Компетенции за ръководител на отдел продажби. Може да намерите и други материали за полезни. Търсени управленски компетенции

Компетентността на ръководителя позволява успешно управление на компанията, постигане на поставените цели независимо от обстоятелствата. Стандартните модели се основават на умения, способности, организационни умения, определен стил на поведение и лидерски качества, необходими за ефективно управление.

От статията ще научите:

Как е развитието на компетентността на ръководителя

Компетентността на лидера се крие в интегралните свойства на личността, основани на управленските професионални ценности. В процеса на дейност лидерът е способен и готов да приложи цялата придобита система от знания и умения на практика, за да осигури ефективно лидерство.

Изтеглете свързани документи:

Развитието на компетенциите на висшите и средните мениджъри се извършва на курсове, обучения, където най-добрите специалисти предлагат програми за развитие:

• стратегическо мислене;
• ориентация към постиженията;
• методи за въздействие и въздействие върху подчинени, бизнес партньори;
• инициативност;
• лидерски качества;
• изграждане на успешни взаимоотношения;
• основите на анализиране на информацията и намиране на решения на възникнали проблеми;
• самоорганизация.

По време на обученията компетенциите на мениджъра се отработват индивидуално. В групово обучениесъздават се работни ситуации, които възникват всеки ден в процеса на управление на организация. От участниците се иска да намерят решение в кризисна или конфликтна ситуация. В бъдеще придобитите умения помагат за бързо реагиране на трудни моменти, за намиране на опции за управление, които ще ви помогнат да останете в крак с целите си.

Семинарите за провеждане на бизнес срещи допринасят за развитието на управленските компетенции на лидера. Участниците се обучават да овладеят техники и техники за провеждане на срещи, да провеждат предварително събиране на информация. Формират се уменията за създаване на външни и вътрешни регулации, разработват се съвременни технологични методи, които позволяват ефективно предаване на информация и постигане на поставените цели.

Ключовите компетенции на ръководителя включват изкуството да води бизнес преговори с бизнес партньори. Обученията помагат за овладяване на системата за подготовка за преговори. Най-добрите експерти ви запознават с тактиките и стратегиите за успешни преговори. Мениджърите придобиват умения да анализират и оценяват резултатите.

Комуникацията с външни и вътрешни клиенти е в компетенциите на мениджъра за ефективно управление. Подобряването на професионалните умения помага за успешното взаимодействие с клиенти и служители. Технологиите, доказани на практика, помагат за правилното възприемане и оценка на текущата ситуация. В процеса на такова управление мениджърът се развива мотивационна стратегия, отговорност за резултатите от дейността.

Може да ви е интересно да знаете:

Защо компетентността на лидера трябва системно да се развива и подобрява

Независимо от управленския опит на мениджъра, системната промяна в условията на труд, пазарните отношения, технологичните процеси предполага развитие на компетенции. Невъзможно е да се управлява голяма компания, използвайки остарели методи. Това ще доведе до неконкурентоспособност на организацията в своята област.

Лидерските компетенции, базирани на управленски професионални ценности, подлежат на систематичен преглед. Специалните обучения, курсове и семинари ви позволяват да не пропускате възможността да се запознаете с новите системи и модели на управление. Изграждането на основни умения, преразглеждането на стила на поведение в процеса на управление ще помогне да се осигури ефективно управление.

Какви управленски компетенции помагат за постигане на успех

Компетентността на мениджъра с фокус върху постиженията се крие в способността да:

• поставяйте цели, формулирайте ги ясно;
• определяне на междинни и крайни критерии;
• анализирайте дейностите;
• трансформирайте възникващите проблеми в задачи;
• върви към поставени цели;
• преодоляване на съпротивата;
• настрой екипа за успех.

Компетентността на мениджъра при работа с информация и необходимостта от вземане на решения е насочена към:

• способността и способността да се идентифицират всички фактори, включително неочевидни, които могат да създадат проблем;
• систематично събиране и структуриране на информациянеобходими за анализ на данните;
• вземане на решения въз основа на точен анализ;
• проследяване на всички последствия от взетите решения;
• точно прогнозиране на показателите за изпълнение;
• вземане на навременни мерки за отстраняване на възникналите проблеми.

Основните компетенции на ръководителяпри организиране на работа и наблюдение:

• познаване на всички тънкости и нюанси на работата;
• способността да се демонстрират и обясняват ефективни и рационални начини за изпълнение;
• способността да се поставят задачи по такъв начин, че да бъдат изпълнени навреме и с високи показатели за качество;
• възможността да се разчита на вградена система за управление;
• способността за подобряване на работата, въвеждане на система за бързо и ефективно изпълнение.

Управленски компетенции за мотивиране и развитие на служителите, списък:

• познаване на основните нужди, силни и слаби страни на служителите;
• отчитане на потребностите при избор на методите за мотивация;
• способността да забележите успеха на подчинените;
• разработване на начини за вдъхновение и вдъхновение;
• способността за разработване на система за обучение на персонала;
• поддържане на психологическия климат в екипа.

Компетентност за влияние:

• способността да се търси подкрепа от колеги и подчинени;
• способност за упражняване на власт;
• обмислете ситуации на личностно израстване;
• ефективно управлявайте групата.

Организиране на собствена дейност:

• ефективно използване на собственото си работно време;
• разпределение на енергията и ресурсите по приоритетни задачи;
• минимизиране на текучеството на персонала;
• използването на делегиране на правомощия като спестяване на собствено време и развитие на подчинените.

Ключови компетенции на лидера за ефективно управление

Ръководителят на предприятието трябва да вземе предвид, че в допълнение към специалното образование и трудов опит, успешните дейности ще изискват редица компетенции, които трябва системно да се развиват и подобряват. Обективната самооценка може да помогне за идентифициране на силните страни и слаби странида се коригира.

Компетентността на мениджъра, бизнес нюхът, способността за бързо адаптиране към променящите се условия, използването на съвременни методологии и технологии в системата за управление ще се справят ефективно с възложените управленски отговорности. Лидерът трябва да помни, че е длъжен систематично да усъвършенства комуникационните умения, за да общува с подчинени и партньори, клиенти.

Наталия БЕЛЯЕВА, HR мениджър и член на борда на Salamander (Русия)

Компетентността "амбиция" не винаги е необходима, но "честността" винаги се търси Например, ако магазин се отвори на бързо развиващ се пазар и се предполага, че магазинът ще се разшири, тогава моделът на компетентност трябва да се фокусира върху мобилност, стремеж към кариерно израстване и амбиция. Но пазарът на обувки не се развива бързо, така че не винаги можем да предлагаме кариерно израстване. За нас амбицията на персонала не е основната компетентност. Има обаче едно универсално качество, от което се нуждае всеки служител в магазина: честност. И за да могат служителите да го демонстрират, ръководството трябва да бъде и честно с тях. Например условията на труд и заплатите, предвидени в трудовите договори и местните актове на компанията, трябва да бъдат изпълнени непременно. Дори ако служителите са изпълнили плановете си със 150% и начислената заплата надвишава сумата, фиксирана в бюджета, тя трябва да бъде изплатена.

Целенасоченост, способността да се намери изход от най-трудната ситуация, енергия, оптимизъм са основните качества, без които е невъзможно да се изгради контролна система, помагайки за решаването на всички стратегически и текущи задачи. Работата на мениджъра се основава на прогнозиране, анализ и способност за постигане на цели в интерес на развитието на организацията. Формирането на професионален екип от съмишленици е възможно само ако имате лидерски качества, способност да привличате вниманието към основните ценности.

Развитието и поддържането на компетенциите на лидера се осъществява не само по метода на саморазвитие. Непрекъснатият процес на обучение, посещаването на обучения и семинари ще ви позволи да сте в крак с променящите се процеси в системата за управление. Това от своя страна ще помогне да останем конкурентоспособни, да търсим ефективни методи за намиране на нови партньори, да развиваме бизнес идеи и да ги популяризираме в променящите се пазарни условия.

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща друг аспект на оценката на персонала. В него ще спрем:

• какво е компетентност;
• видове компетенции;
• относно използването на подход, основан на компетенции в;
• етапи на изпълнение на компетенциите;
• ползите, които компанията, която формулира компетенции, печели.

Какво е компетентност?

За извършване на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето от методите се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от труда) на служителя и набор от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност- интегрална характеристика/критерий, описващ качеството на човешкото поведение в определена дейност. Като правило, това сигурно перфектен моделповеденчески прояви, които му позволяват да постигне резултат, да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетична предразположеност.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са от съществено значение за общуването с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече "Преговори":

• гъвкавост на поведението, способност за съзнателно приспособяване към стила на събеседника;
• променливост в предлагането на алтернативи;
• добре развити умения за аргументация и др.

Наред с тези качества, „продавачът“ трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейностите си и способност да работи под напрежение. И това вече е друга компетентност – „Ориентация към резултата“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии – модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговата специфика. Ето защо препоръчваме да развиете свои собствени компетенции.

Може да намерите нашите услуги за полезни

Поведенчески индикатори за компетентност

Както вече беше разкрито по-горе в примера на "Преговаряне", компетентността се състои от прости компоненти - специфични елементи, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. Въз основа на поведенчески индикатори се изгражда оценката на персонала чрез или структурирано интервю.

Но това не е всичко, необходими са нива на проявление на компетентност.

Скала за развитие на компетенциите

За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да може да се сравни поведението, което се проявява с него, има скала за развитие на компетентността. Това са нивата, които описват качеството на поведение. И мащабът на нивата може да бъде различен. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - "половинки"):

• 0 - компетентност не е демонстрирана / липсва;
• 1 - нивото на основно развитие;
• 2 - нивото на уверено владеене на компетентността в стандартни ситуации;
• 3 - ниво на умения (стандарт, възможност за излъчване).

Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да се представи като термометър „лош-добър”. В съответствие с този "термометър" служителят се оценява.

Има няколко опции за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че са създадени за различни методи на оценка.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със стойности за дейностите на служителя.

Формулира визия за крайната цел. Организира сътрудници/формира група от „последователи“. Ефективно мотивира хората в екипна и индивидуална работа. Насърчава колегите и подчинените да поемат инициатива и независимост. Делегира правомощия и отговорност, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на подчинените и техните кариерни стремежи. Обръща внимание и време на развитието на подчинените. Изразява и защитава собствената си позиция по въпросите, които трябва да бъдат решени. Предоставя и иска обратна връзка.

А Изключително високо ниво на развитие на компетенциите (2) Компетентността е изразена ясно, служителят е стандартът за прилагане на тази компетентност. Нивото на развитие на компетенциите позволява на служителя да постига резултати в повечето ситуации с висока сложност, да разрешава кризи и да бъде преводач на собствения си опит. Б Високо ниво на развитие на компетенциите (1.5) Силно ниво на развитие на компетентност. Нивото на развитие на компетенциите позволява на служителя да постига резултати в трудни, нестандартни ситуации. ° С Стандартно ниво на развитие на компетентност (1) Необходимо ниво на развитие на компетентността. Нивото на развитие на компетентността позволява на служителя да постига резултати във всички основни работни ситуации. д Ниво на развитие на компетентност под стандарта (0,5) Компетентността се проявява частично. Нивото на развитие на компетентността позволява на служителя да постига резултати само в добре познати работни ситуации, да действа според съществуващите алгоритми и инструкции. Е Ниско ниво на развитие на компетентност / компетентността не е показана (0) Компетентността не е показана. Нивото на развитие на компетентността не позволява на служителя да постига резултати дори в познати работни ситуации.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите показатели на всяко ниво.

Резултат	Ниво	Описание на поведенческите показатели
4	Стратегически	В допълнение към ниво 3: - Установява правилата за работа на групата, при които дава възможност на всеки да изрази себе си, като остава лидер - Осигурява приемането на групово решение, което е фокусирано не само върху "тук и сега", но и за бъдещето
3	Ниво на умение	В допълнение към ниво 2: - Мотивира групата за постигане на целта, вдъхновява, влияе върху настроението на групата - Ориентира другите членове на групата да работят активно в групата - Предлага решение, което групата прави
2	База	- Поема водещата роля - Взаимодействайте с всеки член на екипа въз основа на индивидуалните черти на личността - Насочва групата към постигане на резултата, връща групата към резултата - Организира работата на групата, предлага техники и процедури за работа на групата - Поема отговорност за резултата - Насърчава разрешаването на конфликти
1	Ограничен	- Поема инициативата по искане на други членове на групата, по указание на най-активния член на групата - Проявява инициативност, но не може да привлече вниманието на участниците - Организира работата на отделните членове на групата - Трудно обосновава мнението си, когато се опитва да организира работата на групата
0	Ниво на некомпетентност	- Има неконструктивно влияние върху екипа, прекъсва, критикува, обезценява позицията на другите - Проявява безразличие към резултатите от груповата работа - Самооттегля се от организацията на груповата работа, действа само по инструкции - Не взаимодейства с членове на групата - Провокира конфликти в групата

Също така е обичайно да се използва терминът "целеви индикатор", който определя стойността на проявлението на компетентност за дадена целева аудитория... Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде демонстрирана на ниво „2“. Докато стойността за ръководителя на отдела, целта ще бъде "1,5".

Въз основа на получената оценка може да се съди за потенциала на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да кажа, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение за обозначаване на „обхвата“ на компетенциите. Всъщност в хода на дейността си човек използва много интегративни качества. Например, лидер, провеждащ среща, „използва“ няколко свои компетенции едновременно - от различен тип.

Но все пак понякога можете да намерите разделението на компетенциите на клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на мениджърите в процеса на вземане на решения и общуване с подчинените. Те са и компетенции, които описват качеството на поведението му – често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за наименования за комуникативни компетенции:

• Договаряне
• Междуличностно разбиране
• Влияние

В зависимост от акцента, в описанието на компетентността можете да видите спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, асертивност или партньорска позиция).

Корпоративни компетенции

Ценностните компетенции са важна част от модела на компетентност. Те отразяват корпоративната философия - Ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентация към резултата
• Фокус върху клиента (често, дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионална (техническа) компетентност

Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за направление ИТ или счетоводители.

Трябва да разберете целесъобразността от развиване на професионални компетенции - достатъчно ли е представена тази група хора в компанията, колко често настъпват промени в дейността им и технологиите, които използват.

Прилагане на компетенциите – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции, са:

• център за оценка е най-ефективният начин в хода на специално разработена бизнес игра;
• оценка "180/360° обратна връзка", където служителят се оценява от всички страни - подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Всяка компания е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции, която редовно оценява персонала, използвайки подход, базиран на компетенции.

Разбира се, създаването на модел на компетентност е отнемащо време (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за каламбура, нямат достатъчно компетентност, за да опишат компетентностите качествено. Основните грешки могат да се нарекат неяснота на формулировката, припокриване на поведенчески индикатори (открити в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.

Разбира се, могат да се използват междуфункционални компетенции. Например, много компании вземат произведенията на Ломингер за основа и ги модифицират леко за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на даден бизнес по висококачествен начин, не можете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на компетентен модел. Основни стъпки

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Определяне на целта и задачите (за които формулираме и как ще кандидатстваме), методика на разработка.
2. Формиране на проектна група(и) с привличане на максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по ориентация и време на съществуване.
3. Самото развитие на компетенциите.
4. Тестване с помощта на фокус групи и процедури за оценяване.

Формиране на компетенции. Методи

Повечето известни методиразвитието на компетенциите се разглеждат:

• Метод на репертоарна мрежа- анализира се поведението на най-ефективните служители, съставя се списък с поведенчески показатели. По-често се провежда под формата на интервюта с мениджъри, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
• Метод на директен атрибут- най-бързият и лесен, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. Лидерите се насърчават да избират от този набор тези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на компетентен модел

Внедряването на модела на компетентност става според класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, тогава основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенциите. Покажете на служителите, че това ще се превърне в инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И лидерите ще им позволят да вземат по-информирани решения. И това може да се случи в хода на пилотни процедури за оценяване, като се използва примерът на стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции.

