Galvos funkcijos ir kompetencijos. Komandinis darbas. • Pasižymi aukštu intelekto lygiu, geba nustatyti teisingą kryptį

• Dėl kokių priežasčių keičiasi vadybinės kompetencijos
• Kaip pasikeitė valdymo kompetencijos per pastaruosius 10 metų
• Kodėl generalinio direktoriaus vaidmuo iš tradicinio vadovo virsta darbuotojų partneriu

Vakarų verslo mokyklos 1980-ųjų pabaigoje pirmosios prabilo apie vadybinių kompetencijų raidą. Idėjos ir įgūdžiai, kurių jie mokė verslininkus, palaipsniui prarado savo efektyvumą.

Pavyzdžiui, kai kurios ugdymo įstaigos priėjo prie išvados, kad lyderis labiau subalansuotus ir greitesnius sprendimus priima pats, o ne komandinėje diskusijoje. Vien dėl to, kad aukščiausio lygio vadovas neprivalo vienu metu kovoti už teisėtumą, eiti į kompromisus, reguliuoti „pogrindinių judėjimų“ kolektyve.

Kitas pavyzdys: praeityje vyravo idėja, kad visi atviri prieštaravimai turi būti nedelsiant pašalinti. Konfliktas dabar laikomas neišvengiamu vystymosi etapu. O jei organizacijoje nekyla konfliktų, juos reikia provokuoti dirbtinai.

Pasaulio ekonomika vystosi taip dinamiškai, kad įgūdžių rinkinys, kurį turėdami vadovai palieka verslo mokyklas, nebegalioja dešimtmetį.

Šiandieninė verslo aplinka reikalauja, kad kiekvienas generalinis direktorius būtų iššūkis vidinis darbas: sekite savo kompetencijų aktualumą ir keiskite jas pagal to meto reikalavimus.

Paklausos valdymo kompetencijos

Davose vykstančiame ekonomikos forume verslo bendruomenės atstovai periodiškai diskutuoja apie vadybines kompetencijas. Vienoje iš sekcijų dalyviams pateikiamos anketos ir prašoma dešimtbalėje skalėje surašyti įvertinimą, įvardijant kompetencijas, kurios, jų nuomone, šiandien yra svarbiausios.

Dėl to vienos kompetencijos tampa lyderėmis, o kitos, atvirkščiai, iškrenta iš sąrašo. Bet ne todėl, kad jie nustoja būti reikalingi. Prarastos vadybinės kompetencijos dažnai patenka į kategoriją „reikia pagal nutylėjimą“, tai yra be jų vadovo darbas nebeįmanomas.

Pavyzdžiui, ne taip seniai „kokybės kontrolė“ buvo įtraukta į standartinį režisieriaus įgūdžių fondą. Šiandien bet koks vadovo darbo elementas turi būti kokybiškas, antraip rinka to neatleis.

Praktikas pasakoja

Tam tikrų vadybinių kompetencijų svarbą lemia organizacijos gyvavimo ciklo etapas.

Ankstyvosiose plėtros stadijose įmonei svarbu būti lanksčiai ir greitai reaguoti į pokyčius rinkoje. Kitaip tariant, sutelkite dėmesį į verslumą ir inovacijas. Tik per tai jis gali augti.

Įmonei, kuri pereina iš naujo į paauglystę, reikia centralizacijos. Direktorius turi stiprinti administracinę funkciją ir orientuotis į efektyvumą, ugdant reikiamas kompetencijas.

Galiausiai, brandžiai organizacijai neturėtų būti leista tapti nelanksčiai ar politizuotai. Praradusi verslumo dvasią, įmonė per anksti sensta.

Taigi, šiandien sparčių pokyčių aplinkoje yra keturios svarbios valdymo kompetencijų grupės:

• gebėjimas siekti užsibrėžtų tikslų;
• gebėjimas struktūrizuoti, analizuoti, organizuoti informaciją ir pagal ją priimti sprendimus;
• verslumas ir inovacijos;
• kompetencija integracijos (komandinio darbo) srityje.

Kalba Generalinis vadybininkas

Rinka suformulavo penkis naujus iki tol negirdėtus reikalavimus vadovams.

Patirtis esant dideliam neapibrėžtumui. Iki 2014 metų rinkos augo ir užteko tik neatsilikti. Dabar auga tik tie sektoriai, apie kuriuos prieš kelerius metus net negalėjo pagalvoti: Žemdirbystė ir gynyba. Tačiau likusieji sektoriai stagnuoja netiesiškai – pajamos mažėja medicinos centrai, bet kartu aktyviai vystosi ir telemedicina. Dėl to „nukirpk uodegas“ scenarijus taip pat neveikia linijiškai – taip galite praleisti naują augimo tašką.

Noras dirbti esant ribotiems resursams. Kartu su pirmuoju veiksniu tai vadinama vidiniu verslumu. Įmonės priverstos daug eksperimentuoti su naujomis kryptimis, nežinodamos, kuri iš jų pasiteisins. Galimybė iškirpti penkias skrybėles iš vienos odos tampa kritiška. Tai yra galimybė sudaryti ad hoc aljansus su konkurentais ir galimybė greitai patekti į naujas rinkas ir sumaniai sumažinti išlaidas.

„Verslumo“ požiūris. Niekas neatšaukė užduoties per daug augti ar kristi vadovų ir akcininkų akivaizdoje. Tačiau nebėra resursų priversti šį augimą. Šiandien režisierius privalo „rasti temą“.

Praktinė patirtis realioje srityje. Pavyzdžiui, darbas regioniniuose filialuose, kur vykdomas „tikrasis verslas“, taip pat sėkminga patirtis išvedant įmones iš krizės, auginant verslą krintančioje rinkoje ir pan.

Gebėjimas įkvėpti darbuotojams pasitikėjimo ateitimi. Svarbi lyderio savybė yra gebėjimas pašalinti iš personalo entropiją – netikrumo baimę. Taip pat jos prieinamumas plačiajai visuomenei: galimybė užduoti aukščiausio lygio vadovui klausimą tiesiai kiekvienam darbuotojui.

Šiuos pokyčius patvirtina šiuolaikinė analitika. Aiškus disbalansas – šiandien rinkai reikia verslininkų ir novatorių. Šiuolaikinės įmonės iš vadovų tikisi verslo plėtros, geresnių finansinių rezultatų (nors ir krintančioje rinkoje) ir augimo neapibrėžtumo sąlygomis. O rinka siūlo biurokratus ir sustabarėjusius, turinčius patirties didelėse, gremėzdiškose įmonėse. Dabartinės viršūnės pasiruošusios valdyti tik nusistovėjusį verslą, kurį optimizuos be aktyvių pakeitimų, tik smulkiai koreguodami.

Aktualumo praradusios valdymo kompetencijos

Gerai žinoma Kozmos Prutkovo frazė „Specialistas kaip srautas, jo išbaigtumas vienpusis“ nebeturi jokios praktinės reikšmės. Pasaulis pasikeitė, daugelis siauro profilio kompetencijų, tokių kaip užsienio kalbos, projektų valdymas, nebegali sėkmingai konkuruoti su „plataus profilio“ kompetencijomis: tarpkultūrinėmis, adaptacinėmis ir kt.

Generalinis direktorius sako

Konstantinas Borisovas, paramos partnerių generalinis direktorius, Maskva

Iki 2014 metų įmonės ieškojo šias kompetencijas turinčių vadovų:

• darbo patirtis didelėje įmonėje su efektyviais verslo procesais ir nusistovėjusia praktika (pageidautina Vakarų mokykla);
• patirtis staigus augimas verslui (dažnai neatsižvelgiant į rinkodaros išlaidas), atveriant naujas kryptis ar regionus;
• strateginė vizija, ambicingo augimo plano buvimas, noras juo užkrėsti komandą;
• gebėjimas įkvėpti ir vadovauti žmonėms;
• "brangus" išvaizda- pagal užsakymą pagaminti marškiniai, personalizuotos sąsagos ir kiti „tikro viršaus“ atributai; didelių įmonių naudos gavėjai norėjo matyti tokius kaip jie – ambicingus ir brangius vadovus.

Generalinis direktorius sako

Dar visai neseniai iš direktoriaus buvo reikalaujama turėti pramonės kompetenciją: turėti patirties toje srityje, kurioje veikia jo įmonė, puikiai išmanyti visus procesus. Dabar, kai technologijos vystosi sparčiai, šis reikalavimas prarado savo ankstesnę aktualumą. Šiandien direktorius įpareigotas suprasti technologijas ir jų įtaką verslui, numatyti pokyčius, kuriuos jos atliks valdant įmonę konkrečioje pramonės šakoje. Tam reikia ugdyti skaitmenines kompetencijas ir didinti technologijų supratimą.

Ši kompetencija atsirado palyginti neseniai ir sparčiai tobulėja. Naujos technologijos gali sutrikdyti bet kurią organizaciją. Jei generalinis direktorius jų nepaiso, verslas greičiausiai žlugs.

Kokios valdymo kompetencijos bus paklausios ateityje

Britų verslo mokykla suformulavo 50 šiuolaikinio valdymo tendencijų. Pavyzdžiui, projektinis darbas vykdys virtualias komandas, susidedančias iš atstovų skirtingos kultūros ir amžius.

Atitinkamai režisierius turi išmokti bendrauti ir suprasti kiekvieno komandos nario savybes. Autoritarinis stilius pagaliau taps praeitimi. O vadovas atliks daug funkcijų: ne tik vadovas, bet ir psichologas bei socialinės inžinerijos specialistas.

Kitaip tariant, valdymas taps kolektyvine sąvoka. Kad lyderis būtų vadinamas vadovu, jis turės vienu metu įvaldyti kelias reikalingas žinių sritis.

Pavyzdžiui, tapti vadybininku-mokytoju, perduodančiu žinias. Šiuo požiūriu grindžiama šiuo metu paklausi savarankiškai besimokančios organizacijos koncepcija.

