Механизмът за постигане на целите на всички нива на управление на бизнеса. Седем ефективни стратегии за постигане на вашите цели

Основните насоки за постигане на стратегическите цели на Московския държавен хуманитарен университет М. А. Шолохов са представени в таблица 1.

1. Показатели за постигане на стратегическите цели

Постигането на поставените стратегически цели за периода до 2025 г. се определя на базата на показателите, представени в Приложение 2 към настоящата Стратегия.

1. Механизъм за изпълнение на Стратегията

Основен механизъм за изпълнение на Стратегията са комплексни проекти, насочени към постигане на поставените стратегически цели за развитие на университета (наричани по-долу стратегически проекти). Списъкът със стратегически проекти се утвърждава и променя от Академичния съвет на университета по предложение на ректора. Стратегическите проекти се финансират от бюджета за развитие на университета, който се одобрява ежегодно от Академичния съвет на университета като част от консолидирания бюджет на университета.

Списък на стратегическите проекти за 2010-2014г е представено в Приложение 3.

1. Заключителни и преходни разпоредби на Стратегията за развитие на Московския държавен университет M.A. Шолохов

Стратегията за развитие на университета, както и промените и допълненията към нея, се разглеждат на заседание на Научно-методическия съвет и, като се вземат предвид неговите препоръки, се одобряват от Научния съвет на университета.

Стратегическите цели и основните насоки на развитие на университета са определени до 2025 г.

Списъкът със стратегически проекти, насочени към постигане на стратегически цели, се определя до 2015 г. След този период (или по-рано, ако е необходимо) се разработва и утвърждава нов списък с проекти за следващия период.

Заместник-ректорът по иновации и качество ежегодно представя на ректора аналитичен доклад за постигането на целевите показатели на Стратегията за развитие на университета.

Ректорът изготвя годишен доклад пред Академичния съвет на университета за изпълнението на Стратегията, като въз основа на резултатите от разглеждането й могат да се правят промени в стратегията.

маса 1

Основните насоки за постигане на стратегическите цели на Московския държавен университет М. А. Шолохова

Цел 1	Цел 2	Цел 3
В образователни дейности
1.1. Формиране на университета като лидер в разработването и прилагането на образователни програми за висше професионално образование за организация на работа с младежта (бакалавърска, магистърска). 1.2. Формиране на университета като базов център за повишаване на квалификацията и професионална преквалификация на специалисти по работа с младежта 1.3. Създаване на система за целево обучение на лидери на младежки организации в университета, политически партии, други обществени сдружения и организации.	2.1. Откриване в Университета на нови основни и допълнителни образователни програми за висше професионално образование, съответстващи на следните области на приложно приложение на хуманитарните знания (наричани по-долу приоритетни области на хуманитарните технологии): Политика, държавна и общинска администрация; Проектиране (проектиране) и управление на социални системи (организации, общности, среди) и човешки ресурси; Образование и личностно развитие; Масови комуникации; Екологични технологии; Естетически технологии; Обслужване и туризъм. 2.2. Формиране на университета като център за методическо подпомагане на професионалната преквалификация и повишаване на квалификацията в областта на хуманитарните технологии (за специалисти и преподаватели). 2.3. Постижение от Университета на методологическо лидерство в областта на висшето професионално образование на базата на прилагането на Концепцията за съвременно образование по либерални изкуства в Московския държавен университет за хуманитарни науки. M.A. Шолохов.	3.1. Увеличаване на броя на чуждестранните студенти. 3.2. Пълно прилагане на принципите на Болонския процес в университета.
В научна и иновативна дейност
1.4. Постижение от Университета на лидерство в областта на научните изследвания и методическите разработки в областта на младежката политика и организацията на работа с младежта.	2.4. Осигуряване на водещ статут на университета в областта на научните изследвания и методически разработкив приоритетни области на хуманитарните технологии. 2.5. Постижение от Университета на лидерство в разработването и внедряването на нови хуманитарни технологии в практиката. 2.6. Създаване на малки иновативни предприятия в областта на хуманитарните технологии.	3.3. Увеличаване на броя на научните статии в световни научни списания от международния индекс за научно цитиране. 3.4. Увеличаване на броя на чуждестранните учители. 3.5. Формиране на репутацията на университета сред международни учени. 3.6. Увеличаване на броя на изследователите сред научно-педагогическите работници.
В консултантската дейност
1.5. Развитие в университета консултантски услугив областта на държавната младежка политика, организация на работа с младежта.	2.7. Развитие в Университета на консултантски услуги в областта на приложното приложение на хуманитарни знания, хуманитарни технологии, методология на висшето професионално образование.
В областта на управлението и поддръжката на университета
1.6. Формиране на марката на университета като лидер в областта на държавната младежка политика и организация на работа с младежта. 1.7. Създаване по инициатива на университета на мрежа от образователни и научни организации(асоциирани структури) в областта на държавната младежка политика.	2.8. Ребрандиране на университета като лидер в приложното приложение на хуманитарни знания, хуманитарни технологии.	3.7. Създаване и поддръжка на университетски уебсайт, отговарящ на световните изисквания (рейтинг "Webometrics"). 3.8. Формиране на репутацията на университета сред международните работодатели. 3.9. Популяризиране на марката на университета на световно ниво.
Създаване в университета съвременна системауправление, реализиращо принципите на а) ориентация към стратегически цели, б) гъвкавост и ориентация към клиента, в) икономическа ефективност, г) рефлексивност. Развитие на материалната база на университета и инфраструктурата за научни изследвания и технологично развитие. Създаване на единна информационна система на университета и филиалите

Стратегическите цели са система от основни насоки за дългосрочно развитие на предприятието, в съответствие с които се разработва финансова стратегия и се формира политика по отношение на основните аспекти. финансови дейности.

Стратегически цели – определяне в общи линии в какво иска да стане организацията в бъдеще; се отнасят повече до организацията като цяло, отколкото до нейните специфични клонове и подразделения.

Стратегическите цели често се наричат ​​формални цели, тъй като те определят намеренията, които организацията се стреми да постигне в бъдеще.

Основната стратегическа цел на финансовата дейност на предприятието е да максимизира пазарната му стойност. Стратегическите цели на тази дейност могат също да включват: повишаване на темпа на растеж на собствения капитал; оптимизиране на капиталовата структура от гледна точка на приемливо ниво на риск; постигане и поддържане на финансов баланс; увеличаване на коефициента на възвръщаемост на собствения капитал и други.

Показатели за постигане на стратегически цели: пазарен дял, капитализация на компанията, темпове на растеж.

67. Концепцията за балансирани показатели и ключови показатели за ефективност KPI
Балансираната система с резултати или BSC е концепция за прехвърляне и декомпозиране на стратегически цели за планиране на оперативни дейности и наблюдение на тяхното постигане, механизъм за взаимно свързване на стратегически идеи и решения с ежедневни задачи, начин за насочване на дейностите на цялата компания за постигането им.

Концепцията BSC подпомага стратегическото планиране, изпълнение и по-нататъшно коригиране на стратегията, като обединява усилията на всички подразделения на предприятието.

В стратегическата карта и BSC задължително се определя отговорността на отделите и служителите за постигане на целите и индикаторите.

Методологията на BSC ви позволява да прехвърлите стратегията на нивото на оперативните дейности на компанията. Правилното прилагане на методологията позволява решаването на следните задачи: 1. Установяване на специфични параметри на стратегическите цели: стратегически индикатори с техните числени стойности - KPI (ключови показатели за ефективност), причинно-следствени връзки между целите, връзки между стратегически индикатори, срокове за постигане на стратегически цели; 2. Разпределение между длъжностни лицакомпаниите са отговорни за постигането на стратегическите цели; 3.
Развитието на BSC започва със създаването на стратегическа карта. Стратегическата карта отразява причинно-следствените връзки между най-важните задачи, необходими за постигане на целевия резултат. Целевият резултат се определя в няколко аспекта – перспективи: финанси, клиенти, бизнес процеси, развитие на персонала. За всяка задача, включена в стратегическата карта, се определят собствени ключови индикатори, които ще измерват ефективността на решаването на тази задача.

BSC има редица предимства: - предоставя на ръководството на предприятието пълна картина на бизнеса; - ви позволява да предвидите възникването критични ситуации; - улеснява взаимодействието на всички организационни нива и дава разбиране на стратегическите цели на всички участници производствен процес; - осигурява стратегическа обратна връзка и обучение; - помага за трансформирането на огромно количество данни, получени от различни корпоративни информационни системи, в информация, която е достъпна за разбиране.

