مکانیزم دستیابی به اهداف در تمام سطوح مدیریت کسب و کار. هفت استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف

مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو برای علوم انسانی M.A. Sholokhov در جدول 1 ارائه شده است.

1. شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک

دستیابی به اهداف راهبردی تعیین شده برای دوره منتهی به سال 2025 بر اساس شاخص های ارائه شده در پیوست 2 این راهبرد تعیین می شود.

1. مکانیسم اجرای استراتژی

مکانیسم اصلی برای اجرای استراتژی پروژه های پیچیده با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای توسعه دانشگاه (از این پس پروژه های استراتژیک نامیده می شود). فهرست پروژه های راهبردی به پیشنهاد رئیس دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد. پروژه های راهبردی از محل بودجه عمرانی دانشگاه تامین می شود که هر ساله به عنوان بخشی از بودجه تلفیقی دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد.

فهرست پروژه های استراتژیک 2010-2014 در پیوست 3 ارائه شده است.

1. مفاد نهایی و انتقالی استراتژی توسعه دانشگاه دولتی مسکو M.A. شولوخوف

راهبرد توسعه دانشگاه و تغییرات و الحاقات به آن در جلسه شورای علمی و روش‌شناسی بررسی و با عنایت به پیشنهادات آن به تصویب شورای علمی دانشگاه می‌رسد.

اهداف استراتژیک و مسیرهای اصلی توسعه دانشگاه تا سال 2025 تعیین می شود.

لیست پروژه های استراتژیک با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تا سال 2015 تعیین می شود. پس از این دوره (یا زودتر، در صورت لزوم)، لیست جدیدی از پروژه ها برای دوره بعدی تهیه و تصویب می شود.

معاونت نوآوری و کیفیت سالانه گزارش تحلیلی دستیابی به شاخص های هدف راهبرد توسعه دانشگاه را به رئیس دانشگاه ارائه می کند.

رئیس دانشگاه گزارشی سالانه در مورد اجرای استراتژی به شورای علمی دانشگاه تهیه می کند که بر اساس نتایج بررسی آن می توان تغییراتی در استراتژی ایجاد کرد.

میز 1

مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو M. A. Sholokhova

هدف 1	هدف 2	هدف 3
در فعالیت های آموزشی
1.1. تشکیل دانشگاه به عنوان پیشرو در توسعه و اجرای برنامه های آموزشی آموزش عالی حرفه ای برای سازماندهی کار با جوانان (لیسانس، کارشناسی ارشد). 1.2. تشکیل دانشگاه به عنوان مرکز آموزش پیشرفته و بازآموزی حرفه ای متخصصان کار با جوانان 1.3. ایجاد سیستم آموزش هدفمند رهبران سازمان های جوانان در دانشگاه، احزاب سیاسی، سایر انجمن ها و سازمان های عمومی.	2.1. گشایش در دانشگاه برنامه های آموزشی پایه و اضافی آموزش عالی حرفه ای، مربوط به حوزه های زیر کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه (از این پس به عنوان حوزه های اولویت دار فناوری های بشردوستانه نامیده می شود): سیاست، مدیریت دولتی و شهرداری؛ طراحی (طراحی) و مدیریت سیستم های اجتماعی (سازمان ها، جوامع، محیط ها) و منابع انسانی؛ آموزش و توسعه فردی؛ ارتباطات جمعی؛ فناوری های زیست محیطی؛ فن آوری های زیبایی شناسی؛ خدمات و گردشگری. 2.2. تشکیل دانشگاه به عنوان مرکز حمایت روش شناختی بازآموزی حرفه ای و آموزش پیشرفته در زمینه فناوری های بشردوستانه (برای متخصصان و معلمان). 2.3. دستیابی دانشگاه به رهبری روش شناختی در زمینه آموزش عالی حرفه ای بر اساس اجرای مفهوم آموزش هنرهای لیبرال مدرن در دانشگاه دولتی مسکو برای علوم انسانی. M.A. شولوخوف	3.1. افزایش تعداد دانشجویان بین المللی 3.2. اجرای کامل اصول فرآیند بولونیا در دانشگاه.
در فعالیت های علمی و نوآورانه
1.4. دستاورد دانشگاه رهبری در زمینه تحقیقات علمی و تحولات روش شناختی در زمینه سیاست گذاری جوانان و سازماندهی کار با جوانان.	2.4. تضمین جایگاه پیشرو دانشگاه در زمینه تحقیقات علمی و تحولات روش شناختیدر حوزه های اولویت دار فناوری های بشردوستانه 2.5. دستاوردهای دانشگاه رهبری در توسعه و اجرای فن آوری های جدید بشردوستانه در عمل. 2.6. ایجاد شرکت های کوچک نوآورانه در زمینه فناوری های بشردوستانه.	3.3. افزایش تعداد مقالات علمی در مجلات علمی جهانی شاخص استنادی علمی بین المللی. 3.4. افزایش تعداد معلمان خارجی 3.5. شکل گیری شهرت دانشگاه در بین دانشمندان بین المللی. 3.6. افزایش تعداد محققین در بین کارکنان علمی و آموزشی.
در فعالیت های مشاوره ای
1.5. توسعه در دانشگاه خدمات مشاورهایدر زمینه سیاست دولتی جوانان، سازماندهی کار با جوانان.	2.7. توسعه خدمات مشاوره ای در دانشگاه در زمینه کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه، فناوری های بشردوستانه، روش شناسی عالی آموزش حرفه ای.
در حوزه مدیریت و پشتیبانی دانشگاه
1.6. شکل گیری برند دانشگاه به عنوان پیشرو در حوزه سیاست گذاری دولتی جوانان و سازماندهی کار با جوانان. 1.7. ایجاد شبکه آموزشی و به ابتکار دانشگاه سازمان های علمی(ساختارهای مرتبط) در زمینه سیاست های دولتی جوانان.	2.8. تغییر نام دانشگاه به عنوان پیشرو در زمینه کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه، فناوری های بشردوستانه.	3.7. ایجاد و پشتیبانی از یک وب سایت دانشگاهی که الزامات جهانی را برآورده می کند (رتبه "Webometrics"). 3.8. ایجاد شهرت دانشگاه در بین کارفرمایان بین المللی. 3.9. ارتقاء برند دانشگاه در سطح جهانی.
استقرار در دانشگاه سیستم مدرنمدیریت، تحقق اصول الف) جهت گیری به اهداف استراتژیک، ب) انعطاف پذیری و مشتری مداری، ج) کارایی اقتصادی، د) انعکاس پذیری. توسعه پایگاه مادی دانشگاه و زیرساخت های تحقیقات علمی و توسعه فناوری. ایجاد سیستم اطلاعاتی واحد دانشگاه و شعب

اهداف استراتژیک سیستمی از دستورالعمل های اساسی برای توسعه بلندمدت یک شرکت است که بر اساس آن یک استراتژی مالی تدوین شده و یک سیاست در جنبه های اصلی شکل می گیرد. فعالیت های مالی.

اهداف استراتژیک - تعاریف به طور کلی از آنچه سازمان می خواهد در آینده تبدیل شود. بیشتر به کل سازمان مربوط می شود تا شاخه ها و بخش های خاص آن.

اهداف استراتژیک اغلب به عنوان اهداف رسمی شناخته می شوند زیرا اهدافی را که سازمان در آینده به دنبال دستیابی به آن است را مشخص می کند.

هدف استراتژیک اصلی فعالیت مالی یک شرکت، به حداکثر رساندن ارزش بازار آن است. اهداف استراتژیک این فعالیت نیز می تواند شامل: افزایش نرخ رشد سرمایه سهام باشد. بهینه سازی ساختار سرمایه از نقطه نظر سطح قابل قبول ریسک. دستیابی و حفظ تعادل مالی؛ افزایش نسبت بازده حقوق صاحبان سهام و سایر موارد.

شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک: سهم بازار، سرمایه شرکت، نرخ رشد.

67. مفهوم شاخص های متوازن و شاخص های کلیدی عملکرد KPI
کارت امتیازی متوازن یا BSC مفهومی است برای انتقال و تجزیه اهداف استراتژیک برای برنامه ریزی فعالیت های عملیاتی و نظارت بر دستاوردهای آنها، مکانیزمی برای به هم پیوستن ایده ها و تصمیمات استراتژیک با وظایف روزانه، راهی برای هدایت فعالیت های کل شرکت برای دستیابی به آنها.

مفهوم BSC از برنامه ریزی استراتژیک، اجرا و تنظیم بیشتر استراتژی، با ترکیب تلاش های همه بخش های شرکت پشتیبانی می کند.

در نقشه راهبردی و BSC، مسئولیت ادارات و کارکنان برای دستیابی به اهداف و شاخص ها الزاما مشخص شده است.

متدولوژی BSC به شما امکان می دهد استراتژی را به سطح فعالیت های عملیاتی شرکت منتقل کنید. استفاده صحیح از روش به ما امکان می دهد وظایف زیر را حل کنیم: 1. ایجاد پارامترهای خاص اهداف استراتژیک: شاخص های استراتژیک با مقادیر عددی آنها - KPI (شاخص های کلیدی عملکرد)، روابط علت و معلولی بین اهداف، پیوند بین شاخص های استراتژیک، زمان رسیدن به اهداف استراتژیک؛ 2. توزیع بین مقاماتشرکت ها مسئول دستیابی به اهداف استراتژیک هستند. 3.
توسعه BSC با ایجاد یک نقشه استراتژیک آغاز می شود. نقشه استراتژیک منعکس کننده روابط علی بین مهمترین وظایف ضروری برای دستیابی به نتیجه هدف است. نتیجه هدف در چندین جنبه تعیین می شود - دیدگاه ها: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، توسعه پرسنل. برای هر وظیفه ای که در نقشه استراتژیک گنجانده شده است، شاخص های کلیدی خود را تعیین می کند که اثربخشی حل این کار را می سنجد.

BSC چندین مزیت دارد: - تصویر کاملی از کسب و کار را به مدیریت شرکت ارائه می دهد. - به شما امکان می دهد وقوع را پیش بینی کنید موقعیت های بحرانی; - تعامل را در تمام سطوح سازمانی تسهیل می کند و به همه شرکت کنندگان درک درستی از اهداف استراتژیک می دهد فرایند تولید; - بازخورد استراتژیک و آموزش ارائه می دهد. - کمک می کند تا حجم عظیمی از داده های به دست آمده از انواع سیستم های اطلاعات سازمانی را به اطلاعاتی که برای درک قابل دسترسی است تبدیل کند.

معایب BSC: 1) BSC را نمی توان با هیچ شرایطی تطبیق داد. 2) هنگام اجرای استراتژی شرکت و توسعه BSC باید مراقب حفظ امنیت اطلاعات شرکت و محرمانه بودن داده ها بود. این امر به این دلیل است که کارکنان برای درک استراتژی شرکت، از تمام شاخص های شرکت مطلع می شوند و انگیزه های درونی آنها باید تمام مکانیسم های کار شرکت برای آنها افشا شود. در این صورت خطر نشت اطلاعات وجود دارد.

شاخص های کلیدی عملکرد (eng. شاخص های کلیدی عملکرد، KPI) - شاخص های عملکرد واحد (بنگاه) که سازمان را در دستیابی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی یاری می کند. استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) به سازمان این توانایی را می دهد که سلامت خود را ارزیابی کرده و به ارزیابی اجرای استراتژی کمک کند.

