روش های حل تعارضات در سازمان. نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان ایجاد اهداف فرابخشی شرکتی

معرفی

3. تحقیق و تحلیل موقعیت های تعارض در سازمان

4. توسعه راهبرد حل تعارض

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

"تضاد" کلمه لاتین برای برخورد است. در مدیریت، تعارض به عنوان یک تغییر موقت عاطفی در خلق و خو در ارتباط با دریافت یا عدم دریافت اطلاعات درک می شود که باعث ایجاد یک ایده خاص از موضوع مورد علاقه می شود و منجر به عدم توافق بین افراد، گروه ها و افراد می شود. نقض فعالیت های هنجاری این افراد یا گروه ها. در این مورد، همان اطلاعات برای مردم مختلفواکنش متفاوتی ایجاد می کند، خواه درگیری ایجاد کند یا نه.

تعارض با این واقعیت مشخص می شود که رفتار آگاهانه یکی از طرفین (شخصیت، گروه یا سازمان) باعث اختلال در منافع طرف مقابل می شود که باعث مخالفت آن می شود. در نتیجه، پیامدهای منفی در آن وجود دارد فعالیت های مشترک.

زندگی اجتماعی کشور ما در سال های گذشتهبا افزایش قابل توجه تنش سیاسی و اجتماعی، تشدید تضادها، انفجار با درگیری های حاد در تمام سطوح ساختار اجتماعی مشخص می شود.

نیاز به تحلیل بنیادی نظام تضادهای اقتصادی و اجتماعی و روابط اجتماعی و کاری سوژه های تولید در سطح بنگاه، مطالعه الگوهای وقوع، سیر و حل تعارضات کارگری و به ویژه اشکال شدید آنها - اعتصابات، شناسایی ذخایر مشارکت اجتماعی در محدود کردن و غلبه بر پیامدهای منفی آنها، ارتباط موضوع را تعیین می کند.

هدف از این کار بررسی تعارضات و مذاکرات به عنوان راهی برای حل و فصل شرایط تعارض است. وظایف اصلی کار عبارتند از: مطالعه درگیری ها، انواع آنها، مراحل و روش های پیشگیری از آنها. تحقیق و تحلیل موقعیت های تعارض در سازمان؛ توسعه استراتژی حل تعارض

1. تعارضات در سازمان - گونه شناسی، مراحل اصلی، روش های پیشگیری از تعارض

تعارض پدیده ای بسیار پیچیده و روانی است که موفقیت مطالعه آن تا حد زیادی به کیفیت مقدمات و روش های اولیه روش شناختی و نظری بستگی دارد.

V روانشناسی اجتماعیبسته به معیارهایی که به عنوان پایه در نظر گرفته می شوند، یک طبقه بندی چند متغیره از تعارض وجود دارد.

در رابطه با یک موضوع فردی، تعارضات درونی و بیرونی هستند. اولین مورد شامل تعارضات درون فردی است. به دوم - بین فردی، بین فرد و گروه و بین گروهی. همه انواع درگیری ها ارتباط نزدیکی با هم دارند.

بنابراین تعارض درون فردی می تواند فرد را وادار به رفتار پرخاشگرانه نسبت به دیگران کند و در نتیجه باعث تعارض بین فردی شود.

از دیدگاه سطوح سازمانی که طرفین به آن تعلق دارند، تعارضات را می توان به دو بخش افقی و عمودی تقسیم کرد. نوع اول را می توان به تعارض بین نسبت داد جهت های جداگانهفعالیت در سازمان نوع دوم شامل تعارضات بین سطوح مختلف سلسله مراتب است.

با توجه به حوزه وقوع و توسعه یافته، درگیری ها را می توان به موارد تجاری مرتبط با فعالیت های رسمی یک فرد، اجرای وظایف شغلیو شخصی که بر روابط غیر رسمی تأثیر می گذارد.

با توجه به توزیع ضرر و زیان بین طرفین، درگیری ها به متقارن و نامتقارن تقسیم می شوند. در حالت اول، آنها به طور مساوی توزیع می شوند. در مرحله دوم، برخی به طور قابل توجهی بیشتر از دیگران سود یا زیان می کنند.

در حالی که تعارض هنوز "بلوغ" نرسیده است، نهفته است، که مدیریت یا حل آن را دشوار می کند. در غیر این صورت تعارض باز تلقی می شود. یک تعارض آشکار تحت کنترل مدیریت است، بنابراین برای سازمان خطر کمتری دارد، در حالی که یک درگیری پنهان به طور نامحسوس پایه های آن را تضعیف می کند، اگرچه از نظر ظاهری ممکن است به نظر برسد که همه چیز خوب است.

درگیری‌های پنهان اغلب به شکل دسیسه ایجاد می‌شوند، به این معنی که مدیران و همکاران را به طور غیرصادقانه درگیر می‌کنند تا آنها را مجبور به انجام اقدامات خاصی کنند که به نفع آغاز‌کننده‌ها و آسیب به کسانی است که فتنه علیه آنها انجام می‌شود. ابزار دسیسه اطلاعات تحریف شده ای است که از طریق "دست های سوم" منتشر می شود و به کمک آن افراد و اعمال آنها "تحقیر" یا "سفید می شوند".

در پیامدهای خود، درگیری ها سازنده و مخرب هستند. تعارضات سازنده احتمال دگرگونی های عقلانی در سازمان را پیش فرض می گیرد که در نتیجه هدف آنها حذف می شود و بنابراین می تواند برای آن سود زیادی داشته باشد و به توسعه آن کمک کند. اگر تضاد زمینه واقعی نداشته باشد، ویرانگر می شود، زیرا ابتدا سیستم روابط بین مردم را از بین می برد و سپس باعث بی نظمی در روند فرآیندهای تولید می شود.

اجازه دهید شرح مختصری از مراحل اصلی درگیری ارائه دهیم:

یک موقعیت درگیری بوجود می آید (مرحله اول درگیری)، یعنی. وضعیتی که در آن منافع طرفین به طور عینی با یکدیگر در تضاد قرار می گیرد، اما هنوز هیچ تضاد آشکاری وجود ندارد. ممکن است هم "به ابتکار" طرفین و هم بدون مشارکت آنها، از جمله اینکه "از طریق ارث" به آنها منتقل شود، ایجاد شود.

حادثه که مرحله دوم تعارض است، می تواند به طور هدفمند یا تصادفی به دلیل شرایط حاکم رخ دهد و بر اساس سوء تفاهم، هم عینی و هم ذهنی باشد. فقط در تصور طرفین وجود دارد.

مرحله سوم در توسعه درگیری، بحران و گسست روابط بین مخالفان است. این مرحله به نوبه خود از دو مرحله تشکیل شده است - سازنده و مخرب. در چارچوب مرحله سازنده، امکان فعالیت های مشترک، هرچند به شکل های خاص، باقی است. بنابراین می توان مخالفان را همچنان پای میز مذاکره آورد. در مرحله مخرب، دیگر هیچ همکاری ممکن نیست: مخالفان کنترل خود را از دست می دهند و باید از هم جدا شوند.

در مرحله چهارم توسعه درگیری، به پایان می رسد. تعارض عینی با خاتمه وجود شیء آن هم در نتیجه انحلال (خود انحلال) و هم به دلیل از بین رفتن معنی برای طرفین به دلیل تغییر شرایط پایان می یابد. راه دیگر برای پایان دادن به چنین درگیری این است که شی را نزد یکی از حریفان بگذارید و بقیه را حذف کنید. اگر نه یکی و نه دیگری اتفاق نیفتد و رویارویی به تعویق افتاد، مکانیسم‌های روانی مختلف شروع به کار می‌کنند و تعارض عینی را به یک تعارض ذهنی تبدیل می‌کنند.

انواع اصلی درگیری ها، دلایل وقوع آنها و روش های حل آنها در جدول گروه بندی شده است. 1.

جدول 1 انواع تعارض ها، علل و روش های حل آنها

انواع درگیری	علل درگیری	روش های حل تعارض
درون فردی	اختلاف بین الزامات خارجی و موقعیت های داخلی، اختلاف بین انواع مختلف منافع	با تغییر افکار، منش ها، ارزش ها و رفتار خود و با کسب اطلاعات بیشتر در مورد مشکل، از حالت ناراحتی خارج شوید.
درون فردی	تضاد منافع (عدم تطابق شخصیت ها، دیدگاه های شخصی یا ارزش های اخلاقی)	حل تعارض با زور؛ حل تعارض از طریق همکاری (با در نظر گرفتن منافع هر یک از طرفین)؛ اجتناب از تعارض (عدم پشتکار شخصی و تمایل به همکاری)، سبک سازش (منافع هر یک از طرفین به طور متوسط در نظر گرفته شده است، حل سریع تعارض)
درون گروهی	عدم تطابق هنجارهای رفتاری (تغییر رهبری، ظاهر شدن یک رهبر غیررسمی)
درون سازمانی	مبارزه برای حوزه های نفوذ در سازمان

2. مذاکرات - مفاهیم خاص، مراحل

حل تعارض فعالیت مشترک شرکت کنندگان در آن است که با هدف توقف مخالفت ها و حل مشکلی که منجر به برخورد شده است. حل تعارض مستلزم فعالیت هر دو طرف برای تغییر شرایطی است که در آن با یکدیگر تعامل می کنند و علل تعارض را از بین می برند. برای حل مناقشه، باید خود مخالفان، مواضع آنها را که در درگیری از آن دفاع کردند، تغییر داد.

حل تعارض یک فرآیند چند مرحله ای است که شامل تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت، انتخاب روشی برای حل تعارض، تشکیل یک برنامه اقدام، اجرای آن و ارزیابی اثربخشی اقدامات آنها است.

راهبردهای اصلی برای حل تعارض عبارتند از رقابت، همکاری، سازش، تعدیل و اجتناب از حل مشکل.

رقابت در مورد تحمیل یک راه حل ترجیحی به طرف مقابل است.

سازش عبارت است از تمایل مخالفان برای پایان دادن به درگیری با امتیازات جزئی.

انطباق یا امتیاز، امتناع اجباری یا داوطلبانه از جنگ و تسلیم مواضع آنها محسوب می شود.

اجتناب یا اجتناب از مشکل تلاشی برای خروج از تعارض با حداقل هزینه است.

همکاری موثرترین راهبرد برای حل تعارض در نظر گرفته می شود. این امر مستلزم جهت گیری مخالفان به یک بحث سازنده در مورد مشکل، در نظر گرفتن طرف مقابل نه به عنوان یک دشمن، بلکه به عنوان متحد در جستجوی راه حل است.

بسته به راهبردهای انتخاب شده، می توان تعارض را با سرکوب قهری یکی از طرفین یا از طریق مذاکره حل کرد.

مذاکره فرآیندی است برای یافتن توافق بین افراد از طریق همسویی منافع آنها.

هنگام آماده شدن برای مذاکره، لازم است تعدادی از نکات را تعیین کنید:

زمان مذاکرات؛

معرفی 2

تعارضات در سازمانها 3

1 تعارض چیست 3

2 علل تعارض 4

3 علل تعارض در سازمان 6

4 انواع تعارض در سازمان 8

حل تعارض 11

1 روش ها مجوزها تعارضات در سازمان 11

2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان 17

نتیجه. 22

کتابشناسی - فهرست کتب 24

معرفی

ارتباطاین موضوع آن است که در حال حاضر در سازمان ها، مدیران سطوح مختلف نسبت به تعارضات و راه های پیشگیری از آن آگاهی ندارند. بسیاری از رهبران به سادگی نمی دانند چگونه از یک وضعیت درگیری خارج شوند، آنها نمی دانند که صلح آمیز و روش های سازنده... تعارض بخشی از فرآیند تعامل بین افراد است. این مقاله به این موضوع می پردازد: تعارض چیست، تعارض چیست، علل تعارض، روش های حل تعارض. همه مردم متفاوت هستند. همه ما موقعیت های مختلف را متفاوت درک می کنیم. که منجر به این واقعیت می شود که ما به سادگی با یکدیگر اختلاف نظر داریم. تعارض در سازمان ها نه تنها در حین مذاکره، بلکه در طول هر گونه تماس تجاری و شخصی نیز به وجود می آید. دلایل زیادی برای درگیری وجود دارد، اما نکته اصلی، نگرش اشتباه مدیران با زیردستان یا ناسازگاری روانی افراد است.

