Проблеми на диагностиката на организационната култура. Методи за диагностициране на организационна култура

100 RURбонус за първа поръчка

Изберете вида работа Дипломна работаКурсова работа Резюме Магистърска теза Доклад от практиката Статия Доклад Преглед ТестМонография Решаване на проблеми Бизнес план Отговори на въпроси Творческа работаЕсета Рисуване Есета Превод Презентации Писане Друго Увеличаване на уникалността на текста Докторска дисертация Лабораторна работа Помощ он-лайн

Разберете цената

Към диагностичните инструменти Корпоративна културавключват анализ на документи, обиколка на компанията, анкетно проучване, наблюдение, интервю, експеримент.

а) анализ на документи

При анализа на документи трябва да се обърне внимание на следните основни области:

1. Историята на развитието на организацията.

• Рекламни брошури, съдържащи информация за историята на компанията (например, издадени за годишнината на компанията).
• Основните фигури, които се превърнаха в крайъгълен камък в развитието на компанията (ръст на броя на служителите, доходи, пазарен дял, инвестиции).

2. Стратегически документи на фирмата.

• Формулирана фирмена политика, стратегия, кадрова политика.
• Доклади за работа.
• Протокол от заседания на ръководството на дружеството.

3. Организационна структура.

• Организационни диаграми.
• Примери за длъжностни характеристики.

4. Управление на персонала.

• Кадрова политика.
• Документи за адаптация на персонала.
• Програми за обучение на персонала.
• Избрани показатели за персонала (среден стаж в предприятието, средна възраст на служителите, текучество).
• Общи условия на работа в предприятието.

5. Системи за планиране и контрол.

• Инструменти за планиране.
• Годишни планове и бюджети.
• Доклади (например тримесечни).

6. Вътрешни и външни комуникационни системи.

• Вътрешни медии, корпоративни публикации.
• Рекламни материали.
• Примери за обяви за свободни работни места.
• Резултати от вътрешни изследвания (например социално-психологически климат).
• Примери за речи на служителите (например поздравяване на президента на компанията за Нова година).

б) заобикаляне на фирмата

Спонтанен кръг от фирмата предоставя основна помощ при диагностицирането на корпоративната култура.

При това е необходимо да се обърне внимание на следните организационни културни показатели:

1. "Външен вид" на фирмата:

1.1. Сграда:

Стил и форма: височина, архитектурен стил и др .;

Външен вид: фасада, размер и състояние на табелата, наличието на всички букви в нея и др .;

Географско местоположение: център на града, покрайнини и др.

1.2. Заобикаляща среда:

Отдалеченост от главни магистрали, наличие на табели, околни организации;

Чистота, ред около сградата и др.;

Паркинг: кой? където? до кого? и т.н.

Заключение: Първо впечатление. Фирмен външен вид:

Впечатли ме

Напомни ми за друга организация

Остави ме безразличен.

2. "Контролен пункт":

2.1. Помещения за посетители:

Обзавеждане: цветя, мрамор, картини, фотографии, реклами и др.;

Атмосфера на чакане.

2.2. Ритуалът за приемане на посетители в компанията:

Първият човек, с когото се свързахте: кой? Как е облечен той? Защо точно той? др.;

Времето, което сте прекарали в контролно-пропускателния пункт (кой ви взе от там?);

Тонът, тактът на персонала, който отговаряше на обажданията пред вас;

Желанието на персонала на "среща" да ви помогне и т.н.

Заключение: Второ впечатление. "Контролен пункт":

Впечатли ме;

Остави ме безразличен.

3. Заобикаляне на фирмата:

3.1. акомпанимент:

Поведението на поддържащия: разказ за традициите на компанията, гордост от организацията, изражение на лицето, дълбочина в обяснението на специфични проблеми на организацията, корпоративен жаргон, представяне на отдели и др.;

Представяне на служителите: име, фамилия, поздрав, договаряне "в движение", шеги и др .;

Отношение към вас: страх, уважение, доброта и т.н.

3.2. Ред на обиколка:

Обектите, които са ви показани, редът, в който са представени, акцентът върху отделните обекти и т.н.

3.3. Наблюдения по време на разходката:

Логиката на разположението на офисите;

Атмосфера на предприятието: хумор, социален и психологически климат, стрес и др.;

Поведение на служителите: разговори, поведение по време на почивки и др .;

Оборудване на работните места: технически средства, цветове, музика и др.;

Средства за комуникация;

Заключение: Трето впечатление. екскурзия:

Впечатли ме

Остави ме безразличен.

в) разпитване на персонала на организацията

Следващият инструмент за диагностициране на корпоративната култура е анкетното проучване на персонала.

Основните теми в случая са:

Основните ориентации на компанията,

твърда стратегия,

Силни и слаби страниорганизации,

Сътрудничество,

информация/комуникация,

Характеристики на типичните служители,

Кариерни механизми,

Социално-психологически климат,

Подаване на ръководство,

... "паспорт".

Следва извадка от въпросник за проучване на корпоративната култура. ...

1. Прочетете внимателно следните твърдения и отбележете как всяко от тях отговаря на вашата организация (1 - напълно несъответстващо, 7 - напълно съобразено).

Ние предоставяме на потребителите висококачествени продукти и услуги ..... 7 6 5 4 3 2 1

В нашата организация много време се отделя на развитието на служителите ……… .. 7 6 5 4 3 2 1

Всеки знае какво прави. Всички отговорности са стриктно разпределени ………… 7 6 5 4 3 2 1

Нашата организация е много успешна на пазара ……………… … ……. 7 6 5 4 3 2 1

Всички служители ще останат извънреден труд, ако е необходимо ………. 7 6 5 4 3 2 1

Ние приемаме жалбите на клиентите сериозно ……………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Основното за нас е да намалим разходите ………………………… ...… 7 6 5 4 3 2 1

Служителите се доверяват в нашата организация …………………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Нашата организация се развива динамично …………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Избройте трите най-силни предимства на вашата компания.

3. Избройте трите си най-слаби звена във вашата компания.

4. Как оценявате степента на вътрешно-организационно сътрудничество? (1 - изключително ниско, 7 - високо)

Между колегите ……………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Между шефа и подчинения …………………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Между служители от различни отдели ………… … ……. 7 6 5 4 3 2 1

Между подразделения ……………………………………… ...… 7 6 5 4 3 2 1

5. Как научавате за важни промени (решения) в организацията (възможни са няколко отговора)?

1) от личен разговор с ръководителя;

2) от бележка от главата;

3) в процеса на лично общуване с колеги;

4) на организационни срещи;

5) чрез корпоративни публикации;

6) от слухове;

7) от вестници;

8) от други източници;

9) Изобщо не знам нищо.

6. Колко навременно получавате тази информация?

1) своевременно;

2) твърде късно.

7. Избройте 5-те най-много отличителни чертитипичен служител във вашата организация.

8. Как обикновено изглежда вашият прекиен мениджър? (1 - напълно несъответстващо, 7 - напълно съвместимо)

Той празнува моето старание ………………………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Дава ясни насоки ……………… ... ………………………… ... 7 6 5 4 3 2 1

Той обективно ме оценява ………………………………… ……………… 7 6 5 4 3 2 1

Той се грижи за личните ни контакти ……………………………. ………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Какво очаквате от вашата организация в бъдеще? (1 - никак не е важно, 7 - много важно)

добре Социална помощ………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Гаранция за запазване на работното място ………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Добри взаимоотношения с колеги ……………………………… .... 7 6 5 4 3 2 1

Добра работа в екип ……………………………… … …… ... 7 6 5 4 3 2 1

10. Какво харесвате най-много във вашата фирма?

11. Какво най-много не харесвате във вашата фирма?

г) Наблюдение на срещи, включително клинично интервю

Въпросниците, използвани за диагностициране на корпоративната култура на компанията и обработка на резултатите от проучването, помагат на ръководството на компанията да отговори на следните въпроси:

• знаем ли какво правим;
• колко последователни са нашите действия помежду си;
• имаме ли организационна гъвкавост;
• до каква степен служителите участват в развитието на компанията?

Освен това резултатите от проучването помагат за изграждането на корпоративната култура, която отговаря на стратегическите цели и е необходима на компанията за постигането им, и помагат да се идентифицират „лостовете на промяната“, да се планират културните промени, да се реализират и проследяват.

