تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی شرکت stroykompleks-m. درس: تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی شرکت و منطق پیشنهادی برای بهینه سازی آن

ساختار سازمانی شرکت "STROYKOMPLEKS-M" را می توان به عنوان خطی-عملکردی طبقه بندی کرد.

10 نفر مستقیما زیر دست کارگردان هستند. اگر رویکرد فرآیندی مدیریت را در نظر بگیریم، در آنجا، هنجار تبعیت 12 (+/- 5) نفر است.

شکل 1. ساختار سازمانی شرکت.

به نوبه خود، هر یک از معاونان دارای 2-8 بخش در زیر مجموعه خود هستند. همچنین برخی از معاونان دارای دستیار یا فقط تعدادی متخصص در زیرمجموعه مستقیم شخصی هستند. بنابراین، برای مثال، یک وکیل، طبق این ساختار سازمانی، زیرمجموعه معاونت مالی است.

ساختار سازمانی خطی - عملکردی گاهی اوقات سنتی یا کلاسیک نامیده می شود زیرا اولین ساختاری بود که مورد مطالعه و توسعه قرار گرفت. چنین ساختارهایی از یک سو بر روی قدرت های خطی استوار هستند. قدرت های خطی، قدرت هایی هستند که مستقیماً از یک مافوق به زیردستان و در ادامه به سایر زیردستان (سلسله مراتب سطوح مدیریت) منتقل می شوند. ویژگی مهمچنین ساختاری از وحدت فرماندهی و زنجیره فرماندهی تشکیل شده است.

علاوه بر این، چنین ساختارهای مدیریتی مبتنی بر اصل دپارتمان سازی عملکردی (فرایند تقسیم یک سازمان به عناصر جداگانه است که هر یک وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارد). ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص با مهمترین زمینه های فعالیت کل سازمان مطابقت دارد. ترکیب خطی بودن اقتدار و دپارتمان سازی عملکردی در یک ساختار خطی - عملکردی مزایا و معایب این نوع ساختار را فراهم می کند.

مزایای استفاده از ساختار سازمانی خطی-عملکردی این است که چنین ساختاری باعث تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای می شود، تلاش و مصرف مضاعف را کاهش می دهد. منابع مادیدر نواحی عملکردی نیز هماهنگی در نواحی عملکردی را بهبود می بخشد. با صحبت مستقیم در مورد شرکت "STROYKOMPLEKS-M"، باید گفت که در این مورد، اصل مدیریت یک نفره تقریباً به طور کامل رعایت می شود، که کارایی بیشتر کار را تضمین می کند. علاوه بر این، با برجسته کردن فرآیندهای اصلی و کمکی، اجرای وظایف محول شده تا حد زیادی تسهیل می شود. باید اضافه کرد که این ساختار خطی-عملکردی است که با جزئیات دقیق آن مشخص می شود.

البته عملکرد یک سازمان بر اساس ساختار سازمانی خطی-عملکردی ممکن است بر اساس مبانی نظری این ساختار به اندازه کافی خوب و کارآمد نباشد. در مورد خود LLC STROYKOMPLEX-M، می توانید ببینید که در برخی موارد زنجیره دستورات از مدیر تا مجری مستقیم بیش از حد طولانی می شود. همچنین می توانید متوجه این واقعیت شوید که بخش ها ممکن است بیشتر به اجرای اهداف و مقاصد بخش های خود علاقه مند باشند تا اهداف کلی کل سازمان. اگر چه اگر تعداد نه چندان زیاد کارمندان را در نظر بگیریم، می توان این عیب را نادیده گرفت.


سازماندهی کار با توجه به نوع ساختار خطی-عملکردی نشان می دهد که شرکت LLC STROYKOMPLEX-M با ثبات مشخص می شود، دارای تامین کنندگان منظم منابع اساسی و پایگاه مشتری گسترده است.

هنگام استفاده از ساختار خطی-عملکردی یک شرکت در چارچوب رویکرد فرآیندی در مدیریت صاحبان فرآیندهای اصلی و کمکی، رؤسای خدمات اصلی و عملکردی، یعنی مدیریت ارشد سازمان، تبدیل می شوند. در این حالت مدیر عامل شبکه فرآیند را مدیریت می کند.

باید به این نکته توجه داشت که بسیاری از فرآیندهایی که در این سازمان اتفاق می‌افتد، فرآیندهای کمکی خاص خود را دارند، در مقیاس کوچک‌تر هستند و با مسئولیت‌پذیری و حجم کار کمتر مشخص می‌شوند.

به نقاط قوتداده شده سیستم سازمانیرا می توان نسبت داد:

· شرح مفصل آن؛

· تسهیل در تعیین فرآیندهای اصلی و کمکی و صاحبان آنها.

· اصل مدیریت تک نفره رعایت می شود.

نقاط ضعف یک سیستم خطی-عملکردی شامل این واقعیت است که استفاده از این سیستم زمانی ارجحیت دارد که سازمانی درگیر ارائه یک نوع خدمات یا تولید یک نوع محصول باشد. در این مورد، این شرکت دارای طیف گسترده ای از محصولات است. نمایش این روی یک نمودار، خواندن آن را دست و پا گیر و دشوار می کند.


مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فصل 1. جوهر ساختار سازمانی………………………………………………………………………………………………

نمودار سازمانی………………………………………………………………………… 5

طبقه بندی ساختارهای سازمانی …………………………………………………………………

اصول و روشهای تشکیل ساختارها ……………………………………………………………………………………………………………………………………

فصل 2. ساخت ساختار سازمانی شرکت با مسئولیت محدود "GMK" ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

مشخصات کلی شرکت ……………………………………………………………………………………………………………

تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و مدیریتی ………………………………………………………………………

فصل 3. بهبود ساختار سازمانی بنگاه ...... 16

نتیجه گیری ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 38

منابع ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 39

پیوست شماره 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 2………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 3 …………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 4 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 5 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

معرفی

بهبود کارایی شرکت تا حد زیادی توسط سازماندهی سیستم مدیریت تعیین می شود که به ساختار شفاف شرکت و فعالیت های همه عناصر آن در جهت هدف انتخاب شده بستگی دارد.

نیاز به بهبود سیستم مدیریت برای مرحله حاضرتوسط عوامل بسیاری تعیین می شود. این بهینه سازی اندازه دستگاه اداری، عملکردهای آن است. معرفی سیستم های کنترل خودکار و توسعه سیستم های تصمیم گیری.

وجود دارد انواع مختلفساختارهای سازمانی (خطی، خطی-عملکردی، عملکردی، ماتریسی، طراحی، بخش، تیپ). اما هر نوع ساختار سازمانی با یک سازمان مطابقت ندارد. بنابراین، هر سازمان خود یک ساختار سازمانی ایجاد می کند که باید یک سیستم مسئولیت، گزارش روابط، اصول ترکیب کارکنان در گروه ها را تعیین کند. علاوه بر این، ساختار باید دارای مکانیسم هایی برای ارتباط و هماهنگی عناصر سازمان در یک کل منسجم باشد.

در پروژه مشاوره، مفهوم ساختار سازمانی، نیاز به ساخت شایسته آن مطابق با اهداف و اهداف سازمان، تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی فعلی در MMC، شناسایی نقاط مشکل و مناطق تضاد، تعیین علل آشکار شد. از وقوع آنها و توسعه راه هایی برای حل مشکلات موجود.

هنگام جمع آوری اطلاعات برای این کار از روش پیمایش و تحلیل اسناد سازمان استفاده کردم.

موضوع نظریاین کار - ساختار سازمانی شرکت است.

موضوع نظری- ساختار سازمانی OOO GMK.

یک شیء تجربی- اسناد اولیه GMK LLC.

هدف: تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود LLC "GMK" و توسعه اسناد برای تایید ساختار سازمانی.

فصل اول به افشای مفهوم ساختار سازمانی و طرح آن و همچنین طبقه بندی ساختارهای سازمانی و اصول شکل گیری آنها اختصاص دارد.

فصل دوم ساختار سازمانی LLC "GMK" را تجزیه و تحلیل می کند.

در فصل سوم، راه حلی برای مشکلات موجود پیشنهاد شده است - عدم وجود نمودار ساختار سازمانی، شرح شغلو مقررات داخلی کار.

این پروژه شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه گیری و یک کتابشناسی است.

فصل 1 . ماهیت ساختار سازمانی.

چارت سازمانی.

ساختار سازمانی یک سیستم کل نگر است که به طور ویژه طراحی شده است تا افرادی که در آن کار می کنند بتوانند به بهترین نحو به هدف خود دست یابند.

در درون این ساختار، کل فرآیند مدیریت (حرکت جریان های اطلاعاتی و تصمیم گیری مدیریت) صورت می گیرد که مدیران در تمامی سطوح، دسته ها و تخصص های حرفه ای در آن مشارکت دارند. زیر ساختار سازمانی مدیریت درک کلیت پیوندهای مدیریتی که در تابعیت دقیق قرار دارند و ارتباط بین مدیریت و سیستم های کنترل شده را فراهم می کنند ضروری است. برای اینکه یک سازمان به طور موثر عمل کند، تعریف واضح و روشن نقش ها و مسئولیت ها و روابط آنها مهم است. هر کارمند شرکت باید بفهمد که از او چه انتظاری می رود، چه اختیاراتی دارد، چه رابطه ای با سایر کارمندان باید داشته باشد. این امر از طریق یک نمودار سازمانی، تکمیل شده با راهنماهای مناسب (دستورالعمل ها) و تقسیم مسئولیت ها به دست می آید.

نمودارهای سازمانی برای اطمینان لازم است مدیریت موثرفقدان آنها هرج و مرج ایجاد می کند: کارگران نمی دانند که چه کاری باید انجام دهند، چگونه باید آن را انجام دهند و با چه کسی باید کار کنند. رؤسای بخش های مختلف تصور نمی کنند که چگونه کار آنها با کار سایر بخش ها ترکیب می شود. در غیاب نمودار سازمانی، روابط غیرمنطقی می تواند ظاهر شود که می تواند سردرگمی ایجاد کند. نمودارهای سازمانی باید با مشخص کردن الزامات اساسی برای هر سطح مدیریت، هر بخش، هر موقعیت یا گروهی از موقعیت های مشابه تکمیل شود. این مطالب به کارگران و گروه‌ها اطلاعات بیشتری ارائه می‌کند تا به آنها کمک کند تا درک کنند که چگونه تلاش‌هایشان با تلاش‌های دیگران مقایسه می‌شود. به همین دلیل است که آنها قادر خواهند بود تمام توان خود را برای انجام مؤثر وظایف خود به کار گیرند و از موازی کاری با سایر افراد و واحدهای سازمانی خودداری کنند. برای ایجاد یک مکانیسم قابل اجرا، مدیریت باید آن را بر اساس اصول سازمانی و نه فردی طراحی کند. علاوه بر این، بدون شرح وظایف دقیق، نمی توان زمینه را برای آماده سازی سایر کارکنان برای عملکرد آن دسته از کارکنانی که ترفیع می گیرند، ایجاد کرد. نمودارهای سازمانی و اسناد پشتیبان از همان ابتدا مورد نیاز یک شرکت است، نه زمانی که آنقدر بزرگ می شود که توسط یک نفر مدیریت نمی شود.

نمودارهای سازمانی روابط مهم بین افراد و واحدهای سازمانی را نشان نمی دهد. در واقع، دقیقاً آنچه که آنها نشان می دهند می تواند گمراه کننده باشد. به عنوان مثال، آنها خطوط غیررسمی ارتباط و نفوذ را به تصویر نمی کشند. نمودار سازمانی سلسله مراتبی از موقعیت ها را به تصویر می کشد، به این معنی که هر چه آنها بالاتر باشند، مهم تر و تأثیرگذارتر هستند. این همیشه درست نیست، زیرا برخی از کارمندان در تصمیم گیری تأثیرگذار هستند و در تصمیم گیری های دیگر تأثیری ندارند. نمودارهای سازمانی دید بسیار محدودی از کارمندان در مورد شغلشان ایجاد می کند. تعاریف شغلی به معنای کارهایی است که افراد نمی توانند انجام دهند و همچنین توضیحی در مورد آنچه که باید انجام دهند. نتیجه سازمانی است که نسبت به تغییر واکنش نشان نمی دهد. نمودارهای سازمانی و تمام اسناد پشتیبانی (توضیحات شغلی و دستورالعمل ها) تنها به عنوان جایگزینی برای عمل تبدیل می شوند، نه یک پاسخ سازنده.

باید به ایجاد یک نمودار سازمانی سنجیده و مهمتر از همه کارآمد توجه داشت

طبقه بندی ساختار سازمانی

در اصل، ساختار سازمانی توزیع مسئولیت ها و اختیارات را در سازمان تعریف می کند. به عنوان یک قاعده، به صورت نمایش داده می شود طرح گرافیکی، که عناصر آن به صورت سلسله مراتبی واحدهای سازمانی (بخش ها، موقعیت های شغلی) هستند.

ساختارهای سازمانی زیر متمایز می شوند:

    ساختار سازمانی خط / خط کارکنان؛

    عملکردی؛

    تقسیمی

    ماتریس

اغلب، ساختار سازمانی تنظیم می شود فرایند ساختمحصولات یا خدمات بسته به نوع و نوع تولید.

ساختار سازمانی خطی / خطی - کارکنان

در قلب ساختار سازمانی خطی شرکت(سازمان ها، شرکت ها) دروغ می گوید اصل مدیریت تک نفره، که بر اساس آن هر یک از کارکنان سازمان فقط یک سرپرست فوری دارد. به طور سنتی، یک ساختار سازمانی خطی به عنوان سلسله مراتبی از موقعیت ها درک می شود که در آن مدیر ارشد سازمان با هر یک از کارکنان سطوح پایین تر توسط یک زنجیره فرماندهی که از سطوح میانی مدیریت مربوطه می گذرد، در ارتباط است (پیوست 1، شکل). . 1).

مزایای ساختار خطی به دلیل سهولت استفاده است. تمام مسئولیت ها و اختیارات به وضوح در اینجا توزیع شده است و بنابراین شرایط برای یک فرآیند تصمیم گیری عملیاتی ایجاد می شود تا نظم و انضباط لازم در تیم حفظ شود.

از جمله کاستی های سازمان خطی سازمان معمولاً به استحکام، انعطاف ناپذیری، ناتوانی در رشد و توسعه بیشتر شرکت اشاره می شود. ساختار خطی بر مقدار زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح مدیریت به سطح دیگر متمرکز است و ابتکار عمل کارگران در سطوح پایین مدیریت را محدود می کند. او خواستار صلاحیت مدیران و شایستگی آنها در کلیه امور تولید و مدیریت زیردستان است. بیش از برخی از تغییرات ساختار سازمانی خطی به اصطلاح است ساختار سازمانی خط کارکنان ، که در آن پست ها و بخش هایی وجود دارد که از اتخاذ تصمیمات مدیریتی حمایت می کنند (پیوست 1، شکل 2.).

لازم به ذکر است که بر اساس رویکردی که در بالا توضیح داده شد، تقریباً هر ساختار سازمانی یک شرکت مدرن را می توان به عنوان کارکنان خطی یا خطی توصیف کرد. ماتریس یا ساختار سازمانی پروژهبر خطی سوار می شود و نه آن را حذف می کند و نه اصل فرماندهی یک نفره را به عنوان مبنایی برای ثبات وجود سازمان.

مزایای:

    استفاده مؤثر از پتانسیل تولید و مدیریت برای حل مشکلات شدید؛

    کارایی تصمیمات

ایرادات:

    نقض اصل مدیریت یک نفره؛

    پیچیدگی هماهنگی اهداف تولید و برنامه های ستادی؛

    ظهور مشکلات اجتماعی و روانی در تیم؛

محل کار مدیریت سازمانی


معرفی


ثبات اقتصادی یک سازمان، دوام و کارایی آن در شرایط بازار به طور جدایی ناپذیری با بهبود و توسعه مستمر مرتبط است. در عین حال، بهبود باید طبق اصل سازگاری با محیط خارجی انجام شود.

بنابراین موفقیت هر سازمان و امکان بقای آن به توانایی سازگاری سریع با آن بستگی دارد تغییرات خارجی... در یک محیط پویا تولید مدرنو جامعه، مدیریت باید در وضعیت توسعه مستمر باشد که امروزه بدون تحقیق در روندها و فرصت ها، بدون انتخاب جایگزین ها و جهت گیری ها برای توسعه، نمی توان از آن اطمینان حاصل کرد.

موضوعیت انتخاب این موضوع پژوهشی به این دلیل است که امروزه برای هر واحد تجاری، ساختار سازمانی مدیریت، رویکردهای توزیع مسئولیت ها، اصول ایجاد یک سازمان امیدوارکننده و غیره از اهمیت بالایی برخوردار است. از این رو، در حال حاضر به بهبود ساختار سازمانی مدیریت توجه زیادی می شود، زیرا دستیابی به اهداف اصلی سازمان با ساختار مؤثر سازمان و با در نظر گرفتن تمامی مزایا و معایب آن امکان پذیر است.

هدف ساختار مدیریت سازمانی حل مشکلات پیش روی سازمان است، بنابراین بهبود ساختار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان باشد و ساختار آن باید اجرای استراتژی سازمان را تضمین کند. علاوه بر این، باید شرایطی را که سازمان در آن قرار دارد در نظر گرفت که متشکل از عوامل محیطی، فناوری سازمان و اندازه آن است.

هدف از پایان نامه تجزیه و تحلیل وضعیت ساختار سازمانی مدیریت شرکت ساختمانی LLC "Garant-Povolzhye" و ارائه توصیه هایی برای بهبود آن است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

مبانی نظری ساختار سازمانی مدیریت را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل شاخص های مالی و اقتصادی سازمان؛

بررسی عوامل محیطی مؤثر بر ساختار سازمانی سازمان؛

تجزیه و تحلیل کار واحدهای عملکردی و سطوح مدیریتی؛

توسعه راه هایی برای بهبود کارایی ساختار سازمانی سازمان؛

موضوع تحقیق پروژه دیپلم، ساختار سازمانی مدیریت شرکت ساختمانی LLC "Garant-Povolzhye" (از این پس LLC IC "Garant-Povolzhye" نامیده می شود).

هدف این مطالعه سازمان IC Garant-Povolzhye LLC است که فعالیت اصلی آن ارائه خدمات ساختمانی است.

روش های تحقیق زیر در کار استفاده شد: تجزیه و تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی شرکت، تجزیه و تحلیل مزیت های رقابتی، تجزیه و تحلیل استراتژی توسعه شرکت.

اهمیت نظری و عملی کار در این واقعیت نهفته است که مفهوم ساختار سازمانی مدیریت را در نظر می گیرد، فعالیت های LLC IC Garant-Povolzhye را تجزیه و تحلیل می کند، کاستی های ساختار سازمانی موجود مدیریت را شناسایی می کند، گزینه هایی را برای بهبود آن پیشنهاد می کند. که اجرای آن باعث توسعه و کار موثرتر سازمان می شود.

مبنای روش شناختی و علمی این مطالعه کار T.Yu بود. بازاروا، A.P. اگورشینا، O.A. ویخانسکی، آ. یا. کیبانووا، بی.ز. میلنر و دیگران.

این کار شامل یک مقدمه، دو فصل با زیرمجموعه، یک نتیجه‌گیری، یک کتاب‌شناسی و ضمایم است.


1. فصل نظری. مبانی نظری ساختار سازمانی مدیریت سازمان


.1 مفهوم و ماهیت ساختار سازمانی مدیریت


بیایید ابتدا مفهوم "سازمان" را در نظر بگیریم. در ادبیات علمی، تعابیر زیادی از این تعریف وجود دارد. سازمان - ساختار عوامل تولید و تعامل آنها به منظور حصول حداکثر نتایج کیفی و کمی در کوتاه ترین زمان ممکن و با حداقل هزینه عوامل تولید. به گفته Milner B.Z. یک سازمان یک نهاد اجتماعی عمداً هماهنگ با مرزهای مشخص است که برای دستیابی به یک هدف یا اهداف مشترک به طور نسبتاً مستمر عمل می کند.

