Какво е компетентност? Всеки влага собствения си смисъл в това понятие, но според Уикипедия компетентността е „способността да се прилагат знания и умения, да се действа успешно въз основа на практически опит при решаване на различни проблеми“. Твърде опростен за точно определение... Този термин обаче има и други тълкувания и те описват професионалната компетентност много по-подробно. Ако говорим за компетентността на лидера, тогава тя включва страхотно количествоточки. Най-важното от тях е умението да управляваш други хора. Ако лидерът знае как да управлява, значи той вече е достатъчно компетентен. Но това не е достатъчно, за да станете успешен мениджър. Способността да дава заповеди с командващ глас все още не прави човек лидер, въпреки факта, че номинално е такъв.

Какво е компетентност

Ако вземем за пример мениджър от средно ниво, се оказва, че неговите компетенции до голяма степен съвпадат с професионалните умения на мениджърите от по-висок ранг. Въпреки това, много прилики могат да бъдат намерени и чрез сравняване на неговите компетенции и уменията на мениджъри, които заемат по-скромни позиции в структурата на компанията. Какви са качествата на опитния лидер, независимо от позицията, на която работи? И мениджърът на отдел, и вицепрезидентът на фирма имат много от едни и същи компетенции, без които никога не биха станали лидери. Те трябва да бъдат разгледани по-внимателно.

Основните компетенции на ръководителя

Професионализъм- това е богат опит и багаж от универсални знания, които позволяват на мениджъра да работи ефективно в определена посока на фирма или организация.

Делегиране на правомощия... Едно от качествата на истинския мениджър е способността да делегира част от работата на други хора. Добрият лидер знае много и знае как, но разбира, че не можете да губите времето си за решаване на второстепенни проблеми. Подчинените му лесно се справят с тях. Изборът на правилния изпълнител, който точно ще следва всички инструкции на мениджъра, е много важно умение на успешния мениджър.

Комуникационни умения... Компетентният лидер знае как да комуникира с хората във формат „шеф-подчинен“, без да се изплъзва в фамилиарност. Умението да поддържате дистанция и в същото време да поддържате добри и доверчиви отношения с екипа е умение, което се развива през годините на упорита работа.

Постигане на поставените цели... Една от най-важните управленски компетенции. Мениджърът трябва да може да превръща проблемите в задачи, да носи отговорност за резултата и да контролира изцяло целия работен процес. Много неопитни мениджъри често губят ориентация, като правят малки неща. Добрият лидер винаги изчислява ситуацията няколко хода напред и никога не изпуска от поглед главната цел.

Основните компетенции на мениджъра включват също:

• организация
• Комуникационни умения
• Развитие на подчинените
• Интелектуално ниво
• Иновация
• Управление на конфликти
• Предсказване на ситуацията
• Речеви умения
• Ефективно разпределение на наличните ресурси

Компетентност на ръководителя

Прието е да се прави разлика между корпоративни и управленски компетенции. Тъй като лидерът работи в персонала на компанията, той трябва да спазва корпоративните правила и да бъде максимално лоялен към политиките на организацията. Подобно на останалите служители, той трябва непрекъснато да подобрява уменията си, да поддържа добри взаимоотношения с колегите, да бъде целенасочен и да поддържа екипен дух.

Но наред с корпоративните компетенции, позицията на водещ мениджър налага допълнителни задължения на човек. За да отговаря на нивото на поста си, лидерът трябва да притежава съответните компетенции. Ако това не се случи и всеки мениджър рано или късно достигне границата на своите възможности, както интелектуални, така и физически, тогава човекът рискува да загуби работата си.

И това се случва доста редовно. Според принципа на Петър в йерархична система всеки човек може да се издигне до нивото на своята некомпетентност. Това означава, че лидерът ще се движи нагоре по кариерната стълбица, докато заеме позиция, в която не може да се справи с възложените му отговорности. Тоест той ще бъде некомпетентен.

За да не се случи това, мениджърът трябва непрекъснато да работи върху уменията си. Нивото на компетентност се повишава не само чрез постоянна практика – днес мениджърите трябва редовно да посещават семинари и обучения, където могат да научат нови подходи към управлението на персонала. Много е лесно да преминете прага на собствената си некомпетентност без усъвършенствано обучение, тъй като в много компании повишението е тясно свързано с трудовия стаж. Така нова позиция може да се окаже последната в работата на лошо обучен мениджър.

Лидери и мениджъри

Важно е всеки мениджър да има ясно разбиране какъв тип мениджър е той. Има лидери-лидери и мениджъри-мениджъри. Можете да станете успешни независимо от вашия психотип – важно е само да превърнете най-ярките си черти на характера в инструменти за ефективно управление на персонала.

Недостатъците на лидерите-лидери включват прекалено оптимистична визия за бъдещето на компанията: те са отлични оратори, но тяхната харизма често им пречи, тъй като не винаги е възможно да се стигне далеч от една мотивация - необходима е дълга усърдна работа върху всеки етап от текущия проект. За лидера е трудно да се концентрира върху рутинната работа, той е фокусиран върху възможно най-ранното постигане на целта и е склонен да повери решаването на рутинни задачи на своите подчинени. Този подход понякога е погрешен, тъй като персоналът, който не получава ясни инструкции, може да направи много грешки.

Мениджър-управляващият директор е фокусиран основно върху работните моменти - за него е много по-важно системно да върви напред, да спазва стриктно сроковете и да се придържа към одобрените инструкции. Това не означава, че мениджърите, които принадлежат към този тип, са някак по-лоши от своите колеги лидери. Въобще не. Всичко е за това какви бизнес подходи използва мениджърът. Може би той не знае как да говори ярко и образно, но винаги има на разположение други инструменти за мотивиране на персонала. Значителното увеличение на заплатите много често работи по-добре от най-пламенната реч.

Така че няма значение какъв тип е лидерът – ако е достатъчно компетентен, няма да му е трудно да се справи с всички възложени му отговорности. Различните мениджъри използват различни подходи – в бизнеса и в изкуството да управляваш хора няма ясни правила и неизменни закони. Ако избраната стратегия е правилна и тактиката работи за постигане на междинни резултати, тогава такъв лидер има всички необходими компетенции, за да заеме по право своя пост.

Лукашенко М.А. D. екв. наук, професор, вицепрезидент и ръководител на катедра „Корпоративна култура и PR” МФП
Списание за съвременна конкуренция

От гледна точка на практикуващите бизнес професионална компетентност е способността на субекта на професионална дейност да изпълнява работа в съответствие с изискванията на длъжността. Последните представляват целите и стандартите за тяхното изпълнение, приети в организацията или индустрията. Тази точкаВъзгледът е много съгласен с позицията на представителите на британското училище по трудова психология, като се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способност да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на труда. Този подход е фокусиран не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описанието на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология, като правило, са привърженици на личния подход - те поставят на преден план характеристиките на човек, които й позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, ключовите компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знание (знание);
• умения;
• способности (способности);
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описание на ключови компетенции е изпълнено с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от нейните елемента: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за определяне, отколкото способностите и другите характеристики (AO) (по-специално, поради абстрактността на последното). Освен това в различно времеа за различните автори буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение – отношение), а буквата „О“ изобщо липсваше в съкращението (употребявано за обозначаване на физическо състояние, поведение и т.н.).

Въпреки това възнамеряваме да се съсредоточим специално върху уменията и способностите, тъй като:

• те играят огромна роля за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този лидер;
• или университетите изобщо не преподават това (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети - в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това образователният пазар е наводнен от образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските във висшето образование. Между другото, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалните специфики, корпоративните университети обучават и така наречените меки умения (буквално преведени като „меки умения“, или, с други думи, житейски умения - „житейски умения“). Примери са комуникационни умения, умения за водене на преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

Така че първата основна компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт - било то общо управление, управление на проекти или управление на марката - учи поставянето на цели. Никъде обаче не се преподава лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията, формиране на ценностната основа както на личния живот, така и на дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния му живот, когато човек си мисли: сякаш е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си е неразбираемо. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход, raison d'être на компанията се отразява в нейната мисия. Въпреки това, в руската практика мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на участващите имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не е в състояние да го запомни, още по-малко да го възпроизведе. Такава мисия не циментира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според оценките на практиците, една от най-трудните задачи за висшето ръководство на компаниите е да организира изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в резултат на това да бъдат изпълнени стратегическите цели на организацията. . Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често не са известни не само на персонала, но и на самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствено виждане за стратегическите цели на компанията и общите насоки на нейното развитие. Не „сглобени“, такива цели могат да създадат класическа ситуация в компанията: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна основа за дейността на компанията е невъзможно да се формира Корпоративна култура... Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на общността на компанията, която отразява нейната индивидуалност и възприятия за себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведение и взаимодействие със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това висш пилотажуправление, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „влачи“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитие и личностно израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на дейността й чрез формиране на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси, за да се гарантира лоялността на служителите към ръководството и неговото решения, насърчаване на отношението на служителите към компанията като свой собствен дом - от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно на първо място – от ръководството. Не напразно една известна руска поговорка гласи: „Какъв е свещеникът, такъв е и енорията“.

Така първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникационна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникационната компетентност. Анализ на ежедневните дейности на топ мениджърите на големите корпорации разкрива интересен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват в общуване с други хора както в организацията, така и извън нея. Дори се появи специален термин: „разходен мениджмънт“. По този начин професионалната дейност на топ мениджър се осъществява чрез комуникации. В тази връзка възникват два ключови проблема за повишаване на ефективността на комуникативната дейност на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и контролируемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, от способността му да общува в бизнеса като такъв, от познаването на комуникационните технологии и умението да ги прилага в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникацията като бизнес процес на взаимодействие на компанията със заинтересованите страни на пазара; от друга страна, това е развитие на лични комуникативни умения, умение да слушаш, убеждаваш и влияеш на събеседника. Лидерът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и странно да изглежда, именно тези на пръв поглед прости въпроси карат студентите-лидери на бизнес обучения да се замислят, помагат за формиране на персонална система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в количеството, необходимо и достатъчно, за да разбере правилно събеседника, да осигури влиянието му върху него и, което е важно, да устои на влиянието на другите.

