شایستگی چیست؟ هر کس معنای خود را در این مفهوم قرار می دهد، اما طبق ویکی پدیا، شایستگی عبارت است از «توانایی به کارگیری دانش و مهارت، عمل موفقیت آمیز بر اساس تجربه عملی در حل مسائل مختلف». خیلی ساده برای تعریف دقیق... با این حال، این اصطلاح دارای تفاسیر دیگری است، و آنها صلاحیت حرفه ای را با جزئیات بسیار بیشتری توصیف می کنند. اگر در مورد شایستگی رهبر صحبت کنیم، آن را شامل می شود مقدار زیادینکته ها. مهمترین آنها توانایی مدیریت افراد دیگر است. اگر یک رهبر بداند چگونه مدیریت کند، پس از قبل به اندازه کافی شایستگی دارد. اما این برای تبدیل شدن به یک مدیر موفق کافی نیست. توانایی دستور دادن با صدای فرمانده هنوز یک شخص را رهبر نمی کند، علیرغم اینکه اسماً یکی است.

صلاحیت چیست

اگر یک مدیر سطح متوسط ​​را به عنوان مثال در نظر بگیریم، معلوم می شود که شایستگی های او تا حد زیادی با مهارت های حرفه ای مدیران رده های بالاتر منطبق است. با این حال، با مقایسه شایستگی‌های او و مهارت‌های مدیرانی که موقعیت‌های متوسط‌تری در ساختار شرکت دارند، می‌توان شباهت‌های زیادی را نیز یافت. یک رهبر باتجربه، صرف نظر از موقعیتی که در آن کار می کند، چه ویژگی هایی دارد؟ هم مدیر بخش و هم معاون یک شرکت دارای بسیاری از شایستگی‌های یکسان هستند که بدون آن‌ها هرگز رهبر نمی‌شدند. آنها باید دقیق تر بررسی شوند.

صلاحیت های اصلی رئیس

حرفه ای گری- این یک تجربه گسترده و توشه ای از دانش جهانی است که به یک مدیر اجازه می دهد تا به طور مؤثر در جهت خاصی از یک شرکت یا سازمان کار کند.

تفویض اختیار... یکی از ویژگی های یک مدیر واقعی این است که می تواند بخشی از کار را به افراد دیگر واگذار کند. یک رهبر خوب خیلی چیزها را می‌داند و می‌داند چطور، اما می‌داند که نمی‌توانید وقت خود را برای حل مشکلات ثانویه تلف کنید. زیردستان او به راحتی می توانند با آنها کنار بیایند. انتخاب مجری مناسب که تمام دستورات مدیر را دقیقاً رعایت کند، مهارت بسیار مهم یک مدیر موفق است.

مهارت های ارتباطی... یک رهبر شایسته می داند که چگونه با افراد در قالب «رئیس- زیردست» بدون لغزش در آشنایی ارتباط برقرار کند. توانایی حفظ فاصله و در عین حال حفظ روابط خوب و قابل اعتماد با تیم، مهارتی است که در طول سال ها کار سخت ایجاد می شود.

دستیابی به اهداف تعیین شده... یکی از مهمترین شایستگی های مدیریتی. مدیر باید بتواند مشکلات را به وظایف تبدیل کند، در قبال نتیجه مسئولیت پذیر باشد و کل فرآیند کار را به طور کامل کنترل کند. بسیاری از مدیران بی تجربه اغلب با انجام کارهای کوچک، توانایی خود را از دست می دهند. یک رهبر خوب همیشه موقعیت را چندین حرکت جلوتر محاسبه می کند و هرگز از هدف اصلی غافل نمی شود.

شایستگی های اصلی یک مدیر نیز عبارتند از:

• سازمان
• مهارت های ارتباطی
• توسعه زیردستان
• سطح فکری
• نوآوری
• مدیریت تعارض
• پیش بینی وضعیت
• مهارت های صحبت کردن
• تخصیص کارآمد منابع موجود

صلاحیت رئیس

مرسوم است که بین شایستگی های شرکتی و مدیریتی تمایز قائل می شود. از آنجایی که رهبر بر روی کارکنان شرکت کار می کند، باید قوانین شرکت را رعایت کند و تا حد امکان به سیاست های سازمان وفادار باشد. درست مانند سایر کارمندان، او باید به طور مداوم مهارت های خود را بهبود بخشد، روابط خوبی با همکاران داشته باشد، هدف گرا باشد و روحیه تیمی را حفظ کند.

اما در کنار شایستگی های شرکتی، موقعیت یک مدیر پیشرو، تعهدات بیشتری را به فرد تحمیل می کند. رهبر برای رسیدن به سطح پست خود باید شایستگی های مناسب را داشته باشد. اگر این اتفاق نیفتد و هر مدیری دیر یا زود به مرز توانایی های خود اعم از فکری و جسمی برسد، در این صورت فرد در معرض خطر از دست دادن شغل خود قرار می گیرد.

و این کاملاً منظم اتفاق می افتد. بر اساس اصل پیتر، در یک نظام سلسله مراتبی، هر فردی می تواند به سطح بی کفایتی خود برسد. این بدان معنی است که رهبر تا زمانی که در موقعیتی قرار نگیرد که نتواند از عهده مسئولیت های محول شده برآید، از نردبان شغلی بالا می رود. یعنی ناتوان خواهد بود.

برای جلوگیری از این اتفاق، مدیر باید دائماً روی مهارت های خود کار کند. سطح شایستگی نه تنها با تمرین مداوم افزایش می یابد - امروزه مدیران باید به طور منظم در سمینارها و آموزش ها شرکت کنند، جایی که می توانند رویکردهای جدید مدیریت پرسنل را بیاموزند. عبور از آستانه بی کفایتی بدون آموزش پیشرفته بسیار آسان است، زیرا در بسیاری از شرکت ها ارتقاء با طول خدمت ارتباط نزدیکی دارد. بنابراین، یک موقعیت جدید ممکن است آخرین پست در کار یک مدیر ضعیف باشد.

رهبران و مدیران

برای هر مدیری مهم است که درک روشنی از نوع مدیری داشته باشد. رهبران-رهبران و مدیران-مدیران وجود دارند. شما می توانید بدون توجه به نوع روانی خود موفق شوید - فقط مهم است که برجسته ترین ویژگی های شخصیتی خود را به ابزارهایی برای مدیریت مؤثر پرسنل تبدیل کنید.

معایب رهبران-رهبران شامل چشم اندازی بیش از حد خوش بینانه از آینده شرکت است: آنها سخنرانان عالی هستند، اما کاریزمای آنها اغلب مانع آنها می شود، زیرا همیشه نمی توان بر اساس یک انگیزه دور رفت - برای هر یک به کار طولانی و پر زحمت نیاز است. مرحله پروژه فعلی برای یک رهبر دشوار است که روی کار معمولی تمرکز کند، او بر اولین دستیابی به هدف متمرکز است و تمایل دارد که حل کارهای معمول را به زیردستان خود بسپارد. این رویکرد گاهی اوقات اشتباه است، زیرا پرسنلی که دستورالعمل های واضحی دریافت نمی کنند ممکن است اشتباهات زیادی مرتکب شوند.

مدیر-مدیرعامل عمدتاً بر لحظات کاری متمرکز است - برای او بسیار مهم است که به طور سیستماتیک به جلو حرکت کند ، به شدت به ضرب الاجل ها پایبند باشد و دستورالعمل های مصوب را رعایت کند. این بدان معنا نیست که مدیرانی که به این نوع تعلق دارند به نوعی بدتر از سایر رهبران خود هستند. اصلا. همه چیز به این بستگی دارد که مدیر از چه رویکردهای تجاری استفاده می کند. شاید او بلد نباشد که چگونه واضح و تصویری صحبت کند، اما همیشه ابزارهای دیگری برای ایجاد انگیزه در کارکنان در اختیار دارد. افزایش قابل توجه دستمزد اغلب بهتر از پرشورترین سخنرانی ها عمل می کند.

بنابراین فرقی نمی کند که رهبر از چه نوعی باشد - اگر او به اندازه کافی شایستگی داشته باشد، تحمل همه مسئولیت های محول شده برای او دشوار نخواهد بود. مدیران مختلف از رویکردهای متفاوتی استفاده می کنند - در تجارت و هنر مدیریت افراد، قوانین روشن و قوانین تغییرناپذیر وجود ندارد. اگر استراتژی انتخاب شده درست باشد و تاکتیک ها برای دستیابی به نتایج متوسط ​​​​کار کنند، چنین رهبری دارای تمام صلاحیت های لازم برای تصرف درست پست خود است.

لوکاشنکو M.A. D. eq. دانشمند، استاد، معاون رئیس جمهور و رئیس بخش فرهنگ سازمانی و روابط عمومی MFPA
مجله رقابت مدرن

از دیدگاه دست اندرکاران تجارت، شایستگی حرفه ای توانایی یک موضوع فعالیت حرفه ای برای انجام کار مطابق با الزامات شغلی است. دومی نشان دهنده اهداف و استانداردهای اجرای آنها است که در سازمان یا صنعت پذیرفته شده است. این نکتهدیدگاه بسیار با موضع نمایندگان مکتب روانشناسی کار بریتانیا مطابقت دارد و عمدتاً از رویکرد عملکردی پیروی می کند که براساس آن صلاحیت های حرفه ای به عنوان توانایی عمل مطابق با استانداردهای عملکرد کاری درک می شود. این رویکرد نه بر ویژگی های شخصی، بلکه بر استانداردهای عملکرد متمرکز است و بر اساس شرح وظایف و نتایج مورد انتظار است. به نوبه خود، نمایندگان مکتب روانشناسی کار آمریکا، به عنوان یک قاعده، حامیان یک رویکرد شخصی هستند - آنها ویژگی های یک فرد را در خط مقدم قرار می دهند که به او اجازه می دهد در کار به نتایج برسد. از دیدگاه آنها، شایستگی های کلیدی را می توان با استانداردهای KSAO توصیف کرد که عبارتند از:

• دانش (دانش)؛
• مهارت ها؛
• توانایی ها (توانایی ها)؛
• سایر خصوصیات (سایر).

کارشناسان خاطرنشان می کنند که استفاده از چنین فرمول ساده ای برای توصیف شایستگی های کلیدی مملو از مشکلاتی در تعریف و تشخیص دو عنصر آن است: تعیین دانش و مهارت ها (KS) بسیار آسان تر از توانایی ها و سایر ویژگی ها (AO) است (به ویژه، به دلیل انتزاعی بودن مورد اخیر). علاوه بر این، در زمان متفاوتو برای نویسندگان مختلف حرف "الف" به معنای مفاهیم متفاوتی بود (مثلاً نگرش - نگرش) و حرف "O" در مخفف اصلاً وجود نداشت (برای نشان دادن وضعیت جسمانی، رفتار و غیره استفاده می شود).

با این حال، ما قصد داریم به طور خاص بر مهارت ها و توانایی ها تمرکز کنیم، زیرا:

• آنها نقش بزرگی در تضمین رقابت پذیری شرکت تحت رهبری این رهبر ایفا می کنند.
• یا دانشگاه ها اصلاً این را آموزش نمی دهند (برخلاف دانش)، یا در دانشگاه های فردی - در دانشگاه های به اصطلاح کارآفرین - معرفی می شود. در نتیجه بازار آموزشی مملو از ساختارهای آموزشی و آموزشی است که خلأهای موجود در آموزش عالی را جبران می کند. به هر حال، دانشگاه های شرکتی علاوه بر اجرای برنامه های آموزشی ویژه مرتبط با ویژگی های حرفه ای، به اصطلاح مهارت های نرم (که به معنای واقعی کلمه به عنوان "مهارت های نرم" ترجمه می شود، یا به عبارت دیگر، مهارت های زندگی - "مهارت های زندگی") را آموزش می دهند. به عنوان مثال می توان به مهارت های ارتباطی، مهارت های مذاکره و غیره اشاره کرد.

شایستگی های کلیدی یک مدیر عالی مدرن

هدف گذاری موثر

بنابراین اولین شایستگی اصلی، هدف گذاری است. هر دوره مدیریت - چه مدیریت عمومی، چه مدیریت پروژه یا مدیریت برند - تعیین هدف را آموزش می دهد. با این حال، آنها در هیچ کجا خودشناسی شخصی و شرکتی، شناسایی معنای زندگی و معنای وجود شرکت، شکل گیری اساس ارزش زندگی شخصی و فعالیت های شرکت را آموزش نمی دهند. بحران‌ها و ناامیدی‌های میانسالی در زندگی شخصی‌اش از این روست، وقتی انسان فکر می‌کند: به نظر می‌رسد به همه چیز رسیده است، اما اینکه چرا زندگی کرده و من چه چیزی را پشت سر می‌گذارم، قابل درک نیست. با توجه به فعالیت های شرکت، در رویکرد غربی دلیل وجودی شرکت در رسالت آن منعکس می شود. با این حال، در عمل روسیه، ماموریت این شرکت اغلب به عنوان یک اختراع رسمی از سازندگان تصویر درگیر، ارسال شده در وب سایت تلقی می شود. هیچ کس قادر به به خاطر سپردن آن نیست، چه رسد به اینکه آن را بازتولید کند. چنین مأموریتی چیزی را تثبیت نمی کند و به کسی انگیزه نمی دهد. بر اساس آن، تعیین اهداف استراتژیک روشن که بتواند تیم را شعله ور و متحد کند غیرممکن است. در این میان، بر اساس ارزیابی های دست اندرکاران، یکی از سخت ترین وظایف مدیریت ارشد شرکت ها، سازماندهی اجرای اهداف تاکتیکی بخش ها به گونه ای است که در نتیجه، اهداف استراتژیک سازمان محقق شود. . اما چگونه می توان آنها را محقق کرد در حالی که اهداف استراتژیک اغلب نه تنها برای پرسنل، بلکه برای خود مدیریت نیز شناخته شده نیست. این اتفاق می افتد که هر مدیر ارشد دیدگاه خود را از اهداف استراتژیک شرکت و جهت گیری های کلی توسعه آن دارد. نه "در کنار هم"، چنین اهدافی می توانند وضعیت کلاسیکی را در شرکت ایجاد کنند: "قو، سرطان و پیک".

بدون ایجاد مبنای ارزشی برای فعالیت های شرکت، امکان تشکیل آن وجود ندارد فرهنگ شرکتی... این امر بدیهی است، زیرا فرهنگ سازمانی سیستمی از ارزش ها و مظاهر ذاتی در جامعه شرکت است که منعکس کننده فردیت و ادراکات آن از خود و دیگران در بازار و محیط اجتماعی است و خود را در رفتار و تعامل با سهامداران بازار نشان می دهد. معنای فرهنگ سازمانی این است که ارزش های شرکت و کارکنان آن مطابقت دارند. این به خودی خود یک هدف نیست و هیچ چیز متعالی در آن وجود ندارد. اما این ایروباتیکمدیریت، زیرا اگر اهداف و ارزش‌ها منطبق باشند، یک کارمند برای رسیدن به اهداف خود و به نام ارزش‌های خود، کل شرکت را به جلو می‌کشد. به نوبه خود، شرکت برای دستیابی به اهداف بازار خود، همه شرایط را برای رشد حرفه ای و رشد شخصی کارکنان ایجاد می کند.

هدف فرهنگ سازمانی تضمین رقابت پذیری شرکت در بازار، سودآوری بالای فعالیت های آن از طریق شکل گیری تصویر و شهرت خوب از یک سو و بهبود مدیریت منابع انسانی برای اطمینان از وفاداری کارکنان به مدیریت و آن است. تصمیمات، پرورش نگرش کارکنان نسبت به شرکت به عنوان خانه خود - از سوی دیگر. فرهنگ سازمانی به چه چیزی بستگی دارد؟ بدیهی است، اول از همه - از رهبری. بیخود نیست که یک ضرب المثل معروف روسی می گوید: "همانطور که کشیش است، محله هم همینطور است."

بنابراین، اولین شایستگی کلیدی یک مدیر ارشد، توانایی کار با اهداف و ارزش های شرکت است.

