Функции и компетенции на ръководителя. Съвместна дейност. • Има високо ниво на интелигентност, умее да определя правилната посока

По какви причини се променят управленски компетенции
Как са се променили управленските компетенции през последните 10 години
Защо ролята на главния изпълнителен директор се трансформира от традиционен мениджър в партньор за своите служители

Западните бизнес училища бяха първите, които заговориха за еволюцията на управленските компетенции в края на 80-те години. Идеите и уменията, на които са научили предприемачите, постепенно губят своята ефективност.

Например, някои образователни институции са стигнали до извода, че лидерът взема по-балансирани и бързи решения самостоятелно, отколкото в екипна дискусия. Просто защото топ мениджърът не трябва едновременно да се бори за легитимност, да прави компромиси, да регулира „подземните движения“ в екипа.

Друг пример: в миналото доминиращата идея беше, че всякакви открити противоречия трябва да бъдат незабавно елиминирани. Сега конфликтът се счита за неизбежен етап на развитие. И ако няма конфликти в организацията, те трябва да бъдат провокирани изкуствено.

Глобалната икономика се развива толкова динамично, че наборът от умения, с които мениджърите напускат бизнес училищата, вече не остават актуални от десетилетие.

Днешната бизнес среда изисква всеки главен изпълнителен директор да има комплекс вътрешна работа: проследявайте уместността на вашите компетенции и ги променяйте в съответствие с изискванията на времето.

Търсени управленски компетенции

На икономическия форум в Давос представители на бизнес общността периодично обсъждат управленските компетенции. В една от секциите на участниците се раздават въпросници и се иска да поставят оценка по десетобална скала, като посочат компетенциите, които според тях са най-важните днес.

В резултат на това някои компетенции стават лидери, а други, напротив, отпадат от списъка. Но не защото престават да са необходими. Загубените управленски компетенции често попадат в категорията „необходими по подразбиране“, тоест без тях работата на мениджър вече не е възможна.

Например, не толкова отдавна „контролът на качеството“ беше включен в стандартния набор от умения на директора. Днес всеки елемент от работата на мениджъра трябва да бъде с високо качество, в противен случай пазарът няма да прости това.

Практикуващият разказва

Значението на определени управленски компетенции се определя от етапа на жизнения цикъл на организацията.

За една компания в ранните етапи на развитие е важно да бъде гъвкава и бързо да реагира на промените на пазара. С други думи, фокусирайте се върху предприемачеството и иновациите. Само чрез това може да расте.

Компания, която се движи от начало към юношеска възраст, се нуждае от централизация. Директорът трябва да засили административната функция и да се съсредоточи върху ефективността, развивайки необходимите компетенции.

И накрая, не трябва да се позволява на една зряла организация да стане негъвкава или политизирана. След като изгуби предприемаческия дух, една компания е длъжна да остарее преждевременно.

По този начин, в среда на бързи промени днес, има четири важни групи управленски компетенции:

способността за постигане на поставените цели;

способност за структуриране, анализиране, организиране на информация и вземане на решения въз основа на нея;

предприемачество и иновации;

компетентност в областта на интеграцията (работа в екип).

Говори Управител

Пазарът формулира пет нови изисквания към мениджърите, които не са били чути досега.

Опит при висока несигурност.До 2014 г. пазарите растяха и беше достатъчно само да се поддържа. Сега се разрастват само онези сектори, за които преди няколко години дори не можеха да си помислят: селско стопанствои защита. Останалите сектори обаче стагнират нелинейно - приходите се свиват медицински центрове, но в същото време телемедицината се развива активно. В резултат на това сценарият "отрязване на опашките" също не работи линейно - по този начин можете да пропуснете нова точка на растеж.

Желание за работа при ограничени ресурси.Заедно с първия фактор това се нарича вътрешно предприемачество. Компаниите са принудени да експериментират много с нови посоки, без да знаят коя ще работи. Възможността да изрежете пет шапки от една кожа става критично. Това е способността за влизане в ситуационни съюзи с конкуренти и способността за бързо навлизане на нови пазари и интелигентно намаляване на разходите.

„Предприемачески“ подход.Никой не отменя задачата да расте или да пада не твърде много пред мениджъри и акционери. Въпреки това вече няма никакви ресурси, които да форсират този растеж. Днес от директора се изисква „да намери тема“.

Практичен опит в реална област.Например, работа в регионални клонове, където се прави "истински бизнес", както и успешен опит в извеждането на предприятия от кризата, разрастването на бизнеса на падащ пазар и т.н.

Способност да вдъхновява служителите с увереност в бъдещето.Важно качество на лидера е способността да премахва ентропията от персонала – страхът от несигурността. А също и неговата достъпност за широката публика: възможността да зададете въпрос на топ мениджър директно на всеки служител.

Тези промени се потвърждават от съвременните анализи. Има ясен дисбаланс – днес пазарът се нуждае от предприемачи и иноватори. Съвременните компании очакват бизнес развитие от мениджърите, подобрени финансови резултати (макар и при падащ пазар) и растеж в условия на несигурност. А пазарът предлага бюрократи и стагнатори с опит в големи, тромави компании. Настоящите върхове са готови да управляват само утвърден бизнес, който ще оптимизират без активни промени, като правят само фини корекции.

Управленски компетенции, които са загубили своята актуалност

Добре познатата фраза на Козма Прутков „Специалистът е като поток, неговата пълнота е едностранчива“ вече няма практически смисъл. Светът се промени, много теснопрофилни компетенции, като чужди езици, управление на проекти, вече не могат да се конкурират успешно с компетенциите с „широк профил”: междукултурни, адаптационни и т.н.

Това говори главният изпълнителен директор

Константин Борисов, генерален директор на Support Partners, Москва

До 2014 г. фирмите търсеха мениджъри със следните компетенции:

опит в голяма компания с рационализирани бизнес процеси и утвърдени практики (за предпочитане е западното училище);

опит бърз растежбизнес (често пренебрегвайки маркетинговите разходи), отваряне на нови направления или региони;

стратегическа визия, наличие на амбициозен план за растеж, готовност да заразите екипа с него;

способността да вдъхновяваш хората и да ги водиш;

"скъпо" външен вид- риза по поръчка, персонализирани копчета за ръкавели и други атрибути на "истински топ"; бенефициенти на големи компании искаха да видят хора като тях - амбициозни и скъпи мениджъри.

Това говори главният изпълнителен директор

Доскоро от директора се изискваше да притежава експертиза в индустрията: да има опит в областта, в която работи неговата компания, да познава перфектно всички процеси. Сега, когато технологията се развива с експлозивни темпове, това изискване е загубило предишната си актуалност. Днес директорът е длъжен да разбира технологиите и тяхното влияние върху бизнеса, да предвиди промените, които те ще направят в начина, по който се управлява една компания в определен отрасъл. Това изисква развитие на дигитални компетенции и повишаване на осведомеността за технологиите.

Тази компетентност се появи сравнително наскоро и бързо се развива. Новите технологии могат да разстроят всяка организация. Ако главният изпълнителен директор ги игнорира, бизнесът вероятно ще се провали.

Какви управленски компетенции ще бъдат търсени в бъдеще

British Business School формулира 50 тенденции в съвременния мениджмънт. Например, работа по проектще извършват виртуални екипи, състоящи се от представители различни културии възрасти.

Съответно директорът трябва да се научи да общува и да разбира характеристиките на всеки член на екипа. Авторитарният стил най-накрая ще остане в миналото. И мениджърът ще изпълнява много функции: не само мениджър, но и психолог и специалист по социално инженерство.

С други думи, управлението ще се превърне в колективно понятие. За да бъде наречен мениджър, лидерът трябва да овладее няколко необходими области на знания наведнъж.