На практика отношението на мениджъра към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много нееднозначно – от затваряне на бизнес контакти на себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и други служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е забавно за някои, причинява сериозен дискомфорт за други. В последния случай човек, който желае да сведе до минимум (ако не и да избегне напълно) негативните чувства, е склонен да подценява ролята на комуникациите като такива (във всеки случай ролята на личните комуникации). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и съперничество се осъществяват чрез комуникации, топ мениджър, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в дейността си, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подход, при който се изработват стриктно стратегията и тактиката на всички комуникации на компанията, идентифицират се обекти на комуникационно въздействие и се назначават отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък от комуникационни дейности с участието на топ мениджър.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникации между топ мениджър и пазарни заинтересовани страни - партньори, конкуренти, клиенти, правителство и държавни органи. Тези комуникации, преди всичко, трябва да бъдат обект на стратегическото целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджър и колеги и подчинени. За да бъдат максимално ефективни и същевременно да отнемат минимално време на мениджъра, е желателно да се регулират комуникационните процеси. За целта компанията първо трябва да постигне споразумения по отношение на комуникациите, а след това на тяхна основа вече са разработени корпоративни регулации (стандарти) за комуникации. Формите и методите за възлагане на поръчки на подчинените, формулиране на задачи, определяне на срокове за изпълнение на поръчките и дати на междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизиране. Например, на тренировки често чуваме „глас, който вика в пустинята“, че спешна задача редовно „слиза“ от лидера точно преди края на работния ден.

Огромно време както за мениджъра, така и за неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещи. Ясната типология на срещите, разработването и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, например софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмените комуникации на топ мениджър.

Третата, чисто управленска, компетентност е тясно свързана с комуникативната компетентност – умението да се подбират точно ключови служители на компанията и да се използват най-големите им силни страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в адхократичната корпоративна култура, която предполага формиране на мобилни екипи и активна проектна дейност. В същото време отново възниква въпросът: доколко тази компетентност трябва да е характерна за един топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри, според нас, трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се извършва търсенето на изпълнители за главните роли, толкова по-точна ще бъде играта и толкова по-голям е боксофисът. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което изобщо не изключва сериозна подготвителна работа от специалистите на службата за управление на персонала.

Лично и корпоративно управление на времето

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на времето и времето на служителите на компанията, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да успеете да решите най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни, понякога много неприятни задачи - това не е пълен списък на резултатите от овладяването на лични технологии за управление на времето. Това е отличен инструмент за подобряване на личното представяне, но не е достатъчно, за да поддържа конкурентоспособността на компанията. Въпросът е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си толкова дълго, колкото искат. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не могат или не желаят да се отнасят към своето и чуждото време като към най-важния незаменим ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Следователно е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. А това е много трудна задача, защото още през 1920 г. режисьорът Централен институттруд на А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава самите хора, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират разходите за своето време. А.К. Гастев дори въвежда термина „организационно-трудов бацил”, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската тайм-мениджърска общност и се трансформира в „бацил за управление на времето”.

Способността за компетентно и „безкръвно“ прилагане в компанията на „правилата на играта“, които оптимизират времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика често има случаи, когато мениджърите се убеждават, че служителите организират неправилно работното си време, а по време на обучението се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Имайте предвид обаче, че такъв проблем най-малкото се идентифицира лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности ръководителят трябва, освен че решава голям брой задачи, да запомни ключови споразумения, срещи и задачи, бързо да намира необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които работят за стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинните задачи, така че да отделя минимум време за тях. Това става чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. При наличието на компетентността на мениджъра в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена от въвеждането на инструменти за управление на времето в общи офис програми (като Outlook / Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

Схемата на взаимодействие между висшия мениджър и секретариата, която минимизира времето, прекарано от ръководителя за рутинни операции, е показана на фиг. 1

Целият поток от входяща информация, получена от служителя на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в единната система Outlook / Lotus Notes. Мениджърът в удобно за него време се обръща към единната система, преглежда информация за разговори, срещи, задачи и дава обратна връзкасекретариата, като направи съответните промени. Служителите на секретариата веднага виждат всички направени промени в единна система, което им дава възможност съответно да потвърдят срещата или не, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. Microsoft Outlook / Lotus Notes има специален раздел за съхранение на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитни картички от ръководителя, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. В този случай правилата за записване на информация следва да се определят от „Правила за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формиране на база от контакти на мениджъра и минимизиране на времето за намиране на необходимия контакт. Освен това в такава база данни, като правило, има цялата история на контакт: при какви обстоятелства са се срещнали, какво са обсъдили и очертали, какви документи са изпратени и т.н.

Ако компанията е приела стандарт за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook / Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, като отвори техните календари, да насрочи оптималната среща време, като се вземе предвид натовареността на всички участници. Оказва се, че е много полезно да се разработи „Правилник за планиране на работния ден на мениджъра“, с помощта на който секретарите, без да свалят мениджъра отново, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка .

Способността за почивка и способността за създаване

Да, това е почивка. И свързана с това е шестата ключова компетентност – умението за управление на ортобиозата. Ортобиозата (гр. Orthos – пряк, правилен + bios – живот) е здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради нарастването на професионалните натоварвания, увеличаването на броя на задачите, които трябва да бъдат решени, постоянното претоварване и претоварване, стреса и липсата на сън, професията на мениджър се превърна в една от най-рисковите и опасни за здраве. В края на XX век. v японскидори има нов термин "синдром на Кароши", който означава смърт от преумора на работното място. Преди няколко години се появи друг термин - смяна на предавките - преход от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и изгаряне, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща колосални усилия. По същество това е избор между, от една страна, доходи и стрес, а от друга, психически комфорт за по-малко възнаграждение. Дауншифтър е човек, който се е изправил на крака (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Имайте предвид, че смяната на предавките не се появява в компанията за една нощ, а всъщност е провокирана от нагласите на висшето ръководство. Като пример ще дадем обучение на тема обработка. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността за компанията на постоянния извънреден труд на служителите, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно излизат от ресурсното си състояние и ефективността им на работа непрекъснато намалява. Предложихме работното време да бъде организирано така, че да напуснете работа навреме и да си починете добре. По време на кафе-пауза към нас се приближи топ мениджър, който присъстваше на обучението и ни помоли да променим фокуса: „Вместо да гледаме на оптимизирането на работата по отношение на нейното завършване в по-кратък период от време, нека се съсредоточим върху многократното увеличение на доход със същото многократно увеличение на времето. разходи“. Това е цялата управленска ортобиоза!

Трябва обаче да се каже, че в момента има много сериозни положителни промени в бизнеса. Например, редица компании са приели корпоративни стандарти, регулиращи времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (въпреки че това все още е по-скоро изключение от правилото) се въвеждат паузи във физическото обучение, като индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, до голяма степен беше игнорирана от работниците.

Както бе отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху развиването на способността му не само да си почива правилно и ефективно, но и да интегрира компетентната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе "разстрелват подгонените коне, нали?"

И накрая, седмата най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да търси нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения... Например, това са технологии, широко известни в кръга на техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, технологиите TRIZ (теорията за решаване на изобретателски проблеми), както и TRTL (теорията за развитието на творческа личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и преквалифициране като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американските специалисти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

Относно участието на университетите във формирането на ключови компетенции

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от формиране на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой оферти за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за меки умения (житейски умения) е много голямо. В големите компании това търсене се удовлетворява от корпоративния университет, вътрешно или външно. Малките компании просто нямат такива вътрешни ресурси. Поради това компанията предприема следните действия:

• образува се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), предоставящи необходимите образователни или консултантски услуги;
• извършва се запознаване с пакета от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• организиране на обучение и получаване на обратна връзка.

По-голямата част от обучението се провежда за топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и специалисти от заинтересовани отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовата структура на участниците в семинарите за обучение: повечето от тях са млади мениджъри, които наскоро са завършили университета. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на преминаването образователна програмависше или следдипломно професионално образование или да създаде образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организира промоцията на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи между университета и корпоративните университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че предмет на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в следдипломното обучение на университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста широко разпространени, но не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, а още по-малко от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

По този начин ние включваме сред ключовите компетенции на топ мениджър:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективно общуване вътрешно и външно;
• способността да се избират точно ключовите служители на компанията и да се използват най-големите им силни страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността ефективно да организира собственото си време и времето на служителите на компанията, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Очевидно е, че дългосрочната ползотворна и ефективна работа е невъзможна без способността за почивка, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки разглеждането на ключовите компетенции на топ мениджъра, допринасящи за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стена. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и дръзки: "За да преминете през стената, трябва да видите целта, да вярвате в себе си и да не забелязвате препятствия!" Доста уместно, нали?

Библиография

1. Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски G.A. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. М .: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност при бизнес взаимодействие. SPb .: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на ръководителя / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионална компетентност. Материали на портала Smart Education 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и последващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид спецификата на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на вкореняването им в компанията, се превръщат в елементи от нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, в който е регистрирана първата смърт на служител от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работното си място. Случаят не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от преумора само се увеличи, следователно от 1987 г. Министерството на труда на Япония води статистика за проявите на този синдром. Те се случват от 20 до 60 годишно.

Вижте например: G. Altshuller Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007; Алтшулер Г., Верткин И.М. Как да станеш гений: житейската стратегия на една творческа личност. Беларус, 1994г.

Много работодатели инвестират сериозно в развитието на ръководни кадри. Но понякога обучения, семинари, образователни програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидата за лидерска позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избрания кандидат.

