ساختارهای سازمانی معمولی شرکت ها. انواع سیستم های مدیریت سازمانی: ساختار سازمانی خطی، خطی-کارمندی و خطی-عملکردی
ساختار کنترل خطی ساده ترین است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که فقط یک نفر می تواند اقدامات کنترلی را روی یک شی انجام دهد - مدیری که اطلاعات رسمی را فقط از افراد مستقیماً زیردست دریافت می کند. او در مورد تمام مسائل مربوط به بخشی از شیء که مدیریت می کند تصمیم می گیرد و مسئولیت دارد. 4، ص257. به عبارت دیگر، تمام عملکردهای مدیریتی و زیردستانی در راس متمرکز می شوند، یک خط عمودی کنترل و یک مسیر نفوذ مستقیم بر زیردستان ایجاد می شود 2، 54. این ساختار مدیریتی در شکل 1 نشان داده شده است.
برنج. 1 ساختار کنترل خطی
این نوع ساختار مدیریت سازمانی در شرایط عملکرد شرکت های کوچک با تولید فوری در غیاب روابط تعاونی گسترده با تامین کنندگان، مصرف کنندگان و غیره استفاده می شود. این ساختار در سیستم مدیریت سایت های تولید، کارگاه های کوچک فردی، شرکت های یک یا ساده استفاده می شود.
مزیت ساختار خطی سهولت استفاده است. همه وظایف و اختیارات به وضوح توزیع شده است که در ارتباط با آن همه شرایط لازمبرای فرآیند تصمیم گیری عملیاتی، برای حفظ نظم و انضباط لازم در تیم 4، ص258. علاوه بر این، افزایش مسئولیت رئیس در قبال نتایج فعالیت های واحد تحت سرپرستی وی، دریافت دستورات و وظایف به هم پیوسته توسط مجریان با منابع و مسئولیت شخصی در قبال نتایج نهایی فعالیت ها افزایش می یابد. واحد آنها
از جمله کاستی ها، سختی، انعطاف ناپذیری، ناتوانی در رشد و توسعه بیشتر شرکت ذکر شده است. ساختار خطی بر مقدار زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح مدیریت به سطح دیگر متمرکز است و ابتکار عمل کارگران در سطوح پایین‌تر مدیریت را محدود می‌کند.
این ساختار خواسته های بسیار بالایی را از مدیر ایجاد می کند، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در کلیه عملکردهای مدیریتی و زمینه های فعالیتی که توسط کارکنان زیرمجموعه انجام می شود داشته باشد، که مقیاس واحد سرپرست و توانایی مدیر برای مدیریت موثرتر آن را محدود می کند.
1.4 ساختار مدیریت عملکردی
ساختار عملکردی به عنوان یک نتیجه اجتناب ناپذیر از پیچیدگی فرآیند مدیریت توسعه یافته است. یکی از ویژگی های ساختار عملکردی این است که با حفظ وحدت فرماندهی برای وظایف مدیریت فردی، واحدهای ویژه ای تشکیل می شود که توسعه آنها دارای دانش و مهارت در این زمینه مدیریت است (شکل 2).
برنج. 2 ساختار مدیریت عملکردی
ایجاد یک ساختار عملکردی به گروه بندی پرسنل با توجه به وظایف گسترده ای که انجام می دهند کاهش می یابد. ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص با مهمترین فعالیت های کل شرکت مطابقت دارد.
ساختار عملکردی گسترده ترین شکل سازماندهی فعالیت ها است و تقریباً در تمام شرکت ها در یک سطح یا سطح دیگری از ساختار سازمانی انجام می شود. این فرآیند تقسیم یک سازمان به عناصر جداگانه است که هر یک وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. ایجاد یک ساختار عملکردی به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایف گسترده ای که انجام می دهند (تولید، بازاریابی، مالی و غیره) خلاصه می شود. ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص با مهم ترین فعالیت های کل سازمان مطابقت دارد.
در مواردی که ساختار عملکردی فقط تا حدی مورد استفاده قرار می گیرد، یکی از کارکردها (به عنوان مثال، تامین مالی) یا بالاتر یا در همان سطح واحدهایی است که بر اساس محصول، مشتری یا قلمرو ساختار یافته اند.
ارزش عملکردهای بازاریابی، تولید و مالی شرکت به قدری شناخته شده است که اغلب به عنوان اساس کل ساختار سازمان در نظر گرفته می شود. آنها در سطحی قرار دارند که بالاتر از آن فقط رئیس شرکت است. این شرط صرف نظر از مبنایی که گروه‌بندی فعالیت‌ها در شرکت انجام می‌شود و میزان اهمیت عملکردهای یک واحد خاص صادق است.
زنجیره فرماندهی از رئیس جمهور (مدیرعامل) می آید و از بالا به پایین جریان دارد.
مدیریت فروش، امور مالی، پردازش داده ها و سایر وظایفی که مختص یک شرکت خاص است توسط معاونان رئیس جمهور انجام می شود. مدیران به آنها گزارش می دهند. و به همین ترتیب، در پایین نردبان سلسله مراتبی، وظایف در معرض تقسیم عملکردی بیشتر مطابق با فرآیندها هستند.
هدف سازمان عملکردی برانگیختن کیفیت و خلاقیت و همچنین دستیابی به صرفه جویی در مقیاس در تولید کالا یا خدمات است.
با این حال، حفظ تعامل بین عملکردهای مختلف یک کار پیچیده و اغلب مشکل ساز است. اجرای کارکردهای مختلف شامل چارچوب های زمانی، اهداف و اصول متفاوتی است که هماهنگی فعالیت ها را دشوار می کند برنامه ریزی. علاوه بر این، جهت گیری عملکردی با اولویت برای وظایف استاندارد، ترویج دیدگاه های محدود و گزارش عملکرد مرتبط است.
ساختار عملکردی برای سازمان‌هایی با طیف وسیعی از محصولات، که در محیطی با نیازهای مصرف‌کننده و فناوری به سرعت در حال تغییر هستند، و همچنین برای سازمان‌هایی که در مقیاس بین‌المللی گسترده، در چندین بازار به طور همزمان در کشورهای مختلف فعالیت می‌کنند، مناسب نیست. قوانین منطق این فرم تخصص هماهنگ مرکزی است. ردیابی سهم هر عنصر از منابع در طول زنجیره ارزش در نتیجه نهایی و سودآوری کلی سازمان دشوار است. در واقع، روند فعلی به سمت فروپاشی (یعنی خرید به جای تولید اجزا و غیره) نشان دهنده این درک توسط بسیاری از شرکت ها است که هماهنگی لازم بین هزینه ها و منابع مورد استفاده در عملکرد منعکس می شود. یک سازمان عملکردی می تواند به دلیل استفاده نادرست شکست بخورد زیرا منطق این سازمان یک کنترل مرکزی است که به راحتی با تنوع محصول سازگار نیست.
در شکل خالص آن، ساختار عملکردی عملاً استفاده نمی شود. در ترکیبی نزدیک و ارگانیک با ساختاری خطی که در امتداد سلسله مراتب مدیریت از بالا به پایین عمل می کند و بر اساس تبعیت شدید از پایین ترین سطح مدیریت به بالاترین است، استفاده می شود. با این ساخت و ساز، انجام عملکردهای بسیار تخصصی با یک سیستم تبعیت و مسئولیت برای اجرای مستقیم وظایف برای طراحی، ساخت محصولات و عرضه آنها به مصرف کنندگان در هم تنیده شده است.
مزایای اصلی ساختار عبارتند از: صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص و گسترش قابلیت های مدیران خط در مدیریت عملیاتی تولید در نتیجه رهایی آنها از تهیه اطلاعات در مورد فعالیت های عملکردی 2. ، C.56.
در عین حال، تخصصی شدن بخش های عملکردی اغلب مانعی برای عملکرد موفقیت آمیز یک شرکت است، زیرا هماهنگی تأثیرات مدیریتی را دشوار می کند. بخش‌های عملکردی ممکن است بیشتر به اهداف و مقاصد بخش‌های خود علاقه داشته باشند تا اهداف کلی کل سازمان، که تضاد بین بخش‌ها را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، در یک شرکت بزرگ، زنجیره دستورات از مدیر تا مجری بیش از حد طولانی می شود.
همچنین معایب عبارتند از:
مشکل در نگهداری روابط دائمیبین خدمات عملکردی مختلف؛
یک رویه تصمیم گیری طولانی و یک سلسله مراتب در ساختار روابط؛
کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار در نتیجه مسخ شخصیت در انجام وظایف خود، tk. هر اجرا کننده دستورالعمل هایی را از چندین رهبر دریافت می کند.
تکرار و مغایرت دستورات و دستورات دریافتی کارکنان و نقض اصول وحدت فرماندهی و وحدت فرماندهی.
با افزایش اندازه و توسعه تمرکز تولید، یافتن اشکال مدیریت قابل قبول تری که با ماهیت الزامات جدید تولید مطابقت داشته باشد، ضروری بود. در نتیجه ساختارهای ترکیبی ایجاد شده اند که مزایای ساختارهای خطی و عملکردی را با هم ترکیب می کنند. ساده ترین آنها ساختارهای خطی-عملکردی و خطی-کارکنی هستند.
خطی ساختار سازمانی- ساده ترین ساختار مدیریت سلسله مراتبی بوروکراتیک. در ساده ترین شکل خود، از رئیس شرکت و چندین کارمند زیر مجموعه تشکیل شده است، در حالی که شرکت های بزرگ می توانند تا 3-4 یا حتی بیشتر سطح سلسله مراتب داشته باشند.
طرح 1. ساختار سازمانی خطی مدیریت
ساختارهای خطی مطابق با اصول مدیریتی که در آغاز قرن بیستم توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر، که مفهوم بوروکراسی عقلانی را معرفی کرد - مجموعه ای از قوانین، اصول و معیارها برای ساختار مدیریت سلسله مراتبی یا بوروکراتیک، ساخته شد. در زیر برخی از آنها آورده شده است.
- باید مجموعه قوانینی وضع شود که اطاعت اعضای سازمان را الزامی کند.
- موقعیت ها یک ساختار سلسله مراتبی را تشکیل می دهند، در حالی که حقوق کنترل قید شده است.
- کار مدیریت بر اساس اسناد مکتوب است.
- کارمندان به عنوان یک فرد آزاد هستند و باید فقط به موجب وظایف رسمی غیرشخصی (رسمی) خود تسلیم قدرت شوند.
- هر موقعیت دارای یک حوزه صلاحیت به وضوح تعریف شده در مفهوم قانونی است.
- اجرا وظایف رسمیبه عنوان تنها یا حداقل شغل اصلی این مقام رسمی در نظر گرفته می شود.