• Valdymo sprendimų priėmimas krizės metu: gerbiamų direktorių tarybos

Generalinis direktorius sako

Vladimiras Mozhenkovas, įmonių grupės „AutoSpecCentre“ įkūrėjas, direktorių tarybos narys, bendrovės „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Verslo sėkmę lemia ne pastatai ir technologijos, o darbuotojų intelektiniai gebėjimai. Todėl keičiasi ir direktoriaus vaidmuo: iš tradicinio vadovo jis virsta partneriu. Vietoj imperatyvių funkcijų vadovai pradeda vykdyti aptarnavimo funkcijas, taip sudarydami sąlygas patogiam darbui įmonėje. Anksčiau režisierius, karjerai įsibėgėjus, galėjo likti, santykinai tariant, gamybos darbuotoju, keitėsi tik jo galios. Šiandien lyderis turėtų labiau pritaikyti ne psichologinius, o įgūdžius. Didžiausias dėmesys skiriamas gebėjimui užmegzti asmeninius santykius. Dabar daugelis procesų vyksta technologijų sankirtoje, o vadovas turi ne tik tai gerai išmanyti, bet ir rasti siaurus kiekvienos krypties specialistus, kad galėtų sukurti sudėtingas komandas dirbti naujomis sąlygomis.

Generalinis direktorius sako

Jaroslavas Glazunovas, „Spencer Stuart“ Rusijos biuro Maskvoje vadovaujantis partneris

Yra trys universalios generalinio direktoriaus vadybinės kompetencijos, kurios nepriklauso nuo išorinių veiksnių ir yra visada aktualios:

• strateginė vizija;
• vadovavimas;
• pokyčių valdymas.

Šiems trims įgūdžiams ir ateityje bus teikiama pirmenybė. Lyderiai išsiskiria gebėjimu vadovauti žmonėms, gebėjimu prisitaikyti ir talentu valdyti pokyčius. Tačiau toks įgūdis kaip technologijų supratimas greičiausiai išnyks, nes jis taikomas tik tam tikru momentu. Po kelerių metų naujosios technologijos taip ištirps mūsų pasaulio suvokime ir Kasdienybė kad mes tiesiog nustojame į juos kreipti dėmesį.

Generalinis direktorius sako

Konstantinas Borisovas, paramos partnerių generalinis direktorius, Maskva

Netrukus bus prašoma surasti lyderį, kuris galėtų dirbti su jaunais darbuotojais demokratiniu judriu režimu, o ne griežto pavaldumo ir santykio „aš viršininkas, tu kvailys“ sistema. Autoritarinis stilius tinka trumpiems atstumams, bet ilgiems atstumams jis nebeveikia. Vietoj jo ateis komandinis darbo stilius. Mums reikia režisierių, kurie galėtų įsitraukti ir vadovauti. Bėda ta, kad to negalima išmokyti iš šono, patys vadovai turi ugdyti šias kompetencijas savyje.

Kodėl keičiasi valdymo kompetencijos?

Ką vadovai veikė praeityje? Santykinai kalbant, jie susirado įrankius problemoms spręsti ir susidėjo į didelį maišą; ir kuo daugiau įrankių buvo maiše, tuo labiau patyręs vadovas buvo laikomas. O jei reikėdavo įkalti vinį į sieną (problema išspręsti), tai iš maišo ištraukė reikiamą plaktuką ir įkalė. Šiandien, jei tęstume analogiją, sienos yra betoninės, o seni įrankiai yra nenaudingi.

1 priežastis. Išorinės aplinkos pokyčiai. Pavyzdžiui, vakarykštės motyvacijos sistemos visiškai nepritaikomos šiuolaikinei Z kartai – globalizacijos laikotarpiu gimusiai „skaitmeninei“ kartai. Pagrindinis jų gyvenimo tikslas – ne užsidirbti pinigų ar daryti karjerą, o tiesiog „būti laimingam“. Šios kartos atstovas į klausimą „Kodėl vakar neatėjai į darbą? gali nesunkiai atsakyti: „Nebuvau nuotaikos, rytoj irgi, jei noriu, neatvažiuosiu“. Šie darbuotojai daugiausia motyvuoti siekti greitų rezultatų. Seni metodai su jais neveikia. Laikas, kai tokie darbuotojai sudarys didžiąją dalį įmonės darbuotojų, jau ne už kalnų.

Generalinis direktorius sako

Vladimiras Mozhenkovas, įmonių grupės „AutoSpecCentre“ direktorių valdybos narys, bendrovės „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Dar prieš penkerius ar septynerius metus strateginiai sprendimai buvo laikomi tik aukščiausios vadovybės prerogatyva, nes tik aukščiausioji vadovybė turėjo reikiamų žinių. Šiandien kasdien gaunama tiek informacijos, kad direktorius fiziškai negali būti vienintelis jos vartotojas. Jis turi dalytis duomenimis su darbuotojais. Kuo daugiau žmonių žino, kas vyksta gretimame skyriuje ir ką veikia kolega, tuo geresni rezultatai. Dėl to darbuotojai gali turėti pakankamai informacijos, kad galėtų pateikti pagrįstus strateginius pasiūlymus organizacijos padalinio lygmeniu.

Praktikas pasakoja

Peter Strom, Adizes instituto atstovybės Rusijoje vadovas, Adizes instituto viceprezidentas, Maskva

Priežastis 2. Keičiasi įmonės standartai. Stabili įmonė kažkada buvo laikoma gera kompanija. Vėliau – ta, kuri greičiau nei kiti prisitaiko prie pokyčių. Pastarieji laikai gera kompanija– pirmiausia iniciatyvus. Tai yra, tai organizacija, kuri gali geriau prognozuoti išoriniai pokyčiai ir numatyti naujų poreikių atsiradimą. Atitinkamai vadovai turi atlikti verslumo funkcijas: užkariauti naujas rinkas, diegti naujoves, tarp jų ir smulkias naujoves darbo vietoje. Abu reikalauja kūrybiško mąstymo, iniciatyvos, išradingumo ir noro rizikuoti. Šių dienų realybėje į pokyčius reikia reaguoti žaibiškai. Tuo pačiu metu nereikėtų pamiršti efektyvumo siekiant rezultato. Ir tam svarbu neatsilikti nuo technologijų.

Kaip vadovas gali išsiugdyti naujas vadybines kompetencijas

Siekdami sekti įgūdžių ir vadybinių kompetencijų aktualumą Vakaruose, jie pristatė vertinimo praktiką edukacinės programos remiantis vadinamaisiais kredito taškais.

Darbuotojai dabar turi reitingų skalę, pagal kurią kiekvienas mokymo renginys uždirba kreditų. Santykinai kalbant, dabartinės žinios profesinėje srityje vertinamos 500 kreditų. Tokį skaičių direktorius turėtų įdarbinti kas penkerius metus. Iš jų 200 balų yra pagrindinis kvalifikacijos kėlimo kursas, o likusieji – kursai ar seminarai apie tarpfunkcinių žinių sričių tobulinimą, kuriuos direktorius įvaldo savarankiškai. Vidutinis kursas, trunkantis nuo keturių iki šešių mėnesių, vertinamas maždaug 30 kreditų. Nuolat besimokydamas vadovas per metus gali surinkti 50-60 balų.

Kitaip tariant, direktorius turi mokytis maždaug du kartus per metus. Ir vidutiniškai kartą per metus mes patikriname savo laikrodžius su pramonės atstovais, kad suprastume, kur augti.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Daugumos Rusijos įmonių personalo politikos analizė rodo, kad atrenkant ir vertinant kandidatus į padalinių vadovų pareigas, atsižvelgiama į profesines žinias ir įgūdžius, dažnai nepaisoma vadovo ir vadovo savybių.

Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkai turi turėti ne tik profesinių pardavimų kompetencijų, orientuotis į aukštus rezultatus ir pasiekimus, bet ir vadovavimo, orientacijos į klientus, komandinio darbo, bendravimo kompetencijas.

Kompetencijų modelių kūrimui skirtų publikacijų analizė rodo platų požiūrių į kompetencijos sampratą įvairovę. Yra įvairių požiūrių į kompetencijų klasifikavimą, kompetencijų skaičių efektyviame modelyje, lygių apibrėžimą kompetencijų modelyje ir kt.
Bet jie sutaria dėl vieno, kompetencija yra pagrindinė žmogaus savybė, kuri priežastiniu ryšiu susijusi su efektyviu darbu.

Apsvarstykite pardavimų vadybininko kompetencijos modelį.

Darbuotojo kompetencijos demonstravimo vertinimo lygiai:

Lygis	Trumpas aprašymas
1 – pradedančiųjų lygis	Trūksta pakankamai žinių apie šią kompetenciją. Elgesys nesuderinamas su kompetencija. Reikalingas mokymas / korekcija / teisingo elgesio ugdymas.
2 - Išvystymo lygis	Yra didelių žinių ir įgūdžių spragų. Ji aktyviai mokosi ir perima patirtį. Elgesys lengvai koreguojamas treniruojant.
3 – Patirties lygis	Darbuotojas demonstruoja pakankamą šios kompetencijos žinių lygį. Darbuotojas įrodo, kad turi šią kompetenciją remdamasis savo patirtimi. Savo veikloje jis daugiausia remiasi tik savo patirtimi.
4 - įgūdžių lygis	Darbuotojas demonstruoja profesinį žinių lygį šioje kompetencijoje. Darbuotojas demonstruoja profesinę kompetenciją. Darbuotojas dalijasi žiniomis ir patirtimi su kolegomis.
5 – eksperto lygis	Darbuotojas demonstruoja ekspertinį šios kompetencijos žinių lygį. Darbuotojas demonstruoja profesinės kompetencijos pavyzdį. Darbuotojas aktyviai perduoda žinias ir patirtį kolegoms.