Професионални компетенции на мениджър - кои са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за мениджърска позиция, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на ръководителя ще бъде различен. Това ще зависи от това за каква позиция заемате кандидата: прекиен мениджър, топ мениджмънт или мениджър на проекти, както и от обхвата на компанията. Например, за висшия мениджмънт, стратегическото и аналитично мислене, способността да се управлява представянето и промяната ще бъде важни умения. За прекия ръководител - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководителя на проекта - способност за ясно разделяне на стратегията на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще повлияят на ефективността.Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да се подхожда към оценката на управленските компетенции и личните качества на мениджъра.

Обучения за ръководители в ключови показателиефективността на служителите се осъществява от Алексей Широкопояс, експерт по развитие на управленските компетенции. Обучител консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [защитен с имейл]

Определяме нивото на овладяване на ключовите компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, е необходимо да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За да направите това, е необходимо да се предпишат критерии за високо и ниско ниво на владеене за всяка професионална компетентност на лидер и след това да се оценят уменията и личните качества на кандидата, използвайки ги по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на лидера могат да се проявят на примера за делегиране и устойчивост на стрес.

Делегация.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са от съществено значение за развитието на подчинените, повишаване на тяхната ефективност и значимост за компанията.

Индикатори за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: мениджърът не се страхува да позволи на служителите да поемат разумни рискове и да изпробват различни решения, насърчава подчинените да излязат извън зоната на комфорт и да работят по нови задачи, лесно делегира правомощията си на други, подкрепя дори ако служителят е допуснал грешка и т.н.

Индикатори за ниско ниво на овладяване на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в задачата или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които крият малки рискове, налага мнението си и т.н.

Говори: Светлана Мельникова - Ръководител на отдел човешки ресурси, INEC (Москва):

„За ефективно делегиране са ви необходими: ясна формулировка на задачата, овластяване на служителя с необходимите правомощия, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и задължително обратна връзка. Уменията за делегиране могат да бъдат определени по време на интервюто с кандидата, като се използват интервюта за ключови лидерски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикаторите за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: липсата на разбиране от служителя на възложената задача, задачата не е изпълнена навреме, прекомерен контрол на ръководителя върху всеки етап от задачата, необходимостта от коригиране на работата, извършена от ръководителя, липса на обратна връзка от подчинения "

Когато оценявате ключовите компетенции на лидер, препоръчваме да определите и стила на неговото лидерство. Това ще помогне да се идентифицират личностните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията шеф-подчинен. И също така вземете предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Примерен случай за оценка на умението за делегиране

Показатели за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: кандидатът остава спокоен и гъвкав при стрес от всякакъв вид, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личния живот, постига Високо качестворабота, дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на овладяване на професионалните компетенции на мениджъра: стресът се разстройва, в условия на висок стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всяка промяна в плановете или тяхното разочарование предизвиква напрежение и безпокойство.

Говори: Анна Фомичева - д-р, доцент, експерт по управление на персонала (Москва):

„Според мен е полезно да се използва „съвместната“ диагностична работа на мениджъра по човешки ресурси и кандидата в процеса на оценяване. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на личността, тестове за самооценка, методи за изучаване на предишен опит. Така например кандидат има успешни стартиращи проекти, при изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генериране на идеи, формиране на екип, организиране на взаимодействие, като „собственик на процеса“ и т.н.) при условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат... Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да покаже способността си да поема отговорност, бързо да избира основното и да се концентрира върху него, да бъде устойчив на стрес. Следователно, в процеса на оценката му, е необходимо да се съсредоточи върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължи да работи с повишаване на нивото на собствените качества и развитието на управленските ключови компетенции на лидера "

Примери за проективни въпроси за оценка на толерантността към стреса

Избор на метод за оценка на управленските професионални компетенции на лидера и неговите личностни качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиографията (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявлението за участие в конкурса за попълване на свободно място). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на овладяване на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, четейки автобиографията и дори събирайки препоръки, това е невъзможно. Следователно вторият етап на оценяването е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси в него), в което могат да му бъдат предложени няколко практически задачи (решаване на казус, участие в ролева игра и др.) . Третият етап от оценката се извършва на пробен период, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и чрез използване на дейности за оценка, например Оценка "360 градуса" и др.

Говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител на служба за набиране на персонал, Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, когато във фирмата има възприет модел на управленски професионални компетенции на мениджър и схема за оценката им, както и практиката за изготвяне на профили на управленските длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да се определят чрез стандартно биографично интервю с редица малки казуси от поредицата „Представи си, че си…”, „Какво ще правиш?” или „Опишете ситуация от реалния живот в миналото, в която сте показали своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и ръководната позиция принадлежи на висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълноценна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която също включва задачи или ситуации, които помагат за идентифициране на личните качества. Този подход значително ще намали шансовете за грешки при наемане. След като оценката и интервютата са завършени, е необходимо да се анализират и съгласуват резултатите и след това въз основа на тях да се вземе информирано решение за наемане."

Говори: празна лига - ръководител на отдела за персонал на хипермаркет "Глобус" (Климовск):

„За да оценим кандидатите за мениджърска позиция, ние използваме метода „оценка по ключови компетенции на мениджъра“ и за това използваме стандартизирани работни профили, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирано интервю, различни казуси, тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценка, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретични знания, но и поведенчески индикатори на определени ключови компетенции на лидера. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникативните умения са особено изразени. В допълнение към различни видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки ръководители, подчинени, колеги, като се използват различни методи (например "360 градуса"). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонал) показатели, което е доста обективно "

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджъра, обърнете внимание и на предишния трудов опит и сферата на дейност на компанията, в която е работил кандидатът.

Моля, имайте предвид, че казусите помагат за ефективната оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е да предпишете ясно критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на организационния и кадровия отдел на BANK ITB (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за мениджърска позиция по време на интервю, като му задавате проективни въпроси. Можете също така да поискате от кандидата да разреши всеки предварително подготвен казус, при който той ще бъде помолен, като лидер, да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва такъв инструмент: кандидатът е помолен да си припомни няколко трудни ситуации от практиката си, които успешно е разрешил, както и да анализира случая, когато според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се разбере какво е помогнало или попречило на ситуацията, какви качества е използвал, какви заключения е направил и т. н. По правило тези инструменти са достатъчни, за да се оценят личностните качества на кандидата за водещ позиция."

Източник Бизнес свят

Анализ кадрова политикав повечето руски компании показва, че при подбора и оценяването на кандидатите за длъжностите ръководители на отдели се вземат предвид професионалните знания и умения, а качествата на мениджър и лидер често се игнорират.

Например мениджърите по продажбите трябва да притежават не само професионални компетенции в продажбите, да се фокусират върху високи резултати и постижения, но също така и компетенции в лидерството, фокусирането на клиентите, работата в екип и комуникацията.

Анализът на публикациите, посветени на разработването на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към понятието компетентност. Има различни гледни точки относно класификацията на компетенциите, броя на компетенциите в ефективен модел, дефиниране на нива в модела на компетентност и др.
Но те са съгласни в едно, компетентността е основната характеристика на човек, която е причинно свързана с ефективната работа.

Помислете за модел на компетентност за мениджър продажби.

Нива за оценка на проявлението на компетентност у служителя:

Ниво	Кратко описание
1-Начално ниво	Няма достатъчно познания за тази компетентност. Поведението е несъвместимо с компетентността. Изисква обучение/корекция/развитие на правилно поведение.
2 - Ниво на развитие	Има значителни пропуски в знанията и уменията. Тя активно учи и усвоява опит. Поведението лесно се коригира чрез обучение.
3 - Ниво на опит	Служителят демонстрира достатъчно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира притежаването на тази компетентност въз основа на своя опит. В дейността си основно разчита само на собствения си опит.
4- Ниво на умения	Служителят демонстрира професионалното ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира професионална компетентност. Служителят споделя знания и опит с колеги.
5 - Експертно ниво	Служителят демонстрира експертно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира пример за професионална компетентност. Служителят активно предава знания и опит на колеги.

Профилен модел на компетенциите на ръководителя на отдел продажби

Въз основа на анализа на професионалните дейности, трудовите функции, необходимите знания и умения е съставена карта на компетенциите на ръководителя на отдел продажби.

Избрани 10 важни компетенции за мениджър:

1. Лидерство.
2. Взимам решения.
3. Организация на работата.
4. Ориентация към постиженията.
5. Фокусът към клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Общителност.
10. Лоялност.

Нека разгледаме нивата на развитие за всяка компетентност.

1. Лидерство.

Способността да се влияе върху поведението, вярванията и мотивацията на екипа.

Ниво, точки	Кратко описание на нивото
1-Начално ниво	Избягва ситуации, в които е принуден да изпълнява ролята на лидер. Показва ниска активност в ситуации, изискващи групова мобилизация. В общуването с подчинените той е формален, недостатъчно активен. Не може да влияе на мнението и поведението на подчинените. Опитва се да „прокара” своите подчинени. Внася деструктивност в екипа. Често общува с повишен тон. Прилага авторитарен стил на управление.
2 - Ниво на развитие	Демонстрира личен пример. Опитва се да води. В случай на конкуренция тя отстъпва на ролята на неформалния лидер. Влияе на подчинените, разчитайки единствено на административните си правомощия. Не знае как да преодолее съпротивата. Може да повлияе на нови служители и лоялни подчинени.
3 - Ниво на опит	Той е лидер в отбора. Мобилизира екипа. Решава конфликти в екипа. Внушава в екипа целите и задачите на развитието на организацията. Убеждава подчинените в необходимостта да изпълняват задачите си. Тя предава своя опит и методи на екипа, но не се развива. Прилага се по-често демократичен стилуправление.
4- Ниво на умения	Той е лидер в отбора. Поддържа екипа уверен в успеха дори в критични ситуации. Той с готовност поема отговорност за групата и за себе си. Успешно влияе на другите. Вдъхновява подчинените, събужда у тях инициатива, стремеж към постижения. Обучава и развива всеки член на екипа. Прилага по-често демократичен стил на управление.
5 - Експертно ниво	Безспорният лидер. Формира образователен и кариеристичен екип. Екипът е насочен към развитие и постигане на високи резултати. Създава атмосфера на развитие, взаимопомощ и сътрудничество в екипа. Знае как да кандидатства различни стиловеуправление, в зависимост от ситуацията.

