Kas yra kompetencija? Kiekvienas į šią sąvoką įdeda savo prasmę, tačiau pagal Vikipediją kompetencija – tai „gebėjimas pritaikyti žinias ir įgūdžius, sėkmingai veikti remiantis praktine patirtimi sprendžiant įvairias problemas“. Per daug supaprastinta tikslus apibrėžimas... Tačiau šis terminas turi ir kitokių interpretacijų, ir jose daug plačiau apibūdinama profesinė kompetencija. Jei kalbame apie vadovo kompetenciją, tai apima puiki suma taškų. Svarbiausias iš jų – gebėjimas valdyti kitus žmones. Jeigu vadovas moka tvarkytis, vadinasi, jis jau pakankamai kompetentingas. Tačiau to nepakanka norint tapti sėkmingu vadovu. Gebėjimas duoti įsakymus įsakmiu balsu dar nepadaro žmogaus lyderiu, nepaisant to, kad jis nominaliai toks yra.

Kas yra kompetencija

Jei kaip pavyzdį paimtume vidutinio lygio vadovą, paaiškėtų, kad jo kompetencijos iš esmės sutampa su aukštesnio rango vadovų profesiniais įgūdžiais. Tačiau nemažai panašumų galima rasti ir palyginus jo kompetencijas bei kuklesnes pareigas įmonės struktūroje užimančių vadovų įgūdžius. Kokias savybes turi patyręs lyderis, nepaisant pareigų, kurias jis dirba? Tiek padalinio vadovas, tiek įmonės viceprezidentas turi daug tų pačių kompetencijų, be kurių niekada nebūtų tapę lyderiais. Reikėtų juos atidžiau išnagrinėti.

Pagrindinės vadovo kompetencijos

Profesionalumas– tai didelė patirtis ir universalių žinių bagažas, leidžiantis vadovui efektyviai dirbti tam tikra įmonės ar organizacijos kryptimi.

Įgaliojimų delegavimas... Viena iš tikro vadovo savybių – gebėjimas dalį darbų deleguoti kitiems žmonėms. Geras vadovas daug žino ir moka, bet supranta, kad negalima gaišti laiko antraeilių problemų sprendimui. Jo pavaldiniai gali lengvai su jais susidoroti. Pasirinkti tinkamą atlikėją, kuris tiksliai vykdys visus vadovo nurodymus – labai svarbus sėkmingo vadovo įgūdis.

Bendravimo įgūdžiai... Kompetentingas vadovas moka bendrauti su žmonėmis „boso-pavaldinio“ formatu, nenuslysdamas į pažintį. Gebėjimas išlaikyti atstumą ir tuo pačiu palaikyti gerus bei pasitikėjimo kupinus santykius su komanda yra įgūdis, ugdomas per ilgus sunkaus darbo metus.

Išsikeltų tikslų pasiekimas... Viena iš svarbiausių vadovo kompetencijų. Vadovas turi mokėti problemas paversti užduotimis, būti atsakingas už rezultatą ir visapusiškai kontroliuoti visą darbo procesą. Daugelis nepatyrusių vadovų dažnai susimąsto darydami mažus dalykus. Geras vadovas visada apskaičiuoja situaciją keliais žingsniais į priekį ir niekada nepameta iš akių pagrindinio tikslo.

Pagrindinės vadovo kompetencijos taip pat apima:

• Organizacija
• Bendravimo įgūdžiai
• Pavaldinių ugdymas
• Intelektualus lygis
• Inovacijos
• Konfliktų valdymas
• Situacijos numatymas
• Kalbėjimo įgūdžiai
• Efektyvus turimų išteklių paskirstymas

Galvos kompetencija

Įprasta skirti įmonių ir vadovų kompetencijas. Kadangi vadovas dirba su įmonės personalu, jis turi laikytis įmonės taisyklių ir būti kuo lojalesnis organizacijos politikai. Kaip ir kiti darbuotojai, jis turi nuolat tobulinti savo įgūdžius, palaikyti gerus santykius su kolegomis, būti siekiantis tikslo ir palaikyti komandinę dvasią.

Bet kartu su korporacinėmis kompetencijomis vadovaujančio vadovo pareigos žmogui uždeda papildomų įsipareigojimų. Kad atitiktų savo pareigų lygį, vadovas turi turėti atitinkamas kompetencijas. Jei taip neatsitiks, o bet kuris vadovas anksčiau ar vėliau pasiekia savo galimybių, tiek intelektinių, tiek fizinių, ribą, tuomet žmogus rizikuoja netekti darbo.

Ir tai vyksta gana reguliariai. Pagal Petro principą, hierarchinėje sistemoje kiekvienas individas gali pakilti iki savo nekompetencijos lygio. Tai reiškia, kad lyderis kils karjeros laiptais, kol užims pareigas, kuriose nesusitvarkys su jam priskirtomis pareigomis. Tai yra, jis bus nekompetentingas.

Kad taip nenutiktų, vadovas turi nuolat tobulinti savo įgūdžius. Kompetencijos lygį kelia ne tik nuolatinė praktika – šiandien vadovai turi nuolat lankytis seminaruose ir mokymuose, kuriuose gali išmokti naujų požiūrių į personalo valdymą. Peržengti savo nekompetencijos slenkstį be kvalifikacijos kėlimo labai lengva, nes daugelyje įmonių paaukštinimas yra glaudžiai susijęs su darbo stažu. Taigi prastai parengto vadovo darbe nauja pareigybė gali būti paskutinė.

Vadovai ir vadovai

Kiekvienam vadovui svarbu aiškiai suprasti, kokio tipo vadovas jis yra. Yra lyderiai-lyderiai ir vadovai-vadybininkai. Jūs galite tapti sėkmingu nepaisant psichotipo – svarbu tik ryškiausius charakterio bruožus paversti efektyvaus personalo valdymo įrankiais.

Lyderių trūkumai apima pernelyg optimistišką įmonės ateities viziją: jie yra puikūs kalbėtojai, tačiau dažnai jiems trukdo charizma, nes ne visada pavyksta toli nueiti vadovaujantis viena motyvacija - reikia ilgo kruopštaus darbo su kiekvienu. dabartinio projekto etapas. Vadovui sunku susikoncentruoti į rutininius darbus, jis yra susikoncentravęs į kuo anksčiau užsibrėžto tikslo pasiekimą ir įprastų užduočių sprendimą yra linkęs patikėti savo pavaldiniams. Toks požiūris kartais yra klaidingas, nes darbuotojai, negaunantys aiškių nurodymų, gali padaryti daug klaidų.

Vadovas-generalinis direktorius daugiausia orientuojasi į darbo momentus – jam daug svarbiau sistemingai judėti į priekį, griežtai laikytis terminų ir laikytis patvirtintų nurodymų. Tai nereiškia, kad šiam tipui priklausantys vadovai yra kažkuo blogesni už savo kolegas lyderius. Visai ne. Viskas priklauso nuo to, kokius verslo metodus naudoja vadovas. Galbūt jis nemoka kalbėti vaizdingai ir perkeltine prasme, tačiau visada turi kitų priemonių, kurios padėtų motyvuoti darbuotojus. Žymus atlyginimų padidinimas labai dažnai veikia geriau nei karšta kalba.

Taigi visai nesvarbu, kokio tipo vadovas yra – jei jis pakankamai kompetentingas, jam nebus sunku susidoroti su visomis jam pavestomis pareigomis. Skirtingi vadovai taiko skirtingus požiūrius – versle ir žmonių valdymo mene nėra aiškių taisyklių ir nekintamų dėsnių. Jei pasirinkta strategija teisinga, o taktika veikia siekiant tarpinių rezultatų, tai toks vadovas turi visas reikiamas kompetencijas, kad galėtų teisėtai užimti savo postą.

Lukašenka M.A. D. ekv. Sci., profesorius, viceprezidentas ir Korporatyvinės kultūros ir PR MFPA katedros vadovas
Šiuolaikinis konkurso žurnalas

Verslo praktikų požiūriu profesinė kompetencija – tai profesinės veiklos subjekto gebėjimas atlikti darbą pagal darbo reikalavimus. Pastarieji atspindi organizacijoje ar pramonėje priimtus tikslus ir jų įgyvendinimo standartus. Šis taškas požiūris labai dera su Didžiosios Britanijos darbo psichologijos mokyklos atstovų pozicija, daugiausia besilaikančios funkcinio požiūrio, pagal kurį profesinės kompetencijos suprantamos kaip gebėjimas veikti pagal darbo atlikimo standartus. Šis požiūris orientuotas ne į asmenines savybes, o į veiklos standartus ir remiasi užduočių aprašymu bei laukiamais rezultatais. Savo ruožtu Amerikos darbo psichologijos mokyklos atstovai, kaip taisyklė, yra asmeninio požiūrio šalininkai - jie į pirmą planą iškelia žmogaus savybes, leidžiančias jai pasiekti rezultatų darbe. Jų požiūriu, pagrindines kompetencijas galima apibūdinti KSAO standartais, kurie apima:

• žinios (žinios);
• įgūdžių;
• gebėjimai (gebėjimai);
• kitos charakteristikos (kita).

Ekspertai pastebi, kad naudojant tokią paprastą formulę pagrindinėms kompetencijoms apibūdinti kyla sunkumų apibrėžiant ir diagnozuojant du jos elementus: žinias ir įgūdžius (KS) nustatyti daug lengviau nei gebėjimus ir kitas charakteristikas (AO) (ypač, dėl pastarojo abstraktumo ). Be to, į skirtingas laikas o skirtingiems autoriams raidė „A“ reiškė skirtingas sąvokas (pavyzdžiui, požiūrį), o raidės „O“ santrumpoje išvis nebuvo (vartojama fizinei būklei, elgesiui ir pan. žymėti).

Tačiau mes ketiname sutelkti dėmesį į įgūdžius ir gebėjimus, nes:

• jie atlieka didžiulį vaidmenį užtikrinant šio lyderio vadovaujamos įmonės konkurencingumą;
• arba universitetai to iš viso nemoko (priešingai nei žinios), arba tai įvedama atskiruose universitetuose - vadinamuosiuose verslumo universitetuose. Dėl to švietimo rinką užlieja švietimo ir mokymo struktūros, kompensuojančios aukštojo mokslo spragas. Beje, korporatyviniai universitetai ne tik vykdo specialias mokymo programas, susietas su profesine specifika, bet ir ugdo vadinamuosius minkštuosius įgūdžius (pažodžiui verčiant kaip „minkštieji įgūdžiai“, arba, kitaip tariant, gyvenimo įgūdžiai - „gyvenimo įgūdžiai“). Pavyzdžiui, bendravimo įgūdžiai, derybų įgūdžiai ir kt.

Pagrindinės šiuolaikinio aukščiausio lygio vadovo kompetencijos

Efektyvus tikslo nustatymas

Taigi pirmoji pagrindinė kompetencija yra tikslų išsikėlimas. Kiekvienas vadybos kursas – ar tai būtų bendrasis valdymas, projektų valdymas ar prekės ženklo valdymas – moko nustatyti tikslus. Tačiau jie niekur nemoko asmeninio ir įmonės savęs identifikavimo, gyvenimo prasmės ir įmonės egzistavimo prasmės identifikavimo, tiek asmeninio gyvenimo, tiek įmonės veiklos vertybinio pagrindo formavimo. Iš čia tos vidutinio amžiaus krizės ir nusivylimai asmeniniame gyvenime, kai žmogus galvoja: atrodo, kad jis viską pasiekė, bet kodėl gyveno ir ką paliksiu – nesuprantama. Kalbant apie įmonės veiklą, vakarietišku požiūriu įmonės raison d'être atsispindi jos misijoje. Tačiau Rusijos praktikoje įmonės misija dažnai suvokiama kaip formalus dalyvaujančių įvaizdžio kūrėjų išradimas, paskelbtas svetainėje. Niekas nesugeba jo atsiminti, juo labiau atkurti. Tokia misija nieko neužcementuoja ir nieko nemotyvuoja. Jos pagrindu neįmanoma išsikelti ryškių strateginių tikslų, galinčių uždegti ir suvienyti komandą. Tuo tarpu, praktikų vertinimais, viena iš sunkiausių užduočių įmonių vadovybei yra padalinių taktinių tikslų įgyvendinimo organizavimas taip, kad dėl to būtų įgyvendinti strateginiai organizacijos tikslai. . Tačiau kaip juos įgyvendinti, kai strateginiai tikslai dažnai nėra žinomi ne tik personalui, bet ir pačiai vadovybei. Pasitaiko, kad kiekvienas aukščiausio lygio vadovas turi savo viziją apie įmonės strateginius tikslus ir bendrąsias jos plėtros kryptis. Ne „sujungti“, tokie tikslai gali sukurti įmonėje klasikinę situaciją: „gulbė, vėžys ir lydeka“.

