وظایف و صلاحیت های رئیس. کار گروهی. • از هوش بالایی برخوردار است، قادر به تعیین جهت صحیح است
- دلایل تغییر چیست؟ شایستگی های مدیریتی
- چگونه شایستگی های مدیریت در 10 سال گذشته تغییر کرده است
- چرا نقش مدیر عامل از یک مدیر سنتی به شریکی برای کارمندان خود تبدیل می شود
مدارس کسب و کار غربی اولین مدارسی بودند که در اواخر دهه 1980 در مورد تکامل شایستگی های مدیریتی صحبت کردند. ایده ها و مهارت هایی که به کارآفرینان آموزش می دادند به تدریج کارایی خود را از دست دادند.
بنابراین، برخی از مؤسسات آموزشی به این نتیجه رسیده اند که رهبر به تنهایی تصمیمات متعادل و سریع تری می گیرد تا در بحث گروهی. صرفاً به این دلیل که مدیر ارشد مجبور نیست همزمان برای مشروعیت بجنگد، مصالحه کند و "حرکات زیرزمینی" را در تیم تنظیم کند.
مثال دیگر: این ایده که هر گونه تضاد آشکار باید به سرعت حذف شود برای تسلط استفاده می شود. اکنون درگیری به عنوان مرحله اجتناب ناپذیر توسعه در نظر گرفته می شود. و در صورت عدم وجود درگیری در سازمان باید به صورت مصنوعی تحریک شود.
اقتصاد جهانی به قدری پویا در حال توسعه است که مجموعه مهارت هایی که مدیران با آن مدرسه بازرگانی را ترک می کنند، دیگر برای ده سال آینده مرتبط نیست.
محیط کسب و کار امروزی ایجاب می کند که هر مدیر عاملی چالش برانگیز باشد کار درونی: مرتبط بودن صلاحیت های خود را پیگیری کرده و آنها را مطابق با مقتضیات زمان تغییر دهید.
شایستگی های مدیریتی را طلب کرد
در مجمع اقتصادی داووس، نمایندگان جامعه تجاری به طور دوره ای در مورد شایستگی های مدیریتی بحث می کنند. در یکی از بخش‌ها، پرسش‌نامه‌هایی به شرکت‌کنندگان داده می‌شود و از آنها خواسته می‌شود تا در مقیاس ده درجه‌ای امتیاز دهند و شایستگی‌هایی را که به نظر آنها امروزه مهمترین هستند، نام ببرند.
در نتیجه، برخی از شایستگی ها رهبر می شوند، برخی دیگر، برعکس، از لیست خارج می شوند. اما نه به این دلیل که دیگر مورد نیاز نیستند. شایستگی‌های مدیریتی کشویی اغلب در دسته «به طور پیش‌فرض مورد نیاز» قرار می‌گیرند، یعنی بدون آنها، کار یک مدیر دیگر امکان‌پذیر نیست.
به عنوان مثال، چندی پیش، "کنترل کیفیت" وارد مجموعه مهارت های استاندارد یک کارگردان شد. امروزه هر عنصری از کار یک رهبر باید از کیفیت بالایی برخوردار باشد وگرنه بازار آن را نخواهد بخشید.
تمرین‌کننده می‌گوید
اهمیت برخی از شایستگی های مدیریتی بر اساس مرحله چرخه حیاتی که سازمان در آن قرار دارد تعیین می شود.
برای شرکتی که در مراحل اولیه توسعه است، انعطاف پذیری و واکنش سریع به تغییرات بازار بسیار مهم است. به عبارت دیگر، بر کارآفرینی و نوآوری تمرکز کنید. این تنها راهی است که او می تواند رشد کند.
شرکتی که از «به جلو» به «جوانان» حرکت می‌کند باید متمرکز باشد. مدیر باید با توسعه شایستگی های لازم، عملکرد اداری را تقویت کرده و بر کارایی تأکید کند.
در نهایت، نمی توان به یک سازمان بالغ اجازه داد که انعطاف ناپذیر یا سیاسی شود. اگر روحیه کارآفرینی از بین برود، شرکت ناگزیر شروع به پیر شدن زودرس خواهد کرد.
بنابراین، امروزه در شرایط تغییرات سریع، چهار گروه مهم از شایستگی های مدیریتی وجود دارد:
- توانایی دستیابی به اهداف مورد نظر؛
- توانایی ساختار، تجزیه و تحلیل، نظام مند کردن اطلاعات و تصمیم گیری بر اساس آن؛
- کارآفرینی و نوآوری؛
- شایستگی در زمینه ادغام (کار تیمی).
دارد حرف میزند مدیر کل
بازار پنج الزام جدید را برای مدیران تدوین کرده است که قبلاً ذکر نشده است.
تجربه کار در شرایط عدم اطمینان بالا.تا سال 2014، بازارها در حال رشد بودند و همین کافی بود که همین روند را ادامه دهیم. اکنون تنها بخش هایی در حال رشد هستند که چند سال پیش نمی شد به آنها فکر کرد: کشاورزیو دفاع با این حال، سایر بخش ها به صورت غیر خطی رکود دارند - درآمد در حال کاهش است مراکز پزشکی، اما در عین حال پزشکی از راه دور به طور فعال در حال توسعه است. در نتیجه، سناریوی "بریدن دم" نیز به صورت خطی کار نمی کند - به این ترتیب می توانید نقطه جدیدی از رشد را از دست بدهید.
تمایل به کار در محیطی با منابع ضعیف.همراه با عامل اول، به این امر کارآفرینی داخلی می گویند. شرکت ها مجبورند مسیرهای جدید را زیاد آزمایش کنند، بدون اینکه بفهمند کدام یک کارساز است. توانایی بریدن پنج کلاه از یک پوست بسیار مهم است. این توانایی وارد شدن به اتحادهای موقت با رقبا و توانایی ورود سریع به بازارهای جدید و کاهش معقول هزینه ها است.
رویکرد "کارآفرینی".هیچ کس وظیفه صعود یا سقوط بیش از حد را در برابر مدیران و سهامداران لغو نکرد. با این حال، هیچ منبعی برای تقویت این رشد وجود ندارد. کارگردان امروز موظف است "موضوعی را بیابد".
تجربه عملی در زمینه واقعی.به عنوان مثال، کار در شعبه های منطقه ای که در آن "کسب و کار واقعی" انجام می شود، و همچنین تجربه موفق در خارج کردن شرکت ها از بحران، رشد تجارت در بازار در حال سقوط و غیره.
توانایی الهام بخشیدن به کارکنان با اعتماد به آینده.ویژگی مهم یک رهبر توانایی حذف آنتروپی از کارکنان است - ترس از عدم اطمینان. و همچنین در دسترس بودن آن برای عموم مردم: فرصتی برای پرسیدن سوال از یک مدیر ارشد به طور مستقیم از هر کارمند.
این تغییرات توسط تجزیه و تحلیل مدرن تایید شده است. یک عدم تناسب آشکار وجود دارد - امروزه بازار به کارآفرینان و نوآوران نیاز دارد. شرکت های مدرن از مدیران انتظار دارند که تجارت خود را توسعه دهند، نتایج مالی خود را بهبود بخشند (البته در بازار در حال سقوط) و در مواجهه با عدم اطمینان رشد کنند. و بازار به بوروکرات‌ها و افراد راکد با تجربه در شرکت‌های بزرگ با سرعت کم عرضه می‌کند. تاپ های فعلی فقط برای مدیریت یک تجارت تثبیت شده آماده هستند که بدون تغییرات فعال آن را بهینه می کنند و فقط تنظیمات خوبی انجام می دهند.
شایستگی های مدیریتی که ارتباط خود را از دست داده اند
جمله معروف کوزما پروتکوف "یک متخصص مانند یک شار است ، پری او یک طرفه است" دیگر معنای عملی ندارد. دنیا تغییر کرده است، بسیاری از شایستگی‌های با مشخصات محدود، مانند دانش زبان‌های خارجی، مدیریت پروژه، دیگر نمی‌توانند با موفقیت با شایستگی‌های «نمای وسیع» رقابت کنند: بین فرهنگی، تطبیقی و غیره.
مدیر عامل صحبت می کند
کنستانتین بوریسف، مدیر کل شرکای پشتیبانی، مسکو
تا سال 2014، شرکت ها به دنبال مدیرانی با شایستگی های زیر بودند:
- تجربه در یک شرکت بزرگ با فرآیندهای تجاری تثبیت شده و شیوه های تثبیت شده (ترجیحاً یک مدرسه "غربی").
- تجربه رشد سریعکسب و کار (اغلب بدون توجه به هزینه های بازاریابی)، باز کردن مسیرها یا مناطق جدید؛
- چشم انداز استراتژیک، وجود یک برنامه رشد بلندپروازانه، تمایل به آلوده کردن تیم به آن؛
- توانایی الهام بخشیدن و رهبری مردم؛
- "گران" ظاهر- یک پیراهن دوخته شده، دکمه های سرآستین شخصی شده و سایر ویژگی های یک "تاپ واقعی"؛ ذینفعان شرکت های بزرگ می خواستند همان طور که هستند ببینند - مدیران بلندپرواز و گران قیمت.
مدیر عامل صحبت می کند
تا همین اواخر، مدیر ملزم به داشتن تخصص در صنعت بود: داشتن تجربه در زمینه ای که شرکتش در آن فعالیت می کند، آگاهی کامل از تمام فرآیندها. اکنون، زمانی که فناوری با سرعتی انفجاری در حال توسعه است، این نیاز اهمیت خود را از دست داده است. امروزه، یک مدیر عامل باید فناوری و تأثیر آن بر تجارت را درک کند و تغییراتی را که در نحوه اداره یک شرکت در یک صنعت خاص ایجاد می کند، پیش بینی کند. برای انجام این کار، توسعه شایستگی های دیجیتال و افزایش آگاهی در حوزه فناوری ضروری است.
این شایستگی نسبتاً اخیراً ظاهر شد و به سرعت در حال پیشرفت است. فن آوری های جدید می تواند هر سازمانی را متزلزل کند. اگر مدیر عامل آنها را نادیده بگیرد، به احتمال زیاد کسب و کار محکوم به شکست است.
چه شایستگی های مدیریتی در آینده مورد تقاضا خواهد بود
مدرسه تجارت بریتانیا 50 گرایش را در مدیریت مدرن تدوین کرده است. برای مثال، کار طراحیتیم های مجازی متشکل از نمایندگان را اجرا خواهد کرد فرهنگ های مختلفو سنین
بر این اساس، کارگردان باید بیاموزد که ارتباط برقرار کند و ویژگی های هر یک از اعضای تیم را درک کند. سبک استبدادی بالاخره به گذشته تبدیل خواهد شد. و مدیر بسیاری از وظایف را انجام خواهد داد: نه تنها یک مدیر، بلکه یک روانشناس و متخصص در مهندسی اجتماعی.