Между другото, ние предлагаме тази опция на нашите клиенти, когато фирмата няма собствен модел – да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценката на персонала по отношение на компетенциите е „не е страшна, а полезна“.

В този случай ще приложим например Light Assessment, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.

• Максимална информираност на служителите и ангажираност в процеса. И тук, както бе споменато малко по-горе, е необходимо да се работи както преди разработването, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да бъде под формата на имейли с описание на задачите по внедряването на модела, описание на всички етапи, искане за обратна връзка и др. Разбира се, работните групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването, могат да се считат за най-работната форма.

Още през този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще се получи обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-съпротивляващите се служители или тези, на които да се разчита при внедряването на иновациите.

• След разработване на компетенциите е необходимо да се проведе първият епизод на оценяване, използвайки ги и да се покаже ефективността на изпълнението. Това решава проблема с "пропагандата" на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промените според Котър).
• Редовно прилагане на промените, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „ежедневния живот на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Използвайки терминологията на компетентностния подход, отнасящ се до поведенческите индикатори на корпоративния модел, формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И това не е пълен списък на областите на внимание. Те са различни за всяка фирма. Но всички те трябва да са насочени към формиране на положително отношение към оценката на компетенциите. Ясно е, че формирането на нагласа е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорим за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

Модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на модела на корпоративна компетентност са:

• прилаганите към служителите критерии отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
• компетенциите се превръщат в своеобразни маяци, от които служителите да се ръководят – те задават стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• във фирмата се формира развиваща се среда (разбира се, при провеждане на редовна оценка на персонала по отношение на компетенциите);
• процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерното движение на служителите);
• разходите за търсене, адаптация и развитие на персонала са значително намалени;
• улеснява взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала.

— Да имаш или да нямаш?- това е въпросът. И всяка компания го решава. А ние, Лабораторията за бизнес игри, само помагаме за ефективно изпълнение на нашите планове: да разработим и внедрим модел на корпоративна компетентност, да оценим служителите и да предложим програма за тяхното развитие.

Много работодатели инвестират сериозно в развитието на ръководни кадри. Но понякога обучения, семинари, образователни програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидата за лидерска позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избрания кандидат.

Професионални компетенции на мениджър - кои са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за ръководна позиция, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на ръководителя ще бъде различен. Това ще зависи от това за каква позиция заемате кандидата: прекиен мениджър, топ мениджмънт или мениджър на проекти, както и от обхвата на компанията. Например, за висшия мениджмънт, стратегическото и аналитично мислене, способността да се управлява представянето и промяната ще бъде важни умения. За прекия ръководител - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководителя на проекта - способност за ясно разделяне на стратегията на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще повлияят на ефективността.Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да се подхожда към оценката на управленските компетенции и личните качества на мениджъра.

Обучения за мениджъри по ключови показатели за ефективност на служителите се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт по развитие на управленските компетенции. Обучител консултант. Главен редакторсписание.

8-926-210-84-19. [защитен с имейл]

Определяме степента на овладяване на ключовите компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, е необходимо да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За да направите това, е необходимо да се предпишат критерии за високо и ниско ниво на владеене за всяка професионална компетентност на лидер и след това да се оценят уменията и личните качества на кандидата, използвайки ги по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на лидера могат да се проявят на примера за делегиране и устойчивост на стрес.

Делегация.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са от съществено значение за развитието на подчинените, повишаване на тяхната ефективност и значимост за компанията.

Показатели за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: мениджърът не се страхува да позволи на служителите да поемат разумни рискове и да изпробват различни решения, насърчава подчинените да излязат извън зоната на комфорт и да работят по нови задачи, лесно делегира правомощията си на други, подкрепя дори ако служителят е допуснал грешка и т.н.

Индикатори за ниско ниво на овладяване на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в задачата или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които крият малки рискове, налага мнението си и т.н.

Говори: Светлана Мельникова - Ръководител на отдел човешки ресурси, INEC (Москва):

„За ефективно делегиране са ви необходими: ясна формулировка на задачата, овластяване на служителя с необходимите правомощия, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и задължително обратна връзка. Уменията за делегиране могат да бъдат определени по време на интервюто с кандидата, като се използват интервюта за ключови лидерски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикаторите за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: липсата на разбиране от служителя на възложената задача, задачата не е изпълнена навреме, прекомерният контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липса на обратна връзка от подчинения "

Когато оценявате ключовите компетенции на лидер, препоръчваме да определите и стила на неговото лидерство. Това ще помогне да се идентифицират личностните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията шеф-подчинен. И също така вземете предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Примерен случай за оценка на умението за делегиране

Показатели за високо ниво на овладяване на ключови управленски компетенции: кандидатът остава спокоен и гъвкав при стрес от всякакъв вид, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личния живот, постига високи качествена работа, дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на овладяване на професионалните компетенции на мениджъра: стресът смущава, в условия на висок стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или тяхното нарушаване предизвикват напрежение и тревожност.

Говори: Анна Фомичева - д-р, доцент, експерт по управление на персонала (Москва):

„Според мен е полезно да се използва „съвместната“ диагностична работа на мениджъра по човешки ресурси и кандидата в процеса на оценяване. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на личността, тестове за самооценка, методи за изучаване на предишен опит. Така например кандидат има успешни стартиращи проекти, при изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генериране на идеи, формиране на екип, организиране на взаимодействие, като „собственик на процеса“ и т.н.) при условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат... Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да покаже способността си да поема отговорност, бързо да избира основното и да се концентрира върху него, да бъде устойчив на стрес. Следователно в процеса на оценката му е необходимо да се съсредоточи върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължи да работи с повишаване на нивото на собствените качества и развитието на управленските ключови компетенции на лидера "

Примери за проективни въпроси за оценка на толерантността към стреса

Избор на метод за оценка на управленските професионални компетенции на лидера и неговите личностни качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиографията (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявлението за участие в конкурса за попълване на свободно място). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на овладяване на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, четейки автобиографията и дори събирайки препоръки, това е невъзможно. Следователно вторият етап на оценяването е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси в него), в което могат да му бъдат предложени няколко практически задачи (решаване на казус, участие в ролева игра и др.) . Третият етап от оценката се извършва при изпитателен срок, например чрез наблюдение на работата на лидера (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и чрез дейности по оценяване, например оценка на "360 градуса" и др.

Говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител на служба за набиране на персонал, Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, когато във фирмата има възприет модел на управленски професионални компетенции на мениджър и схема за тяхното оценяване, както и практика за изготвяне на профили на управленските длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да бъдат определени чрез стандартно биографично интервю с редица малки казуси от поредицата „Представи си, че си…”, „Какво ще правиш?” или „Опишете ситуация от реалния живот в миналото, в която сте проявили своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и управленската позиция принадлежи на висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълноценна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която също включва задачи или ситуации, които помагат да се идентифицират личните качества. Този подход значително ще намали шансовете за грешки при наемане. След като оценката и интервютата са завършени, е необходимо да се анализират и съгласуват резултатите и след това въз основа на тях да се вземе информирано решение за наемане."

Говори: празна лига - ръководител на отдела за персонал на хипермаркет "Глобус" (Климовск):

„За да оценим кандидатите за мениджърска позиция, ние използваме метода „оценка по ключови компетенции на мениджъра“ и за това използваме стандартизирани работни профили, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирано интервю, различни казуси, тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценка, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретичните знания, но и поведенческите показатели на определени ключови компетенции на лидера. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникативните умения са особено изразени. В допълнение към различни видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки ръководители, подчинени, колеги, като се използват различни методи (например "360 градуса"). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонал) показатели, което е доста обективно "

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджъра, обърнете внимание и на предишния трудов опит и сферата на дейност на компанията, в която е работил кандидатът.

Моля, имайте предвид, че казусите помагат за ефективната оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е да предпишете ясно критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на организационния и кадровия отдел на BANK ITB (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за мениджърска позиция по време на интервю, като му задавате проективни въпроси. Можете също така да поискате от кандидата да разреши всеки предварително подготвен управленски казус, където той ще бъде помолен, като лидер, да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва такъв инструмент: кандидатът е помолен да си припомни няколко трудни ситуацииот практиката си, която успешно е разрешил, както и да анализира случая, когато той според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се разбере какво е помогнало или възпрепятства ситуацията, какви качества е използвал, какви заключения е направил и т. н. По правило тези инструменти са достатъчни за оценка на личните качества на кандидата за водещ позиция."

Източник Бизнес свят

Какво е компетентност? Всеки влага собствения си смисъл в това понятие, но според Уикипедия компетентността е „способността да се прилагат знания и умения, да се действа успешно въз основа на практически опит при решаване на различни проблеми“. Твърде елегантен за точна дефиниция. Този термин обаче има и други тълкувания и те описват професионалната компетентност много по-подробно. Ако говорим за компетентността на лидера, тогава тя включва огромен брой точки. Най-важното от тях е умението да управляваш други хора. Ако лидерът знае как да управлява, значи той вече е достатъчно компетентен. Но това не е достатъчно, за да станете успешен мениджър. Способността да дава заповеди с командващ глас все още не прави човек лидер, въпреки факта, че номинално е такъв.

Какво е компетентност

Ако вземем за пример мениджър от средно ниво, се оказва, че неговите компетенции до голяма степен съвпадат с професионалните умения на мениджърите от по-висок ранг. Въпреки това, много прилики могат да бъдат намерени и чрез сравняване на неговите компетенции и уменията на мениджъри, които заемат по-скромни позиции в структурата на компанията. Какви са качествата на опитния лидер, независимо от позицията, на която работи? И мениджърът на отдел, и вицепрезидентът на фирма имат много от едни и същи компетенции, без които никога не биха станали лидери. Те трябва да бъдат разгледани по-внимателно.

Основните компетенции на ръководителя

Професионализъм- това е богат опит и багаж от универсални знания, които позволяват на мениджъра да работи ефективно в определена посока на фирма или организация.

Делегиране на правомощия... Едно от качествата на истинския мениджър е способността да делегира част от работата на други хора. Добрият лидер знае много и знае как, но разбира, че не можете да губите времето си за решаване на второстепенни проблеми. Подчинените му лесно се справят с тях. Изборът на правилния изпълнител, който точно ще следва всички инструкции на мениджъра, е много важно умение на успешния мениджър.

Комуникационни умения... Компетентният лидер знае как да комуникира с хората във формат „шеф-подчинен“, без да се изплъзва в познаване. Умението да поддържате дистанция и в същото време да поддържате добри и доверчиви отношения с екипа е умение, което се развива през годините на упорита работа.

Постигане на поставените цели... Една от най-важните управленски компетенции. Мениджърът трябва да може да превръща проблемите в задачи, да носи отговорност за резултата и да контролира изцяло целия работен процес. Много неопитни мениджъри често губят ориентация, като правят малки неща. Добрият лидер винаги изчислява ситуацията няколко хода напред и никога не изпуска от поглед главната цел.

Основните компетенции на мениджъра включват също:

• организация
• Комуникационни умения
• Развитие на подчинените
• Интелектуално ниво
• Иновация
• Управление на конфликти
• Предсказване на ситуацията
• Речеви умения
• Ефективно разпределение на наличните ресурси

Компетентност на ръководителя

Прието е да се прави разлика между корпоративни и управленски компетенции. Тъй като лидерът работи в персонала на компанията, той трябва да спазва корпоративните правила и да бъде максимално лоялен към политиките на организацията. Също като другите служители, той трябва непрекъснато да подобрява уменията си, да поддържа добри взаимоотношения с колегите, да бъде целенасочен и да поддържа екипен дух.

Но наред с корпоративните компетенции, позицията на водещ мениджър налага допълнителни задължения на човек. За да отговаря на нивото на поста си, лидерът трябва да притежава съответните компетенции. Ако това не се случи и всеки мениджър рано или късно достигне границата на своите възможности, както интелектуални, така и физически, тогава човекът рискува да загуби работата си.

И това се случва доста редовно. Според принципа на Петър, в йерархична система всеки индивид може да се издигне до нивото на своята некомпетентност. Това означава, че лидерът ще се движи нагоре по кариерната стълбица, докато заеме позиция, в която не може да се справи с възложените му отговорности. Тоест той ще бъде некомпетентен.

За да не се случи това, мениджърът трябва непрекъснато да работи върху уменията си. Нивото на компетентност се повишава не само чрез постоянна практика - днес мениджърите трябва редовно да посещават семинари и обучения, където могат да научат нови подходи към управлението на персонала. Много е лесно да преминете прага на собствената си некомпетентност без усъвършенствано обучение, тъй като в много компании повишението е тясно свързано с трудовия стаж. Така нова позиция може да се окаже последната в работата на лошо обучен мениджър.

Лидери и мениджъри

Важно е всеки мениджър да има ясно разбиране какъв тип мениджър е той. Има лидери-лидери и мениджъри-мениджъри. Можете да станете успешни независимо от вашия психотип – важно е само да превърнете най-ярките си черти на характера в инструменти за ефективно управление на персонала.

Недостатъците на лидерите-лидери включват прекалено оптимистична визия за бъдещето на компанията: те са отлични оратори, но тяхната харизма често им пречи, тъй като не винаги е възможно да се стигне далеч от една мотивация - необходима е дълга усърдна работа върху всеки етап от текущия проект. За лидера е трудно да се концентрира върху рутинната работа, той е фокусиран върху възможно най-ранното постигане на целта и е склонен да повери решаването на рутинни задачи на своите подчинени. Този подход понякога е погрешен, тъй като персоналът, който не получава ясни инструкции, може да направи много грешки.

Мениджър-управляващият директор е фокусиран основно върху работните моменти - за него е много по-важно системно да върви напред, да спазва стриктно сроковете и да се придържа към одобрените инструкции. Това не означава, че мениджърите, които принадлежат към този тип, са някак по-лоши от своите колеги лидери. Въобще не. Всичко е за това какви бизнес подходи използва мениджърът. Може би той не знае как да говори ярко и образно, но винаги има на разположение други инструменти за мотивиране на персонала. Значително увеличение заплатимного често работи по-добре от най-пламенната реч.

Така че няма значение какъв тип е лидерът – ако е достатъчно компетентен, няма да му е трудно да се справи с всички възложени му отговорности. Различните мениджъри използват различни подходи – в бизнеса и в изкуството да управляваш хора няма ясни правила и неизменни закони. Ако избраната стратегия е правилна и тактиката работи за постигане на междинни резултати, тогава такъв лидер има всички необходими компетенции, за да заеме по право своя пост.

Въведение

Актуалност на темата и постановка на изследователския проблем.

Успехът на прогресивното развитие на системата за управление в съвременна Русия до голяма степен зависи от качеството на управление на организациите.

Задачите, пред които са изправени организациите и предприятията днес, изискват формирането на нови компетенции у нейните ръководители, готовност за решаване на нестандартни ситуации, за извършване на иновативна дейност, за активно използване на информационни ресурси и технологии.

В същото време нарастващите изисквания към компетентността на мениджърите значително надхвърлят съответната компетентност на настоящите администратори.

Повечето от възникващите проблеми и трудности в управлението са свързани именно с липсата на формиране на професионалната компетентност на мениджърите.

Очевидният дефицит на такава управленска компетентност често възпрепятства изпълнението на конкретни проекти, програми за развитие на организации, предприятия, осъществявани като част от модернизацията на местната икономика, и е сериозна пречка за реалното развитие на системата за управление като цяло. и по-специално конкретна организация.

В тази връзка необходимостта от преосмисляне на целите, съдържанието, организацията и технологиите за формиране на професионалната компетентност на мениджърите се превръща в държавен проблем.

Актуалността на тази тема е свързана както с недостатъците на научното обосноваване на самото съдържание на понятието професионална управленска компетентност, така и с неразработените методи за нейното формиране сред мениджърите и специалистите на съвременната организация.