شایستگی ارتباط و کار با کارکنان کلیدی

دومین شایستگی کلیدی، شایستگی ارتباط است. تجزیه و تحلیل فعالیت های روزانه مدیران ارشد شرکت های بزرگ یک واقعیت جالب را نشان داد: 70 تا 90 درصد از زمان کاری خود را صرف تعامل با افراد دیگر در داخل و خارج از سازمان می کنند. حتی یک اصطلاح خاص ظاهر شده است: "مدیریت قدم زدن". بنابراین، فعالیت حرفه ای یک مدیر ارشد از طریق ارتباطات انجام می شود. در این راستا دو مشکل کلیدی در افزایش اثربخشی فعالیت ارتباطی مدیر به وجود می آید. اولین مورد مربوط به اطمینان از کامل بودن ارتباطات، سازگاری و کنترل پذیری آنها است. مورد دوم به طور مستقیم به مهارت های ارتباطی مدیر ارشد، توانایی او در برقراری ارتباط در تجارت به عنوان چنین، به دانش فناوری های ارتباطی و توانایی به کارگیری آنها در زمینه مناسب بستگی دارد.

بنابراین، شایستگی ارتباطی یک مدیر ارشد به دو صورت شکل می‌گیرد: از یک سو، افزایش کارایی مدیریت ارتباطات به عنوان فرآیند تجاری تعامل شرکت با سهامداران بازار است. از سوی دیگر، توسعه مهارت های ارتباطی شخصی، توانایی گوش دادن، متقاعد کردن و تأثیرگذاری بر طرف مقابل است. رهبر باید درک روشنی از ساختار ارتباطات تجاری خود داشته باشد: با چه کسی، چرا و چگونه باید ارتباط برقرار کند. اگرچه عجیب به نظر می رسد، این سؤالات به ظاهر ساده است که دانشجویان-رهبران در دوره های آموزشی کسب و کار را به فکر فرو می برد و به شکل گیری یک سیستم شخصی برای مدیریت ارتباطات بیرونی و داخلی کمک می کند. شایستگی ارتباطی مستلزم آن است که مدیر از دانش روانشناختی به میزان لازم و کافی برای درک صحیح مخاطب، اطمینان از تأثیر او بر او و، که مهم است، مقاومت در برابر تأثیر دیگران است، برخوردار باشد.

در عمل، نگرش مدیر نسبت به عملکردهای ارتباطی، از جمله نماینده، بسیار مبهم است - از بستن تماس های تجاری به خود تا واگذاری این وظایف به معاونان. این تعجب آور نیست، زیرا مدیران، مانند سایر کارکنان، به انواع مختلف روانشناختی تعلق دارند و آنچه برای برخی سرگرم کننده است، برای برخی دیگر باعث ناراحتی شدید می شود. در مورد دوم، فردی که مایل است احساسات منفی را به حداقل برساند (اگر نه به طور کلی اجتناب کند)، تمایل دارد که نقش ارتباطات را دست کم بگیرد (حداقل نقش ارتباطات شخصی). با توجه به اینکه در فضای بازار، هم فرآیندهای همکاری و هم رقابت از طریق ارتباطات اجرا می شود، مدیر ارشدی که سعی می کند ارتباطات تجاری را در فعالیت های خود به حداقل برساند، رقابت پذیری شرکت خود را به خطر می اندازد. در این راستا، رویکردی سزاوار توجه است که در آن استراتژی و تاکتیک های کلیه ارتباطات شرکت با دقت کار می شود، موضوعات نفوذ ارتباطات شناسایی می شوند و مجریان مسئول منصوب می شوند. مجموعه ای از مخاطبین تشکیل می شود که مدیر ارشد مستقیماً مسئول آن است ، بقیه واگذار می شوند ، اما تحت کنترل هستند. فهرستی از فعالیت های ارتباطی با مشارکت یک مدیر ارشد نیز مشخص می شود.

همانطور که می دانید ارتباطات به صورت مشروط به خارجی و داخلی تقسیم می شوند. ارتباطات خارجی شامل ارتباطات بین یک مدیر ارشد و سهامداران بازار - شرکا، رقبا، مشتریان، دولت و مقامات دولتی است. این ارتباطات، اول از همه، باید هدف تعیین اهداف استراتژیک باشد. ارتباطات داخلی (درون شرکتی) منعکس کننده فرآیندهای عمودی و افقی تعامل بین مدیر ارشد و همکاران و زیردستان است. برای اینکه آنها تا حد امکان مؤثر باشند و در عین حال حداقل زمان را از مدیر بگیرند، مطلوب است که فرآیندهای ارتباطی تنظیم شوند. برای این کار ابتدا شرکت باید در زمینه ارتباطات به توافقاتی دست یابد و سپس بر اساس آنها مقررات (استانداردهای) شرکتی قبلاً تدوین شده باشد. فرم ها و روش های واگذاری دستورات به زیردستان، تدوین وظایف، تعیین مهلت های اجرایی برای اجرای دستورات و تاریخ های کنترل میانی ممکن است مشمول استانداردسازی باشد. به عنوان مثال، در تمرینات، ما اغلب می شنویم "صدایی که در بیابان گریه می کند" که یک کار فوری به طور منظم توسط رهبر درست قبل از پایان روز کاری "فرستاده" می شود.

زمان زیادی هم برای مدیر و هم برای زیردستان به دلیل آماده سازی و برگزاری ناکارآمد جلسات تلف می شود. نوع شناسی مشخص جلسات، توسعه و متعاقب آن رعایت استانداردهای مناسب برای آماده سازی و انجام، از جمله استفاده از فناوری های نوین اطلاعاتی و ارتباطی، به عنوان مثال، محصول نرم افزاری اسکایپ، می تواند کارایی ارتباطات درون شرکتی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. مدیر.

شایستگی سوم، صرفاً مدیریتی، ارتباط نزدیکی با شایستگی ارتباطی دارد - توانایی انتخاب دقیق کارکنان کلیدی شرکت و استفاده از بزرگترین نقاط قوت آنها در تجارت. این شایستگی در فرهنگ سازمانی مبتنی بر حمایت، که مستلزم تشکیل تیم‌های سیار و فعالیت‌های پروژه فعال است، اهمیت خاصی پیدا می‌کند. در عین حال، مجدداً این سؤال مطرح می شود که در صورت وجود خدمات مدیریت پرسنل، این شایستگی تا چه حد باید ویژگی یک مدیر ارشد باشد؟ با این حال، از نظر ما، مدیران ارشد موفق باید مانند یک کارگردان تئاتر یا فیلم باشند: هرچه جستجوی بازیگران برای نقش های اصلی با دقت بیشتری انجام شود، بازی دقیق تر و گیشه بزرگتر خواهد بود. بنابراین، توصیه می شود مدیر توجه زیادی به فرآیند استخدام برای پست های کلیدی داشته باشد، که به هیچ وجه کار مقدماتی جدی توسط متخصصان خدمات مدیریت پرسنل را حذف نمی کند.

مدیریت زمان شخصی و شرکتی

چهارمین شایستگی کلیدی یک مدیر، سازماندهی موثر زمان و زمان کارکنان شرکت است، یعنی. مدیریت زمان شخصی و شرکتی توانایی برنامه ریزی زمان خود به گونه ای که مدیریت حل مهمترین وظایف اولویت دار برای شرکت، توانایی سیستماتیک کردن و ساختاردهی کار، ایجاد انگیزه برای انجام وظایف پیچیده، حجیم، گاهی اوقات بسیار ناخوشایند - این نیست. لیست کاملی از نتایج تسلط بر فناوری های مدیریت زمان شخصی. این ابزار عالی برای بهبود عملکرد شخصی است، اما برای رقابتی نگه داشتن شرکت کافی نیست. نکته این است که مدیران ارشد می توانند تا زمانی که دوست دارند سعی کنند زمان خود را بهینه کنند. اما کارایی استفاده از زمان، متأسفانه، تنها به خودمان بستگی ندارد. اگر با افرادی کار کنیم که نمی توانند یا نمی خواهند وقت خود و دیگران را به عنوان مهم ترین منبع بی بدیل تلقی کنند، تمام تلاش ما بیهوده خواهد بود. بنابراین، نه تنها مدیریت زمان شخصی، بلکه شرکتی نیز ضروری است. و این یک کار بسیار دشوار است، زیرا در سال 1920 کارگردان موسسه مرکزیکار A.K. Gastev به طور قانع کننده ای ثابت کرده است که تقریبا غیرممکن است که افراد را وادار به افزایش اثربخشی شخصی خود کنیم. اما ... می توانند با این ایده الهام شوند، "آلوده" شوند و سپس خود مردم، بدون هیچ اجباری، شروع به بهینه سازی هزینه های زمان خود می کنند. A.K. گاستف حتی اصطلاح "باسیل سازمانی و کارگری" را معرفی کرد که 80 سال بعد توسط سازندگان جامعه مدیریت زمان روسیه پذیرفته شد و به "باسیل مدیریت زمان" تبدیل شد.

توانایی اجرای شایسته و "بی خون" در شرکت "قوانین بازی" که زمان صرف شده توسط همه کارکنان شرکت را بهینه می کند یکی دیگر از شایستگی های مهم یک مدیر ارشد است. با این حال، مدیریت زمان یک دارو نیست. در تمرینات آموزشی ما اغلب مواردی پیش می آید که مدیران متقاعد می شوند که کارمندان ساعات کاری خود را به درستی سازماندهی نمی کنند و در طول آموزش مشخص می شود که مشکل در مدیریت زمان نیست، بلکه در سازماندهی ناکارآمد فرآیندهای تجاری یا ارتباطات آشفته است. البته توجه داشته باشید که چنین مشکلی حداقل با استفاده از تکنیک های مدیریت زمان به راحتی قابل شناسایی است.

همانطور که می دانید، در فعالیت های روزمره، رئیس علاوه بر حل تعداد زیادی از وظایف، باید توافقات، جلسات و تکالیف کلیدی را به خاطر بسپارد تا به سرعت اطلاعات لازم را پیدا کند. برای تمرکز بر مهمترین وظایفی که برای اهداف استراتژیک شرکت کار می کند، یک مدیر ارشد باید اجرای وظایف معمول را به درستی سازماندهی کند تا حداقل زمان برای آنها صرف شود. این امر با تفویض وظایف و روان سازی کار دبیرخانه انجام می شود. با وجود صلاحیت فناوری اطلاعات مدیر (این پنجمین صلاحیت است)، این کار با معرفی ابزارهای مدیریت زمان در برنامه های اداری رایج (مانند Outlook / Lotus Notes) بسیار ساده می شود.

برنج. 1. تعامل مدیر ارشد با دبیرخانه

طرح تعامل بین مدیر ارشد و دبیرخانه، که زمان صرف شده توسط رئیس برای عملیات معمول را به حداقل می رساند، در شکل 1 نشان داده شده است. یکی

کل جریان اطلاعات ورودی دریافت شده توسط کارمند دبیرخانه توسط وی بر اساس "مقررات کار دبیرخانه" در سیستم یکپارچه Outlook / Lotus Notes ثبت می شود. مدیر، در یک زمان مناسب برای او، به سیستم یکپارچه روی می آورد، اطلاعات تماس ها، جلسات، تکالیف را مشاهده می کند و ارائه می دهد. بازخورددبیرخانه با ایجاد تغییرات مناسب. کارکنان دبیرخانه بلافاصله تمام تغییرات ایجاد شده را در یک سیستم واحد مشاهده می کنند که این امکان را برای آنها فراهم می کند تا به ترتیب جلسه را تأیید کنند یا خیر، انجام تکلیف را به آنها یادآوری کنند، جلسه تشکیل دهند و غیره.

همانطور که می دانید، مخاطبین واحد پول تجارت هستند. Microsoft Outlook / Lotus Notes دارای بخش ویژه ای برای ذخیره اطلاعات تماس است. منشی ها با دریافت کارت ویزیت جدید از رئیس، بلافاصله داده های خود را به بخش "مخاطبین" هدایت می کنند. در این مورد، قوانین ثبت اطلاعات باید توسط "مقررات پردازش و ذخیره اطلاعات تماس" تعیین شود. نتیجه این فعالیت، تشکیل پایگاهی از تماس های مدیر و به حداقل رساندن زمان برای یافتن تماس لازم است. علاوه بر این، در چنین پایگاه داده ای، به عنوان یک قاعده، کل پیشینه از طریق تماس وجود دارد: در چه شرایطی ملاقات کردند، چه چیزی را مورد بحث و بررسی قرار دادند، چه اسنادی ارسال شد و غیره.

اگر شرکت استانداردی را برای زمان‌بندی در تقویم Microsoft Outlook / Lotus Notes اتخاذ کرده باشد، مدیر هنگام برنامه‌ریزی جلسه با کارمندان کلیدی که زمان آنها برای شرکت بسیار گران است، می‌تواند با باز کردن تقویم آنها، جلسه بهینه را برنامه‌ریزی کند. زمان، با در نظر گرفتن مشغله همه شرکت کنندگان. به نظر می رسد تدوین "آیین نامه برنامه ریزی روز کاری یک مدیر" بسیار مفید است، که با کمک آن منشی ها، بدون اینکه یک بار دیگر مدیر را بگیرند، زمان کاری او را بهینه می کنند، جلسات لازم را سازماندهی می کنند و استراحت لازم را فراهم می کنند. .

توانایی استراحت و توانایی ایجاد

بله استراحت است و مربوط به این ششمین شایستگی کلیدی است - توانایی مدیریت ارتوبیوز. Orthobiosis (gr. Orthos - مستقیم، صحیح + bios - زندگی) یک روش زندگی سالم و معقول است. بر کسی پوشیده نیست که به دلیل رشد بارهای حرفه ای، افزایش تعداد کارهایی که باید حل شوند، کار بیش از حد مداوم و کار بیش از حد، استرس و کمبود خواب، حرفه یک مدیر به یکی از خطرناک ترین و خطرناک ترین حرفه ها تبدیل شده است. سلامتی. در پایان قرن XX. v ژاپنیحتی یک اصطلاح جدید "سندرم کاروشی" وجود دارد که به معنای مرگ ناشی از کار بیش از حد در محل کار است. چند سال پیش، اصطلاح دیگری ظاهر شد - کاهش شیفت - انتقال از یک شغل پردرآمد، اما همراه با استرس و فرسودگی مداوم، به یک شغل کم درآمد، اما آرام، بدون نیاز به تلاش عظیم. در اصل، انتخابی است بین درآمد و استرس از یک سو و از سوی دیگر آرامش روانی برای پاداش کمتر. یک جابجایی دنده فردی است که به "نقطه" رسیده است (شکست های عصبی، افسردگی، تشدید بیماری های مزمن، زمانی که داروها کمکی نمی کنند و زندگی خود لذتی ندارد). توجه داشته باشید که کاهش شیفت یک شبه در شرکت ظاهر نمی شود، بلکه در واقع توسط نگرش های مدیریت ارشد تحریک می شود. به عنوان مثال، یک آموزش با موضوع پردازش خواهیم داد. ما موضع نسبتاً محکمی در مورد ناکارآمدی اضافه کاری مداوم کارمندان برای شرکت ابراز کرده ایم، زیرا آنها زمانی برای بهبودی ندارند، به تدریج از وضعیت منابع خود خارج می شوند و بازده کاری آنها به طور پیوسته در حال کاهش است. پیشنهاد کردیم ساعت کاری را به گونه ای تنظیم کنید که به موقع کار را ترک کنید و استراحت خوبی داشته باشید. در یک استراحت قهوه، یکی از مدیران ارشد که در آموزش حضور داشت به ما نزدیک شد و از ما خواست که تمرکز را تغییر دهیم: «به جای اینکه به بهینه سازی کار از نظر تکمیل آن در یک بازه زمانی کوتاه تر نگاه کنیم، بیایید روی افزایش چند برابری تمرکز کنیم. درآمد با همان افزایش چندگانه در زمان. این کل ارتوبیوز مدیریتی است!

