پرسنل مدیریت شامل کارکنانی است که وظایف مدیریتی را انجام می دهند یا در اجرای آنها مشارکت دارند، یعنی کارکنانی که به طور حرفه ای در فرآیند مدیریت شرکت دارند و بخشی از دستگاه مدیریت هستند.

مختلف وجود دارد طبقه بندی پرسنل مدیریت: به دستور رسمی، بر اساس سطوح (مراحل) در سلسله مراتب مدیریت، با آموزش ویژه، بر اساس صنعت و غیره. با این حال، طبقه بندی اساسی، طبقه بندی کارکنان در فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات است. بر این اساس، پرسنل مدیریت به سه گروه بزرگ تقسیم می شوند: مدیران، متخصصان و کارکنان پشتیبانی (اجرای فنی)، که با جایگاه خاصی در سیستم مدیریت، ویژگی های آموزش حرفه ای مشخص می شوند.

رهبران- اینها کارکنانی هستند که تیم مربوطه را رهبری می کنند، کار کل دستگاه مدیریت یا پیوندهای فردی آن را هدایت و هماهنگ می کنند، فعالیت های تیم را برای انجام وظایف و دستیابی به اهداف نظارت و تنظیم می کنند.

رهبران به تقسیم می شوند خطیو کاربردی. مدیران خط - افرادی که بر اساس وحدت فرماندهی عمل می کنند و مسئول وضعیت و توسعه سازمان یا بخش جداگانه و رسمی سازمانی آن (انجمن، شرکت، کارگاه، سایت، تیپ) هستند. مدیران عملکردی شامل افرادی هستند که مسئولیت یک حوزه عملکردی خاص در سیستم مدیریت و واحدهای سرپرستی را دارند که وظایف مدیریتی خاصی را انجام می دهند (کمیته ها، بخش ها، دفاتر و غیره).

مدیران نیز بر اساس سطوح مدیریتی طبقه بندی می شوند. به عنوان مثال، مدیران خط، مدیران هستند مردمی(سرکارگران، روسای بخش ها، کارگاه ها و ...) وسط(رؤسای ساختمان ها، مدیران بنگاه ها، متخصصان ارشد انجمن ها) و بالاتر(رؤسای ادارات مرکزی، وزرا، روسای کمیته ها و ...) پیوندها.

متخصصین- اینها کارگران تخصصی هستند که بر اساس اطلاعاتی که دارند، گزینه هایی را برای حل مسائل فردی خاص، معمولاً عملکردی، صنعتی یا مدیریتی ایجاد می کنند. متخصصان مدیریت مطابق با وظایف مدیریت و آموزش حرفه ای آنها مشخص می شوند. متخصصان اصلی، متخصصان برجسته، متخصصان دسته ها و طبقات مختلف و غیره وجود دارند. گروه متخصصان شامل مهندسان، اقتصاددانان، حسابداران، حقوقدانان، روانشناسان و ... می باشد.

کادر فنی و پشتیبانی- اینها کارکنانی هستند که به فعالیت های مدیران و متخصصان خدمت می کنند. آنها معمولاً بر اساس عملیات کنترل فردی طبقه بندی می شوند. این کارمندان شامل منشی ها، تایپیست ها، تکنسین ها و غیره می شوند. مجریان فنی دارای آموزش های حرفه ای محدود و مشخصی هستند، برای ارائه کمک های فنی به مدیران و متخصصان مدیریت، به ویژه در پردازش و اجرای تصمیمات مدیریت (جمع آوری، پردازش اولیه، ذخیره سازی و صدور اطلاعات، حسابداری، کنترل و غیره).

به تعداد افرادی که مستقیماً به یک مدیر گزارش می دهند گفته می شود هنجار مدیریت ، یا حوزه کنترل. وقتی یک مدیر تعداد زیادی از افراد را مستقیماً به او گزارش می دهد، میزان کنترل بالایی دارد؛ وقتی این تعداد کم باشد، میزان کنترل مدیر پایین است.

تعدادی از عوامل بر شکل گیری هنجار مدیریت تأثیر می گذارد: توانایی های روانشناختی فردی مدیر، سطح حرفه ای بودن و فرهنگ کارکنان، انواع انگیزه آنها و نوع فعالیت حرفه ای. به طور معمول، کارگران بسیار ماهر به مدیریت کمتری نسبت به کارگران با مهارت کمتر نیاز دارند. بنابراین، مدیر سازمانی که تقریباً منحصراً از متخصصان یا دانشمندان تشکیل شده است، ممکن است از میزان مدیریت بالایی برخوردار باشد.

هنجار مدیریت بر اساس تعداد سطوح سلسله مراتبی در سازمان تعیین می شود، یعنی بستگی به بالا یا مسطح بودن ساختار عمودی آن دارد. یک ساختار بلند نرخ کنترل کمتر و سطوح سلسله مراتبی بیشتری دارد، در حالی که یک ساختار مسطح نرخ کنترل بالاتر و سطوح سلسله مراتبی کمتری دارد. سازه های بلند به پول بیشتری برای نگهداری نیاز دارند، ارتباطات تجاری و تصمیم گیری را کند می کنند و تعریف واضح وظایف و مسئولیت ها را دشوار می کنند.

علاوه بر رسمی رسمی) ساختارها، در هر سازمان اجتماعی سیستمی از روابط وجود دارد که مشخصه آن است دوستانه و غیر رسمیساختار سازمانی، متشکل از یک شبکه کامل از روابط است که بین کارگران در گروه های غیررسمی، در سطح بین فردی ایجاد می شود.

ساختار مدیریت شامل چنین مواردی است پیوندها:ساختار کلی مدیریت، سیستم خاص بدنه های مدیریتی، پرسنل مدیریت و ابزارهای مدیریت فنی. ساختار مدیریت بر اساس ترکیبی از ساختارهای مدیریتی اساسی شکل می گیرد - خطیو کاربردی. سیستم کنترل شامل کنترل ها می شود عمومیشایستگی ها، بین بخشی(عملکردی) صنعت,سرزمینینهادهای مدیریت اولیه

کنترل های فنی - مؤلفه بعدی ساختار مدیریت، افزایش کارایی کار مدیریتی را فراهم می کند.

فرآیند مدیریت شامل معنی دارو سازمانیویژگی ها، سازماندهی تصمیم گیری و اجرا، فناوری و رویه های مدیریت، سازماندهی فعالیت های کارکنان مدیریت. از دیدگاه سازمانی، فرآیند مدیریت یک چرخه متشکل از مدیریت مقدماتی (پیش بینی و برنامه ریزی) و عملیاتی (سازماندهی، انگیزه، توزیع، هماهنگی) و همچنین کنترل (حسابداری، تجزیه و تحلیل، تأیید) را تشکیل می دهد. تصمیم هسته فرآیند مدیریت است که شامل مجموعه ای از تصمیمات است که در مراحل مختلف پذیرش و اجرا هستند. فن آوری مدیریت فرآیندی است برای به دست آوردن، ذخیره سازی، تبدیل و انتقال اطلاعات مدیریتی که شامل استفاده از تکنیک ها، رویه ها و عملیات مشترک است.

ما تأکید می کنیم که انواع اصلی مدیریت اجتماعی، مطابق با حوزه های پیشرو سازمان جامعه، این امکان را فراهم می کند که هم عمومی و هم خاص را در تئوری مدیریت اجتماعی متمایز کنیم. علم مدیریت اجتماعی متمایز می کند دو سطح دانش- در حقیقت تئوریمدیریت اجتماعیتبیین مکانیسم تنظیم زندگی اجتماعی در یک مرحله تاریخی خاص و نظریه سازمان و مدیریت، ارائه مبنای علمی و روش شناختی برای بهبود عملی مدیریت اجتماعی در عرصه های مختلف سازماندهی جامعه.

مدیریت اجتماعی جنبه های نظری و کاربردی را ترکیب می کند و بیشتر بر روی دومی تمرکز می کند که به مدیران اجتماعی اجازه می دهد تا نتیجه نهایی مؤثرتری در حوزه اجتماعی داشته باشند.

چه کسی کارمند اداری است

به این گونهپرسنل را می توان به کارکنان نهادهای مدیریتی سیستم های تعاونی، عمومی و دولتی نسبت داد.

بنابراین، پرسنل اداری و مدیریتی عبارتند از روسا، معاونان، کارکنانی که بخش‌های ساختاری شرکت‌ها را بر عهده دارند و همچنین کارکنانی که بخشی از بخش‌های برنامه‌ریزی، مالی و حقوقی، حسابداری، بخش کار و پرسنل هستند. در عین حال، منشی ها، تایپیست ها، پیک ها و سایر مهمانداران را نباید فراموش کرد. اما فن‌آوران، طراحان، کشاورزان، مکانیک‌ها، معلمان، پزشکان و سایر کارگرانی که مستقیماً در فعالیت‌های یک واحد تجاری مشارکت دارند را نمی‌توان به عنوان پرسنل اداری طبقه‌بندی کرد.

دسته بندی ها

برای تلفیق کاملتر این مفهوم، لازم است دسته بندی های اصلی آن در نظر گرفته شود. بنابراین، کارکنان اداری تنها مدیران نیستند بالاترین درجهبلکه مدیران سطوح پایین تر.

گاهی اوقات این اصطلاح می تواند معنای گسترده تری داشته باشد. به عنوان مثال پرسنل اداری و اقتصادی از کارکنان مستقیم اداری و مدیریتی، خطی و کارکنان تولید. این دسته همچنین باید شامل برآوردگران، طراحان، کارکنان بخش مسکن و بخش عمومی و آزمایشگاه ها باشد. در موسسات تولیدی، پرسنل اداری عبارتند از کارمندان مهندسی و فنی و مدیریتی، کارکنان خردسال کارگران و کارکنان شاغل در دستگاه های اداری در سایت های تولید، و در صنایع جانبی خدمات دهی به مزارع.

تعیین تعداد مورد نیاز اداره

محاسبه تعداد، به عنوان مثال، پرسنل اداری و اقتصادی (کارکنان مهندسی و فنی، کارکنان و کارکنان خدماتی درجه یک) مطابق جداول کارکنان ثبت شده در مراجع مالی مربوطه انجام می شود.

چه کسانی دیگر به این دسته تعلق دارند؟

طبقه بندی فوق کاملاً مشروط است ، زیرا با توجه به ترکیب دسته خاصی از پرسنل درگیر در مدیریت یک شرکت ، می توان دریافت که همان کارمندان می توانند به یک نوع مدیر یا دیگری تعلق داشته باشند.

به عنوان مثال، پرسنل اداری و فنی اولین مدیران شرکت ها، روسای کارگاه ها و آزمایشگاه ها، معاونان آنها، تکنسین ها، مهندسان، سرکارگرها و همچنین پرسنل درگیر در تعمیر و نگهداری هستند.

مسئولیت های کلیدی کارکنان اداری

کارکنان اداری و مدیریتی کارکنانی هستند که وظایف خاص خود را دارند. برخی از مسئولیت های نمایندگان این دسته را در نظر بگیرید.

بنابراین مدیر (رئیس) مؤسسه موظف است:

• سازماندهی فرآیند برنامه ریزی اقدامات مختلف سازمانی و فنی مرتبط با بهبود ایمنی و حفاظت از کار.
• نظارت بر به موقع تأمین مالی برای این فعالیت ها؛
• اعمال کنترل بر مصرف بودجه برنامه ریزی شده برای بهبود و بهبود شرایط کار.
• اطمینان از اجرای طرح بهبود شرایط کار.

مدیر فنی (مهندس ارشد) موظف است:

• مدیریت کار مربوط به حفاظت از کار، ایمنی؛
• در صورت مشاهده هرگونه تخلف در زمینه حفاظت از نیروی کار و عملکرد صحیح ابزار و تجهیزات، روسای سایت های تولید را ملزم به پاسخگویی به موقع می کند.
• جلوگیری از راه اندازی کارگاه ها، بخش ها یا شرکت های ساخته شده یا بازسازی شده به طور کلی بدون مجوز مناسب از ارگان هایی که نظارت فنی و بهداشتی را انجام می دهند.
• به شدت رعایت کنید قانون کار.

انتساب کارکنان به کارکنان مدیریت و پشتیبانی

برای بررسی عینی این مبحث باید کادر اداری و مدیریتی و پشتیبانی را به صورت موازی در نظر گرفت. باید به وضوح درک کرد که کدام کارمندان به دسته اول و کدام - به دسته دوم تعلق دارند.

بنابراین پرسنل اداری و مدیریتی در درجه اول مدیران، مهندسان ارشد، مکانیک های ارشد و غیره هستند که با توجه به ویژگی های شایستگی، این دسته از کارکنان پرسنل اصلی محسوب می شوند.

با توجه به کارکنان پشتیبانی، کارکنان زیر ممکن است شامل شوند:

• کارکنان خدمات مهندسی و فنی؛
• نمایندگان چنین پرسنل خدماتی به عنوان نظافتچی در محل، سرایدار، نگهبان و خدمه رخت کن.
• رانندگان و سایر حمل و نقل ها.

اما کارکنان اداری رؤسای مؤسسات، معاونان آنها هستند. مدیران اجرایی، حسابداران ارشد، روسای پرسنل و خدمات حقوقی.