در عمل، اصول شکل گیری زیر اعمال می شود ساختارهای خطیتقسیمات:
- مدل عملکردی: تقسیمات ساختاری بر اساس توابع گروه بندی می شوند.
- مدل فرآیند: واحدهای ساختاری بر اساس فرآیندها گروه بندی می شوند.
- مدل پروژه: بخش های ساختاری بر اساس پروژه ها گروه بندی می شوند.
- مدل محصول: بخش های ساختاری بر اساس محصولات گروه بندی می شوند.
- مدل طرف مقابل (متمرکز بر مشتری، تامین کننده، پیمانکار): واحدهای ساختاری توسط طرف مقابل گروه بندی می شوند.
ساختار سازمانی خطی با مدل عملکردی برای تشکیل واحدهای ساختاری خطی (با توجه به وظایفی که انجام می دهند) گاهی اوقات نامیده می شود. با این حال، نام دوگانه دوگانگی سازه را تعیین می کند و ما تعریف ساختار خطی با مدل عملکردی تشکیل واحدهای ساختاری خطی را به عنوان یک عملکرد خطی نادرست می دانیم. و یک فرهنگ لغت مدرن اقتصادی می گوید: "سیستم مدیریت خطی-عملکردی - شکلی از مدیریت شرکت که مدیریت خطی و عملکردی را ترکیب می کند که به شما امکان می دهد تمرکز و تمرکززدایی را در مدیریت ترکیب کنید."
در هر مقاله در مورد ساختارهای مدیریت سازمانی بخش های اجباری "مزایا" و "معایب" وجود دارد. تحلیل مقایسه ای". ولی. آیا می توان مثلاً فرود کم اتومبیل "فراری" را در نظر گرفت؟ البته نه - هیچ کس فراری را برای رانندگی خارج از جاده نخواهد خرید. و شما نمی توانید تجزیه و تحلیل مقایسه ای انجام دهید، به عنوان مثال، یک ماشین اسپرت و یک SUV. یک نقطه ضعف در برخی شرایط همیشه می تواند در برخی شرایط به یک فضیلت تبدیل شود.
ساختارهای سازمانی مدیریت نیز همینطور است. ما نباید در مورد مزایا و معایب به طور کلی صحبت کنیم، بلکه باید در مورد زمینه های کاربرد ساختارهای سازمانی خاص صحبت کنیم که در آنها حداکثر ارائه می شود. بهره وری اقتصادیفعالیت های شرکت یا کدام یک از ساختارهای مدیریت سازمانی حداکثر بازده اقتصادی را برای یک شرکت خاص که در شرایط خاص بازار فعالیت می کند فراهم می کند.
ساختار سازمانی خطی مبتنی بر مدیریت انحصاری شرکت توسط رئیس است. اگر بخش‌های ساختاری پایین‌تر نیاز به تغییرات مختلف در فعالیت‌های شرکت به منظور افزایش کارایی آن را ببینند، آنگاه:
- آنها پیش نویس تصمیمات مربوطه را تهیه می کنند و آنها را از پایین به بالا در تمام سطوح سلسله مراتب اجرا می کنند.
- رهبر تصمیم می گیرد
- تصمیم گرفته شده از بالا به پایین از تمام سطوح سلسله مراتبی در قالب دستورالعمل ها عبور می کند.
کارایی اقتصادی ساختارهای مدیریت سازمانی خطی هر چه بیشتر باشد، تعداد سطوح سلسله مراتبی (زمان تصمیم گیری) کمتر، مشخصات کاری (میزان کاری مدیر)، عوامل داخلی، و شرایط بازار باثبات تر (تکرار تصمیم) کمتر باشد. عوامل خارجی. "عامل انسانی" نیز تأثیر می گذارد - هرچه رئیس شرکت مستبدتر باشد، وضوح شرکت بالاتر است، اما پویایی کمتر است.
این حاکی از دامنه نسبتاً وسیعی از ساختارهای سازمانی خطی است: - از شرکت‌های کوچکی که در هر شرایط بازاری فعالیت می‌کنند - تا شرکت‌های تخصصی با هر اندازه‌ای که در شرایط باثبات بازار (یا غیر بازاری) فعالیت می‌کنند.
گسترش مشخصات کار یک شرکت با یک سازمان خطی منجر به بارگذاری بیش از حد رئیس شرکت می شود، زیرا تصمیم گیری صحیح در مورد طیف گسترده ای از مسائل برای او دشوارتر خواهد شد.
افزایش اندازه شرکت منجر به افزایش تعداد سطوح سلسله مراتب و افزایش زمان تصمیم گیری می شود.
افزایش پویایی بازار برای یک شرکت با سازمان خطی منجر به این واقعیت می شود که تصمیمات اتخاذ شده از الزامات بازار عقب مانده و رقابت پذیری محصولات کاهش می یابد.
توسعه ساختار سازمانی در بازار پویا و افزایش کارایی فعالیت ها
بدیهی است که برای یک شرکت به اندازه کافی بزرگ که در یک بازار پویا فعالیت می کند، وجود بخش های ویژه ای در آن ضروری است که مسائل مربوط به تهیه و تصمیم گیری را ساده و کاهش می دهد. آن ها یک انتقال از یک ساختار مدیریت سازمانی خطی، که تنها دارای واحدهای ساختاری خطی و فقط پیوندهای مدیریتی عمودی است، به ساختارهای دیگر مورد نیاز است:
- عملکردی؛
یا رئیس شرکت باید اختیارات مدیریت را به سطوح پایین تر منتقل کند:
- ساختارهای سازمانی (بخشی)؛
- ساختارهای سازمانی
حتی ساختارهایی با پیوندهای کنترل افقی نیز امکان پذیر است:
- (مدیریت واحد بازرگانی).
با این حال، راه اصلی برای ایجاد یک ساختار سازمانی بهینه موثر، کاهش تعداد سطوح سلسله مراتبی - کاربردی است. جک ولش که از سال 1981 تا 2001 جنرال الکتریک را اداره می کرد، نمونه بارز بهبود عملکرد است. 1.65 میلیارد دلار 7.3 میلیارد دلار!
نمونه هایی از شرکت های با ساختار سازمانی خطی مدیریت
نمونه هایی از شرکت های با ساختار سازمانی خطی می تواند به عنوان مثال برای شرکت های کوچک باشد شرکت حسابرسی"مشاوره و حسابرسی بین المللی" ak-mka.ru/struct.html، برای شرکت های بزرگ که در یک محیط خارجی نسبتاً پایدار فعالیت می کنند، "شرکت خرده فروشی انرژی کومی" komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure، برای سازمان های دولتی"خدمات ضد انحصار فدرال (FAS)" روسیه - informprom.ru/about.html?994.
__________________
نظرات، نظرات و سوالات در مورد مقاله:
"ساختار سازمانی خطی مدیریت شرکت"
صفحه 20
| 06.04.2018 16:10 مشاور Mikhail Zhemchugov, Ph.D. تئاتر دارد مدیریت، یک خلاق (مدیر هنری، مدیر ارشد) وجود دارد. بنابراین ساختار سازمانی بیشتر ماتریسی است. شاید حتی یک پروژه - هر اجرا یک پروژه با رهبر خود است. |
| 10.02.2019 21:51 ولاد ساختار خطی برای چه اندازه سازمان تجاری مناسب است؟ |
| 11.02.2019 11:26 مشاور Zhemchugov Mikhail, Ph.D. اندازه کمتر یک سازمان تجاری با ساختار سازمانی خطی عملا نامحدود است. حد بالایی به پویایی بازار و درجه رسمی شدن فعالیت بستگی دارد - هر چه بازار پویاتر باشد و فعالیت کمتر رسمی شود، تعداد مجاز سطوح سلسله مراتبی کمتر است. در بازارهای پویا، این عمدتاً بیش از دو یا سه سطح سلسله مراتبی نیست - 50-500 نفر. در بازارهای ایستا - در اصل، محدود نیست. لازم به ذکر است که در سازمان های تجاری متوسط و بزرگ عمدتاً از اصلاحات ساختار خطی استفاده می شود - ستادی خطی و خطی - عملکردی و همچنین به مدیران خطی واگذار می شود. Oقدرت های بیشتر |
ساختار خطیاین یک سیستم مدیریت با وحدت فرماندهی در همه سطوح است.
ویژگی های خاص:
· در نتیجه ساخت دستگاه اداری فقط از بدنه های متقابل تابعه در قالب یک نردبان سلسله مراتبی تشکیل می شود.
· در رأس هر زیرمجموعه یک رهبر قرار دارد که دارای تمام اختیارات است و تنها رهبری کارکنان زیرمجموعه را اعمال می کند و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. خود رئیس مستقیماً تابع رئیس بالاترین سطح است.
· در یک ساختار خطی، تقسیم سیستم کنترل به اجزای آن با توجه به ویژگی های تولید، با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های فن آوری، وسعت محدوده محصول و غیره انجام می شود.
· با چنین ساختاری، اصل وحدت فرماندهی تا حد زیادی رعایت می شود: یک نفر مدیریت کل مجموعه عملیات را در دستان خود متمرکز می کند، زیردستان دستورات تنها یک رهبر را انجام می دهند. هیأت مدیریت بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن سرپرست فوری آنها دستور بدهد.
· این ساختار توسط شرکت های کوچک و متوسط استفاده می شود که تولید ساده ای را انجام می دهند، در غیاب روابط تعاونی گسترده بین شرکت ها.
وحدت و وضوح فرمان؛
· سازگاری اقدامات مجریان.
· سیستم روشن روابط متقابل بین مدیر و زیردستان.
پاسخگویی به دستورالعمل های مستقیم؛
· دریافت دستورات و وظایف مرتبط با منابع توسط مجریان.
· مسئولیت شخصی رئیس در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.
معایب ساختار خطی:
· تقاضاهای بالا از رهبر، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در تمام وظایف مدیریتی و زمینه های فعالیت انجام شده توسط زیردستان داشته باشد، که توانایی مدیر را برای مدیریت مؤثر محدود می کند.
بار بیش از حد مدیران سطح بالا، مقدار زیادیاطلاعات، جریان مقالات، تعدد تماس با زیردستان و مدیران؛
· گرایش به تشریفات اداری هنگام رسیدگی به مسائل مربوط به چندین بخش.
· عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیمات مدیریتی.
طرح کلاسیک سازماندهی خطی ساختار مدیریت در شکل 1 نشان داده شده است. 12.
برنج. 12. طرح ساختار سازمانی خطی مدیریت.
ساختار تابعیبر اساس تابعیت در زمینه های فعالیت مدیریت. در واقع یک واحد خاص چندین مدیر ارشد دارد. به عنوان مثال، رئیس مغازه ای با چنین ساختاری، روسای بخش های عرضه، فروش، برنامه ریزی، دستمزد... اما هر یک از این رهبران فقط در حوزه فعالیت خود حق نفوذ دارند. با ساختار عملکردی، بخش ها برای وظایف و وظایف خاص اختصاص داده می شوند. اگر اندازه سازمان قابل توجه باشد، واحدهای عملکردی به نوبه خود به ساختارهای کوچکتر تقسیم می شوند که اصطلاحاً به آنها واحدهای ثانویه می گویند.
