اصول پتانسیل پرسنلی طرح سازمانی. پتانسیل پرسنلی
پتانسیل پرسنل یک عنصر جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت سازمانی است. سطح آن به اقدامات سازمانی - اقتصادی و اجتماعی به هم پیوسته بستگی دارد تا توزیع ، توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت را از ایجاد شرایط برای استفاده و توسعه پتانسیل کار هر کارمند شکل دهد. پتانسیل پرسنلی توسط دولت و مدیریت شرکت شکل می گیرد و در قالب پرسنل واجد شرایط برای کلیه وظایف مدیریتی بیان مشخصی پیدا می کند. توسعه منابع انسانیشرکت می تواند هم خارجی و هم داخلی باشد.
معیار طبقه بندی در اینجا می تواند جهت گیری پتانسیل پرسنل به پرسنل خود شرکت یا محیط خارجی در تشکیل پرسنل باشد.
پتانسیل خارجی پرسنل با این واقعیت مشخص می شود که کارکنان بالقوه می توانند وظایف و چشم انداز توسعه را در هر سطحی ببینند. شما می توانید هم از سطح پایه و هم از یک موقعیت در سطح مدیریت ارشد شروع به کار کنید. شرکت آماده است تا در صورت تمایل به نشان دادن پتانسیل و تجربه کاری خود در سازمان های مرتبط، یک متخصص واجد شرایط را استخدام کند. چنین پتانسیل پرسنلی برای سازمان های در حال توسعه ضروری است که هدف اصلی آنها تسخیر بازار است رشد سریعو تلاش برای تبدیل شدن به یک رهبر در صنعت خود.
پتانسیل داخلی پرسنل با این واقعیت مشخص می شود که سازمان فقط بر روی گنجاندن کارکنان جدید از پایین ترین سطح رسمی تمرکز می کند و جایگزینی ذخیره از بین کارکنان سازمان رخ می دهد. پتانسیل پرسنل این سطح برای شرکت هایی قابل استفاده است که بر ایجاد یک فرهنگ سازمانی خاص، تشکیل مسئولیت، مشارکت در توسعه کسب و کار متمرکز هستند. در نتیجه، پتانسیل پرسنلی نه تنها صلاحیت پرسنل، بلکه جهت گیری اجتماعی-روانی آنها نیز می باشد.
پتانسیل پرسنلی یک سیستم کل واحد است که در آن بخش های بیرونی و درونی مدیریت پرسنل باید متعادل باشند. در این صورت نیاز به امکان‌سنجی اقتصادی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای مربوط به استخدام، آموزش و توانایی کارمند برای آشکارسازی استعداد خود احساس می‌شود. در این مورد، خطرات درجات مختلف ممکن است ایجاد شود (جدول 1)
در این راستا اصول زیر برای مدیریت منابع انسانی پیشنهاد شده است:
احترام به کارمند، برای ویژگی های حرفه ای، ویژگی های اخلاقی و رهبری او؛
مسئولیت هر کارمند، یعنی او باید شخصاً آنچه را که باید در شرکت انجام دهد، شخصاً نمایندگی کند.
وحدت فرماندهی در سازمان، یعنی اینکه بدانیم کارمند زیرمجموعه چه کسی است، چه اقداماتی از مسئولیت می تواند در مورد او اعمال شود.
کیفیت کار، در حالی که مجازات ها نباید حیثیت شخصی کارمند را تحقیر کند، بلکه زیان و عواقب اعمال نادرست او را به او نشان دهد.
انگیزه، زمانی که همه کارکنان، بدون استثنا، برای دستاوردهای خود باید از نظر اخلاقی و مالی تشویق شوند.
جدول 1: درجه ریسک در تغییرات سازمانی.
|
اهمیت |
درجه بالا |
درجه متوسط |
درجه پایین |
|
سازمانی | |||
|
تغییر می کند | |||
|
بالا |
غیر قابل قبول |
||
|
متوسط |
ریسک مدیریت شده | ||
|
کم |
ریسک مدیریت شده |
در مبحث اصول، تفاسیر و رویکردهای زیادی در ادبیات وجود دارد. رویکرد تعیین شده در دستور وزارت اقتصاد فدراسیون روسیه شماره 118 (6) را می توان صحیح ترین در نظر گرفت.
در اینجا، علاوه بر مدیریت عملکردی، یک رویکرد سازمانی نیز معرفی شده است، زیرا ارتباط نزدیکی با پتانسیل پرسنل شرکت دارد.
سازماندهی مدیریت در همه سطوح باید سیستمی باشد. در غیر این صورت، پتانسیل پرسنلی شرکت نمی تواند به طور موثر از اجرای تصمیمات اتخاذ شده اطمینان حاصل کند.
مهمترین مورد برای شرکت های کوچک و متوسط در یک بازار بسیار رقابتی، انجام تغییرات سازمانی با کاهش یا افزایش تقاضا در بازار است. در این مورد، هنگام انتخاب و استخدام کارکنان، ارزیابی پرسنل مورد نیاز شرکت باید با در نظر گرفتن موارد زیر انجام شود:
ویژگی های رهبری آنها؛
توانایی نه تنها اجرا، بلکه همچنین در طراحی نوآوری ها؛
تمایل به ایجاد معیارهایی برای امیدوار کننده ترین تجارت؛
پتانسیل خود را به مناطق اولویت دار اختصاص دهید.
بنابراین، استخدام شامل ایجاد چنین ذخیره ای از پرسنل است که آماده هرگونه تغییر در سیستم مدیریت است. روش چنین مجموعه ای راحت تر است، زیرا به ارزیابی صحیح تر کمک می کند، رضایت شغلی را افزایش می دهد و کارمند به درستی نیاز به تغییرات سازمانی را درک می کند.
ترفیع و حرکت افقی کارکنان آنها هزینه کمتری برای کارفرما دارد. دیگر نیازی به تحریک کارکنان برای بهبود مهارت‌هایشان نیست، زیرا کارمند با شرکت در پروژه‌های جدید، خود را بهبود می‌بخشد. روش های استخدام داخلی متفاوت است. شما می توانید آن را به صورت اداری انجام دهید. همچنین می‌توانید به همه بخش‌ها در مورد فرصت‌های خالی باز در شرکت اطلاع دهید و اطلاعاتی را برای هر یک از کارمندان ارائه دهید. به یکی از همکاران خود برای نوع دیگری از کار پیشنهاد دهید و در عین حال به او توصیه هایی بدهید. این زمانی مفید است که شرکت علاقه مند به حفظ کارکنان خود باشد.
اگر شرکت نیاز به سرعت بخشیدن به توسعه خود داشته باشد و به پرسنل جدید نیاز باشد، از مجموعه ای از محیط خارجی استفاده می شود. برای مشاغل موقت و با درآمد مناسب می توانید از لیزینگ پرسنل استفاده کنید.
قراردادی در مورد ارائه کارمندان برای استخدام منعقد می شود که بر اساس استخدام کارمندان در تاریخ است زمان مشخص. چنین کارمندی قراردادی با شرکت منعقد می کند و برای رفع نیاز موقت به پرسنل این مشخصات برای مدت معینی به یک سفر کاری اعزام می شود. این شکل از تامین نیازهای کارفرما در پرسنل در اکثر کشورهای اروپایی و در ایالات متحده رایج است.
استفاده از لیزینگ پرسنل در هلدینگ ها، زمانی که پروژه های مشترک برای ایجاد یا ترویج محصولات جدید در حال توسعه هستند، بیشترین تاثیر را دارد. این اجازه می دهد تا نه تنها صلاحیت پرسنل را بهبود بخشد، بلکه یک فرهنگ شرکتی مشترک ایجاد کند.
بسیاری از نویسندگان در مورد مزایا و معایب چنین رویکردهایی در شکل گیری منابع انسانی می نویسند. ویژگی های پتانسیل پرسنل داخلی و خارجی و همچنین مزایا و معایب را می توان طبقه بندی کرد (جدول 2).
جدول 2: ویژگی های منابع انسانی داخلی و خارجی.
|
ویژگی های خاص |
منابع انسانی داخلی |
پتانسیل پرسنل خارجی |
|
مزایای |
افزایش مشارکت در کسب و کار، آگاهی از پتانسیل کارکنان، امکان پرداخت متوسط، تاثیر هم افزایی |
رویکردهای جدید برای حل مشکلات، هزینه های کمتر برای انگیزه، ایجاد تصویر شرکت، افزایش رقابت پذیری |
|
معایب |
ناسازگاری روانی در یک مکان جدید (حسادت به دیگران، پتانسیل کارمند انتظارات را برآورده نمی کند، فقدان ویژگی های رهبری) |
دوره انطباق طولانی تر است، تجربه منفی از یک سازمان دیگر، ناهماهنگی با موقعیت شغلی، ناتوانی در کار گروهی |
ارزیابی پتانسیل پرسنل در شرایط بازار برای تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت و توسعه برنامه های توسعه مناسب ضروری است. در عین حال، نمی توان موافقت کرد که هیچ روش و شاخص مصنوعی (محصولات خالص و مشروط خالص، هزینه استاندارد پردازش و غیره) برای تعیین نتایج فعالیت ها مورد نیاز نیست.
آنها باید باشند، اما ارزیابی ظرفیت باید با فرهنگ سازمانی سازمان تکمیل شود. کارایی کار نه تنها به خود فرد، بلکه به پیچیده ترین روابط گروهی در شرکت بستگی دارد. اخیراً افراد بیشتری از فرهنگ سازمانی یک شرکت به عنوان اهرمی مهم برای بهبود کارایی منابع انسانی صحبت می کنند. در اینجا نقش مهمی توسط سیستم ارزش ها، سنت ها و سبک روابط بین کارکنان، بین زیردستان و مافوق ایفا می شود. یک کلیشه مناسب از رفتار افراد در زمینه کاری امکان استفاده بهتر از منابع انسانی را فراهم می کند.
پتانسیل پرسنلی در ترکیب با فرهنگ سازمانی بیانگر سطح یکپارچگی و بلوغ حرفه ای نیروی کار در فرآیند اجرای ماموریت و اهداف شرکت است. این به این دلیل است که چنین ترکیبی از پتانسیل و فرهنگ به عنوان مثال، ساختار سازمانی یا بودجه یک شرکت سفت و سخت نیست. این ترکیبی برای اقدام عملی است.
یک شرکت با پتانسیل منابع انسانی بالا و فرهنگ سازمانی دارای ویژگی هایی مانند رقابت پذیری، پویایی، آیین توسعه کارکنان، تعداد کمی از پرسنل مدیریتی و حسن نیت کارکنان خواهد بود.
«رویکرد سازمانی در تشکیل نیروی انسانی
به شما اجازه می دهد تصمیم بگیرید مشکلات زیرشرکت ها:
در شرکت ها، اغلب، ذخیره پرسنل به هیچ وجه قانونی و مستند نیست. در نتیجه، رشد شغلی برای کارکنان ناشناخته است، که انگیزه کار را کاهش می دهد.
سیستم موجود انتخاب و استخدام پرسنل بر اساس آزمون ورودی و یا گواهینامه قبلی پرسنل است. این یک رویکرد نسبتاً ذهنی است.
سیستم انطباق کارکنان جدید باید ویژگی های عملیاتی را که آنها انجام می دهند فراهم کند. در شرایط مدرن، یا در شرکت ها وجود ندارد، یا استاندارد وجود دارد.
خدمات پرسنلی شرکت ها تحقیقات بازاریابی پتانسیل پرسنل بازار را ضعیف انجام می دهد. این یا به کمبود پرسنل با صلاحیت خاص یا به جابجایی زیاد کارگران منجر می شود.
مقررات ضعیف سیاست پرسنلیشرکت ها اقدامات قانونی محلی شرکت در یک سند واحد ادغام نمی شود، که کار سیستم را به عنوان یک کل دشوار می کند.
برای حل این مشکلات، پتانسیل پرسنلی یک شرکت باید نه تنها بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس سازمانی نیز شکل گیرد. مهندسی مجدد کارکردهای خدمات پرسنلی شرکت، ثبت قانونی ذخیره پرسنل، ایجاد فرهنگ سازمانی و توسعه یک برنامه واحد برای توسعه استراتژیک پتانسیل پرسنل شرکت را فراهم می کند.
مفهوم "منابع انسانی" منعکس کننده جنبه منابع توسعه اجتماعی-اقتصادی است. به عبارت دیگر، پتانسیل پرسنلی توانایی های دسته خاصی از کارگران، متخصصان، گروه های دیگر از کارگران است که می تواند در جریان فعالیت کارگری مطابق با مسئولیت های شغلی و اهداف تعیین شده برای تیم در مرحله معینی از توسعه فعال شود.
پرسنل کارکنان واجد شرایطی هستند که مخصوصاً برای یک فعالیت خاص آموزش دیده اند، زمانی که استفاده بهینه از آنها به معنای حداکثر بازده چیزی است که یک متخصص می تواند از نظر تحصیلات، ویژگی های شخصی و تجربه کاری ارائه دهد.
پتانسیل پرسنلی یک کارمند مجموعه ای از ویژگی های جسمی و روحی یک فرد است که امکان و مرزهای مشارکت وی در فعالیت های کاری ، توانایی دستیابی به نتایج معین در شرایط معین و همچنین بهبود روند کار را تعیین می کند.
با توجه به مفهوم "پتانسیل انسانی"، باید توجه داشت که پتانسیل شخصی، اول از همه، به عنوان یک سیستم از ویژگی های مرتبط با نیروهای محرک رشد معنوی با انگیزه و عزت نفس درک می شود.
پتانسیل یک فرد با توانایی او برای انجام کاری در آینده، تحقق علایق و دستیابی به اهدافش مرتبط است. پیچیدگی و چند بعدی بودن توانایی های یک فرد این امکان را فراهم می کند که پتانسیل او را به عنوان سیستمی از همه توانایی های مفید اجتماعی که در فعالیت حرفه ای آشکار می شود ، هم به روز و هم ذخیره در نظر بگیریم. اغلب، سودمندی اجتماعی توانایی ها با وضعیت، اهداف، عملکردها و اهداف شرکتی که فرد در آن کار می کند، و همچنین تعدادی از ویژگی های دیگر که مشخصه های مربوطه است تعیین می شود. فعالیت حرفه ای. بنابراین، برای سازمان، تنها آن دسته از توانایی های انسانی ارزشمند هستند که اجرای مؤثر وظایف محوله را تضمین می کنند. وظایف رسمی.