2. Вземане на решения.

Способността на лидера да взема ефективни решения и готовността да поеме отговорност за тях.

1 – Първо ниво	Не може сам да взема решения. Не поема инициатива. Не взема предвид обстоятелствата. Не координира действията си с действията на другите. Не защитава решенията си пред подчинени и ръководство. Често променя мнението си и се съгласява с мнението на мнозинството. Не поема отговорност за предложените решения. Прехвърля отговорността на подчинените. Не е готов да поема рискове.
2 – Състояние на техниката	Той се опитва да анализира случилите се събития, в особено трудни ситуации дърпа с решение. Слаба инициатива. Няма визия за развитието на ситуацията след вземане на решенията. Най-често решението се взема чрез консултация с по-опитен колега. Не разбира достатъчно необходимостта от координиране на решенията си със свързани отдели. Не могат разумно да защитават своите решения пред ръководството и подчинените. Отговорност за взети решениясе стреми да го сподели между всички членове на екипа. Взема решения въз основа на предишен опит. Следва предварително определени процедури за вземане на решения.
3 – Ниво на опит	Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения. Редовно преглежда и съгласува границите на вземане на решения в съответствие с ролята си. Делегира решения на други, ако е възможно. Взема решения самостоятелно, само с наличния опит за вземане на подобни решения. Рядко поема рискове. На собствен опитразбира необходимостта от координиране на действията си с действията на другите за ефективно вземане на решения, но го прави редовно.
4- Ниво на умение	Готов да поема рискове, ако е необходимо. Той разбира необходимостта да координира действията си с действията на другите, опитва се да прави това редовно. При липса на лидер той е в състояние самостоятелно да взема решения и да носи отговорност за тях. Използва разбираеми аргументи, когато защитава своите решения, умее да убеди мениджърите, да завладее екипа. Организира взаимодействието между подчинените си, следи дейността им, напомня за срокове, условия, които служителите са забравили, като по този начин проявява чувство за отговорност. Търся различни опцииизпълнение на решенията. Поема отговорност за вземане на решения. Защитава решенията си, като убеждава мениджърите, че вече има опит в решаването на тези проблеми. Поема отговорност за конкретна област на работа.
5 – Експертно ниво	Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи и намира възможни решения, които след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Винаги обмисля алтернативи, преди да вземе решения, анализира рисковете и последствията. Задълбочено анализира новите събития и възможните последствия от тях. Взема стратегически решения. Във всяка ситуация той знае как да приеме правилни решения... Доказва необходимостта от подпомагане изпълнението на решенията на всички нива на управление. Взема непопулярни решения, когато ситуацията го изисква. Висока ефективност на взетите решения.

3. Организация на работата

Способността за ефективно планиране на изпълнението на възложените задачи на HTP, способност за правилно делегиране на задачи към тях, за ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.

1 – Първо ниво	Не счита за необходимо да мотивира подчинените. Не контролира напредъка на задачата. Не използва принципа SMART при поставяне на цели. Срещите/планирането на срещи с екипа не се провеждат или са хаотични.
2 – Състояние на техниката	По време на среща / сесия за планиране той не поставя ясно задачи на подчинените. Не посочва специфични стандарти и контролни параметри. Не дефинира действията по време. За да мотивира подчинен, той използва изключително методи за материална мотивация и административни ресурси. Слабо владее SMART техниката.
3 – Ниво на опит	По време на срещата ясно и конкретно се определят целите и задачите на HTP. Ако е необходимо, обяснява тяхното значение и същност. Предоставя ясни коментари и препоръки, така че задачата да бъде изпълнена възможно най-ефективно. Използва техниката SMART при поставяне на цели. Периодично използва методи за нефинансова мотивация.
4- Ниво на умение	Предварително се определят междинните точки на контрол върху изпълнението на задачата. Обмисля механизми за изпълнение на поръчки в непредвидени ситуации. Владее свободно техниката SMART. Прилага техники или контроли на проекта.
5 – Експертно ниво	Познава и прилага различни техники за управление на проекти. Ясно планиране на задачите и резултатите. Непрекъснато наблюдение и коригиране на задачите. Владее свободно техниката SMART. Знае как да управлява мотивацията на служителите.

4. Ориентация към постиженията.

- способност за постигане на максимално възможен необходим резултат чрез правилното поставяне на цели/приоритети;
- способност да полагате усилия и да оставате активни за постигане на поставените цели и задачи;
- способността ясно да си представяте крайния резултат и да се стремите да го постигнете в процеса на работа.

1-Начално ниво	Доволен съм от получените резултати. Изборът на тактика за изпълнение на плановете е хаотичен. Напълно отписва отговорността за резултата на външни обстоятелства.
2 - Ниво на развитие	Създава свои собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със собствените си, а не определени от други стандарти. Желания за успех. Когато се сблъсква с неуспехи, той губи постоянство, интерес и темп на работа. Фокусира се върху грешките. Не винаги е последователен в решенията си.
3 - Ниво на опит	Непрекъснато и постепенно повишава показателите за ефективност на своята работа; постоянно намира начини да изпълнява задачите в сферата на непосредствените си задължения по-добре, по-лесно, по-бързо и по-ефективно. Уверено заявява, че планира да постигне резултат много повече от планираното. Коригира го адекватно след пробни избори. Работи с ентусиазъм през цялото време. Той е внимателен и съсредоточен. Когато се сблъскате с неуспехи, постоянството и темпото на работа остават. Говорейки за неуспехите, той ги свързва със собствените си грешни изчисления и ограничения (погрешен избор на тактика, липса на знания, ерудиция, невъзможност да се "събере" в стресова ситуация). Гарантира, че целите са постижими в рамките на договорените ангажименти. Намира правилните критерии за успех и оценка. Разкрива и подчертава вероятните обстоятелства за постигане на целите.
4- Ниво на умения	Поставя труднодостижими цели – докато взема решения и ги приоритизира въз основа на точно изчисление. Определя и поставя ясни цели. Поставя цели над текущото представяне. Прилага различни методи за постигане на целите. Постоянно оценява собствената си ефективност. Установява критерии за успех и оценка на изпълнението. Обмисля подкрепата на другите при постигане на целите. Преразглежда целите и ги адаптира към променящите се условия.
5 - Експертно ниво	Разпределя значителни ресурси и/или време (в ситуации на несигурност) за постигане на дългосрочни ползи и ползи. Фокусира се върху целите на организацията за оценка и приоритизиране на задачите. Непрекъснато оценява постигането на целите на всички нива. Разумно възлага задачи на конкретни изпълнители. Разработва нови методи и практики за превръщане на нови идеи в бизнес. Оценява реалността на реализацията на идеите в бизнеса. Насърчава насочените към бъдещето идеи с енергия и ентусиазъм.

5. Фокусът към клиента.

- разбиране на явни и имплицитни потребности;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези нужди;
- отговор на желания и оплаквания;
- установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
- ориентация към дългосрочно сътрудничество.

1-Начално ниво	Изразява негативно отношение към клиентите. Не мога да намеря общ език с клиентите. Води преговори с мениджър или колега. Ограничен при вземане на решение за работа с клиент.
2 - Ниво на развитие	Придружава клиента (допълва заявките на клиента, неговите изисквания и оплаквания, но не изяснява имплицитните нужди, скрити проблеми или въпроси на клиента). Той самостоятелно води преговори с клиента. Действа стриктно в рамките на установената отговорност. Координира всички действия с ръководството. Поддържа клиентска база.
3 - Ниво на опит	Напълно достъпен за клиента (работи по изрични и неявни клиентски заявки). Уверен преговарящ. Способен да влияе на противоположната страна. Поддържа и активно развива клиентска база.
4- Ниво на умения	Прилага дългосрочна перспектива (работи за дългосрочните цели на клиента, търси дългосрочни ползи за него. Умее да преговаря с ключови лица, да постига споразумения. Умее творчески да решава значими, сложни, нестандартни проблеми. Способен да приложи значителни подобрения в методите и процедурите за продажба. Предоставя убедителни и добре обосновани аргументи. Убедително изразява собствената си гледна точка. Адаптира и развива аргументи за постигане на желаните резултати. Справя се с по-дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на клиента и/или събира информация за това от какво всъщност се нуждае клиентът извън това, което първоначално е формулирано. Избира от наличните (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на най-дълбоките нужди на клиента.
5 - Експертно ниво	Действа като доверен съветник на клиента. Възможност за взаимодействие с нови потенциални клиенти. Той е отличен в справянето с трудни ситуации с клиенти. В преговорите той се стреми да постигне взаимноизгоден резултат. Въвежда иновации в начина, по който взаимодейства с клиентите. Реализира стратегически инициативи в тази компетентност. Използва дългосрочна перспектива: Когато решава проблеми на клиентите, работи в дългосрочна перспектива. Може да се откаже от непосредствени ползи за дългосрочни взаимоотношения Търси дългосрочни ползи, които са от полза и за клиента. Действа като личен консултантдоверен; се включва в процеса на вземане на решение от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа въз основа на това мнение (например препоръчва подходи, които са утежнени от първоначално предложените от клиента).

6. Работа в екип.

Способността да работите за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да изпълнявате отговорно
своите отговорности, уважават другите членове на екипа и споразуменията, постигнати помежду си.

