ارزش های شرکت اساس فرهنگ سازمانی است. ارزش ها به عنوان عنصر کلیدی فرهنگ سازمانی

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

از دیدگاه ارزش شناسی (آموزه ارزش ها)، ارزش ها ویژگی های یک شی اجتماعی برای برآوردن نیازهای خاص یک فرد یا گروه است. روابط ارزشی تا زمانی که سوژه مشکل ارضای یک نیاز فوری را برای خود کشف نکرده باشد، به وجود نمی آید.

هسته اصلی فرهنگ هر سازمانی البته ارزش هایی است که بر اساس آنها هنجارها و اشکال رفتاری در سازمان ایجاد می شود. ارزش های مشترک و اعلام شده توسط بنیانگذاران و معتبرترین اعضای سازمان است که اغلب به حلقه کلیدی تبدیل می شود که انسجام کارکنان به آن بستگی دارد، وحدت دیدگاه ها و اقدامات شکل می گیرد و در نتیجه دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان تضمین می شود.

در رابطه با سازمان، ارزش ها را می توان به عنوان یک رویداد هدف و مطلوب تعریف کرد، زیرا یک فرد همیشه در رابطه با همه عناصر محیط خود موضع ارزیابی می گیرد. محیط خارجی. ارزش ها در این مورد به عنوان یک انگیزه عمل می کنند، شرط لازمبرای هر نوع تعامل

به دلیل نابرابری اجتماعی که هم در جامعه و هم در هر سازمانی وجود دارد، ارزش ها در بین مردم به طور نابرابر توزیع می شود. بر توزیع نابرابر ارزش ها است که روابط قدرت و تبعیت، انواع روابط اقتصادی، روابط دوستی، مشارکت و غیره ایجاد می شود. توزیع ارزش ها در یک گروه اجتماعی، به عنوان مثال، در بین کارکنان شرکت، جامعه شناسان تصویر ارزشی این گروه یا سازمان را می نامند. در مورد کارمند فردی، در سازمان، در چارچوب یک تصویر ارزشی مشترک، هر یک از آنها موقعیت ارزشی فردی را اشغال می کند. تصاویر و موقعیت های ارزشی در فرآیند تعامل بین فردی و تبادل ارزش ها تغییر می کند.

هدف از این مقاله ترم- تحلیل مفهوم ارزش ها (جهت گیری های ارزشی) در سازمان.

اهداف مطالعه به شرح زیر است:

1. تعریف مفهوم و انواع ارزش های سازمانی،

2. مشخص کردن مکانیسم مدیریت ارزش در سازمان،

3. فرآیند شکل گیری ارزش های سازمانی را شرح دهد.

هدف تحقیق فرآیند توسعه ارزش ها در یک سازمان است.

موضوع مطالعه جهت گیری های ارزشی یا ارزش های سازمان است.

داشتن ارزش های مشترک به افراد کمک می کند تا یکدیگر را درک کنند، همکاری کنند و کمک و حمایت کنند. فقدان ارزش‌های مشترک (عینی یا ذهنی) یا تضاد ارزش‌ها، افراد را به اردوگاه‌هایی تقسیم می‌کند، آنها را به مخالف، رقیب و مخالف تبدیل می‌کند. بنابراین، تئوری و عمل مدرن مدیریت به مسائل مدیریت ارزش توجه زیادی دارد و بنابراین این موضوع بسیار مرتبط است.

حجم زیادی از ادبیات، اعم از نویسندگان داخلی و خارجی، به مطالعه و توسعه ارزش های سازمانی اختصاص یافته است. از جمله آثار E. H. Shein، S. V. Shcherbina، G. Hofstede، K. Cameron، R. Quinn، E.S. یاخونتووا

1. توسعه سازمانی

با ارزش حاکمیت شرکتیکارمند

میل به مدیریت مؤثر افراد دیگر، در عین تحقق اهداف خود، برای ایجاد سازمان ها و مدیریت آنها یکی از قدیمی ترین و ظاهراً ابدی است.

علاوه بر این، علاقه به مدیریت مردم نه تنها هرگز محو نشد، بلکه هر بار در مرحله جدیدی از رشد بشر، انگیزه های جدیدی به دست آورد، قوی تر شد، بیشتر و مهم تر به نظر می رسید.

ایده ها در مورد اینکه چرا باید افراد را مدیریت کرد، اهداف چیست، و در نتیجه، راه ها و روش های مدیریت، ماهیت چیست، محتوای مدیریت - دائماً تغییر می کند.

روزی روزگاری مردم مجبور بودند خود را سازماندهی کنند و در نتیجه مشکلات مدیریتی را به نوعی حل کنند، زیرا به تنهایی نمی توانستند دوام بیاورند. بعدها سازماندهی و اداره برای انجام وظایف نظامی و سیاسی ضروری شد.

با ظهور فناوری گران قیمت، مردم باید مدیریت را یاد می گرفتند تا آن را از بین نبرند.

اما مدیریت، به عنوان یک علم، به ویژه در قرن بیستم به شدت شروع به توسعه کرد. و توسعه فناوری و فناوری در وهله اول در اینجا مقصر است. وقتی قیمت یک خطا بسیار بالا شد، وقتی مشخص شد که در سیستم‌های فنی پیچیده و جاافتاده، این شخصی است که شایع‌ترین عامل خرابی است، بزرگترین خطر را ایجاد می‌کند، باید آن را جدی می‌گرفتیم.

تجربه در ایجاد و مدیریت فناوری و سیستم های فنیبه قدرت مطلق علم متقاعد شده و بنابراین سعی کردند مدیریت مردم را از منظر عقلانیت و مصلحت عینی توسعه دهند.

اگر ریاضیات علم و فناوری را تا این حد پیشرفت کرده است، پس می‌توانیم سعی کنیم آن را در مدیریت افراد به کار ببریم و در نهایت این فرآیند را بهینه کنیم. تعداد زیادی مدل از سازمان های بهینه وجود دارد.

به موازات آن، روانشناسی اجتماعی نیز توسعه یافت - علم یک فرد در گروه ها، در جوامع، در سازمان ها، اما تأثیر کمی بر مدیریت عملی داشت، در بهترین حالت به عنوان یک افزودنی زیبا یا وسیله ای برای حل مشکلات تکنولوژیک عمل کرد: انتخاب افراد در مطابق با الزامات داده شده، بهبود جو روانی، دستکاری برای افزایش بهره وری و غیره.

پس از جنگ جهانی دوم، وضعیت مدیریت شروع به تغییر می کند و واقعیت ها را منعکس می کند: اهداف و مقاصد جدید، درک جدیدی از مدیریت، جایگاه و اهمیت جدید یک فرد در سازمان ها.

توسعه سازمانی (OD) نوع خاصی از فعالیت است که با هدف ساده سازی فرآیندهای تولید و مدیریت در یک شرکت مدرن انجام می شود.

مفهوم توسعه سازمانی بر اساس تکنیک های مختلفاز حوزه روانشناسی، جامعه شناسی و مردم شناسی، برای حل مشکلات عملی فعالیت شرکت ها و بنگاه ها، به تدریج استفاده می شود. اصطلاح "توسعه سازمانی" خود توسط رابرت بلیک، هرب شپرد و جین موتون در طول تصدی آنها در شرکت ESSO (اکنون اکسون) در اواخر دهه 1950 ابداع شد. با گذشت زمان، OR به عنوان مجموعه ای از تلاش های هماهنگ شده توسط یک هدف واحد شناخته شد، که با کمک آن منابع انسانی یک شرکت (بخش بازار) مطالعه، شناسایی، درگیر در تولید و توسعه می شوند، علاوه بر این، به این روش ها و راه هایی که نه تنها افزایش می یابد سطح عمومیسازماندهی واحدهای اقتصادی، بلکه توانایی آنها برای برنامه ریزی مستقل فعالیت های خود و حل مشکلات ناشی از آن.

تفاوت اصلی بین OR و سایر انواع و اشکال کار با پرسنل و مدیران شرکت ها در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک سیستم یکپارچه از عناصر متقابل و مرتبط با یکدیگر است. OR کاربرد مداوم یک رویکرد سیستماتیک برای روابط عملکردی، ساختاری، فنی و شخصی در یک سازمان است. برنامه های روابط عمومی مبتنی بر تجزیه و تحلیل سیستماتیک مشکلات سازمان و نیاز مدیریت آن به تغییر شرکت است. هدف از چنین برنامه هایی افزایش کارایی سازمانی از طریق استفاده از تکنیک های OR است. ایده اساسی مفهوم OR این است که دستیابی به رشد مثبت پایدار یک شرکت فقط از طریق انگیزه های فردی، "تارنج" غیرممکن است. برعکس، سازمان‌ها معمولاً به یک استراتژی سیستماتیک مستقل نیاز دارند که باید بر اساس ترکیبی از تلاش‌های خارجی (با استفاده از) ساخته و اجرا شود. تعالیتوسعه، دستاوردهای علم، دعوت از مشاوران و متخصصان) و منابع داخلی شرکت.

تلاش متخصصان روابط عمومی دقیقاً روی چه چیزی متمرکز است؟ اول از همه، برای دستیابی به تعادل بین نتایج کوتاه مدت (تعداد محصولات تولیدی و فروش آنها، بهره وری نیروی کار، سودآوری تجاری) و ارزش های مرتبط با انتظارات بلند مدت (بلند مدت) برای توسعه سازمانی (تیم سازی، رضایت کارکنان از کار، آمادگی برای تغییرات در بازار و توسعه کسب و کار). بر این اساس، نتایج فعالیت‌های متخصصان OR عبارتند از: بهینه‌سازی ساختارهای سازمانی، عملکردی و سازمانی و مدیریتی شرکت، افزایش آمادگی آن برای تغییر و توسعه، اصلاح رفتار افراد در جهت نگرش مثبت‌تر نسبت به یکدیگر، تضمین فردی و عزت نفس گروهی پرسنل شرکت، متحد کردن تلاش های تیمی رهبران شرکت ها، دستیابی به رضایت شغلی کلی. به‌علاوه، حتی مدیران و کارآفرینان بسیار عمل‌گرا نیز نتایج «متن»‌تری را در OR مشاهده می‌کنند: بهبود کیفیت محصول، افزایش بهره‌وری تولید، تقویت موقعیت شرکت در بازار، کاهش گردش کارکنان، افزایش سودآوری کسب‌وکار و غیره.

مراحل اصلی برنامه های توسعه سازمانی.

OR یک فرآیند مداوم برای بهبود سازمان است که شامل چندین مرحله است. این مراحل می توانند بسیار متفاوت باشند سازمان های مختلفو در فعالیت های متخصصان مختلف، اما اساسا بدون تغییر باقی می ماند.

مرحله 1. آگاهی از نیاز به تغییر.

قبل از اجرای برنامه تغییر، نیاز به تغییر باید تشخیص داده شود و کم و بیش به وضوح در سازمان بیان شود. چنین نیازی معمولاً ناشی از مشکلاتی است که در زندگی سازمان با آن مواجه می شود. علاوه بر این، مهم است که رهبران و کارکنان آن تمایل به تغییر وضعیت برای بهتر شدن داشته باشند. گاهی اوقات احساس ناراحتی عمومی برای کارکنان سازمان به سختی در برخی نتیجه گیری ها و نیت های بیشتر یا خاص بیان می شود. یک متخصص روابط عمومی نیز می تواند در این زمینه به آنها کمک کند.

مرحله 2. ورود به سازمان عامل تغییر.

عامل تغییر در صورتی که نیاز به تغییر و توسعه سازمان را درک کند (تشخیص دهد) برای بهبود سازمان وارد کار می شود. عامل تغییر می تواند مدیر یا کارمند سازمان باشد سپس به عنوان عامل تغییر داخلی و در مواردی که کارشناس یا مشاور دعوت شده باشد به عنوان عامل تغییر خارجی عمل می کند. عامل تغییر باید تعیین کند که چگونه در سیستم سازمان مشتری گنجانده می شود و نقش آن چیست. به عنوان مثال، یک عامل تغییر ممکن است کار خود را بر اساس تأیید مستقیم مدیریت ارشد شرکت یا بدون چنین مجوزی، تنها با تأیید و حمایت عمومی کارکنان سازمان آغاز کند.

در این مرحله، تعیین صحیح نگرش نسبت به عامل تغییر و کار او برای مدیریت و کارکنان سازمان مهم است.

مرحله 3. ایجاد یک سیستم روابط کاری عامل تغییر.

هنگامی که نیاز به تغییر در سازمان تشخیص داده شد و عامل تغییر "استخدام" شد، روابط تجاری بین عامل تغییر و سازمان مشتری شروع به توسعه می کند. توسعه این روابط عامل مهمی در موفقیت یا شکست نهایی یک برنامه OR است. در این مرحله، کمک به عامل تغییر برای ایجاد روابط اعتماد باز با کارکنان سازمان، برای تشکیل جو مالکیت تغییرات مداوم در سازمان، مهم است.

مرحله 4. مرحله جمع آوری اطلاعات.

پس از "ورود" عامل تغییر به سازمان و برقراری ارتباط کاری با مشتری، لازم است شروع به جمع آوری اطلاعات در مورد وضعیت شرکت (شرکت) کرد. این یک فعالیت مهم است که تحت هدایت و روش شناسی عامل تغییر به منظور درک بهتر وضعیت موجود انجام می شود.