نتیجه

بنابراین، در هر شرکتی، هنگام تشکیل فهرستی از موقعیت های یک یا دیگری از نوع پرسنل (اداری یا کمکی)، باید از موارد زیر پیروی کرد:

• وظایف کارکنان را در نظر بگیرید؛
• پرسنل اصلی ممکن است شامل کارکنانی باشد که وظایف عملکردی آنها برای اطمینان از فعالیت های واحدهای تجاری ضروری است.
• پرسنل فنی (کمکی) متشکل از نمایندگان سایر مشاغل (مقامات صنعتی عمومی) است که انجام وظایف مدیریتی و اداری را ارائه نمی دهند.

بنابراین، می توان با اطمینان گفت که کارکنان اداری تیم مدیریت هر بنگاه اقتصادی هستند.

مدیریت پرسنل، یا مدیریت پرسنل، به عنوان یک سیستم از فعالیت ها، در درجه اول مدیریتی، مدیران فردی و کل دستگاه مدیریت درک می شود. این شرکت به دنبال نیروی کار انتزاعی است، اما با افراد مشخص سروکار دارد. این امر منجر به دو حوزه از وظایف مدیریت پرسنل می شود:

o مدیریت مردم (رهبری)؛

o حل و فصل و کار تحلیلی با مواد دیجیتال (محاسبه نیازهای پرسنل، تعیین هزینه آن و تجزیه و تحلیل وضعیت، کارکنان)، توسعه الزامات برای پرسنل.

مفهوم مدیریت پرسنل در انواع مختلف، جنبه ها و در سطوح مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. در سطح شرکت به عنوان یک سیستم، شامل توسعه زیرسیستم روابط تنظیم شده است. در سطح فرآیندهای تولید، ما در مورد مدیریت مستقیم کارکنان صحبت می کنیم. در سطح محصولات به عنوان نیروی کار تجسم یافته، که در توزیع خاصی از پرسنل شرکت داشت، مدیریت پرسنل به ارزیابی اثربخشی آن کاهش می یابد.

مدیریت پرسنل دارای سه سطح یا بعد عملیاتی، تاکتیکی و استراتژیک است. آنها به دلیل مقیاس های مختلف وظایف و زمان اجرای آنها هستند.

سطح عملیاتیحوزه فوری فعالیت تجاری پرسنل و حوزه نفوذ مربوط به مدیریت پرسنل را پوشش می دهد. تمام وظایف مدیریت پرسنل، از تجزیه و تحلیل داده های کارکنان و پایان دادن به محاسبه هزینه آنها، و همچنین مدیریت پرسنل را ارائه می دهد.

سطح تاکتیکیبر تعلق کار با پرسنل تأکید می کند فرآیندهای رایجمدیریت شخصی.

سطح استراتژیکشامل دو جهت مهم مدیریت تولید پرسنل است: روابط و اطلاعات. برای افزایش آمادگی برای رقابت، حمایت از استراتژی کسب و کار و اطمینان از پیش‌بینی بخش‌هایی از بازار کار خارجی طراحی شده است.

رایج ترین طبقه بندی، که بر اساس آن مدیریت به مدیران، متخصصان، کارکنان (اجرای فنی) تقسیم می شود.

نقش اصلیدر مدیریت سازمان توسط رهبر که تیم مناسب را رهبری می کند، دارای قدرت تصمیم گیری لازم در مورد انواع خاصی از فعالیت های سازمان (شرکت) است و مسئولیت کامل نتایج کار تیم تحت رهبری را بر عهده دارد. توسط او مدیر، رهبر یا مدیری است که به صورت قراردادی دارای موقعیت دائمی است و اختیار تصمیم گیری در مورد فعالیت های خاص شرکت را دارد. اصطلاح مدیر توسط: سازمان دهنده انواع خاصی از کار در بخش ها یا برنامه های فردی استفاده می شود. رهبر در رابطه با زیردستان؛ مدیر هر سطحی، کار را بر اساس سازماندهی می کند روش های مدرنمدیریت.

متخصصان کارکنانی هستند که وظایف مدیریتی خاصی را انجام می دهند. آنها اطلاعات جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل می کنند و راه حل هایی را برای رهبران سطح مربوطه آماده می کنند.

متخصصان شامل اقتصاددانان، حسابداران، سرمایه داران، تحلیلگران، وکلا و غیره دانش هستند. فعالیت های آنها تحت سلطه عملیات منطقی است.

کارکنان (اجرای فنی) - کارکنانی که در خدمت فعالیت های متخصصان و مدیران هستند، برای انجام عملیات اطلاعاتی و فنی فراخوانده می شوند و مدیران و متخصصان را از این کار پرزحمت رها می کنند. اینها منشی ها، تایپیست ها، تکنسین های جوان و غیره هستند. ویژگی فعالیت های آنها در اجرای رویه ها و عملیات استاندارد است که عمدتاً تابع جیره بندی هستند. کار کارگران فنی تحت سلطه عملیات منطقی و فنی است.

علاوه بر این، در تئوری و عمل مدیریت، مدیران خطی و عملکردی متمایز می شوند. مدیران خط شامل کارکنانی هستند که بر اساس وحدت فرماندهی عمل می کنند، مسئول وضعیت و توسعه سازمان یا بخش های آن (مدیران، روسای کارگاه ها، سرکارگران، سرکارگران). مدیران عملکردی شامل کارمندانی هستند که مسئولیت یک حوزه خاص مدیریت را بر عهده دارند که بخش های عملکردی را اداره می کنند، به عنوان مثال، مدیر بخش بازاریابی، اقتصاددان ارشد، رئیس بخش پرسنل و غیره.

پرسنل خط مستقیماً تولید را مدیریت می کنند ، عملکردی - به او کمک می کند تا وظایف مدیریت واحدهای تولیدی را انجام دهد. بدنه های خطی و عملکردی یک سیستم مدیریت سازمانی را تشکیل می دهند که از طریق ساختار مدیریت سازمانی شامل ترکیب، تعامل و تابعیت عناصر مدیریتی پیاده سازی می شود.

با توجه به طبقه بندی پرسنل مدیریتی، ارتباطات در شرکت به انواع زیر تقسیم می شود:

خطی، برخاسته بین بخش ها و روسای سطوح مختلف مدیریت (مدیر - مدیر فروشگاه - سرکارگر)

عملکردی که در آن هیچ گونه تبعیت اداری بین مدیران وجود ندارد و ارتباطات انجام می شود سطوح مختلفمدیریت بر اساس وظایف آنها؛

متقابل - اینها پیوندهای افقی بین واحدهای همان سطح مدیریت (کارگاه، بخش، بخش و غیره) هستند.

با توجه به تقسیم کار عمودی و مکان در سیستم مدیریت سازمان، رهبران سه سطح دارند: بالاتر، پایین و متوسط.

مدیران ارشد نمایندگان بالاترین سطح مدیریت هستند که بیشترین قدرت را دارند و مسئولیت فعالیت های کل شرکت را بر عهده دارند. اینها مدیران (رئیس) سازمان ها، معاونان آنها (معاونان) هستند. تعریف می کنند جهت های کلیعملکرد و توسعه سازمان به عنوان یک کل یا اجزای اصلی آن، اتخاذ تصمیمات کلیدی در مورد امور جاری و آینده سازمان، تدوین برنامه های بلندمدت، تشکیل خط مشی ها و نمایندگی شرکت در خارج از آن. فقط آنها اختیار دارند یک شرکت دیگر را خریداری کنند، یک خط تولید جدید راه اندازی کنند، کارگران اضافی را استخدام کنند و غیره.

31. خط مشی پرسنلی: مفهوم، اهداف و مقاصد. عوامل موثر در شکل گیری خط مشی پرسنلی.سیاست کارکنان قانونی

خط مشی پرسنلی مجموعه ای از قوانین و هنجارها، اهداف و ایده هایی است که جهت و محتوای کار با پرسنل را تعیین می کند. از طریق خط مشی پرسنلی، اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل انجام می شود، بنابراین هسته اصلی سیستم مدیریت پرسنل محسوب می شود. خط مشی پرسنلی توسط مدیریت سازمان شکل می گیرد که توسط خدمات پرسنلی در فرآیند انجام وظایف آن توسط کارکنان آن اجرا می شود. در اسناد نظارتی زیر منعکس شده است:

مقررات داخلی

یک قرارداد جمعی

هدف اصلی خط مشی پرسنلی تامین به موقع پرسنل سازمان با کیفیت و تعداد لازم است. اهداف دیگر آن عبارتند از:

1) تضمین شرایط برای اجرای حقوق و تعهدات شهروندان پیش بینی شده توسط قانون کار.

2) استفاده منطقی منابع انسانی;

3) تشکیل و حفظ کار مؤثر گروه های کارگری.

انواع اصلی سیاست های پرسنلی عبارتند از: سیاست استخدام، سیاست آموزش، سیاست دستمزد، سیاست تشکیل رویه های پرسنل، سیاست روابط اجتماعی.

خط مشی پرسنلی زمانی که به پرسنل شرکت به عنوان یک کل مربوط می شود ماهیت کلی دارد و زمانی که بر حل مشکلات خاص (در واحدهای ساختاری فردی، گروه های کارکردی یا حرفه ای کارگران، دسته های پرسنل) تمرکز می کند، خصوصی و انتخابی است.

منافع مالک

اهداف اصلی سیاست پرسنلی عبارتند از:

تأمین به موقع سازمان با پرسنل با کیفیت و کمیت مشخص مطابق با استراتژی توسعه سازمان.

ایجاد شرایط برای اجرای حقوق و تعهدات شهروندان پیش بینی شده توسط قانون کار.

استفاده منطقی از پرسنل

تشکیل و نگهداری کار موثر شرکت.

خط مشی پرسنلی با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بیرونی و داخلی مختص حال و آینده شکل می گیرد.

عوامل خارجی عبارتند از: قوانین ملی کار. ارتباط با اتحادیه صنفی؛ وضعیت اقتصادی؛ وضعیت و چشم انداز توسعه بازار کار.

عوامل درونی عبارتند از: ساختار، اهداف و استراتژی سازمان; موقعیت سرزمینی؛ فن آوری های تولید؛ فرهنگ سازمانی; ترکیب کمی و کیفی کارکنان موجود و تغییرات احتمالی آن در آینده؛ توانایی های مالی سازمان ها که سطح قابل قبول هزینه ها را برای مدیریت پرسنل تعیین می کند. سطح پرداخت فعلی

32. کار پرسنلی: اصول و عناصر تشکیل دهنده.

اجرای اصول اساسی خط مشی پرسنلی با موارد زیر پیوند ناگسستنی دارد بلوک های کاربردیسیستم های مدیریت پرسنل:

استخدام؛

ارزیابی پرسنل؛

استقرار کارکنان؛

آموزش و توسعه کارکنان؛

انگیزه کارکنان

دقیق‌سازی اصول کلی خط‌مشی پرسنلی از اصول خاصی است که توصیه می‌شود در حوزه خدمات عمومی مدنظر قرار گیرد.

اصل انتخاب پرسنل با توجه به ویژگی های حرفه ای، تجاری و اخلاقی. این شامل ارزیابی و در نظر گرفتن سطح آموزش عمومی، دانش ویژه و مهارت های عملی در زمینه فعالیت انتخابی، و همچنین توانایی تعیین اهداف خاص، یافتن بهترین ابزار برای دستیابی به آنها است.

اصل عمومیت به کار پرسنل باز بودن، شفافیت و تصمیمات اتخاذ شده اعتبار و وضوح می دهد. این به طور کامل در مراحل انتخابات، انتخاب رقابتی، صدور گواهینامه پرسنل و سایر تصمیمات دانشگاهی اجرا می شود. متأسفانه، اجرای این اصل در حال حاضر محدود به حذف شوراهای کارگری، اتحادیه های کارگری و غیره است. سازمان های عمومیاز کار پرسنل در شرکت های دولتی، شهرداری و خصوصی.

اصل قانونی در کار پرسنل، رعایت دقیق قانون اساسی جمهوری بلاروس، اجرای دقیق قوانین و سایر اقدامات قانونی را فراهم می کند. همچنین مستلزم آموزش صحیح حقوقی کارمندان و پرسنل مدیریتی در شاخه های دولتی، اداری، مدنی، کار، اقتصادی، حقوق جزایی است.

عناصر تشکیل دهنده سیاست پرسنلی شرکت به شرح زیر است

1. سیاست دستمزد - ارائه بالاتر دستمزدنسبت به سایر شرکت ها، مطابق با توانایی، تجربه، مسئولیت کارمند.

2. آموزش پرسنل - فرآیند کسب دانش نظری، مهارت ها و توانایی های عملی در محدوده الزامات صلاحیت.

خصوصیات سطح ورودیصلاحیت

3. خط مشی استخدامی - تامین پرسنل با صلاحیت بالا و ایجاد شرایط کاری جذاب و تضمین ایمنی آن و همچنین فرصت هایی برای ارتقاء کارکنان به منظور افزایش درجه رضایت شغلی آنها.

برنج. 1.2 اجزای سیاست پرسنلی شرکت

4. سیاست روابط کارگری- ایجاد رویه های خاصی برای حل تعارضات کارگری.

