenta, što je vrlo teško implementirati u praksi.

TO nedostatke matrične strukture uključuju sljedeće:

1) složenost matrične strukture. Za praktičnu implementaciju, za njeno sprovođenje, neophodna je dugotrajna obuka radnika i odgovarajuća organizaciona kultura;

2) u vezi sa sistemom dvostruke subordinacije dolazi do eksplozije principa upravljanja jednim čovekom, što često dovodi do sukoba, u okviru ove strukture generiše se dvosmislenost uloge izvođača i njegovih vođa, što stvara napetost u odnosima između članova radnog kolektiva preduzeća;

3) u okviru matrične strukture postoji tendencija ka anarhiji, jer u njenim uslovima nisu jasno raspoređena prava i odgovornosti prema njenim elementima;

4) borba za vlast, jer u okviru ove strukture ne postoje jasno definisana ovlašćenja;

5) prisustvo dodatnih troškova za održavanje većeg broja rukovodilaca, kao i za rešavanje konfliktnih situacija;

6) nejasnoća i gubitak odgovornosti ometaju postizanje kvalitetnih rezultata;

7) nastaju poteškoće sa potencijalnim korišćenjem stručnjaka u ovom preduzeću;

8) postoji djelimično dupliranje funkcija;

9) se neblagovremene upravljačke odluke donose, po pravilu, njihovim tipičnim grupnim donošenjem;

10) je narušen tradicionalni sistem odnosa između pododeljaka;

11) potpuna kontrola nad nivoima upravljanja postaje komplikovanija. Treba napomenuti da prelazak na matrične strukture, po pravilu, ne obuhvata čitavo preduzeće, već samo deo njega, a razmere primene pojedinih elemenata matričnog pristupa u preduzećima su prilično značajne.

To je poseban sastav samostalnih jedinica ili izdvojenih pozicija koje obavljaju funkciju upravljanja. Ova struktura se najčešće prikazuje u kojoj se prikazuje povezanost i podređenost strukturnih jedinica. Drugim riječima, to je skup funkcionalnih i specijalizovanih jedinica koje su međusobno povezane u procesu razvoja, opravdavanja, implementacije i

Organizaciona struktura menadžmenta u mnogim preduzećima izgrađen je na principu koji je razvijen početkom dvadesetog veka. Na osnovu formulisanih principa, ova struktura je počela da se naziva birokratskom ili Jedan od najčešćih tipova takve strukture je linearna struktura, koja kaže da jedan vođa treba da bude na čelu strukturne jedinice. Vlasnik pojedinac mora imati sva ovlaštenja, kao i jedinstveno rukovođenje svojim zaposlenima i obavljati sve upravljačke funkcije. dakle, linearna organizaciona struktura menadžmenta svaki podređeni ima samo jednog vođu, preko kojeg prolaze sve potrebne komande. U ovom slučaju, sama uprava je podređena lideru koji je iznad njegovog nivoa.

Linearna struktura, kao i sve druge vrste konstrukcija, ima svoje prednosti i prednosti. Najosnovnije prednosti su:

Kod ovog tipa postoji jasno poštovanje međusobnih odnosa, direktno, unutar funkcija, kao i jasan sistem u jedinicama koje im odgovaraju.

Obezbijeđen je jasan sistem rada jedinice. U ovom slučaju, menadžer je u mogućnosti da u svojim rukama drži sav posao i ukupnost svih funkcija koje čine aktivnosti jedinice.

Odgovornost je neophodna.

Funkcionalni izvršni odjeli rade brzo po uputama viših odjela.

Najznačajniji nedostaci su:

U takvoj jedinici sa linearnom strukturom pojavljuju se operativni problemi, npr.

Postoji veoma velika zavisnost od kvalifikacija osoblja, od njihovih poslovnih i ličnih kvaliteta.

Veliki broj nivoa između rada zaposlenih i menadžera.

Mala fleksibilnost, kao i prilagodljivost promijenjenoj situaciji.