هنگام بررسی موضوع گنجاندن سطح مدیریت در یک نقشه استاندارد، معمولاً یک مفهوم شرکتی شکل می‌گیرد، در حالی که شاخص‌ها برای انطباق با هر یک از معیارهای زیر بررسی می‌شوند که به ترتیب اولویت نزولی فهرست شده‌اند: شاخص یک جنبه کلیدی از کسب و کار شرکت؛ شاخص نقش مهمی در تصمیم گیری های مدیریت ایفا می کند. شاخص "قابل مدیریت" است. این شاخص یک رابطه علی پایدار بالقوه با سایر شاخص ها دارد. این شاخص برای محاسبه و جمع آوری اطلاعات گزارش اولیه آسان است. این شاخص زمانی که در سطوح بالاتر مسئولیت ادغام می شود، منطقی اقتصادی است.

فرهنگ سازمانی شرکت باید شامل سازماندهی مناسب و دستیابی موثر به اهداف شرکت باشد. این امر برای تعیین مسیر توسعه و اطمینان از اجرای برنامه استراتژیک شرکت برای آینده نزدیک ضروری است.

یاد خواهید گرفت:

• روشهای دستیابی به اهداف سازمان چیست؟
• موثرترین استراتژی برای دستیابی به اهداف تعیین شده چیست؟
• نحوه دستیابی به اهداف تعیین شده با کمک فرهنگ سازمانی بالا در شرکت.
• چگونه تجسم می تواند به شما در دستیابی به اهداف شرکتتان کمک کند.
• چگونه با تمرین کایزن به اهداف خود برسید.

اهداف باید برای هر سطح از سازمان، هر یک از بخش‌ها و بخش‌های آن، و همچنین برای هر یک از کارکنان به وضوح تعریف شوند. و نه تنها موارد فعلی، بلکه دراز مدت. تنها در این صورت است که کارکنان از آنچه انجام می دهند و چه نتیجه ای باید کسب کنند آگاه می شوند و می توانند ارزیابی دقیق تری از فعالیت های خود از نظر نزدیک شدن به هدف ارائه دهند.

چگونه بفهمیم که هدف محقق شده است؟

باید به یک نتیجه مشخص رسید. این چیزی است که ما باید برای آن تلاش کنیم. زمانی که فرد به هدفی دست می یابد، باید یک وظیفه جدید تعیین کند و نتیجه مورد انتظار را مشخص کند. با این حال، استفاده از چنین رویکردی نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه برای همه پرسنل سازمان توصیه می شود.

چرخه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک (اینفوگرافیک)

لازم است بر اساس هدف شرکت که در فرموله شده است، ایجاد شود خط مشی کیفیت... هنگام واگذاری وظایف به بخش ها باید روی آن تمرکز کنید. و در حال حاضر بر اساس آنها اهداف هر بخش شکل می گیرد که دستیابی به آن با کمک اقدامات خاصی امکان پذیر است. روند برای مرحله بعدی مشابه است: وظایف سطح پایین با در نظر گرفتن اهداف سطح بالاتر شکل می گیرد. پایین ترین سطح یک کارمند فردی است که به این ترتیب اهداف، وظایف و فعالیت ها برای او تعیین می شود. تدوین اهداف فردی برای هر کارمند مورد نیاز نیست، شما می توانید اهداف تیمی را تعریف کنید.

تعیین اهداف مستلزم در نظر گرفتن تعدادی از عوامل است:

• اهداف باید بهینه باشند، آنها را نباید دست کم گرفت یا دست کم گرفت.
• اندازه گیری عینی اهداف با به دست آوردن مقادیر عددی خاص باید امکان پذیر باشد.
• لازم است به وضوح چارچوب زمانی برای دستیابی به اهداف مشخص شود.
• در دستیابی به اهداف باید یک ضرورت وجود داشته باشد، آنها باید مفید باشند.

کارکنان نیز باید در تعیین اهداف مشارکت داشته باشند. اما انتخاب راه های دستیابی به آنها در اختیار خود کارمند است. خلقت بر دوش رهبران است شرایط لازمبرای رسیدن به هدف (زمان، پرسنل، بودجه). در فرآیند کار، ممکن است به کمک مدیریت (مشاوره) نیز نیاز داشته باشید. علاوه بر این، باید بر به موقع بودن وظایف نظارت داشته باشد و در صورت لزوم، اهداف را تنظیم کند. یکی دیگر از وظایف مدیران، مقایسه اهداف بخش های مختلف و پرهیز از وجود رقابت و تضاد بین آنهاست.

وظیفه مدیر نظارت بر اجرای وظایف، روند کار و در صورت لزوم مداخله در آن است. زمانی که «مدیریت هدفمند» به درستی انجام شود، انگیزه‌ای عالی برای کارکنان است، زیرا موفقیت را می‌توان اندازه‌گیری کرد و نتایج حاصل از آن مشهود است. سازمان ارتباطات را بهبود می بخشد - هم در مورد موفقیت شخصی و هم نتایج کل واحد. هماهنگی اهداف و مقاصد فردی با اهداف کلی سازمان واقعی خواهد شد. و اگر کارمندی ببیند که در دستیابی به یک هدف مشترک مشارکت دارد، بر منافع خود تمرکز نمی کند. علاوه بر این کار دیگران را بهتر می فهمد.

مثال

در سال 2009، مدیریت یک سازمان اقداماتی را برای دستیابی به اهداف گردش مالی انجام داد. هدف فروش 7 میلیون دلار کالا در 5 ماه بود. مدیرعامل طرحی را تدوین کرد که براساس آن وظیفه 20 کارمند برای 2 ماه آینده تماس با مشتریان بالقوه و برقراری ارتباط با کسانی بود که قبلاً کالایی را از شرکت خریداری کرده اند.

کارمندان باید بفهمند که آیا مشتریان قصد دارند کامپیوترهای خود را ارتقا دهند یا توسعه دهند و نرم افزار خریداری کنند. تماس های تلفنی نشان داد که مشتریان مخالف همکاری نیستند. مبلغ تخمینی تراکنش ها بیش از 22 میلیون دلار بوده است.

کسانی که با خریداران احتمالی تماس گرفتند، در صورتی که مشتریان حتی اندکی به محصولات شرکت علاقه داشتند، نیازهای خود را ثبت کردند. این اطلاعات به بخش ارتباط با مشتریان ارسال شد. تیم فروش تلفنی مشتاق بودند تا با چالش هایی که با آن روبرو بودند روبرو شوند و این کار را انجام دادند. با این حال، همانطور که بعدا مشخص شد، فروش تنها 2.5 میلیون دلار بود.

چه چیزی باعث شکست شد? تجزیه و تحلیل دستیابی به اهداف سازمان نشان داد که کارکنان برای تحقق برنامه، سوابق قدیمی را حذف و رکوردهای جدید ایجاد کردند، در حالی که نسبت به احتمال فروش بیش از حد خوشبین بودند. به عنوان مثال، با تماس با یک مشتری در یکاترینبورگ، کارمندان متوجه شدند که او می خواهد محصولاتی را با قیمت 20 میلیون دلار در عرض 3 ماه خریداری کند و طی 2-3 سال او قصد دارد محصولاتی با قیمت 600 میلیون دلار خریداری کند.

و سیستم نشان داد که میزان تراکنش با این مشتری در 3 ماه 600 میلیون دلار خواهد بود. یعنی هدف کلیدی (فروش) با هدف ثانویه (پر کردن سیستم با داده های مربوط به میزان مورد انتظار تراکنش در آینده) جایگزین شد.

نحوه دستیابی به اهداف با توجه به "استراتژی ایوانوشکا احمق"

تغییر شرایط اقتصادی، فناوری های جدید و رقبا، مدیران ارشد و کارکنان شرکت ها را به چالش می کشد. تجربه گذشته، راه حل هایی که قبلاً در عمل آزمایش شده اند، تأثیر مطلوب را نمی دهند. جستجوی گزینه های جدید با ریسک همراه است، بنابراین احساس بن بست وجود دارد.

برای رها کردن اقدامات دیروز و حل مشکل، از "استراتژی ایوان احمق" استفاده کنید. نحوه عملکرد این فناوری را در مقاله مجله الکترونیکی Commercial Director بیاموزید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برای رسیدن به اهداف خود از فرمول "هدف - ماموریت - سیاست" پیروی کنید.

اریک بلوندو,

مدیر کل شبکه هایپر مارکت های روسیه "Mosmart"، مسکو

هسته استراتژی یک سازمان منابع شرکتی است. هنگام ساخت آن، توصیه می کنم به فرمول "هدف - ماموریت - سیاست" پایبند باشید.

هدف سازمان باید مشخص شود. هر کارمندی باید آن را بداند. هدف ما افزایش سرمایه شرکت است. هدف بر اساس مأموریت است، و آن - بر اساس چهار اصل شرکت:

1. کلاینت های شبکه چند فرمتی خرده فروشی Mosmart بالاترین کیفیت خدمات را دریافت می کند که بیشترین نیازها را برآورده می کند.
2. وظیفه این شرکت برآوردن تمام نیازهای مشتریان است.
3. سازمان ما از روش های نوآورانه کار با مصرف کنندگان استفاده می کند و دائماً در حال بهبود آنها است.
4. ما شرایط عالی برای کارمندان داریم که به آنها امکان رشد و توسعه حرفه ای را می دهد.

مأموریت نوعی پایه است. اولویت های مدیریت بر اساس خط مشی شرکت است. بر افراد، دارایی ها، امور مالی و محصولات تمرکز دارد. هر کارمندی که توسط شرکت آموزش دیده باشد با خط مشی آن آشنا است. مدیریت کاملاً توسط او تعیین می شود. حتی توانایی پرسنل سازمان را در دستیابی به اهداف تعیین شده، معماری شرکت و غیره آشکار می کند.

روشهای دستیابی به اهداف سازمان

راه رسیدن به هدف (نحوه دستیابی به آن) به معنای کلی در نظر گرفته می شود، یعنی اینکه سازمان چه نوع فعالیت هایی را انجام می دهد. به منظور جلوگیری از سردرگمی و سوء تفاهم در فرآیند انجام وظایف، مدیران باید برنامه های اضافی و دستورالعمل های خاص برای دستیابی به اهداف تدوین کنند. فرآیند اجرای تمام نقاط استراتژی باید اشکال زدایی شود.

برنامه ریزی رسمی دارای اجزای کلیدی زیر است: تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین.

تاکتیک.برای اجرای برنامه‌های بلندمدت، باید برنامه‌های کوتاه‌مدت و سازگار با آنها ایجاد کنید. استراتژی کوتاه مدت یک تاکتیک است. بیایید برنامه های تاکتیکی را مشخص کنیم:

• توسعه تاکتیک ها در توسعه استراتژی انجام می شود.
• توسعه استراتژی معمولا شامل مدیریت ارشد است، در حالی که تاکتیک ها بر عهده مدیران میانی است.
• تاکتیک یک برنامه عمل برای مدت زمان کوتاه است، در مقابل یک استراتژی که بلند مدت است.
• تشخیص کامل نتایج استراتژیک ممکن است برای چندین سال امکان پذیر نباشد، در حالی که نتایج اجرای تاکتیک ها را می توان به سرعت پیدا کرد. ارتباط آنها با اقدامات خاص آسان است.