اگرچه اکثر شرکت ها می توانند از حجم عظیمی از اطلاعات تولیدی در فعالیت های روزانه خود استفاده کنند، اغلب ممکن است تصویر جامعی از وضعیت سازمان را نشان ندهد. دامنه یا عمق اطلاعات مورد نیاز را می توان از طریق مصاحبه یا پرسشنامه های ویژه تغییر داد. اطلاعات کامل در مورد حادترین و فوری ترین مشکلات سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بنابراین، مهم است که مدیران و کارکنان غیرمتخصص، عوامل تغییر را نوعی «چک کن» نبینند که دانش آن به سختی می‌تواند سودی داشته باشد.

مرحله 5. مرحله تشخیصی.

عامل تغییر و مشتری پس از آشنایی با اطلاعات مربوط به وضعیت مشکل سازمان، به طور مشترک مطالب را تجزیه و تحلیل کرده و در مورد وضعیت نتیجه گیری می کنند. سپس مرحله تشخیص معمولاً برای شناسایی مشکلاتی که باید مورد توجه قرار گیرند و شناسایی عوامل مؤثر بر وضعیت استفاده می شود. ایجاد و توافق بر روی یک "تشخیص" باید با تعامل نزدیک بین مدیریت شرکت مشتری و متخصصان OR انجام شود.

مرحله 6. توسعه برنامه های عملیاتی، استراتژی ها و تکنیک ها برای اجرای آنها.

مرحله تشخیص به شما امکان می دهد مستقیماً به اجرای اقدامات یا برنامه هایی با هدف حل مشکلات و افزایش اثربخشی سازمانی بروید. این برنامه ها از تکنیک های خاص OR مانند آموزش گروهی، برنامه های آموزشی مدیریت، تیم سازی، توسعه بین گروهی، حل تعارض و غیره. استفاده از این اشکال کار مستلزم زمان مشخصی است، اما، همانطور که تمرین نشان می دهد، شرکت هایی که در نهایت برنده می شوند، شرکت هایی هستند که آنها را کاملا اختیاری نمی کنند، اما حداقل بخشی از زمان کار خود را به اجرای آنها اختصاص می دهند.

مرحله 7. نظارت، تعدیل و تثبیت برنامه های اقدام.

هنگامی که یک برنامه تغییر راه اندازی شد، نظارت بر نتایج آن و تثبیت تغییرات مورد نظر مهم است. هر مرحله از یک برنامه OR نیاز به نظارت دارد تا بازخوردی در مورد پاسخ افراد در سازمان به تلاش های مداوم برای تغییر سازمان ارائه شود. کارکنان سازمان باید نتایج تغییرات را بدانند تا مسیر آینده خود را تعیین کنند. هنگامی که تغییرات ایجاد می شود، موقعیت سازمان تثبیت می شود، نظارت برای تعیین تدابیری برای تثبیت الگوهای جدید فعالیتی که در سازمان شکل گرفته است ضروری است. اگر این کار انجام نشود، سیستم به سمت رژیم سابق یا شیوه وجود پیش می رود. سازمان مشتری باید در نهایت توانایی حفظ نوآوری را بدون حمایت خارجی ثابت به دست آورد.

مشکل تثبیت تغییرات و رفتار کارکنان، که ممکن است به خوبی به مدل رفتاری قبلی بازگردند، یک مشکل واقعی و بسیار مهم در اجرای برنامه‌های OR در بسیاری از شرکت‌ها است.

مرحله 8. تکمیل برنامه OR.

مرحله نهایی تکمیل صحیح برنامه OP است. اگر سیستم سازمانیواقعاً تغییر کرده و در کیفیت جدید خود تثبیت شده است، سپس نیاز به عامل تغییر از بین می رود. اگر سازمان مشتری به سمت استقلال حرکت می کند و توانایی خود را برای تجدید خود به دست می آورد (و این قبل از هر چیز به نفع خود سازمان است)، آنگاه تکمیل تدریجی فعالیت عامل تغییر طبیعی به نظر می رسد و به راحتی انجام می شود. . با این حال، ممکن است اتفاق بیفتد که سازمان مشتری بیش از حد به عامل تغییر وابسته شود. سپس پایان رابطه آنها می تواند به یک موضوع نسبتاً پیچیده و بحث برانگیز تبدیل شود. بنابراین، رهبران مقام قراردادی باید از قبل خودشان تصمیم بگیرند که برنامه روابط عمومی در چه زمانی و به چه شکل تکمیل شود.

در روسیه، دامنه استفاده از OR به طور پیوسته در حال گسترش است، اگرچه حرفه یک متخصص توسعه سازمانی هنوز به عنوان یک نهاد اجتماعی در حال ظهور است. چندین مرکز آموزشی و شرکت وجود دارد که متخصصان توسعه سازمانی را آموزش می دهند: مدرسه مشاوران مدیریت (مدیر A.I.Prigozhin)، مرکز مشاوره "Step" (رئیس E.N. Emelianov). در ژوئن 1996، گروه ابتکاری O.D.Network مسکو کار خود را آغاز کرد و بیش از 50 متخصص را در همکاری های مختلف متحد کرد و به هر طریقی ایده های OR را اجرا کرد. تقویت ارتباطات حرفه ای متخصصان روسیبا موسسات آموزشی و شرکت های مشاوره خارجی. بر اساس اینترنت و سایر شبکه های رایانه ای، منابع مخابراتی در حال ایجاد است که به متخصصان روسی و آمریکایی اجازه می دهد تا به سرعت با هم تعامل داشته باشند.

2. ارزش ها به عنوان موضوع توسعه سازمانی

ارزش را می توان چیزی نامید که برای فرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است و آماده است تا از تعرض و تخریب افراد دیگر محافظت و محافظت کند. هر فردی ارزش های شخصی خود را دارد. در میان این ارزش ها، منحصر به فرد، مشخصه فقط برای یک فرد خاص، و ارزش هایی وجود دارد که او را با دسته خاصی از افراد متحد می کند. به عنوان مثال، آزادی خلاقیت، ایده های نوآورانه، احترام به مالکیت معنوی از ویژگی های افراد خلاق است.

محققان ارزش های شخصی را به دو دسته اساسی و ابزاری تقسیم می کنند. ارزشهای اصلی آنهایی هستند که به خودی خود برای شخص مهم هستند. به عنوان مثال می توان به موفقیت، صلح و هماهنگی، امنیت و آزادی، عقل سلیم و نجات روح اشاره کرد. ارزش‌های ابزاری شامل چیزهایی است که به عنوان وسیله یا راهی برای دستیابی به اهداف مهم هستند، مانند شجاعت و سخاوت، توانایی و دیدگاه، کمک و استقلال.

تأثیر ارزش های شخصی بر رفتار انسان به میزان وضوح و سازگاری آنها بستگی دارد. محو شدن ارزش ها باعث ناهماهنگی اعمال می شود، زیرا تأثیرگذاری بر چنین فردی آسان تر از فردی با ارزش های واضح و غیرقابل شک است. قدرت یک شخصیت مستقیماً به درجه تبلور ارزش های شخصی بستگی دارد: میزان وضوح آنها برای یک فرد و عدم وجود تضاد بین ارزش های مختلف. ارزش های روشن و ثابت در موقعیت زندگی فعال، مسئولیت فرد در قبال خود و موقعیت اطرافش، آمادگی برای ریسک کردن برای دستیابی به اهداف، ابتکار و خلاقیت آشکار می شود. معیارهای شفافیت ارزش های شخصی عبارتند از:

تأمل منظم در مورد آنچه مهم و بی اهمیت، خوب و بد است.

وضوح معنای زندگی؛

توانایی زیر سوال بردن ارزش های خود؛

گشودگی آگاهی به تجربه جدید؛

تمایل به درک دیدگاه ها و مواضع دیگران؛

بیان آزاد نظرات و آمادگی برای بحث؛

سازگاری رفتار، مطابقت گفتار و کردار؛

· نگرش جدیبه سؤالات ارزشی؛

نمایش قاطعیت و استحکام در مسائل اساسی؛

مسئولیت و فعالیت

ارزش هایی وجود دارد که برای همه مردم مهم است و معنایی جهانی دارد، مانند صلح، آزادی، رفاه عزیزان، احترام و عشق. تخصیص ارزش های رفاه، که به عنوان ارزش هایی درک می شود که شرط لازم برای حفظ فعالیت فیزیکی و ذهنی افراد است. جامعه شناس معروف S.S. فرولوف به آنها ارزش های زیر را اشاره می کند: رفاه (شامل سلامت و ایمنی)، ثروت (در اختیار داشتن کالاها و خدمات مادی مختلف)، مهارت (حرفه ای بودن در فعالیت های خاص)، آموزش (دانش، پتانسیل اطلاعاتی و پیوندهای فرهنگی)، احترام. شامل موقعیت، اعتبار، شهرت و شهرت است).

گروه ارزش های اخلاقی شامل مهربانی، عدالت، فضیلت و سایر صفات اخلاقی است. چنین ارزشی به عنوان قدرت یکی از جهانی ترین و مهم ترین در نظر گرفته می شود، زیرا به شما امکان می دهد هر ارزش دیگری را به دست آورید.

ارزش ها و هنجارهای شرکتی، از دیدگاه مشاوران مدیریت و فرهنگ سازمانی، ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. هدف سازمان و "چهره" آن (سطح بالای فناوری، بالاترین کیفیت، رهبری در صنعت، تعهد به روح حرفه، نوآوری و دیگران)؛

2. ارشديت و قدرت (اختيارات ذاتي يك مقام يا شخص؛ احترام به ارشديت و قدرت؛ ارشديت به عنوان معيار قدرت و...).

3. اهمیت موقعیت ها و وظایف مختلف رهبری (اهمیت پست های رهبری، نقش ها و اختیارات ادارات و خدمات).

4. رفتار با مردم (نگرانی برای مردم و نیازهای آنها، بی طرفی و طرفداری، امتیازات، احترام به حقوق فردی، فرصت های آموزشی و توسعه، شغل، انصاف در پرداخت، انگیزه مردم).

5. معیارهای انتخاب برای پست های مدیریتی و سرپرستی (سرپرست یا عملکرد؛ اولویت ها برای انتخاب داخلی; نفوذ روابط غیر رسمی و گروه ها و غیره)؛

6. سازماندهی کار و انضباط (انضباط داوطلبانه یا اجباری، انعطاف پذیری در تغییر نقش ها، استفاده از اشکال جدید سازماندهی کار و غیره).

7. سبک رهبری و مدیریت (سبک های مستبد، مشورتی یا مشارکتی، استفاده از گروه های هدف، مثال شخصی، انعطاف پذیری و سازگاری).

8. فرآیندهای تصمیم گیری (چه کسی تصمیم می گیرد، با چه کسی مشورت می شود، تصمیم گیری فردی یا جمعی، نیاز به توافق، امکان سازش و غیره).

9. انتشار و تبادل اطلاعات (اطلاعات کارکنان؛ سهولت تبادل اطلاعات).

10. ماهیت تماس ها (ترجیح برای تماس های شخصی یا کتبی، سختی یا انعطاف در استفاده از کانال های برقراری ارتباط رسمی، اهمیت دادن به جنبه های رسمی، امکان تماس با مدیریت ارشد، استفاده از جلسات، دعوت از چه کسانی و در کدام جلسات، قوانین. رفتار در هنگام برگزاری جلسات)؛

11. ماهیت اجتماعی شدن (چه کسی در حین و بعد از کار با چه کسی ارتباط برقرار می کند؛ موانع موجود؛ شرایط ویژه برای برقراری ارتباط).

12. راه های حل تعارض (میل به اجتناب از درگیری و سازش، ترجیح استفاده از راه های رسمی یا غیر رسمی، مشارکت مدیریت عالی در حل و فصل موقعیت های درگیریو غیره.)؛

13. ارزیابی عملکرد (واقعی یا رسمی، پنهان یا آشکار، توسط چه کسی، نحوه استفاده از نتایج).

ارزش های سازمانی گاهی اوقات به عنوان "DNA شرکتی" نامیده می شود زیرا ارزش ها تعریف می شوند ویژگی های متمایز کنندهاین شرکت، سبک خاص زندگی داخلی آن را در چهره قابل تشخیص شرکت متجلی می کند. ارزش‌های شرکت مجموعه‌ای از ارزش‌هاست که توسط مدیریت اعلام و پرورش می‌یابد و اکثریت کارکنان نیز از آن حمایت می‌کنند. این مجموعه نتیجه عمل خود به خودی از ارزش های مشترک اکثر کارکنان و در عین حال نتیجه تلاش آگاهانه مدیریت است.

بنابراین، اهمیت ارزش‌های سازمانی در این واقعیت نهفته است که به اعضای سازمان اجازه می‌دهند در یک محیط ناپایدار و عدم اطمینان حرکت کنند و دستورالعمل‌هایی را برای فعالیت تعیین کنند. ارزش ها رفتار کارکنان را در موقعیت های کلیدی خاصی تنظیم می کند و شرکت کنندگان جدید را به الگوهای رفتاری پذیرفته شده در سازمان عادت می دهد.