Nesukūrus įmonės veiklos vertybinio pagrindo, jo suformuoti neįmanoma Firmos kultūra... Tai akivaizdu, nes korporacinė kultūra – tai įmonės bendruomenei būdinga vertybių ir apraiškų sistema, kuri atspindi jos individualumą ir suvokimą apie save ir kitus rinkoje bei socialinėje aplinkoje ir pasireiškia elgesiu bei sąveika su rinkos suinteresuotomis šalimis. Korporacinės kultūros prasmė ta, kad įmonės ir jos darbuotojų vertybės sutampa. Tai nėra savitikslis ir tame nėra nieko didingo. Tačiau tai akrobatikos valdymą, nes jei tikslai ir vertybės sutampa, darbuotojas „temps“ visą įmonę į priekį siekdamas savo tikslų ir vardan savo vertybių. Savo ruožtu įmonė, siekdama savo rinkos tikslų, sudarys visas sąlygas darbuotojo profesiniam tobulėjimui ir asmeniniam augimui.

Korporacinės kultūros tikslas – užtikrinti įmonės konkurencingumą rinkoje, aukštą veiklos pelningumą formuojant įvaizdį ir gerą reputaciją, viena vertus, bei tobulinant žmogiškųjų išteklių valdymą, siekiant užtikrinti darbuotojų lojalumą vadovybei ir jos vadovybei. sprendimus, skatinant darbuotojų požiūrį į įmonę kaip į savo namus, kita vertus. Nuo ko priklauso įmonės kultūra? Akivaizdu, kad pirmiausia – iš vadovybės. Ne veltui gerai žinoma rusų patarlė sako: „Koks kunigas, tokia ir parapija“.

Taigi, pirmoji pagrindinė aukščiausio lygio vadovo kompetencija yra gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis.

Komunikacijos kompetencija ir darbas su pagrindiniais darbuotojais

Antroji pagrindinė kompetencija yra bendravimo kompetencija. Didžiųjų korporacijų aukščiausio lygio vadovų kasdienės veiklos analizė atskleidė įdomų faktą: nuo 70 iki 90% savo darbo laiko jie praleidžia bendraudami su kitais žmonėmis tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. Netgi atsirado specialus terminas: „vaikščiojantis valdymas“. Taigi aukščiausio lygio vadovo profesinė veikla vykdoma komunikacijos būdu. Šiuo atžvilgiu, didinant vadovo komunikacinės veiklos efektyvumą, iškyla dvi esminės problemos. Pirmasis yra susijęs su komunikacijų užbaigtumo, jų nuoseklumo ir valdomumo užtikrinimu. Antrasis tiesiogiai priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo bendravimo įgūdžių, jo gebėjimo bendrauti versle kaip tokia, nuo komunikacijos technologijų išmanymo ir gebėjimo jas pritaikyti tinkamame kontekste.

Taigi aukščiausio lygio vadovo komunikacinė kompetencija formuojasi dvejopai: viena vertus, tai komunikacijos valdymo, kaip įmonės sąveikos su rinkos suinteresuotaisiais subjektais verslo proceso, efektyvumo didinimas; kita vertus, tai asmeninių bendravimo įgūdžių, gebėjimo išklausyti, įtikinti ir paveikti pašnekovą ugdymas. Vadovas turi aiškiai suprasti savo verslo komunikacijos struktūrą: su kuo jam reikia bendrauti, kodėl ir kaip. Kaip bebūtų keista, būtent šie iš pažiūros paprasti klausimai verslo mokymų studentus lyderius verčia susimąstyti, padeda suformuoti asmeninę išorinės ir vidinės komunikacijos valdymo sistemą. Komunikacinė kompetencija suponuoja, kad vadovas turi tiek psichologinių žinių, kiek reikia ir pakankamai teisingai suprasti pašnekovą, užtikrinti jo įtaką jam ir, kas svarbu, atsispirti aplinkinių įtakai.

Praktikoje vadovo požiūris į komunikacinių, tame tarpe ir reprezentacinių, funkcijų atlikimą yra labai dviprasmiškas – nuo ​​dalykinių kontaktų sau uždarymo iki šių funkcijų delegavimo pavaduotojams. Tai nenuostabu, nes vadovai, kaip ir kiti darbuotojai, priklauso skirtingiems psichologiniams tipams, o tai, kas vieniems smagu, kitiems sukelia didelį diskomfortą. Pastaruoju atveju žmogus, norėdamas iki minimumo sumažinti (jei ne visai išvengti) neigiamų jausmų, yra linkęs nuvertinti komunikacijos kaip tokios (bet kuriuo atveju asmeninio bendravimo) vaidmenį. Dėl to, kad rinkos aplinkoje tiek bendradarbiavimo, tiek konkurencijos procesai įgyvendinami per komunikaciją, aukščiausio lygio vadovas, kuris savo veikloje stengiasi kuo labiau sumažinti verslo komunikacijas, kelia pavojų savo įmonės konkurencingumui. Šiuo atžvilgiu vertas dėmesio požiūris, kai skrupulingai parengta visos įmonės komunikacijos strategija ir taktika, nustatomi komunikacijos įtakos objektai, paskiriami atsakingi vykdytojai. Susidaro kontaktų telkinys, už kurį tiesiogiai atsakingas aukščiausiasis vadovas, likusieji deleguojami, bet yra kontroliuojami. Taip pat nustatomas bendravimo veiklų, kuriose dalyvauja aukščiausio lygio vadovas, sąrašas.

Kaip žinote, komunikacijos sąlygiškai skirstomos į išorines ir vidines. Išorinė komunikacija apima komunikaciją tarp aukščiausio lygio vadovo ir rinkos suinteresuotųjų šalių – partnerių, konkurentų, klientų, valdžios ir valdžios institucijų. Šios komunikacijos pirmiausia turėtų būti strateginių tikslų nustatymo objektai. Vidinė (intrafirm) komunikacija atspindi vertikalius ir horizontalius aukščiausio vadovo ir kolegų bei pavaldinių sąveikos procesus. Kad jos būtų kuo efektyvesnės ir tuo pačiu atimtų iš vadovo minimalų laiką, pageidautina reguliuoti komunikacijos procesus. Tam įmonė pirmiausia turi pasiekti susitarimus dėl komunikacijos, o tada jų pagrindu jau yra parengti korporatyviniai komunikacijos reglamentai (standartai). Įsakymų pavaldiniams skyrimo, užduočių formulavimo, pavedimų įvykdymo terminų ir tarpinės kontrolės datų nustatymo formos ir būdai gali būti standartizuojami. Pavyzdžiui, treniruotėse dažnai girdime „dykumoje verkiantį balsą“, kad skubią užduotį vadovas reguliariai „nusileidžia“ prieš pat darbo dienos pabaigą.

Tiek vadovui, tiek jo pavaldiniams sugaištama didžiulis laikas dėl neefektyvaus pasirengimo ir posėdžių vedimo. Aiški susitikimų tipologija, atitinkamų pasirengimo ir elgesio standartų kūrimas ir tolesnis laikymasis, įskaitant naujų informacinių ir ryšių technologijų, pavyzdžiui, „Skype“ programinės įrangos produkto, naudojimą, gali žymiai padidinti aukščiausios klasės įmonių komunikacijos efektyvumą. vadovas.

Trečioji, grynai vadybinė, kompetencija glaudžiai susijusi su komunikacine kompetencija – gebėjimu tiksliai atsirinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir panaudoti didžiausias jų stiprybes versle. Ypatingą reikšmę ši kompetencija įgyja adhokratiškoje įmonės kultūroje, kuri suponuoja mobilių komandų formavimąsi ir aktyvią projektinę veiklą. Kartu vėl kyla klausimas: kiek ši kompetencija turėtų būti būdinga aukščiausio lygio vadovui, jei yra personalo valdymo paslauga? Tačiau sėkmingi aukščiausio lygio vadovai, mūsų nuomone, turėtų būti kaip teatro ar kino režisierius: kuo kruopščiau bus ieškoma atlikėjų pagrindiniams vaidmenims, tuo tikslesnis bus žaidimas ir didesnės kasos. Todėl vadovui patartina didelį dėmesį skirti įdarbinimo į pagrindines pareigas procesui, o tai visiškai neatmeta rimto personalo valdymo tarnybos specialistų parengiamojo darbo.

Asmeninis ir įmonės laiko valdymas

Ketvirta pagrindinė vadovo kompetencija – efektyvus įmonės darbuotojų laiko ir laiko organizavimas, t.y. asmeninis ir įmonės laiko valdymas. Gebėjimas planuoti savo laiką taip, kad pavyktų išspręsti svarbiausias, prioritetines įmonei užduotis, gebėjimas sisteminti ir struktūrizuoti darbus, motyvuoti save atlikti sudėtingas, didelės apimties, kartais labai nemalonias užduotis – tai nėra pilną asmeninio laiko valdymo technologijų įsisavinimo rezultatų sąrašą. Tai puiki priemonė asmeniniams rezultatams gerinti, tačiau to nepakanka norint išlaikyti įmonės konkurencingumą. Esmė ta, kad aukščiausio lygio vadovai gali stengtis optimizuoti savo laiką tiek, kiek nori. Tačiau savo laiko panaudojimo efektyvumas, deja, priklauso ne tik nuo mūsų pačių. Jei dirbsime su žmonėmis, kurie negali ar nenori savo ir kitų laiko traktuoti kaip svarbiausio nepakeičiamo resurso, visos mūsų pastangos bus bergždžios. Todėl būtinas ne tik asmeninis, bet ir įmonės laiko planavimas. Ir tai labai sunki užduotis, nes dar 1920 m Centrinis institutas darbas A. K. Gastevas įtikinamai įrodė, kad beveik neįmanoma priversti žmones padidinti savo asmeninį efektyvumą. Bet... juos galima įkvėpti, „užkrėsti“ šia idėja, tada žmonės patys be jokios prievartos ims optimizuoti savo laiko sąnaudas. A.K. Gastevas netgi įvedė terminą „organizacinė ir darbo bacila“, kurią po 80 metų perėmė Rusijos laiko valdymo bendruomenės įkūrėjai ir pavertė „laiko valdymo bacila“.

Gebėjimas kompetentingai ir „bekraujiškai“ įmonėje įgyvendinti „žaidimo taisykles“, optimizuojančias visų įmonės darbuotojų laiką, yra dar viena svarbi aukščiausio lygio vadovo kompetencija. Tačiau laiko valdymas nėra panacėja. Mūsų mokymų praktikoje dažnai pasitaiko atvejų, kai vadovai įsitikina, kad darbuotojai netinkamai organizuoja savo darbo laiką, o mokymų metu paaiškėja, kad problema yra ne laiko valdyme, o neefektyviame verslo procesų organizavime ar chaotiškoje komunikacijoje. Tačiau atkreipkite dėmesį, kad tokią problemą bent jau nesunku nustatyti naudojant laiko valdymo metodus.

Kaip žinote, kasdienėje veikloje vadovas, be daugelio užduočių, turi prisiminti pagrindinius susitarimus, susitikimus ir užduotis, greitai rasti reikiamą informaciją. Siekdamas susikoncentruoti į svarbiausias užduotis, kurios padeda siekti strateginių įmonės tikslų, aukščiausio lygio vadovas turi tinkamai organizuoti įprastų užduočių vykdymą, kad joms būtų skiriama minimaliai laiko. Tai daroma deleguojant užduotis ir efektyvinant sekretoriato darbą. Esant vadovo informacinių technologijų kompetencijai (tai penktoji kompetencija), šią užduotį labai supaprastina įprastose biuro programose (pvz., Outlook / Lotus Notes) įdiegus laiko valdymo įrankius.