به عبارت دیگر مدیریت به مفهومی جمعی تبدیل خواهد شد. برای اینکه مدیر نامیده شود، مدیر باید به چندین حوزه اجباری دانش به طور همزمان تسلط یابد.
به عنوان مثال، برای تبدیل شدن به یک مدیر معلم، انتقال دانش. این رویکرد مبتنی بر مفهوم فعلی سازمان خودآموز است.
- اتخاذ تصمیمات مدیریتی در زمان بحران: هیئت مدیره های معتبر
مدیر عامل صحبت می کند
ولادیمیر موژنکوف، موسس، عضو هیئت مدیره گروه شرکت های AvtoSpetsCentre، بنیانگذار شرکت آئودی سنتر تاگانکا، رئیس سابق انجمن فروشندگان خودرو روسیه، مربی تجاری، مسکو
این ساختمان ها و فناوری نیستند که یک کسب و کار را موفق می کنند، بلکه توانایی های فکری کارکنان هستند. بنابراین، نقش کارگردان در حال تغییر است: از یک مدیر سنتی، به شریک تبدیل می شود. مدیران به جای کارکردهای ضروری شروع به انجام وظایف خدماتی می کنند و از این طریق شرایطی را برای کار راحت در شرکت ایجاد می کنند. پیش از این، کارگردان، همانطور که در حرفه خود پیشرفت می کرد، می توانست به طور نسبی یک کارگر تولید باقی بماند، فقط اختیارات او تغییر کرد. امروز رهبر تا حد زیادی باید مهارت های روانی را اعمال نمی کرد. در خط مقدم توانایی ایجاد روابط شخصی است. در حال حاضر بسیاری از فرآیندها در تقاطع فناوری ها در حال انجام است و مدیر نه تنها باید در این زمینه به خوبی آگاه باشد، بلکه باید متخصصان محدودی را از هر حوزه پیدا کند تا تیم های یکپارچه برای کار در شرایط جدید ایجاد کند.
مدیر عامل صحبت می کند
یاروسلاو گلازونوف، شریک مدیر دفتر روسیه اسپنسر استوارت، مسکو
سه صلاحیت مدیریتی جهانی برای مدیرعامل وجود دارد که به عوامل خارجی وابسته نیستند و همیشه مرتبط هستند:
- چشم انداز استراتژیک؛
- رهبری؛
- مدیریت تغییر.
این سه مهارت در آینده همچنان در اولویت خواهند بود. رهبران با توانایی رهبری افراد، سازگاری و توانایی مدیریت تغییر متمایز می شوند. اما چنین مهارتی مانند درک فناوری احتمالاً ناپدید می شود، زیرا فقط در یک لحظه خاص قابل اجرا است. چند سال دیگر، فناوری های جدید در نگرش ما بسیار حل می شود و زندگی روزمرهکه ما فقط به آنها توجه نمی کنیم.
مدیر عامل صحبت می کند
کنستانتین بوریسف، مدیر کل شرکای پشتیبانی، مسکو
به زودی درخواست‌ها برای یافتن مدیری آغاز می‌شود که بتواند با کارمندان جوان در یک حالت چابک دموکراتیک کار کند، و نه در یک سیستم فرعی سفت و سخت و روابط "من رئیس هستم - تو احمقی". سبک استبدادی برای مسافت های کوتاه خوب است، دیگر برای مسافت های طولانی جواب نمی دهد. به جای آن یک سبک کار تیمی خواهد آمد. نیاز به مدیرانی وجود خواهد داشت که قادر به مشارکت و رهبری باشند. مشکل این است که این را نمی توان در کنار آموزش داد، خود مدیران باید این شایستگی ها را در خودشان توسعه دهند.
چرا شایستگی های مدیریت در حال تغییر است
پیش از این مدیران چگونه عمل می کردند؟ به طور نسبی، آنها ابزارهایی برای حل مشکلات پیدا کردند و آنها را در یک کیسه بزرگ گذاشتند. و هر چه ابزار بیشتر در کیف بود، مدیر با تجربه بیشتری در نظر گرفته می شد. و اگر لازم بود میخ را به دیوار کوبید (برای حل مشکل) چکش لازم را از کیسه بیرون آورد و در آن چکش زد. امروزه برای ادامه قیاس، دیوارها بتنی شده اند و ابزار قدیمی بیهوده است.
دلیل 1.تغییر در محیط خارجی. به عنوان مثال، سیستم های انگیزشی دیروز به طور مطلق برای نسل مدرن Z - نسل "دیجیتال" متولد شده در دوره جهانی شدن، قابل اجرا نیستند. هدف اصلی آنها در زندگی کسب درآمد یا ایجاد شغل نیست، بلکه صرفاً "شاد بودن" است. نماینده ای از این نسل به این سوال که چرا دیروز سر کار نیامدی؟ می تواند به راحتی پاسخ دهد: "حوصله نداشتم و فردا هم اگر بخواهم نمی آیم." این کارمندان برای نتایج فوری انگیزه دارند. روش های قدیمی برای آنها کار نمی کند. زمانی که چنین کارکنانی اکثریت پرسنل شرکت را تشکیل می دهند، دور از دسترس نیست.
مدیر عامل صحبت می کند
ولادیمیر موژنکوف، عضو هیئت مدیره گروه شرکت های AvtoSpetsCentre، بنیانگذار شرکت آئودی سنتر تاگانکا، رئیس سابق اتحادیه فروشندگان خودرو روسیه، مربی تجاری، مسکو
پنج یا هفت سال پیش تصمیمات استراتژیک تنها در انحصار مدیریت ارشد تلقی می شد، زیرا فقط مدیریت ارشد دانش لازم را داشت. امروزه آنقدر اطلاعات روزانه دریافت می شود که کارگردان به لحاظ فیزیکی نمی تواند تنها مصرف کننده آن باشد. او باید داده ها را با کارمندان به اشتراک بگذارد. هرچه افراد بیشتر بدانند در بخش همسایه چه اتفاقی می افتد و یک همکار چه می کند، نتایج بهتری خواهد داشت. در نتیجه کارکنان می توانند اطلاعات کافی برای ارائه پیشنهادهای استراتژیک معقول در سطح واحدهای ساختاری داشته باشند.
تمرین‌کننده می‌گوید
پیتر شتروم، رئیس دفتر نمایندگی مؤسسه آدیزس در روسیه، معاون مؤسسه آدیزس، مسکو
دلیل 2. تغییر در استانداردهای شرکت.روزی روزگاری یک شرکت پایدار خوب به حساب می آمد. بعداً - کسی که سریعتر از دیگران با تغییرات سازگار می شود. در این اواخر شرکت خوب- در درجه اول فعال. یعنی سازمانی است که بهتر از سایرین قادر به پیش بینی است تغییرات خارجیو توسعه نیازهای جدید را پیش بینی کنید. بر این اساس، مدیران نیاز به انجام وظایف کارآفرینی دارند: تسخیر بازارهای جدید، معرفی نوآوری ها، از جمله نوآوری های کوچک در محل کار. هر دو نیاز به تفکر خلاق، ابتکار، نبوغ و تمایل به ریسک دارند. در واقعیت های امروزی، باید به تغییرات با سرعت رعد و برق واکنش نشان داد. در عین حال، نباید اثربخشی در دستیابی به نتیجه را از نظر دور داشت. و برای این مهم است که با تکنولوژی همراه باشید.
چگونه یک رهبر می تواند شایستگی های مدیریتی جدیدی را توسعه دهد؟
برای پیگیری ارتباط مهارت ها و شایستگی های مدیریتی در غرب، آنها عمل ارزیابی را معرفی کردند. برنامه های آموزشیبر اساس به اصطلاح نقاط اعتباری.
استخدام کنندگان اکنون یک مقیاس رتبه بندی دارند که در آن هر رویداد آموزشی امتیاز اعتبار دریافت می کند. به طور نسبی، دانش فعلی در یک زمینه حرفه ای 500 امتیاز اعتبار دارد. مدیر باید هر پنج سال یک بار این تعداد را جذب کند. از این تعداد، 200 امتیاز یک دوره آموزشی مقدماتی پیشرفته است و مابقی دوره ها یا سمینارهایی در زمینه توسعه حوزه های دانش متقابل است که کارگردان به تنهایی به آنها مسلط است. یک دوره متوسط چهار تا شش ماهه تقریباً 30 امتیاز اعتبار دارد. با یادگیری مداوم، یک مدیر می تواند در یک سال 50-60 امتیاز کسب کند.
به عبارت دیگر، کارگردان باید تقریباً دو بار در سال آموزش ببیند. و به طور متوسط، سالی یک بار، ساعت ها را با صنعت مقایسه کنید تا بفهمید کجا رشد کنید.
در صورت وجود لینک dofollow به این صفحه، کپی مطالب بدون تایید مجاز است
تجزیه و تحلیل خط مشی پرسنل در اکثر شرکت های روسی نشان می دهد که هنگام انتخاب و ارزیابی نامزدها برای سمت های مدیران بخش، دانش و مهارت های حرفه ای عمدتاً در نظر گرفته می شود و اغلب آنها به ویژگی های یک مدیر و رهبر توجه نمی کنند. .
به عنوان مثال، مدیران فروش باید نه تنها شایستگی های حرفه ای در فروش، تمرکز بر نتایج و دستاوردهای بالا، بلکه شایستگی هایی در رهبری، تمرکز بر مشتری، کار گروهی و مهارت های ارتباطی داشته باشند.
تجزیه و تحلیل انتشارات اختصاص داده شده به توسعه مدل های شایستگی، طیف گسترده ای از رویکردها را به مفهوم شایستگی نشان می دهد. در مورد طبقه بندی شایستگی ها، تعداد شایستگی ها در یک مدل موثر، تعریف سطوح در یک مدل شایستگی و ... دیدگاه های مختلفی وجود دارد.
اما در یک چیز اتفاق نظر دارند، شایستگی ویژگی اصلی یک فرد است که به طور علّی به کار مؤثر مربوط می شود.
مدل شایستگی رئیس بخش فروش را در نظر بگیرید.