پتانسیل پرسنلی یک شرکت و بهبود کارایی استفاده از آن فرآیند نسبتاً پیچیده ای است و شامل تعدادی فرآیند است که اجرای موفق و مداوم آنها منجر به تشکیل یک تیم پایدار، قابل اعتماد و رقابتی می شود. به طور کلی، کارایی یک شرکت بستگی به صلاحیت کارکنان، محل قرارگیری و استفاده از آنها دارد که بر حجم و نرخ رشد محصولات تولیدی، استفاده از ابزارهای مادی و فنی تأثیر می گذارد.
برای توصیف پتانسیل انسانی، ارزیابی شاخص های کمی و کیفی ضروری است.
از جنبه کمی، برای مشخص کردن پتانسیل پرسنل یک شرکت، از شاخص هایی استفاده می شود:
تعداد پرسنل صنعتی و تولیدی و پرسنل بخش های غیر صنعتی؛
مقدار زمان کار ممکن برای پردازش در سطح نرمال شدت کار.
ویژگی های کیفی منابع انسانی با هدف ارزیابی:
پتانسیل فیزیکی و روانی کارکنان شرکت (توانایی کارمند برای کار - وضعیت سلامتی، رشد فیزیکی، استقامت).
حجم دانش عمومی و ویژه، مهارت های کاری، سطح تحصیلات و صلاحیت؛
مسئولیت، بلوغ آگاهانه، علاقه، مشارکت در فعالیت اقتصادی شرکت.
مدت زمانی (نفر-سال) که کارکنان شرکت می توانند قبل از بازنشستگی کار کنند به عنوان یک شاخص کلی برای ارزیابی کمی منابع انسانی از طریق ساعات کاری استفاده می شود. پویایی این شاخص، که نه تنها تعداد کارکنان شرکت، بلکه ساختار جنسیتی و سنی آنها را نیز منعکس می کند، به ما امکان می دهد روند پیری تیم را مشاهده کنیم. پتانسیل پرسنلی شرکت یک مقدار ثابت نیست. در مقابل، ویژگی های کمی و کیفی آن تحت تأثیر نه تنها عوامل عینی، بلکه همچنین تصمیمات مدیریتی دائماً در حال تغییر است. توسعه پتانسیل پرسنل مبتنی بر سیستم آموزش مستمر، آموزش و بازآموزی پرسنل، شغل آنها، بهبود ساختارهای سازمانی و سبک مدیریت است. هر چه پتانسیل پرسنل شرکت بالاتر باشد، فرصت های بالقوه نیروی کار استخدام شده بیشتر می شود کارهای چالش برانگیزمی تواند توسط کارمندان تصمیم گیری شود.
با این حال، این مزایا به این معنی نیست وظیفه اصلیمدیریت پرسنل - حداکثر افزایش منابع انسانی.
در اینجا محدودیت‌هایی نیز وجود دارد، به‌ویژه ظهور نیروی کاری که پتانسیل پرسنل آن برای شرایط تولید خاص بسیار زیاد است، نیازهای آن را برآورده نمی‌کند و «زائد» خواهد بود. این وضعیت به چند دلیل مطلوب نیست. اولاً، استخدام یا آموزش نیروی کار با این کیفیت برای شرکت بسیار گران است. و ثانیاً از این پتانسیل نیروی کار به طور کامل استفاده نخواهد شد و وجوهی که صرف نیروی کار می شود نتیجه ای نخواهد داشت. برای خود کارمندان، این ممکن است باعث نارضایتی از کار در این شرکت شود که در نتیجه اخراج خود آنها را به دنبال خواهد داشت.
ناهماهنگی بین پتانسیل پرسنلی و نیازهای تولید در شرایط استقلال اقتصادی و ابتکار گروه های کارگری مشکلی جدی به نظر می رسد. اگر پتانسیل نیروی کار کم باشد، این امر می تواند مانعی برای معرفی نوآوری ها در تولید شود.
همه این موارد مستلزم نظارت مداوم بر وضعیت، پیش‌بینی پدیده‌های منفی احتمالی از طریق تأثیر مدیریت سیستماتیک بر نیروی کار مطابق با اهداف توسعه فعلی و آتی خود شرکت است. سیستم اجتماعیسازمان به دو زیر سیستم اصلی تقسیم می شود: مدیریت و مدیریت. موضوع مدیریت پرسنل است پرسنل مدیریت، و هدف پرسنل تولید است.
موضوع برنامه ریزی منابع کارشرکت ممکن است دارای شاخص های زیر باشد:
تعداد و ساختار پرسنل؛
بهره وری نیروی کار؛
حقوق و دستمزد کارکنان؛
الزامات و آموزش کارکنان؛
کاهش استفاده از کار دستی؛
ذخیره پرسنل برای ارتقاء؛
هنجارهای زمان، تولید و غیره
کارکنان سازمان شامل بخشی از پرسنل است که راه حل وظایف اصلی شرکت را ارائه می دهد و دارای صلاحیت های حرفه ای ویژه برای این امر است. پرسنل شرکت به مشاغل، تخصص ها و سطوح مهارت تقسیم می شوند.
حرفه نوع خاصی از فعالیت کارگری است که نیاز به خاصی دارد دانش نظریو مهارت های عملی
تخصص نوعی فعالیت در یک حرفه است که دارای ویژگی های خاصی است و نیاز به دانش و مهارت های اضافی از سوی کارکنان دارد.
صلاحیت مشخص کننده درجه تسلط کارمندان بر یک حرفه یا تخصص خاص است و در نمرات و دسته های صلاحیتی که بسته به آموزش نظری و عملی به آنها اختصاص می یابد منعکس می شود.
ساختار حرفه ای و صلاحیت کارکنان شرکت در جدول کارکنان منعکس شده است. پرسنل یک شرکت سندی است که سالانه توسط رئیس شرکت تأیید می شود و لیستی از کارمندان است که به تفکیک ادارات و خدمات گروه بندی شده اند که نشان دهنده دسته کار و حقوق است.
با توجه به مدت زمان استخدام، کارکنان به زیر گروه های زیر تقسیم می شوند:
کارگران دائمی؛
کارگران موقت؛
کارگران فصلی؛
کارگرانی که برای کارهای معمولی استخدام می شوند.
آنها N. P. OGAREVA»
دانشکده اقتصاد
گروه اقتصاد و لجستیک
کار دوره
پتانسیل کارکنان شرکت: ارزیابی و توسعه
تخصص 080105 امور مالی و اعتباری
تعیین کار دوره KR-02069964-080105-65-09-10
مدیر کار
شمرده اقتصاد علوم، هنر معلم N.V. Korneeva
سارانسک 2010
مؤسسه آموزشی دولتی
آموزش عالی حرفه ای
"دانشگاه دولتی موردوا
آنها N. P. OGAREVA»
دانشکده اقتصاد
گروه اقتصاد و لجستیک
وظیفه برای کار دوره
دانش آموز گروه 206 گریشینا آناستازیا ولادیمیرونا
1 موضوع پتانسیل پرسنل شرکت: ارزیابی و توسعه
2 آخرین مهلت ارسال اثر (پروژه) دفاع 24.04.1389
3 داده های اولیه برای تحقیق علمی: آثار نویسندگان داخلی و خارجی، کتب درسی، مواد نشریات، داده های آماری، منابع اطلاعات اینترنتی
4.1 پرسنل شرکت به عنوان اساس پتانسیل پرسنلی آن
4.1.1 ساختار پرسنل شرکت
4.1.2 جنبه های اصلی توسعه منابع انسانی
4.1.3 شاخص هایی برای ارزیابی پتانسیل پرسنل یک شرکت
4.2 مطالعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
4.2.1 ارزیابی پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
4.2.2 توسعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
4.3 توسعه مسیرها برای توسعه بیشتر پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
رئیس کار ___________________________________ N.V. Korneeva
تکلیف پذیرفته شد
چکیده
کار دورهشامل 41 صفحه، 1 شکل، 2 جدول، 33 مرجع
کارکنان، کارکنان، منابع انسانی، کارکنان، صلاحیت، بازآموزی کارکنان، آموزش حرفه ای، جابجایی کارکنان.
هدف مطالعه: پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
هدف از این کار مطالعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC و توسعه مسیرهایی برای توسعه بیشتر پتانسیل پرسنل آن است.
روش تحقیق: آماری و تحلیلی.
نتایج: مطالعه شد مبنای نظریارزیابی و توسعه پتانسیل پرسنل سازمان، پتانسیل پرسنلی SDS-Construction Management LLC تجزیه و تحلیل شد و جهت بهبود بیشتر آن تعیین شد.
درجه اجرا جزئی است.
دامنه - در زمینه عملی LLC "SDS-Construction Management"
مقدمه 5
1. پرسنل بنگاه به عنوان مبنای پتانسیل پرسنلی آن 7
1.1 ساختار پرسنلی شرکت 7
1.2 جنبه های اصلی توسعه منابع انسانی 12
1.3 شاخص های ارزیابی پتانسیل پرسنل یک شرکت 19
2. تحقیق پتانسیل پرسنلی SDS-Construction Management LLC 23
2.1 ارزیابی پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC 23
2.2 توسعه پتانسیل پرسنل OOO SDS - مدیریت ساخت و ساز 26
3. توسعه مسیرها برای توسعه بیشتر پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC 30
نتیجه 37
فهرست منابع مورد استفاده 39
معرفی
ایجاد تولید همیشه با افراد شاغل در شرکت (شرکت) همراه است. اصول صحیح سازماندهی تولید، سیستم های بهینهو رویه ها بازی می کنند نقش مهم. با این حال، موفقیت تولید به افراد خاص، دانش، شایستگی و صلاحیت آنها بستگی دارد. انضباط، انگیزه، توانایی حل مسائل، پذیرش یادگیری.
AT شرایط مدرناین منابع نیروی کار است که از مهمترین منابع سازمان محسوب می شود. آنها نیروی مولد اصلی جامعه هستند.
AT تمرین معاصرمدیریت منابع انسانی، مفاهیمی چون «پرسنل» و «پتانسیل پرسنلی» نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.
پرسنل ترکیب اصلی (تمام وقت) کارکنان واجد شرایط سازمان ها است. نهادهای عمومی، سازمان های حرفه ای، عمومی و غیره.
مقوله "بالقوه پرسنل" با دسته "پرسنل" یکسان نیست. این مفهوم نه تنها خود پرسنل، بلکه سطح مشخصی از قابلیت های مشترک پرسنل را برای دستیابی به اهداف تعیین شده نیز در بر می گیرد. پتانسیل پرسنلی به عنوان یک ویژگی کلی (کمی و کیفی) پرسنل به عنوان یکی از انواع منابع مرتبط با عملکرد وظایف محول شده به آن و دستیابی به اهداف توسعه بلندمدت شرکت درک می شود. قابلیت‌های موجود و بالقوه کارکنان به‌عنوان یک سیستم (تیم) یکپارچه که در یک زمان معین مورد استفاده قرار می‌گیرند و قابل استفاده هستند. پتانسیل پرسنلی یک سازمان به پتانسیل های پرسنل این سازمان بستگی دارد، اما مجموع آنها نیست. دارای خاصیت یکپارچگی است که اساساً با ویژگی های ذاتی پتانسیل هر کارگر متفاوت است.
هدف مدیریت پرسنل یک کارمند فردی و همچنین ترکیب خاصی از آنها است که به عنوان یک جمع کارگری عمل می کند.
موضوع مدیریت پتانسیل پرسنلی یک شرکت، روسا و متخصصان بخش های پرسنلی شرکت ها و همچنین مدیران کلیه سطوحی است که وظیفه مدیریت را در رابطه با زیردستان خود انجام می دهند.
ماهیت پتانسیل پرسنلی منعکس کننده ویژگی های کیفی و جزئی کمی پتانسیل کار کارکنان شرکت است.
نقش اصلی به پتانسیل پرسنل در شرکت تعلق دارد. این پرسنل هستند که مهمترین مؤلفه فرآیند هستند، به آنها بستگی دارد که چگونه از وسایل تولید به طور کارآمد استفاده می شود و شرکت به عنوان یک کل چقدر موفق عمل می کند.
هدف از کار مطالعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC و تعیین راه های احتمالی توسعه و بهبود آن است.
وظایف کاری:
مطالعه جنبه های نظری تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل شرکت؛
ارزیابی پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC.
توسعه مسیرهایی برای توسعه بیشتر پتانسیل پرسنل شرکت
1 پرسنل شرکت به عنوان اساس پتانسیل پرسنلی آن است
1.1 ساختار پرسنل سازمانی
منابع انسانی - بخشی از جمعیت کشور با رشد فیزیکی، توانایی های ذهنی و دانش لازم برای پرداختن به کارهای مفید اجتماعی.
بخش عمده ای از نیروی کار کشور را جمعیت در سن کار و همچنین نوجوانان و افراد تشکیل می دهد. سن بازنشستگیقادر به کار کردن
بنابراین، منابع کار بنگاه به عنوان بخشی از منابع کار کشور نشان دهنده نیروی کار بالقوه است.
منابع انسانی منبع اصلی هر بنگاه اقتصادی است که کیفیت و کارایی استفاده از آن تا حد زیادی نتایج فعالیت ها و رقابت پذیری آن را تعیین می کند.
کارکنان شرکت مجموعه ای از افراد هستند که با شرکت به عنوان یک شخص حقوقی در یک رابطه تنظیم شده توسط یک قرارداد کار هستند. تیمی از کارگران با ساختار معینی مطابق با سطح علمی و فنی تولید، شرایط تامین نیروی کار تولید و الزامات قانونی و قانونی تعیین شده است.
تعداد و ساختار پرسنل از ویژگی های اصلی پرسنل شرکت است.
تعداد، ویژگی های کمی پرسنل شرکت در درجه اول با شاخص هایی مانند فهرست، حضور و تعداد متوسط کارکنان اندازه گیری می شود.
لیست حقوق و دستمزد شرکت نشانگر تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد است تاریخ معینبا در نظر گرفتن کارمندانی که این روز را پذیرفتند و رفتند. تعداد مشارکت، تعداد تخمینی کارکنان حقوق و دستمزدی است که برای تکمیل تکلیف تولید باید سر کار بیایند. تفاوت بین حضور و غیاب و حقوق و دستمزد مشخص کننده تعداد تعطیلات تمام روز (تعطیلات، بیماری و غیره) است.