3. شکل گیری ارزش های سازمانی

به سختی می‌توان فهرست کلی از ارزش‌های شرکتی ارائه کرد، زیرا فرهنگ سازمانی تقریباً همیشه ترکیبی اصیل از ارزش‌ها، نگرش‌ها، هنجارها، عادات، سنت‌ها، رفتارها و آیین‌هایی است که مختص این سازمان است. پیگیری ارزش‌های مشترک می‌تواند افراد را در گروه‌هایی متحد کند و ایجاد کند نیروی قدرتمنددر دستیابی به اهداف تعیین شده این جنبه از ارزش ها به طور گسترده ای در فرهنگ سازمانی استفاده می شود، زیرا اجازه می دهد تا فعالیت افراد را برای دستیابی به اهداف خود هدایت کند.

به گفته اس هندی، در یک سازمان در روند تکامل خود، همه انواع فرهنگ ها قابل ردیابی هستند. بنابراین، در مرحله مبدأ، فرهنگ قدرت غالب است، در مرحله رشد - فرهنگ نقش، در مرحله توسعه، فرهنگ وظیفه یا فرهنگ فرد می تواند شکل بگیرد. هر یک از چهار نوع کشت را می توان در مرحله زوال استفاده کرد.

به طور معمول، فرهنگ شرکتی که در سازمان ها وجود دارد مجموعه پیچیده ای از مفروضات است که بدون شواهد توسط همه اعضای تیم پذیرفته شده و چارچوب کلی رفتار را تعیین می کند.

ای. شین معتقد است که فرهنگ باید در سه سطح بررسی شود: مصنوعات، ارزش های اعلام شده و ایده های اساسی. این سطوح عمق مطالعه فرهنگ سازمانی را مشخص می کند.

آثار قابل مشاهده است ساختارهای سازمانیو فرآیندها مصنوعات را می توان دید، شنید، لمس کرد. در نتیجه، اشیاء این سطح را می توان به راحتی توصیف کرد. مصنوعات شامل یونیفرم ها، الگوهای گفتار، معماری و چیدمان ساختمان، نمادگرایی، آیین ها و آیین های سازمان است. مصنوعات معمولاً در آن رخ نمی دهند جای خالی. آنها از سطوح عمیق تر فرهنگ سرچشمه می گیرند، آنها بیانگر ارزش هایی هستند که در زمان شکل گیری در سازمان ایجاد شده است، توسط بنیانگذار و رهبران و کارکنان بعدی معرفی شده اند.

ارزش‌ها (یا جهت‌گیری‌های ارزشی) که یک فرد می‌تواند به آنها پایبند باشد، دومین دسته کلی است که توسط نویسندگان در تعریف فرهنگ سازمانی گنجانده شده است. ارزش ها فرد را راهنمایی می کنند که چه رفتاری باید قابل قبول یا غیرقابل قبول تلقی شود. به عنوان مثال، در برخی از سازمان ها اعتقاد بر این است که "همیشه حق با مشتری است"، بنابراین در آنها مقصر دانستن مشتری برای شکست اعضای سازمان غیرقابل قبول است. در برخی دیگر، ممکن است برعکس باشد. با این حال، در هر دو مورد، ارزش پذیرفته شده به فرد کمک می کند تا بفهمد در یک موقعیت خاص چگونه باید عمل کند.

ارزش های اعلام شده، اظهارات و اقدامات اعضای سازمان است که ارزش ها و باورهای مشترک را منعکس می کند. ارزش های اعلام شده توسط مدیریت شرکت به عنوان بخشی از استراتژی یا به دلایل دیگر تعیین می شود. کارکنان از این ارزش‌ها آگاه هستند و خودشان تصمیم می‌گیرند که این ارزش‌ها را بپذیرند، وانمود کنند و خود را با شرایط تطبیق دهند یا آن‌ها را رد کنند. اگر مدیریت به اندازه کافی در تعقیب ارزش‌های خاص پافشاری کند، اگر مصنوعاتی ظاهر شود که اهمیت آن ارزش‌ها را برای سازمان منعکس کند، ارزش‌ها آزمون را پس می‌دهند. پس از مدتی مشخص، مشخص می شود که آیا پایبندی به ارزش های اعلام شده منجر به پیروزی یا شکست در تجارت می شود.

در گزینه اول، در صورت عدم موفقیت سازمان، رهبر در آن تغییر می کند یا رهبر سابق در استراتژی و خط مشی تجدید نظر می کند. و سپس مقادیر اعلام شده خارج می شوند، تغییر خواهند کرد. در گزینه دوم، اگر سازمان به اهداف خود دست یابد، کارکنان این اطمینان را پیدا می کنند که در مسیر درست قرار دارند. بر این اساس، نگرش به ارزش های اعلام شده شرکت متفاوت خواهد شد. این ارزش ها به سطح عمیق تری می روند - سطح ایده های اساسی.

باورهای اصلی پایه و اساس فرهنگ یک سازمان هستند که اعضای آن ممکن است از آن آگاه نباشند و تغییر ناپذیر بدانند. این اساس است که رفتار افراد در سازمان، اتخاذ تصمیمات خاص را تعیین می کند.

مفاهیم اساسی مربوط به جنبه های اساسی هستی است که می تواند عبارت باشد از: ماهیت زمان و مکان; طبیعت انسان و فعالیت انسان؛ ماهیت حقیقت و ابزار حصول آن؛ رابطه صحیح بین فرد و گروه؛ اهمیت نسبی کار، خانواده و خودسازی؛ یافتن نقش واقعی خود و ماهیت خانواده توسط مردان و زنان. هر عضو گروه جدید"توشه" فرهنگی خود را که توسط او در گروه های قبلی به دست آورده است به ارمغان می آورد. هنگامی که یک گروه جدید تاریخ خود را توسعه می دهد، می تواند بخشی یا تمام این ایده های مرتبط با مهم ترین زمینه های تجربه خود را تغییر دهد. از همین ایده های جدید است که فرهنگ این گروه خاص شکل می گیرد.

کارمندانی که از ایده‌های اساسی پیروی نمی‌کنند دیر یا زود «در سرافکندگی» قرار می‌گیرند، زیرا یک «موانع فرهنگی» بین آنها و همکارانشان ایجاد می‌شود.

هر سازمانی فعالیت های خود را مطابق با ارزش هایی انجام می دهد که برای کارکنانش ضروری است. هنگام ایجاد فرهنگ سازمانی، باید آرمان های اجتماعی و سنت های فرهنگی کشور را در نظر گرفت. علاوه بر این، برای درک کاملتر و جذب ارزشها توسط کارکنان سازمان، ارائه تجلی متفاوتی از ارزشهای شرکتی در درون سازمان مهم است. پذیرش تدریجی این ارزش ها توسط اعضای سازمان، امکان دستیابی به ثبات و موفقیت بزرگ در توسعه سازمان را فراهم می کند. در واقع، امروز آنها نه تنها روی این واقعیت حساب می کنند که از نظر مادی موفق خواهند شد، بلکه ترجیح می دهند از نظر روانی در سازمانی احساس راحتی کنند که ارزش های فرهنگی آن با جهت گیری های ارزشی شخصی آنها مطابقت دارد.

شکل گیری ارزش های شرکت به طور خود به خود در فرآیند توسعه سازمان از طریق:

تبلور تدریجی ارزش های مشترک بر اساس تجربه تعامل بین کارکنان.

پذیرش ارزش های رهبران و مقامات غیررسمی توسط اعضای سازمان؛

کپی کردن الگوهای رفتاری چشمگیر سایر افراد؛

تغییر تقریباً نامحسوس در ارزش ها در نتیجه تغییر در نگرش ها، انگیزه ها، چشم اندازهای زندگی.

ارزش‌های شرکت آگاهانه به لطف یک سیاست مدیریتی سنجیده شکل می‌گیرد که شامل موارد زیر است:

توسعه ارزش های سازمانی مهم استراتژیک؛

ترویج این ارزش ها با استفاده از کلمات و اعمالی که با ارزش های فردی و گروهی مغایرت ندارد.

حمایت از حاملان ارزش ها؛

تشویق به کپی و تکرار رفتار منطبق با ارزش های سازمانی.

ارزش‌های شرکت در قوانین، هنجارها و سنت‌های سازمانی بیان می‌شود که به طور دقیق یا نرم رفتار کارکنان را تنظیم می‌کند:

رفتار در انجام وظایف و وظایف رسمی؛

رفتار تجاری؛

رفتار درون ارتباط بین فردیکارگران

مدیریت با توسعه و بهبود مداوم قوانین و مقرراتی که به کار مولد کارکنان کمک می کند، به طور همزمان ارزش های شرکت را پرورش می دهد. بنابراین، در تعدادی از شرکت ها قوانینی وجود دارد که ارزش انضباط و مسئولیت شخصی را تحریک می کند (به عنوان مثال، قانون مجازات برای نقض مقررات داخلی، که بدون استثنا در مورد همه گروه های کارمندان اعمال می شود) و هنجارهایی وجود دارد که کلامی سازنده را تنظیم می کند. ارتباط کارمندان بر اساس احترام به کارمندان و مشتریان (مثلاً استفاده از عبارت «دقیقا نگفتم» به جای «تو من را اشتباه فهمیدی»).

مدیریت ارزش شامل حل سه مشکل مرتبط است:

دستیابی به وضوح کامل در مورد عوامل کلیدی موفقیت سازمان.

جداسازی ارزش های مشترک سازمان، دستیابی به درک و شناخت کامل آنها توسط کارکنان.

دستیابی به توافق و وضوح در مورد آنچه که هر کارمند باید هر روز انجام دهد تا موفق شود.

تشکیل فرهنگ شرکتیبر اساس ارزش ها و هنجارهای سازمانی انجام می شود. هنجارها قواعد کلی حاکم بر رفتار کارکنان هستند که به دستیابی به اهداف سازمان منجر می شوند. ایجاد یک سیستم ارزش شرکتی پاسخی به سوالات زیر است:

چه کار می کنیم؟

ما برای چه خوبیم؟

چه چیزی توانایی داریم؟

نگرش ما در زندگی چیست؟

برنامه ما چیست؟

منافع کسب و کار ما برای مشتریان، کارمندان شرکت، شرکای ما چیست؟

جای من کجاست طرح کلیتوسعه؟

ارزش‌ها باید پاسخگوی نیاز مردم به اطمینان خاطر باشند که هدفی که انجام می‌دهند فراتر از یک تجارت خاص، یک موقعیت خاص، یک همکار خاص یا یک حقوق خاص است.

دشواری حفظ سطح مورد نیاز فرهنگ شرکتی در این واقعیت نهفته است که کارکنان تازه استخدام شده نه تنها ایده های جدید و رویکردهای فردی برای حل مشکلات حرفه ای، بلکه ارزش ها، دیدگاه ها و باورهای خود را نیز به همراه دارند. ارزش های فردی فردی کارکنان می تواند ارزش های فرهنگی تثبیت شده در سازمان را به طور قابل توجهی متزلزل کند. برای حفظ سیستم موجود ارزش های فرهنگی سازمان، لازم است دائماً بر شکل گیری جهت گیری های ارزشی کارکنان تأثیر بگذاریم تا آنها را تا حد امکان به ارزش های خود سازمان نزدیک کنیم.

به طور کلی، خط مشی پرسنلی تعیین کننده سبک خاصی از مدیریت پرسنل، روش های ارتباط داخلی، رویکردها و معیارهای پاداش و تنبیه و همچنین جذب، انتخاب و ارتقاء پرسنل است که به نوبه خود منجر به شکل گیری ارزش های مناسب می شود. در یک شرکت معین فعالیت کنند.

4. تأثیر ارزش ها در دستیابی به اهداف

مدیریت ارزش به عنوان عنصری از مدیریت دستیابی به اهداف شرکت و منابع انسانی شامل شناسایی، شکل‌گیری و پرورش ارزش‌هایی است که از یک سو با استراتژی شرکت منطبق است و از سوی دیگر توسط افرادی که به اشتراک گذاشته می‌شوند. نشان دهنده منابع انسانی برای اجرای استراتژی انتخاب شده است. مدیریت ارزش بر محیط بیرونی و محیط داخلی شرکت متمرکز است.

سازمان مدرن است سیستم بازکه کلید بقا و توسعه آن توانایی سازگاری موفقیت آمیز با تغییرات مداوم در شرایط سیاسی، قانونی، اجتماعی-اقتصادی و فنی است. توانایی مدیریت برای جداسازی و استفاده از آن ارزش‌های جهانی که توانایی‌های انطباقی را افزایش می‌دهند و مزیت‌های رقابتی را برای شرکت در هنگام تعامل با مشتریان و مصرف‌کنندگان، مشتریان و تامین‌کنندگان، شرکا و سرمایه‌گذاران ایجاد می‌کنند. این امر به مدیریت اجازه می دهد تا در یک گفتگو به ارزش های مشترک متوسل شود، که ایجاد فضای مطلوب همکاری بر اساس منافع مشترک را تعیین می کند. بنابراین، درخواست یکی از شرکت‌های آبجوسازی روسی برای حمایت از تیم فوتبال روسیه با واکنشی صمیمانه از سوی ارتش میلیون‌ها هوادار فوتبال روبرو می‌شود که به آن کمک می‌کند تا محصولات خود را در بازارها در برابر رقابت شدید تبلیغ کند.

با استفاده از ارزش‌های مشترک سازمانی در مدیریت پرسنل، حتی مزایای بیشتری نیز توسط مدیریت به دست می‌آید. پرورش و استفاده از ارزش های مشترک در خط مشی پرسنلی به ادغام همه دسته های کارکنان بر اساس تعهد به استراتژی، قوانین و هنجارهای شرکت کمک می کند.