سیاست.هنگامی که استراتژی و تاکتیک ها ایجاد شد، رهبران باید معیارهای بیشتری را تعیین کنند تا کارکنان دچار سردرگمی و سوء تعبیر از برنامه های شرکت نشوند. یعنی باید یک سیاست تدوین کنید.

خط مشی یک دستورالعمل کلی برای اقدام و تصمیم گیری است. وظیفه آن تسهیل در دستیابی به اهداف است.

به طور معمول، سیاست گذاری توسط رهبران ارشد انجام می شود. برای مدت طولانی در حال توسعه است. این عمل را به سمت دستیابی به یک هدف یا تکمیل یک کار هدایت می کند. او توضیح می دهد که برای دستیابی به اهداف ذکر شده از چه روش هایی باید استفاده کرد. سیاست به حفظ ثبات اهداف و اجتناب از تصمیم گیری های کوته بینانه کمک می کند.

رویه هابرای پیشبرد عمل بیشتر از سیاست نیاز است. همچنین تدوین رویه ها توسط مدیران الزامی است. استفاده از این تجربه برای تصمیم گیری در آینده می تواند برای یک سازمان بسیار سودمند باشد. یادآوری گذشته به جلوگیری از اقدامات اشتباه کمک می کند. در صورت تکرار مکرر موقعیت هنگام تصمیم گیری، مدیران سعی می کنند از روش عملی اثبات شده استفاده کنند و آن را روشی صحیح می دانند.

یک رویه توصیفی از اقدامات لازم برای انجام در یک موقعیت خاص است.

قوانین.اگر برنامه تنها در صورتی با موفقیت اجرا شود که تکلیف به طور دقیق انجام شود، مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد که آزادی انتخاب وجود نداشته باشد. حتی زمانی که احتمال چنین رفتاری از سوی کارکنان وجود دارد که می تواند عواقب نامطلوبی را به همراه داشته باشد، می تواند کاملاً از بین برود. ممکن است قوانینی توسط مدیریت ایجاد شود تا اقدامات پرسنل را محدود کند تا اطمینان حاصل شود که وظایف خاص به روش های خاص انجام می شود.

این قاعده در یک موقعیت خاص یک اقدام معین را تجویز می کند.

تفاوت بین قوانین و رویه ها در این است که آنها حل یک موضوع خاص و محدود را تنظیم می کنند، در حالی که رویه ها دستورالعمل هایی برای عمل در موقعیت هایی هستند که در آن چندین عملیات متوالی به هم مرتبط هستند.

• چگونه یک تیم را رهبری کنیم: توسعه یک برنامه اقدام

یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف سازمان

استراتژی مجموعه ای از قوانین و تکنیک هایی است که به شما امکان می دهد به هدف بلندمدت اصلی توسعه یک سازمان دست یابید.

هنگام تدوین استراتژی توسعه یک شرکت، الزامات زیر باید رعایت شود:

• انتخاب یک استراتژی می تواند بر اساس شهود و تجربه مدیریت باشد، اما اینکه چقدر امکان پذیر و با کیفیت خواهد بود عمدتاً به روش توسعه آن، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند تغییر آن با در نظر گرفتن عوامل اصلی بستگی دارد. توسعه موفق؛
• اگر استراتژی توسعه مبتنی بر یک هدف مشخص، قابل درک و واقع بینانه نباشد، موفقیت حاصل نخواهد شد. این هدف باید به هدف مدیریت تبدیل شود، بازتابی از پتانسیل سازمان.
• اجرای استراتژی توسط افراد انجام می شود، بنابراین، هنگام توسعه آن، نیاز به در نظر گرفتن را به خاطر بسپارید عامل انسانی... استراتژی ایده آل هر چه باشد، تنها به شرطی می توان آن را اجرا کرد که کارکنان به اجرای آن علاقه مند شوند.
• استراتژی نه تنها مجموعه و دنباله ای از نتایج احتمالی یک فعالیت است، بلکه توانایی توزیع مراحل آن در زمان است. تدوین استراتژی مستلزم زمان بندی صحیح است و اجرای آن مستلزم استفاده بهینه از زمان است.

استراتژی سازمان برنامه ای است که امکان مدیریت بلندمدت را فراهم می کند. در این راستا، فناوری های مدیریت، سطح آموزش پرسنل، وضعیت اجتماعی و روانی در شرکت باید با محتوای استراتژی مطابقت داشته باشد.

یک شرکت ممکن است بیش از یک استراتژی داشته باشد. بیایید مهمترین آنها را در نظر بگیریم - اقتصادی. به سؤالات «چه چیزی و چقدر تولید کنیم؟»، «از چه روش‌ها و وسایلی برای تولید استفاده کنیم؟»، «برای چه کسی و چه زمانی تولید کنیم؟» پاسخ می‌دهد.

این سؤالات در صورتی آشکار می شوند که استراتژی اقتصادی به وضوح تنظیم کند:

• نحوه تحقیق در مورد شرایط مزیت رقابتی؛
• چگونه می توان بازارهای کالاها و خدمات بالقوه را مطالعه کرد و زمینه های فعالیتی را انتخاب کرد که به شرکت امکان می دهد در شرایط متغیر بازار انعطاف پذیر باشد، یعنی جهت گیری مجدد برای کار در مناطق اقتصادی، قانونی و اجتماعی که مطلوب ترین هستند.
• نحوه تشکیل یک مجموعه مجموعه ای از یک سازمان به گونه ای که مرتبط باشد و نیازهای فردی و تولیدی را برآورده کند. مشتریان بالقوه(چه داخلی و چه خارجی) و همچنین بر این اساس از دریافت منظم سود اقتصادی شرکت اطمینان حاصل کرد ، یعنی به لطف آن اجرای برنامه بازتولید گسترده امکان پذیر است.
• نحوه توزیع وجوه خود سازمان و اضافی (جذب از خارج) بین حوزه های مختلف فعالیت به گونه ای که بهره وری استفاده از آنها (سودآوری) بالاترین باشد.
• نحوه تعامل با بازار عوامل تولید، اوراق بهادار، بازار ارز به منظور حفظ پتانسیل استراتژیک شرکت در از نظر اقتصادیدر سطحی که مزیت رقابتی را در کل چرخه عمر تضمین می کند.
• سیاست قیمت‌گذاری چگونه باید باشد تا بتواند پایداری سازمان را در آینده تضمین کند، هم هنگام فعالیت در بخش‌های سنتی بازار و هم هنگام توسعه بخش‌های جدید؛
• چگونه در مراحل اولیه، پیش نیازهای پدیده های بحرانی را هم در اقتصاد کشور و شاخه های آن و هم در داخل سازمان تشخیص دهیم. چگونه می توان از ورشکستگی شرکت، سقوط آن جلوگیری کرد.

استقرار قوانین و تکنیک هایی که اجرای موثر این حوزه های فعالیت را ممکن می سازد، استراتژی اقتصادی شرکت از لحظه ای که نمایه تولیدی آن شروع به شکل گیری می کند و تمام زمان های بعدی در حین فعالیت باید هدف حفظ آن باشد. یک مزیت رقابتی، جلوگیری از ورشکستگی، تضمین سود خوب در شرایط دائما در حال تغییر.

تجزیه و تحلیل جنبه های فوق از استراتژی اقتصادی این امکان را فراهم می کند که درک کنیم که تنها با پردازش مقادیر زیادی از اطلاعات با ماهیت متفاوت، که ابتدا باید جمع آوری شوند، می توان تصمیمات استراتژیک مؤثر را توسعه داد. اینها جهت گیری های اصلی فعالیت های سازمان در هنگام تدوین استراتژی هستند:

• مذاکره با گروه های مختلف نفوذ استراتژیک، تامین کنندگان بالقوه مواد خام و مواد، خریداران، مشتریان و غیره.
• توسعه مستقیم تصمیمات استراتژیک

اجزای یک استراتژی اقتصادی: استراتژی محصول. استراتژی قیمت گذاری؛ تعامل با بازارهای منابع، پول، اوراق بهادار، کاهش معاملات و هزینه های تولید; فعالیت های اقتصادی و سرمایه گذاری خارجی؛ مشوق های کارکنان؛ پیشگیری از ورشکستگی

همه این اجزای استراتژی اقتصادی با این واقعیت متحد می شوند که انگیزه هایی را برای اتخاذ این یا آن تصمیم استراتژیک تشکیل می دهند و اثربخشی دستیابی به اهداف سازمان را تضمین می کنند.

5 قانون طلایی برای یک سازمان برای رسیدن به اهدافش

دستیابی به هدف بلند مدت یک سازمان را می توان با دویدن ماراتن مقایسه کرد. این آزمایشی است که نشان می دهد چقدر سرسخت، منظم و منضبط هستید و چگونه روی چیز اصلی تمرکز کنید. برای رسیدن شایسته به خط پایان با رعایت قوانین زیر به شما کمک می شود:

قانون 1. باید یک هدف وجود داشته باشد

یک کسب و کار باید یک هدف بلند مدت داشته باشد. در غیر این صورت، تضاد بین اهداف اجتناب ناپذیر است، مملو از پراکندگی تلاش ها و توجه به چندین جهت.

دانلود مطالب:

تمرین‌کننده می‌گوید

برای رسیدن به دو هدف بلندمدت همزمان تلاش نکنید.

میخائیل نیکولایف,

زمانی که ما اشتباه کردیم، به موازات دو وظیفه بلندمدت را شروع کردیم: تبدیل شدن به رهبران تولیدکنندگان شراب در روسیه و رسیدن به خودکفایی. پس از مدت کوتاهی مشخص شد که این اهداف با یکدیگر در تضاد هستند. غیرممکن است که با تولید شراب با کیفیت عالی، سود زیادی به دست آورید. این عمدتاً کسانی هستند که در آن شراب درست می کنند مقادیر زیادبر اساس مواد شراب وارداتی کشت مستقل انگور برای تولید ما (کاری که انجام می دهیم) نیاز به هزینه، تلاش و زمان زیادی دارد. با درک این موضوع و فکر کردن به همه چیز، کسب و کار خود را متنوع کردیم و شروع به تولید نوشیدنی هایی با حاشیه های بالا کردیم - کنیاک و شامپاین. اگرچه هدف اصلی تولید شراب روسی با کیفیت بالا است.

قانون 2. هدف باید تا حد امکان مشخص باشد

لازم است که میزان دستیابی به هدف قابل اندازه گیری باشد. به عنوان مثال، وظیفه "توسعه تولید" نامشخص است، باید مشخص شود: "با راه اندازی یک کارگاه جدید، تولید را در 3 سال دو برابر کنیم." علاوه بر این، ارزیابی خارجی مهم است - نظر کارشناسان مستقل بازار و آژانس های رتبه بندی... بنابراین، فرمول دیگری از وظیفه "دستیابی به خروجی محصولات با کیفیت بالاتر" امکان پذیر است: "به دست آوردن یک ارزیابی عالی از کارشناسان".

توصيه ها، خواسته ها و توصيه هاي مشتريان و نيز ارزيابي هاي كارشناسي بدون انحراف از مسير و گره نخوردن به سود لحظه اي به رسيدن به هدف تعيين شده كمك مي كند. شما همیشه می خواهید یک محصول ساده تر عرضه کنید، زیرا تاثیری بر بازار فروش نخواهد داشت. آ بازخوردباعث می شود بخواهید در بهبود محصول سرمایه گذاری کنید.