Недостатъци на BSC: 1) BSC не може да бъде адаптиран към никакви условия. 2) При реализиране на стратегията на компанията и разработване на BSC трябва да се внимава със запазването на информационната сигурност на компанията и поверителността на данните. Това се дължи на факта, че за да могат служителите да разберат стратегията на компанията, тяхната осведоменост за всички показатели на компанията и вътрешна мотивация, трябва да им бъдат разкрити всички механизми на работа на компанията. В този случай съществува риск от изтичане на информация.

Ключови показатели за ефективност Ключови показатели за ефективност, KPI) - показателите за ефективност на звеното (предприятието), които помагат на организацията за постигане на стратегически и тактически цели. Използването на ключови показатели за ефективност (KPI) дава на организацията възможност да оцени своето здраве и да помогне за оценка на изпълнението на стратегията.

При разглеждането на въпроса за включването на ниво на управление в стандартна карта обикновено се формира корпоративна концепция, докато индикаторите се проверяват за съответствие с всеки от следните критерии, изброени в низходящ ред на приоритет: индикаторът отразява ключовия аспект на бизнес на компанията; индикаторът играе съществена роля при вземането на управленски решения; индикаторът е „управляем“; индикаторът има потенциална устойчива причинно-следствена връзка с други показатели; индикаторът е лесен за изчисляване и събиране на първична отчетна информация; индикаторът има икономически смисъл, когато се консолидира на по-високи нива на отговорност.

Корпоративната култура на компанията трябва да включва правилна организация и ефективно постигане на целите на компанията. Това е необходимо, за да се определи посоката на развитие и да се осигури изпълнението на стратегическия план на компанията за близко бъдеще.

Ще се научиш:

• Какви са методите за постигане на целите на организацията.
• Коя е най-ефективната стратегия за постигане на поставените цели.
• Как да постигнем поставените цели с помощта на висока корпоративна култура в компанията.
• Как визуализацията може да помогне на една компания да постигне целите си.
• Как да постигнете целите си с кайдзен практика.

Целите трябва да бъдат ясно определени за всяко ниво на организацията, всеки от нейните отдели и подразделения, както и за всеки отделен служител. И не само настоящи, но и дългосрочни. Само тогава служителите ще осъзнаят какво правят и какъв резултат трябва да получат и ще могат да дадат по-точна оценка на дейността си по отношение на приближаването до целта.

Как да разберем, че целта е постигната?

Трябва да се постигне определен резултат. Това е, към което трябва да се стремим. Когато човек постигне цел, е необходимо да си постави нова задача и да конкретизира какъв е очакваният резултат. Прилагането на този подход обаче е препоръчително по отношение не на един или няколко служители, а на целия персонал на организацията.

Цикъл на процеса на стратегическо планиране (инфографика)

Необходимо е да се гради върху целта на компанията, формулирана в политика за качество... Трябва да се съсредоточите върху него, когато възлагате задачи на отделите. И вече въз основа на тях се формират целите на всеки сектор, чието постигане е възможно с помощта на конкретни действия. Подобен е процесът и за следващия етап: задачи от по-ниско ниво се формират, като се вземат предвид целите на по-високо ниво. Най-ниското ниво е отделен служител, за когото по този начин се определят цели, задачи и дейности. Не се изисква формулиране на индивидуални цели за всеки служител, можете да дефинирате екипни цели.

Поставянето на цели изисква да се вземат предвид редица фактори:

• целите трябва да са оптимални, не трябва да се надценяват или подценяват;
• трябва да е възможно обективно измерване на целите с получаване на конкретни числови стойности;
• необходимо е ясно да се определи времевата рамка за постигане на целите;
• трябва да има необходимост за постигане на целите, те трябва да са полезни.

Служителите също трябва да участват в поставянето на цели. Но изборът на начини за постигането им е прерогатив на самия служител. Сътворението пада върху плещите на лидерите необходими условияза постигане на целта (време, персонал, средства). В процеса на работа може да се нуждаете и от помощ от ръководството (съвет). Освен това трябва да следи за навременността на задачите и, ако е необходимо, да коригира целите. Друга отговорност на мениджърите е да сравняват целите на различните отдели и да избягват наличието на конкуренция и противоречия между тях.

Задачата на мениджъра е да следи изпълнението на задачите, работния процес, като се намесва в него при необходимост. Когато се прави правилно, „целенасоченото управление“ е страхотен мотиватор за персонала, защото успехът може да бъде измерен и резултатите в постиженията са очевидни. Организацията ще подобри комуникацията – както по отношение на личния успех, така и на резултатите на цялото звено. Съгласуването на индивидуалните цели и задачи с общите цели на организацията ще стане реално. И ако служителят види, че участва в постигането на обща цел, тогава той не се фокусира върху собствените си интереси. Освен това той разбира по-добре работата на другите.

Пример

През 2009 г. ръководството на една организация предприе стъпки за постигане на целевите цифри на оборота. Целта беше да се продадат стоки на стойност 7 милиона долара за 5 месеца. Главният изпълнителен директор разработи план, според който задачата на 20 служители за следващите 2 месеца беше да се обаждат на потенциални клиенти и да общуват с тези, които вече са закупили стоки от компанията.

Служителите трябваше да разберат дали клиентите ще надстроят или разширят своите компютри и ще закупят софтуер. Телефонните обаждания показаха, че клиентите не са против сътрудничеството. Прогнозната сума на транзакциите възлиза на повече от 22 милиона долара.

Тези, които се обаждаха на потенциални купувачи, се погрижиха да запишат техните нужди, ако клиентите са имали дори лек интерес към продуктите на компанията. Тази информация е изпратена до отдела, който взаимодейства с клиентите. Екипът за телефонни продажби беше нетърпелив да посрещне предизвикателствата, пред които бяха изправени, и те го направиха. Въпреки това, както се оказа по-късно, продажбите възлизат само на 2,5 милиона долара.

Какво е причинило провала? Анализът на постигането на целите на организацията показа, че за да изпълнят плана, служителите изтриха стари записи и създадоха нови, като същевременно бяха твърде оптимисти по отношение на вероятността от продажби. Например, след като се обади на клиент в Екатеринбург, служителите разбраха, че той иска да закупи продукти за 20 милиона долара в рамките на 3 месеца, а след 2-3 години той планира да закупи продукти за 600 милиона долара.

И системата посочи, че сумата на транзакциите с този клиент за 3 месеца ще бъде 600 милиона долара. Тоест ключовата цел (продажбата) беше заменена с вторична (попълване на системата с данни за очакваното количество транзакции в бъдеще).

Как да постигнем цели според "Стратегията на Иванушка Глупака"

Променящите се икономически условия, новите технологии и конкурентите представляват предизвикателство пред топ мениджърите и служителите на компаниите. Миналият опит, решенията, които вече са тествани на практика, не дават желания ефект. Търсенето на нови опции е свързано с риск, така че има усещане за задънена улица.

За да се откажете от вчерашните действия и да разрешите проблема, използвайте "стратегията на Иван Глупак". Научете как работи тази технология в статията на търговския директор в електронното издание.

Практикуващият казва

За да постигнете целите си, придържайте се към формулата "цел - мисия - политика"

Ерик Блондо,

Генерален директор на руската мрежа от хипермаркети "Мосмарт", Москва

Ядрото на стратегията на организацията са корпоративните ресурси. При конструирането му препоръчвам да се придържате към формулата „цел – мисия – политика“.

Необходимо е да се уточни целта на организацията. Всеки служител трябва да го знае. Нашата цел е да увеличим капитализацията на компанията. Целта се основава на мисията, а това - на четирите постулата на компанията:

1. Многоформатни мрежови клиенти на дребно Mosmart получава най-висококачествена услуга, която отговаря на най-взискателните изисквания.
2. Задачата на компанията е да задоволи всички нужди на клиентите.
3. Нашата организация използва иновативни начини за работа с потребителите и непрекъснато ги подобрява.
4. Разполагаме с отлични условия за служителите, позволяващи им да растат и да се развиват професионално.

Мисията е един вид основа. Приоритетите за управление се основават на политиката на компанията. Фокусира се върху хора, активи, финанси и продукти. Всеки обучен от компанията служител е запознат с нейната политика. Управлението се определя изцяло от нея. Той дори разкрива способността на персонала на организацията да постигне поставените цели, архитектурата на компанията и т.н.

Методи за постигане на целите на организацията

Начинът за постигане на целта (как да се постигне) се разглежда в общ смисъл, а именно какви дейности провежда организацията. За да се избегне объркване и неразбиране в процеса на изпълнение на задачите, мениджърите трябва да разработят допълнителни планове и конкретни насоки за постигане на целите. Процесът на изпълнение на всички точки от стратегията трябва да бъде отстранен.

