مشکلات تشخیص فرهنگ سازمانی. روشهای تشخیص فرهنگ سازمانی

100 RURجایزه سفارش اول

نوع کار را انتخاب کنید کار فارغ التحصیلکار درسی چکیده پایان نامه کارشناسی ارشد گزارش عملی مقاله بررسی گزارش تستمونوگراف حل مسئله طرح کسب و کار پاسخ به سوالات کار خلاقانهمقاله طراحی مقاله ترجمه ارائه تایپ دیگر افزایش منحصر به فرد بودن متن پایان نامه دکتری کار آزمایشگاهی راهنما آنلاین

قیمت را دریابید

به ابزارهای تشخیصی فرهنگ شرکتیشامل تجزیه و تحلیل اسناد، پیمایش شرکت، نظرسنجی پرسشنامه، مشاهده، مصاحبه، آزمایش.

الف) تجزیه و تحلیل اسناد

هنگام تجزیه و تحلیل اسناد، باید به زمینه های اصلی زیر توجه شود:

1. تاریخچه توسعه سازمان.

• بروشورهای تبلیغاتی حاوی اطلاعاتی در مورد تاریخچه شرکت (مثلاً برای سالگرد شرکت صادر شده است).
• ارقام اصلی که به نقاط عطف توسعه شرکت تبدیل شده اند (رشد تعداد کارکنان، درآمد، سهم بازار، سرمایه گذاری).

2. اسناد استراتژیک شرکت.

• خط مشی، استراتژی، خط مشی کارکنان تدوین شده است.
• گزارش های کاری
• صورتجلسه جلسات مدیریت شرکت.

3. ساختار سازمانی.

• نمودارهای سازمانی
• نمونه هایی از شرح وظایف

4. مدیریت پرسنل.

• خط مشی پرسنلی
• اسناد سازگاری کارکنان
• برنامه های آموزشی کارکنان
• شاخص های انتخابی پرسنل (میانگین طول خدمت در شرکت، میانگین سنی کارکنان، نرخ گردش مالی).
• شرایط عمومی استخدام در شرکت.

5. سیستم های برنامه ریزی و کنترل.

• ابزار برنامه ریزی
• برنامه ها و بودجه های سالانه.
• گزارش ها (به عنوان مثال، فصلی).

6. سیستم های ارتباطی داخلی و خارجی.

• رسانه های داخلی، نشریات شرکتی.
• مواد تبلیغاتی
• نمونه هایی از آگهی های استخدامی
• نتایج تحقیقات درون سازمانی (به عنوان مثال، جو اجتماعی - روانی).
• نمونه هایی از سخنرانی کارکنان (به عنوان مثال، تبریک سال نو به رئیس شرکت).

ب) دور زدن شرکت

دور خود به خودی شرکت کمک اساسی در تشخیص فرهنگ سازمانی می کند.

در این راستا توجه به شاخص های فرهنگی سازمانی زیر ضروری است:

1. "ظاهر" شرکت:

1.1. ساختمان:

سبک و شکل: ارتفاع، سبک معماری و غیره.

ظاهر: نما، اندازه و وضعیت علامت، وجود تمام حروف در آن و غیره.

موقعیت جغرافیایی: مرکز شهر، حومه و غیره.

1.2. محیط:

دوری از بزرگراه های اصلی، وجود علائم، سازمان های اطراف؛

نظافت، نظم در اطراف ساختمان و غیره؛

پارکینگ: کی؟ جایی که؟ در کنار کی و غیره.

نتیجه: برداشت اول. ظاهر شرکت:

مرا تحت تاثیر قرار داد

مرا به یاد سازمان دیگری انداخت

من را بی تفاوت رها کرد.

2. "نقطه بازرسی":

2.1. مکان برای بازدیدکنندگان:

اثاثیه: گل، سنگ مرمر، نقاشی، عکس، تبلیغات و غیره.

فضای انتظار

2.2. آیین پذیرایی از بازدیدکنندگان در شرکت:

اولین کسی که با او تماس گرفتید: چه کسی؟ چه چیزی پوشیده است؟ چرا دقیقا او؟ و غیره.؛

مدت زمانی که در ایست بازرسی سپری کردید (چه کسی شما را از آنجا برد؟)

لحن، درایت کارکنانی که به تماس های مقابل شما پاسخ می دادند.

تمایل کارکنان "جلسه" برای کمک به شما و غیره.

نتیجه گیری: برداشت دوم. "نقطه بازرسی":

مرا تحت تأثیر قرار داد؛

من را بی تفاوت رها کرد.

3. دور زدن شرکت:

3.1. همراهی:

رفتار نگهدارنده: داستانی در مورد سنت های شرکت، غرور در سازمان، حالات چهره، عمق در توضیح مشکلات خاص سازمان، اصطلاحات تخصصی سازمانی، ارائه بخش ها و غیره.

نمایندگی کارمندان: نام، نام خانوادگی، احوالپرسی، مذاکره "در حال حرکت"، جوک و غیره.

نگرش نسبت به شما: ترس، احترام، مهربانی و غیره.

3.2. سفارش تور:

اشیایی که به شما نشان داده می شوند، ترتیب ارائه آنها، تاکید بر روی اشیاء فردی و غیره.

3.3. مشاهدات در طول پیاده روی:

منطق محل دفاتر;

جو سازمانی: طنز، جو اجتماعی و روانی، استرس و غیره.

رفتار کارکنان: مکالمات، رفتار در زمان استراحت و غیره.

تجهیزات محل کار: وسایل فنیرنگ ها، موسیقی و غیره؛

وسایل ارتباطی؛

نتیجه گیری: برداشت سوم. گشت و گذار:

مرا تحت تاثیر قرار داد

من را بی تفاوت رها کرد.

ج) سوال از پرسنل سازمان

ابزار بعدی برای تشخیص فرهنگ سازمانی، پرسشنامه پرسشنامه پرسنل است.

موضوعات اصلی در این مورد عبارتند از:

جهت گیری های اصلی شرکت،

استراتژی شرکت،

قوی و طرف های ضعیفسازمان های،

همکاری،

اطلاعات/ارتباطات،

ویژگی های کارکنان معمولی،

مکانیسم های شغلی،

جو روانی-اجتماعی،

ارسال راهنما،

... "گذرنامه".

در زیر گزیده ای از پرسشنامه بررسی فرهنگ سازمانی است. ...

1. عبارات زیر را با دقت بخوانید و توجه داشته باشید که هر کدام چگونه با سازمان شما سازگار است (1 - کاملاً ناسازگار، 7 - کاملاً مطابق).

ما محصولات و خدمات با کیفیت بالا را در اختیار مصرف کنندگان قرار می دهیم ....... 7 6 5 4 3 2 1

در سازمان ما زمان زیادی به توسعه کارکنان اختصاص داده می شود ……… .. 7 6 5 4 3 2 1

همه می دانند او چه می کند. تمام مسئولیت ها به شدت محول شده است ………… 7 6 5 4 3 2 1

سازمان ما در بازار ………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

همه کارمندان در صورت نیاز اضافه کار خواهند ماند ………. 7 6 5 4 3 2 1

ما شکایات مشتریان را جدی می گیریم ……………………. 7 6 5 4 3 2 1

نکته اصلی برای ما کاهش هزینه ها است ………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

کارمندان در سازمان ما مورد اعتماد هستند…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

سازمان ما به صورت پویا در حال توسعه است………………………… 7 6 5 4 3 2 1

2. سه مزیت قوی شرکت خود را فهرست کنید.

3. سه حلقه ضعیف خود را در شرکت خود فهرست کنید.

4. میزان همکاری درون سازمانی را چگونه ارزیابی می کنید؟ (1 - بسیار کم، 7 - زیاد)

بین همکاران ……………………………………………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

بین رئیس و زیردستان……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

بین کارکنان بخش های مختلف ……………………. 7 6 5 4 3 2 1

بین بخش های فرعی …………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

5. چگونه از تغییرات (تصمیمات) مهم در سازمان مطلع می شوید (چند پاسخ ممکن است)؟

1) از گفتگوی شخصی با رئیس؛

2) از یک یادداشت از سر؛

3) در فرآیند ارتباط شخصی با همکاران؛

4) در جلسات سازمانی؛

5) از طریق نشریات شرکتی؛

6) از شایعات؛

7) از روزنامه ها؛

8) از منابع دیگر؛

9) من اصلاً چیزی نمی دانم.

6. چقدر این اطلاعات را به موقع دریافت می کنید؟

1) به موقع؛

2) خیلی دیر

7. 5 مورد بیشترین را فهرست کنید ویژگی های متمایز کنندهیک کارمند معمولی در سازمان شما

8. مدیر خط شما معمولاً چه شکلی است؟ (1 - کاملاً ناسازگار، 7 - کاملاً مطابق)

او به اهتمام من توجه می کند………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

او دستورات روشنی می دهد…………………………………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

او مرا به طور عینی ارزیابی می کند ………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

او از تماس های شخصی ما مراقبت می کند …………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

9. از سازمان خود در آینده چه انتظاری دارید؟ (1 - اصلا مهم نیست، 7 - خیلی مهم)

خوب حمایت اجتماعی………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

ضمانت حفظ محیط کار ……………………………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

روابط خوب با همکاران ……………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

کار تیمی خوب………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

10. چه چیزی را در شرکت خود بیشتر دوست دارید؟

11. چه چیزی را در شرکت خود بیشتر دوست ندارید؟

د) مشاهده جلسات از جمله مصاحبه بالینی

پرسشنامه های مورد استفاده برای تشخیص فرهنگ سازمانی شرکت و پردازش نتایج نظرسنجی به مدیریت شرکت کمک می کند تا به سوالات زیر پاسخ دهد:

• آیا می دانیم داریم چه کار می کنیم؟
• چقدر اعمال ما با یکدیگر سازگار است.
• آیا ما انعطاف سازمانی داریم؟
• کارکنان تا چه حد در توسعه شرکت مشارکت دارند؟

علاوه بر این، نتایج نظرسنجی به ایجاد فرهنگ سازمانی که با اهداف استراتژیک مطابقت دارد و برای دستیابی شرکت به آنها ضروری است کمک می کند و به شناسایی «اهرم های تغییر»، برنامه ریزی تغییرات فرهنگی، اجرا و پیگیری آنها کمک می کند.

مشاهده مشارکتی، به ویژه مشاهده جلسات، ابزار مهم دیگری برای تشخیص فرهنگ سازمانی است. در عین حال، توصیه می شود بر روی سه نکته اصلی زیر تمرکز کنید: محتوای گفتگو، آیین ها و مدیریت نمادین، اقدامات شرکت کنندگان.

به عنوان بخشی از اقدامات شرکت کنندگان، توجه به این نکته ضروری است که چه کسی شرکت کنندگان را ثبت می کند، چه کسی با چه کسی صحبت می کند، چه کسی قطع می کند، چه کسی ساکت است، چه کسی بدخواه است و غیره.

هنگام تجزیه و تحلیل مناسک و اقدامات نمادین، معمولاً به این موارد اشاره می شود: موقعیت شرکت کنندگان (چه کسی و در کجا در رابطه با رهبر می نشیند)، روش برگزاری جلسه (معرفی، اعلام قوانین و محتوای جلسه)، چهره بیان شرکت کنندگان، فضای جلسه، وجود رفتار متضاد، انتقاد، اعتماد / بی اعتمادی بین شرکت کنندگان، رفتار نقش.