سطوح ارزیابی تجلی شایستگی در یک کارمند:
| مرحله | توضیح کوتاه |
| 1 - سطح مبتدی | دانش کافی در این زمینه وجود ندارد. رفتار با شایستگی مطابقت ندارد. نیاز به آموزش/اصلاح/توسعه رفتار صحیح دارد. |
| 2 - سطح توسعه | شکاف های قابل توجهی در دانش و مهارت وجود دارد. فعالانه یاد می گیرد و تجربه کسب می کند. رفتار به راحتی با آموزش اصلاح می شود. |
| 3 - سطح تجربه | کارمند سطح کافی از دانش را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند بر اساس تجربه خود، داشتن این شایستگی را نشان می دهد. در فعالیت ها عمدتاً فقط به تجربه خود متکی است. |
| 4- سطح تسلط | کارمند سطح دانش حرفه ای را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند دانش و تجربه را با همکاران به اشتراک می گذارد. |
| 5 - سطح کارشناسی | کارمند سطح دانش تخصصی خود را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند نمونه ای از شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند به طور فعال دانش و تجربه را به همکاران منتقل می کند. |
مدل مشخصات شایستگی های رئیس واحد فروش
بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت حرفه ای، کارکردهای نیروی کار، دانش و مهارت های لازم، نقشه شایستگی رئیس بخش فروش تهیه شد.
10 شایستگی مهم برای یک مدیر انتخاب شده است:
1. رهبری.
2. تصمیم گیری.
3. سازماندهی کار.
4. جهت گیری پیشرفت.
5. مشتری مداری.
6. کار تیمی.
7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.
8. تفکر تحلیلی.
9. جامعه پذیری.
10. وفاداری.
سطوح توسعه را برای هر شایستگی در نظر بگیرید.
1. رهبری.
توانایی تأثیرگذاری بر رفتار، باورها و انگیزه تیم.
| سطح، امتیاز | شرح مختصری از سطح |
| 1 - سطح مبتدی | از موقعیت هایی که در آن مجبور است نقش رهبر را بازی کند اجتناب می کند. فعالیت کم را در موقعیت هایی که نیاز به بسیج گروهی دارند نشان می دهد. در ارتباط با زیردستان، او به طور رسمی نگه داشته می شود، نه به اندازه کافی فعال. قادر به تأثیرگذاری بر عقاید و رفتار زیردستان نیست. سعی می کند زیردستان را «فشار دهد». ویرانگری را برای تیم به ارمغان می آورد. اغلب با صدای بلند ارتباط برقرار می کند. از سبک مدیریت مستبدانه استفاده می کند. |
| 2 - سطح توسعه | مثال شخصی را نشان می دهد. سعی می کند رهبری کند. در رقابت، نقش خود را به رهبر غیررسمی واگذار می کند. زیردستان را تنها با تکیه بر اختیارات اداری آنها تحت تأثیر قرار می دهد. نمی توان بر مقاومت غلبه کرد می تواند بر کارمندان جدید و زیردستان وفادار تأثیر بگذارد. |
| 3 - سطح تجربه | رهبر تیم است. تیم را بسیج می کند. تعارضات درون تیم را حل می کند. اهداف و مقاصد توسعه سازمان را در تیم القا می کند. زیردستان را به نیاز به انجام وظایف خود متقاعد می کند. تجربیات و روش های خود را به تیم منتقل می کند، اما توسعه نمی یابد. بیشتر استفاده می کند سبک دموکراتیکمدیریت. |
| 4- سطح تسلط | رهبر تیم است. تیم را از موفقیت حتی در آن مطمئن نگه می دارد موقعیت های بحرانی. با کمال میل مسئولیت گروه و خود را بر عهده می گیرد. با موفقیت روی دیگران تأثیر می گذارد. زیردستان را الهام می بخشد، ابتکار عمل، میل به دستاوردها را در آنها بیدار می کند. هر یک از اعضای تیم را آموزش می دهد و توسعه می دهد. اغلب از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند. |
| 5 - سطح کارشناسی | رهبر بلامنازع یک تیم آموزشی و حرفه ای تشکیل می دهد. تمرکز تیم بر توسعه و دستیابی به نتایج بالا است. فضای توسعه، کمک متقابل و همکاری را در تیم ایجاد می کند. می داند چگونه درخواست کند سبک های متفاوتمدیریت بسته به شرایط |
2. تصمیم گیری.
توانایی رهبر در اتخاذ تصمیمات مؤثر و تمایل به قبول مسئولیت آنها.
| 1 –
سطح اول |
قادر به تصمیم گیری به تنهایی نیست. ابتکار عمل نشان نمی دهد. شرایط را در نظر نمی گیرد اعمال خود را با اعمال دیگران هماهنگ نمی کند. از تصمیمات خود در مقابل زیردستان و مدیریت دفاع نمی کند. اغلب نظر خود را تغییر می دهد و با نظر اکثریت موافق است. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده را بر عهده نمی گیرد. مسئولیت به زیردستان منتقل می شود. برای ریسک آماده نیست |
| 2 –
سطح تکامل |
او سعی می کند وقایع رخ داده را تجزیه و تحلیل کند، مخصوصاً در موقعیت های دشوار که راه حلی برایش پیش می آورد. ابتکار ضعیف هیچ چشم اندازی از توسعه وضعیت پس از آن وجود ندارد تصمیمات اتخاذ شده. بیشتر اوقات، تصمیم پس از مشورت با یک همکار با تجربه تر گرفته می شود. نیاز به هماهنگی تصمیمات خود با بخش های مرتبط را به اندازه کافی درک نمی کند. او قادر به دفاع از تصمیمات خود در مقابل مدیریت و زیردستان با استدلال نیست. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده به دنبال تقسیم آن بین همه اعضای تیم است. بر اساس تجربه قبلی تصمیم می گیرد. از رویه های تصمیم گیری از پیش تعیین شده پیروی می کند. |
| 3 –
سطح تجربه |
تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را جمع آوری و استفاده می کند. به طور منظم محدودیت های تصمیم گیری را مطابق با نقش خود بررسی و توافق می کند. در صورت امکان تصمیم گیری را به دیگران محول کنید. به طور مستقل تصمیم می گیرد، تنها با تجربه موجود در تصمیم گیری های مشابه. به ندرت ریسک می کند. او از تجربه خود می‌داند که برای تصمیم‌گیری مؤثر، باید اقدامات خود را با اقدامات دیگران هماهنگ کند، اما این کار را به طور منظم انجام می‌دهد. |
| 4-
سطح مهارت |
مایل به ریسک در صورت لزوم. نیاز به هماهنگی اقدامات خود را با اعمال دیگران درک می کند، سعی می کند این کار را به طور منظم انجام دهد. در غیاب رهبر، او قادر است به طور مستقل تصمیم گیری کند و مسئولیت آنها را بر عهده بگیرد. هنگام دفاع از تصمیمات خود از استدلال های واضح استفاده می کند، می تواند مدیران را متقاعد کند و تیم را مجذوب خود کند. تعامل بین زیردستان خود را سازماندهی می کند، فعالیت های آنها را کنترل می کند، ضرب الاجل ها، شرایطی را که کارکنان فراموش کرده اند را به یاد می آورد و از این طریق احساس مسئولیت را نشان می دهد. به دنبال راه حل های مختلف. مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده می گیرد. او از تصمیمات خود دفاع می کند و مدیران را متقاعد می کند که قبلاً در حل این مشکلات تجربه دارد. مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده می گیرد. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع مختلف استفاده می کند روش های تحلیلیو پیدا می کند راه حل های ممکن، که سپس از نظر ارزش آنها را با هم مقایسه می کند. همیشه قبل از تصمیم گیری گزینه های جایگزین را در نظر بگیرید، خطرات و پیامدها را تجزیه و تحلیل کنید. رویدادهای جدید و آنها را به دقت تجزیه و تحلیل می کند عواقب احتمالی. تصمیمات استراتژیک می گیرد. در هر شرایطی، قادر به پذیرش تصمیمات درست. لزوم حمایت از اجرای تصمیمات در تمام سطوح مدیریت را اثبات می کند. زمانی که شرایط اقتضا کند، تصمیمات نامطلوب می گیرد. کارایی بالای تصمیمات اتخاذ شده |
3. سازماندهی کار
توانایی برنامه ریزی مؤثر برای اجرای وظایف تعیین شده توسط HTP، توانایی تفویض صحیح وظایف به آنها، ایجاد انگیزه مؤثر و نظارت شایسته بر اجرای وظایف.
| 1 –
سطح اول |
ایجاد انگیزه در زیردستان را ضروری نمی داند. پیشرفت کار را کنترل نمی کند. هنگام تعیین اهداف از اصل SMART استفاده نمی کند. جلسات / جلسات برنامه ریزی با تیم برگزار نمی شود یا بی نظم است. |
| 2 –
سطح تکامل |
در طول جلسه / جلسات برنامه ریزی، تعیین تکلیف برای زیردستان به اندازه کافی روشن نیست. استانداردها و پارامترهای کنترلی خاصی را نشان نمی دهد. اعمال را بر اساس زمان تعریف نمی کند. فقط از روش هایی برای ایجاد انگیزه در زیردستان استفاده می کند انگیزه مادیو منابع اداری دانش ضعیف از فناوری SMART. |
| 3 –
سطح تجربه |
در طول جلسه، او به طور واضح و مشخص اهداف و مقاصد VTP را تعیین می کند. در صورت لزوم معنی و ماهیت آنها را توضیح می دهد. نظرات و توصیه های واضحی را ارائه می دهد تا کار به بهترین نحو ممکن انجام شود. هنگام تعیین اهداف از تکنیک SMART استفاده می کند. به طور دوره ای از روش های انگیزش غیر مادی استفاده می کند. |
| 4-
سطح مهارت |
از قبل نقاط کنترل میانی را برای اجرای کار تعیین می کند. از طریق مکانیسم هایی برای انجام دستورات در موقعیت های پیش بینی نشده فکر می کند. دانش عالی از فناوری SMART. متدولوژی ها یا کنترل های پروژه را اعمال می کند. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
تکنیک های مختلف مدیریت پروژه را می داند و به کار می گیرد. برنامه ریزی واضح وظایف و نتایج. نظارت و تنظیم مداوم وظایف. دانش عالی از فناوری SMART. می داند چگونه به کارکنان انگیزه دهد. |
4. جهت گیری پیشرفت.
- توانایی دستیابی به حداکثر نتیجه مطلوب ممکن توسط تنظیم صحیحاهداف/اولویت ها؛
- توانایی تلاش و فعال ماندن برای دستیابی به اهداف و مقاصد.