Prekybos skyriaus vadovo kompetencijų profilinis modelis

Remiantis profesinės veiklos, darbo funkcijų, reikiamų žinių ir įgūdžių analize, buvo sudarytas pardavimų skyriaus vadovo kompetencijų žemėlapis.

Pasirinkta 10 svarbių vadovui kompetencijų:

1. Lyderystė.
2. Sprendimų priėmimas.
3. Darbo organizavimas.
4. Orientacija į pasiekimus.
5. Dėmesys klientui.
6. Komandinis darbas.
7. Darbuotojų motyvavimas ir tobulėjimas.
8. Analitinis mąstymas.
9. Socialumas.
10. Lojalumas.

Apsvarstykime kiekvienos kompetencijos išsivystymo lygius.

1. Lyderystė.

Gebėjimas daryti įtaką komandos elgesiui, įsitikinimams ir motyvacijai.

Lygis, taškai	Trumpas lygio aprašymas
1 – pradedančiųjų lygis	Vengia situacijų, kuriose yra priverstas atlikti lyderio vaidmenį. Rodo mažą aktyvumą situacijose, kuriose reikalinga grupės mobilizacija. Bendraudamas su pavaldiniais yra formalus, nepakankamai aktyvus. Negali daryti įtakos pavaldinių nuomonei ir elgesiui. Jis bando „prastumti“ savo pavaldinius. Atneša komandai destruktyvumo. Dažnai bendrauja pakeltu balsu. Taiko autoritarinį valdymo stilių.
2 - Išvystymo lygis	Rodo asmeninį pavyzdį. Bando vadovauti. Konkurencijos atveju užleidžia vietą neformalaus lyderio vaidmeniui. Daro įtaką pavaldiniams, pasikliaudamas vien savo administracine valdžia. Nežino, kaip įveikti pasipriešinimą. Gali daryti įtaką naujiems darbuotojams ir lojaliams pavaldiniams.
3 – Patirties lygis	Jis yra komandos lyderis. Mobilizuoja komandą. Sprendžia konfliktus komandoje. Skiepija komandai organizacijos plėtros tikslus ir uždavinius. Įtikina pavaldinius, kad reikia atlikti savo užduotis. Savo patirtį ir metodus ji perduoda komandai, bet netobulėja. Taikoma dažniau demokratinis stilius valdymas.
4 - įgūdžių lygis	Jis yra komandos lyderis. Išlaiko komandos pasitikėjimą sėkme net ir kritinės situacijos... Jis lengvai prisiima atsakomybę už grupę ir už save. Sėkmingai daro įtaką kitiems. Įkvepia pavaldinius, žadina juose iniciatyvą, laimėjimų siekimą. Treniruoja ir ugdo kiekvieną komandos narį. Dažniau taiko demokratinį valdymo stilių.
5 – eksperto lygis	Besąlyginis lyderis. Formuoja edukacinę ir karjeristinę komandą. Komanda orientuota į tobulėjimą ir aukštų rezultatų siekimą. Kuria tobulėjimo, savitarpio pagalbos ir bendradarbiavimo komandoje atmosferą. Žino, kaip kreiptis skirtingų stilių valdymas, priklausomai nuo situacijos.

2. Sprendimų priėmimas.

Vadovo gebėjimas priimti efektyvius sprendimus ir noras už juos prisiimti atsakomybę.

1 – Pirmas lygis	Negali savarankiškai priimti sprendimų. Nesiima iniciatyvos. Neatsižvelgiama į aplinkybes. Nederina savo veiksmų su kitų veiksmais. Negina savo sprendimų prieš pavaldinius ir vadovybę. Dažnai persigalvoja ir sutinka su daugumos nuomone. Neprisiima atsakomybės už pateiktus sprendimus. Perkelia atsakomybę pavaldiniams. Nesiruošęs rizikuoti.
2 – moderniausias	Jis bando analizuoti įvykusius įvykius, ypač sudėtingose ​​situacijose traukiasi su sprendimu. Silpna iniciatyva. Situacijos raidos po to nėra vizijos priimtus sprendimus... Dažniausiai sprendimas priimamas pasikonsultavus su labiau patyrusiu kolega. Nepakankamai supranta, kad reikia derinti savo sprendimus su susijusiais padaliniais. Nesugeba pagrįstai apginti savo sprendimų vadovybės ir pavaldinių akivaizdoje. Atsakomybę už priimtus sprendimus siekiama pasidalyti tarp visų komandos narių. Priima sprendimus remdamasis ankstesne patirtimi. Laikomasi iš anksto nustatytų sprendimų priėmimo procedūrų.
3 – Patirties lygis	Renka ir naudoja visą informaciją, reikalingą sprendimams priimti. Reguliariai peržiūri ir susitaria dėl sprendimų priėmimo ribų pagal savo vaidmenį. Jei įmanoma, deleguoja sprendimus kitiems. Sprendimus priima savarankiškai, tik turėdamas panašių sprendimų priėmimo patirtį. Retai rizikuoja. Iš savo patirties jis supranta, kad norint priimti efektyvius sprendimus reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, tačiau tai daro reguliariai.
4- Įgūdžių lygis	Jei reikia, pasiruošęs rizikuoti. Jis supranta, kad reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, stengiasi tai daryti reguliariai. Nesant vadovo, jis sugeba savarankiškai priimti sprendimus ir būti už juos atsakingas. Gindamas savo sprendimus naudoja suprantamus argumentus, geba įtikinti vadovus, sužavėti kolektyvą. Jis organizuoja pavaldinių bendravimą, kontroliuoja jų veiklą, primena terminus, darbuotojų pamirštas sąlygas, tuo parodydamas atsakomybės jausmą. Ieško įvairių variantų sprendimų vykdymui. Prisiima atsakomybę už sprendimų priėmimą. Gina savo sprendimus, įtikinėdamas vadovus, kad jau turi patirties sprendžiant šias problemas. Prisiima atsakomybę už konkrečią darbo sritį.
5 – Eksperto lygis	Rengia kompleksinius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodai ir randa galimi sprendimai kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Visada apsvarsto alternatyvas prieš priimdamas sprendimus, analizuoja riziką ir pasekmes. Kruopščiai analizuoja naujus įvykius ir jų galimos pasekmės... Priima strateginius sprendimus. Bet kokioje situacijoje jis žino, kaip priimti teisingus sprendimus... Įrodo būtinybę remti sprendimų įgyvendinimą visuose valdymo lygiuose. Priima nepopuliarius sprendimus, kai to reikalauja situacija. Didelis priimtų sprendimų efektyvumas.

3. Darbo organizavimas

Gebėjimas efektyviai planuoti pavestų HTP užduočių įgyvendinimą, gebėjimas teisingai deleguoti joms užduotis, efektyviai motyvuoti ir kompetentingai stebėti užduočių įgyvendinimą.

1 – Pirmas lygis	Nemano, kad būtina motyvuoti pavaldinius. Nekontroliuoja užduoties eigos. Nenaudoja SMART principo nustatydamas tikslus. Susitikimai / planavimo susitikimai su komanda nevyksta arba yra chaotiški.
2 – moderniausias	Susitikimo / planavimo sesijos metu jis aiškiai nenustato pavaldiniams užduočių. Nenurodo konkrečių standartų ir valdymo parametrų. Veiksmų neapibrėžia laiku. Norėdami motyvuoti pavaldinį, jis naudoja tik metodus materialinė motyvacija ir administracinis išteklius. Menkai išmano SMART techniką.
3 – Patirties lygis	Susitikimo metu aiškiai ir konkrečiai nustato HTP tikslus ir uždavinius. Jei reikia, paaiškina jų reikšmę ir esmę. Pateikiamos aiškios pastabos ir rekomendacijos, kad užduotis būtų atlikta kuo efektyviau. Nustatydamas tikslus, naudoja SMART techniką. Periodiškai naudoja nefinansinės motyvacijos metodus.
4- Įgūdžių lygis	Iš anksto apibrėžia tarpinius užduoties vykdymo kontrolės taškus. Apmąsto užsakymų vykdymo mechanizmus nenumatytose situacijose. Jis laisvai moka SMART techniką. Taiko metodus arba projekto kontrolę.
5 – Eksperto lygis	Žino ir taiko įvairias projektų valdymo technikas. Aiškus užduočių ir rezultatų planavimas. Nuolatinis užduočių stebėjimas ir koregavimas. Jis laisvai moka SMART techniką. Moka valdyti darbuotojų motyvaciją.

4. Orientacija į pasiekimus.

- galimybė pasiekti maksimalų įmanomą reikalaujamą rezultatą teisingas nustatymas tikslai / prioritetai;
- gebėjimas dėti pastangas ir išlikti aktyviems siekiant užsibrėžtų tikslų ir uždavinių;
- gebėjimas aiškiai įsivaizduoti galutinį rezultatą ir siekti jo darbo procese.