یک ابزار جالب برای تشخیص فرهنگ سازمانی، مصاحبه بالینی است. این اصطلاح که توسط E. Shane معرفی شده است به معنای مشاهده فعال جلسات است. علاوه بر این، فعالیت در این واقعیت نهفته است که در حین بحث در مورد هر مشکلی، ناظر می تواند سؤال کند و راه حل هایی را پیشنهاد کند - "مداخله". در عین حال، واکنش سازمان به این مداخلات جالب توجه است.

ه) سایر ابزارهای تشخیصی

مصاحبه

کمک قابل توجهی به دانش فرهنگ شرکتی با روشی برای کسب اطلاعات مانند مصاحبه انجام می شود.

هنگام تعیین دایره افرادی که با آنها صحبت خواهید کرد، باید به دسته های زیر از کارگران توجه کنید:

افرادی که دارای پست های کلیدی در سازمان هستند؛

«سخنگویان» معمولی افکار عمومی؛

رئیس باشگاه ورزشی؛

منشی ها؛

"پیرترین" / "جوانترین" کارکنان سازمان؛

منشی مدیر؛

فرمانده؛

کنترل کننده داخلی؛

فردی که ناخوشایندترین کار را در سازمان انجام می دهد.

تعداد کارمندانی که باید مصاحبه شوند تقریباً 25 نفر از 500 کارمند است.

سوالات در مصاحبه ممکن است موضوعات مختلفی را پوشش دهد. به عنوان مثال، سؤالاتی در مورد خود کارمند (برای چه کسی کار می کند؟ برای چه مدت؟ و غیره)، سؤالاتی در مورد فرهنگ شرکت (چه شکلی است؟)، سؤالات تحریک آمیز (چرا اینجا کار می کنید؟ و غیره).

علاوه بر روش های اساسی ذکر شده برای تشخیص فرهنگ سازمانی، فرصت های اضافی برای به دست آوردن این نوع اطلاعات را می توان ذکر کرد:

نظرسنجی از مشتریان و تامین کنندگان؛

عکس روز کاری مدیران;

مشارکت در جلسه جمعی کارگری;

مصاحبه گروهی؛

تمامی روش های فوق باید کامل ترین تصویر را از فرهنگ موجود در سازمان ارائه دهند. ...

پس از ارزیابی مدرسه خود بابا این ابزار، یک عکس دریافت می کنیدمدرسه شما چگونه کار می کند و چیستبا ارزش ها مشخص می شود. هیچ پاسخ درست یا غلطی برای سؤالات پیشنهادی وجود ندارد، همانطور که درست یا غلط وجود ندارد.فرهنگ قابل دوام هر مدرسه به احتمال زیادمجموعه ای از پاسخ های مشخصه را فقط برای او خواهد داد.

دانلود:

پیش نمایش:

تکنیک تشخیصی فرهنگ سازمانی مدرسه

دستورالعمل. با ارزیابی مدرسه خود با این ابزار، تصویری از نحوه عملکرد مدرسه و ارزش‌های آن به دست خواهید آورد. هیچ پاسخ درست یا نادرستی برای این سؤالات وجود ندارد، همانطور که فرهنگ درست یا غلط وجود ندارد. هر مدرسه احتمالاً مجموعه خاصی از پاسخ ها را ارائه می دهد. برای تشخیص شما فرهنگ سازمانیمدرسه تا حد امکان دقیق بود، سعی کنید به سوالات تا حد امکان دقیق و عینی پاسخ دهید.

هر یک از شش سوال موجود در روش شناسی، چهار پاسخ جایگزین را پیشنهاد می کند. نمرات ارزیابی 100 امتیازی را با توجه به نسبت وزنی که برای مدرسه شما مناسب است، بین این چهار گزینه تقسیم کنید. بیشترین تعدادامتیاز، پاسخی را که برای مدرسه شما مناسب تر است را بدهید.

به عنوان مثال، اگر در پاسخ به سوال اول، فکر می کنید که گزینه A بسیار شبیه به مدرسه شما است، گزینه های B و C به نوعی برای آن مشخصه یکسان هستند، و گزینه D اصلاً برای مدرسه شما معمول نیست، سپس 55 بدهید. امتیاز به گزینه A، 20 امتیاز برای گزینه های B و C و تنها 5 امتیاز برای گزینه D.مطمئن شوید که مجموع امتیازات شما برای هر یک از شش سوال 100 است، در فرم، امتیازات را در ستون "اکنون" وارد می کنید، یعنی به مدرسه خود به شکلی که در حال حاضر به نظر می رسد امتیاز می دهید. زمان. سپس نمرات در ستون "ترجیح" قرار می گیرند، به این معنی که شما به آنچه فکر می کنید مدرسه باید در پنج سال آینده باشد را رتبه بندی می کنید تا حتی موفق تر شود.

پردازش داده های دریافتی

1. ابتدا باید نمرات تمام پاسخ های A را در ستون "اکنون" اضافه کنید و سپس کل را بر 6 تقسیم کنید، یعنی میانگین امتیاز گزینه A را محاسبه کنید. همین محاسبات برای گزینه های B انجام می شود. سی دی.

میانگین نمرات هر گزینه (A، B، C و D) را در ستون اکنون در فرم مشخصات سازمانی مدرسه پر کنید.

3. گزینه A نشان دهندهخانواده فرهنگ (قبیله) به مقدار متناظر روی خط مورب که تا ربع سمت چپ بالای ماتریس بالا می رود توجه کنید. با توجه به اینکه گزینه B نشان دهنده آن است، همین کار را برای سایر گزینه ها انجام دهیدخلاقانه فرهنگ، گزینه ج -تاثير گذار فرهنگ (بازار) و گزینه D -نقش آفرینی فرهنگ (سلسله مراتبی).

4. نقاطی را که روی خطوط مورب مشخص کرده اید به هم وصل کنید.

5. همین کار را برای رتبه بندی ستون "ترجیح" انجام دهید. نقاط را با خطوطی با رنگ متفاوت وصل کنید.

6. تمام عملیات تحلیلی مشابه را می توان به طور جداگانه برای برآوردهای به دست آمده برای هر یک از شش سؤال روش انجام داد.

تحقیق در مورد فرهنگ سازمانی کارکنان آموزشی.ناشناس

هدف: برای تعیین مشخصات فرهنگ سازمانی Progymnasium، یعنی. برای تعریف اینکه Progymnasium با چه ارزش هایی مشخص می شود و چگونه کار می کند.دستورالعمل ها: هیچ پاسخ درست یا غلطی برای سوالات پیشنهادی وجود ندارد. درست مثل اینکه فرهنگ مدرسه درست یا غلط وجود ندارد. سعی کنید به سوالات تا حد امکان دقیق و عینی پاسخ دهید. هر یک از شش سوال دارای 4 پاسخ جایگزین است. نمرات ارزیابی 100 امتیازی را بین چهار گزینه تقسیم کنید، زیرا فکر می کنید که این با Progymnasium مطابقت دارد.

1. مهمترین ویژگی ها		اکنون	ترجیحا
	این مدرسه دارای تعدادی ویژگی منحصر به فرد است. او مثل یک خانواده بزرگ است. کارکنان مدرسه اشتراکات زیادی دارند مدرسه بسیار پویا و آغشته به روح نوآوری در حال توسعه است. کارمندان آماده اند فداکاری های مختلف کرده و به خاطر هدف خود ریسک کنند این مدرسه در درجه اول بر نتایج تحصیلی بالا متمرکز است. نکته اصلی دستیابی به انجام وظایف تعیین شده توسط دولت است. کارمندان بر رقابت با یکدیگر در دستیابی به اهداف خود متمرکز هستند مدرسه به شدت توسط مدیریت اداره می شود. اقدامات کارمندان به شدت کنترل شده و توسط رویه های رسمی تعیین می شود جمع
2. سبک رهبری عمومی		اکنون
	سبک رهبری مدرسه بر اساس بازخورد مستمر است که با تمایل به کمک یا آموزش تعیین می شود سبک رهبری مدرسه با آزمایش، نوآوری و ریسک پذیری همراه است سبک رهبری در مدرسه با کارایی، وضوح، تمرکز بر نتایج نهایی فعالیت ها مشخص می شود سبک رهبری مدرسه با هماهنگی اقدامات، سازماندهی روشن فعالیت ها، متمرکز بر ثبات مشخص می شود جمع
3. مدیریت کادر آموزشی		اکنون
	سبک مدیریت مدرسه با تشویق به کار گروهی در بین معلمان، تصمیم گیری جمعی و اتفاق نظر مشخص می شود. سبک مدیریت مدرسه با تشویق نوآوری، آزادی و هویت، ریسک فردی مشخص می شود سبک مدیریت در مدرسه با تقاضاهای بالا، تعهد سخت به دستیابی به اهداف و تشویق به نتایج بالای کارکنان مشخص می شود. سبک مدیریت در مدرسه با قابلیت پیش بینی و ثبات در روابط، الزامات تابعیت رسمی، با هدف حفظ نتایج به دست آمده مشخص می شود. جمع
4. جوهر پیوند دهنده مدرسه		اکنون
	مدرسه با فداکاری به هم گره خورده است علت مشترکو اعتماد متقابل تعهد کارکنان و مدیریت در سطح بالایی است مدرسه با تعهد به نوآوری و بهبود به هم پیوند خورده است. بر لزوم حضور در خط مقدم تاکید شده است مدرسه با تأکید بر دستیابی به اهداف و انجام وظایف محوله، تمرکز بر موفقیت نهایی به یکدیگر مرتبط است. مدرسه با قوانین رسمی و سیاست رسمی آموزشی، تمایل به جریان روان امور به هم گره خورده است. جمع
5. اهداف استراتژیک		اکنون
	این مدرسه بر توسعه ارزش های انسانی در تیم متمرکز است. اعتماد بالا، صراحت و همدستی به شدت حفظ می شود تمرکز مدرسه بر یافتن منابع جدید و تعیین وظایف جدید است. آزمایش، امتحان کردن چیزهای جدید، کاوش در فرصت‌های غیرمتعارف حل مشکل قدردانی می‌شود مدرسه بر دستاوردهای فردی کارکنان تمرکز دارد. اعمال هدفمند نیروها غالب است، تلاش برای پیروزی بر مشکلات در حال ظهور. این مدرسه بر ثبات و تغییر ناپذیری سنت ها تمرکز دارد. وضوح و کنترل مهم ترین در فعالیت ها هستند. جمع
6. معیارهای موفقیت		اکنون
	مدرسه موفقیت را بر اساس توسعه منابع انسانی، کار تیمی، فداکاری معلم و مراقبت از هر کارمند تعریف می کند مدرسه موفقیت را بر اساس برخورداری از جدیدترین روش ها و فناوری های آموزشی منحصر به فرد تعریف می کند. این مدرسه در تلاش است تا یک رهبر و مبتکر باشد یک مدرسه موفقیت را با پیشی گرفتن از سایر مدارس در بازار آموزش تعریف می کند مدرسه موفقیت را بر اساس ثبات، اجتناب تعریف می کند مشکلات احتمالی جمع
	مثال: گزینه A بسیار شبیه به Progymnasium است، گزینه های B و C به نوعی برای آن به یک اندازه مشخص هستند و گزینه D اصلاً مشخصه Progymnasium نیست. امتیازات را می توان به صورت زیر تقسیم کرد. به A-55 امتیاز، B و C - هر کدام 20 امتیاز، B - 5 امتیاز پاسخ دهید. مجموع -100 امتیاز.

به سختی می توان اهمیت تأثیر فرهنگ سازمانی (یا همانطور که در حال حاضر بیشتر آن را سازمانی نامیده می شود) بر نتایج یک شرکت بیش از حد ارزیابی کرد. "چه چیزی خوب است و چه چیزی بد" توسط هر تیم به طور متفاوتی درک می شود، اما تجربه سازمان هایی که به موفقیت چشمگیری دست یافته اند اهمیت ویژه "دارایی های نامشهود" را نشان می دهد.

