ویژگی های مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی. مبانی نظری مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی

فرآیندهای مدیریت موضوع تحقیق در چندین حوزه علمی است. بله، اصول کلی کنترل در سایبرنتیک در حال تحقیق است. مشکلات مدیریت سیستم های فنی بدون مشارکت انسانی به صورت تئوری بررسی می شود کنترل خودکار(TAU). ویژگی های مدیریت در نظام های اجتماعی-اقتصادی موضوع مدیریت است. اما در تمامی این زمینه ها آگاهی لازم از قوانین کلی عملکرد سیستم ها که مبتنی بر کاربرد رویکرد سیستمی بوده و در چارچوب تئوری کلی سیستم ها و تحلیل سیستم ها بررسی می شود.

مدیریت به عنوان فرآیند شکل گیری رفتار هدفمند سیستم در شرایط تغییر درک می شود محیط خارجیاز طریق نفوذ اطلاعاتی، که توسط یک شخص (گروهی از افراد) یا یک دستگاه انجام می شود.

در سیستم های دارای کنترل، در هر صورت، می توان یک زیر سیستم کنترل (CS) و یک زیر سیستم کنترل شده یا یک شی کنترل (OC) را تشخیص داد. مدیریت مبتنی بر جمع آوری و پردازش اطلاعات است که به عنوان نوعی منبع تلقی می شود. بنابراین یکی از پیش نیازهای اصلی مدیریت است بازخوردیعنی انتقال اطلاعات مربوط به وضعیت زیرسیستم کنترل شده و محیط خارجی به سیستم کنترل، تبادل اطلاعات بین این سیستم ها و محیط خارجی.

سیستم کنترل به صورت شماتیک در شکل نشان داده شده است. 18. در اینجا X اطلاعاتی در مورد وضعیت محیط خارجی (تأثیر خارجی بر جسم کنترل شده)، X / اطلاعاتی در مورد وضعیت محیط خارجی است که در سیستم کنترل وجود دارد، Y اطلاعاتی در مورد وضعیت کنترل شده است. جسم، Y / اطلاعاتی در مورد وضعیت جسم کنترل شده است که در اطلاعات فرمان SU، u - موجود است.

برنج. هجده. طرح کلیسیستم های کنترل شده

سیستم کنترل وظیفه تثبیت، اجرای برنامه، ردیابی و بهینه‌سازی را اجرا می‌کند و از این طریق یا محتوای ویژگی‌های اولیه و وضعیت سیستم را در زمانی که تأثیرات خارجی در محدوده مشخص شده تغییر می‌کند، ارائه می‌کند یا سیستم اقداماتی را در رابطه با تغییرات در ویژگی‌های خود انجام می‌دهد. یا ویژگی های محیط خارجی (انتقال به یک مسیر جدید).

شی کنترل در این مورد به عنوان ابزار یا وسیله ای عمل می کند که عملکرد اصلی سیستم را اجرا می کند. سیستم ارتباطی تبادل اطلاعات بین CS و OS را فراهم می کند.

در این صورت وظایف مدیریتی عبارتند از:

سنتز ساختار و پارامترهای CO، که با هدف اصلی سیستم (قانون عملکرد) مطابقت دارد.

ترکیب ساختار و پارامترهای سیستم مدیریت، یعنی تعیین نوع ساختار مدیریت، تعداد سطوح سلسله مراتبی و نوع ارتباطات بین آنها با در نظر گرفتن هدف اصلی مدیریت سیستم و محدودیت در هزینه ها (برای توسعه، تعداد پرسنل مدیریت، و غیره)، تعیین آرایه های اطلاعاتی که در معرض انتقال، جابجایی و ذخیره سازی هستند.

ترکیب پارامترها و ساختار سیستم ارتباطی.

توابع مدیریت توابع مدیریتی خاص با استفاده از روش های مدیریتی خاص اجرا می شوند. بسته به محتوای آنها، روش های مدیریت سیستم های اقتصادیتقسیم شده به:

اقتصادی؛

سازمانی؛

مجاز؛

اجتماعی.

اصول مدیریت برای تمام سطوح سلسله مراتب نظام های اجتماعی-اقتصادی منحصر به فرد است، اما بسته به هدف مدیریت و وظایفی که انجام می شود به روش های مختلفی اجرا می شود. از جمله وظایف اصلی که آنها در مدیریت سیستم های اقتصادی-اجتماعی انجام می دهند، عبارتند از:

برنامه ریزی (عملیاتی، تاکتیکی و استراتژیک)؛

پیش بینی؛

سازمان؛

تجزیه و تحلیل و کنترل؛

برای حسابداری عامل انسانیکارکردهای تحریک و انگیزه به گروه جداگانه ای تقسیم می شوند.

برنامه ریزی استراتژیک. در مرحله برنامه ریزی استراتژیک، نیاز و امکان تغییر ساختار، ویژگی ها و قانون عملکرد سیستم مورد توجه قرار می گیرد، اهداف اصلی سیستم انتخاب می شوند، نتایج نهایی مطلوب و روش های دستیابی به اهداف و نتایج می باشد. مشخص. روش ها و ابزارهای دستیابی به اهداف تعیین شده (از جمله منابع لازم، ترتیب استفاده از آنها) بدون جزئیات تعیین می شود. در این مرحله مسیر اقدام مشخص می شود و اصول راه حل های بلندمدت آینده ارائه می شود.

برنامه ریزی تاکتیکی عبارت است از تعیین اهداف میانی در مسیر دستیابی به اهداف استراتژیک، یعنی تعیین مسیر حرکت سیستم. در عین حال، ابزار و روش های حل وظایف با استفاده از منابع، رویه های لازمو تکنولوژی برنامه ریزی استراتژیک به مسائل می پردازد تغییر احتمالیویژگی های کل سیستم به دلیل تغییر در ترکیب، ساختار یا خواص آن. به عنوان مثال، برای یک بنگاه اقتصادی، افزایش احتمالی ظرفیت تولید از طریق احداث کارگاه های جدید، دستیابی به تجهیزات، تغییر در تخصص یا تکنولوژی و مواردی از این دست. در برنامه ریزی تاکتیکی، ویژگی های سیستم در نظر گرفته می شود.

پیش بینی هدف آن در نظر گرفتن سطح عدم قطعیت وضعیت سیستم و محیط خارجی، تغییر احتمالی در ساختار، خواص یا یافتن قانون عملکرد سیستم در آینده است. پیش بینی یک قضاوت علمی مبتنی بر وضعیت سیستم در آینده یا در مورد راه های جایگزین و زمان دستیابی به وضعیت مطلوب (هدف) توسط سیستم است.

سازمان تابعی از مدیریت است که شامل برقراری روابط دائمی و موقت بین تمام عناصر سیستم، در تعیین ترتیب و شرایط عملکرد آنها است. این به معنای اتحاد افراد، تولید، مواد، منابع طبیعی، اطلاعاتی در یک سیستم واحد با هدف حل اهداف معین است. این به عنوان تعریف ساختار سیستم، روابط بین زیرسیستم ها، توزیع کارکردها بین بخش های فرعی و اعطای اختیارات درک می شود.

تجزیه و تحلیل و کنترل شناسایی و روشن شدن دلایل انحراف سیستم از وضعیت مطلوب را فراهم می کند.

مدیریت عملیاتی عملکرد سیستم را مطابق با برنامه توسعه یافته تضمین می کند. این شامل مقایسه دوره ای نتایج واقعی به دست آمده با سطح برنامه ریزی شده شاخص های مربوطه در برنامه و اصلاح بعدی فرآیندهای تولید است. مدیریت عملیاتی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی تاکتیکی دارد در صورتی که انحرافات وضعیت سیستم از برنامه برنامه ریزی شده مستلزم تغییر در مسیر حرکت سیستم باشد.

همه گروه‌های روش‌های مدیریت به یکدیگر وابسته هستند و در یک مجموعه اعمال می‌شوند. در نتیجه، فرآیندهای مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی شامل تعدادی از این جنبه ها می شود:

اطلاعاتی (جمع آوری و پردازش اطلاعات)؛

الگوریتم و مدل (توسعه سیستمی از مدل ها)؛

نظارتی (توسعه اشکال نفوذ برای هماهنگ کردن منافع زیرسیستم های فردی و سیستم به عنوان یک کل).