با این حال، باید گفت که در حال حاضر تغییرات مثبت بسیار جدی در تجارت وجود دارد. بنابراین، تعدادی از شرکت ها استانداردهای شرکتی را اتخاذ کرده اند که زمان تأخیر در محل کار را کنترل می کند: برای مدیران - بیش از یک ساعت، برای کارمندان عادی - بیش از نیم ساعت. حتی (اگرچه این هنوز یک استثنا از قاعده است) ، مکث های تمرین بدنی مانند ژیمناستیک صنعتی که در زمان شوروی بود و افسوس که عمدتاً توسط کارگران نادیده گرفته می شد ، معرفی می شوند.

همانطور که قبلاً ذکر شد، همه چیز در شرکت به مدیر ارشد بستگی دارد، بنابراین ما بر توسعه توانایی او نه تنها برای داشتن استراحت مناسب و مؤثر، بلکه همچنین برای ادغام استراحت شایسته در سیستم فرهنگ شرکت تمرکز می کنیم. در غیر این صورت، "آنها به اسب های رانده شده تیراندازی می کنند، نه؟"

در نهایت، هفتمین و مهمترین شایستگی، توانایی یک مدیر ارشد برای جستجوی راه حل های غیر استاندارد و غیر پیش پا افتاده است. امروزه لازم نیست این ویژگی ذاتی باشد. فناوری هایی برای یافتن موارد جدید وجود دارد، راه حل های غیر معمول... به عنوان مثال، اینها فناوری هایی هستند که به طور گسترده در بین متخصصان فنی شناخته شده اند، اما در محافل مدیریتی، فناوری های TRIZ (تئوری حل مسئله مبتکرانه) و همچنین TRTL (نظریه رشد شخصیت خلاق) کمتر شناخته شده اند. در واقع، توانایی یافتن راه حل های جدید به طور جدایی ناپذیر با توانایی یادگیری و بازآموزی به طور کلی مرتبط است. و دومی، در اوایل دهه 90 قرن گذشته، توسط متخصصان آمریکایی به عنوان مهمترین صلاحیت هر فرد مدرن شناخته شد.

در مورد مشارکت دانشگاه ها در شکل گیری شایستگی های کلیدی

مدیران ارشد تا چه اندازه به ضرورت شکل گیری این شایستگی های حرفه ای پی می برند؟ با قضاوت بر اساس در دسترس بودن تعداد زیادی پیشنهاد برای ارائه خدمات آموزشی ارسال شده در اینترنت، تقاضا برای برنامه های مهارت های نرم (مهارت های زندگی) بسیار زیاد است. در شرکت های بزرگ، این تقاضا توسط دانشگاه شرکتی چه در داخل و چه در خارج برآورده می شود. شرکت های کوچک به سادگی چنین منابع داخلی ندارند. بنابراین شرکت اقدامات زیر را انجام می دهد:

• درخواست برای برنامه های آموزشی خاصی تشکیل می شود.
• ارائه دهندگانی (نه دانشگاه ها!) خدمات آموزشی یا مشاوره ای مورد نیاز را ارائه می دهند.
• آشنایی با بسته پیشنهادی ارائه دهندگان انجام می شود و در صورت لزوم مناقصه برگزار می شود.
• سازماندهی آموزش و دریافت بازخورد.

بیشتر آموزش ها برای مدیران عالی، مدیران میانی و متخصصان بخش های ذینفع انجام می شود.

به ساختار سنی شرکت کنندگان در سمینارهای آموزشی توجه کنیم: بیشتر آنها مدیران جوانی هستند که به تازگی از دانشگاه فارغ التحصیل شده اند. با این حال، اگر این شایستگی ها از نظر عینی ضروری و مورد تقاضا باشد، دانشگاه می تواند مستقیماً در طول دوره از شکل گیری آنها اطمینان حاصل کند. برنامه آموزشیآموزش حرفه ای عالی یا فوق لیسانس یا ایجاد یک محصول آموزشی در نظر گرفته شده برای دانشگاه های شرکتی و سازماندهی تبلیغ این محصول در این بخش از بازار. در مورد اخیر، ایجاد اتحادهای آموزشی بین دانشگاه و دانشگاه های شرکتی شرکت های مختلف ضروری است. لازم به ذکر است که موضوع تعامل تنها برنامه های کوتاه مدت نیست، بلکه برنامه های آموزش عالی دوم از جمله MBA و همچنین آموزش رهبران شرکت در تحصیلات تکمیلی دانشگاه می باشد. عمل نشان می دهد که این نیازهای آموزشی کاملاً گسترده است، اما نمی توانند توسط دانشگاه های شرکتی برآورده شوند، حتی کمتر توسط ساختارهای آموزشی فعال در بازار.

نتیجه

بنابراین، ما در میان شایستگی‌های کلیدی یک مدیر ارشد شامل موارد زیر می‌شویم:

• توانایی کار با اهداف و ارزش های شرکت؛
• توانایی برقراری ارتباط موثر درونی و بیرونی؛
• توانایی انتخاب دقیق کارکنان کلیدی شرکت و استفاده از بزرگترین نقاط قوت آنها در تجارت.

مهمترین شایستگی های مدیر که مستقیماً با مسائل تضمین رقابت پذیری شرکت مرتبط است، امروزه توانایی سازماندهی مؤثر زمان خود و کارمندان شرکت است. مدیریت زمان شخصی و شرکتی بدیهی است که کار ثمربخش و مؤثر درازمدت بدون توانایی استراحت غیرممکن است و نوآوری بدون توانایی یک مدیر ارشد برای یافتن راه حل های غیر پیش پا افتاده به شدت مشکل ساز است.

با خاتمه در نظر گرفتن شایستگی های کلیدی یک مدیر ارشد، که به افزایش رقابت شرکت کمک می کند، خاطرنشان می کنیم که مدت ها پیش در فیلم شوروی "جادوگران" اصلی ترین آن فرموله شد - توانایی عبور از دیوار. و حتی توصیه هایی نیز داده شد - دقیق، مؤثر و باهوش: "برای عبور از دیوار، باید هدف را ببینید، به خود ایمان داشته باشید و متوجه موانع نشوید!" کاملا مرتبط است، اینطور نیست؟

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Altshuller G. ایده ای بیابید: مقدمه ای بر TRIZ - نظریه حل مبتکرانه مسئله. M.: کتابهای تجاری آلپینا، 2007.

2. Arkhangelsky G.A. مدیریت زمان شرکت: دایره المعارفی از راه حل ها. M.: کتاب های کسب و کار آلپینا، 2008.

3. Sidorenko E.V. آموزش شایستگی ارتباطی در تعامل تجاری. SPb.: Rech، 2007.

4. کارایی مدیریتی رئیس / چورکینا ام.، ژادکو ن. ام.: کتابهای تجاری آلپینا، 2009.

5. شایستگی حرفه ای. مطالب پورتال آموزش هوشمند 09/01/23. حالت دسترسی: http://www.smart-edu.com

این مقررات و مقررات بعدی استانداردهای شرکتی هستند که به طور ویژه در خود شرکت با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت آن توسعه یافته اند. قوانین کاری که در مقررات توضیح داده شده است، در نتیجه ریشه داشتن در شرکت، به عناصر فرهنگ سازمانی آن تبدیل می شود.

کاروشی نام شهری ژاپنی است که اولین مرگ یک کارمند بر اثر کار زیاد در آن به ثبت رسیده است. جسد کارمند ۲۹ ساله یک انتشارات بزرگ در محل کارش پیدا شد. این مورد تنها مورد نبود، علاوه بر این، با گذشت زمان، تعداد مرگ و میر ناشی از کار بیش از حد افزایش یافت، بنابراین، از سال 1987، وزارت کار ژاپن آمار تظاهرات این سندرم را نگه می دارد. آنها از 20 تا 60 در سال رخ می دهند.

به عنوان مثال نگاه کنید به: G. Altshuller ایده ای بیابید: مقدمه ای بر TRIZ - نظریه حل اختراعی مسئله. M .: Alpina Business Books، 2007; Altshuller G.، Vertkin I.M. چگونه یک نابغه شویم: استراتژی زندگی یک فرد خلاق. بلاروس، 1994.

بسیاری از کارفرمایان در حال سرمایه گذاری هنگفتی برای توسعه مدیران هستند. اما گاهی آموزش ها، سمینارها، برنامه های آموزشی به نتیجه مطلوب نمی رسد. به همین دلیل است که قبل از توسعه موارد کلیدی، لازم است یک ارزیابی کیفی از مهارت ها و ویژگی های شخصی نامزد برای موقعیت رهبری انجام شود. ارزیابی صحیح این امکان را به وجود می آورد که دقیقاً آن ویژگی هایی را که در سطح پایینی هستند ایجاد کنید یا برعکس، از نامزد انتخاب شده امتناع کنید.

شایستگی های حرفه ای یک مدیر - کدام یک مورد نیاز است؟

قبل از انتخاب روشی برای ارزیابی یک نامزد برای یک موقعیت مدیریتی، باید تصمیم بگیرید که کدام شایستگی های مدیریتی کلیدی را ارزیابی خواهید کرد. البته در هر شرکتی مجموعه صلاحیت های حرفه ای رئیس متفاوت خواهد بود. این بستگی به این دارد که شما برای چه سمتی از نامزد انتخاب می کنید: مدیر خط، مدیریت ارشد یا مدیر پروژه، و همچنین محدوده شرکت. به عنوان مثال، برای مدیریت ارشد، تفکر استراتژیک و تحلیلی، توانایی مدیریت عملکرد و تغییر مهارت های مهمی خواهد بود. برای مدیر خط - مهارت های سازمانی، توانایی تفویض و تعیین وظایف، برای مدیر پروژه - توانایی تقسیم واضح استراتژی به وظایف تاکتیکی و تعیین اولویت ها. به هر حال، هر چه مقام رهبری بالاتر باشد، ویژگی های شخصی بیشتر بر اثربخشی تأثیر می گذارد و هر چه موقعیت رهبری بالاتر باشد، باید با دقت بیشتری به ارزیابی شایستگی های مدیریتی و ویژگی های فردی مدیر پرداخت.

دوره های آموزشی برای مدیران اجرایی در شاخص های کلیدیاثربخشی کارکنان توسط الکسی شیروکوپیاس، کارشناس توسعه شایستگی های مدیریتی انجام می شود. مربی مشاور. سردبیر .

8-926-210-84-19. [ایمیل محافظت شده]

ما میزان تسلط بر شایستگی های کلیدی مدیر را تعیین می کنیم

به منظور درک اینکه چه شایستگی های مدیریتی کلیدی را باید توسعه دهید، لازم است مشخص شود که نامزد در چه سطحی از آنها برخوردار است. برای این کار لازم است برای هر یک از شایستگی‌های حرفه‌ای یک رهبر معیارهایی برای سطح مهارت بالا و پایین تعیین شود و سپس مهارت‌ها و ویژگی‌های فردی متقاضی با استفاده از آن‌ها به روش انتخابی ارزیابی شود. ما پیشنهاد می‌کنیم که چگونه شایستگی‌های کلیدی یک رهبر با استفاده از مثال تفویض اختیار و مقاومت در برابر استرس، خود را نشان می‌دهند.

هیئت نمایندگیدر کارکردهای مدیریتی، یک مهارت اساسی برای یک رهبر است. این شایستگی های حرفه ای یک مدیر برای توسعه زیردستان، افزایش کارایی و اهمیت آنها برای شرکت ضروری است.

شاخص‌های سطح بالای مهارت در شایستگی‌های کلیدی مدیریتی: مدیر از اینکه به کارکنان اجازه ریسک‌های معقول و امتحان راه‌حل‌های مختلف را بدهد نمی‌ترسد، زیردستان را تشویق می‌کند تا خارج از منطقه آسایش و کار بر روی وظایف جدید کار کنند، به راحتی اختیارات خود را به دیگران تفویض می‌کند. پشتیبانی می کند حتی اگر کارمند اشتباه کرده باشد و غیره.

شاخص‌های سطح پایین تسلط بر شایستگی‌های حرفه‌ای مدیر: مدیر در کار دخالت می‌کند یا به خود اجازه می‌دهد تصمیمات کارمندان را لغو کند، فضای کمی برای ابتکار قائل می‌شود، تنها وظایفی را که خطرات کوچکی دارند محول می‌کند، نظر خود را تحمیل می‌کند و غیره.

دارد حرف میزند: سوتلانا ملنیکوا - رئیس بخش منابع انسانی INEC (مسکو):

"برای تفویض اختیار موثر، شما نیاز دارید: بیانیه واضح وظیفه، توانمندسازی کارمند با اختیارات لازم، تعیین ضرب الاجل، نظارت بر نتایج، و لزوما بازخورد. مهارت‌های تفویض اختیار را می‌توان در طول مصاحبه با نامزد با استفاده از مصاحبه‌های مربوط به شایستگی‌های رهبری کلیدی، موارد تجاری یا یک مرکز ارزیابی تعیین کرد. شاخص های ناکارآمد تفویض و کنترل عبارتند از: عدم درک کارمند از وظیفه محول شده، انجام نشدن کار به موقع، کنترل بیش از حد مدیر بر هر مرحله از کار، نیاز مدیر به اصلاح کار انجام شده، عدم دریافت بازخورد از زیردستان "

هنگام ارزیابی شایستگی های کلیدی یک رهبر، توصیه می کنیم که سبک رهبری او را نیز تعیین کنید. این به شناسایی ویژگی های شخصی رفتار رهبر در سیستم روابط رئیس و زیردستان کمک می کند. و همچنین سابقه کار قبلی و زمینه فعالیت شرکت هایی که متقاضی در آنها مشغول به کار بوده است را در نظر بگیرید

نمونه ای برای ارزیابی مهارت تفویض اختیار

شاخص های سطح بالایی از تسلط بر شایستگی های کلیدی مدیریتی: داوطلب در هر نوع استرس آرام و انعطاف پذیر باقی می ماند، استرس را در حوزه حرفه ای اجتناب ناپذیر می داند و می داند چگونه با آن سازگار شود، از تأثیر استرس بر زندگی شخصی خود اجتناب می کند، به موفقیت می رسد. کیفیت بالاحتی تحت فشار کار کنید

شاخص‌های سطح پایین تسلط بر شایستگی‌های حرفه‌ای مدیر: استرس ناآرام می‌شود، در شرایط استرس زیاد، فرد به هم ریخته می‌شود، فشار غیرضروری بر دیگران وارد می‌کند، از انجام کار خودداری می‌کند. وظایف اولویت دار، هرگونه تغییر در برنامه ها یا ناامیدی آنها باعث تنش و اضطراب می شود.

دارد حرف میزند: آنا فومیچوا - دکتری، دانشیار، کارشناس مدیریت پرسنل (مسکو):

"به نظر من، استفاده از کار تشخیصی "همکاری" مدیر منابع انسانی و نامزد در فرآیند ارزیابی مفید است. این مجموعه شامل تست هایی برای تعیین جهت گیری کلی شخصیت، آزمون های خودارزیابی، روش های مطالعه تجربیات قبلی است. به عنوان مثال، یک نامزد دارای پروژه های راه اندازی موفقی است که در اجرای آنها چندین نقش را به طور همزمان (تولید ایده، تشکیل تیم، سازماندهی تعامل، "صاحب فرآیند" بودن و غیره) تحت شرایط انجام داده است. منابع محدود، چارچوب های زمانی و دستیابی به نتیجه مورد انتظار موفق ... می توان فرض کرد که نامزد، به یک درجه یا دیگری، مجبور شده است که توانایی خود را در مسئولیت پذیری نشان دهد، به سرعت چیز اصلی را انتخاب کند و روی آن تمرکز کند، در مقابل استرس مقاوم باشد. بنابراین، در فرآیند ارزیابی آن، تمرکز بر شناسایی میزان انگیزه و راحتی، ادامه کار با افزایش سطح کیفیات شخصی و توسعه شایستگی های کلیدی مدیریتی رهبر ضروری است.