1 – Първо ниво	Строго защитава възможностите си. Пасивна, тя участва в общата работа. Открито конфликти с други участници или ги саботира.
2 – Състояние на техниката	Сътрудничи с колеги при изпълнението само на собствените си опции. Ако възникнат спорове, той или се намесва, или мълчи. При представянето на резултата той подчертава, че групата е взела грешно решение, т.к не се вслуша в мнението му.
3 – Ниво на опит	Кооперативен по отношение на останалите участници - чува различна гледна точка. Предлага за използване най-добрите идеи, обмисля плановете на всеки. Дава възможност на всеки участник да изрази себе си – да даде своя собствен принос. Вдъхновява колегите да допринесат за екипа. Забелязва и признава приноса на други хора към екипа. Споделя опит и информация с колеги.
4- Ниво на умение	Работи лесно в екип. Предсказва възможни разногласия и предприема мерки за предотвратяването им. В случай на несъгласие той взаимодейства въз основа на целите и задачите на компанията. Предлага инициативи, които подобряват работата в екип. Вдъхновява всички членове на екипа да дадат полезен принос към работата с тапицерия. Определя от какво се нуждаят членовете на екипа за поддръжка и предоставя тази подкрепа. Реагира положително на приноса на колегите към екипа.
5 – Експертно ниво	Използва знания силни страни, интереси и качества, които трябва да се развият сред членовете на екипа, за да се определят личните задачи в екипната работа. Предоставя редовна обратна връзка на членовете на екипа. Насърчава членовете на екипа да разбират личните и колективните отговорности.

7. Мотивация и развитие на служителите.

Теоретични знания и практически умения, състоящи се в способността да се обучават служители, нови за тях функционални отговорностии нормите на корпоративната култура, присъщи на съответната позиция.

1 – Първо ниво	Няма желание и способност да обучава подчинени и наставник. Не вижда смисъл в това. Не използва инструменти за мотивация на служителите.
2 – Състояние на техниката	Има желание да наставлява служител, но няма теоретични знанияи практически умения за ефективно прилагане или има общо разбиране като процедура за обучение на служител на работното място. Опитва се да мотивира служителите.
3 – Ниво на опит	Има желание и добри теоретични познания по наставническия механизъм, но не знае как да има достатъчно практически опит, за да го провежда ефективно. Или, напротив, той има достатъчен практически опит за въвеждане на служител в длъжност / професия / корпоративна култура, но не е структуриран и не е обоснован от системата от теоретични познания на съвременната система за "управление на персонала". Изгражда свои собствени познания за организацията, нейните хора и услуги. Търси възможности за развитие на собствените си умения. Има положително отношение към обратната връзка. Редовно анализира и подобрява плановете за личностно развитие. Мотивира с ограничени видове мотивация.
4- Ниво на умение	Предоставя задачи или обучение на служителите, за да развият своите умения за изпълнение. Когато идентифицира възможностите за развитие, той отчита реалните нужди на бизнеса в неговото подразделение. Притежава високо ниво на теоретични знания и практически умения, които определят процеса на наставничество: ефективно и в рамките на определеното време преподава на служителите функционални задължения, норми на корпоративната култура, съществуващи формални и неформални комуникационни канали. Координира и изпълнява планове за действие за развитие на персонала по стандарта SMART. Стреми се да установи и предостави положителна обратна връзка. Подкрепя хората в желанието им да прилагат придобитите знания на практика. Редовно оценява напредъка в личното развитие. Знае как да управлява мотивацията на служителите.
5 – Експертно ниво	Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители, осигурява Допълнителни задачиили обучение, насочено към развитие на уменията и способностите на другите; при идентифицирането на възможностите за развитие се вземат предвид реалните? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план Гарантира, че плановете за обучение и развитие имат полезен принос за бизнеса. Гарантира, че бизнес процесите и процедурите вдъхновяват обучението на персонала. Изисква ресурси за подпомагане на обучението на всички нива на организацията. Успешно прилага материална и нематериална мотивация на служителите

8. Аналитично мислене.

Умение да анализира проблемите и да подчертава съставните им елементи, да прави систематични и логични заключения въз основа на
върху правилно подбрана информация.

1 – Първо ниво	Разделя проблемите на поредица от по-прости задачи или действия, без да поставя ред по важност. Изброява задачи, без да ги приоритизира или подрежда. Подчертава само най-очевидните фактори, които характеризират външна среда. Не обмисля как неговите решения или действия ще повлияят на работата. Оперира с отделни факти, не ги свързва заедно. Не забелязва взаимовръзката на явленията.
2 – Състояние на техниката	Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация. Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси. Идентифицира както очевидни, така и по-малко очевидни фактори, които описват външната среда на организацията. В същото време не се взема предвид цялата важна информация. Не отчита работата на конкурентите. Той има ограничен поглед върху влиянието на своите решения и действия върху дейността на компанията (прехвърля отговорността към външни обстоятелства (надежда за края на трудната икономическа ситуация, невъзможността да се промени нещо в съществуващите условия). Когато анализира ситуацията, той подбира и сравнява хомогенна информация.Установява най-очевидните причинно-следствени връзки между явленията.
3 – Ниво на опит	Когато анализира, той отчита целия набор от външни фактори, които могат да определят бъдещето на организацията. Познава зоната на отговорност на всеки служител, неговия принос за постигането на целите. Не прехвърля отговорността за намаляването на обемите към външни обстоятелства - криза и др. Прогнозира влиянието на своите действия върху работата на клона (обучение на служителите, нефинансова мотивация, развитие на клиенти). Анализирайки ситуацията, той сравнява разнообразна информация, идентифицира всички значими причинно-следствени връзки, свързвайки фактите в една система.
4- Ниво на умение	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда препятствия, разчитайки на няколко хода напред. В условия на липса на информация, той определя връзките, които липсват към цялостната картина. Той предвижда промени в целите и функционалността на други отдели и изгражда работата си с това предвид. Готов съм да се интегрирам в промяната на стратегията и да действам в условия на ограничени ресурси. Ефективно структурира и систематизира големи обеми хетерогенна информация. Прави правилни заключения въз основа на непълни и/или противоречиви данни.
5 – Експертно ниво	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда препятствия, разчитайки на няколко хода напред. Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи и намира възможни решения, които след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Оценява рисковете от всяко решение.

9. Общителност.

1 – Първо ниво	Общува малко и на ниско професионално ниво с клиенти Демонстрира лоши презентационни умения.Не може да влияе на клиента.
2 - Ниво на развитие	Развива професионално ниво на комуникация с клиентите. Демонстрира развитие на презентационни умения. Опитва се да повлияе на клиента.
3 – Ниво на опит	Общува с клиенти на професионално ниво. Притежава презентационни умения. Притежава умения за водене на преговори.
4- Ниво на умение	Формулира и предава информацията правилно. Защитава интересите на компанията Знае как да представи компанията, продукта и себе си. Демонстрира умения за влияние и убеждаване при преговори.
5 – Експертно ниво	Артикулира мислите ясно и ясно. Умело преговаря с клиента, аргументира своята гледна точка. В спорни ситуации той търси взаимноизгодни решения. Влияе на резултата от преговорите. Той знае как да работи с отказите. Способен да създава нови комуникационни канали и ефективно да прехвърля информация. Устойчив на емоционален натиск.

10. Лоялност.

Способността и желанието на служителя да изгражда своето поведение в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.

1 – Първо ниво	Игнорира или упорито отказва да приеме правилата на компанията. Полага най-малко усилия, за да бъде в крак с фирмените стандарти, или прави минимума, за да запази работа. Изисква постоянен надзор.
2 - Ниво на развитие	Усилия за спазване на правилата и разпоредбите. Облича се подходящо и спазва фирмените стандарти. Моделира правилата за поведение във фирмата.
3 - Ниво на опит	Разбира и активно подкрепя мисията и целите на компанията. Очертава своите действия и приоритети в съответствие с нуждите на компанията. Осъзнава необходимостта от сътрудничество за постигане на големите цели на компанията.
4- Ниво на умения	Прави лични или професионални жертви. Поставя нуждите на компанията пред своите собствени. Прави лични жертви, свързани с професионална идентичност и предпочитания, както и семейни въпроси в името на задоволяване нуждите на компанията.
5 - Експертно ниво	Излъчва мисията и целите на компанията на подчинените. Формира корпоративна култура, фокусирана върху лоялност, развитие и постигане на високи резултати.

Резултати от класиране и определяне на теглата на компетенциите за длъжността ръководител на отдел продажби.

Сравняваме компетенции по двойки и разкриваме зависимостта на нивото на развитие на компетентността от сравняваната компетентност.

0 точки - нивото на компетентност не оказва влияние върху нивото на сравняваната компетентност.

1 точка - умерена зависимост и влияние върху успеха.

2 точки - компетентността силно влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.

Предимства от създаването и прилагането на модел на компетентност за организация и служител:

За служител:

- разбиране на изискванията за техните компетенции;

- постъпване в кадровия резерв.

- мотивация за развитие и постигане на високи резултати.

За организацията:

- оценка на служителите;

- изисквания за подбор и ротация на персонала;

- планиране на развитието на персонала;

- формиране на личен резерв;

- мотивация на персонала;

- създаване на KPI модел.

«

Преди да говорим за компетенциите на ръководителя на отдела по продажбите, трябва да решим да разберем какво е компетентност.

Така, класическо определение: Компетентност - (от лат. competo - постигам; съвпадам, пасвам). Има няколко значения: 1) мандата, предвидена в закон, устав или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице; 2) Знания, опит в определена област.

Следното определение е важно за нашето разбиране: компетентносте личната способност на специалист да решава определен клас професионални проблеми. Също така под компетентност имаме предвид формално описаните изисквания за лични, професионални и други качества на ръководителя на търговския отдел.

Набор от компетенции; наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област, се нарича компетентност.

Компетенциите могат да бъдат разделени на:

Корпоративните компетенции са необходими за всички служители на компанията,

Управленски компетенции - необходими за лидерите на компанията (всички или само на определено ниво),

Специални (специфични) компетенции се изискват само за определена категория служители ( например: мениджъри по продажбите).

Ето пример за корпоративните компетенции на една от фирмите, занимаващи се с търговия на едро с оборудване. Независимо от заеманата длъжност, всеки служител на тази компания трябва да притежава следните компетенции:

Овладяване и използване на нови знания и умения, т.е. не само постоянно учене, но и използване на нови знания, умения, собствен и чужд опит, получени в резултат на такова обучение в работата;

Ефективно взаимодействие и сътрудничество, т.е. способност за успешна съвместна работа с други членове на организацията, за постигане на координирани действия за постигане целите на компанията;

Фокусирането върху нуждите на клиентите предполага желанието на служителя да разбере и удовлетвори нуждите на клиентите, доколкото е възможно, да оцени полезността на извършените действия по отношение на допълнително задоволяване на нуждите на клиентите. Освен това служителят трябва да се отнася към колегите си като вътрешни клиенти;

Ориентация към резултата, т.е. разбирането на служителя за задачите, които стоят пред него и компанията и способността системно да постига тяхното изпълнение.