- توانایی ارائه واضح نتیجه نهایی و تلاش برای دستیابی به آن در فرآیند کار.
| 1 - سطح مبتدی | از نتایج به دست آمده راضی است. انتخاب تاکتیک ها برای اجرای برنامه ها آشفته است. مسئولیت نتیجه را در شرایط خارجی کاملاً حذف می کند. |
| 2 - سطح توسعه | معیارهای کیفی خود را برای اندازه گیری نتایج و مقایسه آنها با استانداردهای خود، نه با استانداردهای تعیین شده توسط دیگران ایجاد می کند. می خواهد موفق باشد. هنگامی که با شکست مواجه می شوند، پشتکار، علاقه و سرعت کار را از دست می دهند. روی اشتباهات تمرکز می کند. همیشه در تصمیمات خود ثابت نیستند. |
| 3 - سطح تجربه | به طور مستمر و تدریجی عملکرد کار خود را بهبود می بخشد. به طور مداوم راه هایی برای انجام بهتر، آسان تر، سریع تر و با کیفیت تر وظایف در حوزه وظایف فوری خود پیدا می کند. او با اطمینان اعلام می کند که قصد دارد به نتیجه ای بسیار بیشتر از برنامه ریزی شده دست یابد. پس از انتخابات آزمایشی به اندازه کافی آن را تنظیم می کند. همیشه با اشتیاق کار می کند. توجه و متمرکز. هنگامی که با شکست مواجه می شود، پشتکار و سرعت کار را حفظ می کند. او در مورد شکست‌ها صحبت می‌کند، او آنها را با محاسبات و محدودیت‌های خود (انتخاب اشتباه تاکتیک‌ها، کمبود دانش، دانش، ناتوانی در "هم‌جمع شدن" در موقعیت استرس زا). تضمین می کند که اهداف در چارچوب تعهدات توافق شده قابل دستیابی هستند. معیارهای صحیح موفقیت و ارزیابی را پیدا می کند. شرایط احتمالی در دستیابی به اهداف را آشکار و برجسته می کند. |
| 4- سطح تسلط | اهداف دست نیافتنی را تعیین می کند - ضمن تصمیم گیری و اولویت بندی بر اساس محاسبه دقیق. اهداف روشنی را تعریف و تعیین می کند. اهدافی را بالاتر از عملکرد فعلی تعیین می کند. از روش های مختلفی برای رسیدن به اهداف استفاده می کند. به طور مداوم عملکرد خود را ارزیابی می کند. معیارهای موفقیت و ارزیابی عملکرد را تعیین می کند. حمایت دیگران را در دستیابی به اهداف در نظر می گیرد. اهداف را بازبینی می کند و آنها را با شرایط متغیر تطبیق می دهد. |
| 5 - سطح کارشناسی | منابع و/یا زمان قابل توجهی را (در شرایط عدم اطمینان) برای به دست آوردن منافع و مزایای بلند مدت اختصاص می دهد. تمرکز بر اهداف سازمان به منظور ارزیابی و اولویت بندی وظایف. به طور مستمر دستیابی به اهداف را در تمام سطوح ارزیابی می کند. به طور منطقی وظایفی را به مجریان خاصی محول می کند. روش ها و شیوه های جدیدی را برای تبدیل ایده های جدید به عمل توسعه می دهد. واقعیت اجرای ایده ها را در کسب و کار ارزیابی می کند. ایده های آینده نگر را با انرژی و اشتیاق ترویج می کند. |
5. مشتری مداری.
- درک نیازهای آشکار و ضمنی؛
- تلاش و زمان صرف شده برای رفع این نیازها؛
- پاسخ به خواسته ها و شکایات؛
- ایجاد و حفظ روابط با مشتریان؛
- تمرکز بر همکاری طولانی مدت
| 1 - سطح مبتدی | نگرش منفی نسبت به مشتریان ابراز می کند. نمی داند چگونه با مشتریان کنار بیاید. مذاکرات را با یک مدیر یا همکار انجام می دهد. در تصمیم گیری برای کار با مشتری محدود است. |
| 2 - سطح توسعه | مشتری را همراهی می کند (درخواست های مشتری، خواسته ها و شکایات آنها را به پایان می رساند، اما نیازهای ضمنی، مشکلات پنهان یا سوالات مشتری را روشن نمی کند). به طور مستقل با مشتری مذاکره می کند. به شدت در محدوده تعیین شده مسئولیت عمل می کند. همه اقدامات را با مدیریت هماهنگ می کند. پایگاه مشتری را حفظ می کند. |
| 3 - سطح تجربه | به طور کامل در دسترس مشتری است (بر روی درخواست های مشتری صریح و ضمنی کار می کند). مذاکره کننده مطمئن می تواند بر طرف مقابل تأثیر بگذارد. پشتیبانی و به طور فعال پایگاه مشتری را توسعه می دهد. |
| 4- سطح تسلط | از دیدگاه بلندمدت استفاده می کند (روی اهداف بلندمدت مشتری کار می کند، به دنبال منافع بلندمدت برای او است. قادر به مذاکره با افراد کلیدی، رسیدن به توافقات. قادر به حل خلاقانه مشکلات مهم، پیچیده و غیر استاندارد. قادر به اعمال پیشرفت های قابل توجه در روش ها و رویه های فروش. استدلال های متقاعد کننده و مستدل ارائه می کند. به طور متقاعد کننده دیدگاه خود را بیان می کند. برای دستیابی به نتایج دلخواه، استدلال ها را تطبیق و توسعه می دهد. با عمیق ترین نیازهای مشتری کار می کند: کسب و کار مشتری را می شناسد و/یا اطلاعاتی را در مورد آنچه که مشتری واقعاً به آن نیاز دارد فراتر از آنچه در ابتدا فرموله شده بود جمع آوری می کند. از بین کالاها و خدمات موجود (یا سفارش داده شده) مواردی را انتخاب می کند که عمیق ترین نیازهای مشتری را برآورده می کند. |
| 5 - سطح کارشناسی | به عنوان یک مشاور قابل اعتماد برای مشتری عمل می کند. قادر به تعامل با جدید مشتریان بالقوه. موقعیت های پیچیده مشتری را به خوبی مدیریت می کند. در مذاکرات، به دنبال دستیابی به یک نتیجه متقابل سودمند است. نوآوری هایی را در روش های تعامل با مشتریان معرفی می کند. ابتکارات استراتژیک را در این شایستگی اجرا می کند. از دیدگاه بلندمدت استفاده می کند: هنگام حل مشکلات مشتری، در دراز مدت کار می کند. ممکن است از مزایای فوری برای روابط بلندمدت چشم پوشی کند به دنبال مزایای بلند مدتی است که به نفع مشتری نیز باشد. مانند عمل می کند مشاور شخصیمورد اعتماد در فرآیند تصمیم گیری از سوی مشتری گنجانده شده است. نظر خود را در مورد نیازها، مشکلات و فرصت های مشتری شکل می دهد. بر اساس آن نظر عمل می کند (به عنوان مثال، رویکردهایی را توصیه می کند که از رویکردهایی که در ابتدا توسط مشتری پیشنهاد شده است منحرف می شود). |
6. کار تیمی.
توانایی کار برای یک نتیجه مشترک، ایجاد یک میدان اطلاعاتی مشترک، برای انجام مسئولانه
وظایف خود، احترام به سایر اعضای تیم و توافقات انجام شده بین خود.
| 1 –
سطح اول |
به شدت از گزینه های خود دفاع می کند. منفعل، او در آن شرکت می کند کار مشترک. آشکارا با سایر شرکت کنندگان درگیری دارد یا آنها را خراب می کند. |
| 2 –
سطح تکامل |
فقط در اجرای گزینه های خود با همکاران همکاری می کند. در صورت بروز اختلاف، یا درگیر شوید یا سکوت کنید. در ارائه نتیجه، تاکید می کند که گروه تصمیم اشتباهی گرفته است، زیرا. به نظر او گوش نکرد |
| 3 –
سطح تجربه |
همکاری در رابطه با سایر شرکت کنندگان - دیدگاه متفاوتی را می شنود. پیشنهاد استفاده از بهترین ایده ها، برنامه های هر کدام را در نظر می گیرد. به هر شرکت کننده این فرصت را می دهد که خود را بیان کند - مشارکت کند. همکاران را تشویق می کند تا به تیم کمک کنند. به کمک افراد دیگر به تیم اطلاع می دهد و قدردانی می کند. تجربیات و اطلاعات را با همکاران به اشتراک می گذارد. |
| 4-
سطح مهارت |
به راحتی در یک تیم کار می کند. اختلافات احتمالی را پیش بینی می کند و برای جلوگیری از آنها تدابیری اتخاذ می کند. در صورت عدم توافق، بر اساس اهداف و مقاصد شرکت تعامل می کند. برای بهبود کار گروهی ابتکاراتی به خرج می دهد. همه اعضای تیم را تشویق می کند تا سهم مفیدی در کار وبهلسترد داشته باشند. تعیین می کند که اعضای تیم پشتیبانی به چه چیزی نیاز دارند و آن حمایت را ارائه می دهد. به کمک به تیم همکاران پاسخ مثبت می دهد. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
از دانش نقاط قوت، علایق و ویژگی هایی که باید در اعضای تیم ایجاد شود برای تعیین وظایف شخصی در کار تیمی استفاده می کند. بازخورد منظم را به اعضای تیم ارائه می دهد. اعضای تیم را به درک مسئولیت شخصی و جمعی تشویق می کند. |
7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.
دانش نظری و مهارت های عملی، که شامل توانایی آموزش کارکنان در وظایف عملکردی جدید برای آنها و هنجارهای فرهنگ شرکتی مشخصه موقعیت مربوطه است.
| 1 –
سطح اول |
تمایل و توانایی تربیت زیردستان و مربی را ندارد. هیچ نکته ای در آن نمی بیند از ابزارهای انگیزشی کارکنان استفاده نمی کند. |
| 2 –
سطح تکامل |
تمایل به راهنمایی یک کارمند دارد، اما ندارد دانش نظریو مهارت های عملی در مورد چگونگی اجرای موثر آن و یا ایده های معمولی به عنوان روشی برای آموزش یک کارمند در محل کار. سعی در ایجاد انگیزه در کارکنان دارد. |
| 3 –
سطح تجربه |
دارای تمایل و دانش نظری خوبی از مکانیسم راهنمایی است، اما تجربه عملی کافی برای مدیریت موثر آن را ندارد. یا برعکس، تجربه عملی کافی در معرفی یک کارمند به یک موقعیت/حرفه/فرهنگ شرکتی دارد، اما ساختارمند نیست و توسط یک سیستم دانش نظری اثبات نشده است. سیستم مدرن"مدیریت شخصی". دانش خود را در مورد سازمان، افراد و خدمات آن ایجاد می کند. به دنبال فرصت هایی برای توسعه مهارت های خود هستند. مثبت نسبت به بازخورد. به طور منظم برنامه های توسعه شخصی را تجزیه و تحلیل و بهبود می بخشد. با انواع محدود انگیزه ایجاد انگیزه می کند. |
| 4-
سطح مهارت |
به کارمندان وظایفی می دهد یا آموزش هایی را برای توسعه کیفیت کاری آنها ارائه می دهد. هنگام شناسایی فرصت های توسعه، نیازهای واقعی کسب و کار در واحد خود را در نظر می گیرد. دارد سطح بالادانش نظری و مهارت های عملی که فرآیند راهنمایی را تعیین می کند: به طور مؤثر و در مدت زمان تعیین شده، کارمند را در وظایف عملکردی، هنجارهای فرهنگ سازمانی، کانال های ارتباطی رسمی و غیررسمی موجود آموزش می دهد. موافقت می کند و برنامه های عملیاتی را برای توسعه پرسنل مطابق استاندارد SMART اجرا می کند. برای ایجاد و ارائه بازخورد مثبت تلاش می کند. از افراد در تمایل آنها برای عملی کردن دانش به دست آمده حمایت می کند. به طور منظم پیشرفت در توسعه شخصی را ارزیابی می کند. می داند چگونه به کارکنان انگیزه دهد. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
سیستمی از راهنمایی یا آموزش طولانی مدت را سازماندهی می کند، به دنبال فرصت هایی برای گسترش و توسعه توانایی های سایر کارکنان است، فراهم می کند. وظایف اضافییا آموزش با هدف توسعه مهارت ها و توانایی های دیگران؛ هنگام شناسایی فرصت های توسعه، واقعیت را در نظر می گیرد؟ نیازهای کسب و کار در سراسر سازمان و در بلند مدت تضمین می کند که برنامه های یادگیری و توسعه کمک مفیدی به کسب و کار می کنند. تضمین می کند که فرآیندها و رویه های فعالیت ها کارکنان را برای یادگیری تشویق می کند. منابعی را برای حمایت از یادگیری در تمام سطوح سازمان درخواست می کند. انگیزه مادی و غیر مادی کارکنان را با موفقیت اعمال می کند |
8. تفکر تحلیلی.