نمونه هایی از سوالات فرافکنی برای ارزیابی تحمل استرس

انتخاب روشی برای ارزیابی شایستگی های حرفه ای مدیریتی یک رهبر و ویژگی های فردی او

اولین ارزیابی از مهارت های مدیریتی و ویژگی های شخصی در فرآیند مطالعه رزومه اتفاق می افتد (برای نامزدهای داخلی - در روند مطالعه درخواست شرکت در مسابقه برای پر کردن جای خالی). در آنجا نامزد آنچه را که می تواند و می داند منعکس می کند. وظیفه متخصص منابع انسانی شناسایی میزان تسلط بر شایستگی های کلیدی مشخص شده مدیر است. البته خواندن رزومه و حتی جمع آوری توصیه ها، انجام این کار غیرممکن است. بنابراین، مرحله دوم ارزیابی، مصاحبه با داوطلب است (حتماً سؤالات تصویری در آن گنجانده شود) که طی آن می توان چندین کار عملی (حل یک پرونده، شرکت در یک بازی نقش آفرینی و ...) به او پیشنهاد داد. . مرحله سوم ارزیابی در یک دوره آزمایشی انجام می شود، به عنوان مثال، با مشاهده کار مدیر (بر اساس نتایج، مقیاس ارزیابی رفتار ترسیم می شود)، و همچنین با استفاده از فعالیت های ارزیابی، به عنوان مثال، ارزیابی "360 درجه" و غیره

دارد حرف میزند: آنا اووچینیکووا - رئیس خدمات استخدام، Teleperformance روسیه و اوکراین:

"وضعیت ایده آل زمانی است که شرکت دارای یک مدل پذیرفته شده از صلاحیت های حرفه ای مدیریتی یک مدیر و طرحی برای ارزیابی آنها و همچنین تمرین ترسیم نمایه های پست های مدیریتی است که نشان دهنده ویژگی های خاص لازم برای کار موفق است. هم شایستگی‌های کلیدی یک رهبر و هم ویژگی‌های شخصی را می‌توان با یک مصاحبه زندگی‌نامه استاندارد با تعدادی از موارد کوچک از مجموعه‌های «تصور کن که هستی...»، «چه کار خواهی کرد» مشخص کرد. یا "شرایط واقعی زندگی را در گذشته توصیف کنید که در آن خلاقیت خود را نشان داده اید." اگر شرکت زمان و منابع کافی داشته باشد و موقعیت مدیریتی متعلق به بالاترین سطح باشد، منطقی است که یک ارزیابی کامل از شایستگی های حرفه ای مدیر انجام شود، که شامل وظایف یا موقعیت هایی نیز می شود که به شناسایی ویژگی های شخصی کمک می کند. این رویکرد احتمال اشتباهات استخدام را تا حد زیادی کاهش می دهد. پس از تکمیل ارزیابی و مصاحبه، لازم است نتایج را تجزیه و تحلیل و به توافق برسند و سپس بر اساس آنها تصمیم آگاهانه برای استخدام اتخاذ شود.»

دارد حرف میزند: لیگ خالی - رئیس بخش پرسنل هایپر مارکت "Globus" (Klimovsk):

برای ارزیابی متقاضیان یک موقعیت مدیریتی، ما از روش «ارزیابی توسط شایستگی‌های کلیدی مدیر» استفاده می‌کنیم و از پروفایل‌های شغلی استاندارد برای این کار استفاده می‌کنیم، جایی که تمام شایستگی‌های حرفه‌ای مدیر، اعم از حرفه‌ای و شخصی، ساختار یافته است. علاوه بر این، می توانید از مصاحبه ساختاریافته، موارد مختلف، تست استفاده کنید. کامل ترین روش ارزیابی ارزیابی است، زیرا چنین رویدادی شامل آزمون های مختلفی است که به شناسایی نه تنها دانش نظری، بلکه همچنین شاخص های رفتاری برخی از شایستگی های کلیدی رهبر کمک می کند. به عنوان یک قاعده، در طول ارزیابی، شرکت کنندگان وظایف بسیاری را در یک گروه انجام می دهند، که در آن مهارت های ارتباطی به ویژه برجسته است. علاوه بر انواع مختلف آزمون‌های تخصصی، توجه به توصیه‌های سرپرستان مستقیم، زیردستان، همکاران، با استفاده از روش‌های مختلف (به عنوان مثال، "360 درجه") مهم است. همچنین لازم است نتیجه کار را تجزیه و تحلیل کرد که می تواند در شاخص های اقتصادی یا کیفی (کار با پرسنل) بیان شود که کاملاً عینی است.

هنگام ارزیابی شایستگی های حرفه ای مدیریتی مدیر، به سابقه کار قبلی و زمینه فعالیت شرکتی که متقاضی در آن کار می کرد نیز توجه کنید.

لطفاً توجه داشته باشید که مطالعات موردی به ارزیابی مؤثر ویژگی‌های شخصی کمک می‌کند. شما می توانید آنها را خودتان بنویسید، نکته اصلی این است که معیارهایی را به وضوح تعیین کنید که با آن میزان بیان ویژگی های نامزد را ارزیابی می کنید.

دارد حرف میزند: الدار سالاختینوف - رئیس بخش سازمانی و پرسنلی بانک ITB (مسکو):

"شما می توانید ویژگی های شخصی یک نامزد برای یک موقعیت مدیریتی را در طول مصاحبه با پرسیدن سوالات تصویری از او ارزیابی کنید. همچنین می توانید از متقاضی بخواهید که هر پرونده مدیریتی از قبل آماده شده را حل کند، جایی که از او به عنوان یک رهبر خواسته می شود تعدادی تصمیم بگیرد. سپس در مورد آنها نظر دقیق بخواهید. همچنین استفاده از چنین ابزاری مناسب است: از متقاضی خواسته می شود چندین موقعیت دشوار را از عمل خود که با موفقیت حل کرده است به یاد بیاورد و همچنین موردی را تجزیه و تحلیل کند که به نظر او با این موقعیت کنار نیامده است. از طریق سؤالات باز، باید دریابید که چه چیزی به موقعیت کمک کرده یا مانع از آن شده است، از چه ویژگی هایی استفاده کرده است، چه نتیجه گیری هایی انجام داده است، و غیره. به عنوان یک قاعده، این ابزارها برای ارزیابی ویژگی های شخصی یک نامزد پیشرو کافی هستند. موقعیت."

منبع دنیای تجارت

تحلیل و بررسی سیاست پرسنلیدر اکثر شرکت های روسی نشان می دهد که در انتخاب و ارزیابی نامزدها برای سمت های روسای بخش ها، دانش و مهارت های حرفه ای در نظر گرفته می شود و ویژگی های یک مدیر و یک رهبر اغلب نادیده گرفته می شود.

به عنوان مثال، مدیران فروش باید نه تنها شایستگی های حرفه ای در فروش، تمرکز بر نتایج و دستاوردهای بالا، بلکه شایستگی در رهبری، تمرکز مشتری، کار گروهی و ارتباطات را نیز داشته باشند.

تجزیه و تحلیل انتشارات اختصاص داده شده به توسعه مدل های شایستگی، طیف گسترده ای از رویکردها را به مفهوم شایستگی نشان می دهد. در مورد طبقه بندی شایستگی ها، تعداد شایستگی ها دیدگاه های مختلفی وجود دارد مدل موثر، تعریف سطوح در مدل شایستگی و غیره.
اما در یک چیز اتفاق نظر دارند، شایستگی ویژگی اصلی یک فرد است که به طور علّی به کار مؤثر مربوط می شود.

یک مدل شایستگی برای یک مدیر فروش در نظر بگیرید.

سطوح برای ارزیابی تجلی شایستگی در یک کارمند:

مرحله	توضیح کوتاه
1-سطح مبتدی	دانش کافی در مورد این شایستگی وجود ندارد. رفتار با شایستگی ناسازگار است. نیاز به آموزش / اصلاح / توسعه رفتار صحیح دارد.
2 - سطح توسعه	شکاف دانش و مهارت قابل توجهی وجود دارد. او فعالانه یاد می گیرد و تجربه را به کار می گیرد. این رفتار به راحتی با آموزش اصلاح می شود.
3 - سطح تجربه	کارمند سطح کافی از دانش را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند بر اساس تجربه خود این شایستگی را نشان می دهد. او در فعالیت خود عمدتاً فقط به تجربه خود متکی است.
4- سطح مهارت	کارمند سطح دانش حرفه ای را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند دانش و تجربه را با همکاران به اشتراک می گذارد.
5 - سطح کارشناسی	کارمند سطح دانش تخصصی را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند نمونه ای از شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند به طور فعال دانش و تجربه را به همکاران منتقل می کند.

مدل مشخصات شایستگی های رئیس واحد فروش

بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های حرفه ای، کارکردهای کارگری، دانش و مهارت های لازم، نقشه ای از شایستگی های رئیس بخش فروش تهیه شد.

انتخاب 10 شایستگی مهم برای یک مدیر:

1. رهبری.
2. تصمیم گیری.
3. سازماندهی کار.
4. جهت گیری پیشرفت.
5. تمرکز بر مشتری.
6. کار تیمی.
7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.
8. تفکر تحلیلی.
9. جامعه پذیری.
10. وفاداری.

بیایید سطوح توسعه را برای هر شایستگی در نظر بگیریم.

1. رهبری.

توانایی تأثیرگذاری بر رفتار، باورها و انگیزه تیم.

سطح، امتیاز	شرح مختصری از سطح
1-سطح مبتدی	از موقعیت هایی که در آن مجبور است نقش یک رهبر را ایفا کند اجتناب می کند. فعالیت کم را در موقعیت هایی که نیاز به بسیج گروهی دارند نشان می دهد. در ارتباط با زیردستان، او رسمی است، به اندازه کافی فعال نیست. نمی تواند بر عقیده و رفتار زیردستان تأثیر بگذارد. او سعی می کند زیردستان خود را "هل" کند. ویرانگری را برای تیم به ارمغان می آورد. اغلب با صدای بلند ارتباط برقرار می کند. از سبک مدیریت مستبدانه استفاده می کند.
2 - سطح توسعه	مثال شخصی را نشان می دهد. سعی می کند رهبری کند. در صورت رقابت، جای خود را به نقش رهبر غیررسمی می دهد. تنها با تکیه بر اختیارات اداری خود بر زیردستان تأثیر می گذارد. نمی داند چگونه بر مقاومت غلبه کند. می تواند بر استخدام های جدید و زیردستان وفادار تأثیر بگذارد.
3 - سطح تجربه	او رهبر تیم است. تیم را بسیج می کند. درگیری های تیم را حل می کند. اهداف و اهداف توسعه سازمان را در تیم القا می کند. زیردستان را به نیاز به انجام وظایف خود متقاعد می کند. او تجربیات و روش های خود را به تیم منتقل می کند، اما پیشرفت نمی کند. بیشتر اعمال می شود سبک دموکراتیکمدیریت.
4- سطح مهارت	او رهبر تیم است. تیم را از موفقیت حتی در شرایط بحرانی مطمئن نگه می دارد. او به راحتی مسئولیت گروه و خود را بر عهده می گیرد. با موفقیت روی دیگران تأثیر می گذارد. زیردستان را الهام می بخشد، ابتکار عمل را در آنها بیدار می کند و برای دستاوردها تلاش می کند. هر یک از اعضای تیم را آموزش می دهد و توسعه می دهد. بیشتر از یک سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند.
5 - سطح کارشناسی	رهبر بلامنازع یک تیم آموزشی و شغلی تشکیل می دهد. تمرکز تیم بر توسعه و دستیابی به نتایج بالا است. فضای توسعه، کمک متقابل و همکاری را در تیم ایجاد می کند. می داند چگونه درخواست کند سبک های متفاوتمدیریت بسته به شرایط

2. تصمیم گیری

توانایی یک رهبر برای تصمیم گیری موثر و تمایل به قبول مسئولیت آنها.

1 – سطح اول	قادر به تصمیم گیری به تنهایی نیست. ابتکار عمل نمی کند شرایط را در نظر نمی گیرد اعمال خود را با اعمال دیگران هماهنگ نمی کند. از تصمیمات خود در مقابل زیردستان و مدیریت دفاع نمی کند. اغلب نظر خود را تغییر می دهد و با نظر اکثریت موافق است. مسئولیت تصمیمات ارائه شده را بر عهده نمی گیرد. مسئولیت را به زیردستان منتقل می کند. آماده ریسک کردن نیست
2 – سطح تکامل	او سعی می کند وقایع رخ داده را تجزیه و تحلیل کند، مخصوصاً در موقعیت های دشوار که راه حلی برایش پیش می آورد. ابتکار ضعیف بعد از تصمیم گیری ها هیچ چشم اندازی از توسعه وضعیت وجود ندارد. اغلب، تصمیم با مشورت با یک همکار با تجربه تر گرفته می شود. نیاز به هماهنگی تصمیمات خود با بخش های مرتبط را به اندازه کافی درک نمی کند. قادر به دفاع منطقی از تصمیمات خود در مقابل مدیریت و زیردستان نیستند. مسئولیت برای تصمیمات اتخاذ شدهبه دنبال به اشتراک گذاشتن آن بین تمام اعضای تیم است. بر اساس تجربه قبلی تصمیم می گیرد. از رویه های تصمیم گیری از پیش تعیین شده پیروی می کند.
3 – سطح تجربه	تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را جمع آوری و استفاده می کند. به طور منظم محدودیت های تصمیم گیری را مطابق با نقش خود بررسی و موافقت می کند. در صورت امکان تصمیم گیری را به دیگران تفویض می کند. تنها با تجربه موجود در اتخاذ تصمیمات مشابه، مستقل تصمیم می گیرد. به ندرت ریسک می کند. در تجربه خودنیاز به هماهنگ کردن اقدامات خود را با اقدامات دیگران برای تصمیم گیری موثر درک می کند، اما این کار را به طور منظم انجام می دهد.
4- سطح مهارت	در صورت لزوم آماده ریسک کردن. او نیاز به هماهنگی اقدامات خود را با اعمال دیگران درک می کند، سعی می کند این کار را به طور منظم انجام دهد. در غیاب رهبر، او قادر است به طور مستقل تصمیم گیری کند و در قبال آنها مسئولیت پذیر باشد. هنگام دفاع از تصمیمات خود از استدلال های قابل درک استفاده می کند، می تواند مدیران را متقاعد کند و تیم را مجذوب خود کند. تعامل بین زیردستان خود را سازماندهی می کند، بر فعالیت های آنها نظارت می کند، ضرب الاجل ها، شرایطی را که کارکنان فراموش کرده اند یادآوری می کند، در نتیجه احساس مسئولیت را نشان می دهد. به دنبال گزینه های مختلفاجرای تصمیمات مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده می گیرد. از تصمیمات خود دفاع می کند و مدیران را متقاعد می کند که قبلاً در حل این مشکلات تجربه دارد. مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده می گیرد.
5 – سطح کارشناسی	طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی استفاده می کند و راه حل های ممکن را پیدا می کند و سپس از نظر ارزش مقایسه می شود. همیشه قبل از تصمیم گیری گزینه های جایگزین را در نظر بگیرید، خطرات و پیامدها را تجزیه و تحلیل کنید. رویدادهای جدید و پیامدهای احتمالی آنها را به طور کامل تجزیه و تحلیل می کند. تصمیمات استراتژیک می گیرد. در هر شرایطی می داند چگونه بپذیرد تصمیمات صحیح... لزوم حمایت از اجرای تصمیمات در تمام سطوح مدیریت را اثبات می کند. زمانی که شرایط اقتضا کند، تصمیمات نامطلوب می گیرد. کارایی بالای تصمیمات اتخاذ شده

3. سازماندهی کار

توانایی برنامه ریزی مؤثر برای اجرای وظایف محول شده HTP، توانایی تفویض صحیح وظایف به آنها، ایجاد انگیزه مؤثر و نظارت شایسته بر اجرای وظایف.