Като пример за управленски компетенции, ние предлагаме набор от компетенции за среден мениджър на една от компаниите, които разработват и продават ИТ решения:

Професионализъм - притежаване на универсални познания и трудов опит в поне една от дейностите на фирмата.

организация — разпределение (контрол) ресурси : способността да се предоставят на служителите ресурсите и правомощията, необходими за постигане на набелязаните цели; установяване на минимално необходимия контрол; наблюдава постигнатите резултати, като ги съпоставя с установения план.

организация - определяне на лични приоритети и цели, съответстващи на целите на компанията; разумно разпределение на работното време; продуктивна работа с документи и ефективно решаване на административни въпроси; оптимална обработка на информацията, подчертаване важни точкибез излишни детайли; способност за работа с тежки товари.

Комуникация - способност за "слушане и чуване" на съобщения и информация, за провеждане на предварително подготвени и спонтанни изказвания, които са подходящи за аудиторията и темата и гарантират постигането на желаните резултати.

Развитие на подчинените , т.е. развитие на подходящи умения и способности сред служителите в съответствие със специфични професионални потребности; поставяне на сложни професионални задачи; овластяване на служителите да поемат по-голяма отговорност. Създаване на среда, която насърчава хората да постигат и развиват собствените си способности; насърчаване на служителите да бъдат енергични, ентусиазирани, лоялни, доверчиви и да се стремят към съвършенство.

Делегиране на правомощия – тези. прехвърляне на част от функциите на ръководителя на подчинен, подлежащ на прехвърляне на отговорността по възложеното дело.

Външни контакти - развитие и поддържане на конструктивни взаимоотношения с клиенти, доставчици, обществени и държавни представители; проявление специално вниманиекъм клиента, точност при доставката на продуктите и предоставянето на услуги. Представяне на компанията в отношенията с външни организации, извършване на работа с постоянна грижа за репутацията на компанията.

Комуникационни умения - способност за ефективно взаимодействие с другите; способността да спечелите подкрепа на всяко организационно ниво.

Управление на конфликти - способност за разбиране на различни гледни точки, за упражняване на контрол върху стресови и кризисни ситуации; способност за разрешаване на конфликти и разногласия.

Постоянно показване и насърчаване на вниманието към качество работа на всички нива, както вътре, така и извън компанията; критично отношение към посредствените резултати.

Постигане на поставените цели; приемане на система на отговорност за резултатите и изпълнението на труда с чувство за отговорност за производителността на труда.

Иновация - стремеж към овладяване и прилагане на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - интелигентност, способност за логическо мислене, образование.

Когато започвате да разработвате модел на компетентност за мениджър продажби, има смисъл първо да дефинирате корпоративни и управленски компетенции и едва след това да преминете към разработване на специални компетенции. Специални или специфични компетенции дешифрират понятието "Професионализъм" за конкретна позиция на ръководителя на отдел продажби. Малко по-късно ще се върнем към този тип компетентност, а сега ще разгледаме по-отблизо управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби.

Именно управленските компетенции са на първо място за ръководителя на отдел продажби и гарантират неговата ефективност. Вярно е, че често ръководителят на отдела по продажбите забравя, че е мениджър и основната му задача е да управлява отдела и е прекалено запален по личните продажби. Освен това, за по-добро разбиране на същността на управленските дейности, има смисъл ръководителят на търговския отдел да си представи целия възможен набор от управленски компетенции. Списъкът на тези компетенции е доста голям, следователно в реален документ, така нареченият „портрет на компетенциите“, е необходимо да се включат не всички, а само най-важните за конкретна позиция в определена организация . Това се прави, за да се превърне такъв документ в реален работещ инструмент, тъй като списъкът с компетенции е твърде голям и се възприема и е труден за оценка.

И така, управленските компетенции могат да бъдат разделени на пет групи:

1) Компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на лидер.

2) Компетенции, характеризиращи високо ниво на интелигентност.

3) Компетенции, необходими за подобряване на ефективността на работата (вашата и подчинените).

4) Компетенции, които определят собственото развитие на мениджъра.

5) Определяне на компетенции ориентация на клиента.

Нека започнем с компетенциите, необходими за изпълнение на лидерската роля. Те включват:

1. Лидерство, тоест способност за постигане на изключителни резултати чрез хората.

2. Управлението като постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси.

3. Развитие на служителите (наставничество, наставничество).

Имайте предвид, че понякога понятията "лидерство" и "мениджмънт" се възприемат като синоними. Това не е съвсем вярно. Благодарение на лидерството лидерът води хората, вдъхновява ги, запалва ги с идея. Той може да не обръща много внимание на това колко рационално е организирана работата на служителите, но няма да подмине обезсърчението и загубата на ентусиазъм. От друга страна, управленските качества позволяват на лидера да управлява работните процеси, като гарантира тяхната рационалност, обмисленост и координация.

В една компания видяхме ярък пример за развитие лидерски качестваедин ръководител на отдел продажби и развитие на управленски умения - друг. Компанията имаше два търговски отдела, разделени според продуктовия принцип. Един отдел продаде един продукт, друг отдел продаде друг. Ръководителят на първия отдел често спонтанно събираше своите мениджъри и с ентусиазъм им описваше перспективите за работата на компанията, показвайки вълнуващите хоризонти на нови победи. Той също така често провежда лични разговори, насърчава служителите. Вярно е, че той остави конкретни стъпки (какво и как да направя) по тяхна преценка. Той вярваше, че основното е желанието да се постигне резултат, а какво и как да се направи е вторият въпрос. Мениджърите често правеха грешки и работеха много хаотично, но с ентусиазъм, благодарение на което успяваха да изпълнят плана, въпреки че често трябваше да преработват работата. Ръководителят на друг отдел, напротив, събираше плановите срещи стриктно по график, даваше ясни задачи, осигуряваше необходимите ресурси за решаване на възложените задачи, наблюдаваше изпълнението и помагаше при решаването на сложни проблеми. Но той не счете за необходимо да каже нещо за необходимостта от работата, която вършат. Той вярваше, че това е разбираемо, така че защо да губим време за това. В резултат на това подчинените му работеха сравнително гладко, постигаха добри резултати, но не се стремяха към специални постижения, третираха работата като неизбежна необходимост. Очевидно е, че и двамата лидери са имали резерви за развитие, единият от управленски качества, другият за лидерство.

Сега нека разгледаме компетенциите, които характеризират високо ниво на управленска интелигентност.

Това е, първо, такава компетентност като "Анализ и решаване на проблеми", тоест достигане до взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти.

Втората компетентност е "Ориентация към целта"или фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача.

Третата компетентност - "Взимам решения",за които е важно да се избере най-добрата последователност от действия въз основа на анализ на ситуацията.

И накрая, четвъртата компетентност - "Креативност или иновация"... Тази компетентност се характеризира с адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, образи, процеси, технологии и системи.

Лидерите по продажбите често се сблъскват с проблеми, които нямат ясен отговор. Именно в такива случаи са необходими компетенциите на тази група.

Например ръководителят на отдел открива, че неговият мениджър и служител на клиента извършват съмнителни сделки с участието на друга, трета компания. И идване само за отстъпки, но и за действия, които, ако бъдат оповестени, ще навредят на репутацията на двете компании, както и ще се отразят на морала в екипа. Лидерът трябва да разгледа ситуацията от всички страни и да определи какви са възможните варианти за действие и до какви последствия могат да доведат. Простото уволнение на безскрупулен мениджър няма да реши проблема, тъй като все още има служител на клиента, чиито действия не са по-добри от действията на мениджъра. И не можеш просто да го уволниш. Освен това е необходимо да се работи с трета фирма, като се възстановят нанесените от нея щети. Мениджърът трябва да разбере, че в тази ситуация ще трябва да реши няколко задачи наведнъж: не само да спре измамите и да компенсира щетите на своята компания, но и да предотврати възможността за повторение в бъдеще и, най-важното, за запазване на репутацията и на двете компании. Обикновените действия в такава ситуация не са подходящи, така че лидерът ще трябва да подходи творчески към въпроса, да намери нетрадиционен начин за разрешаване на ситуацията.

Много важни за мениджъра са компетенциите, необходими за подобряване на ефективността на работата. Те включват компетенции като планиране и лична ефективност.

Планиране -Системен подход към дейностите, самоподготовкаи действия в съответствие с разработения план.

Тази компетентност, според нашите наблюдения, е най-типичната „точка на растеж“ за много ръководители на търговския отдел. Много от тях изпитват големи затруднения не само със съставянето на обективен и основан на доказателства план, но и с последващото му изпълнение.

Мениджърът по продажбите на голяма компания израсна от търговци и имаше над 15 години опит в продажбите. Той отлично си спомняше времената, когато никой нищо не планираше, но въпреки това продажбите нарастваха с огромна скорост. Тогава продажбите започнаха да падат и той, вече ръководител на отдела по продажбите, ръководството на компанията започна да изисква изготвянето на план и неговото спазване. Той се съпротивляваше на това, както можеше: как да планираме нещо в живота си, каза той, защото не знаеш какво те чака утре. Но ръководството настояваше и нямаше къде да отиде. Трябваше да правя планове. Но той го направи изключително за "шоу" и забрави за плана в същия момент, когато го предаде на ръководството. Естествено, с такова отношение той не се вгледа в плана до момента, в който се наложи да се напише доклад, не контролира изпълнението му сред подчинените и не предприе действия за постигането му. Подчинените, виждайки отношението на мениджъра, се отнасяха съответно към планирането и работеха както трябва, а някои просто според настроението си: минало добре - ще продам, но ако не се получи, няма нужда да се напрягам , трябва да изчакаме.