Например, станете мениджър-учител, пренасящ знания. Концепцията за самообучаваща се организация, която в момента е търсена, се основава на този подход.

Вземане на управленски решения по време на криза: съвети на уважавани директори

Това говори главният изпълнителен директор

Владимир Моженков, основател, член на борда на директорите на групата компании AutoSpecCentre, основател на компанията Audi Center Taganka, бивш президент на Руската асоциация на автомобилните търговци, бизнес треньор, Москва

Не сградите и технологиите правят бизнеса успешен, а интелектуалните способности на служителите. Следователно ролята на директора се променя: от традиционен мениджър той се превръща в партньор. Вместо императивни функции, мениджърите започват да изпълняват обслужващи функции, като по този начин създават условия за комфортна работа в компанията. Преди това режисьорът, с напредването на кариерата му, можеше да остане, условно казано, работник в производството, само правомощията му се промениха. Днес лидерът трябва в по-голяма степен да има не прилагани, а психологически умения. Фокусът е върху способността за създаване на лични взаимоотношения. Сега много процеси протичат на пресечната точка на технологиите и мениджърът трябва не само да е добре запознат с това, но и да намери тесни специалисти от всяка посока, за да създаде сложни екипи за работа в нови условия.

Това говори главният изпълнителен директор

Ярослав Глазунов, управляващ партньор на руския офис на Спенсър Стюарт, Москва

Има три универсални управленски компетенции на генералния директор, които не зависят от външни фактори и са винаги актуални:

стратегическа визия;

лидерство;

управление на промените.

Тези три умения ще продължат да бъдат приоритетни и в бъдеще. Лидерите се отличават със способността да ръководят хората, адаптивността и таланта за управление на промяната. Но такова умение като разбиране на технологията вероятно ще изчезне, тъй като е приложимо само в определен момент. След няколко години новите технологии така ще се разтворят в нашето възприятие за света и Ежедневиеточе просто спираме да им обръщаме внимание.

Това говори главният изпълнителен директор

Константин Борисов, генерален директор на Support Partners, Москва

Скоро ще има заявки за намиране на лидер, който да работи с млади служители в демократичен пъргав режим, а не в система на строго подчинение и отношението „аз съм шефът, ти си глупак“. Авторитарният стил е добър за къси разстояния, но за дълги разстояния вече не работи. На негово място ще дойде екипен стил на работа. Нуждаем се от режисьори, които могат да ангажират и ръководят. Проблемът е, че това не може да се преподава отстрани; самите мениджъри трябва да развиват тези компетенции в себе си.

Защо се променят управленските компетенции?

Какво са правили мениджърите в миналото? Относително казано, те намериха инструменти за решаване на проблеми и ги сложиха в голяма торба; и колкото повече инструменти имаше в чантата, толкова за по-опитен се смяташе мениджърът. И ако беше необходимо да се забие пирон в стената (за да се реши проблемът), тогава той извади необходимия чук от торбата и заби. Днес, ако продължим аналогията, стените са бетонови и старите инструменти са безполезни.

Причина 1.Промени във външната среда. Например, вчерашните мотивационни системи са абсолютно неприложими за съвременното поколение Z – „дигиталното” поколение, родено в периода на глобализация. Основната им цел в живота не е да правят пари или да правят кариера, а просто „да бъдат щастливи“. Представител на това поколение на въпроса "Защо не дойдохте на работа вчера?" може лесно да отговоря: "Не бях в настроение и утре също, ако искам, няма да дойда." Тези служители са предимно мотивирани за постигане на незабавни резултати. Старите методи не работят с тях. Не е далеч времето, когато такива служители ще съставляват мнозинството от персонала във фирмата.

Това говори главният изпълнителен директор

Владимир Моженков, член на борда на директорите на групата компании AutoSpecCentre, основател на компанията Audi Center Taganka, бивш президент на Руската асоциация на автомобилните търговци, бизнес треньор, Москва

Допреди пет или седем години стратегическите решения се смятаха за прерогатив само на висшия мениджмънт, тъй като само висшият мениджмънт притежаваше необходимите знания. Днес всеки ден се получава толкова много информация, че директорът физически не може да бъде единственият й потребител. Той трябва да споделя данни със служителите. Колкото повече хора знаят какво се случва в съседния отдел и какво прави колегата, толкова по-добри са резултатите. В резултат на това служителите могат да имат достатъчно информация, за да направят разумни стратегически предложения на ниво организационна единица.

Практикуващият разказва

Питър Стром, ръководител на представителството на Института Адизес в Русия, вицепрезидент на Института Адизес, Москва

Причина 2. Промяна на корпоративните стандарти.Някога стабилната компания се смяташе за добра компания. По-късно - този, който се адаптира към промените по-бързо от другите. Последни времена добра компания- преди всичко проактивно. Тоест, това е организация, която е по-способна да предвиди външни промении предвиждане на развитието на нови нужди. Съответно, мениджърите трябва да изпълняват предприемачески функции: да завладяват нови пазари, да въвеждат иновации, включително малки иновации на работното място. И двете изискват творческо мислене, инициативност, изобретателност и готовност за поемане на рискове. В днешните реалности трябва да реагирате на промените със светкавична скорост. В същото време човек не трябва да губи от поглед ефективността за постигане на резултата. И за това е важно да сте в крак с технологиите.

Как един лидер може да развие нови управленски компетенции

За да проследят релевантността на уменията и управленските компетенции на Запад, те въведоха практиката на оценяване образователни програмивъз основа на така наречените кредитни точки.

Рекрутерите вече имат рейтингова скала, където всяко обучително събитие печели кредитни точки. Относително казано, настоящите познания в професионалната област се оценяват на 500 кредитни точки. Такъв брой трябва да се набира от директора на всеки пет години. От тях 200 точки са основен опреснителен курс, а останалите са курсове или семинари за развитие на междуфункционални области на знания, които директорът овладява самостоятелно. Среден курс с продължителност от четири до шест месеца се оценява на приблизително 30 кредитни точки. Постоянно учи, мениджърът може да спечели 50-60 точки за една година.

С други думи, директорът трябва да преминава обучение приблизително два пъти годишно. И средно веднъж годишно проверяваме часовниците си с индустрията, за да разберем къде да се развиваме.

Копирането на материали без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Анализът на кадровата политика в повечето руски компании показва, че при подбора и оценяването на кандидатите за длъжностите ръководители на отдели се вземат предвид професионалните знания и умения, а качествата на мениджър и лидер често се пренебрегват.

Например, мениджърите по продажбите трябва да притежават не само професионални компетенции в продажбите, да се фокусират върху високи резултати и постижения, но също така и компетенции в лидерството, фокусирането на клиентите, работата в екип и комуникацията.

Анализът на публикациите, посветени на разработването на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към понятието компетентност. Има различни гледни точки относно класификацията на компетенциите, броя на компетенциите в ефективен модел, дефинирането на нивата в модела на компетентностите и т.н.
Но те са единодушни в едно, компетентността е основната характеристика на човек, която е причинно свързана с ефективната работа.

Помислете за модел на компетентност за мениджър продажби.

Нива за оценка на проявлението на компетентност у служителя:

Ниво	Кратко описание
1-Начално ниво	Няма достатъчно познания за тази компетентност. Поведението е несъвместимо с компетентността. Изисква обучение/корекция/развитие на правилно поведение.
2 - Ниво на развитие	Има значителни пропуски в знанията и уменията. Тя активно учи и усвоява опит. Поведението лесно се коригира чрез обучение.
3 - Ниво на опит	Служителят демонстрира достатъчно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира притежаването на тази компетентност въз основа на своя опит. В дейността си основно разчита само на собствения си опит.
4- Ниво на умения	Служителят демонстрира професионалното ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира професионална компетентност. Служителят споделя знания и опит с колеги.
5 - Експертно ниво	Служителят демонстрира експертно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира пример за професионална компетентност. Служителят активно предава знания и опит на колеги.