از آنجایی که مردم تمایل دارند با کسانی که به آنها نزدیک و قابل درک هستند متحد شوند، هر شرکت با فرآیند ادغام پرسنل بر اساس انتظارات مشابه، اصول زندگی، هنجارهای معمول رفتار مشخص می شود. این ادغام می تواند یک فرآیند خود به خودی باشد، هیچ کس نمی داند به کجا هدایت می شود، یا یک فرآیند کنترل شده. در مورد دوم، مدیریت به کارکنان کمک می کند تا اجرای استراتژی شرکت را با تأیید ارزش های مشترک کارکنان مرتبط کنند. در برخی موارد، این ارزش های مشترک فقط باید شناسایی شوند و اهمیت آنها به کارگران یادآوری شود. در موارد دیگر، مدیریت مجبور است کار جدیبرای افزایش اهمیت آنچه عامل جدایی ناپذیر موفقیت استراتژی است، اما در فرهنگ داخلی کارکنان ذاتی نیست.

پرورش ارزش‌های مشترک و تبدیل آنها به تنظیم‌کننده‌های مؤثر فعالیت سازمانی، منجر به یکپارچگی و تجمیع تلاش‌های همه گروه‌های کارکنان، بهینه‌سازی استفاده از منابع انسانی و همچنین ایجاد چنین مهمی می‌شود. مزیت رقابتیشرکت، به عنوان تعهد کارکنان به شرکتشان.

تعهد یک نگرش فداکارانه است که در یک خط منسجم از رفتار انسانی بیان می شود که در آن منافع یک فرد و سازمان او تا آنجا که ممکن است منطبق است. تعهد به یک روش زندگی تبدیل می شود و وفاداری به سازمان به یک اصل زندگی تبدیل می شود. تعهد کارکنان حاصل کار مدبرانه و حرفه ای مدیریت، عملکرد کلیه سیستم های مدیریتی سازمان (مدیریت، کنترل، اجتماعی، سیاسی، فنی) است. تعهد کارکنان سازمان به طور طبیعی از طریق:

ارتقای کارایی فعالیت های سازمانی از جمله بهره وری نیروی کار، استفاده موثرزمان کار و سایر منابع؛

افزایش رضایت کارکنان از شرایط و نتایج کار؛

توانایی مدیریت سازمان به عنوان یک ارگانیسم واحد از طریق قوانین و هنجارهایی که از ارزش ها حمایت می کنند.

ایجاد سطوح بهینه اعتماد و درک متقابل بین مدیریت و کارکنان؛

جذب و حفظ در سازمان استعدادها، کارکنانی با سطح حرفه ای بالا که امکان انتخاب مکان و شرایط کار خود را دارند.

تعهد کارکنان به شرکت در ارتباط با اهداف و سیاست‌های استراتژیک، ارزش‌ها و سبک‌های مدیریتی و همچنین مدیران شرکت متجلی می‌شود. نمایندگان روانشناسی مدیریت نشان داده اند که نگرش افراد به چیزی در درجه درک، شناخت و اجرا در رفتار متفاوت است. نگرش شخصی به چیزی ارتباط مستقیمی با امکان ارضای علایق دارد. در صورتی که اهداف و سیاست های شرکت مغایر با منافع کارمند باشد، وی تمایل به مقاومت و دوری از مشارکت فعال خواهد داشت. اگر اهداف و سیاست های شرکت با منافع کارمند در تضاد نباشد، او وفادار خواهد بود. اگر کارمند بفهمد که اهداف و سیاست های شرکت در راستای منافع او است، می توان روی وفاداری او به شرکت حساب کرد.

تعهد یک کارمند شرکت در ارزیابی خوش بینانه از آینده، خودکنترلی، انگیزه درونی برای فعالیت کارگری و افتخار به تعلق داشتن به شرکت آشکار می شود.

ارزش های شخصی تأثیر زیادی بر انگیزه و رفتار افراد دارد. بنابراین، افراد با ارزش‌های متفاوت راه‌های مختلفی را برای اجرای انگیزه‌های مشابه انتخاب می‌کنند. به عنوان مثال، تمایل به انجام وظایف شغلی با وجدان در یک موقعیت غیر استاندارد، یک کارمند را تشویق می کند که منتظر دستورالعمل های واضح از مدیر باشد و دیگری برای نشان دادن ابتکار و کارآفرینی.

ارزش ها اصول راهنمای زندگی هستند، زیرا مردم از آنها برای مقایسه آنچه واقعا مهم و قابل توجه است و آنچه ضروری نیست استفاده می کنند. به عنوان مثال، ارزش خانواده برخی از زنان را تشویق می‌کند تا در صورت ابراز مخالفت اعضای خانواده با اولویت جاه‌طلبی‌های حرفه‌ای، مشاغل مرتبط با برنامه‌های کاری نامنظم و سفرهای کاری را کنار بگذارند.

کمک و حمایت از کارکنان در تبیین ارزش‌های شخصی و پرورش ارزش‌هایی که برای سازمان معنادار است به یک وظیفه روزمره برای مدیران حرفه‌ای تبدیل شده است. شفاف سازی ارزش های شخصی شامل موارد زیر است:

1. مطالعه، ارزیابی و بازتاب انتقادی ارزش های موجود.

2. مقایسه ارزش های شخصی کارمند با ارزش های شرکت.

3. افشای موضع کارمند در مورد مسائلی که قبلاً از سوی وی نادیده گرفته شده بود.

موفقیت کمک به کارکنان برای شفاف سازی و توسعه ارزش های شخصی که با اهداف استراتژیک شرکت سازگار است با حساسیت مدیران و تجلی احترام صادقانه به ارزش های کارمند تعیین می شود.

اگر ارزش های سازمانی به طور مبهم و خیلی کلی فرموله شوند، به عنوان یک قاعده، آنها برای اهداف مدیریت "کار نمی کنند". به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها ارزش هایی مانند "مردم ما ارزش ما هستند"، "مشتریان ارزش ما هستند"، "ما برای کسب و کار خود ارزش قائلیم" و غیره اعلام می کنند. چنین فرمول‌هایی توسط اکثر مردم به‌عنوان رسمی و صرفاً اظهاری تلقی می‌شوند. باید ارزش ها را به گونه ای تنظیم کرد که همه بتوانند بفهمند مدیریت چه چیزی یا چه کسی را ارزش می دهد و چرا. آنچه در این شرکت محافظت و پشتیبانی می شود. بنابراین توجه به اینکه کارکنان ارزش سازمان هستند کافی نیست. برای اینکه این ارزش "کسب" شود تا کارایی فعالیت های سازمانی افزایش یابد، مدیران باید تصمیم بگیرند که کدام کارکنان ارزشمند هستند و شرکت از آنها مراقبت ویژه ای می کند.

تنها درک روشن از اهداف استراتژیک سازمان به مدیریت اجازه می دهد تا ارزش های اولویت را شناسایی کرده و آنها را به گونه ای تدوین کند که کارکنان را تشویق به فعال بودن کند. به عنوان مثال، با استراتژی یک شرکت برای ادغام و توسعه پرسنل، کار تیمی، ارزش پرسنل را می توان به صورت زیر فرموله کرد: "ما برای بازیکنان تیم ارزش قائل هستیم"، "ما برای کمک و حمایت همکاران ارزش قائل هستیم"، "ما برای کارکنانی که مهارت های خود را بهبود بخشند». با تمرکز استراتژیک بر ثبات عملکرد شرکت، ارزش پرسنل را می توان به صورت زیر فرموله کرد: "ما برای کارکنان منظم و مسئولیت پذیر ارزش قائلیم"، "ما برای کسانی که عملکرد پایدار را نشان می دهند ارزش قائلیم"، "ما برای راهنمایی ارزش قائل هستیم".

اگر جهت گیری استراتژیک یک شرکت ورود به بازارهای جدید باشد، آنگاه ارزش به کارمندان - مبتکران، کارآفرینان، خالقان و کسانی که شایستگی های منحصر به فرد و با فناوری پیشرفته دارند تبدیل می شود. تمرکز استراتژیک بر کاهش هزینه ها و گسترش سهم بازار - کارکنان با ویژگی های چشم انداز استراتژیک، هدفمندی و عملکرد مرتبط می شوند. بنابراین، اولویت‌های استراتژیک تمرکز مدیریت را بر ارزش‌هایی تعیین می‌کنند که برای موفقیت حیاتی هستند و تأثیر مخرب ارزش‌های متضاد را به حداقل می‌رسانند.

نتیجه

تجزیه و تحلیل انجام شده در کار به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که ارزش ها یک تنظیم کننده قدرتمند رفتار فردی و گروهی هستند. آنها نشان میدهند اصول زندگیکه نه تنها اهداف، بلکه انتخاب راه های دستیابی به اهداف تعیین شده توسط فرد را تعیین می کند. درجه وضوح و سازگاری ارزش های فردی در قدرت موقعیت زندگی فرد، فعالیت، ابتکار، خلاقیت و انگیزه درونی او برای دستیابی آشکار می شود. بنابراین توجه مدیریت به ارزش های شخصی کارکنان در جهت بهبود فعالیت های سازمانی توصیه می شود.

حرفه ای بودن مدیریت در توانایی مدیریت ارزش های شرکت نهفته است. این مدیریت شامل شناسایی ارزش های مشترک دسته های مختلف کارکنان است که عوامل عملکردی هستند که مزایا یا محدودیت هایی را برای شرکت ایجاد می کنند. مدیریت ارزش همچنین شامل شکل‌گیری و پرورش ارزش‌های مشترکی است که برای استراتژی شرکت بهینه است.

حفظ ارزش های شرکت از طریق اجرای قوانین، هنجارها و سنت ها انجام می شود. مدیریت ارزش موثر به معنای عدم وجود تضاد بین ارزش های اعلام شده و موجود و همچنین بین ارزش ها از یک سو و قوانین و هنجارهای شرکت از سوی دیگر است. مدیریت موثر ارزش های شرکت شامل نگرش توجه و احترام مدیریت به ارزش های کارکنان است.

شکل‌گیری ارزش‌های سازمانی تلاشی برای تأثیرگذاری سازنده بر فضای اجتماعی-روانی، رفتار کارکنان است. با تشکیل نگرش‌های معین، نظام ارزشی یا «الگوی جهان» در میان کارکنان سازمان در چارچوب فرهنگ سازمانی، می‌توان رفتار مطلوب را پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحریک کرد. با این حال، همیشه باید فرهنگ سازمانی را که به طور خودجوش در این سازمان توسعه یافته است، در نظر گرفت. اغلب در محیط کسب و کار، مدیران سعی می کنند تا فلسفه شرکت خود را شکل دهند، جایی که ارزش ها، هنجارهای مترقی را اعلام می کنند و به نتایجی می رسند که با خواسته ها و سرمایه گذاری های آنها مطابقت ندارد.

این امر تا حدی به این دلیل اتفاق می افتد که هنجارها و ارزش های سازمانی معرفی شده مصنوعی با هنجارهای واقعی در تضاد هستند و بنابراین به طور فعال توسط اکثریت اعضای سازمان رد می شوند.

شکل گیری فرهنگ سازمانی معمولاً در فرآیند انطباق حرفه ای پرسنل انجام می شود.

ادبیات

1. آبرامووا S.G.، Kostenchuk I.A. در مورد مفهوم "فرهنگ شرکتی". - م.، 1999. - س.45-46.

2. Bogatyrev M. R. سازمانی فرهنگ: جوهره و نقش در سیستم مدیریت: پایان نامه Ph.D. n - دانشگاه دولتی مسکو، 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی.-چاپ سوم-م.: گرداریکی، 1387. - ص. 420-467.

4. گفتگوی فرهنگ های سازمانی در ایجاد فضای مشترک اروپایی آموزش عالی: اجرای اصول فرآیند بولونیا در بین المللی برنامه های آموزشیبا مشارکت روسیه S.V. لوکوف (سر)، B.N. گایدین، V.A. گنواشوا، ک.ن. کیسلیتسین، ای.کی. پوگورسکی؛ مسکو انسانی بنیاد un-t، In-t. و مثال پژوهش؛ بین المللی آکادمی علوم، بخش. انسانی علوم روسیه. بخش ها - M .: انتشارات خانه مسکو. انسانی un-ta, 2010. - 260 p.

5. ایستومین E.P. شکل گیری فرهنگ و اعتماد سازمانی

6. کامرون کی، کوین آر. تشخیص و تغییر در فرهنگ سازمانی. ترجمه از انگلیسی. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2001. - 100 ص.

7. لوکوف اس.و. انسان در آینه فرهنگ های سازمانی مجله الکترونیکی «دانش. درك كردن. مهارت". -- 2010. -- № 7 - اخلاق زیستی و مطالعات جامع انسانی.

8. Spivak V.A. فرهنگ شرکتی: تئوری و عمل. - سن پترزبورگ: پیتر، 2001 - 135 ص.

9. ماکسیمنکو A.A. فرهنگ سازمانی: توصیفات سیستمی-روانشناختی: Proc. کمک هزینه - کوستروما: KSU im. در. نکراسوا، 2003.- 168 ص.

میزبانی شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

حصول اطمینان از اثربخشی کار در مدیریت منابع انسانی. تشکیل، توسعه منابع نیروی کار. بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان. رویکرد مدرن به مدیریت منابع انسانی در کارخانه خودروسازی "KAMAZ".