Компетентността за лична ефективност съчетава следните характеристики:

Излъчване на самочувствие

Не по-малко важно за дейността на лидера е собственото му развитие. И тук можем да разгледаме компетенциите, които съчетават стремежа на мениджъра към собствено развитие, а именно: „Непрекъснато учене” и „Гъвкавост”.

Компетентността „непрекъснато учене” е много важна за ръководителя на търговския отдел, но доста често виждаме при тях така нареченото „застояло саморазвитие”. С други думи, човек, който е достигнал нивото на ръководител на търговския отдел, вече наистина е постигнал много професионално и в един момент започва да вярва, че вече знае всичко и може всичко. Но животът не стои на едно място. Както знаете, знанието в съвременния свят много бързо остарява. Дори преди 10 - 15 години знанието остарява на всеки пет години. Тези. специалист, ако искаше да поддържа квалификацията си на високо ниво, трябваше да преминава обучение поне на всеки пет години. Днес знанията остаряват на всеки 2-3 години.

Недостатъчното ниво на развитие на компетентността „непрекъснато учене” се проявява много ясно в процеса на различни обучения, когато участниците, вместо да възприемат нова информация и да мислят как тя може да се използва в работата си, заявяват: „това не е случаят с нас”. Тази близост до нови знания или просто подходи води до факта, че специалистът разработва професионални шаблони. Това от своя страна води до негъвкавост.

„Гъвкавостта“ като управленска компетентност на ръководителя на търговския отдел е особено важна в контекста на иновациите в компанията. Ако лидерът е негъвкав, ще му бъде много трудно не само да разбере смисъла на промяната, но и да избере подходящи методи на поведение в зависимост от ситуацията. Гъвкавостта също така предполага способността бързо да се превключва от една дейност към друга, постоянно да се фокусират всички разнородни дела на отдела, да не се забравят и да не се губят детайлите.

Бих искал да обърна специално внимание на последната група компетенции – ориентация към клиента. В този случай под клиент се разбират както външни клиенти на компанията, така и собствени служители, които са вътрешни клиенти. Компетентност "Ориентация на клиента"- това е предвидливост, задоволяване на нуждите, желанията и очакванията на клиента.

Не бива обаче да се смесва ориентацията към клиента със сервилното отношение към него и желанието да се хареса във всичко, което не само не води до партньорство и сътрудничество, но може да има пагубен ефект върху бизнеса като цяло.

Ръководителят на търговския отдел на производствено-търговска компания разбираше ориентацията към клиентите по много особен начин. След като встъпи в длъжност, първото нещо, което направи, беше да замени стандартния клиентски договор, който имаше предплащане, с 30-дневен договор за разсрочено плащане. Естествено, клиентите бяха само доволни от това. Но ако по-рано, започвайки да обсъждаме договора, процесът на договаряне започна с авансово плащане, сега същото договаряне започна вече от 30 дни. В резултат на това средното разсрочване на плащането за компанията се увеличи от 15 дни на 45. Това, разбира се, беше от полза за клиентите, но компанията понесе значителни загуби.

Ето защо разбирането за ориентация към клиента трябва да отчита, че собствената компания в резултат на тази ориентация не трябва да понася значителни загуби. Важно е да се намерят допирни точки и взаимноизгодни решения, тогава сътрудничеството ще бъде по-силно.

Всъщност след тази компетентност можем да кажем, че за ръководителя на отдел продажби тя може да служи като своеобразен „мост“ между управленските и специалните (специфични) компетенции.

За да разберете последното, трябва много ясно да разберете какви, освен управленските, функции ще изпълнява ръководителят на отдел продажби.

V общ изгледима изисквания за следните компетенции:

Познаване на основите на маркетинга (позициониране, сегментиране, асортиментна политика, ценообразуване, канали за дистрибуция, насърчаване на продажбите)

Възможност за планиране на продажбите като цяло и по различни причини (в контекста на групи клиенти, асортиментни групи, територии на продажби, условия на плащане);

Възможност за изготвяне на пакетни оферти за различни групи клиенти;

Възможност за управление на вземания;

Възможност за формиране на оптимален и балансиран склад;

Възможност за организиране и контрол на събития за развитие на клиентската база;

Възможност за оптимизиране на клиентската база на базата на нова (или коригирана) маркетингова стратегия;

Умението за формиране на ценова и асортиментна политика на фирмата;

Умения за работа по договор, документи;

Аналитични умения (анализ на продажби, финансови резултати и промоционални дейности; анализ на пазарните условия; анализ на клиентската база);

Умения за провеждане на промоции за популяризиране на приоритетни или „заседнали“ стоки.

Умения за водене на преговори и разрешаване на конфликтни ситуации с клиенти;

Собственост (ниво на мощен потребител) софтуер, като 1C, Infin, системата Банка-Клиент, Консултант-Плюс и др.

Ако ръководителят на отдел продажби работи с ключови клиенти, тогава неговите специални компетенции могат да бъдат и следните компетенции:

Познаване на продуктовата линия на компанията.

Възможност за представяне на всеки продукт (услуга).

Възможност за работа с възраженията на клиентите.

Разбиране конкурентни предимствапродукти (услуги), фирма, персонал.

Умения за поддържане на дългосрочни взаимоотношения с клиенти.

Работа с клиенти по просрочени вземания.

Познаване на правилата и разпоредбите на документооборота във фирмата, съхранение на поверителна информация и други.

Например, разгледайте специфичните компетенции на ръководителя на отдел продажби на една от компаниите.

„Портрет на компетенциите“ (с изключение на корпоративни и управленски).

Мениджърът по продажбите трябва да има поне 3 години практически опит в следните области:

1. Работа с клиенти на компанията:

търсене и развитие потенциални клиентипо основните направления на дейност на Дружеството;

делова кореспонденция;

подготовка и провеждане на бизнес срещи;

поддържане на контакти с клиенти след приключване на работата.

2. Работа с документи:

изготвяне на документация и подаване на заявления за участие в търгове;

изпълнение на договори и изготвяне на договори;

работа със сметки;

работа с поверителна информация, нейното регистриране, отчитане и съхранение;

водене на отчети за продажбите;

аналитична работа с архивни документи (успешни, неуспешни договори, причини за неуспехи и др.).

3. Организация на работа по изпълнение на поръчки на клиенти:

организация на изпълнението на целия спектър от работи по наличните в производството проекти;

Диспечериране движението на стоки и поддържане на база данни за клиенти;

избор на комплексни съизпълнители на проекта и организация на взаимодействие с тях;

управление на поръчките.

Ако вашата организация е внедрила (или се внедрява) система за качество, ръководителят на отдел продажби трябва да притежава следните специфични компетенции:

Умение за описване на бизнес процеса на продажби;

Познайте изискванията на стандарт за качество (напр. ISO);

Имате опит във внедряването на CRM или други системи за управление на продажбите.

Може да се наложи мениджърът по продажбите да познава основите на маркетинга, маркетингово проучване, познаване на регионалните пазари на продажби, умения за лобиране, опит в изграждането на търговски мрежи, опит в отварянето на представителства, клонове и складове и много други.

Още веднъж обръщаме внимание на факта, че неслучайно тези компетенции се наричат ​​специални или дори специфични: те пряко отразяват спецификата на бизнеса и изискванията на конкретна компания за една и съща позиция. Както вече казахме, тези компетенции са включени в понятието "Професионализъм".

Какви възможности се разкриват пред нас с ясното разбиране на компетенциите на ръководителя на отдел продажби?

Първо, това ще позволи на ръководителя на организация, търговско звено или HR отдел да оценява кандидатите за тази позиция по единни критерии.

Второ, това ще създаде разбиране за "ефективния служител", ще помогне да се определят критериите за успешна работа. За самия служител това ще бъде помощно средство при определяне на неговите силни страни и Слабости, ще идентифицира основните нужди за развитие и обучение.

На трето място, ще можем да вземем обективно решение относно повишаването на служителите, тяхното развитие в рамките на компанията.

Има ли ситуации, в които можете да работите спокойно, без да изграждате модели на компетентност? да. В случай, че компанията е в самото начало на своето развитие, понякога тя се формира по принципа „приятелско-семейно“, когато няма ясно разделение на позициите и всички служители са почти напълно взаимозаменяеми. На този етап от формирането на организацията е твърде рано да се говори за компетенции като своеобразен инструмент за управление. Въпреки това, анализирайки най-добрия опит на служителите, ефективни методи на работа, още на този организационен етап е необходимо да се говори за основата за описване на корпоративни компетенции и в крайна сметка управленски и специални.

Сега нека се спрем на въпроса: "Как можем да оценим наличието на определени компетенции?" Методите за оценяване тук могат да бъдат: интервюта, професионални тестове, класиране, 360-градусова оценка и като най- сложен метод- център за оценка (Assessment center). Въпреки това, ако говорим за простотата на оценката, нейната приемливост, рентабилност и в същото време коректността на резултатите, тогава можем да говорим за следните методи.

Опитът показва, че най-рентабилният инструмент при подбора на кандидати за позиция е поведенческото интервю. Той се доближава до центъра на оценката на коректността, докато изисква един до два часа вместо един до два дни, по-лесен е за провеждане, по-евтин е и е приемлив за мениджъри по продажбите с различен набор от необходими компетенции. Като част от такова интервю вие задавате въпроси и искате да опишете поведението на кандидата в конкретна ситуация, която би отговаряла на компетентността, която ви интересува.

Например, ние се интересуваме от компетентността Фокус към клиента. Можем да зададем на кандидата въпроси като: „Разкажете ни за отношенията си с клиентите“. „Опишете поведението си в ситуация, в която клиентът е имал големи вземания.“ „Как постъпихте в ситуация, когато клиент се обърна към вас с оплакване от поведението на вашите подчинени.