مهمترین عنصر خط مشی پرسنلی شرکت، جهت گیری استراتژی کلی توسعه آن، آموزش پرسنل است، زیرا اجرای و دستیابی به هر گونه اهداف تاکتیکی و استراتژیک شرکت تنها توسط صالح، شایسته، قابل اطمینان است. پرسنل بسیار ماهر

آموزش پرسنل بر اساس محاسبات نیاز به پرسنل یک حرفه و صلاحیت خاص انجام می شود. آموزش پرسنل است

آموزش پرسنل در نهایت به ارائه کارگران واجد شرایط به تمام محل های کاری شرکت مطابق با مشخصات و پیچیدگی کار انجام شده منجر می شود.

33. سیستم مدیریت پرسنل. برنامه ریزی پرسنل: ماهیت و روش ها.

سیستم مدیریت پرسنلمجموعه ای از تکنیک ها، روش ها، فناوری ها برای سازماندهی کار با پرسنل است.

مختلف وجود دارد مدل های ساخت سیستم مدیریت پرسنلدر سازمان. کاربرد یک مدل خاص برای یک سازمان خاص به ساختار سازمانی آن بستگی دارد. ساختار سازمانی رابطه (فرع متقابل) بین وظایفی که توسط کارکنان سازمان انجام می شود را تعیین می کند و همچنین در اشکالی مانند تقسیم کار ، ایجاد واحدهای تخصصی ، سلسله مراتب موقعیت ها و غیره ظاهر می شود.

ساختار سازمانیسیستم های مدیریت پرسنل مجموعه ای از بخش های به هم مرتبط این سیستم و مقامات هستند.

بخش های فرعیانجام عملکردهای مختلف، کلیت آنها است خدمات مدیریت پرسنل(بخش پرسنل). نقش و جایگاه خدمات مدیریت پرسنل در ساختار کل سازمان با توجه به نقش و جایگاه هر واحد تخصصی این سرویس و همچنین وضعیت سازمانی سرپرست بلافصل آن تعیین می شود.

ماهیت برنامه ریزی پرسنل این است که مشاغل را در زمان مناسب و به تعداد لازم برای کارکنان مطابق با توانایی ها، تمایلات و نیازهای تولیدی آنها فراهم کند. برنامه ریزی پرسنل هم منافع شرکت و هم کارکنان را در نظر می گیرد. سازمان مایل است در زمان مناسب، در مکان مناسب، تعداد و صلاحیت های مناسب پرسنلی را داشته باشد که قادر به دستیابی به اهداف خود باشند. کارمند محل کاری می خواهد که در آن همه شرایط برای رشد توانایی ها ایجاد شده و درآمد ثابت بالا تضمین شود.

وظیفه اصلی برنامه ریزی پرسنل اطمینان از اجرای برنامه ها و دستیابی به اهداف سازمان از نظر استفاده از پرسنل، تعداد آنها، شایستگی ها، بهره وری و هزینه ها است.

اهمیت فرآیند برنامه ریزی با دلایل متعددی توجیه می شود:

تشکیل یک بازار کار واقعی و نیاز به در نظر گرفتن شرایط آن؛

افزایش هزینه های نیروی کار (تورم، افزایش دستمزد، سازماندهی محل کار، فرآیند).

برنامه ریزی پرسنل به موازات برنامه ریزی تجاری

هنگام برنامه ریزی پرسنل، از روش های زیر استفاده می شود.

برون یابی. از نظر روش شناختی، ابزار اصلی هر پیش بینی، طرح برون یابی است. ماهیت برون یابی مطالعه روندهای پایدار در توسعه شی پیش بینی است که در گذشته و حال توسعه یافته و آنها را به آینده منتقل می کند.

بین برون یابی رسمی و پیش بینی تمایز قائل شوید. شکل رسمی بر این فرض استوار است که روندهای گذشته و حال در توسعه شی پیش بینی در آینده ادامه خواهد داشت. با یک پیش بینی، توسعه واقعی با فرضیه هایی در مورد پویایی فرآیند مورد مطالعه، با در نظر گرفتن تغییرات در تأثیر عوامل مختلف در آینده مرتبط است.

روشهای ارزیابی کارشناسان ( روش ماتریسی، روش درخت هدف، روش «طوفان فکری و بالعکس»، روش «تحلیل گروه ذهنی وضعیت واقعی»، روش دلفی). ایده اصلی برنامه‌ریزی مبتنی بر ارزیابی‌های تخصصی، ایجاد رویه‌ای منطقی برای تفکر شهودی-منطقی انسان در ترکیب با روش‌های کمی برای ارزیابی و پردازش نتایج است.

مدل های کامپیوتری بر اساس اطلاعات ارائه شده توسط مدیران خط، متخصصان منابع انسانی یک پیش بینی کامپیوتری از نیازهای پرسنل ایجاد می کنند.

روش تحلیل اقتصادی جزء لاینفک و یکی از عناصر اصلی منطق برنامه ریزی است. باید هم در سطوح کلان و هم در سطوح میانی و خرد انجام شود.

هنگام انجام تحلیل اقتصادی، باید از یک رویکرد سیستماتیک استفاده شود. به عنوان یک سیستم در نظر گرفته شده است اقتصاد ملی(اقتصاد) به عنوان یک کل و بخش های ساختاری آن: حوزه ها، مناطق، صنایع، انجمن ها، شرکت ها. تجزیه و تحلیل باید جامع باشد، به عنوان مثال. جامع.

ماهیت روش تحلیل اقتصادی در این است که فرآیند یا پدیده اقتصادی به اجزای سازنده خود تقسیم می شود و ارتباط و تأثیر این بخش ها بر یکدیگر و بر روند توسعه کل فرآیند آشکار می شود. تجزیه و تحلیل اجازه می دهد تا ماهیت چنین فرآیندی را آشکار کند، الگوهای تغییر آن را در دوره پیش بینی (برنامه ریزی شده) تعیین کند، به طور جامع امکانات و راه های دستیابی به اهداف تعیین شده را ارزیابی کند.

اطلاعات مشابه

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

سازمان ها برای رسیدن به اهدافشان وجود دارند. میزان اجرای این اهداف نشان می دهد که سازمان چقدر مؤثر عمل می کند. چگونه به طور موثر از منابع سازمانی استفاده می شود. مدیر مدیریت کارکنان رئیس

شاخص سود به شما امکان می دهد اثربخشی سازمان را به عنوان یک کل ارزیابی کنید که شامل کارایی استفاده از تمام منابع سازمانی از جمله هر کارمند است. به طور طبیعی، کارکنان وظایف تولیدی خود را به همان شیوه انجام نمی دهند - در هر سازمان یا بخش، رهبران، افراد خارجی و دهقانان متوسط ​​وجود دارد. با این حال، برای انجام این تمایز، لازم است یک سیستم یکپارچه برای ارزیابی اثربخشی عملکرد هر یک از کارکنان از وظایف شغلی خود داشته باشیم.

چنین سیستمی از طریق: تأثیر مثبت بر انگیزه کارکنان، کارایی مدیریت منابع انسانی سازمان را بهبود می بخشد. بازخورد تأثیر مفیدی بر انگیزه کارکنان دارد، به آنها اجازه می دهد تا رفتار خود را در محل کار تنظیم کنند و با برنامه ریزی آموزشی به افزایش بهره وری دست یابند. ارزیابی پرسنل امکان شناسایی شکاف‌های شایستگی‌های هر کارمند و تدابیری برای رفع آنها، توسعه حرفه‌ای و برنامه‌ریزی شغلی را فراهم می‌کند. ارزیابی کارکنان نقاط قوت و ضعف آنها را آشکار می کند کیفیت حرفه ای، که به شما امکان می دهد برنامه های توسعه فردی را با دقت تهیه کنید و به طور مؤثر شغل خود را برنامه ریزی کنید.

ارزیابی منظم و سیستماتیک کارکنان، اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد افزایش حقوق در اختیار مدیریت سازمان قرار می دهد (پاداش دادن به بهترین کارکنان بر آنها و همکارانشان اثر انگیزشی دارد)، ارتقا یا اخراج. پس از اخراج، وجود داده های مستند در مورد عملکرد نامطلوب سیستماتیک کارمند اخراج شده از وظایف رسمی خود موقعیت سازمان را در صورت شکایت بسیار تسهیل می کند.

ایجاد یک سیستم ارزیابی که از نظر دقت، عینیت، سادگی و وضوح به همان اندازه متعادل باشد بسیار دشوار است، بنابراین امروزه چندین سیستم ارزیابی پرسنل وجود دارد که هر کدام مزایا و معایب خاص خود را دارند.

بنابراین، موضوع این است مقاله ترمنه تنها مرتبط است، بلکه از اهمیت عملی نیز برخوردار است.

تجزیه و تحلیل ادبیات امکان تعیین مشکل تحقیق - مشکل شناسایی روش های موفق تر برای ارزیابی پرسنل مدیریتی را فراهم کرد.

هدف این مطالعه ارزیابی کارکنان مدیریتی است.

موضوع این پژوهش روش های پرسنل مدیریتی می باشد.

هدف از مطالعه ایجاد پیشنهادات برای انتخاب است بهترین شیوه هاارزیابی پرسنل مدیریت با توجه به موضوع، موضوع و هدف پژوهش، وظایف زیر مطرح شد:

1. جنبه نظری روشهای ارزیابی پرسنل مدیریتی را در نظر بگیرید.

2. کاربرد ارزیابی پرسنل مدیریت را در نظر بگیرید.

3. پیشنهادهایی برای بکارگیری روشهای ارزیابی پرسنل مدیریتی تهیه کنید.

فصل اول. مبانی نظری روشهای ارزشیابی کارکنان مدیریت

1.1 ماهیت مفهوم "پرسنل مدیریتی"

کارکنان مدیریت کارمند هستند فعالیت کارگریکه با هدف انجام وظایف مدیریتی خاص است. اینها شامل مدیران خطی و عملکردی و متخصصان می شود.

مدیر یک کارگر استخدامی است که حوزه خاصی از تولید یا خدمات را مدیریت می کند.

کادر مدیریتی عمدتاً به کار ذهنی و فکری مشغول است. در سطح مدیریت، مدیران به مدیران پایین (سرکارگر، رئیس بخش، دفتر گروه)، میانی (سرپرست کارگاه ها، بخش ها، معاونان آنها) و مدیران عالی (روسای شرکت ها، معاونان آنها) تقسیم می شوند.

مدیریت ارتباطی جدایی ناپذیر با افراد درگیر در مدیریت دارد. کار در این زمینه مدیریتی نامیده می شود. در مقایسه با انواع دیگر کار در سازمان، دارای تعدادی ویژگی است که در ماهیت خود کار، موضوع آن، نتایج و وسایل مورد استفاده بیان می شود.

پرسنل مدیریت دارای موضوع خاصی از کار هستند - اطلاعاتی که با آن تصمیمات لازم را برای تغییر وضعیت شی مدیریت شده اتخاذ می کنند. در عین حال، تنوع وظایفی که باید حل شوند، مستلزم جمع‌آوری، پردازش، انتقال و استفاده از انواع اطلاعات بسیار متفاوت در مورد سازمان به‌عنوان یک کل، زیرسیستم‌ها و عناصر فردی آن و همچنین محیط خارجی. تعداد و پیچیدگی روزافزون وظایف مدیریتی به طور مستمر نیازهای اطلاعاتی سازمان را افزایش می دهد و الزامات جدیدی را بر سرعت و کیفیت پردازش اطلاعات دریافتی تحمیل می کند.

مدیران برای انجام وظایف پیچیده و مسئولانه خود باید دانش خاصی داشته باشند و بتوانند از آن در کارهای روزمره مدیریت شرکت استفاده کنند. الزامات برای آنها صلاحیت حرفه ایرا می توان به طور تقریبی به دو گروه تقسیم کرد. اول دانش و مهارت (هنر) برای انجام کار حرفه ای در سخت ترین شرایط، زمانی که: زمان به طور فزاینده ای به یک عامل موفقیت تعیین کننده تبدیل می شود. اطلاعات دریافتی ممکن است ناقص و غیر قابل اعتماد باشد. تصمیمات اتخاذ شده باید الزامات موقعیت را برآورده کند. خود وضعیت با عدم اطمینان، گردش سریع مشخص می شود. کارکنان سازمان ممکن است برای تغییر آماده نباشند. این فرضیه است.

الزامات دانش و مهارت های خاص (و حتی هنر) که برای پرسنل مدیریت لازم است:

1. آنها باید قادر به توجیه و تصمیم گیری در موقعیت هایی باشند که با پویایی و عدم اطمینان بالا مشخص می شود.

2. باید همه چیز مربوط به محیط بیرونی سازمان و تغییرات در حال وقوع در آن را بدانند.

3. آنها باید درک روشنی از چگونگی توسعه صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند داشته باشند. قادر به درک به موقع اطلاعات در مورد ماهیت تحقیقات انجام شده در صنعت، در مورد نوآوری ها در زمینه مهندسی و فناوری باشد. قوانین و اصول رقابت در بازار، پویایی عرضه و تقاضا برای محصولات و خدمات صنعت را بشناسید.