برای تعیین تعداد کارمندان برای یک دوره معین، از شاخص میانگین تعداد کارکنان استفاده می شود. میانگین تعداد کارمندان در ماه با جمع کردن تعداد کارمندان در لیست حقوق و دستمزد برای هر روز تقویمی ماه، از جمله تعطیلات و تعطیلات آخر هفته، و تقسیم مبلغ دریافتی بر تعداد تعیین می شود. روزهای تقویمماه
مجموع گروه های فردی کارکنان ساختار پرسنلی یا ساختار اجتماعیسازمان های.
ساختار پرسنلی یک شرکت با نسبت دسته های مختلف کارمندان به تعداد کل آنها مشخص می شود و به عنوان نسبت میانگین تعداد کارکنان رده i به میانگین کل پرسنل تعریف می شود:
(1.1)
که در آن dPi سهم هر دسته از کارکنان است، Pi میانگین تعداد کارمندان رده i، افراد، P میانگین کل تعداد کارمندان، افراد است.
بسته به عملکرد انجام شده، همه پرسنل به 2 دسته بزرگ تقسیم می شوند: پرسنل صنعتی و غیر صنعتی شرکت.
پرسنل صنعتی و تولیدی پرسنلی هستند که به طور مستقیم (کارکنان کلیدی) یا غیرمستقیم (کارکنان مدیریت) در انجام وظایف صنعتی و تولیدی شرکت به کار گرفته می شوند.
پرسنل غیر صنعتی - کارکنانی که به مزارع و سازمان های غیر صنعتی یک واحد اقتصادی خدمت می کنند، به عنوان مثال، کارکنان مسکن و خدمات عمومی، کودکان و موسسات پزشکی و بهداشتی یا فرهنگی و آموزشی.
با توجه به ماهیت وظایف انجام شده، پرسنل صنعتی و تولیدی به کارگران و کارکنان تقسیم می شوند.
کارگران به طور مستقیم ارزش های مادی را ایجاد می کنند یا خدمات تولیدی را ارائه می دهند. بین کارگران اصلی و کمکی تمایز قائل شوید. اولی ها درگیر فرآیندهای تکنولوژیکی هستند که شکل، ساختار، ویژگی ها، موقعیت فضایی موضوع کار را تغییر می دهد و در نتیجه محصولات یا خدمات مادی ایجاد می شود. مورد دوم مربوط به تعمیر و نگهداری تجهیزات و مشاغل در واحدهای کمکی - تعمیر، ابزار، حمل و نقل، ذخیره سازی است.
در گروه کارکنان عبارتند از: مدیران، متخصصان و خود کارکنان.
رهبر تصمیم گیرنده است مسائل بحرانیفعالیت های دستگاه مدیریت به منظور اطمینان از کار موثر تیم تولید. گستره وظایف رئیس شامل انتخاب و استقرار پرسنل، هماهنگی کار مجریان، واحدهای تولیدی و واحدهای مدیریتی است. مدیران معمولاً به رده‌های مدیریت عالی، مدیریت میانی و مدیریت خردسال تقسیم می‌شوند. در یک شرکت تولیدی، مدیران ارشد مدیر و معاونان او، مدیران میانی روسای کارگاه ها و بخش ها، مدیران پایین سرکارگر و سرکارگر هستند. مفاهیم "خطی" و " رهبر عملکردی". ترکیب خطی مدیران معمولاً شامل روسای کارگاه ها، بخش ها، سرکارگرها و ترکیب عملکردی - روسای بخش های عملکردی: آزمایشگاه ها و دفاتر مهندسی، اقتصادی، حقوقی و غیره است.
متخصصان (با پروفایل های مختلف) کارکنانی هستند که در ایجاد و اجرای دانش و دانش جدید به طور کلی در قالب پیشرفت های نظری و کاربردی و همچنین توسعه گزینه هایی برای حل مشکلات تولید و مدیریت فردی مشارکت دارند که راه حل آنها عبارت است از در صلاحیت مدیران بسته به سطح آموزش، متخصصان بالاترین و متوسط صلاحیت ها متمایز می شوند. اولی فرآیندهای تولید، فنی و خلاقانه را مدیریت می کند، دومی مجریان کار هستند.
متخصصان می توانند "اصلی"، "پیشرو"، " ارشد" یا دارای دسته ای باشند که با یک عدد مشخص می شود. یک متخصص ارشد، همراه با انجام وظایف معمول خود به عنوان یک متخصص، می تواند گروهی از همکاران - مجریان عادی را که به یک واحد مستقل اختصاص داده نشده اند، هدایت کند. متخصص پیشرو همان وظایف متخصص ارشد را انجام می دهد، اما راهنمایی روش شناختی را نیز ارائه می دهد و رئیس کار متخصصان برجسته و ارشد را هماهنگ می کند.
کارکنان - کارکنانی که در تهیه و اجرای اسناد، حسابداری، کنترل و خدمات اقتصادی شرکت دارند.
ساختار دیگری از پرسنل وجود دارد - صلاحیت حرفه ای، به عنوان مثال. بسته به ماهیت فعالیت کار، پرسنل شرکت به مشاغل، تخصص ها و سطوح مهارت تقسیم می شوند.
ساختار صلاحیت حرفه ای پرسنل تحت تأثیر تقسیم کار حرفه ای و صلاحیتی شکل می گیرد. در عین حال، حرفه به معنای نوع خاصی از فعالیت کارگری است که مستلزم دانش نظری و مهارت های عملی خاصی است و تخصص نوعی فعالیت در یک حرفه است که ویژگی های خاصی دارد و مستلزم دانش و مهارت های ویژه اضافی از سوی کارکنان است.
تخصص نوع فعالیت کارگری را در همان حرفه تعیین می کند. به عنوان مثال، اقتصاددانان (حرفه) به برنامه ریزان، بازاریابان، سرمایه داران، کارگران کارگری (تخصصی) و غیره تقسیم می شوند.
کارمندان هر حرفه و تخصص در سطح صلاحیت متفاوت هستند، یعنی. درجه تسلط کارمندان یک حرفه یا تخصص خاص که در دسته ها و دسته های صلاحیت (تعرفه) منعکس می شود. دسته ها و دسته های تعرفه در عین حال شاخص هایی هستند که میزان پیچیدگی کار را مشخص می کنند.
با توجه به درجه صلاحیت کارگران، مرسوم است که به گروه های زیر تقسیم شوند:
کارگران بسیار ماهر که از مدارس حرفه ای و موسسات آموزشی تخصصی متوسطه با دوره آموزشی 2-4 سال فارغ التحصیل شده اند.
کارگران ماهری که از مدارس متوسطه حرفه‌ای، مدارس فنی، مدارس حرفه‌ای معمولی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا در مدت 6 تا 24 ماه در شرکت‌ها آموزش صنعتی را گذرانده‌اند.
کارگران کم مهارت که 2 تا 5 ماه دوره آموزشی صنعتی را گذرانده اند.
کارگران غیر ماهر که چندین هفته آموزش عملی یا آموزش حین کار را دیده اند.
هنگام توزیع کارکنان یک سازمان بر اساس دسته های پرسنل (هنگام پر کردن فرم های کار)، باید توسط طبقه بندی همه روسی مشاغل کارگران، موقعیت های کارمندان و دسته های دستمزد OK 016-94 (OKPDTR) هدایت شود. اثر در 1 ژانویه 1996 توسط فرمان استاندارد دولتی فدراسیون روسیه مورخ 26 دسامبر 1994 شماره 367.
ساختار پرسنل را نیز می توان با ویژگی هایی مانند سن، جنسیت، سطح تحصیلات، سابقه کار، مدارک تحصیلی و غیره تعیین کرد.
ساختار سنی پرسنل با نسبت افراد در سنین مربوطه در تعداد کل آن مشخص می شود.
ساختار پرسنل بر اساس مدت خدمت را می توان از دو موقعیت در نظر گرفت - از نظر کل طول خدمت و طول خدمت در یک سازمان معین. سطح بهره وری نیروی کار به طور مستقیم با تجربه عمومی مرتبط است و طول خدمت در سازمان مشخصه حفظ پرسنل است.
ساختار پرسنل بر اساس سطح تحصیلات (عمومی و ویژه) شامل تخصیص افراد با تحصیلات عالی، تحصیلات عالی ناقص (بیش از نیمی از دوره تحصیلی)، متوسطه تخصصی، متوسطه عمومی، متوسطه ناقص، ابتدایی است.
1.2 جنبه های اصلی توسعه منابع انسانی
یافتن کارمندان واجد شرایط، از جمله کسانی که برای موقعیت های بالا در شرکت هستند، به طور فزاینده ای دشوار می شود. جنگ برای استعدادها وجود دارد. فرصت های از دست رفته، زمان از دست رفته، هزینه های بالای یافتن و تطبیق پرسنل جدید - همه اینها مدیران را تحریک می کند تا سیستمی برای توسعه منابع انسانی ایجاد کنند. این یک فرآیند پیچیده و سیستماتیک است که نیاز به آماده سازی دقیق دارد.
توسعه کارکنان می تواند عمومی و حرفه ای باشد.
توسعه حرفه ای فرآیند آماده سازی کارکنان برای کارهای جدید است توابع تولید، گرفتن موقعیت ها ، حل مشکلات جدید با هدف غلبه بر اختلاف بین الزامات یک کارمند و ویژگی های یک شخص واقعی.
توسعه حرفه ای یک کارمند با پویایی محیط خارجی، ظهور مدل های جدید تجهیزات و فناوری، تغییر در استراتژی و ساختار سازمان، نیاز به تسلط بر انواع جدید فعالیت ها همراه است.
یکی از عناصر اصلی توسعه پرسنل آموزش آن است. آموزش پرسنل فرآیندی هدفمند، سیستماتیک و منظم برای تسلط بر دانش، مهارت ها، توانایی ها و راه های ارتباطی تحت هدایت معلمان، متخصصان، مدیران مجرب است.
در سازمان‌های مدرن، آموزش حرفه‌ای یک فرآیند پیوسته پیچیده است که شامل چندین مرحله است:
1. ارزیابی اولیه. هدف از این مرحله شناسایی نیازهای آموزشی است.
2. تعیین اهداف یادگیری. هدف از این مرحله این است که نتایج پیش‌بینی‌شده‌ای را که کارکنان پس از اتمام آموزش به دست می‌آورند، به صورت بصری و قابل اندازه‌گیری روشن کند.
3. آموزش. هدف از این مرحله انتخاب روش ها و انجام آموزش واقعی است.
4. ارزیابی. هدف از این مرحله مقایسه نتایج قبل و بعد از آموزش و ارزیابی اثربخشی برنامه است.
فرآیند سازماندهی آموزش با تعریف نیاز به آموزش آغاز می شود که می تواند در چندین سطح انجام شود.
سطح اول نیاز کل سازمان است. این نیاز باید توسط یک متخصص منابع انسانی یا بخش آموزشی مطابق با اهداف کلی تولید شرکت و سیاست پرسنلیسازمان ها و با مشارکت مدیران خط.
سطح دوم نیاز به آموزش یک بخش یا زیرمجموعه است. این نیاز به بهترین وجه توسط مدیر واحد با نظرات متخصص آموزش قابل شناسایی است. در اینجا لازم است تجزیه و تحلیل اضافی انجام شود: برای تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی در بخش.
سطح سوم، سطح کار انجام شده است. شرط اصلی در اینجا تعیین تمام عملکردها و اقداماتی است که کارکنان در فرآیند انجام واقعی یک کار خاص انجام می دهند. نیازهای آموزشی مربوط به انجام وظایف تولیدی بر اساس درخواست مدیران خط و خود کارکنان، از طریق نظرسنجی (پرسشنامه)، آزمایش کارکنان تعیین می شود.
موضوع آموزش عبارتند از:
دانش - نظری، روش شناختی و عملی، لازم برای کارمند برای انجام وظایف خود در محل کار.
مهارت ها - توانایی انجام وظایف محول شده به کارمند در یک محل کار خاص.
مهارت ها - درجه بالایی از توانایی برای به کارگیری دانش به دست آمده در عمل، مهارت ها شامل چنین معیاری از تسلط بر کار در هنگام ایجاد خودکنترلی آگاهانه است.
راه های ارتباط (رفتار) - شکلی از زندگی فرد، مجموعه ای از اعمال و کردار فرد در فرآیند برقراری ارتباط با واقعیت اطراف، توسعه رفتاری که الزامات محل کار، روابط اجتماعی، جامعه پذیری را برآورده می کند. .
قانون کار روسیه انواع زیر را ارائه می دهد آموزش حرفه ایکارکنان: آموزش کارکنان جدید؛ بازآموزی (بازآموزی); آموزش در مشاغل دوم (مرتبط)؛ آموزش.
آموزش حرفه ای عبارت است از کسب دانش، مهارت و آموزش روش های ارتباطی با هدف انجام وظایف معین. در صورت کسب صلاحیت برای فعالیت مربوطه، آموزش تکمیل شده تلقی می شود.
آموزش کارگران جدید آموزش حرفه ای و اقتصادی اولیه افرادی است که توسط شرکت استخدام شده و قبلاً هیچ حرفه ای نداشته اند. معمولاً با روش‌هایی که خود سازمان‌ها انتخاب می‌کنند انجام می‌شود که می‌توانند برای این کار مراکز آموزشی ایجاد کنند و همچنین با آموزشگاه‌ها یا مراکز آموزشی قراردادهای آموزشی منعقد کنند. آموزش صنعتی در تمام موارد باید در محل کار شرکتی که برنامه ها و برنامه های درسی را تدوین و تصویب می کند، تکمیل شود.
بازآموزی حرفه ای پرسنل (بازآموزی) - آموزش پرسنل با هدف تسلط بر دانش جدید، مهارت ها و روش های ارتباطی در ارتباط با تسلط بر یک حرفه جدید یا الزامات بسیار تغییر یافته برای محتوا و نتایج کار. بر اساس نتایج بازآموزی حرفه ای، دانش آموزان دیپلم دریافت می کنند استاندارد دولتیدادن حق انجام فعالیت های حرفه ای در یک منطقه خاص.
آموزش کارگران در مشاغل دوم (مرتبط) آموزش افرادی است که قبلاً دارای حرفه بوده اند تا حرفه جدیدی با صلاحیت اولیه یا بالاتر بدست آورند.
این نوع آموزش برای گسترش مشخصات حرفه ای آنها، آماده سازی آنها برای کار در شرایط اعمال اشکال مترقی سازماندهی و پاداش و همچنین برای حرفه های ترکیبی سازماندهی می شود. لیست مشاغل دوم (مرتبط) که کارگران برای آنها آموزش می بینند توسط شرکت ها بر اساس شرایط خاص تولید تعیین می شود.