Ryžiai. 1. Aukščiausiojo vadovo bendravimas su sekretoriatu

Aukščiausio vadovo ir sekretoriato sąveikos schema, kuri iki minimumo sumažina vadovo įprastoms operacijoms sugaištą laiką, parodyta fig. vienas.

Visą gaunamos informacijos srautą, kurį gauna sekretoriato darbuotojas, jis fiksuoja remdamasis „Sekretoriato darbo taisyklėmis“ vieningoje Outlook / Lotus Notes sistemoje. Vadovas jam patogiu laiku atsisuka į vieningą sistemą, peržiūri informaciją apie skambučius, susitikimus, užduotis ir suteikia Atsiliepimas sekretoriatas, atlikdamas atitinkamus pakeitimus. Sekretoriato darbuotojai iš karto mato visus padarytus pakeitimus vienoje sistemoje, kuri suteikia galimybę atitinkamai patvirtinti susitikimą ar ne, priminti apie užduoties įvykdymą, organizuoti susirinkimą ir pan.

Kaip žinote, kontaktai yra verslo valiuta. „Microsoft Outlook“ / „Lotus Notes“ turi specialų skyrių, skirtą kontaktinei informacijai saugoti. Sekretorės, gavę iš vadovo naujas vizitines korteles, iškart suvaro savo duomenis į skyrių „Kontaktai“. Tokiu atveju informacijos įrašymo taisykles turėtų nustatyti „Kontaktinės informacijos tvarkymo ir saugojimo taisyklės“. Šios veiklos rezultatas – vadovo kontaktų bazės formavimas ir laiko, reikalingo kontakto paieškai, sutrumpinimas. Be to, tokioje duomenų bazėje, kaip taisyklė, yra visas kontaktinis fonas: kokiomis aplinkybėmis jie susitiko, ką aptarė ir išdėstė, kokie dokumentai buvo išsiųsti ir pan.

Jei įmonė yra pritaikęs laiko planavimo standartą Microsoft Outlook / Lotus Notes kalendoriuje, tai vadovas, planuodamas susitikimą su pagrindiniais darbuotojais, kurių laikas įmonei yra labai brangus, gali, atidaręs jų kalendorius, suplanuoti optimalų susitikimą. laiko, atsižvelgiant į visų dalyvių užimtumą. Pasirodo labai naudinga parengti „Vadovo darbo dienos planavimo nuostatus“, kurių pagalba sekretoriai, dar kartą neatimdami vadovo, optimizuoja jo darbo laiką, organizuoja reikalingus susitikimus, suteikia reikiamą poilsį. .

Gebėjimas pailsėti ir gebėjimas kurti

Taip, tai poilsis. Ir su tuo susijusi šeštoji pagrindinė kompetencija – gebėjimas valdyti ortobiozę. Ortobiozė (gr. Orthos – tiesioginis, teisingas + bios – gyvenimas) yra sveikas, pagrįstas gyvenimo būdas. Ne paslaptis, kad augant profesiniams krūviams, daugėjant sprendžiamų užduočių, nuolatinio pervargimo ir pervargimo, streso ir miego trūkumo, vadovo profesija tapo viena rizikingiausių ir pavojingiausių. sveikata. XX amžiaus pabaigoje. v japonų netgi atsirado naujas terminas „Karošio sindromas“, kuris reiškia mirtį nuo pervargimo darbo vietoje. Prieš porą metų atsirado dar vienas terminas – downshifting – perėjimas iš gerai apmokamo, bet su nuolatiniu stresu ir perdegimu siejamo darbo prie mažai apmokamo, bet ramaus, kolosalaus pastangų nereikalaujančio darbo. Iš esmės tai yra pasirinkimas tarp, viena vertus, pajamų ir streso ir, kita vertus, psichinio komforto už mažesnį atlygį. Perjungėjas – tai žmogus, atėjęs „prie taško“ (nervų priepuoliai, depresija, lėtinių ligų paūmėjimas, kai vaistai nepadeda, o pats gyvenimas – ne džiaugsmas). Atkreipkite dėmesį, kad perkėlimas žemyn įmonėje neatsiranda per naktį, o iš tikrųjų yra išprovokuotas aukščiausios vadovybės požiūrio. Kaip pavyzdį surengsime mokymus apdorojimo tema. Išsakėme gana tvirtą poziciją dėl nuolatinių darbuotojų viršvalandžių neefektyvumo įmonei, nes jie nespėja atsigauti, pamažu išeina iš savo resursų būklės, o darbo efektyvumas nuolat mažėja. Siūlėme darbo laiką organizuoti taip, kad būtų galima laiku išeiti iš darbo ir gerai pailsėti. Per kavos pertraukėlę į mus kreipėsi mokymuose dalyvavęs aukščiausio lygio vadovas ir paprašė pakeisti dėmesį: „Užuot žiūrėję į darbo optimizavimą atsižvelgiant į jo atlikimą per trumpesnį laiką, sutelkime dėmesį į daugkartinį pajamos su tuo pačiu daugkartiniu laiko padidėjimu. išlaidos“. Štai ir visa vadovo ortobiozė!

Tačiau reikia pasakyti, kad šiuo metu versle yra labai rimtų teigiamų poslinkių. Taigi, nemažai įmonių yra priėmusios korporacinius standartus, reglamentuojančius vėlavimo darbe laiką: vadovams – ne ilgiau kaip vieną valandą, paprastiems darbuotojams – ne ilgiau kaip pusvalandį. Netgi (nors tai vis dar yra taisyklės išimtis), įvedamos fizinio lavinimo pauzės, kaip ir industrinė gimnastika, kuri buvo sovietmečiu ir, deja, į kurią darbininkai iš esmės nepaisė.

Kaip minėta anksčiau, viskas įmonėje priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo, todėl orientuojamės į jo gebėjimų ugdymą ne tik pačiam tinkamai ir efektyviai ilsėtis, bet ir integruoti kompetentingą poilsį į įmonės kultūros sistemą. Priešingu atveju "jie šaudo varomus arklius, ar ne?"

Galiausiai septintoji, svarbiausia kompetencija – aukščiausio lygio vadovo gebėjimas ieškoti nestandartinių, nebanalių sprendimų. Šiandien ši savybė nebūtinai turi būti įgimta. Yra naujų technologijų, neįprasti sprendimai... Pavyzdžiui, tai yra plačiai žinomos tarp technikos specialistų, tačiau mažai žinomos vadybos sluoksniuose technologijos TRIZ (išradingo problemų sprendimo teorija), taip pat TRTL (kūrybinės asmenybės ugdymo teorija). Tiesą sakant, gebėjimas rasti naujų sprendimų yra neatsiejamai susijęs su gebėjimu mokytis ir apskritai persikvalifikuoti. O pastarąjį dar praėjusio amžiaus 90-ųjų pradžioje amerikiečių specialistai pripažino svarbiausia bet kurio šiuolaikinio žmogaus kompetencija.

Dėl universitetų dalyvavimo formuojant pagrindines kompetencijas

Kiek aukščiausio lygio vadovai suvokia šių profesinių kompetencijų formavimo poreikį? Sprendžiant iš daugybės internete skelbiamų švietimo paslaugų teikimo pasiūlymų, minkštųjų įgūdžių (gyvenimo įgūdžių) programų paklausa yra labai didelė. Didelėse įmonėse šią paklausą įmonės universitetas tenkina tiek viduje, tiek išorėje. Mažos įmonės tokių vidinių resursų tiesiog neturi. Todėl įmonė imasi šių veiksmų:

• formuojamas prašymas tam tikroms mokymo programoms;
• yra teikėjų (ne universitetų!), teikiančių reikiamas švietimo ar konsultavimo paslaugas;
• supažindinama su tiekėjų pasiūlymų paketu ir, esant reikalui, rengiamas konkursas;
• mokymų organizavimas ir grįžtamojo ryšio gavimas.

Didžioji dalis mokymų vykdoma aukščiausio lygio vadovams, viduriniosios grandies vadovams ir suinteresuotų padalinių specialistams.

Atkreipkime dėmesį į mokymų seminarų dalyvių amžiaus struktūrą: dauguma jų – jauni vadovai, neseniai baigę universitetą. Tačiau jei šios kompetencijos yra objektyviai reikalingos ir paklausios, universitetas gali užtikrinti jų formavimąsi tiesiogiai perėjimo metu edukacinė programa aukštąjį ar antrosios pakopos profesinį išsilavinimą arba sukurti mokomąjį produktą, skirtą įmonių universitetams, ir organizuoti šio produkto reklamavimą šiame rinkos segmente. Pastaruoju atveju būtina sukurti švietimo aljansus tarp universitetų ir įvairių įmonių korporatyvinių universitetų. Pažymėtina, kad sąveikos objektas yra ne tik trumpalaikės programos, bet ir antrojo aukštojo mokslo, įskaitant MBA, programos, taip pat įmonių vadovų rengimas magistrantūros studijose universitete. Praktika rodo, kad šie išsilavinimo poreikiai yra gana plačiai paplitę, tačiau jų negali patenkinti nei korporatyviniai universitetai, nei tuo labiau rinkoje veikiančios švietimo struktūros.

Išvada

Taigi tarp pagrindinių aukščiausio lygio vadovo kompetencijų įtraukiame:

• gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis;
• gebėjimas efektyviai bendrauti viduje ir išorėje;
• gebėjimas tiksliai atrinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir panaudoti didžiausias jų stiprybes versle.

Svarbiausios vadovo kompetencijos, tiesiogiai susijusios su įmonės konkurencingumo užtikrinimo klausimais, šiandien yra gebėjimas efektyviai organizuoti savo ir įmonės darbuotojų laiką, t.y. asmeninis ir įmonės laiko valdymas. Akivaizdu, kad be galimybės pailsėti neįmanomas ilgalaikis vaisingas ir efektyvus darbas, o inovacijos itin problemiškos be aukščiausio vadovo gebėjimo rasti nebanalių sprendimų.

Baigdami svarstymą apie pagrindines aukščiausiojo vadovo kompetencijas, prisidedančias prie įmonės konkurencingumo didinimo, pažymime, kad seniai sovietiniame filme „Magai“ buvo suformuluota pagrindinė – gebėjimas vaikščioti per sieną. Ir netgi buvo pateiktos rekomendacijos – tikslios, veiksmingos ir veržlios: „Norint pereiti per sieną, reikia matyti tikslą, tikėti savimi ir nepastebėti kliūčių!“ Visai aktualu, ar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Rasti idėją: įvadas į TRIZ – išradingo problemų sprendimo teoriją. M .: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelskis G.A. Įmonės laiko valdymas: sprendimų enciklopedija. M .: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Komunikacinės kompetencijos verslo sąveikoje mokymas. SPb .: Rech, 2007 m.

4. Vadovo valdymo efektyvumas / Churkina M., Zhadko N.M .: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesinė kompetencija. Portalo medžiaga Išmanusis ugdymas 2009-01-23. Prieigos režimas: http://www.smart-edu.com

Šie ir vėlesni reglamentai yra korporatyviniai standartai, kurie yra specialiai kuriami pačioje įmonėje, atsižvelgiant į jos veiklos specifiką. Nuostatuose aprašytos darbo taisyklės dėl jų įsišaknijimo įmonėje tampa jos įmonės kultūros elementais.

Karošis – taip vadinamas Japonijos miestas, kuriame užfiksuota pirmoji darbuotojo mirtis nuo pervargimo. 29 metų didelės leidyklos darbuotojas rastas negyvas savo darbo vietoje. Atvejis nebuvo vienintelis, be to, laikui bėgant mirčių nuo pervargimo tik daugėjo, todėl nuo 1987 metų Japonijos darbo ministerija veda šio sindromo apraiškų statistiką. Jų pasitaiko nuo 20 iki 60 per metus.