Целта на работата е да се определят организационните и управленски условия за ефективността на формирането на професионална компетентност на ръководителите на организации.

Обект на изследването е професионалната компетентност на мениджърите и специалистите на съвременните организации.

Предмет на изследването е процесът на формиране на професионалната компетентност на мениджърите и специалистите в съвременна организация, условия и начини на развитие.

Задачи - да се идентифицират съществуващите подходи за тълкуване на понятието професионална компетентност и нейното формиране, включително дефиниране на структурата и динамиката на развитие, да се обобщят формите и методите на работа по формирането на професионална компетентност на управленския персонал, разработване и тестване на програма за обучение, базирана на интернет технологии, допринасяща за подобряване на професионалната компетентност на ръководителите на общообразователни институции в областта на управлението.

Експериментално проверете ефективността на предложените мерки за формиране на професионална компетентност на мениджърите.

Теоретичната основа на тази работа е: фундаментални изследвания в областта на управлението и компетенциите (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Hedowry и др.); трудове на местни изследователи по мениджмънт (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M.M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, T.M. I. Ushakov, T.M.

развитие на проблемите на формирането на професионалната компетентност в управлението като цяло (Ю.В. Варданян, И.П. Гомзякова, В.И. Горовая, И.Н. Дроздов, И.Е. Елина, И.А. Елисеева, Г.С. Никифоров, Л.П. Погребняк, Е.А. Уткин, В.И.Ф.Франчук и др.);

работа по проблемите на професионализма на професионалните умения (А.Ф.Ануфриев, В.В.Буткевич, Т.А.Венедиктова, И.А.Володарская, В.В.Горбенко, А.А.Деркач, Е.А.Климов, М.Н.Карпетова, Н.Е. Костилева, IF Кривчански, Ю.Г. , В. Е. Морозова, В. П. Намчук, И. И. Проданов, А. В. Соложин).

1. Теоретични основи на професионалната компетентност

1.1 Концепцията за компетентност. Система от професионални компетенции на ръководителя

Един от приоритетите на политиката на мениджъра на настоящия етап е осигуряването на система за управление с висококвалифициран персонал.

Понятието „компетентност“ включва сложно, обемно съдържание, което интегрира професионални, социално-психологически, правни и други характеристики. В обобщена форма компетентността на специалиста е набор от способности, качества и личностни черти, необходими за успешна професионална дейност в определена област.

V психологически изследванияразглеждат се следните видове компетентност: комуникативна, професионална и педагогическа. Професионалната компетентност е резултатът професионално образование.

Високото ниво на професионална компетентност повишава конкурентоспособността на специалист.

Понастоящем в научната литература няма еднозначен подход към дефиницията на понятието "професионална компетентност". количеството умения за изпълнение на задачата; комбинация от личностни черти и свойства; набор от знания и професионално значими лични качества; вектор на професионализация; единството на теоретичната и практическата готовност за работа; способността за извършване на сложни културно свързани видове действия и т. н. Разнообразието и разнообразието от интерпретации на понятието „професионална компетентност” се дължат на разликата научни подходи: личностно-деятелни, системно-структурни, информационни, културологични и други към научните проблеми, решавани от изследователите.

Петровская Л. А., Растяников П. В. / 1 ​​/ дават собствена дефиниция на компетентността: "компетентността е нивото на умението на човек, отразяващо степента на съответствие с определена компетентност и позволяващо да се действа конструктивно в променящите се социални условия." Авторът отделя особено общокултурната компетентност като основа на професионалната компетентност, като смята, че основните направления на общокултурната компетентност на ученик с личностно ориентиран подход са личностните потенциали.

Автор Zimnyaya I.A. /2/ смята, че компетентността е „единството от знания, умения и взаимоотношения в процеса на професионална дейност, обусловени от изискванията на длъжността, конкретна ситуация и бизнес целите на организацията”.

Формирането на професионална компетентност е процес на влияние, който предполага определен стандарт, към който се насочва субектът на въздействие; процес, който предполага определена завършеност, постигане на определено ниво на стандарт.

Формирането на професионална компетентност е контролиран процес на формиране на професионализъм, т.е. това е образование и самообразование на специалист.

В научната литература критериите за професионална компетентност определят социалната значимост на резултатите от работата на специалиста, неговия авторитет, социално-трудов статус в определен отрасъл на знанието (дейност).

Според Е.Х. Огарева /3/, компетентността е оценъчна категория, характеризира личността като субект на специализирана дейност в системата на социалния труд; и предполага:

) дълбоко разбиране на същността на задачите и проблемите, които се изпълняват;

) добро познаване на наличния опит в тази област, активно овладяване на най-добрите й постижения;

) способност за избор на средства и методи на действие, адекватни на конкретните обстоятелства на мястото и времето;

) чувство за отговорност за постигнатите резултати;

) способност да се учим от грешките и да правим корекции в процеса на постигане на целите.

Формулата на компетентността, разработена от M.A. Чошанов / 4 /. Изглежда така: компетентността е мобилността на знанията + гъвкавостта на метода + критичното мислене.

Под компетентност в общия смисъл се разбират личните способности на длъжностното лице, неговите квалификации (знания, опит), които му позволяват да участва в разработването на определен кръг от решения или да решава сам поради наличието на определени знания и умения.

Макклеланд /7/ може да се счита за пионер на базирания на компетентности подход към управлението на персонала. Психологът Макклеланд работи в Харвардския университет от края на 60-те години. Той положи основата на дефинирането на компетенциите като част от факторите, влияещи върху ефективността на професионалната дейност. През 1973 г. той написа статия, публикувана в American Psychologist, озаглавена „Тестване на компетентност, а не на интелигентност“.

Същността на методологията, предложена от McClelland /7/, беше да се сравнят най-успешните служители с по-малко успешните, за да се определят факторите на представяне. Задачата беше да се разбере какви точно психологически и поведенчески характеристики са причините за успех в тази професионална дейност. Въпреки това подходът, базиран на компетенции, става широко известен след публикуването на книгата на Боятзис (Boyatzis, 2002) „Компетентен мениджър: Модел за ефективно представяне” /5/.

И така, класическата дефиниция е: компетентност - (от лат. competo - стремя се; съвпадам, пасвам). Има няколко значения:

мандата, дадена със закон, устав или друг акт на конкретен орган, или официален;

знания, опит в определена област.

За нашето разбиране е важно следното определение: компетентността е личната способност на специалист да решава определен клас професионални проблеми. Също така под компетентност разбираме формално описаните изисквания към личните, професионалните и други качества на лидера.

Система от професионални компетенции на ръководителя

В контекста на интензивни социални промени все повече ще нараства нуждата от висококвалифицирани мениджъри с професионални умения, отговарящи на съвременните изисквания. Днес най-важни за мениджърите са „пазарните” личностни черти, като гъвкаво творческо мислене, инициативност, инициативност, насоченост към резултатите, способност за поемане на отговорност и висока устойчивост на стрес. В същото време значението на уменията за самоорганизация и организация на работата на подчинените, уменията междуличностна комуникация(способност за установяване на контакти и разрешаване на междуличностни конфликти, за установяване на взаимодействие с висши органи), умения за планиране на собствените и чуждите дейности, способност за мотивиране на персонала, формиране на екипи и управлението им. По този начин може да се каже, че социалните промени диктуват изисквания за разширяване на определен тип професионални лидерски умения, които могат да бъдат комбинирани от категорията на социално-психологическата компетентност.

Нека се спрем на дефиницията на понятието "професионална компетентност", а също и да подчертаем критериите за професионалния успех и ефективност на лидера.

Концепцията за "компетентност" (принадлежност по право) преди беше дефинирана като притежаване на знание, което ви позволява да преценявате нещо, да изразявате значимо авторитетно мнение . Днес "компетентност" по-често се определя като

)сборът от способности, умения и знания, достатъчни и адекватни на това, което трябва да се направи (изпълнение на определени трудови функции)

) комбинация от умствени качества, като психическо състояние, което ви позволява да действате независимо и отговорно (ефективна компетентност)

Има още един аспект на тълкуването на понятието компетентно - това е законово приетата способност на авторитетно лице да извършва определени действия или действия при определени условия, техническото задание. В този смисъл компетентността е близка до понятието компетентност, която се определя като сфера, кръг от въпроси, които едно лице е упълномощено решава на работното си място (неговата сила, сила и т.н.).

Днес все по-често подобно разбиране за компетентност в управлението на човешките ресурси се описва чрез система от компетенции, разбира се като съвкупност от качества на служителя, необходими му за ефективно изпълнение на работа на определена длъжност.

В социално отношение компетентността може да се разглежда като „компетентно поведение“ или способност за оптимално използване на собствените индивидуални характеристики за конструктивно взаимодействие със света. В този смисъл е интересна интерпретацията на компетентността, предложена от Дж. Рейвън: компетентността е специфична способност, необходима за ефективното изпълнение на конкретно действие в конкретна предметна област, включително високоспециализирани знания, специален вид предметни умения, начини за мислене, както и разбиране за отговорност за своите действия. Бъдете компетентен фотограф, учен, родител, лидер и т.н. - означава да притежаваш специфични компетенции на различни нива (наблюдавай, да имаш задълбочени познания по темата, самостоятелно да повдигаш въпроси, да пишеш бизнес писма, доказват собствената си невинност, справят се с междуличностни конфликти и др.).

V съвременна психологиятрудова, организационна и професионална психология "компетентност" се използва най-често в контекста на професионалните дейности.

Професионалната компетентност е основният компонент на подсистемите на професионализма на човек и дейност, сферата на професионалното управление, кръга от проблеми, които трябва да бъдат решени, непрекъснато разширяваща се система от знания, която позволява извършване на професионални дейности с висока производителност.

F.S. Исмагилова /8/ под професионална компетентност означава осведомеността на служителя за определена професионална дейност, професионалното направление в които действа, както и способността ефективно да прилага на практика своята професионална квалификация и опит. В структурата на професионалната компетентност авторът идентифицира такива основни елементи като знания, опит (умения, прозрения, професионална интуиция), професионална култура и личностни качества на служителя.

Така дефиницията за професионална компетентност включва редица взаимосвързани характеристики, като: гностична или когнитивна, отразяваща наличието на необходимите професионални знания; регулаторни, позволяващи използването на съществуващи професионални знания за решаване на професионални проблеми; рефлексивен статус, който дава право да се действа по определен начин поради признаване на властта; нормативни характеристики, отразяващи техническото задание, обхвата на професионалната компетентност; комуникативни характеристики, т.к попълването на знания или практическа дейност винаги се извършва в процеса на комуникация или взаимодействия.

Възможно е да се отдели системата от основни компетенции на ръководителя (SBC). SBK е аналитичен модел на професионалист, представя обобщени нормативни и морфологични показатели за структурата на професията и психологическата структура на професионалната дейност. Такъв модел може да се използва за решаване на приложни проблеми, по-специално за създаване на най-ефективния модел на професионално обучение, който отговаря на изискванията, поставени от настоящето за онези видове професионална компетентност, които трябва да притежава мениджърът. Основните структурни компоненти на SBK са; интелектуална компетентност; инструментална компетентност; индивидуална и лична компетентност; комуникативна компетентност.

Интелектуална компетентност включва компонентите на предметната област и областта на проявление на личността в структурата на професията; инструментална компетентност отразява в структурата на професията нейната предметна област, включително знания за предмета на труда и аспектите на труда, както и основните дейности, умения, технологии и др., използвани за успешно постигане на резултат; индивидуално-лично компетентност отразява в структурата на професията областта на проявление на личността, включително необходимия набор от качества на лидера, притежаването на които го прави не просто професионално годен, а успешен професионалист; комуникативна компетентност включва характеристиките на професионалист в общуването, отразяващи най-важните компоненти на професионалната сфера на общуване.

Всички основни компетенции са описани чрез система от фактори, отразяващи специфичните качества на професионалиста, неговите знания, умения и способности. Нека разгледаме всяка една от компетенциите по-подробно.

Интелектуалната компетентност е наличието на аналитични умения, съчетани със способността да се мисли в термините на сложни взаимоотношения. Това изисква способности като Да серационално и абстрактно мислене, съчетано със спонтанност. Това е предпоставка за способността да се види ситуацията като цяло, да се разпознаят най-важните й компоненти и да се предложат стратегии, водещи до решение на проблема. D.Hapt /9/ определя такива способности като перцептивно-аналитични, тези умения да виждаш „гора за дървета“ или способността да наблюдаваш земята от височина.

Интелектуалната компетентност може да бъде представена от фактори, отразяващи самия интелект и перцептивно-аналитични способности, които включват: общото ниво на осъзнаване и възприятия, обхващащи събиране на данни, обработка на информация, вербално и логическо мислене, способност за абстрагиране и намиране на модели, визуални и ефективно мислене, способност за бързо решаване на практически проблеми и концептуална гъвкавост. Тези способности са основни и гарантират успех при вземането на информирани и отговорни решения, позволяват ви да действате в несигурна, проблемна ситуация в случаи на липса на информация въз основа на логически изводи.

Освен това този тип компетентност може да включва т. нар. „социална интелигентност” – репертоар от знания, които индивидът използва при интерпретиране на събития и изработване на планове в ситуации от ежедневието /8/. Това са репрезентации, лични спомени и правила на интерпретация, които съставляват когнитивната структура на индивида; заедно създават опит и определен подход на личността към проблемите на социалния живот.

Концепцията за инструментална компетентност включва характеристиките на оперативната област на ръководителя, която изпълнява изпълнителната част на дейността.

Те включват преди всичко знания за предмета на труда и аспектите на труда, както и основните дейности, действия, техники, умения, методи на работа, технологии, техники, използвани за успешно постигане на резултат. Днес това е знание и владеене не само в областта на технологиите и производството на областта, в която пряко оперира мениджърът, но и компетентност в области като маркетинг, финанси, право, информационни технологии, владеене на чужди езици, офис работа и др.

По аналогия с предметите на труда, традиционно разграничени в основните предметни системи на труда (биотична, техническа, социална, знаково-символична, художествена), Дурманова И.В. предлага условно да се раздели инструменталната сфера на компетентност на два компонента /6/:

) основната сфера на компетентност в системата човек-човек, която определя професионалната цел, основното съдържание на работата и ръководната дейност на мениджъра;

) сферата на допълнителната инструментална компетентност, включваща набор от компетенции от знания, умения и способности, свързани с някоя от основните предметни системи, и "обслужващи" водещата дейност на лидера.

Индивидуално-личностната компетентност включва характеристиките на психическата организация на субекта на дейност в системата "човек-общество". Индивидуално-личностната компетентност съдържа фактори, които определят вътрешните ресурси и външните прояви на личността и индивидуалността на лидера. В съответствие с днешните изисквания за лидерство, най-значимите от тези фактори са; ясни ценности, ясни лични цели, самоуправление, самоконтрол и организираност, емоционална стабилност, независимост и самодостатъчност, независимост и самочувствие, способност за вземане на решения и умения за решаване на управленски проблеми, отговорност и съвестност, ефективност, податливост към иновации, предприемачески дух, потенциал творческа дейност и активно саморазвитие /6/.

Под комуникативна компетентност се разбира набор от умения и способности, необходими за ефективна комуникация, адекватни на комуникативните задачи и достатъчни за тяхното решаване. Логично би било този вид компетентност да се отнесе към факторите от основната сфера на инструменталната компетентност, но тъй като работата на съвременния лидер се състои от 70-90% от общуването (според изследването на Дж. Котър и Е. В. Сидоренко) /10,11/, тогава способността за общуване може да се обособи като отделен тип основна компетентност, която изисква специално развитие... Комуникативната компетентност може да включва фактори като общителност, комуникативна чувствителност, социална смелост, дипломатичност и проницателност в груповите взаимоотношения, способност за издържане на стреса, свързан с широката комуникация, способност за влияние върху другите, ситуационна адаптивност /6/.