البته بیشتر تعارضات بر فعالیت های سازمان تأثیر منفی خواهد گذاشت. اما گاهی اوقات تضاد برای شرکت خوب است. می تواند حل مسئله موثرتر و سازنده تر را تحریک کند و همچنین می تواند جایگزین هایی را برای حل مسائل مختلف بحث برانگیز شناسایی کند. همچنین می تواند کارکنان را تشویق کند تا ایده ها و پیشنهادات خود را بیان کنند.

وظایف مقاله ترمبه شرح زیر:

· دریابید که تعارض چیست، علل و انواع موقعیت های تعارض چیست.

· شرح مفصلی از روش های حل و فصل موقعیت های تعارض ارائه دهید.

رهبری بدون تعارض در صورتی امکان پذیر است که فرد یاد بگیرد به گونه ای مدیریت کند که با همکاری هدفمند با دیگران هر چیزی که مخرب است از بین برود. این یک کار بسیار دشوار است. اما امروز دانش و تجربه لازم برای نزدیک شدن به هدف را داریم.

1. تعارضات در سازمان ها

1.1 تعارض چیست

سازمان روانی اختلاف تعارض

تعارض چیست؟ این فرآیندی است که در آن یک فرد، گروهی از افراد، یا بخشی از یک شرکت در اجرای برنامه های دیگری دخالت می کند. مفهوم درگیری اغلب با منفی نگری، نزاع، تهدید، جنگجو و موارد مشابه همراه است. اعتقاد بر این است که تعارض یک پدیده نامطلوب است که باید از آن اجتناب کرد.

درگیری (از لات. درگیری) - برخورد، مبارزه، نگرش خصمانه. موقعیت های تعارض توسط تضاد شناسی مورد مطالعه قرار می گیرند.

موضوع یک تعارض یک مشکل خیالی یا فعلی است که زمینه ساز تعارض است.

موضوع درگیری یک طرف فعال است که قادر به ایجاد موقعیت درگیری و تأثیرگذاری بر درگیری است.

موضوع تعارض می تواند یک ارزش مادی یا معنوی باشد که هر دو طرف در تعارض به دنبال تملک یا استفاده از آن هستند.

یک سازمان مجموعه ای پیچیده است که نه تنها افراد با موقعیت ها، نگرش های اجتماعی و علایق متفاوت را شامل می شود. همچنین تشکل‌های اجتماعی مختلف تلاش می‌کنند تا جایگاه بالاتری در ساختار سازمان بگیرند، هنجارهای موجود فعالیت یا سیستم روابط را در ساختار سازمانی تغییر دهند.

تعارض در سازمان. کدام یک از ما با این تاثیر بد روی همه افراد شرکت مواجه نشده است؟ چه کسی حداقل یک بار در چرخه ای از دسیسه ها، توطئه های شرکتی، نگاه های جانبی، گفتگوهای زمزمه ای پشت سر خود درگیر نشده است؟ هر کارمند شرکت، صرف نظر از رتبه، می تواند قربانی درگیری شود. علاوه بر این، اگر شرکت به سرعت در حال بال زدن باشد، تضادهای بیشتری ظاهر می شود.

در قلب هر تعارضی موقعیتی وجود دارد که شامل موارد زیر است:

1.مواضع متضاد طرفین به هر بهانه ای.

2.اهداف یا ابزارهای مختلف برای دستیابی به آنها.

.یا عدم تطابق علایق، خواسته ها.

در کتاب های درسی مدیریت تعارض، می توانید متوجه شوید که تعارض ضروری و مفید است. توابع مثبت را می توان متمایز کرد، مانند:

Ø اطلاعاتی – شناختی. این تابع دو جنبه دارد: سیگنالینگ و ارتباطی. جنبه سیگنال این است که دولت به شرایط کاری غیر قابل تحمل، انواع مختلف سوء استفاده ها توجه می کند. جنبه ارتباطی شامل این واقعیت است که مخالفان باید اطلاعاتی داشته باشند که به آنها امکان می دهد در مورد استراتژی و تاکتیک های حریف خود و منابعی که او در اختیار دارد نتیجه گیری کنند. هر تعارضی این سیگنال را به مدیر ارسال می کند که مشکلی وجود دارد که باید حل شود. به شما امکان می دهد آن را بدانید، زیرا کلیت حقایق درک شده توسط مردم آشکار می شود.

Ø یکپارچه. تضاد به اتحاد افراد در گروه ها علیه گروه یا فرد دیگری در همان شرکت کمک می کند. این اثر می تواند در موقعیت های مختلف کار کند. در نتیجه بین آن دسته از افرادی که بر اساس معیارهایی خود یا غریبه محسوب می شوند مرزی ایجاد می شود.

Ø عملکرد تحریک سازگاری با محیط در حال تغییر.

1.2 علل درگیری

همه ما متفاوت هستیم و کاملا طبیعی است که در نظرات، ارزیابی ها، اهداف و روش های دستیابی به آنها با هم اختلاف نظر داشته باشیم. همه این اختلافات به توسعه درگیری ها کمک می کند.

تعارض پدیده ای بسیار پیچیده و روانی است که بررسی آن به کیفیت روش های مورد استفاده بستگی دارد.

در روانشناسی، تعارض به عنوان برخوردی از تمایلات ناسازگار با جهت مخالف، یک اپیزود واحد در آگاهی، در تعاملات بین فردی یا روابط بین فردی افراد یا گروه هایی از افراد مرتبط با تجربیات هیجانی منفی تعریف می شود.

علت تعارض یک رویداد، موقعیت، حقایق، پدیده های قبل از تعارض و ایجاد آن تحت شرایط خاصی از فعالیت های افراد است. تعامل اجتماعی.

پیدایش و توسعه تعارضات ناشی از عمل چهار گروه از عوامل است:

1. هدف

2.سازمانی و مدیریتی

.روانی-اجتماعی

شخصی.

دو گروه اول عینی و گروه سوم و چهارم ذهنی هستند.

دلایل عینی آن شرایط در نظر گرفته می شود، تعامل اجتماعی افراد، که منجر به برخورد افکار، علایق، ارزش های آنها می شود.

دلایل ذهنی تعارض به دلیل ویژگی های روانی فردی و تعامل مستقیم افراد در هنگام اتحاد آنها در گروه های اجتماعی است.

مهمترین چیز برای کشف علت تعارض اولین قدم در حل تعارض است. پنج دلیل اصلی برای وضعیت درگیری وجود دارد.

1.مختلف ارزش های زندگی... این می تواند منجر به برخورد شود. به عنوان مثال، خانواده شما مهمترین چیز برای شما هستند، اما موفقیت شرکت شما مهمترین چیز برای مدیر شما است. وقتی رئیستان از شما می خواهد که بیشتر از حد معمول کار کنید، درگیری ایجاد می شود، بنابراین زمان کمتری را با خانواده خود می گذرانید.

2.فرضیات نادرست می تواند باعث تعارض شود. به عنوان مثال، شوهری که بعد از کار آمده است، فرض می کند که یک شام گرم در خانه منتظر او است و همسرش غذا درست نکرده و خانه را تمیز نکرده است، این می تواند منجر به نزاع شود.

.انتظار. ما انتظار داریم دیگران بدانند ما به چه فکر می کنیم و چه می خواهیم. این انتظارات باعث رنجش، نزاع، سوء تفاهم می شود. بنابراین، باید برای همیشه به یاد داشته باشید که ما نمی دانیم چگونه افکار یکدیگر را بخوانیم. آنچه امروز برای ما قابل درک است ممکن است برای دیگران کاملاً غیرقابل درک باشد. اگر از دیگری انتظار عمل خاصی داشته باشیم، این به هیچ وجه به این معنا نیست که دیگری همین طور فکر می کند.

.تربیت متفاوت تربیت ما، مذاهب، موقعیت در جامعه، سن، جنسیت، ملیت، رنگ پوست می تواند باعث درگیری شود. مثلاً مرد در محل کار با اعتماد به نفس و گاهی پرخاشگرانه رفتار می کند، در این صورت این امر در دستور کار قرار می گیرد، اما اگر زن این گونه رفتار کند، محکوم می شود.

.تفاوت در اهداف خواسته ها و البته ناتوانی در سازش. مثلا شما می خواهید به تئاتر بروید و دوستتان می خواهد به سینما برود. اگر هرکس بر نسخه خود پافشاری کند، ممکن است تعارض ایجاد شود. در این شرایط، باید بتوانید یک سازش پیدا کنید.

1.3 علل تعارض در سازمان

طبق تحقیقات، یک مدیر حدود 25 درصد از زمان خود را صرف حل تعارض می کند. طبیعتاً تعارض در محیط کار تأثیر منفی بر بهره وری تیم دارد. دو پاسخ معمول به تعارض وجود دارد: کناره گیری / اجتناب از درگیری یا مبارزه. البته هر دو گزینه به نتایج دلخواه منجر می شوند. بسیار مهم است که یاد بگیرید چگونه اختلافات را حل کنید. اختلاف نظرها، با رویکرد صحیح به آنها، می تواند به توسعه درک متقابل و کمک متقابل به منظور حل مؤثرتر کار کمک کند. اما ابتدا باید علت درگیری را پیدا کنید. دلایل ممکن است متفاوت باشد. بیایید این دلایل را برجسته کنیم:

1.تخصیص منابع - نیاز به اشتراک گذاری منابع تقریباً همیشه منجر به انواع مختلف درگیری می شود. به عنوان مثال، ارزیابی ناعادلانه از کار کارکنان و همچنین پاداش کار، امتیازات غیر مستحق برخی و دست کم گرفتن سایر کارکنان.

2.وابستگی متقابل وظایف از شخص یا گروه دیگر. انواع خاصی از ساختارهای سازمانی پتانسیل تعارض را افزایش می دهند. به عنوان مثال، ساختار ماتریسی یک سازمان، که در آن اصل مدیریت یک نفره به عمد نقض می شود.

.ارتباطات ضعیف می تواند کاتالیزوری برای درگیری باشد و درک موقعیت یا دیدگاه دیگران را برای یک کارمند یا گروه دشوار کند. به عنوان مثال، شرح شغل نادرست.

.مختلف اصول زندگیو ارزش ها به عنوان مثال، یک سرپرست زیردستان را برای انجام کاری که با اصول اخلاقی او مغایرت دارد، می بخشد.

.اهداف متضاد به عنوان مثال، وقتی مدیران برای کارکنان هدف تعیین می کنند، آنها در مقابل یکدیگر قرار می گیرند. یکی از مدیران می گوید مهم ترین چیز این است که در مدت زمان کوتاهی برنامه ریزی کنید، در حالی که یکی دیگر می گوید مهم ترین چیز کیفیت کار است.

شکل 1 طرح توسعه درگیری.

1.4 انواع تعارض در سازمان

چهار نوع اصلی تعارض وجود دارد: درون فردی، بین فردی، بین فردی و گروهی و بین گروهی.

انواع تعارضات در سازمان را در نظر بگیرید. تعارض درون فردی شرکت کنندگان افراد نیستند، بلکه عوامل روانی مختلفی هستند. تعارضات درون فردی مرتبط با کار در سازمان، می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج ترین آنها تعارض نقش است، زمانی که نقش های مختلف یک فرد خواسته های متناقضی را از او ایجاد می کند. درگیری های داخلی می تواند در تولید به وجود بیاید، این می تواند به دلیل اضافه بار کار یا برعکس، کمبود کار اتفاق بیفتد.