سبک کار یک شرکت تحت تأثیر عوامل بیرونی و داخلی بسیاری است، مانند فعالیت مشتری، تغییرات در قوانین و فناوری ها، تغییر در استراتژی، کوتاه شدن چرخه تجاری، ناهمگونی. نیروی کارو تنوع سبک زندگی مردم، اما مهمترین آنها همیشه باقی می ماند رقابت... فرهنگ سازمانی یکی از عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت یک شرکت است، بنابراین تغییرات آن باید به دقت مورد تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی قرار گیرد. منابعی که برای توسعه فرهنگ تخصیص داده می شود هزینه نیست، بلکه سرمایه گذاری عمدی است.

شرکت مشاوره بین المللی گروه هیهفت سال است که در اوکراین کار می کند. در این مدت، او پروژه های بزرگ و جالب بسیاری را اجرا کرده است. چالش‌های پیش روی شرکت‌های مشتریان ما معمولاً نیازمند تحولات پیچیده است. به عنوان مثال، برای ایجاد یک سیستم پاداش مؤثرتر، منصفانه تر و انگیزشی داخلی یا یک سیستم ارزیابی و توسعه پرسنل، تغییر جعبه ابزار یا رویکرد روش شناختی کافی نیست. چنین دگرگونی هایی مستقیماً با تغییر در شیوه کار و ذهنیت، قوانین رفتار و روابط کارکنان مرتبط است. بنابراین، اغلب ما یک پروژه را با تشخیص فرهنگ سازمانی آغاز می کنیم - آن "آزمایش تورنسل" که به لطف آن بسیاری از مشکلات شناسایی می شوند و "گلوگاه ها" ظاهر می شوند. داده های به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل اثربخشی سازمان، شناسایی فرهنگ هدف به مدیران کمک می کند تا کلیه فرآیندهای مدیریت پرسنل را یکپارچه کنند. در نتیجه، شرکت شروع به حمایت از آن دسته از روش های رفتار کارکنان می کند که منجر به نتایج مطلوب می شود.

بیایید مفهوم اصلی را تعریف کنیم: فرهنگ سازمانیشامل مجموعه‌ای از ارزش‌ها، قوانین، هنجارها، باورها، سنت‌ها، کلیشه‌ها و الگوهای رفتاری (مدل‌ها) است که توسط کارکنان سازمان مشترک است. به عبارت دیگر، فرهنگ نحوه کار، تفکر و عمل ما را در یک شرکت تعیین می کند. هر جامعه ای از مردم که با اهداف مشترک متحد شده اند روش کار خود را توسعه می دهند و صرف نظر از اینکه به آن توجه می کنیم یا خیر، سعی می کنیم به نحوی بر آن تأثیر بگذاریم.

در سال 1998 گروه هیبه طور مشترک با مجله فورچون تحقیقی را انجام دادند "چه چیزی باعث 500 می شود بهترین شرکت هادنیا از بقیه؟" ( چه چیزی شرکت ها را عالی می کند؟) موضوع مطالعه دقیقا همان ویژگی هایی بود که متمایز می کرد شرکت های موفقاز هر کس دیگری یافته ها نشان داد که عامل کلیدی موفقیت، توانایی سازمان برای جذب، توسعه و کارکنان با استعداد را حفظ کنید، که به نوبه خود تا حد زیادی توسط فرهنگ شرکت تعیین می شود. عامل تعیین کننده در بهره وری کسب و کار، حضور یک "شخص به جای خود" در هر موقعیت در شرکت است و شایع ترین دلایل شکست در اجرای استراتژی انتخاب شده (تا 70٪ موارد) دست کم گرفتن است. عامل انسانیفقدان مهارت های مدیریتی در بین مدیران و/یا عدم تفویض مسئولیت و اختیار.

ایجاد سیستم مدیریت یکپارچه پرسنل مدرن (ISMS) در حال حاضر یکی از شروط اصلی برای اجرای استراتژی شرکت محسوب می شود. طرح). در عین حال، این فرهنگ سازمانی است که تا حد زیادی ساختار سازمان، فرآیندهای اصلی تجاری آن، سیستم های انتخاب، انگیزه، توسعه، پاداش و غیره را تعیین می کند.

طرح یک سیستم مدیریت یکپارچه پرسنل

به عنوان یک قاعده، ما تشخیص فرهنگ سازمانی را در سطح مدیران ارشد آغاز می کنیم. برای تعیین سبک کار شرکت از روش استفاده می کنیم مدل سازی فرهنگ هدفمند - C-Sort tm ("مدل سازی فرهنگ هدف"). به مدیران مجموعه ای از " ویژگی های مشخصه»فرهنگ سازمان، به عنوان مثال:

• تشویق کار تیمی؛
• اجرای بی قید و شرط تصمیمات رهبر آن؛
• پیش بینی تغییرات در محیط کسب و کار؛
• حمایت از دیدگاه های جایگزین؛
• جلب اعتماد مشتری و غیره

با توجه به دید فردی شما موجود و مورد پسند فرهنگ سازمانی، مدیران این مجموعه از ویژگی ها را (با استفاده از یک ماتریس خاص) رتبه بندی می کنند C-Sort). به عبارت دیگر، ابتدا از آنها خواسته می شود ویژگی هایی را برای ارزیابی وضعیت "آنگونه که هست" و سپس - برای وضعیت "آنگونه که باید باشد" انتخاب کنند. روش تشخیصی برای هر شرکت کننده بیش از یک ساعت و نیم طول نمی کشد؛ همچنین یک گزینه جایگزین وجود دارد - مطالعه آنلاین.

سپس مشاوران به تجزیه و تحلیل کمی و کیفی داده های به دست آمده می پردازند. نتایج نظرسنجی اجازه می دهد:

• به صورت بصری، فرهنگی را که سازمان توسعه می دهد و امروز تشویق می کند، مشاهده کنید.
• تدوین انتظارات مدیران ارشد در مورد اولویت های توسعه شرکت؛
• مقایسه نمودارهایی که پارامترهای فرهنگ موجود و مورد نظر را نشان می دهد.
• برجسته کردن ویژگی‌های فرهنگ شرکتی که برای یک سازمان مشخص است و میزان توافق نظرات شرکت‌کنندگان در مورد هر یک از ویژگی‌ها را تعیین می‌کند.
• تعیین درجه تجلی در شرکت انواع متفاوتفرهنگ سازی و ارزیابی نحوه مشارکت آنها در اجرای استراتژی؛
• شناسایی اهداف مدیران ارشد و ارزیابی میزان تصادف / واگرایی آنها.
• درک فرهنگ شرکتی توسط گروه های مختلف کارمندان را مقایسه کنید، خرده فرهنگ هایی را که در تقسیمات ساختاری فردی ظهور می کنند برجسته کنید.

تشخیص با استفاده از روش C-Sort TM امکان به دست آوردن داده های دقیق در مورد تمام پارامترهای قابل اندازه گیری را می دهد ، که مهم است ، زیرا مطالعه چنین ویژگی های "ناملموس" مانند فرهنگ یک سازمان یا پتانسیل یک فرد همیشه در مورد درجه عینیت و صحت اطلاعات دریافتی تردید ایجاد می کند. با سازماندهی صحیح جمع آوری داده ها، این روش به شما امکان می دهد تأثیر عامل مطلوبیت اجتماعی را در پاسخ ها خنثی کنید.

اغلب برای رئیس شرکت و منابع انسانی مهم است که تجزیه و تحلیل کنند که چگونه گروه های خاصی از کارکنان سازمان و فرهنگ آن را درک می کنند. شرح خرده فرهنگ های بخش های فردی برای درک اینکه اقدامات رهبران آنها در چارچوب اجرای استراتژی کلی شرکت چقدر هماهنگ است، ضروری است. علاوه بر این، به شرکت کنندگان در مورد اینکه چگونه هر یک از آنها فرهنگ شرکت را در مقابل پس زمینه رهبران دیگر درک می کنند، بازخورد داده می شود.

بر اساس تحقیقات طولانی مدت فرهنگ سازمانی، ما چهار نوع فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده ایم:

1) عملکردی؛

2) رویه ای؛

3) زمان گرا؛

4) شبکه

تفاوت بین این فرهنگ ها و بر این اساس، سازمان هایی که در آنها تسلط دارند چیست؟

اگر در مورد "طبیعت" توسعه فرهنگی صحبت می کنیم، باید به خاطر داشت که هر سازمان (به عنوان یک نهاد اجتماعی) با تقسیم کار شروع می شود، یعنی با واگذاری کارکردهای خاص به یک موقعیت شغلی خاص. این یک رفتار جمعی ساختار یافته است - تفکیک وظایف برای بسیاری از شرکت های اوکراینی معمول است، که مزایای زیادی را ایجاد می کند (مانند اطمینان از محصولات / خدمات با کیفیت بالا، ثبات / پایداری فرآیندهای تجاری، سطح بالای نظم و انضباط، تخصص عمیق و بر این اساس، حرفه ای بودن).

اما یک شرکت با یک نوع فرهنگ کاربردی، زمانی برای واکنش انعطاف پذیر به تغییرات ندارد. محیط خارجیتشدید رقابت، به معنای واقعی کلمه، "چیزی به خودی خود" است. افراد در چنین سازمانی با طیف وسیعی از وظایف عملیاتی به وضوح مشخص و در عین حال محدود کار بسیار عالی انجام می دهند، در حالی که فرآیندهای تجاری را به طور کل نگر نمی بینند (بازاریابی، مالی، تولید و غیره)، مشتریان خود را نمی شناسند - خارجی یا داخلی هسته اصلی نمایه شایستگی در آن است تلاش برای توسعه حرفه ای، مشارکت، هدایتو غیره.

در چنین سازمانی، سیستم انگیزه و مشوق ها به شدت بر مدیران ارشد "مرکز" است، در اینجا "وفاداری" کارکنان (تجربه کاری)، وفاداری تشویق می شود، مهارت ها و کوشش ارزش گذاری می شود، اما ابتکار عمل "قابل مجازات" است.

ما پروژه ای را برای ساخت اجرا کرده ایم سیستم جدیدپاداش و توسعه یک سیستم ارزیابی دوره ای پرسنل برای یک شرکت اوکراینی. نتایج تشخیص فرهنگ سازمانی "کارکرد" نسبتاً بالایی را در این سازمان نشان داد که در طول مدت تصمیم گیری در سطوح مختلف، در دید باریک (کاملاً عملکردی) کارکنان از وظایف خود و جایگاه آنها در سازمان تجلی یافت. ساختار فرآیندهای کسب و کار در طول ارزیابی 360 درجه مدیران میانی، اکثر شرکت‌کنندگان ارزیابی جنبه‌های مختلف کار همکاران خود را دشوار می‌دانستند (به عنوان مثال، چگونه رئیس یک بخش همسایه زیردستان خود را مدیریت می‌کند، از چه روش‌های تشویقی استفاده می‌کند، چگونه درگیر هستند. دستیابی به اهداف شرکت و غیره) NS.). این نتایج نه تنها با مقاومت قابل درک در برابر روش ارزیابی، بلکه با این واقعیت توضیح داده می شود که کارگران واقعاً نمی دانند خارج از چارچوب رسمی وظایف آنها چه می گذرد! این شرکت امروز وظیفه ورود به بازارهای بین المللی را با سطح بالارقابت، با این حال، فرهنگ شرکتی شرکت نه تنها به اجرای چنین برنامه های استراتژیک کمک نمی کند - بلکه آنها را کند می کند! تغییر در "پارادایم فرهنگی" در اینجا ضروری است.