1 – سطح اول	ایجاد انگیزه در زیردستان را ضروری نمی داند. پیشرفت کار را کنترل نمی کند. هنگام تعیین اهداف از اصل SMART استفاده نمی کند. جلسات / جلسات برنامه ریزی با تیم برگزار نمی شود یا بی نظم است.
2 – سطح تکامل	در طول یک جلسه / جلسه برنامه ریزی، او به طور واضح وظایفی را برای زیردستان تعیین نمی کند. استانداردها و پارامترهای کنترلی خاصی را نشان نمی دهد. اعمال را بر اساس زمان تعریف نمی کند. برای ایجاد انگیزه در زیردستان، او منحصراً از روش های انگیزش مادی و منابع اداری استفاده می کند. تسلط ضعیفی در تکنیک SMART.
3 – سطح تجربه	در طول جلسه، اهداف و مقاصد HTP را به طور واضح و مشخص تعیین می کند. در صورت لزوم معنی و ماهیت آنها را توضیح می دهد. نظرات و توصیه های واضحی را ارائه می دهد تا کار به بهترین نحو ممکن انجام شود. هنگام تعیین اهداف از تکنیک SMART استفاده می کند. به طور دوره ای از روش های انگیزش غیر مالی استفاده می کند.
4- سطح مهارت	از قبل نقاط میانی کنترل بر اجرای کار را تعریف می کند. به مکانیسم هایی برای اجرای دستورات در موقعیت های پیش بینی نشده فکر می کند. او به تکنیک SMART مسلط است. تکنیک ها یا کنترل های پروژه را اعمال می کند.
5 – سطح کارشناسی	تکنیک های مختلف مدیریت پروژه را می داند و به کار می گیرد. برنامه ریزی واضح وظایف و نتایج. نظارت مستمر و تنظیم وظایف. او به تکنیک SMART مسلط است. می داند چگونه انگیزه کارکنان را مدیریت کند.

4. جهت گیری پیشرفت.

- توانایی دستیابی به حداکثر نتیجه مورد نیاز ممکن از طریق تنظیم صحیح اهداف / اولویت ها.
- توانایی تلاش و فعال ماندن برای دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده؛
- توانایی تصور واضح نتیجه نهایی و تلاش برای دستیابی به آن در فرآیند کار.

1-سطح مبتدی	من از نتایج به دست آمده راضی هستم. انتخاب تاکتیک ها برای اجرای طرح ها آشفته است. به طور کامل مسئولیت نتیجه را نسبت به شرایط خارجی حذف می کند.
2 - سطح توسعه	معیارهای کیفی خود را برای اندازه گیری نتایج و مقایسه آنها با استانداردهای خودش و توسط دیگران مشخص نشده ایجاد می کند. آرزوهای موفقیت هنگامی که با شکست مواجه می شود، پشتکار، علاقه و سرعت کار را از دست می دهد. روی اشتباهات تمرکز می کند. همیشه در تصمیماتش ثابت نیست.
3 - سطح تجربه	به طور مستمر و تدریجی شاخص های عملکرد کار خود را افزایش می دهد. دائماً راه هایی برای انجام بهتر، آسان تر، سریع تر و کارآمدتر وظایف در حوزه وظایف فوری خود پیدا می کند. با اطمینان اعلام می کند که قصد دارد به نتیجه ای بسیار بیشتر از برنامه ریزی شده دست یابد. پس از انتخابات محاکمه ای به اندازه کافی آن را تصحیح می کند. همیشه با اشتیاق کار می کند. او توجه و تمرکز دارد. هنگامی که با شکست مواجه می شوید، پشتکار و سرعت کار باقی می ماند. او در مورد شکست‌ها صحبت می‌کند، او آنها را با محاسبات و محدودیت‌های خود (انتخاب اشتباه تاکتیک‌ها، کمبود دانش، دانش، ناتوانی در "جمع شدن" در موقعیت استرس زا). تضمین می کند که اهداف در چارچوب تعهدات توافق شده قابل دستیابی هستند. معیارهای صحیح موفقیت و ارزیابی را پیدا می کند. شرایط احتمالی در دستیابی به اهداف را آشکار و برجسته می کند.
4- سطح مهارت	اهدافی را تعیین می کند که دستیابی به آنها دشوار است - در حین تصمیم گیری و اولویت بندی آنها بر اساس محاسبه دقیق. اهداف روشنی را تعریف و تعیین می کند. اهدافی را بالاتر از عملکرد فعلی تعیین می کند. روش های مختلفی را برای دستیابی به اهداف اعمال می کند. به طور مداوم اثربخشی خود را ارزیابی می کند. معیارهای موفقیت و ارزیابی عملکرد را تعیین می کند. حمایت دیگران را در دستیابی به اهداف در نظر می گیرد. اهداف را بازبینی می کند و آنها را با شرایط متغیر تطبیق می دهد.
5 - سطح کارشناسی	منابع و / یا زمان قابل توجهی را (در شرایط عدم اطمینان) برای دستیابی به منافع و مزایای بلند مدت اختصاص می دهد. بر اهداف سازمان برای ارزیابی و اولویت بندی وظایف تمرکز می کند. به طور مستمر دستیابی به اهداف را در تمام سطوح ارزیابی می کند. به طور منطقی وظایفی را به مجریان خاصی محول می کند. روش ها و تمرین های جدیدی را برای تبدیل ایده های جدید به تجارت توسعه می دهد. واقعیت اجرای ایده ها را در کسب و کار ارزیابی می کند. ایده های آینده نگر را با انرژی و اشتیاق ترویج می کند.

5. تمرکز بر مشتری.

- درک نیازهای آشکار و ضمنی؛
- تلاش و زمان صرف شده برای رفع این نیازها؛
- پاسخ به خواسته ها و شکایات؛
- ایجاد و حفظ روابط با مشتریان؛
- جهت گیری به سمت همکاری طولانی مدت.

1-سطح مبتدی	نگرش منفی نسبت به مشتریان ابراز می کند. نمی توان زبان مشترکی با مشتریان پیدا کرد. مذاکرات را با یک مدیر یا همکار انجام می دهد. در تصمیم گیری برای کار با مشتری محدود است.
2 - سطح توسعه	مشتری را همراهی می کند (درخواست ها، الزامات و شکایات مشتری را تکمیل می کند، اما نیازهای ضمنی، مشکلات پنهان یا سوالات مشتری را روشن نمی کند). او به طور مستقل با مشتری مذاکره می کند. به شدت در چارچوب تعیین شده مسئولیت عمل می کند. همه اقدامات را با مدیریت هماهنگ می کند. از یک پایگاه مشتری پشتیبانی می کند.
3 - سطح تجربه	به طور کامل در دسترس مشتری است (بر روی درخواست های مشتری صریح و ضمنی کار می کند). مذاکره کننده مطمئن می تواند بر طرف مقابل تأثیر بگذارد. پشتیبانی می کند و به طور فعال پایگاه مشتری را توسعه می دهد.
4- سطح مهارت	یک دیدگاه بلندمدت را اعمال می کند (برای اهداف بلند مدت مشتری کار می کند، به دنبال منافع بلندمدت برای او می شود. قادر به مذاکره با افراد کلیدی، رسیدن به توافق است. قادر به حل خلاقانه مشکلات مهم، پیچیده و غیر استاندارد است. قادر به اعمال پیشرفت های قابل توجه در روش ها و رویه های فروش. دلایل قانع کننده و مستدل ارائه می دهد. به طرز قانع کننده ای دیدگاه خود را بیان می کند. انطباق و توسعه استدلال برای دستیابی به نتایج مورد نظر. با نیازهای عمیق تر مشتری سر و کار دارد: کسب و کار مشتری خود را می شناسد و/یا اطلاعاتی در مورد نیازهای مشتری فراتر از آنچه در ابتدا فرموله شده بود جمع آوری می کند. از بین کالاها و خدمات موجود (یا سفارش داده شده خاص) مواردی را انتخاب می کند که عمیق ترین نیازهای مشتری را برآورده می کند.
5 - سطح کارشناسی	به عنوان یک مشاور قابل اعتماد برای مشتری عمل می کند. قادر به تعامل با مشتریان بالقوه جدید. او در برخورد با شرایط سخت با مشتریان عالی است. در مذاکرات، او برای دستیابی به یک نتیجه سودمند متقابل تلاش می کند. نوآوری هایی را در نحوه تعامل او با مشتریان معرفی می کند. ابتکارات استراتژیک را در این شایستگی اجرا می کند. از دیدگاه بلندمدت استفاده می کند: هنگام حل مشکلات مشتری، در یک دیدگاه بلند مدت کار می کند. ممکن است از مزایای فوری برای روابط بلندمدت چشم پوشی کند به دنبال مزایای بلند مدتی است که به نفع مشتری نیز باشد. مانند عمل می کند مشاور شخصیمورد اعتماد در فرآیند تصمیم گیری از سوی مشتری گنجانده شده است. نظر خود را در مورد نیازها، مشکلات و توانایی های مشتری شکل می دهد. بر اساس این نظر عمل می کند (به عنوان مثال، رویکردهایی را توصیه می کند که با رویکردهایی که در ابتدا توسط مشتری پیشنهاد شده است تشدید می شود).

6. کار تیمی.

توانایی کار برای یک نتیجه مشترک، ایجاد یک میدان اطلاعاتی مشترک، انجام مسئولانه
مسئولیت های آنها، احترام به سایر اعضای تیم و توافقات انجام شده بین خود.

1 – سطح اول	به شدت از گزینه های خود دفاع می کند. منفعل، او در کار کلی شرکت می کند. آشکارا با سایر شرکت کنندگان درگیری دارد یا آنها را خراب می کند.
2 – سطح تکامل	فقط در اجرای گزینه های خود با همکاران همکاری می کند. اگر اختلافی پیش بیاید، یا درگیر می شود یا سکوت می کند. وی در ارائه نتیجه تاکید می کند که این گروه تصمیم اشتباهی گرفتند، زیرا به نظر او گوش نکرد
3 – سطح تجربه	همکاری در رابطه با بقیه شرکت کنندگان - دیدگاه متفاوتی را می شنود. استفاده را پیشنهاد می کند بهترین ایده ها، برنامه های همه را در نظر می گیرد. این به هر شرکت کننده این فرصت را می دهد تا خود را بیان کند - مشارکت خود را انجام دهد. همکاران را تشویق می کند تا به تیم کمک کنند. به کمک افراد دیگر به تیم اطلاع می دهد و قدردانی می کند. تجربیات و اطلاعات را با همکاران به اشتراک می گذارد.
4- سطح مهارت	به راحتی در یک تیم کار می کند. اختلافات احتمالی را پیش بینی می کند و برای جلوگیری از آنها تدابیری اتخاذ می کند. در صورت عدم توافق، بر اساس اهداف و مقاصد شرکت تعامل می کند. ابتکاراتی را ارائه می دهد که کار گروهی را بهبود می بخشد. همه اعضای تیم را تشویق می کند تا کمک های مفیدی در کارهای روکش دار انجام دهند. تعیین می کند که اعضای تیم پشتیبانی به چه چیزی نیاز دارند و آن حمایت را ارائه می دهد. به کمک همکاران به تیم واکنش مثبت نشان می دهد.
5 – سطح کارشناسی	از دانش استفاده می کند نقاط قوت، علایق و ویژگی هایی که باید در بین اعضای تیم ایجاد شود تا وظایف شخصی در کار تیمی تعیین شود. بازخورد منظم را به اعضای تیم ارائه می دهد. اعضای تیم را تشویق می کند تا مسئولیت های شخصی و جمعی را درک کنند.

7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.

دانش نظری و مهارت های عملی، شامل توانایی آموزش کارمندان به آنها مسئولیت های عملکردیو هنجارهای فرهنگ شرکتی ذاتی در موقعیت مربوطه.

1 – سطح اول	تمایل و توانایی تربیت زیردستان و مربی را ندارد. هیچ معنایی در این نمی بیند از ابزارهای انگیزشی کارکنان استفاده نمی کند.
2 – سطح تکامل	تمایل به راهنمایی یک کارمند دارد، اما ندارد دانش نظریو مهارت های عملی در مورد چگونگی اجرای موثر آن، یا درک مشترکی به عنوان روشی برای آموزش یک کارمند در محل کار دارد. سعی در ایجاد انگیزه در کارکنان دارد.
3 – سطح تجربه	تمایل و دانش نظری خوبی در مورد مکانیسم راهنمایی دارد، اما نمی داند که چگونه تجربه عملی کافی برای اجرای مؤثر آن داشته باشد. یا برعکس، او تجربه عملی کافی در معرفی یک کارمند به یک موقعیت / حرفه / فرهنگ شرکتی دارد، اما با سیستم دانش نظری سیستم مدرن "مدیریت پرسنل" ساختارمند و اثبات نشده است. دانش خود را در مورد سازمان، افراد و خدمات آن ایجاد می کند. به دنبال فرصت هایی برای توسعه مهارت های خود است. نسبت به بازخورد نگرش مثبت دارد. به طور منظم برنامه های توسعه شخصی را تجزیه و تحلیل و بهبود می بخشد. با انواع محدود انگیزه ایجاد انگیزه می کند.
4- سطح مهارت	تکالیف یا آموزش هایی را به کارکنان ارائه می دهد تا مهارت های عملکردی خود را توسعه دهند. هنگام شناسایی فرصت های توسعه، نیازهای واقعی کسب و کار را در بخش خود در نظر می گیرد. دارای سطح بالایی از دانش نظری و مهارت های عملی است که روند راهنمایی را تعیین می کند: او به طور مؤثر و در مدت زمان تعیین شده وظایف عملکردی، هنجارهای فرهنگ سازمانی، کانال های ارتباطی رسمی و غیررسمی موجود را به کارمند آموزش می دهد. برنامه های عملیاتی توسعه پرسنل را بر اساس استاندارد SMART هماهنگ و اجرا می کند. برای ایجاد و ارائه بازخورد مثبت تلاش می کند. از افراد در تمایل آنها برای به کار بردن دانش کسب شده در عمل حمایت می کند. به طور منظم پیشرفت توسعه شخصی را ارزیابی می کند. می داند چگونه انگیزه کارکنان را مدیریت کند.
5 – سطح کارشناسی	سیستمی از راهنمایی یا آموزش طولانی مدت را سازماندهی می کند، به دنبال فرصت هایی برای گسترش و توسعه توانایی های سایر کارکنان است، فراهم می کند. وظایف اضافییا آموزش با هدف توسعه مهارت ها و توانایی های دیگران؛ هنگام شناسایی فرصت های توسعه، واقعیت را در نظر می گیرد؟ نیازهای کسب و کار در سراسر سازمان و در بلند مدت تضمین می کند که برنامه های یادگیری و توسعه کمک مفیدی به کسب و کار می کنند. تضمین می کند که فرآیندها و رویه های تجاری الهام بخش آموزش پرسنل هستند. منابعی را برای حمایت از یادگیری در تمام سطوح سازمان درخواست می کند. انگیزه مادی و غیر مادی کارکنان را با موفقیت اعمال می کند

8. تفکر تحلیلی.

