پتانسیل پرسنلی

پتانسیل پرسنلی

• معرفی
• 2.3 تجزیه و تحلیل سیستم منابع انسانیاداره آموزش و پرورش شهر کالوگا
• 3. توصیه هایی برای بهبود منابع انسانی در اداره آموزش و پرورش شهر کالوگا
• 3.1 بهینه سازی سیاست پرسنلیبرای بهبود منابع انسانی اداره آموزش و پرورش شهر کالوگا
• 3.2 توسعه حرفه ای پرسنل خدمات دولتی و شهری - به عنوان منبع توسعه منابع انسانی
• نتیجه
• کتابشناسی - فهرست کتب
• معرفی
• ارتباط این مطالعه به این دلیل است که بازسازی ساختاری اقتصاد منطقه بدون ایجاد مکانیزم مؤثر برای مدیریت توسعه پتانسیل پرسنل آن، مطالعه علمی روش‌های کارکنان ساختارهای سرزمینی غیرممکن است. در موضوعات فدراسیون روسیهسیستم های جدید اداره سرزمینی و خودگردانی محلی در حال شکل گیری است که باید تا حد زیادی بر افزایش واقعی و پایدار استاندارد زندگی جمعیت متمرکز شود. ارتباط این مطالعه با این واقعیت تعیین می شود که کل بار اصلاحات انجام شده در کشور به تدریج به مقامات و مقامات منطقه ای و همچنین ارگان های خودگردان محلی (LSG) منتقل می شود. همه اینها در پس زمینه اتفاق می افتد:
• - یک سیاست پرسنلی خاص و شخصی که توسط رهبران نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون یا ارگان های LSG که در نتیجه یک مبارزه سازش ناپذیر به قدرت رسیده اند دنبال می شود.
• - تضادهای فزاینده بین افزایش تعداد مدیران، منابع صرف شده برای آموزش و نگهداری آنها و نتایج نهایی اجتماعی-اقتصادی فعالیت های آنها.
• - اختلاف فزاینده بین اهداف و مقاصد اصلاحات و میزان استفاده از منابع انسانی.
• - اختلاف بین پویایی حرفه ای و صلاحیت پرسنل و عملکردهای جدید سیستم مدیریت، جهت ها و نرخ های توسعه مناطق و شهرداری ها.
• - کمبود قابل توجه تقاضا برای منابع انسانی در منطقه.
• با توجه به سطح پایین آموزش حرفه ای پرسنل شهرداری، توسعه نظری مکانیسم های اجتماعی-اقتصادی برای بازتولید متخصصان در ساختار شهرداری از اهمیت ویژه ای برخوردار است. درجه بسط علمی مسئله. مشکل مدیریت منابع انسانی در منطقه بین رشته ای است که استفاده از رویکردهای یکپارچه در حل آن را با در نظر گرفتن عوامل اقتصادی، حقوقی، جامعه شناختی، روانی و غیره ضروری می کند.

ب کاوش کنید جنبه های نظریو ماهیت منابع انسانی؛

ь منابع انسانی اداره آموزش شهر کالوگا را تجزیه و تحلیل کنید.

موضوع تحقیق فرآیند مدیریت منابع انسانی است.

موضوع تحقیق روابط مدیریتی و اجتماعی-اقتصادی مرتبط ناشی از فرآیند شکل گیری و توسعه منابع انسانی است.

در طول نگارش پروژه از آثار متخصصان روسی و خارجی استفاده شد. آنها ایده های مدرن و مفاد علم و عمل استفاده از منابع انسانی را ارائه کردند.

1. منابع انسانی: مفاهیم، ​​ماهیت، ویژگی های اصلی

1.1 مفهوم منابع انسانی در شرایط مدرن

اصطلاح "پتانسیل" در معنای ریشه‌شناختی آن از کلمه لاتین potentia گرفته شده است که به معنای امکان پنهان، قدرت، قدرت است. تفسیر گسترده ای از محتوای معنایی مفهوم "پتانسیل" عبارت است از در نظر گرفتن آن به عنوان "منبع فرصت ها، وسایل، موجودی که می تواند به کار گرفته شود، برای حل یک مشکل یا دستیابی به یک هدف خاص استفاده شود؛ امکانات یک فرد، جامعه، دولت در یک حوزه معین «با مفاهیم» بالقوه «و» منابع «نباید مخالفت کرد. پتانسیل (اقتصادی، نظامی، کارگری، علمی، مالی، معنوی، پرسنلی) یک "ویژگی کلی و جمعی منابع، گره خورده به مکان و زمان" است.

مفهوم "منابع انسانی" منعکس کننده جنبه منابع توسعه اجتماعی-اقتصادی است. منابع انسانی را می توان مجموع توانایی های تمامی افرادی که در یک سازمان به کار گرفته می شوند و مشکلات خاصی را حل می کنند تعریف کرد.

با توجه به مؤلفه‌های مختلف مفهوم «منابع انسانی» به‌عنوان منبع تغییرات کیفی در توسعه اقتصادی، به این نتیجه می‌رسیم که تحول این مقوله نشان‌دهنده تغییرات عمیق در محتوای کل نظام مفاهیم اقتصادی، در مرکز است. که کارگر به عنوان نیروی مولد اصلی است. بعد اقتصادی نیز به نوبه خود به معنای اثربخشی، کارایی فعالیت ها و رویکرد مناسب از این سمت ها به تمام ویژگی های کارمند است. در نتیجه به انتخاب مناسب ترین اهداف توسعه و دستیابی به آنها با کمترین هزینه نیروی کار و منابع اشاره دارد. مولفه های بدیهی اولیه «منابع انسانی» نیازها و نیروی کار، نتایج و هزینه ها هستند. ایده هایی در مورد مقایسه آنها، به عنوان مثال. مفهوم کارایی در اصل بر اساس مقوله اقتصادی در نظر گرفته شده است. تئوری و عمل شامل و دریافت ارزیابی اقتصادی به یک شکل یا دیگری، ویژگی های کیفی خاص منابع انسانی - تعداد، ساختار، دانش، ترکیب حرفه ای، صلاحیت ها، مهارت ها، تجربه تولید انباشته. ویژگی های شخصی: سلامت، آموزش، حرفه ای بودن، خلاقیت، اخلاق، توسعه همه کاره، فعالیت.

مقوله «منابع انسانی» کارگر جمعی را نه تنها به عنوان یک شرکت کننده در تولید، بلکه به عنوان یک اصل جدایی ناپذیر و محرک تمام مراحل فرآیند تولیدمثل می داند. به عنوان یک "حامل" نیازهای اجتماعی، عملکرد هدف گذاری را انجام می دهد، اهداف استراتژیک و تاکتیکی توسعه اقتصادی را به طور عینی تولید و به صورت ذهنی تنظیم می کند.

مدت طولانی در اقتصادو فعالیت واقعی تولید، مسئله نسبت اصلی اقتصادی ملی - بین توسعه نیروهای مولد مادی و غیر مادی، بین پایه تولید مادی و توسعه عامل انسانیو حوزه اجتماعی در حالت مخالف و اولویت تعریف نشده بود (و هنوز هم هست). این امر به ویژه در نظریه "X" و "Y" D. McGomery و مدل دو بعدی مدیریت پرسنل ارائه شده توسط R. Bake و D. Moughton منعکس شده است. این امر در جهت گیری ها و محتوای اندیشه علمی داخلی به ویژه در دهه 70-80 و اجرای آنها در فعالیت های مدیریتی خاص منعکس شد. این سوال اکنون اهمیت خود را از دست نداده است. به گفته اقتصاددان روسی AM Omarov، "مردم عادت دارند در یک فرد در درجه اول "منبع کار" ببینند، اما نه یک شخصیت چند هجایی و رقابتی ..." طبق رویه آماری ثابت شده، منابع کار متشکل از شهروندان توانا است. سن کار و اقتصاد کشور جنبه اجتماعی منابع کار در پدیده ای به عنوان توان انسانی که مظهر اقتصادی آن منابع انسانی است بیان می شود.

اخیراً رویکرد به مطالعه پتانسیل نیروی کار به عنوان عنصری از عامل انسانی تولید، یعنی. پدیده اجتماعی-اقتصادی در مفهوم "پتانسیل کار" به عنوان مفهومی مستقل و متمایز از منابع کار و سرمایه انسانی، کلمه اصلی معناساز همچنان "پتانسیل" است، یعنی. امکان تحقق چیزی این بدان معنی است که ما می توانیم در مورد انباشت آن، از جمله در قالب سرمایه انسانی، در مورد ارزش به عنوان درجه انباشت، در مورد اجرا، از جمله در قالب استفاده از منابع کار صحبت کنیم.

در نشریات متعدد، پتانسیل پرسنلی با پتانسیل نیروی کار شناسایی شده است، اگرچه به نظر من، این مفاهیم با یکدیگر متفاوت هستند، اما در نظر گرفتن آنها جدا از یکدیگر غیرقابل قبول است. به نظر من مفهوم بالقوه انسان را باید در چارچوب مفهوم بالقوه به طور کلی در نظر گرفت. آنگاه پتانسیل پرسنلی توانمندی های دسته خاصی از کارگران، متخصصان و سایر گروه های کارگری است که می تواند در فرآیند فعالیت کارگری متناسب با مسئولیت های شغلی و اهداف تعیین شده برای جامعه، منطقه و جامعه عملی شود. جمعی در مرحله معینی از توسعه این رویکرد برای تعیین منابع انسانی امکان تجزیه و تحلیل جامع هر دسته از پرسنل را بر اساس قوانین عینی اقتصادی مطابق با هدف انتخاب شده، موضوع تحقیق و همچنین اهداف و مقاصد آن فراهم می کند. پتانسیل پرسنلی اداره منطقه ای به عنوان مجموع توانایی ها و قابلیت های پرسنل اداره منطقه ای تلقی می شود که برای دستیابی به اهداف فعلی و آتی در راستای منافع منطقه و کشور اجرا می شود.

پتانسیل منابع انسانی یک شرکت به عنوان مجموع توانایی های همه کارکنان برای دستیابی به اهداف و الزامات معینی که جامعه با آن روبروست درک می شود. به عنوان مثال - داشتن یک اقتصاد در سطح معین، برای بازتولید اجزای آن در تمام مراحل چرخه تولید و اقتصادی با درجه خاصی از کارایی. محتوای منابع انسانی و ویژگی های اصلی آن به نظر من بر اساس تعریف زیر از پرسنل قابل تدوین است. پرسنل کارگران واجد شرایطی هستند که مخصوصاً برای یک فعالیت خاص آموزش دیده اند، زمانی که استفاده بهینه از آنها مستلزم حداکثر بازده چیزی است که یک متخصص می تواند با تحصیلات خود، ویژگی های شخصی به تجربه کاری به دست آمده بدهد. پتانسیل پرسنلی در وظایفی که او به عنوان یک حرفه ای انجام می دهد تعبیه شده است و با توجه به توانایی ها و دانش تجربه می تواند عملکرد مؤثر تولید را تضمین کند. بنابراین، تحلیل نیروی انسانی باید با در نظر گرفتن پیش نیازهای اقتصادی، در ارتباط نزدیک با پتانسیل علمی و فنی، نیروی کار، تولید که تأثیر مستقیمی بر پارامترهای کمی و کیفی پتانسیل انسانی، الگوهای آن دارد، انجام شود. توسعه و استفاده موثر.

1.2 ویژگی های نیروی انسانی خدمات دولتی و شهری

شکل‌گیری فلسفه جدید مدیریت مستلزم تخصیص کار بر روی توسعه منابع انسانی به عنوان یک کارکرد مستقل ویژه مدیریت خدمات دولتی و شهری است.

هدف از چنین تمایزی دستیابی به این واقعیت است که توسعه پرسنل مهمترین و تعیین کننده ترین جزء فرآیند ارائه خدمات عمومی است. توسعه کارکنان نقش مهمی را در دستیابی به اهداف استراتژیک توسط دولت و خدمات شهری ایفا می کند، زیرا با تغییر فعالیت ها و ساختار سازمان، تغییرات مداوم در الگوهای رفتاری پرسنل مورد نیاز است.

هم به نفع سازمان و هم به نفع پرسنل، باید تلاش های مستمری برای مقابله با «فرسودگی اخلاقی و فیزیکی» نیروی کار – فرسودگی آن – صورت گیرد. اطمینان از انطباق سطح ثابت صلاحیت حرفه ایپرسنل خدمات دولتی و شهری به الزامات توسعه اقتصادی و اجتماعی برای دستیابی مؤثرتر به اهداف اتخاذ شده با توجه فعال به عواملی مانند:

هدف گذاری واضح و برنامه ریزی واضح برای تمام جنبه های فعالیت ها در تمام سطوح مدیریت.

انباشت مداوم صلاحیت حرفه ای؛ - منظم بازخورد، سنجش عملکرد؛

تشکیل سیستم موثرانگیزه برای کارکنان خدمات ملکی و LSG؛

تشویق به تجدید دانش.

استفاده از عوامل فوق از طریق اجرای رویکرد جایگزین مناسب برای توسعه پرسنل امکان پذیر است.

اولین رویکرد برون سپاری یا توسعه کمی کارکنان است.

در شرایط بیکاری قابل توجه، زمانی که فرصت انتخاب از بین تعداد زیادی متقاضی وجود دارد، اشکال جدید استخدام نیروی کار به طور فزاینده ای جایگزین سیستم سنتی می شود. اساس شکل‌های انعطاف‌پذیرتر و سودمندتر، شناخت اهمیت روزافزون تحرک بیرونی کارکنان در مقایسه با داخلی است. پیامد تغییر تأکید در کار پرسنل به منابع خارجی استخدام، این است:

اول، تضعیف نقش چنین اصل استخدام مانند پایداری روابط استخدامی.

دوم، اهمیت فزاینده روابط با گروه های کارفرمایی، که عمدتاً خارج از محدوده مقررات سنتی هستند.

رویکرد دوم توسعه شغلی است.

این یک راه آشکار برای استفاده از قابلیت های در حال توسعه کارکنان است. کارمندان تعداد زیادی پست مسئولیت پذیرتر را پاس می کنند و توانایی های خود را توسعه می دهند و در نتیجه خود را در بالاترین پست برای خود می یابند. بدین ترتیب میل به جایگاه سازمان، قدرت، پول از یک سو و نیاز سازمان به کارگران توانمند در سطوح مدیریتی از سوی دیگر برآورده می شود.

رویکرد سوم آموزش و توسعه حرفه ای است.

در قلب تصمیم سازمان در مورد نیاز به صرف هزینه برای آموزش، اولاً آگاهی از این واقعیت است که آموزش می تواند تأثیر بسزایی در روند ارائه خدمات عمومی داشته باشد. ثانیاً، اعتقاد به سرعت تغییر در شرایط این فعالیت، از جمله شرایط تکنولوژیکی. از آنجایی که توسعه شغلی برنامه ریزی شده در سازمان های خدمات ملکی محدود است، شانس ترفیع اندک و دور است و بنابراین باید به دنبال راه های دیگری برای استفاده از قابلیت های رو به رشد کارکنان بود.

توسعه روابط اقتصادی جدید، روند نوظهور گذار از ساختارهای مدیریتی خطی و خطی-عملکردی به ساختارهای تقسیمی، تمرکز بر دستیابی به راه حل آماده برای مشکل فرصت های توسعه پرسنل را از طریق گسترش می دهد. فعالیت های مشترک، از طریق ایجاد تیم. سازماندهی تیمی کار ترکیبی از مزایای کسب و کارهای کوچک با مدیریت هدفمند برنامه در چارچوب خدمات ملکی است. این چهارمین رویکرد، رویکرد توسعه مشارکتی است.

رویکرد پنجم، خودسازی یا توسعه مستمر توانایی های کارمند است.

این بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای او در زمینه عزت نفس در برابر پس زمینه ساختار توانایی های اساسی است. در اصل، این سازش بین توانایی کارمند، الزامات حرفه برای کارمند و نیاز بازار به نیروی کار است. راهنمایی شغلی نقش مهمی در خودسازی دارد. دومی به عنوان یک ایدئولوژی کلی از توسعه مستمر یک کارمند بر اساس توانایی های او عمل می کند که برای آماده سازی دائمی کارمند برای تغییر شرایط زندگی و زندگی طراحی شده است. فعالیت حرفه ای... کسب حداقل سطح صلاحیت حرفه ای منجر به خاتمه هدایت حرفه ای نمی شود، بلکه تنها نقش و روش آن را تغییر می دهد. دستیابی به راه حل هایی برای مسائل توسعه پرسنل، که به دلایل مختلف مهم است، دشوار است: این امر مستلزم شناسایی پتانسیل فرد برای انجام کارهای بیشتر و بهتر از آنچه برای انجام کار فعلی لازم است، و همچنین یافتن راه هایی برای تحقق این موارد است. فرصت ها. توسعه پرسنل به خودی خود یک هدف نیست. اگر کارکنان فرصت درک توانایی های افزایش یافته خود را نداشته باشند، توسعه کارکنان بی معنی است. باید به خاطر داشت که توانایی ها، به احتمال زیاد، در عمل تنها زمانی اعمال می شوند که برای این منظور وجود داشته باشد فرصت های واقعی... هر برنامه برای توسعه نیروی انسانی خدمات دولتی و شهری از جمله توسعه توانایی ها و تغییر در فعالیت ها و نیازها باید بر بهبود قابل اندازه گیری شاخص های خاص عملکرد سازمان متمرکز شود. هیچ تغییری نمی‌تواند ایجاد شود، اگر مشخص نباشد که آیا باعث بهبود می‌شود یا خیر، تغییری که فعالیت را مؤثرتر، متمرکزتر و رضایت‌بخش‌تر می‌کند برای کسانی که در آن مشغول هستند. مسائل توسعه پرسنل را نمی توان در سطح آماتور بررسی کرد، همانطور که تاکنون انجام شده است. این مسائل باید کاملاً حرفه ای باشد. تا زمانی که مدیران به نیازهای دانش در زمینه توسعه پرسنل پی نبرند، همچنان با مشکلات اقتصادی و روانی مواجه خواهند شد و اغلب بدون اینکه بخواهند آنها را ایجاد می کنند. برای حرکت رو به جلو لازم است به روسای خدمات شهری و کشوری در خصوص امکان افزایش ارزش سرمایه انسانی در واحد، سازمان خود آگاهی داده و مهارت های خود را برای همکاری موثر با مدیران منابع انسانی در حوزه پرسنلی شکل دهند. توسعه. حل این مشکل با کمک درس «توسعه پرسنل در خدمات دولتی و شهری» امکان پذیر است. به عنوان یک رشته دانشگاهی "توسعه پرسنل در خدمات دولتی و شهری" جزء مهمی از آموزش مدیریت پرسنل با هدف خاص خود - پرسنل خدمات کشوری است.

اهداف رشته "توسعه پرسنل در خدمات دولتی و شهری" عبارتند از:

مراحل توسعه سازمانی را بررسی کنید و آنها را به مراحل توسعه پرسنل مرتبط کنید.

لزوم مراقبت از توسعه پرسنل در تمام مراحل شغلی و زندگی کارکنان خدمات ملکی را توجیه کنید.

راه های جایگزین فعالیت روسای کلیه ساختارها و مشاوران درگیر در کار توسعه پرسنل را نشان دهید.

تحلیل رویکردهای ممکن برای ارزیابی اثربخشی توسعه پرسنل در خدمات ملکی.

برنامه رشته باید شامل مطالعه چهار بخش باشد:

1. روش توسعه پرسنل.

2. ویژگی ها و گرایش های توسعه پرسنل در سازمان هایی با اشکال مختلف مالکیت.

3. اثربخشی توسعه پرسنل در خدمات ملکی.

4. ایجاد انگیزه در پرسنل خدمات ملکی.

با جمع بندی موارد فوق ، خاطرنشان می کنیم که توسعه پرسنل یک فرآیند سیستماتیک از نوآوری های اجتماعی و اقتصادی در زیر سیستم انسانی خدمات دولتی و شهری است که با هدف بهبود عملکرد آن به عنوان یک کل انجام می شود.