نوع فرهنگ "کارکردی" در ارتش، در شرکت ها - انحصارطلبان طبیعی یا در تولیدات خطرناک قابل توجیه است، اما در شرایط رقابت مانند مرگ است! در یک محیط بازار آزاد، دستیابی به موفقیت بدون تمرکز بر اهداف نهایی غیرممکن است. مشترک برای کل تیم!

به عنوان مثال، اگر بخش های تولیدی به شدت بر روی یک برنامه متمرکز شده اند، چگونه یک نیروی فروش می تواند به سفارش مشتری بزرگ غیرمنتظره ای پاسخ دهد؟ فرآیند گرایی مستلزم کار گروهی است، جایی که همه انگیزه دارند تا در جهت یک نتیجه مشترک کار کنند. سپس مردم نسبت به اتفاقاتی که در بخش همسایه می گذرد بی تفاوت نیستند، «مشتری مداری» در سازمان شکل می گیرد.

با این نوع فرهنگ شرکتی، فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نیز باید متفاوت باشد. به ویژه، لازم است نمایه شایستگی کارکنان را تغییر دهید: کار گروهی، مشتری مداری، ارتباط... رقابت همه اعضای تیم را تشویق می‌کند تا دائماً روش‌های جدید کار را بیاموزند، تا بر دانش متقابل کارکردی مسلط شوند. تاکید در استخدام در حال تغییر از الزامات مهارتی است مهارت های نرم(هوش اجتماعی). فرهنگ باید دستیابی به نتایج تیم را تحریک کند (جوایز بر اساس عملکرد واحد، شرکت به عنوان یک کل)، و سیستم ارزیابی باید بر تعیین دستاوردهای تیم متمرکز شود. یک "ممیزی" مشابه باید برای هر فرآیند مدیریت پرسنل انجام شود.

با سطح بالایی از رقابت، عامل زمان به یک مزیت قابل توجه تبدیل می شود: شرکت نه تنها باید نیازهای موجود مشتریان را برآورده کند، بلکه باید آنها را نیز پیش بینی کند، در بهبود فناوری ها از رقبا پیشی بگیرد، فرآیندهای چرخه ای را کاهش دهد، سرعت تصمیم گیری را افزایش دهد. ، و دستیابی به کارایی بیشتر. اغلب، چنین شرکتی برای افزایش سودآوری، فعالیت های غیر اصلی را برون سپاری می کند.

وظیفه اصلی کارکنان چنین سازمانی صرفه جویی و بهره وری در استفاده از منابع است که در اینجا تشویق می شود. تفکر خلاق، ابتکار، رهبری، تفویض اختیار... موقعیت های رهبری در آن نیازمند مدیران-رهبرانی است که شایستگی هایی مانند مدیریت تغییر، ابتکار عمل، انعطاف پذیریتوصیه می شود مدیریت ارشد با سطح درآمد بالا تشویق شود و به بقیه کارکنان در سطح میانه بازار (بسته به خط مشی شرکت و توانایی های آن) پرداخت شود. در این سازمان‌ها است که وجود «استعدادهای شرکتی» و «کارکنان کلیدی» به مزیت‌های رقابتی کلیدی تبدیل می‌شود و عوامل موفقیت برنامه‌های «توسعه رهبران» و «توسعه استعدادها» است.

نوع شبکه ای فرهنگ شرکتی معمولی است، به عنوان مثال، برای شرکت های مشاوره، شرکت های سرگرمی، موسسات مالی و غیره. ویژگی کلیدی چنین سازمان هایی ایجاد اتحادهای استراتژیک و مشارکت های موقت، تشکیل تیم های پروژه با کارشناسان خارجی است.

ارزش اصلی چنین سازمانی ارتباطات و روابط است، به این معنی که کارکنان باید شایستگی های زیر را داشته باشند: ایجاد روابط، درک نیازهای مشتریو غیره در این مورد نقش کارمندان (اینجا نوشته ها به این ترتیب) در هر پروژه خاص ممکن است تغییر کند. این شرکت ها دارای بالاترین ریسک هستند، به این معنی که کارکنان باید بتوانند تغییرات مداوم را هماهنگ کنند و مبتکر باشند. سیستم پاداش در اینجا به شدت به نتیجه نهایی گره خورده است.

در این سازمان ها تاکید بر آموزش کارکنان خود نیست، بلکه بر جذب کارشناسان آماده از بازار خارجی تاکید می شود. فرآیندهای اصلی منابع انسانی بر «ارائه کردن» متمرکز هستند افراد مناسبدر زمان مناسب".

البته، همیشه لازم است به یاد داشته باشید که هیچ فرهنگ شرکتی "خوب" یا "بد" وجود ندارد - بهتر یا بدتر با یک موقعیت خاص سازگار است. تمایل به ایجاد یک فرهنگ سازمانی "ایده آل" باید به دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت و توسعه پایدار تجارت کمک کند که بدون توسعه افراد غیرممکن است.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

روشهای تشخیصی فرهنگ سازمانی

3. فرصت ها و محدودیت های روش های مختلف تحلیل فرهنگ سازمانی

4. روشی چند سطحی برای مطالعه فرهنگ های سازمانی

نتیجه

فرهنگ رقابت ارزش سازمانی

معرفی

همه سازمان‌های موجود از این جهت با یکدیگر تفاوت دارند که هر کدام تاریخ، فلسفه، ساختار سازمانی، انواع ارتباطات، سیستم‌ها و رویه‌های تنظیم و حل مشکلات، آیین‌ها، سنت‌ها و اسطوره‌های خاص خود را دارند. بنابراین هر سازمانی فرهنگ سازمانی خاص خود را دارد و خود را در روابط بین افراد سازمان نشان می دهد. اکثر محققان سازمانی از تأثیر فرهنگ بر نتایج کسب و کار و عملکرد سازمانی آگاه هستند. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی بر افراد، شخصیت اخلاقی، فداکاری، سلامت جسمانی و رفاه عاطفی آنها تأثیر دارد.

مشکل تشخیص و مطالعه فرهنگ سازمانی در حال حاضر کاملاً مرتبط است، زیرا نیاز به بهبود جنبه های مختلف عملکرد نیروی کار، بهینه سازی فرآیند کار و به حداقل رساندن تلفات مختلف وجود دارد.

هدف اصلی تشخیص فرهنگ سازمانی، ایجاد ابزار و مبنایی برای تصمیم گیری مدیریت در حوزه وظایف جاری کسب و کار، در حوزه وظایف استراتژیک و همچنین پیش بینی پتانسیل شرکت در شرایط تغییر است. تشخیص فرهنگ سازمانی به عنوان یک مجموعه، سازماندهی فرآیندهای تجاری و اثربخشی تعامل کارکنان را در آنها ارزیابی می کند. قبل از برنامه ریزی برای تغییرات در خود فرهنگ، تشخیص فرهنگ نیز ضروری است.

یک طرح مرحله ای برای تشخیص فرهنگ سازمانی شامل مراحل زیر است:

1. تعیین موضوع تشخیص: تدوین تکلیف مدیریتی و تعریف اهداف تحقیق.

2. تعیین موضوع تشخیص: انتخاب جنبه های مورد مطالعه فرهنگ سازمانی.

3. انتخاب استراتژی اندازه گیری. توسعه ابزارهای روش شناختی و عملی.

4. انجام اندازه گیری.

5. تجزیه و تحلیل ویژگی های به دست آمده فرهنگ سازمانی، تعیین نوع آن (در صورت ارائه توسط روش).

6. مبنای پیش بینی و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. توسعه مجموعه ای از اقدامات (توصیه های خاص). پیش بینی مشکلات احتمالی در زمینه مدیریت پرسنل و به طور کلی در کار شرکت.

به طور سنتی، سه استراتژی اصلی برای مطالعه فرهنگ سازمانی وجود دارد که هر یک شامل روش های تحقیق و تحلیل خاص خود می باشد:

· استراتژی کل نگر شامل غوطه ور شدن عمیق محقق در فرهنگ و عمل در آن به عنوان یک ناظر عمیق درگیر، مشاور یا حتی عضوی از تیم است. اینها به اصطلاح روشهای میدانی برای مطالعه موقعیت با غوطه وری واقعی در آن هستند. هدف اصلی یک محقق این است که به "شخص خود" تبدیل شود و سپس از کل زرادخانه ابزار مشاهده و کسب اطلاعات استفاده کند.

استراتژی استعاری (زبانی) شامل مطالعه نمونه هایی از اسناد تنظیمی و روش شناختی جاری است. اسناد تنظیم کننده سیستم روابط و تبادل اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان. گزارش، و همچنین ویژگی های زبان این اسناد، داستان ها و افسانه ها، داستان ها و افسانه ها، حکایات و جوک ها، کلیشه های ارتباطی، عامیانه، سرودها و شعارهای شرکت.

یک استراتژی کمی شامل استفاده از نظرسنجی، پرسشنامه، مصاحبه، گروه های متمرکز و سایر روش های مشابه است که عمدتاً از جامعه شناسی وام گرفته شده است، و همچنین روش های تحلیل مدل. از مزایای پرسشنامه ها این است که به شما امکان می دهد در مدت زمان کوتاهی تمام لایه های سازمان را پوشش دهید و تصویری عینی از ارزش ها و نگرش افراد به دست آورید. به عنوان بخشی از یک استراتژی کمی برای تشخیص کشت، یکی از رایج ترین روش های تشخیصی، روش K. Cameron و R. Quinn است.

بر این لحظهروانشناسان و جامعه شناسان به اندازه کافی توسعه یافته اند تعداد زیادی ازروش های تشخیص و مطالعه فرهنگ سازمانی که مزایا و معایب خاص خود را دارند. بیایید روش های اصلی تشخیصی را در نظر بگیریم.

روشهای تشخیصی فرهنگ سازمانی

1. روش شناسی K. Cameron، R. Quinn بر اساس مفهوم ساختار چارچوب ارزش های رقیب

ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی (OCAI) بر اساس یک مدل نظری از چارچوب ارزش‌های رقیب است. این ابزار برای ارزیابی اثربخشی فرهنگ سازمانی و تعیین جنبه هایی از آن که برای شرکت مطلوب است، طراحی شده است و همچنین جنبه هایی را در نظر می گیرد که اساس فرهنگ سازمان را مشخص می کند.

سه مرحله در تشخیص فرهنگ سازمانی با استفاده از ابزار OCAI وجود دارد:

1. کار با پرسشنامه.

به کارکنان پرسشنامه ای شامل شش سوال با چهار پاسخ جایگزین پیشنهاد می شود. لازم است نمرات ارزیابی 100 امتیازی بین این چهار گزینه توزیع شود. مقدار الزاماً باید برابر با 100 باشد. با توجه به این واقعیت که نویسندگان مفهوم خود را نه تنها برای تشخیص، بلکه برای تعیین راه هایی برای تغییر فرهنگ شرکتی پیشنهاد کردند، آنها توصیه کردند که امتیازاتی را برای ارزیابی سازمان نه تنها در زمان فعلی ( ستون "اکنون")، اما برای ارزیابی وضعیت مطلوب آینده سازمان (ستون "ترجیح"). پس از تکمیل پرسشنامه، نمرات تمام پاسخ های الف در ستون «اکنون» جمع می شود، حاصل جمع بر 6 تقسیم می شود و میانگین نمره جایگزین الف به دست می آید، همین محاسبات برای جایگزین های B، C، D تکرار می شود. ستون "ترجیح" باید به همین ترتیب پردازش شود.