За съвременните лидери притежаването на умения и способности в рамките на комуникативната компетентност става все по-актуално и изисква развитието си не само чрез житейски опит, както беше в преобладаващото си мнозинство преди, но и чрез специално обучение.

Системата от базисни компетенции, изградена на базата на вече съществуващи професионални модели на мениджъри, включваща факторите инструментални, интелектуални, индивидуално-личностни и комуникативни компетенции, описва ключовите характеристики на професията. Този списък е необходим и достатъчен, за да се разчита на него при подготовката на лидери. Ако проследим как структурните елементи на професията са представени в процеса на професионалното обучение, тогава можем да видим, че традиционно фокусът на вниманието е само предметната област, която е само една от компоненти на професията. Тази тенденция се запазва дълго време, въпреки вече станалата общоприета гледна точка, че ученето е по-ефективно, ако личността на учащия се включва в учебния процес. Това е особено важно за лидерската професия, където основният „инструмент“ на работа е собствената личност на професионалиста. В тази връзка трябва да се провежда обучение за лидерство по отношение на всеки от изброените области на професията, представена в SBC, и за да не се „откъсва“ процесът от реалността, тенденциите на времето и ситуацията, той трябва да се изгражда, като се вземе предвид съвременни изискванияи нуждите на самите учебни предмети.

1.2 Модерен подходза разбиране на професионалната компетентност

Терминът "професионална компетентност" се използва много често както на руски, така и на в чужда литература... Общоприето е, че подходът, базиран на компетенции, произхожда от САЩ и една от първите публикации, „откриващи“ този въпрос, е статията на D.McClelland „Testing for Competence Rather Than for“ Intelligence“/7/.

В литературата има различни подходи към тълкуването на понятието „компетентност”. Така, Оксфордският речник на английския език (7-мо издание) описва това понятие (компетентност) като способността да се прави нещо успешно или ефективно /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ определя компетентността като способност за извършване на конкретна дейност съгласно предписан стандарт. Панфилова A.P. /14/ със служителите определя компетентността като способност на човек да постига определени постижения. В. С. Безрукова /15/ разбира компетентността като „притежание на знания и умения, които позволяват изразяване на професионално компетентни преценки, оценки, мнения”.

Учени от Руския държавен педагогически университет на име A.I. Херцен разглежда компетентността като интегрална характеристика на личността, която определя способността й да решава проблеми и типични задачи, които възникват в реални житейски ситуации, използвайки знания, образователен и житейски опит, ценности и наклонности. В същото време „способност“ се разбира не като „предразположение“, а като „умение“: „способен“ означава „мога“.

Концепцията за компетентност може да се операционализира (според австралийския изследовател Т. Хофман) /20/ по три начина:

като видими и записани резултати от дейностите;

като някои стандарти за изпълнение;

като лични свойства, които определят ефективността на определена дейност.

Професионалната компетентност се дефинира в литературата (А. Д. Гонеев., А. Г. Пашков и др.) /16/ като интегрална характеристика на бизнес и личните качества на специалист, отразяваща не само нивото на знания, умения, опит, достатъчно за постигане на цели на професионалната дейност, но и социалната и морална позиция на личността.

Понятието "професионална компетентност" включва следните три аспекта (Лебедева Н.М.) /18/:

проблемно практическо - адекватността на разпознаване и разбиране на ситуацията, адекватно формулиране и ефективно изпълнение на цели, задачи, норми в дадена ситуация;

семантичен - адекватно разбиране на производствената ситуация в по-общ социокултурен контекст;

ценност - способност за правилно оценяване на ситуацията, нейната същност, цели, задачи и норми от гледна точка на собствените и общовалидни ценности.

Редица чуждестранни изследователи (R. Hagerty, A. Mayhew и др.) /19/ разглеждат всеки професионалист като носител на следните професионални компетенции, които заедно съставляват ядрото (инвариант) на професионалните квалификации:

технически;

комуникативен;

контекстуален (притежание на социалния контекст, в който съществува професията);

адаптивни (способност да се предвиждат и обработват промените в професията, да се адаптират към променящия се професионален контекст);

идеен;

интегративен (способност за мислене в логиката на професията, приоритизиране и решаване на проблеми в подходящ професионален стил и др.).

специален - високо ниво на знания, техники и технологии, използвани в професионалната работа и предоставяне на възможност за професионално израстване на специалист, промяна в профила на работа, ефективност на творческата дейност;

социални - способност за поемане на отговорност и вземане на решения, участие в съвместно вземане на решения, регулиране на конфликти по ненасилствен начин, продуктивно взаимодействие с представители на други култури и религии;

психологически, поради разбирането, че без култура на емоционална чувствителност, без уменията и способностите за рефлексия, без опита на емпатично междуличностно взаимодействие и самореализация, професионализмът остава частичен, непълен;

информационни, включително притежаване на нови информационни технологии;

комуникативно, предполагащо владеене на чужди езици, високо ниво на речева култура;

екологичен компетентност, основана на познаване на общите закономерности на развитието на природата и обществото, на екологична отговорност за професионални дейности;

валеологични компетентност, което означава притежаване на знания и умения в областта на опазването на здравето и по въпросите на здравословния начин на живот

В кралство Бахрейн обичайно е да се разграничават два компонента професионална компетентност завършили – ключови и основни.

Ключовата компетентност се отнася до способността на служителя да решава проблеми, които възникват пред него в хода на професионалната му кариера. Ключовите компетенции отразяват спецификата на конкретна предметна или надпредметна област на професионална дейност. В професионалните образователни институции ключовата компетентност се развива чрез дисциплини като "духовно образование", "съвременни проблеми", "информационни технологии" и редица други.

Основната компетентност се разбира като компонент на компетентността, необходим за определени видове професионална дейност (инженерна, педагогическа, медицинска и др.), осигуряваща професионалното развитие на човек в бързо променящ се свят. Основната компетентност се развива чрез курсове за обучение като решаване на проблеми, сътрудничество, малки проекти.

За да могат курсовете "работа с други", "решаване на проблеми", да допринесат за формирането на основна компетентност сред учениците, образователният процес на институциите за средно професионално образование се изгражда като процес на търсене на учениците за начини за решаване на проблеми. . Студентите получават задачи, в хода на които разглеждат проблемите, пред които е изправено обществото в момента, например експлозия в комуникациите, или енергийна криза, или замърсяване на околната среда и т.н. Този тип задание принадлежи към изследването.

Редица задачи изискват от учениците да решат конкретен проблем: например, ако човек е намерил работа в друг град и трябва да намери апартамент, в който да живее.

Заданията могат да съдържат изисквания за разработване на проект за постигане на цел. От учениците се изисква да обосноват причините за този проблем, да открият какви решения на този проблем съществуват днес, да намерят и обосноват алтернативни решения.

В хода на изпълнение на задачите ученикът е принуден да се обърне към каталози, справочници, списания, интернет ресурси и др.

При изпълнение на подобни задачи учениците развиват и информационна компетентност (способност да събират и обработват информация от различни източници, да осъществяват контакти/комуникации с други хора в различни ситуации, като използват както устни, така и писмени, включително електронни форми на комуникация (e-mail - за комуникация с учителя и учениците, уеб търсене - за изпълнение на задачата и др.).

Оценяването на работата на учениците се извършва въз основа на наблюдение на тяхната дейност. Продуктът от дейността на учениците може да бъде доклад, презентация, проект.

По този начин в процеса на обучение се случва формирането на професионална компетентност, което осигурява трансформирането на един вид дейност (познавателна) в друга (професионална). Осъществяването на такъв процес изисква ново съдържание на професионалното образование и нова организация на образователното и професионалното пространство. Това е възможно чрез използване на e - изучаване на а. Развитието на електронните мултимедийни средства открива принципно нови дидактически възможности за сферата на образованието. Информатизацията действа като основен механизъм за прилагане на новата образователна парадигма, като ново качество на образователната система, като средство за реализиране на функцията за прогнозиране на образователната система, както и на системата за комуникация между наука и образование.

1.3 Повишаване на професионалната компетентност на управленския персонал на ниво съвременни изисквания

В ситуация на настъпващи промени в управлението става все по-важно за мениджъра да повишава своята квалификация и професионална преквалификация. В Концепцията за модернизация на руското управление за периода до 2010 г. се подчертава, че основната задача на съвременното управление е постигането на съответствие с настоящите и бъдещите потребности на личността, обществото и държавата. Реформирането на съвременния мениджмънт поставя нови изисквания към мениджърите. Свободно и активно мислейки, предвиждайки резултатите от своята дейност и съответно моделирайки процеса на управление, лидерът е гарант за решаването на поставените задачи. Приоритетна задача на системата за усъвършенствано обучение на настоящия етап, според Концепцията за модернизация на руския мениджмънт, е да повиши професионалното ниво на мениджърите и да формира екип, който отговаря на нуждите на съвременния живот. Днес се увеличава търсенето на висококвалифициран, творчески работещ, социално активен и конкурентоспособен лидер.

Има определени квалификационни характеристики на ръководителите, общи изисквания към специалист, длъжностни и функционални отговорности на ръководителя и др. И какви качества на мениджър могат да показват, че мениджърът е професионално компетентен и нивото му на компетентност отговаря на изискванията на иновативния мениджмънт. Какъв вид работа на мениджър може да се счита за професионално компетентен? Работата на лидера е професионално компетентна, при която управленските дейности, управленската комуникация се извършват на достатъчно високо ниво, осъзнава се личността на лидера и се постигат добри резултати в управлението. Развитието на професионалната компетентност е развитието на творческата индивидуалност на лидера, формирането на готовност за приемане на нови неща, развитие и възприемчивост към управленските иновации. Психологическият климат в екипа, резултатите икономическо развитиеорганизации. В съответствие с тези изисквания е възможно да се определят основните подходи за развитие на професионализма на мениджъра:

подход. Непрекъсната научна и методическа подкрепа за развитие на професионализма чрез подпомагане на мениджърите в организацията. Основната цел на методическата работа е непрекъснато повишаване на квалификацията на мениджъра, непрекъснато съдействие за повишаване на неговата ерудиция и компетентност в областта на управлението.

Тази опция за развитие на професионализма се осъществява чрез следните форми на работа:

Подобряване на професионалното и културно ниво на лидера;

Стимулиране на неговата служебна и социална активност;

Усъвършенстване на методите и стила на взаимодействие със служителите на принципите на хуманизация, демократизация, прозрачност;

Формиране на умения и способности за анализ на управленския процес като цяло и самоанализ на управленската им дейност в частност;

Практически форми на научна и методическа работа:

Конференции, семинари, обучения, научно-практически и проблемни семинари, работа на творчески лаборатории и временни творчески групи от формален и неформален характер, дискусии, кръгли маси, организационни и активни игри, организиране на курсове за повишаване на квалификацията, организиране и провеждане на професионални състезания по умения, индивидуални консултации.

подход. Развитие на професионализма чрез курсове за обучение на работното място с получаване на документ състояние проба. Тази форма може да се изпълнява лично и задочно въз основа на договори с институции, които имат лиценз за повишаване на квалификацията. Такива курсове решават проблема с разпадането. производствен процес... Възможността да се учи от първокласни професионалисти се оказа много търсена сред лидерите на страната.

подход. Внедряване на кумулативна система за повишаване на квалификацията, като се вземат предвид индивидуална системауправление главата .

Критерият за оценка на ефективността на развитието на професионализма ще бъде положителната динамика в нивото на професионализъм на мениджърите, както и нивото на удовлетвореност на мениджърите и търсенето на предлаганите услуги.

Днес има постоянни курсове за повишаване на квалификацията на мениджъри и специалисти, използващи Интернет. От най-популярните могат да бъдат изброени следните институции: Център за научна и техническа информация "Прогрес" - най-големият център за обучение и усъвършенстване на обучение в Русия, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Оценка и анализ на професионалната компетентност на ръководителите на учебната институция ФГСУВУ No 1.

.1 кратко описание научебна институция FGSUVU № 1

Федералната държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение "Специално професионално училище № 1 от затворен тип" в Ишимбай (наричано по-долу училището) е държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение на федералното подчинение.

Специалното професионално училище № 1 от заровения тип Ишимбай е създадено със заповед на Госпрофобра на РСФСР от 06.03.1969 № 192 и със заповед на отдела за професионално образование на Башкирската автономна съветска социалистическа република от 08.08.15г. /1969 г. бр.165.

Пълното официално наименование на училището: Федерална държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение "Специално професионално училище № 1 от затворен тип" Ишимбай, Република Башкортостан.

Съкратеното официално наименование на Училището е ФГСУВУ „СПУ No1”.

Местоположение на училището: 453210, Република Башкортостан, Ишимбай, ул. Север, д. 29.

Въз основа на заповед на правителството на Руската федерация от 30.08.2004 г. № 1139-r, училището е под юрисдикцията на Федералната агенция по образованието (наричана по-долу - основател), която упражнява функциите и правомощията на основател.

Отношенията между Основателя и Училището, които не са регламентирани от Устава, се определят от законодателството на Руската федерация и от споразумението, сключено между Основателя и Училището.

Училището в своята дейност се ръководи от Конституцията на Руската федерация, Гражданския кодекс на Руската федерация, Закона на Руската федерация „За образованието“, Федералния закон „За основите на системата за предотвратяване на пренебрегването и пренебрегването“. Престъпността сред непълнолетните", Бюджетния кодекс на Руската федерация, Данъчния кодекс на Руската федерация и други законодателни и регулаторни правни актове, Примерните правила за специална образователна и образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение, одобрени в редакцията на правителството на Руската федерация от 08.01.1997 г. № 19, от 23.12.2002 г. № 919, нормативни правни актове на съответните федерални органи на изпълнителната власт и местно самоуправление, актове на учредителя, тази харта. Училището, в съответствие с държавните образователни стандарти, изпълнява основните образователни програми на основно общо, основно общо, средно (пълно) общо и основно професионално образование.

Училището може да изпълнява образователни програми допълнително образование... Училището е организация с идеална цели няма печалба за основна цел на дейност.

Училището е юридическо лице. Училището придобива правата на юридическо лице от датата на държавната му регистрация. Училището разполага с отделна собственост, която е във федерална собственост и е възложена на нея въз основа на правото на оперативно управление, самостоятелен баланс, лични сметки, открити по установения ред в органите на федералното съкровище за отчитане средства от федералния бюджет и средства, получени от предприемаческа и друга дейност, генерираща доходи, във валутата на Руската федерация и сметки за отчитане на средства в чуждестранна валута, открити в съответствие с валутното законодателство на Руската федерация, кръгла печат с пълната му името и изображението на държавния герб на Руската федерация, печати, формуляри и други необходими подробности, извършва деловодство, архиви, представяне на финансова и статистическа отчетност във формите, установени от съответните федерални органи на изпълнителната власт, ежегодно докладва за своята дейност.

Основните задачи на училището са:

създаване на необходимите условия за задоволяване на потребностите на личността от получаване на основно общо, основно общо, средно (пълно) общо и основно професионално образование, специфична професия с подходящо ниво на квалификация, интелектуално, културно, физическо и нравствено развитие;

създаване на необходимите условия за психологическа, медицинска и социална рехабилитация на учениците;

формиране на гражданска позиция и трудолюбие сред учениците, развитие на отговорност, самостоятелност и творческа активност;

запазване и повишаване на моралните и културни ценности на обществото.

Лицензирането, сертифицирането и държавната акредитация на Училището се извършват по начина, предписан от законодателството на Руската федерация. Училището получава право да провежда образователни дейности и придобивки, установени от законодателството на Руската федерация, от датата на издаване на лиценз. Въз основа на сертификат за държавна акредитация училището има право да издава на своите възпитаници държавен документ за подходящо ниво на образование и да използва печат с изображението на държавния герб на Руската федерация. Училището самостоятелно формира структурата си, с изключение на създаването, реорганизацията, преименуването и ликвидацията на филиали. Училището може да има в структурата си отделения, подготвителни курсове, класни стаи и лаборатории, учебни и учебни работилници и ферми, учебни полигони, общежития, структурни звена за допълнително образование и други структурни звена.