1.3 ارزیابی اثربخشی منابع انسانی

ارزیابی اثربخشی منابع انسانی می تواند اهرمی قدرتمند برای افزایش اثربخشی فرآیند مدیریت باشد. برای این کار باید بدانیم که چگونه باید انجام شود، در چه رابطه ای با سایر مراحل چرخه مدیریت است و در نهایت معنای روانشناختی واقعی آن چیست. وضعیت اقتصادی روسیه در سال های گذشتهتحقیقات کاربردی بسیار دشوار فرآیندهای منابع انسانی با استفاده از مجموعه روش های آماری... همانطور که مشخص است، بسیاری از آنها به سری های زمانی نسبتا طولانی نیاز دارند که در بازه های زمانی جداگانه به خوبی قابل مقایسه هستند. واضح است که تجربه محدود بیشتر شرکت های روسی، رقابت و تورم بالا از سال 1992 این پیش نیازها را برای روش های استاندارد ارزیابی کارایی تضعیف می کند. این بدان معنا نیست که چنین محاسباتی را باید به کلی کنار گذاشت. برای ارزیابی اثربخشی منابع انسانی باید روش های موجود را تطبیق داد یا روش های جدیدی را توسعه داد. برای قضاوت در مورد اینکه این یا آن سیستم مدیریت پرسنل چقدر موثر است، البته به معیارهایی نیاز داریم که امکان انجام چنین ارزیابی را فراهم کند. انتخاب آنها بستگی به این دارد که چه چیزی به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود: فعالیت های یک رهبر خاص، عملکرد تیم یا ویژگی های مجریان. ارزیابی عملکرد یک خدمات منابع انسانی مستلزم تجربه سیستماتیک، اندازه گیری هزینه ها و منافع یک برنامه کلی منابع انسانی و مقایسه اثربخشی آن با شرکت در همان دوره است. در این رابطه این سوال مطرح می شود که چگونه باید بهترین راهخود کار تحلیلی را سازماندهی کنید، ارزیابی در چه زمانی و با چه تعداد دفعات باید انجام شود و چه کسی باید آن را انجام دهد. اثربخشی عملکرد سیستم منابع انسانی با کمک آن در دستیابی به اهداف سازمانی تعیین می شود. مدیریت پرسنل تنها در حدی مؤثر است که پرسنل شرکت با موفقیت از پتانسیل خود برای دستیابی به اهداف خود استفاده کنند. و نتیجه گیری در مورد فعالیت های رهبر بر اساس برخی ویژگی های خاص که فقط برای او ذاتی است اشتباه است. از این نظر، نمی توان با A.I موافق نبود. کیتوف، که معتقد است "فعالیت یک رهبر را نمی توان تنها با برخی از پارامترهای خود ارزیابی کرد. معیار واقعی برای ارزیابی آن نتیجه نهایی کار کل تیم است که در آن نتایج کار هر دو رهبر است. و اجراکنندگان به صورت ارگانیک ترکیب شده اند." در استدلال خود، A.I. کیتوف، در واقع، تنها رویه تعیین شده ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل را ثبت می کند. درست است، معیارهای روانشناختی دومی را در نظر نمی گیرد. اگرچه بدون آنها، ارزیابی درجه کارایی مدیریت پرسنل، همانطور که تجربه جهانی نشان می دهد، کاملاً کامل نخواهد بود. با توجه به روش های خاص برای ارزیابی کار مدیریتی، روش های پیشنهادی و مورد استفاده در عمل را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

کمی؛

کیفی (یا توصیفی)؛

ترکیبی (یا متوسط).

روش های ارزیابی کمی شامل امتیازدهی، ضریب، روش ترتیب رتبه، روش مقایسه زوجی، سیستم نمایه گرافیکی، روش "آزمایش" و ... می باشد. روش های کیفی (توصیفی) شامل سیستم ویژگی های شفاهی و نوشتاری، روش استاندارد، روش های ماتریسی و بیوگرافی و روش بحث گروهی می باشد. نمونه هایی از روش های ترکیبی عبارتند از روش های ارزیابی تشویقی، گروه بندی کارگران، آزمایش.

متداول ترین روش های کمی برای ارزیابی کار مدیریتی، به ویژه امتیاز، ضریب و ضریب نقطه ای است. مزایای آنها عینیت، استقلال از نگرش شخصی کارشناسان به یک متخصص، امکان رسمی سازی و نظام مند کردن نتایج، مقایسه پارامترها، استفاده از روش های ریاضی است. اثربخشی نیروی انسانی بر اساس حجم، کامل بودن، کیفیت و به موقع بودن انجام وظایف محوله تعیین می شود. برای تعیین میزان اثربخشی نیروی انسانی به معیارها و شاخص های مناسب نیاز است. هنگام انتخاب معیارهای ارزیابی، باید این موارد را در نظر گرفت: - اولاً، برای حل وظایف خاص از نتایج ارزیابی استفاده می شود.

ثانیاً، با توجه به اینکه بسته به پیچیدگی، مسئولیت و ماهیت فعالیت، معیارها برای کدام دسته از کارگران تعیین می شود.

ملاک در حوزه نیروی انسانی ممکن است رعایت استانداردهای تولیدی یا خدماتی تعیین شده با کیفیت مناسب کار و کاهش هزینه های ناشی از افزایش جابجایی پرسنل، توقف بی دلیل و غیره باشد.

در عین حال، ارزیابی اثربخشی منابع انسانی از دو مولفه تشکیل شده است:

کارایی اقتصادی، که مشخص کننده دستیابی به اهداف شرکت از طریق استفاده از پرسنل بر اساس اصل استفاده اقتصادی از منابع موجود است.

کارایی اجتماعی که میزان انتظارات از نیازها و علایق کارکنان را مشخص می کند.

برخی از اقتصاددانان پیشنهاد می کنند که به عنوان مؤلفه های کارایی اقتصادی منابع انسانی در نظر گرفته شود:

نسبت نتایج کار و هزینه های پرسنل، از نقطه نظر اهداف سازمانی در نظر گرفته شده است.

مولفه هایی که منعکس کننده سهم پرسنل در وجود و توسعه بلندمدت سازمان هستند. این شامل:

ثبات، که در تداوم کارکنان، در قابلیت اطمینان عملکرد کارکنان در انجام وظایف محوله، در غیاب تنش و درگیری منعکس می شود.

انعطاف پذیری که به معنای توانایی کارکنان برای انطباق با شرایط جدید، ارتقاء فعال تغییرات سازمانی و آمادگی برای درگیری در صورت لزوم برای اجرای مفاهیم نوآورانه است.

اثربخشی منابع انسانی باید بر اساس سیستمی از شاخص‌ها ارزیابی شود که این حوزه مدیریتی را به‌طور کامل نشان می‌دهد و الزامات زیر را برآورده می‌کند:

کامل بودن و پایایی ارزیابی؛

حسابداری برای نتایج تصمیمات مدیریت، هم در ویژگی های کمی و هم کیفی؛

حسابداری برای شاخص هایی که مستقیماً تحت تأثیر تصمیمات مدیریت هستند.

انطباق با اهداف ارزیابی؛

قابل مقایسه بودن نتایج مدیریت با هزینه های به دست آوردن آنها.

بنابراین J.M. ایوانتسویچ و A.A. لوبانوف روشی را برای تجزیه و تحلیل عملکرد خدمات مدیریت پرسنل پیشنهاد کرد که در آن معیارهای ارزیابی به شرح زیر گروه بندی می شوند:

1. کارایی اقتصادی واقعی:

شاخص های عملکرد؛

هزینه برنامه ارزیابی شده برای هر کارمند.

2. شاخص های درجه انطباق.

3. میزان رضایت کارکنان:

جبران خسارت؛

در واقع کار.

4. شاخص های غیر مستقیم عملکرد کارکنان:

گردش مالی کارکنان؛

Absinthe - تعداد غیبت های غیر مجاز؛

فراوانی درخواست برای انتقال به آثار دیگر؛

تعداد شکایات؛

ایمنی کار و تعداد حوادث؛

سایر شاخص های کیفیت کار.

هر یک از شاخص های فوق و ترکیب آنها بیانگر کارایی خدمات مدیریت پرسنل است و برای ارزیابی با مقادیر از پیش تعیین شده مقایسه می شود.

E.B.Figurnov شاخص های زیر را برای تشدید استفاده از پرسنل پیشنهاد می کند:

تفاوت در سطوح بهره وری نیروی کار، نسبت آنها؛

صرفه جویی در تعداد کارکنان در نتیجه افزایش تولید با افزایش بهره وری نیروی کار.

با استفاده از شاخص های پیشنهادی، می توان جهت تأثیر هر عامل را بر تغییر درجه بهره وری تعیین کرد، اما این تأثیر را نمی توان کمی سازی کرد. البته سیستم شاخص های مورد نیاز برای تعیین اثربخشی نیروی انسانی نیاز به بهبود دارد. راه حل این مشکل امکان ارزیابی عینی اثربخشی اقدامات سازمانی و اجتماعی را فراهم می کند تا وظایف و اهداف فوری را روشن کند. به نظر من نظام شاخص های اثربخشی نیروی انسانی باید بر اساس تئوری عوامل تولید ساخته شود. بهره وری نیروی کار شاخص اصلی استفاده از پرسنل است و سودآوری تولید به ازای هر کارمند را مشخص می کند. این شاخص به عنوان نسبت درآمد سالانه شرکت به میانگین سالانه تعداد کارکنان محاسبه می شود. ارزیابی اثربخشی نیروی انسانی بر اساس معیارهای بیان شده در شاخص های عینی توسعه تولید است که در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 2 شاخص های آماری اثربخشی نیروی انسانی

جهت تحلیل	شاخص ها
	بهره وری نیروی کار	حجم فروش به ازای هر کارمند و پویایی آن حجم سود قبل از مالیات به ازای هر کارمند و پویایی آن
	بهبود کیفیت محصولات، خدمات
	هزینه های پرسنل	کل هزینه های شرکت برای پرسنل برای دوره سهم هزینه های شرکت برای پرسنل در حجم فروش دوره هزینه های هر کارمند و پویایی آنها
	اثربخشی برنامه های مدیریتی	هزینه ها برای جهت های جداگانهو برنامه های فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل به ازای هر کارمند تأثیر تأثیر برنامه های فردی بر عملکرد کارکنان و شرکت به عنوان یک کل
شاخص های کارایی اقتصادی	جو روانی-اجتماعی در تیم	روابط با همکاران روابط با مدیریت روابط با عموم، همکاران
	سطح رضایت کارکنان	انطباق با اهداف سازمانی و شخصی میزان جابجایی کارکنان و پویایی آن سطح غیبت سطح تعارض در تیم تعداد شکایات کارکنان

ارزیابی اثربخشی منابع انسانی در سه زمینه توصیه می شود:

ارزیابی سازماندهی کار مدیریتی؛

تجزیه و تحلیل فناوری مدیریت پرسنل؛

تجزیه و تحلیل کیفیت مدیریت پرسنل.

نویسنده هنگام ارزیابی سازمان کار مدیریتی، اشکال و روش های تعامل کارکنان مدیریت با اشیاء مدیریتی و بین خود را تجزیه و تحلیل می کند. مشروط به تحلیل میز پرسنل، توزیع وظایف، جریان اسناد اداره.

تحلیل کیفیت مدیریت پرسنل مورد توجه است. بسته به وظایف خاص پیش روی هیئت حاکمه تولید می شود. تجزیه و تحلیل کیفیت مدیریت پرسنل شرکت در جدول 3 آورده شده است

	جهت تحلیل	معیارهای مورد استفاده
	تجزیه و تحلیل میزان انطباق سیاست پرسنلی و عملکرد مدیریت پرسنل با اهداف و مقاصد شرکت	سازگاری، ثبات اهداف و راه های دستیابی به آنها
	ارزیابی کیفیت اسناد تنظیم کننده کار پرسنل	وضوح و کامل بودن ارائه مطابقت با قانون کار
	ارزیابی مهمترین قوانین و رویه های رسمی که فرآیند مدیریت پرسنل شرکت را تضمین می کند	شاخص های کار کارکنان، کارایی شرکت؛ رعایت قانون کار؛ جو اخلاقی و روانی در تیم
	ارزیابی عناصر اصلی فرهنگ سازمانی که بر رفتار کارکنان تأثیر می گذارد	وضعیت اخلاق کار؛ جو اخلاقی و روانی در تیم؛ رضایت کارکنان از کار، عدم وجود شکایت، سایر مظاهر نارضایتی؛ تصویر شرکت در چشم مشتریان؛ تعهد کارکنان به شرکتشان؛ شاخص های کار
	ارزیابی شاخص های مشخص کننده کیفیت مدیریت پرسنل (سطح گردش کارکنان، وضعیت نظم و انضباط کار، رضایت کارکنان از کار در شرکت، جو اخلاقی و روانی و غیره)

در خاتمه، لازم به ذکر است که فقدان یک متدولوژی تثبیت شده و پذیرفته شده در حال حاضر برای ارزیابی اثربخشی خط مشی پرسنل، آن را به جستجوی بیشتر برای ترکیب بهینه روش ها، فناوری ها و ابزارهای تشخیصی و ارزیابی مرتبط می سازد.

2. تحلیل منابع انسانی به عنوان مثال از اداره آموزش و پرورش شهر کالوگا

2.1 شرح مختصری ازاداره آموزش و پرورش شهر کالوگا

اداره آموزش و پرورش شهر کالوگا (که از این پس به عنوان بخش نامیده می شود) ارگانی از هیئت مدیره شهر (هیئت اجرایی و اداری) ناحیه شهر "شهر کالوگا" است که مدیریت در زمینه آموزش را انجام می دهد. و دارای اختیارات اجرایی، اداری و کنترلی در امور مربوط به صلاحیت خود است (بند 1.1. در ویرایش قطعنامه رئیس شهر ناحیه شهر "شهر کالوگا" مورخ 22 ژانویه 2008 شماره 11-p)

در فعالیت های خود، این وزارتخانه بر اساس قانون اساسی فدراسیون روسیه، قوانین فدرال، احکام و دستورات رئیس جمهور فدراسیون روسیه، تصمیمات و دستورات دولت فدراسیون روسیه، سایر اقدامات قانونی نظارتی فدرال، منشور فدراسیون روسیه هدایت می شود. منطقه کالوگا، تصمیمات مجلس قانونگذاری منطقه کالوگا، تصمیمات و دستورات فرماندار منطقه کالوگا، تصمیمات دولت منطقه کالوگا، منشور تشکیل شهرداری "شهر کالوگا"، قطعنامه های دومای شهر از ناحیه شهر "شهر کالوگا"، تصمیمات و دستورات رئیس شهر منطقه شهر "شهر کالوگا"، این آیین نامه. 08.12.2006 شماره 272-p)

این بخش در فعالیت های خود به شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا"، معاون توسعه اجتماعی شهردار پاسخگو است. (طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "City of Kaluga" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p اصلاح شد)

این بخش یک شخص حقوقی است، دارای مهر و مهر گرد با نام خود و تصویر نشان تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا"، ترازنامه مستقل، بودجه شخصی و سایر حساب ها (بند 1.4. اصلاح شده توسط تصمیم رئیس شهر ناحیه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p)

این اداره فعالیت های خود را با همکاری مقامات ایالتی، مقامات محلی، حقوقی و اشخاص حقیقی.

محل دفتر: 248600، Kaluga، خیابان. دزرژینسکی، 53.

وظایف دفتر عبارتند از:

تشکیل و اجرای سیاست شهرداری در زمینه آموزش، سیاست جوانان مطابق با اصول اساسی سیاست آموزشی دولتی با هدف رفع نیازهای شهروندان در دستیابی به آموزش مقرون به صرفه و با کیفیت، حفظ و توسعه فضای آموزشی واحد.

فراهم کردن شرایط برای اجرا و حمایت از حقوق اساسی خردسالان برای دریافت پیش دبستانی، عمومی ابتدایی، عمومی پایه و متوسطه (کامل) عمومی و همچنین آموزش تکمیلی مطابق با قوانین جاری.

تأمین شرایط بهینه برای زندگی و تربیت ایتام، کودکان بدون سرپرستی و خردسالانی که شرایط نامساعدی برای تربیت در خانواده دارند.

ارائه مدیریت یکپارچه سیستم آموزشی شهرداری، نهادهای حوزه سیاست جوانان در قلمرو تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا"؛

اجرای فعالیت های کنترل و بازرسی بر رعایت قوانین در زمینه سیاست آموزشی و جوانان، استانداردهای آموزشی ایالتی فدرال و فدرال الزامات دولتی، انضباط بودجه ای و مالی.

ایجاد شرایط بهینه برای صدور مجوز و اعتبار سنجی مؤسسات آموزشی شهرداری.

(طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

کمک به حفظ و توسعه پایه مادی و فنی مؤسسات زیرمجموعه.

ارائه حمایت آموزشی، روش شناختی و علمی از کلیه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی.

اجرای اطلاع رسانی آموزش، سیاست جوانان در قلمرو تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا"؛

تضمین حقوق شهروندان زیر سن قانونی برای استراحت، بهبود سلامت، اوقات فراغت و اشتغال در حدود اختیارات آنها.

پیشگیری از بی‌توجهی، بی‌خانمانی، بزهکاری و اقدامات ضداجتماعی خردسالان، شناسایی و رفع علل و شرایط مؤثر در این امر در حدود اختیارات آنان.

ارائه خط مشی پرسنلی در زمینه آموزش با هدف ارتقای صلاحیت کارکنان آموزشی و مدیریتی مؤسسات آموزشی.

توسعه یک سیستم مدنی، میهن پرستانه و تربیت بدنی دانش آموزان و جوانان با هدف شکل گیری ویژگی های معنوی، اخلاقی، مدنی و میهن پرستانه.

این اداره مطابق با وظایف خود وظایف و اختیارات زیر را انجام می دهد:

ارائه پیش دبستانی عمومی و رایگان، عمومی ابتدایی، عمومی پایه، متوسطه (کامل) را سازماندهی می کند. آموزش عمومیدر مورد برنامه های آموزش عمومی پایه و آموزش اضافی برای کودکان (به استثنای ارائه آموزش اضافی به کودکان در موسسات با اهمیت منطقه ای).

(طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 22 ژانویه 2008 شماره 11-p اصلاح شد).

اجرا را ارائه می دهد برنامه های فدرالتوسعه و نوسازی آموزش، استانداردهای آموزشی ایالتی فدرال و الزامات ایالتی فدرال؛ و عملکرد سیستم آموزشی شهر کالوگا در سطح استانداردهای ایالتی.

(طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 22 ژانویه 2008 شماره 11-p اصلاح شد).

نظارت بر وضعیت و توسعه سیستم پیش دبستانی، عمومی ابتدایی، عمومی عمومی پایه و متوسطه (کامل)، آموزش اضافی در شهر کالوگا، نتایج فرآیند آموزشی و اثربخشی فعالیت های موسسات آموزشی و رهبران آنها؛

اسناد تشکیل دهنده (اصلاح اسناد تشکیل دهنده) مؤسسات آموزشی شهرداری، مؤسسات حوزه سیاست جوانان را مطابق با قانون فعلی تهیه می کند.

برای ایجاد، انحلال، سازماندهی مجدد، تغییر اهداف، اهداف و انواع فعالیت های مؤسسات آموزشی شهرداری، مؤسسات حوزه سیاست گذاری جوانان در موارد و در روال پیش بینی شده توسط قوانین قانونی نظارتی، توجیه اقتصادی-اجتماعی تهیه می کند. 3.4. همانطور که توسط قطعنامه ناحیه شهری رئیس شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p اصلاح شد.

اعمال کنترل بر اجرای قوانین فدرال، فرامین و دستورات رئیس جمهور فدراسیون روسیه، تصمیمات و دستورات دولت فدراسیون روسیه، قوانین منطقه کالوگا، تصمیمات و دستورات فرماندار منطقه کالوگا، تصمیمات دولت منطقه کالوگا، اسناد قانونی نظارتی نهادهای خودگردان محلی، و همچنین اقدامات قانونی بخش در مؤسسات تابعه در صلاحیت آنها.

نیازهای شهروندان را در ارائه خدمات آموزشی و رضایت آنها از طریق توسعه و گسترش استانداردها و تنوع گونه ای شبکه مؤسسات آموزشی، اشکال متغیر آموزش در نظر می گیرد.

هماهنگی فعالیت های موسسات شهرداری پیش دبستانی، عمومی ابتدایی، عمومی پایه و متوسطه (کامل) آموزش عمومی و تکمیلی، موسسات جوانان. پیش بینی روند توسعه سیستم آموزشی شهرداری؛

در تهیه پیش نویس اقدامات قانونی نهادهای خودگردان محلی شهر کالوگا در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت دفتر شرکت می کند.

در صلاحیت خود اقدامات قانونی را صادر می کند. (بند 3.9. اصلاح شده توسط تصمیم رئیس شهر ناحیه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p).

در توسعه و اجرای برنامه های شهرداری شرکت می کند و همچنین در اجرای برنامه های فدرال و منطقه ای با هدف حمایت و توسعه سیاست آموزشی و جوانان در شهر کالوگا مشارکت می کند.

تعامل با ارگان های دولتی فدراسیون روسیه، ارگان های دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه، ارگان های دولتی محلی، سازمان ها و شهروندان در حوزه قضایی خود.