Pojedinačni zaposleni i pododjel upravljačkog aparata sprovode funkcije upravljanja aktivnostima preduzeća. U ovom slučaju, odnos između njih je i ekonomski, društveni i organizacioni i psihološki. Koncept kao organizaciona struktura upravljanja preduzećem kaže da su ovdje svi radnici i zaposleni podređeni jednom vođi. Raznovrsnost organizacionih struktura menadžmenta zavisi od toga kakve će funkcionalne veze postojati između zaposlenih i odeljenja.

Trenutno postoje 3 glavne upravljačke strukture – ciljna, linearna i funkcionalna. Funkcionalni organizaciona struktura menadžmenta, kao i linija, ima stalnog menadžera i relevantna odjeljenja. Linearna struktura ima za cilj da radi u liniji od samog vrha do dna. Ali on ne može samostalno rješavati probleme vezane za ekonomske, dizajnerske, tehnološke i nabavne zadatke. I u ovom slučaju je potrebno funkcionalno vodstvo kako bi se osiguralo da se posao obavlja.



Koncept organizacione strukture

Organizacija kao proces je funkcija koja je direktno povezana sa sistematskom koordinacijom mnogih zadataka i formiranjem odnosa između ljudi koji obavljaju.
Organizacija je proces stvaranja strukture preduzeća koja omogućava ljudima da efikasno rade zajedno kako bi postigli svrhu preduzeća.

Organizaciona struktura preduzeća je njegovo organizovanje zasebnih odeljenja sa njihovom međusobnom vezom, koje su određene ciljevima koji su postavljeni za preduzeća i njegove divizije, kao i raspodelom funkcija između njih. Organizaciona struktura obezbeđuje raspodelu zadataka i ovlašćenja za donošenje odluka među rukovodiocima preduzeća odgovornim za aktivnosti njegovih strukturnih odeljenja.
Odluku o izboru strukture preduzeća uglavnom donosi viši menadžment.

Zadatak menadžera je da odabere strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima preduzeća, kao i unutrašnjim i eksternim faktorima koji na njega utiču. Strukturu organizacije treba razvijati od vrha prema dolje, tj. Lideri prvo moraju podijeliti organizaciju na široka područja, a zatim postaviti specifične ciljeve i kreirati specifične proizvode.

Redoslijed izgradnje organizacijske strukture:

• Horizontalna podjela organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim oblastima aktivnosti za implementaciju strateških planova;
• Uspostavljanje ravnoteže snaga različitih pozicija;
• Definicija dugoročne odgovornosti kao skupa specifičnih zadataka i funkcija određenih pojedinaca.

Organizaciona struktura nije fiksna forma. Pod uticajem faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja moguće su promene u organizacionoj strukturi koje se nazivaju reorganizacijom. U skladu sa situacionim pristupom, što više organizaciona struktura odgovara faktorima koji na nju utiču, to je pogodnija za automatizaciju.

Problem unapređenja organizacione strukture menadžmenta podrazumeva razjašnjavanje funkcija odeljenja, definisanje prava i odgovornosti svakog menadžera i zaposlenog, eliminisanje višestepenosti, dupliranja funkcija i tokova informacija.

Tipovi organizacija mogu se odrediti prirodom interakcije na svakom od njenih nivoa:

• Organizacija-eksterno okruženje;
• Pododjeljenje-pododjeljenje;
• Individualna organizacija.

Vrste organizacija za interakciju sa spoljnim okruženjem

Interakcija na nivou organizacija-eksterno okruženje može se izvesti korištenjem mehaničkog ili organskog pristupa.

Mehanistički tip organizacije karakteriše široka upotreba formalnih pravila i procedura, centralizovano odlučivanje, uska odgovornost u radu i rigidna hijerarhija moći u organizaciji. Uslov za efikasan rad takve organizacije je rutinska tehnologija i nekomplikovano, nedinamično okruženje. Prednosti ovakvog tipa organizacije su: svestranost, predvidljivost, produktivnost.
Nedostaci: strogo definisani uslovi rada.

Organski tip organizacije karakteriše slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija i učešće u donošenju odluka na svim nivoima vlasti, kao i široko definisano odgovornošću na poslu, fleksibilnošću u strukturi vlasti i nekoliko nivoa hijerarhije. Organske organizacije bolje komuniciraju s novim situacijama, brže se prilagođavaju promjenama i općenito su fleksibilnije.