قانون 3. شما باید مسیر رسیدن به هدف را به مراحل کنترل شده بشکنید

یک برنامه تاکتیکی مرحله‌ای تهیه کنید که در طول اجرای آن باید:

• کاهش هزینه های تولید با خلاص شدن از شر دارایی هایی که منبع درآمد پایدار نیستند و پتانسیل فروش را ندارند.
• پورتفولیوی مجموعه سازمان را تغییر دهید، که موقعیت خود را به طور خاص تر نشان می دهد. توصیه می شود خط محصول خود را به بخش هایی تقسیم کنید (حق بیمه، اقتصادی).
• افزایش مولفه حاشیه کسب و کار

این طرح باید 3 سال دیگر اجرا شود. سال اول برای کاهش هزینه کافی است، سال دوم - برای راه اندازی مجدد خط. برای سال سوم باید به خودکفایی برسید.

قانون 4. شما نمی توانید تسلیم شوید، حتی اگر شرایط قوی تر باشد

حتی با برنامه ریزی مناسب و زمان بندی دقیق وظایف، احتمال ایجاد شرایط عینی وجود دارد که مستلزم تعلیق موقت اقدامات یا تعدیل برنامه است. با این حال، بازگشت به سفارش اصلی الزامی است. هر چه زودتر اتفاق بیفتد، بهتر است. غیرممکن است که مسیر انتخاب شده را خاموش کنید و وظایف قبلی را ناتمام رها کنید و راه حل های جدید را به عهده بگیرید.

قانون 5. برنامه ها باید تعدیل شوند

در راه رسیدن به هدف، احتمالاً با مشکلات پیش بینی نشده ای روبرو خواهید شد. آماده باشید تا برنامه های خود را متناسب با شرایط جدید تغییر دهید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برنامه ها همیشه با واقعیت مطابقت ندارند

میخائیل نیکولایف,

مدیر عامل و مالک مشترک شرکت "نیکولایف و پسران"، ص. Moldavanskoe (منطقه کریمسکی، منطقه کراسنودار)

ما قصد نداشتیم برندها را بر اساس قیمت تولید کنیم، اما پس از یک سال کار و تجزیه و تحلیل داده‌ها، دیدیم که فروش شراب‌های ممتاز به خوبی فروش نوشیدنی‌های شراب ارزان قیمت بوده است. وقتی قیمت شراب درجه یک تولید شده در دسته های کوچک و قیمت تمام شده بالا را افزایش دادیم، با سوء تفاهم خریداران مواجه شدیم: آنها معتقد بودند که یک نوشیدنی داخلی نمی تواند گران باشد. با این وجود، حاشیه افزایش یافت - در نتیجه بازپرداخت پروژه افزایش یافت. در مورد بخش اقتصادی، ما مجبور بودیم یک راه حل مصالحه با توزیع کنندگان پیدا کنیم، که این امکان را فراهم می کرد تا قیمت فروش را با هزینه کم در قفسه تطبیق دهیم.

بازگشت سرمایه این برند با توجه به رشد فروش امکان پذیر شد. در نتیجه، خط ممتاز به چهره شرکت تبدیل شد و فروش نوشیدنی های ارزان قیمت باعث شد تا حرکت به سمت خودکفایی تسریع شود و بودجه برای توسعه یک نام تجاری ممتاز جمع آوری شود.

چگونه کارکنان می توانند به سازمان در رسیدن به هدف کمک کنند

به عنوان مثال، شما یک هدف تعیین کرده اید. مرحله بعدی جذب پرسنل برای اجرای آن و ارزیابی توانایی آنها برای رسیدن به پایان است. بهتر است یک هدف ارائه کنید و سپس طوفان فکری کنید. در صورت انتقاد آرام باشید. به نظر هر یک از کارمندان گوش دهید. توانایی دستیابی به اهداف با کمک کارکنان خود گواهی بر مهارت های مدیریتی عالی است.

در یکی از سازمان ها، فروش در سال 2003-2004 کاهش یافت. برخی از پرسنل اخراج شدند و سایر کارگران در وضعیت بلاتکلیفی قرار داشتند. آنها باید وارد بازار جدیدی شوند. حدود 20 نفر در ایالت باقی مانده اند. تشکیل جلسه، در مورد وضعیت فعلیشرکت ها هدف اصلی را مشخص کرده اند.

هر کارمند باید راه خود را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده ارائه دهد و بگوید چگونه مشکل را در یک ارائه حل می کند.

یک هفته بعد، 20 پروژه با شرح مشخصات یک حوزه کاری خاص آماده شد. بر مجمع عمومیپیشنهادهایی با بالاترین ارزش شناسایی شدند. بر اساس آنها یک طرح جامع تدوین شد و پس از آن اهداف فردی برای هر کارمند تعیین شد. بسیار مهم بود که آنها عملاً آنها را برای خود تنظیم کردند و بنابراین آماده شروع اجرای آنها بودند.

استراتژی جدید تأثیر زیادی بر فروش داشت: در 3 ماه اول، درآمد شرکت به طور قابل توجهی کاهش یافت. با این حال، کارکنان متوجه شدند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و به سختی به کار خود ادامه دادند. مدیریت، با ارزیابی شرایط کارکنان، بودجه ای را برای مشوق های مادی آنها اختصاص داد. تا پایان سال، این سازمان شاهد افزایش 35 درصدی در فروش بود.

تمرین‌کننده می‌گوید

اهداف را بر اساس نتایج به دست آمده تعیین کنید

ولادیمیر موژنکوف,

مدیر کل شرکت "Audi Center Taganka" مسکو

هنگام تعیین اهداف هم برای خود و هم برای کارمندانتان، باید نتایجی را که از قبل به دست آورده اید به عنوان مبنایی در نظر بگیرید. به عنوان مثال، درآمد حاصل از فروش در سال گذشته مقدار مشخصی بود. این بدان معنی است که امسال باید به شاخص های کمی بالاتر برسید، اما در هیچ موردی کمتر. شما باید با در نظر گرفتن منابع موجود اهدافی را تعیین کنید.

در صورتی که اعتبار سازمان معادل 100% سرمایه حقوقی باشد، در برنامه ریزی باید به این موضوع توجه شود. فقط جاه طلبی های آنها را می توان در نظر گرفت.

هدف باید قابل سنجش باشد. باید به این همه خریدار خدمات رسانی کنید، تعداد زیادی واحد از کالاها را بفروشید. در مورد اهداف خود دقیق باشید. به عنوان مثال، وظیفه فروش 2000 خودرو تا پایان سال است. برای درک اینکه آیا به هدف خود نزدیکتر می شوید، نیاز به پیگیری مداوم فروش است. اگر آن را به صورت مبهم فرموله کنید، اجرای آن غیرممکن خواهد بود. پس از تعیین هدف اصلی، باید آن را به اهداف کوچکتر تقسیم کنید.

اگر شرکت به تدریج توسعه یابد، این نشان دهنده مدیریت شایسته آن است. اجازه دهید با استفاده از همین مثال توضیح دهیم. هدف شما فروش 2000 خودرو در سال است. در مجموع 10 هزار دستگاه خودرو در پایتخت فروخته شد. یعنی شما 20 درصد از حجم بازار را اشغال می کنید. دو تفاوت ظریف وجود دارد که باید در نظر گرفته شود.

اولین- شما باید 2000 ماشین بفروشید حتی اگر فقط 2500 فروخته شود.

دومینتفاوت ظریف - تجزیه و تحلیل اجباری وضعیت پس از رسیدن به هدف. به عنوان مثال، شما 2000 خودرو فروخته اید، اما تعداد کل خودروهای فروخته شده در مسکو 12000 است، یعنی رقبا 10000 دستگاه فروخته اند که نشان دهنده نیاز به اصلاح استراتژی شما است. برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، باید به طور مداوم سطح را بالا برد.

علاوه بر این، دستیابی به اهدافی که شما ترسیم کرده اید، تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان سازمان برای این کار انگیزه داشته باشند و اولویت های شرکت با او منطبق باشد. این را می توان با توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه صحیح سیستم انگیزه ها، ایجاد فضای اعتماد، اطمینان از امکان ارتباط شخصی بین کارکنان و مدیریت به دست آورد.

ارزیابی صحیح پتانسیل کارمند و تعیین اولویت های مدیر برای مدیر بسیار مهم است. کارکنان باید رئیس خود را به عنوان یک الگو ببینند.

چگونه تجسم به دستیابی به اهداف سازمانی کمک می کند

چشم انداز تجسم به عنوان یک ابزار منابع انسانی برای دستیابی به اهداف سازمانی متنوع و بلندپروازانه است.

برای مدیریت مؤثر کارمندان، باید بر آنها تأثیر بگذارید و برای این کار به صورت هدفمند و با دوزهای مختلف به طرق مختلف استفاده کنید:

• تحریک آنها (بر اساس ارضای نیازها و نیازهای خاص)؛
• اطلاع رسانی (اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و سازماندهی مستقل فرآیند کار و همچنین توسعه را ارائه می دهد).
• متقاعد کردن (چرا بر ارزش های شخصی کارمند تأثیر می گذارد).
• اجبار (اعمال اقدامات اداری به منظور مجبور کردن آنها به انجام وظایف خود).

درک بیشتر این تکنیک ها اگر به صورت بصری ارائه شوند آسان تر است.

تجسم در معنای عام مجموعه ای از تکنیک ها و روش هایی است که امکان تبدیل اطلاعات عددی (فرایندهای ایستا و پویا) را به یک طیف بصری مناسب برای درک می دهد.

تجسم این امکان را فراهم می کند که تقریباً هر فرآیندی را به وضوح و به راحتی نشان دهیم، از نتایج شخصی هر کارمند گرفته تا دستاوردهای کلی و برنامه های استراتژیک برای بلند مدت.

اهمیت بالای ابزارهای تجسم به چند دلیل است:

1. ابزارهای تجسم ارائه استراتژی به روشی قابل دسترس و توصیف فرآیندهای تجاری شرکت برای پرسنل به صورت گرافیکی امکان پذیر است.
2. اشیاء بصری نقش مهمی در شکل گیری تصویر سازمان ایفا می کنند - فیلم هایی در مورد تاریخچه توسعه، دستاوردها، برنامه های باشکوه، یک نماد و یک لوگو.
3. یکی از بهترین ابزاراینفوگرافیک است که با کمک آن امکان ارائه ساده و بصری نتایج فعالیت ها برای مدت زمان مشخصی وجود دارد.
4. برنامه های فردی هر کارمند با شاخص های آنها پروژه های موفق(معاملات، فروش، دستاوردهای حرفه ای) - راه خوبانگیزه کارکنان
5. استفاده در طول آموزش حرفه ایمطالب ویدیویی، اینفوگرافیک، گوش دادن به وبینارها - روش موثرارتقای سطح صلاحیت ها و کسب دانش و مهارت های جدید.
6. برای ایجاد یک محیط کوچک بهینه در تیم و ایجاد احساس در کارکنان علت مشترکبسیاری از رهبران بازار ارزش های شرکتی و جمعی را شکل می دهند و با آنها ارتباط برقرار می کنند.
7. گیمیفیکیشن راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. این شامل درگیر کردن آنها در یک بازی یا رقابت شرکتی است.