تعارض بین فردی... رایج ترین نوع درگیری. تعارض در سازمان ها به شکل های مختلف خود را نشان می دهد. بسیاری از رهبران تصور می کنند که علت عدم تشابه شخصیت ها است. در واقع، به دلیل تفاوت در شخصیت، دیدگاه، رفتار، کنار آمدن با یکدیگر بسیار دشوار است. اما تجزیه و تحلیل عمیق نشان می دهد که، به عنوان یک قاعده، دلایل عینی در اساس چنین درگیری ها نهفته است. تعارض بین زیردستان و مدیر رخ می دهد. به عنوان مثال، زمانی که زیردستان متقاعد می شود که مدیر از او خواسته های گزافی می کند و مدیر معتقد است که زیردست به هنجار عمل نمی کند.

تعارضات بین فردی را می توان به انواع زیر طبقه بندی کرد:

· تعارض بین مدیر و زیردستان؛

· تعارض بین کارکنان؛

· تعارض در سطح مدیریت، یعنی درگیری بین رهبران هم رتبه.

تعارض بین یک فرد و یک گروه. آنها عمدتاً به دلیل عدم تطابق بین هنجارهای رفتاری فردی و گروهی هستند. هر کسی که آنها را درک نمی کند، در مخالفت قرار می گیرد، خطر تنها ماندن دارد.

درگیری بین گروهی سازمان متشکل از گروه‌های رسمی و غیررسمی بسیاری است که به هر نحوی بین آنها تعارض ایجاد می‌شود. به عنوان مثال، بین گروه های غیررسمی در داخل ادارات، بین مدیران و زیردستان، بین کارکنان بخش های مختلف، بین اداره و اتحادیه کارگری.

مجموعه کل تعارضات، به هر طریقی، با روش مدیریت سازمان مرتبط است. از آنجایی که مدیریت چیزی بیش از فعالیتی برای حل تعارضات به خاطر اهداف و مقاصدی نیست که ماهیت سازمان را تعیین می کند. رهبر باید تعارضاتی را که در سازمان بین بخشها، بین مدیران و زیردستان، بین تولیدکنندگان و مصرف کنندگان محصولات، تامین کنندگان و تولیدکنندگان و تامین کنندگان به وجود می آید را به نام منافع عمومی سازمان که اهداف خود می داند حل و فصل کند. فعالیت های مدیریتی

همچنین تعارضات بر حسب درجه تجلی طبقه بندی می شوند: پنهان و آشکار.

تعارض پنهان معمولاً دو نفر را تحت تأثیر قرار می دهد که فعلاً سعی می کنند نشان ندهند که در تعارض هستند. اما به محض اینکه یکی از آنها اعصاب خود را از دست داد، درگیری نهفته به یک درگیری آشکار تبدیل می شود. همچنین درگیری‌های تصادفی، خودبه‌خود و مزمن و همچنین درگیری‌های عمدی برانگیخته شده وجود دارد. دسیسه ها نیز به عنوان نوعی درگیری متمایز می شوند. دسیسه به عنوان یک اقدام غیرصادقانه عمدی، سودمند برای آغازگر، که توسط جمع یا فرد مجبور به اعمال منفی خاصی می شود و در نتیجه به جمع و فرد آسیب می رساند، درک می شود. فتنه ها، به عنوان یک قاعده، با دقت فکر شده و برنامه ریزی شده اند، داستان خود را دارند.

انواع اصلی درگیری ها، دلایل وقوع آنها و روش های حل جدول 1

انواع تضادها علل تعارض روش های حل تعارض درون فردی عدم تطابق نیازهای بیرونی و موقعیت های درونی، عدم تطابق بین انواع مختلف منافع خروج از حالت ناراحتی با تغییر افکار، گرایش ها، ارزش ها و رفتار و از طریق کسب اطلاعات بیشتر در مورد مشکل برخورد بین فردی منافع (عدم تطابق ارزش های اخلاقی، دیدگاه های شخصی یا تضادها) به زور. حل تعارض از طریق همکاری (با در نظر گرفتن منافع هر یک از طرفین)؛ اجتناب از تعارض (عدم پشتکار شخصی و تمایل به همکاری)، سبک سازش (با در نظر گرفتن متوسط منافع هر طرف، حل سریع تعارض) عدم تطابق درون گروهی هنجارهای رفتاری (تغییر رهبری، ظاهر شدن یک رهبر غیررسمی) ) مبارزه درون سازمانی برای حوزه های نفوذ درون سازمان

2. حل تعارض

2.1 روش های حل تعارض در سازمان

در حال حاضر، متخصصان توصیه های مختلفی را در مورد جنبه های مختلف رفتار انسان در موقعیت های درگیری ارائه کرده اند. انتخاب راهبردها و ابزارهای مناسب برای حل آنها و همچنین مدیریت آنها.

حل تعارض فعالیت شرکت کنندگان با هدف توقف مخالفت و حل مشکلی است که منجر به اختلاف شده است. حل تعارض شامل مشارکت فعال هر دو طرف در تغییر شرایطی است که در آن با یکدیگر تعامل دارند، تا علل تعارض را از بین ببرند.

حل تعارضات به وجود آمده در سازمان می تواند بخشی از فرآیند کلی مدیریت در تیم باشد و سپس در اختیار رهبر قرار گیرد. رهبر این توانایی را دارد که از قدرت خود برای حل تعارض استفاده کند و این به او اجازه می دهد تا بر تعارض تأثیر بگذارد و اقدامات به موقع برای حل و فصل روابط آنها انجام دهد. اما در عین حال، رهبر نمی تواند به اندازه کافی عینی باشد.

راهبردهای اصلی برای حل تعارض عبارتند از رقابت، همکاری، سازش، تعدیل و اجتناب از مشکل.

· رقابت عبارت است از تحمیل راه حل ترجیحی به حریف دیگر.

· سازش عبارت است از تمایل طرفین برای پایان دادن به درگیری با امتیازات جزئی.

· انطباق یا امتیاز، امتناع اجباری یا داوطلبانه از جنگ و تسلیم مواضع آنها محسوب می شود.

· اجتناب از حل یک مشکل یا اجتناب، تلاشی برای خروج از یک موقعیت درگیری با حداقل هزینه است.

· همکاری موثرترین راهبرد برای حل تعارض در نظر گرفته می شود. این امر مستلزم جهت گیری طرفین به سمت بحث سازنده در مورد مشکل، در نظر گرفتن مخالف دیگر نه به عنوان یک دشمن، بلکه به عنوان متحد در جستجوی راه حل است.

مدیریت تعارض تأثیری هدفمند بر ترتیب علل منتهی به تعارض یا اصلاح رفتار طرفین درگیری است.

روش های زیادی برای مدیریت تعارض وجود دارد. چندین گروه که هر کدام حوزه کاربردی خاص خود را دارند:

1.روش های درون فردی

2.روش های ساختاری

.روش بین فردی

مذاکره

.اقدامات تهاجمی تلافی جویانه. این روش در موارد شدید، زمانی که قابلیت های همه گروه های قبلی تمام شده است، استفاده می شود.

روش های درون فردی شامل توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود، بدون ایجاد واکنش دفاعی از سوی شخص دیگر است. چندین نویسنده استفاده از روش "من یک بیانیه هستم" را پیشنهاد می کنند، یعنی راهی برای انتقال نگرش خود به شخص دیگر به موضوعی خاص، بدون منفی، اما به گونه ای که طرف مقابل نگرش خود را تغییر دهد.

این روشبه فرد کمک می کند تا موقعیت خود را حفظ کند بدون اینکه حریف را به دشمن خود تبدیل کند، "من یک بیانیه هستم" را می توان در هر شرایطی استفاده کرد، اما زمانی که فرد تهاجمی باشد، موثرتر است.

روش ساختاری، عمدتاً بر تعارضات سازمانی ناشی از سطح سازمانی ناشی از توزیع نادرست مسئولیت ها تأثیر می گذارد. این روش ها عبارتند از:

1.شفاف سازی الزامات؛

2.استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی؛

.ایجاد یک سیستم پاداش.

شفاف سازی الزامات شغلی، یکی از روش های رایج مدیریت و پیشگیری از تعارض است. هر متخصص باید به وضوح بفهمد که چه نتایجی باید ارائه دهد، وظایف، مسئولیت ها، حدود اختیارات، مراحل کار او چیست. این روش در قالب تدوین مناسب پیاده سازی شده است شرح شغل، توزیع حقوق و مسئولیت ها بر اساس سطوح مدیریتی.

مکانیسم های هماهنگی و ادغام

این یک روش دیگر است. این یکی از رایج ترین مکانیسم ها است - سلسله مراتب اختیار. که تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات در سازمان را تنظیم می کند. اگر دو کارگر در مورد هر موضوعی با هم اختلاف نظر دارند، باید با مدیر تماس بگیرید تا او اختلاف را حل کند.

سبک های بین فردی حل تعارض

روش بین فردی انتخاب سبک شرکت کنندگان در تعارض به منظور به حداقل رساندن آسیب به منافع آنها است. این شامل:

طفره رفتن یا ترک. این سبک به این معنی است که فرد سعی می کند با حداقل ضرر از یک موقعیت درگیری دور شود. یکی از راه‌های حل تعارض، اجتناب از موقعیت‌هایی است که تضاد ایجاد می‌کند. هدف طفره رفتن از وضعیت بدون تسلیم شدن است، اما اصرار نکردن به خود، ابراز نظر نکردن، انتقال گفتگو به کانال دیگری.

صاف کردن. این سبکبا رفتاری مشخص می شود که توسط اعتقادی دیکته می شود که هدف آن حفظ یا احیای روابط خوب و تضمین منافع طرف مقابل از طریق امتیازات است. چنین "عامل هموار کننده" تلاش می کند تا درگیری را از بین نبرد و به نیاز به همبستگی متوسل شود. اما در عین حال، می توانید مشکل اصلی درگیری را فراموش کنید. در همان زمان، صلح ممکن است رخ دهد، اما یک مشکل همچنان باقی است. این منجر به این واقعیت می شود که در نهایت "انفجار" احساسات رخ می دهد و درگیری دوباره مربوط می شود.

اجبار. در چارچوب این سبک، تلاش برای وادار کردن مردم به پذیرش دیدگاه آنها به هر قیمتی غالب است. فردی که سعی می کند از این سبک استفاده کند به نظر دیگران علاقه ای ندارد، رفتار پرخاشگرانه ای دارد. این سبک در جایی مؤثر است که رهبر بر زیردستان اختیار داشته باشد. اما این سبک ابتکار زیردستان را سرکوب می کند.

به خطر افتادن. ماهیت این سبک این است که طرفین به دنبال حل اختلافات با امتیازات جزئی هستند. ویژگی آن رد برخی از ادعاهایی است که قبلاً مطرح شده بود، برای پذیرش ادعاهای طرف مقابل، تمایل به بخشش. این سبک در موارد زیر مؤثر است: حریف درک می کند که مخالفان فرصت های برابر دارند، وجود منافع متقابل منحصر به فرد، رضایت از یک راه حل موقت، تهدید از دست دادن همه چیز.

راه حل. این سبک موثرترین استراتژی برای رفتار در تعارض در نظر گرفته می شود. این سبک تشخیص اختلاف نظرها و تمایل به گوش دادن به دیدگاه های دیگر به منظور تعیین علل درگیری و یافتن راه حل برای همه طرفین است. کسی که به این سبک عمل می‌کند، سعی نمی‌کند به هزینه‌های دیگران به اهدافش برسد، بلکه به دنبال آن است بهترین گزینهراه حل ها این سبک بیشترین تأثیر را در حل مشکلات سازمانی دارد.

روش مثبت اصلی حل تعارض، مذاکره است. مذاکره جنبه وسیعی از ارتباطات را نشان می‌دهد که بسیاری از حوزه‌های فعالیت انسانی را پوشش می‌دهد. مذاکره فرآیندی است برای یافتن توافق بین افراد از طریق ارضای منافع آنها. این روش حل تعارض مجموعه ای از تکنیک های تاکتیکی با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرفین درگیری است.