Žr., pavyzdžiui: G. Altshuller Raskite idėją: įvadas į TRIZ – išradingo problemų sprendimo teoriją. M .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kaip tapti genijumi: kūrybingo žmogaus gyvenimo strategija. Baltarusija, 1994 m.

Daugelis darbdavių daug investuoja į vadovų tobulėjimą. Tačiau kartais mokymai, seminarai, edukacinės programos neduoda norimo rezultato. Štai kodėl, prieš ugdant pagrindinius, būtina kokybiškai įvertinti kandidato į vadovaujančias pareigas įgūdžius ir asmenines savybes. Teisingas įvertinimas leis išsiugdyti būtent tas žemo lygio savybes arba, atvirkščiai, atsisakyti pasirinkto kandidato.

Profesinės vadovo kompetencijos – kokių reikia?

Prieš pasirinkdami kandidato į vadovaujamas pareigas vertinimo metodą, turite nuspręsti, kokias pagrindines vadovo kompetencijas vertinsite. Žinoma, kiekvienoje įmonėje vadovo profesinių kompetencijų rinkinys skirsis. Tai priklausys nuo to, į kokias pareigas eisite kandidatą: tiesioginio vadovo, aukščiausio lygio vadovo ar projektų vadovo, taip pat nuo įmonės apimties. Pavyzdžiui, vyresniajai vadovybei, strateginiam ir analitiniam mąstymui, gebėjimas valdyti veiklą ir pokyčius bus svarbūs įgūdžiai. Tiesioginiam vadovui - organizaciniai gebėjimai, gebėjimas deleguoti ir nustatyti užduotis, projektų vadovui - gebėjimas aiškiai suskirstyti strategiją į taktines užduotis ir susidėlioti prioritetus. Beje, kuo aukštesnė lyderio pozicija, tuo daugiau asmeninių savybių turės įtakos efektyvumui.Kuo aukštesnė lyderio pozicija, tuo atidžiau reikėtų žiūrėti į vadovo vadybinių kompetencijų ir asmeninių savybių vertinimą.

Mokymai vadovams pagrindiniai rodikliai darbuotojų efektyvumą vykdo Alexey Shirokopoyas, vadybinių kompetencijų ugdymo ekspertas. Treneris konsultantas. Redaktorius .

8-926-210-84-19. [apsaugotas el. paštas]

Nustatome pagrindinių vadovo kompetencijų įvaldymo lygį

Norint suprasti, kokias pagrindines vadovo kompetencijas turėsite ugdyti, būtina nustatyti, kokiu lygiu kandidatas jas turi. Tam reikia kiekvienai vadovo profesinei kompetencijai nustatyti aukšto ir žemo išprusimo lygio kriterijus, o vėliau įvertinti pretendento įgūdžius ir asmenines savybes jas naudojant pasirinktu būdu. Siūlome pasvarstyti, kaip gali pasireikšti pagrindinės lyderio kompetencijos delegavimo ir atsparumo stresui pavyzdžiu.

Delegacija. Valdymo funkcijose tai yra pagrindinis lyderio įgūdis. Šios profesinės vadovo kompetencijos yra būtinos pavaldinių tobulėjimui, didinant jų efektyvumą ir reikšmę įmonei.

Aukšto pagrindinių vadovo kompetencijų išmanymo rodikliai: vadovas nebijo leisti darbuotojams protingai rizikuoti ir išbandyti įvairius sprendimus, skatina pavaldinius išeiti iš komforto zonos ir dirbti su naujais darbais, lengvai perleidžia savo įgaliojimus kitiems, palaiko, net jei darbuotojas suklydo ir pan.

Žemo vadovo profesinių kompetencijų meistriškumo rodikliai: vadovas kišasi į užduotį arba leidžia sau atšaukti darbuotojų sprendimus, suteikia mažai erdvės iniciatyvai, deleguoja tik tas užduotis, kurios neša nedidelę riziką, primeta savo nuomonę ir pan.

Kalba: Svetlana Melnikova - INEC (Maskva) personalo skyriaus vadovas:

„Efektyviam delegavimui reikia: aiškaus užduoties išdėstymo, darbuotojo suteikimo reikiamais įgaliojimais, terminų nustatymo, rezultatų stebėjimo ir būtinai grįžtamojo ryšio. Delegavimo įgūdžius galima nustatyti pokalbio su kandidatu metu, naudojant pokalbius apie pagrindines vadovavimo kompetencijas, verslo atvejus arba vertinimo centre. Neefektyvaus delegavimo ir kontrolės rodikliai bus: darbuotojo nesupratimas apie pavestą užduotį, užduotis nebuvo atlikta laiku, per didelė vadovo kontrolė kiekvienam užduoties etapui, poreikis koreguoti vadovo atliktą darbą, grįžtamojo ryšio iš pavaldinio trūkumas“

Vertinant pagrindines lyderio kompetencijas, rekomenduojame nustatyti ir jo vadovavimo stilių. Tai padės identifikuoti asmenines vadovo elgesio ypatybes viršininko ir pavaldinio santykių sistemoje. Taip pat atsižvelgti į ankstesnę darbo patirtį ir įmonių, kuriose dirbo pareiškėjas, veiklos sritį

Delegavimo įgūdžių vertinimo pavyzdys

Aukšto pagrindinių vadybinių kompetencijų įvaldymo rodikliai: kandidatas išlieka ramus ir lankstus bet kokio pobūdžio streso metu, stresą laiko neišvengiamu profesinėje srityje ir moka prie jo prisitaikyti, vengia streso įtakos asmeniniam gyvenimui, pasiekia Aukštos kokybės dirbti, net esant spaudimui.

Žemo vadovo profesinių kompetencijų įvaldymo rodikliai: neramina stresas, didelio streso sąlygomis žmogus tampa neorganizuotas, daro bereikalingą spaudimą aplinkiniams, atsisako atlikti darbus. prioritetines užduotis, bet koks planų pasikeitimas ar jų nusivylimas sukelia įtampą ir nerimą.

Kalba: Anna Fomicheva - Ph.D., docentas, personalo valdymo ekspertas (Maskva):

„Mano nuomone, vertinimo procese naudinga pasitelkti personalo vadovo ir kandidato „bendradarbiaujantį“ diagnostinį darbą. Į šį kompleksą įeina testai bendrajai asmenybės orientacijai nustatyti, įsivertinimo testai, ankstesnės patirties tyrimo metodai. Taigi, pavyzdžiui, kandidatas turi sėkmingų startuolių projektų, kuriuos įgyvendindamas jis vienu metu atliko kelis vaidmenis (generavo idėjas, formavo komandą, organizavo sąveiką, buvo „proceso šeimininku“ ir pan.). riboti ištekliai, terminai ir pasiektas sėkmingas laukiamas rezultatas... Galima daryti prielaidą, kad kandidatas vienokiu ar kitokiu laipsniu buvo priverstas parodyti gebėjimą prisiimti atsakomybę, greitai pasirinkti pagrindinį dalyką ir susikoncentruoti į jį, būti atsparus stresui. Todėl jį vertinant būtina sutelkti dėmesį į motyvacijos ir komforto laipsnio nustatymą, toliau dirbti didinant savo savybių lygį ir ugdant pagrindines vadovo vadybines kompetencijas.

Projekcinių klausimų, skirtų tolerancijai stresui įvertinti, pavyzdžiai

Vadovo vadybinių profesinių kompetencijų ir jo asmeninių savybių vertinimo metodo pasirinkimas

Pirmasis vadybinių įgūdžių ir asmeninių savybių įvertinimas vyksta studijuojant gyvenimo aprašymą (vidiniams kandidatams - nagrinėjant prašymą dalyvauti konkurse laisvai vietai užimti). Ten kandidatas atspindi tai, ką gali ir žino. Personalo specialisto užduotis – nustatyti nurodytų pagrindinių vadovo kompetencijų įvaldymo laipsnį. Žinoma, skaitant CV ir net renkant rekomendacijas to padaryti neįmanoma. Todėl antrasis vertinimo etapas – pokalbis su kandidatu (į jį būtinai įtraukite projekcinius klausimus), kurio metu jam gali būti pasiūlyta keletas praktinių užduočių (išspręsti atvejį, dalyvauti vaidmenų žaidime ir pan.) . Trečiasis vertinimo etapas atliekamas bandomuoju laikotarpiu, pavyzdžiui, stebint vadovo darbą (remiantis rezultatais sudaroma elgesio vertinimo skalė), taip pat naudojant vertinimo veiklą, pvz. „360 laipsnių“ įvertinimas ir kt.

Kalba: Anna OVCHINNIKOVA - „Teleperformance“ Rusijos ir Ukrainos įdarbinimo tarnybos vadovas:

„Ideali situacija, kai įmonėje yra priimtas vadovo vadybinių profesinių kompetencijų modelis ir jų vertinimo schema bei vadovaujamų pareigybių profilių sudarymo praktika, nurodant konkrečias sėkmingam darbui reikalingas savybes. Ir pagrindines lyderio kompetencijas, ir asmenines savybes galima nustatyti naudojant standartinį biografinį interviu su daugybe nedidelių atvejų iš serijų „Įsivaizduok, kad esi...“, „Ką veiksi? arba „Apibūdinkite realaus gyvenimo situaciją praeityje, kurioje parodėte savo kūrybiškumą“. Jei įmonė turi pakankamai laiko ir resursų, o vadovaujančios pareigos priklauso aukščiausiam ešelonui, prasminga atlikti visavertį vadovo profesinių kompetencijų vertinimą, kuris apima ir užduotis ar situacijas, padedančias atpažinti asmenines savybes. Toks požiūris labai sumažins įdarbinimo klaidų tikimybę. Baigus vertinimą ir pokalbius reikia išanalizuoti ir susitarti dėl rezultatų, o tada, remiantis jais, priimti pagrįstą sprendimą dėl įdarbinimo.

Kalba: Liga Blank - hipermarketo „Globus“ (Klimovskas) personalo skyriaus vadovas:

„Pretendentams eiti vadovaujamas pareigas vertinti naudojame „vertinimo pagal pagrindines vadovo kompetencijas“ metodą ir tam naudojame standartizuotus pareigybių profilius, kuriuose susistemintos visos vadovo profesinės kompetencijos – tiek profesinės, tiek asmeninės. Be to, galite naudoti struktūrinį interviu, įvairius atvejus, testavimą. Išsamiausia vertinimo procedūra yra vertinimas, nes tokio renginio metu atliekami įvairūs testai, padedantys nustatyti ne tik teorines žinias, bet ir tam tikrų pagrindinių lyderio kompetencijų elgesio rodiklius. Paprastai vertinimo metu dalyviai daug užduočių atlieka grupėje, kur ypač ryškūs bendravimo įgūdžiai. Be įvairių rūšių ekspertinių testų, svarbu atsižvelgti į tiesioginių vadovų, pavaldinių, kolegų rekomendacijas, naudojant įvairius metodus (pavyzdžiui, „360 laipsnių“). Taip pat būtina išanalizuoti darbo rezultatą, kuris gali būti išreikštas ekonominiais arba kokybiniais (darbas su personalu) rodikliais, o tai yra gana objektyvu “.

Vertinant vadovo vadybines profesines kompetencijas, taip pat atkreipkite dėmesį į ankstesnę darbo patirtį bei įmonės, kurioje dirbo pretendentas, veiklos sritį.

Atkreipkite dėmesį, kad atvejų analizė padeda efektyviai įvertinti asmenines savybes. Galite juos susikurti patys, svarbiausia aiškiai nurodyti kriterijus, pagal kuriuos įvertinsite kandidato savybių raiškos laipsnį.