توسعه حرفه ای پرسنل - آموزش پرسنل به منظور بهبود دانش، مهارت ها و راه های ارتباطی در ارتباط با رشد الزامات برای حرفه یا ارتقاء.
در چارچوب سیستم آموزش مداوم در شرکت، انواع اصلی آموزش پرسنل زیر فرض می شود:
آموزش شغلی برای مطالعه ویژگی های فعالیت انجام می شود و ارتباط نزدیکی با برنامه سازگاری کارکنان دارد. شروع آموزش - بلافاصله پس از ثبت اسناد برای استخدام. مدت دوره از یک تا دو هفته می باشد. تکمیل موفقیت آمیز آموزش اولیه امکان پذیرش برای کار در یک موقعیت خاص را فراهم می کند.
آموزش سالیانه مدیران و متخصصان به منظور آشنایی آنان با فناوری های نوین، روش های موثر مدیریت و تحلیل، نوآوری ها در زمینه تولید و ... انجام می شود که مدت این آموزش ها معمولاً چندین روز است.
آموزش پیشرفته جایگاه ویژه ای را در آموزش پرسنل شرکت به عنوان راه اصلی برای اطمینان از اینکه صلاحیت کارکنان با سطح فعلی توسعه علم، فناوری و اقتصاد مطابقت دارد، اشغال می کند. مشخص است که اگر فردی به خودآموزی نپردازد و سطح صلاحیت خود را ارتقا ندهد، دانش کسب شده هر پنج سال به نصف منسوخ می شود. توسعه حرفه ای به دلایل مختلفی در شرکت ها رایج است:
ارزان تر از آموزش متخصصان است.
مدت زمان آموزش کمتر از آموزش پرسنل.
جهت گیری هدف آموزش برای متخصصان و مدیران.
دو شکل اصلی آموزش وجود دارد: در محل کار و خارج از وظیفه - در موسسات آموزشی (مراکز مختلف، مدارس مهارت های کاری، دوره ها و غیره).
آموزش حین کار به یادگیری با انجام واقعی یک کار خاص اشاره دارد. در نهایت، هر کارمند نوعی آموزش در حین کار را دریافت می کند.
انواع مختلفی از آموزش حین کار وجود دارد. شناخته شده ترین روش کوچینگ یا منتورینگ است. در این مورد، کارمند توسط یک کارمند با تجربه تر یا سرپرست فوری آموزش می بیند. در سطوح پایین تر، جلسه توجیهی ممکن است فقط کسب مهارت های لازم برای کار با تجهیزات تحت نظارت یک سرپرست توسط کارمند باشد. اما این روش در بالاترین سطح مدیریتی نیز اعمال می شود. روش های مختلفی برای چنین آموزشی وجود دارد.
توجیه تولید (منتورینگ): شامل تعریف تمام مراحل لازم برای انجام یک کار خاص در توالی مورد نیاز است. در هر مرحله، "نقاط کلیدی" مربوطه (در صورت وجود) نیز ذکر می شود. این مراحل نشان می دهد که چه کاری باید انجام شود، در حالی که نکات کلیدی نشان می دهد که چگونه و چرا انجام می شود.
سخنرانی ها سخنرانی ها فواید زیادی دارند. روزه است و راه قابل اعتمادانتقال دانش به گروه های بزرگی از دانش آموزان برگزاری سخنرانی برخلاف استفاده از مواد چاپی (کتاب و کتابچه راهنمای) با هزینه های قابل توجهی همراه نیست و به شما امکان سازماندهی بحث را می دهد.
کمک‌های سمعی و بصری گران‌تر از سخنرانی‌های معمولی هستند، اما مزایای زیادی دارند. توصیه می شود از آنها در شرایط زیر استفاده کنید: در صورت لزوم، دنباله خاصی از اقدامات را به موقع نشان دهید. در صورت لزوم، فراگیران پردازش می کنند. که در طول سخنرانی ها نشان داده نمی شود. هنگام اجرای آموزش در مقیاس کل سازمانزمانی که جابجایی کارآموزان از مکانی به مکان دیگر بسیار گران است.
یادگیری برنامه ریزی شده صرف نظر از آنچه در آموزش استفاده می شود - کتاب درسی یا رایانه - سه عملکرد را انجام می دهد:
طرح سوالات، حقایق یا مشکلات برای دانش آموز؛
فراهم کردن فرصت پاسخگویی به پاسخگو؛
ارائه بازخورد در مورد صحت پاسخ ها.
شبیه سازها یا آموزش شبیه سازی شده روشی است که در آن کارآموزان بر روی تجهیزات واقعی یا شبیه سازی شده مورد استفاده در کارشان، اما در واقع خارج از محل کار، یاد می گیرند. مربیان غیر قابل تعویض هستند. زمانی که آموزش در حین کار بسیار پرهزینه و خطرناک است یا چرخه تولید را کند می کند. شبیه ساز می تواند یک اتاق جداگانه، مجهز به یک محل کار واقعی باشد. با این حال، اغلب از سخت افزار شبیه سازی شده استفاده می شود.
آموزش (مربی) با سایر روش های آموزشی متفاوت است زیرا آموزش در محل کار در ساعات کاری با حمایت دائمی یک کارمند جدید که با تجربه تر و با مهارت بالا است انجام می شود. هدف از این روش به حداقل رساندن دوره انطباق کارکنان تازه استخدام شده در بخش ها و (یا) دوره تسلط بر فناوری های جدید توسط کارکنان در محل کار است که با کمک آن وظایف زیر حل می شود:
ارتقای کیفیت آموزش و صلاحیت پرسنل؛
ایجاد نگرش مثبت نسبت به کار در میان کارکنان جدید؛
ایجاد فرصتی برای کارکنان جدید برای دستیابی سریع به شاخص های عملکرد مورد نیاز شرکت؛
صرفه جویی در زمان برای روسای بخش برای آموزش کارکنان جدید؛
فراهم کردن فرصت هایی برای مربیان برای رشد شغلی، تشویق آنها برای کار خوب، شناخت خدمات آنها به شرکت؛
کاهش جابجایی کارکنان؛
تهیه اسناد "طرح ورود به سمت" و "فهرست ارزیابی و توسعه شایستگی ها".
از مزایای این روش آموزشی می توان به انجام وظایف شغلی توسط مربی و کارآموز، اجرای برنامه کاری (شخصی، دپارتمان، شرکتی) و کسب مهارت های کاری اشاره کرد.
در حال حاضر، شرکت ها از روش متفاوتی برای آموزش کارکنان در محل کار استفاده می کنند - داستان سرایی.
داستان سرایی (از انگلیسی Story Telling، به معنای واقعی کلمه - "قصه سرایی") آموزش قوانین کار در یک شرکت به کارکنان جوان با کمک افسانه ها و داستان هایی از زندگی سازمان ها است. این روش در حال حاضر در فرآیند استخدام پرسنل برای موقعیت های خالی شروع به کار می کند. بسته به اینکه این یا آن نامزد چقدر مناسب است، مصاحبه کننده در مورد شرکت صحبت می کند، بنابراین برای سنت ها، فلسفه و فرهنگ شرکتی آن آماده می شود.
کارکنان همچنین می توانند از طریق آشنایی با ادبیات مربوطه، تکمیل شده با آموزش، که جایگزین آموزش نظری می شود، به خودآموزی بپردازند. درک مطلب؛ مشاهده و تحلیل اعمال خود و دیگران؛ انجام وظایف پیچیده تر
1.3 شاخص هایی برای ارزیابی پتانسیل پرسنل شرکت.
برای یک فرآیند تولید بدون وقفه و تحقق هدف برنامه ریزی شده، لازم است نیاز معقول به پرسنل با در نظر گرفتن ویژگی های تولید و کارکردهای کار در محل کار تعیین شود. محاسبه تعداد باید بر اساس تعادل استفاده واقعی از زمان کار، نیاز به کارگران بر اساس حرفه، سطح مهارت و تعداد اضافی باشد. علاوه بر این، سیاست پرسنلی شرکت باید منعکس کننده پیش بینی تقاضای کار بر اساس اهداف اصلی شرکت برای دوره برنامه ریزی آتی مطابق با شرایط تولید و فروش محصولات باشد. برای انجام این کار، نیاز کلی و اضافی به پرسنل را تعیین کنید.
نیاز عمومی - تعداد پرسنل مورد نیاز برای انجام محدوده کار برنامه ریزی شده است. یک نیاز اضافی مشخص کننده تعداد اضافی پرسنل به تعداد موجود در ابتدای دوره برای انجام وظایف مورد نظر است.
کارکنان شرکت از نظر اندازه با تغییر در تعداد کارمندان به دلیل استخدام و ترک به دلایل مختلف مشخص می شوند. تجزیه و تحلیل حرکت و جابجایی پرسنل هنگام برنامه ریزی تعداد کارمندان مهم است. حرکت کارکنان برای دوره گزارش را می توان به عنوان ترازنامه نشان داد:
تعداد کارمندان در پایان دوره گزارش = تعداد کارکنان در ابتدای دوره گزارش + تعداد کارکنان استخدام شده در طول دوره گزارش - تعداد کارکنانی که در طول دوره گزارشگری ترک کردند.
حرکت کارگران با شاخص های جابجایی کارکنان و شاخص پایداری کارکنان مشخص می شود.
جابجایی پرسنل مجموعه ای از کارکنان استخدامی و بازنشسته است که نسبت به میانگین تعداد کارمندان برای یک دوره معین در نظر گرفته می شود.
شدت جابجایی پرسنل با ضرایب زیر مشخص می شود:
گردش مالی کل نسبت تعداد کل کارکنان پذیرفته شده و بازنشسته دوره گزارش به میانگین تعداد کارکنان است.
گردش مالی پذیرش نسبت تعداد کارکنان پذیرفته شده برای دوره گزارش به میانگین تعداد کارمندان برای همان دوره است.
گردش مالی بازنشستگی نسبت کارمندان بازنشسته دوره گزارش به میانگین تعداد کارکنان در همان دوره است.
نسبت حفظ کارکنان - نسبت تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد برای کل سال به میانگین تعداد کارکنان در آن سال. تعداد کارکنانی که از اول ژانویه تا 31 دسامبر در لیست حقوق و دستمزد هستند یعنی تمام سال کار کرده اند به شرح زیر تعیین می شود:
تعداد کارمندانی که در کل سال کار کرده‌اند = تعداد کارمندانی که در لیست‌های ابتدای سال (از اول ژانویه) بودند - کسانی که در طول سال به هر دلیلی (به استثنای کسانی که به سازمان‌های دیگر منتقل شده‌اند) ترک کردند.
نرخ گردش مالی به عنوان نسبت مازاد گردش مالی به میانگین تعداد کار برای دوره تعریف می شود.
گردش مالی طبیعی (3-5٪ در سال) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از بخش مدیریت و پرسنل ندارد.
گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند.
بر اساس مطالعات روانشناختی غربی، جابجایی بیش از حد کارکنان بر روحیه کارکنان باقی مانده، بر انگیزه کاری و تعهد آنها به سازمان تأثیر منفی دارد. با خروج کارمندان، روابط موجود در نیروی کار از بین می رود و گردش مالی می تواند به بهمن تبدیل شود. AT سال های گذشتهدر شرکت های روسی، اغلب مواردی از "ترک توسط بخش ها" وجود دارد، زمانی که تیم های کاری مستقر، به دلیل همان انگیزه و تماس های برقرار شده، ترجیح می دهند به طور کامل به سازمان دیگری نقل مکان کنند.
نرخ حفظ کارکنان برابر است با نسبت تعداد کارمندانی که برای کل دوره کار کرده اند به میانگین تعداد کارکنان در همان دوره.
نرخ جایگزینی کارکنان مشخص کننده جایگزینی کارمندانی است که به دلایل مختلف سازمان را ترک کرده اند با کارمندان تازه استخدام شده و از تقسیم تعداد کارکنان استخدام شده برای یک دوره بر تعداد کارمندانی که به دلایل مختلف در این دوره خارج شده اند محاسبه می شود.
حرکت مشاغل با تغییر در تعداد مشاغل در سازمان در نتیجه ایجاد یا انحلال آنها مشخص می شود. در رابطه با آمار اشتغال، تعداد مشاغل با تعداد واقعی شاغلان و تعداد مشاغل خالی بیان می شود.
تعداد مشاغل خالی (رایگان) به تعداد شاغلین مورد نیاز سازمان به شرط شاغل بودن کامل بیان می شود.
تعداد مشاغل اضافه شده با تعداد کارکنانی که در دوره گزارشگری در نتیجه گسترش، سازماندهی مجدد تولید، افزایش نوبت کاری و غیره استخدام شده اند یا می توانند در مشاغل جدید ایجاد شده استخدام شوند بیان می شود.
2 تحقیق در مورد پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
2.1 ارزیابی پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
یکی از فعالیت های اصلی SDS-Construction Management LLC مطالعه پرسنل شرکت است. از آنجایی که حجم و سطح خدمات ارائه شده به فعالیت آنها بستگی دارد. تجزیه و تحلیل برخی از شاخص ها امکان ارزیابی وضعیت پتانسیل پرسنل سازمان را فراهم کرد.
مطابق با داده های جدول 2.1، می توان گفت که تعداد کارگران شرکت از تاریخ 01/01/2006 تا 01/01/2008 176 نفر افزایش یافته است، در همان زمان، تعداد افراد اخراج شده از شرکت. همچنین افزایش یافته است: در سال 2008، 214 کارگر اخراج شدند که 99 بیشتر از سال 2006 است. لازم به ذکر است که در بین اخراج شدگان، تعداد اخراجی ها به دلیل غیبت بسیار اندک بوده و به ترتیب برای سال های 1385، 1386 و 1387 به ترتیب 3.47، 5.69 و 2.8 درصد از کل کارگران اخراجی است.
42، 59 و 78 نفر به ترتیب در سال های 2006، 2007 و 2008 به میل خود ترک کردند. دلیل اصلی اخراج نارضایتی از دستمزد و موقعیت آنها بود.
در بین شاغلان، تعداد فارغ التحصیلان به ترتیب 36.3، 35.6، 39.4 درصد در سال های 1385، 1386، 1387 است که نشان دهنده دخالت ضعیف متخصصان در صنعت ساختمان است. اکثر پذیرفته شدگان کارگران باتجربه ای هستند که از سایر شرکت ها منتقل شده اند.