استفاده از مذاکرات برای حل تعارض تحت شرایط خاصی امکان پذیر است:

· وجود وابستگی متقابل طرفین درگیری.

· عدم توسعه قابل توجه در توانایی های افراد درگیری.

· مطابقت مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات.

· مشارکت طرفینی که می توانند در شرایط فعلی تصمیم واقعی بگیرند.

کارکرد اصلی مذاکرات، بحث مشترک درباره مشکل و تصمیم گیری است. تصمیم گرفته شده می تواند سازنده باشد و مستلزم تغییر وضعیت به سمت بهتر باشد.

دو نوع مذاکره وجود دارد:

1. موقعیت.

2. منطقی.

موضوع مذاکرات موضعی، شناسایی موضع طرفین است، یعنی بحث از دیدگاه های ذهنی طرفین در مورد حل مشکل. مذاکرات موضعی می تواند نرم یا سخت باشد. ماهیت فرم نرم این است که طرفین برای دستیابی به توافق و حفظ روابط آماده باشند. مذاكرات سخت عبارت است از اصرار بر خود به هر قیمتی، و اغلب برای نادیده گرفتن منافع طرف های دیگر.

منافع عمیق طرفین، و نه جایگاهی که آنها اشغال می کنند، موضوع مذاکرات عقلانی می شود. هدف از مذاکره منطقی یافتن راه حل بهینه است.

روش های مذاکره

چندین روش مذاکره در اینجا ارائه شده است:

· روش تنوع.

· روش یکپارچه سازی

· بهترین روش جایگزین

· متعادل کردن موقعیت

· روشی گام به گام برای رسیدن به توافق.

روش تنوع شامل این واقعیت است که به شرکا راه حل های از قبل توسعه یافته ارائه می شود که مبتنی بر ایده راه حل بهینه برای مشکل در ترکیب با بقیه است.

روش ادغام منافع طرفین را در اولویت قرار می دهد که شرکای مذاکره کننده را به اتحاد آنها سوق می دهد. تمرکز اصلی بر روی نقاط تماس موجود است. فرصتی برای به دست آوردن منافع متقابل با مجموعه ای معقول از تلاش ها.

بهترین روش جایگزین این است که هر مذاکره ای ممکن است با شکست مواجه شود و آنطور که انتظار می رود موثر نباشد. بنابراین، همیشه لازم است راه حل های جایگزین.

روش متعادل کردن موضع، مطالعه دقیق نظرات مخالفان است. اگر آنها قابل قبول باشند، بر اساس آنها یک نسخه کاری از راه حل مشکل ایجاد می شود که برای بحث به شریک پیشنهاد می شود.

در شرایط سخت، امتناع از مذاکره ضررهای زیادی را به دنبال دارد، می توان از روش دستیابی تدریجی به توافق استفاده کرد. ماهیت این روش دستیابی به توافق در شرایط بازنگری تدریجی کامل یا جزئی الزامات، بسته به ظهور شرایط جدید و کشف فرصت های جدید است.

در عمل، راه های مختلفی برای حل تعارضات بین زیردستان توسط مدیران مورد استفاده قرار می گیرد.

2.2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان

اجازه دهید شرایط درگیری را با استفاده از مثال یک شرکت تجاری LLP "Edelweiss" در نظر بگیریم. تجارت یک منطقه درگیری در نظر گرفته می شود. هر روز در روند فعالیت وجود دارد تعداد زیادی ازاختلاف نظرهایی که به درگیری تبدیل می شوند. تضادها بین:

· بین کارکنان در نتیجه دریافت اطلاعات نادرست.

· بین خریداران و فروشندگان.

· بین زیردستان و مدیران.

· بین شرکت و تامین کنندگان

· بین شرکت و مدیریت شهری.

· بین شرکت و رقبا.

· بین شرکت و اداره مالیات.

این شرکت در زمینه فروش شکر فعالیت می کند. 11 سال است که در بازار کار می کند. همچنین در زمینه صادرات محصولات خود به کشورهایی مانند هلند، ژاپن، مراکش، ازبکستان، لتونی، استونی فعالیت دارد. محصولات آن یکی از محصولات غذایی سازگار با محیط زیست محسوب می شود که حاوی افزودنی های شیمیایی نیست. در سال 2012 بیش از 3500 تن شکر عرضه کرد. می توان نتیجه گرفت که این شرکت شهرت خود را حفظ کرده است سطح بالا، برای چندین سال

برای حل تعارض، مدیر یا میانجی باید مشخصات روانشناختی هر یک از کارکنان شرکت را بداند یا تصوری از آن داشته باشد، یعنی نقاط ضعف و ضعف او را بشناسد. نقاط قوت... بنابراین، برای پیش بینی رفتار احتمالی او در درگیری.

اجازه دهید به اختصار شخصیت پرسنل این شرکت را با رفتار آنها در آن مشخص کنیم موقعیت های درگیریو از بین آنها.

رئیس شرکت اینکوف الکساندر آناتولیویچ برای رئیس شرکت کاملاً صبور و خویشتن دار است. عصبانی کردن او بسیار دشوار است. خیلی به ندرت در تضاد قرار می گیرد. اگر راهی برای جلوگیری از تعارض وجود نداشته باشد، مدیر سعی می کند با استفاده از روش های مختلف حل، راهی برای خروج سریع و سازنده از وضعیت تعارض پیدا کند. الکساندر آناتولیویچ همیشه سعی می کند یک راه حل سازش پیدا کند. او به خوبی با مردم کنار می آید، در موقعیت دیگران قرار می گیرد و همیشه می تواند کمک کند. تیم تلاش می کند تا محیطی مطلوب ایجاد کند. اما، مانند هر فرد زنده، او می تواند در نتیجه هر گونه مشکل در محل کار و زندگی شخصی خود از بین برود.

معاون مایکوف اولگ اوگنیویچ. او بسیار مسئولیت پذیر، سخت گیر است، دوست دارد همه چیز را همانطور که می خواهد انجام دهد، دوست دارد عیب جویی کند، اما با کوچکترین شکست شروع به وحشت می کند و درگیری ایجاد می کند. او نسبت به سخنان دیگران حساس است. به سرعت راه اندازی می شود، اما به همان سرعت خارج می شود. در درگیری با زیردستان به هر طریق ممکن سعی می کند نظر خود را تحمیل کند.

فروشنده باسکاکوف ماکسیم نیکولاویچ. پرفروش ترین شرکت. هدفمند در کار، حرفه ای در زمینه خود. او همیشه با مردم ارتباط خوبی برقرار می کند، بسیار مهربان. اما یک ویژگی منفی دارد، مثل بی‌خیلی. با چنین فردی، در صورت بروز تعارضات و اختلافات، به راحتی حل و فصل می شود.

مدیر فروش ادوارد رومانوویچ ترتیاکوف. یک فرد بسیار دشوار است، او دوست دارد بحث کند، روی خودش اصرار کند، حتی اگر حق با او نباشد. این کارمند همیشه با مشتریان درگیری دارد، اما با وجود این ترتیاکوف وظایف خود را عالی انجام می دهد و همیشه برنامه تعیین شده را انجام می دهد. هنگام کار با مشتریان، بی ادبی و بی احترامی به خود را تحمل نمی کند. در یک درگیری، به شدت منفجر می شود و متوقف کردن آن بسیار دشوار است، شما باید به مشارکت شخص ثالث متوسل شوید.

تعارضی را در نظر بگیرید که در یک شرکت بین کارکنان در جریان فعالیت هایشان ایجاد می شود.

· کمبود بودجه منجر به درگیری می شود. مدیر به ناحق مدیر فروش را مقصر کمبود می داند؛ بعداً معلوم شد که رئیس در محاسبات اشتباه کرده است.

· مدیر شرکت اغلب در سفرهای کاری سفر می کند، به ترتیب، اختیارات وی توسط معاون انجام می شود. در غیاب رئیس، معاون دستورات خود را به زیردستان می دهد، بدون توجه به اینکه دستورات دیگری به مدیر داده شده است.

· مدیر فروش به بسکتبال علاقه دارد، در نتیجه او اغلب یک روز مرخصی می خواهد، اگر مدیر زودتر ترک کند، او نیز می رود. محل کارانتقال اختیارات به سایر کارکنان در این صورت تعارض ایجاد می شود.

در نتیجه، برای کار معمولیرهبر اقدامات زیر را انجام داد:

یکی از این اقدامات خلاص شدن از شر افراد بیکار است، زیرا آنها خودشان سودی برای شرکت نمی آورند و الگوی بدی برای سایر کارگران هستند. مدیر بر کار کارکنان نظارت می کند، اگر معلوم شود که فرد تمایلی به کار موثر و کارآمد ندارد، اخراج می شود.

شرط بعدی برای جلوگیری از تعارض در شرکت، توجه به انصاف است. مدیر با کارمندان منصفانه رفتار می کند، بدون اینکه افراد بی گناه را تنبیه کند، قبل از انجام کاری، خوب فکر می کند که چه عواقبی ممکن است داشته باشد.

مدیر نسبت به پرداخت دستمزدها و همچنین پاداش ها بسیار منصف است. فقط به کسانی پرداخت می شود که واقعاً خوب عمل کرده اند. شرکت یک قانون دارد: کاری که به طور موثر و به موقع انجام شود، به خوبی پرداخت می شود. دستمزد بستگی به درصد از کل حجم فروش دارد.

شرکت توافق دارد که همه تصمیمات را به صورت جمعی اتخاذ کند. همه اصلاحات با همه مذاکره می شود.

در رابطه بین خریدار و فروشنده همه چیز بسیار پیچیده است. شرکت بازرگانی همیشه به مشتری امتیاز می دهد، در نتیجه، شرکت متضرر می شود تصمیم گیرییا همیشه نوعی توافق توسط خریدار نقض می شود.

مشتری یک محموله از کالاها را خرید و حمل و نقل را به عهده گرفت. اما با رسیدن کالا به انبار، خریدار ادعای کیفیت کالا را مطرح می کند. اگرچه محصول کیفیت خوب، شرکت به شدت بر این موضوع نظارت دارد. بر این اساس، تضاد بین شرکت و مشتری ایجاد می شود. سه نسخه از یک محصول بی کیفیت وجود دارد:

· حمل و نقل ضعیف

· ذخیره سازی در انبار مطابق استاندارد نیست.

· خطایی در آزمایشگاهی که مشتری با آن تماس گرفته است.

مشتری یک دسته از محصول را سفارش داد، اما زمانی که کالا به انبار رسید، مشخص شد که همه کالاها با وزن و نوع محصول مطابقت ندارد. اگرچه شرکت می گوید که این محصولی است که مشتری سفارش داده است. این وضعیت بدتر می شود که تولید خریدار به آن سفارش وابسته بود و به دلیل عدم تحقق سفارش، تولید متوقف شد. دلایل ذکر شده است:

· اطلاعات غلط در داخل شرکت

· ارتباط ضعیف اطلاعات در داخل شرکت مشتری.

·اتصال بد.

رهبر اقدام می کند، همه چیز را بررسی کنید انبارهابرای رعایت استاندارد؛ بررسی مجدد، تایید سفارشات.

همیشه جلوگیری از تضاد درون شرکت آسانتر از خارج از آن است. برای جلوگیری از تعارض، شرکت از اصل عینیت و انطباق استفاده می کند. از اصل وضوح و خیرخواهی نیز استفاده می شود.

اگر در روند فعالیت اختلاف نظر وجود دارد، ابتدا باید موقعیت را به صورت انتقادی تحلیل کنید تا مواضع اصلی و اولیه، هم موضع خود و هم طرف مقابلتان را ارائه دهید. کارمندان موقعیت دشمن را تجزیه و تحلیل می کنند. در نتیجه سوء تفاهم ها آشکار می شود و درگیری اساس خود را از دست می دهد. این به شما امکان می دهد از نسبت دادن اشتباه موقعیت خصمانه به دشمن خود جلوگیری کنید و همچنین وضعیت را خنثی کنید.