Наблюдението с участието, по-специално наблюдението на срещи, е друг важен инструмент за диагностициране на корпоративната култура. В този случай е препоръчително да се концентрирате върху следните три основни точки: съдържанието на разговора, ритуалите и символичното управление, действията на участниците.

Като част от действията на участниците е необходимо да се обърне внимание кой регистрира участниците, кой с кого говори, кой кого прекъсва, кой мълчи, кой е злонамерен и т.н.

Когато се анализират ритуали и символични действия, обикновено се отбелязва: позицията на участниците (кой и къде седи спрямо лидера), процедурата за провеждане на срещата (въведение, обявяване на правилата и съдържанието на срещата), лицето изразяване на участниците, атмосфера на срещата, наличие на конфликтно поведение, критика, доверие/недоверие между участниците, ролево поведение.

Интересен инструмент за диагностициране на корпоративната култура е клиничното интервю. Този термин, въведен от Е. Шейн, означава активно наблюдение на срещите. Освен това дейността се състои във факта, че по време на обсъждането на всеки проблем, наблюдателят може да задава въпроси и да предлага решения - „намеси се“. В същото време е интересна самата реакция на организацията към тези интервенции.

д) други диагностични инструменти

Интервю

Значителен принос към познаването на корпоративната култура има такъв метод за получаване на информация като интервюта.

Когато определяте кръга от хора, с които ще разговаряте, трябва да обърнете внимание на следните категории работници:

Лица, които заемат ключови позиции в организацията;

Типични „говорители“ на общественото мнение;

председател на спортния клуб;

секретари;

„Най-възрастните” / „най-младите” служители на организацията;

секретар на директора;

комендант;

Вътрешен контролер;

Човекът, който върши най-неприятната работа в организацията.

Броят на служителите, които трябва да бъдат интервюирани, е приблизително 25 от 500 служители.

Въпросите в интервюто може да обхващат различни теми. Например въпроси за самия служител (за кого работи? Колко време? И т.н.), въпроси за корпоративната култура (каква е тя?), Провокативни въпроси (защо работите тук? И т.н.).

В допълнение към изброените основни методи за диагностициране на корпоративната култура, могат да се отбележат някои допълнителни възможности за получаване на този вид информация:

Проучване на клиенти и доставчици;

Снимка от работния ден на ръководителите;

Участие в срещата трудов колектив;

Групово интервю;

Всички горепосочени методи трябва да дадат най-пълна картина на културата, съществуваща в организацията. ...

След като оцените училището си сс този инструмент получавате картинакак работи вашето училище и каквохарактеризира се с ценности. Няма правилни или грешни отговори на предложените въпроси, както няма правилни или грешни отговори.жизнеспособна култура. Всяко училище е вероятно даще даде набор от отговори, характерни само за нея.

Изтегли:

Визуализация:

УЧИЛИЩНА ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА ДИАГНОСТИЧНА ТЕХНИКА

Инструкция. Като оцените вашето училище с този инструмент, вие ще получите представа за това как работи вашето училище и какви ценности има. Няма правилни или грешни отговори на тези въпроси, както няма правилна или грешна култура. Всяко училище вероятно ще предостави специфичен набор от отговори. За да поставите диагнозата си организационна култураучилището беше възможно най-точно, опитайте се да отговорите на въпросите възможно най-точно и обективно.

Всеки от шестте въпроса, включени в методологията, предлага четири алтернативни отговора. Разпределете оценките от 100 точки между тези четири опции според съотношението на теглото, което е най-подходящо за вашето училище. Най-голямото числоточки, дайте варианта за отговор, който е най-подходящ за вашето училище.

Например, ако, отговаряйки на първия въпрос, смятате, че вариант А е много подобен на вашето училище, варианти B и C са по някакъв начин еднакво характерни за него, а вариант D едва ли е характерен за вашето училище изобщо, тогава дайте 55 точки към опция А, 20 точки за опции B и C и само 5 точки за опция D.Уверете се, че общият брой точки за всеки от шестте въпроса е 100. Във формуляра въвеждате точките в колоната „Сега“, тоест оценявате училището си така, както ви изглежда в момента време. След това резултатите се поставят в колоната „Предпочитани“, което означава, че оценявате какво според вас трябва да бъде училището след пет години, за да бъде още по-успешно.

Обработка на получените данни

1. Първо, трябва да добавите оценките на всички отговори A в колоната „Сега“ и след това да разделите общия брой на 6, тоест да изчислите средния резултат за опция A. Същите изчисления се извършват за опции B, C D

Въведете средните резултати за всяка опция (A, B, C и D) в колоната Сега във формуляра за организационен профил на училището

3. Вариант А представлявасемейство (кланова) култура. Обърнете внимание на съответната стойност на диагоналната линия, която върви нагоре до горния ляв квадрант на матрицата. Направете същото за другите опции, като се има предвид, че опция B представляваиновативен култура, вариант C -ефективен (пазарна) култура и вариант D -Ролева игра (йерархична) култура.

4. Свържете точките, които сте маркирали на диагоналните линии.

5. Направете същото за оценките в колоната „Предпочитани“. Свържете точките с линии с различен цвят.

6. Всички същите аналитични операции могат да се извършват отделно за оценките, получени за всеки от шестте въпроса на методологията.

Изследване на организационната култура на преподавателския състав.анонимно

Цел: да определи профила на организационната култура на Прогимназията, т.е. за да определите с какви ценности се характеризира Progymnasium и как работи.Инструкции: няма правилни или грешни отговори на предложените въпроси. Точно както няма правилна или грешна училищна култура. Опитайте се да отговорите на въпросите възможно най-точно и обективно. Всеки от шестте въпроса има 4 алтернативни отговора. Разпределете резултатите от оценката от 100 точки между четирите варианта, тъй като смятате, че това отговаря на Прогимназията.

1. Най-важните характеристики		Сега	За предпочитане
	Училището има редица уникални характеристики. Тя е като голямо семейство. Училищният персонал има много общи неща Училището се развива много динамично, пропита с дух на иновация. Служителите са готови да правят различни жертви и да поемат рискове в името на каузата Училището е насочено предимно към високи образователни резултати. Основното е да се постигне изпълнението на поставените от администрацията задачи. Служителите са фокусирани върху конкуренцията помежду си в постигането на целите си Училището се управлява строго от администрацията. Действията на служителите се контролират строго и се определят от официални процедури Обща сума
2. Общ стил на ръководство		Сега
	Стилът на лидерство в училището се основава на непрекъсната обратна връзка, обусловена от желанието да се помогне или да се преподава Стилът на ръководство в училище се свързва с експериментиране, иновации и поемане на риск Стилът на лидерство в училище се характеризира с ефективност, яснота, насоченост към крайните резултати от дейностите Стилът на лидерство в училище се характеризира с координация на действията, ясна организация на дейностите, насочена към стабилност Обща сума
3. Управление на преподавателския състав		Сега
	Стилът на управление на училището се характеризира с насърчаване на екипната работа между учителите, колективното вземане на решения и единодушието. Стилът на управление на училището се характеризира с насърчаване на иновациите, свободата и идентичността, индивидуалния риск Стилът на управление в училището се характеризира с високи изисквания, твърдо желание за постигане на целите и възнаграждение за високи резултати на служителите. Стилът на управление в училище се характеризира с предвидимост и стабилност във взаимоотношенията, изисквания за формална подчиненост, насочени към поддържане на постигнатите резултати Обща сума
4. Свързващата същност на училището		Сега
	Училището е свързано с посвещение обща каузаи взаимно доверие. Ангажираността на персонала и администрацията е на високо ниво Училището е обвързано с ангажимент за иновации и подобрения. Подчертава се необходимостта да бъдем на преден план Училището е свързано помежду си чрез акцент върху постигането на целите и изпълнението на поставените задачи, като се фокусира върху крайния успех. Училището е обвързано от формални правила и официална образователна политика, желанието за гладък ход на делата Обща сума
5. Стратегически цели		Сега
	Училището се фокусира върху развитието на хуманистичните ценности в екипа. Силно се поддържа високо доверие, откритост и съучастие Училището се фокусира върху намирането на нови ресурси и поставянето на нови задачи. Експериментирайте, опитвайте нови неща, изследвайте нетрадиционни възможности за решаване на проблеми Училището се фокусира върху индивидуалните постижения на служителите. Доминира целенасоченото натоварване на силите, стремеж към победа над възникващите трудности. Училището се фокусира върху стабилността и неизменността на традициите. Яснотата и контролът са най-важни в дейностите. Обща сума
6. Критерии за успех		Сега
	Училището определя успеха чрез развитие на човешки ресурси, работа в екип, отдаденост на учителите и грижа за всеки служител Училището определя успеха на базата на притежаването на уникални най-нови методи и образователни технологии. Това училище се стреми да бъде лидер и новатор Едно училище определя успеха като изпреварва другите училища на пазара на образование Училището определя успеха на базата на стабилност, избягване възможни проблеми Обща сума
	Пример: вариант А е много подобен на Прогимназията, варианти B и C са по някакъв начин еднакво характерни за него, а вариант D почти не е характерен за Прогимназията изобщо. Точките могат да бъдат разпределени по следния начин. Отговор A-55 точки, B и C - 20 точки, B - 5 точки. Общо -100 точки.