Управлението на училището се осъществява в съответствие със законодателството на Руската федерация и нейния устав и се основава на принципите на еднолично управление и самоуправление.

Компетентността на учредителя се определя от законодателството на Руската федерация, устава и споразумението, сключено между учредителя и училището.

Основателят осъществява по отношение на Училището, включително:

привеждане на лимитите на бюджетните задължения;

регистрация на разрешение за откриване на лична сметка за отчитане на средства, получени от предприемачески и други дейности, генериращи доходи, и одобрение на прогнози за приходите и разходите на федералния бюджет;

други бюджетни правомощия, установени от законодателството на Руската федерация.

Уставът на училището, промените и допълненията към него се приемат от общото събрание на служителите и представителите на учениците и се утвърждават от Учредителя.

Прякото ръководство на Училището се осъществява от директора. Директорът на Училището се назначава по установения ред от Учредителя въз основа на лишен от свобода. трудов договор.

Директорът, в съответствие със законодателството на Руската федерация, назначава и освобождава служители, определя задълженията на служителите.

Директорът на училището отговаря за:

неизпълнение на функции, възложени на неговата компетентност;

изпълнение не е в изцялообразователни програми;

качеството на образованието на завършилите;

живота, здравето на учениците и служителите по време на образователния процес;

неправилно използване на средства от федералния бюджет;

приемане на задължения, надвишаващи внесените лимити на бюджетни задължения;

получаване на кредити (заеми);

други нарушения на бюджетното законодателство на Руската федерация.

Директорът е длъжен да осигури повишаване на квалификацията на преподавателския състав по установения ред.

Формите на самоуправление на училището са: Настоятелство, Настоятелство на училището, общо събрание на служителите и представители на учениците, Педагогически съвет. Общото събрание на служителите и представителите на учениците (наричано по-долу общото събрание) се провежда за приемане на Устава, изменения и (или) допълнения към него, избиране на Съвета на училището, решаване на други въпроси, отнесени към неговата компетентност от законодателната власт. и други нормативни правни актове, Устава и се приемат на Общото събрание от УС на училището или от директора. Решението за свикване на общото събрание и датата на провеждането му се взема от УС на училището или от директора.

Основните направления на дейност на Училищния съвет са:

разработване на програма за развитие на Училището и подобряване на учебния процес;

обсъждане на Устава на училището, промени и допълнения към него, както и други актове, регламентиращи работата на училището.

разработване и одобряване на Наредба за реда за образуване и разходване на извънбюджетни фондове;

изслушване на отчетите на ръководителя на Училището;

съгласуване на заявленията за награждаване на служителите на Училището с държавни и браншови награди, присъждане на почетни звания;

други въпроси, отнесени към неговата компетентност със законодателство и други нормативни правни актове, Устава на училището.

Служителите на училището включват управленски и преподавателски персонал, образователна помощ и друг персонал.

Назначаването, освобождаването, регулирането на трудовите отношения на служителите на Училището се извършват в съответствие с Кодекс на трудана Руската федерация и Закона на Руската федерация „За образованието“ и други нормативни правни актове.

2.2 Определяне на нивото на професионална компетентност на ръководителите на образователна институция при определяне на квалификационна категория

компетентност професионализъм ръководител квалификация

Съществуват различни тълкувания на понятието „образователна институция” и различни подходи за определяне на нейната структура. Ето някои от тях (Таблица 1). За да се оцени компетентността на ръководителя на образователна институция, е важно да се подчертаят онези подходи, които ще позволят да се разглежда феноменът компетентност от гледна точка на критерии, показатели и инструменти за измерване на професионалната компетентност на ръководителя на образователна институция. Определянето на нивото на професионална компетентност на ръководителите на образователна институция при определяне на квалификационна категория (в процеса на атестиране) е представено в (Таблица 2).

Таблица 1- Дефиниция на понятието "Професионална компетентност"

Автор Определение на понятието Структура на професионалната компетентност I.V. Компетентността на Гришина е неразделно професионално качество на лидера, сплав от неговия опит, знания, способности и умения, показател както за готовност за лидерска работаи способност за вземане на информирани управленски решения. Професионалната компетентност на директора на училище е комплексно многоизмерно личностно образование, което включва функционално взаимосвързани компоненти: -мотивационни - съвкупност от мотиви, адекватни на целите и задачите на управлението; -когнитивни – съвкупност от знания, необходими за управлението; -оперативни - съвкупност от умения и способности за практическо решаване на проблеми; -личност - съвкупност от важни за управлението личностни качества; -рефлексивен – съвкупност от способности да предвиждат, оценяват, „забавят” собствените си дейности, избират стратегия за управление. Педагогическата компетентност на мениджъра на Селицкая е основна професионална характеристика на личността на мениджъра, един от ключовите системообразуващи компоненти в общата структура на компетентността на мениджъра. Тя идентифицира три водещи парадигми, които формират фундаменталната основа на концептуалните основи на формирането. на педагогическата компетентност на мениджъра: социологическа, социокултурна и дейност. Обосновава избора на дейностния подход като фундаментална основа за създаване на условия за формиране на педагогическата компетентност на мениджъра. Компетентността на учител-мениджър се представя като: - степента на овладяване на набор от знания, умения и способности в областта на педагогическото управление, икономиката, предприемачеството; -способност за маркетингова и изследователска дейност, анализ и избор на оптимални решения на проблеми в условия на несигурност; - готовност за разработване, приемане и изпълнение на ефективни управленски решения в посока на поставената цел; - формиране на значими личностни качества, икономическо мислене и мотивационно - ценностни ориентации; - единството на теоретична, нормативно - правна и практическа готовност за педагогическо управление, стопанска дейност и предприемачество; готовност за информационно осигуряване на управленската дейност, ефективни комуникации в бизнес комуникацията. Таблица 2 - Определяне на нивото на професионална компетентност

ПараметриКритерииИндикаториИнструментиКомпетентност на ръководителя на образователна институцияКачествоЗнания: - стратегии за развитие на образованието в Русия и принципите на образователната политика; - цели, съдържание, форми, методи на обучение и възпитание, съвременни концепции и технологии; - видове образователни институции, тяхното място и роля в системата на продължаващото образование, изисквания към резултатите от тяхната дейност; - основите на икономиката на образованието; - нормативна и правна рамка за функционирането и развитието на образователната система; - теоретични основиуправление, водещи управленски школи и концепции, характеристики на управлението в образованието; - принципите на анализ и изграждане на образователните системи и методите за планиране на тяхната дейност; - системи и методи за материално и морално стимулиране на служителите; - стилове на ефективно управление на екипа; - съвременни методи за контрол на учебната, финансово-стопанската дейност и деловодството в институцията; - изисквания за провеждане на деловодство в образователна институция. Тестване; Изпит; Интервю Професионализъм Способност за: - анализиране на дейността на образователните институции, идентифициране на най-значимите проблеми и намиране на ефективни начини за решаването им; - разработване на нормативна и организационна документация на образователната институция (договори, устав, правилник и др.); - да разработва програми за развитие на образователна институция; - да изгради организационната структура на управлението на ОС; - планира и организира контрол върху дейността на институцията; - мотивират изпълнителите за постигане високи резултати v трудова дейности усъвършенствано обучение; - за предотвратяване и разрешаване на конфликти в екипа; - да организира развитието на иновациите; - провеждане на бизнес срещи, разговори, организиране на групова работа Практически ориентиран проект Дискусия Бизнес игри Продуктивност на учебната институция: - запазване на контингента от ученици; - овладяване от ученици на образователни стандарти; - резултатите от иновативните образователни дейности. Ръководител: - състоянието на нормативната нормативна уредба за функционирането и развитието на образователните институции; - програми за развитие на институцията (звеното); - състоянието на образователната и материалната (материално-техническа) база на институцията (наличност, използване, развитие); - количествени и качествени характеристики на движението на персонала; - социално-психологически климат в управлявания екип; - качество и ниво на санитарно-хигиенни условия; - състоянието на деловодството Обобщение на опит

Помислете за подхода на П. И. Третяков / 22 /.

Професионалната жизненост и компетентността на учителите – лидери като показатели за качеството на образованието са представени в Таблица 3.

Таблица 3- Професионална жизненост и компетентност на учителите.

ПараметриКритерииИндикаториИнструментиГностични (изследователски) и самообразователни компетенции.Прилагане на методи и технологии за идентифициране на връзката между цел, съдържание, условия, обекти 1) намиране на необходимата образователна информация; 2) поставяйте цели, планирайте, организирайте своя индивидуален образователен процес и траекторията на личностно развитие на други субекти на образователния процес; 3) идентифицират, решават, контролират и коригират проблемите на тяхното самообразование; 4) намерете и се възползвайте от опита; 5) оценява ефективността и ефикасността на полученото образование; 6) изследва достойнствата и недостатъците в дейностите, в системата на взаимоотношенията; 7) изследва факторите на продуктивното образование, анализира състоянието на проблемното поле в теорията и практиката; 8) да проучи факторите, влияещи върху самоорганизацията на участниците в образователния процес; 9) изследват предимствата и недостатъците на собствената си дейност; 10) надграждат силните страни на своята личност при решаването на проблеми. Тестване; Изпит; Самодиагностика; Обобщение на опита Организационни и комуникативни компетенции Изграждане на оптимален модел на взаимоотношения и взаимодействие между всички субекти на образователния процес и ефективна личностна самоорганизация 1) организират собствени дейности, свързани с решаване на образователни проблеми; 2) организира взаимодействие, взаимопомощ и подкрепа между всички участници в образователния процес; 3) ефективно разпределят времето си и времето на участниците в образователния процес за различни видове дейности; 4) използва косвено влияние върху организацията на дейността на всички участници в образователния процес; 5) преподава на самоорганизация на дейността на участниците в образователния процес; 6) изграждане на взаимоотношения, основани на изпълнението на програми за развитие (независимост, самочувствие и др.); 7) стимулират развитието; 8) преподава комуникация (способност за установяване на контакти, координиране на действия, слушане и чуване на другите, разрешаване на конфликти и др.); 9) взема решения, отговорност; 10) прилага компютърни технологии Бизнес игра Конструктивни и дизайнерски компетенции. теоретични методидействия в развитието на холистичен процес и обучителни сесии, базирани на прогресивни педагогически технологии 1) изготвяне на лична програма за самообразование (план); 2) съставя образователната програма на училището; 3) грим технологични картипреминаване на учебен материал; 4) установява вътрешно-, интердисциплинарни и циклични връзки на изучаваните дисциплини; 5) проектиране на модулна и многопрофилна организация на UVP; 6) определя най-рационалните форми, методи и технологии на учебния процес; 7) изберете най-рационалната структура на интегралния процес; 8) определяне на най-продуктивната структура на една тренировъчна сесия; 9) развиват лична и колективна рефлексия Практически ориентиран проект Социална и лична компетентност Определяне на лични и социални цели 1) критично разглеждане на явления и събития в света, Русия, определен регион; 2) определят връзките между миналото, настоящето и бъдещето; 3) оценява социалните и личностните тенденции, свързани със здравето, заобикаляща среда, потребление на различни видове ресурси; 4) влизат в дискусията и развиват своето мнение; 5) преодоляване на трудности, конфликти; 6) изразете себе си и най-добрите си качества. Интервю; Дискусия; Бизнес игра Адаптивна компетентност Способност за справяне със съвременни и предвидими ситуации 1) използване на нова информация за актуализиране на дейностите; 2) прилагат нови технологии за подобряване на ефективността на труда; 3) проявяват толерантност, гъвкавост, устойчивост при бързи промени; 4) показват желание да трансформирате себе си и другите хора в дейности; 5) да реагира адекватно по отношение на личностното израстване на промените в обществото Кръгла маса; Бизнес игри; Въпросник

2.3 Анализ на резултатите от промените в професионалната компетентност на учители и ръководители на образователна институция

Анализът на резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на учителите е извършен в съответствие с критериите и показателите (по Т.Г. Браже) /34/. Оценявани са следните параметри на професионалната компетентност: мотивационно-ценностни, когнитивно-действени и емоционално-процедурни.

Параметър за мотивационна стойност

В КБПК, съчетано с атестиране, не се диагностицират целенасочено отношението на учителя към усвояване на нови знания, готовност за учене и професионално и личностно развитие (мобилност).

Проблемните курсове по правило определят отношението на учителя към усвояването на нови знания, готовността за учене и професионалното и личностно развитие.

По проблема, свързан с въвеждането на специализирано обучение, в рамките на предметно-методическия модул беше организирано анкетно проучване на учителите.

Основната цел на използването на въпросниците беше да се идентифицира личностния смисъл на придобиването на знания, структурата на професионалната мотивация, степента на готовност за прилагане на придобитите знания и умения в следкурсова педагогическа дейност. Въпросниците включваха въпроси с множествен избор и въпроси със свободен избор.

Този диагностичен инструментариум не е достатъчно перфектен, но ви позволява да определите основните тенденции.

И така, сред основните мотиви, подтикващи учителите да участват в реализирането на идеите на специализираното образование, бяха посочени следните: желанието за по-пълно отчитане на индивидуалните характеристики на учениците, убеждението, че това ще повиши ефективността на работата.

Параметър на когнитивната активност

Резултатите от входната диагностика, извършена с помощта на КИМ на учители, показват, че по-голямата част от учителите са усвоили предмета на основно ниво. В същото време бяха разкрити трудности при разработването на отделни елементи от съдържанието, които традиционно създават затруднения за учениците.

Резултатите от крайната диагностика показват разработването на нови елементи от съдържанието на предмета и методите на преподаване от мнозинството студенти по курса.

Значителни затруднения за учителите създава оценката на резултатите от тяхната работа: като правило резултатите се определят от процента на напредъка на учениците и броя на завършилите, постъпили в други образователни институции. В резултат на обучението в курсовете учителите овладяват способността да определят ефективността на своята работа с помощта на различни диагностични техники.

Като цяло учителите се ръководят от професионалната литература, въпреки че в повечето случаи се обръщат към специфични за предмета – и по-рядко – към общопедагогически списания или монографии. В хода на усвояването на курсовата програма преподавателите изучават актуалната методическа литература, запознават се със съвременни изследвания в областта на основния предмет и методите на преподаване.

В допълнение, нивото на ангажираност на учителите в иновативни решения, както и владеене на методи педагогически изследвания... По време на курса учителите развиват способността да анализират собствения си опит и този на колегите.

Установено е, че при изпълнение на задачите на входящия контрол на професионални педагогически работници от максимално възможния брой точки един или двама слушатели обикновено получават пълния брой точки. Средно постигнатите показатели в групите са 70-60% от общия брой задачи.

В същото време най-ниски показатели в групата дават слушатели, които нямат специално, включително педагогическо образование и с малък трудов стаж. Неприемливо нисък брой точки на година курсова работа обикновено отива на един или двама студенти.

Анализът на резултатите от входната диагностика показа, че най-голяма трудност традиционно предизвикват въпросите, свързани с теорията и методиката на преподаване на предмети (професии). Трябва да се отбележи, че резултатите от анализа на прилагането на КИМ свидетелстват за „нестабилните“ познания на учениците по някои документи от държавния образователен стандарт (до 55% от неверните отговори).

В същото време повечето от обучаемите показаха доста добри познания по съдържанието на своите образователни области.

Въпреки това, като цяло, нивото на професионална компетентност на мнозинството учители - студенти на курсовете може да се счита за достатъчно (в рамките на нормалните граници).