برای حل تعارض بین مشتری و فروشنده، از تکنیک های زیر استفاده می شود:

جداسازی متعارض

این گزینه زمانی موثر است که بین مشتری و مدیر فروش درگیری وجود داشته باشد. در این موارد از جداسازی پنهان استفاده می شود. مدیری که با این موقعیت کنار نمی آید با شخصی از شرکت جایگزین می شود که حریف را عصبانی نمی کند.

در دوره یک شرکت بازرگانی، از عوامل و روش های مختلفی برای حل تعارض استفاده می شود. حل تعارض با این واقعیت آغاز می شود که مخالفان یکدیگر را به عنوان یک دشمن نمی بینند. برای انجام این کار، باید مواضع و اقدامات خود را تجزیه و تحلیل کنید. اعتراف اشتباهات خوددرک منفی حریف را کاهش می دهد. همچنین، حریف سعی می کند منافع دیگری را درک کند. این امر درک حریف را گسترده تر می کند و او را عینی تر می کند. هر شخصی هنگام حل تعارض، چیز مثبتی برای تکیه بر آن دارد. سپس کارمندان کاهش می دهند احساسات منفی.

سپس سبک بهینه حل تعارض انتخاب می شود: فرار، هموارسازی، اجبار، سازش، حل مسئله.

نتیجه

تعارض را می توان به عنوان یک تغییر عاطفی موقت در خلق و خو، به دلیل عدم دریافت یا دریافت اطلاعات، که منجر به عدم توافق بین افراد، گروه ها و نقض فعالیت هنجاری این افراد و گروه ها می شود، درک کرد.

تعارض می تواند برای کارکنان و سازمان به طور کلی مفید باشد و مفید نباشد و باعث کاهش بهره وری، رضایت شخصی و از بین بردن همکاری بین کارکنان سازمان شود.

با توجه به علل وضعیت تعارض، باید توجه داشت که در شرایط خاص، ممکن است منشاء تعارض خود رهبر باشد. بسیاری از درگیری های ناخواسته توسط شخصیت و اقدامات خود رهبر ایجاد می شود، به خصوص اگر او به خود اجازه حملات شخصی، نادرستی را بدهد، علاقه ها و ناخوشایندهای خود را به طور علنی نشان دهد. بی اعتدالی، ناتوانی در ارزیابی درست موقعیت، نمی تواند راه مناسبی برای خروج از آن پیدا کند، ناتوانی در در نظر گرفتن و درک طرز تفکر و احساس دیگران و ایجاد موقعیت درگیری.

تعارض درون یک سازمان قابل مدیریت است. رهبر همیشه این فرصت را دارد که تعارض را پیش بینی کند و مداخله کند، تعدیل کند و وضعیت تعارض را به طور بهینه حل کند. رهبر باید قبل از هر چیز علت درگیری را دریابد، اهداف طرفین درگیری را دریابد و بیابد راه حل بهینه... یادآوری این نکته مهم است که همانطور که هیچ سبک رهبری نمی‌تواند در همه موقعیت‌ها مؤثر باشد، هیچ سبکی از حل تعارض (اعم از طفره رفتن، سازش، هموارسازی، حل مسئله، اجبار) را نمی‌توان به عنوان بهترین روش تشخیص داد.

به نظر من بیشتر روش موثرحل تعارض مذاکره است. این یک راه بسیار سازنده است. استراتژی موثرمذاکرات قبل از هر چیز یک استراتژی توافق است، جستجوی منافع مشترک و توانایی ترکیب آنها به طوری که بعداً باعث تمایل به نقض نشود. توافق حاصل شده

در زندگی، مدیران اغلب به سادگی فاقد دانش و تجربه، مهارت های مذاکره و تمایل به برقراری ارتباط با طرف های درگیر هستند. بنابراین، بررسی موقعیت های تعارض بر اساس تجربه متخصصان ضروری است. توانایی مدیریت تعارضات در سازمان، رمز موفقیت یک رهبر در فعالیت هایش است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1.Kozyrev G.I. مبانی مدیریت تعارض: کتاب درسی. G.I. کوزیرف ویرایش دوم؛ تجدید نظر شده است و اضافه کنید. -M .: انتشارات "انجمن": INFRA-M، 2010. - 240p.

2. روانشناسی از A تا Z [منبع الکترونیکی] ، نویسنده رایگان (تاریخ دسترسی: 1392/05/2).

شوچوک D.A. "مدیریت تعارض. همه چیز در مورد موقعیت های درگیری در محل کار، در تجارت و زندگی شخصی "M: GrossMedia، 2010 - 440s.

V.P.Sheinov; "مدیریت تعارض. تئوری و عمل "M: Harvest، 2010. - 912s.

Kabinova A.Ya. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. M.: Infra-M، 2010. - 695s.

لواشویچ V.V. مبانی مدیریت پرسنل. راهنمای مطالعه M: KNORUS، 2010 - 114s.

کتابخانه روانشناسی [منبع الکترونیکی] .http: //bookap.info، دسترسی رایگان (تاریخ دسترسی: 2013/04/20).

پلاتونوف یو.پی. روانشناسی رفتار تعارض SPb: Speech 2009 - 544s.

تدریس خصوصی

برای بررسی یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدبا ذکر موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

شکل گیری جو سازمانی و روانی هدف اصلی افزایش کارایی پرسنل از جمله از طریق شناسایی و حذف تنش اجتماعی در تیم - مدیریت تعارض را دنبال می کند.

درگیری (از لات. تضاد) -برخورد احزاب، نظرات، نیروهای متضاد.

تضاد یک تضاد متضاد منافع، مواضع، ارزش هاست. رفتار یک فرد یا گروه که مانع یا به طور قابل توجهی محدود می کند فرد یا گروه دیگری در تحقق منافع خود.

تعارض نقشی دوگانه در حکومت دارد. آنها می توانند سازمان را تخریب کنند، اثربخشی مدیریت را کاهش دهند، اما در شرایط خاص می توانند نقش مثبتی ایفا کنند. آنها فرآیندهای منفی پنهان، وجود واقعی اختلافات و تمایل به تغییر آنها، موانع نامرئی (تله) را نشان می دهند. نقش مثبت احتمالی آنها نه تنها در "ارائه" اطلاعات، بلکه در توانایی پاکسازی "آوار" برای نوآوری نهفته است. برخی از درگیری ها را باید جنگید، برخی دیگر را باید برانگیخت. اما ایجاد تضاد امری بسیار ظریف است که نیازمند هنر مدیریت، مانور در موقعیت‌ها، ایده روشن از هدف نهایی و احساس اخلاقی توسعه یافته است.

زمانی که تعارض در سازمان غیرقابل مدیریت باشد، می تواند به تقابل منجر شود (زمانی که واحدهای ساختاری سازمان یا اعضای خرد یا کلان از همکاری و ارتباط با یکدیگر دست بردارند). در نهایت چنین وضعیت جدایی منجر به انحطاط تیم و کل سازمان خواهد شد. در برخی شرایط، تعارض برای سازمان خوب است و مدیران به عمد آن را تحریک می کنند.

علاوه بر منفی، درگیری حامل یک پدیده مثبت است: این راهی برای شناسایی مشکلات است (به آشکار کردن ماهیت عمیق مشکلات کمک می کند). دریچه رهایی از احساسات است (محور طولانی مدت احساسات مسیر استرس است). عملکرد تحریک کننده تعارض در این واقعیت آشکار می شود که با مدیریت صحیح تعارض ، تغییرات در سازمان ها به صورت تکاملی انجام می شود ، یعنی. اجتناب از رویدادهای دراماتیک در سازمان؛ تعارض به شناخت خود کمک می کند، که به رشد شخصیت کمک می کند.

تعارض ها به دلایل مختلفی به وجود می آیند که اصلی ترین آنها کمبود منابع، تقسیم نامشخص مسئولیت ها، تفاوت در قدرت و موقعیت، جنبه های شخصی، بحران ارتباطی و تفاوت در اهداف است.

کمبود منابع.منابع سازمان که همیشه محدود هستند عبارتند از: مادی، مالی، اطلاعاتی، پرسنلی و ... مدیریت سازمان تصمیم می گیرد که چگونه منابع محدود را به درستی برای دستیابی به اهداف سازمان تخصیص دهد. تخصیص منابع تا حد زیادی به معنای عدم دریافت آن توسط سایر اعضای سازمان است که باعث نارضایتی و درگیری می شود. تقریباً همیشه، زمانی که افراد یا تیم ها برای منابع محدود یا ناکافی با هم رقابت می کنند، تعارض اجتناب ناپذیر است.

عدم تفکیک وظایفعلت تعارض ممکن است تقسیم نامشخص وظایف کاری یا مسئولیت های شغلی باشد، به عنوان مثال. کارمندان ممکن است در مورد اینکه چه کسی باید یک کار خاص را انجام دهد یا چه کسی حق مطالبه منابع را دارد، اختلاف نظر داشته باشند.

جدایی در قدرت و مقام.چنین تفاوت هایی زمانی به وجود می آیند که اقدامات و دستورات کارمند توسط سایر اعضای تیم به چالش کشیده شود، که منجر به درگیری در هنگام گسترش نفوذ (قدرت) آنها بر سایر اعضای تیم، واحد، سازمان می شود.

جنبه های شخصیتفاوت در نگرش های شخصی، ارزشی و سایر نگرش ها اغلب منجر به برخورد شخصیتی می شود که مانع اصلی کار موثر پرسنل است.

بحران ارتباطاتدلایل اصلی، خطاهای ارتباطی است که برای سازمان های چند ملیتی معمول است و منجر به سوء تفاهم بین اعضای سازمان (اغلب در تیم های مجازی و جهانی)، درک نادرست کارمندان از یکدیگر می شود. نگه داشتن اطلاعات، پنهان کردن آن نیز به درگیری های طولانی منجر می شود.

تفاوت در هدفتضادها به این دلیل به وجود می آیند که اعضای یک سازمان (بازاریابی، فروش، بخش تولیدو غیره) اهداف عملکردی متفاوتی دارند.

در هر سازمان چندین سطح تعارض وجود دارد: درون فردی، بین فردی، بین گروهی، سازمانی، تعارض بین سازمان و محیط خارجی.

منابع از تعارضات درون فردی:سرخوردگی، دیالکتیک اهداف، تعامل نقش ها و ابهام نقش. سرخوردگی ناراحتی روانی است که با ناتوانی در دستیابی به اهداف شخصی همراه است. اشکال رفتار انسان در حالت سرخوردگی: پرخاشگری. ترک منطقه ای که در آن ناامیدی را تجربه کردید. تقویت تعهد به اهداف شخصی و سازش. این نسخه از تعارض نتیجه نارضایتی فرد از کار، عدم ثبات در محل کار و چشم انداز واقعی است. این همچنین شامل نقض اصل مدیریت یک نفره است، زمانی که یک زیردست دستورالعمل های متناقضی از رهبران درجات مختلف دریافت می کند.

تعارضات بین فردیدارای منابع زیر هستند: تفاوت های فردی (خلق، ذهنیت، ارزش ها، نگرش ها، سنت ها و غیره)، کمبود اطلاعات و سایر منابع، ارتباطات ناکارآمد، ناسازگاری نقش ها (قدرت و مسئولیت به وضوح توزیع نشده است). معمولاً در یک تعارض بین فردی، مواضع طرفین درگیری اساساً متفاوت است.

منابع درگیری های بین گروهیرقابت برای منابع محدود، وابستگی متقابل وظایف تولید، قدرت نامحدود، مبارزه برای موقعیت در نظر گرفته می شود. نوعی تعارض بین گروهی، تضاد بین گروه‌های رسمی و غیررسمی در یک تیم (بین مدیران کارکنان و رهبران غیررسمی) است.