Формалното планиране има следните ключови компоненти: тактики, политики, процедури и правила.

Тактика.За да реализирате планове в дългосрочен план, трябва да създадете и краткосрочни, съобразени с тях. Краткосрочната стратегия е тактика. Нека характеризираме тактическите планове:

• Развитието на тактиката се осъществява в разработването на стратегия.
• Разработването на стратегия обикновено включва висшето ръководство, докато тактиката е отговорност на мениджърите на средно ниво.
• Тактиката е план за действие за кратък период от време, за разлика от дългосрочна стратегия.
• Пълното откриване на стратегически резултати може да не е възможно в продължение на няколко години, докато резултатите от прилагането на тактиката могат да бъдат намерени доста бързо. Лесно се съпоставят с конкретни действия.

политика.След като стратегията и тактиката са разработени, лидерите трябва да поставят допълнителни критерии, така че персоналът да не се дезориентира и да не тълкува погрешно плановете на компанията. Тоест трябва да разработите политика.

Политиката е обща насока за действие и вземане на решения. Неговата задача е да улесни постигането на целите.

Обикновено изработването на политики се извършва от висши ръководители. Разработва се дълго време. Той насочва действието към постигане на цел или изпълнение на задача. Тя обяснява какви методи трябва да се използват за постигане на поставените цели. Политиката помага да се поддържа последователност на целите и да се избягва вземането на недалновидни решения.

Процедури.Необходима е повече от политика, за да се стимулират действия. Задължително е и разработването на процедури от ръководителите. Използването на този опит за вземане на бъдещи решения може да бъде много полезно за една организация. Напомнянията за миналото помагат за предотвратяване на грешни действия. В случай на често повтаряне на ситуацията при вземане на решение, мениджърите са склонни да се опитат да използват доказан метод на действие, считайки го за правилен.

Процедурата е описание на действията, необходими за предприемане в конкретна ситуация.

правила.Ако планът може да бъде изпълнен успешно само ако задачата е точно изпълнена, тогава ръководството може да реши, че не трябва да има свобода на избор. Тя може да бъде напълно елиминирана дори когато съществува вероятност от подобно поведение на служителите, което може да доведе до нежелани последици. Ръководството може да разработи правила за ограничаване на действията на персонала, за да се гарантира, че специфичните задачи се изпълняват по специфични начини.

Правилото предписва определен начин на действие в конкретна отделна ситуация.

Разликата между правилата и процедурите е, че те регулират решаването на специфичен и ограничен проблем, докато процедурите са насоки за действие в ситуации, в които няколко последователни операции са взаимосвързани.

• Как да ръководите екип: разработване на план за действие

Ефективна стратегия за постигане на целите на организацията

Стратегията е набор от правила и техники, които ви позволяват да постигнете основната дългосрочна цел на развитието на организацията.

При разработването на стратегия за развитие на компанията трябва да се спазват следните изисквания:

• изборът на стратегия може да се основава на интуиция и управленски опит, но доколко осъществима и качествена ще бъде тя зависи най-вече от методологията за нейното разработване, анализа на ситуацията и тенденциите в нейната промяна, като се вземат предвид основните фактори на успешно развитие;
• ако стратегията за развитие не се основава на конкретна, разбираема и реална цел, тогава успехът няма да бъде постигнат; тази цел трябва да стане цел на управлението, отражение на потенциала на организацията;
• изпълнението на стратегията се извършва от хора, следователно, когато я разработвате, помнете необходимостта да се вземе предвид човешки фактор... Каквато и да е идеалната стратегия, тя може да бъде приложена само при условие, че персоналът е заинтересован от нейното прилагане;
• стратегията е не само набор и последователност от вероятни резултати от дадена дейност, но и способността да се разпределят етапите й във времето. Разработването на стратегия изисква правилното време, а нейното изпълнение изисква ефективно използване на времето.

Стратегията на организацията е програма, която позволява дългосрочно управление. В тази връзка технологиите за управление, нивото на обучение на персонала, социално-психологическата ситуация във фирмата трябва да съответстват на съдържанието на стратегията.

Една компания може да има повече от една стратегия. Нека разгледаме най-важното – икономическото. Дава отговори на въпросите "Какво и колко да се произвежда?", "Какви методи и средства да се използват за производството?", "За кого и кога да се произвежда?"

Тези въпроси ще бъдат разкрити, ако икономическата стратегия ясно регламентира:

• как да изследваме условията на конкурентно предимство;
• как да проучим пазарите на потенциални стоки и услуги и да изберем такива области на дейност, които ще позволят на компанията да бъде гъвкава в променящите се пазарни условия, тоест да се преориентира към работа в икономически, правни и социални зони, които са най-благоприятни;
• как да се формира асортиментно портфолио на организация, така че да е подходящо и да отговаря на индивидуалните и производствени нужди потенциални клиенти(както местни, така и чуждестранни), а също така гарантират, на тази основа, редовното получаване на икономическа печалба от компанията, тоест такава, благодарение на която е възможно изпълнението на разширената програма за възпроизводство;
• как да се разпределят собствените средства на организацията и допълнителните (привлечени отвън) между различни области на дейност, така че производителността на тяхното използване (рентабилност) да е най-висока;
• как да взаимодействаме с пазарите на производствени фактори, ценни книжа, валутни пазари, за да можем да поддържаме стратегическия потенциал на компанията в икономическина ниво, което осигурява конкурентно предимство през целия жизнен цикъл;
• каква трябва да бъде ценовата политика, за да може да осигури устойчивост на организацията в бъдеще, както при работа в традиционни пазарни сегменти, така и при разработване на нови;
• как на ранен етап да се открият предпоставките за кризисни явления както в икономиката на страната и нейните отрасли, така и в рамките на организацията; как да предотвратим неплатежоспособността на предприятието, неговия крах.

Установяването на правила и техники, които позволяват ефективно прилагане на тези области на дейност, икономическата стратегия на компанията от момента, в който започва да се формира нейният производствен профил, и през цялото следващо време, докато тя ще работи, трябва да има за цел да поддържа конкурентно предимство, предотвратяване на фалит, осигуряване на добра печалба при постоянно променящи се условия.

Анализът на горните аспекти на икономическата стратегия дава възможност да се разбере, че е възможно да се разработят ефективни стратегически решения само чрез обработка на големи количества информация от различно естество, която първо трябва да бъде събрана. Това са основните насоки на дейността на организацията при разработването на стратегия:

• водене на преговори с различни групи със стратегическо влияние, потенциални доставчици на суровини и материали, купувачи, клиенти и др.;
• директно разработване на стратегически решения.

Компоненти на икономическа стратегия: продуктова стратегия; ценова стратегия; взаимодействие с пазарите на ресурси, пари, ценни книжа, намаляване на транзакциите и производствени разходи; външноикономическа и инвестиционна дейност; стимули на персонала; предотвратяване на фалит.

Всички тези компоненти на икономическата стратегия са обединени от факта, че формират мотивите, подтикващи да се вземе това или онова стратегическо решение, и гарантират ефективността на постигането на целите на организацията.

5 златни правила за постигане на целите на една организация

Постигането на дългосрочната цел на една организация може да се сравни с провеждането на маратон. Това е тест за това колко сте издръжливи, дисциплинирани и как да се съсредоточите върху основното. Спазването на следните правила ще ви помогне да стигнете до финалната линия с достойнство:

Правило 1. Трябва да има една цел

Бизнесът трябва да има една дългосрочна цел. В противен случай конфликтът между целите е неизбежен, изпълнен с разпръскване на усилията и вниманието в няколко посоки.

Изтеглете материал:

Практикуващият казва

Не се опитвайте да постигнете две дългосрочни цели едновременно.

Михаил Николаев,

Веднъж направихме грешка, като започнахме паралелно да се справяме с две дългосрочни задачи: да станем лидери на винопроизводителите в Русия и да стигнем до самодостатъчност. След кратък период от време стана очевидно, че тези цели си противоречат. Невъзможно е да се правят огромни печалби чрез производство на висококачествено вино. Това са предимно тези, които правят вино големи количествана базата на вносни винени материали. Самостоятелното отглеждане на грозде за нашето производство (това, което правим) изисква много пари, усилия и време. Осъзнавайки това и обмисляйки всичко добре, диверсифицирахме бизнеса си и започнахме да произвеждаме напитки с високи маржове - коняк и шампанско. Въпреки че основната цел остава производството на висококачествено руско вино.