Профилен модел на компетенциите на ръководителя на отдел продажби

Въз основа на анализа на професионалните дейности, трудовите функции, необходимите знания и умения беше изготвена карта на компетенциите на ръководителя на търговския отдел.

Избрани 10 важни компетенции за мениджър:

1. Лидерство.
2. Вземане на решения.
3. Организация на работата.
4. Ориентация към постиженията.
5. Фокусът към клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Общителност.
10. Лоялност.

Нека разгледаме нивата на развитие за всяка компетентност.

1. Лидерство.

Способност за влияние върху поведението, убежденията и мотивацията на екипа.

Ниво, точки	Кратко описание на нивото
1-Начално ниво	Избягва ситуации, в които е принуден да изпълнява ролята на лидер. Показва ниска активност в ситуации, изискващи групова мобилизация. В общуването с подчинените той е формален, недостатъчно активен. Не може да влияе на мнението и поведението на подчинените. Опитва се да „прокара” подчинените си. Внася деструктивност в екипа. Често общува с повишен тон. Прилага авторитарен стил на управление.
2 - Ниво на развитие	Демонстрира личен пример. Опитва се да води. В случай на конкуренция тя отстъпва на ролята на неформалния лидер. Влияе на подчинените, разчитайки единствено на административните си правомощия. Не знае как да преодолее съпротивата. Може да повлияе на нови служители и лоялни подчинени.
3 - Ниво на опит	Той е лидерът в отбора. Мобилизира екипа. Решава конфликти в екипа. Внушава в екипа целите и задачите на развитието на организацията. Убеждава подчинените в необходимостта да изпълняват задачите си. Тя предава своя опит и методи на екипа, но не се развива. Прилага се по-често демократичен стилуправление.
4- Ниво на умения	Той е лидерът в отбора. Поддържа отбора уверен в успеха дори в критични ситуации... Той с готовност поема отговорност за групата и за себе си. Успешно влияе на другите. Вдъхновява подчинените, събужда у тях инициатива, стремеж към постижения. Обучава и развива всеки член на екипа. Прилага по-често демократичен стил на управление.
5 - Експертно ниво	Безспорният лидер. Формира образователен и кариеристичен екип. Екипът е насочен към развитие и постигане на високи резултати. Създава атмосфера на развитие, взаимопомощ и сътрудничество в екипа. Знае как да кандидатства различни стиловеуправление, в зависимост от ситуацията.

2. Вземане на решения.

Способността на лидера да взема ефективни решения и готовността да поеме отговорност за тях.

1 – Първо ниво	Не може сам да взема решения. Не поема инициатива. Не взема предвид обстоятелствата. Не координира действията си с действията на другите. Не защитава решенията си пред подчинени и ръководство. Често променя мнението си и се съгласява с мнението на мнозинството. Не поема отговорност за предложените решения. Прехвърля отговорността на подчинените. Не е готов да поема рискове.
2 – Състояние на техниката	Той се опитва да анализира случилите се събития, в особено трудни ситуации дърпа с решение. Слаба инициатива. Няма визия за развитието на ситуацията след това взети решения... Най-често решението се взема чрез консултация с по-опитен колега. Не разбира достатъчно необходимостта от координиране на решенията си със свързани отдели. Не могат разумно да защитават своите решения пред ръководството и подчинените. Отговорността за взетите решения се стреми да я сподели между всички членове на екипа. Взема решения въз основа на предишен опит. Следва предварително определени процедури за вземане на решения.
3 – Ниво на опит	Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения. Редовно преглежда и съгласува границите на вземане на решения в съответствие със своята роля. Делегира решения на други, ако е възможно. Взема решения самостоятелно, само със съществуващия опит за вземане на подобни решения. Рядко поема рискове. От собствен опит той разбира необходимостта от координиране на действията си с действията на другите за ефективно вземане на решения, но го прави редовно.
4- Ниво на умение	Готов да поема рискове, ако е необходимо. Той разбира необходимостта да координира действията си с действията на другите, опитва се да прави това редовно. При липса на лидер той е в състояние самостоятелно да взема решения и да носи отговорност за тях. Използва разбираеми аргументи, когато защитава своите решения, умее да убеди мениджърите, да завладее екипа. Организира взаимодействието между подчинените си, следи дейността им, напомня за срокове, условия, които служителите са забравили, като по този начин проявява чувство за отговорност. Търси различни варианти за изпълнение на решения. Поема отговорност за вземане на решения. Защитава решенията си, като убеждава мениджърите, че вече има опит в решаването на тези проблеми. Поема отговорност за конкретна област на работа.
5 – Експертно ниво	Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методии находки възможни решениякоито след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Винаги обмисля алтернативи, преди да вземе решения, анализира рисковете и последствията. Задълбочено анализира новите събития и техните възможни последствия... Взема стратегически решения. Във всяка ситуация той знае как да приеме правилни решения... Доказва необходимостта от подпомагане изпълнението на решенията на всички нива на управление. Взема непопулярни решения, когато ситуацията го изисква. Висока ефективност на взетите решения.

3. Организация на работата

Способността за ефективно планиране на изпълнението на възложените задачи на HTP, способност за правилно делегиране на задачи към тях, за ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.

1 – Първо ниво	Не счита за необходимо да мотивира подчинените. Не контролира напредъка на задачата. Не използва принципа SMART при поставяне на цели. Срещите/планирането на срещи с екипа не се провеждат или са хаотични.
2 – Състояние на техниката	По време на среща / сесия за планиране той не поставя ясно задачи на подчинените. Не посочва специфични стандарти и контролни параметри. Не дефинира действията по време. За да мотивира подчинен, той използва изключително методи материална мотивацияи административен ресурс. Слабо владее SMART техниката.
3 – Ниво на опит	По време на срещата ясно и конкретно се определят целите и задачите на HTP. Ако е необходимо, обяснява тяхното значение и същност. Предоставя ясни коментари и препоръки, така че задачата да бъде изпълнена възможно най-ефективно. Използва техниката SMART при поставяне на цели. Периодично използва методи за нефинансова мотивация.
4- Ниво на умение	Предварително се определят междинните точки на контрол върху изпълнението на задачата. Обмисля механизми за изпълнение на поръчки в непредвидени ситуации. Владее свободно техниката SMART. Прилага техники или контроли на проекта.
5 – Експертно ниво	Познава и прилага различни техники за управление на проекти. Ясно планиране на задачите и резултатите. Непрекъснато наблюдение и коригиране на задачите. Владее свободно техниката SMART. Знае как да управлява мотивацията на служителите.

4. Ориентация към постиженията.

- способността да се постигне максимално възможен необходим резултат чрез правилна настройкацели/приоритети;
- способност да полагате усилия и да оставате активни за постигане на поставените цели и задачи;
- способността ясно да си представяте крайния резултат и да се стремите да го постигнете в процеса на работа.