Трудно е да се надцени значението на влиянието на организационната (или, както сега я наричат ​​по-често, корпоративната) култура върху представянето на компанията. „Кое е добро и кое е лошо“ се разбира по различен начин от всеки екип, но опитът на организациите, които са постигнали значителен успех, показва особената важност на „нематериалните активи“.

Стилът на работа на една компания се влияе от много външни и вътрешни фактори, като активност на клиентите, промени в законодателството и технологиите, промяна в стратегията, съкратен бизнес цикъл, хетерогенност работна силаи разнообразието от начина на живот на хората, но най-важното остава неизменно конкуренция... Корпоративната култура е един от ключовите фактори, определящи успеха на компанията, поради което промените в нея трябва да бъдат внимателно анализирани и планирани. Ресурсите, отделяни за развитието на културата, не са разходи, а целенасочена инвестиция.

Международна консултантска компания Hay Groupработи в Украйна от седем години. През това време тя реализира много интересни мащабни проекти. Предизвикателствата, пред които са изправени компаниите на нашите клиенти, обикновено изискват сложни трансформации. За да се изгради, например, по-ефективна, вътрешно справедлива и мотивираща система за възнаграждение или система за оценка и развитие на персонала, не е достатъчно да се промени наборът от инструменти или методологически подход. Такива трансформации са пряко свързани с промените в начина на работа и манталитета, правилата на поведение и взаимоотношенията на служителите. Затова най-често започваме проект с диагностика на организационната култура – ​​онзи „лакмус“, благодарение на който се идентифицират много проблеми и се появяват тесни места. Данните, получени в резултат на анализ на ефективността на организацията, идентифициране на целевата култура помагат на мениджърите да интегрират всички процеси за управление на персонала. В резултат на това компанията започва да подкрепя онези начини на поведение на служителите, които водят до желаните резултати.

Нека дефинираме основното понятие: организационна културавключва набор от ценности, правила, норми, вярвания, традиции, стереотипи и поведенчески модели (модели), които се споделят от служителите на организацията. С други думи, културата определя как работим, мислим и действаме в рамките на една компания. Всяка общност от хора, които са обединени от общи цели, развива свой собствен начин на работа и независимо дали му обръщаме внимание, дали се опитваме по някакъв начин да му повлияем.

През 1998г Hay Groupсъвместно със списание Fortune проведе изследването „Какво прави 500 най-добрите компаниисвета от останалите?" ( Какво прави компаниите страхотни?) Предмет на изследване бяха именно онези характеристики, които отличават успешни компанииот всички останали. Резултатите показват, че ключов фактор за успех е способността на организацията да привлича, развива и задържат талантливи служители, което от своя страна до голяма степен се определя от корпоративната култура. Решаващият фактор за ефективността на бизнеса е наличието на „човек на негово място” на всяка позиция в компанията, а най-честите причини за неуспехи при прилагането на избраната стратегия (до 70% от случаите) са подценяването човешки фактор, липса на управленски умения сред мениджърите и/или липса на делегиране на отговорност и правомощия.

Създаването на модерна интегрирана система за управление на персонала (ISMS) в момента се счита за едно от основните условия за изпълнение на стратегията на компанията ( схема). В същото време корпоративната култура е тази, която до голяма степен определя структурата на организацията, нейните основни бизнес процеси, системи за подбор, мотивация, развитие, възнаграждение и др.

Схема на интегрирана система за управление на персонала

Като правило започваме диагностиката на организационната култура на ниво топ мениджъри. За да определим стила на работа на компанията, използваме метода Моделиране на целева култура - C-сортиране tm („Моделиране на целевата култура“). На мениджърите се предлага набор от " характерни черти»Културата на организацията, например:

• екипно насърчаване на работата;
• безусловно изпълнение на решенията на своя ръководител;
• прогнозиране на промените в бизнес средата;
• подкрепа за алтернативни гледни точки;
• печелене на доверие на клиентите и др.

Според индивидуалната ви визия съществуващото и желаното организационна култура, мениджърите класират този набор от характеристики (използвайки специална матрица С-сортиране). С други думи, първо от тях се иска да изберат характеристики за оценка на ситуацията „каквато е“, а след това – за ситуацията „каквато трябва да бъде“. Диагностичната процедура за всеки участник отнема не повече от час и половина, има и алтернативен вариант - онлайн проучване.

След това консултантите правят количествен и качествен анализ на получените данни. Резултатите от анкетата позволяват:

• визуално „вижте“ културата, която организацията развива и насърчава днес;
• формулиране на очакванията на топ мениджърите относно приоритетите на развитието на компанията;
• сравняват диаграмите, показващи параметрите на съществуващата и желаната култура;
• да се откроят най-характерните за дадена организация характеристики на корпоративната култура и да се определи степента на съгласуване на мненията на участниците по всяка една от характеристиките;
• определят степента на проявление във фирмата различни видовекултура и оценяват как допринасят за изпълнението на стратегията;
• идентифициране на целите на висшите мениджъри и оценка на степента на тяхното съвпадение/разминаване;
• сравняване на възприемането на корпоративната култура от различни групи служители, подчертаване на субкултурите, които се появяват в отделните структурни подразделения.

Диагностика по метода С-сортиране TM позволява получаването на точни данни за всички измерими параметри, което е важно, тъй като изучаването на такива "нематериални" качества като културата на организацията или потенциала на човек винаги поражда съмнения относно степента на обективност и точност на получената информация. С правилната организация на събирането на данни този метод ви позволява да неутрализирате влиянието на фактора на социалната желателност в отговорите.

Често е важно ръководителят на компанията и HR да анализират как определени групи служители възприемат своята организация и нейната култура. Описание на субкултурите на отделните отдели е необходимо, за да се разбере доколко са координирани действията на техните ръководители в рамките на изпълнението на цялостната стратегия на компанията. Освен това на участниците се дава обратна връзка за това как всеки от тях възприема културата на компанията на фона на други лидери.

Въз основа на дългосрочни изследвания на корпоративните култури, ние идентифицирахме четири типа организационна култура:

1) функционален;

2) процесуални;

3) ориентирани към времето;

4) мрежа.

Каква е разликата между тези култури и съответно организациите, в които те доминират?

Ако говорим за "филогенезата" на културното развитие, тогава е необходимо да се помни, че всяка организация (като социална институция) започва с разделението на труда, тоест с възлагането на специфични функции на конкретна длъжност. Това е функционално структурирано колективно поведение - разделянето на задълженията е типично за много украински компании, което създава редица предимства (като осигуряване на висококачествени продукти/услуги, стабилност/устойчивост на бизнес процесите, високо ниво на дисциплина, дълбока специализация и , съответно професионализъм).

Но компания с функционален тип култура няма време да реагира гъвкаво на промените. външна среда, изостряне на конкуренцията, образно казано, това е „нещо само по себе си”. Хората в такава организация вършат отлична работа с ясно дефиниран и в същото време ограничен кръг от оперативни задачи, докато не виждат холистично бизнес процесите (маркетинг, финанси, производство и т.н.), не познават клиента си - външен или вътрешен. Ядрото на профила на компетентност в него е стремеж към професионално развитие, ангажираност, насочености т.н.

В такава организация системата за мотивация и стимули е строго „центрирана” върху висшите мениджъри, тук се насърчава „лоялността” на служителите (трудов опит), лоялността, оценяват се уменията и усърдието, но инициативата е „наказуема”.