4. مدیران باید از اصول فرآیندهای مدیریت ساختمان و همچنین روش ها و فنون حل مشکلات آگاهی داشته باشند.

5. برای مدیریت انواع منابع سازمان به دانش و مهارت و همچنین مهارت تخصیص و استفاده مؤثر از آنها نیاز دارند.

6. باید بر روش های برنامه ریزی و پیش بینی کار سازمان تسلط داشته باشند و به طور مداوم مهارت های خود را در استفاده از فناوری اطلاعات و ابزارهای ارتباطی نوین ارتقا دهند.

7. هنگام مدیریت افراد دیگر، مدیران باید بدانند چگونه بهترین راهاز زمان خود و زمانی که در اختیار سازمان است استفاده کنید تا بهترین نتیجه را بگیرید.

حتی باتجربه‌ترین و شایسته‌ترین مدیران نیز از اشتباه در کار خود مصون نیستند، اما متخصصان واقعی توانایی حفظ آرامش، تفکر روشن و تلاش برای اصلاح وضعیت و عدم جستجوی مقصر را در خود پرورش می‌دهند.

بر این اساس می توان چند فرضیه را مطرح کرد:

1. استفاده از زمان کار برای مقاصد دیگر.

دستمزد کم؛

تاخیر در پرداخت؛

2. مدیران از اصول فرآیندهای مدیریت ساختمان آگاهی ندارند.

فقدان فرصت برای پیشرفت، آموزش یا آموزش پیشرفته، توسعه تجربه، رشد شغلی

عدم آگاهی مدیران از محیط بیرونی سازمان و تغییرات در حال وقوع در آن.

3. ناتوانی در توجیه و تصمیم گیری در موقعیت هایی که با پویایی و عدم اطمینان بالا مشخص می شود.

ناتوانی در درک واضح اطلاعات

هیچ ایده روشنی در مورد چگونگی توسعه صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند وجود ندارد

بر اساس فرضیه های انتخاب شده، تعدادی از مفاهیم را می توان تشخیص داد.

تفسیر تجربی مفاهیم

تحصیلات، تجربه کاری و سن یک کارمند باید در ارزیابی کیفیت های تجاری در نظر گرفته شود. واقعیت این است که تحصیلات یکی از ویژگی های کیفی اصلی در تعیین سطح صلاحیت یک کارمند است، سابقه کار یک معیار کمی از تجربه است و سن با تجربه کاری در ارتباط است.

اطلاعات مربوط به تحصیلات، طول خدمت و سن داوطلب با محاسبه ضریب چشم انداز حرفه ای مطابق فرمول در نظر گرفته می شود:

K \u003d O. arr. (1 + C/4 + B/18)،

جایی که درباره w.arr. - ارزیابی سطح تحصیلات که معمولاً پذیرفته می شود:

0.15 - برای افراد با تحصیلات متوسطه ناقص.

0.60 - برای افراد دارای تحصیلات متوسطه؛

0.75 - برای افراد دارای تحصیلات عالی فنی متوسطه و ناقص.

1.00 - برای افرادی که تحصیلات عالی در تخصص خود دارند.

ج - سابقه کار در تخصص. مطابق با توصیه های پژوهشکده کار، بر 4 تقسیم می شود (با توجه به این که، همانطور که مشخص شد، تجربه 4 برابر کمتر از آموزش تأثیر بر بهره وری نیروی کار دارد).

ب - سن مطابق با توصیه های موسسه تحقیقات کار، بر 18 تقسیم می شود (مشخص شده است که تأثیر سن بر بهره وری نیروی کار 18 برابر کمتر از تأثیر آموزش است). در عین حال برای مردان 55 سال و برای زنان 50 سال به عنوان سقف سنی در نظر گرفته شده است.

در مرحله تعیین ارزیابی کلی یک نامزد برای یک موقعیت، ارزش ضریب چشم انداز حرفه ای به ارزیابی کلی کیفیت های تجاری و سازمانی اضافه می شود. کاملاً بدیهی است که اولویت به نامزدی داده می شود که در نهایت بالاترین امتیاز را دریافت کند و علاوه بر این، لازم است رتبه های به دست آمده به همین ترتیب برای گروه هایی از ویژگی های شخصی نیز در نظر گرفته شود.

فصل دوم. روشهای تحقیق تجربی.

روش‌های تحقیق تجربی، و تنها چهار نوع (بررسی، مشاهده، تجزیه و تحلیل اسناد و آزمایش) وجود دارد، به طور نامتناسبی به دو گروه - پیمایشی و غیر پیمایشی تقسیم می‌شوند. روش های پرسشگری فقط شامل پرسشنامه و مصاحبه، روش های غیر پرسشنامه شامل مشاهده، تجزیه و تحلیل اسناد، آزمایش می باشد. برای تعیین و اندازه گیری اثربخشی پرسنل مدیریتی، استفاده از هر روش ضروری است. بیایید با روش های نظرسنجی - مصاحبه شروع کنیم. مصاحبه گفتگویی است که بر اساس یک برنامه از پیش تعیین شده انجام می شود. با فرض تماس مستقیم بین مصاحبه کننده و پاسخ دهنده که طی آن مصاحبه کننده پاسخ ها را ثبت می کند.

به منظور شناسایی اثربخشی ارزیابی پرسنل مدیریتی، انجام مصاحبه با رئیس شرکت پیشنهاد شد. نمونه ای از مصاحبه (پیوست 1). همچنین در روش پیمایشی، پرسشنامه ای برای سرپرست بنگاه تهیه شد. برای شناسایی میزان رضایت کارمند از کار خود و برای جلوگیری بیشتر از اخراج آنها، لازم است پرسشنامه ای تهیه و وارد شود که متعاقباً آن را پر خواهد کرد. نتیجه تنها در صورتی صادق خواهد بود که ناشناس باشد. نمونه پرسشنامه

روش های غیر پیمایشی:

اطلاعات اولیه جامعه شناختی را می توان با استفاده از روش غیر پیمایشی مانند مشاهده به دست آورد. اما با توجه به فرضیه های مطرح شده، روش مشاهده غیرممکن است. روش تجزیه و تحلیل اسناد به معنای استفاده از هرگونه اطلاعات ثبت شده در متن دست نویس یا چاپی، تلویزیون، فیلم، مواد عکاسی، ضبط های صوتی و در رسانه های الکترونیکی است. دو نوع تحلیل اسناد وجود دارد: کیفی و کمی. در این تحقیق از روش کمی استفاده خواهم کرد. ذات آنالیز کمیاسناد، در این واقعیت نهفته است که در سند دارای ویژگی ها و ویژگی هایی است که محتوای سند را منعکس می کند و قابل محاسبه است. در مطالعه خود از تحلیل محتوای اسناد به منظور تبدیل اطلاعات به شاخص های کمی با پردازش آماری بعدی استفاده خواهیم کرد. واحد تحلیل دلایل اخراج کارکنان خواهد بود. واحد حساب تعداد دلایل و رابطه آنها برای اخراج کارکنان است. برای تجزیه و تحلیل، اجازه دهید:

Ш گروه رسمی (گروه تولید)؛

Ш به مقدار ده نفر؛

Ш جنسیت افراد را تعیین کنیم (m/f).

Ш تعیین سن افراد (30-49 سال)؛

Ш برای تحلیل نامه استعفا را در نظر بگیریم.

Ш بیایید درخواست های استعفا را تجزیه و تحلیل کنیم (دلایل).

Ø چه کسی اغلب ترک می کند - متخصصان واجد شرایط یا پرسنل غیر ماهر.

Ø احتمال ترک: چه کارمندانی که اخیراً به شرکت ملحق شده اند یا قبلاً برای مدت طولانی کار کرده اند.

Ш بیایید رابطه را فاش کنیم.

آزمایش یکی از عجیب‌ترین، کم استفاده‌ترین و سخت‌ترین روش‌ها برای جمع‌آوری اطلاعات جامعه‌شناختی است. به منظور افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت و کاهش جابجایی کارکنان، تعدادی از اشکال جدید انگیزه های اخلاقی و مادی را می توان معرفی کرد. با این حال، آیا این منجر به نتیجه مطلوب می شود یا برعکس، مستلزم آن است پیامدهای منفی، تأثیر شکل های تشویقی قبلاً معرفی شده و عادت شده برای کار وجدان را کاهش می دهد.

یافتن پاسخ این سؤالات تنها می تواند آزمایشی باشد که به دلیل قابلیت های خود، قادر به «از دست دادن» یک موقعیت خاص و ارائه اطلاعات ارزشمند باشد. بر اساس فرضیه های شناسایی شده قبلی، آزمایشی را در رابطه با مسائلی با ماهیت انگیزشی انجام خواهیم داد. در جریان آن خواهیم دید که آیا جابجایی کارکنان در سازمان از نظر انگیزه با مشکلات مادی مرتبط است یا خیر.

هدف آزمایش کارکنان سازمان خواهند بود.

موضوع معرفی تدابیری برای مشوق های مالیکارمندان

وضعیت آزمایشی - سیستمی از اقدامات به شکل تاخیر و دستمزد کم برای یک کارمند در سازمان معرفی می شود.

گروه آزمایش - در طول آزمایش تأثیر آن بر کارکنان سازمان به میزان 10 نفر خواهد بود.

در طول مطالعه، مشخص خواهد شد که آیا آموزش یا آموزش پیشرفته پرسنل، امکان رشد شغلی واقعاً بر اثربخشی فعالیت های مدیریت در شرکت تأثیر می گذارد. این آزمایش باید در مدت شش ماه انجام شود، یک گروه از کارکنان دوره های تکمیلی را می گذرانند که به توسعه مهارت ها، تجربه و رشد شغلی کمک می کند. گروه دیگر به مدت نیم سال در حالت دائمی خود کار خواهند کرد. پس از انجام این آزمایش، خواهیم دید که آیا آموزش، آموزش پیشرفته، فرصت های رشد شغلی بر اثربخشی فعالیت مدیریتی تأثیر می گذارد یا خیر.

1.2 ساختار سازمانی ارزیابی پرسنل مدیریت

ارزیابی پرسنل یک فرآیند هدفمند برای ایجاد انطباق است ویژگی های کیفیپرسنل به نیازهای موقعیت یا محل کار.

اهداف ارزیابی پرسنل:

1. هدف اداری با اتخاذ تصمیم اداری آگاهانه (ترفیع یا تنزل رتبه، انتقال به شغل دیگر، ارجاع برای آموزش، اخراج) بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد پرسنل محقق می شود.

2. هدف اطلاعاتیاین است که هم کارکنان و هم مدیران این فرصت را دارند که اطلاعات قابل اعتمادی در مورد فعالیت ها به دست آورند. چنین اطلاعاتی برای کارمند از نظر بهبود فعالیت هایشان بسیار مهم است و به مدیران فرصت تصمیم گیری درست را می دهد.

3. هدف انگیزشی این است که ارزیابی خود مهمترین وسیله برای برانگیختن رفتار افراد است، زیرا هزینه های کار به اندازه کافی ارزیابی شده رشد بیشتر در بهره وری کارگران را تضمین می کند، اما تنها در صورتی که کار یک فرد مطابق انتظارات او ارزیابی شود.

وظایف ارزیابی پرسنل:

1) ارزیابی پتانسیل ارتقاء و کاهش خطر ارتقاء کارکنان نالایق.

2) هزینه آموزش را تعیین کنید.

3) حفظ احساس عدالت در بین کارکنان و افزایش انگیزه کار.

4) سازماندهی بازخوردبا کارکنان در مورد کیفیت کارشان؛

5) برنامه های آموزشی و توسعه را برای پرسنل توسعه دهید.

موضوعات ارزیابی پرسنل:

1) مدیران خط به عنوان یک قاعده، آنها بازیگران اصلی در ارزیابی تجاری پرسنل هستند. مسئول عینیت و کامل بودن پایگاه اطلاعاتی ارزیابی، انجام گفتگوهای ارزیابی.

2) کارکنان خدمات مدیریت پرسنل؛

3) همکاران و کارمندانی که روابط ساختاری با افراد مورد ارزیابی دارند.

4) افرادی که به طور مستقیم با کارمند ارزیابی شده مرتبط نیستند. از جمله کارشناسان مستقل و مراکز ارزیابی هستند.

تمامی موضوعات ارزشیابی به دو دسته رسمی و غیر رسمی تقسیم می شوند. موضوعات رسمی ارزیابی شامل مدیران و کارکنان خدمات مدیریت پرسنل است. این آنها هستند که حق دارند بر اساس نتایج ارزیابی تصمیم اداری بگیرند.

موضوعات غیررسمی ارزیابی - همکاران، کارشناسان مستقل - فقط نظر خود را ارائه می دهند که توسط افراد رسمی ارزیابی هنگام جمع بندی اطلاعات برای تصمیم گیری مدیریت مورد توجه قرار می گیرد.

اخیراً، در عمل، اغلب از ارزیابی ترکیبی استفاده می شود، زمانی که ارزیاب یک موضوع نیست، بلکه چندین موضوع در آن واحد است.

موضوع ارزیابی کسی است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. هدف ارزیابی می تواند کارمندان منفرد یا گروهی از کارمندان باشد که بر اساس یک ویژگی خاص (به عنوان مثال، بسته به سطح در ساختار سازمانی یا بر اساس یک مبنای حرفه ای) شناسایی شده اند.