1-Начално ниво	Доволен съм от получените резултати. Изборът на тактика за изпълнение на плановете е хаотичен. Напълно отписва отговорността за резултата на външни обстоятелства.
2 - Ниво на развитие	Създава свои собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със свои собствени, неопределени от други стандарти. Желания за успех. Когато се сблъсква с неуспехи, той губи постоянство, интерес и темп на работа. Фокусира се върху грешките. Не винаги е последователен в решенията си.
3 - Ниво на опит	Непрекъснато и постепенно повишава показателите за ефективност на своята работа; постоянно намира начини да изпълнява задачите в сферата на непосредствените си задължения по-добре, по-лесно, по-бързо и по-ефективно. Уверено заявява, че планира да постигне резултат много повече от планираното. Коригира го адекватно след пробни избори. Работи с ентусиазъм през цялото време. Той е внимателен и съсредоточен. Когато се сблъскате с неуспехи, постоянството и темпът на работа остават. Говорейки за неуспехите, той ги свързва със собствените си грешни изчисления и ограничения (погрешен избор на тактика, липса на знания, ерудиция, невъзможност да се "събере" в стресова ситуация). Гарантира, че целите са постижими в рамките на договорените ангажименти. Намира правилните критерии за успех и оценка. Разкрива и подчертава вероятните обстоятелства за постигане на целите.
4- Ниво на умения	Поставя труднодостижими цели – докато взема решения и ги приоритизира въз основа на точно изчисление. Определя и поставя ясни цели. Поставя цели над текущото представяне. Прилага различни методи за постигане на целите. Постоянно оценява собствената си ефективност. Установява критерии за успех и оценка на изпълнението. Обмисля подкрепата на другите при постигане на целите. Преразглежда целите и ги адаптира към променящите се условия.
5 - Експертно ниво	Разпределя значителни ресурси и/или време (в ситуации на несигурност) за постигане на дългосрочни ползи и ползи. Фокусира се върху целите на организацията за оценка и приоритизиране на задачите. Непрекъснато оценява постигането на целите на всички нива. Разумно възлага задачи на конкретни изпълнители. Разработва нови методи и практики за превръщане на нови идеи в бизнес. Оценява реалността на реализацията на идеите в бизнеса. Насърчава насочените към бъдещето идеи с енергия и ентусиазъм.

5. Фокусът към клиента.

- разбиране на явни и имплицитни нужди;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези нужди;
- отговор на желания и оплаквания;
- установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
- ориентация към дългосрочно сътрудничество.

1-Начално ниво	Изразява негативно отношение към клиентите. Не мога да намеря общ език с клиентите. Води преговори с мениджър или колега. Ограничен при вземане на решение за работа с клиент.
2 - Ниво на развитие	Придружава клиента (допълва заявките на клиента, неговите изисквания и оплаквания, но не изяснява имплицитните нужди, скрити проблеми или въпроси на клиента). Той самостоятелно води преговори с клиента. Действа стриктно в рамките на установената отговорност. Координира всички действия с ръководството. Поддържа клиентска база.
3 - Ниво на опит	Напълно достъпен за клиента (работи по явни и неявни клиентски заявки). Уверен преговарящ. Способен да влияе на противоположната страна. Поддържа и активно развива клиентска база.
4- Ниво на умения	Прилага дългосрочна перспектива (работи за дългосрочните цели на клиента, търси дългосрочни ползи за него. Умее да преговаря с ключови лица, да постига споразумения. Умее творчески да решава значими, сложни, нестандартни проблеми. Способен да приложи значителни подобрения в методите и процедурите за продажба. Предоставя убедителни и добре обосновани аргументи. Убедително изразява собствената си гледна точка. Адаптира и развива аргументи за постигане на желаните резултати. Справя се с по-дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на своя клиент и/или събира информация за това от какво всъщност се нуждае клиентът извън това, което първоначално е формулирано. Избира от наличните (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на най-дълбоките нужди на клиента.
5 - Експертно ниво	Действа като доверен съветник на клиента. Възможност за взаимодействие с нови потенциални клиенти... Той е отличен в справянето с трудни ситуации с клиенти. В преговорите той се стреми да постигне взаимноизгоден резултат. Въвежда иновации в начина, по който взаимодейства с клиентите. Реализира стратегически инициативи в тази компетентност. Използва дългосрочна перспектива: Когато решава проблеми на клиентите, работи в дългосрочна перспектива. Може да се откаже от непосредствени ползи за дългосрочни взаимоотношения Търси дългосрочни ползи, които са от полза и за клиента. Действа като личен консултантдоверен; се включва в процеса на вземане на решение от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа въз основа на това мнение (например препоръчва подходи, които са утежнени от първоначално предложените от клиента).

6. Работа в екип.

Способността да работите за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да изпълнявате отговорно
своите отговорности, уважават другите членове на екипа и споразуменията, постигнати помежду си.

1 – Първо ниво	Строго защитава възможностите си. Пасивна, тя участва в обща работа... Открито конфликти с други участници или ги саботира.
2 – Състояние на техниката	Сътрудничи с колеги при изпълнението само на собствените си опции. Ако възникнат спорове, той или се намесва, или мълчи. При представянето на резултата той подчертава, че групата е взела грешно решение, т.к не се вслуша в мнението му.
3 – Ниво на опит	Кооперативен по отношение на останалите участници - чува различна гледна точка. Предлага да се използват най-добрите идеи, взема предвид плановете на всеки. Дава възможност на всеки участник да изрази себе си – да даде своя собствен принос. Вдъхновява колегите да допринесат за екипа. Забелязва и признава приноса на други хора към екипа. Споделя опит и информация с колеги.
4- Ниво на умение	Работи лесно в екип. Предсказва възможни разногласия и предприема мерки за предотвратяването им. В случай на несъгласие той взаимодейства въз основа на целите и задачите на компанията. Предлага инициативи, които подобряват работата в екип. Вдъхновява всички членове на екипа да дадат полезен принос към работата с тапицерия. Определя от какво се нуждаят членовете на екипа за поддръжка и предоставя тази подкрепа. Реагира положително на приноса на колегите към екипа.
5 – Експертно ниво	Използва познания за силните страни, интересите и качествата, които трябва да се развият сред членовете на екипа, за да определи личните задачи в екипната работа. Предоставя редовна обратна връзка на членовете на екипа. Насърчава членовете на екипа да разбират личните и колективните отговорности.

7. Мотивация и развитие на служителите.

Теоретични знания и практически умения, състоящи се в способността да се обучават служители за нови функционални отговорности и норми на корпоративната култура, присъщи на съответната длъжност.

1 – Първо ниво	Няма желание и способност да обучава подчинени и наставник. Не вижда смисъл в това. Не използва инструменти за мотивация на служителите.
2 – Състояние на техниката	Има желание да наставлява служител, но няма теоретични знанияи практически умения за ефективно прилагане или има общо разбиране като процедура за обучение на служител на работното място. Опитва се да мотивира служителите.
3 – Ниво на опит	Има желание и добри теоретични познания по наставническия механизъм, но не знае как да има достатъчно практически опит, за да го провежда ефективно. Или, напротив, има достатъчен практически опит във въвеждането на служител в длъжност / професия / корпоративна култура, но не е структурирана и неподкрепена от система от теоретични знания съвременна система„Управление на персонала“. Изгражда свои собствени познания за организацията, нейните хора и услуги. Търси възможности за развитие на собствените си умения. Има положително отношение към обратна връзка... Редовно анализира и подобрява плановете за личностно развитие. Мотивира с ограничени видове мотивация.
4- Ниво на умение	Предоставя задачи или обучение на служителите, за да развият своите умения за изпълнение. Когато идентифицира възможностите за развитие, той отчита реалните нужди на бизнеса в неговото подразделение. Притежава високо нивотеоретични знания и практически умения, които определят процеса на наставничество: ефективно и в рамките на определеното време, обучава служителя за функционални отговорности, норми на корпоративната култура, съществуващи официални и неформални канали за комуникация. Координира и изпълнява планове за действие за развитие на персонала по стандарта SMART. Стреми се да установи и предостави положителна обратна връзка. Подкрепя хората в желанието им да прилагат придобитите знания на практика. Редовно оценява напредъка в личното развитие. Знае как да управлява мотивацията на служителите.
5 – Експертно ниво	Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители, осигурява Допълнителни задачиили обучение, насочено към развитие на уменията и способностите на другите; когато идентифицирането на възможностите за развитие взема предвид реалните? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план Гарантира, че плановете за обучение и развитие имат полезен принос за бизнеса. Гарантира, че бизнес процесите и процедурите вдъхновяват обучението на персонала. Изисква ресурси за подпомагане на обучението на всички нива на организацията. Успешно прилага материална и нематериална мотивация на служителите

8. Аналитично мислене.