توانایی تجزیه و تحلیل مسائل و برجسته کردن عناصر تشکیل دهنده آنها، نتیجه گیری سیستماتیک و منطقی بر اساس
روی اطلاعات درست انتخاب شده

1 – سطح اول	مشکلات را به یک سری کارها یا اقدامات ساده‌تر تقسیم می‌کند، بدون اینکه ترتیب اهمیتی بدهد. کارها را بدون اولویت بندی یا مرتب کردن آنها فهرست می کند. تنها بارزترین عواملی را که مشخص می کنند برجسته می کند محیط خارجی. در نظر نمی گیرد که تصمیمات یا اقدامات او چگونه بر کار تأثیر می گذارد. با حقایق جداگانه عمل می کند، آنها را به هم مرتبط نمی کند. به پیوستگی پدیده ها توجه نمی کند.
2 – سطح تکامل	رابطه علی بین دو جنبه از یک موقعیت برقرار می کند. می توان این عناصر را به دو دسته تقسیم کرد: جوانب مثبت و منفی. عوامل بدیهی و کمتر آشکار را که محیط خارجی سازمان را توصیف می کنند، شناسایی می کند. در عین حال، تمام اطلاعات مهم در نظر گرفته نمی شود. کار رقبا را در نظر نمی گیرد. او دیدگاه محدودی نسبت به تأثیر تصمیمات و اقدامات خود بر فعالیت های شرکت دارد (مسئولیت را به شرایط بیرونی منتقل می کند (امید به پایان یک وضعیت سخت اقتصادی، عدم امکان تغییر چیزی در شرایط موجود) هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت، او اطلاعات همگن را انتخاب و مقایسه می کند و واضح ترین روابط علت و معلولی را بین پدیده ها برقرار می کند.
3 – سطح تجربه	هنگام تجزیه و تحلیل، کل مجموعه عوامل خارجی را در نظر می گیرد که می تواند آینده سازمان را تعیین کند. حوزه مسئولیت هر کارمند، سهم او در دستیابی به اهداف را می داند. مسئولیت کاهش حجم را به شرایط خارجی - بحران و غیره منتقل نمی کند. تأثیر اقدامات خود را بر عملکرد شعبه پیش بینی می کند (آموزش کارکنان، انگیزه غیر مالی، توسعه مشتری). او با تجزیه و تحلیل وضعیت، اطلاعات متنوع را مقایسه می کند، همه روابط علی مهم را شناسایی می کند و حقایق را به یک سیستم واحد پیوند می دهد.
4- سطح مهارت	روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. در شرایط کمبود اطلاعات، پیوندهایی را که در تصویر کامل گم شده اند تعیین می کند. تغییراتی را در اهداف و عملکرد سایر بخش‌ها پیش‌بینی می‌کند و کار خود را با در نظر گرفتن این امر بنا می‌کند. من آماده هستم تا در تغییر استراتژی ادغام شده و در شرایط محدودیت منابع عمل کنم. به طور موثر حجم زیادی از اطلاعات ناهمگن را ساختار و نظام مند می کند. بر اساس داده های ناقص و/یا متناقض نتیجه گیری درست می کند.
5 – سطح کارشناسی	روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی استفاده می کند و راه حل های ممکن را پیدا می کند و سپس از نظر ارزش مقایسه می شود. خطرات هر تصمیم را ارزیابی می کند.

9. جامعه پذیری.

1 – سطح اول	با مشتریان کم و در سطح حرفه ای کم ارتباط برقرار می کند.مهارت های ارائه ضعیف را نشان می دهد.نمی تواند بر مشتری تأثیر بگذارد.
2 - سطح توسعه	سطح حرفه ای ارتباط با مشتریان را توسعه می دهد. توسعه مهارت های ارائه را نشان می دهد. سعی می کند بر مشتری تأثیر بگذارد.
3 – سطح تجربه	در سطح حرفه ای با مشتریان ارتباط برقرار می کند. دارای مهارت ارائه دارای مهارت مذاکره است.
4- سطح مهارت	اطلاعات را به درستی فرموله و انتقال می دهد. از منافع شرکت دفاع می کند.می داند چگونه شرکت، محصول و خود را ارائه دهد. مهارت های نفوذ و متقاعدسازی را در مذاکرات نشان می دهد.
5 – سطح کارشناسی	افکار را واضح و شفاف بیان می کند. به طرز ماهرانه ای با مشتری مذاکره می کند، دیدگاه او را استدلال می کند. در موقعیت های بحث برانگیز، او به دنبال راه حل های سودمند متقابل است. بر نتیجه مذاکرات تأثیر می گذارد. او می داند که چگونه با امتناع کار کند. قادر به ایجاد کانال های ارتباطی جدید و انتقال موثر اطلاعات. در برابر فشار عاطفی مقاوم است.

10. وفاداری.

توانایی و تمایل یک کارمند برای ایجاد رفتار خود مطابق با نیازها، اولویت ها و ارزش های شرکت.

1 – سطح اول	قوانین شرکت را نادیده می گیرد یا سرسختانه از پذیرش آن امتناع می ورزد. کمترین تلاش را برای همسویی با استانداردهای شرکت انجام می دهد، یا حداقل کاری را برای حفظ یک شغل انجام می دهد. نیاز به نظارت مستمر دارد.
2 - سطح توسعه	تلاش برای رعایت قوانین و مقررات. لباس مناسب بپوشد و به استانداردهای شرکت احترام بگذارد. قوانین رفتاری در شرکت را مدل می کند.
3 - سطح تجربه	ماموریت و اهداف شرکت را درک می کند و فعالانه از آن حمایت می کند. اقدامات و اولویت های خود را مطابق با نیازهای شرکت تنظیم می کند. نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف بزرگ شرکت را درک می کند.
4- سطح مهارت	فداکاری های شخصی یا حرفه ای می کند. نیازهای شرکت را بر نیازهای خود مقدم می دارد. فداکاری های شخصی مربوط به هویت و ترجیحات حرفه ای و همچنین مسائل خانوادگی را به نام رفع نیازهای شرکت انجام می دهد.
5 - سطح کارشناسی	ماموریت و اهداف شرکت را برای زیردستان پخش می کند. یک فرهنگ شرکتی متمرکز بر وفاداری، توسعه و دستیابی به نتایج بالا را شکل می دهد.

نتایج رتبه بندی و تعیین وزن شایستگی برای سمت رئیس بخش فروش.

ما شایستگی ها را به صورت جفت مقایسه می کنیم و وابستگی سطح توسعه شایستگی را به شایستگی مقایسه نشان می دهیم.

0 امتیاز - سطح شایستگی بر سطح شایستگی مقایسه شده تأثیری ندارد.

1 امتیاز - وابستگی متوسط ​​و تأثیر بر موفقیت.

2 امتیاز - شایستگی به شدت بر شدت شایستگی مقایسه شده تأثیر می گذارد.

مزایای ایجاد و به کارگیری مدل شایستگی برای یک سازمان و یک کارمند:

برای یک کارمند:

- درک الزامات شایستگی های خود؛

- وارد کردن ذخیره پرسنل.

- انگیزه پیشرفت و دستیابی به نتایج بالا.

برای سازمان:

- ارزیابی کارکنان؛

- الزامات برای انتخاب و چرخش پرسنل؛

- برنامه ریزی توسعه پرسنل؛

- تشکیل ذخیره پرسنل؛

- انگیزه کارکنان؛

- ایجاد یک مدل KPI

«

قبل از صحبت در مورد شایستگی های رئیس بخش فروش، باید در مورد اینکه شایستگی چیست تصمیم بگیریم.

بنابراین، تعریف کلاسیک: صلاحیت - (از لاتین competo - به دست می‌آورم؛ مطابقت می‌کنم، منطبق می‌شوم). معانی متعددی دارد: 1) وظایفی که توسط قانون، اساسنامه یا قانون دیگر به یک نهاد یا مقام خاص ارائه شده است. 2) دانش، تجربه در یک زمینه خاص.

تعریف زیر برای درک ما مهم است: صلاحیتتوانایی شخصی یک متخصص برای حل طبقه خاصی از مشکلات حرفه ای است. همچنین منظور از شایستگی، الزامات تشریح شده رسمی برای ویژگی های شخصی، حرفه ای و سایر ویژگی های رئیس بخش فروش است.

مجموعه ای از شایستگی ها؛ در دسترس بودن دانش و تجربه لازم برای فعالیت مؤثر در یک حوزه موضوعی معین، شایستگی نامیده می شود.

شایستگی ها را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

شایستگی های شرکتی برای همه کارکنان شرکت ضروری است،

شایستگی های مدیریتی - لازم برای رهبران شرکت (همه یا فقط در یک سطح مشخص)،

شایستگی های خاص (خاص) فقط برای دسته خاصی از کارمندان مورد نیاز است ( به عنوان مثال: مدیران فروش).

در اینجا نمونه ای از صلاحیت های شرکتی یکی از شرکت های فعال در عمده فروشی تجهیزات آورده شده است. صرف نظر از موقعیت شغلی، هر یک از کارکنان این شرکت باید دارای شایستگی های زیر باشند:

تسلط و استفاده از دانش و مهارت های جدید، یعنی. نه تنها مطالعه مداوم، بلکه استفاده از دانش جدید، مهارت ها، تجربیات خود و دیگران که در نتیجه چنین مطالعه ای در کار به دست آمده است.

تعامل و همکاری موثر، یعنی. توانایی کار با موفقیت همراه با سایر اعضای سازمان، برای دستیابی به اقدامات هماهنگ برای دستیابی به اهداف شرکت؛

تمرکز بر نیازهای مشتری دلالت بر تمایل کارمند برای درک و ارضای نیازهای مشتریان تا حد امکان دارد تا سودمندی اقدامات انجام شده را از نظر رضایت بیشتر از نیازهای مشتری ارزیابی کند. علاوه بر این، کارمند باید با همکاران در محل کار به عنوان مشتریان داخلی رفتار کند.

جهت گیری نتیجه، یعنی درک کارمند از وظایف پیش روی خود و شرکت و توانایی دستیابی سیستماتیک به اجرای آنها.

به عنوان نمونه‌ای از شایستگی‌های مدیریتی، مجموعه‌ای از شایستگی‌ها را برای یک مدیر میانی یکی از شرکت‌هایی که راه‌حل‌های فناوری اطلاعات را توسعه داده و می‌فروشند، ارائه می‌کنیم:

حرفه ای گری - داشتن دانش جهانی و تجربه کاری در حداقل یکی از فعالیت های شرکت.

سازمان — توزیع (کنترل) منابع : توانایی تأمین منابع و اختیارات لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر برای کارکنان. ایجاد حداقل کنترل های لازم؛ نتایج به دست آمده را نظارت کنید و آنها را با برنامه تعیین شده مرتبط کنید.

سازمان - تعیین اولویت ها و اهداف شخصی مطابق با اهداف شرکت؛ توزیع معقول زمان کار؛ کار سازنده با اسناد و حل موثر مسائل اداری؛ پردازش اطلاعات بهینه، برجسته سازی نکات مهمبدون جزئیات غیر ضروری؛ توانایی کار با بارهای سنگین.

ارتباط - توانایی "گوش دادن و شنیدن" پیام ها و اطلاعات، اجرای سخنرانی های از پیش آماده شده و خود به خودی که با مخاطب و موضوع مرتبط باشد و حصول نتایج مطلوب را تضمین کند.

توسعه زیردستان ، یعنی توسعه مهارت ها و توانایی های مناسب در بین کارکنان مطابق با نیازهای حرفه ای خاص؛ تنظیم وظایف پیچیده حرفه ای؛ توانمندسازی کارکنان برای قبول مسئولیت بیشتر ایجاد محیطی که افراد را تشویق به دستیابی و توسعه توانایی های خود می کند. تشویق کارکنان به پرانرژی، مشتاق، وفادار، اعتماد و تلاش برای تعالی.

تفویض اختیار – آن ها انتقال بخشی از وظایف مدیر به زیردستان مشروط به انتقال مسئولیت پرونده محول شده.

مخاطبین خارجی - توسعه و حفظ روابط سازنده با مشتریان، تامین کنندگان، نمایندگان عمومی و دولتی؛ تجلی توجه ویژهبه مشتری، وقت شناسی در تحویل محصولات و ارائه خدمات. نمایندگی شرکت در روابط با سازمان های خارجی، انجام کار با دغدغه همیشگی شهرت شرکت.

مهارت های ارتباطی - توانایی تعامل موثر با دیگران؛ توانایی کسب حمایت در هر سطح سازمانی.

مدیریت تعارض - توانایی درک دیدگاه های مختلف، اعمال کنترل بر استرس و موقعیت های بحرانی. توانایی حل تعارضات و اختلافات.

نشان دادن و تشویق مداوم توجه به کیفیت کار در تمام سطوح، چه در داخل و چه در خارج از شرکت؛ نگرش انتقادی به نتایج متوسط

دستیابی به اهداف تعیین شده؛ پذیرش سیستم مسئولیت در قبال نتایج و انجام کار با احساس مسئولیت نسبت به بهره وری نیروی کار.

نوآوری - تلاش برای تسلط و به کارگیری روش های جدید پیش رونده کار.

سطح فکری - هوش، توانایی تفکر منطقی، تحصیلات.

هنگام شروع به توسعه یک مدل شایستگی برای یک مدیر فروش، منطقی است که ابتدا شایستگی های شرکتی و مدیریتی را تعریف کنیم و تنها پس از آن به کار کردن شایستگی های ویژه بپردازیم. شایستگی های خاص یا خاص مفهوم "حرفه ای بودن" را برای یک موقعیت خاص از رئیس بخش فروش رمزگشایی می کند. کمی بعد به این نوع شایستگی ها برمی گردیم و اکنون نگاهی دقیق تر به شایستگی های مدیریتی رئیس واحد فروش خواهیم داشت.

این شایستگی های مدیریتی است که در وهله اول برای رئیس بخش فروش قرار دارد و اثربخشی او را تضمین می کند. درست است، اغلب، رئیس بخش فروش فراموش می کند که او یک مدیر است و وظیفه اصلی او مدیریت بخش است و بیش از حد مشتاق فروش شخصی است. علاوه بر این، برای درک بهتر ماهیت فعالیت های مدیریتی، منطقی است که رئیس بخش فروش کل محدوده ممکن از شایستگی های مدیریتی را تصور کند. فهرست این شایستگی ها بسیار بزرگ است، بنابراین، در یک سند واقعی، به اصطلاح "پرتره صلاحیت ها"، لازم است نه همه آنها، بلکه فقط مهمترین آنها برای یک موقعیت خاص در یک سازمان خاص گنجانده شود. . این کار به منظور تبدیل چنین سندی به یک ابزار کار واقعی انجام می شود، زیرا فهرست شایستگی ها بسیار بزرگ است و درک شده و ارزیابی آن دشوار است.

بنابراین، شایستگی های مدیریتی را می توان به پنج گروه تقسیم کرد:

1) شایستگی های لازم برای ایفای نقش یک رهبر.

2) شایستگی هایی که سطح هوش بالایی را مشخص می کند.

3) شایستگی های لازم برای بهبود بهره وری کار (خود و زیردستان).

4) شایستگی هایی که پیشرفت خود مدیر را تعیین می کند.

5) تعیین شایستگی ها مشتری مداری.

بیایید با شایستگی های لازم برای ایفای نقش رهبری شروع کنیم. این شامل:

1. رهبری، یعنی توانایی دستیابی به نتایج برجسته از طریق افراد.

2. مدیریت به عنوان دستیابی به نتایج برجسته از طریق مدیریت مؤثر منابع، سیستم ها و فرآیندها.

3. توسعه کارکنان (مربی، راهنمایی).

توجه داشته باشید که گاهی اوقات مفاهیم "رهبری" و "مدیریت" به عنوان مترادف درک می شوند. این کاملا درست نیست. به لطف رهبری، رهبر مردم را رهبری می کند، به آنها الهام می بخشد، آنها را با یک ایده روشن می کند. او ممکن است توجه چندانی به سازماندهی منطقی کار کارکنان نداشته باشد، اما از دلسردی و از دست دادن اشتیاق عبور نخواهد کرد. از سوی دیگر، ویژگی های مدیریتی به رهبر اجازه می دهد تا فرآیندهای کاری را مدیریت کند و از عقلانیت، تفکر و هماهنگی آنها اطمینان حاصل کند.