جدول 2.1 - پویایی تعداد پرسنل برای سال 2006-2008
با تجزیه و تحلیل جدول 2.2 - ترکیب سنی شرکت، می توان گفت که تعداد کارکنان زیر 30 سال نسبت به سال 2006 تغییری نکرده است. اما تعداد کارمندان 30 تا 40 سال 103 نفر افزایش یافت، افراد 40 تا 50 سال 56 نفر افزایش یافت، افراد بالای 50 سال 17 نفر افزایش یافت. در سال های 2006، 2007 و 2008، بازنشستگان شاغل در این شرکت به ترتیب 23، 21 و 14 نفر بودند.
جدول 2.2 - ترکیب سنی پرسنل برای سال های 2006-2008
این شرکت همان سطح کارگران جوان را حفظ می کند و تعداد کارگران 30 تا 50 ساله را افزایش می دهد. این وضعیت مبهم ایجاد می کند: از یک طرف، شرکت افرادی با سابقه کار نسبتا طولانی را استخدام می کند، از سوی دیگر، این وضعیت اجازه نمی دهد متخصصان جوان کار پیدا کنند، که در طول بحران اقتصادی بسیار مهم است. دوره تا 35 سال دوره انباشت تجربه حرفه ای است، این بهترین زمان برای بهبود صلاحیت ها و کسب دانش جدید علمی است.
اکثر پرسنل 43.1٪ بیش از 10 سال در شرکت کار کرده اند، 30.3٪ - از 5 تا 10 سال، 26.6٪ - کمتر از 5 سال. این نشان دهنده پایداری کارکنان در شرکت است که تأثیر مثبتی بر کارایی سازمان دارد.
شکل 2.1 ترکیب کیفی پرسنل شرکت برای سال 2006-2008.
پس از تجزیه و تحلیل شکل 2.1، می توان اشاره کرد که ترکیب کیفی پرسنل شرکت بهبود یافته است. تعداد کارگران با تحصیلات حرفه ای ابتدایی 48 نفر و با آموزش متوسطه حرفه ای - 103 نفر افزایش یافت. تعداد کارکنان با تحصیلات عالی 25 نفر افزایش یافت.
نسبت گردش مالی پذیرش در سال 2008 70.5 درصد بود که 2 درصد کمتر از سال 2007 است.
همانطور که در بالا ذکر شد، سهم کارگران جوان از کل نیروی کار بسیار ناچیز است. بخش پرسنل، همراه با مدیریت کارخانه، سیاست نسبتاً ضعیفی را برای حفظ جوانان در شرکت دنبال می کند که تا حدودی تأثیر منفی بر کار پرسنل به طور کلی دارد.
گردش کارکنان در سال 2007 12.4 درصد بود که 6.1 درصد کمتر از سال 2006 است. با این حال، در حال حاضر در سال 2008، نرخ گردش کارکنان به سطح سال 2006 بازگشت و به 13.2٪ رسید. گردش مالی طبیعی 3-5٪ در سال است. این حالت به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از بخش مدیریت و پرسنل ندارد. با این حال، در روسیه، مفهوم جابجایی کارکنان طبیعی در 10٪ ایجاد شده است. مطابق با داده ها، می توان گفت که گردش کارکنان در شرکت از سطح طبیعی فراتر می رود، اما نه خیلی.
چرخش پرسنل در شرکت، که روشی برای گذراندن نام رسمی پست های کلیدی توسط متخصصان سطوح مختلف به منظور تسریع خدمات و رشد حرفه ای آنها است، یک اتفاق نادر است. اساساً یک چرخش غیرقابل برگشت وجود دارد، زمانی که حرکت بدون بازگشت به موقعیت "شروع" اتفاق می افتد (به عنوان مثال، هنگام انتقال از سرکارگر به سرکارگر)، و قلعه سازی، که در آن دو کارمند هم سطح مکان خود را تغییر می دهند. به عنوان مثال از استادان تا سرکارگر. همچنین در صورت غیبت کارمند به دلیل بیماری، مرخصی یا دلایل دیگر، شرکت به طور موقت کارمند غایب را با متخصص هم سطح جایگزین می کند.
یکی از وظایف اصلی مدیریت پرسنل، جوان سازی پرسنل، کاهش جابجایی کارکنان و همچنین چرخش آنها می باشد. در مورد آخرین مشکل، شایان ذکر است که حرکت دادن افراد به صورت افقی ضروری است. اقامت طولانی در یک موقعیت انگیزه کار را کاهش می دهد ، کارمند افق های خود را به یک منطقه محدود می کند ، به کاستی ها عادت می کند ، فعالیت های خود را با روش ها و اشکال جدید غنی نمی کند. تغییر مکان ها امکان مقایسه موقعیت ها، انطباق سریع با شرایط جدید را فراهم می کند.
2.2 توسعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
برای توسعه پتانسیل پرسنل شرکت، یک عامل مهم بهبود مستمر دانش از مهارت ها و صلاحیت های کارکنان به عنوان یک کل است. در این راستا باید کار هدفمند خاصی برای آموزش پرسنل انجام شود. کار بخش پرسنل LLC "SDS-Construction Management" بر اساس اجرای اقدامات زیر برای بهبود مهارت های پرسنل بود.
در سال 2006، با هزینه کارخانه، 23 کارمند در موسسات آموزش عالی (دانشکده ساختمانی دانشگاه دولتی مسکو به نام N.P. Ogaryov) تحصیل کردند، در سال 2007 تعداد آنها 28 و در سال 2008 - 31 بود. سالانه، شرکت به طور متوسط تخصیص می دهد. 7000 روبل برای هر نفر.
با این حال، دایره موسساتی که کارکنان شرکت در آن آموزش می بینند هنوز به پایگاه بخش ساخت و ساز دانشگاه دولتی مسکو به نام N.P. Ogaryov در سارانسک محدود می شود.
همچنین شایان ذکر است که در دوره مورد بررسی، 6 کارمند شرکت به صورت غیر حضوری در دانشگاه تحصیل خواهند کرد: 3 نفر در دانشکده مهندسی عمران، 2 نفر در دانشکده اقتصاد، 1 نفر در دانشکده حقوق ایالت مسکو دانشگاه به نام N.P. Ogaryov در سارانسک.
در سال 2006، 17 کارمند، از جمله 12 متخصص و 5 مدیر (100% طرح) مهارت های خود را بهبود بخشیدند. در سال 2007، تعداد کارکنانی که مهارت های خود را ارتقا دادند، 18 نفر، شامل 14 متخصص و 4 مدیر (104 درصد طرح) افزایش یافت. در سال 2008، 11 متخصص و 7 مدیر صلاحیت خود را ارتقاء دادند (100% طرح).
بنابراین، در طول دوره مورد بررسی، شرکت به طور کامل برنامه های خود را برای بهبود مهارت ها و آموزش کارکنان خود انجام داد و در سال 2007 از این شاخص برای دسته های خاصی از کارکنان فراتر رفت.
در کلاس درس استفاده می شود انواع مختلفو اشکال کلاس ها: سخنرانی، آموزش های روانشناسی، آموزش کامپیوتر، بازی های تجاری، مدل سازی رفتاری، کارگاه هاو غیره. در پایان سمینارها از آزمون های خروجی برای تعیین سطح دانش و مهارت های جدید استفاده شد.
به منظور عملکرد کارآمد شرکت، ذخیره پرسنل تشکیل شده و آموزش آن انجام می شود. این نوع فعالیت زمان کارکنان جدید را برای انطباق با شرایط کاری در سازمان کاهش می دهد و همچنین خطرات مرتبط با اشتباهات در انتصاب کارگران غیر ماهر در پست های خالی را کاهش می دهد. ذخیره پرسنل برای سطوح مختلف شرکت (مدیران، متخصصان و غیره) تشکیل می شود.
برای بهبود سطح کار SDS-Construction Management LLC، صدور گواهینامه پرسنل انجام می شود.
گواهینامه پرسنل یکی از مهمترین عناصر کار پرسنل است که بررسی دوره ای شایستگی حرفه ای و انطباق با موقعیتی است که هر یک از کارمندان یک دسته خاص دارند.
برای انجام صدور گواهینامه، یک کمیسیون صدور گواهینامه به ریاست رئیس ایجاد می شود که به کمیته های فرعی برای ارزیابی کارمندان در یک موقعیت یا حوزه فعالیت خاص تقسیم می شود. ترکیب کمیسیون تصدیق باید شامل یک عضو کمیسیون از نهاد صنفی باشد.
در طی صدور گواهینامه کارمندان، کارایی و کیفیت کار ارزیابی می شود، نتیجه گیری در مورد انطباق صلاحیت های کارمند با موقعیتی که در اختیار دارد، گرفته می شود. هنگام برنامه ریزی توسعه کارکنان از نتایج صدور گواهینامه در شرکت استفاده می شود. در طی صدور گواهینامه، معیارهایی برای ارزیابی نتایج کار و روش حسابداری آنها نیز ایجاد می شود، روش انجام خود روش ارزیابی و روش های پشتیبانی اطلاعات از کار کمیسیون صدور گواهینامه تعیین می شود.
به عنوان یک قاعده، نتایج صدور گواهینامه به طور کامل مدیریت شرکت را برآورده می کند و اخراج کارکنان بسیار نادر است.
LLC "SDS-Construction Management" اغلب سمینارها و آموزش هایی را بر اساس صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه و مرکز اشتغال سازماندهی می کند. این رویدادها به منظور کسب اطلاعات لازم برای کارکنان در زمینه ارائه خدمات اجتماعی، حسابداری وجوه بیمه دریافتی از بیمه بازنشستگی اجباری، تعیین و پرداخت حقوق بازنشستگی و غیره برگزار می شود.
فعالیت های فوق گواه سیاست فعال شرکت است که به منظور توسعه پتانسیل منابع انسانی آن انجام شده است.
3 توسعه مسیرها برای توسعه بیشتر پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC
برای حل مسائل پرسنلی، کار هدفمند برای بهبود شرایط کار، ارائه خدمات اجتماعی، مزایا مورد نیاز است، لازم است راهی برای جذب متخصصان جوان به صنعت و همچنین علاقه مند کردن کسانی که قبلاً در شرکت کار می کنند در نتایج کار خود بیابید. کار خود
همانطور که قبلا ذکر شد، یکی از وظایف اصلی مدیریت پرسنل کاهش جابجایی کارکنان است. گردش مالی کارکنان در شرکت چندان زیاد نیست، اما سهم اخراج شده قابل توجه است. با وجود این، مدیریت شرکت باید تلاش کند تا جابجایی کارکنان را به سطح زیر 10٪ کاهش دهد. از جمله متخلفان اخراجی انضباط کارسهم کمی است، اما ارزش توجه بیشتر به موضوع انضباط کار و همچنین متخلفان آن را دارد. این مشکل را می توان با اعمال برخی جریمه های پولی برای نقض مداوم نظم و انضباط مانند محرومیت از پاداش برطرف کرد. شما همچنین باید ارزش پرسنل را بدانید، زیرا برخی از کارکنان ممکن است ناقض انضباط کار باشند، اما تجربه و صلاحیت های بالای آنها بسیار مهم است. در این مورد، اخراج می تواند منجر به عواقب منفی شود. باید در نظر داشت که فعالیت های شرکت با هدف کاهش جابجایی کارکنان می تواند تأثیر مستقیمی بر بهبود کارایی شرکت به عنوان یک کل داشته باشد. بنابراین، کار با کسانی که ترک می کنند و توسعه اقدامات برای کاهش جابجایی کارکنان از عناصر مهم کار با پرسنل است.
اول از همه، مصلحت جابجایی کارکنان باید با پرسش‌های مربوط به کارایی کسب‌وکار تعیین شود. یکی از ویژگی های ضروری یک فعالیت موفق، بهینه سازی هزینه ها و به حداکثر رساندن سود است. البته نمی توان به سادگی با کاهش هزینه های پرسنل به چنین نتیجه ای دست یافت - امروزه این روش ناکارآمد در نظر گرفته می شود. بنابراین، شرکت های پیشرو به طور مداوم در حال ارزیابی فرآیندهای تجاری، بهینه سازی بودجه، معرفی استانداردها و رویه هایی برای کنترل هزینه وجوه هستند.
در سایر شرکت ها، جابجایی کارکنان به عنوان یک شر ضروری تلقی می شود. آنها به طور منظم اخراج، کاهش کارکنان و کاهش بودجه را انجام می دهند. اما تفاوت بین جابجایی کارکنان مدیریت شده و برنامه ریزی نشده دقیقاً در این واقعیت نهفته است که هزینه های دومی به طور غیر منطقی زیاد است. در همین حال می توان از این پدیده به طور کامل اجتناب کرد. کارشناسان معتقدند که جایگزینی یک کارمند رده متوسط تقریباً دو برابر حقوق سالانه او هزینه دارد. از نظر مشاغل داخلی این رقم کمتر از 60 درصد درآمد دوازده ماهه نیست. با کاهش جابجایی کارکنان و در نتیجه کاهش این آیتم هزینه، پول پس انداز شده را می توان به برنامه های حفظ کارکنان هدایت کرد.
بنابراین، در مبارزه با جابجایی کارکنان می توان اقدامات زیر را اعمال کرد:
حداکثر استفاده ممکن از توانایی ها، مهارت ها و توانایی های کارکنان، ارتقاء حرفه ای و شغلی آنها باید با در نظر گرفتن نتایج ارزیابی فعالیت های آنها و ویژگیهای فردی;
بهبود روش های آموزش و آموزش پیشرفته؛
اجرای یک سیاست اجتماعی مؤثر (دریافت مزایا توسط گروه های خاصی از کارگران و ...)
افزایش درجه جذابیت کار، انواع فعالیت های انجام شده برای هر کارمند؛
همچنین توصیه می شود از چنین شاخصی به عنوان جابجایی کارکنان استفاده کنید که می توان از آن اجتناب کرد.
A=(B–C)/D، که در آن
الف - جابجایی کارکنان که می شد از آن جلوگیری کرد.
ب - جابجایی کامل کارکنان؛
ج - جابجایی اجتناب ناپذیر کارکنان؛
D میانگین تعداد کارمندان ماهانه است.
در میان کسانی که به میل خود استعفا دادند، اکثرآنها از دستمزد خود و همچنین عدم چشم انداز رشد راضی نبودند. این واقعیت ممکن است بر شهرت شرکت در بازار کار تأثیر منفی بگذارد و تعداد کسانی را که مایل به یافتن شغل در SDS-Construction Management LLC هستند کاهش دهد.