Способност да анализира проблемите и да подчертава съставните им елементи, да прави систематични и логични заключения въз основа на
върху правилно подбрана информация.

1 – Първо ниво	Разделя проблемите на поредица от по-прости задачи или действия, без да поставя ред по важност. Изброява задачи, без да ги приоритизира или подрежда. Подчертава само най-очевидните фактори, които характеризират външна среда. Не обмисля как неговите решения или действия ще повлияят на работата. Оперира с отделни факти, не ги свързва заедно. Не забелязва взаимовръзката на явленията.
2 – Състояние на техниката	Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация. Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси. Идентифицира както очевидни, така и по-малко очевидни фактори, които описват външната среда на организацията. В същото време не се взема предвид цялата важна информация. Не взема предвид работата на конкурентите. Той има ограничен поглед върху влиянието на своите решения и действия върху дейността на компанията (прехвърля отговорността на външни обстоятелства (надежда за край на трудна икономическа ситуация, невъзможност да се промени нещо в съществуващите условия). Когато анализира ситуацията, той идентифицира и сравнява хомогенна информация.Установява най-очевидните причинно-следствени връзки между явленията.
3 – Ниво на опит	Когато анализира, той отчита целия набор от външни фактори, които могат да определят бъдещето на организацията. Познава зоната на отговорност на всеки служител, неговия принос за постигане на целите. Не прехвърля отговорността за намаляването на обемите към външни обстоятелства - криза и др. Прогнозира влиянието на действията му върху работата на клона (обучение на служителите, нефинансова мотивация, развитие на клиенти). Анализирайки ситуацията, той сравнява разнообразна информация, идентифицира всички значими причинно-следствени връзки, свързвайки фактите в единна система.
4- Ниво на умение	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда препятствия, разчитайки на няколко хода напред. В условия на липса на информация, той определя връзките, които липсват към пълната картина. Той предвижда промени в целите и функционалността на други отдели и изгражда работата си с това предвид. Готов съм да се интегрирам в промяната на стратегията и да действам в условия на ограничени ресурси. Ефективно структурира и систематизира големи обеми разнородна информация. Прави правилни заключения въз основа на непълни и/или противоречиви данни.
5 – Експертно ниво	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда препятствия, разчитайки на няколко хода напред. Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи и намира възможни решения, които след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Оценява рисковете от всяко решение.

9. Общителност.

1 – Първо ниво	Общува малко и на ниско професионално ниво с клиенти Демонстрира лоши презентационни умения.Не може да повлияе на клиента.
2 - Ниво на развитие	Развива професионално ниво на комуникация с клиентите. Демонстрира развитие на презентационни умения. Опитва се да повлияе на клиента.
3 – Ниво на опит	Общува с клиенти на професионално ниво. Притежава презентационни умения. Притежава умения за водене на преговори.
4- Ниво на умение	Формулира и предава информацията правилно. Защитава интересите на компанията Знае как да представи компанията, продукта и себе си. Демонстрира умения за влияние и убеждаване при преговори.
5 – Експертно ниво	Артикулира мислите ясно и ясно. Умело преговаря с клиента, аргументира своята гледна точка. В спорни ситуации той търси взаимноизгодни решения. Влияе на резултата от преговорите. Той знае как да работи с отказите. Способен да създава нови комуникационни канали и ефективно да прехвърля информация. Устойчив на емоционален натиск.

10. Лоялност.

Способността и желанието на служителя да изгражда своето поведение в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.

1 – Първо ниво	Игнорира или упорито отказва да приеме правилата на компанията. Полага най-малко усилия, за да бъде в крак с фирмените стандарти, или прави минимума, за да запази работа. Изисква постоянен надзор.
2 - Ниво на развитие	Усилия за спазване на правилата и разпоредбите. Облича се подходящо и спазва стандартите на компанията. Моделира правилата за поведение във фирмата.
3 - Ниво на опит	Разбира и активно подкрепя мисията и целите на компанията. Подрежда своите действия и приоритети в съответствие с нуждите на компанията. Осъзнава необходимостта от сътрудничество за постигане на големите цели на компанията.
4- Ниво на умения	Прави лични или професионални жертви. Поставя нуждите на компанията пред своите собствени. Прави лични жертви, свързани с професионална идентичност и предпочитания, както и семейни въпроси в името на задоволяване нуждите на компанията.
5 - Експертно ниво	Излъчва мисията и целите на компанията на подчинените. Формира корпоративна култура, фокусирана върху лоялност, развитие и постигане на високи резултати.

Резултати от класиране и определяне на теглата на компетенциите за длъжността ръководител на отдел продажби.

Сравняваме компетенции по двойки и разкриваме зависимостта на нивото на развитие на компетентността от сравняваната компетентност.

0 точки - нивото на компетентност не оказва влияние върху нивото на сравняваната компетентност.

1 точка - умерена зависимост и влияние върху успеха.

2 точки - компетентността силно влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.

Предимства от създаването и прилагането на модел на компетентност за организация и служител:

За служител:

- разбиране на изискванията за техните компетенции;

- постъпване в кадровия резерв.

- мотивация за развитие и постигане на високи резултати.

За организацията:

- оценка на служителите;

- изисквания за подбор и ротация на персонала;

- планиране на развитието на персонала;

- формиране на личен резерв;

- мотивация на персонала;

- създаване на KPI модел.

Всяка управленска дейност се състои от определен набор от относително постоянни задачи. Мащабът на поставените задачи модерно общество, рязко повишава актуалността на проблема за компетентността на мениджърите. Следователно броят на компетенциите трябва да съответства на броя на задачите, включени в професионалните отговорности на мениджъра.

Успешният лидер трябва да притежава висока управленска компетентност, тоест трябва не само да познава добре професионалната област (производство, технология, продажби и т.н.), но и да притежава знания и умения в областта на управлението (фиг. 1) . Само в този случай той може да успее.

Фиг. 1.

Компетентността е овладяването на редица въпроси, в които човек има знания, опит, което дава възможност да се прецени нещо, определяйки възможностите и уменията на човек във всяка област на дейност. Понятието "компетентност" се използва за оценка на нивото на квалификация на човек по определени въпроси, проблеми, но не и в професионалната дейност като цяло.

А. Новиков влага следния смисъл в понятията "професионализъм" и "компетентност": счетоводство, конструиране на машини, отглеждане на култури, или строителни работи... Компетентността, от друга страна, предполага освен технологична подготовка и редица други компоненти, които са предимно непрофесионални или непрофесионални по своята същност, но в същото време са необходими по един или друг начин за всеки специалист. Това са на първо място такива качества на личността като независимост, способност за вземане на отговорни решения, творчески подход към всеки бизнес, способност да го доведете до край, способност за постоянно учене. Това е гъвкавостта на мисленето, наличието на абстрактно, системно и експериментално мислене. Това е способност за водене на диалог и комуникативни умения, способност за сътрудничество и др. Над действителното професионално - технологично - обучение нараства огромна извънпрофесионална надстройка от изисквания към специалист."

Професионалните компетенции могат да бъдат разделени в следните категории:

Компетенции, свързани с работата и IQ;

Компетентности на ниво знания: какво трябва да научите и знаете;

Компетентности на ниво умения: какво трябва да може да прави човек;

Компетенции на ниво поведение: нагласи, принципи, норми и ценности, поведение и други качества, необходими за заемане на определена позиция.