ویژگی های خاص:
هر نهاد حاکم در انجام وظایف فردی در تمام سطوح مدیریتی متخصص است.
انجام دستورات هر بدن عملکردی در داخل آن شایستگی هااجباری برای واحدهای تولیدی؛
راه حل هایی برای مسائل کلیبه صورت جمعی گرفته شده
تخصص عملکردی دستگاه مدیریت به طور قابل توجهی کارایی آن را افزایش می دهد، زیرا به جای مدیران جهانی که باید عملکرد همه وظایف را درک کنند، کارکنانی از متخصصان بسیار ماهر ظاهر می شوند.
هدف این ساختار، انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند.
در مدیریت سازمان هایی با نوع تولید انبوه یا بزرگ و همچنین در مکانیزم اقتصادینوع پرهزینه، زمانی که تولید کمترین آسیب را در برابر پیشرفت علمی و فنی دارد.
مزایای:
· شایستگی بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص.
رهایی مدیران خط از حل بسیاری از مسائل خاص و گسترش توانمندی های آنان برای مدیریت عملیاتی تولید.
· زمینه استفاده از متخصصان مجرب در کار مشاوره در حال ایجاد است، نیاز به متخصصین عمومی کاهش می یابد.
ایرادات:
· مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی.
· فرآیند تصمیم گیری طولانی؛
عدم درک متقابل و وحدت عمل بین خدمات عملکردی؛
· کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار در نتیجه این واقعیت که هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.
تکراری بودن و ناهماهنگی دستورالعمل ها و دستورالعمل های دریافتی کارکنان، زیرا هر یک رهبر عملکردیو بخش تخصصی مسائل خود را در اولویت قرار داد.
طرح کلاسیک ساختار سازمانی عملکردی مدیریت در شکل 1 نشان داده شده است. سیزده.
مجریان
برنج. 13. طرح ساختار سازمانی عملکردی مدیریت.
ساختار مدیریت عملکردی خطیرایج ترین نوع ساختار سلسله مراتبی است. بر اساس اصل ساختن و تخصصی کردن فرآیند مدیریت است زیر سیستم های عملکردیسازمان ها (تولید، بازار یابی، مالی، پرسنلی و غیره). برای هر یک از آنها عمودی از قدرت ایجاد می شود که از بالا به پایین در کل سازمان نفوذ می کند.
ویژگی های خاص:
· چنین تقسیم کار مدیریتی را فراهم می کند که در آن از پیوندهای مدیریتی خطی برای فرماندهی و از پیوندهای عملکردی - برای مشاوره، کمک در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، برنامه های مناسب فراخوانی می شود.
· روسای بخش های عملکردی (بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، پرسنل) به طور رسمی بر بخش های تولید تأثیر می گذارند. به عنوان یک قاعده، آنها حق ندارند به تنهایی به آنها دستور دهند.
نقش خدمات عملکردی به مقیاس بستگی دارد فعالیت اقتصادیو ساختار مدیریتی شرکت به عنوان یک کل؛
· خدمات عملکردی تمام آماده سازی فنی تولید را انجام می دهند، گزینه هایی را برای حل مسائل مربوط به مدیریت فرآیند تولید آماده می کنند.
مزایای:
· معافیت مدیران خط از حل بسیاری از مسائل مربوط به برنامه ریزی محاسبات مالی، تدارکات و غیره.
· ایجاد روابط "مدیر - زیردستان" در نردبان سلسله مراتبی، که در آن هر کارمند فقط تابع یک رهبر است.
ایرادات:
هر پیوندی علاقه مند به دستیابی به هدف باریک خود است و نه هدف کلی شرکت.
· عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین واحدهای تولیدی.
· سیستم تعامل عمودی بیش از حد توسعه یافته.
· تجمع در بالاترین سطح اختیارات برای حل، همراه با مجموعه استراتژیک وظایف عملیاتی (در نتیجه ارتباطات عمودی "رهبر - زیردست").
طرح ساختار سازمانی خطی-عملکردی سازمان در شکل 1 نشان داده شده است. 14.
|
 |
|
|||||
خدمات
بخش ها
برنج. 14. طرح ساختار سازمانی عملکردی خطی.
ساختار تقسیمی- این تقسیم بندی سازمان به عناصر و بلوک ها بر اساس انواع کالاها یا خدمات، گروه های مشتریان یا مناطق جغرافیایی است. شرکت در واقع به عنوان ترکیبی از چندین شرکت فرعی عمل می کند. هر یک از آنها با تکیه بر منابع خود و کارکنان خود گردش کار را انجام می دهند.
ویژگی های خاص:
· نیاز به استفاده از یک ساختار تقسیمی در ارتباط با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها، پیچیدگی ایجاد شد. فرآیندهای تکنولوژیکی;
· چهره های کلیدی در مدیریت سازمان های با این ساختار، روسای واحدهای عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که واحدهای تولیدی را مدیریت می کنند.
· ساختار سازمان توسط بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: توسط محصولات تولید شده (تخصص محصول)، با جهت گیری مصرف کننده، بر اساس مناطق مورد استفاده.
· گزارش روسای خدمات عملکردی ثانویه به مدیر واحد تولیدی.
· دستیاران رئیس بخش تولید با هماهنگی افقی فعالیت های خدمات عملکردی را در کلیه کارخانه های این بخش کنترل می کنند.
مزایای:
· ارتباط نزدیک تر تولید با مصرف کنندگان، واکنش سریع به تغییرات در محیط خارجی.
· بهبود هماهنگی کار در ادارات به دلیل تابعیت از یک نفر.
· ظهور در تقسیمات مزیت های رقابتی شرکت های کوچک.
ایرادات:
· رشد سلسله مراتب، عمودی مدیریت.
تکرار توابع کنترل روشن است سطوح مختلفمنجر به افزایش هزینه نگهداری دستگاه اداری می شود.
· تکرار کار برای بخش های مختلف.
طرح کلاسیک ساختار تقسیمی در شکل نشان داده شده است. 15. ساختار تقسیم جهانی در شکل نشان داده شده است. شانزده .
 |
A، B، C، D - محصول، منطقه، گروه مصرف کننده
برنج. 15. طرح کلاسیک ساختار تقسیمی.
الف) ساختار جهانی محصول: A1، B1، C1 - محصول
A1، B2، V2 - منطقه
ب) ساختار منطقه ای جهانی: A1، B1، C1 - منطقه
A2، B2، B2 - محصول
برنج. 16. ساختار تقسیمی جهانی.
ویژگی های متمایز ساختار مدیریت خطی-عملکردی از ساختار تقسیمی:
| خطی-عملکردی | بخش |
| اطمینان از تکمیل وظایف تخصصی که توسط برنامه ها و بودجه ها کنترل می شود | عملیات غیرمتمرکز بخش ها با ارزیابی متمرکز نتایج و سرمایه گذاری ها |
| موثرترین در یک محیط پایدار | موثرترین در یک محیط در حال تغییر |
| ترویج می کند تولید کارآمدکالاها و خدمات استاندارد شده | مناسب برای شرایط تنوع بهم پیوسته بر اساس محصول یا منطقه |
| صرفه جویی در هزینه های مدیریت را فراهم کنید | گرایش به تصمیم گیری عملیاتی |
| تخصص کارکردها و شایستگی ها را ارائه می دهد | ایجاد شرایط سازمانی برای رویکرد بین رشته ای |
| تمرکز بر رقابت قیمت | با رقابت غیر قیمتی با موفقیت کار کنید |
| طراحی شده برای استفاده از فناوری فعلی و یک بازار تثبیت شده | جهت توسعه بازارهای جدید و فناوری های جدید |
| تخصص تولید فراتر از ظرفیت برنامه ریزی مرکزی | مداخله سطوح بالای سازمان برای ارتقای هماهنگی واحدها و افزایش کارایی فعالیت آنها |
| حل سریع مشکلات در صلاحیت یک سرویس عملکردی | حل سریع مشکلات پیچیده بین عملکردی |
| ادغام عمودی، اغلب بیش از ظرفیت کامل واحدهای تخصصی | تنوع در داخل شرکت یا کسب واحدهای سازمانی خارجی |
ساختار کارکنان خط.برای اولین بار مفهوم ستاد در ارتش اعمال شد اسکندر کبیر. ایده اصلی این بود که افسران را به دو گروه تقسیم کنند: کسانی که نبرد را طراحی می کردند و کسانی که سربازان را کنترل می کردند. اولین گروه از افسران دستیاران افسران ارشد بودند. گروه دوم را افسران رزمی تشکیل می دادند. ساختار ستاد خطی یک ساختار خطی است که توسط واحدهای خاصی برای تهیه تصمیمات مدیریت تکمیل می شود. این تقسیمات سطوح مدیریتی پایین تری ندارند، تصمیم نمی گیرند. وظیفه آنها تجزیه و تحلیل گزینه ها و پیامدهای تصمیمات برای یک رهبر خاص است که این واحد "ستاد" به او متصل است.
نمونه هایی از این واحدها ممکن است یک دفتر کامپیوتر، یک سرویس حقوقی، گروه تحقیقاتی. دستگاه های کارکنان به سه گروه طبقه بندی می شوند:مشاوره ای، خدماتی و شخصی دستگاه مشاورهمتشکل از متخصصان در زمینه های فعالیت (حقوق، فناوری، اقتصاد ...). دستگاه خدماتفعالیت های سر را در مناطق کمکی فراهم می کند. این می تواند یک گروه پشتیبانی روابط عمومی، تجزیه و تحلیل جریان مکاتبات، بررسی مستندات… دستگاه شخصی- این یک نوع دستگاه سرویس است. شامل یک منشی، یک دستیار، یک دستیار... دستگاه شخصی معمولاً اختیار رسمی ندارد، اما قدرت بالایی دارد. با فیلتر کردن اطلاعات، کارمندان دستگاه شخصی می توانند دسترسی به مدیر را کنترل کنند.
سازماندهی به بخشاصول اساسی یک خط مشی تجاری یکپارچه را به خوبی اجرا می کند، توانایی سازگاری بیشتری نسبت به ساختار مدیریتی خطی-عملکردی دارد. با این حال، بخش ها گاهی اوقات بزرگ می شوند و دارای معایب ساختارهای بیش از حد رشد هستند.