Реализирахме проект за изграждане нова системавъзнаграждение и разработване на система за периодична оценка на персонала за една украинска компания. Резултатите от диагностиката на корпоративната култура показаха доста висока "функционалност" на тази организация, която се проявява в продължителността на вземане на решения на различни нива, в тясна (строго функционална) визия на служителите за техните задачи и тяхното място в структура на бизнес процесите. По време на 360° оценка на мениджърите на средно ниво, за повечето участници беше трудно да оценят различни аспекти от работата на своите колеги (например как ръководителят на съседен отдел управлява подчинените си, какви методи за стимули използва, колко участва при постигане на целите на фирмата и др.) . NS.). Тези резултати се обясняват не само с разбираемата съпротива срещу процедурата по оценяване, но и с факта, че работниците наистина не знаят какво се случва извън формалната рамка на техните задължения! Тази компания днес си поставя задачата да навлезе на международните пазари с високо нивоконкуренцията, обаче, корпоративната култура на предприятието не само не допринася за изпълнението на подобни стратегически планове - тя ги забавя! Промяната в "културната парадигма" тук е незаменима.

"Функционалният" тип култура е оправдан в армията, във фирмите - естествени монополисти или в особено опасно производство, но в условия на конкуренция е като смърт! В среда на свободен пазар е невъзможно да се постигне успех, без да се фокусира върху крайните цели, общо за целия екип!

Например, как отделът по продажбите може да отговори на неочаквано голяма клиентска поръчка, ако производствените отдели са строго фокусирани върху плана? Процесната ориентация предполага работа в екип, при която всички са мотивирани да работят за общ резултат. Тогава хората не са безразлични към случващото се в съседния отдел, в организацията се формира „ориентация към клиента“.

При този тип корпоративна култура процесите на управление на човешките ресурси също трябва да бъдат различни. По-специално е необходимо да се преориентира профила на компетентност на персонала: работа в екип, ориентация към клиентите, комуникация... Състезанието насърчава всички членове на екипа да учат постоянно нови методи на работа, да овладяват междуфункционални знания. Акцентът при наемането се измества от изискванията за умения към меки умения(социална интелигентност). Културата трябва да стимулира постигането на екипни резултати (бонуси, базирани на представянето на звеното, компанията като цяло), а системата за оценка трябва да бъде фокусирана върху определяне на постиженията на екипа. Подобен "одит" трябва да се извърши за всеки процес на управление на персонала.

При особено високо ниво на конкуренция факторът време се превръща в значително предимство: компанията трябва не само да отговаря на съществуващите нужди на клиентите, но и да ги предвижда, оставайки пред конкурентите в подобряването на технологиите, намаляването на цикличните процеси, увеличаването на скоростта на вземане на решения -изработка и постигане на все по-голяма ефективност. Често такава компания изнася неосновни дейности, за да увеличи рентабилността.

Основната задача на служителите на такава организация е икономичността и ефективността при използването на ресурсите, тук тя се насърчава творческо мислене, инициативност, лидерство, делегиране на правомощия... Лидерските позиции в него изискват мениджъри-лидери, които са развили такива компетенции като управление на промените, инициативност, гъвкавости др. Препоръчително е да се насърчава висшият мениджмънт с високо ниво на доходи, а останалите служители да се заплащат на ниво пазарна медиана (в зависимост от политиката на компанията и нейните възможности). Именно в тези организации присъствието на „корпоративни таланти“ и „ключови служители“ се превръща в ключови конкурентни предимства, а факторите за успех са програмите „развитие на лидери“ и „развиване на таланти“.

Мрежовият тип корпоративна култура е типичен например за консултантски компании, развлекателни предприятия, финансови институции и др. Основната характеристика на такива организации е създаването на стратегически съюзи и временни партньорства, формирането на проектни екипи с външни експерти.

Основната ценност на такава организация са контактите и взаимоотношенията, което означава, че служителите трябва да притежават следните компетенции: изграждане на взаимоотношения, разбиране на нуждите на клиентитеи т. н. В този случай роля служители (тук публикации като такъв) във всеки конкретен проект може да се промени. Тези компании имат най-висок риск, което означава, че служителите трябва да могат да координират постоянните промени и да бъдат иноватори. Системата за възнаграждение тук е строго обвързана с крайния резултат.

В тези организации акцентът не е върху обучението на служителите им, а върху привличането на готови експерти от външния пазар. Основните HR процеси са фокусирани върху „предоставянето правилните хорав правилното време".

Разбира се, винаги е необходимо да се помни, че няма „добри” или „лоши” корпоративни култури – има по-добри или по-лоши, адаптирани към конкретна ситуация. Желанието за създаване на "идеална" организационна култура трябва да допринесе за постигането на стратегическите цели на компанията и устойчивото бизнес развитие, което е невъзможно без развитието на хората.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

ДИАГНОСТИЧНИ МЕТОДИ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА

3. Възможности и ограничения на различните методи за анализ на организационната култура

4. Многостепенен метод за изследване на организационните култури

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

култура, съревноваваща се организационна стойност

ВЪВЕДЕНИЕ

Всички съществуващи организации се различават една от друга по това, че всяка има своя собствена история, философия, организационна структура, видове комуникации, системи и процедури за поставяне и решаване на проблеми, определени ритуали, традиции и митове. Следователно всяка организация има своя организационна култура, специална и тя се проявява в отношенията между хората в организацията. Повечето организационни изследователи са наясно с влиянието на културата върху бизнес резултатите и ефективността на предприятието. Освен това организационната култура оказва влияние върху индивидите, техния морален характер, отдаденост, физическо здраве и емоционално благополучие.

Проблемът с диагностиката и изследването на организационната култура в момента е доста актуален, т.к има нужда от подобряване на различните аспекти на функционирането на трудовия колектив, от оптимизиране на трудовия процес и минимизиране на различни загуби.

Основната цел на диагностицирането на организационната култура е създаване на инструменти и основа за вземане на управленски решения в областта на текущите бизнес задачи, в областта на стратегическите задачи, както и за прогнозиране на потенциала на компанията в ситуация на промяна. Диагностиката на корпоративната култура като комплекс оценява организацията на бизнес процесите и ефективността на взаимодействието на служителите в тях. Също така е необходима културна диагностика, преди да се планират промени в самата култура.

Планът стъпка по стъпка за диагностициране на организационна култура включва следните стъпки:

1. Определяне на предмета на диагностиката: формулиране на задача за управление и определяне на целите на изследването.

2. Определяне на обекта на диагностика: изборът на изследваните аспекти на организационната култура.

3. Избор на стратегия за измерване. Разработване на методически и практически инструменти.

4. Извършване на измерването.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния вид (ако е предвидено от методиката).

6. Основа за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (специфични препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и въобще в работата на предприятието.

Традиционно има три основни стратегии за изучаване на организационната култура, всяка от които включва свои собствени методи за изследване и анализ:

· Холистичната стратегия включва дълбоко потапяне на изследователя в културата и действие в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екипа. Това са така наречените полеви методи за изследване на ситуация чрез реално потапяне в нея. Основната цел на изследователя е да стане „своя личност“ и след това да използва целия арсенал от средства за наблюдение и получаване на информация.

· Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от действащи нормативни и методически документи; документи, регулиращи системата на взаимоотношенията и обмена на информация между различни части на организацията; репортаж, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, комуникационни стереотипи, жаргон, химни и фирмени лозунги.

· Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани основно от социологията, както и методи за моделен анализ. Предимствата на въпросниците са, че ви позволяват да покриете всички слоеве на организацията за кратко време и да получите обективна картина на ценностите и нагласите на хората. В рамките на количествената стратегия за диагностика на културата един от най-популярните диагностични методи е методът на К. Камерън и Р. Куин.

На този моментпсихолозите и социолозите са се развили достатъчно голям бройметоди за диагностика и изследване на организационната култура, които имат своите предимства и недостатъци. Нека разгледаме основните диагностични методи.

ДИАГНОСТИЧНИ МЕТОДИ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА

1. Методология на К. Камерън, Р. Куин, базирана на концепцията за рамковата конструкция на конкуриращи се ценности

Инструментът за оценка на организационната култура (OCAI) се основава на теоретичен модел на рамката за конкуриращи се ценности. Инструментът е предназначен да оцени ефективността на организационната култура и да определи онези нейни аспекти, които е желателно за компанията да се промени, а също така отчита онези аспекти, които определят основата на културата на организацията.

Има три етапа в диагностиката на организационната култура с помощта на инструмента OCAI:

1. Работа с въпросника.