ارزیابی نتایج کار کارگران، به ویژه کارگران قطعه کار، بسیار ساده است، زیرا نتایج کمی و کیفی کار آنها در کمیت محصولات تولید شده و کیفیت آنها بیان می شود. ارزیابی نتایج کار مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است، زیرا آنها توانایی خود را در تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولید یا مدیریت مشخص می کنند.

موضوع ارزیابی نتایج کار پرسنل، ویژگی های شخصی کارکنان، فرآیند کار و بهره وری کار است.

برای به دست آوردن اطلاعات قابل اعتماد، لازم است شاخص هایی که ارزیابی برای آنها انجام می شود به طور دقیق و عینی شناسایی شود. در این مورد، تعیین معیارهای روشن و متفکرانه برای ارزیابی پرسنل مهم است.

معیار ارزیابی پرسنل مدیریتی آستانه ای است که بیش از آن وضعیت شاخص الزامات تعیین شده (برنامه ریزی شده، استاندارد شده) را برآورده کند یا برآورده نکند.

چنین معیارهایی می تواند هم نکات کلی را که برای همه کارکنان سازمان معادل است و هم هنجارهای خاص کار و رفتار را برای یک محل کار خاص یا یک موقعیت خاص مشخص کند.

چهار گروه از معیارها وجود دارد که در هر سازمانی با برخی تنظیمات مورد استفاده قرار می گیرند:

1) معیارهای حرفه ای برای ارزیابی پرسنل شامل ویژگی های دانش حرفه ای، مهارت ها، تجربه حرفه ای یک فرد، صلاحیت های او، نتایج کار است.

2) معیارهای تجاری برای ارزیابی پرسنل شامل معیارهایی مانند مسئولیت، سازمان، ابتکار، کارایی است.

3) معیارهای اخلاقی و روانی برای ارزیابی پرسنل، که شامل توانایی خود ارزیابی، صداقت، انصاف، ثبات روانی است.

4) معیارهای خاص برای ارزیابی پرسنل، که بر اساس ویژگی های ذاتی یک فرد شکل می گیرد و وضعیت سلامت، اقتدار، ویژگی های شخصیتی او را مشخص می کند.

ارزیابی نتایج کار باید برای همه دسته‌های کارگران انجام شود، اما همانطور که در بالا ذکر شد، ارزیابی نتایج برای گروه کارگران آسان‌تر و برای مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است.

دو گروه از شاخص های مورد استفاده در ارزیابی بهره وری نیروی کار:

1) شاخص های مستقیم (یا کمی) به راحتی قابل اندازه گیری هستند، می توانند نسبتاً عینی کمی شوند و همیشه از قبل تنظیم می شوند. بر اساس آنها، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده تعیین می شود.

2) شاخص های غیرمستقیم که عواملی را مشخص می کند که به طور غیر مستقیم بر دستیابی به نتایج تأثیر می گذارد. آنها را نمی توان کمی تعیین کرد، زیرا آنها "کارمند را بر اساس معیارهای مربوط به ایده های "ایده آل" در مورد چگونگی انجام وظایف و عملکردهای شغلی که اساس این موقعیت را تشکیل می دهند، مشخص می کنند.

مراحل ارزیابی:

1. شرح توابع.

2. تعریف الزامات.

3. ارزیابی توسط عوامل یک مجری خاص.

4. محاسبه نمره کلی.

5. مقایسه با استاندارد.

6. ارزیابی سطح کارمند.

7. رساندن نتایج ارزیابی به زیردستان.

بازیگر اصلی در ارزیابی پرسنل، مدیر خط است. او مسئول عینی بودن و کامل بودن پایگاه اطلاعاتی لازم برای ارزیابی دوره ای مداوم است و گفتگوی ارزیابی را با کارکنان انجام می دهد.

در این فصل به بررسی مفهومی، روش شناختی و روش شناختی مسئله مورد مطالعه پرداختیم. در آن، ما یک اثبات نظری از روش‌های ارزیابی پرسنل مدیریتی را انجام دادیم.

تغییرات در زندگی سیاسی و اقتصادی کشور و همچنین عوامل اقتصادی مانند افزایش قابل توجه رقابت، نیاز به جذب فناوری های جدید، ظهور مسئولیت شخصی رهبران سازمان ها، منجر به افزایش شدید در نیاز به مدیران مدرن و شایسته در حال حاضر کادر مدیریتی قوی این شرکت است مزیت رقابتیقبل از شرکت های دیگر، آوردن سود اضافی. این مدیران هستند که مسئولیت اصلی دستیابی به اهداف شرکت با هدف کسب سود را بر عهده دارند. نیاز به زمان و هزینه های مالی برای توسعه پرسنل بدیهی است. اما این نیز واضح است که مدیریت با کمک به جمعی کارگریبه طور طبیعی، مایلم نتیجه این مشارکت ها را ببینم - افزایش کارایی نیروی کار.

مدیران یکی از «گران‌ترین» گروه‌های پرسنل یک سازمان هستند که اگر شرکت بخواهد رقابتی باقی بماند، مستلزم هزینه‌های زمانی و مالی قابل توجهی است. بنابراین، مدیریت شرکت ها علاقه مند به ارزیابی مدیریت به عنوان نشان دادن نتایج سرمایه گذاری های خود هستند.

2.1 استفاده از روش های ارزیابی کارکنان مدیریت در شرکت

همه روش های ارزیابی را می توان به روش های ارزیابی فردی کارکنان که مبتنی بر مطالعه ویژگی های فردی یک کارمند است و روش های ارزیابی گروهی که مبتنی بر مقایسه اثربخشی کارکنان در درون است، تقسیم کرد.

بسیاری از روش های ارزیابی که امروزه مورد استفاده قرار می گیرند در قرن گذشته توسعه یافته اند. با این حال، در طول تکامل این روش ها دستخوش دگرگونی قابل توجهی شده اند.

متداول ترین روش ها برای ارزیابی پرسنل مدیریتی را بررسی کردیم.

روش های ارزیابی کمی: ارزیابی های کارشناسی. ارزیابی های کمی، به عنوان مثال، ویژگی های تجاری و سازمانی یک کارمند، معمولاً با کمک ارزیابی های کارشناسی انجام می شود. در عین حال، برای مشخص کردن یک نامزد برای یک موقعیت، ابتدا 6-7 معیار تعیین می شود (با در نظر گرفتن مشخصات تولید و شرایط کار). برای مثال:

1. توانایی سازماندهی و برنامه ریزی کار.

2. صلاحیت حرفه ای.

3. آگاهی نسبت به کار انجام شده.

4. تماس و معاشرت.

5. توانایی نوآوری.

6. کوشش و کارآمدی.

برای هر یک از این معیارها، بر اساس مطالعه فعالیت های نامزدهای موقعیت، ارزیابی مناسب در مقیاس انتخابی، به عنوان مثال، مقیاس پنج امتیازی (عالی - 5؛ خوب - 4؛ رضایت بخش - 3؛ رضایت بخش نیست) داده می شود. - 2؛ بد - 1).

نمرات معیارها معمولاً به ترتیب عددی صعودی مرتب می شوند. به عنوان مثال، هنگام ارزیابی بر اساس معیار "توانایی سازماندهی و برنامه ریزی کار":

"1" - یک کارگر و رهبر به وضوح سازماندهی نشده است.

"2" - نمی داند چگونه کار خود و کار زیردستان خود را سازماندهی و برنامه ریزی کند.

"3" - می داند که چگونه فرآیند کار را سازماندهی کند، اما همیشه کار را با موفقیت برنامه ریزی نمی کند.

"4" - می داند که چگونه کار خود و زیردستان را به خوبی سازماندهی و برنامه ریزی کند.

"5" - قادر به ایجاد و حفظ نظم روشن در کار بر اساس برنامه ریزی موثر است.

از نظر اهمیت آنها در ارزیابی کلی یک نامزد برای یک موقعیت خاص، کیفیت های خاص همیشه سهم متفاوتی دارند که با ابزارهای کارشناسی مشخص می شود. به عنوان مثال، مقادیر خاصی را می توان برای شش معیار بالا پذیرفت.

برای تعیین ارزیابی کلی از ویژگی های تجاری و سازمانی یک نامزد برای یک موقعیت مدیریتی، یک برگه ارزیابی ویژه تهیه می شود.

طبیعتاً هر چه بالاتر باشد نمره کلیبرای هر گروه از ویژگی ها، نامزد شایسته تر برای پر کردن یک موقعیت در دستگاه مدیریت است. بالاترین امتیاز ممکن 5 و کمترین آن 1 است.

آزمایش با عمل برای ارزیابی هر کارگر مدیریتی غیرقابل انکار حیاتی است. در این راستا، توصیه می شود با دقت و حوصله برگزارکنندگان واقعی را که علاقه به موضوع را با توانایی سازماندهی کار مشترک یک تیم از افراد ترکیب می کنند، با دقت و حوصله آزمایش و شناسایی کنید. برای انجام این کار، هنگام کار با یک ذخیره پرسنل برای ارتقاء، به طور گسترده ای تمرین می شود که آنها را در انجام موقت وظایف یک رهبر در زمان غیبت، کارآموزی و سایر اشکال و روش های تأیید عملی درگیر کنید. با این حال، حتی در چنین مواردی، نتایج کار نیاز به ارزیابی عینی دارد.

تعدادی از سازمان های روسی تجربه مثبتی در ارزیابی پرسنل مدیریتی به دست آورده اند. جوهر یکی از اثبات شده ترین و به اندازه کافی مؤثرترین روش ها استفاده از صلاحیت ها، تجربه و شهود شایسته ترین متخصصان در زمینه کاری خود - متخصصان است. مهم ترین شرایط برای اعمال این روش، اطمینان از ناشناس بودن ارزیابی های ارائه شده توسط کارشناسان و اعتبار انتخاب ترکیب کمیسیون های کارشناسی است.

یکی از الزامات این است که در یکی از زمینه های فعالیت خاص مرتبط با آن، به عنوان مثال، برای یک فناور - در اقتصاد، برای یک اقتصاددان - در فناوری، برای یک مدیر خط - در مسائل حقوقی و غیره، به خوبی آشنا باشید. شرط سنتی برای تشکیل گروهی از کارشناسان، توانایی آنها برای انجام معاینه با در نظر گرفتن جنبه های مختلف فعالیت کارمند ارزیابی شده است.

خطر اصلی در انتخاب ترکیب خبرگان این است که سهم هر زیرگروهی از کارشناسان را که آشکارا از نظر آنها نزدیک به هم هستند، بیش از حد برآورد کند. این خطر نه تنها در یک طرفه بودن ارزیابی نهفته است، بلکه در این واقعیت است که هنگام پردازش نظرات کارشناسان، سایر ارزیابی ها اهمیت خود را از دست خواهند داد. به همین دلیل، گنجاندن متخصصانی در گروه کارشناسی نامطلوب است که اختیارات آنها به شدت با میانگین اختیارات اعضای کمیسیون متفاوت است.

گروه های خبره به دو صورت - به صورت انفرادی یا گروهی - استفاده می شوند. روش فردی، رایج تر و مؤثرتر این است که هر متخصص یک ارزیابی ناشناس و مستقل از دیگران ارائه می دهد و سپس این ارزیابی ها تعمیم می یابد. روش گروهی مبتنی بر کار مشترک متخصصان و اخذ ارزیابی خلاصه از کل گروه است. با این روش، هماهنگی ارزیابی های فردی با آشنایی متوالی هر متخصص با ارزیابی های دیگران ترکیب می شود. با این روش می توان الزامات ناشناس بودن را رعایت کرد، اما با مشکلات "فناوری کاغذ" از قبل وجود دارد.

آزمون گروهی شامل مراحل اجباری زیر است:

1) توسعه یک برنامه (انتخاب شکلی از قضاوت گروهی با لیستی از گزینه ها یا ارزیابی ها)، توصیه ها، تصمیم گیری ها. توسعه اصول و روشها برای به دست آوردن قضاوت گروهی؛

2) انتخاب روش یا روش های نظرسنجی برای شناسایی نظرات فردی.

تشکیل گروه تخصصی؛

3) انجام نظرسنجی از کارشناسان.

4) پردازش نتایج (به دست آوردن یک قضاوت گروهی).

5) تجزیه و تحلیل نتایج.

نتیجه کار کارشناسان در یک سند منعکس می شود که انواع آن می تواند توصیه ها، خلاصه ارزیابی ها، تصمیم گیری ها باشد. عمومی ترین نسخه طراحی امتحان تصمیم است. رایج ترین آنها توصیه هایی است، اما نشانه های خاصی از راه حل های آینده را نشان می دهد.

یک پرسشنامه ارزیابی برای یک مدیر یا یک متخصص، یک کارت کارشناسی برای یک فرد گواهی شده، یک فرم برای نتایج نظرسنجی از کارشناسان برای یک فرد دارای گواهینامه، و همچنین فرمی برای محاسبه نمره نهایی برای یک فرد گواهی شده - اینها هستند. اسناد اجباری تقریباً هر روشی، صرف نظر از روش محاسبه (دستی یا با استفاده از رایانه).