در کار کمیسیون های ایجاد شده با تصمیم مقامات دولتی و ارگان های خودگردان محلی شرکت می کند.

در تشکیل پیش نویس بودجه تشکیل شهرداری "شهر کالوگا" از نظر هزینه در آموزش و سیاست جوانان شرکت می کند.

حسابداری، برنامه ریزی و کنترل تعداد دفعات صدور مجوز، اعتبار سنجی موسسات آموزشی شهرداری را مطابق با قوانین قانونی نظارتی جاری، بر اساس اصول عینیت، شفافیت، صلاحیت و هنجارهای اخلاق آموزشی انجام می دهد. (بند 3.14. طبق مصوبه شهردار شهر منطقه شهر "City of Kaluga" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

صدور گواهینامه کارمندان آموزشی و مدیریتی مؤسسات آموزشی شهرداری را برای رده اول صلاحیت انجام می دهد، در حین صدور گواهینامه این کارگران برای اولین صلاحیت و بالاترین رده صلاحیت، امتحان انجام می دهد.

به مؤسسات آموزشی غیردولتی در فعالیت های آموزشی خود مطابق با سیاست های دولتی و شهرداری در زمینه آموزش کمک می کند.

فعالیت هایی را برای سازماندهی انجام می دهد تعطیلات تابستانیگذراندن اوقات فراغت و اشتغال خردسالان در حدود اختیارات آنان.

سازماندهی رویدادها در چارچوب سیستم اخلاقی، میهنی، مدنی و تربیت بدنی دانش آموزان و جوانان.

در سازماندهی فرهنگ بدنی و کار بهبود سلامت با کودکان، نوجوانان و جوانان شرکت می کند، به مشارکت آنها در تربیت بدنی و ورزش سیستماتیک کمک می کند. توسعه و حمایت از ورزش کودکان و نوجوانان، گردشگری جوانان در موسسات زیرمجموعه؛

سازماندهی کار برای ارائه کمک روش شناختی به سازمان ها در زمینه آموزش و سیاست جوانان.

سازماندهی فعالیت های آزمایشی و آزمایشی را در مؤسسات تابعه با هدف تجدید ساختاری و معنادار سیستم آموزشی مطابق با جهت گیری های اولویت دار سیاست دولتی در زمینه آموزش انجام می دهد.

انجام پیش بینی، برنامه ریزی و سازماندهی آموزش پیشرفته و بازآموزی حرفه ای کارکنان آموزشی و اجرایی مؤسسات آموزشی شهرداری، ارائه اطلاعات و کمک روش شناختی به آنها در سیستم آموزش مداوم.

کنفرانس های علمی و عملی، خوانش های آموزشی، مسابقات مهارت های آموزشی حرفه ای کارکنان موسسات آموزشی را تهیه و اجرا می کند.

انجام فعالیت در زمینه اطلاع رسانی سیستم آموزشی شهرداری؛

انجام وظایف قیمومیت و قیمومیت در مورد صغار به ترتیب مقرر در قانون.

فعالیت هایی را برای شناسایی و قرار دادن افراد زیر سن قانونی بدون مراقبت والدین، حفاظت از دارایی آنها و حقوق غیرمالی شخصی انجام می دهد.

کنترل شرایط نگهداری، تربیت و آموزش کودکانی که به طور کامل توسط دولت در مؤسسات آموزشی و آموزشی شهرداری حمایت می شوند.

بانک اطلاعاتی در مورد کودکانی که بدون مراقبت والدین در قلمرو تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا زندگی می کنند" تشکیل می دهد ، اطلاعات مربوط به آنها را به بانک اطلاعات منطقه ای ارسال می کند ، قرار دادن کودکان بدون مراقبت والدین را برای تربیت در خانواده های شهروندان سازماندهی می کند. فدراسیون روسیه؛

ردیابی کودکان مشمول آموزش اجباری در مؤسسات آموزشی که اجرا می کنند برنامه های آموزشیآموزش عمومی ابتدایی، عمومی پایه و متوسطه (کامل)، از جمله کسانی که به دلایل نامعقول در کلاس های مؤسسات آموزشی شرکت نمی کنند یا به طور سیستماتیک از کلاس های آموزشی صرف نظر می کنند. (ص. 3.29. طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

برنامه ها و روش های موسسات آموزشی شهرداری را با هدف شکل گیری رفتار قانون مدار خردسالان وارد عمل می کند.

اتخاذ تدابیری را برای جلوگیری از رفتار اجتماعی دانش آموزان و نوجوانان، غلبه بر اعتیاد به مواد مخدر، اعتیاد به الکل و انواع مختلف وابستگی سمی سازماندهی می کند.

یک کمیسیون روانشناختی، پزشکی و آموزشی ایجاد می کند و کار خود را سازماندهی می کند تا افراد زیر سن قانونی را با انحرافات در رشد یا رفتار شناسایی کند، معاینه جامع آنها را انجام دهد، توصیه هایی برای ارائه کمک های روانی، پزشکی و آموزشی به آنها تهیه کند و اشکال آموزش و پرورش بیشتر را تعیین کند. از خردسالان؛

تعامل با خانواده در صلاحیت خود به منظور ارائه کمک های روش شناختی، تشخیصی و مشاوره ای به والدین (نمایندگان قانونی) خردسالان.

فعالیت های اطلاعاتی را با هدف کمک به شهروندان در انتخاب معقول یک موسسه آموزشی انجام می دهد.

جمع آوری، سیستم سازی و تجزیه و تحلیل داده های آماری، تهیه گزارش ها، اطلاعات، گواهی ها و سایر اسناد در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت اداره را انجام می دهد.

در حدود صلاحیت خود به نامه‌ها، درخواست‌ها، شکایات، اعتراض‌های اشخاص حقیقی و حقوقی رسیدگی می‌کند و در مورد آنها تصمیم می‌گیرد و پاسخ تهیه می‌کند.

آموزش های پیشرفته و بازآموزی پرسنل کارمندان اداره و بخش های ساختاری را ارائه می دهد.

انجام فعالیت هایی با هدف تحریک جذب بودجه اضافی اضافی به مؤسسات آموزشی شهرداری در صلاحیت خود.

وظايف مشتري شهرداري را در تشكيل، تطبيق و اجراي حكم شهرداري از لحاظ حصول اطمينان از تهيه كالا، انجام كار و ارائه خدمات براي نيازهاي رياست معارف به نحو مقرر انجام مي دهد. (طبق مصوبه شهردار شهر منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p) اصلاح شد.

وظایف مدیر وجوه بودجه را در رابطه با مؤسسات تابعه که توسط قانون بودجه ایجاد شده است انجام می دهد.

مشارکت مشترک با سایر نهادهای مجاز در توسعه استانداردهای شهرداری برای تأمین مالی مؤسسات آموزشی و سیاست جوانان با در نظر گرفتن استانداردهای دولتی.

کنترل تنظیم و تصویب لیست تعرفه معلمان مؤسسات تابعه، تجزیه و تحلیل استخدام، تدوین تعرفه خلاصه برای مؤسسات آموزشی شهرداری. (طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

جمع آوری، پردازش، تجزیه و تحلیل و ارائه گزارش های اقتصادی را به ترتیب مقرر انجام می دهد. (طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

کنترل استفاده هدفمند و مؤثر از بودجه بودجه توسط مؤسسات زیرمجموعه را انجام می دهد. (بند 3.44 که توسط مصوبه شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 10.10.2007 شماره 188-p اصلاح شده است).

تجزیه و تحلیل انجام می دهد شرایط فنیساختمان ها و سازه های موسسات تابعه، طرحی را برای تعمیرات اساسی و جاری آنها تشکیل می دهد، بر تعمیرات جاری و اساسی ساختمان های موسسات آموزشی شهرداری و موسسات جوانان در شهر کالوگا نظارت می کند.

سازماندهی و ارائه ثبت نام و رزرو نظامی برای دوره بسیج و برای شهروندان زمان جنگ که در ذخیره هستند و در اداره کار می کنند.

انجام اقدامات دفاع غیرنظامی را با کارمندان اداره و بخش های ساختاری آن مطابق روال تعیین شده سازماندهی می کند.

مطابق با قوانین فدراسیون روسیه، کار بر روی کسب، ذخیره سازی، حسابداری و استفاده از اسناد بایگانی تولید شده در جریان فعالیت های وزارت را انجام می دهد.

مقدماتی را انجام می دهد قضاوت کارشناسیدر صورتی که یک نهاد خودگردان محلی تصمیمی در مورد بازسازی، نوسازی، تغییر هدف یا انحلال یک مؤسسه آموزشی شهرداری اتخاذ کند تا عواقب تصمیم اتخاذ شده برای ارائه آموزش، پرورش، توسعه و تفریح ​​را مشخص کند. از کودکان (بند 3.51. معرفی شده توسط شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p).

سایر وظایف و اختیارات را مطابق با قوانین قابل اجرا انجام می دهد.

اداره برای انجام وظایف محوله و اجرای وظایف و اختیارات، حق دارد:

درخواست و دریافت اطلاعات در مورد مسائل مربوط به صلاحیت اداره از مقامات ایالتی، ارگانهای خودگردان محلی، اشخاص حقوقی و اشخاص، طبق روال تعیین شده توسط قانون.

به نمایندگی از شهردار منطقه شهر "شهر کالوگا"، منافع تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا" در سطوح بین المللی، فدرال و محلی از نظر موضوعات تحت صلاحیت اداره. (طبق مصوبه شهردار شهر منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p) اصلاح شد.

تهیه اسناد تشکیل دهنده (اصلاح اسناد تشکیل دهنده) مؤسسات آموزشی شهرداری، مؤسسات حوزه سیاست جوانان مطابق با قانون فعلی.

برای ایجاد، انحلال، سازماندهی مجدد، تغییر در اهداف، اهداف و فعالیت های مؤسسات آموزشی شهرداری، مؤسسات حوزه سیاست گذاری جوانان در موارد و رویه ای که در قوانین نظارتی پیش بینی شده است، توجیه اقتصادی-اجتماعی تهیه کنید. 4.3. همانطور که توسط قطعنامه ناحیه شهری رئیس شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p اصلاح شده است.

تعلیق کند فعالیت کارآفرینییک مؤسسه آموزشی شهرداری، اگر قبل از تصمیم دادگاه در مورد این موضوع، به ضرر فعالیت های آموزشی پیش بینی شده در اساسنامه مؤسسه باشد.

صدور اعمال حقوقی در صلاحیت اداره. (طبق مصوبه شهردار شهر منطقه شهر "شهر کالوگا" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p) اصلاح شد.

ارائه به ترتیب مقرر، کارکنان آموزش و پرورش و جوانان برای جوایز دولتی و ادارات و اعمال سایر انواع مشوق ها برای کارکنان مؤسسات زیرمجموعه.

مشارکت دادن به روش مقرر برای اطمینان از فعالیت های بخش، سازمان های علمی و تخصصی، متخصصان در حل مشکلات مربوط به مدیریت.

تشکیل و برگزاری جلسات، سمینارها در مورد مسائل مربوط به صلاحیت دفتر؛

ارائه پیشنهادات به ارگان های دولتی محلی، موسسات تابعه در مورد اقداماتی برای بهبود کیفیت خدمات آموزشی ارائه شده در قلمرو تشکیلات شهرداری "شهر کالوگا".

ارائه پیشنهادات برای بهبود کار بخش، بهینه سازی ساختار آن، سیاست پرسنلی، بهبود شرایط کاری و زندگی کارکنان بخش.

انعقاد قرارداد با اشخاص حقوقی و اشخاص حقیقی به منظور انجام وظایف محوله به بخش.

ایجاد شوراها، کمیسیون‌ها، گروه‌های کارشناسی و کاری برای حل و فصل مسائل زیر نظر اداره به ترتیب مقرر.

خاتمه فعالیت دفتر

خاتمه فعالیت دفتر با شرایط و به ترتیب مقرر در قانون جاری انجام می شود.

2.2 ساختار سازمانیو کارکنان اداره آموزش و پرورش کالوگا

مدیریت آموزش و پرورش شهر کالوگا به ریاست رئیس اداره آموزش و پرورش شهر کالوگا است که توسط رئیس شهر ناحیه شهرستان "شهر کالوگا" منصوب و عزل می شود.

(طبق مصوبه شهردار منطقه شهر "City of Kaluga" مورخ 08.12.2006 شماره 272-p اصلاح شد)

رئیس شخصاً مسئول اجرای وظایف محوله به بخش و اجرای وظایف و اختیارات آن است.

رئیس، مسئول دفتر:

نمایندگی دفتر در ارگان های دولتی فدرال، ارگان های دولتی منطقه کالوگا و سایر نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه، ارگان های دولتی محلی شهر کالوگا و سایر شهرداری ها، و همچنین در سازمان های دیگر.

اداره فعالیت های روسای ادارات ریاست، تصویب جدول کارکنان و مقررات مربوط به ادارات ریاست.

تصویب اقدامات قانونی در صلاحیت خود، از جمله صدور دستورات تنظیم کننده فعالیت های داخلی اداره.

برنج. 5.3. مدل عاملی ساختاری و منطقی سودآوری پرسنل

وقتی یکی از نیروهای مولد اصلی جامعه را در نظر می گیریم، دانشمندان مدرن با مقوله های اقتصادی متعددی فعالیت می کنند: «نیروی کار»، «منابع کار»، «سرمایه انسانی»، «پتانسیل کار»، «منابع انسانی»، «منابع انسانی» و غیره.

و علیرغم اینکه علم غربی و داخلی که کار را در اقتصاد مطالعه می کند، هنوز در مورد محتوای این مقوله های اقتصادی به اتفاق نظر نرسیده است، می توان اشاره کرد که آنها از جنبه های مختلف رابطه بین یک کارآفرین را اینگونه توصیف می کنند. مصرف کننده توانایی کار، و کارمند، به عنوان صاحب یکی از مهمترین مؤلفه های چرخه سرمایه برای یک کارآفرین - توانایی کار. موضوع ارتباط بین آنها توانایی های کارمند است، اما نه همه توانایی ها، بلکه آنهایی که در جهت تولید ارزش های استفاده هستند.

منظور از نیروی کار یا توانایی کار، مجموع توانایی های جسمی و روحی است که ارگانیسم، شخصیت فرد در اختیار دارد و هر بار که ارزش مصرفی تولید می کند توسط او استفاده می شود.

توجه به چگونگی توسعه این روابط در فرآیند جذب و استفاده از نیروی کار توسط یک کارآفرین منجر به بیان این واقعیت می شود که کارآفرینی که نیروی کار را در بازار کار جذب می کند و کارمند بالقوه ای که توانایی خود را برای کار در بازار کار ارائه می دهد در ابتدا در موقعیت های متضاد در مورد موضوع آنها تبادل بازار - توانایی کار.

برای یک کارمند بالقوه، توانایی او برای کار همان چیزی است که در بازار کار ارائه می دهد، یعنی محصول او، و در عین حال چیزی است که در آن سرمایه گذاری می کند، زمان و تلاش برای افزایش نیروی مولد توانایی کارش، که باعث می شود قیمت بالاتری در بازار کار دارند. و از این طرف، توانایی کار "سرمایه" یک کارمند بالقوه است.

از نقطه نظر "منابع کار" توانایی یک کارمند برای کار توسط S.G. استرومیلین، G.A. پرودنسکی، پی.ف. پتروچنکو، A.E. کوتلیار، ال.اس. بلیخمان و دیگران.

در دهه 70. قرن بیستم، تغییری از مطالعه «منابع کار» واقعی به «پتانسیل کار» صورت گرفت. مقوله اقتصادی «پتانسیل نیروی کار» توسط N.P. جیبالو، ام.آی. اسکارژینسکی، L. Ya. اسپکتور، اس.پی. Sirotkina، V.V. چکمارف، A.I. تیاژوف، بی.پی. شارنوپولسکی و دیگران.

«پتانسیل کار» طبق تعریف N.A. ایوانوا، یو.جی. اودگوا، ک.ال. آندریوا "توانایی ترکیبی خصوصیات فیزیکی و معنوی یک فرد برای دستیابی به نتایج معینی از فعالیت تولیدی خود در شرایط معین از یک طرف و توانایی بهبود در روند کار و حل مشکلات جدید ناشی از این فرآیند است. تغییرات در تولید، از سوی دیگر."

از این تعریف دو نتیجه مهم حاصل می شود:

اولاً، نتیجه استفاده از "پتانسیل کار" سهم واقعی کار کارمند است که در یک محصول خاص و همچنین در سطح معینی از بهره وری به دست آمده توسط این کارمند بیان می شود.

ثانیاً، "پتانسیل نیروی کار" در فرآیند کار بهبود می یابد و به سطح جدیدی از حرفه ای بودن و بهره وری نیروی کار می رسد.

از منظر نظری و عملی، اهمیت این واقعیت در این است که نیروی کار را نه تنها به عنوان چیزی که از قبل داده شده است، بلکه به عنوان ذخیره ای ثابت برای افزایش بهره وری و کارایی نیروی کار در نظر بگیریم.

در کار M.A. وینوکوروف، که به ایجاد مفهوم پتانسیل کار فردی اختصاص دارد، اثبات می کند که "ماهیت مقوله" پتانسیل کار فردی" به عنوان بیان منطقی روابط اقتصادی تفسیر می شود که ارتباط متقابل فرآیندهای توسعه فردیت را ایجاد و تنظیم می کند. هر فرد و افزایش اثر مفید در تولید و در جامعه. مشخص شد که این افزایش و این تأثیر می تواند دانش جدیدی از نظر اجتماعی مهم باشد که به عنوان اطلاعات عینی، عینیت یافته و در روابط اقتصادی موجود در یک جامعه معین گنجانده می شود.

اما، با این وجود، مفهوم پتانسیل کار نشان نداد که چگونه افزایش سطح توسعه پتانسیل کار فردی به افزایش اثر سودمند، به افزایش بهره وری کار کارمند تبدیل می شود. این بدان معنی است که ارتباط برقرار شده بین رشد پتانسیل کار و اثر سودمند آشکار می شود: امکان پذیر نیست. آنالیز کمیرابطه بین سطح توسعه کارکنان سازمان و اثربخشی خود سازمان که متحمل هزینه های توسعه آن می شود.

مقوله «منابع انسانی» نسبتاً اخیراً در ادبیات اجتماعی-اقتصادی استفاده می شود. در عین حال، اول از همه، در زمینه صنایع فردی و همچنین سازمان ها مورد توجه قرار می گیرد. با این حال، در اینجا باید توجه داشت که در چنین زمینه‌ای این مقوله معمولاً به هیچ وجه از نظر علمی تعریف نمی‌شود و به عنوان مترادف مفاهیم شناخته شده‌ای مانند «نیروی کار»، «پتانسیل کار»، «منابع کار» یا «پرسنل» عمل می‌کند. ". در این راستا، روشن شدن محتوای مقوله «منابع انسانی» در مقایسه با سایر موارد ذکر شده در بالا حائز اهمیت است.

از سوی دیگر، مقوله «منابع انسانی» حاوی مفهوم پرسنل است. کادرها ترکیب اصلی (تمام وقت) کارگران آموزش دیده، واجد شرایط شرکت ها، موسسات، حزب، اتحادیه های کارگری و سازمان های عمومی این یا آن شاخه فعالیت هستند. به معنای گسترده - به طور کلی، همه کارگران دائمی. در این مورد، بر ویژگی های کیفی کارکنان سازمان تأکید می شود: 1) ترکیب دائمی سازمان و 2) واجد شرایط بودن.

مفهوم "منابع انسانی" منعکس کننده جنبه منابع توسعه اجتماعی-اقتصادی است. منابع انسانی را می توان مجموع توانایی های تمامی افرادی که در یک سازمان به کار گرفته می شوند و مشکلات خاصی را حل می کنند تعریف کرد.

پتانسیل منابع انسانی یک سازمان به معنای وسیع کلمه بیانگر مهارت ها و توانایی های کارکنان است که می توان از آنها برای ارتقای کارایی آن در زمینه های مختلف فعالیت، به منظور کسب سود یا دستیابی به اثر اجتماعی استفاده کرد.

منابع انسانی را می توان به معنای محدودتر در نظر گرفت - به عنوان مشاغل موقتاً خالی یا ذخیره ای که به طور بالقوه می تواند توسط متخصصان در نتیجه توسعه و آموزش آنها اشغال شود. مدیریت منابع انسانی باید به ساده سازی، حفظ ویژگی کیفیت، بهبود و توسعه پرسنل کمک کند. هنگام توسعه یک برنامه مدیریت، باید نیاز به برجسته کردن مفهوم "پتانسیل انسانی بلند مدت" را در نظر گرفت.