Експертният анализ позволи да се установи следното характерни признаципрофесионални компетенции:

1. многофункционалност (овладяването им ви позволява да решавате различни проблеми в ежедневния, професионалния или социалния живот);

2. принадлежност към метаобразователната област (те са свръхпредметни, интердисциплинарни и приложими в различни ситуации);

3. Интелигентност (те изискват абстрактно мислене, саморефлексия, самоидентификация, самочувствие и др.);

4. многоизмерност (включват различни психични процеси: аналитични, комуникативни, „ноу-хау”, здрав разум и др.).

Терминът „компетентност“ може да се дефинира и като съвкупност от знания (предмет „какво“, процедурно „как“, ценностно-семантично „защо и защо“), отговорност, равна на властта, и личностни характеристики на човек, които гарантират ефективността на трудовата му дейност.

Компетенциите, според нас, са коренно различни от триадата "знания, способности, умения".

Първо, те определят по-големи единици за анализ на професионалната дейност (това са съществени части от конкретна дейност).

Второ, те включват професионално важни качества на личността на мениджъра.

Едни и същи знания могат да бъдат включени в различни компетенции, но в същото време те се променят значително. Следователно можем да кажем, че компетентността като че ли трансформира съществуващите знания, адаптирайки ги към конкретен предмет и условия, правейки ги неразривно свързани с професионалните действия. Ядрото на компетентността са „умения“. Тяхната комбинация и взаимосвързаност формира вътрешната структура на компетентността.

М. А. Холодная определя компетентността като специален вид организация на специфични за предмета знания, която позволява вземането на ефективни решения в съответната област на дейност.

В. С. Горчакова подчертава, че компетентността като задълбочено знание (което, разбира се, се формира чрез интензивна практика) за всяка обективна дейност, се състои от два еднакво важни компонента: най-добрата адаптация към съответната дейност и по-нататъшно качествено преобразуване на тази дейност. В същото време авторът прави разлика между:

1) основна репродуктивна компетентност, базирана на пресъздадената;

2) творческа компетентност, която се основава на личностно трансформирана (увеличена или добавена).

На практика се използват три различни значения на „компетентност“:

Първо, уникалните характеристики на една организация, състояща се от знания, технологии и процеси, които могат да бъдат създадени и развити. Тези компетентности в цялата организация се наричат основни компетенции. Тези компетенции са тясно свързани с организационна системабалансирани показатели.

Второ, набор от знания, опит, умения, ценности, норми, модели на поведение на отделния служител, който служи като основа за неговото личен успехи позиция в обществото. Тази индивидуална компетентност е тясно свързана с личната балансирана система с резултати.

Трето, съвкупността от знания, умения, ценности, норми и поведенчески модели, необходими за извършване на тази работа. Тази професионална компетентност е свързана с индивидуалния работен план и е част от профила на компетентност.

Някои учебници по управление подчертават социално-психологическа компетентност,което означава:

1) способност за разбиране на себе си (което предполага осъзнаване на собствените мотиви, възможности в областта на общуването, поведенчески модели);

2) способност за разбиране на други хора (което предполага разбиране на нуждите, мотивите на други хора, техните поведенчески характеристики, използвани психологически защити);

3) способност за разбиране на човешките взаимоотношения (което означава способност за адекватно възприемане на ситуацията на общуване, взаимоотношения, които се развиват в процеса на комуникация, да осъзнават собственото си влияние върху процеса на комуникация, да разбират причините за трудностите, които възниква);

4) способност за прогнозиране на междуличностни ситуации (което е невъзможно без развитието на всички гореописани способности, а също така изисква познания за пречките пред взаимното разбиране и използването на конструктивни комуникационни техники).

Л. Якока пише за важността на социално-психологическата, или комуникативната, компетентност на мениджърите. Той обясни, че учениците с блестящи способности стават много посредствени мениджъри с факта, че не са общителни.

По-късно концепцията за социална интелигентност се оказа необходима за мениджърите в по-голяма степен от общата интелигентност, измерена в IQ. За да бъдат мениджърите високоефективни, достатъчно е да имат обща интелигентност на средно ниво. Разработеният от Дж. Гилфорд тест измерва социалната интелигентност и може да се използва при подбора на мениджъри, но не и за тяхното развитие.

Примери за професионални компетенции: делегиране, коучинг, управление, самостоятелна работа, ориентация към клиента, сътрудничество, междуличностни умения, организация, ориентация към процеса, проактивна активност, вдъхновение, решителност, убеждаване и др.

С развитието и нарастването на капитализацията на местните предприятия става все по-очевидно, че главният герой в организацията е мениджърът. Той е този, който взема много решения всеки ден и отговаря за висококачествената работа на структурните звена. Ролята на ръководителя на съвременна руска организация не може да бъде надценена. Социолозите отбелязват вътрешната хетерогенност и противоречивост на тази социална група, която включва както лидерите на старата формация, така и новото поколение мениджъри, които подкрепят пазарните ценности и са включени в тях като насоки за развитието на предприятията и икономиката като цяла.

Промените, настъпили у нас, поставят високи изисквания към компетентността на мениджърите на една съвременна организация.

Можете да си представите компетентността на мениджъра като комбинация от три сфери на неговото съществуване в организацията: неговите дела (мога - се формира професионално обучение), чувствата му (искам - се формира от образованието и организационна култура) и неговите мисли (знам - формирани от образованието). По степента на тяхната тежест и доминирането на едното или другото може да се съди за нивото на компетентността на мениджъра.

Ръководителят на организацията определя с 80% как ще изглежда ръководената от него организация, какви технологии за управление ще избере, какви хора ще работят в нея и какви поведенчески норми ще преобладават. Времето минава, обществото се променя. Днес страната изпитва нужда от търсене на нови методи за управление в професионалните лидери и мениджъри. Руските компании се нуждаят от лидери, които изграждат взаимоотношенията си с организацията и служителите на принципите на професионализъм, сътрудничество, взаимно уважение и интерес и ясно разбиране на взаимните задължения.

Съвременният руски мениджър е в разгара на постоянна промяна и несигурност. Някои задачи в неговата дейност губят смисъла си и изчезват напълно, други се трансформират по някакъв начин, по някакъв начин се променят. В същото време се появяват нови задачи, които изискват още по-голямо преструктуриране на професионалната дейност. Има нужда от нови компетенции. Извършвайки конкретен анализ на новите задачи, които стоят пред мениджъра, е възможно да се моделира компетентността, която липсва на мениджъра и да се предложи специална програма за обучение.

На различни етапикомпетенциите за социално-икономическо развитие се променят. Съвременният руски мениджър обаче трябва да управлява задачи, ресурси, хора, информация, качество, проекти и организационни промени. Това е универсален модел на компетенции, който може да се променя в зависимост от нуждите на организацията (Таблица 1).