ابزار اصلی ارزیابی یک پرسشنامه است که یک پرسشنامه ویژه طراحی شده است که شامل لیستی از کیفیت های خاص و گزینه های پاسخ است. در عین حال، فهرست ویژگی هایی که یک متخصص باید داشته باشد به دامنه فعالیت و موقعیت او بستگی دارد. بنابراین توصیه می شود انتخاب صحیح کیفیت ها، فهرست آنها برای هر موقعیت خاص و همچنین امتیازدهی توسط کمیسیون تخصصی خاص در سازمان ایجاد شود. این یکی از مهمترین شرایط برای ارزیابی عینی یک کارمند است.

این کیفیت ها در پرسشنامه در یک ردیف رتبه بندی شده قرار دارند - از بیشتر تا کمتر معنی دار. بر این اساس، درجه یک به فرد گواهی داده می شود. درجه اهمیت کیفیت را مشخص می کند. ارزیابی دوم ارزیابی درجه تجلی همان ویژگی های فردی است که بر اساس چهار گزینه پاسخ گواهی می شود. در عین حال، کارشناس باید مشخص کند که کیفیت تعیین‌شده چقدر در فرد گواهی‌شده بر اساس مقیاس امتیازی زیر آشکار می‌شود:

1) اگر همیشه - 1.5 امتیاز؛

2) اگر در بیشتر موارد - 1 امتیاز؛

3) اگر گاهی اوقات - 0.5 امتیاز؛

4) اگر تقریبا هرگز - 0 امتیاز.

در اولین ارزیابی، علامت "+" در ستون در برابر کیفیت و ارزیابی آن در نقاط قرار می گیرد. در ارزیابی دوم، علامت + در ستون مربوط به نظر کارشناس قرار می گیرد.

این استاندارد به شرح زیر محاسبه می شود: مجموع امتیازات برای همه کیفیت ها در 1.5 ضرب می شود (ضریب درجه تجلی کیفیت، اگر همیشه ظاهر می شود) یا در 1.0 (اگر در بیشتر موارد ظاهر شود) یا با 1.0 ضرب می شود. 0.5 (اگر گاهی اوقات کیفیت وجود داشته باشد).

روشهای کیفیبرآوردها ارزشیابی به روش شیطان. ارزیابی مدیران با روش صفات فراگیر شده است. این مبتنی بر شناخت تأثیر ویژگی های روانی فرد بر ویژگی های فعالیت او است. روش‌های مبتنی بر این رویکرد شامل امتیازدهی به میزان بیان مجموعه خاصی از ویژگی‌های تجاری و شخصی در بین مدیران، ارزیابی آن دسته از ویژگی‌هایی است که بیشترین ارتباط را با اثربخشی مدیران در تیم‌های خاص دارد. برای انجام این کار، با کمک یک کامپیوتر، لیستی از ویژگی ها (بدون تفسیر تخمین های کمی) انتخاب می شود که هر رهبر را تا حد زیادی متمایز می کند و به ترسیم پرتره تجاری او کمک می کند.

تجربه استفاده از چنین سیستم های ارزیابی در کشور ما و خارج از کشور، شناسایی اشکال اصلی آنها - ذهنیت گرایی دانش به دست آمده را ممکن می سازد. دلایل این امر ریشه در خود روش دارد که با اراده و آگاهی افراد درگیر در ارزیابی همراه است. این در مورد استنه در مورد به دست آوردن ارزیابی های مغرضانه یا ناکارآمد، که در هنگام اجرای هر رویکرد امکان پذیر است، بلکه در مورد محتوای ارزیابی است.

فهرست‌های کیفی‌های مورد استفاده به‌طور ضعیفی با فعالیت‌های مدیریتی مرتبط هستند و به جای تعیین الزامات حرفه‌ای خاص برای ویژگی‌های روان‌شناختی یک مدیر به عنوان موضوع مدیریت، تا حدودی ساختار درونی فرد مورد ارزیابی را نشان می‌دهند. در واقع، چنین ارزیابی نه بر اساس تجزیه و تحلیل کار مدیریتی واقعی، بلکه بر اساس آنچه دیگران در مورد رهبر فکر می کنند.

ارزیابی بر اساس تجزیه و تحلیل نیروی کار. تعیین ویژگی های روانشناختی بر اساس تجزیه و تحلیل کار پرسنل مدیریتی در چارچوب یک ارزیابی موقعیتی اتفاق می افتد، که، با این حال، شبیه به ارزیابی صفات است. فقط در این مورد، به عنوان پایدار است ویژگی های روانیویژگی های نسبتاً ثابت رفتار مدیر در فرآیند حل وظایف مدیریتی خاص ظاهر می شود.

روش ارزیابی موقعیتی روشی را برای انتخاب موقعیت های مدیریت معمولی در یک تیم خاص ارائه می دهد که در ساختار آن کار یک مدیر شرح داده می شود و سپس رفتار او ارزیابی می شود. مبنای منطقی چنین ارزیابی این است که ناهمگونی عناصر وضعیت کار در هر مورد به مجموعه خاصی از شرایط و وظایف فعالیت مدیریتی تبدیل می شود. حل این مشکلات فوق العاده پیچیده است و اثربخشی اقدامات مدیر البته با توجه به ویژگی های فردی او تعیین می شود.

اساس روش شناسی ایده موقعیت های مدیریتی به عنوان واحدهای تجزیه و تحلیل کار یک کارگر مدیریتی است، اما دقیقاً ساختار آنهاست که به اندازه کافی توسعه نیافته است. موقعیت‌های مورد استفاده در ارزیابی (عدم هماهنگی در برنامه‌های کاری با بخش‌های مرتبط، درگیری‌های ناشی از تعیین نامشخص وظایف، کمبود منابع مالی، کمبود کارکنان بخش) در اصل فقط توصیفی از مشکلات مدیریت فردی است.

نتایج ارزیابی رفتار کارکنان مدیریتی، مانند ارزیابی کیفیات، یک ویژگی روانی-اجتماعی است که فقط حرفه ای تر است. این شامل اطلاعاتی در مورد چگونگی (به طور مؤثر یا نه) عملکرد کارمند، در چه موقعیت‌هایی بیشتر، در چه مواردی - کمتر مؤثر است. ولی بدین ترتیبکمکی به کشف علت چنین رفتاری و پیامدهای آن نمی کند.

ارزیابی عملکردی ارزیابی عملکردی مدیر مبتنی بر تجزیه و تحلیل فرآیند کار است و مشخص می کند که چقدر با مسئولیت های شغلی خود کنار می آید. کار مدیر در این مورد در ساختار عملکردهای نظارتی خاص انجام شده توسط وی شرح داده شده است. فعالیت های مشترک. به عنوان مثال، در یکی از روش ها، کارکردهای مدیریتی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، کارکنان، مدیریت و رهبری، کنترل متمایز می شود.

این روش مبتنی بر ایده وظایف ویژه فعالیت سازمانی است که کار مدیریتی را از انجام کار متمایز می کند و دارای محتوای جهانی است و همچنین درک مکان و نقش مدیر در تیم کاری است.

شرایط فعالیت مدیریتی، حوزه کار مشترک، پارامترهای تیمی که سرپرستی می شود فقط این وظایف را مشخص می کند، آنها را با محتوای اساسی پر می کند، بدون اینکه جوهر عملکردهای انجام شده را تغییر دهد. ارزشیابی کارکردی این شایستگی را دارد که بر اساس تحلیلی از آنچه که مدیران واقعاً انجام می دهند، باشد. به شما امکان می دهد تعیین کنید نقاط ضعفدر کار مدیران خاص بر اساس آگاهی از وظایف عمومی فعالیت مدیریتی.

روش شناسی برای تعیین سبک رهبری. تجزیه و تحلیل کیفیت عملکرد کاری نیز شامل تعریف سبک رهبری است. رهبر نه به طور مستقیم، بلکه از طریق افراد دیگر ارزش ها را ایجاد می کند و رفتار آنها را تنظیم می کند و آن را در جهت لازم برای اجرای اهداف مشترک اصلاح می کند. ابزار حل همه مشکلات در تیم برای او تأثیر هدفمند و سیستماتیک بر روی افراد در روند کار مشترک است.

موارد اصلی در فعالیت های رهبر موقعیت شخصی، سبک ارتباط تجاری، روش انتخاب شده برای تعامل با زیردستان است. و اگر تجزیه و تحلیل عملکردهای مدیریتی به ما امکان می دهد محتوای کار انجام شده توسط مدیر، طیف وسیعی از وظایف را که باید حل شوند، آشکار کنیم، تعریف سبک رهبری سیستم مسئولیت معرفی شده توسط مدیر را در فرآیند کار آشکار می کند و به عنوان وسیله ای مهم برای تأثیرگذاری او بر دیگران عمل می کند.

با این رویکرد، موضوع ارزیابی، ماهیت رابطه بین رهبر و زیردستان است. این به شما امکان می دهد ویژگی های شخصی رفتار رهبر را در سیستم روابط "رهبری-فرعیت" آشکار کنید. روش تأثیرگذاری بر افراد برای کار موفق یک رهبر، حصول اطمینان از فعالیت های مشترک مؤثر، اهمیت اساسی دارد، بنابراین، ارزیابی ابزار مدیریت مورد استفاده، جنبه مهمی از تجزیه و تحلیل کیفیت کار مدیریتی است.

ارزیابی بر اساس نتایج فعالیت های تیم. روش گسترده ای برای ارزیابی مدیران بر اساس عملکرد تیم هایی که رهبری می کنند وجود دارد. در این مورد، عمدتاً از شاخص های تولید و اقتصادی استفاده می شود که به عنوان مثال به کیفیت، حجم، شرایط دریافت محصولات (خدمات) تولید شده مربوط می شود. سود شاخص ترین و جهانی ترین معیار برای کار هر مدیری به ویژه در کشورهای دارای اقتصاد بازار است. با این حال، استفاده از آن شامل تجزیه و تحلیل و در نظر گرفتن تعدادی از شاخص های دیگر است، زیرا نتایج بالادر مورد سود می تواند کمبودهای جدی مدیریت را پنهان کند (به عنوان مثال، خرابی در سیستم برای تأمین منابع لازم) که شناسایی آن خیلی دیر نامطلوب است. علاوه بر این، هر چه موقعیت مدیر ارزیابی شده بالاتر باشد، ارزش سود به عنوان معیاری برای ارزیابی عملکرد وی بالاتر خواهد بود. در کنار سود، از سیستم‌های پیچیده شاخص‌هایی نیز استفاده می‌شود که استفاده از سرمایه ثابت و در گردش، کارایی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای، صرفه‌جویی در هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم در هزینه‌های تولید و توزیع و غیره را در نظر می‌گیرند.

مدیران نیز بر اساس نتایج اجرا و استفاده مورد ارزیابی قرار می گیرند تکنولوژی جدیدو تکنولوژی، سرعت توسعه محصولات جدید. این روش ارزیابی مبتنی بر تشخیص تأثیر رهبر در شکل گیری شاخص های نهایی عملکرد تیم است. پارامترهای تجزیه و تحلیل شده نشان می دهد که مدیر چگونه و با چه هزینه هایی وظیفه نهایی خود را انجام می دهد - به طور موثر با فعالیت های مشترک به هدف می رسد، نتایج خاصی را دریافت می کند. با وجود همه اهمیت چنین ارزیابی، به ما اجازه نمی دهد تا اندازه فعالیت و تلاش خود رهبر، سهم شخصی او در دستیابی به نتایج به دست آمده را تعیین کنیم، که در ارزیابی فردی او به عنوان موضوع مهم است. کار یدی.

ارزیابی عملکرد روشی شناخته شده برای ارزیابی موفقیت هر فعالیتی است که در مورد تحلیل کارهای پیچیده مدیریتی کار آسانی نیست. شاخص های جداگانه ای از نتایج فعالیت های مدیریتی در برخی از روش های پیچیده موجود است، در حالی که خود روش به اندازه کافی توسعه نیافته و در عمل به طور کامل استفاده نمی شود. با این حال، به نظر می رسد که چنین کاری وجود ندارد که نتایج آن در مقیاس معینی امکان ارائه سودمندی و اهمیت اجتماعی خود را نداشته باشد. ضرورت و مصلحت گذر به ارزیابی مدیران بر اساس نتایج فعالیت های سازمانی خاص آنها ضروری و بدیهی است.

روش تجزیه و تحلیل ساختار فعالیت مدیریت. تجزیه و تحلیل ساختار فعالیت مدیریتی به ما این امکان را می دهد که بگوییم نتایج کار مدیر با پارامترهای آن اشیایی که فعالیت وی به آنها هدایت می شود مطابقت دارد. فعالیت مدیر منجر به تبدیل اشیاء مدیریت شده، به طور دقیق تر، به تغییر (یا حفظ در سطح مورد نیاز) برخی از ویژگی های آنها می شود که برای اجرای اهداف مدیریت ضروری هستند و برای کار مشترک مهم هستند.