بنابراین، می بینیم که تعریف سازمان، نیاز به هماهنگی رسمی تعامل کارگران را فراهم می کند.

هر سازمانی یک سیستم پیچیده فنی، اقتصادی و اجتماعی با شخصیت و ویژگی های خاص خود است و نیازمند مدیریت هماهنگ است، بنابراین سیستم مدیریت سازمان شامل مجموعه ای از کلیه خدمات سازمان، کلیه زیرسیستم ها و ارتباطات بین آنها و همچنین فرآیندها می باشد. که عملکرد مشخص شده را تضمین می کند.

مدیریت سازمانی فرآیندی مداوم برای تأثیرگذاری بر عملکرد یک کارمند، گروه یا سازمان به عنوان یک کل است تا بهترین نتایج را از نظر دستیابی به یک هدف تعیین شده به دست آورد. "مدیریت به معنای هدایت یک بنگاه اقتصادی به سمت هدفش است و حداکثر فرصت ها را از تمام منابعی که در اختیار دارد استخراج می کند."

در ادبیات، چندین رویکرد برای تعریف مفهوم "ساختار سازمانی مدیریت" وجود دارد. اول، ساختار سازمانی ترکیب و تابع پیوندهای مدیریتی به هم پیوسته است. ثانیاً، ساختار سازمانی مدیریت شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریتی است که در چارچوب آن فرآیند مدیریت با توجه به عملکردهای مربوطه با هدف حل وظایف محول شده و دستیابی به اهداف مورد نظر انجام می شود. به نظر ما به اندازه کافی موفق، تعریف ساختار سازمانی مدیریت است که میلنر B.Z در حل وظایف و دستیابی به اهداف تعیین شده است. از این موقعیت ها، ساختار مدیریت در قالب یک سیستم توزیع بهینه وظایف، حقوق و مسئولیت های عملکردی، نظم و اشکال تعامل بین دستگاه های مدیریتی که بخشی از آن هستند و افراد شاغل در آنها ارائه می شود.

بنابراین، ساختار سازمانی مدیریت را می توان به عنوان رابطه و تابعیت واحدهای مدیریت مستقل و موقعیت های فردی که وظایف مدیریتی را انجام می دهند، تعریف کرد. این ساختارتوسط پیوندها و سطوح مدیریتی تشکیل دهنده آن تعیین می شود. این ساختار باید ثبات اتصالات بین عناصر کنترل و قابلیت اطمینان عملکرد سیستم را به عنوان یک کل تضمین کند.

مفاهیم کلیدی ساختار مدیریت عبارتند از عناصر، روابط (روابط)، سطوح و اختیارات. عناصر ساختار سازمانی مدیریت می تواند هم کارکنان منفرد (مدیران، متخصصان، کارکنان) و هم خدمات یا ارگان های دستگاه مدیریت باشد که تعداد معینی از متخصصان را به کار می گیرند که وظایف خود را انجام می دهند. اجازه دهید دو حوزه تخصصی از عناصر ساختار سازمانی مدیریت را مشخص کنیم:

بسته به ترکیب بخش های ساختاری سازمان، پیوندهای ساختار مدیریتی مشخص می شود که بازاریابی، مدیریت تولید، پیشرفت علمی و فناوری و غیره را انجام می دهد.

بر اساس طبیعت توابع مشترکدر فرآیند مدیریت، ارگان هایی تشکیل می شوند که با برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل سروکار دارند.

یک بخش جداگانه که بخشی از عملکردهای مدیریتی یا مجموعه ای از این عملکردها را انجام می دهد پیوند مدیریت است. حلقه های مدیریت باید شامل رهبران و مدیرانی باشد که فعالیت های واحدهای ساختاری را تنظیم و هماهنگ می کنند. روابط بین پیوندها از طریق اتصالات و ارتباطات حفظ می شود.

ساختار سازمانی شامل دو ساختار مرتبط با یکدیگر است:

ساختار تولید افقی؛

ساختار کنترل ها به صورت عمودی مستقر شده است.

ساختار تولید یک سازمان را می توان به عنوان تعامل منظم بخش های اصلی و کمکی سازمان با هدف دستیابی به اهداف سازمانی تعریف کرد.

وضعیت واقعی ساختار تولید یک سازمان، اول از همه، با مشخصات تولید آن، اندازه و ویژگی های فرآیندهای تکنولوژیکی اصلی و کمکی تعیین می شود.

بالاترین سطح مدیریت سازمان می تواند توسط هیئت موسس، مدیر کل و معاونان مستقیم وی نمایندگی شود. این بخش از سازمان معمولاً دستگاه اداری نامیده می شود. عمل ورودی و محصول نهایی قسمت کنترل اطلاعات است. این سطح از مدیریت خط مشی سازمان را توسعه می دهد و اجرای عملی آن را تضمین می کند.

مدیران سطح میانی از اجرای سیاست‌های عملیاتی سازمان که توسط مدیریت ارشد تدوین شده است اطمینان حاصل می‌کنند و مسئول رساندن وظایف دقیق‌تر به بخش‌ها و اجرای به موقع آن‌ها هستند. متخصصان این گروه، به عنوان یک قاعده، دارای طیف وسیعی از مسئولیت ها هستند و آزادی زیادی در تصمیم گیری دارند. اینها روسای بخش ها، روسای ساختمان ها، کارگاه ها، بخش های عملکردی هستند. پایین ترین سطح مدیریت را مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان مستقیماً بر کارمندانی نظارت می‌کنند که دیگر کسی تحت اختیارشان نیست. اینها می توانند سرکارگر، سرکارگر، روسای دفاتر، آزمایشگاه ها باشند. وظیفه این سطح از مدیریت رساندن وظایف مشخص به مجریان فوری و اطمینان از انجام این وظایف است. رابطه بین عناصر ساختار مدیریت را در نظر بگیرید. ارتباط بین عناصر ساختار مدیریت معمولاً به دو دسته افقی و عمودی تقسیم می شود. روابط افقی ماهیت همخوانی دارند و تک سطحی هستند. روابط عمودی روابط فرعی هستند (روابط قدرت در سازمان). نیاز به آنها زمانی به وجود می آید که ساختار سیستم کنترل سلسله مراتبی باشد، یعنی سطوح مختلف کنترل وجود داشته باشد که در هر یک از آنها اهداف خاص خود را دنبال می کنند. با یک ساختار دو لایه، سطوح مدیریت عالی (مدیریت سازمان به عنوان یک کل) و سطوح پایین تر (مدیران، مستقیماً ایجاد می شود). نظارت بر کارمجریان). با سه یا چند سطح در ساختار سازمانی مدیریت، یک لایه به اصطلاح میانی تشکیل می شود که به نوبه خود ممکن است از چندین سطح تشکیل شود.

برای عملکرد موفق آن، ساختار سازمانی شرکت باید الزامات عوامل زیر را برآورده کند و با آنها مطابقت داشته باشد.


برنج. 1.1. عوامل مؤثر بر عملکرد ساختار سازمانی

1.2 ویژگی ها و طبقه بندی ساختارهای مدیریت سازمانی


اجازه دهید یک طبقه بندی دقیق از عناصر ساختار مدیریت را در نظر بگیریم، که به ما امکان می دهد یک تجزیه و تحلیل تشخیصی از ساختار مدیریت انجام دهیم و ساختار سازمانی شرکت را بر اساس آن بسازیم (شکل 1.3):


شکل 1.2 طبقه بندی ساختار مدیریت


1. ساختار سازمانی ترکیب و تابع پیوندهای مدیریتی مرتبط است.

ساختار عملکردی تقسیم را منعکس می کند توابع مدیریتبین مدیریت و بخش های فردی

ساختار کارکنان ترکیب بخش ها و لیست موقعیت ها، اندازه ها را تعیین می کند حقوق رسمیو حقوق و دستمزد

ساختار اجتماعی مجموعه کار را از نظر شاخص های اجتماعی (جنسیت، سن، حرفه و صلاحیت ها، ملیت، تحصیلات و غیره) مشخص می کند.

ساختار نقش، تیم را از نظر مشارکت در فرآیند خلاق در نقش های تولیدی، ارتباطی و رفتاری مشخص می کند.

ساختار سازمانی بیشترین اهمیت را دارد. مدیریت مدرن در درجه اول دو نوع سازمان را در نظر می گیرد - بوروکراتیک (مکانیستی) و ارگانیک. برای سازمان های بوروکراتیک، ساختارهای سلسله مراتبی مشخص است که می تواند: خطی، عملکردی، خطی - عملکردی، تقسیمی باشد. ساختن یک ساختار سازمانی، قرار دادن بر روی نموداری از بخش ها بر اساس سطوح و عملکردهای مدیریت است که رابطه را نشان می دهد.

ساختارهای کنترل خطی را در نظر بگیرید. اصل اساسی ساخت یک ساختار خطی یک سلسله مراتب عمودی است، یعنی تبعیت از پیوندهای مدیریتی از پایین به بالا.


برنج. 1.3. ساختار مدیریت خطی

ساختار خطی - یک طرح عمودی زیرمجموعه بخش های یک شرکت، تخصصی از نظر مقیاس های مدیریتی، بر اصل مدیریت یک نفره دلالت دارد، زمانی که در راس هر بخش یک رهبر قرار دارد که دارای تمام قدرت ها است. بیایید مزایای ساختار خطی را برجسته کنیم:

وحدت مدیریت؛

تفویض اختیار از بالا به پایین؛

ثبات اقدامات مجریان؛

کارایی در تصمیم گیری؛

سادگی و وضوح تابعیت.

معایب ساختار خطی عبارتند از:

عدم تخصص بر اساس عملکرد؛

انتقال اطلاعات چند مرحله ای؛

جریان عظیم اسناد؛

خواسته های بالا از مدیر، که باید یک متخصص بسیار ماهر باشد.

ساختارهای مدیریت خطی تنها در سطوح پایین تولید و همچنین در شرکت ها یا شرکت های کوچک در طول شکل گیری آنها استفاده می شود.

ساختار عملکردی - نمودار یک شرکت که در آن بخش ها تخصصی و از نظر عملکردی تابع هستند (شکل 1.4). مشخصه چنین ساختارهایی ایجاد تقسیماتی است که هر کدام وظیفه و مسئولیت خاصی دارند. ساختار عملکردی مبتنی بر اصل مدیریت کامل است که شامل این واقعیت است که اجرای دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن است و برای اجرا اجباری است.

مزایای ساختار عملکردی عبارتند از:

تقسیم واضح تقسیمات با توجه به مجموعه عملکردها؛

صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف؛

حذف موارد تکراری در انجام وظایف مدیریتی برای خدمات فردی.

معایب ساختار عملکردی:

هیچ واحد یا فردی هماهنگ کننده وجود ندارد.

روند طولانی تصمیم گیری؛

نقض اصل مدیریت یک نفره؛

حفظ ارتباط بین خدمات مختلف دشوار است.

کاهش مسئولیت مجریان و مدیران در قبال کار به طور کلی.

ساختار خطی-عملکردی (کارکنانی) مبتنی بر ساختار خطی است، اما با این تفاوت که زیر نظر مدیران خطی، واحدهای ویژه ای ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند. این خدمات حق تصمیم گیری ندارند، بلکه تنها عملکرد شایسته تری را توسط مدیر خط وظایف خود به نیروهای متخصص خود ارائه می دهند. طرح شرکت که دارای بلوک های خطی و عملکردی زیرمجموعه بخش ها است.

ویژگی های ساختار ستاد (شکل 1.4):

عملکردی

(خطی) دفتر مرکزی (خطی-عملکردی)


برنج. 1.4. ساختارهای عملکردی و ستادی (خطی-عملکردی).


وجود دو بلوک از تقسیمات فرعی: خطی و عملکردی.

یک واحد هماهنگ کننده برای همه واحدها وجود دارد.

پیچیدگی تعامل مستقیم بین تقسیمات بلوک های خطی و عملکردی.

مزیت ساختار خطی-عملکردی (کارکنان) هماهنگی بهبود یافته فعالیت ها در مناطق عملکردی، پاسخ تولید کافی و مؤثر سازمان است. نقطه ضعف فقدان روابط نزدیک در سطح افقی و در نتیجه فرسایش استراتژی توسعه یافته است.

یک نوع ساختار خطی-عملکردی، ساختار ماتریسی است (شکل 1.5)، که در آن تابع تعریف شده است، که نشان دهنده رابطه بین تقسیمات بلوک های خطی و عملکردی است.

ویژگی های اصلی ساختار ماتریسی:

جداسازی واضح بلوک های خطی و عملکردی زیربخش ها؛

توانایی هماهنگ کردن اقدامات همه واحدها از طریق واحد مرکزی؛

وجود مجموعه ای از وظایف که مستقیماً با تقسیم بندی بلوک های خطی و عملکردی حل می شوند.


برنج. 1.5. ساختار ماتریسی


نوع دیگری از ساختار خطی-عملکردی، ساختار پروژه است (شکل 1.6)، که در آن یک تابع موقت از تقسیمات بلوک های خطی و عملکردی برای توسعه و اجرای پروژه ها وجود دارد.

ویژگی متمایز ساختار پروژه ایجاد انجمن های موقت از واحدهای بلوک های خطی و عملکردی برای توسعه یا اجرای یک یا چند پروژه است. پس از پایان پروژه، این بخش ها شروع به انجام کامل وظایف مستقیم خود می کنند. برای دوره کار روی پروژه، مجموعه عملکردها با انتقال به بخش های عملکردی دیگر کاهش می یابد.

مزیت اصلی ساختارهای پروژه تمرکز تمام تلاش ها برای حل یک مشکل و تقویت مسئولیت شخصی یک رهبر خاص است.

معایب - تکه تکه شدن منابع و تشکیل تیم های پروژه که نشان دهنده تشکیلات پایدار نیستند.


برنج. 1.6. ساختار پروژه


باید اضافه کرد که ساختارهای ماتریسی و طراحی برای سازمان های ارگانیک معمولی هستند.

ساختار تقسیم‌بندی کامل‌ترین ساختار از نوع سلسله مراتبی است که در واکنش به کاستی‌های ساختارهای خطی-عملکردی پدید آمد. مدیریت یک شرکت بزرگ از یک مرکز واحد در شرایط مدرن بی اثر می شود. و با یک ساختار تقسیمی، پرسنل مدیریت ارشد برای حل مشکلات استراتژیک آزاد می شوند و، به عنوان یک قاعده، بر چندین بخش عملکرد متمرکز متکی هستند.

بر این اساس، ساختار تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالای مدیریت با فعالیت های غیرمتمرکز دفاتر، در سطحی که مدیریت عملیاتی در آن انجام می شود و مسئول کسب سود هستند، مشخص می شود.

رویکرد تقسیمی واکنش سازمان به تغییرات در محیط خارجی را تسریع می کند، ارتباط نزدیک بین تولید و مصرف کنندگان را تضمین می کند. در این صورت، ساختار شرکت بر اساس یکی از اصول زیر انجام می شود:

با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات یا خدمات ارائه شده؛

بسته به جهت گیری یک مصرف کننده خاص؛

بسته به قلمرو مورد استفاده (اصل منطقه ای).


برنج. 1.7. ساختار مدیریت بخش


همچنین انگساختار تقسیمی وجود واحدهای خطی است که در مکان های دیگر یا متخصص در آن قرار دارند انواع مختلفکالاها این بخش ها می توانند بلوک های عملکردی خود را داشته باشند.

ساختار شرکت توسط بخش ها بر اساس یکی از سه اصل انجام می شود:

در خط محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات یا خدمات ارائه شده؛

بسته به تمرکز روی یک مصرف کننده خاص؛

بر اساس منطقه - بسته به مناطق مورد استفاده.

با توجه به ویژگی‌های انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، می‌توان گفت که ساختار مدیریت، قبل از هر چیز، مهمترین بخش هر سازمانی است که ساختار پیچیده‌ای دارد. این شامل ساختارهای سازمانی، عملکردی، کارکنان، اجتماعی و نقش است. و در تئوری مدیریت، انواع ساختارها متمایز می شوند: خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، تقسیمی.


1.3 اصول ساخت ساختارهای سازمانی و مراحل مطالعه آنها


ساختارهای سازمانی به عنوان مهمترین بخش سازمان بر اساس اصول خاصی ساخته می شوند که با نوع سازمان مرتبط است. بیایید به اصول ساخت یک ساختار سازمانی توجه کنیم (شکل 1.8).


برنج. 1.8 اصول ایجاد ساختار سازمانی

1. انعطاف پذیری توانایی سازماندهی مجدد سریع مطابق با تغییرات پرسنل و تولید را مشخص می کند.

1.تمرکز. این شامل تمرکز معقول عملکردهای کارکنان در بخش ها و خدمات شرکت با انتقال عملکردهای مدیریت عملیاتی به سطح پایین تر است.

2.تخصص. این امر با تخصیص وظایف مدیریتی خاص به هر زیربخش تضمین می شود.

.وحدت حقوق و مسئولیت. یعنی حقوق و وظایف ادارات و کارکنان باید در وحدت دیالکتیکی باشد.

.تحدید اختیارات رهبری خطی تصمیم گیری در مورد عرضه محصول را ارائه می دهد، در حالی که رهبری عملکردی آماده سازی و اجرای تصمیمات را فراهم می کند.

.سودآوری. دستیابی به حداقل ها را مشخص می کند هزینه های لازمدر ساخت و نگهداری ساختار سازمانی مدیریت.

الزامات زیادی بر ساختار مدیریت تحمیل می شود که نشان دهنده اهمیت کلیدی آن برای مدیریت است. آنها در اصول شکل گیری ساختار سازمانی مدیریت مورد توجه قرار می گیرند. عوامل اصلی که باید با ساختار مدیریت مطابقت داشته باشد، مطابق با آن باید ساخته شود، می توان به شرح زیر تعیین کرد.

ساختار سازمانی مدیریت باید قبل از هر چیز منعکس کننده اهداف و مقاصد سازمان باشد و در نتیجه تابع تولید و نیازهای آن باشد.

برای اطمینان از یک کار خلاقانه و حجم کار عادی و همچنین تخصص مناسب، باید یک تقسیم کار بهینه بین ارگان های حاکم و کارگران فردی پیش بینی شود.

تشکیل ساختار مدیریتی باید با تعریف اختیارات و مسئولیت های هر یک از کارکنان و بدنه مدیریتی، با ایجاد سیستمی از پیوندهای عمودی و افقی بین آنها همراه باشد.

بین کارکردها و مسئولیت ها از یک سو و اختیارات و مسئولیت ها از سوی دیگر، حفظ انطباق ضروری است که نقض آن منجر به اختلال در عملکرد سیستم مدیریت در کل می شود.

ساختار سازمانی مدیریت به گونه ای طراحی شده است که متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد که تأثیر بسزایی در تصمیم گیری ها در مورد سطح تمرکز و جزئیات، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، میزان استقلال و وسعت دارد. کنترل رهبران و مدیران در عمل، این بدان معناست که تلاش برای کپی کورکورانه ساختارهای مدیریتی که در سایر شرایط اجتماعی-فرهنگی با موفقیت عمل می کنند، نتیجه مطلوب را تضمین نمی کند.

توجه به رابط بین ساختار حاکمیت و مراحل چرخه حیات سازمان مهم است. به عنوان مثال، در مرحله تأسیس سازمان، مدیریت اغلب توسط خود کارآفرین انجام می شود. در مرحله رشد، تقسیم کار عملکردی مدیران وجود دارد. در مرحله بلوغ، گرایش به تمرکززدایی اغلب در ساختار مدیریت تحقق می یابد.