به منظور افزایش کارایی استفاده از پرسنل، توسعه سیستمی ضروری است که شامل موارد زیر باشد:
مشوق های مادی برای کار مؤثر در قالب پرداخت های اضافی مختلف به دستمزد.
برگزاری مسابقات برای تکمیل پست های خالی مدیریتی؛
صدور گواهینامه سالانه پرسنل شرکت با تخصیص صلاحیت های مناسب.
هدف اصلی توسعه پرسنل در SDS-Construction Management LLC برآوردن نیازهای کارخانه به پرسنل بسیار ماهر از طریق حداکثر استفاده از ذخایر نیروی کار داخلی است.
کاملا وجود دارد ابزارهای خاص، اجازه می دهد بهترین راهفرآیند توسعه پرسنل را با در نظر گرفتن سطح هر یک از کارکنان مدیریت کنید. این ابزارها عبارتند از:
کنترل؛
ستایش؛
سرزنش؛
رهبری.
یکی از اسناد مهم تنظیم کننده کار پرسنل، برنامه خط مشی پرسنلی است. چنین طرحی معمولاً با هدف زیر انجام می شود:
انتخاب دقیق پرسنل مجرب در هنگام استخدام، استفاده از روش های خاصدر پذیرش: تست، مصاحبه.
اجرای دوره های آموزشی ویژه برای ارتقای سطح صلاحیت کارگران و دستیابی به انطباق صلاحیت های آنها با الزامات کیفی مربوط به محصولات تولیدی.
آموزش و بازآموزی، توسط مرکز آموزش همراه با مؤسسات آموزش عالی، با سازماندهی آموزش مستقیماً بر اساس شرکت، با تدوین اجباری یک برنامه آموزشی که شامل بخش نظری و عملی است، انجام می شود.
چنین سیستم آموزشی باید به آموزش جامع پرسنل، تشکیل یک ذخیره واجد شرایط و آماده سازی همه دسته های کارگران جوان کمک کند.
در مورد SDS-Construction Management LLC، سازماندهی طیف وسیع تری از بالاتر ضروری است موسسات آموزشی، بر اساس آن پرسنل آموزش می بینند (در این مورد، پایگاه به بخش ساخت و ساز دانشگاه دولتی مسکو به نام N.P. Ogaryov در سارانسک محدود می شود). انجام آموزش ها و آموزش ها نه تنها بر اساس شهر سارانسک، بلکه در سایر شهرها نیز ضروری است.
علاوه بر آموزش و آموزش های پیشرفته، باید به اهمیت برگزاری آموزش ها، سمینارها و دوره های آموزشی با مشارکت ساختارهای شخص ثالث اشاره کرد. چنین رویدادهایی امکان به روز رسانی دانش کارکنان را مطابق با گذشت زمان، شکل گیری حرفه ای گری در بین کارکنان، کشف مهارت ها و توانایی های جدید فراهم می کند.
لازم به ذکر است که ترکیبی از ذهن های جوان و فناوری های جدید است که باعث می شود گام بزرگی در توسعه کل شرکت برداشته شود. به همین دلیل است که جوان سازی پرسنل سازمان بسیار مهم است.
در برخی مواقع نیاز به جذب متخصصین به صورت موقت با شرایط دیگر استخدامی یعنی تحرک بیشتر نیروی کار شرکت می شود. لیزینگ پرسنل است فرم جدیدجذب کارکنانی که می توانند به حل این مشکلات کمک کنند.
اخیراً تعدادی از رویکردهای جدید و غیر سنتی برای استخدام پدیدار شده است. یکی از این اشکال اجاره کارکنان است. رویه جهانی نشان می دهد که لیزینگ پرسنل به طور فعال هنگام کار با منابع انسانی استفاده می شود.
لیزینگ پرسنل را می توان نوعی جذب موقت پرسنل از خارج دانست. البته لیزینگ پرسنل زمانی به یاد می‌آید که مشکل عدم تطابق بین منابع نیروی کار موجود و نیازهای سازمان به آنها باشد. برای حل این مشکل، لازم است برنامه ای برای تغییر پارامترهای کمی و کیفی منابع نیروی کار شرکت تدوین شود. چنین برنامه‌ای ممکن است شامل برآوردن نیازهای پرسنل از طریق آموزش بیشتر پرسنل، استخدام متخصصان با مشخصات خاص یا اقدامات دیگر باشد.
دو نوع خدمات لیزینگ پرسنلی وجود دارد:
تدارک استفاده موقت از متخصصان فردی؛
تشکیل کارکنان سازمان. مشابه سرمایه فیزیکی.
خدمات اول را می توان با اجاره عملیاتی مقایسه کرد، زیرا اجاره عملیاتی کارکنان، به عنوان یک قاعده، ماهیت کوتاه مدت دارد. هنگام استفاده از لیزینگ نوع دوم، اغلب انتقال کارکنان اجاره ای به کارکنان خود سازمان وجود دارد. با این حال، این تقسیم دلخواه است، زیرا استثنا در هر دو مورد امکان پذیر است.
بنابراین، هدف از لیزینگ جذاب تر است، به ویژه اگر ما داریم صحبت می کنیمدر مورد استخدام چندین کارمند
هزینه خدمات لیزینگ با حقوق یک مدیر پرسنل مطابقت دارد، بنابراین، اگر یک شرکت 3-4 نفر را استخدام کند، پس انداز کاملا ملموس است.
یکی از زمینه های امیدوار کننده توسعه برای LLC "SDS-Construction Management" فرهنگ شرکتی است.
فرهنگ شرکتی ( فرهنگ سازمانی) - مجموعه ای از الگوهای رفتاری که توسط سازمان در فرآیند انطباق با محیط بیرونی و یکپارچگی درونی کسب می شود که اثربخشی خود را نشان داده و اکثریت اعضای سازمان به اشتراک می گذارند.
مولفه های فرهنگ سازمانی عبارتند از:
سیستم رهبری پذیرفته شده؛
سبک های حل تعارض؛
سیستم ارتباطی فعلی؛
موقعیت فرد در سازمان؛
نمادهای پذیرفته شده: شعار، تابوهای سازمانی، تشریفات.
بنگاه باید یک اخلاق واحد و فرهنگ شرکتیگسترش بهترین تجربه و سنت. این جهت گیری ها باعث ایجاد یک فضای تجاری و در عین حال دوستانه در تیم می شود که از بروز مشکلات بین شرکت کنندگان آن جلوگیری می کند.
به منظور مدیریت فعال منابع انسانی، لازم است از تبادل سیستماتیک اطلاعات بین سطوح مختلف مدیریت پرسنل اطمینان حاصل شود. برای این کار، گزارش مناسب مورد نیاز است، زیرا در حال حاضر اطلاعات پرسنل در شرکت با کیفیت پایین مشخص می شود.
سازماندهی منابع انسانی به طور مستقیم بر فعالیت های سازمان و کار موفق هر یک از کارکنان آن تأثیر می گذارد. بنابراین، برنامه های توسعه یافته برای حفظ، بهبود و توسعه پتانسیل پرسنل SDS-Construction Management LLC اجازه می دهد:
از توانایی های هر کارمند به طور موثر استفاده کنید.
برای تشکیل نیروی کار با مهارت بالا در شرکت؛
ایجاد شرایط برای بهبود مهارت های هر کارمند، به روز رسانی دانش و مهارت های او.
ایجاد شرایط کاری در شرکت که مناسب ترین باشد و نیازهای کارکنان را برآورده کند.
برای ایجاد یک تیم نزدیک که قادر به پاسخگویی به موقع به نیازهای بازار دائما در حال تغییر باشد.
نتیجه
کارایی استفاده از نیروی کار در فرآیند تولید تا حد زیادی شاخص های حجم تولید، سطح هزینه و کیفیت محصولات، نتیجه مالی حاصله و در نهایت پتانسیل اقتصادی یک واحد اقتصادی را تعیین می کند. بنابراین، تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار بخش مهمی از سیستم تحلیل پیچیده اقتصادی شرکت است.
مدیران برای داشتن متخصصان بسیار ماهر که هسته اصلی یک بنگاه صنعتی را تشکیل می دهند، برای ایجاد انگیزه برای کار موثر آنها، باید از سیستم مدیریت منابع انسانی استفاده کنند.
در زمینه نیاز مبرم به تشدید سیاست پرسنلی که بدون آن غلبه بر بحران اقتصادی-اجتماعی تولید غیرممکن است، موضوع توسعه برنامه ای برای مدیریت پتانسیل پرسنل به یک مشکل فوری تبدیل می شود.
شرط لازمحل مشکلات مدیریتی در دسترس بودن پرسنل مجرب و آماده برای تسلط بر دانش جدید است. در این راستا نقش مدیریت پرسنل به عنوان نوع خاصی از فعالیت افزایش می یابد که عبارتند از: تعیین نیاز پرسنل، جذب پرسنل، انتخاب آنها، قرار دادن پرسنل، آموزش، آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته، ایجاد انگیزه در توسعه پرسنل و ارزیابی مدیریت. اثربخشی.
الزامات جدید بازار، آموزش مستمر پرسنل سازمان را در تمامی سطوح، چه در درون خود سازمان و چه در مراکز آموزشی ویژه یا مؤسسات آموزش عالی، فراهم می کند.
پس از تجزیه و تحلیل فعالیت های SDS-Construction Management LLC، می توان نتیجه گرفت که به طور کلی، این سازمان دارای پتانسیل منابع انسانی نسبتاً مؤثر و فرصت هایی برای توسعه و بهبود بیشتر آن است. این را شاخص های ترکیب کارکنان و همچنین آموزش و آموزش پیشرفته آن نشان می دهد.
پتانسیل پرسنلی یک بنگاه اقتصادی به معنای وسیع کلمه، مهارت ها و توانایی های کارکنان است که می توان از آن برای ارتقای کارایی آن در حوزه های مختلف تولید، به منظور ایجاد درآمد یا دستیابی به اثر اجتماعی استفاده کرد.
پتانسیل پرسنل مهمترین عامل استراتژیک تعیین کننده موفقیت یک شرکت است.
فهرست منابع مورد استفاده
1 Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروا، بی.ال. ارمین. - م.: واحد، 2002. - 560 ص.
2 Belyatsky N. P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه / N.P. Belyatsky, S.E. ولسنکو، پی. رویش. - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002.-352 p.
3 Vesnin V.R. مبانی مدیریت / V.R.Vesnin. - م.: الیت، 2003. - 278 ص.
4 Vinokurov L.V. روانشناسی سازمانی / L.V. Vinokurov, I.I. Skripyuk - St. Petersburg: St. Petersburg, 2000.-512 p.
5 Volkov O.I. اقتصاد شرکت / O.I.Volkov، V.K.Sklyarenko. - م.: واحد، 2004. - 412 ص.
6 Volodina N.P. ارزیابی پرسنل - منبع مدیریت موثر/ N.P. Volodina // Eco. -2005. -شماره 6. -ج.154-165.
7 Gerasimova V.D. تجزیه و تحلیل و تشخیص مالی فعالیت اقتصادیشرکت ها: راهنمای مطالعه / V.D. Gerasimova. - M.: Knorus، 2008. 256 ص.
8 ژوکوف E.F. مدیریت پرسنل شرکت / E.F. Zhukov. - م.: انجمن انتشارات "یونیتی"، 2005. - 288 ص.
9 Znatkov E. نقش پرسنل در استراتژی شرکت / E. Znatkov // مدیریت پرسنل. - 2007. - شماره 9. - صص 78-81.
10 Ivanova-Shvets L.N. مدیریت پرسنل: مجتمع آموزشی و روشی / L.N. ایوانووا-شوتس، A.A. کورساکوا، اس.ال. تاراسووا - م.: اد. مرکز EAOI. 2008. - 200 ص.
11 Kovalev V.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت ها / V.V. Kovalev، O.N. Volkova - M.: TK Velbi، ed. 2008. - 424 ص.
12 Komarov E. روشهای سازمانی و سازماندهی مدیریت به عنوان اجزای فرهنگ سازمانی و سازماندهی سازمانی.// مدیریت پرسنل. - 1384، شماره 11، 42 ص.
13 کوستینا جی.دی. راههای تقویت منابع انسانی / GD Kostina // پرسنل شرکت. - 1382، شماره 12، 56 ص.
14 ماکاریوا V.I. تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی سازمان: کتاب درسی. کمک هزینه / V.I. ماکاریوا، ال.ای. آندریوا. M.: امور مالی و آمار - 2005. - 261p.
15 Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. P.V. شمتووا - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: NGAEiU، 2002. -312p.
16 پروتاسوف V.F. تجزیه و تحلیل فعالیت یک شرکت (شرکت): تولید، اقتصاد، امور مالی، سرمایه گذاری، بازاریابی / VF Protasov. - م.: امور مالی و آمار، 2005 - 536 ص.
17 سامیگین. S. I. مدیریت پرسنل / ویرایش. S. I. Samygina. - Rostov n / D .: Phoenix، 2004. - 298 p.
18 Safronov N. A. اقتصاد یک سازمان (شرکت): کتاب درسی / ویرایش. N. A. Safronova. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: اقتصاددان، 2004. - 274 ص.
19 ساتسکووا ن.یا. مدیریت عملی: روش ها و تکنیک های فعالیت رهبر / ویرایش. N.Ya.Satskova، B.D.Fedorova. - D.: Stalker، 2001 - S.302-308
20 Selin I. بهینه سازی تعداد پرسنل شرکت: هماهنگی منافع داخلی / I. Selin // مشکلات تئوری و عملی مدیریت. - 1388. - شماره 9. - ص.36-42
21 سرگیف I.V. اقتصاد یک سازمان (شرکت) / I.V. Sergeev. - ویرایش 3. - م.: امور مالی و آمار، 2006. - 385 ص.
22 Spivak V.A. رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل / V.A. Spivak - سن پترزبورگ: پیتر، 2000. - 243 ص.
23 Strazhev V.I. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی در صنعت / V.I. استراژف زیر کل ویرایش V.I. Strazheva. - ویرایش ششم - مینسک: مدرسه عالی، 2005. - دهه 480
24 سوخدووا ال.ف. پتانسیل پرسنل شرکت / L.F. Sukhodoeva // بولتن اقتصاد و امور مالی دانشگاه نیژنی نووگورود. N.I. Lobachevsky - 2007 - شماره 3 - P.165-167
25 Travin V. V. مدیریت پرسنل شرکت / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. - چاپ چهارم - م.: دلو، 2002. - 270 ص.