2. رسم نمایه.

برای ساختن پروفایل باید:

· میانگین نمرات برای هر گزینه را در یک نمودار، که نام آن "نمایه سازمانی" داده شده است، ترسیم کنید.

· نقاط مشخص شده در هر ربع شکل را به هم وصل کنید تا یک چهار گوش به دست آید.

· همین کار را برای هر سوال جداگانه انجام دهید.

در نتیجه، 7 نمودار دریافت می کنیم - "نمایه های سازمانی". روی آنها، با استفاده از همان روش، تخمین هایی را از ستون "ترجیح"، فقط با یک خط نقطه چین (برای شناسایی تفاوت بین وضعیت مطلوب و واقعی سازمان) قرار می دهیم.

3. تفسیر مشخصات فرهنگ.

هنگامی که یک تصویر ترسیم شده از نمایه فرهنگ کلی یک سازمان، و همچنین نمایه های هر یک از شش ویژگی داشته باشید، می توانید آنها را از دیدگاه های مختلف تفسیر کنید.

کامرون و کوین شش دیدگاه استاندارد سازمانی را پیشنهاد می کنند:

· با توجه به نوع غالب فرهنگ سازمانی.

· با تفاوت بین فرهنگ فعلی و ترجیحی آینده.

· با قدرت نوع غالب فرهنگ.

· سازگاری مشخصات ویژگی‌های فرهنگی مختلف و ارزیابی‌های فردی متفاوت از این ویژگی‌ها توسط اعضای سازمان.

· بر اساس نتایج مقایسه نیمرخ فرهنگ سازمان با نیمرخ فرهنگ متوسط.

· سازگاری روندهای سازمان با تعدادی از روندهای کلی که در طول کاربرد ابزار OCAI یافت می شود.

نوعی از. ربع هایی با بالاترین امتیاز، انواع فرهنگ هایی را نشان می دهند که در یک سازمان بیشتر مورد تاکید قرار می گیرند.

تفاوت. تجزیه و تحلیل مناطق دارای بیشترین تفاوت در پروفایل های سازمانی برای فرهنگ ترجیحی آینده و حال، ترسیم نوعی نقشه مسیر تغییر را ممکن می سازد. به نمودارهایی که اختلاف بیش از ده نقطه را نشان می دهند توجه ویژه ای داشته باشید. مشخص کنید که دقیقاً چه چیزی باید تغییر کند تا دامنه تفاوت ها را محدود کنید.

زور. قدرت فرهنگ یک سازمان با تعداد امتیازهای ارزیابی داده شده به نوع خاصی از فرهنگ تعیین می شود. هر چه امتیاز بالاتر باشد، این نوع قوی تر است و این فرهنگ خاص بر سازمان تسلط بیشتری دارد.

ثبات. انسجام فرهنگی به وضعیت تعادل جنبه های مختلف فرهنگ یک سازمان اشاره دارد. یعنی در بخش های مختلفسازمان بر انواع یکسانی از فرهنگ تمرکز می کند.

مقایسه با پروفایل های متوسط مقایسه نمایه سازمان خود با نمایه کلی صنعت و میانگین پروفایل های آن برای هر سؤال در ابزار ارزیابی OCAI می تواند به ایجاد دیدگاه آگاهانه تر از منطق تغییر فرهنگی کمک کند که می تواند عملکرد سازمان را بهبود بخشد. اگر مشخصات فرهنگی شرکت با میانگین صنعت شما متفاوت باشد، برای مثال ممکن است به این معنی باشد که سازمان شما دارای ویژگی های منحصر به فردی است. مزیت رقابتی، اما ممکن است نوعی ناهماهنگی با الزامات محیطی در منطقه ای که در آن کار می کند وجود داشته باشد.

در طی مشاهدات، روندهای زیر شناسایی شد:

1. مدیران ارشد تمایل به رتبه بالاتری از قبیله دارند. بیشتر می دهند امتیاز بالاجزء قبیله ای فرهنگ سازمان نسبت به مدیران در سطوح پایین سلسله مراتب آن است.

2. جزء adhocratic معمولاً کمترین رتبه را می گیرد. نه تنها میانگین امتیاز ادوکراسی کمی پایین تر از سایرین است، بلکه در تعداد کمی از شرکت های منفرد، فرهنگ ادوکراتیک بر حداقل یکی از سه نوع فرهنگ دیگر غالب است.

3. با گذشت زمان، شرکت ها تمایل دارند که بیشتر و واضح تر بر جاذبه به سمت انواع فرهنگ سلسله مراتبی و بازار تأکید کنند. به محض اینکه این دو ربع پایین شروع به تسلط در نمایه های فرهنگی خود کنند، تمرکز بر دو ربع بالایی دشوارتر می شود. این بسیار شبیه به افتادن تحت تأثیر جاذبه است. ربع های پایینی تمایل دارند برای مدت زمان طولانی غالب باقی بمانند.

مزایای اصلی ابزار OCAI عبارتند از:

· جهت گیری عملی. این تغییرات فرهنگی کلیدی را در بر می گیرد که قبلاً به عنوان مسئول موفقیت سازمان شناخته شده اند.

· به موقع بودن - فرآیند تشخیص و ایجاد استراتژی های تغییر می تواند در زمان معقولی انجام شود.

وسعت درگیری - شما می توانید هر یک از اعضای سازمان را درگیر کنید، زیرا پرسشنامه بسیار ساده و سرراست است.

· ارزیابی کمی و کیفی - این فرآیند بر ارزیابی کمی و همچنین ارزیابی کیفی متکی است.

· دسترسی به مدیریت - تشخیص را می توان توسط تیم خودمان انجام داد.

2. تشخیص فرهنگ سازمانی از نظر ای. شین. روش های جمع آوری داده ها در مطالعه فرهنگ سازمانی

به گفته شین، روش های مطالعه فرهنگ سازمانی در سطح مشارکت محقق در سازمان و میزان مشارکت اعضای سازمان در فرآیند جمع آوری داده ها متفاوت است. رویکرد شین را پژوهش قومی نیز می نامند. بیایید روش های کلیدی آن را در نظر بگیریم:

1. آمار جمعیتی. روش ها: عکاسی از ظاهر، مطالعه اطلاعات موجود، مشاهده سازمان، ناشناس ظاهر شدن، شرکت در جلسات.

2. مشاهده. توصیه اصلی متخصصان برای استفاده از این روش این است که "رعایت همه چیز و در کل دوره تشخیص فرهنگ سازمانی".

3. بررسی فولکلور شفاهی. هر سازمانی فولکلور خاص خود را دارد که در جایی ثبت نمی شود و دهان به دهان می شود. در آن است که ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی موجود منعکس می شود. ارزش ها، نگرش هایی که تأثیر تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان سازمان دارند، با دستورالعمل ها، دستورات یا دستورات مکتوب منتقل نمی شوند.

4. تجزیه و تحلیل اسناد. فرهنگ سازمان در اسناد (طرح ها، برنامه ها، دستورات، دستورات، مقررات) منعکس می شود. تجزیه و تحلیل اطلاعات موجود در اسناد می تواند به شناسایی ایده های اصلی مدیریت - و واقعی، نه اعلام شده - در مورد فرآیند مدیریت کمک کند.

5. مطالعه قوانین و سنت هایی که در سازمان ایجاد شده است. حیات هر سازمانی تابع سیستمی از قوانین رسمی و غیررسمی است. یک نمونه از قوانین رسمی تعیین شده، مقررات داخلی کار است. قوانین غیررسمی مربوط به حوزه ارتباط با همکاران، روابط زیردستان و مدیر، لباس، اصطلاحات تخصصی و غیره است.

6. مطالعه رویه مدیریتی ایجاد شده. شیوه های مدیریت سازمانی نیز منبع مهمی از اطلاعات در مورد فرهنگ سازمانی حاکم است. تا چه اندازه شرکت تحت سلطه مدیریت مستبد است، نحوه تصمیم گیری (توسط دایره باریکی از مردم یا مشارکت گسترده کارکنان در تهیه تصمیمات مهم مجاز است)، سیستم های کنترلی غالب، میزان آگاهی کارکنان از دولت از امور در سازمان - همه اینها ویژگی های ضروریشیوه های مدیریتی که بر مؤلفه های اصلی فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد.

7. مصاحبه. یکی از راه هایی که می توانید شروع به یادگیری فرهنگ کنید، مصاحبه با افراد سازمانتان است. می توانید با این سوال شروع کنید: "آیا می توانید فرهنگی را که در سازمان شما ایجاد شده است توصیف کنید؟"

برای آشنایی دقیق تر با فرهنگ سازمان، دریافت پاسخ به سوالات زیر نیز مهم است:

· ارزش های استراتژیک کلیدی: چه ادراکی زیربنای شیوه های مدیریتی سازمان است؟ مهمترین چیز در این موضوع چیست؟ چگونه این خود را در کار شرکت نشان می دهد؟

· نمادهای سازمانی: آیا مفاهیم، ​​اصطلاحات، کلمات خاصی وجود دارد که فقط برای اعضای سازمان شما قابل درک باشد؟

· "قهرمانان" سازمان: چه نوع افرادی بیشتر در سازمان شما شغلی سریع ایجاد می کنند؟ چه چیزی موفق ترین افراد در سازمان شما را متفاوت می کند؟

· قوانین و سنت ها: اعضای سازمان در کار و فعالیت های اوقات فراغت خود به چه قوانین و سنت هایی پایبند هستند؟ چه رویدادهایی در سازمان شما جشن گرفته می شود؟

· ارزش های سازمانی: مردم از چه چیزی استقبال می کنند؟ چه چیزی باعث محکومیت یا عدم تایید عمومی می شود؟ کارمندان دوست دارند چه تغییراتی را در سازمان کار در رابطه با تجارت ببینند؟

8. بررسی پرسشنامه. هنگام مطالعه فرهنگ سازمانی یک شرکت خاص، اطمینان از صحت اطلاعات دریافتی مهم است. این امر با استفاده از طیف وسیعی از روش ها تسهیل می شود که در آن سؤال از کارکنان سازمان می تواند نقش مهمی ایفا کند.

رویکرد "مردم نگاری" روش اصلی برای مطالعه OK است. محقق در واقع در درون خود زندگی می کند، سازمان را مطالعه می کند و با مشاهده رفتار روزمره اعضای آن و رفتار آنها در شرایط غیراستاندارد سعی در تعیین ارزش های نهفته در آن دارد. به نظر می رسد که این رویکرد واقعاً امکان به دست آوردن داده های غیر پیش پا افتاده را فراهم می کند، اما تجزیه و تحلیل آنها مستلزم صرف زمان زیاد و یک پایه نظری قوی است. علاوه بر این، باید نظارت کافی صورت گیرد. عدد بزرگسازمان های. این روش ساده ترین و "ارزان ترین" و همچنین ذهنی ترین است. عیب اصلی این روش در ذهنیت است. بنابراین نمی توان از آن به عنوان تنها روش تشخیص فرهنگ سازمانی استفاده کرد.

3. اندازه گیری فرهنگ شرکتی بر اساس ای. شین. تحقیقات بالینی

به گفته ای. شین، «تحقیق قوم‌نگاری» فرآیندی طولانی و پرزحمت است، در حالی که رویکردهای ارجح و منطقی‌تری وجود دارد: رویکرد تجربی و تحقیقات بالینی.