در مرحله رکود معمولاً اقداماتی برای بهبود ساختار مدیریتی مطابق با نیازها و روند تغییرات تولید ایجاد می شود. در نهایت، در مرحله پایان یافتن وجود سازمان، ساختار مدیریت یا به طور کامل فرو می ریزد (در صورت انحلال شرکت)، یا سازماندهی مجدد می شود.

شکل گیری ساختار مدیریتی متاثر از تغییرات است فرم های سازمانیکه در آن شرکت ها فعالیت می کنند. بنابراین، هنگامی که یک شرکت به یک انجمن می‌پیوندد، مثلاً یک انجمن، یک نگرانی و غیره، عملکردهای مدیریتی بازتوزیع می‌شود (البته برخی از کارکردها متمرکز هستند)، بنابراین ساختار مدیریت شرکت نیز تغییر می‌کند. .

یک ساختار مدیریت منطقی باید الزامات ساختارهای سازمانی را در شرایط جدید اقتصادی برآورده کند که امروزه عبارتند از:

وضوح. هر بخش از سازمان، هر یک از کارکنان آن (به ویژه هر مدیر) باید به وضوح بداند که کجاست و برای کسب اطلاعات، کمک یا راه حل به کجا مراجعه کند.

سودآوری. کارکردهای مدیریتی مانند کنترل، نظارت و مشوق ها باید به حداقل تلاش نیاز داشته باشد و ساختار مدیریت باید خودکنترلی و انگیزه را تسهیل کند. برای حفظ یک شرکت در مسیر درست، حداقل تعداد ممکن از افراد (به ویژه افراد با صلاحیت و کارآمد) باید توجه و انرژی خود را به "مدیریت"، "سازمان"، "کنترل"، "ارتباطات"، "مشکلات پرسنلی" اختصاص دهند.

هدایت توجه کارکنان به تلاش ها در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. عملکرد رهبری باید با عملکرد اقتصادی سنجیده شود، نه با معیارهای محدود حرفه ای شایستگی یا تعالی اداری.

وظایف و وظایف هر کارمند را در هدف کلی سازمان به وضوح تعریف کنید. هر کارمند برای اینکه تلاش‌های خود را با خیر کل مرتبط کند، باید بفهمد که چگونه وظیفه‌اش با وظیفه مشترک مرتبط است و چگونه وظیفه مشترک وظیفه، تلاش‌ها، مشارکت او را تعیین می‌کند.

همچنین یک سازمان باید بر اساس تسهیل یا ممانعت از فرآیند تصمیم گیری مورد قضاوت قرار گیرد. ساختاری که تصمیم‌ها را به سمت بالا سوق می‌دهد، به جای اینکه آنها را در پایین‌ترین سطح ممکن اتخاذ کند، ساختاری که تصمیم‌های حیاتی را بیرون می‌کشد، توجه را بر مشکلات غیر ضروری یا ثانویه متمرکز می‌کند، ساختار بدی است.

رعایت الزامات فوق به ایجاد انعطاف پذیری کمک می کند که قادر به واکنش سریع به تغییرات ناشی از تأثیر هر عامل خارجی است. این الزامات امکان ساخت یک ساختار سازمانی را فراهم می کند که به توسعه سیستم مدیریت در شرکت کمک می کند ، سطح سازمان آن را افزایش می دهد و همه شرایط را برای عملکرد مؤثر شرکت به عنوان یک کل ایجاد می کند.

اجازه دهید مراحل تجزیه و تحلیل استراتژی و توسعه شرکت را که برای طراحی جدید یا بهبود ساختار سازمانی موجود ضروری است با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم (شکل 1.9).

مرحله اول، شفاف سازی اهداف اصلی سازمان، زمینه های عدم اطمینان و محتمل ترین گزینه های توسعه است. پاسخ دقیق و مستدل به سؤال در مورد وظایف سازمان، اهداف فعالیت های آن تا حد زیادی تعیین می کند. ساختار کلی.

مرحله دوم در تجزیه و تحلیل سازمانی، شناسایی متغیرهایی است که به طور قابل توجهی بر عملکرد وظایف تأثیر می گذارد. در این مرحله لازم است ساختار اقتصادی و تولیدی بنگاه و اجزای اصلی آن تحلیل شود.

همچنین نیازمند تجزیه و تحلیل محیط خارجی است که سازمان در آن فعالیت می کند یا فعالیت های آن برنامه ریزی شده است. کاوش در این دو حوزه نزدیک (خارجی و داخلی) به تصمیمات کلیدی منجر می شود که می تواند موفقیت همه فعالیت های سازمان را تعیین کند.


برنج. 1.9 مراحل تجزیه و تحلیل شرکت برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت


در مرحله سوم تجزیه و تحلیل، مطالعه اهداف و برنامه ها برای یک دوره معین، معمولاً حداقل یک سال ضروری است. مهم است که از آن اطمینان حاصل کنید اهداف فعلیبا ماموریت اصلی سازمان هماهنگ هستند و برنامه ها با عوامل کلیدی موفقیت همسو هستند. این امر ضروری است زیرا اهداف و برنامه ها با اولویت بندی و اولویت بندی ارزش ها تأثیر مستقیمی بر ساختار سازمانی دارند. تصمیمات اتخاذ شده... هر پروژه سازمانی شامل تغییرات اجتناب ناپذیر است، به عنوان مثال، رابطه بین کارایی تولید و نوآوری، بین حجم بازار و کیفیت محصول، بین برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدت. برنامه های سازمان، استراتژی آن مبنای اساسی برای تصمیم گیری آگاهانه در طراحی ساختار سازمانی است.

در مرحله چهارم ارزیابی می شود که چگونه ساختار سازمان به وظایف، اهداف، برنامه ها و عواملی که موفقیت عملکرد آن بستگی دارد، پاسخ می دهد. برای انجام این کار، لازم است ساختار رسمی موجود سازمان را به دقت مطالعه کرد، نقاط قوت و ضعف آن را مشخص کرد، دریابید که چه کاستی هایی در ساختار رسمی عناصر غیررسمی را جبران می کند و تا چه حد موثر است.

یک نکته مهمدر تجزیه و تحلیل سازمان، ارزیابی نیروی انسانی شرکت است. گاهی اوقات کمبود کارگران در تخصص های خاص را نمی توان با آموزش سریع و کافی کارگران در داخل شرکت یا با استخدام آنها از خارج جبران کرد، که نمی توان در توزیع وظایف در ساختار سازمانی موجود نادیده گرفت. احتمال و اعتبار تغییرات در فرآیندهای مدیریتی در نظر گرفته شده است. تجزیه و تحلیل سازمان و محیط خارجی آن حجم عظیمی از اطلاعات را ارائه می دهد که باید مورد ارزیابی قرار گیرد تا بتوان در مورد ساختار سازمان که آخرین مرحله فرآیند تحلیلی است، تصمیم گرفت.

ماهیت تأثیر محیط خارجی بر ساختار سازمانی سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. زیر محیط خارجیمحیط بی واسطه سازمان درک می شود که از چنین موضوعات محیطی شکل می گیرد که مستقیماً بر فعالیت های این سازمان تأثیر می گذارد. بنابراین طراحی باید بر اساس مراحل مطالعه محیط بیرونی سازمان باشد.

مرحله I - شناسایی و توصیف محیط خارجی؛

مرحله دوم - شناسایی روابط اصلی بین عناصر محیط خارجی.

مرحله III - تعیین انواع عناصر محیط خارجی.

مرحله چهارم - طراحی هر عنصر از ساختار سازمانی با در نظر گرفتن محیط خارجی.

مرحله V - تشکیل یک مکانیسم مدیریت با در نظر گرفتن ویژگی های عناصر ساختار سازمانی و محیط خارجی آن.


.4 روندهای اصلی در توسعه ساختارهای مدیریت سازمانی


ساختار سازمانی مدیریت سیستم، رابطه عملکردی بین عناصر آن را تعیین می کند، تقسیم وظایف، سلسله مراتب زیرمجموعه و مسئولیت، تخصص لازم را رسمی می کند. هر چه سطوح سلسله مراتبی در ساختار یک شرکت کمتر باشد، سازگاری با تغییرات محیط بیرونی و درونی آسان‌تر است، اما مسئولیت رهبران آن به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد و سطح آموزش مجریان باید بالاتر باشد. تعدادی از الزامات تعیین شده است که ساختار سازمانی بهینه (برای یک دوره زمانی معین) باید برآورده شود:

-ساختار مدیریت شرکت باید از دستیابی مؤثر به اهداف اصلی تولید و سازمان اطمینان حاصل کند.

-اطمینان از تعامل همه عناصر ساختار، علمی و فنی، خط و پرسنل مدیریت.

-به تغییرات محیط خارجی به اندازه کافی پاسخ دهد.

باید در نظر داشت که علاوه بر ساختار رسمی در هر شرکت، یک پیوند ساختاری غیررسمی بین‌فردی نیز بین بخش‌ها به‌ویژه در سطح افقی وجود دارد. جریان های اطلاعاتی در حال گردش در سطوح افقی ساختار سلسله مراتبی ویژگی های خاص خود را دارند. آنها کمتر مستعد تحریف هستند، عمدتاً هماهنگ کننده هستند تا مرتب، کارآمدتر هستند، اما همیشه قابل اعتماد نیستند، زیرا دارای مکانیسم های تأیید پیام نیستند. پیوندهای افقی به حل آسان‌تر و سریع‌تر مسائل پیچیده تولید کمک می‌کنند، اما شایعات و گمانه‌زنی‌ها نیز به طور گسترده پخش می‌شوند.

انتخاب منطقی نوع ساختارهای سازمانی به تجزیه و تحلیل متوازن بسیاری از عوامل بستگی دارد: امکان استفاده از فناوری رایانه برای تجزیه و تحلیل ساختارها، استراتژی توسعه شرکت برای دوره مورد مطالعه، میزان کار انجام شده و در نهایت، تجربه تولید پرسنل مدیریت. ساده ترین و پرکاربردترین روش برای انتخاب ساختار سازمانی، مطالعه ساختارهای شرکت های مرتبط با موفقیت در حال توسعه است. روش دیگر - توسعه یک ساختار جدید بر اساس توصیه های مشاوران و کارشناسان حرفه ای انجام می شود. روش های ساختاردهی اهداف و مدل سازی سازمانی کمتر مورد استفاده قرار می گیرند.

هر ساختار مدیریت تولید، حتی کامل ترین، محکوم به تغییر و بهبود بیشتر است. هر چه دستگاه های مدیریتی زودتر نیاز به این تغییرات را تشخیص دهند، فرآیند مدیریت موثرتر خواهد بود، خطر رکود و پسرفت سیستم کمتر می شود.

دلیل اجتناب ناپذیر بودن روابط سازمانی جدید و ساختارهای مدیریتی مربوطه در توسعه و توزیع مجدد کارکردها بین عناصر سیستم مدیریت، منسوخ شدن ساختار و در چنین کاتالیزور قدرتمند تغییرات اجتماعی، اقتصادی و مدیریتی نهفته است. پیشرفت علمی و فناوری (تعویض تجهیزات، توسعه محصولات و فناوری های جدید). با این حال، اکثر تغییرات ساختاری با مقاومت کارکنان مواجه می شود و این تغییرات در صورتی که بالاترین رهبران سازمان به طور فعال در آن مشارکت داشته باشند، شانس موفقیت بالایی خواهند داشت. مهم است که نیاز به تغییرات ساختاری برای همه روشن باشد و هر نوآوری به درستی استدلال شود. رهبران شرکت باید از نظر ذهنی برای اختلالات احتمالی در کار، برای نقض ریتم های معمول فعالیت آماده باشند.

تجربه شرکت‌های پیشرو در روسیه و شرکت‌های خارجی که با موفقیت کار می‌کنند نشان می‌دهد که تمایل دائمی برای جایگزینی نیروی کار صرفاً مهندسی و با عملکرد محدود با خلاقانه‌تر، متنوع‌تر و نیاز به تصمیمات مدیریت مستقل وجود داشته است. پیوندهای ساختاری پایین به طور فزاینده ای در فرآیند مدیریت درگیر می شوند، سطوح سلسله مراتبی بالاتر بر حل پیچیده ترین و استراتژیک ترین وظایف متمرکز می شوند. این تغییرات در محتوای کارهای مدیریتی مستلزم ساده سازی ساختارهای سلسله مراتبی پیچیده است.

معیار اصلی کیفیت ساختارهای سازمانی نتیجه نهایی اجتماعی-اقتصادی و گاه روانی است. افزایش تولید و پیچیده تر کردن آن از نظر استفاده سیستم های خودکارجمع آوری و پردازش اطلاعات تعیین کننده توسعه ساختارهای مدیریت سازمانی جدید است. در قلب این توسعه، گذار به ساختارهایی است که واکنش سریعی به تغییرات تولید ارائه می دهند. اکثر شرکت ها به طور مداوم در حال بهبود ساختار سازمانی خود هستند.

جهت های اصلی برای بهبود ساختارهای مدیریت سازمانی، اشکال و روش های رهبری عبارتند از:

عدم تمرکز عملیات تولید و فروش؛

گسترش نوآورانه؛ انتقال از تخصص محدود به ادغام در محتوا و ماهیت خود فعالیت مدیریت، در سبک مدیریت.

امتناع از استفاده از اهرم های اداری هماهنگی و کنترل.

تاکید بر این نکته حائز اهمیت است که تجربه طراحی و اجرای ساختارهای حکومتی جدید تبدیل شده است ویژگی مشخصهدهه آخر قرن XX. ...

در طول این آزمایش ها، اغلب از ترکیبات متنوعی استفاده می شود. گونه های شناخته شدهو انواع ساختارهایی که سازمان ها با شرایط خاص عملکرد خود تطبیق می دهند. اما همچنان، گرایش اصلی این است که هر ساختار بعدی ساده تر و انعطاف پذیرتر از ساختارهای قبلی می شود.

در عین حال، ده الزامات و ویژگی های زیر برای تشکیل ساختارهای مدیریت تولید موثر نامگذاری شده است:

) کاهش اندازه بخشها و پرسنل آنها با پرسنل واجد شرایط تر.

) کاهش تعداد سطوح مدیریتی؛

) سازماندهی گروهی کار به عنوان اساس ساختار مدیریتی جدید.

) جهت گیری کار جاری، از جمله برنامه ها و رویه ها، به درخواست های مصرف کننده؛

) ایجاد شرایط برای مونتاژ انعطاف پذیر محصولات؛

) به حداقل رساندن سهام؛

) پاسخ سریع به تغییرات؛

) تجهیزات قابل تنظیم مجدد.

) بهره وری بالا و هزینه کم؛

) کیفیت محصول بی عیب و نقص و تمرکز بر روابط قوی با مشتری.

با جمع بندی روند توسعه ساختارهای سازمانی، می توان به این نکته اشاره کرد که سازمان آینده مشخصه به نظر می رسد: یکپارچگی; اتوماسیون و توسعه پرسنل به جای عقلانی سازی نیروی کار و منطقی سازی ساختار. تخریب زدایی؛ تخریب اطلاع رسانی؛ مجازی سازی؛ اجتماعی شدن

مشکل مجازی سازی سازمان ها توجه ویژه ای را می طلبد. بیایید برخی از مسیرهای معمولی برای فرآیند مجازی سازی را در نظر بگیریم.

جهت اول. در واقع مجازی سازی به این معنی است که بخش های یک سازمان که ساختار آن را تشکیل می دهند به محیط بیرونی «شسته می شوند»، ساختار اهمیت سیستمی خود را از دست می دهد، سازمان بیش از پیش «توخالی» می شود و با محیط خارجی ادغام می شود. در حالت شدید، ممکن است سازمان با یک دفتر باقی بماند که بهترین کار برای مدیر است که در خانه قرار دهد.

دومین جهت مجازی سازی، مرتبط با مورد اول، اما به دلیل ویژگی خاص آن، مورد علاقه مستقل است، شکل گیری یک فضای ارتباطی مجازی است که امکان تبادل اطلاعات در زمان واقعی در سراسر سیاره و ایجاد پایگاه های اطلاعاتی و پایگاه های دانش عظیم را فراهم می کند. .

جهت سوم مجازی سازی بر جنبه های ساختاری واقعی سازمان تأثیر می گذارد. هر سازمانی فقط شکل خاصی از پیاده سازی توسط افراد خاص است فعالیت های مشترک... در عین حال انگیزه و ماهیت تعامل افراد و گروه های آنها در سازمان بر اساس اهداف فعالیت آنها مشخص می شود، بنابراین اگر محتوای فعالیت تغییر کند، سازمان نیز باید تغییر کند. منظور از سازمان این نیست که بیرونی و درونی است، بلکه در این است که چه نقشی در سیستم دارد، جایی که به عنوان یک عنصر گنجانده شده است. این سیستم به عنوان یک فضای کسب و کار ارائه می شود که به نوبه خود در محیط فرهنگی-اجتماعی گنجانده شده است.

جهت چهارم مجازی سازی فرآیند اجتماعی-فرهنگی را تعیین می کند. عوامل اصلی تشکیلات سنتی اهداف و ساختار هستند. از آنجایی که سازمان در درازمدت دیگر یک سیستم هدف نیست و ساختار ارتباط خود را از دست می دهد، یک عامل تشکیل دهنده سیستم جدید، اول از همه تبدیل می شود: فرهنگ سازمانی، اما نه به عنوان یک فرهنگ شرکتی، بلکه به عنوان عنصری از فرهنگ جامعه مدنی. از منظر فرآیند فرهنگی-اجتماعی، محیط بیرونی به فضایی برای همکاری متمدنانه سازمان ها تبدیل می شود.

شکی نیست که در آینده نزدیک با ساختارهای بسیار متنوعی روبرو خواهیم بود که هر یک پاسخگوی نیازهای یک سازمان خاص خواهد بود.

نتیجه گیری در فصل اول

توجه به مبانی نظری ساختار مدیریت سازمان نشان داد که ساختار مدیریت سازمانی به عنوان مجموعه ای منظم از عناصر به هم پیوسته پایدار درک می شود که عملکرد و توسعه سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کند.

به عنوان بخشی از ساختار سازمانی، ساختارهای سازمانی، عملکردی، کارکنان، اجتماعی و نقش وجود دارد. و در تئوری مدیریت، انواع ساختارها متمایز می شوند: خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، تقسیمی.

فرآیند تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی شامل تدوین اهداف و مقاصد سازمان، تعیین ترکیب و مکان دپارتمان ها، آنها می باشد. تامین منابع، تجزیه و تحلیل تأثیر محیط خارجی بر ساختار سازمانی سازمان. با در نظر گرفتن این عوامل می توان در مورد لزوم بهبود ساختار مدیریت، در مورد انطباق آن با فعالیت های سازمان نتیجه گیری کرد.


2. کاربردی فصل تحلیل و بررسی سازمانی سازه های مدیریت Ltd SC « منطقه گارانت-ولگا» و پیشنهادات بر او در حال بهبود


.1 شرح فعالیت های سازمان و تحلیل شاخص های اصلی مالی و اقتصادی


هدف تحقیق از این پایان نامهیک شرکت ساخت و ساز LLC است شرکت ساختمانی"منطقه ضامن-ولگا". این سازمان در شهر نیژنی نووگورود، خیابان ثبت شده است. Chaliapin، 2-a در 2007.

IC "Garant-Povolzhye" یک شرکت با مسئولیت محدود است. این سازمان مطابق با قانون فدرال "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" (On LLC) مورخ 08.02.1998 N 14-FZ (در تاریخ 28.12.2010 اصلاح شده) تشکیل شد.