تعارضات سازمانیبین دسته های مختلف کارمندان شرکت در چارچوب تعاملات خدماتی ایجاد می شود. انواع آنها: تعارض ساختاری (ساختار سازمان مانع از اجرای مأموریت اعلام شده)، تضاد عملکردی (عدم تعادل بین واحدهای عمومی و عملکردی)، تضاد بین پرسنل خط و کارکنان.

تضاد بین سازمان و محیط خارجی.تعامل سازمان با محیط خارجی اغلب منجر به درگیری با رقبای بالقوه، تامین کنندگان، مصرف کنندگان، مالیات و سایر سازمان های دولتی می شود.

آگاهی از انواع و انواع تعارض ها برای مدیریت موفقیت آمیز آنها ضروری است - برای حل، اجتناب، محدود کردن، آگاهانه ایجاد، تغییر ماهیت و مسیر آنها، استفاده برای توسعه سازمان.

طبقه بندی تضادها بر اساس معیارهای مختلف در جدول آورده شده است. 9.2.

جدول 9.2

انواع درگیری

شخصیتضادها در صورت تضاد در ویژگی های شخصی افراد - موقعیت ها، ویژگی های شخصیتی، علایق و ارزش ها به وجود می آیند.

کسب و کاردرگیری ها نشان دهنده روابط افراد در روند فعالیت های مشترک آنهاست. آنها در عوامل نظم و انضباط، توزیع کارکردها و مسئولیت ها ظاهر می شوند. تعارضات تجاری می تواند به دلایل ذهنی و عینی ایجاد شود. مورد دوم به عنوان نیاز به نوآوری، نوسازی، حل مشکلات واقعی آشکار می شود؛ آنها به ارزیابی ذهنی مدیران وابسته نیستند.

پنهان شده استدرگیری ها هیچ تجلی خارجی ندارند، اما می توانند به شکل خرابکاری یا دسیسه پیش بروند.

باز کنتضادها اغلب نشان دهنده مبارزه برای کسب مزیت در توزیع منابع سازمانی از جمله قدرت است. خود را به ویژه در قالب اعتصاب نشان می دهند.

درگیری ها سازندهشخصیت به دگرگونی، تجدید، منطقی سازی و نوآوری کمک می کند.

مخربدرگیری منجر به تخریب سازمان، اختلال در ریتم کار، بروز تنش و تضادهای شدید در تیم می شود.

متقارن و نامتقارندرگیری ها در پیامدهای متفاوت یا یکسان برای شرکت کنندگان (برد / باخت) متفاوت است.

علاوه بر موارد ذکر شده در بالا، درگیری ها با پارامترهای زمانی متمایز می شوند که طولانی، کند و لحظه ای هستند.

همه درگیری ها شامل افرادی می شود - مدیران، کارکنان، که نگرش های متفاوتی نسبت به تعارض دارند. مفهوم "شخصیت های متضاد" متمایز است - افرادی با پتانسیل افزایش یافته برای درگیری. برخی از ویژگی های شخصیت های متضاد:

- عزت نفس بیش از حد: نگرش غیر انتقادی نسبت به خود (کینه، کینه، عدم تمایل به حساب کردن با دیگران).
- تلاش برای قرار گرفتن در مرکز توجه (تظاهرات، شروع اختلاف و اختلاف).
- سوء ظن و بدگمانی (افزایش دقت نسبت به دیگران و وفاداری به خود، دستکاری نظم و انضباط)؛
- تکانشگری (احساسات بیش از حد، تبدیل به پرخاشگری، غیرقابل پیش بینی بودن رفتار).
- نگرش به درگیری به عنوان وسیله ای برای دستیابی به اهداف خود (میل به "ماهیگیری در آب های آشفته").
- میل به راضی نگه داشتن همه ("نبودن"، نداشتن موقعیت خاص خود)، این رفتار همچنین می تواند درگیری ایجاد کند.

مراحل اصلی یک درگیری وضعیت درگیری، یک حادثه، یک بحران و قطع روابط، پایان درگیری است.

وضعیت درگیری -چنین موضعی از طرفین که در آن منافع آنها در تضاد قرار می گیرد، اما هنوز تضاد آشکاری وجود ندارد. عناصر وضعیت تعارض: شی (تقسیم ناپذیر به طور کلی یا منصفانه)؛ شرکت کنندگان (مخالفان)؛ علائم درگیری (ناراحتی، تنش، سوء تفاهم)؛ نتیجه یک وضعیت درگیری (با ناپدید شدن موضوع درگیری ناپدید می شود یا ادامه می یابد، تشدید می شود، تبدیل می شود).

حادثه -درگیری آشکار احزاب به طور تصادفی یا عمدی رخ می دهد و به هر کدام ختم می شود بحرانو قطع روابط یا سازش.

تکمیلتعارض با بازگرداندن همکاری، سازش، انتقال درگیری از یک نوع به نوع دیگر بیان می شود.

راهبردهای رفتاری تی کیلمن در موقعیت تعارض:

– رقابت(برنده / باخت): برخورد مستقیم و استفاده از روشهای قهرآمیز حل تعارض.
– اجتناب کردن(امتیازات / ضرر): اجتناب از مبارزه، تلاش برای ارائه وضعیت به گونه ای که گویی درگیری وجود ندارد.
– انطباق(ضرر / سود): اعتراف به شکست به خاطر حفظ رابطه.
– به خطر افتادن(تبادل): امتیازات متقابل برای دستیابی به توافق قابل قبول;
– مشارکت(به دست آوردن / سود): کار مشترک طرفین با هدف ارضای منافع متقابل.

راهبردهای رفتاری فوق تعیین و سبک هامدیریت تعارض:

– رقابتیسبک (قاطعیت، خودبرتربینی) در شرایط اضطراری که نیاز به اقدام سریع و قاطع است استفاده می شود.
– گریزاز تعارض (عدم ادعا) - عدم تمایل به همکاری. این سبک زمانی استفاده می‌شود که برای جمع‌آوری اطلاعات اضافی و تصمیم‌گیری به نفع شخص به تعویق نیاز است، یا زمانی که عواقب مخرب یک درگیری بسیار گران است.
– سبک سازش(قاطعیت متوسط و عدم قاطعیت) یا زمانی به کار می رود که باید برای حل تعارض به سرعت تصمیم گرفت و یا زمانی که اهداف و سطوح نفوذ مخالفان یکسان است و برای راه حلی مناسب خود تلاش می کنند.
– انطباق(سطح بالای عدم از خودگذشتگی) برای حفظ هماهنگی در تیم، دستیابی به اعتماد اجتماعی و در عین حال درک اشتباه موقعیت خود و اهمیت بیشتر حل مشکل افراد دیگر نسبت به خود، بیشترین تأثیر را دارد.
– فعالیت تعاونی(قاطعیت و تمایل به همکاری) به مخالفان درگیری اجازه می دهد تا از طریق مذاکرات طولانی به یک راه حل سودمند متقابل دست یابند تا به اجماع برسند.

مدیریت تعارض شامل اقدامات سازمانی برای جلوگیری از تعارض و متقاعد کردن طرفین برای جلوگیری از آن است. به فعالیت برای جلوگیری می کندتعارض عبارتند از:

- بهبود سیستم مدیریت؛
- توزیع عادلانه منابع؛
- بهبود شرایط کار؛
- کنترل بر رعایت مقررات، هنجارها، قوانین، سنت ها.
- مشوق های مادی و معنوی مبتنی بر اصول عدالت.

به ترتیبات سازمانی برای اجازهموقعیت های تعارض عبارتند از:

- اتحاد با یک هدف مشترک؛
- سازماندهی جستجوی مشترک برای حل مناقشه؛
- نشان دادن عدم امکان دستیابی به مطلوب از طریق درگیری.
- تهدید به افشای آغاز کنندگان فتنه؛
- استفاده از مکانیسم های خاص ( داوری، میانجیگری، مناقصه، مذاکرات، ارتقای ارتباطات).

مشترک مهمترین اهدافی است که با تلاش مشترک، همکاری مخالفان متعارض قابل دستیابی است. هر چه تلاش‌ها برای دستیابی به اهداف بالاترین سطح فشرده‌تر باشد، تضادها و درگیری‌ها سریع‌تر تضعیف می‌شوند.

در مورد سازماندهی جستجوی مشترک برای راه حلی برای مناقشه، هر دو طرف به طور فعال در جستجوی سیستماتیک برای راه حل بهینه با استفاده از روش های مذاکره و چانه زنی شرکت می کنند. مذاکرات زمانی بسیار مؤثر است که مخالفان خود را از ادعاهای شخصی انتزاع کرده و تعارض را در جهت منافع یک هدف مشترک حل کنند. یکی از روش های خاصحل تعارض میانجیگری است - از بین بردن اختلافات با مشارکت یک میانجی (شخص ثالث). میانجی اصل مسئله را با هر یک از مخالفان متخاصم در میان می گذارد و می تواند راه حل خود را ارائه دهد. در صورت عدم امکان یافتن راه حلی که برای هر دو طرف مناسب باشد، میانجی می تواند به عنوان قاضی در مورد اختلاف آنها عمل کند.

تحریک ارتباطات به حل و فصل درگیری ها کمک می کند، زیرا تبادل اطلاعات سوء ظن متقابل را کاهش می دهد، امکان فعالیت های مشترک را افزایش می دهد. توصیه هایی برای تحریک ارتباط:

– روی حقایق تمرکز کنیدو نه بر شخصیت طرفین درگیری؛
– توسعه جایگزین هاحل مشکل، زیرا در این مورد انرژی مخالفان به سمت حل مثبت درگیری به عنوان یک فرآیند جالب و خلاقانه هدایت می شود که به نوبه خود احتمال درگیری را کاهش می دهد.
– تعادلمسئولین. مدیران و سرپرستان باید تصمیمات تیم را منصفانه بپذیرند، حتی اگر خودشان نظر دیگری داشته باشند. انصاف مستلزم توازن قوا در درون سازمان است.
– اجماع را مجبور نکنید(اجبار به اجماع نکنید). در صورت عدم وجود تصمیم مورد توافق، مدیر باید خود آن را بر اساس نظرات زیردستان اتخاذ کند و در قبال آن مسئول باشد.

بنابراین شناخت به موقع تعارض ها و تشخیص نشانه های آنها در مدیریت تعارض از اهمیت بالایی برخوردار است. مدیریت تضاد می تواند موفق تر باشد، مدیریت همکاری بهتر ساخته می شود.

شعبه سنت پترزبورگ
دانشگاه دولتی - دانشکده عالی اقتصاد

دانشکده مدیریت

بخش مدیریت

کار دوره

تعارضات در سازمان، روش های حل آنها

سنت پترزبورگ
2007

بیان ماهیت مستقل کار

من، لبدوا اکاترینا آناتولیونا، دانش آموز سال دوم گروه 222 گرایش "مدیریت" / تخصص "مدیریت سازمان"، اعلام می کنم که در دوره آموزشی خود با موضوع "تضادها در سازمان، روش های حل آنها" کار می کنم. ، ارائه شده به بخش مدیریت برای حفاظت عمومی، حاوی عناصر سرقت ادبی است.

کلیه وام‌گیری‌های مستقیم از منابع چاپی و الکترونیکی و همچنین از دروس دفاع شده قبلی و آثار صلاحیت نهایی، پایان‌نامه‌های کارشناسی ارشد و دکتری دارای پیوندهای مناسب هستند.

_________________ (امضای دانش آموز)

ارتباط این موضوع به این دلیل است که در حال حاضر مطالعه تعارضات به یکی از پویاترین حوزه های روانشناسی در حال توسعه تعلق دارد. تعارض پدیده ای است که نقش ویژه ای در زندگی روانی افراد، رشد آنها، خودسازی، روابط با افراد دیگر و در نهایت در زندگی کل جامعه ایفا می کند. وقتی افراد برای رسیدن به هدف خود تلاش می کنند، ممکن است با اهداف دیگران برخورد شود. برای رویارویی با چنین شرایطی، داشتن دانش مدیریت تعارض ضروری است.