Правило 2. Целта трябва да бъде възможно най-конкретна

Необходимо е степента на постигане на целта да може да бъде измерена. Например задачата „разширяване на производството“ е несигурна, тя трябва да бъде конкретизирана: „да се удвои продукцията за 3 години чрез пускане на нов цех“. Освен това е важна външната оценка – мнението на независими пазарни експерти и рейтингови агенции... Следователно е възможна друга формулировка на задачата „да се постигне продукцията на по-висококачествени продукти“: „да се получи висока оценка от експертите“.

Препоръки, пожелания и препоръки на клиенти, както и експертни оценки помагат за постигане на поставената цел, без да се отклонява от пътя и да не се обвързва с моментна печалба. Винаги искате да пуснете продукт по-опростен, защото това няма да повлияе на пазара на продажби. А Обратна връзкави кара да искате да инвестирате в подобряване на продукта.

Правило 3. Необходимо е да разбиете пътя към целта на контролирани етапи

Разработете поетапен тактически план, по време на изпълнението на който трябва:

• намаляване на производствените разходи, като се отървете от активи, които не са източник на стабилен доход и нямат потенциал за продажба;
• промяна на асортиментното портфолио на организацията, което ще се позиционира по-специфично. Препоръчително е да разделите вашата продуктова линия на сегменти (премиум, икономичен);
• увеличаване на маржин компонента на бизнеса.

Този план трябва да се реализира за 3 години. Първата година ще бъде достатъчна за намаляване на разходите, втората - за рестартиране на линията. За третата година трябва да стигнете до самодостатъчност.

Правило 4. Не можете да се откажете, дори ако обстоятелствата са по-силни

Дори при правилно планиране и точно време на задачите, има вероятност от обективни обстоятелства, които изискват временно преустановяване на действията или корекции на плана. Въпреки това, връщането към първоначалната поръчка е задължително. Колкото по-рано се случи, толкова по-добре. Не можете да изключите избрания път и да оставите предишните задачи неизпълнени, поемайки нови.

Правило 5. Плановете трябва да бъдат коригирани

По пътя към целта си вероятно ще се сблъскате с непредвидени трудности. Бъдете готови да промените плановете си, за да отговарят на новите обстоятелства.

Практикуващият казва

Плановете не винаги съвпадат с реалността

Михаил Николаев,

управител и съсобственик на фирма „Николаев и синове”, п. Молдавское (Кримска област, Краснодарски край)

Не планирахме да развъждаме марки по цена, но след като работихме в продължение на една година и анализирахме данните, видяхме, че продажбите на първокласни вина вървят също толкова добре, колкото продажбите на евтини винени напитки. Когато увеличихме цената на първокласното вино, произведено на малки партиди и с висока себестойност, се сблъскахме с неразбиране на купувачите: те вярваха, че домашната напитка не може да бъде скъпа. Въпреки това маржът се увеличи - в резултат на това възвръщаемостта на проекта се увеличи. В случая на икономичния сегмент трябваше да изработим компромисно решение с дистрибуторите, което направи възможно адаптирането на продажната цена към ниската цена на рафта.

Изплащането на тази марка стана възможно благодарение на ръста на продажбите. В резултат на това премиум линията стана лице на компанията, а продажбата на евтини напитки направи възможно ускоряването на движението към самодостатъчност и набиране на средства за развитието на първокласната марка.

Как служителите могат да помогнат на организацията да постигне целта си

Например, вие сте си поставили цел. Следващият етап е привличане на персонал към неговото изпълнение и оценка на способността им да достигнат до края. Най-добре е да направите презентация на целта и след това да направите мозъчна атака. Запазете спокойствие, ако бъдете критикувани. Вслушайте се в мнението на всеки служител. Способността да постигате цели с помощта на вашите служители е доказателство за отлични управленски умения.

В една от организациите продажбите са намалели през 2003-2004 г. Част от персонала беше съкратен, други работници бяха в състояние на несигурност. Трябваше да навлязат на нов пазар. В щата са останали около 20 души. Организирал среща, информиран за текущо състояниекомпаниите са очертали основната цел.

Всеки служител трябва да предложи свой собствен начин за постигане на поставените цели и задачи и да разкаже как би разрешил проблема в презентация.

Седмица по-късно бяха готови 20 проекта с описание на спецификата на определена област на работа. На обща срещабяха идентифицирани предложенията с най-висока стойност. На тяхна основа беше разработен генерален план, след което бяха определени индивидуални цели за всеки служител. От голямо значение беше те на практика да ги създадат сами и затова бяха готови да започнат да ги прилагат.

Новата стратегия имаше силно влияние върху продажбите: през първите 3 месеца приходите на компанията спаднаха значително. Персоналът обаче разбра какво се случва и продължи да работи усилено. Ръководството, след като прецени обстоятелствата на служителите, отпусна средства за материалното им стимулиране. До края на годината организацията отбеляза 35% увеличение на продажбите.

Практикуващият казва

Поставете си цели въз основа на постигнатите резултати

Владимир Моженков,

Генерален директор на компанията "Audi Center Taganka", Москва

Когато поставяте цели както за себе си, така и за вашите служители, трябва да вземете за основа вече получените резултати. Например приходите от продажби миналата година бяха определена сума. Това означава, че тази година трябва да постигнете малко по-високи показатели, но в никакъв случай по-малко. Трябва да си поставите цели, като вземете предвид наличните ресурси.

Ако заемът на организацията е равен на 100% от собствения капитал, тогава това трябва да се вземе предвид при планирането. Могат да се вземат предвид само техните амбиции.

Целта трябва да бъде количествено измерима. Трябва да обслужвате толкова много купувачи, да продавате толкова много единици стоки. Бъдете конкретни относно целите си. Например целта е до края на годината да се продадат 2000 коли. Ще е необходимо постоянно проследяване на продажбите, за да разберете дали се доближавате до целта си. Ако го формулирате неясно, тогава изпълнението ще бъде невъзможно. След като зададете основната цел, трябва да я разделите на по-малки.

Ако компанията се развива прогресивно, това показва компетентното й управление. Нека обясним, използвайки същия пример. Вашата цел е да продадете 2000 коли за една година. Общо в столицата са продадени 10 000 автомобила. Тоест вие заемате 20% от обема на пазара. Има два нюанса, които трябва да се вземат предвид.

Първо- трябва да продадете 2000 коли, дори ако ще бъдат продадени само 2500.

Второнюанс - задължителен анализ на ситуацията след достигане на целта. Например, вие сте продали 2000 коли, но общият брой на продадените коли в Москва е 12 000. Тоест конкурентите са продали 10 000, което показва необходимостта от прецизиране на вашата стратегия. За да се постигнат стратегическите цели на организацията, е необходимо постоянно да се вдига летвата.

Освен това постигането на целите, които сте очертали, е възможно само ако персоналът на организацията е мотивиран за това и приоритетите на компанията съвпадат с неговите. Това може да се постигне чрез развиване на корпоративна култура, правилно разработване на система от стимули, създаване на атмосфера на доверие, осигуряване на възможност за лична комуникация между служителите и ръководството.

Много е важно мениджърът правилно да оцени потенциала на служителя и да определи неговите приоритети. Персоналът трябва да гледа на шефа си като на модел за подражание.

Как визуализацията допринася за постигането на организационните цели

Перспективите за визуализация като HR инструмент за постигане на организационни цели са разнообразни и амбициозни.

За да управлявате ефективно служителите, трябва да им въздействате, като използвате за това целенасочено и дозирано по различни начини:

• стимулират ги (въз основа на задоволяване на определени потребности и изисквания);
• информират (предоставят информация, необходима за самостоятелно планиране и организация на работния процес, както и за развитие);
• убедете (защо да влияете на личните ценности на служителя);
• принуждават (прилагат административни мерки, за да ги принудят да изпълняват задълженията си).

Възприемането на повечето от тези техники е по-лесно, ако са представени визуално.

Визуализацията в общия смисъл е набор от техники и методи, които позволяват преобразуване на цифрова информация (статични и динамични процеси) във визуален спектър, който е удобен за възприемане.

Визуализацията дава възможност за ясна и достъпна демонстрация на почти всеки процес, от личните резултати на всеки служител до цялостните постижения и стратегически планове в дългосрочен план.