بنیانگذار IC Garant-Povolzhye LLC یک فرد - شهروند است فدراسیون روسیه... LLC SK Garant-Povolzhye یک حساب تسویه حساب برای فعالیت های اصلی خود دارد، یک مهر گرد، یک نشان با نام آن، سایر تمبرها و مهرها. LLC IC "Garant-Povolzhye" یک شخص حقوقی است، این سازمان از لحظه ثبت نام دولتی خود این وضعیت را به دست آورد. وضعیت حقوقی توسط قانون مدنی فدراسیون روسیه، منشور سازمان، توافقنامه تشکیل دهنده و سایر اسناد نظارتی تعیین می شود. LLC IC Garant-Povolzhye دارای اموال جداگانه است و مسئولیت تعهدات خود را با این دارایی بر عهده دارد، دارای ترازنامه مستقل است، می تواند از طرف خود دارایی و حقوق غیرمالی شخصی را به دست آورد و اعمال کند، در دادگاه شاکی و متهم باشد.

سند اصلی تنظیم کننده فعالیت های این شرکت منشور است. این منشور از لحظه امضای آن توسط بنیانگذاران و ثبت دولتی لازم الاجرا شد. از لحظه ثبت شرکت با مسئولیت محدود به عنوان یک شخص حقوقی، رعایت مفاد اساسنامه برای شرکت در روابط خود با شرکا الزامی است.

عالی ترین مرجع حاکمیتی شرکت با مسئولیت محدود مجمع عمومی موسسین آن است که صلاحیت انحصاری آن عبارت است از:

- تغییرات در اساسنامه شرکت، از جمله تغییر در اندازه سرمایه مجاز آن؛

- انتصاب مدیر عامل و کمیسیون حسابرسی (حسابرس) شرکت و خاتمه زودهنگام اختیارات آنها.

- تشکیل دستگاههای اجرایی شرکت و خاتمه زودهنگام اختیارات آنها.

- تصویب گزارش سالانه، ترازنامه، حساب سود و زیان شرکت و تقسیم سود و زیان آن.

- تصمیم در مورد تجدید سازمان یا انحلال شرکت و غیره.

از نظر مقیاس فعالیت، مطابق با قانون فدرال 24 ژوئیه 2007 N 209-FZ (در 6 دسامبر 2011 اصلاح شده) "در مورد توسعه مشاغل کوچک و متوسط ​​در فدراسیون روسیه" و در مطابق با قطعنامه فوق الذکر دولت فدراسیون روسیه، IC Garant-Povolzhye LLC به مشاغل کوچک اشاره دارد. بنگاه کوچک به عنوان یک واحد اقتصادی در اجرای فعالیت های اقتصادی، دفع محصولات تولیدی، سود باقیمانده پس از کسر مالیات و سایر پرداخت های اجباری استقلال دارد، مانند هر بنگاه دیگری بر اساس اساسنامه ای عمل می کند که سازمانی و سازمانی را مشخص می کند. شکل قانونی شرکت، نام، محل، موضوع و هدف فعالیت (پیوست A).

اهداف سازمان ساخت و ساز IC Garant-Povolzhye LLC:

افزایش سهم بازار

حفظ و نگهداری در سطح مورد نیاز انواع منابع مالی.

جذب منابع ارزشمند: کارکنان واجد شرایط، سرمایه، تجهیزات مدرن.

فراهم آوردن شرایط لازم برای رشد توان خلاقانه کارکنان و افزایش سطح رضایت و علاقه به کار.

ارتقای بهره وری فعالیت ها.

کسب سود پایدار

LLC SK "Garant-Povolzhye" خدماتی را برای ساخت خانه های خصوصی و کلبه از هر نوع در شهر نیژنی نووگورود و منطقه ارائه می دهد. او علاوه بر ساختمان های خصوصی، تجربه زیادی در تعمیر و دکوراسیون اماکن دارد. نوسازی با توسعه شروع می شود اسناد طراحی و برآورد، بر اساس وجوهی که مشتری آماده سرمایه گذاری در تعمیر و چیدمان محل است. متخصصان شرکت LLC SK Garant-Povolzhye هزینه های تعمیرات را تخمین می زنند، به دنبال قطعات هستند که به طور مطلوب توانایی ها و هزینه های مشتریان را ترکیب می کنند.

IC Garant-Povolzhye LLC دارای مجوزهای دولتی برای فعالیت های زیر است:

اجرای ساخت و ساز، نصب، تعمیر و تکمیل کارهای؛

اجرای ساخت و ساز عمومی، ساخت و ساز تخصصی، کارهای نوسازیو بازسازی انواع تأسیسات ساختمانی و مهندسی و همچنین ساختمانهای فردی (خصوصی) با استفاده از اسناد استاندارد و مستقل.

اجرای فعالیت های معماری و سایر فعالیت های مندرج در منشور LLC IC Garant-Povolzhye.

LLC IC "Garant-Povolzhye" مطابق با قانون فدرال فدراسیون روسیه در 30 دسامبر 2009 N 384-FZ "مقررات فنی در مورد ایمنی ساختمان ها و سازه ها" عمل می کند.

بیایید شاخص های اصلی اقتصادی فعالیت LLC IC "Garant-Povolzhye" را برای 2010-2011 تجزیه و تحلیل کنیم. بر اساس صورتهای مالی (براساس - فرمهای شماره 1 و شماره 2، پیوست الف، ب). در LLC IC Garant-Povolzhye، حسابداری بر اساس قانون مدنی فدراسیون روسیه، قانون مالیات فدراسیون روسیه، قانون فدرال 11/21/1996 N 129-FZ (در تاریخ 11/28 اصلاح شده) انجام می شود. /2011) "در مورد حسابداری"، خیابان، تصمیمات دولت فدراسیون روسیه، دستورات وزارت دارایی فدراسیون روسیه و دستورالعمل هاحسابداری


جدول 2.1 دینامیک اصلی شاخص های مالیفعالیت LLC IC "Garant-Povolzhye" در هزار روبل.

اندیکاتورها از 31.12.2010 از 31.12.2011 Abs. انحراف انحراف% درآمد حاصل از فروش 117,086,0131268,114182,110.8 بهای تمام شده کار 58113.265320.07206,811.03 سود ناخالص 34523,040 320,05797,014,320,05797,014,320,05797,014. 211671.62152.418.4 سود (زیان) قبل از کسر مالیات 8598.210840.62242.420.6 سود خالص (زیان) سال گزارش 8398.210619.62221.420.9 بازده فروش، 10.10، 10.10، 10.10، 10.10، 100.10، 100.10، 100.100، 100.10، 100.10، 100.10، 10.10، 100، 100، 100، 100، 100، 100، 100، 100، 100، 100.10.

همانطور که از جدول 2.1 مشاهده می شود، درآمد در سال 2011 نسبت به سال 2010 به میزان 14182.1 هزار روبل افزایش یافت، نرخ رشد 10.8٪ بود. هزینه اصلی 7206.8 هزار روبل افزایش یافت، نرخ تغییر شاخص 11.03٪ بود. سود ناخالص 5797.0 هزار روبل افزایش یافت که 14.4٪ از افزایش را تشکیل می دهد. سود خالص 2221.4 هزار روبل یا 20.9 درصد افزایش یافت که نشانگر خوبی از عملکرد مالی شرکت است. بازده فروش 12.5 درصد افزایش یافت. در شرایط مدرن بازار، این شاخص ها برای یک سازمان ساختمانی رضایت بخش هستند. اجازه دهید کارایی فعالیت IC Garant-Povolzhye LLC را در سال 2011 در مقایسه با مدت مشابه در سال 2010 تجزیه و تحلیل کنیم. بیایید شاخص های به دست آمده از سودآوری سازمان مورد مطالعه را تجزیه و تحلیل کنیم.


جدول 2.2 تجزیه و تحلیل سطح و پویایی سودآوری LLC IC "Garant-Povolzhye" بر اساس صورت های مالی

شاخص ها برای دوره گزارش برای دوره مشابه قبلی انحرافات No p / n تغییر +/- نرخ رشد٪ (2011) (2010) 1 سود قبل از مالیات، هزار روبل 10840.68598.2 + 2242.420.62 سود خالص، 106839 روبل، 106839+2. 2221.420.93 درآمد فروش، RUB 131268.1117086.0 + 14182.110.84 مجموع هزینه فروش، RUB 65320.058113.2 + 7206.811.035 RUB 131268.1117086.0 سودآوری 1.1% سود از فعالیت های عادی به 5. 16.214.4 + 1.811.16 سودآوری فروش یک سازمان تجاری 6.1 بر اساس سود قبل از مالیات،٪ 8.267.34 + 0.9211.16.2 بر اساس سود خالص، ٪ 8.097.17 + 10212.67 (متوسط ​​ارزش روبل به ازای دارایی)، ٪ 29 09325 968 + 312510.78 بازده دارایی ها (اموال) یک سازمان تجاری 8.1 بر اساس سود قبل از مالیات،٪ 37,233.1-4,111.08.2 بر اساس سود خالص،٪ 36,532.3 - 4,211,590 روبل سرمایه سهام 36,532.3 -4,211,590 روبل. قبل از مالیات، % 41,552.3 + 10,820,610.2 بر اساس سود خالص % 42,353.5 +11.220.9

اجازه دهید کارایی فعالیت IC Garant-Povolzhye LLC را در سال 2011 در مقایسه با مدت مشابه در سال 2010 تجزیه و تحلیل کنیم. بیایید شاخص های به دست آمده از سودآوری سازمان مورد مطالعه را تجزیه و تحلیل کنیم. سرمایه مجاز LLC IC Garant-Povolzhye 4498 هزار روبل است (بند 9 جدول 2.2). بازده سرمایه مجاز (بندهای 10.1، 10.2 جدول 2.2) نشان دهنده کارایی استفاده از سرمایه است. بازده سرمایه مجاز LLC IC Garant-Povolzhye در دوره مورد بررسی، هم در سود قبل از مالیات (+ 20.6٪) و هم در سود خالص (+ 20.9٪) افزایش یافت.

سودآوری فروش LLC IC Garant-Povolzhye (صص 6.1، 6.2 از جدول 2.2) نشان دهنده کارایی فروش خدمات ساختمانی است. طی دو سال مورد بررسی، سودآوری فروش سازمان پویایی کمی نشان می‌دهد - افزایش 11.0 درصدی در سود قبل از مالیات و 12.6 درصدی در سود خالص. سودآوری هزینه ها برای فعالیت های معمولی - اجرای تعمیر و اتمام کار (صص 5.1، 5.2، جدول 2.2)، نشان دهنده مقرون به صرفه بودن LLC IC Garant-Povolzhye است. بهره وری هزینه سازمان مورد بررسی نیز افزایش یافته است - 10-11٪، که نشان دهنده افزایش هزینه مواد، قطعات و خود کار است.

از سال 2010، میانگین هزینه اموال یک سازمان 3125 هزار روبل افزایش یافته است. (بند 7 جدول 2.2). بازده دارایی ها (اموال) (بندهای 8.1، 8.2. جدول 2.2) نشان دهنده کارایی استفاده از اموال سازمان است. در طول دوره مورد بررسی، سودآوری استفاده از اموال LLC IC Garant-Povolzhye در سال 2011 به میزان 11.5 درصد افزایش یافت. این امر حاکی از آن است که تجهیزات تولیدی و فنی سازمان دارای ظرفیت بالاتری نسبت به استفاده واقعی است. IC Garant-Povolzhye LLC دارای ذخیره ظرفیت تولید برای توسعه فعالیت های خود است، به دلیل عدم استفاده از آن استفاده نمی شود. مقدار مورد نیازسفارشات و اموالی که در این فعالیت دخیل نیستند فروخته می شوند. به طور کلی، شاخص های محاسبه شده کارایی فعالیت اقتصادی LLC IC Garant-Povolzhye را منعکس می کند.

نتیجه گیری در مورد تحلیل وضعیت مالی سازمان مورد مطالعه: انحرافات شاخص های اقتصادی در سال های 1389 و 1390. قابل توجه نیست، نرخ رشد همه شاخص ها تقریباً یکسان است. این نشان می دهد که LLC IC "Garant-Povolzhye" به طور پیوسته در حال توسعه است، فرصت هایی برای رشد بیشتر و به منظور حفظ دارد. موقعیت رقابتیدر بازار خدمات ساختمانی لازم است از تمام منابع موجود حداکثر استفاده شود. توسعه فعالیت هایی برای جذب مشتریان جدید و تلاش برای اطمینان از افزایش ارقام فروش ضروری است که تأثیر مثبتی بر سودآوری کلی شرکت خواهد داشت.

اجازه دهید عوامل محیطی مؤثر بر ساختار IC LLC "Garant-Povolzhye" را تجزیه و تحلیل کنیم. محیط بیرونی که سازمان باید در آن کار کند در حرکت دائمی است و در معرض تغییر است. ذائقه مصرف کنندگان در حال تغییر است، نرخ روبل در بازار در برابر سایر ارزها در حال تغییر است، قوانین و مالیات های جدید در حال معرفی هستند، ساختارهای بازار در حال تغییر هستند، فناوری های جدید انقلابی در فرآیندهای تولید ایجاد می کنند و بسیاری از عوامل دیگر در کار هستند. توانایی یک سازمان در پاسخگویی و مقابله با این تغییرات محیطی یکی از مهمترین عوامل موفقیت آن است. در عین حال، این توانایی پیش نیاز اجرای تغییرات استراتژیک برنامه ریزی شده است.

محیط خارجی سازمان، نیروهای بیرونی سازمان است که بر عملکرد آن تأثیر می گذارد (شکل 2.1).


برنج. 2.1. محیط بیرونی سازمان


حوزه های عملکردی محیط خارجی سازمان عبارتند از:

محیط اجتماعی - رشد جمعیت، توسعه فرهنگ و آموزش تعیین کننده ماهیت بازار بالقوه، تغییر نیازها در کمیت و کیفیت کالاهای مصرفی (محصولات، مسکن، آسایش)، سبک زندگی منجر به دگرگونی مفاهیم اشتغال و تفریح ​​می شود. سبک زندگی سالم، آسایش مسکن و در نتیجه انگیزه ای برای تغییر تولید کالا و خدمات است. محیط اجتماعی بر روی LLC IC Garant-Povolzhye از نظر شکل گیری ترجیحات مصرف کننده تأثیر دارد که جهت و میزان تقاضای مصرف کننده و در نتیجه توانایی شرکت در فروش محصولات و خدمات خود بسیار بستگی دارد.

) محیط حقوقی - سازمانها در چارچوب قانونی عمل می کنند، قوانین قانون رفتار آنها را تنظیم می کند و به حل تعارضات بین آنها و جامعه به عنوان یک کل کمک می کند، بنابراین قوانین، قوانین متضاد و حمایت از مصرف کننده در حال بهبود است. فعالیت IC Garant-Povolzhye LLC توسط مقامات دولتی مربوطه (نظارت مالیاتی، فنی و آتش نشانی) کنترل می شود.

) محیط دولتی - دولت در حوزه اقتصادی می تواند سه نقش متفاوت داشته باشد: عدم مداخله در فرآیندهای اقتصاد (بازار آزاد). مداخله رادیکال در اقتصاد (سوسیالیسم و ​​کمونیسم)؛ مداخله عملگرایانه در اقتصاد، به عنوان مثال. هماهنگ سازی دیدگاه های سیاسی، ابتکار فردی، انگیزه سودآور، نیروهای بازار (بازار تنظیم شده). امروز، روند کلیدی مولفه سیاسی، مبارزه برای قدرت است. قدرت از یک سو تعیین می کند که چگونه دسترسی به پول انجام شود و از سوی دیگر چگونه و به چه میزان پول از سازمان ها برای نیازهای دولتی بیگانه شود. هر دوی این فرآیندها منبع فرصت ها و تهدیدهایی برای عملکرد IC Garant-Povolzhye LLC هستند. بازار داخلی تحت تأثیر رویدادها و تصمیمات سیاسی است، به طور مشابه، عوامل سیاسی می توانند بر عملیات تجاری بین المللی تأثیر بگذارند.

) محیط فناوری - پویایی عرضه و تقاضا در بازار کار، منابع و امور مالی بر سرعت فرآیندهای نوآوری تأثیر می گذارد، نیروهای رقابت توسعه فناوری ها را تحریک می کنند. ردیابی روند توسعه فناوری نه تنها از این جهت که لازم است به موقع از پیشرفت های جدید فناوری شروع شود، بلکه به این دلیل است که سازمان باید لحظه رها شدن فناوری مورد استفاده را پیش بینی و پیش بینی کند، حائز اهمیت است. بدیهی است که IC Garant-Povolzhye LLC که مستقیماً با فناوری های ساخت و ساز سر و کار دارد باید بتواند به سرعت به پیشرفت های جدید پاسخ دهد و خود نوآوری ها را پیشنهاد دهد. با این حال، امروزه برای رقابتی ماندن، تقریباً همه سازمان‌ها مجبورند حداقل با پیشرفت‌هایی که اثربخشی فعالیت‌هایشان به آن بستگی دارد، همگام شوند.

) محیط اقتصادی - تولید محصولات همیشه در ارتباط خاص با محیط اقتصادی است: سطح اشتغال، تراز پرداخت ها، نرخ رشد اقتصادی. تجزیه و تحلیل مولفه اقتصادی باید با هدف ارزیابی جامع از وضعیت آن باشد. اول از همه، این تثبیت سطح ریسک، درجه شدت رقابت و سطح جذابیت تجاری LLC IC Garant-Povolzhye است. برای مطالعه پتانسیل LLC IC "Garant-Povolzhye"، تجزیه و تحلیل محیط خارجی آن، قوی و نقاط ضعف، انجام آنالیز SWOT ضروری است (صفحه 2.3. پیوست H).

تهدیدهای اصلی برای محیط خارجی LLC IC Garant-Povolzhye ظهور رقبای جدید، احتمال کاهش تقاضا برای خدمات ساختمانی به دلیل وخامت وضعیت عمومی اقتصادی در کشور یا منطقه است. برای به حداقل رساندن تهدیدات ذکر شده، لازم است به طور مداوم تحقیقات بازاریابی در بازار انجام شود، اقداماتی برای افزایش مزیت های رقابتی ایجاد شود. با کاهش جریان مشتریان، فعالیت های تبلیغاتی، اطلاع رسانی، معرفی سیستم تخفیف، برگزاری تبلیغات و غیره را انجام دهید.

IC Garant-Povolzhye LLC فرصت هایی برای توسعه موفقیت آمیز دارد که اصلی ترین آنها در دسترس بودن پرسنل واجد شرایط، فرآیند توسعه یافته اجرا و خدمات مشتری، وجود روابط ایجاد شده با تامین کنندگان است. برای استفاده حداکثری از فرصت ها، اقدامات زیر پیشنهاد می شود:

بهبود صلاحیت پرسنل؛

پاسخگویی به نیازهای رو به رشد مصرف کننده از طریق استفاده از فناوری های جدید و مدرن مصالح ساختمانی;

استفاده و توسعه روابط ایجاد شده با تامین کنندگان، انجام به موقع شرایط قرارداد.

فعالیت‌هایی که با هدف افزایش رضایت مشتری انجام می‌شوند نیز به دلیل: گستره وسیعی از خدمات و مواد، در رقابت مؤثر خواهند بود. ارائه امکان پرداخت اقساطی خدمات، ارائه تخفیف، پاداش؛ کاهش از نظر اجرای کار اقدامات پیشنهادی در هر صورت مستلزم سرمایه گذاری اضافی است، بنابراین لازم است راه هایی برای منطقی کردن کاهش هزینه جستجو شود.


.2 تجزیه و تحلیل کار بخش های عملکردی و سطوح مدیریت LLC IC "Garant-Povolzhye"


شاخص های کار و دستمزد را در LLC IC "Garant-Povolzhye" در نظر بگیرید (جدول 2.4).


جدول 2.4 شاخص های نیروی کار LLC IC Garant-Povolzhye برای 2010-2011

شاخص، واحد های اندازه گیری 2010 2011 دینامیک تغییرات مطلق٪ متوسط ​​حقوق و دستمزد کارکنان 414،212.4، مردم: مدیران 6600 متخصصان 101،000 کارگران 252613.8 این شرکت را ترک 46،233.3 سیالیت نسبت 9،714،24،531.7 میانگین 14،00015،0001،0006.6 حقوق

همانطور که از جدول 2.4 می بینید، میانگین حقوق 6.6 درصد افزایش یافته است که بدون شک یک واقعیت مثبت برای شرکت است. اما با این وجود، رشد دستمزدها بیشتر از تورم نبود، بنابراین دستمزدها باید بیشتر افزایش یابد. جابجایی کارکنان در سطح پایینی است اما شاهد افزایش این ضریب برای سال گذشتهکه احتمالاً ناشی از عدم کار پرسنلی مشخص در سازمان است.