На служителите се предлага въпросник, съдържащ шест въпроса с четири алтернативни отговора. Необходимо е да се разпределят оценките от 100-точковата оценка между тези четири алтернативи. Сумата задължително трябва да бъде равна на 100. Поради факта, че авторите предложиха своята концепция не само за диагностика, но и за определяне на начини за промяна на корпоративната култура, те препоръчаха поставяне на точки за оценка на организацията не само в текущото време ( колона „сега“), но и за оценка на бъдещото желано състояние на организацията (колона „предпочитано“). След попълване на въпросника, резултатите от всички отговори A в колоната „сега” се сумират, получената сума се разделя на 6 и се получава средният резултат за алтернатива A. Същите изчисления се повтарят за алтернативи B, C, D Колоната „предпочитана“ трябва да се обработва по същия начин.

2. Изчертаване на профил.

За да създадете профил, трябва:

· Начертайте средните резултати за всяка от алтернативите под формата на диаграма, която е получила името „организационен профил”;

· Свържете точките, отбелязани във всеки квадрант на фигурата, така че да се получи четириъгълник;

· Направете същото за всеки въпрос поотделно.

В резултат на това получаваме 7 диаграми - "организационни профили". Върху тях, използвайки същия метод, поставяме оценки от колоната „предпочитани“, само с пунктирана линия (за идентифициране на разликите между желаното и действителното състояние на организацията).

3. Интерпретация на културни профили.

След като имате нарисувана картина на цялостния културен профил на организацията, както и профили за всеки от шестте атрибута, можете да ги интерпретирате от различни гледни точки.

Камерън и Куин предлагат шест стандартни организационни възгледа:

· Според актуалния доминиращ тип организационна култура;

· Чрез разликата между сегашната и предпочитаната бъдеща култура;

· По силата на доминиращия тип култура;

· Според съгласуваността на профилите на различни културни атрибути и различни индивидуални оценки на тези атрибути от членове на организацията;

· Въз основа на резултатите от сравняването на културния профил на организацията със средните културни профили;

· Съгласуваността на тенденциите на организацията с редица общи тенденции, установени по време на прилагането на инструмента OCAI.

Тип. Квадрантите с най-високи резултати показват видовете култури, които са склонни да бъдат най-изтъкнати в една организация.

Разлики. Анализът на областите с най-голяма разлика в организационните профили за предпочитана бъдеща и настояща култура дава възможност да се начертае един вид карта на пътя на промяната. Обърнете специално внимание на графиките, които показват разлики от повече от десет точки. Определете какво точно трябва да се промени, за да стесните диапазоните на разликите.

Сила. Силата на културата на организацията се определя от броя на точките за оценка, дадени на определен тип култура. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-силен е този тип и толкова повече тази конкретна култура доминира в организацията.

Последователност. Културната съгласуваност се отнася до състоянието на равновесие на различни аспекти на културата на организацията. Тоест в различни частиорганизацията се фокусира върху същите видове култура.

Сравнение със осреднени профили. Сравняването на профила на вашата собствена организация с цялостния профил на индустрията и нейните средни профили за всеки въпрос в инструмента за оценка на OCAI може да помогне за генериране на по-информиран поглед върху обосновката за културните промени, които биха могли да подобрят представянето на организацията. Ако културният профил на фирмата се различава от средния за вашата индустрия, това може например да означава, че вашата организация има уникални конкурентно предимство, но също така е възможно да има някакво несъответствие с изискванията на средата в района, в който работи.

По време на наблюденията бяха установени следните тенденции:

1. Топ мениджърите са склонни да имат по-висок рейтинг на кланове. Те дават повече висок рейтингклановия компонент на културата на организацията, отколкото мениджърите на по-ниските нива на нейната йерархия.

2. Адхократичният компонент обикновено получава най-ниската оценка. Не само, че средният адхократичен резултат е малко по-нисък от другите, но в много малко отделни фирми адхократичната култура доминира над поне един от другите три вида култура.

3. С течение на времето компаниите са склонни да подчертават все по-ясно гравитацията към йерархични и пазарни типове култура. Веднага след като тези два долни квадранта започнат да доминират в техните културни профили, става все по-трудно да се съсредоточи върху горните два квадранта. Това е много подобно на попадането под въздействието на гравитацията. Долните квадранти са склонни да останат доминиращи за особено дълго време.

Основните предимства на инструмента OCAI са:

· Практическа ориентация. Той обхваща онези ключови културни промени, които вече са идентифицирани като отговорни за успеха на организацията;

· Своевременност – процесът на диагностициране и изграждане на стратегии за промяна може да се извърши в разумно време;

· Обхватът на участие – можете да включите всеки член на организацията, тъй като въпросникът е много прост и ясен;

· Количествена и качествена оценка – процесът разчита както на количествена, така и на качествена оценка.

· Достъпност до управление - диагностика може да се извърши от собствен екип.

2. Диагностика на организационната култура по Е. Шеин. Техники за събиране на данни за изучаване на организационна култура

Според Шейн методите за изучаване на организационната култура се различават по нивото на ангажираност на изследователя в организацията и нивото на включване на членовете на организацията в процеса на събиране на данни. Подходът на Шейн се нарича още етнически изследвания. Нека разгледаме основните му методи:

1. Демографска статистика. Методи: снимане на външния вид, изучаване на наличната информация, наблюдение на организацията, появяване инкогнито, посещение на срещи.

2. Наблюдение. Основният съвет, който експертите дават за използването на този метод е „да се спазва всичко и през целия период на диагностика на организационната култура“.

3. Изучаване на устното народно творчество. Всяка организация има свой фолклор, който не е записан никъде и се предава от уста на уста. Именно в него са отразени основните характеристики на съществуващата организационна култура. Ценности, нагласи, които имат решаващо влияние върху поведението на служителите на организацията, не се предават с писмени инструкции, заповеди или заповеди.

4. Анализ на документи. Културата на организацията е отразена в документите (планове, програми, заповеди, заповеди, правилници). Анализът на информацията, съдържаща се в документацията, може да помогне да се идентифицират основните идеи на управлението - освен това реални, а не декларирани - за процеса на управление.

5. Изучаване на правилата и традициите, преобладаващи в организацията. Животът на всяка организация е подчинен на някаква система от официални и неформални правила. Пример за установени формални правила е Вътрешният трудов правилник. Неформалните правила се отнасят до сферата на общуването с колегите, отношенията подчинени-мениджър, облеклото, професионалния жаргон и др.

6. Изучаване на установената управленска практика. Практиките на организационно управление също са важен източник на информация за преобладаващата организационна култура. До каква степен фирмата е доминирана от авторитарно управление, как се вземат решения (от тесен кръг от хора или е позволено по-широко участие на служители в подготовката на важни решения), преобладаващите системи за контрол, степента на информираност на служителите за държавата на делата в организацията - всичко това съществени характеристикиуправленски практики, които засягат основните компоненти на организационната култура.

7. Интервю. Един от начините да започнете да учите за култура е като интервюирате хора във вашата организация. Можете да започнете, като попитате: „Можете ли да опишете културата, която се е развила във вашата организация?“

За по-подробно запознаване с културата на организацията е важно също така да получите отговори на следните въпроси:

· Ключови стратегически ценности: Какви възприятия са в основата на управленските практики на организацията? Кое е най-важното в този въпрос? Как се проявява това в работата на компанията?

· Организационни символи: Има ли специални понятия, термини, думи, които са разбираеми само за членовете на вашата организация?

· „Герои“ на организацията: Какви хора най-вероятно ще направят бърза кариера във вашата организация? Какво прави най-успешните хора във вашата организация различни?

· Правила и традиции: Какви правила и традиции се придържат членовете на организацията в своята работа и през свободното си време? Какви събития се празнуват във вашата организация?

· Организационни ценности: Какво приемат хората? Какво предизвиква общото осъждане или неодобрение? Какви промени в организацията на работата, по отношение на бизнеса, биха искали да видят служителите?

8. Анкета с въпросник. При изучаване на организационната култура на конкретна компания е важно да се гарантира точността на получената информация. Това се улеснява от използването на цял набор от методи, при които анкетното проучване на служителите на организацията може да играе важна роля.

„Етнографският” подход е основният метод за изучаване на ОК. Изследователят всъщност живее вътре, изучава организацията и, наблюдавайки ежедневното поведение на нейните членове и тяхното поведение в нестандартни ситуации, се опитва да определи ценностите, които стоят зад нея. Изглежда, че този подход наистина дава възможност да се получат нетривиални данни, но анализът им изисква много време и силна теоретична база. Освен това трябва да се направи достатъчно наблюдение. голям бройорганизации. Методът е най-простият и "най-евтин", но и най-субективният. Основният недостатък на този метод се крие в субективността. Следователно не може да се използва като единствен метод за диагностициране на корпоративната култура.