این رویکرد که توسط تحقیقات بالینی E. Shane یا "مصاحبه بالینی یکپارچه" نامگذاری شده است، به "... مجموعه ای از تماس ها و تحقیقات مشترک انجام شده توسط محقق و پژوهشگر خلاصه می شود. سهامدارانکسانی که اطلاعات دارند، اعضای سازمان هستند و جنبه های خاصی از فرهنگ آن را تجسم می بخشند."

ماهیت رویکرد شین این است که از آنجایی که OK سیستمی از نمایش های جمعی است، تنها داده هایی که هنگام کار با یک گروه به دست می آیند می توانند درست و قابل اعتماد باشند. وی مطالعه فرهنگ سازمان را در یک بحث گروهی توسط خود حاملان فرهنگ پیشنهاد کرد. ترکیب تیم توسط رهبری تعیین می شود که افرادی را انتخاب می کند که معتبر هستند و به صراحت شهرت دارند. مطالعه (رمزگشایی) فرهنگ در سه سطح اتفاق می افتد. سطح سطحی فرهنگ سازمانی از طریق مصنوعات برای ناظران بیرونی قابل مشاهده است. شین مصنوعات را به عنوان محصولات خاص فرهنگ (شفاهی، نوشتاری، اشیاء) می داند. در این سطح، اشیا و پدیده ها به راحتی قابل تشخیص هستند، اما همیشه قابل رمزگشایی و تفسیر بر اساس فرهنگ سازمانی نیستند. سطح زیرسطحی شامل هنجارها، قواعد رفتار، ارزش ها است. در عین حال، این شرکت دارای هنجارها و ارزش هایی است که می توان آنها را مشاهده کرد. اینها هنجارها و ارزش های اعلام شده هستند. با این حال، در شرکت اغلب یک "اخلاق مضاعف" وجود دارد، آن قوانینی که هیچ جا در مورد آنها صحبت نمی شود، اما همه می دانند که چه کاری می توان انجام داد و چه چیزی نمی تواند. اینها نهفته هستند، یعنی. هنجارهای پنهان شده برای یک ناظر بیرونی که دیگر از بیرون قابل مشاهده نیستند. برخلاف مصنوعات فرهنگی، ارزش ها مستقیماً به محقق داده نمی شود: کشف آنها مستلزم یک کار نسبتاً جدی است. کار تحقیقاتی... شین به عنوان روشی برای شناسایی و توصیف آنها، انجام مصاحبه های عمیق با نمایندگان هسته سازمانی، تحلیل محتوای اسناد داخلی سازمانی و غیره را پیشنهاد می کند. با این حال، در این سطح ما فقط ارزش هایی را دریافت می کنیم که کم و بیش توسط خود اعضای سازمان به رسمیت شناخته می شوند یا توسط رهبری آن تشویق می شوند.

اما فرهنگ با ارزش‌های اعلام‌شده تعیین نمی‌شود، بلکه معمولاً توسط «ایده‌های اساسی» ناخودآگاهی که سومین یا عمیق‌ترین سطح فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند، تعیین می‌شود. این مفاهیم اساسی تعیین می کند که اعضای گروه چگونه محیط اطراف خود را درک می کنند، چه فکر می کنند، چه کار می کنند و چه احساسی دارند.

مجموعه مفاهیم اساسی طبق نظر شین، به اصطلاح «پارادایم فرهنگی» سازمان را تشکیل می دهد. آنها ساختار یافته اند و تصویری کم و بیش کل نگر ایجاد می کنند. این فرآیند، جذب و ساختار در ذهن ایده های خاص، به گفته شین، ناشی از تمایل فرد به اجتناب از عدم اطمینان، دستیابی به اطمینان در زندگی روزمره... "پارادایم فرهنگی (سازمانی)" به دلیل اهمیت کلی آن (در چارچوب یک سازمان معین)، به جلوگیری از این عدم اطمینان کمک می کند و نگرش فرد را نسبت به دنیای اطراف، ایده طبیعت، انسان تعیین می کند. ، معنای فعالیت او. حول پنج ایده اساسی شکل می گیرد و با توجه به موقعیت اعضای سازمان بر اساس مفروضات اساسی زیر تعیین می شود:

1. نگرش به طبیعت: اعضای سازمان چگونه به نگرش سازمان نسبت به محیط خود می نگرند - به عنوان غالب، تابع، هماهنگ، یا وظیفه آن یافتن جایگاه مناسب است؟

2. ماهیت واقعیت و حقیقت: قواعد زبانی و رفتاری که تعیین می کند چه چیزی واقعی است و چه چیزی نیست، "واقعیت" چیست و حقیقت چگونه در نهایت تعیین می شود؟ آیا حقیقت کشف شده است؟ مفاهیم اساسی زمان و مکان چیست؟

3. فطرت انسان: انسان بودن به چه معناست و چه چیزی برای آن ذاتی یا اساسی دیده می شود؟ آیا یک شخص به طور طبیعی خوب، شر یا خنثی است؟ آیا وجود انسان کامل است؟ این ایده ها با پاسخ به این سؤال مرتبط است که یک شخص چیست، چگونه با کار و وظایف خود ارتباط دارد، چه رویکردی برای او مناسب است (به عنوان مثال، نظریه X یا Y)، در نهایت می توان روی چه چیزی حساب کرد. با سرمایه گذاری در توسعه کارکنان

4. ماهیت فعالیت انسان: انجام درست کاری برای انسان به چه معناست؟ آیا این به معنای فعال بودن، منفعل بودن، خودسازی، سرنوشت گرا بودن است؟

5. ماهیت روابط انسانی: چه چیزی در روابط بین مردم «درست» تلقی می شود؟ آیا زندگی حوزه همکاری یا رقابت است - یک گروه فردی یا یک جامعه؟ آیا این رابطه مبتنی بر قدرت خطی سنتی است یا کاریزما؟

به گفته شین، مزیت رویکرد تجربی و کارآزمایی بالینی در سرعت نسبتاً سریع بررسی و استفاده از روش‌های جمع‌آوری فعال داده‌ها نهفته است. فرض اصلی ای. شین این است که در هر دو مورد اول و دوم، رمزگشایی ایده های فرهنگی ضروری و مقابله با وابستگی متقابل آنها تنها با کار مشترک شرکت کنندگان سازمان مورد مطالعه و افراد خارجی امکان پذیر است. کار مشترک از یک سو خطاهای ناشی از ذهنیت کارکنان سازمان را از بین می برد و از سوی دیگر بر مانعی که آنها را از درک ماهیت سازمان باز می دارد غلبه می کند.

4. روشی چند سطحی برای مطالعه فرهنگ سازمانی

بحث برانگیزترین مورد در میان محققان فرهنگ سازمانی، رویکرد کمی است. سوال اصلی مورد علاقه دانشمندان این است که آیا این قانون دارای نیروی قانونی است یا فقط روش های کیفیارزیابی‌های فرهنگ سازمانی معتبر، قابل اعتماد، معتبر و بنابراین هستند تنها راه هاتشخیص و توصیف فرهنگ

به گفته دیوید ماتسوموتو، محدودیت چنین روش های ارزیابی این است که همه آنها فرهنگ را فقط در سطح تک تک کارکنان مطالعه می کنند، بدون اینکه تأثیر فرهنگ ملی و فرهنگ سازمانی واحدهای ساختاری را در نظر بگیرند. به گفته محقق، تا همین اواخر، هیچ روشی وجود نداشت که هر سه سطح فرهنگ سازمانی (فردی، درون سازمانی و بین سازمانی) را پوشش دهد.

K. Colvin و D. Matsumoto یک روش تحقیق چندسطحی جدید (MPOK) ایجاد کردند که غلبه بر محدودیت‌های تمام تحقیقات قبلی را ممکن ساخت.

بر اساس تحقیقات جاری در تجارت، مدیریت و روانشناسی صنعتی/سازمانی، این مطالعات برجسته ترین ویژگی های پنج نوع طبقه بندی سازمانی را شناسایی کرده اند: استارت آپ ها، بوروکرات ها، شرکت های مدیریت کیفیت جامع، سازمان های یادگیرنده و سازمان های در سطح جهانی. آنها موفق به شناسایی ویژگی های هر نوع سازمان و برای هر سطح از فرهنگ سازمانی شدند و آنها را در پنج حوزه اصلی گروه بندی کردند: عوامل فرهنگی (حوزه فردی)، منابع انسانی، عملکرد و ساختار سازمانی (حوزه درون سازمانی)، عوامل محیطی (بین سازمانی). -منطقه سازمانی). هر منطقه تقریباً از 20 نقطه تشکیل شده است که منعکس کننده ارزش ها، نگرش ها، هنجارها و شیوه های مربوط به آن است.

مزایای ارزیابی فرهنگی چند سطحی این است که به محققان و افراد درگیر در جنبه های کاربردی این موضوع، ابزار مفیددرک فرهنگ سازمانی به عنوان یک سیستم سازمان یافته و یکپارچه که شامل عوامل کلان و خرد است. این رویکرد امکان مطالعه افراد را در یک سیستم اجتماعی بزرگتر با در نظر گرفتن تفاوت های سیستماتیک و فردی فراهم می کند.

نتیجه

مسائل مدیریت فرهنگ سازمانی امروزه اهمیت و اهمیت خاصی پیدا می کند، زیرا نه تنها یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می کند، بلکه موفقیت شرکت را در بلندمدت از پیش تعیین می کند.

در دوره تشخیص سازمانی می توانید دریافت کنید یک فرصت منحصر به فردآینده شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. کامرون کی، کوین آر. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی / پر. از انگلیسی ویرایش I.V. آندریوا. - SPb: Peter, 2009.-320 p.

2. Solomanidina TO. فرهنگ سازمانی شرکت. راهنمای مطالعه / تی. O. Solomanidina. - M.: Infra-M، 2010.-- 186s

3. Trufanov AV رویکردهای اساسی برای تشخیص فرهنگ سازمانی [متن] // اقتصاد، مدیریت، امور مالی: مواد کارآموز III. علمی conf. (پرم، فوریه 2014). - Perm: Mercury, 2014 .-- S. 153-156.

ارسال شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

مقدمه ای بر مسئله تغییر فرهنگ سازمانی. ویژگی های فرهنگ سازمانی بهبود فرهنگ سازمانی استفاده از چارچوبی برای تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2007/05/27


مفهوم و پارامترهای فرهنگ سازمانی. همبستگی فرهنگ "شرکتی" و "مدنی". گونه شناسی فرهنگ سازمانی بر اساس ارزش های رقیب. انواع فرهنگ سازمانی از نظر M. Burke. فرهنگ قوی و ضعیف، نسبت آنها.

مقاله ترم اضافه شده در 08/15/2009


ویژگی های عمومیسازمان LLC "Finance-Partner". تکمیل پرسشنامه کامرون-کوین. تعیین نوع فرهنگ سازمانی شرکت، ساخت مشخصات گرافیکی آن. شرح فرهنگ سازمانی موجود در شرکت.

تست، اضافه شده در 12/02/2014


مفهوم فرهنگ سازمانی، ارزش ها و هنجارها. رویکردهای مطالعه فرهنگ سازمانی. روش های شکل گیری فرهنگ سازمانی شکل گیری ایدئولوژی فرهنگ سازمانی بر اساس رویکرد بخشی در FermaStroyKomplekt LLC.

پایان نامه، اضافه شده 02/05/2012


مفهوم فرهنگ سازمانی، عناصر آن. جنبه های عینی و ذهنی فرهنگ سازمانی. انواع تعامل بین مدیریت و فرهنگ سازمانی. تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی در JSC "Kommunenergo" و پیشنهادات برای توسعه آن.