ساختار سازمانی LLC IC Garant-Povolzhye بر اساس نوع خود خطی-عملکردی است (شکل 2.3.، پیوست E).

مدیر عامل شرکت IC Garant-Povolzhye LLC رئیس این شرکت است. V نمای کلیساختار مدیریت IC Garant-Povolzhye LLC از سطح مدیریت عالی (مدیر کل)، سطح میانی (مدیر بازرگانی، مهندس ارشد و حسابدار ارشد) و سطح پایین تر که شامل بخش های عملیاتی و اقتصادی است، تشکیل شده است.

بالاترین سطح مدیریت، جهت استراتژیک توسعه سازمان را تعیین می کند، مشکلات مهم تولید، اقتصادی و فنی را حل می کند.

سطح متوسطمدیریت (مدیر بازرگانی، مهندس ارشد، حسابدار ارشد) با هماهنگی کلیه بخش های آن، کارایی عملیات و توسعه شرکت را تضمین می کند.

سطح پایین (بخش ها، انبارها، کارگران کمکی) وظایف عملیاتی را برای سازماندهی فعالیت های اقتصادی در چارچوب بخش های ساختاری فردی حل می کند. وظیفه اصلیکه اجرای برنامه تولید می باشد.

توزیع وظایف مدیریت را مطابق با ساختار سازمانی موجود مدیریت در نظر بگیرید.

هیئت حاکمه عالی شرکت مجمع عمومی اعضای آن است، از آنجایی که LLC IC Garant-Povolzhye یک شرکت کننده دارد، تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به صلاحیت مجمع عمومی اعضای شرکت توسط تنها عضو شرکت اتخاذ می شود. به صورت جداگانه و به صورت کتبی تنظیم می شوند. صلاحیت انحصاری تنها عضو انجمن شامل موارد زیر است:

تعیین مسیرهای اصلی فعالیت شرکت؛

تغییرات در اساسنامه و اندازه سرمایه مجاز شرکت؛

اصلاحات در تفاهم نامه انجمن؛

انتصاب مدیر کل شرکت و اتخاذ تصمیم در مورد خاتمه زودهنگام اختیارات وی.

افزایش سرمایه مجاز به هزینه دارایی شرکت و به هزینه مشارکت اضافی اعضای آن.

تصویب گزارش سالانه و ترازنامه سالانه؛

اتخاذ تصمیم در مورد سازماندهی مجدد یا انحلال شرکت؛

تصمیم گیری در مورد ایجاد شعب، افتتاح دفاتر نمایندگی؛

تصمیم گیری در مورد انعقاد معاملات عمده؛

تایید اسناد داخلی شرکت.

تنها دستگاه اجرایی شرکت مدیر کل می باشد. مدیر کل (در LLC IC Garant-Povolzhye عضو شرکت نیست) برای یک دوره سه ساله منصوب می شود و می تواند بارها به تعداد نامحدود منصوب شود. شرایط فعالیت مدیر کل، حقوق، وظایف، اختیارات، حق الزحمه کار او به موجب توافق نامه منعقده بین او و عضو شرکت تعیین می شود. مدیر کل در مورد مسائل مربوط به فعالیت های LLC IC Garant-Povolzhye تصمیم می گیرد که در صلاحیت انحصاری یکی از اعضای شرکت قرار نمی گیرد.

مدیر کل LLC IC Garant-Povolzhye حق دارد: از طرف شرکت بدون وکالتنامه عمل کند، از جمله. نماینده منافع او؛ انجام معاملات، به استثنای معاملاتی که به عنوان بزرگ تعریف شده اند. صدور وکالتنامه برای حق نمایندگی از طرف شرکت؛ صدور احکام برای انتصاب کارکنان سازمان، انتقال و اخراج آنها. اعمال مشوق برای کارکنان، اعمال مجازات بر آنها.

مدیر فعالیت های IC Garant-Povolzhye LLC را برنامه ریزی و مدیریت می کند ، تعامل واحدهای ساختاری را هماهنگ می کند ، وظایف را توزیع می کند و میزان مسئولیت کارکنان را تعیین می کند ، مطابق با استانداردهای کیفیت کار نظارت می کند ، مشکلات موجود در کار یک سازمان ساخت و ساز را شناسایی و تجزیه و تحلیل می کند. و اقداماتی را برای رفع آنها انجام می دهد، منافع یک سازمان ساختمانی را در دادگاه، داوری، مقامات دولتی و اداری و غیره نمایندگی می کند.

مدیر کل سازمان ساخت و ساز LLC IC Garant-Povolzhye وظایف زیر را انجام می دهد:

نظارت بر فعالیت های اقتصادی و مالی و اقتصادی سازمان ساختمانی مطابق با قوانین جاری.

اقدامات و روشهای حل مشکلات سازمان ساختمانی زیرمجموعه خود را تعیین می کند.

اجرای به موقع و با کیفیت بالا توسط سازمان ساخت و ساز قراردادها، قراردادها، تعهدات را تضمین می کند.

اقداماتی را انجام می دهد تا سازمان ساخت و ساز را با پرسنل واجد شرایط، استفاده منطقی از دانش و تجربه حرفه ای آنها، ایجاد شرایط کاری ایمن و مطلوب برای زندگی و سلامتی، انجام دهد.

کارکنان را استخدام و اخراج می کند، مشوق ها را اعمال می کند یا مجازات می کند، شرایطی را برای رشد حرفه ای آنها ایجاد می کند.

اسناد سازمانی و قانونی نظارتی داخلی را تأیید می کند.

تعیین سیاست قیمت گذاری در زمینه کارهای ساختمانی؛

نظارت و اطمينان از رعايت قانون در فعاليتهاي سازمان ساختماني، پرداخت به موقع مالياتها و عوارض تعيين شده، تركيب صحيح روشهاي اقتصادي و اداري رهبري، مديريت تك نفره و همدلي در بحث و حل مسائل، اخلاقي. و انگیزه های مادی برای بهبود کیفیت کار ساخت و ساز، استفاده از اصل نفع مادی و مسئولیت هر یک از کارکنان در قبال کاری که به او سپرده شده است و نتایج کار کل تیم، پرداخت به موقع دستمزد.

اقداماتی را برای مطابقت با الزامات قانون حفاظت از محیط زیست در طول کار ساخت و ساز انجام می دهد.

مدیر مستقیماً تابع مدیر بازرگانی، مهندس ارشد، حسابدار ارشد، وکیل است.

مدیر تجاری LLC IC "Garant-Povolzhye" فعالیت های یک بخش از سازمان - یک انبار را مدیریت می کند. وظایف اصلی مدیر بازرگانی: مدیریت فعالیت های مالی و اقتصادی در زمینه پشتیبانی مادی و فنی، تهیه و ذخیره سازی مصالح ساختمانی، اتخاذ تدابیر برای انعقاد به موقع قراردادهای اقتصادی و مالی با تامین کنندگان مصالح، گسترش مستقیم و بلند مدت. روابط، و اجرای تعهدات قراردادی را تضمین می کند.

زیرمجموعه مهندس ارشد، واحدهای برآورد و پیمان و تولید و فنی هستند. تخمین-قراردادی کار بر روی تهیه تخمین های سفارشات را انجام می دهد ، از دو مهندس - برآوردگر تشکیل شده است. بخش تولید و فنی کار اصلی را بر روی اجرای سفارشات ساخت و ساز انجام می دهد. این بخش شامل سرکارگران و کارگرانی با تخصص های مختلف ساختمانی است.

حسابدار ارشد وظایف ثبت و جمع بندی اطلاعات در مورد اموال، تعهدات سازمان ها و نقل و انتقال اموال را از طریق حسابداری اسنادی کلیه معاملات تجاری انجام می دهد. عملیات

کلیه عملیات تجاری انجام شده در IC Garant-Povolzhye LLC با اسناد مناسب تهیه شده است. این اسناد به عنوان اسناد اولیه حسابداری عمل می کنند که بر اساس آنها حسابداری نگهداری می شود. اسنادی که معاملات تجاری با وجوه را رسمی می کند توسط مدیر عامل و حسابدار ارشد امضا می شود.

همانطور که در بالا ذکر شد، حسابدار شرکت LLC IC "Garant-Povolzhye" علاوه بر کار مستقیم خود، کارهای اداری سازمان را انجام می دهد (یعنی به عنوان منشی عمل می کند) و وظایف یک کارمند پرسنل را انجام می دهد. حسابدار به خصوص در دوره گزارش حسابداری و مالیاتی بیش از حد کار می کند.

وکیل به طور مستقیم گزارش می دهد به مدیر عاملارائه مشاوره حقوقی و پشتیبانی از کلیه معاملات اقتصادی و بازرگانی سازمان در صورت لزوم نماینده منافع شرکت در دادگاه ها، ارگان های دولتی و غیره.

تأثیر سازمانی بر کارکنان شرکت باید بر اساس تهیه و تصویب مقررات داخلی حاکم بر فعالیت های پرسنل باشد. در LLC SK Garant-Povolzhye، اینها شامل یک قرارداد جمعی بین دولت و جمعی کارگری، مقررات داخلی کار، جدول کارکنان سازمان، شرح وظایف کارکنان و سازمان محل کار. رعایت این مدارک برای کلیه کارکنان الزامی است و عدم رعایت آنها موجب برخورد انضباطی خواهد شد.

مشخص شد که LLC IC "Garant-Povolzhye" فاقد برخی اسناد تنظیم کننده سیستم مدیریت سازمان است - فلسفه سازمان، مقررات مربوط به بخش های ساختاری (در بخش ها). تدوین این اسناد ضروری است.

با تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی ساختار مدیریت LLC IC Garant-Povolzhye، این واقعیت در نظر گرفته شد که ساختارهای مدیریت موثر باید معیارهای زیر را داشته باشند:

1.در یک بخش یا کارمند فقط یک سرپرست می تواند وجود داشته باشد.

2.نباید بیش از 7 +/- 2 نفر در تابعیت مستقیم وجود داشته باشد - با حفظ اصل هنجار کنترل پذیری.

.هر کارمند باید مشخصی داشته باشد مسئولیت های عملکردی.

.هنگام واگذاری مسئولیت ها، تفویض مسئولیت برای اجرای آنها ضروری است، کنترل تفویض نمی شود.

.ادغام کارکنان به بخش های فرعی باید بر اساس برخی از اصول گروه بندی (وحدت عملکرد انجام شده، وحدت فرآیند کسب و کار، وحدت مشتری و غیره) انجام شود.

.هر عملکرد باید به طور کامل در یک بخش انجام شود.

بر این اساس، ساختار سازمانی ارائه شده IC Garant-Povolzhye LLC دارای تعدادی مزیت است، مانند: تقسیم کار، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر می شود. سلسله مراتب سطوح مدیریتی؛ وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته که یکنواختی را در انجام وظایف پرسنل و هماهنگی وظایف مختلف تضمین می کند. استخدام کاملاً مطابق با صلاحیت های فنی انجام می شود. در کنار مزایای ذکر شده، معایبی نیز در تمام ساختارهای خطی-عملکردی دارد:

عدم وجود روابط نزدیک در سطح افقی بین پیوندهای فردی، که منجر به نیاز به هماهنگی اقدامات پیوندهای عملکردی مختلف می شود و میزان کار مدیران را به طور چشمگیری افزایش می دهد.

اغراق در اهمیت قوانین، رویه ها و هنجارهای استاندارد شده منجر به از دست دادن انعطاف پذیری در رفتار در موقعیت های خاص می شود، زیرا همه سؤالات و مشکلات بر اساس سوابق حل می شوند.

مغایرت بین مسئولیت و اختیارات مدیران مجاز است سطوح مختلف;

مشخصات کار پیوندهای مختلف در نظر گرفته نشده است.

مشخص شده است که به طور کلی، ساختار سازمانی با هدف کلی سازمان مطابقت دارد، اما نیاز به اصلاح کمی دارد، زیرا برخی از وظایف به طور غیرمنطقی توزیع می شوند، مشکل بارگذاری بیش از حد حسابدار ارشد وجود دارد که وظایف بسیاری را انجام می دهد - در علاوه بر نگهداری سوابق حسابداری، مدیریت سوابق پرسنلی نیز به وی سپرده شده است. چنین بار بیش از حد و مسئولیت معاونت می تواند بر نتایج کار تأثیر منفی بگذارد، منجر به خطا و کاستی در کار شود. هیچ سیستم هماهنگی استخدام پرسنل وجود ندارد ، این کار برنامه ریزی نشده است و فقط با یک جای خالی مستقیماً ایجاد شده انجام می شود. شاید مشکل افزایش نرخ گردش مالی از همین جا باشد. همچنین بخشی از کارهای پرسنلی (مصاحبه، تصمیم گیری در مورد استخدام) توسط مدیرعامل انجام می شود که باعث اضافه بار او نیز می شود. باید مسئول تعریف استراتژی کلی باشد. سیاست پرسنلی، استقرار پرسنل، پاداش و استخدام و سایر موارد ناشی از سیستم انتخاب، ارزیابی، اخراج پرسنل باید توسط یک متخصص - مدیر پرسنل انجام شود.


2.3 راه های بهبود و ارزیابی اثربخشی سازمان بر اساس بهبود ساختار مدیریت


تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت نشان داد که در LLC IC Garant-Povolzhye، مدیر کل و حسابدار ارشد با کار پرسنلی بیش از حد بارگذاری می شوند و در نتیجه، کار پرسنل به طور ناکارآمد انجام می شود، سیستم جذب پرسنل به خوبی هماهنگ نیست. و افزایش نرخ گردش مالی طی سال گذشته مشاهده شده است.

واحد کارکنان جدید پیشنهادی - مدیر منابع انسانی را در نظر بگیرید. مدیر منابع انسانی مستقیماً به مدیر عامل گزارش می دهد. پس از تغییرات پیشنهادی در ساختار سازمان (معرفی سمت مدیر منابع انسانی)، حسابدار تنها مسئولیت های اصلی خود را برای حسابداری منابع مالی شرکت انجام خواهد داد. ساختار سازمانی جدید در پیوست B ارائه شده است.

فعالیت‌های مدیر منابع انسانی باید در راستای موارد زیر باشد:

توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل: انتخاب، ارزیابی، قرار دادن، انطباق، آموزش پرسنل.

سازماندهی کار با پرسنل: تعریف و تدوین فلسفه سازمان، پیگیری و تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل، مقررات مدیریت، سازمان علمی کار و غیره.

انگیزه، پاداش و عملکرد پرسنل: توسعه یک سیستم انگیزشی، یک سیستم پاداش بهینه، روش های مدیریت پرسنل، تجزیه و تحلیل عملکرد پرسنل.

مسئولیت های مدیر منابع انسانی در زمینه کار اداری:

دریافت و مشاهده اسناد دریافتی، ثبت آنها، ارسال به مجریان؛ اسنادی را که نیاز به بررسی فوری دارند، انتخاب کنید، در مورد آنها به مدیر کل گزارش دهید، پیش نویس تصمیمات را ارائه دهید.

حفظ سوابق عملیاتی عبور اسناد و نظارت روزانه بر مهلت‌های اجرای اسناد و دستورالعمل‌های شفاهی مدیر کل توسط روسای بخش‌های ساختاری.

تهیه پیش نویس اسناد از طرف مدیر کل، اطمینان از هماهنگی پروژه ها با روسای ادارات، تهیه و اجرای اسناد مدیریتی و اداری.

انجام و کنترل جریان اسناد در داخل سازمان، از طرف مدیر کل، برای انجام جریان اسناد بین شرکت و سایر سازمان ها، ارگان ها، موسسات.

کارهای اداری را حفظ کنید، از ایمنی اسناد اطمینان حاصل کنید، موارد تشکیل دهید.

سوابق را نگه دارید، وکالتنامه بنویسید، گزارش های افراد مجاز را بپذیرید.

برگه زمانی روزانه کارکنان شرکت را نگه دارید.

اسناد سفر را تنظیم کنید.

نگهداری سوابق پرسنل، ترتیب پذیرش و اخراج، تعطیلات، مرخصی استعلاجی کارکنان.

آشنایی، حسابداری و ذخیره سفارشات و دستورالعمل ها را فراهم کنید.

برای تعیین میزان کارآمدی توزیع توابع بین مدیران LLC IC "Garant-Povolzhye" بر اساس ساختار سازمانی مدیریت، ماتریس توزیع توابع مدیریت (پیوست E) را ترسیم خواهیم کرد.

ماتریس توزیع توابع مدیریت این امکان را فراهم می کند که به وضوح آنها را از هم جدا کنیم، دنباله فن آوری عملیات مدیریت را تعیین کنیم و به طور واضح عملیات را به مدیران یا متخصصان خاص اختصاص دهیم. ماتریس ارائه شده بر اساس یک طبقه بندی از توابع مدیریت برای یک سازمان ساخت و ساز است.

اینگونه است که ما شاهد توزیع منطقی کارکردها بین مدیران اجرایی سازمان ساخت و ساز LLC SK Garant-Povolzhye هستیم. مدیر عامل دارای وظایف کمتری است که به او امکان می دهد زمان بیشتری را به حل مسائل استراتژیک سازمان اختصاص دهد تا در استراتژی توسعه و توسعه تجارت شرکت کند. هر یک از مدیران سازمان وظایفی را با توجه به مشخصات کاری خود و در حیطه صلاحیت خود انجام می دهد. بنابراین، کار پرسنل مدیریت کارآمدترین و با کیفیت ترین خواهد بود. به منظور مستندسازی توزیع توابع، لازم است شرح شغلی برای کارمندان شرکت LLC IC "Garant-Povolzhye" ایجاد شود تا شرح وظایف کارمندان را اصلاح کند.

در IC Garant-Povolzhye LLC، در این مرحله، لازم است مقرراتی مطابق با ساختار جدید و توزیع مسئولیت های عملکردی سازمان تدوین شود، بنابراین مدیر منابع انسانی باید کار خود را با توسعه یا اصلاح برخی از اسناد آغاز کند. . لازم به ذکر است که گردآوری تمام داده های اولیه در صلاحیت مدیر منابع انسانی نیست. بنابراین توسعه فلسفه سازمان، مقررات مربوط به پاداش و غیره در صلاحیت مدیر کل LLC IC "Garant-Povolzhye" است. اما مدیر پرسنل می تواند با روسای بخش های ساختاری برای تهیه مدل محل کار، مقررات داخلی، شرح وظایف، مقررات مربوط به بخش های ساختاری همکاری کند. پیوست D، E آیین نامه تدوین شده بخش تولید و فنی و شرح وظایف رئیس اداره تولید و فنی را ارائه کرد.

مدل های محل کار در LLC IC "Garant-Povolzhye" هنگام ارزیابی کاندیداها برای موقعیت های خالی، هنگام ارزیابی کار کارکنان سازمان، مورد توجه قرار نمی گیرند. یک راه حل موثر برای مشکل انتخاب پرسنل مستلزم توسعه مدل های مبتنی بر علمی از محل کار برای کارگران و کارمندان است که انتخاب، ارزیابی و قرار دادن پرسنل را در یک واحد تضمین می کند. مبنای روش شناختی... مدل محل کار برای کارگران و کارکنان شامل 15 عنصر است که نشان دهنده ویژگی های کمی و کیفی محل کار است.

1.اطلاعات پرسنل: برگه سوابق پرسنل، دفتر کار، مشخصات، زندگینامه، کپی مدارک تحصیلی.

2.تجربه کارمند: زندگی، تولید، دولتی، اجتماعی. با مصاحبه و پرسشنامه تعیین می شود.