ساختار یک کسب و کار استراتژیک واحدتمرکز واحدهای مدیریت خطی (تولید) را در ساختارهای تولیدی فراهم می کند که برای اطمینان از جریان لازم است فعالیت های تولیدی. تمام وظایف پشتیبانی در بخش های مشترک در سطح ساختارهای مدیریتی زیر نظر مدیر کل متمرکز است. چنین ساختاری امکان سازماندهی مدیریت را با تمرکز بر اهداف کلی فعالیت فراهم می کند. با این حال، اجرای آن برای تولید انبوه در مقیاس بزرگ بر اساس فرآیند تولید درون خطی راحت‌تر است.
ساختار ماتریسی- این تلاشی است برای استفاده از مزایای دو گزینه قبلی برای ساختارهای مدیریتی (بخشی و واحد استراتژیک). برای هر واحد مدیریتی دو مدیر وجود دارد. یکی برای مشخصات تولید، دوم - برای یک عملکرد. هر واحد تولیدی دارای مجموعه کاملی از واحدهای مدیریتی است، اما هر یک از آنها به طور همزمان در یک بخش مدیریت مربوطه گنجانده شده است. به عنوان مثال، معلوم می شود که تأمین توسط کارمندان یک بخش واحد که رئیس آن زیرمجموعه است ارائه می شود. به مدیر عامل. برای همه کارکنان بخش، یک جهت گیری روش شناختی واحد مشاهده می شود.
اما این اداره متشکل از گروه هایی از کارمندان است که هر یک به یکی از تأسیسات تولیدی اختصاص یافته و در عین حال به رهبر خود که زیرمجموعه مدیر کل است گزارش می دهند. سایر عملکردهای مدیریتی به روشی مشابه سازماندهی می شوند. مزایای ساختار ماتریسی عبارتند ازاستفاده منعطف از منابع محدود، کارایی در انطباق با شرایط خارجی، صلاحیت بالای مدیران. نقطه ضعف اصلی ساختار ماتریسی- پیچیدگی آن مشکلات به دلیل تحمیل قدرت های عمودی و افقی، ظهور گرایش به هرج و مرج کارکنان عادی به وجود می آید. مدیران گزارش دهی دوگانه ممکن است دستورالعمل های متناقضی دریافت کنند و باید راه حل های مصالحه ای پیدا کنند. اثربخشی عملکرد ساختار مدیریت ماتریس با وضوح اهداف تعیین شده و درک آنها در همه سطوح تعیین می شود.
ساختار هدف برنامه- این یک ساختار موقت زیرمجموعه بخش ها و کارکنان فردی است که بر حل یک مشکل خاص متمرکز است. در چنین ساختاری، چارچوب زمانی اجرا و دامنه فعالیت ها، اهداف تعیین شده و تامین منابع تنظیم می شود. مدیریت هدفمند برنامه زمانی توسط شرکت مورد استفاده قرار می گیرد که موقعیت هایی پیش می آید که در گذشته مشابهی نداشته و از حالت سنتی عملیات خارج می شود. اینها می تواند موارد اضطراری، توسعه انواع جدید محصولات، غلبه بر بحران، ورود به بازارهای جدید باشد. مدیریت برنامه-هدف در چارچوب سیستم مدیریت اصلی اجرا می شود. در عین حال ، مجموعه ای از اقدامات خاص مشخص شده است که یک مجموعه هدف واحد را تشکیل می دهد ، یک زیرمجموعه موقت ویژه ادارات و کارکنان فردی ساخته می شود.
هنگام طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی، باید در نظر داشت که هر ساختاری بر پایه ستون های نشان داده شده در شکل 1 استوار است. 16. در تئوری سازمان مراحل زیر در طراحی ساختارهای سازمانی وجود دارد (شکل 17). الزاماتی برای ساختار سازمانی (شکل 18) و اصولی برای ایجاد یک ساختار سازمانی مؤثر برای مدیریت وجود دارد (شکل 19).
برنج. 16. ارکان ساختار سازمانی مؤثر.
برنج. 17. مراحل طراحی ساختارهای سازمانی.
برنج. 18. الزامات ساختار سازمانی.
برنج. 19. اصول ایجاد ساختار مدیریت سازمانی مؤثر.
ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی برای مدیریت شرکت های عملیاتی
3. ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت.
ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی برای مدیریت شرکت های عملیاتی.
1. ساختار سازمانی خطی.
ساده ترین ساختار کنترلی خطی است. با چنین سازمانی، اقدامات کنترلی در مورد هدف عملیات فقط توسط یک فرد مسلط قابل انتقال است - مدیری که اطلاعات را فقط از افراد مستقیماً زیردست خود دریافت می کند و در مورد کلیه مسائل مربوط به آن تصمیم می گیرد (و بر این اساس مسئولیت دارد). بخشی از شیئی که او مدیریت می کند. تمام کارکردهای مدیریت و زیردستان در رأس متمرکز هستند، یک خط عمودی کنترل و یک راه مستقیم برای تأثیرگذاری بر زیردستان ایجاد می شود. چنین سازماندهی مدیریتی فقط در زیرشاخه های کوچک خدمات عملیات امکان پذیر است، به عنوان مثال، زمانی که یک سرکارگر یا سرکارگر به طور مستقیم دستورالعمل ها را برای هر کارگر در زیربخش توزیع می کند.
با افزایش حجم فعالیت های عملیاتی، به عنوان مثال، هنگام پذیرش تسهیلات جدید برای خدمت، تعداد پرسنل عملیاتی و گسست سرزمینی آنها بر این اساس افزایش می یابد. در چنین شرایطی، ارتباط مستقیم عملیاتی بین مدیر و هر یک از کارکنان تقریباً غیرممکن می شود. بنابراین، از یک سیستم مدیریت سلسله مراتبی چند سطحی استفاده می شود که در آن مدیر مافوق تنها رهبری مدیران زیردست را اعمال می کند و مدیران زیردست فقط به یک نفر - مافوق بلافصل خود - گزارش می دهند (شکل 1). به عنوان مثال، بخش تعمیر و ساخت به دو بخش سرکارگر و کارگاه تقسیم می شود.
یک ساختار کنترل خطی چند سطحی فقط دارای اتصالات عمودی بین عناصر است و بر اساس اصل سلسله مراتب ساخته شده است. این ساختار با وحدت واضح فرماندهی مشخص می شود. هر کارمند یا مدیری مستقیماً به یک فرد مافوق گزارش می دهد و از طریق او با سطوح بالاتر مدیریت در ارتباط است. بنابراین یک نردبان سلسله مراتبی از تبعیت و مسئولیت در دستگاه مدیریت ایجاد می شود.
برنج.
مزایای اصلی ساختار مدیریت خطی، سادگی نسبی انتخاب رهبران و اجرای وظایف مدیریتی است. چنین سازمان مدیریتی تضمین کننده سرعت اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی، وحدت و وضوح فرماندهی و رفع تکرار اختیارات و ناهماهنگی دستورات است. همه وظایف و اختیارات به وضوح توزیع شده است که همه شرایط لازم برای حفظ نظم و انضباط لازم را در تیم فراهم می کند. علاوه بر این، افزایش مسئولیت رئیس در قبال نتایج فعالیت های واحد تحت سرپرستی وی، دریافت دستورات و وظایف به هم پیوسته توسط مجریان تامین شده با منابع و مسئولیت شخصی در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.
ساختار سازمانی خطی حداقل هزینه های تولید و حداقل هزینه فعالیت های عملیاتی را تضمین می کند.
از معایب این نوع سازه ها می توان به عدم یکپارچگی اتصالات افقی، امکان سفتی بیش از حد اشاره کرد. هنگام بهره برداری از امکانات مدرن مجهز به مقدار زیادتجهیزات مختلف و ساخته شده با استفاده از مواد فوق العاده از هد نیاز به سطح بالایی از آموزش جهانی دارد که به نوبه خود مقیاس واحد سر و توانایی هد را برای مدیریت مؤثر آن محدود می کند. علاوه بر این، بار زیاد اطلاعات، تماس های متعدد با سازمان های زیرمجموعه، بالاتر و مرتبط منجر به این واقعیت می شود که بیشتر وقت مدیر صرف حل مشکلات عملیاتی می شود و به مسائل امیدوار کننده توجه کافی نمی شود.
ساختار خطی بر مقدار زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح کنترل به سطح دیگر متمرکز است. انعطاف ناپذیری آن دلیل محدودیت ابتکار عمل در بین کارکنان سطوح پایین مدیریت است. همه چیز عوامل ذکر شدهرشد و توسعه بیشتر شرکت عامل را دشوار می کند. بنابراین، ساختارهای خطی را می‌توان برای سازمان‌های کوچک با حداکثر 500 کارمند با سطح بالایی از تخصص فنی یا موضوعی، در غیاب روابط همکاری گسترده بین سازمانها، توصیه کرد.
این نوع ساختار مدیریت سازمانی در شرایط عملکرد بنگاه های کوچک با تولید فوری در صورت عدم وجود پیوندهای تعاونی منشعب به کار می رود. این ساختار در سیستم مدیریت واحدهای کوچک منفرد استفاده می شود. سایت های تولیددرگیر انجام کار بر روی یک یا چند فناوری ساده است.
برای رهایی رئیس سرویس عملیات از کارهای معمول و فراهم کردن فرصت تمرکز بر حوزه های استراتژیک، تا حدی، ساختار سازمانی خطی - کارکنان مدیریت کمک می کند (شکل 2). این یک ساختار خطی است که علاوه بر این شامل واحدهای تخصصی (دفتر مرکزی) است که به مدیر مربوطه در انجام وظایف خاص، در درجه اول کارکردهای برنامه ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می کند. وظیفه اصلی مدیران خط در اینجا هماهنگ کردن اقدامات خدمات عملکردی (پیوندها) و هدایت آنها در راستای منافع عمومی سازمان است.
برنج. 2. ساختار سازمانی کارکنان خطی مدیریت.
چنین ساختاری همچنین حداقل هزینه های تولید و حداقل هزینه فعالیت های عملیاتی را با فرصت های بزرگ برای توسعه شرکت عملیاتی تضمین می کند. بنابراین می توان آن را برای شرکت های کوچک و متوسط توصیه کرد.
برای مدیریت بخش های درگیر در طیف کاملی از کارها در عملیات فنیموضوع پیچیده، مدیر باید دانش و مهارت در زمینه های همه کاره علم و فناوری داشته باشد. اما یافتن رهبری که کاملاً از دستگاه، اصول عملیات و تئوری تنظیم سیستم های مهندسی پیچیده متعدد، کار طرح های سازنده ساختمان های مدرن کاملاً آگاه باشد، بسیار دشوار است. بنابراین، یک ساختار مدیریت عملکردی اغلب ترجیح داده می شود، که در آن عملیات تاسیسات توسط چندین بخش بسیار تخصصی انجام می شود.