маса 1

Модел на компетентност на топ мениджър

Ориентация към резултата
Ниво на развитие на лидерството	Излъчва високи очаквания към своите служители. Помага на служителите да вярват в успеха и да положат всички усилия за постигане на целите си. Създава система за оценка на постиженията. Подкрепя служителите в моменти на неуспех
Силно ниво на развитие	Поставя цели на ниво, което е трудно, но реалистично. Подчертава начините за измерване на вашите постижения. Способен да бъде упорит, активен и избирателен за продължителни периоди на отказ
Основно ниво на развитие	Упорит, стремящ се към успех. Не се отказва, когато се сблъсква с временни неуспехи. Насочва се към конкретен резултат, а не към процес. Проактивен
	Иска да бъде успешен. Не винаги проявява достатъчно постоянство. Изправен пред неуспехи, той може да загуби вяра в себе си. В някои случаи поема инициативата
Компетентността не е развита	Не се опитва да успее. Доволен от получените резултати
Управление на конфликти
Ниво на развитие на лидерството	Задава норма в екипа за конструктивно отношение към разногласията. Изисква служителите да се споразумеят помежду си, без да довеждат ситуацията до конфликт. В случай на конфликт, действа като компетентен медиатор, помагайки на страните да се споразумеят
Силно ниво на развитие	Умее да идентифицира дълбоките интереси на своя събеседник. Напуска обсъждането на декларираните позиции, преминавайки към обсъждане на дълбоки интереси. Находчив е в намирането на нови решения, които да отговарят на двете страни. Способен да избегне възникването на конфликт дори при общуване с неконструктивен служител
Основно ниво на развитие	Когато се сблъсква с разногласия, той търси компромисно решение. Открива позицията на другия. Проявява разбиране и уважение към позицията на другия, дори когато тя противоречи на неговата собствена. Може да сменя позицията си, да бъде гъвкав в намирането на компромиси. С взаимната воля на страните не води до конфликти разногласия
Компетентността не е достатъчно развита	Изправен пред разногласия, той се опитва да преговаря. В същото време той държи на позицията си. Не е гъвкав. Отказва да разбере позицията на събеседника
Компетентността не е развита	Провокира колегите на конфликт. В случай на несъгласие заема неконструктивна позиция

Най-важното за топ мениджъра е способността да бъде лидер. Освен това мениджърът трябва да бъде стратег, да оценява потенциала на хората и да управлява организационните знания.

По този начин развитието на професионалната компетентност и компетентност на съвременния руски мениджър предполага разработването и прилагането на комплекс от съвременни професионални знания и практически умения, тяхното прилагане, овладяване на ефективни умения за социално управление и човешки технологии.

Компетенциите са коренно различни от триадата "знания, способности, умения". Първо, те определят по-големи единици за анализ на професионалната дейност (това са съществени части от конкретна дейност). Второ, те включват професионално важни качества на личността на мениджъра. Ядрото на компетентността са „умения“. Тяхната комбинация и взаимосвързаност формира вътрешната структура на компетентността.

Можете да си представите компетентността на мениджъра като комбинация от три сфери на неговото съществуване в организацията: неговите дела, чувства и мисли. По степента на тяхната тежест и доминирането на едното или другото може да се съди за нивото на компетентността на мениджъра.

Съвременните изследователи на подхода, основан на компетентностите (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I.Subetto) разграничават следните основни компетенции на мениджърите 11 Лукашенко M.A. www.bglitvak.ru:

· Фокус върху резултати, постижения. Способността за поемане на отговорност за изпълнението на решенията, способност за поставяне на нови амбициозни цели при постигане на предишни. Поведение, ориентирано към задачи и взаимоотношения.

· Гъвкавост. Способността за бързо и адекватно реагиране при извънредни ситуации, виждане и дефиниране на проблема, намиране на начини за решаването му, събиране на екип за изпълнение, оценка на резултатите.

· Способност за учене, самообучение. Обучаемост, възприемчивост към нови методи и технологии, способност за прилагане на нови неща на практика. Способността за интроспекция. Готовност за анализиране на своите постижения и недостатъци, за гледане на познати неща с други очи, за разумно използване на чуждия опит.

· Влияние, способност за убеждаване. Способността да защитаваш собственото си мнение. Последователност при провеждане на конструктивни разговори. Притежание на техники за въздействие. Способност за идентифициране и използване на мотивите на хората. Способност да се задават правилните въпроси и да се определя степента на информираност и емоционално състояниепартньор.

· Способност да чувате другите, да получавате обратна връзка. Способност за създаване на канали за двупосочна комуникация - да се абстрахират от техните мнения и мисли, да се концентрират върху думите на събеседника. Добра слухова и зрителна памет. Притежание различни начиниобратна връзка. Способност за ефективно насърчаване и критикуване на други хора.

· Умения за презентации, преговори. Възможност за определяне на целите и задачите на презентацията, интересите на аудиторията. Изграждане на ефективно въведение, свързващи фрази, основната част и края на презентацията. Притежание на стратегии за убеждаване и умения за публично говорене. Познаване на етапите на ефективен процес на преговори. Възможност за идентифициране на интересите на участниците, за избор на най-добрата алтернатива. Способност за обсъждане, предлагане, водене на позиционно договаряне. Притежание на техники за манипулация и способност за съпротива срещу тях.

· Фокус към клиента. Познаване на политиките и стандартите за обслужване на клиенти. Фокусирайте се върху настоящите и бъдещите нужди на клиентите. Способността да се държим правилно с различни видове"трудни" клиенти. Умение за изграждане на партньорства с клиенти, способност за разпознаване на допълнителни възможности и рискове по отношение на клиентите.

· Компетенциите на мениджъра могат да включват още: аналитични умения, креативност, организационни умения, способност за работа в екип и др.

Така всеки вид управленска дейност има свои специални компетенции. Разликата в компетенциите на служителите се дължи на разликата в техните функционални отговорности, както и търсенето на техните умения, знания и лични качества, необходими за изпълнение на тези задължения.

Отчитайки професионалните компетенции, повечето изследователи разграничават: прости (основни) компетенции и ключови компетенции.

Компетентността на ръководителя позволява успешно управление на компанията, постигане на поставените цели независимо от обстоятелствата. Стандартните модели се основават на умения, способности, организационни умения, определен стил на поведение, лидерски качества, необходими за ефективно управление.

От статията ще научите:

Как е развитието на компетентността на ръководителя

Компетентността на лидера се крие в интегралните свойства на личността, основани на управленските професионални ценности. В процеса на дейност лидерът е способен и готов да приложи на практика цялата придобита система от знания и умения, за да осигури ефективно лидерство.

Изтеглете свързани документи:

Развитието на компетенциите на висшите и средните мениджъри се извършва на курсове, обучения, където най-добрите специалисти предлагат програми за развитие:

стратегическо мислене;
ориентация към постиженията;
методи за въздействие и въздействие върху подчинени, бизнес партньори;
инициативност;
лидерски качества;
изграждане на успешни взаимоотношения;
основите на анализиране на информацията и намиране на решения на възникнали проблеми;
самоорганизация.

По време на обученията компетенциите на мениджъра се отработват индивидуално. В групово обучениесъздават се работни ситуации, които възникват всеки ден в процеса на управление на организация. От участниците се иска да намерят решение в криза или конфликтна ситуация... В бъдеще придобитите умения помагат за бързо реагиране на трудни моменти, за намиране на опции за управление, които ще ви помогнат да останете в крак с целите си.

Семинари по провеждане бизнес срещидопринасят за развитието на управленските компетенции на ръководителя. Участниците се обучават да овладеят техники и техники за провеждане на срещи, да провеждат предварително събиране на информация. Формират се уменията за създаване на външни и вътрешни регулации, разработват се съвременни технологични методи, които позволяват ефективно предаване на информация и постигане на поставените цели.

Ключовите компетенции на ръководителя включват изкуството да води бизнес преговори с бизнес партньори. Обученията помагат за овладяване на системата за подготовка за преговори. Най-добрите експерти ви запознават с тактиките и стратегиите за успешни преговори. Мениджърите придобиват умения да анализират и оценяват резултатите.

Комуникацията с външни и вътрешни клиенти е в компетенциите на мениджъра за ефективно управление. Подобряването на професионалните умения помага за успешното взаимодействие с клиенти и служители. Технологиите, доказани на практика, помагат за правилното възприемане и оценка на текущата ситуация. В процеса на такова управление мениджърът се развива мотивационна стратегия, отговорност за резултатите от дейността.

Може да ви е интересно да знаете:

Защо компетентността на лидера трябва системно да се развива и подобрява

Независимо какъв управленски опит има мениджърът, системна промяна в условията на труд, пазарните отношения, технологични процесивключва развитие на компетенции. Да управлява голяма компанияизползването на остарели техники е невъзможно. Това ще доведе до неконкурентоспособност на организацията в своята област.