Kalba: Eldaras Salachetdinovas - BANK ITB organizacinio ir personalo skyriaus vadovas (Maskva):

„Per pokalbį galite įvertinti kandidato į vadovaujamas pareigas asmenines savybes, užduodami jam projekcinius klausimus. Taip pat galite paprašyti pareiškėjo išspręsti bet kurį anksčiau parengtą valdymo atvejį, kai jo, kaip vadovo, bus paprašyta priimti keletą sprendimų. Tada paprašykite išsamių komentarų apie juos. Taip pat tikslinga naudoti tokį įrankį: pareiškėjo prašoma iš savo praktikos prisiminti keletą sudėtingų situacijų, kurias jis sėkmingai išsprendė, taip pat išanalizuoti atvejį, kai jis, jo nuomone, nesusitvarkė su situacija. Per atvirus klausimus reikia išsiaiškinti, kas padėjo ar trukdė susiklosčiusi situacijai, kokias savybes jis panaudojo, kokias išvadas padarė ir pan. Paprastai šių priemonių pakanka norint įvertinti asmenines kandidato į lyderius savybes. poziciją“.

Verslo pasaulio šaltinis

Analizė personalo politika daugumoje Rusijos įmonių rodo, kad atrenkant ir vertinant kandidatus į padalinių vadovų pareigas, atsižvelgiama į profesines žinias ir įgūdžius, dažnai ignoruojamos vadovo ir vadovo savybės.

Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkai turi turėti ne tik profesinių pardavimų kompetencijų, orientuotis į aukštus rezultatus ir pasiekimus, bet ir vadovavimo, orientavimosi į klientus, komandinio darbo, bendravimo kompetencijas.

Kompetencijų modelių kūrimui skirtų publikacijų analizė rodo platų požiūrių į kompetencijos sampratą įvairovę. Yra įvairių požiūrių į kompetencijų klasifikaciją, kompetencijų skaičių efektyvus modelis, lygių apibrėžimas kompetencijų modelyje ir kt.
Bet jie sutaria dėl vieno, kompetencija yra pagrindinė žmogaus savybė, kuri priežastiniu ryšiu susijusi su efektyviu darbu.

Apsvarstykite pardavimų vadybininko kompetencijos modelį.

Darbuotojo kompetencijos pasireiškimo vertinimo lygiai:

Lygis	Trumpas aprašymas
1 – pradedančiųjų lygis	Trūksta pakankamai žinių apie šią kompetenciją. Elgesys nesuderinamas su kompetencija. Reikalingas mokymas / korekcija / teisingo elgesio ugdymas.
2 - Išvystymo lygis	Yra didelių žinių ir įgūdžių spragų. Ji aktyviai mokosi ir perima patirtį. Elgesys lengvai koreguojamas treniruojant.
3 – Patirties lygis	Darbuotojas demonstruoja pakankamą šios kompetencijos žinių lygį. Darbuotojas įrodo, kad turi šią kompetenciją remdamasis savo patirtimi. Savo veikloje jis daugiausia remiasi tik savo patirtimi.
4 - įgūdžių lygis	Darbuotojas demonstruoja profesinį žinių lygį šioje kompetencijoje. Darbuotojas demonstruoja profesinę kompetenciją. Darbuotojas dalijasi žiniomis ir patirtimi su kolegomis.
5 – eksperto lygis	Darbuotojas demonstruoja ekspertinį šios kompetencijos žinių lygį. Darbuotojas demonstruoja profesinės kompetencijos pavyzdį. Darbuotojas aktyviai perduoda žinias ir patirtį kolegoms.

Prekybos skyriaus vadovo kompetencijų profilinis modelis

Remiantis profesinės veiklos, darbo funkcijų, reikiamų žinių ir įgūdžių analize, buvo sudarytas pardavimų skyriaus vadovo kompetencijų žemėlapis.

Pasirinkta 10 svarbių vadovui kompetencijų:

1. Lyderystė.
2. Priimant sprendimus.
3. Darbo organizavimas.
4. Orientacija į pasiekimus.
5. Dėmesys klientui.
6. Komandinis darbas.
7. Darbuotojų motyvavimas ir tobulėjimas.
8. Analitinis mąstymas.
9. Socialumas.
10. Lojalumas.

Apsvarstykime kiekvienos kompetencijos išsivystymo lygius.

1. Lyderystė.

Gebėjimas daryti įtaką komandos elgesiui, įsitikinimams ir motyvacijai.

Lygis, taškai	Trumpas lygio aprašymas
1 – pradedančiųjų lygis	Vengia situacijų, kuriose yra priverstas atlikti lyderio vaidmenį. Rodo mažą aktyvumą situacijose, kuriose reikalinga grupės mobilizacija. Bendraudamas su pavaldiniais yra formalus, nepakankamai aktyvus. Negali daryti įtakos pavaldinių nuomonei ir elgesiui. Jis bando „prastumti“ savo pavaldinius. Atneša komandai destruktyvumo. Dažnai bendrauja pakeltu balsu. Taiko autoritarinį valdymo stilių.
2 - Išvystymo lygis	Rodo asmeninį pavyzdį. Bando vadovauti. Konkurencijos atveju užleidžia vietą neformalaus lyderio vaidmeniui. Daro įtaką pavaldiniams, pasikliaudamas vien savo administracine valdžia. Nežino, kaip įveikti pasipriešinimą. Gali daryti įtaką naujiems darbuotojams ir lojaliams pavaldiniams.
3 – Patirties lygis	Jis yra komandos lyderis. Mobilizuoja komandą. Sprendžia konfliktus komandoje. Skiepija komandai organizacijos plėtros tikslus ir uždavinius. Įtikina pavaldinius, kad reikia atlikti savo užduotis. Savo patirtį ir metodus ji perduoda komandai, bet netobulėja. Taikoma dažniau demokratinis stilius valdymas.
4 - įgūdžių lygis	Jis yra komandos lyderis. Išlaiko komandos pasitikėjimą sėkme net kritinėse situacijose. Jis lengvai prisiima atsakomybę už grupę ir už save. Sėkmingai daro įtaką kitiems. Įkvepia pavaldinius, žadina juose iniciatyvą, laimėjimų siekimą. Treniruoja ir ugdo kiekvieną komandos narį. Dažniau taiko demokratinį valdymo stilių.
5 – eksperto lygis	Neabejotinas lyderis. Formuoja edukacinę ir karjeristinę komandą. Komanda orientuota į tobulėjimą ir aukštų rezultatų siekimą. Sukuria tobulėjimo, savitarpio pagalbos ir bendradarbiavimo komandoje atmosferą. Žino, kaip kreiptis skirtingų stilių valdymas, priklausomai nuo situacijos.

2. Sprendimų priėmimas.

Vadovo gebėjimas priimti efektyvius sprendimus ir noras už juos prisiimti atsakomybę.

1 – Pirmas lygis	Negali savarankiškai priimti sprendimų. Nesiima iniciatyvos. Neatsižvelgiama į aplinkybes. Nederina savo veiksmų su kitų veiksmais. Negina savo sprendimų prieš pavaldinius ir vadovybę. Dažnai persigalvoja ir sutinka su daugumos nuomone. Neprisiima atsakomybės už pateiktus sprendimus. Perkelia atsakomybę pavaldiniams. Nesiruošęs rizikuoti.
2 – Evoliucijos lygis	Jis bando analizuoti įvykusius įvykius, ypač sudėtingose ​​situacijose traukiasi su sprendimu. Silpna iniciatyva. Situacijos raidos po sprendimų priėmimo vizijos nėra. Dažniausiai sprendimas priimamas pasitarus su labiau patyrusiu kolega. Nepakankamai supranta, kad reikia derinti savo sprendimus su susijusiais padaliniais. Nesugeba pagrįstai apginti savo sprendimų vadovybės ir pavaldinių akivaizdoje. Atsakomybė už priimtus sprendimus siekia pasidalinti ja tarp visų komandos narių. Priima sprendimus remdamasis ankstesne patirtimi. Laikomasi iš anksto nustatytų sprendimų priėmimo procedūrų.
3 – Patirties lygis	Renka ir naudoja visą informaciją, reikalingą sprendimams priimti. Reguliariai peržiūri ir susitaria dėl sprendimų priėmimo ribų pagal savo vaidmenį. Jei įmanoma, deleguoja sprendimus kitiems. Sprendimus priima savarankiškai, tik turėdamas panašių sprendimų priėmimo patirtį. Retai rizikuoja. Ant savo patirtį supranta, kad reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, kad būtų priimti efektyvūs sprendimai, tačiau tai daro reguliariai.
4- Įgūdžių lygis	Jei reikia, pasiruošęs rizikuoti. Jis supranta, kad reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, stengiasi tai daryti reguliariai. Nesant vadovo, jis sugeba savarankiškai priimti sprendimus ir būti už juos atsakingas. Gindamas savo sprendimus naudoja suprantamus argumentus, geba įtikinti vadovus, sužavėti kolektyvą. Organizuoja bendravimą tarp savo pavaldinių, stebi jų veiklą, primena terminus, sąlygas, kurias darbuotojai pamiršo, tuo parodydami atsakomybės jausmą. Ieškoti skirtingų variantų sprendimų vykdymas. Prisiima atsakomybę už sprendimų priėmimą. Gina savo sprendimus, įtikinėdamas vadovus, kad jau turi patirties sprendžiant šias problemas. Prisiima atsakomybę už konkrečią darbo sritį.
5 – Eksperto lygis	Rengia kompleksinius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodus ir randa galimus sprendimus, kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Visada apsvarsto alternatyvas prieš priimdamas sprendimus, analizuoja riziką ir pasekmes. Kruopščiai analizuoja naujus įvykius ir galimas jų pasekmes. Priima strateginius sprendimus. Bet kokioje situacijoje jis žino, kaip priimti teisingus sprendimus... Įrodo būtinybę remti sprendimų įgyvendinimą visuose valdymo lygiuose. Priima nepopuliarius sprendimus, kai to reikalauja situacija. Didelis priimtų sprendimų efektyvumas.

3. Darbo organizavimas

Gebėjimas efektyviai planuoti pavestų HTP užduočių įgyvendinimą, gebėjimas teisingai deleguoti joms užduotis, efektyviai motyvuoti ir kompetentingai stebėti užduočių įgyvendinimą.

1 – Pirmas lygis	Nemano, kad būtina motyvuoti pavaldinius. Nekontroliuoja užduoties eigos. Nenaudoja SMART principo nustatydamas tikslus. Susitikimai / planavimo susitikimai su komanda nevyksta arba yra chaotiški.
2 – Evoliucijos lygis	Susitikimo / planavimo sesijos metu jis aiškiai nenustato pavaldiniams užduočių. Nenurodo konkrečių standartų ir valdymo parametrų. Veiksmų neapibrėžia laiku. Motyvuoti pavaldinį jis naudoja tik materialinės motyvacijos metodus ir administracinius išteklius. Menkai išmano SMART techniką.
3 – Patirties lygis	Susitikimo metu aiškiai ir konkrečiai nustato HTP tikslus ir uždavinius. Jei reikia, paaiškina jų reikšmę ir esmę. Pateikiamos aiškios pastabos ir rekomendacijos, kad užduotis būtų atlikta kuo efektyviau. Nustatydamas tikslus, naudoja SMART techniką. Periodiškai naudoja nefinansinės motyvacijos metodus.
4- Įgūdžių lygis	Iš anksto apibrėžia tarpinius užduoties vykdymo kontrolės taškus. Apmąsto užsakymų vykdymo mechanizmus nenumatytose situacijose. Jis laisvai moka SMART techniką. Taiko metodus arba projekto kontrolę.
5 – Eksperto lygis	Žino ir taiko įvairias projektų valdymo technikas. Aiškus užduočių ir rezultatų planavimas. Nuolatinis užduočių stebėjimas ir koregavimas. Jis laisvai moka SMART techniką. Moka valdyti darbuotojų motyvaciją.

4. Orientacija į pasiekimus.

- gebėjimas pasiekti maksimalų įmanomą reikalaujamą rezultatą, teisingai nustatant tikslus / prioritetus;
- gebėjimas dėti pastangas ir išlikti aktyviems siekiant užsibrėžtų tikslų ir uždavinių;
- gebėjimas aiškiai įsivaizduoti galutinį rezultatą ir siekti jo darbo procese.