اینها از همه امکانات تجسم دور هستند. با توجه به این واقعیت که در حال حاضر همه استفاده می کنند دستگاه های تلفن همراهو دسترسی دائمی به اینترنت، برنامه نویسان ابزارهای زیادی را توسعه داده اند که ارتباط مستمر با هر یک از کارکنان سازمان را فراهم می کند.

در اینجا نمونه‌هایی از نرم‌افزارهایی هستند که به مدیریت تیم کمک می‌کنند و می‌توانند با اطمینان از ارتباط دائمی کارکنان، انگیزه و آگاهی دهند:

1. تجسم سازمان توسط نکیسا- برنامه ای که ساختار سازمانی را تجسم می کند. در آن، می توانید داده های مربوط به همه کارکنان، شاخص های تحلیلی (برای متخصصان و مدیران منابع انسانی) را مشاهده کنید. شبکه اجتماعی در نرم افزار یکپارچه شده است.
2. کنسول کیفیت داده- این برنامه به شما امکان می دهد خطاها را بیابید و داده های پرسنل و سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید. استفاده از آن تشخیص به موقع را تضمین می کند خطاهای مختلف... نمایش گرافیکی آنها ارائه شده است.
3. برنامه ریزی جانشینیابزاری برای مدیریت استعداد است. با کمک آن، توصیه می شود که انتخاب پرسنل را انجام دهید شاخص های کلیدیو همچنین ایجاد مجموعه ای از جانشینان.

کایزن به عنوان روشی مؤثر برای دستیابی به اهداف سازمان

یک روش ساده برای رسیدن به یک هدف دشوار وجود دارد: حرکت به سمت آن باید آهسته، اما مطمئن باشد. نام این روش "کایزن" است.

1. سوالات کوچک بپرسید.غالباً سؤالاتی که مدیریت از زیردستان می پرسد بسیار دشوار است: "اقدامات روزانه شما چیست که به شرکت کمک می کند تا موقعیت پیشرو در بازار را به دست آورد؟" سوالاتی از این دست کارکنان را عصبی می کند. بهتر است به گونه ای دیگر بپرسیم: «چه فعالیت هایی را می توانید برای بهبود فرآیند تولید یا محصولات پیشنهاد دهید؟» به عنوان مثال، یک مهماندار هواپیمایی امریکن ایرلاینز متوجه شد که بیشتر مسافران زیتون ها را در سالاد نخورده رها می کنند که او به مدیریت گزارش داد. با اطلاع از اینکه قیمت ظروف عرضه شده توسط شرکت هواپیمایی به مقدار مواد موجود در آنها بستگی دارد (برای غذاهای پیچیده چند جزئی بالاتر است)، مدیریت تصمیم گرفت سالاد را بدون زیتون سفارش دهد. این باعث صرفه جویی 400000 دلاری شد.
2. قدم های کوچک بردارید.اقداماتی که روش استفاده از آنها را تغییر نمی دهد، کارکنان را در حالت آماده باش قرار نمی دهد. مرکز پزشکیمشتریان از دست رفته: آنها مجبور بودند برای نوبت خود بیش از حد منتظر بمانند و به سمت رقبا حرکت کردند. امکان استخدام نیروی اضافی یا محدود کردن مدت قرار برای حل مشکل وجود نداشت. اما مدیریت راهی برای خروج پیدا کرد: پرستار شخصاً از هر بیمار عذرخواهی کرد که مجبور شد مدت زیادی صبر کند و دکتر هنگام جدایی از او صمیمانه از او برای انتخاب کلینیک تشکر کرد. اقدامات انجام شده منجر به کاهش 60 درصدی خروج بیماران طی چند ماه شده است.
3. مشکلات کوچک را حل کنید.یکی از مدیران تویوتا قانون اصلی مونتاژ را تغییر داد: قبل از اینکه نوار نقاله در حال حرکت بود، کارمند فقط یک عملیات انجام می داد و کنترل کیفیت محصول در خروجی وظیفه بازرس بود. پس از تغییرات، طناب هایی در امتداد کل خط وصل شد که با کمک آنها کارگر می توانست در هر زمانی که نقصی تشخیص داده شود، نوار نقاله را متوقف کند. این امر باعث شد تا کیفیت محصولات به میزان قابل توجهی بهبود یابد. شناسایی به موقع و رفع مشکلات کوچک باید در اولویت قرار گیرد. این به جلوگیری از تبدیل آنها به یک خطای سیستم کمک می کند.
4. پاداش های کوچک بدهیدخطوط هوایی Southwest مستقر در ایالات متحده به کارکنان برای برتری با کوپن محصول 5 دلاری پاداش می دهد. این رویه نشان می دهد که چنین مشوق هایی کمتر از هدایای گران قیمت و پاداش های کلان مؤثر نیستند. توضیح این موضوع آسان است: پاداش های بزرگ احساس مسئولیت را افزایش می دهد و انگیزه خلاقیت می تواند کم رنگ شود. با دریافت هدایای کوچک، مردم الهام می‌گیرند که حتی مولدتر کار کنند.

• تولید کارآمد و کایزن: کاربردها و نتایج

تمرین‌کننده می‌گوید

چرا باید به رقبای خود کمک کنید

مایکل روچ,

کارشناس برنامه تکنسین تبتی، نیویورک

در میان تکنیک هایی که دوست دارم از آنها استفاده کنم، ارزش برجسته کردن تکنیک دستیابی به هدف "4 مرحله" را دارد. نام های تبتی آنها عبارتند از: شی، سامبا، شرپا و تارتوک.

مرحله 1.در مورد خواسته های خود تصمیم بگیرید. فکر باید واضح باشد. مثلا شما رئیس یک شرکت هستید یا آرزوی شما افزایش 30 درصدی سود است.

گام 2.کسی را پیدا کنید که همین تمایل را دارد و به او کمک کنید. یعنی باید صاحب یا مدیر کسب و کاری را پیدا کنید که بتوانید به رشد آن کمک کنید. این آسان نیست زیرا ما معمولاً رقبای دیگری را می بینیم و نمی خواهیم زمان و پول خود را برای کمک به آنها تلف کنیم (تصور کنید شرکت کوکاکولا در حال کمک به PepsiCo است). اما لازمه این تکنیک این است: شما باید به یک همکار کمک کنید که می خواهد درآمد خود را بدون هیچ هزینه ای افزایش دهد. ابتکار خود را برای کمک بی خودانه با کاشتن بذر ذهنی برای او توضیح دهید. هفته ای یک ساعت، مثلاً شب جمعه، کار دیگران را انجام دهید. در مورد روسیه اطلاعی ندارم، اما مرسوم نیست که بعدازظهرهای جمعه در ایالات متحده کار کنید. بنابراین، صرف یک ساعت برای کمک به دیگران تأثیر منفی بر امور شما نخواهد داشت. چه کاری می توانید برای دیگران انجام دهید؟ شما می توانید در زمینه وب سایت، بازاریابی، توسعه محصول جدید کمک کنید.

مرحله 3.در عمل کمک کنید. به عنوان مثال، در حالی که قبلاً در حال تمرین بودم، یک سازمان آموزشی مکزیکی رقیب را پیدا کردم که هدفش راه‌اندازی دوره آموزشی خودش بود. من از او دعوت کردم تا یک برنامه مشترک توسعه دهد. در نتیجه این سخنرانی با حضور چند هزار شنونده برگزار شد.

مرحله 4.خوشحال باشید که به شخص دیگری کمک کردید. در مراحل قبل بذری را در ذهن خود می کارید. با این حال، اگر آبیاری و کود داده نشود، ممکن است جوانه نزند. چگونه انجامش بدهیم؟ قبل از رفتن به رختخواب، به این فکر کنید که چگونه به همکاران خود کمک کرده اید. اگر افکار شما شما را خوشحال می کند، مطمئن باشید که مانند آب و کود روی دانه تأثیر می گذارد. "آبیاری" منظم شاخه های سریع را تضمین می کند و از آنها آنچه می خواهید رشد می کند.

10 اشتباه رایجی که مانع از رسیدن به اهداف شما می شود

اشتباه 1. هیچ انگیزه ای وجود ندارد، اما شما همچنان روی هدف کار می کنید

با توجه به اینکه نمی توان پرونده را ناتمام گذاشت.

در واقع قضیه همین است. و اشتباه این نیست که کاری را که شروع کرده اید رها نمی کنید، بلکه این است که بدون اشتیاق کار می کنید.

و نکته این نیست که با اکراه کار می کنید و تمام اراده را در یک مشت جمع کرده اید، زمان و انرژی زیادی را صرف می کنید و برای مدت طولانی هر عمل را تنظیم می کنید. و واقعیت این است که شما همه کارها را با کارایی کمتر انجام می دهید و حتی اگر به هدف تعیین شده برسید، شما (یا مشتری شما) از نتیجه راضی نخواهید بود.

انگیزه می تواند ناپدید شود و هیچ کس از این مصون نیست. با این حال، برای به دست آوردن نتایج عالی، تا پایان کار الزامی است.

اشتباه 2. هدف اشتباه فرموله شده است

تنظیم نادرست اهداف یا تعریف آنها به عنوان خواسته ها منجر به این واقعیت می شود که آنها از نظر فیزیکی دست نیافتنی می شوند. و کار با آنها شبیه شلیک به هدفی است که قابل مشاهده نیست.

اگر هدف به درستی فرموله شود، آنگاه مانند یک نتیجه خاص به نظر می رسد که می تواند اندازه گیری، دیده یا احساس شود. روش شناسی های مختلفی وجود دارد که پیشنهاد می کند از 5 تا 14 معیار در تعیین هدف برای اطمینان از اثربخشی فرمولاسیون استفاده شود.

اشتباه 3. هدف با ارزش های شما مطابقت ندارد یا اصلاً با شما نیست

به عنوان مثال میل یک فرد صادق با ارزش های مناسب برای کسب درآمد سریع با استفاده از روش های غیر صادقانه است. و اصلا موفق نمی شود.

مثال دیگر: شخص هدفی دارد - پایان نامه بنویسد، اگرچه اصلاً نیازی به آن ندارد، اما پدرش اصرار دارد. یا می خواهد یک ماشین گران قیمت بخرد تا ارزش خود را در نظر همکاران بالا ببرد.

اگر هدف از آن شما نباشد، دستیابی به آن یا غیرممکن خواهد بود یا به شما شادی، احساس رضایت و این احساس را نمی دهد که بیهوده تلاش نکرده اید.

بنابراین، حتما هدف را از نظر همسویی با ارزش های خود تحلیل کنید. اگر شک دارید که مال شماست، تغییر آن لازم است.

اشتباه 4. طرح در قالب اقدامات مشخص شده است. شما مانند یک "پردازنده" فکر می کنید

متوجه این خطا برای افرادی که دارای فرابرنامه فرآیندی هستند آسان نیست. به نظر «نتیجه‌گران» که جهان را در قالب نتایج، دستاوردها و چک‌لیست‌ها نشان می‌دهند، «پردازنده‌ها» از زندگی عقب مانده‌اند. اما این چنین نیست، آنها به سادگی با "جریان" مشخص می شوند. برای آنها، غوطه ور شدن کامل در فرآیند و بهبود بی پایان طبیعی است، زیرا هیچ معیار خروج خاصی وجود ندارد.