3. Измервания на корпоративната култура по Е. Шеин. Клинични изследвания

Според Е. Шейн „етнографското изследване” е дълъг и трудоемък процес, докато има по-предпочитани и рационални подходи: експериментален подход и клинично изследване.

Подходът, наречен от Е. Шейн клинично изследване или "интегративно клинично интервю", се свежда до "... поредица от контакти и съвместни изследвания, извършени от изследователя и заинтересовани страникоито имат информация, които са членове на организацията и които въплъщават определени аспекти от нейната култура."

Същността на подхода на Шейн е, че тъй като ОК е система от колективни репрезентации, само данните, получени при работа с група, могат да бъдат верни и надеждни. Той предложи да се изследва културата на организацията в групова дискусия от самите носители на културата. Съставът на екипа се определя от ръководството, което подбира хора, които са достоверни и имат репутация на откритост. Изучаването (дешифрирането) на културата се извършва на три нива. Повърхностното ниво на организационна култура е видимо за външни наблюдатели чрез артефакти. Шейн разбира артефактите като специфични продукти на културата (устни, писмени, предмети). На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги са дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на организационната култура. Подповърхностното ниво съдържа норми, правила на поведение, ценности. В същото време компанията има норми и ценности, които могат да се видят. Това са декларираните норми и ценности. В компанията обаче много често има „двойни стандарти“, онези правила, за които никъде не се говори, но всеки знае какво може и какво не. Те са латентни, т.е. норми, скрити за външен наблюдател, които вече не се виждат отвън. За разлика от културните артефакти, ценностите не се дават директно на изследователя: тяхното откриване изисква доста сериозно изследователска работа... Като метод за тяхното откриване и описание Шейн предлага провеждане на задълбочени интервюта с представители на организационното ядро, анализ на съдържанието на вътрешна организационна документация и др. На това ниво обаче получаваме само онези ценности, които са повече или по-малко признати от самите членове на организацията или са насърчавани от нейното ръководство.

Но културата се определя не от декларирани ценности, а по правило от несъзнателни „основни идеи“, които съставляват третото или най-дълбоко ниво на организационната култура. Тези основни понятия определят как членовете на групата възприемат заобикалящата ги среда, какво мислят, правят и чувстват.

Съвкупността от основни идеи според Шейн формира т. нар. „културна парадигма” на организацията. Те са структурирани, създавайки повече или по-малко цялостен образ. Този процес на асимилация и структуриране в съзнанието на определени идеи, според Шейн, е причинен от желанието на индивида да избегне несигурността, да постигне сигурност в Ежедневието... „Културната (организационна) парадигма”, поради общото си значение (в рамките на дадена организация), помага да се избегне тази несигурност и определя отношението на индивида към заобикалящия го свят, представите за природата, личността, смисъла на неговите дейности. Тя се формира около пет основни вярвания и се определя от позицията на членовете на организацията според следните основни допускания:

1. Отношение към природата: как членовете на една организация гледат на отношението на организацията към заобикалящата я среда – като доминиращо, подчинено, хармонично, или нейната задача е да намери подходяща ниша?

2. Природата на реалността и истината: езикови и поведенчески правила, които определят кое е реално и кое не, какво е „факт” и как истината в крайна сметка се определя? Открита ли е истината? Кои са основните понятия за време и пространство?

3. Природата на човека: какво означава да си човек и какво се разглежда като присъщо или основно за него? Дали човек е естествено добър, зъл или неутрален? Съвършено ли е човешкото съществуване? Тези идеи са свързани с отговора на въпроса какво представлява човек, как се отнася към работата си и задълженията си, кой подход е подходящо да се приложи към него (например теория X или Y), на какво в крайна сметка може да се разчита чрез инвестиране в развитието на персонала.

4. Естеството на човешката дейност: какво означава човек да направи нещо правилно? Това означава ли да си активен, пасивен, саморазвиващ се, фаталист?

5. Естеството на човешките взаимоотношения: какво се счита за „правилно“ в отношенията между хората? Животът е област на сътрудничество или конкуренция - отделна група или общност? Връзката се основава на традиционната линейна сила или харизма?

Според Шейн предимството на експерименталния подход и клиничното изпитване се крие в относително бързия темп на проучването и използването на активни методи за събиране на данни. Основното предположение на Е. Шеин е, че и в първия, и във втория случай е възможно да се дешифрират съществени културни идеи и да се справят с тяхната взаимозависимост само със съвместната работа на участниците в изследваната организация и външни лица. От една страна, съвместната работа ще премахне грешките, генерирани от субективността на служителите на организацията, а от друга, ще преодолее бариерата, която им пречи да осъзнаят същността на организацията.

4. Многостепенен метод за изследване на организационната култура

Най-противоречивият сред изследователите на организационните култури е количественият подход. Основният въпрос, който интересува учените, е дали има юридическа сила или само качествени методиоценките на организационната култура са достоверни, надеждни, валидни и следователно единствените начиниоткриване и описание на културата.

Според Дейвид Мацумото ограничението на подобни методи за оценка е, че всички те изучават култура само на ниво отделни служители, без да се отчита влиянието на националната култура и организационната култура на структурните звена. Според изследователя доскоро не е имало методи, които да обхващат и трите нива на организационната култура (индивидуално, вътрешноорганизационно и междуорганизационно).

К. Колвин и Д. Мацумото разработиха нов многостепенен изследователски метод (MPOK), който направи възможно преодоляването на ограниченията на всички предишни изследвания.

Въз основа на текущи изследвания в областта на бизнес, мениджмънт и индустриална / организационна психология, тези проучвания идентифицират най-изявените характеристики на пет типа организационна класификация: стартиращи фирми, бюрократи, компании за цялостно управление на качеството, обучаващи се организации и организации от световна класа. Те успяха да идентифицират характеристиките за всеки тип организация и за всяко ниво на корпоративна култура, като ги групират в пет основни области: културни фактори (индивидуална област), човешки ресурси, изпълнение и организационна структура (вътре-организационна зона), фактори на околната среда ( междуорганизационна област). Всяка зона се състои от приблизително 20 точки, отразяващи съответните й ценности, нагласи, норми и практики.

Предимствата на многостепенната културна оценка са, че тя дава на изследователи и хора, ангажирани с приложните аспекти на този въпрос, полезен инструментда разбере организационната култура като организирана и интегрирана система, която включва фактори на макро- и микро ниво. Този подход позволява изучаването на индивидите в рамките на по-голяма социална система, като се вземат предвид както системните, така и индивидуалните различия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Въпросите за управление на организационната култура днес придобиват особена актуалност и значение, тъй като не само отличава една организация от друга, но и предопределя успеха на функционирането на компанията в дългосрочен план.

В хода на организационната диагностика можете да получите уникална възможностоказват влияние върху бъдещето на компанията.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна на организационната култура / Пер. от английски изд. И.В. Андреева. - SPb: Петър, 2009.-320 с.

2. Соломанидина Т. О. Организационна култура на фирмата. Учебно ръководство / Т. О. Соломанидина. - М .: Инфра-М, 2010 .-- 186с

3. Труфанов A. V. Основни подходи към диагностиката на организационната култура [Текст] // Икономика, управление, финанси: материали от III Междунар. научен. конф. (Перм, февруари 2014 г.). - Перм: Меркурий, 2014 .-- С. 153-156.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Въведение в проблема с промяната на организационната култура. Характеристики на организационната култура. Подобряване на организационната култура. Използване на рамка за диагностициране и промяна на организационната култура.

курсова работа, добавена на 27.05.2007


Понятието и параметрите на организационната култура. Съотношение на "корпоративна" и "гражданска" култура. Типология на организационната култура, основана на конкуриращи се ценности. Видове организационна култура според М. Бърк. Силна и слаба култура, тяхното съотношение.

курсова работа, добавена на 15.08.2009


основни характеристикиорганизация на LLC "Финанси-Партньор". Попълване на въпросника Камерън-Куин. Определяне на вида организационна култура на фирмата, изграждане на нейния графичен профил. Описание на съществуващата организационна култура в предприятието.

тест, добавен на 12/02/2014


Концепцията за организационна култура, ценности и норми. Подходи към изучаването на организационната култура. Методи за формиране на организационна култура. Формиране на идеологията на организационната култура на базата на секторен подход във FermaStroyKomplekt LLC.