1 – pradedančiųjų lygis	Esu patenkintas gautais rezultatais. Planų įgyvendinimo taktikos pasirinkimas chaotiškas. Visiškai nurašo atsakomybę už rezultatą išorinėms aplinkybėms.
2 - Išvystymo lygis	Sukuria savo kokybės kriterijus, kad pamatuotų rezultatus ir palygintų juos su savo, o kitų nenurodytais standartais. Noras, kad pasisektų. Susidūręs su nesėkmėmis, jis praranda užsispyrimą, susidomėjimą ir darbo tempą. Orientuojasi į klaidas. Ne visada nuoseklus savo sprendimuose.
3 – Patirties lygis	Nuolat ir palaipsniui didina savo darbo efektyvumo rodiklius; nuolat randa būdų, kaip geriau, lengviau, greičiau ir efektyviau atlikti užduotis artimiausių pareigų srityje. Užtikrintai pareiškia, kad rezultato planuoja pasiekti daug daugiau nei planavo. Tinkamai taiso po teisminių rinkimų. Visą laiką dirba su entuziazmu. Jis yra dėmesingas ir susikaupęs. Susidūrus su nesėkmėmis, užsispyrimas ir darbo tempas išlieka. Kalbėdamas apie nesėkmes, jis jas sieja su savo apsiskaičiavimais ir apribojimais (neteisingas taktikos pasirinkimas, žinių trūkumas, erudicija, nesugebėjimas „susijungti“). stresinė situacija). Užtikrina, kad tikslai būtų pasiekiami laikantis sutartų įsipareigojimų. Suranda teisingus sėkmės ir įvertinimo kriterijus. Atskleidžia ir išryškina tikėtinas aplinkybes siekiant tikslų.
4 - įgūdžių lygis	Išsikelia sunkiai pasiekiamus tikslus – priimdamas sprendimus ir nustatydamas jiems prioritetus, remiantis tiksliu skaičiavimu. Apibrėžia ir nustato aiškius tikslus. Nustato tikslus, viršijančius dabartinį našumą. Taiko įvairius metodus tikslams pasiekti. Nuolat vertina savo efektyvumą. Nustato sėkmės ir veiklos vertinimo kriterijus. Atsižvelgia į kitų paramą siekiant tikslų. Peržiūri tikslus ir pritaiko juos prie besikeičiančių sąlygų.
5 – eksperto lygis	Skiria didelius išteklius ir (arba) laiką (neapibrėžtumo atvejais), kad būtų pasiekta ilgalaikė nauda ir nauda. Orientuojasi į organizacijos tikslus, kad įvertintų užduotis ir nustatytų jų prioritetus. Nuolat vertina visų lygių tikslų pasiekimą. Protingai skiria užduotis konkretiems atlikėjams. Plėtoja naujus metodus ir praktiką, kaip naujas idėjas paversti verslu. Įvertina idėjų įgyvendinimo versle realumą. Energingai ir entuziastingai skatina ateities idėjas.

5. Dėmesys klientui.

- aiškių ir numanomų poreikių supratimas;
- pastangas ir laiką, praleistą šiems poreikiams patenkinti;
- atsakymas į pageidavimus ir skundus;
- santykių su klientais užmezgimas ir palaikymas;
- orientacija į ilgalaikį bendradarbiavimą.

1 – pradedančiųjų lygis	Išreiškia neigiamą požiūrį į klientus. Neranda bendros kalbos su klientais. Veda derybas su vadovu ar kolega. Apribotas priimant sprendimą dirbti su klientu.
2 - Išvystymo lygis	Lydi klientą (pildo kliento prašymus, jo reikalavimus ir nusiskundimus, tačiau neišsiaiškina numanomų kliento poreikių, paslėptų problemų ar klausimų). Jis savarankiškai derasi su klientu. Elgiasi griežtai laikantis nustatytų atsakomybės ribų. Visus veiksmus derina su vadovybe. Palaiko klientų bazę.
3 – Patirties lygis	Pilnai prieinamas klientui (veikia pagal aiškius ir numanomus kliento prašymus). Pasitikintis derybininkas. Gali daryti įtaką priešingai pusei. Palaiko ir aktyviai plėtoja klientų bazę.
4 - įgūdžių lygis	Taiko ilgalaikę perspektyvą (dirba dėl kliento ilgalaikių tikslų, ieško ilgalaikės naudos jam. Geba derėtis su pagrindiniais asmenimis, pasiekti susitarimus. Geba kūrybiškai spręsti reikšmingas, kompleksines, nestandartines problemas. Geba įgyvendinti reikšmingus pardavimo metodų ir procedūrų patobulinimus. Pateikiama įtikinamų ir pagrįstų argumentų. Įtikinamai išreiškia savo požiūrį. Prisitaiko ir plėtoja argumentus norimiems rezultatams pasiekti. Atsižvelgia į gilesnius kliento poreikius: išmano savo kliento verslą ir (arba) renka informaciją apie tai, ko klientui iš tikrųjų reikia, nei buvo suformuluota iš pradžių. Parenka iš turimų (arba specialiai užsakomų) prekių ir paslaugų tas, kurios atitinka giliausius kliento poreikius.
5 – eksperto lygis	Veikia kaip patikimas kliento patarėjas. Gebėjimas bendrauti su naujais potencialiais klientais. Jis puikiai sprendžia sudėtingas situacijas su klientais. Derybose jis siekia abipusiai naudingo rezultato. Pristato naujoves bendraudamas su klientais. Šioje kompetencijoje įgyvendina strategines iniciatyvas. Naudoja ilgalaikę perspektyvą: Spręsdamas klientų problemas, dirba ilgalaikėje perspektyvoje. Gali atsisakyti tiesioginės naudos ilgalaikiams santykiams Siekia ilgalaikės naudos, kuri būtų naudinga ir klientui. Elgiasi kaip asmeninis konsultantas patikimas; yra įtrauktas į kliento sprendimų priėmimo procesą. Formuoja savo nuomonę apie kliento poreikius, problemas ir galimybes. Veikia remdamasis šia nuomone (pavyzdžiui, rekomenduoja būdus, kuriuos apsunkina tie, kuriuos iš pradžių pasiūlė klientas).

6. Komandinis darbas.

Gebėjimas dirbti dėl bendro rezultato, kuriant bendrą informacinį lauką, atsakingai dirbti
savo pareigas, gerbti kitus komandos narius ir tarpusavyje pasiektus susitarimus.

1 – Pirmas lygis	Griežtai gina savo galimybes. Pasyvi, ji dalyvauja bendrame darbe. Atvirai konfliktuoja su kitais dalyviais arba juos sabotuoja.
2 – Evoliucijos lygis	Bendradarbiauja su kolegomis įgyvendinant tik savo galimybes. Jei kyla ginčų, jis arba įsitraukia, arba tyli. Pristatydamas rezultatą jis pabrėžia, kad grupė priėmė neteisingą sprendimą, nes neklausė jo nuomonės.
3 – Patirties lygis	Bendradarbiaujantis kitų dalyvių atžvilgiu – išgirsta kitokį požiūrį. Siūlo naudoti geriausios idėjos, svarsto kiekvieno planus. Tai suteikia galimybę kiekvienam dalyviui išreikšti save – įnešti savo indėlį. Įkvepia kolegas prisidėti prie komandos. Pastebi ir pripažįsta kitų žmonių indėlį į komandą. Dalijasi patirtimi ir informacija su kolegomis.
4- Įgūdžių lygis	Lengvai dirba komandoje. Numato galimus nesutarimus ir imasi priemonių jiems užkirsti kelią. Nesutarimų atveju jis bendrauja remdamasis įmonės tikslais ir uždaviniais. Sugalvoja iniciatyvų, kurios gerina komandinį darbą. Įkvepia visus komandos narius naudingai prisidėti prie apmušalų darbų. Nustato, kokio palaikymo komandos nariams reikia, ir teikia tokią paramą. Teigiamai reaguoja į kolegų indėlį į komandą.
5 – Eksperto lygis	Naudoja žinias stiprybės, interesus ir savybes, kurias reikia ugdyti tarp komandos narių, kad būtų galima nustatyti asmenines užduotis komandiniame darbe. Reguliariai teikia atsiliepimus komandos nariams. Skatina komandos narius suprasti asmenines ir kolektyvines pareigas.

7. Darbuotojų motyvavimas ir tobulėjimas.

Teorinės žinios ir praktiniai įgūdžiai, susidedantys iš gebėjimo išmokyti darbuotojus jiems naujo funkcines pareigas ir atitinkamai pareigybei būdingas korporatyvinės kultūros normas.

1 – Pirmas lygis	Neturi noro ir galimybių mokyti pavaldinius ir mentorių. Nemato tame prasmės. Nenaudoja darbuotojų motyvavimo priemonių.
2 – Evoliucijos lygis	Turi noro globoti darbuotoją, bet neturi teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, kaip tai efektyviai įgyvendinti, arba turi bendrą supratimą kaip darbuotojo mokymo darbo vietoje tvarka. Stengiasi motyvuoti darbuotojus.
3 – Patirties lygis	Turi noro ir gerų teorinių žinių apie mentorystės mechanizmą, tačiau nežino, kaip turėti pakankamai praktinės patirties, kad galėtų efektyviai jį vykdyti. Arba, priešingai, jis turi pakankamai praktinės patirties įvedant darbuotoją į pareigas / profesiją / įmonės kultūrą, tačiau jis nėra susistemintas ir nepagrįstas šiuolaikinės „personalo valdymo“ sistemos teorinių žinių sistema. Pats kaupia žinias apie organizaciją, jos žmones ir paslaugas. Ieško galimybių tobulinti savo įgūdžius. Turi teigiamą požiūrį į grįžtamąjį ryšį. Reguliariai analizuoja ir tobulina asmeninio tobulėjimo planus. Motyvuoja su ribotomis motyvacijos rūšimis.
4- Įgūdžių lygis	Suteikia darbuotojams užduotis arba apmoko jų veiklos įgūdžius. Identifikuodamas plėtros galimybes, atsižvelgia į realius padalinio verslo poreikius. Turi aukšto lygio teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, lemiančių mentorystės procesą: efektyviai ir per jam skirtą laiką moko darbuotoją funkcinių pareigų, įmonės kultūros normų, esamų formalių ir neformalių komunikacijos kanalų. Koordinuoja ir įgyvendina personalo tobulinimo veiksmų planus pagal SMART standartą. Stengiasi sukurti ir teikti teigiamus atsiliepimus. Palaiko žmonių norą įgytas žinias pritaikyti praktikoje. Reguliariai vertina asmeninio tobulėjimo pažangą. Moka valdyti darbuotojų motyvaciją.
5 – Eksperto lygis	Organizuoja ilgalaikio mentorystės ar mokymų sistemą, ieško galimybių plėsti ir tobulinti kitų darbuotojų gebėjimus, teikia Papildomos užduotys arba mokymai, skirti ugdyti kitų įgūdžius ir gebėjimus; nustatant plėtros galimybes atsižvelgiama į realias? verslo poreikius visoje organizacijoje ir ilgalaikėje perspektyvoje Užtikrina, kad mokymosi ir tobulėjimo planai būtų naudingi verslui. Užtikrina, kad verslo procesai ir procedūros įkvėptų personalo mokymus. Prašo išteklių mokymuisi remti visais organizacijos lygiais. Sėkmingai taiko materialinę ir nematerialinę darbuotojų motyvaciją

8. Analitinis mąstymas.

Gebėjimas analizuoti problemas ir išryškinti jų sudedamąsias dalis, remiantis jais daryti sistemingas ir logiškas išvadas
apie teisingai parinktą informaciją.