ساختار عملکردی بر اساس اصل تخصصی سازی زیرساخت های سازمانی با توجه به ویژگی های عملکردی (تولید پیشگیرانه و تعمیر کار، تحقیق و توسعه، بازاریابی، عرضه و غیره، یعنی. فعالیت های مشابه). هر زیرساخت عملکردی تخصصی بر این اساس به شخص مدیریت ارشد مسئول این حوزه از فعالیت گزارش می دهد (شکل 3). به هر مدیر ارشد در محدوده وظایف انجام شده اختیارات تفویض شده است. انجام وظایف فردی در مورد مسائل خاص به متخصصان واگذار می شود. متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری سیستم مدیریت متحد می شوند و تصمیماتی می گیرند که برای واحدهای تولیدی الزام آور است. بنابراین، همراه با خطی، یک سازمان عملکردی نیز وجود دارد. اجراکنندگان در تابعیت مضاعف قرار دارند. بنابراین کارگر موظف است دستورات مدیر خط خود و کارشناس عملکرد را همزمان انجام دهد.
بنابراین، ساختار سازمانی عملکردی مدیریت شامل چندین ساختار خطی تخصصی و تابع شخص اول شرکت است. در عین حال، اجرای دستورالعمل های بدنه های عملکردی (بخش های برنامه ریزی، حسابداری، نگهداری تولید و غیره) در صلاحیت آنها برای تقسیمات خطی الزامی است.
برنج. 3. ساختار سازمانی عملکردی مدیریت. خطوط افقی یکدست پیوندهای کنترل افقی (اجباری) را نشان می دهد.
با ساختار مدیریت عملکردی، مدیر خط این فرصت را دارد که بیشتر با مسائل مدیریت عملیاتی سروکار داشته باشد، زیرا متخصصان عملکردی او را از حل مسائل خاص رها می کنند. اما دستورات کنترلی از بسیاری از خدمات عملکردی به یک واحد تولیدی یا یک مجری می رسد و بنابراین مشکل هماهنگی متقابل این دستورات به وجود می آید که مشکلات خاصی را ایجاد می کند. علاوه بر این، از آنجایی که مسئولیت بهره برداری از تأسیسات در واقع به بسیاری از مجریان واگذار می شود، مسئولیت مجریان برای انجام وظایفشان کاهش می یابد.
بنابراین، دامنه ساختار مدیریت عملکردی به خدمات عملیات شرکت های کوچک و متوسط با تعداد زیادی کار تخصصی محدود می شود.
3. ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت.
اکثر خدمات عملیات مجموعه سازمان یافته ای از واحدهای مرتبط با یکدیگر هستند که هر یک با وظایف خاصی سروکار دارند. بنابراین، ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی در حال حاضر گسترده ترین هستند.
اساس ساختارهای خطی-عملکردی اصل به اصطلاح "معدن" ساخت و ساز و تخصصی شدن فرآیند مدیریت با توجه به زیر سیستم های عملکردی سازمان (اجرای فعالیت های عملیاتی، تامین، مالی و غیره) است. برای هر یک از آنها، سلسله مراتبی از خدمات ("معدن") تشکیل می شود که از بالا به پایین در کل سازمان نفوذ می کند. نتایج کار هر یک از خدمات دستگاه مدیریت سازمان با شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد آنها را مشخص می کند.
ساختار مدیریت عملکردی خطی (شکل 4)، شامل موارد زیر است:
- واحدهای خطی که کار اصلی را در سازمان انجام می دهند.
- واحدهای عملکردی خدمات تخصصی
برنج. 4. ساختار کنترلی خطی-عملکردی.
ساختارهای مدیریت سازمانی با عملکرد خطی در یک محیط پایدار مؤثرتر هستند، برای استفاده از فناوری‌های موجود طراحی شده‌اند، به اجرای مؤثر فعالیت‌های عملیاتی استاندارد کمک می‌کنند و به سمت رقابت قیمتی جهت‌گیری می‌کنند. آنها در جایی که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهای معمولی را انجام می دهد و به ندرت تغییر می کند، مؤثرتر است.
ساختارهای مدیریت سازمانی با عملکرد خطی دارای مزایای هر دو نوع خطی و عملکردی هستند. مزایای آنها در مدیریت سازمان هایی آشکار می شود که به بسیاری از موارد مشابه خدمت می کنند.
معایب ساختار خطی-عملکردی نقض اصل وحدت فرماندهی، دشواری در اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریت توافق شده است. تقسیم کار سفت و سخت به تقویت علاقه هر بدنه مدیریتی در اجرای تنها عملکرد "خود" کمک می کند که برای واحدهای عملکردی معمول است. بنابراین، هنگامی که وظایف جدید، غیر استاندارد، پیچیده و متقابل ظاهر می شوند، نیاز به تصویب مکرر پیش نویس راه حل ها وجود دارد. بالاترین سطحمدیریت. این شرایط استفاده از سیستم کنترل مورد بررسی را پیچیده می کند، زیرا کمترین مستعد پیشرفت در زمینه علم و فناوری است.
کاستی‌های ساختار مدیریت عملکردی خطی با چنین شرایط تجاری تشدید می‌شود که تحت آن اختلاف بین مسئولیت‌ها و اختیارات مدیران سطوح و بخش‌های مختلف مجاز است. استانداردهای کنترل پذیری فراتر رفته است. جریان های اطلاعات غیرمنطقی شکل می گیرد. مدیریت عملیاتی بیش از حد متمرکز تولید؛ ویژگی های کار بخش های مختلف در نظر گرفته نمی شود. هیچ سند نظارتی و نظارتی لازم برای این نوع سازه وجود ندارد.
ساختار خطی-عملکردی بیشترین کاربرد را در شرکت های متوسط و بزرگ دارد، با کارکنانی بین 500 تا 3000 نفر.
هنگامی که ساختار خطی-عملکردی توسط یک بدنه ستاد تکمیل می شود، یک ساختار سازمانی کارکنان خطی مدیریت شکل می گیرد.
ساختار مدیریتی کارکنان خط (دفتر مرکزی) نیز بر اساس اصل تخصص کارکردی کار مدیریتی ساخته شده است، اما وظیفه اصلیدر اینجا هماهنگی اقدامات خدمات عملکردی در ستادهای سطوح مختلف و در نتیجه جهت دادن به این اقدامات مطابق با منافع عمومی سازمان است (شکل ... 5).
ستاد به مدیر خط (LR) گزارش می دهد. این حق تصمیم گیری ندارد، بلکه فقط وظایف یک هیئت مشورتی را انجام می دهد که پیش نویس تصمیمات را تهیه می کند.
برنج. 5. ساختار مدیریت کارکنان خط.
به لطف اتحاد متخصصان عملکردی در یک بدنه مدیریتی، سازمان ستادی مدیریت به دلیل توجیه جامع آنها، کارایی و کیفیت تصمیمات را تضمین می کند. این عملاً دستورات متناقض را حذف می کند و به شما امکان می دهد مدیران خط را از فعالیت ها برای هماهنگ کردن کار خدمات مختلف رها کنید.
مزایای اصلی ساختار مدیریتی مورد بررسی افزایش قابل توجه کارایی استفاده از پتانسیل مدیریت برای حل مشکلات فوری است.
با این حال، سیستم های مدیریتی با ساختار کارکنان خطی به طور موثر مشکلات جدید (انتقال به تولید محصولات جدید، تغییرات در فناوری و غیره) را حل نمی کنند. علاوه بر این، هزینه های اضافی برای ایجاد مورد نیاز است شوراهای ویژه، دانشکده ها، کمیسیون های هماهنگی و تصمیم گیری.
ساختار مدیریت کارکنان خط برای ایجاد شده است، ساختاری که با موفقیت در نظر گرفته شده است راه حل عملیاتیکارهای خارق العاده - از بین بردن عواقب بلایای طبیعیو غیره.
توسعه و گسترش یک مرکز عملیاتی ممکن است به افزایش ساده در تعداد امکاناتی که باید خدمات ارائه شود محدود نشود. نمونه های زیادی در رویه داخلی و جهانی وجود دارد که یک شرکت بزرگ به طور همزمان درگیر طراحی، ساخت و بهره برداری از ساختمان ها و سازه های خود باشد.
معایب ساختارهای مدیریتی خطی و عملکردی منجر به جستجوی گزینه های دیگر برای سازمانی می شود که امکانات بیشتری را ارائه می دهد. مدیریت موثر. راه حل ممکندر چنین مواردی یک ساختار تقسیمی است. اساساً ، طبق این مدل ، سازمان های نسبتاً بزرگ ساختاری را ایجاد می کنند که در چارچوب شرکت های خود شروع به ایجاد بخش های تولید کردند و به آنها استقلال خاصی در اجرای فعالیت های عملیاتی می دهند. در عین حال، دولت این حق را برای خود محفوظ می‌دارد که بر مسائل کل شرکت در زمینه استراتژی توسعه، طراحی، تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری و غیره کنترل داشته باشد.
ساختار تقسیمی به طور مستقیم از ساختار عملکردی تبعیت می کند که تعداد قابل توجهی از اختیارات را به مدیرانی که در راس مناطق عملکردی هستند تفویض می کند و به آنها استقلال خاصی اعطا می کند (شکل 6) و از نظر علمی استراتژی توسعه را به مدیریت شرکت واگذار می کند - تحولات تحقیقاتی، سیاست مالی و سرمایه گذاری و غیره
شکل 6. ساختارهای مدیریتی بخش (بخشی). خطوط افقی چین دار پیوندهای کنترل افقی (توصیه ای) را نشان می دهد.
ساختار سازمان توسط بخش ها، به عنوان یک قاعده، بر اساس یکی از سه معیار:
- بر اساس نوع فعالیت انجام شده (بهره برداری از امکانات، ارائه خدمات اضافی، ساخت و ساز، طراحی)؛
- با گرایش مصرف کننده (تخصص مصرف کننده)؛
- بر اساس مناطق مورد استفاده (تخصص منطقه ای)
در خود بخش های تولید، مدیریت بر اساس یک نوع خطی-عملکردی ساخته می شود.
تقسیم کارکردها در ساختار تقسیمی محدود نیست اصل کلاسیک: اجرای کار - تحویل - مالی. در شرکت های بزرگ، بخش های زیر مجموعه آنها شروع به تخصص در انجام هر نوع کار یا افزایش حجم عملکرد می کنند. این باعث می شود ساختار تولید. خروج بنگاه ها با این محصولات در خارج از منطقه خود منجر به نیاز به ایجاد می شود ساختارهای سرزمینی. پیش بینی ناپذیری و بی ثباتی محیط خارجی، مدیران را ملزم به ایجاد ساختاری نوآورانه می کند، جایی که بخش های ویژه توسعه، تسلط و آماده سازی برای اجرای انواع جدیدی از کار را دارند. چنین ساختارهای سازمانی استقلال خاصی و حق تصاحب وجوه خود را نه دقیقاً طبق دستورالعمل ها، بلکه مطابق با محیط بیرونی و قابلیت های داخلی به سرعت در حال تغییر دریافت کردند. ابتکار محلی افزایش یافته است که توسط کسانی که با آن مطرح می شوند اجرا می شود و در عین حال مسئولیت کامل نتیجه را نیز بر عهده دارند. پاسخ سریعتر و کارآمدتر به شرایط در حال تغییر و در نظر گرفتن نیازهای جدید امکان پذیر شد. در نتیجه حداقل هزینه های تولید و حداقل هزینه کار انجام شده تضمین می شود.