.دانش حرفه ای برای خاص رشته های دانشگاهی... در نتیجه بازی های تجاری آشکار شد.

.مهارت های حرفه ای: مجموعه ای از کارهای مدیریتی که یک کارمند می تواند انجام دهد. آنها از طریق مصاحبه، در فرآیند بازی های تجاری و تمرین های عملی شناسایی می شوند.

.ویژگی های شخصی: مجموعه ای از ویژگی های تجاری و کاستی های یک کارمند که با استفاده از یک نظرسنجی جامعه شناختی تعیین می شود.

.روانشناسی شخصیت: تیپ شخصیتی، خلق و خو، هوش، انگیزه - با تست روانشناختی کارمند مشخص می شود.

.سلامت و عملکرد با تشخیص پزشکی دولت: سالم، عملا سالم، بیمار.

.سطح مهارت: با تخصص کسب شده، تحصیلات و پیشرفت حرفه ای تعیین می شود.

.شغل خدماتی بر اساس ارزیابی پتانسیل کارمند و علاقه او به پیشرفت شغلی شکل می گیرد.

.علایق: با روش مصاحبه، مشاهده و پرسشنامه شناسایی می شوند.

.عادت های بدو معایب: اعتیاد به الکل و سیگار و غیره که با پرسش، مشاهده و بررسی جامعه شناختی آشکار می شود.

.سازمان کار: اماکن، وسایل فنی، حمل و نقل آنها بر اساس استانداردهای سازمان محل کار و با مصاحبه با یک کارمند تأسیس می شوند.

.حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد با توجه به جدول پرسنل و میانگین درآمد افراد شاغل در یک منطقه مشخص می شود.

.مزایای اجتماعی: تهیه لباس های مارک دار، تجهیزات حفاظت فردی، تامین شرایط زندگی، شرایط حرارتی و ... بر اساس توافق نامه بین کارفرما و کارکنان در یک قرارداد جمعی در شرکت ایجاد می شود.

.تضمین های اجتماعی: مزایای از کارافتادگی موقت، مستمری، مزایای اخراج. بر اساس استانداردهای دولتی تعیین می شود.

مراحل اصلی حل مشکل جذب نیرو بر اساس مدل های شغلی.

1.توسعه مفهوم مدل محل کار پرسنل، عناصر، ویژگی ها و ضرایب وزنی آن.

2.توسعه مدل‌های استاندارد محل‌های کار بر اساس پست‌های کارکنان.

.روش شناسی ارزیابی جامع پرسنل بر اساس مدل محل کار در مراکز ارزیابی با مشارکت متخصصان (کارشناسان).

.فناوری کار با پرسنل غیرکار یا مازاد در مراکز استخدامی بر اساس نتایج ارزیابی جامع پرسنل برای پست های خالی.

.فناوری کار با پرسنل در سازمان (گواهینامه پرسنل، برنامه ریزی شغلی، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل).

برای تهیه مدلی از محل کار مدیر منابع انسانی، به عنوان متخصص (متخصص)، می توانید - مدیر کل، مدیر بازرگانی، روسای سایر بخش های ساختاری را درگیر کنید. با توجه به عناصر درج شده در مدل محل کار، لازم است جمع آوری شود ارزیابی های کارشناسی... بیایید مدلی از محل کار متخصص بازاریابی ایجاد کنیم. به عنوان متخصص (متخصص)، می توانید - مدیر کل، معاون مدیر و سایر متخصصان را درگیر کنید. همچنین برای ایجاد مدلی از محل کار، مطالعه بازار کار، الزامات متخصصان در این زمینه، سطح دستمزد و عواملی که بر اندازه آن تأثیر می‌گذارند، ضروری است. ما داده های آژانس های پرسنل (استخدام) را در نیژنی نووگورود، مانند "خدمات خرده فروشی"، "شانس" و مرکز مشاوره "ماکسیما" مطالعه کردیم. آنها همچنین الزامات متخصصان منابع انسانی را در سایت های اینترنتی - Superjob، RabotaVGorode.Ru، HeadHunter و Rabota.ru در نظر گرفتند.

تجزیه و تحلیل الزامات این متخصصان نشان داد که یک مدیر منابع انسانی معمولی در یک شرکت، طیف نسبتاً گسترده ای از وظایف را انجام می دهد. آنها ممکن است شامل موارد زیر باشند: سازماندهی کار با پرسنل مطابق با دستورالعمل های خط مشی پرسنل برای دستیابی به استفاده مؤثر و توسعه حرفه ای کارکنان. بررسی بازار کار به منظور تعیین منابع احتمالی تامین پرسنل مورد نیاز. و همچنین انتخاب پرسنل، مصاحبه با استخدام؛ ثبت به موقع پذیرش، انتقال، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، سوابق پرسنل و غیره. پس از پردازش داده های جمع آوری شده، مدلی از محل کار مدیر پرسنل به دست می آوریم (جدول 3.2، پیوست G).

بر اساس این مثال، مدیر منابع انسانی باید مدل های محل کار را برای تمام پست های سازمان با کمک روسای بخش های ساختاری توسعه دهد. این اسناد همچنین هنگام ارزیابی پرسنل مورد نیاز خواهند بود.

با معرفی اسناد نظارتی در سازمان، تعدادی از اهداف محقق می شود (شکل 3.1.، پیوست H).

بیایید کارایی اقتصادی سیستم مدیریت سازمانی توسعه یافته LLC IC "Garant-Povolzhye" را محاسبه کنیم. بیایید شاخص های اقتصادی و مالی برنامه ریزی شده برای سال 2012 را ارائه کنیم (جدول 3.3).


جدول 3.3 شاخص های اقتصادی برنامه ریزی شده LLC IC "Garant-Povolzhye" برای سال 2012

شاخص ها 2012 (طرح) 1. درآمد، هزار روبل 150 5802. هزینه کار، مواد، هزار روبل 73 7903. سود ناخالص، هزار روبل 76 7904. هزینه های فروش و اداری، هزار روبل 6505. سود (زیان) از فروش، هزار روبل 12 5906. بازده فروش، % 26% 7. سود خالص، هزار روبل 63 550

برای افزایش شاخص های اقتصادی سازمان، افزایش سفارشات برنامه ریزی شده است کارهای ساختمانی... برنامه ریزی شده است که هزینه های تجاری و اداری در محدوده های معقول افزایش یابد تا کارکنان از طریق توسعه یک سیستم مدیریت و یک سیستم مدیریت پرسنل انگیزه ای برای عملکرد موثر داشته باشند. هیچ کاهشی در تعداد کارکنان IC Garant-Povolzhye LLC پیش بینی نمی شود.

اگر از نظر اقتصادی در مورد اثربخشی مدیریت صحبت کنیم، می توان ارقام برنامه ریزی شده را ارائه داد و محاسبه کرد که سیستم مدیریت توسعه یافته چقدر برای شرکت سودآور است. کل سود ناخالص برنامه ریزی شده در سال 2012 76790 هزار روبل است که 3٪ از سود حاصل از اجرای سیستم مدیریت جدید LLC IC Garant-Povolzhye انتظار می رود - تغییرات در ساختارهای سازمانی، عملکردی و کارکنان شرکت و ساده سازی کار با پرسنل بر این اساس، سود حاصل از سیستم کنترل توسعه یافته 2303 هزار روبل پیش بینی می شود. هزینه های مالی برآورد شده برای توسعه و اجرای سیستم مدیریت جدید 281200 روبل خواهد بود، محاسبات در جدول 3.4 ارائه شده است.


جدول 3.4 توجیه هزینه های مالی برای توسعه سیستم مدیریت LLC IC "Garant-Povolzhye"

تعداد هزینه ها (به روبل) 1. نرخ مدیر پرسنل (در هر ماه) 15 0002. کسر مالیات (کمک مالی به صندوق بازنشستگی، FMS، FSS) - 34٪ (در هر ماه) 51003. پاداش مدیر پرسنل (در سال) 180 0004. کسر مالیات (در سال) 61 2005. سازمان محل کار - کامپیوتر شخصیبا برنامه های لازم 40 000 مجموع 281 200

کل هزینه کسب سود 281200 روبل خواهد بود.

سازمان ها اثربخشی مدیریت را بخشی از اثربخشی کلی خود می دانند. در ادبیات اقتصادی، کارایی به عنوان نسبت پس انداز (سود) از اجرای یک نتیجه خاص به هزینه ایجاد آن بر اساس فرمول محاسبه می شود:


E = E / Z (3.1)،

جایی که، E - بهره وری اقتصادی، سهام؛

E - پس انداز یا سود، روبل؛

З - هزینه ایجاد پس انداز، روبل.

E = 2,303,000 / 281,200 = 8.2

کارایی اقتصادی یک شاخص نسبی است، نسبت سود حاصل از نوآوری ها به هزینه های اجرای آنها است.


Т = З / Э، (3.2)،


که در آن T دوره بازپرداخت برای مخارج سرمایه، سالها است.

T = 281,200 / 2,303,000 = 0.1 سال.

هزینه های افزایش ساختار کارکنان LLC SK Garant-Povolzhye - معرفی سمت مدیر منابع انسانی باید به طور متوسط ​​در 1.5 ماه جبران شود.

نتیجه گیری در فصل دوم

تجزیه و تحلیل کارایی فعالیت اقتصادی LLC IC "Garant-Povolzhye" انجام شده است. محاسبات نشان داد که انحرافات شاخص های اقتصادی برای سال های 2010 و 2011. در سازمان مورد مطالعه قابل توجه نیست، نرخ رشد همه شاخص ها تقریبا یکسان است، سازمان به طور پیوسته در حال توسعه است.

تهدیدهای اصلی برای محیط خارجی LLC IC Garant-Povolzhye ظهور رقبای جدید، احتمال کاهش تقاضا برای خدمات ساختمانی به دلیل وخامت وضعیت عمومی اقتصادی در کشور یا منطقه است. برای به حداقل رساندن تهدیدات ذکر شده، لازم است به طور مداوم تحقیقات بازاریابی در بازار انجام شود، اقداماتی برای افزایش مزیت های رقابتی ایجاد شود.

مشخص شد که ساختار سازمانی با هدف کلی سازمان سازگار است، اما نیاز به تجدید نظر جزئی دارد، مشکل بارگذاری بیش از حد حسابدار ارشد وجود دارد. مدلی از محل کار مدیر پرسنلی ترسیم شد و بازده اقتصادی سیستم مدیریت سازمانی توسعه یافته محاسبه شد که نشان دهنده بازگشت یک موقعیت جدید در 1.5 ماه بود.


نتیجه


بیایید تحقیق پایان نامه را خلاصه کنیم. این پروژه با بررسی مبانی نظری ساختار سازمانی سازمان، مفهوم و ماهیت ساختار سازمانی مدیریت را در نظر گرفت. مشخص شده است که ساختار سازمانی مدیریت، ارتباط و تابعیت واحدهای مدیریتی مستقل و پست های فردی است که وظایف مدیریتی را انجام می دهند. روابط بین عناصر ساختار مدیریت تجزیه و تحلیل شده و انواع اصلی ساختارهای سازمانی مشخص می شود.

به عنوان بخشی از مطالعه، تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی مدیریت LLC IC "Garant-Povolzhye" انجام شد و پیشنهاداتی برای بهبود آن ارائه شد. تجزیه و تحلیل شاخص های اصلی اقتصادی IC Garant-Povolzhye LLC و شاخص های سودآوری نشان داد که IC Garant-Povolzhye LLC به طور پیوسته در حال توسعه است، پتانسیل رشد بیشتر را دارد و به منظور حفظ موقعیت رقابتی در بازار خدمات ساختمانی، ضروری است. تا از تمام منابع موجود حداکثر استفاده را بکند. مشخص شد که لازم است فعالیت هایی برای جذب مشتریان جدید توسعه داده شود و تلاش شود تا از افزایش شاخص های فروش اطمینان حاصل شود که بر سودآوری کلی شرکت تأثیر مثبت خواهد گذاشت.

نتایج تجزیه و تحلیل عوامل محیطی مؤثر بر ساختار LLC IC Garant-Povolzhye و تجزیه و تحلیل SWOT تهدیدها و فرصت های توسعه نشان داد که تهدیدهای اصلی برای محیط خارجی ظهور رقبای جدید، احتمال کاهش تقاضا برای خدمات ساختمانی به دلیل وخامت اوضاع اقتصادی عمومی در کشور یا منطقه. اما فرصت هایی برای توسعه موفقیت آمیز وجود دارد که اصلی ترین آنها در دسترس بودن پرسنل واجد شرایط، فرآیند توسعه یافته اجرا و خدمات مشتری، وجود روابط ایجاد شده با تامین کنندگان است.

ساختار سازمانی LLC IC "Garant-Povolzhye" تجزیه و تحلیل شده است و نوع آن ایجاد شده است - خطی-عملکردی. مشخص شد که LLC IC "Garant-Povolzhye" فاقد برخی اسناد تنظیم کننده سیستم مدیریت است - فلسفه سازمان، مقررات مربوط به بخش های ساختاری (در بخش ها). پیشنهادی برای توسعه آنها ایجاد شده است.

به طور کلی، ساختار سازمانی با هدف کلی سازمان مطابقت دارد، اما نیاز به اصلاح کمی دارد، زیرا برخی از وظایف به طور غیر منطقی توزیع می شوند، مشکل بارگذاری بیش از حد حسابدار اصلی وجود دارد که وظایف بسیاری را انجام می دهد - علاوه بر نگهداری سوابق حسابداری، مدیریت سوابق پرسنل به او سپرده شده است.

پیشنهاد شد یک واحد جدید پرسنلی - مدیر منابع انسانی معرفی شود. مدیر منابع انسانی مستقیماً به مدیر عامل گزارش می دهد. پس از تغییرات پیشنهادی در ساختار سازمان (معرفی سمت مدیر منابع انسانی)، حسابدار تنها مسئولیت های اصلی خود را برای حسابداری منابع مالی شرکت انجام خواهد داد. همچنین مشخص شد که به مدل های مشاغل در IC Garant-Povolzhye LLC هنگام ارزیابی نامزدهای پست های خالی هنگام ارزیابی کار کارکنان سازمان توجه کافی نمی شود. مدلی از محل کار مدیران تهیه شده است و بر اساس این مثال، مدیر منابع انسانی باید با کمک روسای بخش‌های ساختاری، مدل‌های محل کار را برای تمامی پست‌های سازمان تهیه کند، زیرا این اسناد نیز مورد نیاز خواهند بود. هنگام ارزیابی پرسنل کارایی اقتصادی سیستم مدیریت سازمانی توسعه یافته بر اساس شاخص های اقتصادی و مالی برنامه ریزی شده برای سال 1391 محاسبه شده است. مشخص شده است که هزینه های افزایش ساختار کارکنان LLC IC "Garant-Povolzhye" - معرفی موقعیت یک مدیر پرسنل باید به طور متوسط ​​در 1.5 ماه پرداخت شود. بنابراین، هدف کار محقق شده است، تمام وظایف حل شده است.

فهرست منابع استفاده شده


قانون اساسی فدراسیون روسیه (مصوب با رأی مردم در 12.12.1993) (با در نظر گرفتن اصلاحات ارائه شده توسط قوانین فدراسیون روسیه در مورد اصلاحات قانون اساسی فدراسیون روسیه 30.12.2008 N 6-FKZ، 30.12. .2008 N 7-FKZ) - Rossiyskaya Gazeta از 20.12.1993

قانون مدنیاز فدراسیون روسیه (قسمت اول) از 30.11.1994 N 51-FZ (به عنوان اصلاح شده در 07.02.2011) - مجموعه قوانین فدراسیون روسیه / شماره 6 از 14.02.11

قانون فدرال 08.02.1998 N 14-FZ (در تاریخ 28.12.2010 اصلاح شده) "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" (به عنوان اصلاح و تکمیل شده از 01.01.2011) - مجموعه قوانین فدراسیون روسیه شماره 2 از 09.01.2011

بابایف، یو.آ.، کومیساروا آی پی، بورودین وی. حسابداری. کتاب درسی. ویرایش دوم / انتشارات: یونیتی-دانا / 1384. - 527 ص.

بورودین V.A.، Lukina E.V. سازماندهی و مدیریت فعالیتهای نوآورانه / مونوگراف. V.A. Borodin، E.V. Lukina; دانشگاه فنی دولتی آلتای - بارنائول، انتشارات دانشگاه فنی دولتی آلتای، 2010. - 118 ص.

بوتاکووا، تی.یو. رویکردی یکپارچه به تعریف و ماهیت ساختار سازمانی / مدیریت در یک شرکت بیمه. - 2007.- شماره 2. - S. 80-86.

ویخانسکی، O.S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی / سیستم عامل ویخانسکی، M.: اقتصاددان، 2008. - 296 ص.

ویخانسکی، O.A. Naumov، A. I. مدیریت: کتاب درسی / OA Vikhansky، A.I. نائوموف - M .: Economist, 2007 .-- 288 p.

ولادیمیروا، I. G. مدیریت تغییرات در شرکت / مدیریت در روسیه و خارج از کشور، 2009، شماره 5. - 23-28 ص.

داشکووا، تی. ال.، بازاریابی در تجارت گردشگری / ناشر: داشکوف و شرکت. - 2010 .-- 172 ص.

اگورشین، A.P. مبانی مدیریت. راهنمای مطالعه / A.P. اگورشین. - N. Novgorod, 2008 .-- 317 p.

ایوانووا، تی یو. پریخودکو، V.I. نظریه سازمان: کتاب درسی برای دانشگاه ها / M .: KNORUS، - 2007. - 384 p.

ایگناتیوا، A.V.، Maksimtsov، M.M. تحقیق سیستم های کنترل: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / M .: UNITI-DANA، 2010 .-- 167 ص.

کابوشکین، N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / N.I. کابوشکین، اد. هشتم - م .: دانش جدید، - 2007 .-- 336 ص.

Katernyuk، A. V. تحقیق در مورد سیستم های کنترل. مقدمه ای بر طراحی سازمانی / کتاب درسی برای دانشگاه ها // Phoenix, 2009 - 320 p.

Kibanov, A. Ya. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی / A. Ya. Kibanov, مسکو: INFRA-M, 2011 .-- 448 p.

کلیشویچ، N.B. امور مالی سازمانها: مدیریت و تجزیه و تحلیل. کتاب درسی / N.B. Klishevich, M .: Knorus, 2009 .-- 301 p.

تجزیه و تحلیل پیچیده اقتصادی شرکت / اد. N.V. ویتولوفسکی، A.P. کالینینا. - SPb.: پیتر، 2010 .-- 256 ص 19. کریچمن، FS مدیریت سازمانی موثر. کتاب درسی / FS Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 p.

کونتز، جی.، او Donnel, S. Management: تحلیل سیستماتیک و موقعیتی توابع مدیریت. T. 1. / M.: پیشرفت، - 2005. - 493 ص.

لبدوا، O.A.، Lygina، N. I. تحقیقات بازاریابی بازار / M .: INFRA - M, - 2009. - 192 p.

مدیریت سازمان: کتاب درسی. ویرایش: A. V. Tebekina, B. S. Kasaeva / M .: Knorus, - 2010 .-- 414 p.

میلنر، بی.زی. کتاب درسی نظریه سازمان / B.Z. میلنر، ویرایش هفتم، بازبینی شده. و اضافه کنید. - M .: INFRA-M، - 2010 .-- 864 p.

مشکینا، تی. ساختار چند وجهی / مدیریت پرسنل. - 2010. - شماره 12. - S. 38-42.

پتوخوا، اس.و. شمتوف، P.V. نظریه سازمان: کتاب درسی برای دانشگاه ها / امگا ال، - 2009. - 282 ص.

پورشنف، A.G. مدیریت سازمان. کتاب درسی / A.G. پورشنف، ز.پی. رومیانتسوا، N.A. سالوماتینا. - چاپ سوم، کشیش. و اضافه کنید. // M .: INFRA-M، 2009 .-- 736 p.