Голямото значение на инструментите за визуализация се дължи на няколко причини:

1. Инструментите за визуализация позволяват да се представи стратегията по достъпен начин и да се опишат бизнес процесите на компанията за персонала в графична форма.
2. Визуалните обекти играят важна роля във формирането на имиджа на организацията - видеоклипове за историята на развитие, постижения, грандиозни планове, символ и лого.
3. Един от най-добрите инструментие инфографика, с помощта на която е възможно лесно и нагледно представяне на резултатите от дейностите за определено време.
4. Индивидуални графици на всеки служител с техните показатели успешни проекти(сделки, продажби, професионални постижения) - добър начинмотивация на персонала.
5. Използвайте по време на професионално обучениевидео материали, инфографика, слушане на уебинари - ефективен методповишаване нивото на квалификация и придобиване на нови знания и умения.
6. Да създадем оптимален микроклимат в екипа и да накараме служителите да се чувстват такива, каквито са обща кауза, много лидери на пазара оформят и комуникират корпоративни и колективни ценности.
7. Геймификацията е начин за мотивиране на служителите. Това включва включването им в корпоративна игра или състезание.

Това не са всички възможности за визуализация. Предвид факта, че сега всички използват мобилни устройстваи имат постоянен достъп до Интернет, програмистите са разработили много инструменти, които осигуряват непрекъсната комуникация с всеки един от служителите на организацията.

Ето примери само за някои софтуери, които помагат в управлението на екипа, който може да мотивира и информира служителите, като гарантира постоянната им връзка:

1. Визуализация на организация от Nakisa- програма, която визуализира организационната структура. В него можете да видите данни за всички служители, аналитични показатели (за HR специалисти и мениджъри). Социалната мрежа е интегрирана в софтуера.
2. Конзола за качество на данните- тази програма ви позволява да намирате грешки и да анализирате персонални и организационни данни. Използването му гарантира навременно откриване различни грешки... Осигурен е техният графичен дисплей.
3. Планиране на приемственосте инструмент за управление на таланти. С негова помощ се препоръчва да се извърши подбор на персонал за ключови показателикакто и да създаде набор от наследници.

Кайдзен като ефективен метод за постигане на целите на организацията

Има прост метод за постигане на трудна цел: движението към нея трябва да бъде бавно, но сигурно. Името на този метод е "кайзен".

1. Задавайте малки въпроси.Често въпросите, задавани от ръководството на подчинените, са твърде трудни: „Какви са вашите ежедневни действия, които ще помогнат на компанията да заеме водеща позиция на пазара?“ Въпроси като тези изнервят служителите. По-добре е да попитате по различен начин: "Какви дейности можете да предложите за подобряване на производствения процес или продукти?" Например, стюардеса на American Airlines забеляза, че повечето пътници оставят маслините в салатите недоядени, за което тя докладва на ръководството. След като научи, че цените на ястията, доставяни от авиокомпанията, зависят от количеството съставки в тях (те са по-високи за сложни многокомпонентни ястия), ръководството реши да поръча салатата без маслини. Това спести 400 000 USD.
2. Правете малки стъпки.Действията, които не променят начина, по който са свикнали да работят, не карат служителите да бъдат нащрек. Медицински центъризгубени клиенти: трябваше да чакат твърде дълго за своя ред и те преминаха към конкурентите. Не беше възможно да се наеме допълнителен персонал или да се ограничи продължителността на назначението за решаване на проблема. Но ръководството намери изход: медицинската сестра лично се извини на всеки пациент, който трябваше да чака дълго време, а лекарят, когато се раздели с него, искрено му благодари, че е избрал клиниката. Предприетите мерки доведоха до 60% намаляване на изтичането на пациенти за няколко месеца.
3. Решавайте малки проблеми.Един мениджър на Toyota промени основното правило за сглобяване: преди, когато конвейерът се движеше, служителят извършваше само една операция, а контролът на качеството на продукта на изхода беше задача на инспектора. След промените по цялата линия бяха закрепени въжета, с помощта на които работникът можеше да спре конвейера по всяко време при откриване на дефект. Това даде възможност значително да се подобри качеството на продуктите. Навременното идентифициране и отстраняване на малки проблеми трябва да бъде приоритет. Това ще помогне да се предотврати прерастването им в системна грешка.
4. Раздайте малки награди.Базираната в САЩ Southwest Airlines награждава служителите за отлични постижения с продуктови купони за 5 долара. Тази практика показва, че подобни стимули са не по-малко ефективни от скъпите подаръци и големите бонуси. Това е лесно за обяснение: големите награди създават повишено чувство за отговорност и творческият импулс може да бъде замъглен. Получавайки малки подаръци, хората се вдъхновяват да работят още по-продуктивно.

• Ефективно производство и кайзен: приложения и резултати

Практикуващият казва

Защо трябва да помагате на конкурентите си

Майкъл Роуч,

Експерт по прилагане на тибетски техник, Ню Йорк

Сред техниките, които обичам да използвам, си струва да подчертая техниката за постигане на целта „4 стъпки“. Техните тибетски имена са Ши, Самба, Шерпа и Тартук.

Етап 1.Решете вашите желания. Мисълта трябва да е ясна. Например, вие сте ръководител на компания или желанието ви е да увеличите печалбата с 30%.

Стъпка 2.Намерете някой, който има същото желание и му помогнете. Това означава, че трябва да намерите собственик или мениджър на бизнес, на когото можете да помогнете за растеж. Това не е лесно, защото обикновено виждаме други конкуренти и не искаме да губим време и пари, за да им помагаме (представете си, че Coca-Cola Company помага на PepsiCo). Но това е изискването на тази техника: трябва да помогнете на колега, който иска да увеличи доходите си безплатно. Обяснете му инициативата си да помагате безкористно, като желаете да засадите умствено семе. Правете чужд бизнес за един час седмично, например петък вечер. Не знам за Русия, но не е обичайно да се работи в Съединените щати в петък следобед. Следователно, прекарването на един час в помощ на другите няма да се отрази негативно на вашите дела. Какво можете да направите за другите? Можете да помогнете с уебсайт, маркетинг, разработване на нов продукт.

Стъпка 3.Помощ на практика. Например, вече в обучението, намерих конкурираща се мексиканска организация за обучение, чиято цел беше да стартира свой собствен курс за обучение. Поканих я да разработим съвместна програма. В резултат на лекцията присъстваха няколко хиляди слушатели.

Стъпка 4.Радвай се, че си помогнал на някой друг. В предишните стъпки ще засадите семе в ума си. Въпреки това може да не покълне, ако не се полива и наторява. Как да го направим? Преди да си легнете, помислете как сте помогнали на колегите си. Ако мислите ви правят щастливи, бъдете сигурни, че ще действат на семето като вода и тор. Редовното "поливане" ще осигури бързи издънки и от тях ще израсне това, което искате.

10 често срещани грешки, които пречат на целите ви

Грешка 1. Няма мотивация, но продължавате да работите върху целта

Поради факта, че делото не може да остане недовършено.

Това наистина е така. И грешката не е, че не се отказвате от започнатото, а че работите без ентусиазъм.

И въпросът не е, че работейки неохотно, като сте събрали цялата сила на волята в юмрук, прекарвате много време и енергия, настройвайки се на всяко действие за дълго време. И факт е, че правите всичко по-малко ефективно и дори ако набелязаната цел бъде постигната, вие (или вашият клиент) няма да сте доволни от резултата.

Мотивацията може да изчезне и никой не е имунизиран от това. Въпреки това, за да получите отлични резултати, това е задължително до края на задачата.

Грешка 2. Целта е формулирана неправилно

Неточното формулиране на целите или дефинирането им като желания води до факта, че те стават физически недостижими. А работата с тях е подобна на стрелбата по мишена, която не се вижда.

Ако целта е формулирана правилно, тогава тя ще звучи като конкретен резултат, който може да бъде измерен, видян или усетен. Съществуват различни методологии, които предполагат използването на от 5 до 14 критерия при определяне на целта за осигуряване на ефективността на формулировката.

Грешка 3. Целта не е в съответствие с вашите ценности или изобщо не е с вашите

Пример е желанието на честен човек с правилните ценности да прави бързи пари, използвайки нечестни методи. И изобщо не може да го направи.

Друг пример: човек има цел – да напише дисертация, макар че изобщо не му трябва, но баща му настоява. Или иска да си купи скъпа кола, за да повиши стойността си в очите на колегите.

Ако целта не е ваша, тогава нейното постигане ще бъде или невъзможно, или няма да ви донесе радост, чувство на удовлетворение и усещането, че не сте се опитвали напразно.

Затова не забравяйте да анализирате целта по отношение на съответствието с вашите ценности. В случай, че се съмнявате, че е ваш, е необходима трансформацията му.