تیم اساس هر سازمانی است و برای اینکه فعالیت های سازمان مثمر ثمر باشد، لازم است جو مساعد در آن حفظ شود. با توجه به بسیاری از عوامل مرتبط با این واقعیت که مجموعه کاری برای دستیابی به اهداف سازمانی خاص متحد شده است، درگیری در فرآیند دستیابی به آنها اجتناب ناپذیر است. برای هموارسازی و حل موفقیت آمیز تعارضات در یک سازمان، مطالعه تعارض شناسی ضروری است.

در این کار، هدف بررسی تئوری مدیریت تعارض به منظور کسب دانش کافی برای حل مطلوب بیشتر تعارضات در سازمان است. بر اساس هدف تعیین شده، وظایف زیر تعریف می شود:

1. موضوع را بر اساس منابع ادبی مدرن مطالعه کنید.

2. رویکردهای متفاوتی را برای این موضوع در نظر بگیرید و سازنده ترین آنها را از دیدگاه نویسنده شرح دهید.

3. انجام تحقیقات عملی در مورد مشاهده تعارضات در یک سازمان واقعی، انجام تجزیه و تحلیل دقیق آنها.

نویسنده در این اثر سعی کرده است مفاهیم اساسی مدیریت تعارض را که کاربرد عملی در حل تعارضات درون یک سازمان دارد، برجسته کند. آن ها دانش لازم برای هر شرکت کننده را شرح دهد جمعی کارگریبرای فعالیت موفق و دستیابی به اهدافش.

برای شروع، تعریف مفهوم تعارض بسیار مهم است. تعاریف مختلفی از تعارض وجود دارد، اما همه آنها در موردی اتفاق نظر دارند. بنابراین، پس از تجزیه و تحلیل تعاریف مختلف تعارض توسط نویسندگان زیر، جودیت جردن، ویلیام دونوگو، رابرت کولت، به نقل از M.A. موروزوف در کتاب درسی "تعارض شناسی" و همچنین تعریف A.Ya. Antsupov، نکات مشابه زیر را می توان متمایز کرد:

1. تعارض، جدال دو طرف است;

2. مبارزه با کمبود منابع یا ناسازگاری ارزش ها و منافع طرفین همراه است.

3. مبارزه با هدف سرکوب طرف مقابل است.

4. طرفین درگیر وضعیت را به عنوان یک درگیری می شناسند و اقدامات یکدیگر را خصمانه می دانند.

5. شرکت کنندگان به یکدیگر وابسته هستند، اقدامات یکی از طرفین باعث تحریک اعمال طرف دیگر می شود.

بنابراین، مفهوم تعارض را می توان به صورت زیر بیان کرد: تعارض، مبارزه بیان شده دو یا چند طرف وابسته به هم برای منابع، در ارتباط با منافع و اهداف متضاد موجود طرفین، با هدف سرکوب طرف مقابل است.

تعارض ساختار خاص خود را دارد که بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد و آن را از سایر پدیده ها متمایز می کند.

شرکت کنندگان (سوژه ها) درگیری. موضوعات درگیری بسته به سطح آن، افراد، گروه ها، طبقات، جوامع قومی ملی، سازمان ها، نهادهای اجتماعی، انجمن های عمومی و سیاسی، دولت ها، جوامع بین المللی.

موضوع تعارض یک مشکل موجود یا تصوری است که به عنوان اساس تعارض عمل می کند.

موضوع تعارض یک شیء، پدیده، واقعه، مشکل، هدف، عمل است، این همان چیزی است که افراد معارض ادعا می کنند که باعث تقابل می شود.

تضادها در همه زمینه های زندگی افراد از جمله در سازمان ها اتفاق می افتد. مانند دیگر انواع تعارض، تعارض در یک سازمان به معنای تضاد منافع، نظرات، اهداف است. ویژگی تعارض سازمانی این است که می آیددر مورد تعاملات درون گروه خاصی از افراد با هدف مشترکی که آنها را به هم مرتبط می کند. در فرآیند تعامل برای رسیدن به هدف، موقعیت های تعارض ایجاد می شود. سازمان دارای تعدادی ویژگی اصلی است:

انجمنی متشکل از حداقل دو نفر

حضور همه اعضای سازمان از یک هدف مشترک که برای آن ایجاد شده است

کار با هم برای یک هدف مشترک

· وجود ساختار مشخص با تخصیص نهادهای حاکمیتی و توزیع حقوق، مسئولیت ها و نقش ها بین اعضای سازمان.

بر اساس ویژگی های سازمان، می توان حدس زد که بر چه اساسی ممکن است تضاد بین کارکنان ایجاد شود. هر سازمانی منابع محدودی دارد، به این معنی که بر سر تقسیم بندی آنها اختلافاتی وجود خواهد داشت. همانطور که سازمان مسیر دستیابی به یک هدف خاص را طی می کند، نظرات مختلفی در مورد اینکه کدام مسیر بهتر، سودآورتر، قابل اعتمادتر و کوتاهتر است، وجود خواهد داشت. در روند کار مشترک، ممکن است نارضایتی از توزیع وظایف وجود داشته باشد. کسی فکر می کند که سخت ترین کار را بر عهده دارد، که هیچ کس دیگری کار دیگری انجام نمی دهد. مبارزه برای موقعیت های خالی وجود خواهد داشت - این نیز دلیلی جدی برای اقدامات درگیری است. همه این درگیری ها را می توان به آن نسبت داد فعالیت حرفه ایدرون سازمان، یعنی آنها از ارتباطات رسمی ناشی می شوند. و در نهایت، ممکن است تعارضاتی به وجود بیاید که به طور خاص به فعالیت های شرکت مربوط نمی شود، بلکه در فرآیند ارتباط غیررسمی بین کارکنان به وجود می آید.

دانش دلایل ممکناگر از قبل به «مکان‌های» مشکل‌ساز سازمان توجه داشته باشید، ظهور تضادها در سازمان می‌تواند به جلوگیری از وقوع آنها کمک کند. دلایل اصلی درگیری عبارتند از:

1. تخصیص منابع. منابع محدود همیشه با مبارزه برای تصاحب آنها همراه خواهد بود. منابع مختلفی در یک سازمان وجود دارد که نیاز به توزیع شایسته دارند: مواد، منابع انسانی، اطلاعات، مالی.

2. تفاوت در هدف. بخش های تخصصی سازمان به سمت اهداف خود می روند، گاهی اوقات بیش از هدف کلی سازمان به آنها توجه می کنند.

3. وابستگی متقابل وظایف. عملکرد یک گروه از وظایف خود ممکن است به نحوه انجام وظایف گروه های دیگر بستگی داشته باشد. و اگر برای گروهی به نظر برسد که گروه های دیگر وظایف خود را به اندازه کافی انجام نمی دهند و این امر در کار آنها اختلال ایجاد می کند، ممکن است درگیری ایجاد شود. به عنوان مثال، اگر کارمندانی با صلاحیت ها و تجربه کاری متفاوت در یک بخش کار کنند، اولی به نظر می رسد که دیگران سرعت کار را کاهش می دهند و دومی غیرممکن ها از آنها خواسته می شود.

4. تفاوت در ادراکات و ارزش ها. هر کس ارزش های خود را دارد و مردم همیشه نمی توانند موافق باشند که ارزش های دیگران با ارزش های آنها مطابقت ندارد. علاوه بر این، ارزش های آنها مهم تر تلقی می شود و ممکن است تحمیل شود. در یک سازمان، تصور مدیر و زیردستان در مورد چگونگی دستیابی به اهداف تعیین شده می تواند متفاوت باشد. در این صورت همه باور خواهند کرد که حق با اوست.

5. ارتباطات ضعیف و کمبود اطلاعات. بین بخش های مختلف، یا کارمندان، عدم ارتباط می تواند منجر به این واقعیت شود که آنها اطلاعات کافی ندارند، ناقص یا نادرست خواهد بود تا به درستی اقدامات یکدیگر را درک کنند.

معرفی 2

تعارضات در سازمانها 3

1 تعارض چیست 3

2 علل تعارض 4

3 علل تعارض در سازمان 6

4 انواع تعارض در سازمان 8

حل تعارض 11

1 روش ها مجوزها تعارضات در سازمان 11

2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان 17

نتیجه. 22

کتابشناسی - فهرست کتب 24

معرفی

ارتباطاین موضوع آن است که در حال حاضر در سازمان ها، مدیران سطوح مختلف نسبت به تعارضات و راه های پیشگیری از آن آگاهی ندارند. بسیاری از رهبران به سادگی نمی دانند چگونه از یک موقعیت درگیری خارج شوند، نمی دانند که روش های صلح آمیز و سازنده وجود دارد. تعارض بخشی از فرآیند تعامل بین افراد است. این مقاله به این موضوع می پردازد: تعارض چیست، تعارض چیست، علل تعارض، روش های حل تعارض. همه مردم متفاوت هستند. همه ما موقعیت های مختلف را متفاوت درک می کنیم. که منجر به این واقعیت می شود که ما به سادگی با یکدیگر اختلاف نظر داریم. تعارض در سازمان ها نه تنها در حین مذاکره، بلکه در طول هر گونه تماس تجاری و شخصی نیز به وجود می آید. دلایل زیادی برای درگیری وجود دارد، اما نکته اصلی، نگرش اشتباه مدیران با زیردستان یا ناسازگاری روانی افراد است.

وظایفکار درسی به شرح زیر است:

· دریابید که تعارض چیست، علل و انواع موقعیت های تعارض چیست.

· شرح مفصلی از روش های حل و فصل موقعیت های تعارض ارائه دهید.

1. تعارضات در سازمان ها

1.1 تعارض چیست

سازمان روانی اختلاف تعارض

موضوع یک تعارض یک مشکل خیالی یا فعلی است که زمینه ساز تعارض است.

موضوع درگیری یک طرف فعال است که قادر به ایجاد موقعیت درگیری و تأثیرگذاری بر درگیری است.

موضوع تعارض می تواند یک ارزش مادی یا معنوی باشد که هر دو طرف در تعارض به دنبال تملک یا استفاده از آن هستند.

در قلب هر تعارضی موقعیتی وجود دارد که شامل موارد زیر است:

1.مواضع متضاد طرفین به هر بهانه ای.

2.اهداف یا ابزارهای مختلف برای دستیابی به آنها.

.یا عدم تطابق علایق، خواسته ها.

Ø عملکرد تحریک سازگاری با محیط در حال تغییر.

1.2 علل درگیری

تعارض پدیده ای بسیار پیچیده و روانی است که بررسی آن به کیفیت روش های مورد استفاده بستگی دارد.

علت تعارض یک رویداد، موقعیت، حقایق، پدیده های قبل از تعارض و ایجاد آن تحت شرایط خاصی از فعالیت موضوعات تعامل اجتماعی است.

پیدایش و توسعه تعارضات ناشی از عمل چهار گروه از عوامل است:

1.هدف، واقعگرایانه

2.سازمانی و مدیریتی

.روانی-اجتماعی

.شخصی.

دو گروه اول عینی و گروه سوم و چهارم ذهنی هستند.

مهمترین چیز برای کشف علت تعارض اولین قدم در حل تعارض است. پنج دلیل اصلی برای وضعیت درگیری وجود دارد.

1.ارزش های مختلف زندگی این می تواند منجر به برخورد شود. به عنوان مثال، خانواده شما مهمترین چیز برای شما هستند، اما موفقیت شرکت شما مهمترین چیز برای مدیر شما است. وقتی رئیستان از شما می خواهد که بیشتر از حد معمول کار کنید، درگیری ایجاد می شود، بنابراین زمان کمتری را با خانواده خود می گذرانید.

1.3 علل تعارض در سازمان

.اصول و ارزش های مختلف زندگی به عنوان مثال، یک سرپرست زیردستان را برای انجام کاری که با اصول اخلاقی او مغایرت دارد، می بخشد.

شکل 1 طرح توسعه درگیری.