1 – pradedančiųjų lygis	Esu patenkinta rezultatais. Planų įgyvendinimo taktikos pasirinkimas chaotiškas. Visiškai nurašo atsakomybę už rezultatą išorinėms aplinkybėms.
2 - Išvystymo lygis	Sukuria savo kokybės kriterijus, kad pamatuotų rezultatus ir palygintų juos su savo, o kitų nenurodytais standartais. Noras, kad pasisektų. Susidūręs su nesėkmėmis, jis praranda užsispyrimą, susidomėjimą ir darbo tempą. Orientuojasi į klaidas. Ne visada nuoseklus savo sprendimuose.
3 – Patirties lygis	Nuolat ir palaipsniui didina savo darbo efektyvumo rodiklius; nuolat randa būdų, kaip geriau, lengviau, greičiau ir efektyviau atlikti užduotis artimiausių pareigų srityje. Užtikrintai pareiškia, kad rezultato planuoja pasiekti daug daugiau nei planavo. Tinkamai taiso po teismų rinkimų. Visą laiką dirba su entuziazmu. Jis yra dėmesingas ir susikaupęs. Susidūrus su nesėkmėmis, užsispyrimas ir darbo tempas išlieka. Kalbėdamas apie nesėkmes, jis jas sieja su savo apsiskaičiavimais ir apribojimais (neteisingas taktikos pasirinkimas, žinių trūkumas, erudicija, nesugebėjimas „susijungti“). stresinė situacija). Užtikrina, kad tikslai būtų pasiekiami laikantis sutartų įsipareigojimų. Suranda teisingus sėkmės ir įvertinimo kriterijus. Atskleidžia ir išryškina tikėtinas aplinkybes siekiant tikslų.
4 - įgūdžių lygis	Išsikelia sunkiai pasiekiamus tikslus – priimdamas sprendimus ir nustatydamas jiems prioritetus, remiantis tiksliu skaičiavimu. Apibrėžia ir nustato aiškius tikslus. Nustato tikslus, viršijančius dabartinį našumą. Taiko įvairius metodus tikslams pasiekti. Nuolat vertina savo efektyvumą. Nustato sėkmės ir veiklos vertinimo kriterijus. Atsižvelgia į kitų paramą siekiant tikslų. Peržiūri tikslus ir pritaiko juos prie besikeičiančių sąlygų.
5 – eksperto lygis	Skiria reikšmingus išteklius ir (arba) laiką (neapibrėžtumo atvejais), kad būtų pasiekta ilgalaikė nauda ir nauda. Orientuojasi į organizacijos tikslus, kad įvertintų užduotis ir nustatytų jų prioritetus. Nuolat vertina visų lygių tikslų pasiekimą. Protingai skiria užduotis konkretiems atlikėjams. Plėtoja naujus metodus ir praktiką, kaip naujas idėjas paversti verslu. Įvertina idėjų įgyvendinimo versle realumą. Energingai ir entuziastingai skatina ateities idėjas.

5. Dėmesys klientui.

- aiškių ir numanomų poreikių supratimas;
- pastangas ir laiką, praleistą šiems poreikiams patenkinti;
- atsakymas į pageidavimus ir skundus;
- santykių su klientais užmezgimas ir palaikymas;
- orientacija į ilgalaikį bendradarbiavimą.

1 – pradedančiųjų lygis	Išreiškia neigiamą požiūrį į klientus. Neranda bendros kalbos su klientais. Veda derybas su vadovu ar kolega. Apribotas priimant sprendimą dirbti su klientu.
2 - Išvystymo lygis	Lydi klientą (pildo kliento prašymus, jo reikalavimus ir nusiskundimus, bet neišsiaiškina numanomų kliento poreikių, paslėptų problemų ar klausimų). Jis savarankiškai derasi su klientu. Elgiasi griežtai laikantis nustatytų atsakomybės ribų. Visus veiksmus derina su vadovybe. Palaiko klientų bazę.
3 – Patirties lygis	Pilnai prieinamas klientui (veikia pagal aiškius ir numanomus kliento prašymus). Pasitikintis derybininkas. Gali daryti įtaką priešingai pusei. Palaiko ir aktyviai plėtoja klientų bazę.
4 - įgūdžių lygis	Taiko ilgalaikę perspektyvą (dirba dėl kliento ilgalaikių tikslų, ieško ilgalaikės naudos jam. Geba derėtis su pagrindiniais asmenimis, pasiekti susitarimus. Geba kūrybiškai spręsti reikšmingas, kompleksines, nestandartines problemas. Geba įgyvendinti reikšmingus pardavimo metodų ir procedūrų patobulinimus. Pateikiama įtikinamų ir pagrįstų argumentų. Įtikinamai išreiškia savo požiūrį. Prisitaiko ir plėtoja argumentus norimiems rezultatams pasiekti. Atsižvelgia į giliausius kliento poreikius: išmano kliento verslą ir (arba) renka informaciją apie tai, ko klientui iš tikrųjų reikia, nei buvo suformuluota iš pradžių. Parenka iš turimų (arba specialiai užsakomų) prekių ir paslaugų tas, kurios atitinka giliausius kliento poreikius.
5 – eksperto lygis	Veikia kaip patikimas kliento patarėjas. Sugeba bendrauti su naujais potencialių klientų... Jis puikiai sprendžia sudėtingas situacijas su klientais. Derybose jis siekia abipusiai naudingo rezultato. Pristato sąveikos su klientais metodų naujoves. Šioje kompetencijoje įgyvendina strategines iniciatyvas. Naudoja ilgalaikę perspektyvą: Spręsdamas klientų problemas, dirba ilgalaikėje perspektyvoje. Gali atsisakyti tiesioginės naudos ilgalaikiams santykiams Siekia ilgalaikės naudos, kuri būtų naudinga ir klientui. Elgiasi kaip asmeninis konsultantas patikimas; yra įtrauktas į kliento sprendimų priėmimo procesą. Formuoja savo nuomonę apie kliento poreikius, problemas ir galimybes. Veikia remdamasis šia nuomone (pavyzdžiui, rekomenduoja būdus, kuriuos apsunkina tie, kuriuos iš pradžių pasiūlė klientas).

6. Komandinis darbas.

Gebėjimas dirbti dėl bendro rezultato, kuriant bendrą informacinį lauką, atsakingai dirbti
savo pareigas, gerbti kitus komandos narius ir tarpusavyje pasiektus susitarimus.

1 – Pirmas lygis	Griežtai gina savo galimybes. Pasyvi, ji dalyvauja bendras darbas... Atvirai konfliktuoja su kitais dalyviais arba juos sabotuoja.
2 – moderniausias	Bendradarbiauja su kolegomis įgyvendinant tik savo galimybes. Jei kyla ginčų, jis arba įsitraukia, arba tyli. Pristatydamas rezultatą jis pabrėžia, kad grupė priėmė neteisingą sprendimą, nes neklausė jo nuomonės.
3 – Patirties lygis	Bendradarbiaujantis kitų dalyvių atžvilgiu – išgirsta kitokį požiūrį. Siūlo panaudoti geriausias idėjas, apgalvoja kiekvieno planus. Tai suteikia galimybę kiekvienam dalyviui išreikšti save – įnešti savo indėlį. Įkvepia kolegas prisidėti prie komandos. Pastebi ir gerbia kitų žmonių indėlį į komandą. Dalijasi patirtimi ir informacija su kolegomis.
4- Įgūdžių lygis	Lengvai dirba komandoje. Numato galimus nesutarimus ir imasi priemonių jiems užkirsti kelią. Nesutarimų atveju jis bendrauja remdamasis įmonės tikslais ir uždaviniais. Išeina su iniciatyvomis, kurios gerina komandinį darbą. Įkvepia visus komandos narius naudingai prisidėti prie apmušalų darbų. Nustato, kokio palaikymo komandos nariams reikia, ir teikia tą paramą. Teigiamai reaguoja į kolegų indėlį į komandą.
5 – Eksperto lygis	Naudoja žinias apie stipriąsias puses, pomėgius ir savybes, kurias reikia ugdyti tarp komandos narių, kad nustatytų asmenines užduotis komandiniame darbe. Reguliariai teikia atsiliepimus komandos nariams. Skatina komandos narius suprasti asmenines ir kolektyvines pareigas.

7. Darbuotojų motyvavimas ir tobulėjimas.

Teorinės žinios ir praktiniai įgūdžiai, susidedantys iš gebėjimo apmokyti darbuotojus naujoms funkcinėms pareigoms ir korporacinės kultūros normoms, būdingoms atitinkamoms pareigoms.

1 – Pirmas lygis	Neturi noro ir galimybių mokyti pavaldinius ir mentorių. Nemato tame prasmės. Nenaudoja darbuotojų motyvavimo priemonių.
2 – moderniausias	Turi noro globoti darbuotoją, bet neturi teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, kaip tai efektyviai įgyvendinti, arba turi kasdienę idėją kaip darbuotojo mokymo darbo vietoje procedūrą. Stengiasi motyvuoti darbuotojus.
3 – Patirties lygis	Turi noro ir gerų teorinių žinių apie mentorystės mechanizmą, tačiau nežino, kaip turėti pakankamai praktinės patirties, kad ją efektyviai vykdytų. Arba, priešingai, turi pakankamai praktinės patirties įvedant darbuotoją į pareigas / profesiją / įmonės kultūrą, tačiau ji nėra susisteminta ir nepagrįsta teorinių žinių sistema. moderni sistema"Personalo valdymas". Pats kaupia žinias apie organizaciją, jos žmones ir paslaugas. Ieško galimybių tobulinti savo įgūdžius. Turi teigiamą požiūrį į Atsiliepimas... Reguliariai analizuoja ir tobulina asmeninio tobulėjimo planus. Motyvuoja su ribotomis motyvacijos rūšimis.
4- Įgūdžių lygis	Suteikia darbuotojams užduotis arba apmoko jų veiklos įgūdžius. Identifikuodamas plėtros galimybes atsižvelgia į realius padalinio verslo poreikius. Turi aukštas lygis teorinės žinios ir praktiniai gebėjimai, lemiantys mentorystės procesą: efektyviai ir per tam skirtą laiką apmoko darbuotoją funkcinių pareigų, įmonės kultūros normų, esamų formalių ir neformalių komunikacijos kanalų. Koordinuoja ir įgyvendina personalo tobulinimo veiksmų planus pagal SMART standartą. Stengiasi sukurti ir teikti teigiamus atsiliepimus. Palaiko žmonių norą įgytas žinias pritaikyti praktikoje. Reguliariai vertina asmeninio tobulėjimo pažangą. Moka valdyti darbuotojų motyvaciją.
5 – Eksperto lygis	Organizuoja ilgalaikio mentorystės ar mokymų sistemą, ieško galimybių plėsti ir tobulinti kitų darbuotojų gebėjimus, teikia Papildomos užduotys arba mokymai, skirti ugdyti kitų įgūdžius ir gebėjimus; nustatant plėtros galimybes atsižvelgiama į realias? verslo poreikius visoje organizacijoje ir ilgalaikėje perspektyvoje Užtikrina, kad mokymosi ir tobulėjimo planai būtų naudingi verslui. Užtikrina, kad verslo procesai ir procedūros įkvėptų personalo mokymus. Prašo išteklių mokymuisi remti visais organizacijos lygiais. Sėkmingai taiko materialinę ir nematerialinę darbuotojų motyvaciją

8. Analitinis mąstymas.

Gebėjimas analizuoti problemas ir išryškinti jų sudedamąsias dalis, remiantis jais daryti sistemingas ir logiškas išvadas
apie teisingai parinktą informaciją.