وجود جنبه‌های مختلف مدیریت، و همچنین عملکردهای سیستم، شکل‌گیری و عملکرد همزمان ساختارهای سلسله مراتبی مختلف را مطابق با علائم مختلف جدایی تعداد عناصری که شیء کنترل را تشکیل می‌دهند، از پیش تعیین می‌کند. تعامل چنین ساختارهایی به یک رابطه ساده تبعی در سلسله مراتب محدود نمی شود.

یک وظیفه مهم برای بهبود مدیریت سیستم های اقتصادی، ایجاد یک سیستم منطقی از روابط بین زیرسیستم های فردی است. از یک طرف افزایش تعداد سطوح سلسله مراتبی یا زنجیره های میانی در سیستم کنترل منجر به افزایش هزینه های سیستم کنترل و کاهش کارایی آن می شود. از سوی دیگر، تعداد ناکافی سطوح مدیریتی منجر به اضافه بار کارکنان مدیریتی و کاهش کارایی کار آنها می شود. بنابراین، انتخاب یک ساختار مدیریت منطقی باید تضمین شود حداکثر بهره وریسیستم های.

مدیریت خانواده یک اثر هدفمند و دستوری بر کار گروهی است. برای سازماندهی، تنظیم و کنترل فعالیت های اقتصادی کارگران و واحدهای تولیدی به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر طراحی شده است.

برای درک بهتر ماهیت و نقش چنین مدیریتی، اجازه دهید ارتباط آن را با انواع روابط اقتصادی بررسی کنیم.

مدیریت و مالکیت

اگر مدیریت به منظور ساده سازی است کار جمعی، هنوز مشخص نیست که این کار به نفع چه کسی انجام می شود. این سوال وابستگی مستقیم مدیریت مزرعه به دارایی را آشکار می کند. سازماندهی کار همیشه برای یک هدف خاص انجام می شود - تا حد امکان از ابزار تولید استفاده شود و درآمد مناسب برای صاحب آنها فراهم شود.

در طول تاریخ اقتصاد در بنگاه‌های کوچک، مالکان خود مستقیماً اقتصاد خود را کنترل و اکنون مدیریت می‌کنند. با بزرگ شدن شرکت ها، کار نظارت بر کارکنان توسط مدیرانی که برای این کار استخدام شده بودند شروع شد. مشخص است که در قرن های XVI-XIX. تنها مالک سرمایه معمولاً ریاست کارکنان مدیریت را بر عهده داشت، همه را نظارت و هدایت می کرد فعالیت های تولیدی... اما وضعیت در قرن بیستم به شدت تغییر کرد، زمانی که اساس شکل گرفت فرم سهامشرکت ها در شرایط جدید، جایگاه و نقش هر دو صاحب سرمایه و مدیران تغییر قابل توجهی کرده است.

مدیریت کار و همکاری

هر کار مشترکی نیاز به مدیریت دارد. به عنوان مثال، ساخت یک ساختمان آپارتمانی بزرگ را در نظر بگیرید. شکی نیست که اگر هیچ کس کار هدفمند و هماهنگ خود را تضمین نکند، سازندگان قادر به شروع و تکمیل ساخت و ساز نخواهند بود. هنگامی که گذار از همکاری ساده کارگری به فعالیت های مدیریتی پیچیده در شرکت ها شروع به تبدیل شدن به یک کار حرفه ای خاص کرد که نیاز به ویژه دارد. آموزش.

در شرکت های کم و بیش بزرگ مدرن، کار مدیریتی دو نوع فعالیت اصلی را شامل می شود: مدیریت مستقیم و آماده سازی برای آن.

مدیریت مستقیم توسط مدیران اقتصادی - مدیران شرکت ها (انجمن ها) و معاونان آنها، متخصصان ارشد، روسای ادارات و کارگاه ها، کارمندان سایت های تولید، توزیع کنندگان و غیره اشغال می شود. کار آنها به تصمیم گیری بهینه (بهترین) از نظر هدف تعیین شده و اطمینان از اجرای آنها خلاصه می شود. آماده سازی برای مدیریت مسئول برنامه ریزان، حسابداران، اقتصاددانان، حسابداران، منشی ها، تایپیست ها و کارگرانی است که از رایانه ها، شمارش پانچ و سایر ماشین های مورد استفاده برای پردازش اطلاعات نگهداری می کنند. همه آنها داده های برنامه ریزی شده و محاسبه شده، اطلاعات مربوط به وضعیت تولید و سایر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری و سازماندهی اجرای آنها را در اختیار مدیران قرار می دهند.

مدیریت و بازار

همانطور که می دانید، اقتصاد بازار کالایی توانایی خودتنظیمی خاصی را دارد. مانند هر سیستم کنترلی، تولید کالا و بازار دارای بازخورد مستقیم و بازخوردی است که به آنها امکان می دهد یک مشکل سازمانی مهم را حل کنند: چه چیزی تولید کنند، چگونه آن را انجام دهند و برای چه کسی محصولات ایجاد کنند؟

با این حال، به دلایلی در قرن XX. بازار تا حد زیادی تأثیر نظارتی خود را بر توسعه اقتصاد ملی از دست داده است. دولت شروع به جبران این ضرر کرد.

مدیریت مزرعه و دولت

با ظهور بخش دولتی اقتصاد ملی، دولت برای اولین بار شروع به انجام تعدادی از وظایف مهم برای تنظیم کل زندگی اقتصادی جامعه کرد. نحوه انجام این وظایف بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت.

همانطور که می بینید، مدیریت یک عنصر کاملا مستقل از فعالیت اقتصادی نیست. هدف و نقش آن تا حد زیادی به روابط دارایی، همکاری کار، سیستم بازار و تنظیم دولتی اقتصاد بستگی دارد.

2.1 مفهوم، انواع و مراحل مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی

کنترلفعالیتی است که با مجموعه ای از اثرات هدفمند سوژه بر روی یک شی و اجزای ساختاری آن (عناصر، روابط، فرآیندها) مرتبط است، با هدف حفظ یا تغییر حالت آن، با در نظر گرفتن روندهای توسعه شی (اجزای آن) و تغییرات در محیط خارجی

انواع مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی زیر وجود دارد:

1. بر اساس شی:

انسانیت در کل؛

دولت؛

گروه سازمان ها؛

سازمان مستقل؛

گروهی از مردم؛

یه آدم جدا

2. بر اساس کره:

مدیریت سازمان های سیاسی;

کنترل سازمان های تجاری;

مدیریت موسسات غیر انتفاعی؛

مدیریت سازمان های خلاق.

3. با روش های ضربه بر اشیاء:

فرماندهی اداری؛

دموکراتیک؛

مدیریت خود.

مدیریت عمومی؛

مدیریت مردم؛

کنترل فرآیندهای تکنولوژیکی;

مدیریت جریان مواد؛

کنترل جریان های مالی:

مدیریت جریان اطلاعات

5. بسته به دوره ای که فعالیت مدیریت برای آن تمدید می شود:

مدیریت فعلی؛

مدیریت چشم انداز (استراتژیک).

فرآیند مدیریت مستمر است و شامل مراحل زیر:

1. تشخیص وضعیت فعلی شیء کنترل و عوامل محیطی مؤثر بر آن.

2. تدوین اهداف (بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت) با تجمیع آنها در برنامه های در حال تدوین و تعریف پارامترهای کنترل شده.

3. سازماندهی کار برای اجرای تصمیمات برنامه ریزی اتخاذ شده.

4. اجرای راه حل ها;

5. نظارت مستمر بر نتایج به دست آمده و پارامترها را تنظیم کنیدمدیریت شی، و انجام تنظیمات.

6. پاداش یا تنبیه مجریان (کلیه مراحل مدیریت را در بر می گیرد).

بازدیدها کار مدیریتی:

1. کار اکتشافی با هدف مطالعه مشکلات و ایجاد گزینه هایی برای حل آنها است. توسط مدیران و متخصصان انجام می شود.

2. کار اداری با هماهنگی فعلی فعالیت های زیردستان، کنترل، دستورات با تشویق یا تنبیه همراه است. فقط توسط سر انجام می شود.

3. کار اپراتور شامل عملیات برای پشتیبانی فنی فرآیندهای تولید و مدیریت است و با اجرای عملیات کلیشه ای و دائماً تکراری همراه است. توسط مجریان فنی انجام می شود.

وظایف مدیریتی:

1. تاکتیکی - حفظ ثبات شرکت و تمام عناصر آن (بخش ها، بخش ها، بخش ها).

2. استراتژیک - توسعه شرکت و انتقال آن به وضعیت کیفی جدید.