дисертация, добавена на 05.02.2012г


Понятието организационна култура, нейните елементи. Обективни и субективни аспекти на организационната култура. Варианти на взаимодействие между управление и организационна култура. Анализ на организационната култура в АД "Комуненерго" и предложения за нейното развитие.

курсова работа е добавена на 11.07.2013 г


Организационна култура като важен компонент на управленския процес: същност, смисъл, типология. Анализ на организационната култура на примера на АД "УНР КЕУ": условия за нейното подобряване, използване на рамкова структура за диагностика и промени.

курсовата работа е добавена на 27.07.2012 г


Какво е организация. Аналитичен подход към организационната култура. Структурата и съдържанието на организационната култура. Формиране на организационна култура. Влиянието на културата върху представянето на организацията. Промяна в организационната култура.

курсова работа добавена на 10/09/2006


Феноменът на организационната култура, нейното изследване в науката. Подходи към изучаването на организационната култура. Концепция за организационна култура. Компоненти на организационната култура. Поддържане и развитие на организационната култура. Организационно поведение.

резюме, добавено на 18.01.2008


Описание на концепцията, изследване на елементите, описание на факторите и разкриване на същността на организационната култура. Определяне на нивото и анализ на елементите на организационната култура на индивидуалния предприемач Решетников Н.Ф. Насоки за оптимизиране на организационната култура на предприятията.

дисертация, добавена на 29.08.2012г


Структурата, характеристиките, функциите и видовете организационна култура, нейното влияние върху организацията и поведението на служителите. Формиране, управление и методи за пренасяне на организационна култура. Причини за промяна и инструменти за подобряване на културата на организацията.

Всяка ортнизация има своя собствена уникална култура, присъща само на нея, но за удобство и систематизация е обичайно най-тясно свързаните и сходни култури да се комбинират в групи или типове.

В световната и родната практика съществуват различни подходи за типологизиране на организационната култура (Таблица 16).

Подходите на учените към типологията на организационната култура

Таблица 16

	Критерии TNPO.YUGI-	Характеристики на организационната култура
Р. Рютнингер	"Слабост"	„Силните“ култури се характеризират като безспорни (ценностите и поведението са еднакви); „Слабите“ култури не са безспорни (няма ясни ценности и дългосрочни цели);
	Регулиране на взаимоотношенията и взаимоотношенията	Различават: -пазарна култура (доминиране на ценностните отношения); -бюрократична култура (господство на правила, инструкции, компетентност); -кланова култура (неформална ценностна система);
	Разпределение на властта	-културата на властта (източникът на властта са ресурсите, с които разполага ръководителят); - култура на ролята (източникът на власт е позицията, заета в йерархичната структура); - културата на задачата (източникът на власт е професионализмът и притежаването на информационни ресурси); - култура на личността (източникът на сила е близостта с ресурсите, професионализмът и умението за преговори);
Ф. Тромпенаарс. С. Хъмдън-Търнър	Ориентация	- "Инкубатор" (ориентиран към личността и висока степен на делегиране); - "Управляема ракета" (силно формализирана, ориентирана към задачи, но с висока степен на делегиране); - "Айфеловата кула" (централизирана, формализирана организация, с ниска степен на делегиране); - "Семейство" (централизирано, но ориентирано към личността).
С. Беляев	управление	-органични (колективен тип); - предприемачески (тип пазар); -бюрократичен (бюрократичен тип); -участие (демократичен, основан на знанието тип);
О. Вихански	управление	-административни (бюрократични, формализирани, централизирани); - предприемачески (демократични, децентрализирани).

Американският социолог Ч. Хенди предложи своя собствена класификация на видовете организационна култура, която се основава на системата за разпределение на власт, власт и отговорност. Има няколко вида сили, действащи в организациите - това са силата на позицията, силата да се контролират ресурси, силата за притежаване на знания и силата на индивида. В зависимост от това кои сили имат преобладаващо влияние в организацията, се формира и развива определена идеология на отношенията между съставните части и членовете на организацията и съответстващата на тези отношения организационна култура.

Въз основа на изследването на тези параметри Ч. Хенди идентифицира 4 типа организационна култура.

1. "Култура на властта" ("културата на Зевс") - лидер, неговите лични качества и способности играят особена роля. Ресурсите, с които разполага ръководителят, се разглеждат като източник на власт. Организациите са склонни да имат твърда йерархична структура. Има само един ясно дефиниран център за вземане на решения. Контролът винаги се осъществява от центъра, избирателен е, произволен, извършва се по индивидуални критерии, които се определят субективно и никога не се изговарят на глас от ръководството.

Фирмите се характеризират с неформална структура на властта (който е „по-близо до тялото“ е по-силен), малък брой правила и процедури, които формализират дейностите. Този тип култура позволява на организацията бързо да реагира на променящи се ситуации, бързо да взема решения и да организира тяхното изпълнение. Характерно е за организации, ръководени от харизматични лидери (секти, някои политически партии), предприятия, в които собственикът е едновременно главен лидер, и отделни високоспециализирани организации (армия, паравоенни институции).

Тази култура става силно нестабилна, когато лидерът има проблеми. Организацията става трескава, ако харизматичният лидер не е в състояние да се справи с предизвикателствата пред него или лидера правителствена организация(подразделения) изпада в немилост на висшестоящите.

Обикновено такива фирми се насърчават извънреден труд, а екипът не е на почит, всички вътрешнофирмени комуникации са изградени на доверие, лична комуникация. Тук ns любов споделена отговорност. Обикновено служителите могат да работят самостоятелно и ефективно. Работното място може да бъде създадено за човек, който е харесал управлението.

Набирането на персонал и придвижването нагоре по стъпалата на йерархичната стълбица се извършват доста често според критериите за лична лоялност или според сходството на мисленето на кандидата с директора. За компании с култура на Зевс най-подходящи са служителите със следните характеристики: желание за риск; да се чувстват добре в среда с високи нива на несигурност; политическа проницателност и властова ориентация.

2. „Ролева култура” („Apollo culture”) – характеризира се със строго функционално разпределение на ролите и специализация на обектите. Този тип организация функционира на базата на система от правила, процедури и стандарти на дейност, чието спазване трябва да гарантира нейната ефективност. Има ясна специализация, добре дефинирани индивидуални функции, изпълнявани от служители и групи в организацията. Взаимодействието между отделите се регулира от ролеви и комуникационни процедури, правила за провеждане на срещи, срещи, срещи на работни групи. Основният източник на власт не са личните качества, а позицията, заемана в йерархичната структура.

Такава организация е в състояние да работи успешно в стабилна заобикаляща среда... Егото е най-разпространената култура. Тя има много разновидности. Такива са структурите на големите индустриални бюрокрации (предприятия за масово производство), някои професионални бюрокрации (големи болници, университети) и др. Тъй като властта за вземане на решения е широко разпределена в цялата организация, тази култура е доста стабилна, консервативна; трудно се извършват иновации в него.

Роля (функция, позиция, позиция, работно място) е по-важен от човека, който го играе (изпълнява, заменя). Процедурите, базирани на роли, са ясно описани в такива организации, напр. длъжностни характеристикии комуникационни процедури. Подборът на персонал се извършва въз основа на съответствието на качествата на кандидата с изискванията на длъжността, поради което има строги изисквания към персонала.

Този тип организации предлагат безопасност и предвидимост на хората. Ето защо при набиране на персонал на най-ниското ниво в йерархията е необходимо да се търсят кандидати със следните личностни характеристики: трудолюбие; тревожност: стремеж към стабилност. Трябва да се обърне внимание на факта, че хора, които са ориентирани към властта, амбициозни и се интересуват повече от резултати, отколкото от средства, ще могат да работят само в ролева култура във висшия мениджмънт.

3. „Култура на проблема” („култура на Атина”) – се основава на притежаването на специфични знания и е предназначена за решаване на конкретни проблеми. Развива се в случаите, когато преобладаващата дейност на организация или звено е свързана с необходимостта от решаване на проблеми, с които могат да се справят само квалифицирани специалисти със съответните познания. Тази култура е типична за дизайнерски организации, фирми, фокусирани върху дизайна и пускането на нови продукти и продукти, за всяка задача ще бъде създадена работна група. Ефективността на организациите с такава култура се определя до голяма степен от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група.

Този, който в момента е експерт във водещата сфера на дейност и притежава голяма власт в подобни организации максимален бройинформация.