Лидерските компетенции, базирани на управленски професионални ценности, подлежат на систематичен преглед. Специалните обучения, курсове и семинари ви позволяват да не пропускате възможността да се запознаете с новите системи и модели на управление. Изграждането на основни умения, преразглеждането на стила на поведение в процеса на управление ще помогне да се осигури ефективно управление.

Какви управленски компетенции помагат за постигане на успех

Компетентността на мениджъра с фокус върху постиженията се крие в способността да:

поставяйте цели, формулирайте ги ясно;
определяне на междинни и крайни критерии;
анализирайте дейностите;
трансформирайте възникващите проблеми в задачи;
върви към поставени цели;
преодоляване на съпротивата;
настройте отбора за успех.

Компетентността на мениджъра при работа с информация и необходимостта от вземане на решения е насочена към:

способността и способността да се идентифицират всички фактори, включително неочевидни, които могат да създадат проблем;
систематично събиране и структуриране на информациянеобходими за анализ на данните;
вземане на решения въз основа на точен анализ;
проследяване на всички последствия от взетите решения;
точно прогнозиране на показателите за изпълнение;
вземане на навременни мерки за отстраняване на възникналите проблеми.

Основните компетенции на ръководителяпри организиране на работа и наблюдение:

познаване на всички тънкости и нюанси на работата;
способността да се демонстрират и обясняват ефективни и рационални начини за изпълнение;
способността да се поставят задачи по такъв начин, че да бъдат изпълнени навреме и с високи показатели за качество;
възможността да се разчита на вградена система за управление;
способността за подобряване на работата, въвеждане на система за бързо и ефективно изпълнение.

Управленски компетенции за мотивиране и развитие на служителите, списък:

познаване на основните нужди, силни и слаби страни на служителите;
отчитане на потребностите при избора на методите за мотивация;
способността да забележите успеха на подчинените;
разработване на начини за вдъхновение и вдъхновение;
способността за разработване на система за обучение на персонала;
поддържане на психологическия климат в екипа.

Компетентност за влияние:

способността да се търси подкрепа от колеги и подчинени;
способност за упражняване на власт;
обмислете ситуации на личностно израстване;
ефективно управлявайте групата.

Организиране на собствена дейност:

ефективно използване на собственото си работно време;
разпределение на енергия и ресурси за приоритети;
минимизиране на текучеството на персонала;
използването на делегиране на правомощия като спестяване на собствено време и развитие на подчинените.

Ключови компетенции на лидера за ефективно управление

Ръководителят на предприятието трябва да вземе предвид, че в допълнение към специалното образование и трудов опит, успешните дейности ще изискват редица компетенции, които трябва системно да се развиват и подобряват. Обективната самооценка може да помогне за идентифициране на силните страни и слаби странида се коригира.

Компетентността на мениджъра, бизнес нюхът, способността за бързо адаптиране към променящите се условия, използването на съвременни методологии и технологии в системата за управление ще се справят ефективно с възложените управленски отговорности. Лидерът трябва да помни, че е длъжен систематично да усъвършенства комуникационните умения, за да общува с подчинени и партньори, клиенти.

Наталия БЕЛЯЕВА,

HR мениджър и член на борда на Salamander (Русия)

Компетентността "амбиция" не винаги е необходима, но "честността" винаги се търси

Например, ако магазин се отвори на бързо развиващ се пазар и се предполага, че търговска точкаще се разшири, то в модела на компетентност е необходимо да се фокусира върху мобилност, стремеж към кариерно израстване, амбиция. Но пазарът на обувки не се развива бързо, така че не винаги можем да предлагаме кариерно израстване. За нас амбицията на персонала не е основната компетентност. Има обаче едно универсално качество, от което се нуждае всеки служител в магазина: честност. И за да могат служителите да го демонстрират, ръководството трябва да бъде и честно с тях. Да кажем предвиденото трудови договории местните актове на фирмата, условията на труд и заплащането трябва да бъдат спазени непременно. Дори ако служителите са изпълнили плановете си със 150% и начислената заплата надвишава сумата, фиксирана в бюджета, тя трябва да бъде изплатена.

Целеустременост, способност за намиране на изход от себе си трудна ситуация, енергия, оптимизъм са основните качества, без които е невъзможно да се гради контролна система, помагайки за решаването на всички поставени стратегически и текущи задачи. Работата на мениджъра се основава на прогнозиране, анализ и способност за постигане на цели в интерес на развитието на организацията. Формирането на професионален екип от съмишленици е възможно само ако имате лидерски качества, способност да привличате вниманието към основните ценности.

Развитието и поддържането на компетенциите на лидера се осъществява не само по метода на саморазвитие. Непрекъснатият процес на обучение, посещаването на обучения и семинари ще ви позволи да сте в крак с променящите се процеси в системата за управление. Това от своя страна ще помогне да останем конкурентоспособни, да търсим ефективни методи за намиране на нови партньори, да развиваме бизнес идеи и да ги популяризираме в променящите се пазарни условия.

Професионална компетентност на мениджъра- способността му да изпълнява работа според изискванията на длъжността. От своя страна е обичайно да се наричат последните задачи, стандартите за тяхното изпълнение, които са приети в определена организация, индустрия.

Ключови професионални компетенции на ръководителя на организацията

Ориентация към постиженията;
Успешна работа с данни, вземане на решения;
Организация на дейностите, контрол;
Мотивация, развитие на служителите;
Възможност за влияние на подчинените;
Способност да организирате собствената си работа.

За лидера важно е да се фокусирате върху постиженията, способност за поставяне на доста постижими, но в същото време амбициозни цели. Също толкова важно е да можете да работите с информация и въз основа на нейния анализ да взимате правилните решения. Компетентен лидер е в състояние правилно да организира работата, да наблюдава дейностите. Професионалните умения и управленски компетенции на лидера включват способността му да създава такива условия за подчинените, които позволяват на последните с желание да вършат работата си.

Разбира се, лидерът трябва да може да влияе върху решенията на своите подчинени. За да направите това, трябва да имате:

Ораторски умения;
Авторитет сред служителите;
Способност за провеждане на срещи и ръководене на група;
Способността бързо да се ориентирате в непредвидени ситуации.

От своя страна организацията на собствената работа предполага способността на човека на ръководна позиция да планира, организира, правилно разпределя своите работно време... Важно е да можете да приоритизирате, да използвате делегирането като начин за спестяване на време и развиване на уменията на подчинените.

Други професионални компетенции на ръководителя на организацията

Познаване на основите на маркетинга за позициониране на фирма на пазара.
Възможност за управление на финанси, използване на инвестиционни инструменти.
Разбиране на пазарните закони с цел правилно организиране на продажбите.
Компетентно изпълнение на бизнес администрация и др.

Тези компетенции до голяма степен се основават на квалификацията на лидера. Те се определят от набора от професионални знания, които човек на ръководна позиция трябва да притежава. В този случай е необходимо мениджърът да има не само професионален опит, но и подходящо образование, тъй като, например, способността за използване на инвестиционни инструменти се основава на познаването на самия процес на работа с инвестиции.

Развитие на професионалните компетенции на ръководителя

Ключовите компетенции на лидера се основават повече на личните характеристики. Тяхното подобрение ви позволява да постигнете желания резултат и да станете най-компетентният мениджър. За тази цел е по-добре да се използва помощта на професионалисти в развитието на професионалните компетенции на лидера. Обучението за тези на ръководни позиции предоставя възможност за развитие или подобряване на управленски умения.

Обученията за мениджъри ви позволяват да се научите как да управлявате проекти, промени и други компоненти на лидерската работа, да развивате стратегическо мислене, комуникативна компетентност. С тяхна помощ се оказва, че научаваме за много важни аспектикомпетентно управление, което дава възможност за по-ефективно управление на компанията при различни условия.