به شرح زیر انواع مدیریت:

1. مدیریت تولید - وظایف زیر را حل می کند:

تعیین حجم و ساختار بهینه خروجی محصول؛

بهبود فناوری های کاربردی؛

تعیین بارگذاری منطقی تجهیزات؛

استفاده منطقی از منابع کار (استقرار افراد)؛

رفع نارسایی ها و مشکلات؛

کنترل فعلی فرایند تولید;

مدیریت شخصی؛

حل تعارض

2. مدیریت تامین و فروش

سازماندهی و انعقاد قراردادها برای خرید، تحویل، ذخیره سازی مواد اولیه، مواد و محصولات نهایی؛

تحویل محصولات نهایی؛

3. مدیریت پرسنل که وظایف آن عبارتند از:

قرار دادن، آموزش، توسعه حرفه ای پرسنل؛

حل و فصل اختلافات و درگیری های کاری؛

بهبود شرایط کار.

4. مدیریت مالی، که وظایف آن عبارتند از:

تعیین حال و آینده وضعیت مالیشرکت ها؛

تشکیل ساختار منطقی اموال و سرمایه شرکت؛

شکل گیری و استفاده منطقی منابع مالی;

برنامه ریزی مالی و بودجه ریزی؛

پیاده سازی کنترل مالیو انضباط مالی؛

اتخاذ تدابیری برای تقویت وضعیت مالی شرکت.

5. مدیریت بازاریابی که فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی با هدف رفع نیازهای مشتریان در کالاهای تولید شده توسط بنگاه است. مدیریت بازاریابی شامل 4 حوزه است:

تجزیه و تحلیل بازار، که فرآیند جمع آوری و ارزیابی اطلاعات در مورد محیط بازاریابی یک شرکت است.

جستجو و انتخاب بازارهای هدف، که شامل تقسیم بندی بازار، انتخاب بخش های هدف و قرار دادن یک محصول یا خدمات در بازار است.

توسعه یک مجتمع بازاریابی که عبارت است از توسعه یک محصول، قیمت گذاری، انتخاب کانال های توزیع و تبلیغ یک محصول یا خدمات خاص در بازار.

انجام فعالیت های بازاریابی، شامل توسعه استراتژی بازاریابیو نظارت بر اجرای آن.

6. مدیریت نوآوری که هدف آن فرآیند است تحقیق علمی، پیاده سازی پیشرفت های کاربردی، ایجاد نمونه های اولیه و معرفی محصولات جدید به تولید.

7. مدیریت حسابداری که شامل مدیریت فرآیند جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل داده های مربوط به فعالیت های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های اولیه و برنامه ریزی شده و همچنین با نتایج فعالیت های سایر شرکت ها به منظور شناسایی است. ذخایر و مشکلات احتمالی

2.2 اصول و روشهای اساسی مدیریت

برای اولین بار اصول اولیه مدیریت توسط یک نظریه پرداز و کارشناس فرانسوی مدیریت، بنیانگذار مکتب مدیریت اداری تدوین شد. هانری فایولم (1841-1925)... این اصول در کار مدیریت عمومی و صنعتی "(فرانسوی. Administration Industrielle et Générale) ارائه شد. اصول اساسی مدیریت بر اساس مکتب مدیریت اداری عبارتند از:

1. تقسیم کار.

2. قدرت (اختیار و مسئولیت).

3. نظم و انضباط.

4. وحدت مدیریت

5. وحدت رهبری.

6. تابعیت

7. پاداش کارکنان

8. تمرکز.

9. سلسله مراتب (زنجیره اسکالر).

10. سفارش دهید.

11. عدالت

12. سازگاری کارکنان

13. ابتکار عمل

14. اتحاد کارکنان (روح شرکتی)

در شرایط مدرن توسعه علم و عمل مدیریت می توان این اصول را گسترش داد و موارد زیر را به عنوان اصول مدیریتی متمایز کرد:

1. علم همراه با عناصر هنر

2. هدفمندی. هر فعالیت مدیریتی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده انجام می شود. کلید در این مورد فرآیند هدف گذاری است. هدف گذاری فرآیند توسعه اهداف شرکت و وظایف مدیریت مربوطه است. حوزه های اولویت دار توسعه؛ روند توسعه انواع سیاست های سازمانی (پرسنلی، تولیدی، مالی و غیره).

3. تخصص همراه با تطبیق پذیری.

4. سازگاری. فعالیت مدیریت یک فرآیند متوالی است که با تشخیص، هدف گذاری و برنامه ریزی فعالیت ها شروع می شود و با نظارت بر اجرای آن خاتمه می یابد.

5. تداوم. فعالیت مدیریت یک فرآیند مستمر با هدف دستیابی به یک نتیجه مفید است.

6. ترکیب بهینه تنظیم متمرکز و خودگردانی تک تک عناصر سازمان.

7. در نظر گرفتن خصوصیات فردی و روانشناسی کارگران، الگوهای روابط بین فردی و رفتار گروهی.

8. رقابت پذیری شرکت کنندگان مدیریت بر اساس علاقه شخصی به موفقیت، با حمایت مادی، اخلاقی و تشویق سازمانی.

9. اومانیسم. این اصل به این معنی است که مدیریت پرسنل باید بر اساس هنجارها باشد اخلاق کسب و کارو همچنین هنجارهای اخلاقی و اخلاقی پذیرفته شده در جامعه.

10. تمایز، که عبارت است از تقسیم مشکلات عمده به مسائل کوچکتر:

الف) توسط بلوک ها (عملیاتی، استراتژیک، نوآورانه)؛

ب) جهت توسعه (تکنیک، فناوری، کیفیت، رقابت محصول و غیره)؛

ج) بخش‌های فرعی (فروشگاه‌های اصلی تولید، مدیریت کارخانه و غیره)؛

د) انواع کار (تقسیم کار) و غیره.

11. وحدت فرماندهی. این اصل به این معنی است که فعالیت های تولیدی و اقتصادی بنگاه (بخش های فرعی آن)، و همچنین فعالیت های یک کارمند، تنها توسط یک مدیر مجاز اداره می شود. پیامدهای اصل مدیریت تک نفره اصول زیر است:

الف) وحدت حقوق، وظایف و مسئولیت ها؛

ب) سلسله مراتب

ج) وحدت رهبری.

12. اجرای انضباط - وظیفه زیردستان برای پیروی از دستورات رهبران خود.

13. رویکرد سیستماتیک - در نظر گرفتن مشکلات در پیوند و تأثیر متقابل آنها. با تحقق این اصل، موضوع مدیریت: 1) هماهنگی متقابل وظایفی که باید حل شوند را فراهم می کند. 2) هماهنگی تعامل بخش های مختلف در شرکت.

14. بازخورد. یک مکانیسم بازخورد بین شی و موضوع مدیریت ایجاد می شود که برای آن از آنها استفاده می شود: حسابداری، کنترل و گزارش.

15. حرفه ای بودن. این اصل اولاً رهبری شایسته و ثانیاً اجرای شایسته تصمیمات اتخاذ شده را پیش‌فرض می‌گیرد.

16. مقررات - ایجاد قوانینی که رویه فعالیت های یک شرکت (سازمان) و همچنین بخش های ساختاری فردی آن، مدیران، متخصصان، کارکنان، کارگران را تعیین می کند. اسناد اصلی تنظیم کننده فعالیت های پرسنل شرکت عبارتند از: قانون کار؛ اسناد تشکیل دهنده; قوانین نظم درونی؛ مقررات برای تعامل بین شرکتی؛ مقررات؛ شرح شغل.

17. سازگاری با شرایط خارجی... سیستم کنترل شده در شرایط تغییرات مداوم اجتماعی و اقتصادی (خارجی و داخلی) قرار دارد که در ارتباط با آن باید به موقع به این تغییرات واکنش نشان دهد و فعالانه با آنها سازگار شود.

18. توسعه ابتکار خلاق، مشارکت در مدیریت تعداد زیادیکارگران

19. تابعیت. اصل تبعیت مستلزم تدوین قوانین نظم و انضباط خدماتی و استقرار نظام انقیاد خدماتی خردسالان به ارشد است. رهبر با درک اصل مدیریت یک نفره، تصمیماتی اتخاذ می کند که برای همه کارکنان تیم به رهبری او الزام آور است. در عین حال، رئیس مسئولیت کامل تصمیمات اتخاذ شده را بر عهده دارد.