توانایی تجزیه و تحلیل مسائل و شناسایی عناصر تشکیل دهنده آنها، نتیجه گیری سیستماتیک و منطقی بر اساس
در اطلاعات درست
| 1 –
سطح اول |
مشکلات را بدون تعیین ترتیب اهمیت به تعدادی کار یا فعالیت ساده تر تقسیم می کند. لیستی از وظایف را بدون تعیین ترتیب یا اولویت خاصی تهیه می کند. تنها بارزترین عواملی را که مشخص می کنند برجسته می کند محیط خارجی.
در نظر نمی گیرد که چگونه تصمیمات یا اقدامات او بر کار تأثیر می گذارد. با حقایق جداگانه عمل می کند، آنها را به هم مرتبط نمی کند. او متوجه ارتباط متقابل پدیده ها نمی شود. |
| 2 –
سطح تکامل |
رابطه علی بین دو جنبه از یک موقعیت برقرار می کند. می توان این عناصر را به دو دسته تقسیم کرد: جوانب مثبت و منفی. عوامل آشکار و کمتر آشکار را که محیط خارجی سازمان را توصیف می کنند، شناسایی می کند. تمام اطلاعات مهم را در نظر نمی گیرد. کار رقبا را در نظر نمی گیرد. به طور محدود تأثیر تصمیمات و اقدامات خود را بر فعالیت های شرکت می بیند (مسئولیت را به شرایط بیرونی منتقل می کند (امید به پایان یک وضعیت سخت اقتصادی، ناتوانی در تغییر چیزی در شرایط موجود) هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت، شناسایی و مقایسه می کند. اطلاعات همگن آشکارترین روابط علت و معلولی را بین پدیده ها برقرار می کند. |
| 3 –
سطح تجربه |
در تجزیه و تحلیل مجموع عوامل خارجی را که می توانند آینده سازمان را تعیین کنند، در نظر می گیرد. حوزه مسئولیت هر کارمند، سهم او در دستیابی به اهداف را می داند. مسئولیت کاهش حجم را به شرایط خارجی - بحران و غیره منتقل نمی کند. تأثیر اقدامات آنها بر کار شعبه (آموزش کارکنان، انگیزه غیر مادی، توسعه مشتری) را پیش بینی می کند. تجزیه و تحلیل وضعیت، مقایسه اطلاعات مختلف، همه روابط علت و معلولی مهم را نشان می دهد و حقایق را به یک سیستم واحد پیوند می دهد. |
| 4-
سطح مهارت |
روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. در شرایط کمبود اطلاعات، پیوندهایی را مشخص می کند که در تصویر کامل گم شده اند. تغییرات در اهداف و عملکرد سایر بخش ها را پیش بینی می کند و با در نظر گرفتن این موضوع، کار خود را می سازد. آماده ادغام در تغییر استراتژی و عمل در شرایط محدودیت منابع. به طور موثر حجم زیادی از اطلاعات ناهمگن را ساختار و نظام مند می کند. بر اساس داده های ناقص و/یا متناقض نتیجه گیری درست می کند. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی استفاده می کند و راه حل های ممکن را پیدا می کند و سپس از نظر ارزش مقایسه می شود. خطرات هر تصمیم را ارزیابی می کند. |
9. جامعه پذیری.
| 1 –
سطح اول |
با مشتریان کم و در سطح حرفه ای کم ارتباط برقرار می کند. مهارت های ارائه ضعیف را نشان می دهد نمی تواند بر مشتری تأثیر بگذارد. |
| 2 - سطح توسعه | سطح حرفه ای ارتباط با مشتریان را توسعه می دهد. توسعه مهارت های ارائه را نشان می دهد. سعی می کند بر مشتری تأثیر بگذارد. |
| 3 –
سطح تجربه |
به صورت حرفه ای با مشتریان ارتباط برقرار می کند. دارای مهارت ارائه دارای مهارت مذاکره است. |
| 4-
سطح مهارت |
اطلاعات را به درستی فرموله و انتقال می دهد. از منافع شرکت دفاع می کند می داند چگونه شرکت، محصول، خود را ارائه دهد. در مذاکرات، مهارت های نفوذ و متقاعدسازی را نشان می دهد. |
| 5 –
سطح کارشناسی |
ایده ها را واضح و دقیق بیان می کند. به طرز ماهرانه ای با مشتری مذاکره می کند، دیدگاه او را استدلال می کند. در موقعیت های بحث برانگیز، به دنبال راه حل های سودمند متقابل باشید. بر نتیجه مذاکرات تأثیر می گذارد. قادر به کار با شکست ها. قادر به ایجاد کانال های ارتباطی جدید و برقراری ارتباط موثر اطلاعات است. در برابر فشار عاطفی مقاوم است. |
10. وفاداری.
توانایی و آمادگی یک کارمند برای ساختن رفتار خود مطابق با نیازها، اولویت ها و ارزش های شرکت.
| 1 –
سطح اول |
قوانین شرکت را نادیده می گیرد یا دائماً از آنها سرپیچی می کند. کمترین تلاش را برای رعایت استانداردهای شرکت می کند یا کمترین تلاش را برای حفظ شغل انجام می دهد. نیاز به نظارت مستمر دارد. |
| 2 - سطح توسعه | تلاش می کند تا قوانین و مقررات را رعایت کند. لباس مناسب بپوشید و به استانداردهای شرکت احترام بگذارید. قوانین رفتاری در شرکت را مدل می کند. |
| 3 - سطح تجربه | ماموریت و اهداف شرکت را درک می کند و فعالانه از آن حمایت می کند. اقدامات و اولویت های خود را مطابق با نیازهای شرکت تنظیم می کند. نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف اصلی شرکت را تشخیص می دهد. |
| 4- سطح تسلط | فداکاری های شخصی یا حرفه ای می کند. او نیازهای شرکت را بر نیازهای خود ترجیح می دهد. فداکاری های شخصی مربوط به خودتعیین و ترجیحات حرفه ای و همچنین مسائل خانوادگی را به نام رفع نیازهای شرکت انجام می دهد. |
| 5 - سطح کارشناسی | ماموریت و اهداف شرکت را به زیردستان منتقل می کند. یک فرهنگ شرکتی متمرکز بر وفاداری، توسعه و دستیابی به نتایج بالا را شکل می دهد. |
رتبه بندی نتایج و تعیین وزن شایستگی ها برای سمت سرپرست واحد فروش.
شایستگی ها به صورت زوجی مقایسه می شوند و وابستگی سطح توسعه شایستگی به شایستگی مورد مقایسه آشکار می شود.
0 امتیاز - سطح شایستگی بر سطح شایستگی مقایسه شده تأثیری ندارد.
1 امتیاز - وابستگی متوسط و تأثیر بر موفقیت.
2 امتیاز - شایستگی به شدت بر شدت شایستگی مقایسه شده تأثیر می گذارد.
مزایای ایجاد و بکارگیری مدل شایستگی برای سازمان و کارمند:
برای یک کارمند:
- درک الزامات شایستگی های خود؛
- ورود به ذخیره پرسنل.
- انگیزه برای توسعه و دستیابی به نتایج بالا.
برای سازمان:
- ارزیابی کارکنان؛
- الزامات برای انتخاب و چرخش پرسنل؛
- برنامه ریزی توسعه پرسنل؛
- تشکیل ذخیره پرسنل؛
- انگیزه کارکنان؛
- ایجاد یک مدل KPI
هر فعالیت مدیریتی شامل مجموعه خاصی از وظایف نسبتاً دائمی است. مقیاس چالش های پیش رو جامعه مدرن، به شدت فوریت مشکل شایستگی مدیریتی را افزایش می دهد. بنابراین، تعداد شایستگی ها باید با تعداد وظایفی که در وظایف حرفه ای مدیر گنجانده شده است، مطابقت داشته باشد.
یک رهبر موفق باید از شایستگی مدیریتی بالایی برخوردار باشد، یعنی نه تنها نیاز به دانش خوبی از حوزه حرفه ای (تولید، فناوری، فروش و غیره) داشته باشد، بلکه باید در زمینه مدیریت نیز دانش و مهارت داشته باشد (شکل . 1). فقط در این صورت می تواند موفق شود.
عکس. 1.
شایستگی در اختیار داشتن طیف وسیعی از مسائل است که در آن شخص دارای دانش، تجربه، اجازه قضاوت در مورد چیزی، تعیین امکانات، مهارت های یک فرد در هر زمینه ای از فعالیت است. مفهوم "شایستگی" برای ارزیابی سطح صلاحیت یک فرد در مسائل، مشکلات خاص، اما نه در فعالیت های حرفه ای به طور کلی استفاده می شود.
A. Novikov معنای زیر را در مفاهیم "حرفه ای" و "شایستگی" قرار می دهد: حسابداری، ساخت ماشین آلات، کشت محصولات زراعی یا کارهای ساختمانی. شایستگی، علاوه بر آموزش تکنولوژیک، متضمن تعدادی مؤلفه دیگر است که عمدتاً ماهیت غیرحرفه ای یا فوق حرفه ای دارند، اما در عین حال برای هر متخصص به یک درجه یا درجه دیگر ضروری است. اول از همه، اینها ویژگی های شخصیتی مانند استقلال، توانایی تصمیم گیری مسئولانه، رویکرد خلاقانه به هر کسب و کار، توانایی به پایان رساندن آن، توانایی یادگیری مداوم است. این انعطاف پذیری تفکر، وجود تفکر انتزاعی، سیستمی و تجربی است. این توانایی انجام گفتگو و اجتماعی بودن، توانایی همکاری و غیره است. یک روبنای عظیم غیرحرفه ای از الزامات برای یک متخصص بالاتر از آموزش واقعی حرفه ای - فنی رشد می کند.