منابع انسانی بلند مدت شامل کارکنانی است که می توانند مشکلات توسعه تولید را حل کنند. در عین حال، دو جزء اصلی منابع انسانی بلندمدت را می توان متمایز کرد: فعلی و انباشته هدف.

نیروی کار فعلی نماینده پرسنلی است که در ابتدا توسط دولت صرفاً برای انجام عملیات تولید اولیه در نظر گرفته می شود.

پتانسیل انباشته پرسنل هدف برای حل مشکلات توسعه استراتژیک، توسعه تولید و افزایش رقابت پذیری آن طراحی شده است. این ذخیره ای است که به سیستم کنترلی خود نیاز دارد. در نظر گرفته نشده است که برای کارهای معمولی روزمره استفاده شود.

همچنین مفهوم "مدیریت منابع انسانی سازمان" وجود دارد که شامل ترکیب و صلاحیت‌های تنها پرسنل مدیریت و همچنین ساختار و سبک کار دستگاه مدیریت است.

پتانسیل منابع انسانی یک سازمان یک ویژگی کلی (کمی و کیفی) پرسنل به عنوان یکی از انواع منابع مرتبط با عملکرد وظایف محول شده به آن و دستیابی به اهداف توسعه بلندمدت سازمان است. اینها قابلیت های موجود و بالقوه کارکنان به عنوان یک سیستم (تیم) یکپارچه است که در یک برهه زمانی خاص مورد استفاده قرار می گیرند و می توان از آنها استفاده کرد. منابع انسانی بخشی جدایی ناپذیر از پتانسیل نیروی کار سازمان است. در بیشتر منابع اقتصادی، این اصطلاحات به جای هم استفاده می شوند.

با توجه به مؤلفه‌های مختلف مفهوم «پتانسیل انسانی» به‌عنوان منبع تغییرات کیفی در توسعه اقتصادی سازمان، می‌توان نتیجه گرفت که تحول این مقوله نشان‌دهنده تغییرات عمیق در محتوای کل سیستم مفاهیم اقتصادی است. که مرکز آن کارمند به عنوان نیروی مولد اصلی است.

مقوله "منابع انسانی" کارگر جمعی را نه تنها به عنوان یک شرکت کننده در تولید، بلکه به عنوان یک اصل جدایی ناپذیر و محرک تمام مراحل فرآیند بازتولید، به عنوان "حامل" نیازهای اجتماعی، انجام وظیفه هدف گذاری می داند. ایجاد عینی و تعیین ذهنی اهداف استراتژیک و تاکتیکی توسعه اقتصادی.

مفهوم بالقوه انسان را باید در چارچوب مفهوم «پتانسیل» به طور کلی در نظر گرفت. آنگاه پتانسیل پرسنلی توانمندی های دسته خاصی از کارگران، متخصصان و سایر گروه های کارگری است که می تواند در فرآیند فعالیت کارگری متناسب با مسئولیت های شغلی و اهداف تعیین شده برای جامعه، منطقه و جامعه عملی شود. جمعی در مرحله معینی از توسعه این رویکرد برای تعیین منابع انسانی امکان تجزیه و تحلیل جامع هر دسته از پرسنل را بر اساس قوانین عینی اقتصادی مطابق با هدف انتخاب شده، موضوع تحقیق و همچنین اهداف و مقاصد آن فراهم می کند.

تفاوت اصلی محتوای مقوله «پتانسیل انسانی» و مقوله «منابع کار» در این است که منابع کار به طور کلی، صرف نظر از هر سازمانی، ویژگی کمی نیروی کار است که با یکی از ویژگی های پرسنل در تضاد است. - ترکیب دائمی سازمان باشد. فرافکنی «منابع کار» به طور کلی بر روی «منابع کار» سازمان، تعریف پرسنل را به دست می‌دهد: «پرسنل عبارت است از کل پرسنل سازمان که برای کارگران استخدامی، دائم و موقت، واجد شرایط و غیر ماهر کار می‌کنند».

پتانسیل کار ارزش محدود کننده مشارکت احتمالی کارگران در تولید است، با در نظر گرفتن ویژگی های روانی فیزیولوژیکی، سطح دانش حرفه ای و تجربه انباشته شده، مجموع همه توانایی ها و قابلیت های یک فرد برای کار، تمام کمیت ممکن و کیفیت نیروی کار که جامعه در سطح معینی از علم و فناوری دارد. این امر "پتانسیل نیروی کار" را از "پتانسیل انسانی" از نظر صلاحیت ها متمایز می کند.

توجه را به این تفاوت ها جلب کرد V.A. شاخوا که می نویسد: «اگر نیروی کار شامل همه کارگران بالفعل و بالقوه با توانایی عمومی برای کار باشد، کارکنان باید فقط کارگران با توانایی کار حرفه ای، یعنی دارای آموزش های ویژه را شامل شوند. در نتیجه، اندازه منابع کار و پرسنل برای بخشی از کارگران که کارگران غیر ماهر یا کم مهارت هستند، متفاوت است.

با توسعه این ایده می توان گفت که پتانسیل پرسنلی سازمان با ارزش توانایی های بالقوه کارگران غیر ماهر و کم مهارت، کارگران غیرکارمند و کارگران پاره وقت کمتر از پتانسیل نیروی کار سازمان است. این تفاوت اصلی آنهاست.

به نوبه خود، تفاوت بین "پرسنل" و "پتانسیل انسانی" توسط N.P. بلیاتسکی، اس.ای. وسلکو، پی. روی. آنها بر این باورند که اگر «کادرها» مجموعه‌ای از کارگران حرفه‌ها و تخصص‌های معین، با سطح آموزشی و تحصیلی خاص باشند، پتانسیل کادر نه تنها شامل خود کادرها، بلکه طیف معینی از امکانات این مجموعه از کادرها را نیز در بر می‌گیرد. در اجرای اقدامات هدفمند، ناشی از وظایف عملکرد و توسعه این سیستم. پتانسیل پرسنلی یک سازمان البته به پتانسیل های پرسنل این سازمان بستگی دارد اما مجموع آنها نیست. دارای ویژگی یکپارچگی است که اساساً با ویژگی های ذاتی پتانسیل هر کارمند به طور جداگانه متفاوت است.

دیدگاه T.V. Berglezova، که ویژگی های پتانسیل پرسنل صنعت را مطالعه می کند. به نظر او، تفاوت اصلی بین این دو مفهوم نزدیک به هم در این است که کادرها، اول از همه، کارکنان تمام وقت هستند که وظایف عملکردی خاصی را انجام می دهند. پتانسیل منابع انسانی به طور قابل توجهی از تعداد افراد شاغل در صنعت بیشتر است. نیروی انسانی شامل کلیه افراد شاغل و غیر شاغل است که با توجه به سطح تحصیلات، تجربه و صلاحیت خود می توانند وظایف خاصی را انجام دهند، اما به دلایل مختلف درگیر سیستم نیستند یا درگیر هستند، اما متناسب با سطح تحصیلی خود نیستند. تحصیلات و صلاحیت ها

بنابراین، مقوله "پرسنل"، که ایده ای از ترکیب حرفه ای و صلاحیت کارگران ارائه می دهد، در واقع فقط جنبه ثابت ویژگی ها و کیفیت های ذاتی این دسته را نشان می دهد. این نشان دهنده انواع نشانه های ماهیت پویا نیست، به عنوان مثال، مانند تحرک کارکنان، توانایی حل برخی از وظایف حرفه ای تعیین شده. مقوله «منابع انسانی» برای این اهداف قابل قبول تر است.

V.A. دیاتلوف، V.T. پیهالو منابع انسانی را مجموعه ای از توانایی های تمامی افرادی که در یک سازمان به کار گرفته می شوند و مشکلات خاصی را حل می کنند، تعریف می کند. پتانسیل منابع انسانی در کارکردهایی نهفته است که کارمند به عنوان یک حرفه ای انجام می دهد و با توجه به توانایی ها و دانش تجربه می تواند عملکرد مؤثر تولید را تضمین کند.

«منابع انسانی» مشخصه تعمیم‌دهنده مجموع توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان دائمی سازمان است که دارای صلاحیت معین، آموزش‌های حرفه‌ای مقدماتی بوده و دارای دانش، مهارت‌های کاری و تجربه کاری ویژه در زمینه‌ای از فعالیت خاص، قادر به انجام کار هستند. انجام مؤثر وظایف عملکردی و دادن نتایج اقتصادی معین مطابق با اهداف فعلی و آتی سازمان.

ویژگی متمایز این تعریفتأکید بر ویژگی کارایی، توانایی ارائه نتایج اقتصادی معین است. بعد اقتصادی نیز به نوبه خود به معنای اثربخشی، کارایی فعالیت ها و رویکرد مناسب از این سمت ها به تمام ویژگی های کارمند است. یعنی مفهوم کارایی در اصل در اساس مقوله اقتصادی «منابع انسانی» گنجانده شد.

لازم به تأکید است که مفاهیم «توانایی کار» و بهره‌وری اقتصادی در اشکال مختلف اقتصادی و ایجاد ارتباط بین آنها برای همه مقوله‌های فوق ضروری است که نشان‌دهنده تجلی «نیروی کار» در فعالیت‌های اقتصادی است.

توانایی کار عبارت است از:

دارایی منبع کار برای چرخه سرمایه کارآفرینی که صاحب این مهارت ها را در بازار کار استخدام می کند.

دارایی سرمایه انسانی برای صاحب این توانایی ها - یک فرد در بازار کار.

دارایی منابع انسانی با هدف دستیابی به "نتایج اقتصادی"؛

خاصیت پتانسیل کار برای دستیابی به نتایج، ذخیره ثابتی برای افزایش بهره وری و بهره وری کار است که "اثر مفید در تولید و در جامعه" را افزایش می دهد.

توانایی کار آشکار می شود:

شخصی به عنوان کادر، کارکنان، کارگران در مختلف فرم های سازمانی(نوع فعالیت، منطقه، سازمان)؛

در درجات مختلف تحقق: پتانسیل برای نیروی کار یا نیروی کار، منابع انسانی یا پرسنل.

توانایی کار از طریق مقوله هایی بیان می شود که دارای ویژگی های کمی (منابع کار) و کیفی (کار و منابع انسانی، سرمایه انسانی) هستند. ویژگی های کیفی نشان دهنده ویژگی های حرفه ای خاص به دلیل انجام عملکردهای حرفه ای است.

مشترک تمام جنبه های مطالعه توانایی کار این بود که بالفعل شدن آنها در قالب کار منجر به ظهور محصول کار و رشد کمی و کیفی آن می شد. و هدف اصلی مطالعه تمامی مظاهر توانایی ها در علم اقتصاد همواره شناسایی فرصت ها و شرایط افزایش بهره وری نیروی کار، با توجه به این توانایی ها بوده است.

امروز آنها به طور فعال در حال تغییر هستند شرایط خارجی(سیاست اقتصادی دولت، قانونگذاری و نظام مالیاتی، ظهور رقبای جدید و ...) و شرایط داخلی عملکرد سازمان که اکثر سازمانها را در مقابل نیاز به آماده سازی پرسنل برای کار قرار می دهد. شرایط جدید

رویکردهایی که مدیریت پرسنل بر اساس آن اجرا می شود نیز در حال تغییر است. استراتژی های جدید سازمانی مستلزم تعدیل های قابل توجهی در سیستم مدیریت پرسنل است و آموزش پرسنل در این شرایط به عنصر کلیدی فرآیند مدیریت پرسنل تبدیل می شود. بسیاری از سازمان ها با نیاز به جستجوی مؤثرترین راه ها برای بهبود کارایی کار مواجه هستند. در حال حاضر کارفرمایان بسیار علاقه مند به داشتن پرسنل ماهر و شایسته هستند که قادر به ایجاد کالاها و خدماتی باشند که بتوانند با کالاها و خدمات سایر سازمان ها رقابت کنند.

توسعه منابع انسانی شامل آموزش کارکنان و در نتیجه رشد شغلی است. این آموزش برای آماده سازی پرسنل برای حل صحیح طیف وسیع تری از وظایف و اطمینان از سطح بالایی از کارایی در کار و افزایش پتانسیل کار کارکنان طراحی شده است. در عین حال، نه تنها باعث افزایش سطح دانش کارکنان و توسعه مهارت های حرفه ای مورد نیاز می شود، بلکه چنین سیستمی از ارزش ها و نگرش ها را در آنها شکل می دهد که با واقعیت های امروزی مطابقت دارد و از استراتژی سازمانی بازار پشتیبانی می کند. .

دستیابی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، نیاز به بهبود رقابت پذیری و تغییرات سازمانی مستلزم سطح بالاتری از آموزش حرفه ای پرسنل و کار برنامه ریزی شده و سازمان دهی شده در آموزش پرسنل است. در عین حال، آموزش نباید تنها به انتقال دانش به کارکنان و پرورش مهارت های لازم در آنها محدود شود. این آموزش به منظور کمک به کارکنان برای ایجاد درک درستی از چشم انداز توسعه سازمان و جهت گیری های اصلی استراتژی آن، افزایش سطح پتانسیل کار و تعهد کارکنان به سازمان خود طراحی شده است.

دانش به دست آمده توسط کارکنان در آموزش عالی موسسات آموزشی، به سرعت در حال منسوخ شدن هستند، نیاز به به روز رسانی ضروری آنها در حال افزایش است. در ایالات متحده حتی مفهوم "نیمه عمر شایستگی" وجود دارد. این دوره زمانی است که در طی آن نیمی از دانش به دست آمده منسوخ می شود. بنابراین، ایده ایجاد یک سیستم آموزش مستمر برای کارکنان (مفهوم "سازمان یادگیرنده") در حال افزایش در سازمان های غربی و روسیه است.

امروزه برای کار موفق، باید در مسائل خاص و عمومی نسبتاً مسلط باشید. فقدان دانش و مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف محول شده توسط یک کارمند، نه تنها منجر به کار بی نتیجه می شود، بلکه رضایت شغلی او را نیز کاهش می دهد. هر چه کارمند از نظر حرفه ای برای انجام وظایف شغلی خود آمادگی بدتری داشته باشد، سطح هزینه های انرژی و استرس مرتبط با کار او بیشتر می شود.

شرط تعیین کننده برای سلامت اقتصادی یک سازمان، توانایی آن در سازگاری با شرایط متغیر محیط داخلی و خارجی است. بنابراین، با وجود وضعیت مالی نسبتاً دشوار اکثر سازمان های روسی، هزینه های مرتبط با آموزش پرسنل به عنوان یک اولویت و ضروری در نظر گرفته می شود. همه چيز سازمان های بیشترآموزش گسترده پرسنل و مدیران سطوح مختلف را انجام می دهد و متوجه می شود که تنها پرسنل آموزش دیده، با مهارت بالا و با انگیزه بالا عامل تعیین کننده ای در توسعه سازمان و پیروزی بر رقبا خواهند بود.

نقش فزاینده آموزش در فرآیندهای افزایش رقابت پذیری سازمان، توسعه سازمانی و پتانسیل نیروی کار کارکنان ناشی از سه عامل است:

آموزش پرسنل مهمترین ابزار دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است.

آموزش ابزاری ضروری برای افزایش ارزش منابع انسانی سازمان است.

بدون آموزش به موقع پرسنل، تغییر سازمانی بسیار دشوار یا غیرممکن می شود.

برخی از سازمان ها توجه لازم را به آموزش کارکنان خود ندارند، زیرا این اقلام هزینه را ضروری نمی دانند و معتقدند که می توان با استخدام متخصصانی که از قبل دارای شرایط لازم هستند، از آموزش صرف نظر کرد. با این حال، مدیریت هر سازمانی ناگزیر باید با این واقعیت دست و پنجه نرم کند که اگر برای افزایش سطح دانش و توسعه مهارت های حرفه ای کارکنان آن سرمایه گذاری نکنید، بازده نیروی انسانی سازمان هر روز کمتر و کمتر می شود. سال

اگر سازمان ترجیح می دهد متخصصان از قبل "آماده" را استخدام کند، با توجه به اینکه از این طریق باعث صرفه جویی در زمان و منابع مالیآموزش پرسنل خود، نادیده گرفته می شود که علاوه بر ارائه دانش لازم به کارکنان و توسعه مهارت های مورد نیاز برای کار، آموزش برای انتقال اطلاعات مهم در مورد سازمان به دانش آموزان طراحی شده است تا به شکل گیری نگرش های "صحیح" کمک کند. به کار، تقویت الگوهای رفتاری مطلوب و افزایش میزان تعهد کارکنان به سازمان خود. آموزش پرسنل مهمترین ابزاری است که مدیریت با آن این فرصت را به دست می آورد تا پتانسیل نیروی انسانی را افزایش داده و بر شکل گیری فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.

در شرایط تغییرات سریع در وضعیت بازار، ایده های جدیدی مورد نیاز است که بتواند سطح بالایی از رقابت را تضمین کند. سازمان‌هایی که مایل به سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان خود هستند، می‌توانند روی کارمندان بهبودیافته حساب کنند تا بتوانند راحت‌تر و سریع‌تر حل کنند. کارهای چالش برانگیزکارکنان سطح بالاتری از تعهد و تعهد نسبت به سازمان خود خواهند داشت.

به منظور تعیین محتوا و مؤثرترین روش‌های آموزشی که به بهترین نحو در دستیابی به اهداف و اهداف آموزشی سازمان کمک می‌کند، لازم است نیازهای آموزشی کمی و کیفی گروه‌های اصلی کارگران ایجاد شود. نیاز کیفی با حل سؤال مربوط به مهارت هایی که باید توسعه یابد تعیین می شود. نیاز کمی تعداد کارگرانی است که نیاز به آموزش دارند.

در تعیین محتوا، اشکال و روش‌های آموزش، ابتدا باید از نیاز سازمان به کارکنانش برای کسب دانش و مهارت‌های جدید لازم برای فعالیت حرفه‌ای مؤثر، برای دستیابی موفق به اهداف سازمان، اقدام کرد. محتوای آموزش، بیش از هر چیز، باید از وظایفی که سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت با آن روبروست، سرچشمه بگیرد. یکی دیگر از الزامات، به روز رسانی به موقع دانش کارکنان و حفظ سطح بالایی از صلاحیت حرفه ای آنهاست.

انتخاب بین برنامه درسی خود، تهیه شده و توسعه یافته داخلی، و برنامه درسی خارجی همیشه آسان نیست. بدیهی است که سازمان کنترل بسیار بهتری بر محتوا و قالب برنامه های خود دارد، در صورت لزوم، آنها می توانند با سهولت بیشتری تغییرات، اضافات را به برنامه های توسعه یافته خود انجام دهند. چنین برنامه هایی اجازه می دهد تا فرآیند و نتایج یادگیری را با منافع سازمان، اهداف و استراتژی آن هماهنگ تر کند.

آموزش خارج از سازمان تنها زمانی حداکثر اثر را می دهد که محتوای آن با اهداف و استراتژی سازمان مشتری مرتبط باشد، زمانی که نتایج آن مورد تقاضا باشد. موضوعات اصلی در سازمان‌دهی آموزش بیرونی، مسائل مربوط به حداکثر کردن بازده آموزشی و سؤالات ایجاد انگیزه در دانش‌آموزان برای استفاده کامل‌تر از دانش و مهارت‌های به‌دست‌آمده در نتیجه آموزش در کارشان است.

آموزش خارج از محل موثرتر است، اما با هزینه های مالی اضافی و پرت شدن حواس کارمند از وظایف شغلی همراه است. در عین حال، محیط به عمد در حال تغییر است و کارمند از کار روزمره جدا می شود.

آموزش خارج از سازمان می تواند در جهات مختلف و به طرق مختلف انجام شود: این آموزش در مراکز و موسسات تخصصی برای آموزش پیشرفته یا از طریق گوش دادن به دوره های تخصصی سیستماتیک است. در بسیاری از موارد، اعزام متخصصان به کنفرانس ها، کنگره ها یا سمپوزیوم هایی که در آن مشکلات تأثیرگذار بر فعالیت های سازمان مورد بحث قرار می گیرد، بسیار مؤثر است.

استدلال اصلی برای تصمیم گیری برای انجام آموزش می تواند نتایج گواهی باشد که نشان می دهد سازمان نیاز به آموزش دسته خاصی از کارکنان دارد (مثلاً ذخیره ای برای پست های مدیریتی).

تعریف اشکال و روش های تدریس تا حد زیادی به مهم ترین ویژگی های دانش آموزان (سطح شغل، تحصیلات، سابقه کار، سن و غیره) و سایر عوامل تعیین کننده ویژگی های سازماندهی فرآیند آموزشی بستگی دارد.