20. کارایی. این اصل طیف گسترده ای از مشکلات را پوشش می دهد - از بهره وری اقتصادیمدیریت (نسبت هزینه به فایده) به جستجوی سبک های رهبری موثر، انگیزه کافی در فعالیت ها، بهبود ساختار سازمانی، بهینه سازی فرآیندهای تصمیم گیری و غیره

روش های مدیریت روش های خاصی برای تأثیرگذاری بر یک شی مدیریت شده برای دستیابی به یک هدف تعیین شده هستند. ویژگی های این تاثیر روش های مدیریت را از یکدیگر متمایز می کند.

روش های کلاسیکفعالیت های مدیریتی عبارتند از:

1. روشهای اداری (مدیریتی) روشهای نفوذ مستقیم است که ماهیت دستوری، اجباری، مبتنی بر انضباط، مسئولیت، قدرت، اجبار دارد. روش های اداری در قالب: دستورات، فرامین، دستورات، دستورالعمل ها، توصیه ها اجرا می شود.

2. روش های اقتصادی، نشان دهنده سیستمی از تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر مجریان با کمک مقایسه خاص هزینه ها و نتایج (مشوق ها و تحریم های مادی، تأمین مالی و وام، دستمزد، هزینه، سود، قیمت). برای استفاده از روش های اقتصادی، باید یک سیستم مدیریتی خوش ساخت و متمرکز بر نتیجه هدف، با ایجاد کمی و ویژگی های کیفیکارایی شرکت (به عنوان مثال، کارت امتیازی متوازن - BSC). روش های اصلی مدیریت در اینجا سیستم دستمزد و پاداش است که باید حداکثر با نتایج فعالیت های مجری مرتبط باشد.

3. روش های روانی-اجتماعی از طریق شکل گیری جو اخلاقی و روانی مطلوب در تیم و از طریق افشا بر افزایش فعالیت کارگری تأثیر می گذارد. توانایی های شخصیهر کارمند روش های روانشناختی اجتماعی در قالب تشویق اخلاقی، برنامه ریزی اجتماعی، ترغیب، پیشنهاد، مثال شخصی، تنظیم روابط بین فردی و بین گروهی، ایجاد و حفظ جو اخلاقی در تیم اجرا می شود.

علاوه بر این روش ها، روش های سازمانی و قانونی نیز متمایز می شود. در این مورد، شرایط لازمعملکرد شرکت، ساختارهای مدیریتی شکل می گیرد، سهمیه بندی و تنظیم فعالیت ها انجام می شود، حقوق و تعهدات پرسنل تعیین می شود.

هنگام انتخاب یک روش مدیریت، باید در نظر گرفت:

- سرعت دستیابی به هدف؛

- احتمال دستیابی به هدف؛

- روابط تابعی؛

- شخصیت مدیریت شده؛

- هویت مدیر؛

- استقلال اقتصادی؛

- آب و هوا در تیم

ویژگی های مقایسه ای روش های مدیریت

نشانه های روش های مدیریت	روش های مدیریت
اداری	اقتصادی	روانی-اجتماعی
1. اساس استفاده	قوانین دولت و قانون، منافع قانونی	قوانین اقتصادی و منافع اقتصادی	قوانین رشد اجتماعی و روانی منافع اجتماعی
2. ابزار نفوذ	اداری و حقوقی و فرم های سازمانی	اشکال اقتصادی	عوامل اجتماعی – روانی
3. اشیاء انطباق	محیط سازمانی و قانونی	محیط اقتصادی	جو روانی-اجتماعی مساعد
4. جوهر روشها	دستورالعمل، نظم و انضباط	بهینه سازی انگیزه ها	روانشناسی، جامعه شناسی
5. هدف مدیریت	رعایت قوانین، بخشنامه ها، برنامه ها	دستیابی به رقابت پذیری اشیاء تولیدی	رسیدن به درک متقابل
6. ساختار مدیریت	سخت	سازگار با موقعیت ها	شخصیت سازگار
7. شکل مالکیت، که در آن روش ها عمدتاً اعمال می شود	دولت	شرکتی، خصوصی، دولتی و غیره	خصوصی
8. موضوع نفوذ	تیمی، فردی	شخصی	شخصی
9. شکل قرار گرفتن در معرض	اسناد تنظیمی و روش شناختی	انگیزه	مدیریت فرآیندهای اجتماعی و روانی
10. لازمه اصلی موضوع در هنگام اعمال روشها	کوشش، سازماندهی	حرفه ای گری	تاب آوری روانی
11. نیازهایی که باید با روش ها برآورده شوند	فیزیولوژیکی، ایمنی	فیزیولوژیکی	همه نیازها
12. نوع ساختار سازمانی که این روش ها برای آن مناسب ترند	خطی، کاربردی	خطی، عملکردی، ماتریسی	طرح
13. جهت غالب عمل کنترل	بالا پایین	عمودی (از بالا به پایین و از پایین به بالا)	عمودی و افقی
14. سبک رهبری مختص این گروه از روش ها	اقتدارگرا	مختلط	دموکراتیک
15. نوع تصمیم مدیریت که اغلب گرفته می شود	پایبندی دقیق به مقررات اسناد روش شناختیو بخشنامه ها	راه حل های مبتنی بر مدل سازی و منطق پیچیده	تصمیم گیری بر اساس قضاوت، شهود، تجربه
16. روش ها و روش های خاص مدیریت	1. مقررات دولتیاقتصاد 2. استانداردسازی و صدور گواهینامه. 3. نظارت بر اکوسیستم. 4. تنظیم هنجاری و روش شناختی سیستم مدیریت. 5. برنامه ریزی، حسابداری و کنترل	1. مشوق های اقتصادی. 2. تجزیه و تحلیل هزینه ها، کیفیت و سایر پارامترهای سیستم ها (عکاسی از زمان کار، زمان بندی، پرسشنامه، تست، تحلیل عاملی و غیره). 3. مدل سازی اقتصادی و ریاضی. 4. روش های تعادل	1. نظارت بر فرآیندهای اجتماعی و روانی. 2. مدل سازی فرآیندهای اجتماعی و روانی. 3. روان-فناوری. 4. تحریک اخلاقی

2.3 مفهوم و محتوای توابع کنترل اساسی

فرآیند مدیریت یک شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از عملکردهای انجام شده نشان داد که می تواند در سه گروه اصلی نمایش داده شود:

1. مدیریت عمومی (تاسیس ملزومات قانونیو سیاست های مدیریت، سیاست های نوآوری، برنامه ریزی، سازماندهی کار، انگیزه، هماهنگی، کنترل، مسئولیت).

2. مدیریت ساختار شرکت (ایجاد آن، موضوع فعالیت، اشکال قانونی، روابط با سایر شرکت ها، مسائل سرزمینی، سازماندهی، بازسازی، انحلال).

3. حوزه های خاص مدیریت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، پرسنل، مالی).

توابع مدیریت مجموعه ای از فعالیت های مدیریتی است که به طور عینی برای اجرای فرآیند مدیریت ضروری است. فرآیند اجرای یک تابع مدیریت، دنباله ای از اقدامات برای اجرای یک عملکرد مدیریتی است.

ساختار عملکرد مدیریت یکی از ویژگی های عملکرد مدیریت است که کلیت و رابطه اقدامات مرتبط با اجرای عملکرد مربوطه را تعیین می کند.

کلیه عملکردهای کنترلی را می توان به کلی و اختصاصی (ویژه) تقسیم کرد.

توابع کنترل عمومیبرای موفقیت هر سازمانی ضروری است. برای اولین بار، کارکردهای کلی مدیریت توسط هانری فایول، پزشک و دانشمند فرانسوی، در اثر خود "مدیریت عمومی و صنعتی" در سال 1916 شناسایی شد، که او آینده نگری، سازماندهی، مدیریت، هماهنگی و کنترل را به آن نسبت داد.

متعاقباً، توابع مدیریت کلی گسترش یافتند و اکنون شامل موارد زیر است:

1. برنامه ریزی;

2. سازمان;

3. سرپرستی;

4. هماهنگی

5. کنترل

6. انگیزه (کار با پرسنل، مدیریت پرسنل.

1. برنامه ریزیشامل انتخاب اهداف، استراتژی ها، خطوط رفتار، توسعه برنامه ها و رویه ها برای اجرای آنها است. برنامه ریزی برای تمام سطوح و بخش ها اعمال می شود و رسمی سازی کمی از اهداف و مقاصد شرکت است.

2. سازمانایجاد ساختار مورد نظر نقش ها است. این کار توسط:

تعیین انواع فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف؛

گروه بندی این فعالیت ها؛

واگذاری انواع خاصی از فعالیت ها به مدیران خاص؛

تفویض اختیار برای انجام انواع خاصی از فعالیتها؛

هماهنگی قوا؛

تضمین ارتباط در ساختار سازمانی.