Грешка 4. Планът е написан под формата на действия. Ти мислиш като "процесор"

Тази грешка не е лесно да забележат хората с метапрограма на процесите. Според „резултатите“, които представят света под формата на резултати, постижения и контролни списъци, „процесорите“ изостават от живота. Но това не е така, те просто се характеризират с "поточно предаване". За тях пълното потапяне в процеса и безкрайното подобрение е нормално, тъй като няма конкретни критерии за излизане.

Ако планът съдържа списък на това, което трябва да се направи, тогава неговият автор определено е "процесор". А ефективността на този тип планове е най-ниска. Те отнемат твърде много време и в повечето случаи изобщо не могат да бъдат завършени.

Ако видите "процесор" в себе си, не се отказвайте. Не се опитвайте да се трансформирате в "резултат", защото имате своите предимства. Просто използвайте шаблоните, разработени от „доставките“, когато правите планове. Тогава ще бъдете ефективни.

Грешка 5. Някои от стъпките в плана зависят от обстоятелствата и други хора

Ако е така, не изключвайте възможността да изоставате от плана през цялото време не по ваша вина.

По принцип хората го приемат за даденост: „Как би могло да бъде иначе? Дори магазините имат работен график!" Но използването на този подход води до зависимост от другите. Разбира се, пълното елиминиране на влиянието на фактори извън вашия контрол е невъзможно, но планът определено не трябва да зависи от тях.

Грешка 6. Няма система за вашите цели, грабвате едното или другото

Представете си, че вашата задача е да съберете кофа с вода. За да го напълните, вземете вода от езерото с халба. Кофата е вашата цел, а чашата е вашият дневен обем. Планът е кофата да се напълни изцяло, примерно за 20 дни.

Сега си представете, че има 5 кофи (или повече, колко цели имате) и постоянно наливате водата от халбата в различни кофи. И след 20 дни нито един от тях няма да бъде пълен. Както и след 40 и 60 дни.

Целта ще бъде постигната за около 80-100 дни. Устройва ли ви? Най-вероятно в този случай ще трябва да се откажете от някои цели. Или ще поемете всичко наведнъж, но няма да получите желаните резултати.

Въпреки това, фокусирането само върху една цел също е нежелателно. Може да се сравни с ядене на еднообразна храна в продължение на 20 дни - скоро ще се отегчи. Развийте се цялостен плани система от приоритети.

Грешка 7. Целта е или твърде голяма и не е ясно откъде да започнете, или твърде малка и не ви запалва

За да не останат немотивирани, хората често си поставят твърде амбициозни цели и не знаят откъде да започнат да ги постигат. Или, напротив, се страхуват от големи цели и мотивацията се губи. Може да изглежда, че решението е да се намери средата, но това не е правилното решение.

Трябва да си поставите цел, която е достатъчно голяма за вашето вдъхновение. Но в същото време тя трябва да бъде постижима и реалистична. Не гледайте целите плосък, използвайте принципа на матрьошка.

Грешка 8. Постоянно сте разсеяни, не поддържайте концентрацията си върху целта

Това всъщност не е мярка за това колко добре можете да се концентрирате. В крайна сметка, ако човек се интересува от това, което прави, няма проблеми с концентрацията. Трудността се крие в превръщането на процеса на постигане на целта в рутина.

За да го разрешите, трябва да можете да превърнете рутина в интересен процес.

Грешка 9. Бързо светвате с нова мишена и след това интересът ви угасва също толкова бързо и изпускате целта.

Успехът на вашите действия е гарантиран, ако сте лоялни към набелязаната цел. Тук няма нищо трудно: ако не сте готови да работите, докато не постигнете желаните резултати, значи целта не е ваша и нямате нужда от нея.

Работата с цели е трудна. Основната трудност е да дефинирате ВАШАТА цел. Ако можете да се справите с това, останалото ще бъде лесно. Това е като да намериш любовта.

Въпреки това, не всеки следва качеството на целта. По принцип всеки се стреми бързо да „отметне“ и да напише колкото се може повече от тях. Сякаш това е най-важното...

Грешка 10. Вие постоянно отлагате началото на действията и ги започвате, когато няма достатъчно време и енергия за висококачествена работа.

Ефективността на мотивацията към крайния срок със сигурност е най-висока, но тази опция е „пещерният човек“. Време е да свикнете с модерните технологии.

Информация за експерти

Михаил Николаевзавършва Факултета по хуманитарни науки в Университета на Пенсилвания, където учи по-специално френски и испански език и получава бакалавърска степен по изкуство. Освен това той посещава курсове по счетоводство, финанси, маркетинг и реклама в Wharton School, а също така е завършил редица стажове, включително в Deutsche Bank и в маркетинговия отдел на ФК Барселона. През 2012 г. той разработи стартъп проект ExpoPromoter в Киев и след завършването му се присъедини към екипа на TicketForEvent като мениджър продажби и маркетинг. През януари 2013 г. става главен маркетинг директор на компанията Lefkadia, а през септември - Генералният директорТД "Николаев и синове".

LLC Николаев и синове.Бизнес профил: винарна. Брой на персонала: 150. Площ на лозята: 80 хектара. Брой отглеждани сортове грозде: 24. Обем на производство: 180 хил. бутилки вино различни видовепрез годината.

Майкъл Роуч- един от основателите на Andin International, закупен през 2009 г. от фондация Warren Buffett за 250 милиона долара. Авторът на книгата "Диамантен рязане" (M .: " Отворен свят“, 2005), в която той разказа за историята на своята компания и систематизира тибетските принципи, които й позволиха да успее. Повече от 3 милиона копия от тази книга са продадени по целия свят. През последните десет години той провежда семинари, обучавайки бизнесмени на тибетски техники.

Отчита се постигането на стратегически резултати. Броят на такива резултати не трябва да е голям (3-7). Всеки от тях трябва да се измерва по отношение на количествени показатели или по отношение на „степен на подобрение“ в подходяща скала (в % или точки). Например, според стратегическата цел „Растеж на конкурентоспособността” компанията влезе в групата от 5 компании – лидери в този пазарен сегмент. Стратегическата цел "Устойчиво развитие" описва темпа на растеж на продажбите, финансовата стабилност, увеличаване на икономическия и финансов потенциал и други показатели.

2. Синергия на стратегическите резултати.Тази оценка отчита влиянието на стратегията върху други елементи на системата и подсистемата на организацията, в която се прилага, и върху други системи, с които взаимодейства. Важни компоненти на синергията са икономическите резултати при липса на допълнителни икономически ефекти. Например, докато прилага стратегия за развитие, компанията придоби компания за производство на храни. В резултат на прилагането на стратегията на различието се появяват редица синергични ефекти. Така търговската марка Kompani получи допълнителна подкрепа чрез продажбата на хранителни продукти. Местните власти, поради разкриването на нови работни места в региона, предоставиха подкрепа под формата на преференциално данъчно облагане. Компанията Trucking Tailor Freight понижи транспортните тарифи за компанията и поради факта, че общият обем на поръчките за превоз е увеличен. В свободните помещения на придобитата фирма стана възможно изграждането на цех за производство на опаковки. Компанията също така придоби офиса на завода, намиращ се в центъра на града, което направи възможно преместването на главния офис на компанията там и увеличи нейния престиж. Икономическата оценка на всички компоненти на синергичния ефект и съпоставката им с разходите показа високата ефективност на стратегията.

3. Икономически резултати.Оценяват се основните икономически резултати от стратегията – приходи от продажби и други дейности, печалба, стойност на бизнеса, печалба на акция, разходи, периоди на изплащане на инвестиционни проекти, които осигуряват изпълнението на стратегията и други показатели.

Икономическите изчисления са от основно значение за обосноваване на ефективността на дадена стратегия. Често обаче оценката на ефективността на дадена стратегия се свежда до просто изчисляване на разходите и характеризиране на няколко от нейните показатели. За да се обоснове икономическата осъществимост на стратегическите разходи, е необходимо да се определят всички елементи на икономическия ефект, да се изчисли времето на тяхното възникване и да се вземе предвид синергичният ефект. Оценете рентабилността.

Най-важната характеристика на икономическите резултати на стратегията е чиста печалбаот изпълнението мупо години и периоди на неговото развитие. Изчислението се извършва чрез изчисляване за всяка година и за периоди на разликата между приходите и разходите, като се вземе предвид плащането на данъци:

Основният критерий, който комплексно оценява икономическите резултати от стратегията е пълен икономически резултат от стратегията (PER)... Този критерий се измерва в парични единици и показва пълния реален икономически принос на стратегията за развитието на икономиката на фирмата, други организации, територии, като се отчита синергичният ефект.

4. Социални резултати от стратегията.Те характеризират въздействието на стратегията върху социалния прогрес на компанията, региона, в който се намира, и обществото като цяло.