انتخاب روش تدریس تا حد زیادی با تعداد دانش آموزان تعیین می شود. برخی از روش های تدریس، مانند سخنرانی ها، سمینارها، برای گروه های بزرگی از زبان آموزان مناسب هستند. روش‌های دیگر، مانند آموزش شرکتی، فقط در گروه‌های کوچک قابل استفاده است (در بیشتر موارد، اینها گروه‌های کمتر از 10 نفر برای هر معلم، مربی یا مربی هستند). منتور معمولاً با 2-4 منتی سروکار دارد.

برای سازمان ها، عامل اصلی در تعیین انتخاب روش آموزشی اغلب هزینه آموزش است. بودجه آموزشی به طور مستقیم به تعداد دانش آموزان، سطح شغلی آنها در سازمان و میزان نیاز به آموزش بستگی دارد.

رویکردهای مدرن در مدیریت سازمان ها بر این واقعیت استوار است که پرسنل به عنوان عاملی کلیدی در نظر گرفته می شود که اثربخشی استفاده از سایر منابع را تعیین می کند. همانطور که تجربه موفق ترین سازمان های داخلی و خارجی نشان می دهد، سرمایه گذاری بر روی پرسنل، ایجاد شرایط برای رشد کارکنان و افزایش پتانسیل حرفه ای آنها 2 تا 3 برابر بیشتر از وجوهی که برای حل سایر وظایف سازمان است، بازده می دهد.

حفظ کارگران آموزش دیده یک چالش بزرگ برای بسیاری از سازمان ها است. یک سازمان با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان، ارزش مهمترین سرمایه خود یعنی افراد را افزایش می دهد. اما در عین حال ، برخی از سازمان ها با این واقعیت روبرو هستند که با صرف هزینه های زیادی برای آموزش ، پس از مدتی می توانند بخش قابل توجهی از کارگران آموزش دیده را از دست بدهند - آنها توسط سایر سازمان ها پیشی می گیرند. با صرفه جویی در آموزش کارکنان، این سازمان ها آماده پرداخت حقوق بالاتر، ارائه طیف وسیع تری از مزایا هستند. بهترین شرایطکار یا فرصت های عالی برای رشد حرفه ای و ارتقاء کارکنان. در چنین شرایطی، این رقبا نیستند که پرسنل آموزش دیده را فریب می دهند که باید سرزنش شوند، بلکه خود سازمان هستند که به دلیل این واقعیت که نتایج یادگیری مورد تقاضا نبوده است، به دلیل این واقعیت است که کارکنان آموزش دیده برای دستیابی به یک هدف تشویق نشده اند. سطح بالاتری از صلاحیت ها

متأسفانه، چنین سیاستی در بسیاری از سازمان‌ها رواج یافته است، زمانی که کارگران برای آموزش یا آموزش پیشرفته فرستاده می‌شوند، بدون اینکه تلاشی برای معنادارتر کردن، مسئولیت‌پذیری بیشتر کارشان پس از فارغ‌التحصیلی انجام شود، به طوری که سطح دستمزد کارشان افزایش یابد. افزایش چشم اندازهای شغلی جدید، پیشرفت شغلی، یا دامنه وسیعی از مسئولیت های کاری آنها. این امر نه تنها بازدهی را که سازمان می تواند در نتیجه آموزش از کارکنان خود دریافت کند، بلکه انگیزه کارکنان را برای یادگیری کاهش می دهد.

به منظور کاهش خطر از دست دادن کارکنان، بسیاری از سازمان‌ها در حال توسعه و پیاده‌سازی سیستمی از اقدامات قانونی، سازمانی و اخلاقی-روان‌شناختی هستند که فرصت‌های توسعه شغلی گسترده‌تری را پس از اتمام دوره آموزشی و مرتبط بودن دانش و مهارت‌های کسب شده در اختیار کارکنان قرار می‌دهد.

گذار به کار در شرایط بازار و افزایش رقابت در بازارهای بیرونی و داخلی، ظهور فناوری‌های جدید و تغییر نسل‌ها نیازمند حل تمام طیف مسائل مربوط به ارتقای صلاحیت کارگران بود. این نه تنها مستلزم استفاده از رویکردهای قدیمی، آزمایش شده و آزموده شده است که در گذشته خود را به خوبی ثابت کرده اند، بلکه به استفاده گسترده از روش ها، برنامه ها و استراتژی های آموزشی جدید نیز اشاره دارد.

موفقیت در راه دستیابی به مهمترین اهداف استراتژیک سازمان تا حد زیادی به میزان آگاهی کارکنان از اهداف استراتژیک و میزان علاقه آنها به آمادگی برای کار برای دستیابی به آنها بستگی دارد. کارشناسان هنگام بررسی فرآیند تغییر سازمانی اغلب به این نکته اشاره می‌کنند که یک مانع مهم در مسیر آنها اغلب کمبود منابع لازم نیست، بلکه مقاومت کارکنان خودشان است. مقاومت ممکن است به دلایل مختلفی ایجاد شود که از جمله شایع ترین آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

فقدان دانش و مهارت در بین پرسنل مورد نیاز در محیط جدید؛

عدم اعتماد به رهبری؛

سیستم قدیمی ارزش ها و اولویت ها که رفتار کارکنان را تعیین می کند.

ترس از جدید، شک به خود؛

عدم درک اهداف و راههای اجرای تغییرات؛

عدم علاقه به تغییر

با تجزیه و تحلیل فهرست بالا از دلایل احتمالی مقاومت پرسنل در برابر فرآیند تغییر سازمانی، می توان نتیجه گرفت که بدون آموزش مناسب پرسنل، نمی توان روی حمایت علاقه مند از تغییرات از سوی کارکنان حساب کرد. آموزش منظم و به موقع می تواند بر نیروهای بازدارنده غلبه کند و موفقیت تغییرات ایجاد شده را تضمین کند.

کاری که بسیاری از سازمان ها برای بهبود کارایی فرآیند کار انجام می دهند بدون معرفی فن آوری های کارآمدتر، روش های کاری و روش های مدیریتی غیر ممکن است. تغییرات تکنولوژیکی و تعیین اهداف جدید سازمانی می تواند محتوای کار گروه های مختلف کارگران را به شدت تغییر دهد. این نیاز به دانش اضافی، توسعه مهارت های جدید، تجدید نظر در رویکردهای قدیمی کار دارد. در چنین شرایطی آموزش کارکنان کاملا ضروری می شود.

همه اعضای سازمان به ویژه مدیران ارشد و میانی باید اهداف و مقاصد آموزش پرسنل را درک کرده و از اهمیت آن برای توسعه سازمان آگاهی داشته باشند. مدیرانی که برای آموزش و بازآموزی کارکنان از هزینه های خود صرفه جویی می کنند با این واقعیت مواجه می شوند که برنامه های آنها برای توسعه سازمان به طور جدی تحت تأثیر آمادگی ضعیف پرسنل قرار می گیرد. نه اغوای متخصصان خارجی، نه اعمال تدابیر شدید انضباطی و نه آخرین سیستم های دستمزدی قادر به جبران این «اقتصاد» نیستند. نمی توان به آموزش پرسنل به عنوان فعالیتی نگاه کرد که تنها کمکی به بقا و شکوفایی سازمان است، زیرا شرط تعیین کننده برای سلامت اقتصادی سازمان، توانایی آن در سازگاری سریع با تغییرات بیرونی و درونی است.

سازمان اجتماعی - به معنای وسیع، هر سازمان در یک جامعه. به معنای محدود - یک خرده سیستم اجتماعی. سازمان اجتماعی یک سیستم است گروه های اجتماعیو رابطه بین آنها گروه های اجتماعی مختلفی در آن تعامل دارند که اعضای آن بر اساس فعالیت های مشترک با علایق، اهداف، ارزش ها و هنجارها ادغام می شوند.

سازمان اجتماعی سیستمی از گروه های اجتماعی است که معین انجام می دهند توابع تولیدکه به دستیابی به یک هدف مشترک کمک می کند. اینها معمولاً کارگرانی هستند (جامعه ای متشکل از افراد به صورت سازمانی) که برای ایجاد یا تولید محصولات خاص با کمک منابع مادی و اشیاء کار متحد می شوند.

سازمان اجتماعی معمولاً با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

وجود یک هدف واحد (تولید محصولات یا ارائه خدمات)؛

وجود یک سیستم مدیریتی که به تبعیت کارگران از مدیریت در فرآیند فعالیت کارگری دلالت دارد.

توزیع کارکردها (قدرت ها و مسئولیت ها) بین گروه هایی از کارکنان که با یکدیگر تعامل دارند.

سازمان اجتماعی به پیچیده ترین نوع سیستم های سازمانی تعلق دارد، زیرا دوگانگی خاصی در ماهیت آن نهفته است: اولاً برای حل مشکلات خاص ایجاد می شود و ثانیاً به عنوان یک محیط اجتماعی برای ارتباطات و فعالیت عینی افراد عمل می کند. یک سیستم کامل از روابط بین فردی بر یک سازمان اجتماعی که قبلا ایجاد شده است، قرار می گیرد.

یک سازمان اجتماعی کارگری معمولاً دو وظیفه دارد: افزایش بازده اقتصادی تولید و کیفیت محصولات و نیروی کار و همچنین توسعه اجتماعی تیم یا کارمند به عنوان یک فرد. بر اساس این وظایف در سازمان کار، دو نوع ساختار سازمان اجتماعی قابل تشخیص است: تولیدی و غیرتولیدی.

نوع تولید سازه بسته به عوامل تولید فعالیت انسانی شکل می گیرد و شامل چنین اجزایی است ساختار کلی، چگونه: عملکردی (محتوای کار); حرفه ای (آموزش و بازآموزی پرسنل)؛ روانشناختی اجتماعی (روابط بین فردی) و مدیریتی (نظام مدیریت). نشانه های کیفی عملکرد این نوع ساختار، نیازها و علایق، الزامات کارمند به کار و اول از همه، به محتوا و شرایط کار، به شرایط رشد حرفه ای او، به سازمان کار است. یک حوزه خاص از پدیده های مرتبط با ساختار تولید، سیستمی از اقدامات برای توسعه انگیزه برای فعالیت تولید (انگیزه های اخلاقی و مادی و غیره) است.

یک نوع ساختار غیرتولیدی زمانی به وجود می آید که اعضای یک سازمان (تیم) کارگری در آن شرکت کنند انواع متفاوتفعالیت های غیر تولیدی که اوقات غیر کاری و آزاد کارگران را پر می کند. بخش قابل توجهی از فعالیت‌های سازمان‌های عمومی، فرهنگی، ورزشی و غیره را می‌توان به ساختار غیرتولیدی نسبت داد.

در یک سازمان کارگری به عنوان یک سیستم یکپارچه، حرکت مداوم همه عناصر ساختاری آن، بازتولید آنها و تغییرات کم و بیش قابل توجهی وجود دارد. این تغییرات مجموعه ای از تغییرات یک طرفه و تکراری است کنش اجتماعی، که می توان آن را از بسیاری دیگر متمایز کرد.

فرآیند اجتماعی در یک سازمان کارگری به عنوان یک تغییر متوالی سازمان اجتماعی به عنوان یک کل یا عناصر ساختاری فردی آن درک می شود. این تغییر زمانی می تواند پیش رونده باشد که الزامات پیشرفت اجتماعی را برآورده کند و در جهت اجرای اهداف مترقی باشد و زمانی که ساختارهای موجود در حال نابودی باشد و در ازای آن چیز جدیدی ارائه نشود، پس رونده باشد. تمامی این فرآیندهای اجتماعی را می توان در سازمان کارگری به سه گروه اصلی دسته بندی و طبقه بندی کرد.

گروه اول شامل فرآیندهای شکل گیری و توسعه یک سازمان به عنوان یک جامعه اجتماعی یکپارچه است. آنها عبارتند از:

پیش بینی نیاز به پرسنل یک سازمان کارگری تنها در صورتی می تواند به طور مؤثر عمل کند که زیر سیستم های آن از نظر کمی و کیفی با یکدیگر و با اهداف سازمان همخوانی داشته باشند. در شرایط بازار، پیشرفت علمی و فناوری و رقابت، پیش بینی و انجام آموزش و بازآموزی پرسنل مطابق با آخرین تغییرات فنی و فناوری ضروری است. توصیه می شود حرکت طبیعی پرسنل را پیش بینی کرد، اقداماتی را برای آموزش حرفه ای آنها و تکمیل به موقع نیازهای سازمان در آنها انجام داد.

انتخاب و جابجایی پرسنل. فراهم می کند برای راهنمایی حرفه ایکارکنان مطابق با نیازهای سازمان کار؛ انتخاب حرفه ای، زمانی که یک سازمان کارگری کارکنان خود را با در نظر گرفتن آنها به آموزش حرفه ای می فرستد ویژگیهای فردیو تمایلات؛

انطباق کارکنان، که تمام شرایط لازم را برای کاهش دوره "انطباق" کارکنان جدید با تیم در سازمان ایجاد می کند. قرار دادن پرسنل با در نظر گرفتن توانایی ها و تمایلات فرد؛ آزادسازی و بازآموزی پرسنلی که نمی توانند با کار خود کنار بیایند.

تثبیت تیم سازمان. در این مورد دلایل اخراج کارگران از سازمان کارگری دائما مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد. اگر تعداد اخراج شدگان از 7 تا 8 درصد بیشتر شود، لازم است اقداماتی برای رفع دلایل اخراج انجام شود. دلایل باید به طور جامع در نظر گرفته شود. آنها می توانند بیرونی و درونی، عینی و ذهنی باشند.

گروه دوم فرآیندهای تغییر شرایط کاری و کیفیت زندگی اعضای تیم را متحد می کند. این گروه شامل:

شرایط استفاده از پتانسیل نیروی کار. همه کارکنان سازمان کار باید با بیشترین کارایی (با در نظر گرفتن تخصص، حرفه، تحصیلات و توانایی ها) در فرآیند کار استفاده شوند.

شرایط برای ارضای نیازهای اولیه زندگی. لازم است با کمک دستمزدهای متمایز معقول، منافع مادی همه دسته‌های کارگران افزایش یابد و سطح دستمزدها مستقیماً به سهم نیروی کار کارمند وابسته باشد.

شرایط کار، توسعه زیرساخت های اجتماعی و صنعتی. اول از همه، این ایجاد شرایط کاری بهداشتی و بهداشتی لازم، راحتی است. سیستم عواملی که راحتی کار را تعیین می کند شامل: شرایط اجتماعی-روانی؛ سازمانی و فنی (سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید، سازماندهی و کارایی مدیریت، شایستگی و غیره)، روانی فیزیولوژیکی؛ زیبایی شناسی (ویژگی های شکل گیری احساسات، راحتی محل کار و غیره)؛

شرایط زندگی، توسعه زیرساخت های اجتماعی. سازمان‌های کارگری باید با در نظر گرفتن استانداردهای امیدوارکننده، آسایش و زیست‌پذیری، مشکل توسعه زیرساخت‌های اجتماعی را مشارکت یا به طور مستقل حل کنند.

شرایط ارضای نیازهای معنوی. یک سازمان کارگری و رهبران آن نباید نسبت به نحوه گذراندن اوقات فراغت کارکنانش از محل کار بی تفاوت باشند. لازم است که بقیه فعال باشد و باعث ترمیم قوای جسمی و روحی یک فرد شود.

شرایط رضایت از کار و حقوق مدنی. البته حقوق کارگری و مدنی کارگران باید رعایت شود. در این زمینه، اداره سازمان کارگری باید با اتحادیه کارگری ارتباط برقرار کند.

شرایط مشارکت کارگران در اداره امور سازمان. در زمینه گسترش استقلال تولید، لازم است به طور فعال "روش های مدیریت مشارکتی" معرفی شود، زمانی که به یک کارمند در تمام سطوح قدرت های اضافی در مدیریت تولید، مالکیت، توزیع سود و غیره واگذار می شود. محیط اقتصادی روسیه.

گروه سوم پویایی شکل گیری و توسعه را آشکار می کند ویژگی های اجتماعیاز مردم. این گروه شامل:

تغییر در نظام نیازها و جهت گیری های ارزشی کارکنان. سیستم مدیریت بازار چیزی فراتر از فرمان و کنترل است و بر در نظر گرفتن نیازها و علایق مردم متمرکز است. بنابراین، یکی از اهداف اصلی اصلاح جامعه، گذار از رژیم ممنوعیت به شرایط مساعد برای افشای توانایی های خلاق مردم، به حداکثر آزادی در فعالیت های اقتصادی است. از این رو، تمرکز بر منافع اجتماعیمردم، نیازهای آنها توسط یک منبع دائمی و تجدیدپذیر توسعه اقتصادی تامین می شود.

پویایی وضعیت انضباط و قانون و نظم در سازمان کار. به منظور تنظیم مؤثر مشکلات انضباط و نظم و انضباط کار در یک سازمان کارگری، موارد زیر باید مورد مطالعه و تنظیم قرار گیرد: وضعیت انضباط کار و روند تغییر آن؛ ترکیب متخلفان انضباط کار و دلایل آنها (بر اساس طبقه بندی کارگران، گروه های اجتماعی و جمعیتی). تأثیر شرایط کار و سازمان، شرایط زندگیدر مورد وضعیت انضباط کار؛

عملکرد موجود تأثیر معنوی و مادی بر ناقضان انضباط کار، اثربخشی آن و غیره.

تغییر در سطح و تمرکز فعالیت های کاری، اجتماعی و سایر انواع فعالیت ها. سطح و تمرکز انواع فعالیت ها باید به صورت دوره ای مطالعه و اصلاح شود اشکال گوناگونتحریک آن هر نوع فعالیت دارای شاخص های (معیار) خاص خود است که با استفاده از تحقیقات جامعه شناختی قابل اندازه گیری است.

تغییرات در پیشرفت تحصیلی و توسعه فرهنگی کارگران. لازم است به طور مداوم میانگین سطح تحصیلات کارگران یک سازمان کارگری اندازه گیری شود و اقداماتی برای بهبود آن انجام شود. هر چه سطح تحصیلی و فرهنگی کارمند بالاتر باشد، کارایی و کیفیت کار او بالاتر است. بنابراین در تشکل های کارگری باید نظام توسعه مستمر سطح آموزشی و فرهنگی کارگران وجود داشته باشد.

پویایی شکل گیری و آمادگی کارگران برای فعالیت های نوآوری... در یک بازار و رقابت شدید، کارکنان باید مستعد نوآوری باشند، بیاموزند که به دنبال و یافتن راه‌های جدید برای بهبود فعالیت‌های تولیدی با کمترین هزینه نیروی کار، مواد اولیه، مواد و غیره باشند.

سه گروه از فرآیندهای در نظر گرفته شده به هم مرتبط و وابسته هستند. تقسیم آنها به گروه ها کاملاً مشروط است، اما چنین انتزاعی فرصتی را برای عملیاتی کردن و اندازه گیری هر فرآیند به طور جداگانه با استفاده از روش های مختلف تحقیق فراهم می کند.

بین فرآیندهای اجتماعی در یک سازمان و سطح نیروی انسانی رابطه تنگاتنگی وجود دارد. نمونه ای از این وابستگی می تواند این باشد که با افزایش سطح تحصیلات حرفه ای در بین اعضای تیم، سطح دستمزد افزایش می یابد و در نتیجه علاقه به ادامه کار در این سازمان افزایش می یابد. مثال دیگر این واقعیت است که بهبود شرایط کاری و کیفیت زندگی منجر به افشای پتانسیل اعضای تیم، رشد و ارتقاء حرفه ای آنها می شود.

برای انجام فعالیت های موفق، سازمان باید از پایگاه و پرسنل مادی و فنی لازم برخوردار باشد.

افراد مهمترین منبع استراتژیک یک سازمان هستند. نتایج فعالیت های سازمان تا حد تعیین کننده ای به سطح صلاحیت ها و آموزش حرفه ای کارکنان بستگی دارد. در عین حال، در شرایط بی ثباتی، شرایط بحرانی، مدیریت سازمان مجبور است اقداماتی را برای بهینه سازی کارکنان، کاهش هزینه های پرسنلی انجام دهد. بدیهی است که تحلیل استفاده از منابع نیروی کار در شرایط مدرن اهمیت ویژه ای پیدا می کند، باید کاملاً عمیق و کامل انجام شود و جامع باشد. تجزیه و تحلیل شامل در نظر گرفتن مهمترین جنبه های زیر است: اقتصادی، سازمانی، اجتماعی و روانی.

تجزیه و تحلیل منابع انسانی با ظهور علاقه به پرسنل به عنوان یک منبع مهم سازمان آغاز شد که در عملکرد آن ذخایر قابل توجهی پنهان است و هر منبعی اول از همه با بهره وری اقتصادی مشخص می شود. . بنابراین سازمان به ابزارهایی نیاز دارد که مدیران را قادر سازد تا از کارکنان خود بهتر استفاده کنند.