3. ذات مباشرتاین شامل این واقعیت است که مدیر باید با زیردستان خود بسیار کار کند و اهداف و اهداف شرکت را به آنها برساند و همچنین کار آنها را هماهنگ کند. این عملکرد زمانی به طور موثر عمل می کند که مدیر نیز رهبر باشد. وظیفه رهبر مدیریت هماهنگ کردن فعالیت های زیردستان با تمرکز بر نتیجه نهایی است.

4. هماهنگیهماهنگی فعالیت ها بین کارکنان و بخش های ساختاری سازمان است. هماهنگی در قالب جلسات، تماس های شخصی مدیران، هماهنگی برنامه ها و برنامه های کاری و ... انجام می شود.

5. کنترلبه معنای ارزیابی و تنظیم فعالیت های زیردستان به گونه ای است که رویدادهای رخ داده مطابق با برنامه ریزی شده باشد. کنترل نتایج را با اهداف و برنامه ها مقایسه می کند. در صورت مشاهده انحرافات منفی، باید اقداماتی برای به حداقل رساندن انحرافات احتمالی بعدی، هم از طریق بهبود عملکرد شرکت و هم با تنظیم برنامه، ایجاد شود.

6. ایجاد انگیزه (کار با پرسنل)شامل حسابداری، ارزیابی، انتخاب، آموزش پرسنل به طوری که سلول های مربوطه، پست های مربوطه که توسط ساختار سازمانی ارائه می شود، با افراد دارای صلاحیت مناسب پر شود. کار با پرسنل همچنین مستلزم توسعه یک سیستم انگیزش کارکنان است که بر دستیابی به حداکثر نتیجه مفید توسط کارکنان متمرکز است.

توابع کنترل ویژه (خاص).در فرآیند مدیریت یک سازمان خاص (منطقه عملکردی سازمان) انجام می شود که ماهیت اجرای آن توسط هدف مدیریت تعیین می شود.

وظایف ویژه یک شرکت مدرن شامل موارد زیر است:

1. عرضه;

2. تولید;

3. فروش و بازاریابی.

4. مدیریت مالی;

5. مدیریت نوآوری.

6. مدیریت پرسنل;

7. ارتباطات تجاری;

8. مدیریت تعارض.

9. مدیریت ریسک;

10. توسعه سازمانی.

11. مدیریت کیفیت محصول;

12. فرهنگ سازمانی.

در مطالعه سیستماتیک کارکردهای مدیریت، پاسخ به سوالات زیر ضروری است:

1. ماهیت و هدف این کارکرد چیست;

2. ویژگی های ساختاری این تابع چیست؟

3. چگونه هر عملکرد انجام می شود.

4. مفاهیم کلیدی که برای این تابع اعمال می شود چیست؟

5. چه اصول و چه نظریه ای اساسی است;

6. چه روش هایی مفیدتر هستند.

7. چه مشکلاتی پیش می آید;

8. نحوه ایجاد یک محیط مناسب برای هر تابع.

2.4 مفهوم ماموریت، اهداف و استراتژی سازمان.

ماموریت

ماموریت شرکت- این به صورت متمرکز معنی و دلیل بیان شده برای وجود شرکت و همچنین هدف آن برای کارکنان و محیط خارجی است.

تشکیل ماموریت شامل سه جنبه است:

1. درک اینکه سازمان در حال حاضر در چه نوع تجارتی مشغول است.

2. تصمیم گیری در مورد نیاز به تغییر مسیر استراتژیک.

3. ارتباط یا توزیع اطلاعات در مورد ماموریت به گونه ای که روشن شود و بتواند کارکنان را مورد توجه قرار دهد، واکنش مثبت ایجاد کند.

پیدایش یک مأموریت می تواند در تغییر نگرش کارکنان سازمان از سازمان تأثیر داشته باشد که می تواند تأثیر مثبتی بر مشارکت آنها در کار و تعهد به سازمان داشته باشد. علاوه بر این، مأموریت تدوین شده می تواند تأثیر مفیدی بر مخاطبان تماس داشته باشد، آگاهی و درک آنها از سازمان را بهبود بخشد که می تواند تأثیر مفیدی در تغییر وضعیت رقابتی شرکت داشته باشد.

بیانیه مأموریت باید به چهار سؤال اساسی پاسخ دهد:

1. کسب و کار ما چه می کند؟

2. چه چیزی باید ارضا شود؟

3. منافع کدام گروه های مصرف کننده باید ارضا شود؟

4. چگونه نیازها را ارضا کنیم؟

نمونه ای از مأموریت یک سازمان ساختمانی:ایجاد شرایط زندگی راحت برای جمعیت از طریق ساخت و ساز ساختمان های مسکونی مدرن با کیفیت بالا که توسعه شرکت، رفاه کارکنان آن و توسعه اجتماعی و اقتصادی منطقه را تضمین می کند.

اهداف

اهداف، نتایج خاص فردی از فعالیت های شرکت را بیان می کنند و منعکس کننده آنچه شرکت در فعالیت های خود برای رسیدن به آن تلاش می کند.

از نظر دوره، اهداف به کوتاه مدت (تا 1 سال)، میان مدت (1-3 سال)، بلند مدت (بیش از 3 سال) تقسیم می شوند.

اهداف کوتاه مدت محتوای مشخصی دارند و می توان آنها را به صورت سودآوری بیان کرد. اهداف میان مدت و بلندمدت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت و اجرای ماموریت آن است.

برای سازمان های مختلفاهداف میان مدت و بلندمدت متفاوت است و این بستگی به دوره بازپرداخت شرکت، یعنی مدت چرخه تولید و عملیات دارد.

اهداف بیانگر نتایجی هستند که سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت به دنبال دستیابی به آنهاست. اهداف را می توان برای سازمان به عنوان یک کل، برای بخش های ساختاری آن و همچنین برای مجریان خاص تعیین کرد.

اهداف مطابق با سیستم ارزش های سازمان توسط کسانی شکل می گیرد که منابع کلیدی آن را مدیریت می کنند.

توابع هدف:

1. اهداف منعکس کننده معنی و مفهوم اصلی توسعه شرکت است.

2. اساس ساختارهای کلی و مدیریتی سازمان را تشکیل دهد.

3. کاهش عدم قطعیت فعالیت های فعلی موضوع.

4. اساس معیارهای شناسایی مشکلات، تصمیم گیری، ارزیابی نتایج را تشکیل دهد.

5. ابزاری برای تیم سازی هستند.

6. اهداف رسمی اعلام شده به عنوان مبنای ایدئولوژیک ضرورت وجود سازمان است.

وظایف- مشخص کردن اهداف شرکت، بیان شده در اقدامات مورد نیاز. به طور سنتی، 3 دسته از وظایف سازمانی وجود دارد: کار با افراد، اشیاء و اطلاعات.

ویژگی های متمایز کنندهاهداف SMART نامیده می شوند - مشخصه ای که هدف فرموله شده باید با آن مطابقت داشته باشد .

S (مشخص) -دقیق و واضح باشد تا جایی برای سوء تفاهم یا تفسیرهای متعدد باقی نماند.

M (قابل اندازه گیری) - اهداف باید قابل اندازه گیری باشند و همه چیزهایی را که باید به دست آیند، از جمله انتظارات ذهنی، کمیت کنند. مجریان باید در مورد شاخص های کمی که برای دستیابی به اهداف باید به دست آیند، شفاف باشند.

الف (دست یافتنی) - اهداف باید قابل دستیابی باشند، بنابراین همه کارکنان شرکت باید از دست یافتنی بودن هدف مطمئن باشند. دستیابی به اهداف باید از نظر منابع داخلی سازمان و همچنین تأثیر عوامل محیطی ارزیابی شود.

R (مرتبط) - اهداف باید نتیجه گرا بوده و با اهداف دیگر، در درجه اول با اهداف استراتژیک، مأموریت و علایق مجریان مرتبط باشد.

T (به موقع) - اهداف باید به طور واضح در زمان تعریف شوند، به طوری که مجریان به وضوح درک کنند که چه کسی باید اقدامات خاصی را انجام دهد که برای دستیابی به اهداف لازم است.

نمونه هایی از اهداف:دریافت سود به مبلغ 100 میلیون روبل. ظرف 1 سال افزایش 10 درصدی حجم فروش برای سه ماهه آینده. افزایش سهم بازار تا 50 درصد طی 3 سال آینده.