مقاله ترم، اضافه شده 12/03/2008


جنبه‌های جهت‌گیری ارزشی مدیران و تأثیر آن‌ها بر فعالیت کارگری. شکل گیری ارزش ها و طبقه بندی آنها. تعریف جهت گیری های ارزشی به روش M. Rokeach. تجزیه و تحلیل جهت گیری های ارزشی به عنوان عنصری از شکل گیری تصویر اول شخص.

مقاله ترم، اضافه شده 03/05/2011


تغییر فرهنگ سازمانی در سازمان مدرن. مقطع تحصیلی بهره وری اقتصادیسیستم های مدیریت منابع انسانی در سازمان جذب و حفظ بهترین استعدادها از طریق مزایای مدیریت شرکت و نیروی کار.

تست، اضافه شده در 1394/04/19


کارکردهای اساسی مدیریت منابع انسانی. انتخاب و حفظ پرسنل مورد نیاز سازمان. آموزش و توسعه حرفه ای. ارزیابی فعالیت های هر یک از کارکنان از نظر دستیابی به اهداف سازمان. جایزه.

تست، اضافه شده در 2009/01/25


وظایف مدیریت منابع انسانی در شرایط روابط بازار. اصول مفهوم مدیریت منابع انسانی RAO "UES روسیه". سازماندهی و ساختار خدمات مدیریت منابع انسانی: عملکردها و ساختار خدمات پرسنلی.

چکیده، اضافه شده در 2009/08/27


مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM). ویژگی های سیستم های HRM. مراحل مدیریت منابع انسانی ویژگی های عمومی Enterprises LLC "World of Books". تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی استراتژیک و سیستم مدیریت منابع انسانی در شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده در 2017/04/20


مفهوم و ساختار منابع انسانی، تعریف موضوعات اصلی مدیریت آنها. ماهیت و اهمیت مدیریت منابع انسانی، جهت گیری تحقیق آن از دیدگاه های مختلف. وظایف مدیریت در شرکت و مکانیسم های آن در روسیه.

ارائه، اضافه شده در 2014/03/12


مشکلات اصلی رفتار سازمانی و اجزای آن: شخصیت، گروه، سازمان. کارایی کار بر مدیریت پرسنل در شرایط مدرن. دستیابی به اهداف شرکت از طریق کارکنان آن به عنوان یک وظیفه اساسی مدیر.

ارائه، اضافه شده در 2010/12/24


ماهیت و ویژگی های نیروی انسانی. مفهوم مدیریت منابع انسانی در سازمان. تکامل، وضعیت فعلی، ویژگی ها و راه های بهبود مکانیسم مدیریت منابع انسانی در فدراسیون روسیه.

پایان نامه، اضافه شده 06/09/2010


مفهوم مدیریت منابع انسانی. دیجیتالی شدن به عنوان گرایش اصلی مدیریت پرسنل زمینه های استفاده از داده های بزرگ و ابزارهای تجزیه و تحلیل افراد در مدیریت منابع انسانی. مشخصات فرهنگی کارکنان ایالات متحده و روسیه.

سیستم ارزش ها به معنای گسترده کلمه هسته درونی فرهنگ است که پیوند همه اشکال آگاهی اجتماعی را متحد می کند. ارزش بعد از فرهنگ است، تعریفی از ویژگی های اساسی آن.

ضرورت علمی این مقوله زمانی مطرح می شود که این سوال در مورد تعامل سازمان و (یا) فرد و محیط مطرح شود. فعالیت فرهنگی در یک سازمان شامل فعالیت های مشترک و فردی است که دارای اهمیت اجتماعی است. مردم شناس بریتانیایی ب. مالینوفسکی و نویسنده نظریه ساختاری-کارکردی فرهنگ، ا. رادکلیف- براونی تأکید کردند که نظام ارزشی بخشی ارگانیک از یک سیستم یکپارچه فرهنگی است که درجه نظم و کنترل پذیری یک سازمان را تعیین می کند. P. A. Sorokin نوشت که "این ارزش است که به عنوان پایه و اساس فرهنگ عمل می کند".

ارزش ها را می توان به عنوان باورهای مهم، پذیرفته شده و مشترک در یک سیستم اجتماعی در مورد اهدافی که اعضای آن باید برای رسیدن به آن تلاش کنند و ابزار اصلی دستیابی به آنها در نظر گرفت. آنها برای اطمینان از یکپارچگی شرکت طراحی شده‌اند و به کارکنان کمک می‌کنند تا رفتار مورد تایید اجتماعی خود را انتخاب کنند. نظام ارزش‌ها «جوهر معنوی» نیازها و علایق افراد و جوامع اجتماعی را تشکیل می‌دهد.

در حین کارکرد، سازمان ها با یک سیستم ارزشی خاص که بخشی از آن است، تعامل دارند سیستم مشترکارزش های محیط خارجی سازمان با انجام وظایف خود در چارچوب فضای ارزشمند خارجی، وجود خود را در ارتباط با جامعه، تحقق ارزش های مسئولیت اجتماعی، شهروندی اجتماعی توجیه می کند. با توجه به این ارزش‌ها شرکت‌ها فعالانه در برنامه‌های حفاظت از محیط زیست، حمایت از ورزش و غیره شرکت می‌کنند. پذیرش ارزش‌های مشترک پیش‌نیاز وجود منظم سازمان‌ها است.

ارزش ها یک متغیر کلیدی فرهنگ سازمانی هستند که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شوند و تداوم را حفظ می کنند. این یک ثبات و پایداری خاصی در لایه فرهنگی شرکت ایجاد می کند. روانشناس آلمانی رولف روتینگر، که وابستگی کارایی به قدرت فرهنگ را مورد مطالعه قرار داد، نوشت که با وجود همه پیچیدگی ها و هرج و مرج دائماً در کمین، تنها نگرانی ها و شرکت های بزرگ با یک سیستم ارزشی زندگی می کنند که واقعاً توسط همه کارکنان پرورش می یابد.

ارزش‌های سازمان‌ها مبتنی بر دانش و ایده‌هایی است که آن‌ها را از وجود شرکت جدایی‌ناپذیر می‌دانند، به عملکرد آن اهمیت، معنا می‌بخشند، اقدامات آن را در یک محیط متغیر جهت‌دهنده می‌کنند. ارزش‌های سازمانی گاهی اوقات DNA سازمانی نامیده می‌شوند زیرا ویژگی‌های متمایز یک شرکت معین، سبک خاص زندگی داخلی آن را تعریف می‌کنند. ارزش هر مفهوم، اول از همه، با میزانی که محتوای این مفهوم می تواند به عنوان مبنایی برای توسعه روش ها و ابزارهایی برای حل مشکلات عملی مرتبط با این مفهوم مورد استفاده قرار گیرد، تعیین می شود.

به عنوان مثال، به منظور متحد کردن سازمان های پراکنده در سراسر کشور در یک کل، RUSAL یک سیستم واحد از ارزش ها را توسعه داده است:

"توجهحقوق شخصی و منافع کارکنان ما، الزامات مشتری، شرایط تعامل ارائه شده توسط شرکای تجاری، جامعه.

عدالت، که به معنای پاداش مطابق با نتایج به دست آمده و شرایط برابر برای رشد حرفه ای است.

صداقتدر معاملات و ارائه اطلاعات لازم برای کار ما.

بهره وریبه عنوان دستیابی مداوم به حداکثر نتایج در هر کاری که انجام می دهیم.

شجاعتبا آنچه نمی پذیریم مقابله کنیم و همچنین مسئولیت عواقب تصمیمات خود را شخصی بپذیریم.

اهميت دادندر تمایل ما برای محافظت از مردم در برابر هر گونه آسیبی که به زندگی و سلامتی آنها وارد می شود و حفظ محیط زیست اطرافمان آشکار می شود.

اعتماد به نفسبه کارکنان، اجازه تفویض اختیار و مسئولیت برای تصمیم گیری و اجرای آنها.

ارزش های ما در موفقیت ما منعکس می شود، برای ما الزام آور است و به همه کسانی که با ما همکاری می کنند ارائه می شود. ما به خاطر سود از ارزش های خود عدول نمی کنیم. ما آنها را به عنوان پیوندی در تمام زمینه های فعالیت خود می دانیم و در روابط خود با شرکای تجاری خود نیز همین انتظار را داریم."

A. I. Prigogine چندین گروه از مقادیر را شناسایی کرد:

• 1) ارزش های سفارش - وقت شناسی، نظم، ثبات، امنیت، مسئولیت، ثبات؛
• 2) ارزش های توسعه - نوآوری، فعال بودن، رقابت، تمرکز بر مشتری، خلاقیت، حرفه ای بودن، کیفیت، کارایی، رهبری بازار، استراتژیک، هدفمندی.
• 3) ارزش های روابط - کار تیمی، تعهد متقابل، اعتماد، رقابت، احترام، حسن نیت، دموکراسی، کرامت، صراحت، صداقت.
• 4) ارزش های رفاه - سودآوری، رفاه، امنیت، وفاداری، بدون درگیری؛
• 5) ارزش های اجتماعی - مسئولیت اجتماعی، سود برای جامعه، برابری، عدالت.

ارزش های سازمان اصولی هستند که بر فرآیندها حاکم هستند تعامل اجتماعیبین عناصر آن و اجزای محیط خارجی (شکل 1.6).

برنج. 1.6.

به عنوان مثال، در Sberbank، ارزش اصلی فرهنگ، مشتری مداری و احترام به مشتری است. تمرکز بر نیازهای مشتری است که نیاز به برنامه کاری سخت تری را برای کارمندان Sberbank دیکته می کند - تقریباً همه شعب اکنون بدون ناهار کار می کنند، تا آخرین مشتری و نه تا ساعت 19.30، و بسیاری از دفاتر شنبه کار می کنند. برای اکثر مشتریان، به عنوان مثال، قابل قبول ترین

و پرداخت در زمان ناهار راحت است، طبق یک برنامه زمانی، شعب از یکشنبه شروع به کار کردند.

ارزش‌ها به‌عنوان پایه‌های انگیزشی فرهنگ عمل می‌کنند، نابودی آنها ناگزیر با تنزل یا اصلاح فرهنگ همراه است، مشکل یافتن ارزش‌های جدید را ایجاد می‌کند که منجر به تغییر در نوع فرهنگ می‌شود که توسط نظام ارزشی تعیین می‌شود. در سازمان وجود دارد و نه برعکس.

با توجه به اینکه سازمان یک سیستم فرهنگی-اجتماعی است، لازم است بین مفاهیم «ارزش‌های» سازمان و «جهت‌گیری‌های ارزشی» همه کارکنان رابطه برقرار شود.

• سوروکین آر.آ.پویایی اجتماعی و فرهنگی. N.Y., 1937. Vol. 1. ص 67.
• پریگوجین A.I.اهداف و ارزش ها. M.: Delo, 2010. S. 37.

مفهوم "ارزش" در ارزش شناسی محوری است.

مقدار- این چیزی است که، چه چیزی برای یک فرد مهم است، چه چیزی برای او عزیز و مهم است، چه چیزی در فعالیت های خود روی آن تمرکز می کند.

ارزش‌های سازمانی - کلیه اشیاء اطراف (اعم از داخل و خارج از سازمان) که در رابطه با آنها اعضای سازمان مطابق با نیازهای خود و اهداف سازمان موضع ارزیابی می‌گیرند.

ارزش‌های سازمان را می‌توان به ارزش‌هایی که سازمان در اختیار دارد (به اشتراک گذاشته) و ارزش‌هایی که بر آنها تمرکز دارد (اعلام شده) تقسیم می‌شود.

ویژگی علم مدیریت به عنوان یک جهت مستقل تا حد زیادی به این دلیل است که مهمترین مؤلفه ستون فقرات آن (در کنار سیاسی، اقتصادی، جامعه شناختی و غیره) حوزه زندگی معنوی مردم، وضعیت آگاهی عمومی و فردی است.

اخلاق، اخلاق به عنوان مهمترین تنظیم کننده حیات نظام سازمانی، همراه با قدرت فکری، در تمامی سازوکارهای مدیریتی نفوذ می کند.

مفهوم ارزش با مفهوم دانش مرتبط است، اما خود دانش نمی تواند به عنوان یک رفتار تنظیمی عمل کند. نه تنها باید در یک هدف، در یک برنامه فعالیت تجسم یابد، بلکه باید به اعتقاد یک فرد معین (گروه اجتماعی، نهاد اجتماعی) تبدیل شود. فقط در این صورت است که دانش کیفیت جدیدی به دست می آورد - می تواند به طور مثبت فعالیت های اجتماعی از جمله فعالیت های مدیریتی را تنظیم کند.

بر اساس ارزش ها، هنجارها و اشکال رفتاری در سازمان توسعه می یابد.

پیگیری ارزش‌های مشترک می‌تواند افراد را در گروه‌ها متحد کند و نیروی قدرتمندی در دستیابی به اهداف ایجاد کند.

کارگران مدرن نه تنها انتظار دارند که از نظر مالی موفق باشند، بلکه ترجیح می دهند از نظر روانی در سازمانی احساس راحتی کنند که ارزش های فرهنگی آن با جهت گیری های ارزشی شخصی آنها مطابقت دارد.