سه وظیفه اصلی تحلیل منابع انسانی وجود دارد:

ارائه اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در زمینه مدیریت پرسنل هم برای مدیران منابع انسانی و هم برای مدیریت ارشد؛

روش‌های اندازه‌گیری عددی هزینه منابع انسانی لازم برای تصمیم‌گیری‌های خاص را به مدیران ارائه دهد.

رهبران را وادار کنید که افراد را نه به عنوان هزینه هایی که باید به حداقل برسانند، بلکه به عنوان مواردی که باید بهینه شوند فکر کنند.

در نتیجه تحلیل منابع انسانی فرآیند شناسایی، اندازه گیری و ارائه اطلاعات در مورد منابع انسانی است.

ارزیابی منابع انسانی شامل:

1) تشخیص جهت گیری اصلی پرسنل مدیریت - تمرکز بر کار یا رابطه. تمرکز رهبر بر روی کار با این فرض مرتبط است که اگر هدف به وضوح و بدون ابهام تعریف شده باشد، گروه می تواند به طور موثر عمل کند. جهت گیری نسبت به روابط با این فرض همراه است که هر کار می تواند توسط یک گروه حل شود اگر جو روانی اجتماعی بهینه در آن ایجاد شود، رابطه اعتماد وجود داشته باشد، مشارکت غالب باشد.

2) توزیع نقش های مدیریتی. برای ارزیابی منابع انسانی، مهم است که بفهمیم کدام نقش های مدیریتی در سازمان غالب است، کدام نقش های مدیریتی غایب هستند، کدام نقش ها در سطوح عالی، میانی و پایین مدیریت نشان داده می شوند. یک سازمان اگر در بالاترین سطح باشد به طور مؤثر عمل خواهد کرد حاکمیت شرکتیاین نماینده مدیران و رهبران، در سطح متوسط ​​- مدیران و سازمان دهندگان، و در سطح پایین - مجریان خواهد بود. تجزیه و تحلیل توزیع نقش های مدیریتی بر اساس حوزه های عملکردی سازمان مهم است.

3) توانایی طراحی یک سازمان مدرن نمی تواند در یک محیط در حال تغییر به طور مؤثر عمل کند، اگر تعداد کافی از افراد که قادر به ایجاد فناوری برای اجرای فعالیت ها و حل مشکلات در شرایط خاص باشند، فراهم نشود. ویژگی اصلی افرادی که قادر به انجام فعالیت های طراحی هستند، توانایی ایجاد فرآیند دستیابی به فعالیت ها با تمرکز بر نتیجه و شرایط است.

4) فعالیت بیش از حد هنجاری - جهت گیری کارکنان سازمان برای فراتر رفتن از وظایفی که به آنها محول شده است ، توانایی انجام همیشه کمی بیشتر از آنچه دستور داده شده است.

5) پتانسیل نوآورانه توانایی کارکنان سازمان در تصمیم گیری های غیر استاندارد و غیر سنتی؛

6) توانایی یادگیری جهت گیری به سمت تسلط بر دانش جدید و توانایی تسلط سریع بر آنها در فرآیند خود فعالیت.

اگر فعالیت مدیریت پرسنل را به عنوان مجموعه ای از وظایف معین در نظر بگیریم، امکان تجزیه و تحلیل منابع انسانی در چارچوب وظایف فردی را می توان به شرح زیر نشان داد:

در انتخاب پرسنل، تجزیه و تحلیل پتانسیل این امکان را فراهم می کند که فرآیند برنامه ریزی برای نیازهای پرسنلی کارآمدتر شود و با ارائه سیستمی برای ارزیابی ارزش اقتصادی نامزدها، به مدیر گزینش این امکان را می دهد که فردی را انتخاب کند که قادر به ارائه کارهای عالی باشد. سود برای سازمان؛

تجزیه و تحلیل نیروی کار می تواند تصمیمات مربوط به تخصیص منابع برای توسعه کارکنان را با کمک به برنامه ریزی بودجه برای برنامه های آموزشی و تعیین سطح مورد انتظار بازگشت سرمایه در آموزش تسهیل کند.

تجزیه و تحلیل پتانسیل منابع انسانی می تواند به مدیر در انتخاب خط مشی پرسنلی کمک کند، به عنوان مثال، مزایا و معایب جذب متخصصان از خارج و ارتقاء کارکنان آنها در سازمان را ارزیابی کند.

فرآیند ارزیابی پرسنل روشی برای اندازه‌گیری سهم فردی هر کارمند در عملکرد کلی کل سازمان است، یعنی ارزش یا ارزش کارمند برای سازمان، و در نتیجه به شما امکان می‌دهد شخصی‌سازی را تعیین کنید. سرمایه گذاری در شکل گیری سرمایه انسانی

در شکل 5.1 رویکردهای ارزیابی نیروی انسانی سازمان را نشان می دهد.

هنگام انجام فعالیت های ارزیابی، از روش های مختلف تشخیص روانشناختی و اجتماعی-روانی، روش های تخصصی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، جامعه سنجی و روش های ارزیابی گروهی استفاده می شود. استفاده از تکنیک های مکمل به ما این امکان را می دهد که اطلاعات به دست آمده در حین ارزیابی منابع انسانی را قابل اعتماد در نظر بگیریم.

نتایج پایش پرسنل می‌تواند مبنایی برای بهینه‌سازی جایگاه پرسنل، برنامه‌ریزی اقدامات برای اصلاح جو روانی-اجتماعی، ساختار تابعیت، سبک مدیریت و انگیزه کارکنان و بهینه‌سازی تعامل درون و بین بخش‌ها باشد.

یکی از مراحل مهم و مناسب در محاسبه نیروی انسانی یک سازمان، انتخاب شاخص های خاصی است که آن را مشخص می کند. این شاخص ها در شکل نشان داده شده اند. 5.2.

روش کاربردی ویژگی های سیستم تجزیه و تحلیل ارزیابی منابع انسانی امکان شناسایی نقاط ضعف در مدیریت پرسنل را فراهم می کند و به شناسایی فرصت ها برای رشد کیفی کارکنان کمک می کند.

تجزیه و تحلیل نیروی انسانی می تواند به عنوان یک عامل سازمانی مهم در برآوردن برخی از نیازهای اجتماعی فرد و تیم، شرط مهمی برای تحریک کیفیت کار و به ویژه پیشرفت حرفه ای فرد باشد. اما تحلیل منابع انسانی در صورت برآورده شدن برخی الزامات می تواند به حوزه ای برای رفع نیازهای اجتماعی تبدیل شود.

ابتدا در این فرآیند باید نگرش جمعی نسبت به نتایج فعالیت ها بیان شود و نه صرفاً نگرش اداره. در غیر این صورت، شرایط برای استاندارد دوگانه در ارزیابی ها ایجاد می شود: تیم یا گروه مرجع از یک سو و مدیریت از سوی دیگر. با وارد شدن به یک تضاد، ارزیابی های هر یک از طرفین از عامل ارضای نیازهای اجتماعی فرد به عاملی تضاد زا تبدیل می شود. این باید پرداخت شود توجه ویژه، از آنجایی که تاکنون در تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل، گروه ها اغلب به عنوان برده عمل می کنند، آنها از دیدگاه کارمند تشکیل شده توسط دستگاه اداری بر آنها تحمیل می شوند.

ثانیاً، تجزیه و تحلیل نیروی انسانی می تواند نیاز به تأیید خود را ایجاد کند و زمینه ای برای رضایت آن شود، مشروط بر اینکه محتوای ارزیابی نتیجه کار در تیمی نباشد که فعالیت های فرد مستقیماً در آن انجام می شود. اما یک دستاورد، به اصطلاح، در سطح ایالتی یا بین المللی در هر حرفه خاص. این یک جنبه مهم است - جهت گیری به سطح یک گروه کوچک، که در آن، انگیزه های متضاد فعالیت وجود دارد، و تحت شرایط خاص، این نوع کار در بالاترین سطح وجود دارد. در مورد دوم، ارزیابی نه چندان عاملی در هماهنگی علایق در تیم، بلکه عاملی واقعی در ارضای نیازهای اجتماعی فرد می شود.

جنوب. اودگوف، ن.ک. ماوسوف، م.ن. کولاپوف در بررسی اثربخشی سیستم مدیریت سازمان، پتانسیل پرسنل را عاملی در تحریک فعالیت پرسنل می داند. به گفته دانشمندان، اجزای تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنلی سازمان شامل ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل است. نویسندگان جوهر ارزیابی منابع انسانی را از دیدگاه جنبه اجتماعی-اقتصادی با تمرکز بر وظیفه اجتماعی-روانی ارزیابی آشکار می کنند.

به گفته آنها، هر فرد به ارزیابی مثبت از فعالیت ها نیاز دارد که منابع آن گروه ها، مدیران، مصرف کنندگان مستقیم محصولات کار هستند. علاوه بر این، ارزیابی تنها در صورتی وظایف خود را انجام می دهد که از سه منبع باشد. در غیر این صورت، ارزیابی می تواند به توسعه حتی پدیده های منفی فعالیت کاری کمک کند. بنابراین، به عنوان مثال، عدم ارزیابی از سوی مصرف کنندگان نیروی کار یا بی توجهی به این ارزیابی، ناگزیر به کاهش کیفیت کار می شود. در غیاب ارزیابی اعضای تیم، یکی از نیروهای محرک توسعه حرفه ای از بین می رود. این ارزیابی تجربه جمعی را انباشته می کند، توسط گروهی تشکیل می شود که برای فرد مهم است. با این حال، باید توجه داشت که اهمیت ارزیابی تیم با سطح فعالیت آن، با توانایی آن در تشکیل و بیان یک ارزیابی اخلاقی و روانی کافی از توانایی ها و نگرش به کار به طور مستقل مرتبط است. در ارزیابی کار توسط رئیس، اهمیت اجتماعی و انطباق با الزامات اقتصادی غالب منعکس می شود. بنابراین، هر نوع ارزیابی، اگر بر اساس منبع طبقه بندی شود، بار روانی-اجتماعی خاص خود را دارد و لهجه خاص خود را در ارزیابی فعالیت ها دارد. اما فقط با هم می توانند نیاز یک فرد را برای ارزیابی کار خود برآورده کنند، دستاوردهای خود را با دستاوردهای افراد و گروه های دیگر مقایسه کنند.

اولویت دادن به هر یک از رتبه‌بندی‌های نام‌شده غیرممکن است. اما برخی از آنها ماهیت عملیاتی تر دارند و بنابراین بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند. برخی دیگر به دلیل عوامل سازمانی و تولیدی در فواصل زمانی طولانی اعمال می شوند که نمی تواند منجر به کاهش تأثیر این ارزیابی بر توسعه حرفه ایشخصیت این تفاوت‌های صرفاً موقتی می‌تواند نگرش را برای پاسخ مسئولانه‌تر به ارزیابی‌های عملیاتی در فرد ایجاد کند. با انرژی کمتر، پاسخ به ارزیابی با فاصله زمانی طولانی انجام می شود. برای اینکه اهمیت آن در سطح بالایی باقی بماند، این ارزیابی باید به ویژه در پیامدهای آن مؤثر باشد. اول از همه، لازم است که اهمیت ارزیابی کار توسط تیم افزایش یابد.

در همین حال، در عمل استفاده از تخمین ها، این حقیقت همیشه درک نمی شود. در نتیجه، در تیمی که ارزیابی های آن در نظر گرفته نمی شود، جو روانی نامطلوبی ایجاد می شود یا برعکس، تیم بر اساس ارزش ها و علایق مغایر با خط رهبری تثبیت می شود. اگر تخمین‌هایی که از منابع مختلف به دست می‌آیند منطبق نیستند، لازم است دلایل را با دقت درک کنید.

دلیل اختلاف در ارزیابی ها اغلب تفاوت در اولویت هایی است که به یک یا آن طرف فعالیت داده می شود، یا به عبارت دیگر، تفاوت در تصویر، در ایده های فعالیت است. اغلب، ارزیابی در مورد یک جنبه حرفه ای کمکی از فعالیت داده می شود.

لازم به ذکر است که ارزیابی تیم ممکن است با واقعیت مطابقت نداشته باشد. بنابراین، خاطرنشان می شود که افراد اجتماعی مطابق با مشارکت واقعی، نمره بالاتری از آنچه که شایسته است دریافت می کنند. در این مورد، ارتباط، توانایی برقراری ارتباط از ویژگی های مهم حرفه ای مهم تر است.

بنابراین، برای اینکه ارزیابی مؤثر باشد و معنای آن هم برای ارزیاب و هم برای شخص دریافت کننده روشن باشد، باید با توجه به محتوای اصلی فعالیت، در جنبه هایی که مستقیماً با صلاحیت های حرفه ای مرتبط است، انجام شود. .

پدیده تغییر در تأکید ارزشیابی به کیفیت هایی که در یک رابطه حرفه ای اهمیت ثانویه دارند اغلب اتفاق می افتد. معمولاً دلیل آن در تار شدن عملکرد متخصص و مدیر نهفته است. این را می توان با فقدان توضیح داد شرح شغلفقدان مسئولیت های تمایز زبان مقاماتبا اهمیت حرفه ای، مانند: «وظیفه اصلی»، «وظیفه اصلی»، «اول از همه» و غیره. بنابراین، این تصور به وجود می آید که همه کارکردها رتبه بندی و برابر هستند. در نتیجه این درک، ارزیابی ایجاد می شود که موفقیت حرفه ای را ثبت نمی کند، بلکه برعکس، حتی فعالیت واقعی کار فرد را پنهان می کند. به راحتی می توان دریافت که دلیل روانشناختی چنین تغییری در تأکید ارزیابی، فقدان تصویری نظام مند و ساختار یافته سلسله مراتبی از فعالیت شغلی است، که در اصل، تنها چیزی است که می تواند تمایز نتایج عملکرد را تضمین کند. اصلی و کمکی

دلیل دوم تغییر در تأکید را می توان با عواملی با ماهیت موقعیتی مرتبط دانست، یعنی زمانی که نتیجه یک فعالیت به طور عینی ارزیابی نمی شود، نه در ارتباط با وظایف و اهداف اصلی آن، بلکه در ارتباط با "وضعیت فعلی". ". به عنوان مثال، هنگام ارزیابی عملکرد سه کارمند با همان نوع کاستی در کار، یکی از کارکنان بر اساس برخی تفاوت های ظریف برای ارزیابی مثبت انتخاب می شود. فعالیت های او عملا مثبت ارزیابی می شود. موقعیت های مربوط به شرایط عینی غالب نیز ممکن است ایجاد شود، زمانی که دلایل کاستی در کار تمایل دارد که عمدتاً توسط آنها توضیح داده شود و نه با ویژگی های شخصی که در این وضعیت ظاهر می شود.

در نهایت، دلایل تغییر در تأکید نیز می تواند ویژگی های صرفاً ذهنی افرادی باشد که ارزیابی را انجام می دهند: شایستگی، جهت گیری های ارزشی، نگرش نسبت به شخص دیگر، حالات عاطفی و سایر دلایل روانی.

ارزیابی با توجه به پارامترهای اصلی فعالیت می تواند پیچیده، محلی، طولانی و گویا باشد.

یک ارزیابی جامع به فعالیت به عنوان یک کل، در کل محدوده وظایف آن خطاب می شود. این سخت ترین و مسئولانه ترین نوع ارزیابی است. بزرگترین مشکل روانی چنین ارزیابی، به دست آوردن است تصور کلیدر مورد فعالیت معمولاً یک ارزیابی جامع بر اساس مطالعه عملکرد عملکردهای فردی شکل می گیرد. به عنوان یک قاعده، متخصصان و مدیران با موفقیت با این بخش از تشکیل یک ارزیابی جامع کنار می آیند. اما در مرحله تشکیل یک ارزیابی جامع، ممکن است روندهای زیر ظاهر شود:

در ارزیابی اعمال و اعمال، تجربه شخصی از اهمیت بالایی برخوردار است.

جهت گیری نسبت های عددی اعمال و اعمال ارزیابی شده مثبت و منفی؛

ارزیابی بر اساس یک وضعیت نیمه بازسازی شده که در آن فعالیت انجام شده است.

ارزیابی عناصر عملکرد گذشته بر اساس استانداردهای مدرن.

ارزیابی خصوصیات شخصی که باعث همدردی یا ضدیت با شخص می شود و نه نتایج فعالیت ها.

بدیهی است که تمامی این ویژگی‌های ارزیابی، پیامد ویژگی‌های روان‌شناسی کسانی است که ارزیابی را انجام می‌دهند.

بنابراین، ارزیابی جامع وزن از کار شخص دیگر تا حد زیادی به آگاهی از ویژگی های فردی خود، توانایی مدیریت فرآیندها و روابط شناختی خود بستگی دارد.

ارزیابی محلی، بر خلاف پیچیده، بر اساس نتایج عملکرد هر یک از عملکردها یا حتی بخشی از آن است. در این ارزیابی، اغلب به بیان واقعیت انجام یا عدم انجام کارکرد محدود می شود. البته، این ضروری است، اما محدود کردن خودمان به رفع واقعیت اجرا یا عدم اجرای یک تابع به معنای آشکار نکردن دلایل عدم تحقق است.

ارزیابی محلی تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که دلایل این یا آن واقعیت مشخص شود. این دلایل باید در جنبه های ارزیابی شده فعالیت گنجانده شوند، زیرا آنها مهم ترین هستند. این ماهیت تفاوت بین رویکردهای رسمی و غیررسمی در تحلیل کار است.

علاوه بر این، شناسایی روابط علّی، تشخیص ویژگی‌های معمولی فعالیت مرتبط با تعیین تأثیر شخصی، مانند نگرش‌ها و غیره را ممکن می‌سازد.

هر دو ارزیابی پیچیده و محلی می توانند طولانی و گویا باشند.

ارزیابی طولانی مدت بر اساس مطالعه یک دوره طولانی کار انجام می شود. از آنجایی که چنین است، تنها ردپایی از این فعالیت در قالب اسناد یا نظرات جداگانه، ایده های باقیمانده افراد در مورد فعالیت های گذشته در منطقه تحلیل قرار می گیرد. هر چه دوره تخمین زده شده طولانی تر باشد، اهمیت این منابع بیشتر می شود. در نتیجه، ممکن است معلوم شود که فعالیتی ارزیابی می شود که در واقع شبیه فعالیت واقعی نیست. اغلب اوقات، این وضعیت هنگام ارزیابی کارمندانی که سه تا چهار سال پیش روی کار آمدند ایجاد می شود. مشهودترین تغییرات در فعالیت آنها در دو سال اخیر رخ داده است. به هر حال، این تغییرات می تواند مثبت و منفی باشد. در عین حال، نتایج فعالیت ها در این شرایط ممکن است نشان دهنده سطح فعلی عملکرد کاری نباشد. با ارزیابی طولانی، اغلب باید با بازسازی جزئی رویدادهای گذشته و تأثیر بر ارزیابی الزاماتی که در سال‌های اخیر مرتبط شده‌اند، سروکار داشت. ارزیابی طولانی مدت باید به طور مساوی بر ارزیابی عملکرد گذشته و فعلی باشد.

مؤثرترین رویکرد برای ارزیابی پایدار شامل پیش‌بینی عملکرد گذشته بر فعالیت فعلی، شناسایی مؤلفه‌های همپوشانی و متفاوت است. بدیهی است که موارد تصادفی، مطالب آموزنده ای خواهد بود که بر اساس آن می توان در مورد ویژگی های پایدار و پویا فعالیت نظر داد.

برعکس، ارزیابی بیانی منحصراً به فعالیت فعلی اشاره دارد، یعنی هنوز به اندازه کافی "مادی" نشده است. تجزیه و تحلیل فعالیت "زنده" باعث مشکلات روانشناختی کمی متفاوت می شود که با نیاز به غلبه بر اثرات مشاهده مستقیم و گاهی اوقات حتی درگیر شدن در خود فعالیت مرتبط است. روابط عاطفی رنگارنگ به شدت بر ارزیابی از این نوع تأثیر می گذارد. در نتیجه، آنها می توانند دنباله ای از قضاوت های طبقه بندی شده و تحلیل های جانبدارانه را به همراه داشته باشند.

اشکال جمعی ارزیابی در درجه اول قادر به کاهش تأثیر فشار عاطفی هستند. ارزیابی هایی که گروه می دهد وزن بیشتری دارد و جنبه های ارزیابی که مورد توجه گروه ها قرار می گیرد متنوع تر است. به عبارت دیگر، ارزیابی جمعی کمک می کند تا از یک جانبه بودن و سوگیری در ارزیابی عملکرد یک فرد جلوگیری شود.