در همان زمان، ساختارهای مدیریت تقسیمی منجر به افزایش سلسله مراتب می شود، به عنوان مثال. عمودی کنترل آنها مستلزم تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار بخش ها، گروه ها و غیره خواهند بود. تکرار وظایف مدیریتی در سطوح مختلف در نهایت منجر به افزایش هزینه های نگهداری دستگاه های اداری می شود. علاوه بر این، روند نظارت بر اقدامات ساختارهای جدید بسیار پیچیده تر می شود. نتایج منفی کار فقط در طول زمان ظاهر می شود، زمانی که برای اصلاح وضعیت از بالا خیلی دیر است. گسترش پیوندهای افقی، با همه مثبت بودنش، باعث تضعیف پیوندهای عمودی می شود. مشکلات ممکن است به دلیل تکراری بودن و سردرگمی در شبکه دستورات و تصمیمات مدیریتی ایجاد شود. استقلال بیش از حد بخش‌هایی از سازمان می‌تواند منجر به از دست دادن کامل نفوذ در ساختارهای مرکزی و در نتیجه تبعیت از اهداف و مقاصد مشترک شود.
وزارت آموزش و پرورش فدراسیون روسیه
GOU VPO "ایالت چوواش
دانشگاه آموزشی به نام I.Ya. یاکولف"
بخش مدیریت
بخش مدیریت
کار دوره
بر اساس رشته: "نظریه سازمان"
با موضوع:
"ساختار خطی مدیریت"
انجام شد: دانشجو
FU، 2 دوره، گروهی
UP 3-09
کاچانوا جولیا
مشاور علمی
پتروا النا ویاچسلاوونا
چبوکساری 2011
محتوا
معرفی………………………………………………………… ………….…..3
فصل اول مبانی نظری ساختار مدیریت خطی
1.1 مفهوم و ماهیت ساختار خطی……………………………………………5
1.2 ویژگی ها، مزایا و معایب ساختار خطی…………9
فصل 2 ویژگی های شرکت "Makhaon" LLC
2.1 ویژگی های فعالیت شرکت……………………………………………………………………………………
2.2 ویژگی های پرسنل ماخون LLC……………………………………………………..14
2.3 مشخصات مالی شرکت ……………………………………………………………………………………
2.4 تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد شرکت…………………………………19
2.5 ساختار مدیریت سازمان…………………………………………………………………………
فصل 3. جهت های اصلی بهبود ساختار مدیریت در شرکت Makhaon LLC
3.1 شناسایی کاستی ها در شرکت Makhaon LLC ………………….…27
3.2 توسعه یک ساختار مدیریت سازمانی جدید………………….…۳۰
نتیجه گیری……………………………………………………………………………………………………………….
برنامه های کاربردی………………………………………………………………………….39
فهرست ادبیات استفاده شده…………………………………………………..43
معرفی
ساختار سازمانی یک رابطه منطقی بین سطوح مدیریت و واحدهای عملکردی است. ساختار مدیریت یک سازمان به عنوان مجموعه منظمی از عناصر مرتبط با یکدیگر درک می شود که در روابط پایدار با یکدیگر هستند و توسعه و عملکرد آنها را به عنوان یک کل تضمین می کند.
در چارچوب ساختار، یک فرآیند مدیریت اتفاق می افتد که در بین شرکت کنندگان، وظایف و وظایف مدیریت توزیع می شود. از این جایگاه، ساختار سازمانی شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریتی است که فرآیند مدیریت با هدف دستیابی به اهداف سازمان در چارچوب آن صورت می گیرد. از این رو، ساختار مدیریتی شامل تمام اهداف توزیع شده بین پیوندهای مختلف است که پیوندهای بین آنها هماهنگی را برای اجرای آنها فراهم می کند. ساختار مدیریت تأثیر زیادی بر تمام جنبه های مدیریت دارد، زیرا با مفاهیم کلیدی مدیریت - اهداف، عملکردها، فرآیندها، مکانیسم های عملکردی، قدرت های افراد مرتبط است. از این رو مدیران تمامی سطوح به اصول و روش های شکل دهی سازه ها، انتخاب نوع یا ترکیبی از انواع سازه ها، بررسی روند ساخت آنها، ارزیابی انطباق آنها با اهداف و مقاصد در دست اقدام توجه زیادی دارند.
تصمیم گیری در مورد ساختار سازمانی در سطح نهادی گرفته می شود و خود این فرآیند را دپارتمان سازی می نامند.
عناصر ساختار مدیریت عبارتند از:
1. پیوند - موقعیت یا تقسیم.
2. اتصالات. ساختار مدیریت با وجود پیوندهایی بین عناصر آن مشخص می شود. پیوندهای افقی ماهیت هماهنگی دارند و معمولاً تک سطحی هستند. ارتباطات عمودی - ارتباطات زیر مجموعه، در حضور چندین سطح مدیریت ایجاد می شود. پیوندهای عمودی می توانند خطی و کاربردی باشند. ارتباطات خطی به معنای تبعیت از مدیران خط است، یعنی. در مورد کلیه امور مدیریتی کارکردی زمانی اتفاق می افتد که گروه معینی از مشکلات را به یک مدیر کارکردی وابسته کنیم.
3. سطوح مدیریت. تنوع پیوندهای عملکردی و راه های ممکن توزیع آنها بین بخش ها و کارکنان، تنوع انواع ساختارهای سازمانی ممکن برای مدیریت تولید را تعیین می کند. همه این انواع عمدتاً به چهار نوع ساختار سازمانی کاهش می یابد: خطی، عملکردی، تقسیمی و تطبیقی.
هدف از این کار درسی بررسی ساختار مدیریت در سازمان و همچنین شناسایی کاستی ها و راه های بهبود آن است. برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر تعیین شد:
- بررسی جنبه های نظری ساختار سازمانی خطی.
- ویژگی های این ساختار را برجسته کنید.
- شرکت را توصیف کنید
-تدوین اقداماتی برای بهبود ساختار مدیریت در شرکت Makhaon LLC
فصل 1. مبانی نظری ساختار کنترل خطی
- مفهوم و ماهیت ساختار خطی
ساختار خطی بر اساس تولید با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های تکنولوژیکی و طیف محصولات شکل می گیرد.
حوزه کاربرد:
- شرکت هایی با حداکثر 300-500 کارمند با سطح بالایی از تخصص فنی و موضوعی (فلزکاری، ارائه خدمات مشابه، مونتاژ و غیره).
- شرکت های صنعتی محلی (تولید محصولات از مواد خام محلی، تولید کالاهای مصرفی)؛
ثبات محیط خارجی
ماهیت ساختار مدیریت خطی (سلسله مراتبی) این است که اقدامات کنترلی روی شی فقط توسط یک شخص غالب قابل انتقال است - مدیری که اطلاعات رسمی را فقط از افراد مستقیماً زیردست خود دریافت می کند ، در مورد تمام مسائل مربوط به آن قسمت تصمیم گیری می کند. از شیئی که او مدیریت می کند، و مسئولیت کار آن را به یک مدیر بالاتر بر عهده دارد. به عبارت دیگر، تمام کارکردهای مدیریت و زیردستان در راس متمرکز می شوند، یک خط عمودی کنترل و یک مسیر نفوذ مستقیم بر زیردستان ایجاد می شود.
این نوع ساختار مدیریت سازمانی در شرایط عملکرد بنگاه های کوچک با تولید ساده در غیاب روابط تعاونی گسترده با تامین کنندگان، مصرف کنندگان، سازمان های علمی و طراحی و غیره استفاده می شود. در حال حاضر، چنین ساختاری در سیستم مدیریت سایت های تولید، کارگاه های کوچک فردی و همچنین شرکت های کوچک فناوری همگن و بدون عارضه استفاده می شود.
ساختار خطی بر اساس اصول زیر ساخته شده است:
1. سلسله مراتب - اتصالات افقی ستون فقرات هستند.
2. وحدت فرمان:
- رئیس واحد مدیریت یک نفره زیردستان خود را فراهم می کند.
- او تابع یک مدیر بالاتر خاص است و فقط از طریق او با سیستم مدیریت بالاتر مرتبط است.
- هر کارمند می تواند وظیفه ای را از یک سرپرست مستقیم دریافت کند و اجرای آن را فقط به او گزارش دهد.
زیرمجموعه ها از استقلال نسبتاً بالایی برخوردار هستند و تخصص عملکردی ندارند. آنها با توجه به تعداد افراد کم و بیش مطابق با هنجار مدیریت پذیری در زمان شکل می گیرند. هنجار مدیریت پذیری - تعداد افرادی که مستقیماً تابع یک رهبر خاص هستند. یکی
رئيس هر واحد بايد در كليه زمينه هاي فعاليت واحد كه با جهت گيري كل سازمان منطبق است متخصص باشد. با این حال، در شرایط تولید پیچیده، این عملا غیرممکن است، بنابراین از سیستم خطی برای سازماندهی کارهای ساده از همان نوع و همچنین در سطح بخش های فردی استفاده می شود.
عکس. 1 طرح "ساختار سازمانی خطی مدیریت"
با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات کنترلی از طریق یک کانال واحد عبور می کنند. در این حالت، لینک های مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیاء مدیریت شده هستند. این در مورد استدر مورد تخصیص مدیران به ازای هر تسهیلات که هر کدام انواع کارها را انجام می دهند، توسعه و تصمیم گیری های مربوط به مدیریت این تسهیلات را اتخاذ می کند.
از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی، تصمیمات زنجیره ای "از بالا به پایین" منتقل می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع رئیس سطح بالاتر بالای او است، نوعی سلسله مراتب رهبران این سازمان خاص است. تشکیل می شود. در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند.
یک نهاد مدیریتی بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن مافوق مستقیم آنها دستور بدهد. 2
1.2 ویژگی ها، مزایا و معایب ساختار خطی
ویژگی های ساختارهای کنترل خطی عبارتند از:
- یک سیستم روشن از روابط متقابل توابع و تقسیمات؛
یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که هدف مشترکی دارند در دستان خود متمرکز می کند.
فقدان پیوندهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک؛ در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی بر مشکلات استراتژیک غالب است.