Икономическият растеж без социален прогрес се счита за неприемлив в цивилизования бизнес днес. В чужбина подобни компании са остро критикувани, губят клиентела и са принудени да напуснат пазара.

Днес много фирми, които се опитват да завоюват позиции на световните пазари, се провалят, защото пренебрегват социалните и екологичните фактори. Съвременните клиенти предпочитат компании, които следват балансирана политика за социално развитие, която засяга не само икономическите резултати и устойчивостта на развитието на компанията, но и подобряването на условията на труд на персонала., Подобряване на екологичните показатели, развитие организационна култураоказване на подкрепа на териториите, в които оперира.

Компаниите, стремящи се само към икономически резултати, показват егоизма на собствениците, несигурността за бъдещето и предизвикват неприязън на значителна част от потребителите.

5. Резултати от околната средахарактеризират съществени изискванияза да се гарантира опазването на околната среда. Съвременна икономикастава все по-зависима от екологичните норми и ограничения, екологично ориентирана. В индустриализираните страни и постепенно по света се въвеждат строги стандарти, които ограничават възможностите за неконтролирано развитие на производството. Ролята на компонентите на околната среда, включително опазването на ресурсите, нараства драстично. Вече днес в света има остър недостиг на такива ресурси като чиста вода, енергия и редица природни ресурси. Този дефицит нараства всяка година. Конкурентоспособността на компаниите все повече се определя от способността им да разработват и внедряват чисти, ресурсно- и енергийно ефективни технологии. Разработването и внедряването на "чисти" технологии изисква допълнителни инвестиции. Показателите за екологични резултати са намаляване на нивото на замърсяване на околната среда, възстановяване на биосферата и спестяване на оскъдни ресурси.

6. Намаляване на риска от извънредни ситуации и предотвратяване на щети.Бърз растеж производствени мощности, развитието на сложни технологии и потреблението на енергия е придружено от опасност от извънредни ситуации (ЕП) с техногенен характер, които са големи аварии, пожари, бедствия в производството, които могат да причинят необратими промени в околната среда, да доведат до масова смърт на хората, унищожаване на флората и фауната. Въздействието на стратегията за намаляване на риска от извънредни ситуации е най-важният компонент на социално-икономическия ефект.

7. Рискове.Рискът се характеризира с вероятността от възникване на нежелани събития. Оценката на риска от дадена стратегия е от съществено значение за вземането на стратегически решения. Ако нивото на риска е по-високо от максимално допустимото за разработената стратегия, се поставя въпросът за изоставянето му. Колкото по-надеждно е планирането на проекта, толкова по-висока и по-точна трябва да бъде оценката на неговите рискове.

За оценка на рисковете е препоръчително да се използват методи за анализ на чувствителността, които предвиждат оценка на промените в икономическите резултати от стратегиите и рисковете в зависимост от промените във външните и вътрешните условия. Важно е да се вземат предвид всички възможни и най-вероятни промени в средата, които влияят на спада на икономическите резултати и ефективността на компанията. Рисковете могат да се променят драстично на различни етапи от разработването на стратегията (краткосрочни, средносрочни, дългосрочни). Ако е невъзможно да се определи количествено рисковете, тогава можете да приложите оценка по скала:

а) събитието е невъзможно;

Стратегията е ангажимент да се действа по определен начин: по този начин, а не по друг. Стратегията на организацията е индикация за това как да се премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където иска (или трябва) да бъде; това е средство за постигане на желаните цели. Процесът на разработване на стратегия не завършва с никакви незабавни действия. Ако идваотносно стратегиите за развитие този процес завършва с установяване на общи насоки, движението по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на организацията. Подробно проучване на тези области се извършва в плановете на конкретни мерки, разработени както на ниво организация като цяло, така и за отделни функционални области (производство, доставка, продажби и др.).

Таблица 7.1 представя класификацията на стратегиите въз основа на различни класификационни характеристики. Класификацията съдържа видовете стратегии, които могат да бъдат включени в стратегическия план при разработването му. Разглежданите стратегии се използват при провеждане на операции както на вътрешния, така и на външния пазар.

Таблица 7.1

Класификация на стратегиите

Атрибут за класификация	Тип стратегия
Области на пазарна и продуктова ориентация (за предприятия в период на спад)	"Жътва"
	Намалено присъствие на пазара
	Намаляване на продуктовата гама
	Прекратяване на бизнеса
Постигане на конкурентно предимство (вижте глава 5)	Ръководство на разходите
	Фокусирайте се върху разходите
	Получаване на диференциално предимство
	Фокусирова! най-добра диференциация
Организационно-икономически	Изграждане на съюзи
	Саморазвитие
	Вертикална интеграция (напред, назад, пълна)
	Хоризонтална интеграция
	Абсорбция
Място в състезанието
	преследвач
	Последовател
	В пазарна ниша
Отзивчивост към пазарните възможности
	Ранен последовател
	Късни последователи
По отношение на конкурентите	Настъпление (атакувано): фронтално, "партизанска атака" и т.н.
	Ответен удар
	Превантивна стачка
	Отбранителен
	Имитации
	Отстъпления
Цена качество	Премиум
	Изключително ценен за потребителя
	Изключително ценен за потребителя
	Цената надвишава качеството

Източник: Въз основа на преглед на източниците, предоставени в библиографията на тази глава.

Редица стратегии, представени в табл. 7.1 ще бъде описано в параграф 7.2. По-долу са само стратегии, които изискват изясняване.

Корпоративната стратегия описва общи насокиразвитие на организацията. Той предвижда действия за подобряване на цялостното представяне на организацията, създаване на приоритети за нейното развитие и тяхното инвестиционно подпомагане, получаване на синергичен ефект чрез координиране на дейността на отделните структурни звена на организацията. Стратегическите решения на това ниво са най-трудни.

На ниво отделни посокибизнес (SCE), се разработва стратегия за осигуряване на дългосрочни конкурентни предимства на определен тип бизнес (бизнес стратегия), която показва как даден изгледпредприятията ще се възползват от тези предимства. Тази стратегия трябва да се справи и с предизвикателствата за консолидиране на стратегическите инициативи на функционалните отдели.

За предприятията с един бизнес корпоративната стратегия е същата като бизнес стратегията. На ниво отделни отдели, освен прилагането на общи корпоративни и бизнес стратегии, могат да се разработят стратегии за развитие на тези отдели.

Функционалните стратегии са стратегии, които се създават от функционалните отдели и служби на предприятието въз основа на корпоративната и бизнес стратегия. Това са маркетингова стратегия, финансова стратегия, производствена стратегия и т.н. Функционалната стратегия може да не съвпада със стратегиите за отделни отдели. Например, маркетингова стратегия може да бъде разработена и приложена не само в маркетинговия отдел, но и в други отдели на организацията (продажби, производство, R&D и др.).

Офанзивна (атакуваща) стратегия - конкурентна стратегия, използвана от конкурент на пазара в борбата за пазари на продажби. Има пет вида нападателни стратегии. Фронталната атака се характеризира с активни действия върху позицията на конкурент, опити да го надмине в силни аспекти на неговата дейност (продукти, реклама, цени и др.). За да го приложи, организацията трябва да разполага с повече ресурси от конкурент и да може да провежда дългосрочно " бой". Фланговата атака е насочена към слабости в дейността на конкурентите; концентрира усилията за получаване на предимства в тези слаби места; често се извършва неочаквано за конкурентите. Обкръжаващата атака включва атака от всички посоки, което съответно принуждава състезателя да държи защитата във всички посоки; се прилага, когато пазарният участник се надява (и има възможност) за краткосроченпречупват волята на конкурент за съпротива. Една от опциите е значително (с порядък или повече) разширяване на броя на модификациите на продукта с едновременно рязко разширяване на ценовия диапазон. Атаката за байпас е вид атака, извършвана по правило в един от следните видове: диверсификация на производството, развитие на нови географски пазари, осъществяване на нов скок в технологиите. След постигане на предимство на "по-леките" пазари, се извършва атака върху основните области на дейността на конкурента. „Партизанската“ атака се състои от малки периодични атаки с цел деморализиране на конкурент, развиване на чувство за несигурност у него (селективно намаляване на цените и интензивна промоция на продукта, използване на слаби места в дейността на конкурента от правна гледна точка). Тази стратегия обикновено се използва от малки фирми срещу по-големи конкуренти. По този начин фирмата сякаш предупреждава конкурентите за своята икономическа сила, така че последните да нямат желание да атакуват нейните позиции. Такива действия могат да накарат конкурентите да сключат подходящи споразумения (координиране на търговски действия, разделяне на пазарите за продажби и други компромиси). Непрекъснатото "партизанско" действие обаче е скъпо удоволствие, което освен това трябва да бъде подкрепено от по-масирани атакуващи действия, за да се спечели.