در میان عواملی که مطابقت ارزیابی ها را با کیفیت واقعی کار و اثربخشی تأثیر ارزیابی ها بر پیشرفت حرفه ای یک فرد تعیین می کند، ماهیت سیستماتیک مطالعه و ارزیابی یک فرد جایگاه برجسته ای را اشغال می کند. ارزیابی باید به طور منظم انجام شود؛ بی نظمی ارزیابی، به عنوان یک قاعده، بر عملکرد و خلق و خوی کارکنان تأثیر منفی می گذارد.

وظیفه ویژه ارزیابی، انتخاب به اصطلاح پرسنل کلیدی، تشکیل "هسته پرسنلی" سازمان است که هم عملکرد فعلی و هم توسعه آن را از قبل تعیین می کند. انتخاب دقیق پرسنل کلیدی به عنوان نوعی تضمین برای تضمین بهترین سرمایه گذاری برای کسب و توسعه منابع انسانی تلقی می شود.

توسعه یافته ترین روش ها برای ارزیابی پرسنل قبلاً استخدام شده سازمان. این به دلیل تمایل به حداکثر رساندن شناسایی و استفاده از پتانسیل منابع انسانی داخلی در راستای منافع سازمان در زمینه «کوچک شدن» است. منابع خارجیپرسنل واجد شرایط و فرآیند ارزیابی منابع داخلی به دلیل نزدیکی شی تسهیل می شود.

عنصر اولیه ارزیابی پرسنل، که برای تصمیم گیری در مورد ارتقاء، پیشرفت حرفه ای و غیره ضروری است، سطح رسمی دانش و تجربه، یعنی داده های صرفاً شخصی است. اما زمینه های اصلی ارزیابی، ارزیابی نتایج کار و تجزیه و تحلیل ویژگی های تجاری و شخصی است که بر این نتایج تأثیر می گذارد. علاوه بر این، ارزیابی پتانسیل کارکنان و همچنین ارزیابی انگیزه آنها به طور ویژه برجسته می شود.

جهت های اصلی تجزیه و تحلیل اثربخشی استفاده از پرسنل به طور سنتی تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار سازمان، تجزیه و تحلیل ترکیب سنی، تجزیه و تحلیل ترکیب صلاحیت، تجزیه و تحلیل استفاده از صندوق دستمزد است. تجزیه و تحلیل استفاده از پتانسیل نیروی کار باید رویکردهای مختلفی را برای ارزیابی عملکرد دسته های مختلف کارکنان سازمان ارائه دهد.

تامین نیروی کار یک سازمان مهمترین عامل در انجام به موقع وظایف از نظر حجم کار، رعایت مهلت های مقرر در تعهدات قراردادی است. تامین پرسنل لازم با مقایسه تعداد واقعی کارکنان بر اساس طبقه و حرفه با شاخص های بودجه نیروی کار تعیین می شود.

تامین پرسنل به جابجایی آنها در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل بستگی دارد. پویایی پرسنل، شدت فرآیندهای حرکت آن با شاخص های زیر مشخص می شود:

فرمول "src =" http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif "border =" 0 "align =" absmiddle "alt =" (! LANG:

K.B. فوکین در کار خود "سیستم شاخص های کمی تشخیص در تجزیه و تحلیل مدیریت منابع انسانی سازمان" پیشنهاد می کند از شاخص سودآوری پرسنل استفاده شود. برای ارزیابی اثربخشی استفاده از منابع نیروی کار در یک سازمان استفاده می شود و به عنوان نسبت سود به میانگین تعداد کارکنان محاسبه می شود.

این مدل امکان تعیین میزان سود هر کارمند را به دلیل سطح سودآوری فروش، سهم عواید در حجم کل محصولات، ممکن می سازد.

روش پیشنهادی برای ساخت یک مدل ساختاری-منطقی سودآوری پرسنل به تأثیر بر تغییرات در پرسنل و فعالیت های اقتصادی سازمان، افزایش رقابت پذیری آن در بین سازمان های مشابه و تضمین پایداری فعالیت های حرفه ای هر یک از کارکنان کمک می کند.

سازمان ها همچنین می توانند جنبه هایی از فعالیت های خود مانند جابجایی کارکنان، بهره وری نیروی کار، سلامت کارکنان و ایمنی کار را ارزیابی کنند. سیستم شاخص های بازارمحور هزینه های پرسنل، که برای استفاده به عنوان پایگاه اطلاعاتی در هنگام تصمیم گیری های مدیریتی در پرسنل و فعالیت های اقتصادی در نظر گرفته شده است، شامل شاخص هایی از کل هزینه های پرسنل، هزینه های نیروی کار و هزینه های آموزش حرفه ای است.

با این حال، ارزیابی پرسنل به عنوان سیستمی که به شما امکان می دهد نتایج کار کارکنان، پتانسیل آنها را در چارچوب اهداف استراتژیک سازمان اندازه گیری کنید، همچنین ارزیابی شایستگی کارکنان، سهم آنها در توسعه سازمان

تجزیه و تحلیل ابزارهای با هدف آموزش کارکنان نیز باید موضوع تجزیه و تحلیل باشد. اثربخشی هزینه با مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد مالی سازمان در پایان فرآیند آموزش اندازه گیری می شود.

بنابراین، استفاده مؤثر از پرسنل مهمترین حوزه تحلیل اقتصادی مدرن است، ذخیره قابل توجهی برای افزایش فعالیت تجاری یک سازمان، مستحق توجه دائمی مدیریت یک واحد اقتصادی است.

اصطلاح "پتانسیل" در معنای ریشه‌شناختی آن از کلمه لاتین potentia گرفته شده است که به معنای امکان پنهان، قدرت، قدرت است. تفسیر گسترده ای از محتوای معنایی مفهوم "پتانسیل" عبارت است از در نظر گرفتن آن به عنوان "منبع فرصت ها، وسایل، موجودی که می تواند برای حل یک مشکل یا دستیابی به یک هدف خاص مورد استفاده قرار گیرد. امکانات یک فرد، جامعه، دولت در یک منطقه خاص." نباید با مفاهیم «پتانسیل» و «منابع» مخالفت کرد. پتانسیل (اقتصادی، نظامی، کارگری، علمی، مالی، معنوی، پرسنلی) یک "ویژگی کلی و جمعی منابع، گره خورده به مکان و زمان" است.

مفهوم "منابع انسانی" منعکس کننده جنبه منابع توسعه اجتماعی-اقتصادی است. منابع انسانی را می توان مجموع توانایی های تمامی افرادی که در یک سازمان به کار گرفته می شوند و مشکلات خاصی را حل می کنند تعریف کرد.

با توجه به مؤلفه‌های مختلف مفهوم «منابع انسانی» به‌عنوان منبع تغییرات کیفی در توسعه اقتصادی، به این نتیجه می‌رسیم که تحول این مقوله نشان‌دهنده تغییرات عمیق در محتوای کل نظام مفاهیم اقتصادی، در مرکز است. که کارگر به عنوان نیروی مولد اصلی است. بعد اقتصادی نیز به نوبه خود به معنای اثربخشی، کارایی فعالیت ها و رویکرد مناسب از این سمت ها به تمام ویژگی های کارمند است. در نتیجه به انتخاب مناسب ترین اهداف توسعه و دستیابی به آنها با کمترین هزینه نیروی کار و منابع اشاره دارد.

مولفه های بدیهی اولیه «منابع انسانی» نیازها و نیروی کار، نتایج و هزینه ها هستند. ایده هایی در مورد مقایسه آنها، به عنوان مثال. مفهوم کارایی در اصل بر اساس مقوله اقتصادی در نظر گرفته شده است. تئوری و عمل شامل و دریافت ارزیابی اقتصادی به یک شکل یا دیگری، ویژگی های کیفی خاص منابع انسانی - تعداد، ساختار، دانش، ترکیب حرفه ای، صلاحیت ها، مهارت ها، تجربه تولید انباشته. ویژگی های شخصی: سلامت، آموزش، حرفه ای بودن، خلاقیت، اخلاق، توسعه همه کاره، فعالیت.

مقوله «منابع انسانی» کارگر جمعی را نه تنها به عنوان یک شرکت کننده در تولید، بلکه به عنوان یک اصل جدایی ناپذیر و محرک تمام مراحل فرآیند تولیدمثل می داند. به عنوان یک "حامل" نیازهای اجتماعی، عملکرد هدف گذاری را انجام می دهد، اهداف استراتژیک و تاکتیکی توسعه اقتصادی را به طور عینی تولید و به صورت ذهنی تنظیم می کند.

برای مدت طولانی در علم اقتصادی و فعالیت واقعی تولید، مسئله نسبت اصلی اقتصاد ملی - بین توسعه نیروهای مولد مادی و غیر مادی، بین پایه مادی و تولید و توسعه عامل انسانی و حوزه اجتماعی مطرح شده است. ، در حالت مخالف و اولویت نامشخص بود (و هنوز هم هست). این امر به ویژه در نظریه X و Y D. McGomery و مدل دو بعدی مدیریت پرسنل پیشنهاد شده توسط R. Bake و D. Moughton منعکس شده است. این امر در جهت گیری ها و محتوای اندیشه علمی داخلی به ویژه در دهه 70-80 و اجرای آنها در فعالیت های مدیریتی خاص منعکس شد.

این سوال اکنون اهمیت خود را از دست نداده است. به گفته اقتصاددان روسی A.M. اوماروا، "در یک فرد آنها عادت دارند در درجه اول "منبع کار" را ببینند، اما نه یک شخصیت چند وجهی و رقابتی ...". بر اساس رویه آماری تثبیت شده، نیروی کار را شهروندان توانمند در سن کار و شاغل در اقتصاد کشور تشکیل می دهند. جنبه اجتماعی منابع کار در پدیده ای به عنوان توان انسانی که مظهر اقتصادی آن منابع انسانی است بیان می شود.

اخیراً رویکرد به مطالعه پتانسیل نیروی کار به عنوان عنصری از عامل انسانی تولید، یعنی. پدیده اجتماعی-اقتصادی در مفهوم "پتانسیل کار" به عنوان مفهومی مستقل و متمایز از منابع کار و سرمایه انسانی، کلمه اصلی معناساز همچنان "پتانسیل" است، یعنی. امکان تحقق چیزی این بدان معنی است که ما می توانیم در مورد انباشت آن، از جمله در قالب سرمایه انسانی، در مورد ارزش به عنوان درجه انباشت، در مورد اجرا، از جمله در قالب استفاده از منابع کار صحبت کنیم.

در نشریات متعدد، پتانسیل پرسنلی با پتانسیل نیروی کار شناسایی شده است، اگرچه به نظر من، این مفاهیم با یکدیگر متفاوت هستند، اما در نظر گرفتن آنها جدا از یکدیگر غیرقابل قبول است. به نظر من مفهوم بالقوه انسان را باید در چارچوب مفهوم بالقوه به طور کلی در نظر گرفت. آنگاه پتانسیل پرسنلی توانمندی های دسته خاصی از کارگران، متخصصان و سایر گروه های کارگری است که می تواند در فرآیند فعالیت کارگری متناسب با مسئولیت های شغلی و اهداف تعیین شده برای جامعه، منطقه و جامعه عملی شود. جمعی در مرحله معینی از توسعه

این رویکرد برای تعیین منابع انسانی امکان تجزیه و تحلیل جامع هر دسته از پرسنل را بر اساس قوانین عینی اقتصادی مطابق با هدف انتخاب شده، موضوع تحقیق و همچنین اهداف و مقاصد آن فراهم می کند. پتانسیل پرسنلی اداره منطقه ای به عنوان مجموع توانایی ها و قابلیت های پرسنل اداره منطقه ای تلقی می شود که برای دستیابی به اهداف فعلی و آتی در راستای منافع منطقه و کشور اجرا می شود.

پتانسیل منابع انسانی یک شرکت به عنوان مجموع توانایی های همه کارکنان برای دستیابی به اهداف و الزامات معینی که جامعه با آن روبروست درک می شود.

پرسنل کارگران واجد شرایطی هستند که مخصوصاً برای یک فعالیت خاص آموزش دیده اند، زمانی که استفاده بهینه از آنها مستلزم حداکثر بازده چیزی است که یک متخصص می تواند با تحصیلات خود، ویژگی های شخصی به تجربه کاری به دست آمده بدهد. پتانسیل پرسنلی در وظایفی که او به عنوان یک حرفه ای انجام می دهد تعبیه شده است و با توجه به توانایی ها و دانش تجربه می تواند عملکرد مؤثر تولید را تضمین کند.

بنابراین، تحلیل نیروی انسانی باید با در نظر گرفتن پیش نیازهای اقتصادی، در ارتباط نزدیک با پتانسیل علمی و فنی، نیروی کار، تولید که تأثیر مستقیمی بر پارامترهای کمی و کیفی پتانسیل انسانی، الگوهای آن دارد، انجام شود. توسعه و استفاده موثر.

وضعیت اقتصادی روسیه در سال های اخیر، بکارگیری تحقیقات در مورد فرآیندهای پتانسیل پرسنل با استفاده از مجموعه ای از روش های آماری را بسیار دشوار می کند. همانطور که مشخص است، بسیاری از آنها به سری های زمانی نسبتا طولانی نیاز دارند که در بازه های زمانی جداگانه به خوبی قابل مقایسه هستند. واضح است که تجربه محدود بیشتر شرکت های روسی، رقابت و تورم بالا از سال 1992 این پیش نیازها را برای روش های استاندارد ارزیابی کارایی تضعیف می کند. این بدان معنا نیست که چنین محاسباتی را باید به کلی کنار گذاشت. برای ارزیابی اثربخشی منابع انسانی باید روش های موجود را تطبیق داد یا روش های جدیدی را توسعه داد.

برای قضاوت در مورد اینکه این یا آن سیستم مدیریت پرسنل چقدر موثر است، البته به معیارهایی نیاز داریم که امکان انجام چنین ارزیابی را فراهم کند. انتخاب آنها بستگی به این دارد که چه چیزی به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود: فعالیت های یک رهبر خاص، عملکرد تیم یا ویژگی های مجریان. ارزیابی عملکرد یک خدمات منابع انسانی مستلزم تجربه سیستماتیک، اندازه گیری هزینه ها و منافع یک برنامه کلی منابع انسانی و مقایسه اثربخشی آن با شرکت در همان دوره است. این سؤال را مطرح می کند که چگونه کار تحلیلی باید به بهترین شکل سازماندهی شود، ارزیابی در چه زمانی و با چه فرکانسی باید انجام شود و چه کسی باید این کار را انجام دهد.

اثربخشی عملکرد سیستم منابع انسانی با کمک آن در دستیابی به اهداف سازمانی تعیین می شود. مدیریت پرسنل تنها در حدی مؤثر است که پرسنل شرکت با موفقیت از پتانسیل خود برای دستیابی به اهداف خود استفاده کنند. و نتیجه گیری در مورد فعالیت های رهبر بر اساس برخی ویژگی های خاص که فقط برای او ذاتی است اشتباه است. از این نظر، نمی توان با A.I موافق نبود. کیتوف، که معتقد است «فعالیت یک رهبر را نمی توان تنها با برخی از پارامترهای خود ارزیابی کرد.

معیار واقعی برای ارزیابی آن نتیجه نهایی کار کل تیم است که در آن نتایج کار رهبر و مجریان به طور ارگانیک با هم ترکیب می شود. عمل ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل معیارهای روانشناختی دومی است، اگرچه بدون آنها ارزیابی درجه کارایی مدیریت پرسنل، همانطور که تجربه جهانی نشان می دهد، بسیار کامل نخواهد بود.

با توجه به روش های خاص برای ارزیابی کار مدیریتی، روش های پیشنهادی و مورد استفاده در عمل را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

کمی؛

کیفی (یا توصیفی)؛

ترکیبی (یا متوسط).

روش های ارزیابی کمی شامل امتیازدهی، ضریب، روش ترتیب رتبه، روش مقایسه زوجی، سیستم نمایه گرافیکی، روش "آزمایش" و ... می باشد. روش های کیفی (توصیفی) شامل سیستم ویژگی های شفاهی و نوشتاری، روش استاندارد، روش های ماتریسی و بیوگرافی و روش بحث گروهی می باشد. نمونه هایی از روش های ترکیبی عبارتند از روش های ارزیابی تشویقی، گروه بندی کارگران، آزمایش.

متداول ترین روش های کمی برای ارزیابی کار مدیریتی، به ویژه امتیاز، ضریب و ضریب نقطه ای است. مزایای آنها عینیت، استقلال از نگرش شخصی کارشناسان به یک متخصص، امکان رسمی سازی و نظام مند کردن نتایج، مقایسه پارامترها، استفاده از روش های ریاضی است.

اثربخشی نیروی انسانی بر اساس حجم، کامل بودن، کیفیت و به موقع بودن انجام وظایف محوله تعیین می شود. برای تعیین میزان اثربخشی نیروی انسانی به معیارها و شاخص های مناسب نیاز است. هنگام انتخاب معیارهای ارزیابی، باید این موارد را در نظر گرفت: - اولاً، برای حل وظایف خاص از نتایج ارزیابی استفاده می شود.

ثانیاً، با توجه به اینکه بسته به پیچیدگی، مسئولیت و ماهیت فعالیت، معیارها برای کدام دسته از کارگران تعیین می شود.

ملاک در حوزه نیروی انسانی ممکن است رعایت استانداردهای تولیدی یا خدماتی تعیین شده با کیفیت مناسب کار و کاهش هزینه های ناشی از افزایش جابجایی پرسنل، توقف بی دلیل و غیره باشد.

در عین حال، ارزیابی اثربخشی منابع انسانی از دو مولفه تشکیل شده است:

کارایی اقتصادی، که مشخص کننده دستیابی به اهداف شرکت از طریق استفاده از پرسنل بر اساس اصل استفاده اقتصادی از منابع موجود است.

کارایی اجتماعی که میزان انتظارات از نیازها و علایق کارکنان را مشخص می کند.

برخی از اقتصاددانان پیشنهاد می کنند که به عنوان مؤلفه های کارایی اقتصادی منابع انسانی در نظر گرفته شود:

نسبت نتایج کار و هزینه های پرسنل، از نقطه نظر اهداف سازمانی در نظر گرفته شده است.

مولفه هایی که منعکس کننده سهم پرسنل در وجود و توسعه بلندمدت سازمان هستند. این شامل:

ثبات، که در تداوم کارکنان، در قابلیت اطمینان عملکرد کارکنان در انجام وظایف محوله، در غیاب تنش و درگیری منعکس می شود.

انعطاف پذیری که به معنای توانایی کارکنان برای انطباق با شرایط جدید، ارتقاء فعال تغییرات سازمانی و آمادگی برای درگیری در صورت لزوم برای اجرای مفاهیم نوآورانه است.

در خاتمه، لازم به ذکر است که فقدان یک متدولوژی تثبیت شده و پذیرفته شده در حال حاضر برای ارزیابی اثربخشی خط مشی پرسنل، آن را به جستجوی بیشتر برای ترکیب بهینه روش ها، فناوری ها و ابزارهای تشخیصی و ارزیابی مرتبط می سازد.

مهمترین ویژگی پویایی فعالیت های یک شرکت که همزمان وضعیت آن را در رابطه با الزامات محیط بیرونی و داخلی منعکس می کند و برای ارزیابی کار آن استفاده می شود، پتانسیل انسانی است. رویکردهای متفاوتی برای تفسیر این دسته وجود دارد، برخی تنها با آن توانایی های پرسنل را درک می کنند (OV Bespalova). دیگران توانایی ها را اضافه می کنند (L. T. Snitko، Yu. A. Chuzikova)؛ برخی دیگر بر ویژگی های فیزیکی و معنوی تمرکز می کنند (KG Krechetnikov) که تعیین کننده توانایی ها و توانایی ها هستند. در میان چهارمین (N.R.Bylinskaya، N.V. Kuznetsova، O.N. Sinitsyna)، پتانسیل پرسنلی به عنوان یک ویژگی تعمیم دهنده پرسنل ظاهر می شود. در عین حال، همه دانشمندان-اقتصاددانان بر رابطه منابع انسانی با دستیابی به اهداف توسعه شرکت تمرکز می کنند که اغلب در نتایج خاصی از فعالیت های آن بیان می شود (جدول 1).