بنابراین، از جمله نتایج فعالیت مدیر می توان به ساختار ایجاد شده نقش های عملکردی در تیم، نظم شکل گرفته تعامل و ارتباطات تجاری، کیفیت آموزش کارکنان، حفظ اقلیم خرد، حساسیت سیستم مدیریت شده به نوآوری ها، یکپارچگی سازمانی، وحدت ارزش محور تیم و تعدادی ویژگی دیگر.

به این معنی که مدیر به این موارد توجه داشته است، حل آنها در بازه زمانی تخمین زده شده در حیطه فعالیت وی بوده و به دلیل اجرای موفقیت آمیز وظایف مدیریتی وی و ابزارهای مدیریتی مورد استفاده میسر شده است. در غیر این صورت، دستیابی به پارامترهای مورد نیاز باید نه با فعالیت موضوع ارزیابی شده مدیریت، بلکه با عملکرد سایر عوامل مرتبط باشد. بر اساس تجزیه و تحلیل انجام وظایف اصلی مدیریت در رابطه با اهداف خاص مدیریت و تعیین میزان تلاش شخصی مدیر در این زمینه، می توان نتایج فعالیت های وی را ارزیابی کرد.

روش ارزیابی هدف. روش هدف از نظر محتوا به روش ارزیابی بر اساس نتایج نزدیک است. مشخص است که اهداف، نتایج مورد انتظار فعالیت هستند. فرآیند ارزیابی در این مورد این است که مشخص شود مدیران چقدر با شایستگی اهدافی را تعیین می کنند (بزرگ، اما قابل دستیابی) و چقدر برای رسیدن به آنها تلاش می کنند.

هدف گذاری زیربنای هر مدیریتی است و مهمترین عنصر کار مدیریتی است. مدیریت هدف در حال حاضر به عنوان یک مؤلفه ضروری رهبری مؤثر در نظر گرفته می شود. علاوه بر این، تا زمانی که نتایج نهایی آن نامشخص باشد یا حداقل دستورالعمل هایی که او باید برای آن تلاش کند، مشخص نشده باشد، انتظار کار مؤثر از یک مدیر (و همچنین از هر کارگر دیگری) دشوار است. این مبنای منطقی را تعیین می کند که این روش ارزیابی بر آن بنا شده است.

مزیت این رویکرد، توانایی برنامه ریزی و کنترل فعالیت های مدیران، ترسیم اهداف آن و پیگیری میزان اجرای آنها است. اطلاعات به دست آمده در طول چنین ارزیابی امکان قضاوت در مورد اینکه مدیر چقدر خوب کار کرده است و اینکه آیا اهداف مدیریت مورد نظر محقق شده است یا خیر.

جنبه ضعیف ارزیابی هدف این واقعیت است که رهبر ممکن است برخلاف میل خود به اهدافی دست یابد یا نکند. و نکته در اینجا نه تنها در تعیین شایستگی، بلکه در نیاز به در نظر گرفتن عوامل غیرقابل کنترل یا پیش بینی نشده است - آن شرایطی که می تواند به طور قابل توجهی بر نتایج فعالیت های رهبر تأثیر بگذارد، صرف نظر از تلاش های شخصی او. بنابراین با استفاده از این روش تنها کار عملیاتی مدیران مورد ارزیابی قرار می گیرد. و اگرچه ارزیابی هدف هنوز توسعه نظری و روش شناختی مناسبی را دریافت نکرده است، این روش از نظر کارشناسان به عنوان یکی از امیدوارکننده ترین روش ها در نظر گرفته می شود.

2.2 تجزیه و تحلیل اجرای روش های پیچیده برای ارزیابی پرسنل مدیریتی

توسعه و استفاده از روش های پیچیده رایج است. از نقطه نظر محتوای ارزیابی در حال انجام، این به معنای وجود چندین مورد به طور همزمان در ساختار اطلاعات مورد استفاده است. به عبارت دیگر، قضاوت در مورد ارزش یک مدیر بر اساس دلایل مختلفی صورت می گیرد.

بنابراین، یکی از سیستم های ارزیابی عمومی کسب و کار مدیران، که نه تنها به سطح پیاده سازی عملی، بلکه اتوماسیون رسیده است، شامل سه گروه معیار زیر است:

1) ویژگی های حرفه ای؛

2) سطح تحقق اهداف برنامه ریزی شده از نظر شاخص های اصلی تیم های تابع آنها.

3) سطح سازماندهی نیروی کار، تولید و مدیریت در این تیم ها.

همچنین چنین مدلی از محتوای ارزیابی پرسنل مدیریتی پیشنهاد شده است که شامل سه ارزیابی یکپارچه است: شخصیت کارمند (دانش، مهارت ها، توانایی ها، ویژگی های شخصیت)، کار کارمند (زمان صرف شده، پیچیدگی). کار) و نتایج کار (فردی، مشارکت در شاخص های مدیریتی عملکرد دستگاه، مشارکت در نتایج تولید فعالیت شیء کنترل).

بدون شک مزیت ارزیابی مبتنی بر رویکرد یکپارچه، انعکاس چندوجهی کار پیچیده و چندوجهی یک مدیر است. با این حال، انتخاب جنبه های مختلف فعالیت برای ارزیابی مستلزم استفاده از روش های مختلفو توسعه ابزارهای بسیار ویژه برای به دست آوردن و تجزیه و تحلیل اطلاعات لازم در زمینه های مختلف، که همیشه حفظ نمی شود.

نمونه ای از ارزیابی جامع فعالیت های یک مدیر یک سیستم تشخیصی است.

سیستم تشخیصی (DS) را می توان در زمینه های زیر استفاده کرد:

1) به عنوان وسیله ای برای ارزیابی مدیر در انتخاب رقابتی مدیرانی که می خواهند دوره تحصیلی را بگذرانند.

2) به عنوان وسیله ای برای شناسایی نیازهای مدیران در آموزش و سازماندهی این فرآیند.

3) تجزیه و تحلیل نتایج یادگیری و به دست آوردن اطلاعات هنگام ارزیابی اثربخشی آن.

4) برای به دست آوردن اطلاعات در مورد ویژگی های حرفه ای و شخصی مدیران در طول صدور گواهینامه آنها.

سیستم تشخیصی شامل بیش از 20 روش است که در ماژول های بلوک گروه بندی شده اند. برای انجام کار، انتخاب می کنیم ترکیب مورد نیازماژول ها و رویه ها DS یک سیستم باز است و می تواند با روش های دیگر تکمیل شود.

ترکیب ابزارهای تشخیصی، تجزیه و تحلیل و پردازش داده‌ها که قبلاً «در خدمت» موجود است، به دست آوردن اطلاعات متنوع کافی برای قضاوت‌های خاص در مورد هر رهبر و مقایسه او با دیگران بر اساس تعدادی از معیارها امکان‌پذیر می‌سازد.

برای رقابت، می توان از 10 معیار استفاده کرد که بر اساس آن یک شاخص تعمیم یافته - رتبه بندی هر رهبر استخراج می شود. این رویکرد به شما امکان می دهد تا از تأثیر روانشناختی پیچیده ارزیابی مطلق شخصیت خلاص شوید، که سیستم را از سایه اجتناب ناپذیر ذهنیت نجات می دهد. بنابراین ارزیابی نسبی یک نامزد در تعدادی از افراد مشابه او، در شرایط مسابقه، تمایل او را برای به چالش کشیدن نتایج مسابقه تا حد قابل قبولی کاهش می دهد.

سیستم تشخیصی به شما این امکان را می دهد که با شرایط خاص، خواسته ها و نیازهای مشتری هماهنگ شوید، اما در محدوده هایی که همیشه وجود دارد. عدم تطابق بین نیازهای مشتری و قابلیت های سیستم عمدتاً می تواند دلیلی بر درک ناکافی وی از سیستم تشخیصی و همچنین نحوه استفاده از مطالب دریافتی - اطلاعات مربوط به مدیران، زیردستان یا در برخی موارد باشد. به او بستگی دارد

با جمع بندی مطالب فوق، لازم به ذکر است که ارزیابی مدیران به دلیل اهمیت کارشان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. به گفته کارشناسان، سه رویکرد جالب توجه برای ارزیابی پرسنل مدیریتی وجود دارد: انسانی، موقعیتی و فعالیت. اهداف و روش های خاص کار با پرسنل تا حد زیادی توسط مفهوم خط مشی پرسنل تعیین می شود. در ارزیابی های هدف و برنامه ریزی شده (تشکیل ترکیب ذخیره پرسنل برای ارتقاء، صدور گواهینامه کارکنان دستگاه های اداری و غیره)، و همچنین در ارزیابی های جاری (عملیاتی) در عملکرد مدیریت داخلی و خارجی، سه گروه از روش ها هستند. مشروط متمایز: کیفی، کمی و ترکیبی.

سیستم ارزیابی عملکرد باید داده های دقیق و قابل اعتماد ارائه دهد. هرچه دقیق تر و قطعی تر باشد، احتمال به دست آوردن داده های قابل اعتماد و دقیق بیشتر می شود. کارشناسان توصیه می کنند که اساس چنین سیستمی را در شش مرحله ایجاد کنید:

1. تعیین استانداردهای عملکرد برای هر محل کار و معیارهای ارزیابی آن.

2. یک خط مشی برای انجام ارزیابی عملکرد ایجاد کنید، یعنی تصمیم بگیرید که چه زمانی، چند وقت یکبار و توسط چه کسی عملکرد را ارزیابی کنید.

3. وادار كردن افراد خاص به ارزيابي اثربخشي كار.

4. ارزیابان را ملزم به جمع آوری داده ها در مورد عملکرد کارکنان کنید.

5. در مورد ارزیابی با کارمند بحث کنید.

6. تصمیم بگیرید و ارزیابی را مستند کنید.

یکی از مهمترین مشکلات روش شناختی این است که چه کسی باید کارمند را ارزیابی کند. در عمل اکثر شرکت های آمریکایی، این کار توسط یک مدیر-مدیر انجام می شود. علاوه بر او، در برخی موارد این کار را انجام می دهند:

کمیته ای متشکل از چندین کنترل کننده این رویکرد این مزیت را دارد که سوگیری را که ممکن است هنگام ارزیابی توسط یک سرپرست منفرد رخ دهد، از بین می برد.

همکاران ارزیابی شده. برای به ثمر نشستن این سیستم لازم است که میزان بهره وری کار او را بدانند، به یکدیگر اعتماد کنند و به دنبال کسب فرصت برای افزایش حقوق و ارتقای شغلی نباشند.

زیردستان ارزیابی شدگان.

شخصی که مستقیماً با وضعیت کاری مرتبط نیست. این گزینه از گزینه های دیگر پرهزینه تر است و عمدتاً برای ارزیابی یک کارمند در برخی موارد استفاده می شود پست مهم. همچنین می توان از این گزینه در مواردی که مبارزه با اتهامات تعصب و تعصب ضروری است استفاده کرد. باید در نظر داشت که هنگام استفاده از این رویکرد، فردی که ارزیابی می کند، حجم اطلاعاتی مانند چهار گزینه قبلی نخواهد داشت.

اعتماد به نفس. در این حالت، کارمند با استفاده از روش هایی که توسط سایر ارزیابان استفاده می شود، خود را ارزیابی می کند. این رویکرد به جای ارزیابی عملکرد برای توسعه مهارت های خود انعکاس کارکنان استفاده می شود.

با استفاده از ترکیبی از اشکال ارزیابی فوق: ارزیابی کنترل کننده را می توان با خودارزیابی تأیید کرد و نتایج ارزیابی توسط رئیس را با ارزیابی زیردستان یا همکاران مقایسه کرد. بحث دو طرفه (ارزیابی شده توسط ارزیاب) در مورد نتایج ارزیابی پیشنهادهای خوبی برای مدیریت ارشد ارائه می دهد.

علاوه بر ایجاد معیارهای کیفی که امکان ارائه یک توصیف عینی و نسبتاً کامل از فعالیت های کارکنان مدیریتی را فراهم می کند، ارزیابی کمی آنها بسیار مهم است. روش بحث جمعی را می توان به مؤثرترین، نسبتاً رایج و امیدوارکننده نسبت داد. این روش کارشناسی کاملاً مسئولیت پذیر است توصیه های مدرن، اگرچه از اوایل قرن بیستم به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت.

روش ضرایب، روش امتیازدهی و موارد دیگر امروزه در کار پرسنلی کاملاً متداول است. برای ارزیابی های جاری (عملیاتی) یک کارمند مدیریتی و یک مدیر، از روش نمونه زمانی استفاده می شود که یک کارمند با یک کارمند واقعی دیگر، به عنوان نوعی استاندارد، مقایسه شود.

همچنین، هنگام ارزیابی کارکنان مدیریت، لازم است سعی شود از اشتباهات معمولی مرتبط با ویژگی های کار با پرسنل دارای سطح بالایی از مسئولیت تجاری و سواد تجاری جلوگیری شود.

البته لیست کاملی از این خطاها نیست، اما چنین خطاهایی اغلب اتفاق می افتد.