در یک شرکت، نمونه واضحی از توسعه را دیدیم ویژگی های رهبرییکی از مدیران بخش فروش و توسعه مهارت های مدیریتی - دیگری. این شرکت دارای دو بخش فروش بود که بر اساس اصل محصول تقسیم شده بودند. یک بخش یک محصول را فروخت، بخش دیگری محصول دیگری را فروخت. رئیس بخش اول اغلب به طور خودجوش مدیران خود را جمع می کرد و با اشتیاق چشم انداز کار شرکت را برای آنها توصیف می کرد و افق های هیجان انگیز پیروزی های جدید را نشان می داد. او همچنین اغلب مکالمات شخصی انجام می داد، کارمندان را تشویق می کرد. درست است، او مراحل خاصی (چه کاری و چگونه انجام دهد) را به صلاحدید آنها ترک کرد. او معتقد بود که اصلی ترین چیز میل به دستیابی به نتیجه است و اینکه چه کاری و چگونه باید انجام داد، سوال دوم است. مدیران اغلب اشتباه می‌کردند و بسیار نامنظم کار می‌کردند، اما با اشتیاق، به لطف آن موفق به تکمیل برنامه شدند، اگرچه اغلب مجبور بودند کار را دوباره انجام دهند. رئیس بخش دیگر، برعکس، جلسات برنامه ریزی را به طور دقیق طبق برنامه جمع آوری کرد، وظایف روشنی را تعیین کرد، منابع لازم را برای حل وظایف محوله فراهم کرد، بر اجرا نظارت کرد و در حل مشکلات پیچیده کمک کرد. اما در مورد ضرورت کاری که انجام می دهند لازم ندید چیزی بگوید. او معتقد بود که این قابل درک است، پس چرا وقت خود را برای این موضوع تلف کنیم. در نتیجه، زیردستان او نسبتاً روان کار کردند، به نتایج خوبی دست یافتند، اما برای دستاوردهای ویژه تلاش نکردند، کار را به عنوان یک ضرورت اجتناب ناپذیر تلقی کردند. بدیهی است که هر دو رهبر دارای ذخایر توسعه بودند، یکی از ویژگی های مدیریتی، دیگری از رهبری.

حال بیایید به شایستگی هایی نگاه کنیم که مشخصه سطح بالایی از هوش مدیریتی است.

این اولاً چنین صلاحیتی است "تحلیل و حل مسئله"یعنی دستیابی به راه حل های قابل قبول متقابل از طریق شناسایی مشکلات، ارتباط با طرف های آسیب دیده، توسعه راه حل های متعدد و حل تعارض.

صلاحیت دوم این است "هدف گرایی"یا تمرکز آرزوها بر روی دستیابی به یک هدف، ماموریت یا وظیفه.

شایستگی سوم - "تصمیم گیری"،برای آن مهم است که بهترین دنباله اقدامات را بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت انتخاب کنید.

و در نهایت، شایستگی چهارم - "خلاقیت یا نوآوری"... این شایستگی با سازگاری سنتی یا توسعه رویکردها، مفاهیم، ​​روش‌ها، مدل‌ها، تصاویر، فرآیندها، فناوری‌ها و سیستم‌های جدید مشخص می‌شود.

رهبران فروش اغلب با مشکلاتی مواجه می شوند که پاسخ روشنی ندارند. در چنین مواردی است که صلاحیت های این گروه الزامی است.

به عنوان مثال، رئیس یک بخش متوجه می شود که مدیر او و یکی از کارمندان مشتری معاملات مشکوکی را با مشارکت شرکت ثالث دیگر انجام می دهند. و می آیدنه تنها در مورد رشوه، بلکه در مورد اقداماتی که در صورت علنی شدن، به اعتبار هر دو شرکت آسیب می رساند و همچنین بر روحیه تیم تأثیر می گذارد. رهبر باید شرایط را از همه طرف در نظر بگیرد و مشخص کند که به طور کلی چه گزینه هایی برای عمل ممکن است و چه عواقبی می تواند منجر شود. یک اخراج ساده یک مدیر بی وجدان مشکل را حل نمی کند، زیرا هنوز یک کارمند مشتری وجود دارد که اقداماتش بهتر از اقدامات مدیر نبود. و شما نمی توانید فقط او را اخراج کنید. ضمناً لازم است با شرکت ثالث نیز برخورد شود و خسارت وارده از آن جبران شود. مدیر باید درک کند که در این شرایط باید چندین کار را همزمان حل کند: نه تنها جلوی کلاهبرداری و جبران خسارت وارده به شرکت خود را بگیرد، بلکه از احتمال تکرار آنها در آینده جلوگیری کند و مهمتر از همه، حفظ شهرت هر دو شرکت اقدامات معمولی در چنین شرایطی مناسب نیستند، بنابراین رهبر باید خلاقانه به موضوع نزدیک شود، راه غیرمتعارفی برای حل و فصل وضعیت بیابد.

شایستگی های لازم برای بهبود کارایی کار برای یک مدیر بسیار مهم است. اینها شامل شایستگی هایی مانند برنامه ریزی و اثربخشی شخصی است.

برنامه ریزی -رویکرد سیستماتیک به فعالیت ها، خود آماده سازیو مطابق برنامه تدوین شده اقدام شود.

این شایستگی، طبق مشاهدات ما، معمول ترین "نقطه رشد" برای بسیاری از روسای بخش فروش است. بسیاری از آنها نه تنها در تهیه یک برنامه عینی و مبتنی بر شواهد، بلکه در اجرای بعدی آن نیز با مشکلات زیادی روبرو هستند.

مدیر فروش یک شرکت بزرگ از میان فروشندگان رشد کرد و بیش از 15 سال تجربه فروش داشت. او زمان هایی را که هیچ کس برنامه ریزی نمی کرد، کاملاً به یاد می آورد، اما، با این وجود، فروش با سرعت فوق العاده ای رشد کرد. سپس فروش شروع به کاهش کرد و او که قبلاً رئیس بخش فروش بود ، مدیریت شرکت شروع به خواستار تهیه یک برنامه و رعایت آن کرد. او تا جایی که می توانست در مقابل این امر مقاومت کرد: چگونه می توانیم در زندگی خود برنامه ریزی کنیم، زیرا نمی دانید فردا چه چیزی در انتظار شماست. اما رهبری اصرار داشتند و جایی برای رفتن وجود نداشت. باید برنامه ریزی می کردم. اما او این کار را منحصراً برای «نمایش» انجام داد و در همان لحظه که آن را به رهبری تحویل داد، طرح را فراموش کرد. طبیعتاً با چنین نگرشی تا لحظه ای که لازم به نگارش گزارش بود، به طرح نگاه نکرد، اجرای آن را در بین زیردستان کنترل نکرد و برای تحقق آن اقدامی نکرد. زیردستان با دیدن نگرش مدیر، مطابق با برنامه ریزی رفتار کردند و آنطور که باید کار کردند، و برخی فقط مطابق با روحیه خود: خوب پیش رفت - می فروشم، اما اگر نشد، نیازی به فشار نیست. ، باید منتظر بمانیم.

شایستگی اثربخشی شخصی ویژگی های زیر را ترکیب می کند:

تابش اعتماد به نفس

برای فعالیت های یک رهبر، پیشرفت خود او کمتر اهمیت ندارد. و در اینجا می توان شایستگی هایی را در نظر گرفت که تلاش مدیر را برای پیشرفت خود ترکیب می کند، یعنی: "یادگیری مستمر" و "انعطاف پذیری".

شایستگی "یادگیری مداوم" برای رئیس بخش فروش بسیار مهم است، اما اغلب ما در آنها به اصطلاح "توسعه خود متوقف شده" را می بینیم. به عبارت دیگر، فردی که به سطح رئیس بخش فروش رسیده است، از نظر حرفه ای واقعاً دستاوردهای زیادی داشته است و در مقطعی شروع به این باور می کند که از قبل همه چیز را می داند و می تواند همه چیز را انجام دهد. اما زندگی ثابت نمی ماند. همانطور که می دانید دانش در دنیای مدرن خیلی سریع منسوخ می شود. حتی 10 تا 15 سال پیش، دانش هر پنج سال منسوخ می شد. آن ها یک متخصص، اگر می خواست مدارک خود را در سطح بالایی حفظ کند، باید حداقل هر پنج سال یک بار تحت آموزش قرار می گرفت. امروزه دانش هر 2-3 سال یکبار منسوخ می شود.

سطح ناکافی توسعه شایستگی "یادگیری مستمر" به وضوح در فرآیند آموزش های مختلف آشکار می شود، زمانی که شرکت کنندگان به جای درک اطلاعات جدید و تفکر در مورد چگونگی استفاده از آن در کار خود، اعلام می کنند: "این نیست. مورد با ماست». این نزدیکی به دانش یا رویکردهای جدید منجر به این واقعیت می شود که متخصص قالب های حرفه ای را توسعه می دهد. این به نوبه خود منجر به عدم انعطاف می شود.

«انعطاف پذیری» به عنوان صلاحیت مدیریتی رئیس بخش فروش از اهمیت ویژه ای در زمینه نوآوری در شرکت برخوردار است. اگر رهبر انعطاف ناپذیر باشد، نه تنها درک معنای تغییر، بلکه انتخاب روش های رفتاری مناسب بسته به موقعیت برای او بسیار دشوار خواهد بود. انعطاف پذیری همچنین مستلزم توانایی جابجایی سریع از یک فعالیت به فعالیت دیگر، تمرکز مداوم تمام امور متفاوت بخش، فراموش نکردن و از دست ندادن جزئیات است.

من می خواهم به آخرین گروه از شایستگی ها - مشتری مداری - توجه ویژه داشته باشم. در این حالت، مشتری هم به عنوان مشتریان خارجی شرکت و هم به عنوان کارمندان خود آن که مشتریان داخلی هستند درک می شود. صلاحیت "مشتری مداری"- این آینده نگری، ارضای نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

با این حال، نباید مشتری مداری را با نگرش خدمتگزارانه نسبت به او و میل به رضایت در همه چیز اشتباه گرفت، که نه تنها منجر به مشارکت و همکاری نمی شود، بلکه می تواند تأثیر مخربی بر کل تجارت داشته باشد.

رئیس بخش فروش یک شرکت تولیدی و بازرگانی مشتری مداری را به شیوه ای بسیار عجیب درک کرد. پس از تصدی مسئولیت، اولین کاری که انجام داد این بود که قرارداد استاندارد مشتری را که شامل پیش پرداخت بود، با قرارداد پرداخت معوق 30 روزه جایگزین کرد. طبیعتاً مشتریان فقط از این بابت خوشحال بودند. اما اگر قبلاً با شروع بحث در مورد قرارداد ، روند چانه زنی با پیش پرداخت آغاز می شد ، اکنون همان چانه زنی از 30 روز قبل شروع شده است. در نتیجه میانگین تعویق پرداخت برای شرکت از 15 روز به 45 روز افزایش یافت.

به همین دلیل است که درک مشتری مداری باید در نظر داشته باشد که شرکت خود در نتیجه این جهت گیری نباید متحمل زیان های قابل توجهی شود. یافتن زمینه های مشترک و راه حل های متقابل سودمند مهم است، در این صورت همکاری قوی تر خواهد شد.

در واقع بعد از این شایستگی می توان گفت که برای رئیس بخش فروش می تواند به نوعی «پل» بین شایستگی های مدیریتی و خاص (خاص) باشد.

برای درک مورد دوم، باید کاملاً روشن باشید که رئیس بخش فروش علاوه بر وظایف مدیریتی چه وظایفی را انجام می دهد.

V نمای کلیبرای شایستگی های زیر الزاماتی وجود دارد:

آشنایی با اصول بازاریابی (موقعیت یابی، تقسیم بندی، خط مشی مجموعه، قیمت گذاری، کانال های توزیع، پیشبرد فروش)

توانایی برنامه ریزی فروش به طور کلی و به دلایل مختلف (در زمینه گروه های مشتریان، گروه های مجموعه، مناطق فروش، شرایط پرداخت).

امکان تهیه بسته پیشنهادی برای گروه های مختلف مشتریان؛

توانایی مدیریت حساب های دریافتنی؛

امکان تشکیل یک انبار بهینه و متعادل.

توانایی سازماندهی و کنترل رویدادها برای توسعه پایگاه مشتری؛

توانایی بهینه سازی پایگاه مشتری بر اساس استراتژی بازاریابی جدید (یا تعدیل شده).

مهارت شکل‌دهی خط‌مشی قیمت‌گذاری و مجموعه‌بندی شرکت؛

مهارت های کار قراردادی، کاغذبازی؛

مهارت های تحلیلی (تجزیه و تحلیل فروش، عملکرد مالی و فعالیت های ترویجی، تجزیه و تحلیل شرایط بازار، تجزیه و تحلیل پایگاه مشتری)؛

مهارت های برگزاری تبلیغات برای ترویج کالاهای اولویت دار یا "چسبیده".

مهارت های مذاکره و حل و فصل موقعیت های درگیری با مشتریان؛

مالکیت (سطح قدرت کاربر) نرم افزارمانند 1C، ​​Infin، سیستم بانک-مشتری، Consultant-Plus و غیره.

اگر رئیس بخش فروش با مشتریان کلیدی کار می کند، شایستگی های ویژه او نیز می تواند شایستگی های زیر باشد:

آشنایی با خط تولید شرکت

امکان ارائه هرگونه محصول (خدمت).

توانایی کار با اعتراض مشتری.

درك كردن مزایای رقابتیمحصولات (خدمات)، شرکت، پرسنل.

مهارت های حفظ روابط بلندمدت با مشتری.

کار با مشتریان در مورد مطالبات معوق

آگاهی از قوانین و مقررات جریان اسناد در شرکت، نگهداری اطلاعات محرمانه و غیره.

به عنوان مثال، شایستگی های خاص رئیس بخش فروش یکی از شرکت ها را در نظر بگیرید.

"پرتره شایستگی ها" (به استثنای شرکتی و مدیریتی).

مدیر فروش باید حداقل 3 سال تجربه عملی در زمینه های زیر داشته باشد:

1. کار با مشتریان شرکت:

جستجو و توسعه مشتریان بالقوهدر زمینه های اصلی فعالیت شرکت؛

مکاتبات تجاری؛

تهیه و برگزاری جلسات کاری؛

حفظ ارتباط با مشتریان پس از اتمام کار.

2. کار با اسناد:

تهیه اسناد و مدارک و ارائه درخواست برای شرکت در مناقصه.

اجرای قراردادها و تنظیم قراردادها؛

کار با حساب ها؛

کار با اطلاعات محرمانه، ثبت نام، حسابداری و ذخیره سازی آن؛

نگهداری سوابق فروش؛

کار تحلیلی با اسناد آرشیوی (قراردادهای موفق، ناموفق، دلایل شکست و غیره).

3. سازماندهی کار برای انجام سفارشات مشتری:

سازماندهی اجرای طیف وسیعی از کارها در پروژه های موجود در تولید؛

ارسال جابجایی کالا و نگهداری بانک اطلاعاتی برای مشتریان؛

انتخاب مجریان پیچیده پروژه و سازماندهی تعامل با آنها؛

مدیریت تدارکات

اگر سازمان شما یک سیستم کیفیت را اجرا کرده است (یا در حال اجرا است)، رئیس بخش فروش باید شایستگی های خاص زیر را داشته باشد:

مهارت در تشریح فرآیند تجاری فروش؛

الزامات یک استاندارد کیفیت (به عنوان مثال ISO) را بدانید.

داشتن تجربه در پیاده سازی CRM یا سایر سیستم های مدیریت فروش.

مدیر فروش ممکن است نیاز به دانستن اصول بازاریابی داشته باشد، تحقیقات بازاریابی، دانش بازارهای فروش منطقه ای، مهارت های لابی گری، تجربه در ساخت شبکه های فروش، تجربه افتتاح دفاتر نمایندگی، شعب و انبارها و بسیاری موارد دیگر.

یک بار دیگر توجه شما را به این واقعیت جلب می کنیم که تصادفی نیست که این شایستگی ها خاص یا حتی خاص نامیده می شوند: آنها مستقیماً مشخصات تجارت و الزامات یک شرکت خاص را برای همان موقعیت منعکس می کنند. همانطور که قبلاً گفتیم، این شایستگی ها در مفهوم «حرفه گرایی» گنجانده شده است.

با درک روشنی از شایستگی های رئیس بخش فروش چه فرصت هایی پیش روی ما قرار می گیرد؟

اولاً به رئیس یک سازمان، واحد تجاری یا بخش منابع انسانی این امکان را می دهد که نامزدهای این سمت را بر اساس معیارهای یکسان ارزیابی کند.

ثانیا، درک درستی از "کارمند موثر" ایجاد می کند، به تعیین معیارهای کار موفق کمک می کند. برای خود کارمند، این کمکی در تعیین نقاط قوت او خواهد بود نقاط ضعف، نیازهای اساسی توسعه و یادگیری را شناسایی می کند.