Većina organizacija danas mora da radi veoma raznolik posao. To stvara određene poteškoće u upravljanju. Da bi se uzele u obzir i odrazile sve ove razlike u zadacima u strateškim i operativnim planovima organizacije i da bi se rešio problem vezan za koordinaciju specijalizovanih lidera koriste se različite vrste departizacije.

Departmentizacija- Ovo je podjela organizacija na blokove povezana sa organizacionim razdvajanjem i izolacijom grupa složenog rada. Ovi blokovi se nazivaju odjeli, sektori, odjeli. Interakcije na nivou podjela ugrađuju se u organizaciju na osnovu upotrebe različitih opcija za odjeljenje, u rasponu od jednostavne linearne do složene matrice. Različite vrste odjeljenja razlikuju se po dominantnom fokusu na grupisanje posla oko resursa ili oko rezultata.

Linearna departizacija karakteriše jednostavnost, homogenost veza (samo vertikalne veze) i mogućnost samoupravljanja (relativna autonomija). Linearna podjela po vertikali može se izvršiti po broju, vremenu, teritoriji.
Linearna odjeljenja je efikasna ako organizacija obavlja istu vrstu posla bez diferenciranja stručnjaka. Primjenjivo je na osnovne nivoe proizvodnje, porodične i male firme, te obrazovne institucije.
Primjer dijeljenja proizvodne jedinice (radionice) brojem je prikazan na slici.

Razvojem specijalizacije počeo se formirati rad oko nabavke i raspodjele resursa. U organizaciji se pojavila funkcionalna odjeljenja.

Funkcionalna odjeljenja- Ovo je podjela organizacije na osnovne elemente, od kojih svaki ima svoj jasno definisan zadatak i odgovornost. Uz funkcionalnu podjelu na dijelove, specijalizovani radovi se formiraju uglavnom oko resursa. Funkcionalno odjeljenje je preporučljivo primijeniti u organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda i djeluju u stabilnom vanjskom okruženju.

Da bi osigurala svoje funkcioniranje, organizacija zahtijeva standardne zadatke upravljanja.
Varijante funkcionalne odjeljenja: grupiranje poslova po procesima, po tehnologiji (grupiranje poslova).
Prednosti: stimuliše poslovanje i stručna specijalizacija, smanjuje dupliranje napora i potrošnju materijalnih resursa u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.
Nedostaci: prioritet ciljeva i zadataka funkcionalnih jedinica nad opštim ciljevima organizacije i, kao rezultat toga, pojava konflikata; povećava se lanac komandi od vođe do direktnog izvršioca.

Odeljenje proizvoda nastaje kada se dodijele blokovi povezani s proizvodnjom ili prodajom bilo kojeg proizvoda.
Kod odjeljenja po potrošaču, grupisanje radova se događa oko krajnjeg potrošača, na primjer: muške cipele, ženske cipele, dečije cipele.
Tržišni odjel je strukturiran oko geografskih i sektorskih tržišta proizvodnje i prodaje.

Matrična odjeljenja. Prepoznatljiva karakteristika- prisustvo dva šefa istovremeno za zaposlene sa relativno jednakim pravima. Zasniva se na kombinaciji dva pristupa: funkcionalnog, proizvodnog. Funkcionalni (tehnički) dio matrice - odgovoran za podršku radu tehničko uputstvo visokokvalificiranog kadra i njegovog razvoja, a proizvodni (administrativni) dio matrice odgovoran je za planiranje rada, upravljanje i vrednovanje rezultata, obavljanje radnih operacija i postizanje ciljeva.

Prednosti matrične odjeljenja: visoka sposobnost prilagođavanja promjenama u vanjskom okruženju promjenom ravnoteže između resursa i rezultata, funkcija i proizvoda.
Nedostaci: sistem dvostrukog izvještavanja, koji služi kao izvor konflikata u organizaciji; matrični sistem je veoma teško implementirati.



Vrste organizacija za interakciju odjela

Postoje tri vrste organizacija za interakciju na nivou podjela: tradicionalno, moto i matrica.