نقش کارکردی وجود ارزش های سازمان به طور مستقیم با واقعیت زندگی انسان در جامعه ارتباط دارد. بدون سیستم یکپارچه ارزش ها، سازمان ها نمی توانند به طور پایدار عمل کنند و به اهداف خود دست یابند (شکل 2.5).

وجود داشته باشد اساسی

ویژگی های (سازمانی)،

مرتبط با نوع سازمان

بسته به آنها توسعه می یابد

سیستم کنترل خاص

(سیستم اقتصادی)

سیستم تحت کنترل

(فعالیت اقتصادی)

شکل گرفت نوع خاصی

شخصیت سازمانی

شخصیت مشخص می شود

تعريف كردنمجموعه ارزش های تنبل،

مربوط به نوع سازمان

و سیستم کنترل در آن

ارزش ها منتقل می شوداز فردی به فرد دیگر، از نسلی به نسل دیگر در سازمان

تحت تاثیر شخصی

ارزش ها شکل می گیرد

ارزش های معین سازمان

برنج. 2.5 طرحی برای شکل گیری ارزش های فرهنگ سازمانی

شکل گیری یک سیستم یکپارچه از ارزش های سازمان بر اساس تعدادی از اصول است (شکل 2.6).

برنج. 2.6. مدل تعامل اصول و کارکردهای نظام ارزشی سازمان

اصل سازگاری -در نظر گرفتن فرهنگ شکل گرفته به عنوان سیستمی از عناصر مرتبط به هم از پیش تعیین می کند که تغییر (بهبود) آن تنها با تغییر هر عنصر امکان پذیر است.

اصل پیچیدگی- شامل در نظر گرفتن فرهنگ با در نظر گرفتن تأثیر عوامل روانی، اجتماعی، سازمانی، اقتصادی، حقوقی و غیره است.

اصل ناسیونالیسمشکل گیری فرهنگ را با در نظر گرفتن ویژگی های ملی، ذهنیت، آداب و رسوم منطقه، کشوری که سازمان در آن واقع شده و فعالیت می کند، فراهم می کند.

اصل تاریخی بودن ~انطباق سیستم ارزش های سازمان و اعمال روابط بین فردی با ارزش های بنیادی انسان مدرن و نیز در نظر گرفتن پویایی آنها در طول زمان را ضروری می کند.

اصل علمی- لزوم استفاده از روش های مبتنی بر شواهد را در شکل گیری فرهنگ سازمان پیشنهاد می کند.

اصل جهت گیری ارزشی- اصل نقش جهت گیری اساسی سیستم ارزش برای کل سازمان به عنوان یک کل.

اصل فیلمنامه نویسیارائه کلیه توصیه ها را فراهم می کند ، اقداماتی که روابط و اقدامات پرسنل سازمان را در قالب سناریویی تعریف و تنظیم می کند که محتوای فعالیت های همه کارکنان آن را توصیف می کند ، شخصیت و سبک رفتار خاصی را برای آنها تجویز می کند.

اصل کارایی- لزوم تأثیرگذاری هدفمند بر عناصر فرهنگ سازمان و ویژگی های آن به منظور دستیابی به بهترین شرایط روانی اجتماعی برای فعالیت کارکنان سازمان و افزایش کارایی فعالیت های آن را مطرح می کند.

لازم است به لیست فوق یک اصل مهم در شکل گیری و بازتولید ارزش ها اضافه شود، این در سازمان روسیه است - اصل وفاداری شخصی

در حال حاضر، ارزش های اصلی اصل فداکاری شخصی به شرح زیر است (شکل 2.7).

انجام آمادگی -این خود را در این واقعیت نشان می دهد که افراد موجود در سیستم سلسله مراتبی آماده اجرای فرمان رهبر به محض ورود هستند. بنابراین، در بسیاری از سازمان‌ها، معمولاً کارمندان نظم نامنظم روز کاری را بدیهی می‌دانند.

ایجاد منبع زمانی اهمیت سیستمی نیاز به ایجاد آمادگی اجرایی است.

توانایی پیروی به موقع دستورالعمل ها -نصب مستقیماً با قبلی مرتبط است و کاملاً از آن پیروی می کند. سیستم وابستگی متقابل اعضای هر تیم بسیار بالا است، بنابراین دقت در اجرای دستورات به عنوان شرایطی تلقی می شود که هم بر وجود سیستم و هم بر رفاه شخصی افراد تأثیر می گذارد.

با این حال، یکی از مهمترین تاسیساتدر فرهنگ روسیه، این نگرش اغلب با انگیزه شخصی پشتیبانی نمی شود و اغلب تنها تحت فشار اقتدار رهبر اجرا می شود.

این نگرش به عنوان یک ارزش به خودی خود یک فیلتر اجتماعی تعیین کننده است - انتخاب رهبران و شرطی برای بازتولید خود سیستم اجتماعی.

ابتکار مجازات دارد- این اصل سیستم به اصطلاح بوروکراتیک و در واقع هر سازمان سلسله مراتبی است.

برنج. 2.7. ارزش های اصلی اصل فداکاری شخصی

این اصل به معنای واقعی کلمه مستلزم عدم ابتکار عمل و دقت بالا در تجارت است، اگر فرد در یک زمینه نظارتی سفت و سخت عمل کند. «مجاز حرام است» مبنای این ارزش است. اول از همه، این برای سازمان های دولتی معمول است. اما تجاری هم هست.

ارزش در نظر گرفته شده این واقعیت را رد نمی کند که فقدان ابتکار عمل نیز مجازات دارد.

برو اونجا، نمی دونم کجا -این اصل مستلزم ابتکار عمل است. اما درک ابتکار در کشور ما با ابتکار غربی تا حدودی متفاوت است. ویژگی کلی ذهنیت یک فرد غربی توسط سیستمی از ارزش ها ساخته شده است که تا حدودی برگرفته از مجموعه اخلاق پروتستانی است. از اینجا نتیجه می شود که ابتکار یک غربی حرکتی مترقی به سوی هدفی معقول برگزیده بر اساس قوانین تعیین شده است.

این ابتکار در فرهنگ ملی ویژگی کاملاً متفاوتی دارد. خود ابتکار به عنوان یک ارزش مورد استقبال قرار نمی گیرد، فقط نتیجه مثبت آن پذیرفته می شود.

ویژگی عملکرد ابتکار عمل در جامعه روسیه به شرح زیر است - تکانشی، تکانشی، موقتی است. تمرکز بر غلبه بر موانع یا دور زدن مقررات.

نپرس و تقاضا نکن -درخواست یا تقاضا تلاشی است برای برهم زدن وضعیت پایدار سیستم، مظهر یک ابتکار غیرمجاز. اگرچه تقریباً هر ابتکار یک سیستم سلسله مراتبی غیرمجاز است، اما تمایل به به دست آوردن چیزی برای خود به طور جداگانه قبلاً نقض ثبات است.

برآورده شدن یک خواسته شخصی یا امید به تحقق آن، اصل ارادت را بین زیردستان و رهبر ایجاد می کند. تقاضا حاوی خطر دیگری است. تقاضای ارضای زیردستان به او کاریزما می بخشد و اختیار را از رهبر سلب می کند.

اساس هر فرهنگ سازمانی، ارزش ها و هنجارهای رفتاری است که از بازتولید ارزش های غالب سازمان حمایت می کند.
ارزش ها - اشیاء و پدیده ها، مهمترین آنها از نظر سوژه است که اهداف و رهنمودهای زندگی او هستند. آنها نیازهای اساسی موضوع را برآورده می کنند، به عنوان وسیله ای برای ارضای آنها عمل می کنند.
ارزش ها یکپارچگی را حفظ می کنند سیستم اجتماعی(سازمان ها) با توجه به اینکه ارزش ها بیانگر اهمیت ویژه برخی از مزایای مادی و معنوی برای موجودیت و توسعه نظام است. از دیدگاه مدیریت پرسنل یک سازمان، هم ارزش ها-اهدافی که منعکس کننده اهداف استراتژیک وجود سازمان هستند و هم ارزش ها-وسایل مهم هستند، یعنی آن ویژگی های ارزشمند پرسنل برای این سازمان (مثلاً نظم و انضباط). ، صداقت، ابتکار) و ویژگی های محیط داخلی (به عنوان مثال، روحیه تیمی) که به شما امکان می دهد به هدف ارزشی دست یابید.
در ابتدا، هنگام ایجاد (تشکیل) یک سازمان، ارزش ها-اهدافی تعیین می شود که هدف و نقش سازمان را تعیین می کند. به این فرآیند اهمیت ویژه ای داده می شود ، اما در عین حال آنها نیاز به شکل گیری ارزش ها - وسایل را فراموش می کنند - ارزش هایی که با کمک آنها دستیابی به این اهداف موفقیت آمیزتر خواهد بود. ارزش‌ها-اهداف در مأموریت سازمان بیان می‌شوند و عنصر اساسی فرهنگ سازمانی هستند. آنها معمولا در تشکیل می شوند مرحله اولیهتشکیل یک سازمان تحت تأثیر مستقیم رئیس (مستقیماً توسط رئیس، با در نظر گرفتن توانایی ها، سطح شایستگی، سبک رهبری و حتی شخصیت او).
هر سیستمی از جمله یک سازمان به دنبال ارضای نیازهای خود است. علاوه بر اهداف فردی که منعکس کننده نیازهای افراد موجود در سازمان به عنوان یک سیستم است، اهدافی نیز با هدف حفظ خود سازمان وجود دارد.
این دو نوع هدف در هدف اصلی فعالیت ادغام می شوند. سازمان کارآفرینی- ارزش ها - اهداف - مأموریتی که اجرای آن از طریق ارضای نیازهای افراد محیط بیرونی امکان پذیر است.
ماموریت به عنوان یک هدف ارزشی به افراد محیط خارجی یک ایده کلی از اینکه سازمان چیست، برای چه تلاش می کند، چه ابزاری آماده است در فعالیت های خود استفاده کند، فلسفه آن چیست، می دهد، که به نوبه خود کمک می کند. به شکل گیری یا تثبیت تصویر خاصی از سازمان.
ارزش ها - اهداف به شکل گیری وحدت درون سازمان و ایجاد روحیه شرکتی کمک می کند. ارزش ها - اهدافی که به آگاهی کارکنان وارد می شود آنها را در یک موقعیت نامطمئن راهنمایی می کند ، فرصتی برای مدیریت مؤثرتر سازمان ایجاد می کند ، زیرا ثبات مجموعه اهداف را تضمین می کند ، فعالیت های کارگر را غنی می کند.
«در تنظیم هنجاری رفتار، ارزش مشابه هدف است، اما بر خلاف هدف، با اراده رهبری یا گروه رهبری نمی توان آن را تعیین کرد، بلکه با شناخت آزاد همراه است. ارزش به معنی نیاز دارد - شناسایی مجموعه
اعمال و قضاوت ها به عنوان تجارب عاطفی زندگی که فرد و سازمان را شکل می دهند.
ارزش‌ها (ارزش‌هایی که به شما امکان می‌دهند به اهداف سازمان برسید، به عنوان مثال، کیفیت پرسنل، اصول کار سازمان) می‌توانند هم به طور هدفمند وارد سازمان شوند و هم به صورت خودجوش شکل بگیرند (تشکیل شوند). اساس تجربه جمعی کارگرییا تصادفی، تصادفی اگر ارزش‌ها-اهداف توسط مدیریت سازمان اعلام شود، برای موجودیت سازمان حیاتی است، یعنی فعالیت‌های سازمان در جهت دستیابی به آنها باشد، آنگاه ارزش‌ها - وسایل به همه اعضای سازمان بستگی دارد. محتوای ارزش‌ها و نیز پذیرش و عدم پذیرش آن‌ها از سوی اعضای سازمان می‌تواند تأثیر بسزایی در دستیابی به اهداف سازمان داشته باشد. یعنی ارزش ها-اهداف باید با ارزش ها-وسیله ها همخوانی داشته باشند.
این موارد شامل اصولی است که در سازمان وجود دارد و به اعضای این سازمان کمک می کند تا در انتخاب شکل های رفتاری در فرآیند فعالیت حرکت کنند و از این طریق به آنها اجازه می دهند تا در دستیابی به اهداف سازمان با موفقیت بیشتری عمل کنند. ، ادب، سخت کوشی، نظم و انضباط و غیره) . ارزشها - به معنای حمایت از تصویر سازمان، اعلام شده توسط ماموریت.
در برخی از شرکت ها، ارزش ها-اهدافی که برای کل سازمان مهم هستند، که معمولاً در مأموریت منعکس می شوند، به طور کلی وجود ندارند، در برخی دیگر فقط برای مدیریت ارشد شناخته می شوند. این شرکت‌ها یا به اهداف باریک غنی‌سازی مدیریت دست می‌یابند، یا رهبران نمی‌دانند با اطلاع‌رسانی نکردن کارکنان در مورد جهت‌گیری استراتژیک فعالیت، از چه نیروی متحد قدرتمندی غفلت می‌کنند.
با توجه به فرهنگ شرکت های مدرن روسیه، می توان اشاره کرد که تا همین اواخر آنها یک ایده راهنمای مشترک که منعکس کننده اهداف استراتژیک - ماموریت ها باشد، نداشتند. ایده‌ها ممکن است در فضا وجود داشته باشند و در اسناد رسمی رسمیت پیدا نکنند، اما به تدریج، در شرکت‌های در حال توسعه، آگاهی از چیزی مشترک و مهم وجود دارد که کارگران عادی و مدیریت را متحد می‌کند. این ایده ها معمولاً در سطوح مختلف هم توسط مدیران و هم کارگران عادی مستقل از یکدیگر بیان می شوند و کارکردی وحدت بخش دارند. چنین هدف ارزشی اگر در ترکیب با عناصر دیگر توسعه یافته و به ذهن کارکنان وارد شود، اساس فرهنگ سازمانی شرکت می شود.
ارزشها و ابزارها نیز به تدریج در بین پرسنل شرکتهای روسی شکل می گیرد ، به عنوان مثال ، قبلاً برداشتن چیزی از یک شرکت کار بدی تلقی نمی شد ، اکنون آنها شروع به نظارت و مجازات شدید این امر را تا و از جمله اخراج کردند. البته شعور کارگران را نمی توان بلافاصله تغییر داد، اما نکته اصلی این است که در این راستا گام برداریم. تشویق نظم و انضباط، صداقت، نگرش مسئولانه نسبت به انجام کار، خونسردی و تنبیه تجلی جنبه های منفی شخصیت، به عنوان مثال، تنبلی، پرخاشگری (به پیدایش درگیری ها کمک می کند و انسجام گروه را نقض می کند، منفی است. احساسات و تداعی ها بوجود می آیند، میل به سر کار از بین می رود و محیط عصبی ریتم عادی کار را مختل می کند).
ارزش ها باورهای نسبتاً کلی هستند که درست و نادرست را تعیین می کنند و ترجیحات عمومی افراد را تعیین می کنند.
ارزش‌ها می‌توانند مثبت باشند و افراد را به سمت الگوهای رفتاری سوق دهند که از دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان حمایت می‌کنند، اما همچنین می‌توانند منفی باشند که تأثیر منفی بر اثربخشی سازمان به عنوان یک کل دارد.
وقتی از فرهنگ یک شرکت صحبت می شود، معمولاً منظور آنها جهت گیری مثبت ارزش های آن است که به عملکرد و توسعه شرکت کمک می کند. هر چه ارزش‌های مثبت (برای مدیریت) بیشتر باشد و کارکنان سازمان قوی‌تر به آن‌ها متعهد باشند، تأثیر فرهنگ بر فعالیت‌های تولیدی و اقتصادی بنگاه مثبت‌تر خواهد بود.