Rogozhin، S.V.، Rogozhina، T.V. نظریه سازمان: کتاب درسی / M .: انتشارات. امتحان، - 2007 .-- 320 ص.

سوبولوا، E.A. تحلیل مالی و اقتصادی فعالیت های آژانس مسافرتی. - م .: امور مالی و آمار، 2010 .-- 112 ص.

نظریه سازمان: کتاب درسی برای دانشگاه ها. اد. Alieva V.G. / اد. 2، تجدید نظر، اضافه // اقتصاد، - 2006 .-- 434 ص.

Ukolov، V.F. نظریه کنترل. کتاب درسی / V. F. Ukolov، M.: "اقتصاد انتشارات ZAO"، - 2007. - 704 ص.

Ushakov, D. S., Butko, I. I., Sitnikov, E. A. تجارت گردشگری. مبانی سازمان / ناشر: فونیکس. - 2008 .-- 384 ص.

Shamarina، L. V. ایجاد یک ساختار سازمانی مؤثر مدیریت. / اقتصاد. دولت. درست. - 2010، شماره 2. - 26-31 ص.

شوخین، ای. آی.، سرگین، ای. وی.، ژرموجنتوا، م. ن. مدیریت مالی: کتاب درسی برای دانشگاه ها. / اد. شوخینا E.I. // KnoRus, - 2011 .-- 480 p.

. # "juustify">. # "juustify">. # "Justify">. # "Justify">. # "Justify">. # "Justify"> .http: //www.kc-maxima.narod.ru /


برچسب ها: تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی مدیریت شرکت و توسعه پیشنهادات برای بهبود آندیپلم مدیریت


محتوا.

معرفی …………………………………………………..........… …........ 3
فصل اول ... 6
1.1. مفهوم ساختار سازمانی و ماهیت آن ... ... ... ........... 6
1.2. انواع ساختارهای سازمانی ................................ ...................... ....... هشت
فصل دوم. تحلیل ساختار سازمانی
شرکت LLC "لیگا" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. شرح مختصر شرکت LLC "Liga" .............................. .... 21
2.2. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی شرکت LLC "Liga" ............. 23
2.3. فعالیت های بهبودی احتمالی
ساختار سازمانی شرکت LLC "Liga" ................................ ............ . 29
نتیجه .............................. .............................. .............................. ......33
کتابشناسی - فهرست کتب .............................. .............................. ......................36

معرفی.

ساختار سازمانی یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت است که ارتباط تنگاتنگی با اهداف، وظایف، فرآیند مدیریت، کار مدیران و توزیع اختیارات بین آنها دارد. در درون این ساختار، کل فرآیند مدیریت (حرکت جریان های اطلاعاتی و تصمیم گیری مدیریت) صورت می گیرد که مدیران در تمامی سطوح، دسته ها و تخصص های حرفه ای در آن مشارکت دارند. ساختار سازمانی یک شرکت به عنوان ترکیب، تابعیت، تعامل و توزیع کار توسط بخش ها و نهادهای مدیریتی درک می شود که بین آنها روابط خاصی در مورد اجرای قدرت، جریان های فرماندهی و اطلاعات برقرار می شود. این سازه را می توان با قاب یک ساختمان یک سیستم مدیریتی مقایسه کرد که به گونه ای ساخته شده است که کلیه فرآیندهای رخ داده در آن به موقع و کارآمد انجام شود. الزامات بسیاری بر ساختارهای سازمانی تحمیل می شود، مانند بهینه بودن، کارایی، قابلیت اطمینان، کارایی، انعطاف پذیری. , پایداری، اما نکته اصلی این است که ساختار سازمانی باید همیشه با استراتژی شرکت مطابقت داشته باشد.
اجرای استراتژی بخش مهمی از مکانیسم توسعه کلی است. از این طریق سازمان می تواند به هدف و در نهایت ماموریت خود دست یابد. اجرای ماهرانه استراتژی تا حد زیادی به پرسنل شایسته، به مهارت و رقابت کافی آنها و همچنین به سازمان داخلی مؤثر شرکت بستگی دارد. بنابراین، ایجاد یک ساختار پایدار همیشه بالاترین اولویت در اجرای استراتژی است. چالش مدیران این است که ساختاری را انتخاب کنند که با اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن مطابقت داشته باشد. "بهترین" ساختار آن است که بهترین راهبه سازمان این امکان را می دهد که به طور مؤثر با محیط بیرونی تعامل داشته باشد، تلاش های کارکنان خود را به طور مؤثر و مصلحتی توزیع و هدایت کند و در نتیجه نیازهای مشتریان را برآورده سازد و با کارایی بالا به اهداف خود دست یابد.
یک وظیفه به همان اندازه مهم در ساخت ساختار سازمان، فراهم کردن واحدهای عملکردی و تولیدی با پرسنل با مهارت‌ها، دانش فنی و توانایی‌های لازم برای ایجاد مزیت رقابتی نسبت به رقبا در اجرای یک یا چند نوع فعالیت است. آن بازی نقش مهمدر زنجیره ارزش برای انجام این کار، شما باید استعداد خاصی داشته باشید و بتوانید به درستی تعیین کنید که پرسنل چه سطحی از آموزش، تجربه، دانش، ارزش ها، اعتقادات و ویژگی های شخصی آنها باید داشته باشند تا همه اینها به اجرای موفقیت آمیز استراتژی
ارتباطاین موضوع مشخص می کند که بهبود ساختار سازمانی شرکت مهمترین وظیفه مدیریت مدرن، مهمترین بخش توسعه سازمانی، فرآیند تغییر، بهبود سیستم مدیریت شرکت است که به دستیابی سریع به اهداف و مقاصد
هدف - شیکار شرکت LLC شرکت "لیگا" است.
موضوعمطالعه در این مورد ساختار سازمانی شرکت LLC شرکت "لیگا" خواهد بود.
هدفاین کار مطالعه ساختار سازمانی یک شرکت و پیشنهادی برای راه‌های بهبود آن است. مطابق با هدف، موارد زیر قابل تشخیص است وظایف:
1. ساختارهای سازمانی معمولی را بررسی کنید.
2. شرح مختصری از شرکت LLC شرکت "لیگا" ارائه دهید.
3. برای مطالعه و تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی شرکتی که مطالعه می کنم (شرکت LLC "Liga").
4. پیشنهاد اقدامات برای بهبود ساختار سازمانی LLC شرکت "لیگا".
اثر شامل دو فصل است.
در فصل اول به مفهوم ساختارهای سازمانی پرداخته شده و انواع و اقسام اصلی آن ها، مزایا و معایب مورد توجه قرار گرفته است. همچنین در مورد مناسب بودن کاربرد آنها نتیجه گیری شد.
فصل دوم شرح کلی شرکت "Liga" LLC را ارائه می دهد، نتایج تجزیه و تحلیل من از ساختار سازمانی شرکت را شرح می دهد و اقدامات ممکن را برای بهبود ساختار سازمانی این شرکت پیشنهاد می کند.

من. ماهیت و انواع اصلی ساختارهای سازمانی.

1.1. مفهوم ساختار سازمانی و ماهیت آن.

ساختار سازمانی شرکت- این ساختار داخلی آن است که ترکیب واحدها و سیستم ارتباطی، تابعیت و تعامل بین آنها را مشخص می کند. ساختارهای سازمانی در پیچیدگی، رسمیت و نسبت تمرکز و تمرکززدایی با یکدیگر تفاوت دارند.
1. پیچیدگی ساختار سازمانی توسط تعداد بخش ها، گروه ها، متخصصان ماهر و سطوح سلسله مراتب تعیین می شود. این پارامترها در سازمان ها بسته به تقسیم کار پذیرفته شده و ماهیت رابطه بین آنها می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد.تعداد و ترکیب دپارتمان ها، گروه ها، متخصصان بسیار ماهر و سطوح سلسله مراتب می تواند با تغییرات قابل توجهی هم در ساختار خود سازمان و هم در رابطه آن با محیط خارجی تغییر کند.
2. رسمی سازی مشخص می کند که تا چه حد از قوانین و مکانیسم های نظارتی برای کنترل رفتار انسان استفاده می شود. سطح استانداردسازی کار در سازمان. استانداردها با گفتن اینکه چه کاری، چه زمانی و چگونه این کار را انجام دهند، انتخاب اجراکنندگان را محدود می کنند. کار باید مطابق با الزامات، دستورالعمل ها، قوانین، شرح رویه ها و عملیات برای کلیه فرآیندهای در حال وقوع در سازمان انجام شود. با کاهش سطح رسمی‌سازی، اهمیت آنها کاهش می‌یابد و به مجریان آزادی انتخاب و فرصت‌های بیشتری برای تصمیم‌گیری داده می‌شود.
3. تمرکز نشان دهنده میزان تمرکز تصمیم گیری در بالاترین سطح سازمان است. این توزیع رسمی حقوق، وظایف و مسئولیت ها را در امتداد عمود مدیریت نشان می دهد و سطح آن میزان مشارکت اعضای سازمان در تصمیم گیری های مدیریتی را مشخص می کند. مدیریت متمرکز است , اگر تمام تصمیمات کلیدی توسط مدیریت ارشد گرفته شود و مشارکت سایر سطوح ناچیز باشد. سطح بالای عدم تمرکز امکان واکنش سریعتر به رویدادها و واکنش را فراهم می کند. مدیران بیشتری در اجرای آنها مشارکت دارند که باعث افزایش اعتماد به نفس در حل مشکلات می شود. معیارهایی که می توانید سطح واقعی تمرکززدایی در مدیریت یک سازمان را تعیین کنید، مربوط به ارزیابی سیستم روابط بین مجریان و مدیران، بین مدیران سطوح مختلف، بین مدیران و مشتریان و غیره است.
ساختار سازمانی در مفهوم کلاسیک سه ویژگی زیر را برای سازمان تعریف می کند:

    مجموع تمام بخش ها، خدمات و کارکنان فردی شرکت؛
    اتصالات عمودی و افقی بین آنها؛
    سطوح سلسله مراتبی که توسط آنها اشغال شده است (یعنی تابعیت عناصر سازمان).
واحد ساختاری یک سازمان مجموعه ای از افراد است که فعالیت های آنها عمدا جهت دستیابی به اهداف مشترک هدایت و هماهنگ می شود. رابطه بین آنها از طریق ارتباطات حفظ می شود , که معمولاً به دو دسته افقی و عمودی تقسیم می شوند. پیوندهای افقی ماهیت هماهنگی دارند و معمولاً یک سطح هستند. پیوندهای عمودی پیوندهای فرعی هستند و نیاز به آنها زمانی ایجاد می شود که مدیریت سلسله مراتبی باشد، یعنی. در حضور چندین سطح کنترل علاوه بر این، پیوندها در ساختار مدیریت می توانند خطی و کاربردی باشند. اتصالات خطی منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات بین به اصطلاح مدیران خط است. افرادی که مسئولیت کامل فعالیت های سازمان یا بخش های ساختاری آن را دارند. ارتباطات عملکردی در امتداد خط جریان اطلاعات و تصمیمات مدیریتی در مورد عملکردهای مدیریتی خاص صورت می گیرد.
رابطه نزدیکی بین ساختار مدیریت و ساختار سازمانی وجود دارد: ساختار سازمان منعکس کننده تقسیم کار اتخاذ شده در آن بین بخش ها، گروه ها و افراد است و ساختار مدیریت مکانیسم های هماهنگی ایجاد می کند که دستیابی موثر به اهداف کلی را تضمین می کند. و اهداف سازمانبه عنوان یک قاعده، اقدامات برای طراحی یا تغییر ترکیب خود سازمان (تلفیق، ادغام، ادغام با سایر سازمان ها و غیره) تغییرات مناسب در ساختار مدیریت را ضروری می کند.

1.2. انواع ساختارهای سازمانی.

دو رویکرد برای منشاء انواع ساختارهای سازمانی وجود دارد. اولین مورد تشکیل یک ساختار مدیریتی مبتنی بر ساختار داخلی سازمان ها، تقسیم کار و منطقی کردن مدیریت - از نوع سلسله مراتبی است. . دومی ناشی از نیاز به انطباق دائمی ساختار مدیریت با شرایط محیط خارجی است که به آن ارگانیک می گویند. در رویکرد اول، توجه اصلی به تقسیم کار به وظایف جداگانه و تطابق مسئولیت کارکنان مدیریت با اختیارات اعطا شده بود. برای چندین دهه، سازمان ها ساختارهای مدیریتی رسمی ایجاد کرده اند که به ساختارهای سلسله مراتبی (بوروکراسی) معروف شده اند.
مفهوم ساختار سلسله مراتبیتوسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر تدوین شد. این شامل مقررات اساسی زیر بود:
1. تقسیم کار مشخص که پیامد آن نیاز به استفاده از متخصصان واجد شرایط برای هر موقعیت است.
2. سلسله مراتب مدیریت که در آن سطح پایین زیردست و توسط بالاتر کنترل می شود.
3. وجود قواعد و هنجارهای رسمی که یکنواختی عملکرد مدیران را در مورد وظایف و مسئولیت های خود تضمین می کند.
4. روحیه بی شخصیتی رسمی که مسئولان با آن وظایف خود را انجام می دهند.
5. اجرای استخدام مطابق با شرایط صلاحیت برای این سمت.
نوع ساختار آلیمدیریت نیاز به تقسیم کار دقیق بر اساس نوع کار را رد می کند و چنین روابطی را بین شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت شکل می دهد که نه توسط ساختار، بلکه به دلیل ماهیت مشکل حل شده دیکته می شود.
ویژگی اصلی چنین ساختارهایی که در عمل مدیریت به عنوان انعطاف پذیر و انطباق پذیر شناخته می شوند، توانایی ذاتی آنها در تغییر نسبتاً آسان شکل خود، انطباق با شرایط جدید و تناسب ارگانیک در سیستم مدیریت است. این ساختارها با اجرای سریع برنامه ها و پروژه های پیچیده در چارچوب شرکت ها و انجمن های بزرگ، کل صنایع و مناطق هدایت می شوند. به عنوان یک قاعده، آنها به طور موقت تشکیل می شوند، یعنی. برای دوره پروژه، برنامه، حل مسئله یا دستیابی به اهداف تعیین شده. نوع ارگانیک، بر خلاف نوع سلسله مراتبی، یک سازمان مدیریت غیرمتمرکز است که با موارد زیر مشخص می شود:
- رد رسمی شدن و بوروکراتیزه کردن فرآیندها و روابط
- کاهش تعداد سطوح سلسله مراتبی
- سطح بالایی از یکپارچگی افقی بین کارکنان
- جهت گیری فرهنگ روابط به همکاری
- آگاهی متقابل
- انضباط شخصی

نوع سلسله مراتبیتوسط ساختارهای زیر نشان داده شده است:
من. خطی.
اساس سازه های خطی اصل به اصطلاح "معدن" ساخت و ساز و تخصصی شدن فرآیند مدیریت است. زیر سیستم های عملکردیسازمان ها (بازاریابی، تولید، مالی، پرسنل، تحقیق و توسعه، نوآوری و غیره). برای هر زیرسیستم، سلسله مراتبی از خدمات ("مین") تشکیل می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند. عملکرد هر خدمت توسط شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد آنها را مشخص می کند. بر این اساس، سیستم انگیزش و انگیزه برای کارکنان در حال ساخت است. در این حالت، نتیجه نهایی (کارآیی و کیفیت سازمان به عنوان یک کل) ثانویه می شود، زیرا اعتقاد بر این است که تمام خدمات به یک درجه یا دیگری برای به دست آوردن آن کار می کنند.

برنج. 1. ساختار سازمانی خطی

مزایای ساختار خطی:
1. سیستم روشن روابط متقابل توابع و بخش ها.
2. سیستم شفاف مدیریت تک نفره - یک رهبر مدیریت تمام فرآیندها را با یک هدف مشترک در دستان خود متمرکز می کند.
3. مسئولیت به وضوح بیان شده است.
4. واکنش سریع واحدهای اجرایی به دستورات مستقیم مافوق خود.
معایب ساختار خطی:
1. عدم وجود پیوندهای دخیل در برنامه ریزی استراتژیک. در کار مدیران عملاً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("تجارت") بر مشکلات استراتژیک غالب است.
2. تمایل به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت در حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.
3. انعطاف پذیری کم و سازگاری با شرایط در حال تغییر.
4. معیارهای اثربخشی و کیفیت کار ادارات و سازمان در کل متفاوت است;
5. تمایل به رسمیت بخشیدن به ارزیابی اثربخشی و کیفیت کار واحدها معمولاً منجر به پیدایش فضای ترس و تفرقه می شود.
6. تعداد زیادی "طبقه کنترل" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.
7. اضافه بار مدیران سطح بالا.
8. افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیران عالی.
در شرایط مدرن، معایب ساختار بیشتر از مزایای آن است. این ساختار با فلسفه مدرن کیفیت سازگاری ندارد.

II. عملکردی خطی
این نوع ساختار سازمانی توسعه‌ای خطی است و برای رفع مهم‌ترین اشکال مرتبط با فقدان پیوندهای برنامه‌ریزی استراتژیک طراحی شده است. ساختار خطی - عملکردی شامل بخش‌های تخصصی (ستاره‌ای) است که حق تصمیم‌گیری و مدیریت هیچ‌یک از بخش‌های زیرمجموعه را ندارند، بلکه فقط به رهبر مربوطه در انجام وظایف خاص و در درجه اول کارکردهای برنامه‌ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می‌کنند. کارکنان در سطوح مختلف سلسله مراتب باید مشاوره دهند و در تهیه تصمیمات مشارکت داشته باشند، اما حق تصمیم گیری و هدایت واحدها یا مجریان زیرمجموعه را ندارند.

برنج. 2. ساختار سازمانی خطی - عملکردی

مزایای ساختار خطی - عملکردی:
1. مطالعه عمیق تر، نه خطی، مسائل استراتژیک.
2. برخی از تخلیه مدیران ارشد;
3. امکان جذب مشاوران و کارشناسان خارجی.
4. در توانمندسازی واحدهای ستادی با رهبری عملکردی، چنین ساختاری اولین گام خوب به سوی ساختارهای مدیریت ارگانیک کارآمدتر است.
معایب ساختار خطی - عملکردی:
1. توزیع ناکافی مسئولیت، زیرا افرادی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.
2. تمایل به تمرکز بیش از حد مدیریت.
3. مشکل در پاسخگویی به تغییرات.
4. مانع تراز افقی می شود
ساختار خطی-عملکردی می تواند گام میانی خوبی در گذار از ساختار خطی به سازه های کارآمدتر باشد. ساختار اجازه می دهد، هر چند به میزان محدود، ایده های فلسفه مدرن کیفیت را تجسم بخشد.

III. عملکردی.
این ساختار مبتنی بر ایجاد واحدهایی برای انجام وظایف معین در تمامی سطوح مدیریتی است. این کارکردها شامل تحقیق، تولید، فروش، بازاریابی و غیره است. در اینجا، با کمک راهنمای دستورالعمل، سطوح پایین‌تر مدیریت به صورت سلسله مراتبی را می‌توان با سطوح مختلف مدیریتی بالاتر مرتبط کرد. انتقال دستورالعمل ها، دستورالعمل ها و پیام ها بسته به نوع کار انجام می شود. به عنوان مثال، یک کارگر در یک کارگاه تکالیفی را نه از یک نفر (سرکارگر)، بلکه از چندین واحد کارمند دریافت می کند. اصل تبعیت چندگانه اعمال می شود. ساختار عملکردی مدیریت تولید با هدف انجام کارهای روزمره تکراری است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. خدمات عملکردی معمولاً شامل متخصصان بسیار ماهر است که بسته به وظایفی که به آنها محول شده است، انواع خاصی از فعالیت ها را انجام می دهند.