26 Chernysheva Yu.G. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت: حساب. کمک هزینه / Yu. G. Chernysheva، E.A. چرنیشف - مسکو: ICC مارس، 2003. - 304 ص.
27 Shapiro S. A. مبانی مدیریت پرسنل در سازمان های مدرن. دوره اکسپرس / S. A. Shapiro، O. V. Shataeva. - M. GrossMedia: ROSBUH, 2008.- 199 p.
28 Shchukin V. نمودار شماتیک تحریک موثر فعالیت های تولیدی.// مدیریت شخصی. - 1385، شماره 12، 61 ص.
29 Tsvetaeva V.M. مدیریت پرسنل / V.M. Tsvetaeva - سنت پترزبورگ: پیتر، 2000. - 192 p.
30 http://www.sds-us.ru/index.html
31 http://www.economist.ru/
32 http://www.glossary.ru/
33 http://management-enterprise.ru
در ارتباط با اصلاحات اقتصادی در حال انجام در روسیه، یکی از عوامل کلیدی در بهبود کارایی یک شرکت صنعتی نگرش نسبت به پرسنل شرکت است. به منظور داشتن متخصصان بسیار ماهر که هسته اصلی یک شرکت صنعتی را تشکیل می دهند، برای ایجاد انگیزه برای آنها برای کار موثر، مدیران مجبور به استفاده از سیستم مدیریت پتانسیل پرسنل هستند.
در زمینه نیاز مبرم به تشدید سیاست پرسنلی که بدون آن غلبه بر بحران اقتصادی-اجتماعی تولید غیرممکن است، موضوع توسعه برنامه ای برای مدیریت پتانسیل پرسنل به یک مشکل فوری تبدیل می شود. پتانسیل پرسنلی یک بنگاه اقتصادی از نظر ما به معنای وسیع کلمه، مهارت ها و توانایی های کارکنان است که می توان از آن برای افزایش کارایی آن در حوزه های مختلف تولید، در جهت کسب درآمد (سود) یا دستیابی به آن استفاده کرد. یک اثر اجتماعی
پتانسیل پرسنل را می توان به معنای محدودتر نیز در نظر گرفت - به عنوان مشاغل موقتاً آزاد یا ذخیره ای که به طور بالقوه می توانند توسط متخصصان در نتیجه توسعه و آموزش آنها اشغال شوند. مدیریت منابع انسانی باید به ساده سازی، حفظ مشخصات کیفی، بهبود و توسعه پرسنل کمک کند. هنگام تدوین یک برنامه مدیریتی، نیاز به برجسته کردن مفهوم "منابع انسانی بلند مدت" باید در نظر گرفته شود.
پتانسیل پرسنلی بلند مدت شامل کارکنانی است که می توانند مشکلات توسعه تولید را حل کنند. در عین حال، دو مؤلفه اصلی پتانسیل منابع انسانی درازمدت را می توان متمایز کرد: انباشت فعلی و هدفمند. پتانسیل فعلی نیروی انسانی نشان دهنده پرسنلی است که در ابتدا توسط دولت صرفاً برای اجرای عملیات اصلی تولید در نظر گرفته می شود. پتانسیل انباشته منابع انسانی هدف برای حل مشکلات توسعه استراتژیک، گسترش تولید، افزایش رقابت پذیری آن طراحی شده است. این ذخیره ای است که به سیستم کنترلی خود نیاز دارد. برای حل مشکلات عادی فعلی در نظر گرفته نشده است.
از نقطه نظر فرآیند شکل گیری و استفاده، می توان توصیف پتانسیل بلند مدت را گسترش داد. اولاً، در حال حاضر تا حدی در پتانسیل پرسنل گذشته ایجاد شده است، که از نظر عینی برای یک فرآیند تولید مداوم فعلی ضروری است. ثانیاً، افزایش پتانسیل کلی منابع انسانی است که در یک دوره زمانی معین صورت گرفته است. با درجه خاصی از مشروط بودن، می توان فرض کرد که این افزایش در پتانسیل پرسنل هنوز به طور کامل محقق نشده است و امیدوار کننده ترین بخش پتانسیل کلی را نشان می دهد. این ویژگی های پتانسیل پرسنل نقش مهمی در تدوین برنامه ای برای مدیریت آن ایفا می کند. اول از همه، این به مسائل توسعه حرفه ای و آموزش کارکنان مربوط می شود. مفاد اصلی برنامه مدیریت استعداد به شرح زیر است:
1. تعیین اهداف و مقاصد برای مدیریت منابع انسانی. هدف اصلی اطمینان از عملکرد موفقیت آمیز شرکت در اقتصاد بازار است. به عنوان وظایف مؤثر بر مقیاس منابع انسانی، آن استفاده موثر، می توانید موارد زیر را تنظیم کنید:
- توسعه کارکنان واجد شرایط؛
- جذب متخصصان واجد شرایط
- ایجاد شرایط بهینهبرای کار موثرقاب ها
2. تعیین محتوا و مشارکت کنندگان مدیریت منابع انسانی. شرط لازم برای حل مشکلات مدیریتی، در دسترس بودن پرسنل مجرب و آماده برای تسلط بر دانش جدید است. در این راستا نقش مدیریت منابع انسانی به عنوان یک نوع فعالیت خاص در حال رشد است که عبارتند از: تعیین نیاز به پرسنل; استخدام و انتخاب پرسنل؛ استقرار کارکنان؛ آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته; انگیزه توسعه کارکنان؛ ارزیابی اثربخشی مدیریت
موضوعات فرآیند مدیریت پرسنل عبارتند از: روسای شرکت ها، روسای بخش های ساختاری، خدمات پرسنلی، خدمات حقوقی، مدیریت مالی (بخش)، بخش آموزش پرسنل.
چنین ساخت و ساز یک سیستم مدیریت پتانسیل پرسنل مستلزم اجرای هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت عملکردهای خاص خود است. بنابراین، رؤسای شرکت ها و مدیران خط در برنامه ریزی شغل حرفه ای کارکنان، ایجاد شرایط انگیزشی برای آنها نقش دارند، بخش مالی (مدیریت) استانداردهای کار را تعیین می کند، سیاستی را در زمینه حقوق و دستمزد و ارائه مزایای اجتماعی تشکیل می دهد. بخش آموزش پرسنل آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را در زمینه های فعلی فعالیت های شرکت سازماندهی می کند.
محتوای اصلی فعالیت های خدمات پرسنلی به طور سنتی برنامه ریزی پرسنلی و رشد حرفه ای آن و نیز شناسایی و حل مشکلات اجتماعی و خانگی است. در عین حال، معلوم می شود که فعالیت همه موضوعات ذکر شده ماهیتی پراکنده، مکتبی و اپیزودیک دارد. هماهنگی کار همه شرکت کنندگان در شرکت در چارچوب برنامه مدیریت پتانسیل پرسنل با هدف تامین می شود - اطمینان از عملکرد موفقیت آمیز شرکت در اقتصاد بازار.
3. شرایط بهبود کارایی مدیریت پرسنل. گستردگی موضوعاتی که شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت به آن پرداخته اند، بهینه سازی آن را ضروری می کند. بنابراین، به منظور ارتقای کارایی مدیریت منابع انسانی، ضروری است:
- مشارکت مداوم در مدیریت نه تنها خدمات پرسنلی، بلکه روسای بخش های ساختاری.
- توزیع واضح تر وظایف بین همه شرکت کنندگان در مدیریت پرسنل و هماهنگی اقدامات آنها.
- ایجاد یک چارچوب قانونی و روش شناختی مناسب که فعالیت های هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت را تنظیم می کند.
- تعیین اولویت ها در کار با پتانسیل پرسنل.
کارایی شرکت مستقیماً به چگونگی بستگی مستقیم مدیریت منابع انسانی که بر موفقیت هر کارمند تأثیر می گذارد بستگی دارد. بنابراین مهمترین وظیفه مدیریت پتانسیل پرسنل، تثبیت و توسعه پرسنل است. این وظیفه شامل:
- توزیع منطقی وظایف؛
- ارتقاء حرفه ای و رسمی کارکنان با در نظر گرفتن نتایج ارزیابی فعالیت ها و ویژگی های فردی آنها.
- توسعه حرفه ای منظم متخصصان؛
- ایجاد شرایط دیگری که کارکنان را برای کار مؤثرتر ترغیب می کند.
- برنامه ریزی شغلی
بنابراین، سه عامل باید زیربنای سیاست مدیریت منابع انسانی باشد:
- استخدام متخصصان با مهارت بالا؛
- ایجاد شرایط مساعد توسعه حرفه ایو تأمین امنیت در مؤسسه، در مؤسسه باتجربه ترین کارگران؛
- بهبود سازمان مدیریت
در آینده، وظیفه مدیریت منابع انسانی از طریق معرفی رویه‌های فن‌آوری پیشرفته مرتبط می‌شود: ارزیابی پرسنل و توسعه پایگاه اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری آگاهانه مدیریت.
4. ارزیابی پرسنل. مطالعات نشان داده اند که مؤثرترین روش مدیریت منابع انسانی، ارزیابی آن از پارامترهایی است که موفقیت حرفه ای یک کارمند را مشخص می کند. ارزیابی در زمینه هایی مانند: انتخاب و استقرار پرسنل، برنامه ریزی و پشتیبانی از فعالیت های متخصصان، آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان، تشکیل، تهیه ذخیره برای ارتقاء به موقعیت مدیریتی، بهبود سیستم مزایا قابل اجرا است. ، شرایط کار و غیره
برنامه مدیریت منابع انسانی نه تنها کارکنان را ارتقا می دهد، بلکه توسعه آن را نیز افزایش می دهد و اثربخشی فعالیت های آموزشی را افزایش می دهد. که به نوبه خود وظیفه اصلی خدمات مدیریت پرسنل شرکت است.
پتانسیل پرسنلی (CP) یک سازمان در معنای وسیع کلمه، دانش، مهارت و توانایی کارکنان است که می توان از آن برای ارتقای کارایی آن در حوزه های مختلف تولید، به منظور ایجاد درآمد (سود) یا دستیابی به یک هدف اجتماعی استفاده کرد. اثر
پتانسیل پرسنل را می توان به معنای محدودتر نیز در نظر گرفت - به عنوان مشاغل موقتاً آزاد یا ذخیره ای که به طور بالقوه می توانند توسط متخصصان در نتیجه توسعه و آموزش آنها اشغال شوند.
مقوله "بالقوه پرسنل" با دسته "پرسنل" یکسان نیست. این مفهوم نه تنها خود پرسنل، بلکه سطح مشخصی از قابلیت های مشترک پرسنل را برای دستیابی به اهداف تعیین شده نیز در بر می گیرد. پتانسیل پرسنلی یک سازمان به پتانسیل های پرسنل این سازمان بستگی دارد، اما مجموع آنها نیست. دارای خاصیت یکپارچگی است که اساساً با ویژگی های ذاتی پتانسیل هر کارگر متفاوت است. یکی
پتانسیل پرسنلی ترکیبی از آنچه در ادبیات دوره شوروی عامل انسانی نامیده می شد و در ادبیات غربی - پرسنل سازمان، ساختار مدیریت آن و همچنین اشکال روابط مدیریتی مشخصه این سازمان یا سبک های مدیریت نامیده می شد. .
مفهوم «منابع انسانی» بر خلاف اصطلاح «منابع انسانی (نیروی)» که پرسنل را با سایر انواع منابع برابر می‌داند، به معنای در نظر گرفتن پرسنل به عنوان عناصر فعال سازمان است. این امر تأکید می کند که نکته اصلی در سازمان پتانسیل های تک تک کارکنان نیست، بلکه پتانسیل تک پرسنلی آن است، به عنوان مثال، نکته اصلی در سیستم خود عناصر نیست، بلکه تعامل بین آنهاست.
مفهوم "منابع انسانی" مستلزم مطالعه دقیق تر و تخصیص واضح موضوع و موضوع مدیریت منابع انسانی است.
هدف مدیریت یک کارمند فردی و همچنین ترکیب خاصی از آنها است که به عنوان یک جمع کارگری عمل می کند. مجموع کارکنان می تواند شامل کلیه پرسنل شرکت که مشمول تصمیمات مدیریت ماهیت کلی هستند و پرسنل واحد ساختاری بخش ، فروشگاه باشد. اهداف مدیریت منابع انسانی جنبه های زیر از فعالیت اقتصادی است:
تعیین ساختار منطقی کارکنان؛
ترتیب کارمندان در فرآیند فعالیت؛
بهبود بهره وری استفاده از نیروی انسانی؛
بهبود ترکیب کیفی کل نیروی کار در سازمان ها.
موضوعات مدیریت پتانسیل پرسنل شرکت، رؤسا و متخصصان بخش های پرسنل شرکت ها و همچنین مدیران کلیه سطوح هستند که عملکرد مدیریت را در رابطه با زیردستان خود انجام می دهند.
ماهیت پتانسیل پرسنلی منعکس کننده ویژگی های کیفی و جزئی کمی پتانسیل کار کارکنان شرکت است.
پتانسیل پرسنلی سازمان با ارزش توانمندی های بالقوه کارگران غیر ماهر و کم مهارت، کارگران غیر کارکنان و کارگران پاره وقت کمتر از پتانسیل نیروی کار سازمان است. این تفاوت اصلی آنهاست.
به عقیده برخی از نویسندگان، پتانسیل پرسنلی، مجموع توانایی کارکنان پرسنل یک شرکت است که برای انتخاب، انجام و هماهنگی اقداماتی که مزیت های استراتژیک شرکت را در بازارهای کالا، خدمات و دانش فراهم می کند، ضروری است. 2 با این حال، همه متخصصان مدیریت پرسنل با چنین تعریفی از پتانسیل پرسنل موافق نیستند، زیرا مفهوم پتانسیل پرسنل، علاوه بر توانایی های کل پرسنل یک شرکت، ویژگی های مهمی مانند انگیزه های کاری، ارزش های اخلاقی و ... را نیز شامل می شود. دیگران 3. علاوه بر این، این تعریف نقش پتانسیل منابع انسانی شرکت را در دستیابی به اهداف سازمان دست کم می گیرد و ماهیت واقعی مقوله "پتانسیل منابع انسانی" را آشکار نمی کند.
با جمع بندی تمام موارد فوق، می توان گفت که پتانسیل پرسنلی یک شرکت مجموعه ای از ویژگی های کمی و کیفی پرسنل شرکت است، از جمله: ترکیب و ساختار پرسنل; توانایی های جسمی و روانی کارکنان؛ توانایی های فکری و خلاق؛ دانش و صلاحیت های حرفه ای؛ ارتباط و توانایی همکاری؛ نگرش به کار و سایر خصوصیات با هدف دستیابی به مأموریت و اهداف شرکت.