1 – Pirmas lygis	Suskirsto problemas į paprastesnių užduočių ar veiksmų seriją, nesudėdama svarbos eilės. Išvardija užduotis, nesuteikdamas jų prioritetų ir netvarkydamas. Išryškina tik akivaizdžiausius charakterizuojančius veiksnius išorinė aplinka. Nesvarsto, kaip jo sprendimai ar veiksmai paveiks darbą. Operuoja su atskirais faktais, jų nesusieja. Nepastebi reiškinių tarpusavio ryšio.
2 – moderniausias	Nustato priežastinį ryšį tarp dviejų situacijos aspektų. Šiuos elementus galima suskirstyti į dvi kategorijas: privalumus ir trūkumus. Nurodo tiek akivaizdžius, tiek mažiau akivaizdžius veiksnius, apibūdinančius išorinę organizacijos aplinką. Tuo pačiu metu neatsižvelgiama į visą svarbią informaciją. Neatsižvelgiama į konkurentų darbą. Jis ribotai mato savo sprendimų ir veiksmų įtaką įmonės veiklai (atsakomybę perkelia išorinėms aplinkybėms (viltis, kad baigsis sunki ekonominė situacija, negalėjimas ką nors pakeisti esamomis sąlygomis). Analizuodamas situaciją, 2015 m. jis identifikuoja ir lygina vienarūšę informaciją.Nustato akivaizdžiausius reiškinių priežasties-pasekmės ryšius.
3 – Patirties lygis	Analizuodamas atsižvelgiama į visą išorinių veiksnių, galinčių nulemti organizacijos ateitį, visumą. Žino kiekvieno darbuotojo atsakomybės sritį, jo indėlį siekiant užsibrėžtų tikslų. Neperkelia atsakomybės už apimčių mažėjimą išorinėms aplinkybėms – krizei ir pan. Prognozuoja savo veiksmų įtaką filialo veiklai (darbuotojų mokymas, nefinansinė motyvacija, klientų ugdymas). Analizuodamas situaciją, jis lygina įvairią informaciją, nustato visus reikšmingus priežastinius ryšius, susieja faktus į vieną sistemą.
4- Įgūdžių lygis	Pabrėžia daugybę priežastinių ryšių; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja santykį tarp problemos komponentų, geba numatyti kliūtis, skaičiuodamas kelis ėjimus į priekį. Esant informacijos trūkumui, ji nustato nuorodas, kurių trūksta iki pilno paveikslo. Ji numato kitų skyrių tikslų ir funkcionalumo pokyčius ir kuria savo darbą atsižvelgdama į tai. Esu pasiruošęs integruotis į strategijos kaitą ir veikti ribotų išteklių sąlygomis. Efektyviai struktūrizuoja ir sistemina didelius nevienalytės informacijos kiekius. Remdamasis neišsamiais ir (arba) prieštaringais duomenimis, daro teisingas išvadas.
5 – Eksperto lygis	Pabrėžia daugybę priežastinių ryšių; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja santykį tarp problemos komponentų, geba numatyti kliūtis, skaičiuodamas kelis ėjimus į priekį. Rengia kompleksinius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodus ir randa galimus sprendimus, kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Įvertina kiekvieno sprendimo riziką.

9. Socialumas.

1 – Pirmas lygis	Mažai bendrauja su klientais ir žemo profesinio lygio demonstruoja prastus pristatymo įgūdžius Negali daryti įtakos klientui.
2 - Išvystymo lygis	Ugdo profesionalų bendravimo su klientais lygį. Demonstruoja pristatymo įgūdžių ugdymą. Bando paveikti klientą.
3 – Patirties lygis	Profesionaliai bendrauja su klientais. Turi pristatymo įgūdžių. Turi derybinių įgūdžių.
4- Įgūdžių lygis	Teisingai formuluoja ir perteikia informaciją. Gina įmonės interesus Moka pristatyti įmonę, produktą, save. Demonstruoja įtakos ir įtikinėjimo įgūdžius derybose.
5 – Eksperto lygis	Aiškiai ir aiškiai formuluoja mintis. Mikliai derasi su klientu, argumentuoja jo požiūrį. Prieštaringose ​​situacijose jis ieško abipusiai naudingų sprendimų. Įtakoja derybų rezultatus. Jis moka dirbti su atsisakymais. Geba kurti naujus komunikacijos kanalus ir efektyviai perduoti informaciją. Atsparus emociniam spaudimui.

10. Lojalumas.

Darbuotojo gebėjimas ir noras formuoti savo elgesį pagal įmonės poreikius, prioritetus ir vertybes.

1 – Pirmas lygis	Nepaiso arba atkakliai atsisako priimti įmonės taisykles. Deda mažiausiai pastangų, kad neatsiliktų nuo įmonės normų arba daro viską, kad išlaikytų darbą. Reikalinga nuolatinė priežiūra.
2 - Išvystymo lygis	Pastangos laikytis taisyklių ir nuostatų. Tinkamai rengiasi ir laikosi įmonės standartų. Modeliuoja elgesio taisykles įmonėje.
3 – Patirties lygis	Supranta ir aktyviai palaiko įmonės misiją ir tikslus. Savo veiksmus ir prioritetus išdėsto pagal įmonės poreikius. Suvokia būtinybę bendradarbiauti siekiant didelių įmonės tikslų.
4 - įgūdžių lygis	Atneša asmenines ar profesines aukas. Įmonės poreikius iškelia aukščiau už savus. Vardan įmonės poreikių tenkinimo aukoja asmenines aukas, susijusias su profesine tapatybe ir pageidavimais, taip pat šeimos reikalais.
5 – eksperto lygis	Transliuoja pavaldiniams įmonės misiją ir tikslus. Formuoja įmonės kultūrą, orientuotą į lojalumą, tobulėjimą ir aukštų rezultatų siekimą.

Rezultatų reitingavimas ir kompetencijų svorių nustatymas pardavimo skyriaus vadovo pareigoms užimti.

Kompetencijas lyginame poromis ir atskleidžiame kompetencijų ugdymo lygio priklausomybę nuo lyginamos kompetencijos.

0 balų – kompetencijos lygis neturi įtakos lyginamosios kompetencijos lygiui.

1 balas – vidutinė priklausomybė ir įtaka sėkmei.

2 balai – kompetencija stipriai įtakoja lyginamos kompetencijos sunkumą.

Kompetencijų modelio kūrimo ir taikymo nauda organizacijai ir darbuotojui:

Darbuotojui:

- suprasti savo kompetencijoms keliamus reikalavimus;

- patekimas į personalo rezervą.

- motyvacija tobulėti ir siekti aukštų rezultatų.

Organizacijai:

- darbuotojo vertinimas;

- personalo atrankos ir rotacijos reikalavimai;

- personalo tobulinimo planavimas;

- personalo rezervo formavimas;

- darbuotojų motyvacija;

- KPI modelio kūrimas.

Bet kokia valdymo veikla susideda iš tam tikro santykinai pastovių užduočių rinkinio. Užduočių, su kuriomis susiduriama, mastas šiuolaikinė visuomenė, smarkiai padidina vadovų kompetencijos problemos aktualumą. Todėl kompetencijų skaičius turėtų atitikti užduočių, įeinančių į vadovo profesines pareigas, skaičių.

Sėkmingas vadovas turi turėti aukštą vadybinę kompetenciją, tai yra, jis turi ne tik gerai išmanyti profesinę sritį (gamybą, technologijas, pardavimus ir kt.), bet ir turėti žinių bei įgūdžių vadybos srityje (pav. . 1). Tik tada jam gali pasisekti.

1 pav.

Kompetencija yra įvairių klausimų įvaldymas, kai žmogus turi žinių, patirties, leidžiančios ką nors spręsti, nulemdamos žmogaus galimybes ir įgūdžius bet kurioje veiklos srityje. „Kompetencijos“ sąvoka vartojama vertinant asmens kvalifikacijos lygį tam tikrais klausimais, problemomis, bet ne profesinėje veikloje apskritai.

A. Novikovas į sąvokas „profesionalumas“ ir „kompetencija“ suteikia tokią prasmę: buhalterinė apskaita, statybinės mašinos, pasėlių auginimas arba statybos darbai... Kita vertus, kompetencija, be technologinio mokymo, reiškia ir daugybę kitų komponentų, kurie iš esmės yra neprofesionalaus ar neprofesionalaus pobūdžio, tačiau kartu yra vienaip ar kitaip būtini kiekvienam specialistui. Tai, visų pirma, tokios asmenybės savybės kaip savarankiškumas, gebėjimas priimti atsakingus sprendimus, kūrybiškas požiūris į bet kokį verslą, gebėjimas jį užbaigti, gebėjimas nuolat mokytis. Tai mąstymo lankstumas, abstraktaus, sisteminio ir eksperimentinio mąstymo buvimas. Tai gebėjimas vesti dialogą ir bendravimas, gebėjimas bendradarbiauti ir kt. Virš faktinio profesinio – technologinio – mokymo, išauga didžiulis neprofesionalus specialistui keliamų reikalavimų antstatas.

Profesines kompetencijas galima suskirstyti į šias kategorijas:

Su darbu ir IQ susijusias kompetencijas;

Žinių lygio kompetencijos: ką reikia išmokti ir žinoti;

Įgūdžių lygio kompetencijos: ką žmogus turėtų mokėti;

Kompetencijos elgesio lygmenyje: nuostatos, principai, normos ir vertybės, elgesys ir kitos savybės, būtinos tam, kad užimtų tam tikrą poziciją.