استراتژی

استراتژی 1یک طرح جامع عمل است که اولویت های اهداف استراتژیک، منابع و توالی گام ها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف می کند.

استراتژی 2- ایجاد خط عملی برای شرکت به منظور تعیین جایگاه خود در بازار، تثبیت بر روی آن و سپس گسترش علیرغم تغییراتی که در آینده نزدیک و دور در انتظار شرکت است.

این استراتژی به این سوال پاسخ می دهد: "چگونه شرکت با کمک چه اقداماتی می تواند به اهداف خود در یک محیط رقابتی در حال تغییر دست یابد؟"

این استراتژی به سوالات زیر در مورد ماهیت سازمان پاسخ می دهد:

1. تجارت امروز ما چیست؟

2. فردا چه کاری باید داشته باشیم؟

3. محصولات، عملکردها و بازارهای ما چیست؟

4. برای رسیدن به اهداف تعیین شده چه باید کرد؟

مدیریت استراتژیکآیا سیستم مدیریت یک سازمان بر دستیابی به اهداف بلندمدت خود از طریق به حداکثر رساندن پتانسیل داخلی و قابلیت های بیرونی، واکنش منعطف و تغییرات به موقع با در نظر گرفتن شرایط متغیر خارجی متمرکز است.

مدیریت استراتژیک بر اقدامات تعیین شده توسط استراتژی های توسعه یافته شرکت متمرکز است که به دستیابی به اهداف استراتژیک آن کمک می کند.

رویکردهای علمی:

- رویکرد سیستم ها

- رویکرد هم افزایی

- رویکرد فرآیندی

- رویکرد سایبرنتیک

- رویکرد بازاریابی

روش کنترل

روش های مدیریت:

- اقتصادی

- روانی-اجتماعی

مدل های ملی دولت: آمریکایی، ژاپنی، اروپایی (آلمانی). مدل مدیریت روسی

مدل آمریکایییک سیستم مدیریت مبتنی بر بهبود فناوری، مالکیت خصوصی، رقابت آزاد، قیمت گذاری در بازار، فردگرایی مداخله دولت در اقتصاد، یکپارچگی واضح وظایف شغلیپشت کارمند پتانسیل خلاق کارمند آشکار می شود، بازآموزی اجباری و آموزش مداوم، رشد شغلی در داخل تخصص حرفه ای... تاکید بر شخصیت مدیر.

مدل ژاپنییک سیستم مدیریتی مبتنی بر جمع‌گرایی، احترام به نسل قدیمی‌تر، فناوری‌های تکاملی، رشد آهسته شغلی، اشتغال مادام‌العمر، روابط غیررسمی با زیردستان، کار مشترک است و زن در این مدل بر یک مرد رهبری نمی‌کند. دارای کنترل انعطاف پذیر و بازخورد واضح است.

مدل اروپایی- از بسیاری جهات شبیه به اصول مدیریتی مدل آمریکایی هستند.

مدل روسییک سیستم مدیریت مبتنی بر تعامل افراد، ترکیبی از جمع گرایی و فردگرایی، پیشرفت سریع نردبان شغلی بسته به پتانسیل کارمند، مشارکت بین رئیس و زیردستان، توزیع روشن مسئولیت ها، ساختار مدیریتی سفت و سخت است. رقابت پذیری، تصمیم گیری سریع، درجه بالایی از بوروکراسی ...

مدیر و نقش او در سازمان. طبقه بندی نقش های مدیر مهارت (مهارت) مدیر.

مدیر- شخصی که کنترل را در یک سازمان خاص از طریق کنترل، سازماندهی، برنامه ریزی، انگیزش اعمال می کند.

سه گروه از نقش های مدیر وجود دارد:

1. بین فردی:

- نقش فصل- انجام رویدادهای مختلف سازمانی، مراسم نمادین، جلسات رسمی، امضای اسناد نظارتی.

- نقش رهبر- رهبری، انگیزه زیردستان، مشاوره با کارکنان.

- نقش رابط- انتقال اطلاعات بین کارکنان زیرمجموعه ها از سطح پایین تر به سطح بالاتر (پست، ارتباطات، نامه های پستی، مکالمات تلفنی، انتقال اطلاعات هم در داخل سازمان و هم فراتر از توزیع مجدد آن).

2. اطلاعاتی:

- نقش ناظر- اضافه کردن اطلاعات از منابع مختلف مشاهده گزارش های سازمان ها، تماس شخصی.

- نقش هادی- ارسال اطلاعات، ارسال یادآورهای مختلف، تماس های تلفنی

- نقش گوینده- صحبت های داخلی و خارجی، سخنرانی ها و گزارش های رسمی

3. گروهی از نقش های مرتبط با تصمیم گیری مدیریت:

- نقش کارآفرین- جستجو برای ایده های جدید، تصمیم گیری های تکاملی، پروژه ها، نوآوری ها.

- نقش "آتش نشان"- حل و فصل درگیری ها، موقعیت های بحث برانگیز بین زیردستان، سازگاری با بحران محیط خارجی.

مهارت های مدیر:

- مفهومی -توانایی های شناختی (شناختی) یک فرد برای درک یک سازمان به عنوان یک کل و در عین حال به وضوح روابط متقابل اجزای آن را متمایز می کند.

- انسان- توانایی یک مدیر برای کار با مردم و از طریق افراد، و همچنین توانایی تعامل موثر به عنوان عضوی از شرکت.

- فنی- مهارت های حرفه ای خاص و توانایی فیزیکی برای استفاده از این یا آن شی در انجام وظایف عملکردی خود.

هدف گذاری در مدیریت هدف و انواع آن الزامات برای تعیین اهداف. سیستم اهداف سازمان و روشهای ساخت آن. روش مدیریت بر اساس اهداف (MBO).

هدف- ایده آگاهانه از نتیجه ای که باید از طریق تلاش های هدایت شده فرد در جریان تعامل و ارتباط او به دست آید. . روش مدیریت بر اساس اهداف - تمرکز مدیریت مدیر به طور مستقیم بر اهداف و دستاوردها بهترین نتایجدر تجارت

طبقه بندی ها:

1. بر اساس منابع وقوع:-خارجی -داخلی

2. از نظر پیچیدگی:-ساده-دشوار

3. بر اساس ماهیت محتوای هدف:-استراتژیک-تاکتیکی-عملیاتی-عملیاتی

4. بر اساس تاریخ انقضا:- بلند مدت - میان مدت - کوتاه مدت

5. با تمرکز عملکردی:-بازاریابی-تولیدی-مالی-اقتصادی-فنی- پرسنلی-مدیریتی-ساختاری-اجتماعی-فرهنگی

6. بر اساس اولویت:-لازم-مطلوب-ممکن

7. با تمرکز:- با هدف نتیجه نهایی - با هدف اجرای فعالیت ها - با هدف دستیابی به حالت خاصی از شی کنترل

8. با شکل بیان:-کیفی کمی

9. از نظر نحوه تعامل اهداف با یکدیگر:-بی تفاوت-رقیب-مکمل-متضاد-یکسان

10. بر اساس سطح:-کلی-سازمان-خاص

الزامات تعیین هدف: ویژگی و قابلیت اندازه گیری، واقعیت (برای شرایط داده شده)، انعطاف پذیری اهداف (امکان تعدیل)، دوره مشخص، سازگاری با اهداف، امکان ارزیابی، تشخیص هدف توسط کارکنان سازمان به عنوان هدف خود.

سازمان دارای یک سیستم سلسله مراتبی از اهداف است:

ماموریت => اهداف استراتژیک => اهداف تاکتیکی => اهداف عملیاتی => اهداف عملیاتی

روش های ساخت یک سیستم هدف:

1. روش MVO

2. روش درخت هدف

روش MVO- روش مدیریت پرسنل و سازمان، اطمینان از تعیین اهداف و اهداف برای اجرای طرح تجاری، نظارت بر اجرای آنها و ارزیابی اثربخشی نتایج.

اصول MBO: 1) اهداف نه تنها برای سازمان، بلکه برای هر یک از کارکنان آن تدوین می شود. 2) اهداف از بالا به پایین برای ارائه پیوندهایی به استراتژی توسعه می یابند. 3) مشارکت در تصمیم گیری 4) ارزیابی کار انجام شده و بازخورد مداوم 5) کلیه اهداف باید با قاعده مطابقت داشته باشند: کارایی سیستم و انگیزه کارکنان.

مراحل: 1) شفاف سازی و توافق اهداف 2) توسعه و توافق اهداف 3) تهیه برنامه ها 4) کنترل و ارزیابی کارگران.