مقاله ترم اضافه شده در 11/07/2013


فرهنگ سازمانی به عنوان یک جزء مهم از فرآیند مدیریت: جوهر، معنا، نوع شناسی. تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی به عنوان مثال JSC "UNR KEU": شرایط بهبود آن، استفاده از ساختار چارچوب برای تشخیص و تغییرات.

مقاله ترم، اضافه شده در 2012/07/27


سازمان چیست. رویکردی تحلیلی به فرهنگ سازمانی. ساختار و محتوای فرهنگ سازمانی. شکل گیری فرهنگ سازمانی. تأثیر فرهنگ بر عملکرد سازمانی. تغییر فرهنگ سازمانی

مقاله ترم اضافه شده در 10/09/2006


پدیده فرهنگ سازمانی، تحقیق آن در علم. رویکردهای مطالعه فرهنگ سازمانی. مفهوم فرهنگ سازمانی مولفه های فرهنگ سازمانی. حفظ و توسعه فرهنگ سازمانی. رفتار سازمانی.

چکیده، اضافه شده در 2008/01/18


شرح مفهوم، بررسی عناصر، توصیف عوامل و افشای جوهره فرهنگ سازمانی. تعیین سطح و تجزیه و تحلیل عناصر فرهنگ سازمانی کارآفرین فردی Reshetnikov N.F. دستورالعمل های بهینه سازی فرهنگ سازمانی شرکت ها.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/08/29


ساختار، ویژگی ها، کارکردها و انواع فرهنگ سازمانی، تأثیر آن بر سازمان و رفتار کارکنان. شکل گیری، مدیریت و روش های انتقال فرهنگ سازمانی. دلایل تغییر و ابزارهای بهبود فرهنگ سازمان.

هر ارثنیشن فرهنگ منحصر به فرد خود را دارد که فقط ذاتی آن است، اما برای راحتی و نظام مندی، مرسوم است که نزدیک ترین و مشابه ترین فرهنگ ها را در گروه ها یا انواع ترکیب کنید.

در عمل جهانی و داخلی، رویکردهای متفاوتی برای گونه‌شناسی فرهنگ سازمانی وجود دارد (جدول 16).

رویکردهای دانشمندان به گونه‌شناسی فرهنگ سازمانی

جدول 16

	شاخص TNPO.YUGI-	ویژگی های فرهنگ سازمانی
R. Rüttninger	"ضعف"	فرهنگ های "قوی" غیرقابل انکار هستند (ارزش ها و رفتار یکسان هستند). فرهنگ های "ضعیف" غیرقابل انکار نیستند (هیچ ارزش های روشن و اهداف بلندمدتی وجود ندارد).
	تنظیم روابط و روابط	فرق داشتن: -فرهنگ بازار (تسلط روابط ارزشی)؛ فرهنگ بوروکراتیک (تسلط بر قوانین، دستورالعمل ها، صلاحیت). -فرهنگ قبیله ای (سیستم ارزش غیررسمی)؛
	توزیع قدرت	-فرهنگ قدرت (منبع قدرت منابعی است که در اختیار رئیس است). - فرهنگ نقش (منبع قدرت موقعیتی است که در ساختار سلسله مراتبی اشغال شده است). - فرهنگ کار (منبع قدرت حرفه ای بودن و در اختیار داشتن منابع اطلاعاتی است). - فرهنگ شخصیت (منبع قدرت نزدیکی به منابع، حرفه ای بودن و توانایی مذاکره است).
F. Trompenaars. سی. هامپدن-ترنر	گرایش	- "انکوباتور" (شخصیت محور و درجه بالایی از تفویض)؛ - "موشک هدایت شونده" (بسیار رسمی، وظیفه محور، اما با درجه بالایی از نمایندگی)؛ - "برج ایفل" (سازمان متمرکز، رسمی، با درجه کم نمایندگی)؛ - "خانواده" (متمرکز، اما شخصیت محور).
S. Belyaev	مدیریت	ارگانیک (نوع جمعی)؛ - کارآفرینی (نوع بازار)؛ -بوروکراسی (نوع بوروکراتیک)؛ مشارکتی (از نوع دموکراتیک، مبتنی بر دانش)؛
او. ویخانسکی	مدیریت	- اداری (بوروکراسی، رسمی، متمرکز)؛ - کارآفرینی (دموکراتیک، غیر متمرکز).

چ هندی جامعه شناس آمریکایی طبقه بندی خود را از انواع فرهنگ سازمانی ارائه کرد که بر اساس سیستم توزیع قدرت، اختیار و مسئولیت است. چندین نوع نیرو در سازمان ها کار می کنند - قدرت موقعیت، قدرت مدیریت منابع، قدرت داشتن دانش و قدرت شخصیت. بسته به اینکه کدام نیروها در سازمان نفوذ غالب دارند، ایدئولوژی خاصی از روابط بین اجزای تشکیل دهنده و اعضای سازمان و فرهنگ سازمانی مربوط به این روابط شکل می گیرد و توسعه می یابد.

چ هندی بر اساس مطالعه این پارامترها 4 نوع فرهنگ سازمانی را شناسایی کرد.

1. "فرهنگ قدرت" ("فرهنگ زئوس") - رهبر، ویژگی ها و توانایی های شخصی او نقش ویژه ای دارد. منابعی که در اختیار رئیس است منبع قدرت محسوب می شود. سازمان ها تمایل دارند ساختار سلسله مراتبی سفت و سختی داشته باشند. یک مرکز تصمیم گیری مشخص و مشخص وجود دارد. کنترل همیشه از مرکز انجام می شود، انتخابی، تصادفی است، بر اساس معیارهای فردی انجام می شود که به صورت ذهنی تعیین می شود و هرگز توسط مدیریت با صدای بلند صحبت نمی شود.

مشخصه شرکت‌ها ساختار قدرت غیررسمی است (هر کسی که «به بدن نزدیک‌تر» قوی‌تر است)، تعداد کمی از قوانین و رویه‌ها که فعالیت‌ها را رسمی می‌کنند. این نوع فرهنگ به سازمان اجازه می دهد تا به سرعت به شرایط در حال تغییر واکنش نشان دهد، به سرعت تصمیم بگیرد و اجرای آنها را سازماندهی کند. این امر برای سازمان هایی که توسط رهبران کاریزماتیک رهبری می شوند (فرقه ها، برخی احزاب سیاسی)، شرکت هایی که مالک آن ها به طور همزمان رهبر اصلی است، و سازمان های فردی بسیار تخصصی (ارتش، موسسات شبه نظامی) معمول است.

این فرهنگ زمانی که یک رهبر با مشکلاتی مواجه می شود، به شدت ناپایدار می شود. سازمان تب و تاب می شود اگر رهبر کاریزماتیک نتواند با چالش های پیش روی خود یا رهبر مقابله کند. سازمان دولتی(بخش های فرعی) از نظر مافوق دور می شود.

به طور معمول، چنین شرکت هایی تشویق می شوند اضافه کاریو تیم از احترام بالایی برخوردار نیست، تمام ارتباطات درون شرکتی بر اساس اعتماد، ارتباطات شخصی ساخته شده است. در اینجا ns عشق مسئولیت مشترک دارد. معمولاً کارمندان قادر به کار مستقل و کارآمد هستند. محل کار می تواند برای شخصی ایجاد شود که مدیریت را دوست دارد.

استخدام و ارتقاء نردبان سلسله مراتبی اغلب بر اساس معیارهای وفاداری شخصی یا شباهت ذهنیت نامزد با مدیر انجام می شود. برای شرکت‌هایی که فرهنگ زئوس دارند، کارکنانی با ویژگی‌های زیر مناسب‌ترند: تمایل به ریسک. در محیطی با سطوح بالایی از عدم اطمینان احساس خوبی داشته باشید. تیزهوشی سیاسی و جهت گیری قدرت.

2. "فرهنگ نقش" ("فرهنگ آپولو") - با توزیع عملکردی دقیق نقش ها و تخصصی شدن سایت ها مشخص می شود. این نوع سازمان بر اساس سیستمی از قوانین، رویه ها و استانداردهای فعالیتی عمل می کند که رعایت آنها باید ضامن اثربخشی آن باشد. یک تخصص مشخص، وظایف فردی به خوبی تعریف شده وجود دارد که توسط کارکنان و گروه ها در سازمان انجام می شود. تعامل بین بخش ها با نقش و رویه های ارتباطی، قوانین برگزاری جلسات، جلسات، جلسات گروه های کاری تنظیم می شود. منبع اصلی قدرت ویژگی های شخصی نیست، بلکه موقعیتی است که در ساختار سلسله مراتبی اشغال شده است.

چنین سازمانی قادر است با موفقیت در یک ثبات فعالیت کند محیط... ایگو گسترده ترین فرهنگ است. او انواع زیادی دارد. ساختارهای بوروکراسی های صنعتی بزرگ (شرکت های تولید انبوه)، برخی بوروکراسی های حرفه ای (بیمارستان های بزرگ، دانشگاه ها) و غیره از این قبیل هستند. از آنجایی که قدرت تصمیم گیری به طور گسترده در سراسر سازمان توزیع شده است، این فرهنگ کاملاً پایدار و محافظه کارانه است. انجام نوآوری در آن دشوار است.

نقش (عملکرد، موقعیت، موقعیت، محل کار) مهمتر از کسی است که آن را بازی می کند (اجرا می کند، جایگزین می کند). رویه‌های مبتنی بر نقش به وضوح در چنین سازمان‌هایی توصیف می‌شوند، برای مثال، شرح شغلو رویه های ارتباطی انتخاب پرسنل بر اساس اصل انطباق کیفیت نامزد با الزامات موقعیت شغلی انجام می شود، بنابراین الزامات سختگیرانه ای برای پرسنل وجود دارد.

سازمان هایی از این نوع به افراد ایمنی و قابلیت پیش بینی ارائه می دهند. بنابراین، هنگام جذب پرسنل در پایین ترین سطح سلسله مراتب، لازم است به دنبال کاندیداهایی با ویژگی های شخصی زیر باشید: پشتکار; اضطراب: تلاش برای ثبات. باید به این نکته توجه داشت که افرادی که قدرت گرا، جاه طلب و به نتایج بیش از ابزار علاقه مند هستند، تنها می توانند با فرهنگ نقش در مدیریت عالی کار کنند.

3. "فرهنگ مشکل" ("فرهنگ آتنا") - مبتنی بر داشتن دانش خاص است و برای حل مشکلات خاص طراحی شده است. در مواردی ایجاد می شود که فعالیت غالب یک سازمان یا واحد با نیاز به حل مشکلاتی همراه است که فقط توسط متخصصان واجد شرایط با دانش مناسب قابل رسیدگی است. این فرهنگ برای سازمان‌های طراحی، شرکت‌هایی که بر طراحی و عرضه محصولات و محصولات جدید متمرکز هستند، معمول است؛ برای هر کار یک گروه کاری ایجاد می‌شود. اثربخشی سازمان هایی با چنین فرهنگی تا حد زیادی توسط حرفه ای بودن بالای کارکنان و اثر گروه تعاونی تعیین می شود.

کسی که در حال حاضر در زمینه فعالیت های پیشرو متخصص است و قدرت زیادی در چنین سازمان هایی دارد حداکثر تعداداطلاعات

در فرهنگ کار، از ساختارهای مدیریت ماتریسی، گروه های کاری، مدیریت پروژه، پیوندهای افقی به طور گسترده استفاده می شود. متخصصان می توانند از یک گروه به گروه دیگر نقل مکان کنند و به طور همزمان روی چندین پروژه کار کنند.