Ekspertų analizė leido nustatyti šiuos dalykus būdingi ženklai profesinės kompetencijos:

1. daugiafunkciškumas (jų įvaldymas leidžia spręsti įvairias kasdienio, profesinio ar socialinio gyvenimo problemas);

2. priklauso metaedukacinei sričiai (jie yra pertekliniai, tarpdisciplininiai ir pritaikomi įvairiose situacijose);

3. Intelektas (jie reikalauja abstraktaus mąstymo, savirefleksijos, savęs identifikavimo, savigarbos ir kt.);

4. daugiamatiškumas (jie apima įvairius psichinius procesus: analitinius, komunikacinius, „know-how“, sveiko proto ir kt.).

Sąvoka „kompetencija“ taip pat gali būti apibrėžiama kaip žinių visuma (dalykas „kas“, procedūrinis „kaip“, vertybinis-semantinis „kodėl ir kodėl“), atsakomybė lygi autoritetui, asmens savybės, užtikrinančios efektyvumą. savo darbinės veiklos.

Kompetencijos, mūsų nuomone, iš esmės skiriasi nuo triados „žinios, gebėjimai, įgūdžiai“.

Pirma, jie apibrėžia didesnius profesinės veiklos analizės vienetus (tai esminės konkrečios veiklos dalys).

Antra, jie apima profesionaliai svarbias vadovo asmenybės savybes.

Tos pačios žinios gali būti įtrauktos į skirtingas kompetencijas, tačiau kartu jos gerokai pasikeičia. Todėl galime teigti, kad kompetencija tarsi transformuoja turimas žinias, pritaikydama jas konkrečiam dalykui ir sąlygoms, neatskiriamai susiedama su profesiniais veiksmais. Kompetencijos esmė – „įgūdžiai“. Jų derinys ir tarpusavio ryšys sudaro vidinę kompetencijos struktūrą.

MA Kholodnaya kompetenciją apibrėžia kaip specialų dalykinių žinių organizavimo tipą, leidžiantį priimti efektyvius sprendimus atitinkamoje veiklos srityje.

V.S.Gorčakova pabrėžia, kad kompetencija kaip išsamios žinios (kurios, žinoma, formuojamos intensyviai praktikuojant) apie bet kokią objektyvią veiklą susideda iš dviejų vienodai svarbių komponentų: geriausio prisitaikymo prie atitinkamos veiklos ir tolesnės kokybinės šios veiklos transformacijos. Tuo pačiu metu autorius išskiria:

1) pagrindinė reprodukcinė kompetencija, pagrįsta atkurta;

2) kūrybinė kompetencija, kuri remiasi asmeniškai transformuota (papildyta ar pridėta).

Praktikoje vartojamos trys skirtingos „kompetencijos“ reikšmės:

Pirma, unikalios organizacijos savybės, susidedančios iš žinių, technologijų ir procesų, kuriuos galima sukurti ir plėtoti. Šios visos organizacijos kompetencijos vadinamos pagrindinėmis kompetencijomis. Šios kompetencijos yra glaudžiai susijusios su organizacinė sistema subalansuoti balai.

Antra, atskiro darbuotojo žinių, patirties, įgūdžių, vertybių, normų, elgesio modelių rinkinys, kuris yra jo pagrindas. asmeninė sėkmė ir padėtis visuomenėje. Ši individuali kompetencija yra glaudžiai susijusi su asmenine subalansuotų rezultatų kortele.

Trečia, šiam darbui atlikti būtinų žinių, įgūdžių, vertybių, normų ir elgesio modelių rinkinys. Ši profesinė kompetencija yra susieta su individualiu darbo planu ir yra kompetencijų profilio dalis.

Kai kurie vadybos vadovėliai pabrėžia socialinė ir psichologinė kompetencija, tai reiškia:

1) gebėjimas suprasti save (tai reiškia savo motyvų, galimybių bendravimo srityje, elgesio modelių suvokimą);

2) gebėjimas suprasti kitus žmones (tai reiškia supratimą apie kitų žmonių poreikius, motyvus, jų elgesio ypatybes, naudojamas psichologines gynybas);

3) gebėjimas suprasti žmonių santykius (tai reiškia gebėjimą adekvačiai suvokti bendravimo situaciją, santykius, besikuriančius bendravimo procese, suvokti savo įtaką bendravimo procesui, suprasti priežastis iškylantys sunkumai);

4) gebėjimas numatyti tarpasmenines situacijas (kas neįmanoma be visų aukščiau aprašytų gebėjimų ugdymo, taip pat reikalauja žinių apie tarpusavio supratimo kliūtis ir konstruktyvių bendravimo technikų naudojimą).

L. Iacocca rašė apie vadovų socialinės-psichologinės, arba komunikacinės, kompetencijos svarbą. Jis paaiškino, kad puikių sugebėjimų studentai tapo labai vidutiniais vadovais dėl to, kad nebuvo bendraujantys.

Vėliau socialinio intelekto sąvoka vadovams pasirodė reikalinga labiau nei bendras intelektas, matuojamas IQ. Kad vadovai būtų labai efektyvūs, pakanka turėti vidutinį intelektą. J. Guilfordo sukurtas testas matuoja socialinį intelektą ir gali būti naudojamas atrenkant vadovus, bet ne jų ugdymui.

Pavyzdžiai profesinės kompetencijos: delegavimas, instruktavimas, valdymas, savarankiškas darbas, orientacija į klientą, bendradarbiavimas, bendravimo įgūdžiai, organizavimas, orientacija į procesą, aktyvi veikla, įkvėpimas, ryžtas, įtikinėjimas ir kt.

Plėtojant ir augant šalies įmonių kapitalizacijai, tampa vis akivaizdžiau, kad pagrindinis organizacijos veikėjas yra vadovas. Būtent jis kasdien priima daugybę sprendimų ir yra atsakingas už kokybišką struktūrinių padalinių darbą. Šiuolaikinės Rusijos organizacijos vadovo vaidmens negalima pervertinti. Sociologai pastebi šios socialinės grupės vidinį nevienalytiškumą ir prieštaravimus, į kuriuos įeina ir senosios formacijos lyderiai, ir naujos kartos vadovai, palaikantys rinkos vertybes ir įtraukiami į juos kaip įmonių ir ekonomikos plėtros gairės. visas.

Mūsų šalyje įvykę pokyčiai kelia aukštus reikalavimus šiuolaikinės organizacijos vadovų kompetencijai.

Vadovo kompetenciją galite įsivaizduoti kaip trijų jo egzistavimo organizacijoje sferų derinį: jo reikalus (galiu – formuojasi profesinis mokymas), jo jausmus (noriu - formuoja išsilavinimas ir organizacinė kultūra) ir jo mintys (žinau – formuojamos išsilavinimo). Pagal jų sunkumo laipsnį ir vieno ar kito dominavimą galima spręsti apie vadovo kompetencijos lygį.

Organizacijos vadovas 80% nulemia, kaip atrodys jo vadovaujama organizacija, kokias valdymo technologijas pasirinks, kokie žmonės joje dirbs ir kokios elgesio normos vyraus. Laikas bėga, visuomenė keičiasi. Šiandien šalis jaučia poreikį ieškoti naujų vadybos metodų profesionaliuose lyderiuose ir vadovuose. Rusijos įmonėms reikia lyderių, kurie savo santykius su organizacija ir darbuotojais kurtų vadovaudamiesi profesionalumo, bendradarbiavimo, abipusės pagarbos ir suinteresuotumo principais bei aiškiu abipusių įsipareigojimų supratimu.

Šiuolaikinis Rusijos vadovas yra nuolatinių pokyčių ir netikrumo apsuptyje. Kai kurios užduotys jo veikloje praranda savo reikšmę ir visai išnyksta, kitos kažkaip transformuojasi, kažkaip pasikeičia. Kartu atsiranda naujų užduočių, reikalaujančių dar didesnio profesinės veiklos pertvarkos. Reikia naujų kompetencijų. Atliekant konkrečią vadovui kylančių užduočių analizę, galima modeliuoti vadovui trūkstamą kompetenciją ir pasiūlyti specialią mokymo programą.

Įjungta skirtingi etapai keičiasi socialinio ir ekonominio vystymosi kompetencijos. Tačiau šiuolaikinis Rusijos vadovas turi valdyti užduotis, išteklius, žmones, informaciją, kokybę, projektus ir organizacinius pokyčius. Tai universalus kompetencijų modelis, kuris gali keistis priklausomai nuo organizacijos poreikių (1 lentelė).