1 – Pirmas lygis	Suskirsto problemas į paprastesnių užduočių ar veiksmų seką, nesudėdama svarbos eilės. Išvardija užduotis, nesuteikdamas jų prioritetų ir netvarkydamas. Išryškina tik akivaizdžiausius charakterizuojančius veiksnius išorinė aplinka. Nesvarsto, kaip jo sprendimai ar veiksmai paveiks darbą. Operuoja su atskirais faktais, jų nesusieja. Nepastebi reiškinių tarpusavio ryšio.
2 – Evoliucijos lygis	Nustato priežastinį ryšį tarp dviejų situacijos aspektų. Šiuos elementus galima suskirstyti į dvi kategorijas: privalumus ir trūkumus. Nurodo tiek akivaizdžius, tiek mažiau akivaizdžius veiksnius, apibūdinančius išorinę organizacijos aplinką. Tuo pačiu metu neatsižvelgiama į visą svarbią informaciją. Neatsižvelgiama į konkurentų darbą. Jis ribotai mato savo sprendimų ir veiksmų įtaką įmonės veiklai (atsakomybę perkelia išorinėms aplinkybėms (viltis, kad baigsis sunki ekonominė situacija, negalėjimas ką nors pakeisti esamomis sąlygomis). Analizuodamas situaciją, 2015 m. jis atrenka ir lygina vienarūšę informaciją.Nustato akivaizdžiausius priežasties ir pasekmės ryšius tarp reiškinių.
3 – Patirties lygis	Analizuodamas atsižvelgiama į visą išorinių veiksnių, galinčių nulemti organizacijos ateitį, visumą. Žino kiekvieno darbuotojo atsakomybės sritį, jo indėlį siekiant užsibrėžtų tikslų. Neperkelia atsakomybės už apimčių mažėjimą išorinėms aplinkybėms – krizei ir pan. Prognozuoja savo veiksmų įtaką filialo veiklai (darbuotojų mokymas, nefinansinė motyvacija, klientų ugdymas). Analizuodamas situaciją, jis lygina įvairią informaciją, nustato visus reikšmingus priežastinius ryšius, susieja faktus į vieną sistemą.
4- Įgūdžių lygis	Pabrėžia daugybę priežastinių ryšių; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja santykį tarp problemos komponentų, geba numatyti kliūtis, skaičiuodamas kelis ėjimus į priekį. Esant informacijos trūkumui, ji nustato nuorodas, kurių trūksta iki pilno paveikslo. Ji numato kitų skyrių tikslų ir funkcionalumo pokyčius ir kuria savo darbą atsižvelgdama į tai. Esu pasiruošęs integruotis į strategijos kaitą ir veikti ribotų išteklių sąlygomis. Efektyviai struktūrizuoja ir sistemina didelius nevienalytės informacijos kiekius. Remdamasis neišsamiais ir (arba) prieštaringais duomenimis, daro teisingas išvadas.
5 – Eksperto lygis	Pabrėžia daugybę priežastinių ryšių; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja santykį tarp problemos komponentų, geba numatyti kliūtis, skaičiuodamas kelis ėjimus į priekį. Rengia kompleksinius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodus ir randa galimus sprendimus, kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Įvertina kiekvieno sprendimo riziką.

9. Socialumas.

1 – Pirmas lygis	Mažai ir žemo profesinio lygio bendrauja su klientais.Parodo prastus pristatymo įgūdžius.Negali daryti įtakos klientui.
2 - Išvystymo lygis	Ugdo profesionalų bendravimo su klientais lygį. Demonstruoja pristatymo įgūdžių ugdymą. Bando paveikti klientą.
3 – Patirties lygis	Profesionaliai bendrauja su klientais. Turi pristatymo įgūdžių. Turi derybinių įgūdžių.
4- Įgūdžių lygis	Teisingai formuluoja ir perteikia informaciją. Gina įmonės interesus Moka pristatyti įmonę, produktą, save. Demonstruoja įtakos ir įtikinėjimo įgūdžius derybose.
5 – Eksperto lygis	Aiškiai ir aiškiai formuluoja mintis. Mikliai derasi su klientu, argumentuoja jo požiūrį. Prieštaringose ​​situacijose jis ieško abipusiai naudingų sprendimų. Įtakoja derybų rezultatus. Jis moka dirbti su atsisakymais. Geba kurti naujus komunikacijos kanalus ir efektyviai perduoti informaciją. Atsparus emociniam spaudimui.

10. Lojalumas.

Darbuotojo gebėjimas ir noras formuoti savo elgesį pagal įmonės poreikius, prioritetus ir vertybes.

1 – Pirmas lygis	Nepaiso arba atkakliai atsisako priimti įmonės taisykles. Deda mažiausiai pastangų, kad neatsiliktų nuo įmonės standartų, arba daro viską, kad išlaikytų darbą. Reikalinga nuolatinė priežiūra.
2 - Išvystymo lygis	Pastangos laikytis taisyklių ir nuostatų. Tinkamai rengiasi ir laikosi įmonės standartų. Modeliuoja elgesio taisykles įmonėje.
3 – Patirties lygis	Supranta ir aktyviai palaiko įmonės misiją ir tikslus. Savo veiksmus ir prioritetus išdėsto pagal įmonės poreikius. Suvokia būtinybę bendradarbiauti, kad būtų pasiekti dideli įmonės tikslai.
4 - įgūdžių lygis	Atneša asmenines ar profesines aukas. Įmonės poreikius iškelia aukščiau už savus. Vardan įmonės poreikių tenkinimo aukoja asmenines aukas, susijusias su profesine tapatybe ir pageidavimais, taip pat šeimos reikalais.
5 – eksperto lygis	Transliuoja pavaldiniams įmonės misiją ir tikslus. Formuoja įmonės kultūrą, orientuotą į lojalumą, tobulėjimą ir aukštų rezultatų siekimą.

Rezultatų reitingavimas ir kompetencijų svorių nustatymas pardavimo skyriaus vadovo pareigoms užimti.

Kompetencijas lyginame poromis ir atskleidžiame kompetencijų ugdymo lygio priklausomybę nuo lyginamos kompetencijos.

0 balų – kompetencijos lygis neturi įtakos lyginamosios kompetencijos lygiui.

1 balas – vidutinė priklausomybė ir įtaka sėkmei.

2 balai – kompetencija stipriai įtakoja lyginamos kompetencijos sunkumą.

Kompetencijų modelio kūrimo ir taikymo nauda organizacijai ir darbuotojui:

Darbuotojui:

- suprasti savo kompetencijoms keliamus reikalavimus;

- patekimas į personalo rezervą.

- motyvacija tobulėti ir siekti aukštų rezultatų.

Organizacijai:

- darbuotojo vertinimas;

- personalo atrankos ir rotacijos reikalavimai;

- personalo tobulinimo planavimas;

- personalo rezervo formavimas;

- darbuotojų motyvacija;

- KPI modelio kūrimas.

«

Prieš kalbėdami apie pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas, turime apsispręsti apie supratimą, kas yra kompetencija.

Taigi, klasikinis apibrėžimas: Kompetencija – (iš lot. competo – pasiekiu; atitiku, tinka). Jis turi keletą reikšmių: 1) įstatyme, chartijoje ar kitame akte konkrečiam organui ar pareigūnui suteikiami įgaliojimai; 2) Žinios, patirtis konkrečioje srityje.

Šis apibrėžimas yra svarbus mūsų supratimui: kompetencija yra asmeninis specialisto gebėjimas išspręsti tam tikros klasės profesines problemas. Taip pat kompetencija turime omenyje formaliai aprašytus reikalavimus, keliamus pardavimo skyriaus vadovo asmeninėms, profesinėms ir kitoms savybėms.

Kompetencijų rinkinys; efektyviai veiklai tam tikroje dalykinėje srityje reikalingų žinių ir patirties prieinamumas vadinamas kompetencija.

Kompetencijas galima suskirstyti į:

Korporacinės kompetencijos būtinos visiems įmonės darbuotojams,

Vadovavimo kompetencijos – būtinos įmonės vadovams (visos arba tik tam tikro lygio),

Specialios (specifinės) kompetencijos, reikalingos tik tam tikrai darbuotojų kategorijai ( pavyzdžiui: pardavimų vadybininkai).

Pateikiame vienos iš įmonių, užsiimančių didmenine įranga, įmonių kompetencijų pavyzdį. Nepriklausomai nuo užimamų pareigų, kiekvienas šios įmonės darbuotojas turi turėti šias kompetencijas:

Naujų žinių ir įgūdžių įsisavinimas ir panaudojimas, t.y. ne tik nuolatinis mokymasis, bet ir naujų žinių, įgūdžių, savo ir kitų patirties, įgytų tokio mokymosi rezultatas, panaudojimas darbe;

Efektyvi sąveika ir bendradarbiavimas, t.y. gebėjimas sėkmingai dirbti kartu su kitais organizacijos nariais, siekti koordinuotų veiksmų įmonės tikslams pasiekti;

Orientacija į klientų poreikius suponuoja darbuotojo norą kuo geriau suprasti ir patenkinti klientų poreikius, įvertinti atliekamų veiksmų naudingumą papildomo kliento poreikių tenkinimo požiūriu. Be to, darbuotojas su kolegomis darbe turėtų elgtis kaip su vidiniais klientais;

Orientacija į rezultatą, t.y. darbuotojo supratimas apie jam ir įmonei kylančias užduotis ir gebėjimas sistemingai siekti jų įgyvendinimo.

Kaip vadybinių kompetencijų pavyzdį siūlome vienos iš IT sprendimus kuriančių ir parduodančių įmonių vidurinės grandies vadovui skirtą kompetencijų rinkinį:

Profesionalumas - universalių žinių turėjimas ir darbo patirtis bent vienoje įmonės veikloje.

Organizacija — paskirstymas (kontrolės) išteklių : gebėjimas suteikti darbuotojams resursus ir įgaliojimus, reikalingus numatytiems tikslams pasiekti; nustatyti būtiniausias kontrolės priemones; stebėti pasiektus rezultatus, koreliuojant juos su nustatytu planu.

Organizacija - asmeninių prioritetų ir tikslų, atitinkančių įmonės tikslus, nustatymas; protingą darbo laiko paskirstymą; produktyvų darbą su dokumentais ir efektyvų administracinių klausimų sprendimą; optimalus informacijos apdorojimas, išryškinimas svarbius punktus be nereikalingų detalių; gebėjimas dirbti su didelėmis apkrovomis.

Bendravimas - gebėjimas „klausyti ir girdėti“ pranešimus ir informaciją, vesti iš anksto parengtas ir spontaniškas kalbas, aktualias auditorijai ir temai bei užtikrinančias norimų rezultatų pasiekimą.

Pavaldinių ugdymas , t.y. atitinkamų įgūdžių ir gebėjimų ugdymas tarp darbuotojų pagal konkrečius profesinius poreikius; sudėtingų profesinių užduočių nustatymas; įgalinti darbuotojus prisiimti didesnę atsakomybę. Aplinkos, skatinančios siekti ir ugdyti savo gebėjimus, kūrimas; skatinantys darbuotojus būti energingus, entuziastingus, lojalius, pasitikinčius ir siekti tobulumo.

Įgaliojimų delegavimas – tie. dalies vadovo funkcijų perdavimas pavaldiniui, perkeliant atsakomybę už pavestą atvejį.

Išoriniai kontaktai - konstruktyvių santykių su klientais, tiekėjais, visuomenės ir valdžios atstovais kūrimas ir palaikymas; pasireiškimas ypatingas dėmesys klientui, prekių pristatymo ir paslaugų teikimo punktualumas. Atstovauti įmonei santykiuose su išorės organizacijomis, atlikti darbus nuolat rūpinantis įmonės reputacija.

Bendravimo įgūdžiai - gebėjimas efektyviai bendrauti su kitais; galimybė gauti paramą bet kuriame organizacijos lygyje.

Konfliktų valdymas - gebėjimas suprasti įvairius požiūrius, valdyti stresines ir krizines situacijas; gebėjimas spręsti konfliktus ir nesutarimus.

Nuolat rodantis ir skatinantis dėmesį kokybės darbą visais lygiais tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų; kritiškas požiūris į vidutiniškus rezultatus.

Iškeltų tikslų siekimas; atsakomybės už rezultatus ir darbo atlikimo sistemos priėmimas su atsakomybės už darbo našumą jausmu.

Inovacijos – siekiantis įvaldyti ir taikyti naujus progresyvius darbo metodus.

Intelektualus lygis - intelektas, gebėjimas logiškai mąstyti, išsilavinimas.