مدل هافستد

بر اساس 5 متغیر: فاصله قدرت (درجه نابرابری بین افراد که جامعه آن را مقرون به صرفه و عادی می داند). فردگرایی (درجه ای که افراد انتخاب می کنند به عنوان فردی به جای اعضای یک گروه عمل کنند). مردانگی یا زنانگی (شیوع الگوهای رفتاری ذاتی زن یا مرد در جامعه). میل به اجتناب از عدم قطعیت (درجه ای که افراد ترجیح می دهند موقعیت های ساختار یافته در مقابل موقعیت های بدون ساختار) جهت گیری بلندمدت یا کوتاه مدت (d - نگاه به آینده، k - نگاه به گذشته).

مدل 3 لین و دیستفانواین بر اساس شش متغیر است: نگرش شخص به طبیعت، جهت گیری در زمان، اعتقاد به ماهیت انسان، جهت گیری به فعالیت، روابط بین افراد، جهت گیری در فضا.

4. مدل اوچی.این بر هفت متغیر بنا شده است: تعهدات سازمان در قبال اعضای خود، ارزیابی عملکرد، برنامه ریزی شغلی، سیستم کنترل، تصمیم گیری، سطح مسئولیت، علاقه به شخص.

روش های کنترل

مواد و روش ها تقلابا فشاردر بین مدیران:
تفویض اختیار؛
تحلیل و بررسی پر استرسموقعیت ها؛
تعیین اهداف و اولویت های روزانه برای تکمیل وظایف؛ آشکار شدن دلایل،منجر به فشار؛
ارتباط با همکاران، سایر کارمندان، بازدیدکنندگان؛
صحبت تلفنی با دوستان و ملاقات با دوستان (خارج از محل کار)؛
فعالیت های بهبود دهنده سلامت جسمانی، تغییر به استراحت فعال (خارج از محل کار)؛
پیروی از یک روال روزانه مطلوب در محل کار و خانه؛ خروج از پر استرسموقعیت ها (تعطیلات موقت، استراحت در محل کار)، و غیره.

28. * ارتباطات در مدیریت و انواع آنها. عناصر و مراحل اصلی فرآیند ارتباط. شبکه ها و سبک های ارتباطی الزامات برای ارتباطات موثر فناوری اطلاعاتدر مدیریت

ارتباطاتیک ارتباط پایدار بین شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت است که وابستگی متقابل مراحل کار با اطلاعات است.

انواع ارتباطات

عمودی- این تبادل اطلاعات بین مدیر و زیردستان است.

افقی- فرآیند انتقال اطلاعات بین کارکنان هم سطح است.

کلامی- فرآیند ارتباط با هدف انتقال اطلاعات با استفاده از کلمات؛

غیر کلامی- ارتباط با کمک حالات چهره، حرکات، نگاه ها؛

رسمی

دوستانه و غیر رسمی

درون فردی

تاکیدی

پر فکر

فرآیند ارتباطی فرآیند انتقال اطلاعات بین دو (یا چند نفر) است.

فرآیند ارتباط شامل چهار عنصر اساسی زیر است:
1) فرستنده؛ 2) پیام؛ 3) کانال انتقال اطلاعات؛ 4) گیرنده

فرآیند ارتباط شامل شش مرحله اساسی است:
1) ظهور یک ایده یا انتخاب اطلاعات برای انتقال؛ 2) انتخاب کانال انتقال اطلاعات؛ 3) کدگذاری اطلاعات؛ 4) انتقال اطلاعات؛ 5) رمزگشایی اطلاعات؛ 6) بازخورد.

ارتباط شبکه-این ارتباط به روش خاصی از افراد شرکت کننده در فرآیند ارتباط با کمک جریان اطلاعات (شکل 9.2). در این مورد، این افراد به عنوان چنین مورد توجه قرار نمی گیرند، بلکه رابطه ارتباطیبین افراد یک شبکه ارتباطی شامل جریان هایی از پیام ها یا سیگنال ها بین دو یا چند نفر است. شبکه ارتباطی به جای اینکه پیام منتقل شده باشد یا معنی داشته باشد، بر الگوهای این جریانات توسعه یافته در سازمان تمرکز می کند. با این حال، شبکه ارتباطی می تواند بر کاهش یا افزایش شکاف بین مقدار ارسالی و دریافتی تأثیر بگذارد.

شبکه ایجاد شده توسط لیدر از اتصالات عمودی، افقی و مورب تشکیل شده است. لینک های عمودیدر امتداد خط رهبری از رئیس تا زیردستان ساخته می شوند. پیوندهای افقیبین افراد یا بخش هایی از یک سازمان در سطوح مساوی انجام می شود: بین معاونان، بین روسای ادارات، بین زیردستان. کراوات مورب- اینها ارتباط با دیگر رئیسان و سایر زیردستان است.

سبک ارتباطی- این راهی است که در آن فرد ترجیح می دهد تعامل ارتباطی با دیگران ایجاد کند. بسیاری وجود دارد سبک های متفاوتتوسط افراد در ارتباطات بین فردی و همچنین بسیاری از رویکردها برای تعریف این سبک ها استفاده می شود. آگاهی از سبک ها به تعیین چگونگی رفتار و انتظار از رفتار مرتبط با یک سبک خاص کمک می کند.

29. * مدیریت تغییرات سازمانی. مدل های تغییر سازمانی روشهای انجام تغییرات سازمانی روش های غلبه بر مقاومت در برابر تغییرات سازمانی

انواع مختلف تغییرات را می توان با توجه به معیارهای طبقه بندی مختلف تشخیص داد.

بسته به علل،شروع فرآیند:

· پیش بینی نشده - به دلیل ظهور یک شرایط غیرمنتظره که موجودیت سازمان را تهدید می کند (به عنوان مثال، کاهش پرداخت های نقدی - انتقال به جبران متقابل و مبادله) یا ممکن است به توسعه آن کمک کند (رقبای خارجی به دلیل تغییر بازار را ترک می کنند. در نرخ ارز).

· برنامه ریزی شده - به دلیل تمایل آگاهانه برای تغییر چیزی (به عنوان مثال، ایجاد یک واحد تخصصی برای تامین متمرکز مواد برای چندین شرکت شرکت).

بسته به جهت گیری غالب تغییرات به یک معین محدوده سازمانی:

متمرکز شده است در ساختار - تغییر در توزیع اختیارات (وظایف، حقوق و مسئولیت ها)، تغییر در روش های هماهنگی (معرفی سیستم برنامه ریزی) و غیره.

متمرکز شده است روی رفتار مردم - تغییر در انتظارات، دانش و / یا مهارت ها، هنجارهای غیررسمی رفتار غالب و غیره، به عنوان مثال، ایجاد یک روال روزانه متفاوت، یا الزام روسای ادارات به استفاده از کراوات.

متمرکز شده است روی تکنولوژی - تغییرات در مواد، تجهیزات یا روش های کاری مورد استفاده، به عنوان مثال، استفاده از ماشین حساب یا رایانه های شخصی برای انجام محاسبات.

وابسته به از مقیاستغییرات:

تاثیر گذار برای تک تک کارکنان - به عنوان مثال، تعیین یک روز کاری کوتاهتر برای کارکنان دریافت کننده آموزش عالیدر دانشکده های عصر دانشگاه ها

تاثیر گذار به ازای هر گروه از کارکنان (بخش) - به عنوان مثال، واگذاری مجدد یک بخش به مدیر دیگر.

تاثیر گذار برای سازماندهی به طور کلی - به عنوان مثال، تغییر در ساختار سازمانی، معرفی یک سیستم جدید پاداش و غیره.

لری گرینر یک مدل فرآیندی برای مدیریت تغییر سازمانی موفق ایجاد کرد.
مرحله 1. فشار و ضمنی. اولین قدم این است که مدیریت از نیاز به تغییر آگاه باشد.
مرحله 2. میانجیگری و جهت گیری مجدد توجه. شاید نیاز به خدمات واسطه ای یک مشاور خارجی باشد که بتواند وضعیت را به طور عینی ارزیابی کند. یا، می توانید از کارمندان خود به عنوان واسطه استفاده کنید، مشروط بر اینکه بتوان آنها را بی طرف تلقی کرد و نظری ارائه کرد که بعید است مدیران ارشد را خشنود کند.
مرحله 3. تشخیص و آگاهی. در این مرحله، مدیریت اطلاعات مربوطه را جمع آوری می کند، علل واقعی مشکلاتی را که مستلزم تغییر در وضعیت فعلی است، شناسایی می کند.
مرحله 4. پیدا کردن یک تصمیم جدید و تعهدات برای اجرای آن. پس از اعتراف به وجود مشکل، مدیریت به دنبال راهی برای اصلاح وضعیت می گردد.
مرحله 5. آزمایش و تشخیص. با آزمایش و کشف پیامدهای منفیمدیریت قادر خواهد بود برنامه های خود را برای مؤثرتر ساختن آنها تنظیم کند.
مرحله 6. تقویت و رضایت. آخرین مرحله ایجاد انگیزه در افراد برای پذیرش این تغییرات است.