При изпълнение на задачи за текущата и окончателната диагностика може да се отбележи следното:

а) при създаване на „визитна картичка“ на своята образователна институция, изпълнявайки практическо-ориентирани проекти и задачи по диагностични и методи на преподаване по предмети, значителен брой учители се затрудняват да покажат наличието на стабилни положителни резултати в обучението и възпитанието;

б) задачи, свързани със познаване на нова литература в областта на даден предмет и методи на преподаване, самокритично и рефлексивно отношение към себе си, с притежаване на съществуващите традиционни решения на професионални проблеми, с описание (но не анализ! ) от опита на колегите;

в) традиционната трудност е постигането на дълбочината и валидността на анализа на ефективността на нечии дейности, последователността и валидността на заключенията относно насоките за подобряване на професионалната дейност, както и способността да се покаже наличието на умения за анализ проблемна информация, получена от литературата, за да разберете (а понякога дори да оцените) обещаваща методологическа идея, убедително аргументирайте своите заключения.

г) за учителите е трудно да решават проблеми, свързани с излизане от "стандартната" ситуация. Нивото на овладяване на комплекс от изследователски умения и тяхното използване на практика не могат да бъдат високо оценени от мнозинството студенти. Но именно в този показател за професионална компетентност се наблюдава забележима динамика (дори и в мащаба на краткосрочните курсове).

С помощта на подходящи диагностични инструменти (писмен тест) се записва следната картина на формирането на психолого-педагогическата компетентност на слушателите "на входа": около 60% от слушателите демонстрират наличието на идеи за основните модели на обучение, почти 15 % умеят да анализират както дейността си, така и педагогическите явления като цяло (владеещи педагогическа диагностика), 60% от учениците знаят изискванията за съвременен урок, а 20% се ръководят в структурата на професионалните компетенции на учителя.

Резултатите от крайната диагностика и практика показват, че микрогрупите се справят със задачите на приемливо ниво. Те ясно формулират актуалните проблеми на своята педагогическа практика, разкриват техните педагогически, възпитателни, методически, психологически и валеологични аспекти. Актуални са проблемите на развитието на творческата надареност на учениците, отклоняващото се поведение на подрастващите, стимулирането на познавателната активност на учениците в класната стая и др.

Групите осигуряват научната основа за предложените решения. По време на изказванията слушателите демонстрират добри познания по педагогическа теория и творчески подход към разработването на избрания проблем. Ръководителите на групи, завършвайки изказванията си, анализират груповата работа, обобщават предложените решения на проблемите. Слушателите активно участват в дискусиите по разглежданите въпроси.

Както можете да видите, оценката на промените в психолого-педагогическата компетентност на студентите в резултат на обучението в курсовете е твърде обща и недиференцирана.

Емоционално-процедурен параметър

Удовлетворението на студентите от организационните и педагогическите условия на учебния процес, съдържанието на учебните занятия, съответствието на съдържанието и организацията на курсовете като цяло с професионалните нужди и интереси на учителя може да се оцени като задоволително (според въпросника анкета на студентите непосредствено след курса).

Анализът на резултатите от социологическите изследвания на забавените резултати от професионалното развитие разкрива като цяло, висока степенудовлетвореност както на самите учители, така и на техните ръководители.

Би било препоръчително да се анализират резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на ръководителите на образователната система в съответствие с подхода на И.В. Гришина /25/.

Ще дам няколко примера, характеризиращи резултатите от измерването на професионалната компетентност на мениджърите. До известна степен те могат да се използват за преценка на тенденциите на промени в професионалната компетентност на управленския персонал.

Резултатите от входната диагностика показват следното: 57% от учениците не познават основните разпоредби на нормативните документи за дейността на учебното заведение; 35% учениците показват средно или под средното ниво на знания за основните си функционални отговорности; осем% студентите имат теоретични познания за разпоредбите на документите, регламентиращи дейността на образователната институция не само в режима на функциониране, но и в режима на развитие, прилагат знания в своята практическа дейност.

Окончателната диагностика показа следното.

Високо ниво на професионална компетентност показват 38,4%. Те:

Да имат систематично разбиране за структурата и тенденциите на развитие на руската и регионалната образователна система;

разбират разнообразието от икономически процеси в съвременен свят, връзката им с други процеси, протичащи в обществото.

теоретични основи и модели на функциониране и развитие на образователната институция, включително процеси на преход;

принципи на вземане и изпълнение на икономически и управленски решения.

идентифицира проблеми от икономически, социален, политически характер при анализа на конкретни ситуации, предлага начини за решаването им и оценява очакваните резултати;

систематизира и обобщава информация, изготвя сертификати и рецензии за професионални дейности;

използват основни и специални методи за системен анализ и анализ на проблеми, управляват информация в областта на своята професионална дейност;

разработват и обосновават варианти за ефективни икономически управленски решения;

критично оценяват от различни страни (производствена, мотивационна, институционална и др.) промените в областта на образованието, тенденциите в развитието на обектите в сферата на професионалната дейност;

използвайте компютърна технология в потребителски режим за решаване на проблеми с управлението.

специална управленска терминология и лексика на специалността;

умения за самостоятелно овладяване на нови знания с помощта на съвременни образователни технологии;

умения за професионална аргументация при анализ на стандартни ситуации в областта на предстоящите иновативни дейности.

54% са се показали на средно ниво на професионална компетентност.

7,6% се показаха на ниско ниво.

Окончателната диагностика на професионалната компетентност на ръководителите на учебни заведения по дисциплините: „Икономическа теория“ и „Основи на организацията на стопанската дейност на учебните заведения“ показа следното.

% (високо ниво) лесно дефинира основните икономически категории (нужда, търсене, предлагане, цена, стойност, разходи, разходи, алтернативни разходи, бюджет, извънбюджетни фондове, канали за финансиране, регулаторно бюджетно финансиране и др.) и понятия (потребителски поведение, финансиране, бюджетиране, производство на услуги (стоки) и др.); При решаване на логически проблеми, свободно установени съществуващи зависимости, например, връзката между намаляването на митата върху чуждите автомобили и автомобилния пазар, между увеличаването на производството на петрол и бюджета за образование и т.н.

% (нивото е ниско и под средното) изпитва затруднения в това, т.е. объркали съдържанието на понятията или изобщо не могли да ги формулират. Освен това те не можеха да свържат (или имаха лоша представа) с практическата си дейност основните разпоредби на законодателните актове, теоретичните изчисления, икономическите закони. Например, прилагайте закона за ескалиране на алтернативните разходи при планиране на училище; не може да посочи каналите за финансиране на образователната институция; не успяха да сравнят размера на бюджетното финансиране и извънбюджетните средства. И те също не можаха да решат логически проблеми, например да установят връзка между пазара за производство на противогази и пазара за производство на бебешки пелени (въпросът за микро- и макроикономиката и житейския опит).

% (средно ниво) допусна грешки при дефинирането на основните категории и икономическите закони, които са в сила в икономиката и в частност в икономиката на образованието. Те биха могли самостоятелно да свържат своя опит и теорията на икономическите въпроси (закони).

Компетентност Брой мениджъри Високо ниво Средно ниво Ниско ниво 38,4% 54% 7,6%

По този начин, в резултат на анализа на професионалната компетентност:

не се извършва системна работа за анализиране на резултатите от измерване на промените в професионалната компетентност.

няма единен критериен апарат за оценка на промените в професионалната компетентност на студентите;

изучаването на професионалната компетентност е ограничено до когнитивен параметър; не са поставени целите на изучаване на други параметри: мотивационно-ценностни, активностни и др.

3. Начини за подобряване и развитие на професионалната компетентност на ръководителите на образователна институция

3.1 Условия, принципи и форми на организация на средата за професионално развитие на ръководителите на образованието

В трета глава разгледах проблемите, причините, последствията, начините за решаване на професионалната компетентност на съвременния специалист. Начини за решаване на проблема за формирането на професионалната компетентност на съвременен специалист Таблица 4

Отделяйки образователната среда като основно условие за индивидуалния избор на лидера на ценностите на професионалната дейност, смятам, че активната роля на образователната среда е да насърчава саморазкриването на личността, да „издърпва” потенциала му към нивото на актуализирани способности, които са в основата на активното професионално и личностно саморазвитие. Основните принципи на организиране на образователната среда са:

колективно проектиране и реализация на концепцията за образователно взаимодействие;

многовариантно съдържание на обучение, методи и форми на влизане в него, до индивидуални програми за усъвършенстване;

цялостност и приемственост в съдържанието и логиката на различните организационни форми на професионално развитие;

стимулиране и подпомагане на всяка образователна дейност;

приоритет на личното, а не на функционално-ролевото взаимодействие между организатори и слушатели;

емоционален климат, благоприятен за учене.

Проблем Причини Последици Начини за решение 1. Няма системна работа за анализиране на резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност. Недостатъчно завършена, операционализирана и надеждна система за наблюдение на ефектите от курсовата работа Неефективно управление на качеството на организацията и ефективността на обучението в хода на курсовата работа 1.Анализ на съдържанието на учебните програми и технологията на обучение по отношение на съответствието с критериите на професионална компетентност на преподавателския и управленския персонал на образователната система. 2. Корекция на съдържанието на учебните програми и технологиите на преподаване 3. Експертиза на МОН по разработените програми 2. Няма единен критериален апарат за оценка на промените в професионалната компетентност на студентите Недостатъчна готовност на служителите на института за използване концепцията „Професионалната компетентност като ключов показател” за оценка на успеха на работата със студентите.професионалната компетентност като ключов показател не се превръща в приоритет. 3. Корекция на съдържанието на учебните програми и технологиите на обучение 3. Изучаването на професионалната компетентност е ограничено до когнитивния параметър; не са поставени целите на изучаване на други параметри: мотивационно-ценностни, активност и др. Увеличаването на броя на контролно-измервателните процедури и липсата на единна научна методологическа база, оценка на методите Слаби връзки. Липса на споделяне на положителен опит 1. Корекция на такива контролно-измерителни процедури като прилагане на диагностични и обучителни техники, практически ориентирани проекти, изпит, интервю, тест, есе, диктовка. 2. Проучена е техниката на компетентна организация на такива контролно-измерителни процедури като тестване, анкетиране, бизнес (ролева) игра, дебати, самодиагностика, представяне на „портфолиото“ на слушателя. 3. Разработване и утвърдена процедура за изследване на диагностични средства. 4. Разработване на формализирани индикатори; методика за събиране, обработка, съхраняване, разпространение и използване на информация за резултатите от измерването на професионалната компетентност; 5. В съответствие с критериите за професионална компетентност - да се разработят формуляри на експертни листове за оценка на професионалната компетентност на педагогическия и управленски персонал и структурата на представянето (експертното заключение), попълнено от ръководителя на учебното заведение за освидетелствания. възпитателен работник, в т.ч.: директора на учебното заведение, заместник-директора на учебното заведение по УД, заместник-директора на учебното заведение по ДП.

Фигура 4 - Проблеми на формирането на професионалната компетентност на съвременен специалист

„Поддържането“ на тези принципи при организацията и изпълнението на програмите за напреднали също е сравнително нова и доста трудна задача в контекста на нарастващото разнообразие от етични, психологически, педагогически, антропологични възгледи и нарастващата сложност на ценностното самоопределяне на учители.

Общинската методическа служба, в допълнение към курсовата работа, може да има и такива форми на организация на професионалното развитие като:

педагогическите работилници като форма на влизане в изследователска дейност;

организиране на семинари (на базата на иновативни училища): семинари за потапяне, семинари за проблематизация, семинар за размисъл, семинар по проекти, методически семинар, експертен семинар, консултативен семинар и др.;

конференция на ръководителите за обсъждане на образователните проблеми в общината;

управленски стажове за млади лидери като част от управленско събитие;

„пункт за консултация“ в MMS (RMK);

„маркетинговата зала” в общинската „сграда” на образованието;

открит професионален клуб и др.

Предложените форми за организиране на методическата работа с ръководителите на образованието разширяват и допълват традиционно използваните. Тук обаче имайте предвид, че методическата работа, както и преди, остава една от централните форми, които изпълняват две взаимно пресичащи се функции – развитие на методите на преподаване и професионалното развитие на учителя. Тъй като управлението и преподаването не са идентични явления, едва ли можем да говорим например за методическо обединение на директори на училища или директори.

Така професионалното развитие на образователните мениджъри на базата на общинската методическа служба се осъществява не само чрез различни форми, но и в специфична професионална общност. Това са управленски професионални асоциации, на базата на които могат да се развиват процесите на професионално развитие на образователните мениджъри и търсене на нови механизми за промяна на управленските дейности. Например: събрание на директори на училища, студио за управление, корпорация на образователните мениджъри и др. За разлика от учителите, които делегират представители на своите професионални общности на общинско ниво на образование, мениджърите веднага са професионално обединени на това ниво.

Следователно в рамките на общинското професионално сдружение могат да възникнат малки (или временни) професионални групи според областите на професионални интереси. Именно професионалната общност е обект на промени, тя създава (или разбира) иновативна управленска практика и съдържа и модуса на индивидуалните промени.

Основен проблем при търсенето на начини и форми на взаимодействие между учители, методисти и ръководители на образованието (при реализиране на целите на образователната програма) е проблемът за причините за техния избор. При решаването му е необходимо да се заложи на философски, психологически и педагогически теоретични позиции, състоящи се в откриване и осъзнаване на личностните значения, ориентация към безкрайността на познанието, създаване на себе си в света и света в себе си, стойността на разбиране, взаимно признаване, съвместно творчество, свобода на избор. Тези основания водят до необходимостта от създаване на нови форми и преосмисляне на традиционните.

При практическото изпълнение на програмата могат да се използват лекции, работилници, дискусии, „кръгли маси”, дебати, мини-тренинги, уъркшопи, ролеви игри, мини-конференции, позиционни дискусии и др. Освен това същите основания диктуват разнообразието от принципи за организиране на учебни групи при извършване на групова работа.

Един от начините за самореализация на мениджъра като участник в курсовата работа са интерактивните методи на обучение, базирани на лично взаимодействие-комуникация на всеки от участниците в образователния процес. Традиционно подобни технологии принадлежат към така наречените форми на колективна мисловна дейност в образователния и изследователския процес. Освен това, според нас, интерактивните техники могат да действат като стимулиране на творческата и образователна инициатива на слушателите, осигурявайки ненасочен и резонансен ефект върху вътрешните сфери на личността.

3.2 Развитие на компетенциите като основна цел на образованието

В съвременната образователна система има огромно пристрастие към ученето, като теоретичните знания доминират над практическите умения.

И въпреки че TSB определя образованието като „обучение и възпитание“, но на практика образованието обикновено се забравя успешно от всички. (Изразът „професионално обучение“ е широко известен, но едва ли някой е чувал израза „професионално образование“.) До какво води това? Всички знания и умения и дори онези малко умения, които младите специалисти са получили, те не могат успешно да приложат. Защо?

§ Липсват им съответните качества.

§ Липсва им опит.

§ Те не искат да бъдат професионалисти!

§ Те "не са в предмета", тъй като средата, в която са "готвели" в учебния процес, са студенти и учители, а не професионалисти.

Тези четири компонента са точно това, което липсва в съвременното професионално образование:

§ Професионално образование.

§ Професионална практика.

§ Актуализиране на професионалния избор.

§ Потапяне в професионална среда.

Освен това, за по-точен анализ и планиране на професионалното обучение, си струва да се разделят: а) преподаване на знания (условно този раздел от професионалното образование може да бъде обозначен като "обучение") и умения за преподаване (условно този раздел може да се нарече „обучение”, тъй като обучението е основният метод за формиране на умения и способности). Обучението се различава от професионалната практика по това, че се провежда не в реални, а в образователно-улеснени условия и обект на обучение не е цялата дейност като цяло, а индивидуалните професионални умения и способности.