جدول 1. رویکردهای علمی به تفسیر مفهوم "منابع انسانی" شرکت

	تفسیر مفهوم
K. G. Krechetnikov	مجموعه ای از ویژگی های جسمی و روحی یک فرد که امکان و مرزهای مشارکت او در فعالیت های کاری، توانایی دستیابی به نتایج معین در شرایط معین و همچنین بهبود روند کار را تعیین می کند.
O. V. Bespalova	قابلیت های کارکنان و مدیریتی که می توان از آنها برای دستیابی به اهداف سازمان استفاده کرد
L. T. Snitko، یو.آ.چوزیکوا	مجموع توانایی ها و قابلیت های پرسنل برای تضمین دستیابی به اهداف
N. R. Bylinskaya، N. V. Kuznetsova، O. N. Sinitsyna	تعمیم خصوصیات (کمی و کیفی) پرسنل به عنوان یکی از انواع منابع مرتبط با اجرای وظایف محوله و دستیابی به اهداف توسعه بلندمدت سازمان.

با در نظر گرفتن نظرات دانشمندان ارائه شده در جدول 1، پتانسیل پرسنلی را به عنوان توانایی کل پرسنل برای انجام وظایف محول شده و امکان دستیابی به اهداف توسعه بلندمدت سازمان درک خواهیم کرد.

برای روشن شدن محتوای مفهوم "منابع انسانی" یک شرکت، مهم است که ویژگی های اساسی آن را برجسته کنیم (شکل 1).

شکل 1. ویژگی های اساسی مفهوم "منابع انسانی"

مهم است که روشن شود که اصطلاح "منابع انسانی" همیشه به درستی استفاده نمی شود، چه در عمل روزمره و چه در علم اقتصادی. اغلب با مفاهیم «منابع کار»، «پتانسیل نیروی کار» و «پتانسیل انسانی» شناسایی می شود. برای رفع این اختلاف، تعاریف اولیه آنها را ارائه می کنیم:

منابع کار - بخشی از جمعیت کشور (شاغل و کارگران بالقوه) که از نظر وضعیت جسمی و فکری، تحصیلات و سطح صلاحیت حرفه ای را دریافت کرده اند، توانایی انجام فعالیت های مفید اجتماعی را دارند.

پتانسیل کار - پتانسیل نیروی کار شرکت که در حال حاضر در دسترس است و / یا در آینده پیش بینی می شود. پتانسیل کار با تعداد جمعیت در سن کار تعیین می شود.

پتانسیل انسانی مجموعه ای از سلامت اخلاقی و جسمی است که توسط جمعیت انباشته شده و در صلاحیت حرفه ای و عمومی فرهنگی، فعالیت مدنی و خلاق منعکس می شود و در حوزه های اجتماعی، صنعتی، فرهنگی و سایر حوزه های فعالیت تحقق می یابد. در سطح و ساختار تثبیت شده نیازهای اجتماعی.

هنگام بررسی مسائل مربوط به منابع انسانی، روشن شدن محتوای مفاهیم "پرسنل"، "پرسنل" نیز مهم است، ما آنها را به عنوان مترادف استفاده خواهیم کرد و آنها را به عنوان یک تیم دائمی از کارگران درگیر در فعالیت های کارگری درک خواهیم کرد. به عنوان انجام کارکردهای معین برای دستیابی به اهداف و مقاصد ...

منابع انسانی به عنوان یک سیستم یکپارچه ساختار خاص خود را دارد که عبارت است از نسبت ویژگی های گروه های کارگران و رابطه بین آنها. چندین گزینه برای ساختاردهی منابع انسانی وجود دارد، به ویژه، ساختار پتانسیل و ساختار پرسنل را برجسته کنید (جدول 2).

جدول 2. انواع ساختارهای پتانسیل پرسنلی شرکت و ویژگی های عناصر آنها

انواع ساختارهای منابع انسانی	عناصر ساختار
ساختار ظرفیت	مولفه های فیزیکی، فکری، اجتماعی و فناوری
ساختار اجتماعی - جمعیتی	ساختار سن و جنس، سطح تحصیلات، سابقه کار، ساختار خانواده، وضعیت سلامت و غیره.
ساختار قاب	مدیران، متخصصان سطوح و پروفایل های مختلف، کارگران یا مجریان مستقیم
ساختار بسته به سطح مدیریت	منابع انسانی بلند مدت و جاری

عناصر اصلی ساختار ظرفیت اجزای فیزیکی، فکری، اجتماعی و تکنولوژیکی هستند. مؤلفه فیزیکی منابع انسانی توسط توانایی های فیزیکی کارکنان محدود می شود که در فرآیند عملکرد سازمان مورد تقاضا هستند. مؤلفه فکری را می توان به عنوان «هوش جمعی» تعریف کرد که عملکرد آن با هدف حل مشکلات و دستیابی به اهداف پیش روی سازمان است. مؤلفه اجتماعی شامل سیستم ایجاد شده روابط و ارتباطات بین کارکنان در سازمان، هنجارهای معمول تعامل آنها است. جزء فناورانه توانایی پرسنل برای اطمینان از توسعه فناوری شرکت را پوشش می دهد.

ساختار نیروی انسانی را می‌توان از منظر ویژگی‌های اجتماعی-جمعیت‌شناختی آن، یعنی مولفه‌های جنسیت و سن، سطح تحصیلات، ساختار خانواده، وضعیت سلامت و غیره مورد بررسی قرار داد.

اگر پتانسیل پرسنل را از نقطه نظر شاخص های واقعی پرسنل در نظر بگیریم، این شامل مدیران، متخصصان سطوح و پروفایل های مختلف، کارگران یا مجریان مستقیم می شود.

بر مبنایی دیگر مفاهیم «منابع انسانی بلندمدت» و «منابع انسانی فعلی» متمایز می شوند. اولین مورد شامل کارکنانی است که می توانند مشکلات استراتژیک توسعه تولید را هم در زمان حال و هم در آینده حل کنند. دوم پرسنلی است که در ابتدا توسط دولت صرفاً برای انجام عملیات تولید اولیه در زمان کنونی در نظر گرفته شده است.

بنابراین، با جمع بندی رویکردهای اقتصاددانان به تفسیر مفهوم «منابع انسانی»، پیشنهاد کردیم که آن را به عنوان توانایی کل پرسنل برای انجام وظایف محوله و امکان دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان درک کنیم. توسعه. محتوای مفهوم مورد نظر ویژگی های اساسی آن را نشان می دهد: قابل اجرا در سطح سازمانی. با ثبات و صلاحیت کارمندان مشخص می شود. یک اثر هم افزایی به دلیل ارتباط بین اعضای تیم و منابع انسانی آنها فراهم می کند. جهت گیری اجرای منابع انسانی برای دستیابی به هدف استراتژیک شرکت. چندین رویکرد برای ساختاردهی منابع انسانی وجود دارد. بنابراین، بسته به سطح مدیریت، ساختار پتانسیل و ساختار پرسنل و همچنین ساختار و ساختار اجتماعی - جمعیتی متمایز می شود.

فهرست کتابشناختی

1. Bespalova O. V. رویکرد روش شناختی به پتانسیل پرسنل شرکت / O. V. Bespalova // اقتصاد نوآورانه: چشم انداز توسعه و بهبود. - 2014. - شماره 1 (4). - س 69-72.

مفهوم منابع انسانی

تجربه خارجی و داخلی بسیاری از سازمان ها نشان می دهد که موفقیت فعالیت ها، بقا و رقابت پذیری آنها نه تنها به حجم منابع مادی و مالی در اختیار آنها بستگی دارد، بلکه نیروی انسانی این سازمان ها.

پتانسیل پرسنلی شرکت(از لاتین potentia - فرصت، قدرت، قدرت) یک ویژگی کلی (کمی و کیفی) پرسنل به عنوان یکی از انواع منابع مرتبط با عملکرد وظایف محول شده به آن و دستیابی به اهداف توسعه آینده شرکت است. ; اینها قابلیت های موجود و بالقوه کارکنان به عنوان یک سیستم (تیم) یکپارچه است که در یک برهه زمانی خاص مورد استفاده قرار می گیرند و می توان از آنها استفاده کرد.

پتانسیل پرسنل بخشی جدایی ناپذیر از پتانسیل نیروی کار شرکت است. در بیشتر منابع اقتصادی، این اصطلاحات به جای هم استفاده می شوند.

مفهوم بالقوه در این مورد به معنای امکان پنهان، توانایی، قدرتی است که می تواند تحت شرایط خاص خود را نشان دهد.

پتانسیل انسانی به عنوان معیاری از توانایی ها و قابلیت های کارکنان برای تحقق دانش و مهارت های خود به منظور تضمین دوام و توسعه شرکت درک می شود.

منابع انسانی با ادغام و پویایی لحظات و جنبه های زندگی بشر شکل می گیرد:

اموال شخصی؛

عملکرد عمومی؛

دانش، مهارت، تجربه صلاحیت حرفه ای؛

تمایلات خلاقانه، توانایی و جهت گیری شخصیت.

بازتولید و رشد منابع انسانی، و همچنین درجه کارآیی نیروی کار مربوط به آن، نه چندان به یک عنصر، بلکه به یکپارچگی آنها و همچنین تعادل آنها برای یک فرد و برای گروه های کارگر بستگی دارد.

به طور سنتی، سیاست پرسنل در شرکت مبتنی بر ارتقا و آموزش یک ذخیره پرسنل است که باید در استاندارد شرکت برای سازماندهی بازتولید پرسنل مدیریتی تثبیت شود. سیستم توسعه حرفه ای تحصیلات تکمیلی مدیران و متخصصان نیز در همین راستا است. امروز این کافی نیست.

ذخیره پرسنل و پتانسیل به عنوان ویژگی های پرسنل به هم مرتبط هستند. واضح است که تفاوت بین ذخیره و پتانسیل با تاکید بر پویایی پایه تولید شرکت برای اطمینان از انعطاف پذیری و قابلیت اطمینان مدیریت مورد نیاز در شرایط بازار مولد است.

همانطور که مشخص است، مرسوم است که تعداد متخصصان واقعی که در موقعیت های خود به کار گرفته شده اند و قبلاً آموزش دیده (یا آموزش دیده اند) برای برآورده کردن الزامات سایر مشاغل، معمولاً مسئولیت پذیرتر از نظر شایستگی، به عنوان ذخیره پرسنلی در نظر گرفته شوند. ذخیره به طور هدفمند برای مجموعه ای از موقعیت ها تشکیل می شود. وظیفه آن در درجه اول اطمینان از قابلیت اطمینان سیستم کنترل است.

چرخش پرسنل- این یک رویه اجباری و طبیعی برای تجدید پرسنل از طریق نهاد ذخیره است. این به هدف کارکنان پایدار خدمت می کند.

پویایی تولید الزامی برای رزرو پرسنل ایجاد می کند: فراهم کردن ذخیره با پیش بینی تغییرات در ساختار حرفه ای و صلاحیت پرسنل.

و هر چه سیستم تولید پویاتر باشد، نیاز به بازتولید گسترده توانایی ها، شایستگی ها، خلاقیت کارگران، سازگاری آنها با شرایط جدید و پیش بینی نشده تولید بیشتر می شود. این یک درخواست برای پتانسیل کارکنان است.

پتانسیل تخصصیتوانایی‌های شخصی او را منعکس می‌کند که ذاتی یک فرد است و می‌توان از آن‌ها با انتظار گسترش آنها در شرایط تغییر تولید استفاده کرد. و سپس پتانسیل پرسنلی شرکت توانایی های شخصی در اختیار پرسنل شرکت است که در صورت نیاز به عمل می توان آنها را بازتولید کرد، استفاده کرد و مطابق با نیازهای جدید این رویه خاص افزایش یافت.

نیاز به جهت گیری مجدد سیاست به سمت بازتولید گسترده منابع انسانی، علاوه بر بازتولید ساده ذخیره پرسنل برای چرخش، با جهش شدید در الزامات ابتکار، سرمایه گذاری، توانایی جستجوی راه حل های جدید در شرایط اقتصادی دشوار و ناپایدار همراه است. شرایط

این را می توان با سه موقعیت خیالی با استفاده از یک مثال نشان داد: یک متخصص (C) - یک موقعیت (D).

وضعیت 1.تولید پایدار و وضعیت پرسنل، زمانی که الزامات موقعیت (Do) با قابلیت های کارمند (C) برآورده می شود، یعنی.

وضعیت 2.نیروی کار متحرک است و برای حفظ قابلیت اطمینان یک سیستم تولید پایدار نیاز به مازاد کار است. سپس متخصصی که مطابق با موقعیت خود از عملکردها استفاده می کند ، اما وارد ذخیره (Ср) شده است ، به دیگری با ارائه ذخیره (Др) هنوز از شایستگی ، دانش ، مهارت های اضافی استفاده نکرده است ، اما برای آن موقعیت دیگر لازم است (Др) ) و سپس:

چهارشنبه = قبل + دکتر

وضعیت 3.معرفی روابط اقتصادی جدید الزامات حرفه ها، صلاحیت ها، سرمایه گذاری، نبوغ و ویژگی های شخصی یک مهندس را به طور کلی تغییر می دهد. آمادگی یک متخصص برای یک موقعیت مشخص در حال حاضر کافی نیست، الزامات برای پتانسیل فرد (Lp) در حال افزایش است. سپس ذخیره پرسنل (Cp) باید با پتانسیل شخصی تکمیل شود، این پتانسیل پرسنل (Kp) را تشکیل می دهد:

Кп = Ср + Лп,

چه چیزی مطابقت خواهد داشت Kp = بالا + دکتر + Lp.

اگر این ماده به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود، مکانیزم کارکنان باید حاوی عناصری باشد که با پتانسیل شخصی و انسانی شرکت به عنوان یک کل هماهنگ باشد. این مبنای تغییر سیاست پرسنلی است.

منطقی است که سیستم نیروی انسانی به طور همزمان و منسجم با تجدید پایه سازمانی و فنی تولید مطابق با استراتژی شرکت ایجاد شود.

مفاهیم و دسته بندی های اساسی سیاست پرسنلی شرکت ها و شرکت های سهامی.

خط مشی پرسنلیسیستمی از قوانین و مقررات است که منابع انسانی را با استراتژی شرکت منطبق می کند.
دو دلیل برای شکل گیری خط مشی پرسنلی وجود دارد:
اولین- با سطح آگاهی از قوانین و هنجارهای زیربنای فعالیت های پرسنل در سازمان و تأثیر مستقیم دستگاه مدیریت بر وضعیت پرسنل مرتبط است. بر این اساس، انواع سیاست های پرسنلی زیر متمایز می شود:
- منفعل
- واکنشی؛
- پیشگیرانه؛
- فعال.
سیاست پرسنلی منفعل
مدیریت برنامه ای از اقدامات در رابطه با پرسنل ندارد و کار پرسنل به حذف پیامدهای منفی کاهش می یابد.
چنین سازمانی با عدم پیش بینی نیازهای پرسنل ، ابزار ارزیابی کار و پرسنل ، تشخیص وضعیت پرسنل و غیره مشخص می شود.
خط مشی منابع انسانی واکنشی
مدیریت شرکت علائم وضعیت منفی در کار با پرسنل، علل و وضعیت توسعه بحران را نظارت می کند: ظهور درگیری ها، کمبود نیروی کار واجد شرایط، عدم انگیزه برای کار.
خدمات منابع انسانی به خوبی توسعه یافته است، اما هیچ برنامه پیش بینی جامعی برای توسعه پرسنل وجود ندارد.
سیاست های پرسنلی پیشگیرانه
مدیریت پیش بینی های معقولی برای توسعه وضعیت پرسنل دارد. با این حال، سازمان ابزاری برای تأثیرگذاری بر آن ندارد.
برنامه های توسعه سازمان شامل پیش بینی های کوتاه مدت و میان مدت نیاز به پرسنل است، وظایف توسعه پرسنل تدوین شده است. مشکل اصلی توسعه برنامه های پرسنلی هدفمند است.
سیاست پرسنل فعال
این یک سیاست پرسنلی منطقی است.
دومیناساس شکل گیری خط مشی پرسنلی یک جهت گیری اساسی به سمت پرسنل خود یا پرسنل خارجی، درجه باز بودن در رابطه با محیط خارجی در تشکیل ترکیب پرسنل است.
سیاست پرسنلی بازمشخصه آن این است که سازمان برای کارکنان بالقوه در هر سطحی شفاف است، سازمان آماده است تا هر متخصصی را با صلاحیت های مناسب بدون در نظر گرفتن تجربه کاری در سازمان های دیگر استخدام کند.
چنین سیاست پرسنلی ممکن است برای سازمان‌های جدیدی که سیاست تهاجمی تسخیر بازار را دنبال می‌کنند و بر رشد سریع و پیشرفت سریع در موقعیت‌های پیشرو در صنعت خود متمرکز هستند، کافی باشد.
سیاست پرسنلی بسته مشخص می شوداین واقعیت که سازمان فقط بر روی گنجاندن پرسنل جدید از پایین ترین سطح رسمی تمرکز دارد و جایگزینی فقط از تعداد کارکنان سازمان رخ می دهد.
چنین سیاست پرسنلی برای شرکت هایی که بر ایجاد یک جو شرکتی خاص متمرکز شده اند، شکل گیری روحیه مشارکت خاص معمول است.

مقایسه این دو نوع سیاست پرسنلی برای فرآیندهای پرسنلی اصلی در جدول 1.1 ارائه شده است.

جدول 1.1
ویژگی های مقایسه ای دو نوع سیاست پرسنلی.

فرآیند منابع انسانی	نوع خط مشی پرسنلی
	باز کن	بسته
استخدام	وضعیت رقابت بالا در بازار کار.	وضعیت کمبود نیروی کار، عدم هجوم کارگران جدید.
سازگاری پرسنل	توانایی درگیر شدن سریع در روابط رقابتی، معرفی رویکردهای جدید به سازمان، پیشنهاد شده توسط تازه واردان.	سازگاری موثر از طریق نهاد مربیان ("نگهبان")، انسجام تیمی بالا، شمول و رویکردهای سنتی.
آموزش و توسعه پرسنل	اغلب در مراکز خارجی انجام می شود، وام گرفتن چیزهای جدید را تسهیل می کند.	اغلب در مراکز داخلی شرکت انجام می شود، به شکل گیری یک دیدگاه واحد، فناوری های رایج کمک می کند و با کار سازمان سازگار است.
ارتقاء کارکنان	فرصت رشد مانع می شود، زیرا روند استخدام غالب است.	هنگام انتصاب به سمت های بالاتر، اولویت همیشه به کارمندان شرکت داده می شود و برنامه ریزی شغلی انجام می شود.
انگیزه و تحریک	اولویت با موضوعات تحریک (انگیزه بیرونی) است.	اولویت به مسائل انگیزشی (ارضای نیاز به ثبات، امنیت، پذیرش اجتماعی) داده می شود.
پیاده سازی نوآوری ها	تأثیر نوآورانه مداوم بر روی کارکنان جدید، مکانیسم اصلی نوآوری قرارداد، تعریف مسئولیت کارمند و سازمان است.	نیاز به شروع خاص فرآیند توسعه نوآوری ها، احساس مالکیت بالا، به دلیل آگاهی از سرنوشت مشترک یک فرد و یک شرکت تغییر می کند.

در اقتصاد بازار، یکی از عوامل تعیین کننده در کارایی و رقابت پذیری یک شرکت، تضمین کیفیت بالا است. منابع انسانی .
جوهر سیاست پرسنلیکار با پرسنل، مطابق با مفهوم توسعه سازمان است.
خط مشی پرسنلی بخشی جدایی ناپذیر از خط مشی استراتژیک سازمان است.
هدف از سیاست پرسنلی- اطمینان از تعادل بهینه فرآیندهای به روز رسانی و حفظ ترکیب عددی و کیفی پرسنل در توسعه آن مطابق با نیازهای خود سازمان، الزامات قانون، وضعیت بازار کار.
در طول شکل‌گیری خط‌مشی پرسنلی، باید جنبه‌های زیر در نظر گرفته شود: (شکل 1.1)
- توسعه اصول کلی سیاست پرسنلی، تعیین اولویت برای اهداف.
- سیاست سازمانی و کارکنان - برنامه ریزی نیاز به منابع کار، تشکیل ساختار و کارکنان، انتصابات، ایجاد ذخیره.
- سیاست اطلاعات - ایجاد و پشتیبانی سیستمی برای جابجایی اطلاعات پرسنل.
- سیاست مالی - تشکیل اصولی برای توزیع وجوه، حصول اطمینان از یک سیستم موثر مشوق های کار.
- سیاست توسعه پرسنل - ارائه برنامه توسعه، هدایت شغلی و سازگاری کارکنان، برنامه ریزی برای پیشرفت فردی، تیم سازی، آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته.
- ارزیابی نتایج عملکرد - تجزیه و تحلیل انطباق خط مشی پرسنل با استراتژی سازمان، شناسایی مشکلات در کار پرسنل، ارزیابی پتانسیل پرسنل.

جنبه های شکل گیری خط مشی پرسنلی.