تعداد زیادی "طبقه مدیریت" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.
مسئولیت به وضوح بیان شده است؛
پاسخ سریع ادارات اجرایی به دستورالعمل های مستقیم مافوق؛
گرایش به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت هنگام حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.
معیارهای کارایی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به طور کلی متفاوت است.
بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، خصوصیات شخصی و تجاری مدیران ارشد؛
از معایب این نوع سازه ها می توان به عدم یکپارچگی اتصالات افقی، امکان سفتی بیش از حد اشاره کرد. در شرایط تولید مدرن، آنها به سطح بالایی از آموزش جهانی از رئیس نیاز دارند که به نوبه خود مقیاس اداره سرپرست و توانایی رئیس را برای مدیریت مؤثر آن محدود می کند. یعنی این ساختار صلاحیت مدیران و شایستگی آنها در کلیه امور تولیدی و مدیریتی زیردستان را طلب می کند.
علاوه بر این، بار زیاد اطلاعات، تماس های متعدد با سازمان های زیرمجموعه، بالاتر و مرتبط منجر به این واقعیت می شود که بیشتر وقت مدیر صرف حل مشکلات عملیاتی می شود و به مسائل امیدوار کننده توجه کافی نمی شود. محدودیتی در ابتکار عمل کارگران در سطوح پایین مدیریت وجود دارد. همچنین، معایب آن انعطاف پذیری ساختار، سازگاری با رشد و توسعه بیشتر شرکت نیست.
پس بیایید موارد فوق را خلاصه کنیم:
مزایای ساختار خطی:
1) وحدت و وضوح فرمان؛
2) سازگاری اقدامات، عملکردها؛
3) یک سیستم روشن از ارتباطات بین مدیران و زیردستان.
4) پاسخ سریع به دستورالعمل های بالا؛
5) مسئولیت شخصی در قبال نتایج اقدامات واحد.
معایب ساختار خطی:
1) الزامات بالا برای صلاحیت رئیس؛
2) اضافه بار مدیران ارشد؛
3) پیش نیازهای سوء استفاده از قدرت.
4) عدم وجود پیوندهای افقی بین بخش ها.
2.1 ویژگی های شرکت
قنادی "Makhaon" یکی از بزرگترین تولید کنندگان شیرینی در منطقه ولگا است. ناحیه فدرال RF. شرکت "ماخون" به عنوان یک کارخانه حلال پایدار شهرت دارد. علامت تجاری "Makhaon" به طور گسترده در خارج از جمهوری شناخته شده است. این کارخانه رتبه اول را در روسیه در جغرافیای تحویل دارد. این شرکت برنده دیپلم مسابقه همه روسی "100 بهترین کالای روسیه" از سال 1998 تا 2005 است. این شرکت 15 درصد از نیازهای بازار منطقه ولگا را به کیک و شیرینی تامین می کند. طرح اصلیبسته بندی رنگارنگ، تنوع و کیفیت بالای محصولات ماخون مطابق با بالاترین استانداردهای اروپایی است. برنامه فعالیت های شرکت "ماخونا" تامین حداکثری نیازهای مردم به محصولات نانوایی و قنادی باکیفیت می باشد.
این شرکت دارای رقبایی مانند: OO "PKF" LYUBINVEST، Omsk region، LLC "NEVSKY KONDITER" Penza region، LLC "ConfectionERY FACTORY "KONFAEL" منطقه مسکو، LLC "NEW PRODUCT" منطقه روستوف، LLC "تجاری HOUSE" PRIBALTISKY "، منطقه کالینینگراد.
ماخائون بر اساس نانوایی شماره 4 یوشکار اولا تأسیس شد که در سال 1985 به بهره برداری رسید. نانوایی شماره 4 بخشی از نانوایی یوشکار اولا بود و به عنوان یک شرکت جداگانه در نظر گرفته نمی شد. 2 کارگاه تولیدی در کارخانه وجود داشت: یک قنادی و یک نانوایی.
شیرینی فروشی 3 نوع کیک پلیانکا، ایلمنسکی و فلایت و نانوایی 6 نوع فرآورده نانوایی تولید می کرد. شرکت زیان ده بود.
در سال 1990، بر اساس دستور وزارت محصولات غلات RSFSR شماره 249 "در مورد سازماندهی مجدد و تغییر نام برخی از شرکت های انجمن Mariykhlebprom"، بخش Yoshkar-Ola
نانوایی به 4 شرکت مستقل. بنابراین نانوایی شماره 4 Yoshkar-Ola به یک ساختار مستقل جدا شد.
در این شکل، کارخانه تا سال 1992 دوام آورد. با این حال، از زمان ورود به اقتصاد بازار مرتبط با آزادسازی قیمت، این کارخانه خود را در وضعیت مالی سختی قرار داده است.
دارایی های ثابت - مناطق بزرگ با استفاده ناکارآمد، هزینه های قابل توجه برای گرما و برق، تعداد زیادی کارمند، مجموعه ای کوچک، حجم ناچیز محصولات - همه اینها به این واقعیت منجر شد که قیمت تمام شده محصولات بسیار بالاتر از آن بود. از رقبا در سال 1992، تولید محصولات نانوایی 70٪ کاهش یافت، شیرینی - 50٪، تولید بی سود شد.
در این شرایط مدیران در ستاد شرکت انتخاب شدند. این الکسی ویتالیویچ استپانوف بود که تا آن زمان رئیس بخش تأمین بود و هنوز هم ریاست شرکت را بر عهده دارد.
مدیریت جدید تصمیم گرفت بر روی تولید شیرینی تمرکز کند: افزایش دامنه، بهبود طراحی، ساخت بسته بندی اصلی، توسعه یک علامت تجاری. علاوه بر این، تصمیم بر این شد که دامنه محصولات نانوایی کاهش یابد، کیفیت بهتری حاصل شود، برای کاهش هزینه ها تلاش شود و تیم مدیریتی ایجاد شود که این مشکلات را حل کند.
در عرض 3 سال، این وظایف حل شد: خدمات مدیریت 97٪ تغییر کرد، شرکت بازسازی شد، بخش بازاریابی، مالی، مدیریت پرسنل و حمل و نقل ایجاد شد. علامت تجاری "Makhaon" در سال 1993 توسعه و ثبت شد، شعار شرکت "Makhaon - تعطیلات در خانه شما" ایجاد شد، رنگ قرمز به رنگ شرکتی شرکت تبدیل شد. در طول وجود شرکت، تولید نانوایی 3 برابر، شیرینی - 4 برابر، بهره وری نیروی کار - 2.5 برابر، تعداد 25٪ افزایش یافت.
در سال 1996، نانوایی شماره 4 Yoshkar-Ola به Enterprise State Firma Makhaon تغییر نام داد و از 1 فوریه 2001 - Makhaon LLC.
در حال حاضر، این علامت تجاری برای این شرکت کار می کند، در 450 بهترین فروشگاه در بسیاری از مناطق روسیه، مانند تاتارستان، چوواشیا، نیژنی نووگورود، سامارا، تولیاتی، کیروف، مسکو شناخته شده است. در سال 2004، حدود 7 میلیون خریدار محصولات Makhaon LLC ذکر شد.
برای تبلیغ و کار موفق در بازارهای فروش، جایی که شرکت 15٪ کنترل دارد، Makhaon دارای یک شبکه نمایندگی گسترده در 12 منطقه روسیه است.
همکاری طولانی مدت بین Makhaon LLC و شرکت اسرائیلی INTERGATA LTD با موفقیت انجام می شود که منجر به ایجاد سوفله در شیرینی های شکلاتی شد.
امروز Makhaon LLC است:
- تولید شیرینی با سود بالا و
- محصولات نانوایی،
- پیشرو در تولید محصولات کیک،
شریک قابل اعتماد،
تیم بسیار واجد شرایط از افراد همفکر.
در سال 2000 Makhaon LLC به انجمن بین المللی UNISCAN برای شناسایی خودکار می پیوندد.
2.2 ویژگی های پرسنل Makhaon LLC
تا به امروز، تعداد کل کارکنان Makhaon LLC حدود 500 نفر است. در میان آنها کارگران در بخش های تولیدی و غیر تولیدی، کارگران در بخش تجارت، بخش های بازاریابی، متخصصان، کارکنان اداری و پرسنل خدماتی هستند.
کلیه کارگران قنادی دارای تحصیلات ویژه می باشند. ? بخشی از تمام کارکنان مغازه شیرینی پزی دارای رتبه های بالایی هستند - 6 و 5، چنین صلاحیتی نشان دهنده مهارت بالای متخصصان است. ? - قنادان دسته 4 و؟ - قنادان دسته 3 و 2. تعداد 25 درصد از تعداد کلکار در شرکت
کارگران مغازه نانوایی به طور کلی دارای تحصیلات ویژه هستند، اما علاوه بر آن کارگران سابق بنگاه های صنعتی در مغازه کار می کنند. این تعداد 27 درصد از کل کارکنان شرکت است.
فروشندگان فروشگاه های مارک "ماخون" دارای تحصیلات عالی هستند که کلید خدمات فرهنگی به مشتریان است، فروشندگان کیوسک های ثابت فروش محصولات نانوایی تولید شده توسط شرکت دارای تجربه در تجارت هستند. تعداد شاغلان شبکه تجارت «ماخون» 20 درصد کل کارکنان است.
کارمندان بخش انرژی-مکانیک، اکسپدیشن مغازه های شیرینی پزی و نانوایی، بخش امنیتی و دیگران با موفقیت به نفع هدف مشترک کار می کنند.
متخصصانی که در این شرکت کار می کنند دارای تحصیلات عالی در تخصص خود هستند، دوره های تکمیلی را گذرانده اند و سواد کامپیوتری دارند.
کارکنان دستگاه های اداری دارای تحصیلات عالی که 50 درصد آنها دارای تحصیلات عالی دوم و حداقل 3 سال سابقه در پست های مدیریتی می باشند.
مدیران ارشد این شرکت از مدرسه عالی تجارت بین المللی آکادمی فارغ التحصیل شدند اقتصاد ملیزیر نظر دولت فدراسیون روسیه. می توان به روند افزایش تعداد کارکنان شرکت، بهره وری آنها اشاره کرد.
نیروی کار بازی می کند نقش اساسیدر طول فرآیند تولید بدون منابع کار با کیفیت بالا، فعالیت اقتصادی عادی شرکت غیرممکن است.
این شرکت دارای کارکنان بسیار ماهر است. پذیرش کارمندان جدید به صورت قراردادی انجام می شود، یعنی قرارداد کاری با کارمند منعقد می شود که شرایط کار و دستمزد را مشخص می کند.
استفاده منطقی از منابع کار، با مساوی بودن سایر موارد، دستیابی به حداکثر بازده را ممکن می سازد، به رشد بهره وری نیروی کار، کارایی و سودآوری تولید کمک می کند.