اگر طرح شامل فهرستی از کارهایی است که باید انجام شود، نویسنده آن قطعا یک «پردازنده» است. و اثربخشی این نوع طرح ها کمترین میزان را دارد. آنها خیلی طول می کشند و در بیشتر موارد به هیچ وجه نمی توانند تکمیل شوند.

اگر در خود "پردازنده" می بینید، تسلیم نشوید. سعی نکنید به یک "نتیجه" تبدیل شوید، زیرا شما نیز مزایای خود را دارید. فقط در هنگام برنامه ریزی از الگوهای توسعه یافته توسط "موارد تحویلی" استفاده کنید. آن وقت شما موثر خواهید بود.

اشتباه 5. برخی از مراحل طرح به شرایط و افراد دیگر بستگی دارد

اگر چنین است، این احتمال را رد نکنید که بدون تقصیر خودتان همیشه از برنامه عقب می مانید.

اساساً مردم آن را بدیهی می‌دانند: «چطور می‌توانست غیر از این باشد؟ حتی مغازه ها هم برنامه کاری دارند!» اما استفاده از این رویکرد مستلزم وابستگی به دیگران است. البته حذف کامل تأثیر عوامل خارج از کنترل شما غیرممکن است، اما قطعاً برنامه نباید به آنها بستگی داشته باشد.

خطای 6. برای اهداف شما، هیچ سیستمی وجود ندارد، شما یک یا آن چیز را می گیرید

تصور کنید که وظیفه شما جمع آوری یک سطل آب است. برای پر کردن آن، با لیوان آب از دریاچه می گیرید. سطل هدف شما و لیوان حجم روزانه شماست. طبق برنامه سطل مثلا 20 روز دیگه کاملا پر میشه.

حالا تصور کنید که 5 سطل (یا بیشتر، چند هدف دارید) وجود دارد و مدام آب لیوان را در سطل های مختلف می ریزید. و در 20 روز هیچ یک از آنها کامل نخواهد شد. و همچنین در 40 و 60 روز.

هدف در حدود 80-100 روز به دست خواهد آمد. به شما می آید؟ به احتمال زیاد، در این مورد، شما باید از برخی اهداف چشم پوشی کنید. یا همه چیز را به یکباره به عهده می گیرید، اما به نتایج دلخواه نخواهید رسید.

با این حال، تمرکز بر تنها یک هدف نیز نامطلوب است. می توان آن را با خوردن غذاهای یکنواخت به مدت 20 روز مقایسه کرد - به زودی خسته می شود. توسعه دهید طرح کلیو سیستمی از اولویت ها

اشتباه 7. هدف یا خیلی بزرگ است و معلوم نیست از کجا شروع کنید یا خیلی کوچک است و شما را مشتعل نمی کند.

برای اینکه افراد بی انگیزه نباشند، اغلب اهداف بیش از حد بلندپروازانه ای را تعیین می کنند و نمی دانند برای رسیدن به آنها از کجا شروع کنند. یا برعکس از اهداف بزرگ می ترسند و انگیزه از بین می رود. شاید به نظر برسد که راه حل، یافتن راه حلی است، اما این راه حل درستی نیست.

شما باید هدفی را تعیین کنید که برای الهام گرفتن شما به اندازه کافی بزرگ باشد. با این حال، در عین حال، باید دست یافتنی و واقع بینانه باشد. به اهداف نگاه نکنید صاف، از اصل ماتریوشکا استفاده کنید.

اشتباه 8. شما مدام حواس پرت هستید، تمرکز خود را روی هدف حفظ نکنید

این واقعاً نشانگر میزان تمرکز شما نیست. به هر حال، اگر فردی به کاری که انجام می دهد علاقه مند باشد، هیچ مشکلی برای تمرکز وجود ندارد. مشکل در تبدیل فرآیند دستیابی به هدف به یک روال است.

برای حل آن، باید بتوانید یک روال را به یک فرآیند جالب تبدیل کنید.

اشتباه 9. شما به سرعت با یک هدف جدید روشن می شوید و سپس علاقه شما به همان سرعت از بین می رود و هدف را رها می کنید.

موفقیت اقدامات شما در صورتی تضمین می شود که به هدف تعیین شده وفادار باشید. هیچ چیز دشواری در اینجا وجود ندارد: اگر تا رسیدن به نتایج مطلوب آماده کار نیستید، پس هدف از آن شما نیست و به آن نیاز ندارید.

کار با اهداف دشوار است. مشکل اصلی این است که هدف خود را تعریف کنید. اگر بتوانید با این کار کنار بیایید، بقیه کارها آسان خواهد بود. مثل یافتن عشق است.

با این حال، همه از کیفیت هدف پیروی نمی کنند. اساساً همه می خواهند به سرعت "تیک آف" کنند و تا آنجا که ممکن است تعداد زیادی از آنها را تایپ کنند. انگار این مهمترین چیز است...

اشتباه 10. شما دائماً شروع کارها را به تعویق می اندازید و زمانی که زمان و انرژی کافی برای کار باکیفیت وجود ندارد شروع می کنید.

اثربخشی انگیزه در مهلت مطمئناً بالاترین است، اما این گزینه "غارنشین" است. وقت آن است که به تکنولوژی مدرن عادت کنیم.

اطلاعات در مورد کارشناسان

میخائیل نیکولایفاز دانشکده علوم انسانی دانشگاه پنسیلوانیا فارغ التحصیل شد و در آنجا به ویژه زبان فرانسه و اسپانیایی خواند و لیسانس هنر گرفت. علاوه بر این، او در دوره‌های حسابداری، مالی، بازاریابی و تبلیغات در مدرسه وارتون شرکت کرد، و همچنین دوره‌های کارآموزی را از جمله در دویچه بانک و بخش بازاریابی در باشگاه بارسلونا گذراند. در سال 2012، او یک پروژه استارتاپ ExpoPromoter را در کیف توسعه داد و پس از اتمام آن به عنوان مدیر فروش و بازاریاب به تیم TicketForEvent پیوست. در ژانویه 2013 او مدیر ارشد بازاریابی شرکت Lefkadia شد و در سپتامبر - مدیر کل TD "نیکلایف و پسران".

LLC نیکولایف و پسران.مشخصات تجاری: شراب سازی. تعداد پرسنل: 150. مساحت تاکستان: 80 هکتار. تعداد انواع انگور کشت شده: 24. حجم تولید: 180 هزار بطری شراب انواع مختلفدر سال.

مایکل روچ- یکی از بنیانگذاران Andin International که در سال 2009 توسط بنیاد وارن بافت به مبلغ 250 میلیون دلار خریداری شد. نویسنده کتاب "الماس تراش" (مسکو: " جهان باز"، 2005)، که در آن او در مورد تاریخچه شرکت خود گفت و اصول تبتی را که به آن اجازه موفقیت می داد، سیستماتیک کرد. بیش از 3 میلیون نسخه از این کتاب در سراسر جهان فروخته شده است. در ده سال گذشته، او سمینارهایی را برگزار کرده است که به بازرگانان در زمینه تکنیک های تبتی آموزش می دهد.

دستیابی به نتایج استراتژیک در نظر گرفته شده است. تعداد چنین نتایجی نباید زیاد باشد (3-7). هر یک از آنها باید بر حسب شاخص های کمی یا بر حسب «درجه بهبود» در مقیاس مناسب (در درصد یا امتیاز) سنجیده شوند. به عنوان مثال، با توجه به هدف استراتژیک "رشد رقابت پذیری"، این شرکت وارد گروه 5 شرکت - پیشرو در این بخش بازار شد. هدف استراتژیک "توسعه پایدار" نرخ رشد فروش، ثبات مالی، افزایش توان اقتصادی و مالی و سایر شاخص ها را توصیف می کند.

2. هم افزایی نتایج استراتژیک.این ارزیابی تأثیر استراتژی را بر سایر عناصر سیستم و زیرسیستم سازمانی که در آن پیاده‌سازی می‌شود و سایر سیستم‌هایی که با آنها در تعامل است، در نظر می‌گیرد. نتایج اقتصادی اجزای مهم هم افزایی در غیاب اثرات اقتصادی اضافی هستند. به عنوان مثال، هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، شرکت یک شرکت تولید مواد غذایی را خریداری کرد. در نتیجه اجرای استراتژی تفاوت، تعدادی از اثرات هم افزایی ظاهر شد. بنابراین، علامت تجاری شرکت از طریق فروش محصولات غذایی حمایت بیشتری دریافت کرد. مقامات محلی با توجه به ایجاد مشاغل جدید در منطقه، حمایت هایی را در قالب مالیات ترجیحی ارائه کردند. شرکت باربری خیاطی تعرفه های حمل و نقل را برای این شرکت کاهش داده و با توجه به اینکه حجم کل سفارشات حمل و نقل افزایش یافته است. در محل خالی شرکت خریداری شده، فرصت ایجاد یک کارگاه برای تولید بسته بندی به وجود آمد. این شرکت همچنین دفتر کارخانه واقع در مرکز شهر را خریداری کرد که امکان انتقال دفتر اصلی شرکت را به آنجا فراهم کرد و اعتبار آن را افزایش داد. ارزیابی اقتصادی تمامی مولفه های اثر هم افزایی و مقایسه آنها با هزینه ها نشان دهنده کارایی بالای استراتژی بود.

3. نتایج اقتصادی.نتایج اصلی اقتصادی استراتژی ارزیابی می شود - درآمد حاصل از فروش و سایر فعالیت ها، سود، ارزش تجاری، درآمد هر سهم، هزینه ها، دوره های بازپرداخت پروژه های سرمایه گذاری که اجرای استراتژی و سایر شاخص ها را تضمین می کند.

محاسبات اقتصادی برای توجیه اثربخشی یک استراتژی مرکزی هستند. با این حال، اغلب ارزیابی اثربخشی یک استراتژی صرفاً به محاسبه هزینه ها و مشخص کردن چندین شاخص آن کاهش می یابد. برای اثبات امکان سنجی اقتصادی هزینه های استراتژیک، لازم است تمام عناصر اثر اقتصادی تعیین شود، زمان وقوع آنها محاسبه شود و اثر هم افزایی در نظر گرفته شود. ارزیابی کارایی اقتصادی

مهمترین ویژگی نتایج اقتصادی استراتژی است سود خالصاز اجرای آنبر اساس سالها و دوره های توسعه آن. محاسبه با محاسبه برای هر سال و برای دوره ها تفاوت بین درآمد و هزینه با در نظر گرفتن پرداخت مالیات انجام می شود:

معیار اصلی که به طور جامع نتایج اقتصادی استراتژی را ارزیابی می کند نتیجه اقتصادی کامل استراتژی (PER)... این معیار در واحدهای پولی اندازه گیری می شود و سهم کامل اقتصادی واقعی استراتژی را در توسعه اقتصاد شرکت، سایر سازمان ها، سرزمین ها با در نظر گرفتن اثر هم افزایی نشان می دهد.

4. نتایج اجتماعی استراتژی.آنها تأثیر استراتژی را بر پیشرفت اجتماعی شرکت، منطقه ای که در آن قرار دارد و جامعه به عنوان یک کل مشخص می کنند.

رشد اقتصادی بدون پیشرفت اجتماعی امروزه در تجارت متمدن غیرقابل قبول تلقی می شود. در خارج از کشور، چنین شرکت هایی به شدت مورد انتقاد قرار می گیرند، مشتریان خود را از دست می دهند و مجبور به ترک بازار می شوند.