تعداد پرسنل یک سازمان بر اساس حجم تولید و فرصت های بالقوه ای که پرسنل دارند تعیین می شود و کیفیت پتانسیل شکل گرفته با درجه تعادل بین ویژگی های حرفه ای و صلاحیتی یک کارمند و الزامات یک اقتصاد اجتماعی در حال توسعه
دانشمندان داخلی و خارجی، پتانسیل پرسنل را از دو دیدگاه در نظر می گیرند:
از نظر شکل گیری آن؛
از نظر کاربرد آن
تشکیل پتانسیل پرسنلی جامعه به عنوان یک کل به معنای آماده سازی جمعیت بیکار برای فعالیت کارگری، مشارکت کل جمعیت توانمند کشور در تولید مادی و معنوی است. به عبارت دیگر، شکل‌گیری ایجاد پتانسیل واقعی از نیروی کار، دانش و مهارت زنده است که کل جامعه و هر فرد را در بر می‌گیرد. در عین حال، هنگام تشکیل پتانسیل پرسنلی، باید ویژگی های زیر را در نظر گرفت: جمعیت شناختی، زیست پزشکی، حرفه ای، اجتماعی، روانی-فیزیولوژیکی، ایدئولوژیک و سیاسی، اخلاقی و غیره.
معیار کیفیت پتانسیل پرسنل تشکیل شده، میزان تعادل ویژگی های حرفه ای و صلاحیت یک کارمند با الزامات یک اقتصاد اجتماعی در حال توسعه پویا است. استفاده از پتانسیل پرسنلی، به کارگیری توانایی ها و مهارت های کار و صلاحیت کارمند، نیروی کار و جامعه به عنوان یک کل است. در زمینه گذار به بازار، جوهر استفاده منطقی از پرسنل هر شرکت در شناسایی و اجرای کاملتر توانایی های هر یک از کارکنان شرکت، تقویت ماهیت خلاق و معنادار نیروی کار، افزایش است. سطح حرفه ای و صلاحیت کارکنان، با در نظر گرفتن تحریک همه جانبه آن و ارزیابی مناسب از سهم هر یک از کارکنان در نتایج نهایی فعالیت ها. حتی اگر سازمان دارای پایه مادی و فنی کامل تولید، دارای آخرین تجهیزات و تکنولوژی باشد، در صورت استفاده غیر منطقی از صلاحیت و سایر توانایی های کارکنان، فرآیند تولید نمی تواند به طور عادی انجام شود.
تشکیل و استفاده از پتانسیل پرسنلی هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی مورد توجه نویسندگان داخلی است. از نظر کمی، در دسترس بودن (کفایت) پرسنل برای هر واحد سازه ای و بنگاه به طور کلی بر اساس حجم ساختمان های تولیدی و قابلیت های بالقوه پرسنل تعیین می شود و از نظر کیفی، درجه انطباق سطح حرفه ای و صلاحیت کارکنان با پیچیدگی کار انجام شده. در شرایط رقابت شدید بین بنگاه ها در بازار کالا و خدمات، عواقب عدم رعایت موارد اول و دوم، پدیده های نامطلوب زیر است: ازدواج به دلیل تقصیر کارمند، عدم انجام تعهدات قراردادی، ضعیف بودن. تعمیر و نگهداری تجهیزات و کم کاری ناوگان تجهیزات موجود، جابجایی پرسنل بالا و غیره. برای جلوگیری از چنین پدیده های منفی، لازم است تجزیه و تحلیل منظمی از مقایسه مقوله کار و سطح صلاحیت کارکنان در شرکت انجام شود. . این امر امکان ارزیابی استفاده از کارکنان را با در نظر گرفتن پتانسیل آنها و اطمینان از توزیع منطقی کارمندان برای مشاغل خاص و بخش های ساختاری، برای دوره های اشتغال در طول یک شیفت یا یک سال، فراهم می کند. 4
تنها وجود مجموع ویژگی های فوق، شکل گیری بهینه و استفاده مؤثر از پتانسیل منابع انسانی شرکت را تضمین می کند.
عملکرد سازمان ها و شرکت های موجود نشان می دهد که فرآیندهای شکل گیری و استفاده از منابع انسانی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند.
تشکیل پتانسیل پرسنلی ایجاد پتانسیل واقعی نیروی کار، دانش و مهارت است که کل جامعه و هر فرد را در بر می گیرد.
استفاده از پتانسیل پرسنلی، به کارگیری توانایی ها و مهارت های کار و صلاحیت کارمند، نیروی کار و جامعه به عنوان یک کل است. در شرایط مدرن، استفاده منطقی از پتانسیل پرسنل شامل شناسایی و اجرای کاملتر توانایی های هر یک از کارکنان شرکت، دادن ماهیت خلاقیت به کار، افزایش سطح حرفه ای و صلاحیت کارکنان با تحریک و ارزیابی سهم است. هر کارمند به نتیجه نهایی برسد.
شکل‌گیری و استفاده مؤثر از پتانسیل منابع انسانی سازمان با موارد زیر تسهیل می‌شود:
ایجاد استانداردهای علمی مبتنی بر کار.
بازنگری به موقع آنها بسته به شرایط تولید؛
انجام صدور گواهینامه و منطقی سازی محل کار.
تعیین تعداد مورد نیاز و کاهش مشاغل اضافی.
آموزش؛
سازمان معرفی تکنیک ها و روش های کار پیشرفته؛
استفاده از برنامه کاری منعطف
پتانسیل پرسنلی یک سازمان، هم از نظر اندازه، ساختار و ترکیب حرفه ای و صلاحیت آن، تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی (عوامل سیاسی-اجتماعی، مقررات دولتی، وضعیت بازار کار، اجتماعی- اجتماعی) شکل می گیرد. وضعیت جمعیتی، پیشرفت علمی و فناوری، وضعیت اقتصاد ملی) سیستم های آموزشی، عوامل اخلاقی و فرهنگی، اعتبار صنعت و غیره).
بنابراین، یک سیستم کامل از عوامل خارجی و داخلی (در رابطه با خود شرکت) بر شکل گیری و استفاده از منابع انسانی تأثیر می گذارد. عوامل شکل گیری و استفاده از پتانسیل پرسنلی یک شرکت، شرایط بیرونی و درونی محیطی است که فرآیندهای تشکیل و استفاده از پتانسیل پرسنلی در آن انجام می شود. منظور ما از عوامل خارجی شرایطی است که یک شرکت نمی تواند تغییر دهد، اما باید در هنگام تشکیل و استفاده از پرسنل خود آنها را در نظر بگیرد. عوامل داخلی بیانگر شرایطی هستند که تا حد زیادی توسط شرکت قابل کنترل هستند.
با در نظر گرفتن رویکردهای جدید نویسنده متفاوت برای طبقه بندی چنین عواملی، یک طبقه بندی کلی از عوامل تشکیل و استفاده از پتانسیل پرسنلی یک شرکت در شرایط بازار پیشنهاد شده است. عوامل شکل گیری در رابطه با بنگاه صنعتی به بیرونی و داخلی تقسیم می شوند. فقط عوامل خارجی را در نظر بگیرید:
عوامل سیاسی اجتماعی مدت زمان طولانیسیاست اشتغال دنبال شده در کشور ما با گرایش‌های گسترده (تمرکز بر حداکثر کردن تقاضای نیروی کار، گسترش صندوق عمومی زمان کار و غیره) مشخص می‌شد که اغلب شرکت‌ها را از انتخاب صحیح کارگران برای مشاغل باز می‌داشت. در عین حال، به نظر ما، منافع هر دو شرکت و کارکنان آن در نظر گرفته نشد. تقویت موقعیت مالکیت خصوصی در دهه 1990. در فدراسیون روسیه، شدت حرکت کارگران در بازار کار خارجی، ارائه حمایت دولتی از جمعیت بیکار، پیش نیازهای عینی را برای تشکیل منابع انسانی با کیفیت بالا و استفاده مؤثر از آن در شرکت ایجاد می کند.
مقررات دولتی در گذار به یک بازار، نباید فراموش کرد که علیرغم شناخت عمومی بازار به عنوان یک سیستم خودسازمانده، عملکرد مؤثر آن بدون دخالت دولت غیرممکن است. تنظیم دولتی تشکیل منابع انسانی امروزه با سه گروه اصلی روش انجام می شود:
2.1. قانونگذاری، پایه گذاری کلی نهادی برای توسعه هر فرآیند اجتماعی-اقتصادی (هنگام تصمیم گیری در مورد تشکیل و استفاده از پتانسیل پرسنل یک شرکت، باید مسائل قانون کار، امکان تغییر آن در شرایط قابل پیش بینی را در نظر گرفت. آینده، مشخصات قانون در زمینه حمایت از کار، اشتغال و غیره)؛
2.2. اداری که هر گونه ضوابط و مقررات اداری، مقررات، دستورالعمل ها، توصیه ها و غیره به کمک آن تصویب و اجرا می شود.
2.3. روش های اقتصادی که به وسیله آن دولت وضعیت را در بازار تثبیت می کند (قیمت گذاری، مالیات، ایجاد هنجارها و استانداردهای اجتماعی-اقتصادی و همچنین حداقل تضمین های اجتماعی و غیره).
وضعیت بازار به عنوان شبکه ای از روابط برابر مبتنی بر خرید و فروش محصولات و خدمات، روابط دارایی، تعادل بین منافع فروشنده و خریدار، مالک و کارمند است. در طول گذار به بازار، شرکت ها به تدریج از یک سیستم سفت و سخت نفوذ اداری بر پرسنل دور می شوند و به روابط بازار، روابط دارایی مبتنی بر روش های اقتصادی. بنابراین لازم است رویکردهای اساساً جدیدی برای شکل‌گیری و استفاده از نیروی انسانی بر اساس تغییر اولویت‌ها ایجاد شود. در شرایط مدرن، مهمترین چیز در داخل شرکت پرسنل است و خارج از آن - مصرف کنندگان محصولات (خدمات). از طریق کارآمد سیستم فعلیمدیریت پرسنل برای تبدیل آگاهی هر کارمند به سمت مصرف کننده و نه به رئیس ضروری است. به نتیجه نهایی شرکت، و نه هدر دادن؛ به یک کارگر مولد با مهارت بالا و نه به یک مجری بی‌ذهن. هر گونه تغییر در بازار کالا یا کار باید بلافاصله در فرآیندهای تشکیل کارکنان شرکت و استفاده از آنها منعکس شود.
وضعیت اجتماعی و جمعیت شناختی ترکیب و ساختار و همچنین اشکال و شدت حرکت پرسنل یک شرکت را در داخل و خارج از آن مشخص می کند. در شرایط انتقال به بازار، حفظ، توسعه و استفاده بهینه از پرسنل موجود و اطمینان از هجوم نیروهای جوان، مبتکر و بسیار واجد شرایط "تازه" از منابع کار موجود برای شرکت بسیار مهم است.
دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری (STP). معرفی فن آوری های جدید و تجهیزات جدید، توسعه انواع جدید محصولات در مواجهه با رقابت شدید، به روز رسانی مداوم دانش نظری و به ویژه عملی کارکنان شرکت را به دلیل تغییر در حجم و محتوای عملکردها تعیین می کند. انجام. این امر هنگام استخدام کارمندان جدید برای کار یا هنگام توسعه سیستم های تشویقی کار و همچنین بالا رفتن از نردبان شغلی بر اساس رشد مهارت های حرفه ای، دانش و تجربه کاری پرسنل شرکت در نظر گرفته می شود.
وضعیت نظام آموزشی ملی در دسترس بودن مؤسسات آموزشی دولتی و غیر دولتی، محتوای برنامه های آموزش حرفه ای، مزایا و معایب اشکال آموزش حرفه ای در کشور، هزینه آموزش حرفه ای از یک سو و همچنین مدل های شغلی خدمات، مقررات مربوط به کارکنان. آموزش، برنامه‌های توسعه کارکنان، محتوای قراردادهای استخدامی، مدل‌های شغلی (مقام)، قابل قبول بودن شرایط پذیرش و آموزش در کالج‌ها و دانشگاه‌ها، از سوی دیگر، بر تصمیم مدیریت شرکت برای استخدام کارکنان جدید که قبلاً شرایط لازم را دارند، تأثیر می‌گذارد. کلیه الزامات یا سرمایه گذاری وجوه شرکت در توسعه پتانسیل پرسنلی کارکنان دائمی.
البته مشکلات فعلی توسعه آموزش عالی و متوسطه حرفه ای در کشور ما (به عنوان مثال، بودجه ناکافی برای آموزش به هزینه بودجه فدرال و محلی، ضعیف بودن پایه مادی و فنی موسسات آموزشی، تمرکز بالا معلمان واجد شرایط در شهرهای بزرگ و کمبود آنها در زمینه های جدید علوم، تکنیک ها، فناوری ها، اقتصاد و تجارت در شهرها و مناطق پیرامونی فدراسیون روسیه و غیره) بر فرآیندهای تشکیل پتانسیل پرسنل یک شرکت تأثیر منفی می گذارد.
عوامل اخلاقی و فرهنگی گروهی از مردم که توسط جامعه توسعه یافته اند، ارزش های مشترک، هنجارهای اجتماعی، نگرش های رفتاری که اعمال یک کارمند را تنظیم می کند و او را مجبور می کند که بدون هیچ گونه اجبار مشهود، اینگونه رفتار کند و نه غیر از آن، در شرایط جدید انتقال به هنجارهای اجتماعیبر اساس عقل سلیم اقتصادی، عدم فراموشی جنبه اخلاقی در مدیریت پرسنل و فرآیندهای شکل گیری و استفاده از پتانسیل پرسنلی یک شرکت.
پرستیژ صنعت بر کسی پوشیده نیست که در شرایط مدرن در بخش های خاصی از اقتصاد ملی، به دلیل پرسنل بسیار پایدار کارگران در این صنایع، عملاً هیچ مشکلی با تشکیل نیروی انسانی وجود ندارد. شرایط مساعدکار در شرکت های این صنایع (به عنوان مثال، در صنایع استخراج، صنعت برق و غیره). با این حال، افزایش تمایز جمعیت از نظر درآمد وجود دارد. این امر حرکت کارگران ماهر را به صنایع با سطح بالاتر تسهیل می کند دستمزداز موسسات دولتی گرفته تا شرکت های تجاری؛