چندین تکنیک اساسی برای اجرای تجدید ساختار در سازمان ها وجود دارد:

تغییرات برنامه ریزی نشده، تجدید ساختار برنامه ریزی شده، تغییرات تحمیلی، تغییرات مشارکتی، تغییرات توافقی

هشت عامل برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر وجود دارد (به گفته ای. هیوز):

عامل 1: در نظر گرفتن دلایل رفتار افراد در سازمان:

با در نظر گرفتن نیازها، تمایلات و امیدهای افراد متاثر از تغییر؛

نمایش منافع فردی

رسمی یا غیر رسمی

کفایت قدرت و نفوذ

عامل 3: ارائه اطلاعات به گروه:

اطلاعات مهم مربوط به پرونده

عامل 4: دستیابی به یک درک مشترک:

درک مشترک از نیاز به تغییر

مشارکت در جستجو و تفسیر اطلاعات.

عامل 5: احساس تعلق به یک گروه:

احساس کلی تعلق به تغییر

میزان مشارکت کافی

کار گروهی هماهنگ برای کاهش مخالفت

عامل 7: حمایت از تغییر توسط رهبر گروه:

درگیر کردن یک رهبر از میان کارکنان در فرآیند تغییر (بدون وقفه در کار اصلی).

عامل 8: آگاهی اعضای گروه: باز کردن کانال های ارتباطی، تبادل اطلاعات عینی، آگاهی از نتایج به دست آمده تغییر.

30. * کارایی و کیفیت مدیریت سازمان. انواع کارایی مدیریت روشهای ارزیابی اثربخشی مدیریت. کارت امتیازی

کارایی نسبت نتایج و هزینه ها برای دستیابی به این نتایج است.

انواع کارایی:

1) کارایی اقتصادی - نسبت هزینه های مالی، مادی، نیروی کار و نتایج مشابه.

نمونه هایی از مقرون به صرفه بودن:

1) رشد در حجم تولید

2) افزایش فروش

3) گسترش شرکت

4) گسترش دامنه کالاها و خدمات

5) بهبود کیفیت

2) کارایی اجتماعی. این در واحدهای پولی متعارف در رابطه با یک فرد خاص بیان می شود و تا حدی ذهنی است. نتایج افزایش رفاه اجتماعی فرد، ایجاد شرایط برای تحقق کامل پتانسیل کاری او و به طور کلی ایجاد شرایط برای رشد بالقوه فرد است.

3) کارایی سازمانی. نکته اصلی استفاده از منابع مدیریتی موجود برای سازماندهی فرآیند مدیریت است تا ذخایر و فرصت های پنهان آشکار شوند.

4) اثربخشی حقوقی. نتیجه اجرای سطح بالایی است.

5) بهره وری زیست محیطی. نتیجه در حداقل تأثیر بر محیط زیست، ایجاد شرایط مطلوب بیان می شود.

6) اثربخشی روانشناختی - میزان رضایت فرد از این فرآیند.

رویکردهای علمی به مدیریت روش های مدیریت

رویکردهای علمی:

- رویکرد سیستم ها- سازمان به عنوان یک سیستم پیچیده، باز، پویا متشکل از عناصر به هم پیوسته، دارای ورودی ها و خروجی های خود، دارای ساختار و مرکز کنترل خاص خود تلقی می شود.

- رویکرد موقعیتی (موقعیتی)- هیچ موقعیت، سازمان یکسانی وجود ندارد و هیچ روش جهانی و سبک مدیریتی وجود ندارد. انتخاب اشکال خاص، روش ها، روش های مدیریت بستگی به وضعیت فعلی دارد.

- رویکرد هم افزایی- یک سازمان در مجموع می تواند به نتایج بسیار بیشتری نسبت به هر یک از عناصر آن به صورت جداگانه دست یابد. (مثال: 2 + 2 = 5)

- رویکرد فرآیندی- کارکردهای مدیریت به عنوان مراحل مرتبط و وابسته به یکدیگر از فرآیندهای مدیریت در نظر گرفته می شوند.

- رویکرد سایبرنتیک- در قلب سایبرنتیک، که تمام دستاوردهای نظریه تنظیم عملی اطلاعات را بر اساس یک دستگاه ریاضی اساسی (نظریه احتمال، نظریه تابع، ریاضیات منطق) ترکیب کرد و ویژگی های کلی سیستم های کنترل - دریافت را تعیین کرد. انتقال، پردازش، ذخیره سازی اطلاعات. ایجاد یک سیستم اطلاعاتی در یک سازمان و به کارگیری روش های مدل سازی اقتصادی و ریاضی، کامپیوتر، توسعه و تصمیمات مدیریتی را ممکن می سازد.

- رویکرد بازاریابی- جهت گیری تمام تلاش سازمان به سمت مصرف کننده.

روش کنترل- سیستمی از روش ها و تکنیک های تأثیرگذاری بر موضوعات مدیریت بر موضوع مدیریت به منظور دستیابی به نتایج معین.

روش های مدیریت:

- اقتصادی- سیستمی از مشوق های مادی هستند. مشکل اصلیدر کاربرد این روش ها، مشکل ترکیبی از علایق است. در شرکت های خصوصی برای حل این مشکلات صندوق های پاداش ایجاد می شود، حقوق. اصول اساسی روش های isp ek سیستم روش های اقتصادی از اصول سازگاری و اصول پیچیدگی تشکیل شده است. هدف نهایی اطمینان از عینیت در استفاده از روش های اقتصادی، در رضایت است. متشکل از 2 زیر گروه: روش های محاسبه مستقیم معادل (اجرای متمرکز، توزیع بخشنامه کالا)، روش های محاسبه خانگی (بر اساس نسبت نتایج و هزینه های اساسی تولید و نیروی کار).

- اداری (سازمانی و اداری)- راه ها، روش های تأثیرگذاری موضوع بر موضوع مدیریت، بر اساس قدرت و اختیارات اعطا شده به رئیس موقعیت. آنها در انتشار اسناد اداری (فرمان ها، دستورات، مصوبات و ...) متجلی می شوند. سیستم روشهای اداری: اداری (تدوین مقررات)، سازمانی و تثبیت کننده، انضباطی، به دلیل ماهیت تأثیر مدیریتی - تأثیر کوتاه و بلند. هدف از بکارگیری روش ها تضمین ثبات فرهنگ سازمانی است. شرط استفاده مؤثر از روش - مهم است که بین حقوق و مسئولیت ها در هر کنترل، تعادل حقوق و مسئولیت ها تعادل بین سطوح کنترل (سلسله مراتب تصمیمات) وجود داشته باشد.

- روانی-اجتماعی- تأثیر سوژه بر موضوع (افراد) مدیریت از طریق علایق اجتماعی و روانی. کاربرد آنها باید رویکردهای عینی رفتار افراد را در نظر بگیرد: (قوانین) 1 نفر همیشه تلاش می کند تا با کمترین هزینه برای خود به نتیجه برسد (یک فرد منطقی)، 2 هر فرد تلاش می کند به گونه ای عمل کند که شخصاً دچار سکته مغزی شود. در مورد تشویق یا حداقل تنبیه، 3 هر شخص آنچه را که توسط مقامی که قدرت تشویق یا تنبیه واقعاً به او نشان می دهد انجام می دهد.

طبقه بندی روش های اجتماعی و روانشناختی بر اساس سطح سلسله مراتب فرآیندهای مدیریت اجتماعی و روانشناختی تعیین می شود:

1. فردی (بر اساس قوانین روانشناسی)

2. گروه (مدیریت با هدف از بین بردن تعارضات درون گروه)

3. تیم (با هدف شناسایی و ارزیابی معیارهای رفتار، کیفیت گروهی کارمند)

4. جامعه (روش های مدیریت فرآیندهای اجتماعی- توده ای، بیان روش های روانشناس اجتماعی - مشوق های غیر مادی)