В съвременното професионално образование, както на ниво професионална общност, така и на ниво държавни структури, се наблюдава тенденция професионалното образование да се описва като процес на развитие на необходимата компетентност на специалист. И въпреки че досега това се случваше само на думи и на хартия, да се надяваме, че „процесът е започнал“. Но естественовъзниква въпросът какво се разбира под компетентност?

По правило компетентността се разбира като притежаването на специалист от набор от компетенции, необходими за неговата работа, или съответствието на даден специалист с изискванията на неговата длъжност, или способността на специалиста да извършва ефективно своята професионална дейност. И тъй като ключовата дума в дефиницията за компетентност е думата „компетентност“, то точно това трябва да бъде точно дефинирано.

Определенията за "компетентност" варират. Освен това някои умения (управление на конфликти), личностни черти (общителност, отговорност, аналитично мислене) и психологически нагласи (ориентация към постиженията) понякога се цитират като примери за компетенции. Но сам по себе си нито един от тези компоненти (знания, умения, нагласи и т.н.) не е компетентност по отношение на дейността на специалист, а е само един от нейните елементи.

Но въпреки това, ако подчертаете същността, тогава всички тези примери и дефиниции говорят за едно и също нещо - за някои индивидуални характеристики, които позволяват на специалиста да бъде ефективен в своята област на дейност. Вярно е, че понякога компетентността се разбира като изискване за длъжност за специалист, но според мен става дума за едно и също нещо, но в различен контекст.

И така, предлагам следната дефиниция на компетентността: „Компетентността е комплекс от индивидуални характеристики на специалист, необходими и достатъчни за ефективното и гарантирано осъществяване на неговата професионална дейност в дадени условия и при дадено ниво на качество“.

Подобно определение дава Речникът по икономика и финанси: „Компетентността е единството от знания, професионален опит, способност за действие и умения за поведение на индивида, обусловени от целта, определянето на ситуацията и позицията“.

Вярно е, че тук е направен опит да се разкрие съставът на компетентността, но според мен е по-удобно да се направи това чрез създаване на модел на структурата на компетентността.

След като разгледах компетентността от гледна точка на здравия разум, както и през призмата на редица ярки примери за ефективно професионално обучение, идентифицирах редица ключови елементи, както съвпадащи с вече познатите (знания, умения, нагласи), така и не.

Най-значимият (гръбначен!) елемент в този модел е променливият индивидуализиран алгоритъм на дейността на специалиста – неговата технология, неговото „ноу-хау“.

Всъщност в дейностите, които един успешен специалист извършва, винаги можете да видите определена структура. И професионален специалист винаги може да опише тази структура ("първо правя това, след това това, ако е така - правя така, ако е така, тогава така" и т.н.). Именно този алгоритъм води до планирания резултат, а всички останали компоненти на компетентността (знания, умения, нагласи) във връзка с него са спомагателни. И колкото по-висока е квалификацията на специалист, колкото по-сложна е неговата дейност, толкова по-несигурни са условията на тази дейност, толкова по-сложен, по-променлив и по-индивидуализиран алгоритъм се изисква.

Въпреки това, като се има предвид професионалната дейност в повече или по-малко дълъг период от време, може да се види, че при промяна на условията на дейността или при повишаване на изискванията за нейните резултати специалистът има нужда от усъвършенстване на самата дейност. По правило това се реализира чрез две основни направления: а) самостоятелно обучение и б) въвеждане на нови форми в практиката.

Необходимостта от това директно следва от модела на ефективна професионална дейност (Фигура 1):

Фигура 1- Затворен цикъл на ефективна професионална дейност.

Следователно се налага в структурата на компетентността да се включат два допълнителни елемента: методи за самообучение и методи за иновация.

START – Пълна универсална рамка за компетенции

Фигура 2 - Пълна универсална рамка за компетенции

Бизнес обучението е спасение

Тъй като съвременното професионално образование е насочено към учене (и основно теоретично), са необходими компенсаторни механизми за ефективното обучение на почти всички специалисти.

През последните години бизнес обучението се превърна в основна от тези форми.

Ако разглеждаме бизнес обучението като специална форма на краткосрочно професионално образование, тогава би било справедливо да се каже, че целта на бизнес обучението е да развие компетенциите на участниците в обучението до нивото, от което се нуждаят.

Този подход дава възможност да се улесни работата както на бизнес обучител (даващ насоки при поставяне на задачи за обучение), така и на клиент (помага за идентифициране на нуждите от обучение), и на клиент - участник в обучението (мотивирайки го да участва пълноценно в обучението). обучение).

Тук обаче възникват редица трудни въпроси:

Как да дефинирате профил необходимата компетентност?

Как да измерим нивото на "фините" компоненти на компетентността?

Кой е най-ефективният начин за развитие на различни аспекти на компетентността?

Въз основа на моя личен и професионален опит, а също и на здравия разум, виждам следните отговори на тези въпроси:

За да се дефинира профил на компетентност, трябва:

Ясно дефинирайте целта.

Определете възможните начини за постигането му и въз основа на резултатите от анализа на външните и вътрешните ресурси изберете оптималния.

Симулирайте дейности за постигане на тази цел по този начин – т.е. създайте алгоритъм за тази дейност.

Определете какви нагласи, знания, умения, качества, опит са необходими на специалист, за да приложи този алгоритъм – т.е. създайте профил на необходимата компетентност. За да направите това, можете да тествате няколко специалисти, които извършват подобни дейности; в някои случаи е достатъчен мисловен експеримент.

За да се измерят „тънките“ компоненти на компетентността, е необходимо да се намерят относително прости видове дейности, резултатите от които са измерими и корелират с тествания параметър на компетентност (т.е. да се избере или създаде система от тестове).

С известна постоянство и творчески подход могат да бъдат измерени дори такива „фини“ качества като емпатия (подходящ е методът на семантичния диференциал), устойчивост на енергия и стрес (подходящ е методът за задържане на дишането) и др. Освен това винаги можете да използвате метода на експертна оценка - основното е да формулирате точно задачата за експерта и да разработите адекватна и удобна скала за измерване.

Дори и при липса на профил на професионална компетентност, такъв може да бъде съставен с помощта на самите участници в обучението. Приемайки за 10 точки нивото на развитие на всеки от параметрите, идеални за текущата или планирана дейност, участникът ще получи идеален профил тяхната компетентност.

След като оцени текущото ниво на всеки параметър, той ще може да създаде текущ профил на своята компетентност.

Фигура 3 - Три профила на компетентност

В края на обучението участникът, заедно с обучителя, може да анализира своите резултати и да очертае своите следващи стъпки, създаване и избор на методи за по-нататъшна самостоятелна работа за постигането му. Между другото, тези резултати, съчетани с програмата за самообучение и програмата за изпълнение на изучавания материал по време на обучението, могат да бъдат много полезни за специалиста по човешки ресурси, който отговаря за този служител.

От гледна точка на професора от Московския държавен университет В. И. Маслов - автор на първия руски университетски учебник по стратегическо управление на персонала, „управлението на компетентността на служителите е основното направление дейност на специалистите по управление на човешките ресурси”/25/.

Освен това анализът на компетенциите е необходим за стратегическото управление на всички дейности на организацията, както и за ефективното управление на корпоративната култура.

Без да си поставяме за цел задълбочен анализ на този въпрос, ще разгледаме само някои от възможностите, които предоставя компетентностният подход за организиране на ефективно управление на персонала.

Спомняйки си веригата цел-дейност-компетентност и прилагайки този модел към стратегическото управление на човешките ресурси, може да се стигне до поне два много интересни извода.

Първо заключение:

По-големите цели обикновено изискват по-сложни дейности за постигане. По-сложната дейност изисква по-висока компетентност на специалист. А придобиването на по-висока компетентност отнема време, често значително. В крайна сметка дори едно просто умение се формира средно за 21 дни и може да има няколко необходими умения.

Освен това личностното развитие отнема много повече време – понякога отнема години!

Какви могат да бъдат начините за решаване на този проблем, освен, разбира се, постоянната смяна на персонала (което не винаги е възможно и винаги скъпо)?

Въведете система за стратегическо управление и стратегическа система за управление на персонала в организацията.

И тогава, като знаете какви цели ще бъде изправен служителят след няколко години и как ще ги постигне, можете да планирате дългосрочна програма за неговото обучение и развитие.

Да обмисли текущи дейностислужител не само като практически, но и като образователен.

Прилагайки тази концепция към бизнеса, можете да кажете това: нека служителят ми прави грешки, ако те са образователни грешки, а не поради небрежност. Щетите от тези грешки ще бъдат покривани многократно в бъдеще. В крайна сметка, когато служителят повиши своята компетентност, той ще започне да прави печалба, която е неизмеримо по-голяма от тази, която носи сега (дори сега да не прави никакви грешки).

Вторият извод, който следва от компетентностния подход е свързан с т. нар. „управление на таланти“. Този извод може да се формулира по следния начин:

Ако компетентността на талантлив служител надвишава компетентността на неговата позиция поне по един от параметрите, тогава служителят се чувства неудовлетворен и неговата компетентност започва да намалява.

Освен това, за да се чувства щастлив такъв служител, е необходимо изискванията на неговата длъжност да надвишават текущата му компетентност поне по един от параметрите.

Естествено, има редица условия: излишъкът трябва да е адекватен на позицията, текущите задачи на организацията и психотипа този служител; служителят трябва да е наясно с това несъответствие и да работи с него и т.н.

Но въпреки всички трудности, това заключение открива цял набор от възможности за мотивиране и задържане на персонала. Най-яркият (дори парадоксален) пример: вместо да увеличавате размера на плащанията, можете да усложните професионалните дейности на служителя. Разбира се, възниква въпросът: как да го усложним и колко?

И тук може да помогне анализът на профила на компетентност на даден служител.

Това заключение отразява идеите за реализиране на човешкия потенциал. Идеята е стратегическите насоки и цели да се определят не само на базата на решенията на висшите служители на организацията, но и на базата на съществуващите нереализирани компетенции на персонала (които отново могат да бъдат подпомогнати от анализа на компетенциите на служителите). Ако хората смятат, че организацията не само осигурява техния стандарт на живот, но и им позволява да се реализират по-пълно, тогава ще възникне феноменът, който напоследък се нарича „включване на персонала“. Но участието на персонала дава не само психологически, но и икономически ефект!

Вече е неопровержимо доказано, че поради ниската ангажираност на служителите организациите губят огромни суми пари, несравними по размер с разходите за висококачествено управление на персонала.

Според проучване на Gallup, дори в дисциплинирана страна като Германия, само 15% от служителите в предприятията се интересуват и са доволни от работата си, което причинява огромни загуби поради ниска производителност, честа смяна на работата и, изненадващо, отсъствия. По този начин, чрез въвеждане на подход, основан на компетенции в областта на управлението на персонала, човек може не само да подобри психологическия климат и да задържи талантливи служители, но и да намали финансовите разходи на организацията, увеличавайки печалбите няколко пъти!

3.3 Предложеният модел за оценка на професионалната компетентност на ръководителя на образователна институция

Въз основа на използването на тези критерии, показатели и инструменти могат да се разграничат следните нива на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция:

) Нужда-мотивация;

) Оперативни и технически;

) Рефлексно-оценъчен.

Подходът на Т.Г.Браже /34/. Считам за целесъобразно да се използва подходът, предложен от Т.Г. Браже /34/. Разработените критерии за оценка на професионалната компетентност на ръководител са сходни с критериите за професионална компетентност на учител. Този подход е в основата на диагностицирането на професионалната дейност на ръководителя на образователна институция по време на сертифициране за най-високата категория.

Въз основа на анализа на съдържанието и структурата на понятието „професионална компетентност на ръководителя на образователна институция”, различни подходи за оценка на професионалната компетентност на ръководителя, предлагам модел за оценка на професионалната компетентност на ръководителя на учебно заведение. образователна институция, която е най-приемлива в системата за повишаване на квалификацията. Този модел се основава на синтеза на подхода, предложен от I.V. Гришина /24/, и показатели за професионална компетентност, използвани за оценка на нивото на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция по време на атестирането.

Професионална компетентност на ръководителя

Критерии - квалификация, ресурсна ефективност, социално-психологическа ефективност, технологична ефективност.

Нека разгледаме тези критерии по-подробно:

) Квалификация.

Основни показатели - знания:

видове образователни институции, тяхното място и роля в системата на продължаващото образование, изисквания към резултатите от тяхната дейност;

основи на икономиката на образованието;

нормативна и правна рамка за функционирането и развитието на образователната система;

теоретични основи на управлението, водещи управленски школи и концепции, особености на управлението в областта на образованието;

принципи на анализ и изграждане на образователни системи и методи за планиране на дейността им;

системи и методи за материално и морално стимулиране на служителите;

стилове на ефективно ръководство на екипа.

съвременни методи за контрол на учебната, финансово-стопанската дейност и деловодството в институцията;

изисквания за провеждане на деловодство в образователна институция.

инструменти:

Тестване

Въпросник

Интервю

Дискусия

Бизнес (ролева) игра

Самочувствие (самодиагностика, интроспекция)

Проект, ориентиран към практиката

Диагностика на професионалната дейност

Портфолио

Обобщение на опита

Експертиза (експертно мнение)

) Ресурсна ефективност - степента на целесъобразност на използването и развитието на всички ресурси на училището: кадрови, материални, финансови

Основни фактори:

А) Реализация от учителите на техните професионални интереси и възможности:

оценка на развитието на творческата активност на учителите

оценка на иновациите и иновациите

оценка на изпълнението от учителите на потребностите за развитие и себеизразяване

Б) Рационална организация на работата в училище:

оценка на рационалността на училищния график (според проучването)

В) Рационално използване на училищното оборудване, средства, персонал:

Оценка на използването на възпитателите в съответствие с техния професионален образователен профил;

Състоянието на образователната и материалната (материално-техническа) база на институцията (наличност, използване, развитие)

) Социално-психологическа ефективност – степента на влияние на управленските дейности върху училищния екип

Основни фактори:

А) Удовлетвореност на учителите и учениците от училището:

оценка на степента на удовлетвореност на учителите и учениците от училището (от тяхната работа и обучение)

Б) Социално-психологически климат:

оценка на нивото на социално-психологически климат в училище

В) Мотивация на членовете на училищния екип за качествена работа:

оценка на мотивите на трудовото поведение на членовете на училищния екип

) Технологична ефективност - нивото на изпълнение на основните управленски функции: информационно-аналитична, мотивационна и целева, планово-прогностична, организационно-изпълнителна, контролно-диагностична, регулаторна.

Основни фактори:

А) Съответствие на управленската структура с целите на училището:

оценяване на съответствието на управленската структура с целите на училището;

Б) Рационално разпределение на времето от ръководителя на училището:

оценка на рационалността на разпределението на времето от ръководителя на училището

В) Рационалност на технологията за управление:

оценка на готовността на мениджъра да изпълнява управленски функции и степента на тяхното изпълнение (въз основа на квалификационни характеристики)

Г) Способността на лидера да управлява и развива училището:

Оценка на способността на ръководителя да управлява развитието на училището;

способността да се анализира дейността на образователната институция, да се идентифицират най-значимите проблеми и да се намерят ефективни начини за решаването им;

разработване на нормативна и организационна документация на образователна институция (споразумения, устав, правила);

способност за планиране и организиране на контрол върху дейността на институцията.

3.4 Анализ и оценка на качеството на използваните диагностични инструменти

Оценката на качеството на използваните диагностични инструменти е извършена съгласно следните видове контролни процедури:

) входна диагностика;

) текуща диагностика;

) окончателна диагностика, включваща: диагностични и учебни методи; практически ориентирани проекти.

Контролно-измервателните процедури (KIP) преследват следните задачи:

А) входна диагностика - получаване на информация, която ви позволява да разграничите мениджърите и учителите с умения значими качества(за да се определи валидността на претенциите за декларираната категория); получаване на информация, която ви позволява да коригирате методологията на провеждане на часовете, като се вземат предвид интересите и нуждите на учениците; получаване на информация, която позволява на студентите да провеждат самодиагностика на нивото на професионална компетентност; апробация на процедурите за контрол и измерване.