1. ارزش ها ابزاری برای مدیریت عملیاتی یک شرکت هستند.غافلگیر شدن؟ با این حال، این است. تصور نمی‌کنم دلیل اینکه ارزش‌ها اغلب به عنوان «یک برنامه رایگان برای استراتژی، برای نمایش» نامیده می‌شوند را قضاوت کنم. اما این یک دستیار قدرتمند در اجرای استراتژی است! برای شروع، در اینجا رایج ترین تصورات غلط در مورد ارزش ها وجود دارد که ما مرتباً می شنویم:

• ارزش ها برای استراتژی ضروری هستند، زیرا در کتاب های مدیریت نوشته شده است
• توسعه ارزش ها را می توان به مشاوران خارجی (مدیر منابع انسانی، بخش بازاریابی و غیره) واگذار کرد. شوخی نمی کنم، اینها نمونه های واقعی هستند.
• لیستی از مقادیر استاندارد وجود دارد، شما می توانید آنهایی را که مناسب شرکت ما هستند انتخاب کنید
• باید پنج مقدار وجود داشته باشد
• ارزش ها هیچ ارتباطی با اداره یک شرکت ندارند
• پس از توسعه ارزش، می توانید به سادگی آن را از طریق پست برای همه کارمندان ارسال کنید
• کافی است مقادیر را بنویسید و در سایت قرار دهید

این لیست می تواند ادامه یابد، اما این چیزی است که ما ده ها بار شنیده ایم. من حذف همه این باورهای غلط را مهم می دانم. برای انجام این کار، اجازه دهید با یک تعریف کلی از مقادیر شروع کنیم. ارزش های(ارزش، اصول gaiding) دستورالعمل های کلی هستند که پایه و اساس نحوه مدیریت عملیات را یک سازمان تنظیم می کنند.

به بیان ساده، مقادیر به تعیین نحوه رفتار در شرایط عدم اطمینان کمک می کند، جهت را نشان می دهد و حرکت را هماهنگ می کند. ارزش ها - این چیزی است که در شرکت "مدیریت بر اساس مفاهیم" ایجاد می کند که "مدیریت بر اساس ارزش ها" است.

چرا برای یک سازمان مهم است که ارزش های قوی و قوانین (یا اصول) روشنی داشته باشد که آنها را مشخص کند؟ داستان های زیادی از شرکت های باثبات وجود دارد که سال ها به ارزش های یکسانی پایبند هستند. در شرکت‌هایی با فرهنگ سازمانی قوی، ارزش‌ها به «قوانین اصلی بازی» تبدیل می‌شوند که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا سال‌های بحران را پشت سر بگذارند و فرهنگ شرکتی قوی را حفظ کنند. شما می توانید در مورد این قوانین اصلی در کتاب بزرگ انتخابی جیم کالینز و مورتن هانتچن (MYTH، 2013) بیشتر بخوانید. کالینز آنها را "SMaK" می نامد: قوانین SMaC یک استراتژی، نه یک فرهنگ، نه یک سیستم ارزشی، نه یک هدف یا وسیله است... دستور SMaC همچنین شامل موارد ممنوعیتی است - آنچه نباید انجام شود.شرکت هایی مانند اپل (تحت رهبری استیو جابز)، اینتل، مایکروسافت، خطوط هوایی جنوب غربی به شدت از اصول کلیدی خود پیروی کردند، بدون عقب نشینی یا تغییر آنها. و با وجود اشتباهات و اشتباهات، بازار را فتح کنید، مثال دستور العمل CMaC هواپیمایی Southwest:

"1. ما برای مسافت‌های کوتاه، پروازهایی که بیش از دو ساعت طول نمی‌کشد، یک حامل باقی می‌مانیم

2. بوئینگ 737 هواپیمای اصلی ما برای 10-12 سال آینده خواهد بود

3. ما سطح بالایی از عملیات هواپیما و مکث های کوتاه بین پروازها را حفظ می کنیم، در اکثر موارد 10 دقیقه کافی است.

4. محصول اصلی ما مسافر است. ما از محموله و پست خودداری می کنیم، به استثنای بسته های کوچک با هزینه کم و سود بالا

5. پایین نگه داشتن قیمت بلیط و پروازهای مکرر

6. ما غذا را در کشتی سرو نمی کنیم

7. عدم همکاری در فروش بلیط، کرایه و کامپیوتر، فرودگاه های منحصر به فرد ما پروازهای دیگر را نمی پذیرند

8. تگزاس قلمرو اصلی ما باقی می ماند، ما فقط در جایی به خارج از ایالت می رویم که پروازهای مکرر و کوتاه در دسترس ما باشد.

9. ما فضای خانوادگی شرکت را حفظ می کنیم، دست از شوخی بردارید. ما به کارکنان خود افتخار می کنیم

10. آن را ساده نگه دارید. بلیط خود را در گیشه ذخیره کنید..."

از سوی دیگر، شرکت هایی هستند که مدیریت ارشد، کارکنان شرکت را در توسعه ارزش ها مشارکت می دهد. به عنوان مثال، Enter (enter.ru) موارد زیر را انجام داد:

"ما رویکرد خود را نسبت به بخش معنوی شرکت داریم. ما رسالت را نوشتیم و برای خود ارزش قائل شدیم. هر کارمند مستقیماً با آنها مرتبط است. برای ما این یک بشقاب برنجی با کلمات روی دیوار نیست، برای ما اینها اصول ارتباط و کار روزانه با یکدیگر و با شرکا است.

ارزش های ما

نتیجه - بله!

من اهدافی دارم، آنها با زمان محدود هستند و پارامترهای واضحی دارند. با انجام اقدامات و تصمیم گیری مطمئن می شوم که آنها مرا به اهدافم نزدیک می کنند. بعنوان بخشی از سازمان بازرگانیهمه چیز قابل اندازه گیری است، نتیجه یک چیز واضح و آشکار است. بنابراین، من می خواهم به سوال "انجام شد؟" پاسخ دهم همیشه با افتخار پاسخ دهید "بله!". من بدون توجه به نقشی که در تیم دارم، اهداف تیم و شرکت را متعلق به خود می دانم. من مانند یک کارآفرین فکر می کنم که به تجارت خود اهمیت می دهد.

ITeamDA

احساس می کنم بخشی از تیم هستم و از نظر عاطفی با آن ارتباط دارم. برای من مهم است که درگیر باشم، مهم این است که هم موفقیت های سرگیجه آور و هم عواقب اشتباهات را با تیم به اشتراک بگذارم. من از رهبران تیم حمایت می کنم، به ابتکارات سایر اعضا توجه دارم، نقش خود را در تیم درک می کنم و آماده هستم تا آن را به بهترین شکل ممکن انجام دهم.

به جای اینکه منتظر کسی باشم که «مسئول فرآیند» تصمیم بگیرد و تیم را هدایت کند، آماده هستم که رهبری را بر عهده بگیرم. من خودم را مؤلف اتفاقات می دانم و همه موانع بیرونی را شرط مشکل می دانم. من آماده حمایت از کسانی هستم که به توانایی های خود شک دارند، راه حل ارائه می دهند، بدون در نظر گرفتن وضعیت رسمی من، رهبر باشم.

خنکی

معمولا حل مشکلات به روش های ثابت شده برای من آسان تر است، اما دنیا به سرعت تغییر می کند و عادت های انتخاب شده دیگر کارساز نیستند. بنابراین، من آماده شنیدن نظرات جایگزین هستم، به خصوص اگر این نظرات با نظر من موافق نباشد. من حاضرم به شیوه ای جدید عمل کنم و طراوت بیاورم. اگر خودتان را از هر چیز جدید ببندید، خیلی سریع می توانید به گذشته تبدیل شوید. هدف من آینده بودن است. من منبع ایده های جدید هستم، فردی که به طور فعال فرآیندها را بهبود می بخشد. من راه حل های تازه ای را به همکاران و شرکای خود ارائه می کنم. برای من جستجوی ایده ها و راه های جدید بخش مهم و ثابت کار من است. من درک می کنم که توقف تغییر به معنای متوقف کردن رشد و توسعه شرکت شما است.

شادی - بله!

من در موفقیت های حتی کوچک و موفقیت های همکارانم به دنبال الهام هستم، سعی می کنم از تعامل با افراد همفکرم، افرادی که از نظر روحی به من نزدیک هستند، لذت ببرم. برای من مهم است که از کاری که انجام می دهم احساس شادی کنم.

من بدون توجه به شرایط انتخاب می کنم منبع شادی باشم. مشکلات در کار را می توان دلیلی برای ناامیدی و ایجاد فضای افول و تنش در اطراف خود دانست. اما انتخاب من یک نگرش مثبت است. در مواجهه با موانع به دنبال راه حل می گردم. ایجاد شادی راهی برای من است تا کارآمدتر باشم و از زندگی بیشتر لذت ببرم.

سرعت - بله!

من آماده هستم تا سرعت پیشنهادی شرکا را حفظ کنم. من می دانم که سرعت کلی ما به نتایج در منطقه من بستگی دارد. برای من مهم است که تعهدات خود را در چارچوب زمانی توافق شده انجام دهم. من ضرب الاجل های بلندپروازانه ای را ارائه می دهم و به دنبال راه هایی برای افزایش سرعت حل مشکلات هستم.

همه اینها اساس فلسفه بله ما را تشکیل داد!

ارزش ها زمانی معنا پیدا می کنند که من از آنها برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنم. بی فایده ترین چیز در مورد ارزش ها این است که تماشا کنید دیگران چگونه خود را در آنها نشان می دهند. زمانی مهم است که من خودم بفهمم که چقدر با ارزش های شرکت مطابقت دارم، چقدر خودم یک بازیکن تیم هستم.

بخش قابل توجهی از تجلیات در ارزش های ما بازخورد است. در واقع، این هر واکنشی است که مردم نسبت به اعمال من و واکنش من نسبت به اعمال اطرافیانم دارند. می دهم و دریافت می کنم. وقتی بازخورد می‌دهم، مهم است که مطمئن شوم که در فضایی مثبت، خوشایند و با رضایت شخصی که به او می‌دهم انجام می‌شود. همچنین برای تیم مهم است که من چگونه به بازخوردها پاسخ می دهم: تمایل به گوش دادن و پذیرش.

بدون پیام‌های ارزش‌محور روشن، ایجاد یک فرهنگ قوی شرکتی و تیمی از افراد همفکر دشوار است. اگر به یک سازمان به عنوان یک ساختمان فکر می کنید، ارزش ها پایه و اساس هستند. هنگامی که یک سازمان به وضوح مزایای خود و قوانین اساسی را که ماهیت سازمان را بیان می کند درک کند، مشخص می شود که چه کسی برای چنین سازمانی مناسب است و چه کسی مناسب نیست، چگونه در یک موقعیت خاص رفتار کند.