امروزه، بسیاری از شرکت هایی که سعی در به دست آوردن جایگاه در بازارهای جهانی دارند، شکست می خورند زیرا عوامل اجتماعی و محیطی را نادیده می گیرند. مشتریان مدرن شرکت هایی را ترجیح می دهند که یک سیاست توسعه اجتماعی متعادل را دنبال می کنند که نه تنها بر نتایج اقتصادی و پایداری توسعه شرکت تأثیر می گذارد، بلکه بر بهبود شرایط کاری پرسنل نیز تأثیر می گذارد.، بهبود عملکرد زیست محیطی، توسعه. فرهنگ سازمانیارائه پشتیبانی از مناطقی که در آن فعالیت می کند.

شرکت هایی که فقط برای نتایج اقتصادی تلاش می کنند، خودخواهی مالکان، عدم اطمینان نسبت به آینده را نشان می دهند و بیزاری بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان را برمی انگیزند.

5. نتایج زیست محیطیمشخص کردن الزامات ضروریبرای تضمین حفاظت از محیط زیست. اقتصاد مدرنبیشتر و بیشتر به هنجارها و محدودیت های محیطی وابسته می شود و محیط زیست محور است. در کشورهای صنعتی و به تدریج در سرتاسر جهان، استانداردهای سختگیرانه ای معرفی می شود که امکان توسعه بی رویه تولید را محدود می کند. نقش مولفه های زیست محیطی، از جمله حفاظت از منابع، به طور چشمگیری در حال افزایش است. در حال حاضر در جهان کمبود شدید منابعی مانند آب پاک، انرژی و تعدادی از منابع طبیعی وجود دارد. این کسری هر سال در حال افزایش است. رقابت پذیری شرکت ها به طور فزاینده ای با توانایی آنها در توسعه و اجرای فناوری های پاک، منابع و انرژی کارآمد تعیین می شود. توسعه و اجرای فن آوری های "پاک" نیاز به سرمایه گذاری اضافی دارد. شاخص های نتایج زیست محیطی کاهش سطح آلودگی محیط زیست، احیای بیوسفر و صرفه جویی در منابع کمیاب است.

6. کاهش خطر حوادث اضطراری و جلوگیری از آسیب.رشد سریع امکانات تولید، توسعه فن آوری های پیچیده و مصرف انرژی با خطر اضطراری (ES) با ماهیت دست ساز همراه است که شامل حوادث بزرگ، آتش سوزی، بلایای تولید می شود که می تواند باعث تغییرات غیر قابل برگشت در محیط شود، منجر به مرگ و میر دسته جمعی شود. مردم، نابودی گیاهان و جانوران. تأثیر استراتژی بر کاهش خطر شرایط اضطراری مهمترین مؤلفه تأثیر اجتماعی-اقتصادی است.

7. خطراتخطر با احتمال وقوع حوادث نامطلوب مشخص می شود. ارزیابی ریسک یک استراتژی برای تصمیم گیری استراتژیک ضروری است. هنگامی که سطح ریسک بالاتر از حداکثر قابل قبول برای استراتژی توسعه‌یافته باشد، مسئله کنار گذاشتن آن مطرح می‌شود. هرچه برنامه ریزی پروژه قابل اطمینان تر باشد، ارزیابی ریسک های آن باید بالاتر و دقیق تر باشد.

برای ارزیابی ریسک ها، استفاده از روش های تحلیل حساسیت که امکان ارزیابی تغییرات در نتایج اقتصادی استراتژی ها و ریسک ها را بسته به تغییرات شرایط خارجی و داخلی فراهم می کند، توصیه می شود. در نظر گرفتن تمام تغییرات ممکن و به احتمال زیاد در محیط که بر کاهش نتایج اقتصادی و کارایی شرکت تأثیر می گذارد، مهم است. ریسک ها می توانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی (کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت) به طور چشمگیری تغییر کنند. اگر تعیین کمیت خطرات غیرممکن است، می توانید ارزیابی را در مقیاس زیر اعمال کنید:

الف) رویداد غیرممکن است؛

استراتژی تعهدی است برای عمل کردن به روشی خاص: به این طریق و نه به روش دیگر. استراتژی یک سازمان نشان دهنده چگونگی انتقال سازمان از جایی که اکنون است به جایی که می خواهد (یا باید باشد) است. وسیله ای برای رسیدن به اهداف مورد نظر است. فرآیند توسعه استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. اگر می آیددر استراتژی های توسعه، این فرآیند با ایجاد جهت گیری های کلی خاتمه می یابد که حرکت در امتداد آنها رشد و تقویت جایگاه سازمان را تضمین می کند. مطالعه دقیق این مناطق در برنامه های اقدامات خاص توسعه یافته هم در سطح سازمان به عنوان یک کل و هم برای مناطق عملکردی فردی (تولید، عرضه، فروش و غیره) انجام می شود.

جدول 7.1 طبقه بندی استراتژی ها را بر اساس ویژگی های طبقه بندی مختلف ارائه می دهد. طبقه بندی شامل انواع استراتژی هایی است که می تواند در برنامه استراتژیک در توسعه آن گنجانده شود. استراتژی های مورد بررسی در اجرای عملیات هم در بازار داخلی و هم در بازارهای خارجی استفاده می شود.

جدول 7.1

طبقه بندی استراتژی ها

ویژگی طبقه بندی	نوع استراتژی
حوزه های بازار و جهت گیری محصول (برای کسب و کارهایی که در رکود هستند)	"برداشت"
	کاهش حضور در بازار
	کاهش دامنه محصولات
	انحلال کسب و کار
دستیابی به مزیت رقابتی (به فصل 5 مراجعه کنید)	رهبری هزینه
	روی هزینه ها تمرکز کنید
	به دست آوردن مزیت دیفرانسیل
	فوکوسیرووا! بهترین تمایز
سازمانی و اقتصادی	ایجاد اتحاد
	خودسازی
	ادغام عمودی (به جلو، عقب، کامل)
	ادغام افقی
	جذب
در مسابقه قرار بگیرد
	تعقیب کننده
	دنباله رو
	در یک بازار طاقچه
پاسخگویی به فرصت های بازار
	پیرو اولیه
	پیروان دیرهنگام
در رابطه با رقبا	تهاجمی (حمله شده): جبهه ای، "حمله چریکی" و غیره.
	اعتصاب تلافی جویانه
	اعتصاب پیشگیرانه
	دفاعی
	تقلیدها
	عقب نشینی می کند
کیفیت قیمت	حق بیمه
	برای مصرف کننده بسیار ارزشمند است
	برای مصرف کننده بسیار ارزشمند است
	قیمت بیشتر از کیفیت

منبع: بر اساس بررسی منابع ارائه شده در کتابشناسی این فصل.

تعدادی از استراتژی ها در جدول ارائه شده است. 7.1 در بند 7.2 توضیح داده خواهد شد. موارد زیر تنها راهبردهایی هستند که نیاز به توضیح دارند.

استراتژی شرکت را شرح می دهد جهت های کلیتوسعه سازمان اقداماتی را برای بهبود عملکرد کلی سازمان، ایجاد اولویت برای توسعه آن و حمایت از سرمایه گذاری آنها، به دست آوردن یک اثر هم افزایی با هماهنگ کردن فعالیت های واحدهای ساختاری فردی سازمان فراهم می کند. تصمیمات استراتژیک در این سطح سخت ترین هستند.

در سطح جهت های جداگانهکسب و کار (SCE)، یک استراتژی برای اطمینان از مزیت های رقابتی بلند مدت نوع خاصی از کسب و کار (استراتژی کسب و کار) ایجاد می شود که نشان می دهد چگونه نمای داده شدهکسب و کارها این مزایا را دنبال خواهند کرد. این استراتژی همچنین باید چالش‌های یکپارچه‌سازی ابتکارات استراتژیک بخش‌های عملکردی را برطرف کند.

برای شرکت هایی با یک خط کسب و کار، استراتژی شرکتی همان استراتژی تجاری است. در سطح بخش‌های جداگانه، علاوه بر اجرای استراتژی‌های کلی شرکتی و تجاری، می‌توان استراتژی‌هایی برای توسعه این بخش‌ها تدوین کرد.

استراتژی‌های عملکردی، استراتژی‌هایی هستند که توسط بخش‌های عملکردی و خدمات شرکت بر اساس استراتژی شرکتی و تجاری ایجاد می‌شوند. اینها استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی، استراتژی تولید و غیره هستند. استراتژی عملکردی ممکن است با استراتژی های بخش های جداگانه مطابقت نداشته باشد. به عنوان مثال، یک استراتژی بازاریابی را می توان نه تنها در بخش بازاریابی، بلکه در سایر بخش های سازمان (فروش، تولید، تحقیق و توسعه و غیره) تدوین و اجرا کرد.

استراتژی تهاجمی (حمله) - یک استراتژی رقابتی که توسط یک رقیب بازار در مبارزه برای بازارهای فروش استفاده می شود. پنج نوع استراتژی تهاجمی وجود دارد. حمله پیشانی با اقدامات فعال در موقعیت یک رقیب، تلاش برای پیشی گرفتن از او در جنبه های قوی فعالیت خود (محصولات، تبلیغات، قیمت ها و غیره) مشخص می شود. برای اجرای آن، سازمان باید منابع بیشتری نسبت به یک رقیب داشته باشد و بتواند درازمدت انجام دهد. مبارزه کردن". حمله جناحی با هدف ضعف در فعالیت های رقبا انجام می شود. تلاش ها را بر کسب مزیت در این نقاط ضعف متمرکز می کند. اغلب به طور غیر منتظره برای رقبا انجام می شود. حمله محاصره ای شامل حمله از همه جهات است که بر این اساس، رقیب را مجبور می کند که دفاع را در همه جهات نگه دارد. زمانی اعمال می شود که پیشنهاد دهنده بازار امیدوار باشد (و توانایی آن را داشته باشد). کوتاه مدتاراده رقیب برای مقاومت را بشکنید. یکی از گزینه ها، افزایش قابل توجه (با مرتبه بزرگی یا بیشتر) تعداد تغییرات محصول با گسترش شدید همزمان محدوده قیمت است. حمله بای پس نوعی حمله است که معمولاً در یکی از انواع زیر انجام می شود: تنوع تولید، توسعه بازارهای جغرافیایی جدید، اجرای یک جهش جدید در فناوری. با به دست آوردن مزیت هایی در بازارهای "سبک تر"، حمله به حوزه های اصلی فعالیت رقیب انجام می شود. حمله "چریکی" شامل حملات دوره ای کوچکی است که با هدف تضعیف روحیه رقیب، ایجاد حس ناامنی در او (کاهش قیمت انتخابی و تبلیغ فشرده محصول، استفاده از مکان های ضعیف در فعالیت های رقیب از نظر قانونی) انجام می شود. این استراتژی معمولا توسط شرکت های کوچک در برابر رقبای بزرگتر استفاده می شود. بنابراین، این شرکت، همانطور که گفته می شود، نوعی هشدار به رقبا در مورد قدرت اقتصادی خود می دهد تا رقبا تمایلی به حمله به مواضع آن نداشته باشند. چنین اقداماتی می تواند رقبا را به توافقات مناسب (هماهنگی اقدامات تجاری، تقسیم بازارها و سایر مصالحه ها) ترغیب کند. با این حال، اقدام مداوم "چریکی" یک لذت گران است، که علاوه بر این، برای پیروزی باید با اقدامات تهاجمی گسترده تر پشتیبانی شود.