В културата на задачата се използват матрични структури за управление, използват се работни групи, управление на проекти, широко се използват хоризонтални връзки. Специалистите могат да преминават от една група в друга и да работят едновременно по няколко проекта.

В такива компании работата се оценява по резултата от решаването на проблема. При набиране на персонал трябва да се има предвид, че хората, които работят най-ефективно тук, са самомотивирани, фокусирани върху разнообразни работни места, не са склонни към рутина.

4. „Култура на личността” („култура на Дионис”) – организация с този тип култура обединява хората не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Властта се основава на близост до ресурси, професионализъм, сила на лични качества, способности и таланти и способност за преговори. Силата и контролът са координирани. Тази култура е присъща на организации, състоящи се от сдружения на индивиди, всяка от които е независима, има своя собствена личностна сила и влияние. В културата на личността индивидите преследват своите собствени цели; те поставят собствените си интереси и ценности над общите.

Ако ролята на една от личностите започне значително да надхвърля ролята на другите, тогава в очите на близкия кръг може да започне да се формира определена харизма. Тогава тази личност постепенно изтласква конкурентите от организацията и организационната култура се изражда в култура на власт.

Културата на личността е често срещана в някои професионални организации, като адвокатски кантори, сдружения на писатели и художници, в университетските катедри, но тази схема се управлява от различни консултанти, работещи под търговската марка на консултантската компания.

Служителите на такива организации имат много голяма нужда от независимост, като същевременно са склонни да се обединяват за подкрепа на имиджа, търсене на корпоративни клиенти. При набиране на персонал, освен професионална компетентностнеобходимо е да се вземе предвид склонността на хората да работят като „свободен артист“.

Културата на личността е противоречива, нестабилна. Рядко се среща изрично. Ако фирмата не се разпадне в резултат на конфликти и противоречия, тогава, като правило, в малките организации тази култура се трансформира в култура на власт, в средни и големи организации - в култура, основана на роли. Според Ч. Хенди всички видове култури могат да бъдат проследени в една организация в процеса на нейната еволюция. И така, на етапа на зараждане преобладава културата на властта, на етапа на израстване - културата на ролята, на етапа на развитие може да се формира култура на задача или култура на индивид. В стадия на гниене може да се използва всеки от четирите вида култури. Познаването на водещия тип култура на дадена страна и организация позволява да се оцени съвместимостта на културите на различни страни по света, да се прогнозира развитието на тяхното взаимодействие, да се регулират спорни въпроси и ефективно да се вземат управленски решения. При избора на персонал е много важно да плащате Специално вниманиене само професионалната пригодност на кандидата, но и съответствието на неговите личностни характеристики с вида организационна култура на компанията, в която е избран служителят. Изискванията към кандидата ще варират в зависимост от вида на корпоративната култура.

Друга класификация на видовете организационна култура е въпросникът OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) от К. Камерън и Р. Куин, изграден на базата на рамка от конкуриращи се ценности. Тяхната класификация се основава на 2 параметъра:

• 1) стабилност, контрол/гъвкавост и креативност;
• 2) външен фокус / вътрешен фокус (фиг. 17).

Ориз. 17. Рамкова конструкция на конкуриращи се ценности (от К. Камерън, Р. Куин)

Горните измерения на организационните ценности образуват четири квадранта на равнината, съответстващи на четири набора показатели за организационна ефективност. Всеки от получените квадранти съответства на вида организационна култура.

Обмисли Кратко описаниевсеки от видовете организационна култура (Таблица 17).

Тази типология на културите показва доколко тези видове култура са изразени в организацията. Важно е да се отбележи, че тези типове могат да се променят на различни нива от жизнения цикъл на организацията, но единият винаги ще бъде водещ.

За да се определи вида на организационна култура, е необходимо да се диагностицира.

Терминът „диагностика“ идва от гръцкото „diagnostikos“, което означава „способен да разпознава“. Близо до съвременно значениеза първи път въведен в обращение в медицината, където традиционно се свързва с процеса и методите за определяне на заболяването (диагностика) въз основа на прегледа на пациента. Впоследствие той е заимстван от други науки и се използва широко в инженерството, геологията, биологията, агрономията, компютърните науки, икономиката и психологията. В тези науки този термине претърпял определени промени и съществува в различни модификации.

Въпреки различните подходи за разбиране на диагностиката в различните науки, има и обща дефиниция, дадена от V.V.Shcherbina, която разкрива основите на нейното използване във всички клонове на науката и практиката.

Диагностиката е специфичен процес на дейност, осъществяван на кръстопътя на науката и практиката и свързан с определяне на състоянието на обект с цел извършване на последващо коригиращо действие и промяна на неговото състояние или режим на работа.

Таблица 17

Характеристики на видове организационна култура (но К. Камерън, Р. Куин)

Култура на клана (квадрат L)	Адхократична култура (квадрант Б)
Една организация е като семейство, чийто лидер се възприема като възпитател (родител). Тя се фокусира върху дългосрочните ползи от личното усъвършенстване, сплотеността в екипа и моралният климат и традициите са важни. Организацията насърчава работата в екип, човешкото участие в бизнеса и консенсуса.	Динамично, предприемаческо и творческо място за работа. Лидерите се разглеждат като поемащи риск новатори. Основата на организацията е отдаденост на експериментирането и иновациите. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Организацията насърчава личната инициатива и свобода правя-
Йерархична култура (квадрант D)	Пазарна култура (квадрант S)
Формализирано и структурирано работно място. Организацията е обединена от официални правила и официални политики. Дългосрочната грижа на организацията е стабилността и производителността. Успехът се определя от гледна точка на надеждност на доставките, планирани графици и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работните места и дългосрочната предсказуемост.	Организация, базирана на резултати, чиято основна грижа е изпълнението на дадена задача. Хората са целеустремени и се състезават помежду си. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на потенциалните клиенти е насочен към конкурентни действия, решаване на проблеми и постигане на измерими цели. Успехът се определя от завладяването на нов пазар и увеличаването на пазарния дял.

Диагностиката на организационната култура по класификацията на Ч. Хенди се извършва по метода на анкетиране. Въпросникът се състои от 15 раздела, всеки от които включва 4 твърдения, характеризиращи определен тип култура. Респондентът класира вариантите за отговор според степента на близост на тази характеристика с изследваната организация. Въпросникът ви позволява да вземете предвид и да сравните както мнението на организацията, така и личното мнение на отделен служител. Резултатите се изчисляват по метода на сумиране на присъдените точки за изявления с еднакви номера за всички раздели, но поотделно за колоните „мнение на организацията“ и „лично мнение“. Най-малкото количество ще характеризира доминиращия тип култура.

Инструментът за оценка на организационната култура от К. Камерън и Р. Куин се основава на теоретичен модел, наречен „Рамка за конкуриращи се ценности“. Неговите автори разглеждат модела като спомагателен инструмент за подреждане и интерпретация на голямо разнообразие от организационни явления. Инструментът е предназначен да оцени шест ключови измерения на организационната култура. Няма правилни или грешни отговори на тези въпроси, както няма правилна или грешна култура. Всяка организация вероятно ще предостави уникален набор от отговори. Всеки от шестте въпроса, включени в инструмента за оценка на организационната култура, има четири алтернативни отговора. Необходимо е да се разпределят оценките от 100-точковата оценка между тези четири алтернативи в съотношението на тежестта, което е най-подходящо за организацията. Най-голям брой точки може да се даде на алтернативата, която повече наподобява изследваната организация. Първата версия на инструмента оценява организацията такава, каквато е в момента (заглавие „Сега“). Във втори вариант на същата процедура колоната има заглавие „Предпочитано“.

За да изчислите резултата, трябва да съберете резултатите от всички отговори "A" в колоната "Сега" и след това да разделите получената сума на 6, t с. изчислете средния резултат за алтернатива "А". Същите изчисления се повтарят за алтернативи "B", "C" и "D". Втората стъпка е да съберете всички „А“ отговори в колоната „Предпочитани“ и да разделите сумата на 6, т.е. средният резултат отново се изчислява за алтернатива „А“, но за колона „Предпочитан“. След това оценките на всички отговори "B" се добавят и сборът се разделя на 6. Същите изчисления се повтарят за алтернативи "C" и "D".

Получените данни ви позволяват да изградите профил на организационната култура (фиг. 18).

Ориз. осемнадесет.

Когато се диагностицира организационна култура, трябва да се помни, че това изследване е субективно, следователно, за да се получат обективни данни, трябва да се използват няколко диагностични метода.