چرا ارزش ها مورد نیاز است؟

1. ارزش ها عناصر اساسی فرهنگ شرکتی هستند
2. ارزش ها جذابیت شرکت را در مواجهه با نامزدهای بالقوه افزایش می دهد (مطابق با فرهنگ سازمانی)
3. ارزش ها به شما امکان می دهد یک سیستم مدیریتی بسازید که نیازی به "کنترل دستی" ثابت و تنظیم بالا ندارد
4. ارزش‌ها به ایجاد فرهنگی کمک می‌کنند که در آن کارکنان شروع به «فکر کردن» کرده و در تصمیم‌گیری با اصول یا قوانین هدایت می‌شوند.
5. ارزش ها به اجرای استراتژی کمک می کنند

2. نمونه هایی از مقادیر از فیلدهای مختلف

نمونه هایی را در نظر بگیرید. به گفته مایکل ویلکینسون (یک متخصص شناخته شده در کار گروهی و مدیریت استراتژیک)، فرمول «ما معتقدیم ... (ارزش). بنابراین، ما ... (سبک رفتار) "یک قالب استاندارد برای ترکیب ارزش ها و قوانین (اصول) است. (مایکل ویلکینسون. راهنمای اجرایی برای تسهیل استراتژی). به روش های مختلف ساختار این اصول، نحوه بیان ارزش و رفتاری که از آن ارزش حمایت می کند توجه کنید.

توسعه مستمر

ما متعهد به توسعه مستمر هستیم. بنابراین سعی می کنیم اشتباهات قبلی را تکرار نکنیم. اگر اشتباهی مرتکب شود، نه تنها آن را اصلاح می کنیم، بلکه سعی می کنیم بفهمیم که چرا اشتباه رخ داده است و برای جلوگیری از تکرار آن در آینده چه باید بکنیم.

ما کسب و کار خود را با مسئولیت اجتماعی و اخلاقی انجام می دهیم. ما به قانون احترام می گذاریم، از حقوق بشر جهانی حمایت می کنیم، حمایت می کنیم محیطو به جوامعی که در آن فعالیت می کنیم کمک کنیم.

شرکت مسئولیت اجتماعی

ما متعهد هستیم که با مشارکت در جامعه خود این جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنیم.

خدمات مشتری

از آنجا که ما برای مشتریان خود ارزش قائل هستیم، ما:

• مشتریان خود را در اولویت قرار دهیم.
• ما تمام تلاش خود را می کنیم تا نیازهای مشتریان خود را برآورده کنیم.
• ارائه خدمات بی نظیر به مشتریان؛
• با مشتریان خود با احترام و وقار رفتار کنیم.
• ما حتی پس از برقراری یک رابطه تجاری، به طور مداوم با مشتریان خود به "قرار" ادامه می دهیم.
• رفتار مودبانه با مشتریانمان؛
• ما به مشتریان خود گوش می دهیم.
• ما به موقع به مشتریان خود پاسخ می دهیم.

خدمات مشتری

ما فراموش نمی کنیم که مشتریان ما رهبران ما هستند و به ما حقوق می پردازند. ما پاسخگو، مودب، ماهر و وقت شناس هستیم.

خدمات مشتری

ما خدمات بی نظیری را با نگاهی متعصب به نظم و جزئیات ارائه می دهیم.

تعلق خاطر

ما تمام توان خود را می دهیم و سخت تر و سخت تر از رقبای خود کار می کنیم تا بتوانیم

به موفقیت سازمان ما کمک کند.

اشتیاق

ما هر روز با تمام علاقه و انرژی ممکن کار خود را انجام می دهیم.

به پایان رساندن آن

ما کاری را که قرار است انجام دهیم انجام می دهیم. به سرانجام رساندن موضوع و تسلط بر اجرا هدف ماست.

رهبران صنعت

ما معتقدیم که اثربخشی رهبران صنعت به سرمایه گذاری در ایده های نوآورانه بستگی دارد. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• تعامل با مشتریان ما برای درک و پاسخ به نیازهای در حال تغییر آنها؛
• به دنبال فرصت های جدید باشید؛
• ایجاد و حفظ مشارکت؛
• تلاش کنید تا در خط مقدم این صنعت قرار بگیرید.

صداقت

ما همه چیز را درست انجام می دهیم، حتی اگر کسی ما را تماشا نکند. ما در تلاش هستیم تا سطح بالایی از یکپارچگی و ثبات را در روابط خود با مشتریان و درون تیم خود حفظ کنیم. فقدان صداقت غیرقابل قبول است.

صداقت

اخلاق و صداقت بر رفتار ما در برخورد با مشتریان، اعضای تیم، تامین کنندگان و شرکت ما حاکم است.

رهبری

ما به رهبری مترقی اعتقاد داریم - به رهبرانی که می دانند وظیفه آنها افزایش اثربخشی کارکنانشان است. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• در صدر به عنوان رهبران؛
• تصمیمات راهنما را بر اساس فهرست اتخاذ کنید (مثلاً اخلاق، امکان سنجی، مشروعیت، تأثیر).
• سازگار در فرآیند تصمیم گیری؛
• منابع انسانی و مالی خود را افزایش دهیم.
• ارزیابی کار کارکنان با توجه به نتایج فعالیت های آنها.

نیاز گرا

ما نیازهای مشتریان خود را نه تنها برای برآوردن نیازهای آنها در نظر می گیریم. ما تلاش می کنیم تا نیازهای عمیق مشتریان خود را درک کنیم تا مطمئن شویم که راه حل های واقعی ارائه می دهیم.

باز بودن

ما به ایده های دیگران گوش می دهیم و گفتگوی باز را تشویق می کنیم.

طرز فکر مالک

ما به طرز فکر مالک اعتقاد داریم. ما از پول شرکت به عنوان پول خود استفاده می کنیم. ما از نظر اقتصادی وقت خود را صرف فعالیت هایی می کنیم که برای شرکت درآمد ایجاد می کند.

استانداردهای عملکرد کار

ما برای استانداردهای بالای عملکرد کاری ارزش قائل هستیم. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• پاداش کارکنان برای عملکرد استثنایی؛
• مسئولیت انجام کار خود را بپذیرند؛
• از نوآوری و خلاقیت استقبال کنید.
• مقرون به صرفه
• همیشه نشان دادن رفتار حرفه ای(مثلاً لباس مناسب بپوشید، وقت شناس باشید).

مسئولیت شخصی

ما مسئولیت شخصی را بر عهده می گیریم. اگر مشکلی داریم، مسئولیت حل آن را بر عهده می گیریم (به جای شکایت از دیگران یا تسلیم شدن). اگر اشتباه کنیم، مسئولیت خود را در قبال آنها می پذیریم.

اخلاق حرفه ای

ما معتقدیم که یکپارچگی در تمام جنبه های کسب و کار ما ضروری است. به همین دلیل ما:

• مودب و صادق؛
• استانداردهای اخلاقی را به اشتراک بگذارید و از آنها پیروی کنید.
• ما طرفداری و تبعیض نشان نمی دهیم.

سطح مهارت

ما برای سطوح بالای صلاحیت تلاش می کنیم، شایستگی را در تمام جنبه های کار خود توسعه می دهیم، با استفاده از شخصی و آموزش های حرفه ای. ما به دنبال دانش هستیم.

کیفیت

هر کاری که ما انجام می دهیم نشان می دهد بالاترین کیفیت. ما به خوبی برنامه ریزی می کنیم - فعالیت ها، افراد و فناوری ما از کیفیت بالایی برخوردار است. تا زمانی که از آماده بودن کار مطمئن نباشیم کار را تحویل نمی دهیم.

امنیت

ما از شرایط کاری حمایت می کنیم که خطرات، خطرات و صدمات را به حداقل برساند.

فرمان

ما نگرش مثبتی را در تیم حفظ می کنیم. ما در برقراری ارتباط، به اشتراک گذاری حمایت، اطلاعات و مشاوره با یکدیگر مثبت هستیم، به جای اینکه فقط به خودمان فکر کنیم و انرژی منفی را برای خود بیاوریم. محل کار. بدون بدبینی

فرمان

ما به ارزش کار تیمی اعتقاد داریم. بنابراین، ما از شرایط کاری مساعد برای موارد زیر حمایت می کنیم:

• ارتباط سازنده و مؤثر در سراسر سازمان؛
• احترام به تنوع عقاید؛
• مشارکت در امور و همکاری؛
• نوآوری؛
• رعایت دقیق مهلت های پایان کار.

3. الگوریتم گام به گام برای توسعه مقادیر

مرحله 1. بر سر مفاهیم به توافق برسند. توضیح دهید که ارزش ها چیست و چرا شرکت و هر یک از اعضای تیم شما به آنها نیاز دارند.

گام 2 سبک رفتاری ترجیحی در شرکت خود را تعیین کنید.سناریویی را به کارمندان ارائه دهید که در آن باید فردی از سازمان را تصور کنند که ارزش ها و فرهنگ آن را تجسم می بخشد. خصوصیاتی را که دارد، کارهایی که انجام می دهد، کارهایی که انجام نمی دهد، بنویسید.

مرحله 3 رفتار ناخواسته را شرح دهید.اکنون که رفتار دلخواه خود را مشخص کرده اید، گام بعدی این است که رفتار ناخواسته خود را تعریف کنید. سناریویی را توصیف کنید که در آن اعضای تیم به یک تازه وارد کمک می کنند تا با تیم سازگار شود. از آنها بخواهید به عضو تیم جدید در مورد اینکه چه رفتاری در سازمان تشویق نمی شود، پذیرفته نمی شود، مورد پسند نیست و حتی می توان آنها را اخراج کرد، بگویند.

مرحله 4 مقادیر را تعریف کنیداز آنها بخواهید ویژگی های مثبت و اقدامات غیرقابل قبول را در دسته های منطقی طبقه بندی کنند. این دسته بندی ها معمولاً ارزش های سازمان را نشان می دهند و به عنوان نقطه شروعی برای اصول اصلی عمل می کنند.

مرحله 5 برجسته کردن اصول اولیه (قوانین). برای برجسته کردن اصول اصلی، هر دسته را انتخاب کنید و اصول اصلی را با استفاده از قالب "ما معتقدیم...(ارزش)" ایجاد کنید. بنابراین، ما… (سبک رفتار)” را به عنوان یک الگو. برای صرفه جویی در زمان، می توانید اصل اول را به عنوان یک گروه کامل جدا کنید و سپس از گروه های جداگانه برای توسعه بقیه استفاده کنید.

مرحله 6 مقادیر و قوانین (اصول) را برای وضوح و سادگی عبارت، کامل بودن و دقت بررسی کنید.آیا ارزش ها بیانگر تفاوت شرکت شما با رقبا و سایر شرکت های موجود در بازار هستند؟ آیا اقدامات مطابق با ارزش ها واضح است؟ آیا همه اظهارات ساده و واضح هستند؟

برای اینکه چیزی مهم را فراموش نکنید، می توانید از یک چک لیست ساده استفاده کنید:

• ارزش ها برای مشتریان
• ارزش ها برای مالک/سهامداران
• ارزش ها برای کارکنان شرکت
• ارزش ها برای جامعه

Sberbank

مرحله 7 یک برنامه عملیاتی تهیه کنید.مرحله نهایی در فرآیند ایجاد اصول اصلی، تعیین استراتژی هایی است که شما و تیمتان برای زنده کردن اصول اصلی از کاغذ استفاده خواهید کرد. با مرور استراتژی های مورد استفاده توسط سایر سازمان ها شروع کنید. سپس استراتژی هایی را که می توان از آنها استفاده کرد، طوفان فکری کنید و سپس انتخاب کنید که از کدام یک استفاده خواهید کرد.

در مرحله بعدی برای هر یک از اعضای تیم توافق کنید.

4. نقش رهبر

توسعه ارزش ها با مشارکت کارکنان شرکت به شما امکان می دهد محیطی ایجاد کنید که در آن کارمندان خود در انتقال ارزش ها مشارکت داشته باشند. اما این برای انتقال ارزش ها از کاغذ به زندگی کافی نیست. مهم است که شما به عنوان رهبر سازمان، فرآیند توسعه و ترجمه ارزش ها را رهبری کنید.

ساده ترین راه ها برای تبدیل ارزش ها به بخشی از زندگی روزمره عبارتند از:

• یک مخفف ایجاد کنید که به شما امکان می دهد ارزش ها را سریع تر و بهتر به خاطر بسپارید
• اشیای قیمتی را در مکانی آشکار در دفتر(های) شرکت آویزان کنید.
• برای هر کدام یک کپی جداگانه از مقادیر بسازید به گونه ای که بتوان دائماً از آن استفاده کرد
• در مرحله انتخاب کاندیداها، همسویی با مقادیر را شامل شود
• با تازه واردان مصاحبه های ارزشی را تک به تک انجام دهید
• یک نامه شخصی به همه کارمندان شرکت بنویسید و توضیح دهید که هر ارزش برای شما چه معنایی دارد و چرا آنها مهم هستند.
• ارزش روز (ماه) را وارد کنید و در مورد آن در منبع داخلی صحبت کنید
• نظرسنجی در مورد نگرش به این ارزش ها در بین مشتریان خود انجام دهید

مهم است که خود شما با رفتار، کلمات، نگرش خود همسویی با ارزش ها را نشان دهید. بهتر است بیش از 10 مقدار نداشته باشید. پس از چنین کار گروهی، تمام ارزش های توسعه یافته را بخوانید و به این فکر کنید که آیا چیزی مهم از دست رفته است یا خیر. آیا همه ارزش ها شخصاً با شما همخوانی دارند؟