استراتژی تدافعی یک استراتژی است که توسط یک رهبر بازار انتخاب می شود تا دائماً از کسب و کار خود در برابر تجاوزات رقبا محافظت کند، ورود رقبای جدید به بازار را دشوار کند و از به دست آوردن فرصتی برای نامزدهای رهبری برای تقویت موقعیت خود جلوگیری کند. انواع استراتژی های دفاعی زیر متمایز می شوند: دفاع موضعی، دفاع متحرک، دفاع فشرده، دفاع پیشگیرانه، دفاع از جناحین و دفاع ضد حمله.

دفاع موضعی- استراتژی تدافعی رهبر بازار، با هدف حفظ موقعیت های کسب شده توسط سازمان در مبارزه رقابتی، به عنوان مثال، حفظ سهم بازار بزرگ، نام تجاری محصول، حفظ کنترل بر کانال های توزیع. با این حال، در شکل خالص خود، این استراتژی به ندرت نتایج مثبتی به همراه دارد، زیرا تمرکز بر دستاوردهای قبلی همیشه کلید موفقیت نیست. بنابراین، همانطور که می دانید، بهترین روش دفاعی، تهاجمی، در این مورد - انتشار محصولات جدید است.

دفاع سیار- استراتژی تدافعی یک رهبر بازار برای گسترش فعالیت های خود به بازارهای جدید به منظور ایجاد بستری برای اقدامات تدافعی یا تهاجمی آینده در این بازارها. برای گسترش بازار، یک سازمان می‌تواند تمرکز اقدامات خود را از محصول فعلی به درک کامل‌تری از عمیق‌ترین نیازهای مصرف‌کنندگان تغییر دهد و بر کل طیف فناوری و سایر قابلیت‌های سازمان تأثیر بگذارد. با توجه به پتانسیل قابل توجه رهبر، این امر باعث می شود حملات رقبا امیدبخش نباشد.

کاهش دفاعاستراتژی تدافعی یک رهبر بازار مبتنی بر «تسلیم کردن» بخش‌های ضعیف بازار به رقبا در حالی که منابع را روی بخش‌های مهم و قدرتمندتر متمرکز می‌کند. به شما امکان می دهد منابع را ذخیره کنید، به طور منطقی از بودجه اختصاص داده شده برای فعالیت های بازاریابی استفاده کنید.

دفاع پیشگیرانه -استراتژی تدافعی رهبر بازار، مبتنی بر اقدامات پیشگیرانه دومی، حمله احتمالی توسط رقبا را غیرممکن می کند یا به طور قابل توجهی آن را تضعیف می کند. به عنوان مثال، با پیش بینی ظاهر شدن یک رقیب جدید در بازار، می توانید قیمت محصولات خود را کاهش دهید.

دفاع جناحی -استراتژی تدافعی رهبر بازار، با هدف محافظت از آسیب پذیرترین مکان ها در موقعیت سازمان در بازار، جایی که رقبا می توانند در درجه اول حملات خود را هدایت کنند.

دفاع ضد حمله- یک استراتژی تدافعی که توسط یک رهبر بازار استفاده می شود در صورتی که دفاع پیشگیرانه و جناحی اثر مطلوب را نداشته باشد. در انجام چنین دفاعی، رهبر می تواند به مطالعه نقاط ضعف رقیب مهاجم توجه کافی داشته باشد و سپس مطمئناً "ضربه" کند، به عنوان مثال، قابلیت اطمینان محصولات خود را در تبلیغات با نقص های جدید رقیب مخالفت کند.

استراتژی مقابله به مثل - استراتژی رقابتی، که شامل اطلاع رسانی به رقبا است که اقدامات آنها بی پاسخ نخواهد ماند، یعنی. سازمان آماده دفاع از مزیت رقابتی خود است. تمایل به دفع حمله و اطلاع رسانی اقدامات متقابل به رقبا می تواند شور و شوق مهاجمان را کاهش دهد، زیرا نتیجه اقدام تهاجمی می تواند صفر یا منفی باشد.

استراتژی تقلید یک استراتژی است که توسط پیروان بعدی استفاده می شود که در آن تقلید ارزان تری از محصولات موفق انجام می شود، به عنوان مثال، بر اساس طرح های ساده شده یا استفاده از فناوری های ساخت پیشرفته. به عنوان مثال انتشار داروهای ژنریک است که خواص داروی اصلی را پس از انقضای حق ثبت اختراع صادر شده برای تولید کنندگان آن کپی می کند. با صرفه جویی در هزینه ها، در درجه اول در توسعه دارو، ژنریک ها به میزان قابل توجهی بیشتر فروخته می شوند قیمت های پایین، به همین دلیل رقابت پذیری افزایش می یابد.

استراتژی جودو - اجتناب از برخورد خط مستقیم، در عوض تمرکز بر سرعت، چابکی و تفکر خلاق، با استفاده از نقاط قوترقبا در برابر آنها این استراتژی می تواند هم تهاجمی و هم تدافعی باشد.

انتخاب استراتژی برای ایجاد اتحاد به دلیل افزایش رقابت و درک این موضوع است که در چنین شرایطی بقا به تنهایی دشوارتر می شود. استراتژی های اتحاد ایجاد می کند مزایای رقابتیبه واسطه:

• تسهیم هزینه فعالیت های تولید و بازاریابی؛
• توزیع ریسک؛
• کسب دانش فنی و بازار و ترکیب بهینه آنها.
• ایجاد بازارهای بین المللی با جذب شرکت های خارجی که بازارهای خود را به خوبی می شناسند.
• توسعه تولید سودآور و سایر استانداردها؛
• تقویت نفوذ بر ساختارهای قدرت.

استراتژی توسعه مستقل شامل انتخاب جهت برای فعالیت های سازمان فقط بر اساس قابلیت های منابع خود بدون ایجاد هیچ اتحادی است.

استراتژی ادغام عمودی شامل دو زیرگونه از این استراتژی است: فرآیندهای یکپارچه سازی به سمت بالا و پایین. استراتژی ادغام صعودی (ادغام عمودی معکوس) شامل ایجاد یک سیستم تجاری توافق شده یکپارچه از دریافت مواد اولیه، مواد، اجزاء تا فرآیند تولید برای انتشار محصول نهایی است. استراتژی یکپارچه سازی رو به پایین (استراتژی ادغام مستقیم)شامل ایجاد یک سیستم تجاری واحد از تولید محصول نهایی تا فروش آن به مصرف کنندگان است. اگر شرکتی از این دو زیرگونه استراتژی ادغام عمودی به طور همزمان استفاده کند، به آن شرکت یکپارچه عمودی می گویند. به عنوان مثال، شرکت‌های نفتی از استراتژی پمپ بنزین استفاده می‌کنند.

این استراتژی ها را می توان با عضویت در شرکت های لازم و یا ایجاد هلدینگ و یا استفاده از برخی روش های سازمانی و مالی دیگر اجرا کرد.

رویه شرکت های خارجی نشان می دهد که غالباً تسلط بر تأمین کنندگان یا کنترل شبکه توزیع به دلایل زیر می تواند عامل تعیین کننده ای در موفقیت تجاری باشد:

• کاهش هزینه های خرید مواد خام، مواد، اجزاء و هزینه های فروش محصولات نهایی؛
• دسترسی به منابع ارزان مواد خام و بازارهای فروش جدید؛
• توانایی پشتیبانی از استراتژی رهبری با اطمینان از کنترل بر فروش؛
• سودآوری خود شبکه فروش یا خرید.

سود خالص به ازای هر واحد فروش شرکت های ادغام شده عمودی (در 1650 شرکت آمریکایی) 12 درصد بود در مقایسه با 8 درصد برای شرکت های غیر یکپارچه.

یک سازمان می تواند استراتژی M&A را به دلیل مزایای زیر از این استراتژی ها انتخاب کند:

• فرصت های بهتر برای توسعه؛
• دستیابی به یک اثر هم افزایی، از جمله هم افزایی مالی;
• فرصت های بزرگ برای تنوع؛
• تقویت موقعیت در رقابت؛
• انگیزه های دیگر (بهینه سازی پرداخت مالیات، فرصت های بهتر برای تحقیق و توسعه، مدیریت بهتر و غیره).

به عنوان نمونه ای از به کارگیری این نوع استراتژی، می توان به ادغام رهبران تاریخی صنعت شیرینی سازی روسیه (کراسنی اوکتیابر، روت فرانت، بابایفسکی) در هلدینگ United Confectioners در سال 2002 اشاره کرد. انتخاب این استراتژی به ابزاری مؤثر تبدیل شد. برای مقابله با گسترش به بازار روسیه از شرکت های فراملی (TNCs).

یک استراتژی یکپارچه سازی افقی شامل پیوستن به تلاش های سازمان هایی در همان صنعت است که با موارد مشابه کار می کنند فعالیت های نوآورانه، فقط بر اساس ترسیم برنامه های خاصی برای کار مشترک بدون تغییر مالکیت سازمان های فردی. چنین ادغامی می تواند مربوط به افراد درگیر در همان نوع از فعالیت های نوآورانه باشد (اعم از توسعه نوآوری ها، یا توسعه آنها، یا انتشار آنها).

استراتژی پیشگام به معنای تعیین و تحقق هدف تبدیل شدن به اولین شرکت پیشرو از نظر نوآوری در یک بخش خاص از بازار و / یا در یک منطقه خاص است.

استراتژی اتخاذ کننده اولیه در شرکت های "اکثریت اولیه" ذاتی است. هدف از پیروی از این استراتژی اجتناب از ریسک های بالا و دستیابی به سود پایدار است. این شرکت ها منتظر نتایج سایر شرکت ها با استفاده از استراتژی پیشگام هستند.

استراتژی پیروان بعدی با این واقعیت مشخص می شود که شرکت ها از نوآوری هایی (محصول، فناوری، مدیریت) استفاده می کنند که توسط سایر شرکت هایی که قبلاً خود را در مقیاس نسبتاً بزرگ به اثبات رسانده اند به بازار عرضه می کنند. با این حال، بسته به نتایج به‌دست‌آمده توسط سایر شرکت‌ها، ممکن است برخی بهبودها ارائه شود.

جدول 7.2 9 استراتژی ممکن را از نظر قیمت و کیفیت نشان می دهد. اگر رهبر بازار از یک استراتژی ممتاز پیروی کند - یک محصول با کیفیت بالا را با قیمت بالا بفروشد (سلول 1)، یک سازمان تازه کار می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند و یک قیمت متوسط ​​برای آن تعیین کند (سلول 2)، می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند. محصولی با کیفیت متوسط ​​و مطابق با آن بفروشید قیمت میانگین(سلول 5) و غیره مبتدی باید برای هر استراتژی، اندازه و نرخ رشد بازار و واکنش رقبا را در نظر بگیرد.

جدول 7.2

استراتژی های قیمت-کیفیت

انتخاب استراتژی های مورد بحث در بالا به شدت تحت تأثیر جایگاه سازمان در رقابت و سرعت واکنش آن به فرصت های بازار است.