ترکیب، اندازه و ساختار منابع نیروی کار را در نظر بگیرید.
| ترکیب |
سال ها | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| شماره، شخص | % | شماره، شخص | % | شماره، شخص | % | شماره، شخص | % | |
| کارگران | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| کارمندان | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| متخصصین | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| در مجموع، که: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| پرسنل غیر صنعتی | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| کارکنان صنعتی | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
جدول 1 - ترکیب، اندازه و ساختار منابع نیروی کار
جدول 1 نشان می دهد که تعداد منابع نیروی کار در حال تغییر است. در مقایسه با سال 2002، در سال 2005 این تعداد 236 نفر افزایش یافته است، این به دلیل جابجایی بالای کارکنان است، یعنی. تعداد زیادی از کارگران موقت و انعقاد قراردادهای کار با مدت معین. تعداد کل کارکنان شاغل در این شرکت در سال 2005، 681 نفر، شامل 119 مدیر و متخصص، 78 نفر با تحصیلات عالی، 38 نفر با تحصیلات متوسطه حرفه ای بوده است.
در سال 2005، 214 نفر استخدام شدند، 165 نفر اخراج شدند. گردش کارکنان 26.8 درصد است. بخش اصلی منابع کار در شرکت کارگران (بیش از 80٪) و 18٪ متخصصان هستند. سهم کمی را مدیران و کارکنان (کمتر از 1%) اشغال می کنند.
به طور کلی طی 4 سال، تعداد کل منابع نیروی کار 236 نفر افزایش یافت. تعداد پرسنل صنعتی 223 نفر و غیرصنعتی 13 نفر افزایش یافت.
در میان وظایف حل شده توسط بخش پرسنل، جایگاه ویژه ای به انتخاب و قرار دادن پرسنل اختصاص دارد. اخیراً شرکت Makhaon LLC روش استخدام متخصصان را به صورت رقابتی معرفی کرده است که امکان استخدام کارگران واجد شرایط و شایسته تر اعم از مدیران و کارگران یقه آبی را فراهم می کند.
2.3 مشخصات مالی شرکت
سود درآمد شرکت از سرمایه سرمایه گذاری شده است که به صورت نقدی بیان می شود که نشان دهنده پاداش آن برای اجرای فعالیت های اقتصادی است و نشان دهنده تفاوت بین درآمد کل و کل هزینه ها در فرآیند انجام این فعالیت است. سود نه تنها یک شاخص هزینه تعمیم دهنده است که نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت را مشخص می کند، بلکه منبع واقعی پس انداز نقدی است. این تضمین های خاصی را برای ادامه حیات شرکت ایجاد می کند، زیرا انباشت سود است که به غلبه بر عواقب خطر مرتبط با فروش کالا در بازار کمک می کند. 3
ساختار درآمد و نتایج (سود) شرکت را می توان بر اساس داده های صورت سود و زیان تجزیه و تحلیل کرد. هدف از تجزیه و تحلیل، تعیین سهم اجزای منفرد از سود ترازنامه در وقوع آن است. برای ارزیابی جامع نتایج مالی شرکت، سیستمی از شاخص های ارائه شده در جدول 2 وجود دارد.
جدول 13 نشان می دهد که سود ترازنامه در سال 2005 بالغ بر 58480 هزار روبل بوده است که 25277 هزار روبل است. بیش از سود کتاب در سال 2004
| شاخص های اساسی | سال | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| درآمد حاصل از فروش بدون مالیات بر ارزش افزوده، هزار روبل | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| هزینه های تولید محصولات فروخته شده، هزار روبل | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| سود حاصل از فروش، هزار روبل | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| نتایج حاصل از فروش های دیگر، هزار روبل | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| درآمد حاصل از عملیات غیر فروش، هزار روبل | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| سود ترازنامه، هزار روبل | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| مقدار مالیات بر درآمد، هزار روبل | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| سود خالص، هزار روبل | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
درآمد حاصل از فروش محصولات و خدمات در سال 2004 نسبت به سال 1382 4.2 درصد افزایش یافته است، هزینه های تولید و فروش 2.5 درصد کاهش یافته است، زیان های ناشی از هزینه های عملیاتی و غیرعملیاتی 2 برابر کاهش یافته است، در نتیجه در سال 2004، مانده است. سود ورق به 33203 هزار روبل رسید.
در سال 1381 کمترین سود حاصل از فروش و سود ترازنامه دریافت شد.
هر ساله شرکت متحمل ضرر و زیان ناشی از فروش های دیگر می شود. در سال 2004 زیان 21.7 درصد نسبت به سال 2003 افزایش یافته است. در سال های 2002 و 2003 این شرکت به دلیل رد مطالبات غیرقابل وصول زیان ناشی از عملیات غیر فروش دریافت کرده است. با توجه به افزایش سود ترازنامه، میزان مالیات بر درآمد در سال 1383 نسبت به سال 1382 به میزان 3 برابر افزایش یافت. سود خالص به 24902 هزار روبل رسید که 3 برابر بیشتر است سود خالصبرای سال 2003
در سال 2005 شاهد افزایش 44 درصدی حجم فروش شرکت نسبت به سال 2004 هستیم که در نتیجه سود حاصل از فروش محصولات 28373 هزار روبل افزایش یافته است. یا 62.7٪. همچنین در سال 2005 افزایش سود ترازنامه شرکت به میزان 76.2٪ به سطح 58450 هزار روبل، سود خالص - 76.1٪ نسبت به سال 2004 اشاره شد.
در سال 2004، 9565 هزار روبل برای تامین مالی سرمایه گذاری هزینه شد. منابع - استهلاک دارایی های ثابت به مبلغ 3990 هزار روبل. و سود به مبلغ 5575 هزار روبل. ماشین آلات، تجهیزات و سایر دارایی های ثابت به مبلغ 8686 هزار روبل خریداری شد.
2.4 تجزیه و تحلیل عملکرد شرکت
| شماره p / p | شاخص های کلیدی ارزش مالی تحلیلی | سال گذشته | سال گزارش | تغییر می کند | ||||
| 1 | نسبت سریع | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | نسبت نقدینگی نازک | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | نسبت نقدینگی جذب سرمایه | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | نسبت کل نقدینگی | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | نسبت بدهی | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
محاسبات سال قبل
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
c.l.m.s.=156240/244561=0.638
c.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
محاسبات برای سال گزارش
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
c.l.m.s.=324847/394490=0.823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0.657
این شرکت وام گیرنده دسته 1 است، زیرا شماره رتبه بندی برای سال های قبل و گزارش به ترتیب 2.913 و 3.846 است. در محدوده 0 تا 6 قرار دارند. این شرکت امکان افتتاح خط اعتباری را دارد. کل حداکثر مبلغ وام را می توان با پرداخت معوق در مبلغ یک وام امانی بدون اعمال نرخ بهره کاهش یافته افزایش داد. این شرکت سرمایه گذار اصلی است، دارای درآمد ثابت است.
تشخیص ثبات مالی یک شرکت
| شماره p / p |
شاخص های اساسیتحلیلی ارزش مالی |
اول سال نو |
پایان سال |
تغییر می کند |
| 1 | نسبت پوشش دارایی | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | نسبت مانورپذیری سهام | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | نسبت خود تأمین مالی | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | ضریب استقلال | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | نسبت فعالیت مالی | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | نسبت استقراض زودهنگام | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | نسبت ثبات مالی | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | ثبات اقتصادی | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0.21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0.07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Xf=948351/(12807+244561)=3، 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1.68
Ka=948351/(12807+244561+948351)=0.79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0.63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0.27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0.6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0.01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0.17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0.8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0.76
نوع ثبات مالی شرکت: شرایط مالی بحرانی. از آنجایی که PR=14.55 در پایان سال. این شرکت نزدیک به ورشکستگی است. سود کم است یا اصلا وجود ندارد. شرکت زیان ده است.
2.5 ساختار مدیریت در شرکت Makhaon LLC
هنگام تجزیه و تحلیل و طراحی سازمانها، باید ارتباط عناصر، ساختار و همچنین مکانیسم تعامل این عناصر در چارچوب اهداف معین و ساختار معین سازمان را در نظر گرفت. ساختار سازمانی و سازوکار سازمانی در تمام تجلیات آن شکل می گیرد فرم های سازمانیمدیریت.
بعد، سازمان مدیریت در شرکت Makhaon LLC را در نظر بگیرید.
ایجاد یک ساختار تولید منطقی شرکت از اهمیت زیادی برای مدیریت اقتصادی برخوردار است. ساختار سازمانی تولید Makhaon LLC در شکل نشان داده شده است. 2.
ساختار سازمانی مدیریت شرکت منعکس کننده ترکیب و تبعیت سطوح خطی و عملکردی مدیریت است؛ در Makhaon LLC، ساختار مدیریت یک شکل خطی-عملکردی دارد (شکل 3). با این نوع ساختار سازمانی بنگاه (خطی-عملکردی)، مدیر خط که مستقیماً به مدیر گزارش می دهد، در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها و برنامه های مناسب توسط یک دستگاه مدیریتی ویژه کمک می شود. متشکل از واحدهای عملکردی (بخش ها، گروه ها). چنین بخش هایی تصمیمات خود را یا از طریق مدیر ارشد انجام می دهند یا مستقیماً آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطوح پایین تر می رسانند. بخش های عملکردی حق ندارند به طور مستقل به بخش های تولید دستور دهند.
مدیریت شرکت توسط مدیر بر اساس وحدت فرماندهی انجام می شود. ساختار کنترل دارای فرم خطی-عملکردی است. همه مدیران زیرمجموعه تابع مدیر هستند. یک خط عمودی واحد رهبری و یک مسیر مستقیم نفوذ فعال بر زیردستان ایجاد شده است. مزیت چنین ساختار کنترلی سادگی، قابلیت اطمینان و صرفه جویی است. سر در این مورد باید تمام جنبه های شرکت را پوشش دهد.
بخش های عملکردی تمام آماده سازی فنی تولید را انجام می دهند، گزینه هایی را برای حل مسائل مربوط به مدیریت فرآیندهای تولید آماده می کنند، مدیران خط را از برنامه ریزی محاسبات مالی، تدارکات تولید و سایر مسائل رها می کنند.
Makhaon LLC
نانوایی
شیرینی فروشی
مغازه شیرینی زنجبیلی
مغازه قند
فروشگاه کیک
شیرینی فروشی
نانوایی مکانیزه شماره 1
نانوایی مکانیزه شماره 2
نانوایی مکانیزه شماره 3
شکل 2 ساختار سازمانی تولید Makhaon LLC
مدیر کل Makhaon LLC
مهندس ارشد
رئیس اقتصاد
معاون منابع انسانی و فروش
و غیره.................