جدول 2.1. اشتباهات برنامه ریزی ارزیابی

		نتیجه
	استفاده از رویه ها و وظایف استاندارد (موارد، بازی های تجاری)	طبق نظریه احتمال، در گروه به احتمال زیاد فردی آشنا به هر موردی وجود خواهد داشت.
	تدوین پروفایل ایده آلموفقیت با مجموعه ای از پارامترها (در اختیار داشتن کل مجموعه ای از شایستگی ها در همان سطح)	عملکرد یک مدیر ارشد بستگی به موقعیت و وظایف او دارد، در حالی که داشتن یکسان از کل مجموعه شایستگی ها لازم نیست.
	دخالت ناکافی مدیران ارشد در تشکیل پروفایل ها و روش های ارزیابی	انگیزه ناکافی مدیران ارشد و در نتیجه ادراک منفی از کلیه فعالیت های ارزیابی. اغلب مقاومت افراد اول شرکت منجر به "انجماد" پروژه می شود
	فعالیت های روابط عمومی داخلی ناکافی	فقدان اطلاعات دقیق در مورد اهداف و اهداف پروژه می تواند منجر به انتشار شایعات و گمانه زنی ها شود
	هماهنگی ناظران چند روز قبل از شروع پروژه و یا تعویض مشاوران از قبل توافق شده	انتخاب نادرست مشاور برای یک پروژه می تواند باعث رد روش ارزیابی توسط مدیران ارشد گروه شود.

نامزدهای ناظر باید بدون استثنا با همه رهبران مورد بحث و توافق قرار گیرند. تردید در مورد صلاحیت یا تجربه یک متخصص، و همچنین خصومت شخصی حداقل یکی از مدیران مورد ارزیابی، ممکن است دلیلی برای زیر سوال بردن نتایج کل فرآیند ارزیابی باشد و منجر به پیامدهای نامطلوب شود.

...

اسناد مشابه

ارزیابی کارکنان مدیریت: اهداف و رویکردها. سیستم و روش های ارزیابی پرسنل مدیریت در شرکت. روش های ارزیابی کمی: ارزیابی های کارشناسی. روشهای ارزیابی کیفی بکارگیری ارزیابی جامع پرسنل مدیریتی.

مقاله ترم، اضافه شده 10/06/2006


اهداف و رویکردهای ارزیابی پرسنل مدیریتی. سیستم و روش های ارزیابی پرسنل مدیریت در شرکت. ارزیابی به عنوان رایج ترین شکل ارزیابی عملکرد کارکنان. پیشنهادهایی برای بهبود روش ها و تکنیک های صدور گواهینامه.

مقاله ترم، اضافه شده 10/12/2014


طبقه بندی، مراحل و روش های تصمیم گیری مدیریت. ماهیت و وظایف برنامه ریزی پرسنل. شغل، انواع شغل، روش های ارزیابی یک نامزد برای یک موقعیت خاص. روش های انتخاب پرسنل توسعه تصمیم مدیریت و ارزیابی آن.

مقاله ترم، اضافه شده 12/23/2011


بررسی روش های ارزیابی کارکنان مدیریتی در یک سازمان مدرن. موقعیت های اصلی در ارزیابی رئیس: ارزیابی انطباق با موقعیت و عملکرد. ارزیابی بالقوه روش صدور گواهینامه کارکنان شهرداری.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/07/21


ویژگی های ارزیابی پرسنل در دولت های محلی: تجربه خارجی و روسیه. تحلیل فرآیندهای ارزیابی پرسنل در مدیریت بخشداری شهرستان زلاتوست. توسعه توصیه هایی برای بهبود گواهینامه به عنوان نوعی ارزیابی.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/02/10


ویژگی های ساختار سازمانی دولت مارکوفسکی سکونتگاه روستایی، تجزیه و تحلیل فعالیت های آن، توصیف و ارزیابی اثربخشی استفاده از پرسنل. توسعه توصیه عملیبرای بهبود سازماندهی کار مدیریتی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/02/19


مفهوم و ویژگی های اساسی ارزیابی پرسنل. تجزیه و تحلیل چارچوب نظارتی برای ارزیابی کارمندان دولتی خزانه داری فدرال. مزایا و معایب روش ها و روش های سنتی برای ارزیابی پرسنل مدیریت یک شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/02/21


وظایف ارزیابی پرسنل مدیریتی سازمان. روشهای ارزیابی مدیران مراحل استفاده از برنامه ارزیابی و توسعه پرسنل مدیریتی در شرکت. نمونه ای از نتیجه گیری که بر اساس نتایج ارزیابی جامع یک مدیر تهیه شده است.

چکیده، اضافه شده در 2010/09/11


ماهیت و محتوای استخدام پرسنل مدیریتی، مبانی نظری و روش شناختی انتخاب آن، مراحل فناوری. روش جذب پرسنل مدیریتی و روش های اجرای آن، تجزیه و تحلیل کاربرد روش ها و دستورالعمل ها برای بهبود آنها.

مقاله ترم، اضافه شده در 2013/04/24


ماهیت و مفهوم مدیریت سازمان. کنترل مدیریت به عنوان تابعی از رهبر. بررسی ساختار سازمانی، کار مدیریتی و کار مدیران شرکت "هیدرو سرویس" LLC. بهبود کنترل مدیریت در شرکت

کارکنان مدیریت.

طبق طبقه بندی ایجاد شده، پرسنل مدیریت به سه گروه اصلی تقسیم می شوند: مدیران، متخصصان و کارکنان پشتیبانی.

رهبراندر درجه اول از میان متخصصان انتخاب می شوند. همچنین یک سیستم آموزش پیشرفته، آموزش و بازآموزی متخصصان و مدیران وجود دارد. یک رهبر بالقوه باید توانایی طبیعی برای مدیریت افراد داشته باشد. بنابراین هنگام انتخاب مدیران می توان از مجموعه تست های ویژه ای برای تعیین شایستگی حرفه ای آنها استفاده کرد.

برای ارزیابی ویژگی های یک نامزد برای پست های رهبری، ویژگی های شخصی زیر باید در نظر گرفته شود: دستاوردهای شخصی، ارتباطات شخصی، وفاداری، کارآفرینی، رهبری، تجزیه و تحلیل، توانایی حل مسئله، شایستگی، بینش، پذیرش. یک رهبر خوب، فردی مبتکر، پرانرژی، پیشرو و از نظر جسمی سرسخت است. داشتن کافی سطح بالامدارک تحصیلی در رشته خود او باید وظایف و اولویت های اصلی شی مدیریت شده را بیابد و برجسته کند، بتواند ایده های خود را مشخص کند، آنها را با دلیل اثبات کند و از آنها دفاع کند.

رهبرانبه رتبه های سطح بالا، سطح متوسط ​​و سطح پایین تقسیم می شوند. در شرکت ، مدیران ارشد - مدیر و معاونان وی ، مدیران میانی - روسای کارگاه ها و بخش ها ، مدیران پایین تر - سرکارگر و سرکارگر.

متخصصین- اینها اقتصاددانان، مهندسان، حقوقدانان، برنامه نویسان هستند که به متخصصان اصلی، ارشد و عادل تقسیم می شوند.

وظیفه متخصصان جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به تاسیسات مدیریت شده، تهیه برنامه ها و برنامه های عملیاتی شرکت، پیش نویس دستورات مدیران، توسعه استانداردها، سازماندهی کنترل، تهیه و تجزیه و تحلیل گزارش ها، توسعه اسناد فنی و غیره است.

دسته بندی حمایت از کارگرانشامل منشی ها، کارمندان، حسابداران، اپراتورهای عملیات شمارش ماشینی، نقشه کش ها، حمل و نقل ها، حسابداران. این کارمندان مسئول پردازش به موقع اطلاعات - سفارش، حسابداری، ذخیره سازی و غیره هستند.

ترکیب خاصمدیریت فریم آن را تعریف می کند کارکنان، یعنی فهرستی از سمت هایی که به ترتیب مقرر و متناسب با ساختار این ارگان تایید شده اند.

مدیران شرکت ها و متخصصان باید بر مهارت های کار در شرایط بازار مسلط باشند. آنها باید به افزایش انعطاف پذیری واحدهای داخلی (فروشگاه ها، بخش ها، شعب) و کنترل توانایی آنها برای انطباق با تغییرات شرایط بازار کمک کنند. تغییر شرایط بازار مدیران را ملزم به بازسازی استراتژی و ایدئولوژی داخلی سازمان شرکت می کند. سبک مدیریت و طرز تفکر رهبران شرکت نباید محدود به حل مشکلات داخلی (پرسنلی، مالی و غیره) باشد، بلکه به مشکلات بازار و خواسته های محیط خارجی در حال تجدید اهمیت زیادی می دهد. مهم است که توزیع روشن و صحیحی از وظایف بخش های ساختاری و پرسنل شرکت داشته باشیم. مدیران شرکت باید به طور سیستماتیک کنترل کنند:

· میزان آگاهی کارکنان از وظایف مستقیم، وظایف جاری و آتی.

در دسترس بودن موارد لازم وسایل فنی، روش ها، دستورالعمل ها، اطلاعات برای کار عملیاتی پرسنل؛

· درجه توسعه توسط پرسنل اسناد کاری.

· توانایی کارکنان برای به دست آوردن سریع اطلاعات لازم در کار.

· سرعت پردازش اطلاعات.

کاربرد فناوری اطلاعاتدر مدیریت شرکت، تقاضاهای فزاینده ای از پرسنل مدیریت وجود دارد.

بخش V. برنامه ریزی سازمانی

فصل 12. راهبردی، جاری و عملیاتی.

12.1. ماهیت و اصول اساسی برنامه ریزی.

برنامه ریزی - این توسعه و تعدیل طرح شامل آینده‌نگری، توجیه، دقیق‌سازی و تشریح فعالیت‌های هدف اقتصادی در کوتاه‌مدت و بلندمدت است.

تدوین اهداف استراتژیک، تاکتیکی و فعلی شرکت، توسعه سیاست ها، مشخص کردن نتایج مورد انتظار، محاسبه مقادیر مورد انتظار شاخص های اصلی فنی و اقتصادی - همه اینها محتوای فرآیند برنامه ریزی است. .

عملاً تمام سیستم های مدیریت اقتصادی و تنظیم تولید بر اساس روش های برنامه ریزی است. بدون برنامه ریزی، ارتباط همه مراحل غیرممکن است فرایند تولید.

اصول اصلی برنامه ریزی در شرایط بازار عبارتند از:

اصل تداوم (تدوین برنامه های بلند مدت، میان مدت و سالانه).

اصل انعطاف پذیری؛

اصل دقت.

اصل تداوماین است که فرآیند برنامه ریزی باید به طور مداوم انجام شود و برنامه ها به طور مداوم جایگزین یکدیگر شوند. رعایت این اصل با عدم قطعیت و تحرک محیط خارجی همراه است.

اصل انعطاف پذیریبا اصل تداوم در ارتباط است و در توانایی تغییر جهت آن در صورت شرایط پیش بینی نشده نهفته است، یعنی. تا بتوانیم برنامه ها را تغییر دهیم.

اصل دقتبه این معنی که برنامه ها باید با در نظر گرفتن شرایط بیرونی و داخلی شرکت مشخص و دقیق باشد.

برنامه ریزی در شرکت به تدریج کار افراد و جابجایی منابع (مادی و مالی) را با هدف دستیابی به یک نتیجه نهایی پوشش می دهد. برنامه ریزی شامل 4 مرحله است: تجزیه و تحلیل، پیش بینی، تعیین هدف و توسعه برنامه. تجزیه و تحلیل صحیح انجام شده از رویدادهای قبلی و جاری مرتبط با فعالیت های شرکت، موفقیت برنامه ریزی را از پیش تعیین می کند. اطلاعات برای تجزیه و تحلیل ممکن است شامل داده هایی در مورد میزان ذخایر مواد اولیه و مواد، اطلاعات مربوط به حجم تولید، انواع محصولات تولید شده، حجم محصولات فروخته نشده، میزان درآمد، سود و غیره باشد. بر اساس تجزیه و تحلیل کامل، نتیجه گیری در مورد وضعیت شرکت انجام می شود.

پیش‌بینی با هزینه محیط خارجی (محیط کلان، صنعت، رقبا) و مقادیر شاخص‌های هدف (حجم فروش احتمالی، انواع محصولات، مواد لازمو مواد اولیه).

بر اساس پیش بینی ها، امکان (احتمال) دستیابی به اهداف تعیین می شود. هنگام انتخاب اهداف و تعیین میزان دستیابی به آنها، عوامل ذهنی نقش مهمی دارند.

برنامه ریزی تولید سازمانی- این یک پیش بینی و برنامه ریزی دقیق برای دوره جاری و چشم انداز روند فرآیند تولید و نتایج آن به صورت مرحله ای است. در طرح، با در نظر گرفتن تخصص و همکاری نیروی کار، تکلیف مشخصی بر اساس تاریخ برای انجام نوع و حجم مشخص کار و هزینه منابع برای هر کارگاه، بخش، تیم و محل کار تعیین می شود. این طرح دنباله ای از فعالیت های مرتبط را ارائه می کند. با کمک طرح، خروجی بنگاه با نیازهای بازار مرتبط می شود. برنامه همیشه به سمت جلو هدایت می شود، به آینده.

سیستم برنامه ریزی برای فعالیت های تولید و بازاریابی یک شرکت شامل سه زیر سیستم مرتبط به هم است: برنامه ریزی استراتژیک، جاری و عملیاتی.