1 lentelė

Aukščiausio lygio vadovo kompetencijos modelis

Orientacija į rezultatą
Lyderystės išsivystymo lygis	Transliuoja didelius lūkesčius savo darbuotojams. Padeda darbuotojams tikėti sėkme ir dėti visas pastangas savo tikslams pasiekti. Sukuria pasiekimų vertinimo sistemą. Palaiko darbuotojus nesėkmės metu
Stiprus išsivystymo lygis	Iškelia tikslus tokiu lygiu, kuris yra sunkus, bet realus. Pabrėžia būdus, kaip įvertinti savo pasiekimus. Geba būti užsispyręs, aktyvus ir išrankus ilgą nesėkmių periodą
Bazinis išsivystymo lygis	Užsispyręs, siekiantis sėkmės. Nepasiduoda susidūręs su laikinomis nesėkmėmis. Nukreiptas į konkretų rezultatą, o ne į procesą. Proaktyvus
	Jis nori, kad pasisektų. Ne visada rodo pakankamai atkaklumo. Susidūręs su nesėkmėmis, jis gali prarasti tikėjimą savimi. Kai kuriais atvejais imasi iniciatyvos
Kompetencija neišugdyta	Nesistengia, kad pasisektų. Patenkintas gautais rezultatais
Konfliktų valdymas
Lyderystės išsivystymo lygis	Komandoje nustato konstruktyvaus požiūrio į nesutarimus normą. Reikalauja, kad darbuotojai susitartų tarpusavyje, nesukeliant situacijos konflikto. Konflikto atveju veikia kaip kompetentingas tarpininkas, padedantis šalims susitarti
Stiprus išsivystymo lygis	Moka atpažinti gilius savo pašnekovo interesus. Palieka deklaruojamų pozicijų aptarimą, pereinant prie gilių interesų aptarimo. Išradingas ieškant naujų sprendimų, tinkančių abiem pusėms. Sugeba išvengti konflikto kilimo net ir bendraujant su nekonstruktyviu darbuotoju
Bazinis išsivystymo lygis	Susidūręs su nesutarimais, jis ieško kompromisinio sprendimo. Išsiaiškina kito padėtį. Rodo supratimą ir pagarbą kito pozicijai, net kai ji prieštarauja jo pozicijai. Geba keisti poziciją, būti lankstus ieškant kompromisų. Esant abipusei šalių valiai, nesutarimai neįveda į konfliktą
Kompetencija nėra pakankamai išvystyta	Susidūręs su nesutarimais, jis bando derėtis. Tuo pačiu metu jis laikosi savo pozicijos. Nelankstus. Atsisako suprasti pašnekovo poziciją
Kompetencija neišugdyta	Išprovokuoja kolegas konfliktuoti. Nesutarimo atveju užima nekonstruktyvią poziciją

Aukščiausiam vadovui svarbiausia – gebėjimas būti lyderiu. Be to, vadovas turi būti strategas, įvertinti žmonių potencialą, valdyti organizacijos žinias.

Taigi šiuolaikinio Rusijos vadovo profesinės kompetencijos ir kompetencijos ugdymas suponuoja šiuolaikinių profesinių žinių ir praktinių įgūdžių komplekso sukūrimą ir įgyvendinimą, jų pritaikymą, efektyvių socialinio valdymo ir žmogiškųjų technologijų įgūdžių įsisavinimą.

Kompetencijos iš esmės skiriasi nuo triados „žinios, gebėjimai, įgūdžiai“. Pirma, jie apibrėžia didesnius profesinės veiklos analizės vienetus (tai esminės konkrečios veiklos dalys). Antra, jie apima profesionaliai svarbias vadovo asmenybės savybes. Kompetencijos esmė – „įgūdžiai“. Jų derinys ir tarpusavio ryšys sudaro vidinę kompetencijos struktūrą.

Vadovo kompetenciją galite įsivaizduoti kaip trijų jo egzistavimo organizacijoje sferų derinį: jo poelgius, jausmus ir mintis. Pagal jų sunkumo laipsnį ir vieno ar kito dominavimą galima spręsti apie vadovo kompetencijos lygį.

Šiuolaikiniai kompetencijomis grįsto požiūrio tyrinėtojai (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I.Subetto) išskiria šias pagrindines vadovų kompetencijas 11 Lukašenka M.A. www.bglitvak.ru:

· Dėmesys rezultatams, pasiekimams. Gebėjimas prisiimti atsakomybę už sprendimų įgyvendinimą, gebėjimas kelti naujus ambicingus tikslus, siekiant ankstesnių. Į užduotį ir santykius orientuotas elgesys.

· Lankstumas. Gebėjimas greitai ir adekvačiai reaguoti į ekstremalias situacijas, pamatyti ir apibrėžti problemą, rasti jos sprendimo būdus, suburti komandą įgyvendinimui, įvertinti rezultatus.

· Gebėjimas mokytis, savarankiškas mokymasis. Mokymasis, imlumas naujiems metodams ir technologijoms, gebėjimas naujus dalykus pritaikyti praktikoje. Introspekcijos gebėjimas. Noras analizuoti savo pasiekimus ir trūkumus, pažvelgti į pažįstamus dalykus kitomis akimis, išmintingai panaudoti kažkieno patirtį.

· Įtaka, gebėjimas įtikinti. Gebėjimas apginti savo nuomonę. Nuoseklumas vedant konstruktyvius pokalbius. Įtakos technikų turėjimas. Gebėjimas atpažinti ir panaudoti žmonių motyvus. Gebėjimas užduoti teisingus klausimus ir nustatyti sąmoningumo laipsnį ir emocinė būklė partneris.

· Gebėjimas išgirsti kitus, gauti grįžtamąjį ryšį. Gebėjimas kurti dvipusio bendravimo kanalus – abstrahuotis nuo savo nuomonės ir minčių, susikoncentruoti į pašnekovo žodžius. Gera klausos ir regos atmintis. Turėjimas Skirtingi keliai Atsiliepimas. Gebėjimas efektyviai padrąsinti ir kritikuoti kitus žmones.

· Prezentacijų, derybų įgūdžiai. Gebėjimas nustatyti pristatymo tikslus ir uždavinius, auditorijos interesus. Efektyvios įžangos kūrimas, jungiamosios frazės, pagrindinė dalis ir pristatymo pabaiga. Įtikinėjimo strategijų ir viešojo kalbėjimo įgūdžių turėjimas. Efektyvaus derybų proceso etapų išmanymas. Gebėjimas identifikuoti dalyvių interesus, pasirinkti geriausią alternatyvą. Gebėjimas diskutuoti, siūlyti, vesti pozicines derybas. Manipuliavimo technikų turėjimas ir gebėjimas joms atsispirti.

· Dėmesys klientui. Klientų politikos ir standartų išmanymas. Dėmesys esamiems ir būsimiems klientų poreikiams. Gebėjimas teisingai elgtis su skirtingi tipai„sunkūs“ klientai. Gebėjimas kurti partnerystę su klientais, gebėjimas atpažinti papildomas galimybes ir rizikas, susijusias su klientais.

· Į vadovo kompetencijas taip pat gali būti priskirti: analitiniai gebėjimai, kūrybiškumas, organizaciniai gebėjimai, gebėjimas dirbti komandoje ir kt.

Taigi kiekviena valdymo veiklos rūšis turi savo specialias kompetencijas. Darbuotojų kompetencijos skiriasi dėl jų skirtumo funkcines pareigas, taip pat jų įgūdžių, žinių ir asmeninių savybių, reikalingų šioms pareigoms atlikti, poreikį.

Atsižvelgdami į profesines kompetencijas, dauguma tyrėjų išskiria: paprastas (pagrindines) kompetencijas ir pagrindinės kompetencijos.

Vadovo kompetencija leidžia sėkmingai vadovauti įmonei, siekti užsibrėžtų tikslų nepriklausomai nuo aplinkybių. Standartiniai modeliai yra pagrįsti įgūdžiais, gebėjimais, organizaciniais įgūdžiais, tam tikru elgesio stiliumi, lyderio savybėmis, būtinomis efektyvus valdymas.

Iš straipsnio sužinosite:

Kaip vystosi vadovo kompetencija

Lyderio kompetencija slypi integraliose asmenybės savybėse, pagrįstose vadybinėmis profesinėmis vertybėmis. Veiklos procese vadovas geba ir yra pasirengęs visą įgytą žinių ir įgūdžių sistemą pritaikyti praktikoje, siekdamas užtikrinti efektyvų vadovavimą.

Atsisiųskite susijusius dokumentus:

Aukščiausio lygio ir viduriniosios grandies vadovų kompetencijų ugdymas vykdomas kursuose, mokymuose, kur geriausi specialistai siūlo tobulinimo programas:

• strateginis mąstymas;
• orientacija į pasiekimus;
• įtakos ir įtakos pavaldiniams, verslo partneriams būdai;
• iniciatyvumas;
• lyderio savybės;
• sėkmingų santykių kūrimas;
• informacijos analizės ir iškilusių problemų sprendimų paieškos pagrindai;
• saviorganizacija.

Mokymų metu individualiai lavinamos vadovo kompetencijos. At grupinės treniruotės sukuriamos darbinės situacijos, kurios kasdien iškyla organizacijos valdymo procese. Dalyviai prašomi rasti sprendimą ištikus krizei arba konfliktinė situacija... Ateityje įgyti įgūdžiai padeda greitai reaguoti į sunkias akimirkas, rasti valdymo variantų, padėsiančių neatsilikti nuo užsibrėžtų tikslų.

Seminarai apie dirigavimą verslo susitikimai prisidėti prie vadovo vadybinių kompetencijų ugdymo. Dalyviai mokomi įsisavinti susitikimų vedimo būdus ir būdus, atlikti išankstinį informacijos rinkimą. Formuojami išorinių ir vidinių reglamentų kūrimo įgūdžiai, tobulinami modernūs technologiniai metodai, leidžiantys efektyviai perteikti informaciją ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Pagrindinės vadovo kompetencijos apima dalykinių derybų su verslo partneriais meną. Mokymai padeda įsisavinti pasiruošimo deryboms sistemą. Geriausi ekspertai supažindina jus su sėkmingų derybų taktika ir strategijomis. Vadovai įgyja įgūdžių analizuoti ir vertinti rezultatus.

Bendravimas su išoriniais ir vidiniais klientais yra vadovo kompetencija efektyviam valdymui. Profesinių įgūdžių tobulinimas padeda sėkmingai bendrauti su klientais ir darbuotojais. Praktiškai patikrintos technologijos padeda teisingai suvokti ir įvertinti esamą situaciją. Tokio valdymo procese vadovas vystosi motyvacijos strategija, atsakomybė už veiklos rezultatus.

Jums gali būti įdomu sužinoti:

Kodėl lyderio kompetenciją reikia sistemingai ugdyti ir tobulinti

Nepriklausomai nuo to, kokią vadovavimo patirtį turi vadovas, sistemingai keičiasi darbo sąlygos, rinkos santykiai, technologiniai procesai apima kompetencijų ugdymą. Valdyti didelė kompanija neįmanoma naudoti pasenusių technikų. Tai lems tai, kad organizacija bus nekonkurencinga savo srityje.