Б) текуща диагностика - проследяване на междинните резултати и ефективността на процеса на подготовка на курса, идентифициране на проблеми, трудности на студентите, на тази основа - коригиране на съдържанието и формите на обучение.

В) заключителен контрол - оценка на успеха на студентите при преминаване на курсовите учебни програми и определяне на степента на съответствие на тяхната професионална компетентност с обявената категория (за тези, които се освидетелстват за категорията).

Входната диагностика се извършва на курсове за основно обучение (KBPK), на курсове по проблеми и на курсове за преквалификация на ръководители на образователни институции.

Ефективна е входната диагностика в KBPK, която се извършва под формата на входен контрол и последващо интервю.

Съдържанието на CMM (материали за контрол и измерване) включва основните въпроси на Минималното съдържание общо образованиеНа отделни предмети... По време на организацията на тестване, като правило, времето за изпълнение на задачи се намалява в сравнение с установените стандарти за учениците. Този инструментариум доста обективно дава възможност да се оцени овладяването от учителя на предметното съдържание на основно ниво.

CMM се състоят от три блока (части). В първия блок (част А) всеки въпрос е придружен от отговори, единият от които е верен. Във втория блок (част Б) на всеки въпрос се дават шест отговора, няколко от тях може да са верни. В трети блок (част В) на всеки въпрос трябва да се отговори писмено.

В първия блок за всеки верен отговор слушателят получава 1 точка, във втория блок всеки верен отговор се оценява с две точки, в третия блок - 7 точки.

При разработването на KIMs (контролни и измервателни материали) за KBPK (основни курсове за напреднали) за ръководители на неправителствени организации (основно професионално образование), материали, разработени от служители на IRPO MO RF (Институт за развитие на професионалното образование на Министерството на образованието). на Руската федерация), катедри по O&ME, (Икономика и управление на организацията), педагогика и психология, теория и методи на професионалното образование и учебни материали (учебно-методически комплекси) на професионалното образование.

В съответствие със спецификацията на CMM за мениджъри, входната диагностика също се състои от три блока (части), първият от които (част А) е тест с избор на отговори, вторият (част Б) е задачи с кратък свободен отговор (въвеждане на липсващи думи в изреченията), третата (част В) - задачи под формата на отговори на въпроси, изпълнени в стила на свободно разсъждение по зададена тема (свободен подробен отговор).

Към положителните страни на входната диагностика считам факта, че входният контрол е придружен от интервю (индивидуално с всеки слушател). В хода на интервюто се изясняват причините за евентуални затруднения, открити при внедряването на CMM.

Диференциацията се извършва на базата на обобщаване на резултатите от входящия контрол и последващото интервю. Обикновено има три условни групи слушатели:

) имат сериозни пропуски в знанията;

) притежаващи достатъчно знания и умения;

), които са показали високо ниво на професионална компетентност (включително отделно определен брой на кандидатстващите за най-висока категория).

Диференциране на обучението се постига благодарение на „изхода“ към индивидуалните образователни маршрути за учениците, като се вземат предвид резултатите от входната диагностика.

Характеристика на входната диагностика в KBPK от ръководителите на образователни институции е нейният интегриран характер. Входната диагностика включва 40 въпроса по следните блокове от дисциплини: мениджмънт, икономика, право, педагогика, психология. Въпросите на входната диагностика са насочени към определяне нивото на подготвеност на студента за управленска дейност и валидността на претенциите им за първа или най-висока квалификационна категория. Всеки верен отговор отговаря на 1 точка. Диагностиката ви позволява да определите 3 нива на готовност на лидер за управленски дейности: високо - повече от 80% верни отговори (32 точки или повече); средно - от 60 до 80% верни отговори (от 24 до 32 точки); къс - по-малко от 60% верни отговори (до 24 точки). Посочената диагностика се допълва от входяща предметна диагностика за отделните дисциплини. Въпросът за целесъобразността от използване на комбинация от интегрирана и предметна диагностика остава открит и изисква обсъждане и подходящо решение. Необходимостта от подобряване на използваните диагностични средства е безспорна.

Текущият контрол се използва в хода на курсовата работа и включва оценка на изпълнението от студентите на задачи за самостоятелна работа, изпълнението им в практически занятия и др.

В рамките на KBPK окончателният контрол, разбиран по този начин, включва контролни и измервателни процедури, които са задължителни за всички студенти (независимо от сертифициране за която и да е категория):

а) представяне на "визитната картичка" на Вашето учебно заведение;

б) разработване на CMM по професия, предмет;

в) концептуален и терминологичен диктовка;

г) изпит под формата на семинар - регламентирана дискусия.

Налице е положителен опит от използването на иновативни форми на текуща диагностика в катедра „ОИМ” (за икономическия блок). Особено внимание заслужава методическото осигуряване на процедурите за контрол и измерване. Така например се използват следните форми на текуща диагностика:

писане на есе .

Изпълнение на практически ориентирана задача (мини-проект).

Целите, които се поставят при изпълнение на този практически ориентиран урок:

идентифициране, анализ, обобщаване и разпространение на положителния опит от икономическата дейност на институцията;

разработване на висококачествени материали по организационни, икономически и управленски въпроси на работата на образователната институция;

идентифициране и подпомагане на прогресивни икономически механизми на живота на образователните институции.

Цели на практически ориентирания урок:

разработват (опишете) ефективен начин (технология) на дейността на институцията за привличане на извънбюджетни средства;

провежда проверка, заедно с учителя, на представените за разглеждане методи (технологии) за привличане на извънбюджетни средства, оценява тяхната правна валидност, икономическа ефективности социално-педагогическа целесъобразност;

провеждайте задълбочена групова дискусия;

прави, след обсъждане, ако е необходимо, корекции и препоръки на предложените технологии.

Материалите се оценяват въз основа на резултатите от проверка на правни, икономически и други характеристики на методите (технологиите) за привличане на извънбюджетни средства. Най-добрите произведения се определят въз основа на квалификационен подбор в зависимост от качеството, обема и дълбочината на изработване на представените материали. Ползите от оценката се дават на материали, съдържащи описание специфични практики, които са потвърдили своята стабилност и ефективност в реалната дейност на образователните институции.

Заключение

Наличните данни в първата глава показват, че към момента не е изграден единен подход към дефиницията на понятието „професионална компетентност”.

Трудно е да се реши проблемът за диагностициране на повишаване на нивото на професионалната компетентност в процеса на повишаване на квалификацията на учител в системата на допълнителното професионално образование. Почти всички изследователи отбелязват, че трудностите при измерването са свързани с факта, че остава неясно как да се определят необходимите промени, до каква степен те ще бъдат пряко свързани с конкретно въздействие по време на подготовката на курса.

Изследователите смятат, че оценката на професионалната компетентност се извършва чрез сравняване на получените резултати с всякакви норми, средни стойности, както и чрез сравняването им с резултатите от предишна диагностика, за да се идентифицира естеството на напредъка в развитието и професионалното израстване на учител и лидер. Образователният процес по прилагане на краткосрочни и средносрочни (от 72 до 144 часа) образователни програми за повишаване на квалификацията е уникален, тъй като обикновено е насочен към решаване на неотложни проблеми, които възникват в педагогическата практика. Следователно, за да се извърши диагностика, е необходимо да има показатели, характеризиращи нивото на професионална компетентност на студентите преди и след усвояване на съответната образователна програма.

Качеството на резултатите от обучението в процеса на професионална преквалификация на повече от 500 класни часа се оценява от степента на съответствие с държавните образователни стандарти.

Тъй като липсва еднозначно определение на понятието „професионална компетентност” и липсва общоприет модел за оценка на качеството на образователните резултати в системата на допълнителното професионално образование, се наложи определянето на техните позиции. Струва ни се, че най-разумното определение на понятието „професионална компетентност” е предложено от Т. Г. Браже /34/.

Базиран това определениеМогат да бъдат идентифицирани основните параметри на професионалната компетентност, които трябва да бъдат оценени:

• мотивационна стойност;
• познавателна дейност;
• емоционални и процедурни.

Въз основа на анализа, извършен във втора глава, съдържанието и структурата на понятието „професионална компетентност на ръководителя на образователна институция”, различни подходи за оценка на професионалната компетентност на ръководителя, предлагам модел за оценка на професионалната компетентност на ръководителя. компетентност на ръководителя на образователна институция, която е най-приемлива в системата за повишаване на квалификацията. Този модел се основава на синтеза на подхода, предложен от I.V. Гришина /24/, и показатели за професионална компетентност, използвани за оценка на нивото на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция по време на атестирането.

Професионална компетентност на ръководителя

Критерият е квалификация; показатели:

) знания:

Стратегии за развитие на образованието в Русия и принципите на образователната политика;

2) Ресурсна ефективност - степента на целесъобразност на използването и развитието на всички ресурси на училището: кадрови, материални, финансови.

) Социално-психологическа ефективност - степента на влияние на управленските дейности върху училищния екип.

) Технологична ефективност - нивото на изпълнение на основните управленски функции: информационно-аналитична, мотивационно-целева, планово-прогностична, организационно-изпълнителна, контролно-диагностична, регулаторна.

В резултат на изследването на качеството на диагностичните средства и резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на учителите и ръководителите на образователни институции, извършено в трета глава, бяха разкрити следните противоречия:

между необходимостта от управление на качеството на организацията и резултатите от обучението от курсовата работа и недостатъчно пълна, операционализирана и надеждна система за наблюдение на ефектите от курсовата работа.

между отношението към професионалната компетентност и липсата на готовност на служителите да използват тази концепция за оценка на успеха на работата с обучаваните.

между увеличаването на въведените и новосъздадените контролно-измерителни материали и контролно-измервателните процедури и недостатъчната методическа, учебна, научна и методическа разработка на тези въпроси, което пречи на системното използване и разпространение на този положителен опит.

За преодоляване на отбелязаните противоречия смятам, че е необходимо:

1) Определете като приоритетно направление работата по осигуряване на качеството на допълнителното педагогическо образование чрез подобряване на всички видове дейности, насочени към поддържане на професионалната компетентност на работещите в регионалната образователна система, създаване, тестване и внедряване на система за мониторинг на качеството на продължаващото обучение.

За това е необходимо да се извърши работа по:

Усъвършенстване на програмното, методическото и технологичното осигуряване за повишаване на квалификацията на образователните работници, като се отчитат критериите и показателите за тяхната професионална компетентност. За това:

да анализира съдържанието на учебната програма и технологиите на обучение от гледна точка на съответствието с критериите за професионална компетентност на педагогическите и ръководните кадри на образователната система.

коригират съответно съдържанието на учебните програми и технологиите на обучение.

да извърши проверка на разработените програми.

разработване и усъвършенстване на диагностични средства за получаване на информация за преките резултати от промените в професионалната компетентност на преподавателския и управленския персонал. За това:

коригира такива контролни и измервателни процедури като прилагане на диагностични и обучителни методи, практически ориентирани проекти, изпит, интервю, тест, есе, диктовка.

разработване и утвърждаване на процедурата за изследване на диагностични средства;

изясняване на критериите и показателите на социологическо изследване на качеството на продължаващото образование с цел получаване на информация за косвените резултати от промените в професионалната компетентност на педагогическия и управленски персонал;

разработване на формализирани индикатори; методи за събиране, обработка, съхраняване, разпространение и използване на информация за резултатите от измерването на професионалната компетентност; създаване информационна системанаблюдение на качеството на продължаващото образование;

) Планиране на събития за обсъждане на резултатите от изпълнението на решенията на този Академичен съвет, апаратни заседания; срещи с заместник-ректори; заседания на отделите; промишлено обучение.

Списък на използваните източници

1. Петровская Л.А., Растяников П.В. Диагностика и развитие на комуникационната компетентност, - М.: Издателство на Московския университет, 2000 г.

2.Zimnyaya I.A.Ключови компетенции - нова парадигма на резултата от образованието, Висше образование днес, 2009 - № 5

Огарев Е.И. Компетентност на образованието: социален аспект. - SPb .: Издателство. РАО ИОВ, 2005 .-- 170 с.

Чошанов, М. Гъвкава технологияпроблемно-модулно обучение [Текст] / М. Чошанова. - М.: Нар. образование, 2004 .-- 157 с.

5. Ричард Е. Бояцис е компетентният мениджър<#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А

Погрешни схващания и метафори-контрапункти към тях

Педагогическа митологема Метафора-контрасъпротива Учителят може да превъзпита ученика Учителят може да му създаде условия. А. Бикеева Има две мнения - мнението на учителя и грешното. Не съм съгласен с нито една от думите, които казвате, но съм готова да дам живота си за вашето право да ги произнасяте. Волтер Задачата на учителя е да учи, да изисква, да настоява Младите мъже, обмисляйки как да живеят, попитали стареца: „Възможно ли е веднага да се различи умен от глупак?“ Старецът каза, като вдигна глава: „Лесно ги различавам: Умният учи цял живот, Глупакът учи цял живот“. П. Железнов Децата не трябва да са шумни Никога няма да можете да създадете мъдреци, ако убивате негодници в децата. J.J. Russo Учениците не трябва да спорят с учителя Ученикът никога няма да надмине учителя, ако вижда в него модел, а не съперник. V.G. Белински Функцията на учителя е предаването на знания Лошият учител учи истината, добрият учител учи как да я открием. A. Diesterweg Не е срамно и не е вредно да не знаеш Всичко, което никой не може да знае, но е срамно и вредно да се преструваш, че знаеш това, което не знаеш. Л. Толстой Дребните неща в поведението на учениците могат да се пренебрегват Не умеете да правите разлика между голямо и малко. Признак за добрата учителска работа е абсолютната липса на конфликти. Безконфликтното е обратното. В момента е невъзможно да станеш добър учител.По-добре да запалиш една малка свещ, отколкото да кълнеш тъмнината. ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Характеристика на професионалната компетентност на завършил колеж

Професионалната компетентност на учителя е комплексно индивидуално психологическо образование, основано на интегрирането на опит, теоретични знания, практически умения и значими личностни качества. В същото време педагогическият професионализъм се свързва с високо ниво на самореализация на индивидуалните характеристики, с индивидуален почерк, индивидуален стил на дейност.

Компоненти Показатели за квалификационно ниво на завършилите Професионализъм Способност за анализиране; активно да използва придобитите знания в професионални дейности; правят заключения въз основа на анализ на собствените си успехи и неуспехи; желание за използване на различни техники, методи и средства за организиране на професионални дейности; Инициатива; Самостоятелен избор на профил на обучение, включително професионална практика; фокус върху овладяване на ценностите на образованието; , фокус върху трансформативна дейност и рефлексия, върху себе си -контрол Адаптиране Готовност за своевременна промяна на посоката и мотивацията на професионалната дейност в зависимост от промените в социалната ситуация Динамизъм Знания за еволюцията на теориите и концепциите, разбиране на необходимостта и специфичното съдържание на промени в зависимост от променящата се ситуация Изследователска компетентност Владеене на научните методи -изследователска дейност Позиционна сигурност Проява на личностни функции в образователната и реална професионална фигура. мобилност, комуникативни умения на ценностно-семантично, емпатично ниво, адекватно самочувствие Мобилност Широчината на когнитивните интереси, способността да се изостави погрешното решение, способността на алтернативите да разрешат проблем и да направят оптимален избор. ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Диагностика от изследване на комуникационните умения на студенти (30 души)

Ниво 2 курс 4 курс 1. Високо ниво 2. Средно ниво 3. Ниско ниво 26% 40% 34% 46% 34% 20%

Нивото на комуникационни умения се повишава от курс на курс, поради образователните и практични видоведейности.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Организационна структура на управление.

Обучение

Нуждаете се от помощ за проучване на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Изпратете заявкас посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.