1.4 انواع تعارض در سازمان

چهار نوع اصلی تعارض وجود دارد: درون فردی، بین فردی، بین فردی و گروهی و بین گروهی.

تعارض بین فردی رایج ترین نوع درگیری. تعارض در سازمان ها به شکل های مختلف خود را نشان می دهد. بسیاری از رهبران تصور می کنند که علت عدم تشابه شخصیت ها است. در واقع، به دلیل تفاوت در شخصیت، دیدگاه، رفتار، کنار آمدن با یکدیگر بسیار دشوار است. اما تجزیه و تحلیل عمیق نشان می دهد که، به عنوان یک قاعده، دلایل عینی در اساس چنین درگیری ها نهفته است. تعارض بین زیردستان و مدیر رخ می دهد. به عنوان مثال، زمانی که زیردستان متقاعد می شود که مدیر از او خواسته های گزافی می کند و مدیر معتقد است که زیردست به هنجار عمل نمی کند.

تعارضات بین فردی را می توان به انواع زیر طبقه بندی کرد:

· تعارض بین کارکنان؛

· تعارض در سطح مدیریت، یعنی درگیری بین رهبران هم رتبه.

همچنین تعارضات بر حسب درجه تجلی طبقه بندی می شوند: پنهان و آشکار.

انواع اصلی درگیری ها، دلایل وقوع آنها و روش های حل جدول 1

2. حل تعارض

2.1 روش های حل تعارض در سازمان

راهبردهای اصلی برای حل تعارض عبارتند از رقابت، همکاری، سازش، تعدیل و اجتناب از مشکل.

· رقابت عبارت است از تحمیل راه حل ترجیحی به حریف دیگر.

· سازش عبارت است از تمایل طرفین برای پایان دادن به درگیری با امتیازات جزئی.

· انطباق یا امتیاز، امتناع اجباری یا داوطلبانه از جنگ و تسلیم مواضع آنها محسوب می شود.

· اجتناب از حل یک مشکل یا اجتناب، تلاشی برای خروج از یک موقعیت درگیری با حداقل هزینه است.

مدیریت تعارض تأثیری هدفمند بر ترتیب علل منتهی به تعارض یا اصلاح رفتار طرفین درگیری است.

روش های زیادی برای مدیریت تعارض وجود دارد. چندین گروه که هر کدام حوزه کاربردی خاص خود را دارند:

1.روش های درون فردی

2.روش های ساختاری

.روش بین فردی

.مذاکره

این روش به فرد کمک می کند تا موقعیت خود را حفظ کند بدون اینکه حریف خود را به دشمن خود تبدیل کند، «من یک بیانیه هستم» در هر شرایطی قابل استفاده است، اما زمانی که فرد پرخاشگر باشد، مؤثرتر است.

1.شفاف سازی الزامات؛

2.استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی؛

.ایجاد یک سیستم پاداش.

شفاف سازی الزامات شغلی، یکی از روش های رایج مدیریت و پیشگیری از تعارض است. هر متخصص باید به وضوح بفهمد که چه نتایجی باید ارائه دهد، وظایف، مسئولیت ها، حدود اختیارات، مراحل کار او چیست. این روش در قالب تهیه شرح وظایف مناسب، توزیع حقوق و مسئولیت ها توسط سطوح مدیریتی اجرا می شود.

مکانیسم های هماهنگی و ادغام

سبک های بین فردی حل تعارض

روش بین فردی انتخاب سبک شرکت کنندگان در تعارض به منظور به حداقل رساندن آسیب به منافع آنها است. این شامل:

صاف کردن. این سبک با رفتاری مشخص می شود که توسط اعتقادی دیکته می شود که هدف آن حفظ یا احیای روابط خوب و تضمین منافع طرف مقابل از طریق امتیازات است. چنین "عامل هموار کننده" تلاش می کند تا درگیری را از بین نبرد و به نیاز به همبستگی متوسل شود. اما در عین حال، می توانید مشکل اصلی درگیری را فراموش کنید. در همان زمان، صلح ممکن است رخ دهد، اما یک مشکل همچنان باقی است. این منجر به این واقعیت می شود که در نهایت "انفجار" احساسات رخ می دهد و درگیری دوباره مربوط می شود.

راه حل. این سبک موثرترین استراتژی برای رفتار در تعارض در نظر گرفته می شود. این سبک تشخیص اختلاف نظرها و تمایل به گوش دادن به دیدگاه های دیگر به منظور تعیین علل درگیری و یافتن راه حل برای همه طرفین است. کسانی که به این سبک عمل می کنند سعی نمی کنند به هزینه دیگران به اهداف خود برسند، بلکه به دنبال بهترین راه حل هستند. این سبک بیشترین تأثیر را در حل مشکلات سازمانی دارد.

استفاده از مذاکرات برای حل تعارض تحت شرایط خاصی امکان پذیر است:

· وجود وابستگی متقابل طرفین درگیری.

· عدم توسعه قابل توجه در توانایی های افراد درگیری.

· مطابقت مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات.

· مشارکت طرفینی که می توانند در شرایط فعلی تصمیم واقعی بگیرند.

دو نوع مذاکره وجود دارد:

1.موقعیتی.

2.گویا.

روش های مذاکره

چندین روش مذاکره در اینجا ارائه شده است:

· روش تنوع.

· روش یکپارچه سازی

· بهترین روش جایگزین

· متعادل کردن موقعیت

· روشی گام به گام برای رسیدن به توافق.

بهترین روش جایگزین این است که هر مذاکره ای ممکن است با شکست مواجه شود و آنطور که انتظار می رود موثر نباشد. بنابراین همیشه وجود راه حل های جایگزین ضروری است.

در عمل، راه های مختلفی برای حل تعارضات بین زیردستان توسط مدیران مورد استفاده قرار می گیرد.

2.2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان

· بین کارکنان در نتیجه دریافت اطلاعات نادرست.

· بین خریداران و فروشندگان.

· بین زیردستان و مدیران.

· بین شرکت و تامین کنندگان

· بین شرکت و مدیریت شهری.

· بین شرکت و رقبا.

· بین شرکت و اداره مالیات.

این شرکت در زمینه فروش شکر فعالیت می کند. 11 سال است که در بازار کار می کند. همچنین در زمینه صادرات محصولات خود به کشورهایی مانند هلند، ژاپن، مراکش، ازبکستان، لتونی، استونی فعالیت دارد. محصولات آن یکی از محصولات غذایی سازگار با محیط زیست محسوب می شود که حاوی افزودنی های شیمیایی نیست. در سال 2012 بیش از 3500 تن شکر عرضه کرد. می توان نتیجه گرفت که این شرکت سال ها اعتبار خود را در سطح بالایی حفظ کرده است.

برای حل تعارض، مدیر یا میانجی باید مشخصات روانشناختی هر یک از کارکنان شرکت را بداند یا ایده ای داشته باشد، یعنی نقاط قوت و ضعف او را بشناسد. بنابراین، برای پیش بینی رفتار احتمالی او در درگیری.

اجازه دهید به طور خلاصه پرسنل این شرکت را از نظر رفتار در موقعیت های درگیری و راه برون رفت از آنها توصیف کنیم.

تعارضی را در نظر بگیرید که در یک شرکت بین کارکنان در جریان فعالیت هایشان ایجاد می شود.

· یک مدیر فروش به بسکتبال علاقه دارد، در نتیجه اغلب اوقات مرخصی می خواهد، اگر مدیر زودتر ترک کند، محل کار را نیز ترک می کند و اختیارات را به سایر کارمندان منتقل می کند. در این صورت تعارض ایجاد می شود.

در نتیجه، برای کار عادی، مدیر اقدامات زیر را انجام داد:

شرکت توافق دارد که همه تصمیمات را به صورت جمعی اتخاذ کند. همه اصلاحات با همه مذاکره می شود.

در رابطه بین خریدار و فروشنده همه چیز بسیار پیچیده است. شرکت بازرگانی همیشه به مشتری امتیاز می دهد، در نتیجه، شرکت متضرر می شود، زیرا تصمیم یا نوعی توافق همیشه توسط خریدار نقض می شود.

مشتری یک محموله از کالاها را خرید و حمل و نقل را به عهده گرفت. اما با رسیدن کالا به انبار، خریدار ادعای کیفیت کالا را مطرح می کند. اگرچه محصول از کیفیت خوبی برخوردار است، اما این شرکت به شدت این موضوع را اجرا می کند. بر این اساس، تضاد بین شرکت و مشتری ایجاد می شود. سه نسخه از یک محصول بی کیفیت وجود دارد:

· حمل و نقل ضعیف

· ذخیره سازی در انبار مطابق استاندارد نیست.

· خطایی در آزمایشگاهی که مشتری با آن تماس گرفته است.

· اطلاعات غلط در داخل شرکت

· ارتباط ضعیف اطلاعات در داخل شرکت مشتری.

· اتصال بد.

مدیر اقداماتی را انجام می دهد تا تمام محل های انبار را از نظر مطابقت با استاندارد بررسی کند. بررسی مجدد، تایید سفارشات.

برای حل تعارض بین مشتری و فروشنده، از تکنیک های زیر استفاده می شود:

جداسازی متعارض

در دوره یک شرکت بازرگانی، از عوامل و روش های مختلفی برای حل تعارض استفاده می شود. حل تعارض با این واقعیت آغاز می شود که مخالفان یکدیگر را به عنوان یک دشمن نمی بینند. برای انجام این کار، باید مواضع و اقدامات خود را تجزیه و تحلیل کنید. اعتراف به اشتباهات خود، درک منفی طرف مقابل را کاهش می دهد. همچنین، حریف سعی می کند منافع دیگری را درک کند. این امر درک حریف را گسترده تر می کند و او را عینی تر می کند. هر شخصی هنگام حل تعارض، چیز مثبتی برای تکیه بر آن دارد. سپس کارکنان احساسات منفی را کاهش می دهند.

سپس سبک بهینه حل تعارض انتخاب می شود: فرار، هموارسازی، اجبار، سازش، حل مسئله.

نتیجه

تعارض درون یک سازمان قابل مدیریت است. رهبر همیشه این فرصت را دارد که تعارض را پیش بینی کند و مداخله کند، تعدیل کند و وضعیت تعارض را به طور بهینه حل کند. رهبر باید قبل از هر چیز علت تعارض را دریابد، اهداف طرفین درگیری را دریابد و راه حل بهینه را بیابد. یادآوری این نکته مهم است که همانطور که هیچ سبک رهبری نمی‌تواند در همه موقعیت‌ها مؤثر باشد، هیچ سبکی از حل تعارض (اعم از طفره رفتن، سازش، هموارسازی، حل مسئله، اجبار) را نمی‌توان به عنوان بهترین روش تشخیص داد.

به نظر من، مذاکره راه موثرتری برای حل و فصل مناقشات است. این یک راه بسیار سازنده است. یک استراتژی مذاکره مؤثر، اول از همه، استراتژی توافق، جستجوی منافع مشترک و توانایی ترکیب آنها است تا متعاقباً باعث تمایل به نقض نشود. توافق حاصل شده

کتابشناسی - فهرست کتب

2. روانشناسی از A تا Z [منبع الکترونیکی] ، نویسنده رایگان (تاریخ دسترسی: 1392/05/2).

شوچوک D.A. "مدیریت تعارض. همه چیز در مورد موقعیت های درگیری در محل کار، در تجارت و زندگی شخصی "M: GrossMedia، 2010 - 440s.

V.P.Sheinov; "مدیریت تعارض. تئوری و عمل "M: Harvest، 2010. - 912s.

Kabinova A.Ya. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. M.: Infra-M، 2010. - 695s.

لواشویچ V.V. مبانی مدیریت پرسنل. راهنمای مطالعه M: KNORUS، 2010 - 114s.

کتابخانه روانشناسی [منبع الکترونیکی] .http: //bookap.info، دسترسی رایگان (تاریخ دسترسی: 2013/04/20).

پلاتونوف یو.پی. روانشناسی رفتار تعارض SPb: Speech 2009 - 544s.