در چنین شرکت هایی، کار با نتیجه حل مشکل ارزیابی می شود. هنگام استخدام پرسنل، باید در نظر داشت که افرادی که در اینجا مؤثرترین کار را انجام می دهند، خودانگیزه هستند، روی مشاغل مختلف متمرکز هستند و تمایلی به کارهای روزمره ندارند.

4. "فرهنگ شخصیت" ("فرهنگ دیونیزوس") - سازمانی با این نوع فرهنگ افراد را متحد می کند تا هیچ مشکلی را حل نکنند، بلکه برای اینکه بتوانند به اهداف خود برسند. قدرت بر اساس نزدیکی به منابع، حرفه ای بودن، قدرت ویژگی های شخصی، توانایی ها و استعدادها و توانایی مذاکره است. قدرت و کنترل هماهنگ هستند. این فرهنگ در سازمان‌های متشکل از انجمن‌های افراد که هر یک مستقل هستند، قدرت شخصیتی و نفوذ خاص خود را دارند، ذاتی است. در فرهنگ شخصیت، افراد اهداف خود را دنبال می کنند. آنها منافع و ارزش های خود را بالاتر از منافع عمومی قرار می دهند.

اگر نقش یکی از شخصیت ها به شدت از نقش دیگران فراتر رود، ممکن است کاریزمای خاصی در چشمان حلقه نزدیک شکل بگیرد. سپس این شخصیت به تدریج رقبا را از سازمان بیرون می کشد و فرهنگ سازمانی به فرهنگ قدرت انحطاط می یابد.

فرهنگ شخصیت در برخی از سازمان‌های حرفه‌ای مانند شرکت‌های حقوقی، انجمن‌های نویسندگان و هنرمندان، در گروه‌های دانشگاهی رایج است، اما این طرح توسط مشاوران مختلفی که با نام تجاری شرکت مشاور کار می‌کنند، اجرا می‌شود.

کارکنان چنین سازمان هایی نیاز بسیار زیادی به استقلال دارند، در حالی که تمایل دارند برای حمایت از تصویر، جستجوی مشتریان شرکتی متحد شوند. هنگام استخدام پرسنل، به جز صلاحیت حرفه ایباید به گرایش مردم به کار به عنوان "هنرمند آزاد" توجه شود.

فرهنگ شخصیت متضاد، ناپایدار است. به ندرت به صراحت رخ می دهد. اگر شرکت در نتیجه تضادها و تضادها از هم نپاشد، معمولاً در سازمان های کوچک این فرهنگ به فرهنگ قدرت، در سازمان های متوسط ​​و بزرگ - به یک فرهنگ مبتنی بر نقش تبدیل می شود. به گفته Ch. Handy، همه انواع فرهنگ ها را می توان در یک سازمان در روند تکامل آن ردیابی کرد. بنابراین، در مرحله شروع، فرهنگ قدرت غالب است، در مرحله رشد - فرهنگ نقش، در مرحله توسعه، فرهنگ یک کار یا فرهنگ یک فرد می تواند شکل بگیرد. در مرحله پوسیدگی، می توان از هر چهار نوع محصول استفاده کرد. آگاهی از نوع فرهنگ پیشرو یک کشور و یک سازمان به فرد اجازه می دهد تا سازگاری فرهنگ های کشورهای مختلف جهان را ارزیابی کند، توسعه تعامل آنها را پیش بینی کند، مسائل بحث برانگیز را تنظیم کند و به طور موثر تصمیمات مدیریتی بگیرد. هنگام انتخاب پرسنل، پرداخت هزینه بسیار مهم است توجه ویژهنه تنها مناسب بودن حرفه ای نامزد، بلکه مطابقت ویژگی های شخصی وی با نوع فرهنگ سازمانی شرکتی که در آن کارمند انتخاب شده است. شرایط مورد نیاز برای نامزد بسته به نوع فرهنگ شرکت متفاوت است.

یکی دیگر از طبقه بندی انواع فرهنگ سازمانی، پرسشنامه OCAI (سازمان ارزیابی فرهنگ سازمان) توسط K. Cameron و R. Quinn است که بر اساس چارچوبی از ارزش های رقیب ساخته شده است. طبقه بندی آنها بر اساس 2 پارامتر است:

• 1) ثبات، کنترل / انعطاف پذیری و خلاقیت؛
• 2) فوکوس خارجی / فوکوس داخلی (شکل 17).

برنج. 17. ساخت چارچوب ارزش های رقیب (توسط کی. کامرون، آر. کوین)

ابعاد فوق از ارزش های سازمانی چهار ربع را در صفحه تشکیل می دهند که مربوط به چهار مجموعه از شاخص های عملکرد سازمانی است. هر یک از ربع های به دست آمده با نوع فرهنگ سازمانی همبستگی دارد.

در نظر گرفتن توضیح مختصرهر یک از انواع فرهنگ سازمانی (جدول 17).

این گونه شناسی فرهنگ ها نشان می دهد که این نوع فرهنگ ها تا چه اندازه در سازمان بیان می شوند. توجه به این نکته ضروری است که این انواع می توانند در سطوح مختلف چرخه حیات سازمان تغییر کنند، اما یکی همیشه پیشرو خواهد بود.

برای تعیین نوع فرهنگ سازمانی، تشخیص آن ضروری است.

اصطلاح "تشخیص" از "diagnostikos" یونانی گرفته شده است که به معنای "توانایی تشخیص" است. نزدیک به معنای مدرناولین بار در پزشکی وارد گردش خون شد، جایی که به طور سنتی با فرآیند و روش های تعیین بیماری (تشخیص) بر اساس معاینه بیمار مرتبط است. متعاقباً توسط سایر علوم به عاریت گرفته شد و به طور گسترده در مهندسی، زمین شناسی، زیست شناسی، زراعت، علوم کامپیوتر، اقتصاد و روانشناسی استفاده می شود. در این علوم این اصطلاحدستخوش تغییرات خاصی شده و در اصلاحات مختلفی وجود دارد.

علیرغم رویکردهای مختلف برای درک تشخیص در علوم مختلف، یک تعریف کلی نیز توسط V.V.Shcherbina ارائه شده است که مبانی استفاده از آن را در هر شاخه از علم و عمل نشان می دهد.

تشخیص فرآیند خاصی از فعالیت است که در نقطه اتصال علم و عمل انجام می شود و با تعیین وضعیت یک شی به منظور اجرای اقدامات اصلاحی بعدی و تغییر حالت یا نحوه عملکرد آن انجام می شود.

جدول 17

ویژگی های انواع فرهنگ سازمانی (اما K. Cameron، R. Quinn)

فرهنگ قبیله (L مربع)	فرهنگ ادوکراتیک (ربع B)
سازمان مانند خانواده ای است که رهبر آن به عنوان یک مربی (والد) تلقی می شود. او بر مزایای بلندمدت بهبود شخصی، انسجام تیمی و جو اخلاقی تمرکز می کند، سنت ها مهم هستند. این سازمان کار تیمی، مشارکت انسانی در تجارت و اجماع را تشویق می کند.	یک محل کار پویا، کارآفرین و خلاق. رهبران به عنوان نوآورانی ریسک پذیر دیده می شوند. اساس سازمان تعهد به آزمایش و نوآوری است. در بلندمدت، سازمان بر رشد و دستیابی به منابع جدید تمرکز می کند. سازمان ابتکار و آزادی شخصی را تشویق می کند انجام دادن-
فرهنگ سلسله مراتبی (ربع D)	فرهنگ بازار (ربع S)
محل کار رسمی و ساختار یافته. این سازمان با قوانین رسمی و سیاست های رسمی متحد شده است. دغدغه بلندمدت سازمان ثبات و عملکرد است. موفقیت بر اساس قابلیت اطمینان عرضه، برنامه ریزی های برنامه ریزی شده و هزینه های کم تعریف می شود. مدیریت کارکنان به امنیت شغلی و پیش بینی پذیری درازمدت توجه دارد.	سازمانی مبتنی بر نتایج که دغدغه اصلی آن دستیابی به یک وظیفه معین است. افراد هدفمند هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. رهبران رهبران سرسخت و رقبای سرسختی هستند. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. تمرکز چشم انداز بر روی اقدام رقابتی، حل مشکلات و دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری متمرکز است. موفقیت با فتح یک بازار جدید و افزایش سهم بازار تعیین می شود.

تشخیص فرهنگ سازمانی بر اساس طبقه بندی Ch. Handy به روش پرسشنامه انجام می شود. این پرسشنامه شامل 15 بخش است که هر بخش شامل 4 عبارت است که نوع خاصی از فرهنگ را مشخص می کند. پاسخ دهنده گزینه های پاسخ را بر اساس میزان نزدیکی این ویژگی به سازمان مورد مطالعه رتبه بندی می کند. این پرسشنامه به شما امکان می دهد هم نظر سازمان و هم نظر شخصی یک کارمند را در نظر بگیرید و با هم مقایسه کنید. نتایج به روش جمع کردن امتیازهای اختصاص داده شده برای اظهارات با اعداد یکسان برای همه بخش ها، اما به طور جداگانه برای ستون های "نظر سازمان" و "نظر شخصی" محاسبه می شود. کمترین مقدار، نوع غالب فرهنگ را مشخص می کند.

ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی K. Cameron و R. Quinn بر اساس یک مدل نظری به نام "چارچوب ارزش های رقابتی" است. نویسندگان آن مدل را به عنوان ابزاری کمکی برای نظم دهی و تفسیر طیف گسترده ای از پدیده های سازمانی در نظر می گیرند. این ابزار برای ارزیابی شش بعد کلیدی فرهنگ سازمانی طراحی شده است. هیچ پاسخ درست یا نادرستی برای این سؤالات وجود ندارد، همانطور که فرهنگ درست یا غلط وجود ندارد. هر سازمانی احتمالاً مجموعه ای منحصر به فرد از پاسخ ها را ارائه می دهد. هر یک از شش سؤال موجود در ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی دارای چهار پاسخ جایگزین است. لازم است نمرات ارزیابی 100 امتیازی بین این چهار گزینه در نسبت وزنی که برای سازمان مناسب تر است توزیع شود. بیشترین امتیاز را می توان به جایگزینی داد که شباهت بیشتری به سازمان مورد مطالعه دارد. اولین نسخه از ابزار سازمان را همانطور که در زمان فعلی است ارزیابی می کند (عنوان "اکنون"). در نوع دوم از همان روش، ستون دارای عنوان "ترجیح" است.

برای محاسبه امتیاز، باید نمرات تمام پاسخ های "الف" را در ستون "اکنون" جمع کنید و سپس مقدار حاصل را بر 6 تقسیم کنید. میانگین امتیاز جایگزین "A" را محاسبه کنید. همان محاسبات برای جایگزین های "B"، "C" و "D" تکرار می شود. مرحله دوم این است که تمام پاسخ های "A" را در ستون "Preferred" اضافه کنید و مجموع را بر 6 تقسیم کنید، یعنی. میانگین امتیاز دوباره برای جایگزین "A"، اما برای ستون "ترجیح" محاسبه می شود. سپس نمرات تمام پاسخ های "ب" جمع شده و مجموع بر 6 تقسیم می شود. همین محاسبات برای جایگزین های "C" و "D" تکرار می شود.

داده‌های به‌دست‌آمده اجازه ساختن یک نمایه از فرهنگ سازمانی را می‌دهد (شکل 18).

برنج. هجده.

هنگام تشخیص فرهنگ سازمانی، باید به خاطر داشت که این مطالعه ذهنی است، بنابراین برای به دست آوردن داده های عینی باید از چندین روش تشخیصی استفاده کرد.