ثالثاً، ما قادر خواهیم بود در مورد ارتقاء کارکنان، توسعه آنها در شرکت تصمیمی عینی بگیریم.

آیا شرایطی وجود دارد که بتوانید بدون ایجاد مدل شایستگی با آرامش کار کنید؟ آره. در شرایطی که شرکت در ابتدای توسعه خود است، گاهی اوقات بر اساس اصل "خانواده دوستانه" تشکیل می شود، زمانی که هیچ تقسیم بندی واضحی از موقعیت ها وجود ندارد و همه کارکنان تقریباً کاملاً قابل تعویض هستند. در این مرحله از شکل گیری سازمان، صحبت از شایستگی ها به عنوان نوعی ابزار مدیریتی زود است. با این حال، با تحلیل بهترین تجربیات کارکنان، روش‌های مؤثر کار، در حال حاضر در این مرحله سازمانی، باید در مورد شایستگی‌های سازمانی و در نهایت مدیریتی و خاص صحبت کرد.

حال بیایید روی این سوال بمانیم: "چگونه می توانیم وجود شایستگی های خاص را ارزیابی کنیم؟" روش های ارزیابی در اینجا می تواند این باشد: مصاحبه، آزمون حرفه ای، رتبه بندی، ارزیابی 360 درجه و به عنوان بیشترین روش پیچیده- مرکز سنجش (مرکز سنجش). با این حال، اگر ما در مورد سادگی ارزیابی، قابل قبول بودن، سودآوری و در عین حال صحت نتایج آن صحبت می کنیم، می توان در مورد روش های زیر صحبت کرد.

تجربه نشان داده است که مقرون به صرفه ترین ابزار در انتخاب نامزدهای پست، مصاحبه رفتاری است. به مرکز ارزیابی صحت نزدیک می شود، در حالی که به جای یک تا دو روز به یک تا دو ساعت نیاز دارد، انجام آن آسان تر است، هزینه کمتری دارد و برای مدیران فروش با مجموعه متفاوتی از شایستگی های مورد نیاز قابل قبول است. به عنوان بخشی از چنین مصاحبه‌ای، شما سؤالاتی می‌پرسید و می‌خواهید رفتار متقاضی را در یک موقعیت خاص توصیف کنید که با شایستگی مورد علاقه شما مطابقت دارد.

به عنوان مثال، ما به شایستگی تمرکز بر مشتری علاقه مندیم. ما می توانیم از داوطلب سؤالاتی مانند: "در مورد رابطه خود با مشتریان به ما بگویید." "رفتار خود را در شرایطی که مشتری حساب های دریافتنی زیادی داشت، توصیف کنید." در شرایطی که مشتری با شکایت از رفتار زیردستان به شما مراجعه کرد، چگونه عمل کردید؟

در شرایط ارزیابی یا صدور گواهینامه (مثلاً برای معرفی نامزدهای ذخیره برای تکمیل پست رئیس بخش فروش) در شرکت، بهینه ترین روش یا رتبه بندی ساده کارکنان بر اساس شایستگی خواهد بود. ارزیابی 360 درجه این ارزیابی یک کارمند شرکت بر اساس داده های مربوط به اقدامات او در موقعیت های کاری واقعی و ویژگی های تجاری او خواهد بود. با توجه به رفتار ظاهری یک فرد انجام می شود. شایستگی کارمند، ویژگی های حرفه ای و شخصی او ارزیابی می شود. اطلاعات در قالب یک رتبه بندی، با توجه به شاخص های مختلف (شایستگی ها) رتبه بندی می شود. در مورد ارزیابی با استفاده از روش 360 درجه، داده ها با سؤال از خود کارمند، سرپرست فوری او، همکاران و در برخی موارد از مشتریان فرد مورد ارزیابی به دست می آیند.

نمونه ای از ارزیابی چندین کارمند متقاضی پست مدیر فروش را در نظر بگیرید. در طول ارزیابی، شایستگی های مدیریتی مهم بود، زیرا هر یک از کارکنان ثابت کردند که فروشنده خوبی هستند. آنها برای هر یک از شایستگی های مدیریتی میانگین امتیاز زیر را کسب کردند *:

* مقیاس درجه بندی از 1 تا 5، که در آن:

1- بهترین شاخص، شایستگی توسعه یافته است

5- بدترین شاخص - شایستگی توسعه نیافته است

میانگین نتایج بر اساس ارزیابی 360 درجه.

صلاحیت	کارمندان
				ماکسیموف
رهبری
مدیریت
تجزیه و تحلیل و حل مسئله
جهت گیری هدف
تصمیم گیری
خلاقیت / نوآوری
برنامه ریزی / سازماندهی
اثربخشی شخصی
یادگیری مستمر
انعطاف پذیری
خدمات مشتری

از جدول می توان دریافت که دو متقاضی برای سمت رئیس بخش فروش وجود دارد - ایوانف و پتروف. برای انتخاب نهایی، باید هر شایستگی را برای این موقعیت در این شرکت خاص اولویت بندی کنید. اگر سازمان سلسله مراتبی و با مقررات تعیین شده باشد، پتروف ممکن است موثرترین باشد. اگر این شرکت مبتکر، تلاش برای توسعه، با یک رابطه دموکراتیک باشد، ایوانف نامزد جالب تری برای سمت رئیس بخش فروش خواهد بود.

بنابراین گزینه های شایستگی های شرکتی، مدیریتی و ویژه رئیس واحد فروش را بررسی کردیم. ما به موضوع روش های ارزیابی شایستگی ها در موقعیت های مختلف پرداختیم. در پایان، مایلم تاکید کنم که منطقی است که هر شرکتی مدل شایستگی منحصر به فرد خود را (البته بر اساس دانش و رویکردهای رایج) برای رئیس بخش فروش توسعه دهد. این رویکرد به شما این امکان را می دهد که این ابزار را برای نیازهای خاص شرکت "تیز" کنید و آن را واقعاً کار کنید.

پیوست 1.

پیوست (نوار کناری)

شرح شایستگی های مدیریتی رئیس واحد فروش

قادر به مدیریت دیگران برای رسیدن به نتایج است
	رهبری	دستیابی به نتایج برجسته از طریق افراد. الهام بخشیدن به دیگران با نظرات خود ریسک کردن به خاطر اصول، ارزش ها یا اهداف ایجاد روابط اعتماد با نشان دادن مطابقت گفتار و عمل نشان دادن خوش بینی و انتظارات مثبت از دیگران مشارکت دادن مردم در تصمیماتی که بر آنها تأثیر می گذارد رسیدگی دقیق، صادقانه و معنادار به سوالات ارزیابی کارکنان انطباق روش ها و رویکردها با نیازها و انگیزه های دیگران تصمیم گیری برای اجتناب یا به حداقل رساندن پیامدهای منفیبرای مردم نشان دادن وفاداری به زیردستان
	مدیریت	دستیابی به نتایج برجسته از طریق مدیریت موثر منابع، سیستم ها و فرآیندها. ریسک کردن برای دستیابی به اهداف، نتایج و اهداف تعیین استانداردهای توسعه بالا نگه داشتن افراد در صف و تمرکز بر اهداف و مقاصد اولویت دار شناسایی موانع دستیابی به اهداف و غلبه بر آنها تخصیص واضح اهداف تفویض مسئولیت و اختیارات مناسب اطمینان از اینکه منابع موجود برای دستیابی به اهداف کافی است کنترل بر اجرای اهداف و مقاصد تعیین شده اتخاذ تصمیماتی که منجر به سود یا سود شود
	توسعه کارکنان / راهنمایی	کمک و حمایت از رشد حرفه ای دیگران ابراز اطمینان از موفقیت دیگران تعیین نیازهای توسعه هر یک از کارکنان حمایت از ابتکار عمل و بهبود در کار فراهم کردن فرصت های یادگیری فراهم کردن فرصت هایی برای کار بر روی یک کار جدید، دشوار یا جاه طلبانه شناخت و حمایت از موفقیت آموزش، راهنمایی و راهنمایی برای رشد دیگران برخورد با خطا به عنوان یک فرصت یادگیری تعهد صادقانه به حمایت، توسعه دیگران و ارائه کمک های حرفه ای تمایل آشکار برای به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه موفق شما
از هوش بالایی برخوردار است، قادر به تعیین جهت درست است
	تجزیه و تحلیل و حل مسئله	دستیابی به راه حل های قابل قبول متقابل از طریق شناسایی مشکلات، تماس با طرف های متاثر، توسعه راه حل های متعدد و حل تعارض. گوش دادن و بحث در مورد گزینه ها با مشتریان، کارمندان، همکاران برای حل مشکلات شناسایی واضح مشکلات و محدودیت ها و شروع یک بحث باز و عینی به دست آوردن اطلاعات توضیحی برای ایجاد راه حل های مناسب یا توصیه هایی برای اقدام شناسایی و مقایسه گزینه های جایگزین، ارزیابی مزایا و خطرات، پیش بینی پیامدهای تصمیمات یافتن شاخص های غیرکلامی درگیری ها یا مشکلات حل نشده پیش بینی مشکلات یا بحران های احتمالی و انجام اقدامات لازم برای اجتناب از چنین موقعیت هایی شناسایی منابع تضاد و جستجوی راه حل هایی که منافع همه طرفین را برآورده کند درک و بکارگیری انواع تکنیک های حل تعارض جدا کردن خود از مشکل برای عینیت و ایجاد راه حل های رضایت بخش
	جهت گیری هدف	تمرکز آرزوها بر دستیابی به یک هدف، ماموریت یا وظیفه. برای رسیدن به هدف نیازی به راهنمایی نیست رعایت مهلت های تعیین شده برای رسیدن به هدف شناسایی فرصت ها برای سریعتر / دستاورد موثراهداف تعیین اهداف بلندپروازانه و تلاش برای رسیدن به آنها توسعه و اجرای استراتژی های بهینه برای دستیابی به اهداف اندازه گیری عملکرد و ارزیابی عملکرد برای درک میزان دستیابی به نتیجه درک فوریت در تعقیب یک هدف نشان دادن پشتکار در غلبه بر مشکلات در دستیابی به هدف ریسک های حساب شده برای دستیابی به نتایج
	تصمیم گیری	انتخاب بهترین توالی از اقدامات بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت. اتخاذ تصمیمات بی طرفانه بر اساس حقایق و قوانین فرض کمی سازی تصمیمات، اقدامات و نتایج درک تأثیر تصمیمات بر سازمان و پیامدهای آن تبیین دلایل منطقی برای تصمیم گیری نشان دادن ثبات در تصمیم گیری مشارکت دادن دیگران در فرآیند تصمیم گیری برای کسب نظرات و تجربیات مختلف در شرایط سخت استرس زا تصمیمات به موقع بگیرید
	خلاقیت / نوآوری	انطباق سنتی یا توسعه رویکردها، مفاهیم، ​​روش‌ها، مدل‌ها، تصاویر، فرآیندها، فناوری‌ها و/یا سیستم‌های جدید. شناسایی الگوها، فرآیندها، سیستم ها یا روابط منحصر به فرد داشتن دیدگاه های نامتعارف با استفاده از رویکردهای جدید ساده سازی داده ها، ایده ها، مدل ها، فرآیندها یا سیستم ها به چالش کشیدن نظریه ها، روش ها و رویه های تثبیت شده حمایت و ترویج خلاقیت / نوآوری اصلاح مفاهیم، ​​روش ها، مدل ها، طرح ها، فرآیندها، فناوری ها و سیستم های موجود توسعه و بکارگیری نظریه های جدید برای توضیح و حل و فصل موقعیت های پیچیده بکارگیری نظریه ها و/یا روش های غیرقابل قبول توسعه مفاهیم جدید انقلابی، روش‌ها، مدل‌ها، طرح‌ها، فرآیندها، فناوری‌ها، سیستم‌ها، محصولات، خدمات، صنایع.
اقداماتی را برای بهبود عملکرد آنها انجام می دهد
	برنامه ریزی / سازماندهی	یک رویکرد سیستماتیک به فعالیت - آماده سازی مستقل و اقدام مطابق با برنامه توسعه یافته. تدوین برنامه های رقابتی و واقع بینانه بر اساس اهداف استراتژیک اقدام با نیازهای آینده و استفاده از مزایای بالقوه آمادگی برای حوادث غیر مترقبه ارزیابی منابع مورد نیاز و توانایی اطمینان از در دسترس بودن آنها در زمان مناسب تعادل بین نیازهای روزانه و فعالیت های برنامه ریزی شده پیگیری برنامه ها و تنظیم آنها در صورت نیاز سازماندهی یک نظم منطقی و واضح، اقدامات بی عیب و نقص انجام می شود استفاده موثر از زمان
	اثربخشی شخصی	نشان دادن ابتکار عمل، اعتماد به نفس، تأیید خود و تمایل به پذیرفتن مسئولیت اعمال خود. داشتن اعتماد به نفس قوی و باور به توانایی های خود ابتکار عمل و انجام تمام اقدامات ممکن برای رسیدن به هدف تابش اعتماد به نفس بازگشت به خطاها برای تجزیه و تحلیل و تصحیح شناخت اشتباهات و تلاش برای پیشگیری از آنها مسئولیت شخصی برای دستیابی به اهداف شخصی و حرفه ای اقدام موثر و دستیابی به اهداف حتی در شرایط سخت
برای توسعه خود تلاش می کند
	یادگیری مستمر	ابتکار یادگیری، کاربرد مفاهیم، ​​فناوری ها و/یا روش های جدید. اشتیاق و علاقه به یادگیری ابتکار در کسب و توسعه مهارت ها و دانش مورد نیاز برای سمت رئیس بخش فروش تسلط بر تمام اطلاعات جدید از طریق خواندن و سایر روش های تدریس علاقه فعال به فن آوری ها، فرآیندها و روش های جدید پذیرش یا جستجوی مشاغل جدید که نیازمند دانش یا مهارت های جدید است تلاش قابل توجه / متحمل شدن هزینه های آموزشی لذت واقعی یادگیری تعیین مکان های کاربرد عملی دانش تصویر "منبع دانش" در میان دیگران
	انعطاف پذیری	سرعت انطباق با تغییرات پاسخ سریع به تغییر جهت ها، اولویت ها، برنامه ها. نشان دادن سرعت پذیرش ایده‌ها، رویکردها و/یا روش‌های جدید کارایی در جابجایی بین اولویت ها و وظایف متعدد تغییر روش‌ها یا استراتژی‌ها به بهترین وجه متناسب با شرایط متغیر سبک کاری خود را برای افراد مختلف تطبیق دهید بهره وری را در طول دوره گذار حفظ کنید، حتی در هرج و مرج تغییر را بپذیرید و/یا حفظ کنید.
مصرف کننده محور
	خدمات مشتری	آینده نگری، رضایت (با حاشیه) از نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری. تلاش برای پیش بینی، شناسایی و درک خواسته ها، نیازها و باورهای مشتری درک اولویت پاسخ به مشتری پیگیری درخواست های مشتریان مدارا و ادب در کار با مشتری رفع مشکلات و شکایات در جهت رضایت مشتریان کار با بالاترین بازده برای رضایت مشتری ایجاد روابط با مشتری ایجاد شراکت با مشتری برای رسیدن به اهدافشان اقداماتی برای محافظت از نیازهای مشتری ریسک های حرفه ای برای برآوردن نیازهای مشتری

مشخصات دقیق تر برای هر یک از شایستگی ها در پیوست ارائه شده است.

منتورینگ- این یک مدل از روابط حرفه ای است که شامل مشارکت بین یک معلم باتجربه و یک معلم جوان در فرآیند انطباق با شرایط جدید است. این مدل مبتنی بر رویکرد سازنده‌گرایانه به فرآیند شناخت است که به عنوان فرآیندی از تجزیه و تحلیل مداوم تجربه شخصی یک متخصص و انطباق یک متخصص با یک واقعیت دائماً در حال تغییر درک می‌شود، که بخشی جدایی ناپذیر و ضروری از خود حرفه‌ای است. بهبود