Tradicionalni - zasnovan na kombinaciji linearnih i funkcionalnih odjela. Osnovu ove strukture čine linijski odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji i opslužuju ih sa posebnim funkcionalnim pododjelima stvorenim na osnovu resursa (osoblje, finansije, sirovine, planiranje, itd.). Tradicionalna organizacija kombinuje prednosti i nedostatke dva tipa odjeljenja.

Dakle, vertikalne linearne komunikacije omogućavaju jasno uspostavljanje odnosa između šefa i podređenih za koordinaciju i kontrolu rada, a raspodjela pododjeljenja prema funkcionalnom principu osigurava visokokvalitetno profesionalno obavljanje specijaliziranih funkcija uz najnižu cijenu. Međutim, kako organizacije rastu unutar tradicionalne strukture, skala upravljivosti se mora povećati, što u konačnici može dovesti do organizacije kojom se ne može upravljati. Preovlađivanje vertikalnih veza i pretežno vertikalni rast organizacije ograničava efektivni razvoj horizontalnih veza.

Moto - konstrukcija je zasnovana na odjeljenju proizvoda. Ovaj tip organizacije karakteriše kombinacija centralizovanog planiranja na vrhu i decentralizovanog delovanja proizvodnih jedinica. Ova struktura se široko koristi u okruženju proizvodnje višestruke hrane ili u transnacionalnim kompanijama sa velikom teritorijalnom dissocijacijom. Može se koristiti iu izgradnji državnog aparata iu javnim organizacijama.

Ova struktura omogućava organizaciji da brzo raste i efikasno upravlja različite vrste aktivnosti. Postoje i nedostaci: rast upravljačkog aparata povećava režijske troškove organizacije, a u slučaju nedostatka resursa s njihovom centralizacijom, mogući su međusektorski sukobi.

Matrična – matrična šema nije izvodljiva u okviru mehaničkog pristupa. Njegova upotreba zahtijeva prijelaz na organski pristup koji pruža velike mogućnosti za dizajn horizontalnih neformalnih i indirektnih odnosa, koji su atributi matrične organizacije. Matrične organizacione strukture su složene, ali fleksibilnije.

Važan dio strukture matrice je korištenje različitih poluautonomnih grupa i kolektiva. Ove grupe su stvorene sa svrhom ili projektom za rješavanje određenog problema i istovremeno uživaju određenu slobodu u organizaciji svog rada. Grupni rad se bolje ostvaruje kada se u grupi formira podzadatak, koji je na raskrsnici funkcionalnog i linearnog vođenja.
Ali postoje i nedostaci: grupe projektnog tipa nisu održive formacije, intenzivna upotreba grupa lišava radnike njihovog mjesta u organizaciji. Ljudi se stalno kreću iz grupe u grupu; u takvim organizacijama je teško uključiti se u razvoj kadrova.

Matrične organizacije nastaju kada se odabrana strategija fokusira na postizanje visokokvalitetnih rezultata u smislu veliki broj projekte, obično na terenu visoka tehnologija a sam rad se čini teškim i nedostaci korištenja grupa nadmašuju prednosti.

Vrste organizacija za interakciju pojedinac-organizacija

Organizacije se razlikuju po prirodi interakcije na nivou individualna organizacija... Na osnovu toga razlikuju korporativni i individualistički vrste organizacije.

Organizacije korporativnog tipa je poseban sistem komunikacije među ljudima u procesu njihove implementacije zajedničke aktivnosti... Korporacije poput društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom i autoritetom vodstva, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih usko korporativnih interesa.

Individualističke organizacije- suprotno korporativnom tipu organizacije je dobrovoljno i otvoreno udruživanje ljudi za zajedničke aktivnosti. Resursi u takvoj organizaciji su ujedinjeni oko osobe, a sama organizacija je skup poluautonomnih entiteta.

Tip organizacije uobičajen u privredi (korporativna ili individualistička) u velikoj meri određuje stepen razvoja privrede i sposobnost brzog i fleksibilnog reagovanja na promene u drugim komponentama spoljašnjeg okruženja.