برنج. 3. ساختار سازمانی کارکردی.
مزایای ساختار عملکردی:
1. کاهش لینک های هماهنگی
2. کاهش کارهای تکراری
3. تقویت پیوندهای عمودی و تقویت کنترل بر فعالیت های سطوح پایین تر
4. شایستگی بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص
معایب ساختار عملکردی:
1. توزیع مبهم مسئولیت
2. مشکل در برقراری ارتباط
3. رویه تصمیم گیری طولانی
4. بروز تضادها به دلیل عدم موافقت با دستورالعمل ها، زیرا هر رهبر عملکردی سؤالات خود را در اولویت قرار می دهد.

IV. بخش.
این ساختار در اواخر دهه 1920 ظاهر شد، زمانی که نیاز به رویکردهای جدید برای سازماندهی مدیریت همراه با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها، پیچیدگی فرآیندهای فناوری در یک محیط به طور پویا در حال تغییر بود. در این راستا، ساختارهای مدیریتی تقسیم‌بندی، عمدتاً در شرکت‌های بزرگ شروع به ظهور کردند، که شروع به ارائه درجه خاصی از استقلال برای واحدهای تولیدی خود کردند و استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، سیاست‌های مالی و سرمایه‌گذاری و غیره را به مدیریت واگذار کردند. تلاش شد هماهنگی و کنترل متمرکز فعالیت ها با مدیریت غیرمتمرکز ترکیب شود. چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، دیگر روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که بخش‌های تولید (بخش‌ها) را اداره می‌کنند. ساختاربندی بر اساس بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: توسط محصولات (محصولات یا خدمات) - تخصص محصول؛ با تمرکز بر گروه های خاصی از مصرف کنندگان - تخصص مصرف کننده. برای مناطق مورد استفاده - تخصص منطقه ای.

برنج. 4. ساختار سازمانی بخش

مزایای ساختار تقسیمی:
1. مدیریت شرکت های متنوع را با تعداد کل کارمندان صدها هزار نفر و بخش های جغرافیایی دوردست فراهم می کند.
2. ارائه انعطاف پذیری بیشتر و پاسخ سریعتر به تغییرات در محیط شرکت در مقایسه با خطی و خطی - کارکنان.
3. با گسترش مرزهای استقلال ادارات، آنها به "مراکز انتفاعی" تبدیل می شوند که فعالانه برای بهبود کارایی و کیفیت تولید تلاش می کنند.
4. ارتباط نزدیکتر تولید با مصرف کنندگان.
معایب ساختار تقسیمی:
1. تعداد زیادی از "طبقه" مدیریت عمودی. بین کارگران و مدیر تولید بخش - 3 یا بیشتر سطوح مدیریتی، بین کارگران و مدیریت شرکت - 5 یا بیشتر؛
2. عدم اتحاد تشکیلات ستادی شعب از ستاد شرکت.
3. اتصالات اصلی عمودی هستند، بنابراین، معایب ساختارهای سلسله مراتبی مشترک باقی می ماند - نوار قرمز، مدیران بیش از حد کار، تعامل ضعیف در حل مسائل مربوط به تقسیمات، و غیره.
4. تکرار کارکردها در "طبقه" های مختلف و در نتیجه - هزینه های بسیار بالا برای حفظ ساختار مدیریت.
5. در ادارات قاعدتاً ساختار خطی یا ستادی با تمام کاستی ها حفظ می شود.
مزایای ساختارهای تقسیم‌بندی تنها در دوره‌های وجود نسبتاً پایدار بر معایب آنها بیشتر است؛ در یک محیط ناپایدار، آنها در خطر تکرار سرنوشت دایناسورها هستند. با این ساختار می توان بیشتر ایده های فلسفه مدرن کیفیت را در خود جای داد.

نوع ارگانیکشامل ساختارهای زیر است:
من. ماتریس.
چنین ساختاری یک ساختار شبکه ای است که بر اساس اصل تابعیت مضاعف از مجریان ساخته شده است: از یک طرف، به رئیس فوری سرویس عملکردی، که پرسنل و کمک های فنی را به مدیر پروژه، از سوی دیگر، به پروژه ارائه می کند. مدیر یا برنامه هدف که دارای اختیارات لازم برای اجرای فرآیند مدیریت باشد. با چنین سازمانی، مدیر پروژه با 2 گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی گروه پروژه و با سایر کارکنان بخش های عملکردی که به طور موقت و در مورد طیف محدودی از موضوعات زیردست او هستند. در عین حال، تابعیت آنها به روسای مستقیم بخش ها، بخش ها، خدمات حفظ می شود. برای فعالیت هایی که شروع و پایان مشخصی دارند، پروژه ها را تشکیل می دهند، برای فعالیت های دائمی - برنامه های هدف. در یک سازمان، هم پروژه ها و هم برنامه های هدفمند می توانند همزیستی داشته باشند.

برنج. 5. ساختار سازمانی ماتریسی

مزایای ساختار ماتریس:
1. تمرکز بهتر بر روی اهداف و تقاضای پروژه (یا برنامه).
2. مدیریت روز به روز موثرتر، توانایی کاهش هزینه ها و بهبود کارایی استفاده از منابع.
3. استفاده منعطف تر و مؤثرتر از پرسنل سازمان، دانش و شایستگی ویژه کارکنان.
4. استقلال نسبی تیم های پروژه یا کمیته های برنامه به توسعه مهارت های تصمیم گیری در کارکنان کمک می کند.
فرهنگ مدیریت، مهارت های حرفه ای؛
5. بهبود کنترل بر وظایف فردی یک پروژه یا برنامه هدف.
6. هر کاری از نظر سازمانی رسمی می شود، یک نفر منصوب می شود - "مالک" فرآیند، به عنوان مرکز تمرکز تمام مسائل مربوط به پروژه یا برنامه هدف.
7. زمان پاسخگویی به نیازهای یک پروژه یا برنامه کاهش می یابد، زیرا ارتباطات افقی و یک مرکز تصمیم گیری واحد ایجاد شده است.
معایب ساختارهای ماتریسی:
1. دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار بر اساس دستورالعمل واحد و بر اساس دستورالعمل پروژه یا برنامه (نتیجه تبعیت مضاعف).
2. نیاز به نظارت مستمر بر نسبت منابع تخصیص یافته به ادارات و برنامه ها یا پروژه ها.
3. الزامات بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنانی که در گروه ها کار می کنند، نیاز به آموزش آنها.
4. موقعیت های درگیری مکرر بین روسای ادارات و پروژه ها یا برنامه ها.
5. احتمال تخلف از ضوابط و استانداردهای اتخاذ شده در بخش های عملکردی به دلیل انزوای کارکنان شرکت کننده در یک پروژه یا برنامه از بخش های خود.
معرفی ساختار ماتریسی در سازمان هایی با سطح فرهنگ سازمانی و صلاحیت های کارکنان به اندازه کافی تأثیر خوبی می دهد، در غیر این صورت بی نظمی مدیریت ممکن است.

II. تیپ (عملکردی متقابل).
اساس این ساختار مدیریتی سازماندهی کار توسط گروه های کاری (تیم ها) است. شکل سازمان تیپ کار یک شکل سازمانی نسبتاً قدیمی است ، کافی است هنرهای کارگری را به یاد بیاوریم ، اما فقط از دهه 80 استفاده فعال از آن به عنوان ساختاری برای مدیریت یک سازمان آغاز شد ، از بسیاری جهات دقیقاً مخالف سلسله مراتبی. نوع سازه ها اصول اساسی چنین سازمان مدیریتی عبارتند از:
- کار مستقل گروه های کاری (تیپ ها)؛
- تصمیم گیری مستقل توسط گروه های کاری و هماهنگی افقی فعالیت ها.
- جایگزینی پیوندهای اداری سفت و سخت از نوع بوروکراتیک با پیوندهای انعطاف پذیر.
- مشارکت کارکنان بخش های مختلف برای توسعه و حل وظایف.
این اصول توزیع سفت و سخت کارکنان ذاتی ساختارهای سلسله مراتبی را در میان خدمات تولیدی، مهندسی، اقتصادی و مدیریتی که سیستم های مجزا با اهداف و منافع خود را تشکیل می دهند، از بین می برد. در سازمانی که بر اساس این اصول ساخته شده است، واحدهای عملکردی ممکن است وجود داشته باشند یا نباشند. در حالت اول، کارکنان تحت تبعیت مضاعف هستند - اداری (به رئیس واحد عملکردی که در آن کار می کنند) و عملکردی (به رئیس گروه کاری یا تیمی که بخشی از آن هستند). به این شکل از سازمان، متقابل کارکردی می گویند. در مورد دوم، هیچ واحد عملکردی وجود ندارد، ما آن را خود تیپ می نامیم.

برنج. 6. ساختار سازمانی تیپ (فصل عملکردی).

مزایای ساختار تیپ (عملکردی متقابل):
1. کاهش کارکنان مدیریت، افزایش کارایی مدیریت.
و غیره.................

مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فصل 1. جوهر ساختار سازمانی………………………………………………………………………………………………

نمودار سازمانی………………………………………………………………………… 5

طبقه بندی ساختارهای سازمانی …………………………………………………………………

اصول و روشهای تشکیل ساختارها ……………………………………………………………………………………………………………………………………

فصل 2. ساخت ساختار سازمانی شرکت با مسئولیت محدود "GMK" ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

مشخصات کلی شرکت ……………………………………………………………………………………………………………

تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و مدیریتی ………………………………………………………………………

فصل 3. بهبود ساختار سازمانی بنگاه ...... 16

نتیجه گیری ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 38

منابع ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 39

پیوست شماره 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 2………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 3 …………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 4 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

پیوست شماره 5 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

معرفی

بهبود کارایی شرکت تا حد زیادی توسط سازماندهی سیستم مدیریت تعیین می شود که به ساختار شفاف شرکت و فعالیت های همه عناصر آن در جهت هدف انتخاب شده بستگی دارد.

نیاز به بهبود سیستم مدیریت در مرحله حاضر توسط عوامل بسیاری تعیین می شود. این بهینه سازی اندازه دستگاه اداری، عملکردهای آن است. معرفی سیستم های کنترل خودکار و توسعه سیستم های تصمیم گیری.

انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی (خطی، خطی-عملکردی، عملکردی، ماتریسی، طراحی، تقسیمی، تیپ) وجود دارد. اما هر نوع ساختار سازمانی با یک سازمان مطابقت ندارد. بنابراین، هر سازمان خود یک ساختار سازمانی ایجاد می کند که باید یک سیستم مسئولیت، گزارش روابط، اصول ترکیب کارکنان در گروه ها را تعیین کند. علاوه بر این، ساختار باید دارای مکانیسم هایی برای ارتباط و هماهنگی عناصر سازمان در یک کل منسجم باشد.

در پروژه مشاوره، مفهوم ساختار سازمانی، نیاز به ساخت شایسته آن مطابق با اهداف و اهداف سازمان، تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی فعلی در MMC، شناسایی نقاط مشکل و مناطق تضاد، تعیین علل آشکار شد. از وقوع آنها و توسعه راه هایی برای حل مشکلات موجود.

هنگام جمع آوری اطلاعات برای این کار از روش پیمایش و تحلیل اسناد سازمان استفاده کردم.

موضوع نظریاین کار - ساختار سازمانی شرکت است.

موضوع نظری- ساختار سازمانی OOO GMK.

یک شیء تجربی- اسناد اولیه GMK LLC.

هدف: تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود LLC "GMK" و توسعه اسناد برای تایید ساختار سازمانی.

فصل اول به افشای مفهوم ساختار سازمانی و طرح آن و همچنین طبقه بندی ساختارهای سازمانی و اصول شکل گیری آنها اختصاص دارد.

فصل دوم ساختار سازمانی LLC "GMK" را تجزیه و تحلیل می کند.

در فصل سوم، راه حلی برای مشکلات موجود پیشنهاد شده است - عدم وجود نمودار ساختار سازمانی، شرح وظایف و مقررات داخلی کار.

این پروژه شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه گیری و یک کتابشناسی است.

فصل 1 . ماهیت ساختار سازمانی.

چارت سازمانی.

ساختار سازمانی یک سیستم کل نگر است که به طور ویژه طراحی شده است تا افرادی که در آن کار می کنند بتوانند به بهترین نحو به هدف خود دست یابند.

در این ساختار، کل فرآیند مدیریت (حرکت جریان اطلاعات و اتخاذ تصمیمات مدیریتی) انجام می شود که در آن مدیران در تمام سطوح، دسته ها و تخصص حرفه ای... زیر ساختار سازمانی مدیریت درک کلیت پیوندهای مدیریتی که در تابعیت دقیق قرار دارند و ارتباط بین مدیریت و سیستم های کنترل شده را فراهم می کنند ضروری است. برای اینکه یک سازمان به طور موثر عمل کند، تعریف واضح و روشن نقش ها و مسئولیت ها و روابط آنها مهم است. هر کارمند شرکت باید بفهمد که از او چه انتظاری می رود، چه اختیاراتی دارد، چه رابطه ای با سایر کارمندان باید داشته باشد. این امر از طریق یک نمودار سازمانی، تکمیل شده با راهنماهای مناسب (دستورالعمل ها) و تقسیم مسئولیت ها به دست می آید.

نمودارهای سازمانی برای اطمینان از مدیریت مؤثر ضروری هستند، غیبت آنها هرج و مرج ایجاد می کند: کارکنان نمی دانند که چه کاری باید انجام دهند، چگونه باید آن را انجام دهند و با چه کسی باید کار کنند. رؤسای بخش های مختلف تصور نمی کنند که چگونه کار آنها با کار سایر بخش ها ترکیب می شود. در غیاب نمودار سازمانی، روابط غیرمنطقی می تواند ظاهر شود که می تواند سردرگمی ایجاد کند. نمودارهای سازمانی باید با مشخص کردن الزامات اساسی برای هر سطح مدیریت، هر بخش، هر موقعیت یا گروهی از موقعیت های مشابه تکمیل شود. این مطالب به کارگران و گروه‌ها اطلاعات بیشتری ارائه می‌کند تا به آنها کمک کند تا درک کنند که چگونه تلاش‌هایشان با تلاش‌های دیگران مقایسه می‌شود. به همین دلیل است که آنها قادر خواهند بود تمام توان خود را برای انجام مؤثر وظایف خود به کار گیرند و از موازی کاری با سایر افراد و واحدهای سازمانی خودداری کنند. برای ایجاد یک مکانیسم قابل اجرا، مدیریت باید آن را بر اساس اصول سازمانی و نه فردی طراحی کند. علاوه بر این، بدون شرح وظایف دقیق، نمی توان زمینه را برای آماده سازی سایر کارکنان برای عملکرد آن دسته از کارکنانی که ترفیع می گیرند، ایجاد کرد. نمودارهای سازمانی و اسناد پشتیبان از همان ابتدا مورد نیاز یک شرکت است، نه زمانی که آنقدر بزرگ می شود که توسط یک نفر مدیریت نمی شود.

نمودارهای سازمانی روابط مهم بین افراد و واحدهای سازمانی را نشان نمی دهد. در واقع، دقیقاً آنچه که آنها نشان می دهند می تواند گمراه کننده باشد. به عنوان مثال، آنها خطوط غیررسمی ارتباط و نفوذ را به تصویر نمی کشند. نمودار سازمانی سلسله مراتبی از موقعیت ها را به تصویر می کشد، به این معنی که هر چه آنها بالاتر باشند، مهم تر و تأثیرگذارتر هستند. این همیشه درست نیست، زیرا برخی از کارمندان در تصمیم گیری تأثیرگذار هستند و در تصمیم گیری های دیگر تأثیری ندارند. نمودارهای سازمانی دید بسیار محدودی از کارمندان در مورد شغلشان ایجاد می کند. تعاریف شغلی به معنای کارهایی است که افراد نمی توانند انجام دهند و همچنین توضیحی در مورد آنچه که باید انجام دهند. نتیجه سازمانی است که نسبت به تغییر واکنش نشان نمی دهد. نمودارهای سازمانی و تمام اسناد پشتیبانی (توضیحات شغلی و دستورالعمل ها) تنها به عنوان جایگزینی برای عمل تبدیل می شوند، نه یک پاسخ سازنده.

باید به ایجاد یک نمودار سازمانی سنجیده و مهمتر از همه کارآمد توجه داشت

طبقه بندی ساختار سازمانی

در اصل، ساختار سازمانی توزیع مسئولیت ها و اختیارات را در سازمان تعریف می کند. به عنوان یک قاعده، در قالب یک نمودار گرافیکی نمایش داده می شود که عناصر آن به صورت سلسله مراتبی واحدهای سازمانی (بخش ها، موقعیت های شغلی) هستند.

ساختارهای سازمانی زیر متمایز می شوند:

ساختار سازمانی خطی / خطی کارکنان؛

عملکردی؛

بخش

ماتریس

اغلب، ساختار سازمانی بسته به نوع و نوع تولید، با فرآیند تولید محصولات یا خدمات تنظیم می شود.

ساختار سازمانی خطی / خطی - کارکنان

ساختار سازمانی خطی یک شرکت (سازمان، شرکت) مبتنی بر اصل مدیریت تک نفره است که بر اساس آن هر کارمند سازمان فقط یک مدیر فوری دارد. به طور سنتی، یک ساختار سازمانی خطی به عنوان سلسله مراتبی از موقعیت ها درک می شود که در آن مدیر ارشد سازمان با هر یک از کارکنان سطوح پایین تر توسط یک زنجیره فرماندهی که از سطوح میانی مدیریت مربوطه می گذرد، در ارتباط است (پیوست 1، شکل). . 1).

مزایای ساختار خطی به دلیل سهولت استفاده است. تمام مسئولیت ها و اختیارات به وضوح در اینجا توزیع شده است و بنابراین شرایط برای یک فرآیند تصمیم گیری عملیاتی ایجاد می شود تا نظم و انضباط لازم در تیم حفظ شود.

از جمله کاستی های سازمان خطی سازمان معمولاً به استحکام، انعطاف ناپذیری، ناتوانی در رشد و توسعه بیشتر شرکت اشاره می شود. ساختار خطی بر مقدار زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح مدیریت به سطح دیگر متمرکز است و ابتکار عمل کارگران در سطوح پایین مدیریت را محدود می کند. صلاحیت مدیران و شایستگی آنها در کلیه امور تولیدی و مدیریتی زیردستان را می طلبد. ساختار سازمانی خط کارکنان ، که در آن پست ها و بخش هایی وجود دارد که از اتخاذ تصمیمات مدیریتی حمایت می کنند (پیوست 1، شکل 2.).

لازم به ذکر است که بر اساس رویکردی که در بالا توضیح داده شد، تقریباً هر ساختار سازمانی یک شرکت مدرن را می توان به عنوان کارکنان خطی یا خطی توصیف کرد. یک ماتریس یا ساختار سازمانی پروژه بر روی یک ساختار خطی قرار می گیرد و نه آن را حذف می کند و نه اصل مدیریت تک نفره را به عنوان مبنایی برای ثبات وجود سازمان.

محبوب
طالع بینی هولناک سیاره در خانه ها طالع بینی هجری...
بلیتزکریگ یک جنگ برق آسا است 2.1 وقوع جنگ آلمان ...
مطالعه سیاهچاله ها چه کسی سیاهچاله ها را کشف کرد؟ نگاه کردن به اعماق کیهان سیاه چاله ها، تاریکی...
افلاطون در آتلانتیس افلاطون در آتلانتیس داستان کریتیوس "- یک، ...
هویج چگونه و چه چیزی در پزشکی استفاده می شود سایت ارائه می دهد ...
جدید در سایت
دستاوردها و پارادوکس های تمدن یونان باستان دستاوردهای فرهنگی تمدن یونان باستان
آیا دیس بیوز با داروهای مردمی درمان می شود؟
رابطه استالین و تروتسکی
اولین کاوشگری که به چین رسید
رتبه بندی دایره المعارف های مربوط به سحر و جادو بخش اول سحر و جادو