Vadovavimo kompetencijos, pagrįstos vadybinėmis profesinėmis vertybėmis, yra sistemingai peržiūrimos. Specialūs mokymai, kursai ir seminarai leidžia nepraleisti progos susipažinti su naujomis sistemomis ir valdymo modeliais. Pagrindinių įgūdžių lavinimas, elgesio stiliaus peržiūra valdymo procese padės užtikrinti efektyvų valdymą.

Kokios valdymo kompetencijos padeda pasiekti sėkmės

Lyderio kompetencija siekiant laimėjimų yra gebėjimas:

• išsikelti tikslus, aiškiai juos suformuluoti;
• apibrėžti tarpinius ir galutinius kriterijus;
• analizuoti veiklą;
• iškylančias problemas paversti užduotimis;
• judėti užsibrėžtų tikslų link;
• įveikti pasipriešinimą;
• paruošti komandą sėkmei.

Vadovo kompetencija dirbant su informacija ir būtinybe priimti sprendimus siekiama:

• gebėjimas ir gebėjimas nustatyti visus veiksnius, įskaitant neakivaizdžius, kurie gali sukelti problemą;
• sistemingas rinkimas ir struktūrizavimo informacija reikalinga duomenų analizei;
• priimti sprendimus remiantis tikslia analize;
• visų priimtų sprendimų pasekmių sekimas;
• tikslus veiklos rodiklių prognozavimas;
• laiku imtis priemonių kilusioms problemoms pašalinti.

Pagrindinės vadovo kompetencijosorganizuojant darbą ir stebint:

• visų darbo subtilybių ir niuansų išmanymas;
• gebėjimas parodyti ir paaiškinti efektyvius ir racionalius atlikimo būdus;
• gebėjimas nustatyti užduotis taip, kad jos būtų atliktos laiku ir turint aukštus kokybės rodiklius;
• galimybė pasikliauti įmontuota valdymo sistema;
• gebėjimas tobulinti darbą, diegti greito ir efektyvaus vykdymo sistemą.

Vadybos kompetencijos, skirtos darbuotojų motyvavimui ir ugdymui, sąrašas:

• pagrindinių darbuotojų poreikių, stipriųjų ir silpnųjų pusių išmanymas;
• atsižvelgimas į poreikius renkantis motyvacijos būdus;
• gebėjimas pastebėti pavaldinių sėkmę;
• įkvėpimo ir įkvėpimo būdų kūrimas;
• gebėjimas kurti personalo mokymo sistemą;
• išlaikyti psichologinį klimatą komandoje.

Įtakos kompetencija:

• gebėjimas ieškoti paramos iš kolegų ir pavaldinių;
• gebėjimas naudotis valdžia;
• apsvarstyti asmeninio augimo situacijas;
• efektyviai valdyti grupę.

Savo veiklos organizavimas:

• efektyviai išnaudoti savo darbo laiką;
• energijos ir išteklių paskirstymas prioritetus;
• darbuotojų kaitos mažinimas;
• įgaliojimų delegavimo naudojimas siekiant taupyti savo laiką ir tobulinti pavaldinius.

Pagrindinės lyderio kompetencijos efektyviam valdymui

Įmonės vadovas turėtų atsižvelgti į tai, kad, be specialaus išsilavinimo ir darbo patirties, sėkmingai veiklai reikės nemažai kompetencijų, kurias būtina sistemingai ugdyti ir tobulinti. Objektyvus savęs vertinimas padės nustatyti stiprybes ir silpnosios pusės pataisyti.

Vadovo kompetencija, verslo sumanumo prieinamumas, gebėjimas greitai prisitaikyti prie kintančių sąlygų, modernių metodikų ir technologijų panaudojimas valdymo sistemoje efektyviai susidoros su pavestomis vadovo pareigomis. Vadovas turi atsiminti, kad jis privalo sistemingai tobulinti bendravimo įgūdžius, norėdamas bendrauti su pavaldiniais ir partneriais, klientais.

Natalija BELYAEVA, „Salamander“ (Rusija) žmogiškųjų išteklių vadovas ir valdybos narys

Kompetencijos „ambicija“ ne visada reikalinga, tačiau „sąžiningumas“ visada reikalingas Pavyzdžiui, jei parduotuvė atsidaro greitai augančioje rinkoje ir manoma, kad tai prekybos taškas plėsis, tuomet kompetencijų modelis turėtų orientuotis į mobilumą, karjeros augimo siekimą, ambicijas. Tačiau avalynės rinka nėra sparčiai auganti, todėl ne visada galime pasiūlyti karjeros augimo. Mums darbuotojų ambicijos nėra pagrindinė kompetencija. Tačiau yra viena universali savybė, kurios reikia bet kuriam mažmeninės prekybos parduotuvės darbuotojui – sąžiningumas. O kad darbuotojai tai pademonstruotų, vadovybė irgi turi būti sąžininga su jais. Tarkime, numatyta darbo sutartys ir vietinių įmonės aktų, darbo sąlygų ir apmokėjimo turi būti laikomasi nepriekaištingai. Net jei darbuotojai savo planus įvykdė 150 proc., o priskaičiuotas atlyginimas viršija biudžete fiksuotą sumą, jis turi būti sumokėtas.

Tikslingumas, gebėjimas rasti išeitį iš savęs sunki situacija, energija, optimizmas yra pagrindinės savybės, be kurių neįmanoma kurti valdymo sistema, padedantis išspręsti visas iškeltas strategines ir einamąsias užduotis. Vadovo darbas grindžiamas prognozavimu, analize, gebėjimu siekti tikslų organizacijos plėtros interesais. Suformuoti profesionalią bendraminčių komandą įmanoma tik turint lyderio savybių, gebėjimo atkreipti dėmesį į pagrindines vertybes.

Vadovo kompetencijų ugdymas ir palaikymas vykdomas ne tik saviugdos metodu. Nuolatinis mokymosi procesas, mokymų ir seminarų lankymas leis neatsilikti nuo kintančių procesų valdymo sistemoje. Tai savo ruožtu padės išlaikyti konkurencingumą, ieškoti efektyvių būdų ieškant naujų partnerių, plėtoti verslo idėjas ir jas populiarinti besikeičiančiomis rinkos sąlygomis.

Vadovo profesinė kompetencija- jo gebėjimas atlikti darbą pagal pareigybės reikalavimus. Savo ruožtu pastarąsias užduotis, jų įgyvendinimo standartus, priimtus konkrečioje organizacijoje, įprasta vadinti pramone.

Pagrindinės organizacijos vadovo profesinės kompetencijos

• Orientacija į pasiekimus;
• Sėkmingas darbas su duomenimis, sprendimų priėmimas;
• Veiklos organizavimas, kontrolė;
• Darbuotojų motyvavimas, tobulėjimas;
• Gebėjimas daryti įtaką pavaldiniams;
• Gebėjimas savarankiškai organizuoti savo darbą.

Dėl lyderio svarbu sutelkti dėmesį į pasiekimus, gebėjimas išsikelti gana pasiekiamus, bet kartu ir ambicingus tikslus. Ne mažiau svarbu mokėti dirbti su informacija ir pagal jos analizę priimti teisingus sprendimus. Kompetentingas vadovas geba tinkamai organizuoti darbą, kontroliuoti veiklą. Vadovo profesiniai įgūdžiai ir vadybinės kompetencijos apima jo gebėjimą sudaryti pavaldiniams tokias sąlygas, kurios leistų pastariesiems noriai dirbti savo darbą.

Žinoma, vadovas turi turėti galimybę daryti įtaką savo pavaldinių sprendimams. Norėdami tai padaryti, turite turėti:

• Oratoriniai įgūdžiai;
• Autoritetas tarp darbuotojų;
• Gebėjimas vesti susirinkimus ir vadovauti grupei;
• Gebėjimas greitai orientuotis nenumatytose situacijose.

Savo ruožtu savo darbo organizavimas suponuoja vadovaujančias pareigas užimančio asmens gebėjimą planuoti, organizuoti, teisingai paskirstyti savo darbo laikas... Svarbu mokėti nustatyti prioritetus, naudoti delegavimą kaip būdą sutaupyti laiko ir lavinti pavaldinių įgūdžius.

Kitos organizacijos vadovo profesinės kompetencijos

• Marketingo pagrindų išmanymas, siekiant pozicionuoti įmonę rinkoje.
• Gebėjimas tvarkyti finansus, naudotis investavimo priemonėmis.
• Rinkos dėsnių supratimas, siekiant tinkamai organizuoti pardavimus.
• Kompetentingas verslo administravimo įgyvendinimas ir kt.

Šios kompetencijos daugiausia priklauso nuo vadovo kvalifikacijos. Jas lemia profesinių žinių rinkinys, kurį turi turėti vadovaujančias pareigas einantis asmuo. Tokiu atveju būtina, kad vadovas turėtų ne tik darbo patirtį, bet ir atitinkamą išsilavinimą, nes, pavyzdžiui, gebėjimas naudotis investicinėmis priemonėmis grindžiamas paties darbo su investicijomis proceso išmanymu.

Vadovo profesinių kompetencijų ugdymas

Pagrindinės lyderio kompetencijos labiau pagrįstos asmeninėmis savybėmis. Jų tobulinimas leidžia pasiekti norimą rezultatą ir tapti kompetentingiausiu vadovu. Tam tikslui geriau pasitelkti profesionalų pagalbą ugdant vadovo profesines kompetencijas. Mokymai užimantiems vadovaujančias pareigas suteikia galimybę tobulinti ar tobulinti vadovavimo įgūdžius.

Mokymai vadovams leidžia išmokti valdyti projektus, pokyčius ir kitus valdymo darbo komponentus, ugdyti strateginį mąstymą, komunikacinę kompetenciją. Su jų pagalba paaiškėja, kad sužinosite apie daugelį svarbius aspektus kompetentingas valdymas, leidžiantis efektyviau valdyti įmonę įvairiomis sąlygomis.