Защитна стратегия - стратегия, избрана от пазарен лидер, за да защити непрекъснато своя бизнес от посегателствата на конкуренти, да затрудни навлизането на нови конкуренти на пазара и да попречи на кандидатите за лидерство да получат възможност да засилят позициите си. Разграничават се следните видове отбранителни стратегии: позиционна защита, подвижна защита, защита от притискане, превантивна защита, флангова защита и контранастъпление.

Позиционна защита- защитна стратегия на пазарния лидер, насочена към поддържане на позициите, спечелени от организацията в конкурентната борба, например поддържане на голям пазарен дял, продуктова марка, поддържане на контрол върху каналите за дистрибуция. Въпреки това, в чист вид тази стратегия рядко дава положителни резултати, тъй като фокусирането върху предишни постижения не винаги е ключът към успеха. Следователно, най-добрият метод за защита е, както знаете, офанзивата, в този случай - пускането на нови продукти.

Мобилна защита- отбранителната стратегия на пазарен лидер да разшири дейността си към нови пазари, за да създаде опора за бъдещи отбранителни или нападателни действия на тези пазари. За да разшири пазара, една организация може да измести фокуса на своите действия от текущия продукт към по-пълно разбиране на най-дълбоките нужди на потребителите, засягайки целия набор от технологични и други възможности на организацията. Поради значимостта на потенциала на лидера, това прави атаките на конкурентите безперспективни.

Намаляване на защитните силизащитна стратегия на пазарен лидер, базирана на „предаването“ на отслабени пазарни сегменти на конкурентите, като същевременно се концентрира ресурсите върху по-значими и мощни; ви позволява да спестявате ресурси, рационално да използвате средствата, отпуснати за маркетингови дейности.

Превантивна защита -отбранителна стратегия на лидера на пазара, основана на превантивните действия на последния, което прави невъзможна или значително я отслабва потенциална атака от страна на конкуренти. Например, очаквайки появата на нов конкурент на пазара, можете да намалите цената на вашите продукти.

флангова отбрана -отбранителна стратегия на пазарния лидер, насочена към защита на най-уязвимите места в позицията на организацията на пазара, където конкурентите могат да насочват предимно своите атаки.

Контраофанзивна защита- отбранителна стратегия, използвана от пазарен лидер в случай, че превантивната и флангова защита не даде желания ефект. При извършването на такава защита лидерът може да обърне достатъчно внимание на изучаването на слабите места на атакуващия конкурент и след това със сигурност да „удари“, например, като противопоставя надеждността на своите продукти в рекламата на недостатъците в новостите на конкурента .

Стратегия за отмъщение - конкурентна стратегия, което се състои в информиране на конкурентите, че техните действия няма да останат без отговор, т.е. организацията е готова да защити своето конкурентно предимство. Желанието за отблъскване на атака и съобщаването на контрамерки на конкурентите могат да намалят жарта на нападателите, тъй като резултатът от нападателните действия може да бъде нулев или отрицателен.

Стратегията за имитация е стратегия, използвана от по-късни последователи, при която се правят по-евтини имитации на успешни продукти, например въз основа на опростени дизайни или използване на модерни производствени технологии. Пример е пускането на генерични лекарства, които копират свойствата на оригиналното лекарство след изтичане на патента, издаден на неговите производители. Чрез спестяване на разходи, предимно за разработване на лекарства, генеричните лекарства се продават за значително повече ниски цени, поради което се повишава конкурентоспособността.

Стратегия по джудо - избягване на сблъсък по права линия, вместо това се фокусира върху скоростта, ловкостта и творческото мислене, използвайки силни страниконкуренти срещу тях. Тази стратегия може да бъде както нападателна, така и отбранителна.

Изборът на стратегия за създаване на съюзи се дължи на засилената конкуренция и осъзнаването на факта, че в такива условия става все по-трудно да оцелееш сам. Стратегиите за изграждане на съюзи гарантират конкурентни предимствапоради:

• споделяне на разходите за производствени и маркетингови дейности;
• разпределение на рисковете;
• получаване на технически и пазарни ноу-хау и тяхното оптимално съчетаване;
• създаване на международни пазари чрез привличане на чуждестранни компании, които познават добре своите пазари;
• разработване на печелившо производство и други стандарти;
• засилване на влиянието върху структурите на властта.

Стратегията за независимо развитие включва избора на насоки за дейността на организацията въз основа само на нейните собствени ресурси, без да създава съюзи.

Стратегията за вертикална интеграция включва два подвида на тази стратегия: възходящи и низходящи интеграционни процеси. Стратегия за възходяща интеграция (обратна вертикална интеграция) включва създаването на единна договорена бизнес система от получаването на суровини, материали, компоненти до производствения процес за пускане на крайния продукт. Стратегия за низходяща интеграция (стратегия за директна интеграция)включва създаването на единна бизнес система от производството на крайния продукт до продажбата му на потребителите. Ако една компания използва тези два подвида стратегия за вертикална интеграция едновременно, тогава тя се нарича вертикално интегрирана компания. Например петролните компании използват стратегия от кладенец до бензиностанция.

Тези стратегии могат да бъдат реализирани чрез присъединяване на необходимите компании, или чрез създаване на холдинги, или чрез други организационни и финансови методи.

Практиката на чуждестранните компании показва, че често господството над доставчиците или контролът върху дистрибуторската мрежа може да бъде решаващ фактор за търговски успех поради следните причини:

• намаляване на разходите за закупуване на суровини, материали, компоненти и разходите за продажба на готови продукти;
• получаване на достъп до евтини източници на суровини и нови пазари за продажби;
• способността за подкрепа на лидерската стратегия чрез осигуряване на контрол върху продажбите;
• рентабилността на самата мрежа за продажби или покупки.

Нетната печалба на вертикално интегрираните фирми на единица продажби (в 1650 американски компании) е 12%, в сравнение с 8% за неинтегрирани фирми.

Една организация може да избере стратегия за сливания и придобивания поради следните ползи от тези стратегии:

• по-добри възможности за развитие;
• постигане на синергичен ефект, в т.ч финансова синергия;
• големи възможности за диверсификация;
• укрепване на позициите в конкурентната борба;
• други мотиви (оптимизиране на данъчните плащания, по-добри възможности за научноизследователска и развойна дейност, по-добро управление и др.).

Като пример за прилагане на този тип стратегия може да се посочи сливането на исторически лидери на руската сладкарска индустрия (Красный октябрь, Рот Фронт, Бабаевски) в холдинга United Confectioners през 2002 г. пазар на транснационални корпорации (ТНК).

Стратегията за хоризонтална интеграция включва обединяване на усилията на организации от една и съща индустрия, занимаващи се с подобни иновативни дейности, само въз основа на изготвяне на определени планове за съвместна работа без промяна на собствеността на отделни организации. Такава интеграция може да се отнася до субекти, занимаващи се със същия вид иновационна дейност (или разработване на иновации, или тяхното развитие, или тяхното разпространение).

Пионерска стратегия означава поставяне и реализиране на целта да станете първото, водещо предприятие по отношение на иновациите в конкретен пазарен сегмент и/или в конкретен регион.

Стратегията за ранно приемане е присъща на предприятията с "ранно мнозинство". Целта на следване на тази стратегия е избягване на високи рискове и постигане на стабилни печалби. Тези предприятия очакват резултатите от други предприятия, използващи пионерската стратегия.

Стратегията на по-късните последователи се характеризира с факта, че предприятията използват иновации (продуктови, технологични, управленски), пуснати на пазара от други предприятия, които вече са се доказали в доста голям мащаб. Въпреки това, в зависимост от резултатите, получени от други предприятия, могат да бъдат въведени някои подобрения.

Таблица 7.2 показва девет възможни стратегии по отношение на цена и качество. Ако лидерът на пазара следва първокласна стратегия - продава висококачествен продукт на висока цена (клетка 1), тогава нова организация може да създаде висококачествен продукт и да определи средна цена за него (клетка 2), може да създаде продукт със средно качество и го продайте според средна цена(клетка 5) и др. Начинаещият трябва да вземе предвид, за всяка стратегия, размера и темпа на растеж на пазара и реакцията на конкурентите.

Таблица 7.2

Стратегии цена-качество

Изборът на стратегиите, разгледани по-горе, е силно повлиян от мястото на организацията в конкуренцията и скоростта на нейната реакция на пазарните възможности.