شایستگی های حرفه ای را می توان به دسته های زیر تقسیم کرد:
شایستگی های مرتبط با سطح کار و هوش؛
شایستگی ها در سطح دانش: آنچه باید یاد بگیرید و بدانید.
شایستگی ها در سطح مهارت: آنچه که یک فرد باید بتواند انجام دهد.
شایستگی‌ها در سطح رفتار: نگرش‌ها، اصول، هنجارها و ارزش‌ها، رفتار و سایر ویژگی‌های لازم برای اشغال یک موقعیت خاص.
تجزیه و تحلیل تخصصی امکان تعیین موارد زیر را فراهم کرد مشخصاتشایستگی های حرفه ای:
1. چند منظوره (تسلط بر آنها به شما امکان می دهد مشکلات مختلف را در زندگی روزمره، حرفه ای یا اجتماعی حل کنید).
2. تعلق به حوزه فراآموزشی (آنها بیش از حد موضوعی، بین رشته ای و قابل اجرا در موقعیت های مختلف هستند).
3. هوش (آنها نیاز به تفکر انتزاعی، خود انعکاس، خودشناسی، خود ارزیابی و غیره دارند).
4. چند بعدی بودن (آنها شامل فرآیندهای ذهنی مختلفی هستند: تحلیلی، ارتباطی، "دانش"، عقل سلیم و غیره).
اصطلاح «شایستگی» را می‌توان به عنوان مجموعه‌ای از دانش (موضوع «چه چیزی»، رویه‌ای «چگونه»، ارزشی- معنایی «چرا و چرا»)، مسئولیت برابر با اختیار، و ویژگی‌های شخصی یک فرد که اثربخشی را تضمین می‌کند، تعریف کرد. از فعالیت کاری او
شایستگی ها به نظر ما اساساً با سه گانه "دانش، مهارت، مهارت" متفاوت است.
اول، آنها واحدهای بزرگتری از تجزیه و تحلیل فعالیت حرفه ای را تعریف می کنند (اینها بخش های اساسی یک فعالیت خاص هستند).
ثانیاً، آنها شامل ویژگی های حرفه ای مهم شخصیت یک مدیر هستند.
دانش یکسان می تواند در شایستگی های مختلف گنجانده شود، اما در عین حال آنها به طور قابل توجهی تغییر می کنند. بنابراین، می توان گفت که شایستگی، همانطور که بود، دانش موجود را دگرگون می کند، آن را با یک موضوع و شرایط خاص تطبیق می دهد و آن را به طور ناگسستنی با اقدامات حرفه ای پیوند می دهد. هسته شایستگی "مهارت" است. ترکیب و رابطه متقابل آنها ساختار درونی شایستگی را تشکیل می دهد.
M.A. Kholodnaya شایستگی را به عنوان نوع خاصی از سازماندهی دانش موضوع خاص تعریف می کند که امکان تصمیم گیری مؤثر در زمینه فعالیت مربوطه را فراهم می کند.
وی. نویسنده در عین حال متمایز می کند:
1) شایستگی اولیه تولید مثل بر اساس بازآفرینی؛
2) شایستگی خلاق، که مبتنی بر تغییر شخصی (افزایش یا اضافه) است.
در عمل، از سه معنی مختلف از مفهوم "شایستگی" استفاده می شود:
اول، ویژگی های منحصر به فرد سازمان، متشکل از دانش، فناوری ها و فرآیندهای قابل ایجاد و توسعه است. به این شایستگی های سازمانی، شایستگی های اصلی می گویند. این شایستگی ها ارتباط تنگاتنگی با هم دارند سیستم سازمانیکارت امتیازی متوازن
ثانیاً، مجموع دانش، تجربه، مهارت ها، ارزش ها، هنجارها، الگوهای رفتاری یک کارمند، که به عنوان مبنایی برای او عمل می کند. موفقیت شخصیو موقعیت در جامعه این شایستگی فردی ارتباط نزدیکی با کارت امتیازی متوازن شخصی دارد.
ثالثاً، مجموع دانش، مهارت ها، ارزش ها، هنجارها، رفتارهای لازم برای انجام این کار. این شایستگی حرفه ای با یک برنامه کاری فردی همراه است و در نمایه شایستگی گنجانده شده است.
برخی از کتاب های درسی مدیریت برجسته می شوند شایستگی روانی-اجتماعی،که به این معنی است:
1) توانایی درک خود (که شامل آگاهی از انگیزه های خود، فرصت ها در زمینه ارتباطات، الگوهای رفتاری است).
2) توانایی درک افراد دیگر (که شامل درک نیازها، انگیزه های افراد دیگر، الگوهای رفتاری آنها، دفاع های روانشناختی استفاده می شود).
3) توانایی درک روابط افراد (که به معنای توانایی درک کافی از وضعیت ارتباطات، روابطی که در فرآیند ارتباط ایجاد می شود، آگاهی از تأثیر خود بر فرآیند ارتباط، درک علل مشکلات پیش آمده)؛
4) توانایی پیش‌بینی موقعیت‌های بین فردی (که بدون توسعه همه توانایی‌های فوق غیرممکن است و همچنین مستلزم دانش در مورد موانع درک متقابل و استفاده از تکنیک‌های ارتباط سازنده است).
L. Iacocca زمانی در مورد اهمیت شایستگی اجتماعی-روانی یا ارتباطی مدیران نوشت. این واقعیت که دانش آموزان با توانایی های درخشان تبدیل به مدیران بسیار متوسط شدند، او با این واقعیت توضیح داد که آنها اجتماعی نبودند.
اخیراً، مفهوم هوش اجتماعی برای مدیران ضروری‌تر از هوش عمومی اندازه‌گیری شده در IQ ظاهر شده است. برای اینکه مدیران اثربخشی بالایی داشته باشند، داشتن هوش عمومی در حد متوسط کافی است. آزمونی که جی. گیلفورد تهیه کرده است امکان اندازه گیری هوش اجتماعی را می دهد و می تواند در انتخاب مدیران مورد استفاده قرار گیرد، اما نه برای توسعه آنها.
مثال ها شایستگی های حرفه ای: هیئت، مربیگری، مدیریت، کار مستقلمشتری مداری، همکاری، مهارت های بین فردی، سازماندهی، فرآیند گرایی، کنشگری، الهام بخشی، عزم، متقاعدسازی و غیره.
با توسعه و رشد سرمایه شرکت های داخلی، بیشتر و بیشتر آشکار می شود که شخصیت اصلی در سازمان مدیر است. این اوست که روزانه تصمیمات زیادی می گیرد و مسئولیت کیفیت کار واحدهای ساختاری را بر عهده دارد. نقش رئیس یک سازمان مدرن روسیه را نمی توان نادیده گرفت. جامعه شناسان به ناهمگونی و ناهماهنگی درونی این گروه اجتماعی اشاره می کنند که شامل رهبران شکل قدیم و نسل جدید مدیرانی می شود که از ارزش های بازار حمایت می کنند و به عنوان دستورالعملی برای توسعه بنگاه ها و اقتصاد به عنوان یک راهنما در آنها گنجانده شده است. کل
تغییراتی که در کشور ما رخ داده است، صلاحیت مدیران یک سازمان مدرن را می طلبد.
می توان شایستگی یک مدیر را ترکیبی از سه حوزه وجودی او در سازمان تصور کرد: امور او (من می توانم - شکل می گیرد. آموزش حرفه ای)، احساسات او (من می خواهم - با تربیت شکل می گیرد و فرهنگ سازمانی) و افکار او (می دانم - توسط آموزش و پرورش شکل گرفته است). با میزان شدت آنها و تسلط یکی یا دیگری می توان در مورد سطح شایستگی مدیر قضاوت کرد.
رئیس سازمان تا 80 درصد تعیین می کند که سازمانی که رهبری می کند چگونه به نظر می رسد، چه فناوری های مدیریتی را انتخاب می کند، چه افرادی در آن کار می کنند و چه هنجارهای رفتاری حاکم خواهد بود. زمان می گذرد، جامعه تغییر می کند. امروزه کشور نیاز به جستجوی روش های نوین مدیریتی و رهبران و مدیران حرفه ای را احساس می کند. شرکت های روسی به رهبرانی نیاز دارند که روابط خود را با سازمان و کارکنان بر اساس اصول حرفه ای، همکاری، احترام و علاقه متقابل و درک روشن از تعهدات متقابل ایجاد کنند.
مدیر مدرن روسی در شرایط تغییر مداوم و عدم اطمینان است. برخی از وظایف در فعالیت او اهمیت خود را از دست می دهند و به طور کلی ناپدید می شوند، برخی دیگر به نوعی تغییر می کنند، به نوعی تغییر می کنند. در همان زمان، وظایف جدیدی ظاهر می شود که نیاز به بازسازی حتی بیشتر در فعالیت حرفه ای دارد. نیاز به شایستگی های جدید وجود دارد. با انجام یک تحلیل خاص از وظایف جدید پیش روی مدیر، می توان شایستگی هایی را که مدیر فاقد آن است مدلسازی کرد و یک برنامه آموزشی ویژه ارائه داد.
در مراحل مختلفشایستگی های توسعه اجتماعی-اقتصادی در حال تغییر است. با این حال، مدیر مدرن روسی باید وظایف، منابع، افراد، اطلاعات، کیفیت، پروژه ها و تغییرات سازمانی را مدیریت کند. این یک مدل شایستگی جهانی است که بسته به نیازهای سازمان می تواند تغییر کند (جدول 1).