В ситуация на оценка или сертифициране (например за номиниране на кандидати за резерва за заемане на длъжността ръководител на отдел продажби) във фирмата, най-оптималният метод би бил или просто класиране на служителите по компетенции, или 360-градусова оценка. Това ще бъде оценка на служител на компанията въз основа на данни за действията му в реални работни ситуации и за неговите бизнес качества. Извършва се според привидното поведение на човек. Оценява се компетентността на служителя, неговите професионални и личностни качества. Информацията ще бъде представена под формата на рейтинг, класиран по различни показатели (компетенции). В случай на оценка по 360-градусовия метод, данните се получават чрез разпит на самия служител, неговия непосредствен ръководител, колеги, а в някои случаи и клиентите на оценяваното лице.

Помислете за пример за оценка на множество служители, кандидатстващи за позицията ръководител на продажбите. По време на оценката важни бяха управленските компетенции, тъй като всеки от служителите се оказа добър продавач. За всяка от управленските компетенции те постигнаха следните средни точки *:

* Скала за оценяване от 1 до 5, където:

1- най-добрият показател, компетентността е развита

5- най-лош показател - не е развита компетентност

Средни резултати, базирани на оценка от 360 градуса.

Компетентност	Служители
				Максимов
Лидерство
Управление
Анализ и решаване на проблеми
Целева ориентация
Взимам решения
Креативност/иновация
Планиране/организация
Лична ефективност
Непрекъснато учене
Гъвкавост
Обслужване на клиенти

От таблицата се вижда, че има двама кандидати за длъжността ръководител на отдел продажби – Иванов и Петров. За окончателния избор трябва да дадете приоритет на всяка компетентност за тази позиция в тази конкретна компания. Ако организацията е йерархична, с разписани правила, тогава Петров може да е най-ефективен. Ако компанията е иновативна, стремяща се към развитие, с демократични отношения, тогава Иванов ще бъде по-интересен кандидат за длъжността ръководител на отдел продажби.

И така, разгледахме възможностите за корпоративни, управленски и специални компетенции на ръководителя на отдел продажби. Засегнахме въпроса за методите за оценка на компетенциите в различни ситуации. В заключение бих искал да подчертая, че има смисъл всяка компания да разработи свой уникален (макар и базиран на общи познания и подходи) модел на компетенции за ръководителя на отдел продажби. Този подход ще ви позволи да "наточите" този инструмент за специфичните нужди на компанията и да го накарате наистина да работи.

Приложение 1.

Приложение (странична лента)

Описание на управленските компетенции на ръководителя на търговския отдел

Способен да управлява другите за постигане на резултати
	Лидерство	Постигане на изключителни резултати чрез хора. Вдъхновявайте другите с вашите възгледи Поемане на рискове в името на принципи, ценности или цели Изграждане на доверчиви отношения чрез демонстриране на съответствието на думи и дела Демонстриране на оптимизъм и положителни очаквания от другите Включване на хората в решения, които ще ги засегнат Точно, честно и смислено третиране на въпросите за оценка на служителите Адаптиране на методи и подходи към нуждите и мотивациите на другите Вземане на решения за избягване или свеждане до минимум негативни последициза хора Демонстриране на лоялност към подчинените
	Управление	Постигайте изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси. Поемане на рискове за постигане на цели, резултати и задачи Поставяне на високи стандарти за развитие Поддържане на хората в съответствие и фокусиране върху приоритетни цели и задачи Идентифициране на пречките за постигане на целите и преодоляването им Ясно определяне на целите Делегиране на подходяща отговорност и правомощия Гарантиране, че наличните ресурси са достатъчни за постигане на целите Контрол върху изпълнението на поставените цели и задачи Вземане на решения, които дават резултат или печалба
	Развитие на служителите / менторство	Подпомагане и подпомагане професионалното израстване на другите Изразяване на увереност в успеха на другите Определяне на нуждите от развитие на всеки служител Подпомагане на инициативата и подобряване на работата Предоставяне на възможности за обучение Предоставяне на възможности за работа по нова, трудна или амбициозна задача Признание и подкрепа за успех Преподаване, наставничество и наставничество за развитие на другите Третиране на грешката като възможност за обучение Искрен ангажимент за подкрепа, развитие на другите и предоставяне на професионална помощ Открито желание да споделите своите знания и успешен опит
Има високо ниво на интелигентност, умее да определя правилната посока
	Анализ и решаване на проблеми	Постигайте взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти. Изслушване и обсъждане на варианти с клиенти, служители, колеги за разрешаване на проблеми Ясно идентифициране на проблемите и ограниченията и започване на открита и обективна дискусия Получаване на обяснителна информация за разработване на разумни решения или препоръки за действие Идентифициране и сравнение на алтернативи, оценка на ползите и рисковете, предвиждане на последствията от решенията Намиране на невербални индикатори за неразрешени конфликти или проблеми Предвиждане на потенциални проблеми или кризи и предприемане на необходимите действия за избягване на подобни ситуации Идентифициране на източниците на конфликти и търсене на решения, удовлетворяващи интересите на всички страни Разбиране и прилагане на различни техники за разрешаване на конфликти Отделяне от проблема за обективност и разработване на удовлетворяващи решения
	Целева ориентация	Фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача. Няма нужда от насоки при постигане на цел Спазване на установените срокове за постигане на целта Идентифициране на възможности за по-бързо / ефективно постижениецели Поставяне на амбициозни цели и стремеж към постигането им Разработване и прилагане на оптимални стратегии за постигане на целите Измерване на ефективността и оценка на изпълнението, за да се разбере степента на постигане на резултата Разбиране на спешността при преследване на цел Демонстрация на постоянство при преодоляване на трудностите при постигане на целта Поемане на изчислени рискове за постигане на резултати
	Взимам решения	Избор на най-добрата последователност от действия въз основа на анализа на ситуацията. Вземане на безпристрастни решения въз основа на факти и закони Предположение за количествени решения, действия и резултати Разбиране на въздействието на решенията върху организацията и техните последици Обясняване на рационални причини за вземане на решения Демонстрация на последователност при вземане на решения Включване на други в процеса на вземане на решения за придобиване на различни мнения и опит Вземете навременни решения в трудни стресови условия
	Креативност/иновация	Адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, образи, процеси, технологии и/или системи. Идентифициране на уникални модели, процеси, системи или взаимоотношения Притежаване на нетрадиционни възгледи, използване на нови подходи Опростяване на данни, идеи, модели, процеси или системи Оспорване на установени теории, методи и процедури Подкрепа и насърчаване на творчеството / иновациите Модификация на съществуващи концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии и системи Разработване и прилагане на нови теории за обясняване и разрешаване на сложни ситуации Прилагане на неприемливи теории и/или методи Разработване на нови революционни концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии, системи, продукти, услуги, индустрии.
Предприема действия за подобряване на тяхното представяне
	Планиране/организация	Системен подход към дейността - самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план. Разработване на конкурентни и реалистични планове въз основа на стратегически цели Действане с бъдещи нужди и извличане на потенциални ползи Готовност за непредвидени ситуации Оценяване на необходимите ресурси и способността да се гарантира, че те са налични в точното време Баланс между ежедневните нужди и планираните дейности Проследяване на планове и коригиране при необходимост Организиране на логичен и ясен ред, действия, изпълнени безупречно Ефективно използване на времето
	Лична ефективност	Демонстрация на инициативност, самочувствие, самоутвърждаване и готовност за поемане на отговорност за действията си. Да имате силна увереност и вяра в собствените си възможности Поемане на инициатива и предприемане на всички възможни действия за постигане на целта Излъчване на самочувствие Връщане към грешки за анализ и корекция Разпознаване на грешки и работа за предотвратяването им Поемане на лична отговорност за постигане на лични и професионални цели Ефективно действие и постигане на целите дори в трудни условия
Стреми се към собствено развитие
	Непрекъснато учене	Учебна инициатива, прилагане на нови концепции, технологии и/или методи. Ентусиазъм и интерес към ученето Инициатива при придобиване и развитие на уменията и знанията, необходими за длъжността ръководител на отдел продажби Усвояване на цялата нова информация чрез четене и други методи на преподаване Активен интерес към новите технологии, процеси и методи Приемане или търсене на нови работни места, изискващи нови знания или умения Полагане на значителни усилия / поемане на разходи за обучение Истинско удоволствие от ученето Определяне на места за практическо приложение на знанията Образът на "източника на знанието" наред с други
	Гъвкавост	Бързина за адаптиране към промяната. Бърза реакция при промени в посоките, приоритетите, графиците. Демонстрация на скоростта на възприемане на нови идеи, подходи и/или методи Ефективност при превключване между множество приоритети и задачи Промяна на методи или стратегии, за да отговарят най-добре на променящите се обстоятелства Адаптиране на вашия стил на работа за различни хора Поддържайте производителността по време на преходния период, дори в хаос Приемете и/или поддържайте промяната.
Ориентиран към потребителите
	Обслужване на клиенти	Прозорливост, задоволяване (с марж) на нуждите, желанията и очакванията на клиента. Стремеж към предвиждане, идентифициране и разбиране на желанията, нуждите и вярванията на клиента Разбиране на приоритета на отговора към клиента Проследяване на заявки от клиенти Толерантност и учтивост в работата с клиент Решаване на проблеми и жалби до удовлетвореност на клиентите Работа с най-висока възвръщаемост за удовлетвореност на клиентите Изграждане на взаимоотношения с клиенти Изграждане на партньорства с клиента за постигане на целите им Действия за защита на нуждите на клиентите Поемане на професионални рискове, за да отговори на нуждите на клиентите

По-подробни характеристики за всяка от компетенциите са представени в Приложението.

Наставничество- Това е модел на професионални отношения, включващ партньорство между опитен и млад учител, в процеса на адаптиране към новите условия. Моделът се основава на конструктивисткия подход към процеса на познание, който се разбира като процес на постоянен анализ на личния опит на специалиста и адаптация на специалиста към постоянно променящата се реалност, която е неразделна и необходима част от професионалното самочувствие. подобрение.