میز 1
مدل شایستگی مدیران ارشد
|
جهت گیری نتیجه |
|
|
سطح توسعه رهبری |
انتظارات بالا را به کارکنان خود منتقل می کند. به کارکنان کمک می کند تا به موفقیت ایمان داشته باشند و تمام تلاش خود را برای رسیدن به اهداف خود انجام دهند. سیستمی برای ارزیابی دستاوردها ایجاد می کند. از کارمندان در مواقع شکست حمایت می کند |
|
سطح توسعه قوی |
اهداف را در سطحی دشوار اما واقع بینانه تعیین می کند. راه هایی را برای ارزیابی دستاوردهای شما مشخص می کند. قادر به پایداری، فعال و انتخابی در طول یک دوره طولانی شکست |
|
سطح اولیه توسعه |
سرسخت، تلاش برای موفقیت. در مواجهه با شکست های موقتی تسلیم نمی شود. با هدف یک نتیجه خاص، نه یک فرآیند. ابتکار عمل |
|
می خواهد موفق باشد. همیشه پشتکار کافی از خود نشان نمی دهد. در مواجهه با مشکلات، ممکن است ایمان خود را از دست بدهند. در برخی موارد ابتکار عمل را به دست می گیرد |
|
|
شایستگی توسعه نیافته است |
برای موفقیت تلاش نمی کند از نتایج به دست آمده راضی است |
|
مدیریت تعارض |
|
|
سطح توسعه رهبری |
هنجار نگرش سازنده نسبت به اختلافات در تیم را تعیین می کند. کارمندان را ملزم می کند که بین خود مذاکره کنند، بدون اینکه شرایط را به تضاد بکشانند. در صورت بروز تعارض، او به عنوان یک میانجی صالح عمل می کند و به طرفین برای توافق کمک می کند |
|
سطح توسعه قوی |
قادر به شناسایی علایق عمیق همکار خود است. از بحث مواضع اعلام شده فاصله می گیرد و به سمت بحث منافع عمیق می رود. مدبر در یافتن راه حل های جدید که مناسب هر دو طرف باشد. قادر به جلوگیری از تعارض حتی زمانی که با یک کارمند غیر سازنده سروکار دارید |
|
سطح اولیه توسعه |
در مواجهه با اختلاف نظر، به دنبال راه حل سازش است. موقعیت دیگری را روشن می کند. درک و احترام نسبت به موقعیت دیگری را نشان می دهد، حتی زمانی که با موقعیت او در تضاد باشد. قادر به تغییر موقعیت، در یافتن مصالحه انعطاف پذیر باشید. با اراده متقابل طرفین اختلاف نظر را به منازعه نمی رساند |
|
شایستگی توسعه نیافته است |
در مواجهه با اختلاف نظر، سعی در مذاکره می کند. در عین حال، او جایگاه خود را حفظ می کند. انعطاف پذیر نیست از درک موقعیت مخاطب خودداری می کند |
|
شایستگی توسعه نیافته است |
همکاران را به درگیری تحریک می کند. در صورت عدم توافق موضعی غیر سازنده اتخاذ می کند |
مهمترین چیز برای یک مدیر ارشد، توانایی رهبر بودن است. علاوه بر این، مدیر باید یک استراتژیست باشد، پتانسیل افراد را ارزیابی کند، دانش سازمانی را مدیریت کند.
بنابراین، توسعه صلاحیت حرفه ای و شایستگی یک مدیر مدرن روسی شامل توسعه و اجرای مجموعه ای از دانش حرفه ای مدرن و مهارت های عملی، کاربرد آنها، تسلط بر مهارت های مدیریت اجتماعی موثر و فناوری های انسانی است.
شایستگی ها اساساً با سه گانه "دانش، مهارت ها، توانایی ها" متفاوت است. اول، آنها واحدهای بزرگتری از تجزیه و تحلیل فعالیت حرفه ای را تعریف می کنند (اینها بخش های اساسی یک فعالیت خاص هستند). ثانیاً، آنها شامل ویژگی های حرفه ای مهم شخصیت یک مدیر هستند. هسته شایستگی "مهارت" است. ترکیب و رابطه متقابل آنها ساختار درونی شایستگی را تشکیل می دهد.
می توان شایستگی یک مدیر را ترکیبی از سه حوزه وجودی او در سازمان دانست: اعمال، احساسات و افکارش. با میزان شدت آنها و تسلط یکی یا دیگری می توان در مورد سطح شایستگی مدیر قضاوت کرد.
محققان مدرن رویکرد مبتنی بر شایستگی (A.K. Markova، L.A. Stepnova، E.V. Zemtsova، A.I. Subetto) شایستگی های اصلی مدیران زیر را تشخیص می دهند 11 Lukashenko M. A. شایستگی های حرفه ای یک مدیر www.bglitvak.ru:
· تمرکز بر نتایج و دستاوردها. توانایی مسئولیت پذیری برای اجرای تصمیمات، توانایی تعیین اهداف جاه طلبانه جدید پس از دستیابی به اهداف قبلی. رفتار مبتنی بر وظیفه و رابطه
· انعطاف پذیری توانایی پاسخگویی سریع و کافی به موقعیت های اضطراری، دیدن و شناسایی مشکل، یافتن راه هایی برای حل آن، گردآوری یک تیم برای اجرا و ارزیابی نتایج.
· توانایی یادگیری، خودآموزی. یادگیری، پذیرش روش ها و فن آوری های جدید، توانایی به کارگیری چیزهای جدید در عمل. توانایی درون نگری. تمایل به تجزیه و تحلیل دستاوردها و کاستی های خود، نگاه کردن به چیزهای آشنا با چشم های متفاوت، استفاده عاقلانه از تجربه دیگران.
· نفوذ، توانایی متقاعد کردن. توانایی دفاع از عقیده خود. منطق در انجام گفتگوهای سازنده دانش تکنیک های نفوذ توانایی شناسایی و استفاده از انگیزه های افراد. توانایی پرسیدن سوالات درست و تعیین میزان دانش و وضعیت عاطفیشریک.
· توانایی گوش دادن به دیگران و پذیرش بازخورد. توانایی ایجاد کانال های ارتباط دو طرفه - انتزاع از نظرات و افکار خود، تمرکز بر سخنان طرف مقابل. حافظه شنیداری و دیداری خوب. مالکیت روش های مختلفبازخورد. توانایی تشویق و انتقاد مؤثر از دیگران.
· مهارت های ارائه و مذاکره. توانایی تعیین اهداف و مقاصد ارائه، علایق مخاطبان. ساخت یک مقدمه دیدنی، عبارات مرتبط، بدنه اصلی و پایان ارائه. برخورداری از استراتژی های متقاعدسازی و مهارت های سخنرانی در جمع. آگاهی از مراحل یک فرآیند مذاکره موثر. توانایی تعیین منافع شرکت کنندگان، برای انتخاب بهترین جایگزین. توانایی بحث، پیشنهاد، انجام چانه زنی موضعی. تسلط بر تکنیک های دستکاری و توانایی مقاومت در برابر آنها.
· مشتری مداری. آشنایی با سیاست ها و استانداردهای خدمات مشتری. جهت گیری به نیازهای فعلی و آینده مشتریان. توانایی رفتار صحیح انواع مختلفمشتریان "سخت" توانایی ایجاد مشارکت با مشتریان، توانایی تشخیص فرصت ها و ریسک های اضافی در ارتباط با مشتریان.
شایستگی‌های یک مدیر می‌تواند شامل: مهارت‌های تحلیلی، خلاقیت، مهارت‌های سازمانی، توانایی کار تیمی و غیره باشد.
بنابراین، برای هر نوع فعالیت مدیریتی شایستگی های خاصی وجود دارد. تفاوت در شایستگی های کارکنان به دلیل تفاوت در آنهاست وظایف عملکردیو همچنین تقاضا برای مهارت ها، دانش و ویژگی های شخصی لازم برای انجام این وظایف.
با در نظر گرفتن شایستگی های حرفه ای، اکثر محققین متمایز می کنند: شایستگی های ساده (پایه) و شایستگی های کلیدی.
شایستگی های مدیر به شما این امکان را می دهد که شرکت را با موفقیت مدیریت کنید و بدون توجه به شرایط به اهداف خود برسید. مدل‌های استاندارد مبتنی بر مهارت‌ها، توانایی‌ها، مهارت‌های سازمانی، سبک خاصی از رفتار، ویژگی‌های رهبری لازم برای مدیریت موثر.
از مقاله یاد خواهید گرفت:
توسعه شایستگی های رهبری چگونه است
شایستگی یک رهبر در ویژگی های جدایی ناپذیر یک فرد بر اساس ارزش های حرفه ای مدیریت نهفته است. در فرآیند فعالیت، رهبر قادر و آماده به کارگیری کل سیستم دانش و مهارت های کسب شده در عمل برای اطمینان از رهبری مؤثر است.
دانلود اسناد مرتبط:
توسعه شایستگی های مدیران عالی و میانی در دوره ها، آموزش هایی انجام می شود که در آن بهترین متخصصان برنامه های توسعه را ارائه می دهند:
- تفکر استراتژیک؛
- جهت گیری پیشرفت؛
- روش های تأثیرگذاری و تأثیرگذاری بر زیردستان، شرکای تجاری؛
- ابتکار عمل؛
- ویژگی های رهبری;
- ایجاد روابط موفق؛
- مبانی تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن راه حل برای مشکلات پیش آمده؛
- خود سازماندهی
در طول آموزش، شایستگی های رهبر به صورت فردی بررسی می شود. در آموزش گروهیموقعیت های کاری که هر روز در فرآیند مدیریت یک سازمان ایجاد می شود ایجاد می شود. به شرکت کنندگان پیشنهاد می شود در یک بحران یا وضعیت درگیری. در آینده، مهارت های به دست آمده به پاسخ سریع به لحظات دشوار کمک می کند، گزینه های مدیریتی را پیدا می کند که به شما کمک می کند از اهداف خود منحرف نشوید.
سمینارها قرار کاریبه توسعه شایستگی های مدیریتی رهبر کمک می کند. به شرکت کنندگان آموزش داده می شود که بر تکنیک ها و تکنیک های برگزاری جلسات تسلط پیدا کنند تا مجموعه ای اولیه از اطلاعات را انجام دهند. مهارت های ایجاد مقررات خارجی و داخلی در حال شکل گیری است، روش های فن آوری مدرن برای انتقال موثر اطلاعات و دستیابی به اهداف تعیین شده در حال توسعه است.
شایستگی های کلیدی یک مدیر شامل هنر انجام مذاکرات تجاری با شرکای تجاری است. آموزش ها به تسلط بر سیستم آمادگی برای مذاکره کمک می کند. بهترین کارشناسان شما را با تاکتیک ها و استراتژی مذاکره موفق آشنا می کنند. مدیران در تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج مهارت کسب می کنند.
ارتباط با مشتریان خارجی و داخلی برای مدیریت موثر بر عهده مدیر است. بهبود مهارت های حرفه ای به تعامل موفق با مشتریان و کارمندان کمک می کند. فن آوری های آزمایش شده به درک صحیح و ارزیابی وضعیت فعلی کمک می کند. در فرآیند چنین مدیریتی، رهبر توسعه می یابد استراتژی انگیزشیمسئولیت نتایج عملکرد
شاید برایتان جالب باشد که بدانید:
چرا شایستگی های رهبری باید به طور سیستماتیک توسعه و بهبود یابد
صرف نظر از اینکه یک مدیر چه تجربه مدیریتی دارد، تغییر سیستماتیک در شرایط کاری، روابط بازار، فرآیندهای تکنولوژیکیشامل توسعه شایستگی ها می شود. برای حکومت کردن شرکت بزرگاستفاده از روش های قدیمی غیرممکن است. این امر منجر به عدم رقابت سازمان در حوزه خود می شود.
شایستگی‌های مدیریتی مبتنی بر ارزش‌های حرفه‌ای مدیریتی در معرض بررسی سیستماتیک قرار می‌گیرند. آموزش ها، دوره ها و سمینارهای ویژه به شما این امکان را می دهد که فرصت آشنایی با سیستم ها و مدل های مدیریتی جدید را از دست ندهید. توسعه مهارت های اساسی، تجدید نظر در سبک رفتار در فرآیند مدیریت به اطمینان از مدیریت موثر کمک می کند.
چه شایستگی های مدیریتی به موفقیت کمک می کند
شایستگی های یک رهبر با تمرکز بر دستاوردها عبارتند از توانایی:
- اهداف را تعیین کنید، آنها را به وضوح تدوین کنید.
- تعریف معیارهای میانی و نهایی؛
- تجزیه و تحلیل فعالیت ها؛
- تبدیل مشکلات به وجود آمده به وظایف؛
- حرکت به سمت اهداف مورد نظر؛
- غلبه بر مقاومت؛
- تیم را برای موفقیت آماده کنید
شایستگی های یک مدیر در هنگام کار با اطلاعات و نیاز به تصمیم گیری در موارد زیر است:
- توانایی و توانایی شناسایی همه عوامل، از جمله عوامل غیر آشکار، که می تواند مشکل ایجاد کند.
- جمع آوری سیستماتیک و اطلاعات ساختاریمورد نیاز برای تجزیه و تحلیل داده ها؛
- تصمیم گیری بر اساس تجزیه و تحلیل دقیق؛
- ردیابی تمام عواقب تصمیمات اتخاذ شده؛
- پیش بینی دقیق شاخص های عملکرد؛
- اتخاذ تدابیر به موقع برای رفع مشکلات پیش آمده.
شایستگی های کلیدی یک رهبردر سازماندهی کار و کنترل:
- آگاهی از تمام ظرافت ها و ظرافت های کار؛
- توانایی نشان دادن و توضیح روشهای مؤثر و منطقی اجرا؛
- توانایی تنظیم وظایف به گونه ای که به موقع و با شاخص های با کیفیت بالا تکمیل شوند.
- توانایی تکیه بر یک سیستم کنترل داخلی؛
- توانایی بهبود کار، معرفی یک سیستم اجرای سریع و کارآمد.
شایستگی های مدیریتی برای ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان، فهرست:
- آگاهی از نیازهای اساسی، نقاط قوت و ضعف کارکنان؛
- در نظر گرفتن نیازها هنگام انتخاب روش های انگیزش؛
- توانایی توجه به موفقیت های زیردستان؛
- توسعه راه هایی برای الهام بخشیدن و الهام بخشیدن؛
- توانایی توسعه یک سیستم آموزش پرسنل؛
- حفظ جو روانی در تیم
صلاحیت نفوذ:
- توانایی جلب حمایت همکاران و زیردستان؛
- توانایی استفاده از قدرت؛
- موقعیت های رشد شخصی را در نظر بگیرید.
- گروه را به طور موثر مدیریت کنید
سازماندهی فعالیت های خود:
- استفاده کارآمد از زمان کار خود؛
- توزیع انرژی و منابع در سراسر اولویت های;
- به حداقل رساندن جابجایی کارکنان؛
- استفاده از تفویض اختیار به عنوان صرفه جویی در وقت خود و توسعه زیردستان.
شایستگی های کلیدی یک رهبر برای مدیریت موثر
رئیس شرکت باید در نظر داشته باشد که علاوه بر تحصیلات ویژه و تجربه کاری، تعدادی شایستگی برای عملیات موفقیت آمیز مورد نیاز است که باید به طور سیستماتیک توسعه و بهبود یابد. خودارزیابی عینی به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعفاصلاح شود.
شایستگی های یک مدیر، وجود هوش تجاری، توانایی انطباق سریع با شرایط در حال تغییر، استفاده از روش های مدرن، فناوری ها در سیستم مدیریت به شما امکان می دهد به طور موثر با مسئولیت های مدیریتی تعیین شده کنار بیایید. مدیر باید به یاد داشته باشد که او موظف است به طور سیستماتیک مهارت های ارتباطی خود را تقویت کند تا با زیردستان و شرکا، مشتریان ارتباط برقرار کند.
|
ناتالیا بلیاوا, رئیس منابع انسانی و عضو هیئت مدیره Salamander (روسیه) |
|
شایستگی "جاه طلبی" همیشه مورد نیاز نیست، اما "صداقت" همیشه مورد تقاضا استبه عنوان مثال، اگر فروشگاهی در بازاری با رشد سریع افتتاح شود و فرض بر این باشد که فروشگاهگسترش خواهد یافت، سپس مدل شایستگی باید بر تحرک، تمایل به رشد شغلی و جاه طلبی تمرکز کند. اما بازار کفش به سرعت در حال رشد نیست، بنابراین ما همیشه نمی توانیم رشد شغلی را ارائه دهیم. برای ما جاه طلبی کارکنان صلاحیت اصلی نیست. با این حال، یک کیفیت جهانی وجود دارد که کارکنان هر فروشگاه خرده فروشی به آن نیاز دارند - صداقت. و برای اینکه کارکنان آن را نشان دهند، مدیریت نیز باید با آنها صادق باشد. فرض کنیم شرط شده است قراردادهای کارو قوانین محلی شرکت، شرایط کار و پرداخت آن باید بدون نقص انجام شود. حتی اگر کارمندان 150 درصد برنامه ها را انجام داده باشند و حقوق تعهدی بیش از میزان تعیین شده در بودجه باشد، باید پرداخت شود. |
هدفمندی، توانایی یافتن راهی برای خروج از بیشترین موقعیت سخت، انرژی ، خوش بینی - ویژگی های اصلی که بدون آنها ساختن غیرممکن است سیستم کنترلکمک به حل تمام وظایف راهبردی و فعلی. کار یک مدیر مبتنی بر پیش بینی، تجزیه و تحلیل و توانایی دستیابی به اهداف در راستای منافع توسعه سازمان است. تشکیل یک تیم حرفه ای از افراد همفکر تنها در صورت وجود ویژگی های رهبری، توانایی جلب توجه به ارزش های اصلی امکان پذیر است.
توسعه و حفظ شایستگی های مدیریتی نه تنها با روش خودسازی انجام می شود. فرآیند یادگیری مستمر، شرکت در آموزش ها و سمینارها به شما این امکان را می دهد که از فرآیندهای در حال تغییر در سیستم مدیریت آگاه شوید. این به نوبه خود به حفظ رقابت، جستجوی روش های مؤثر برای یافتن شرکای جدید، توسعه ایده های تجاری و ترویج آنها در شرایط متغیر بازار کمک می کند.
شایستگی های حرفه ای مدیر- توانایی او در انجام کار مطابق با الزامات موقعیت. به نوبه خود، دومی معمولا وظایف نامیده می شود، استانداردهایی برای اجرای آنها، که در یک سازمان خاص، صنعت پذیرفته شده است.
شایستگی های حرفه ای کلیدی رئیس سازمان
- جهت گیری پیشرفت؛
- کار موفق با داده ها، تصمیم گیری؛
- سازماندهی فعالیتها، کنترل؛
- ایجاد انگیزه، توسعه کارکنان؛
- توانایی تأثیرگذاری بر زیردستان؛
- توانایی سازماندهی کار خود
برای رهبر مهم است که روی دستاوردها تمرکز کنید، توانایی تعیین اهداف کاملاً دست یافتنی، اما در عین حال جاه طلبانه. توانایی کار با اطلاعات و تصمیم گیری صحیح بر اساس تجزیه و تحلیل آن به همان اندازه مهم است. یک رهبر شایسته قادر است کار را به درستی سازماندهی کند، فعالیت ها را کنترل کند. مهارت‌های حرفه‌ای و شایستگی‌های مدیریتی مدیر شامل توانایی او در ایجاد شرایطی برای زیردستان است که به آنها اجازه می‌دهد کار خود را با میل انجام دهند. 
البته رهبر باید بتواند بر تصمیمات زیردستان خود تأثیر بگذارد. برای این شما باید داشته باشید:
- مهارت های سخنوری؛
- اختیار در میان کارکنان؛
- توانایی برگزاری جلسات و رهبری گروه؛
- توانایی جهت یابی سریع در موقعیت های پیش بینی نشده.
به نوبه خود، سازماندهی کار خود مستلزم توانایی فردی است که موقعیت رهبری را در برنامه ریزی، سازماندهی، توزیع صحیح خود دارد. زمان کاری. مهم است که بتوانید اولویت بندی کنید، از تفویض اختیار به عنوان راهی برای صرفه جویی در زمان و توسعه مهارت های زیردستان استفاده کنید.
سایر صلاحیت های حرفه ای رئیس سازمان
- آشنایی با اصول بازاریابی برای جایگاه شرکت در بازار.
- توانایی مدیریت مالی، استفاده از ابزار سرمایه گذاری.
- درک قوانین بازار به منظور سازماندهی مناسب فروش.
- اجرای شایسته مدیریت بازرگانی و غیره
این شایستگی ها عمدتاً بر اساس شایستگی های رهبر است. آنها با مجموعه ای از دانش حرفه ای تعیین می شوند که فردی که دارای موقعیت مدیریتی است باید داشته باشد. در این صورت لازم است مدیر نه تنها تجربه کاری، بلکه تحصیلات مناسب نیز داشته باشد، زیرا به عنوان مثال، توانایی استفاده از ابزار سرمایه گذاری مبتنی بر آگاهی از روند کار با سرمایه گذاری است.
توسعه شایستگی های حرفه ای یک مدیر
شایستگی های کلیدی یک مدیر بیشتر بر اساس ویژگی های شخصی است. بهبود آنها به شما امکان می دهد به نتیجه مطلوب برسید و به شایسته ترین مدیر تبدیل شوید. برای این منظور بهتر است از کمک متخصصان برای توسعه شایستگی های حرفه ای یک مدیر استفاده شود. آموزش رهبری فرصتی برای توسعه یا بهبود مهارت های مدیریتی فراهم می کند.
آموزش های مدیران به شما این امکان را می دهد که یاد بگیرید چگونه پروژه ها، تغییرات و سایر اجزای کار رهبری را مدیریت کنید، تفکر استراتژیک و شایستگی ارتباطی را توسعه دهید. با کمک آنها می توان در مورد بسیاری یاد گرفت جنبه های مهممدیریت شایسته، که مدیریت موثرتر شرکت را در شرایط مختلف ممکن می سازد.