Pradedant kurti pardavimų vadybininko kompetencijų modelį, prasminga pirmiausia apibrėžti įmonės ir vadovo kompetencijas, o tik tada pereiti prie specialiųjų kompetencijų ugdymo. Specialiosios arba specifinės kompetencijos iššifruoja „Profesionalumo“ sąvoką konkrečiai pardavimų skyriaus vadovo pareigybei. Prie tokio tipo kompetencijų grįšime kiek vėliau, o dabar atidžiau pažvelgsime į pardavimų skyriaus vadovo vadybines kompetencijas.

Būtent vadybinės kompetencijos pardavimų skyriaus vadovui yra pirmoje vietoje ir užtikrina jo efektyvumą. Tiesa, dažnai pardavimų skyriaus vadovas pamiršta, kad yra vadovas ir jo pagrindinė užduotis – vadovauti skyriui, ir perdėtai užsiima asmeniniais pardavimais. Be to, norint geriau suprasti vadybos veiklos esmę, pardavimo skyriaus vadovui prasminga įsivaizduoti visą galimą vadybinių kompetencijų spektrą. Šių kompetencijų sąrašas yra gana didelis, todėl į tikrą dokumentą, vadinamąjį „kompetencijų portretą“, būtina įtraukti ne visas jas, o tik pačias svarbiausias tam tikrai pareigybei konkrečioje organizacijoje. . Tai daroma siekiant, kad toks dokumentas taptų tikru darbo įrankiu, nes kompetencijų sąrašas yra per didelis, suvokiamas ir sunkiai įvertinamas.

Vadybines kompetencijas galima suskirstyti į penkias grupes:

1) Kompetencijos, reikalingos lyderio vaidmeniui atlikti.

2) Aukštą intelekto lygį apibūdinančios kompetencijos.

3) Darbo efektyvumui gerinti reikalingos kompetencijos (savo ir pavaldinių).

4) Kompetencijos, lemiančios paties vadovo tobulėjimą.

5) Apibrėžiančios kompetencijas orientacija į klientą.

Pradėkime nuo kompetencijų, reikalingų lyderio vaidmeniui atlikti. Jie apima:

1. Lyderystė, tai yra gebėjimas per žmones pasiekti išskirtinių rezultatų.

2. Valdymas kaip puikių rezultatų pasiekimas efektyviai valdant išteklius, sistemas ir procesus.

3. Darbuotojų tobulinimas (mentorystė, mentorystė).

Atkreipkite dėmesį, kad kartais sąvokos „lyderystė“ ir „vadyba“ suvokiamos kaip sinonimai. Tai nėra visiškai tiesa. Lyderystės dėka lyderis veda žmones, juos įkvepia, uždega idėja. Jis gal ir nelabai kreips dėmesio į tai, kaip racionaliai organizuojamas darbuotojų darbas, tačiau neaplenks atkalbinėjimo ir entuziazmo praradimo. Kita vertus, vadybinės savybės leidžia vadovui valdyti darbo procesus, užtikrinant jų racionalumą, apgalvotumą, koordinaciją.

Vienoje įmonėje matėme ryškų plėtros pavyzdį lyderio savybės vienas pardavimų skyriaus vadovas ir vadybinių įgūdžių ugdymas – kitas. Įmonėje buvo du pardavimo skyriai, suskirstyti pagal gaminio principą. Vienas skyrius pardavė vieną prekę, kitas – kitą. Pirmojo skyriaus vadovas dažnai spontaniškai suburdavo savo vadovus ir entuziastingai aprašydavo jiems įmonės darbo perspektyvas, parodydamas jaudinančius naujų pergalių horizontus. Taip pat dažnai vedė asmeninius pokalbius, drąsino darbuotojus. Tiesa, konkrečius žingsnius (ką ir kaip daryti) jis paliko savo nuožiūra. Jis tikėjo, kad svarbiausia yra noras pasiekti rezultatą, o ką ir kaip daryti – antras klausimas. Vadovai dažnai klysdavo ir dirbdavo labai netvarkingai, bet su entuziazmu, kurio dėka planą pavyko įvykdyti, nors dažnai tekdavo darbus perdaryti. Kito skyriaus vedėja, atvirkščiai, planavimo posėdžius rinko griežtai pagal grafiką, davė aiškias užduotis, suteikė reikiamus išteklius pavestoms užduotims spręsti, prižiūrėjo vykdymą, padėjo spręsti sudėtingas problemas. Bet apie jų atliekamo darbo būtinumą jis nemanė, kad reikia nieko kalbėti. Jis tikėjo, kad tai suprantama, tad kam gaišti tam laiką. Dėl to jo pavaldiniai dirbo gana sklandžiai, pasiekė gerų rezultatų, tačiau ypatingų laimėjimų nesiekė, darbą traktavo kaip neišvengiamą būtinybę. Akivaizdu, kad abu lyderiai turėjo tobulėjimo rezervų, vienas – vadybinių, kitas – lyderystės.

Dabar pažvelkime į kompetencijas, būdingas aukštam vadovo intelekto lygiui.

Tai, pirma, tokia kompetencija kaip „Analizė ir problemų sprendimas“ ty rasti abipusiai priimtinus sprendimus nustatant problemas, užmezgant ryšius su paveiktomis šalimis, kuriant įvairius sprendimus ir sprendžiant konfliktus.

Antroji kompetencija yra "Orientacija į tikslą" arba siekių sutelkimas į tikslą, misiją ar užduotį.

Trečioji kompetencija – „Priimti sprendimus“, kuriam atlikti, remiantis situacijos analize, svarbu parinkti geriausią veiksmų seką.

Ir galiausiai ketvirta kompetencija - „Kūrybiškumas ar naujovės“... Šiai kompetencijai būdingas tradicinių požiūrių, koncepcijų, metodų, modelių, vaizdinių, procesų, technologijų ir sistemų kūrimas.

Pardavimų lyderiai dažnai susiduria su problemomis, į kurias nėra aiškaus atsakymo. Būtent tokiais atvejais reikalingos šios grupės kompetencijos.

Pavyzdžiui, padalinio vadovas sužino, kad jo vadovas ir kliento darbuotojas vykdo abejotinus sandorius, kuriuose dalyvauja kita, trečia įmonė. Ir ateina ne tik apie otkatus, bet ir apie veiksmus, kuriuos paviešinus, pakenks abiejų įmonių reputacijai, taip pat atsilieps moralei kolektyve. Vadovas turi apsvarstyti situaciją iš visų pusių ir nustatyti, kokie veiksmų variantai apskritai galimi ir kokias pasekmes jie gali sukelti. Paprastas nesąžiningo vadovo atleidimas problemos neišspręs, nes vis dar yra kliento darbuotojas, kurio veiksmai nebuvo geresni už vadovo veiksmus. Ir tu negali jo tiesiog atleisti. Be to, reikia susidoroti su trečia įmone, išieškoti iš jos padarytą žalą. Vadovas turi suprasti, kad šioje situacijoje jam tenka vienu metu išspręsti kelias užduotis: ne tik sustabdyti sukčiavimą ir atlyginti žalą savo įmonei, bet ir užkirsti kelią jų pasikartojimo galimybei ateityje, o svarbiausia – išsaugoti abiejų įmonių reputaciją. Įprasti veiksmai tokioje situacijoje netinka, todėl vadovas turės kūrybiškai žiūrėti į klausimą, rasti netradicinį situacijos sprendimo būdą.

Vadovui labai svarbios kompetencijos, reikalingos darbo efektyvumui gerinti. Tai apima tokias kompetencijas kaip planavimas ir asmeninis efektyvumas.

Planavimas - Sistemingas požiūris į veiklą, savarankiškas pasiruošimas ir veikti pagal parengtą planą.

Ši kompetencija, mūsų pastebėjimais, daugeliui pardavimų skyriaus vadovų yra būdingiausias „augimo taškas“. Daugelis iš jų turi didelių sunkumų ne tik rengdami objektyvų ir įrodymais pagrįstą planą, bet ir vėlesniu jo įgyvendinimu.

Didelės įmonės pardavimų vadovas išaugo iš pardavėjų ir turėjo daugiau nei 15 metų pardavimų patirtį. Jis puikiai prisiminė laikus, kai niekas nieko neplanavo, tačiau, nepaisant to, pardavimai augo milžinišku greičiu. Tada pardavimai ėmė kristi, o jis, jau būdamas pardavimų skyriaus vadovu, įmonės vadovybė ėmė reikalauti plano sudarymo ir jo laikytis. Jis tam priešinosi kaip įmanydamas: kaip mes galime ką nors suplanuoti savo gyvenime, sakė jis, nes nežinai, kas tavęs laukia rytoj. Tačiau vadovybė reikalavo, ir nebuvo kur dėtis. Turėjau kurti planus. Bet jis tai padarė išskirtinai „šou“ ir tą pačią akimirką pamiršo planą, kai perdavė jį vadovybei. Natūralu, kad su tokiu požiūriu jis į planą nežiūrėjo iki to momento, kai reikėjo rašyti ataskaitą, nekontroliavo jo vykdymo tarp pavaldinių ir nesiėmė jokių veiksmų jam pasiekti. Pavaldiniai, matydami vadovo požiūrį, planavimą elgėsi atitinkamai ir dirbo kaip priklauso, o kai kurie tiesiog pagal nuotaiką: sekėsi - parduosiu, bet jei nepasiteisino, nereikia persitempti. , turime palaukti.

Asmeninio efektyvumo kompetencija apima šias savybes:

Pasitikėjimo savimi spinduliavimas

Lyderio veiklai ne mažiau svarbus ir jo paties tobulėjimas. Ir čia galime apsvarstyti kompetencijas, kurios apjungia vadovo siekį tobulėti, būtent: „Nuolatinis mokymasis“ ir „Lankstumas“.

Pardavimo skyriaus vadovui labai svarbi kompetencija „nuolatinis mokymasis“, tačiau gana dažnai juose matome vadinamąjį „užstrigusią saviugdą“. Kitaip tariant, žmogus, pasiekęs pardavimų skyriaus vadovo lygį, jau tikrai yra daug pasiekęs profesinėje srityje ir kažkuriuo momentu pradeda tikėti, kad jis jau viską žino ir gali. Tačiau gyvenimas nestovi vietoje. Kaip žinia, žinios šiuolaikiniame pasaulyje labai greitai pasensta. Dar prieš 10 - 15 metų žinios pasendavo kas penkerius metus. Tie. specialistas, norėdamas išlaikyti aukštą kvalifikaciją, turėjo mokytis ne rečiau kaip kas penkerius metus. Šiandien žinios pasensta kas 2-3 metus.

Nepakankamas „nuolatinio mokymosi“ kompetencijos išsivystymo lygis labai aiškiai pasireiškia įvairių mokymų procese, kai dalyviai, užuot suvokę naują informaciją ir galvodami, kaip ją panaudoti savo darbe, pareiškia: „tai ne atvejis pas mus“. Toks artumas naujoms žinioms ar tiesiog požiūriams lemia tai, kad specialistas kuria profesionalius šablonus. Tai savo ruožtu sukelia nelankstumą.

„Lankstumas“ kaip pardavimų skyriaus vadovo vadybinė kompetencija yra ypač svarbi inovacijų įmonėje kontekste. Jei vadovas yra nelankstus, jam bus labai sunku ne tik suprasti pokyčių prasmę, bet ir pasirinkti tinkamus elgesio metodus priklausomai nuo situacijos. Lankstumas taip pat reiškia galimybę greitai pereiti nuo vienos veiklos prie kitos, nuolat sutelkti dėmesį į visus skirtingus skyriaus reikalus, nepamiršti ir nepamiršti smulkmenų.

Ypatingą dėmesį norėčiau skirti paskutinei kompetencijų grupei – orientacijai į klientą. Šiuo atveju klientas suprantamas kaip išoriniai įmonės klientai, ir jos darbuotojai, kurie yra vidiniai klientai. Kompetencija „Orientacija į klientą“- tai numatymas, kliento poreikių, norų ir lūkesčių tenkinimas.

Tačiau nereikėtų painioti orientacijos į klientą su paslaugiu požiūriu į jį ir noru viskuo įtikti, o tai ne tik nelemia partnerystės ir bendradarbiavimo, bet gali turėti neigiamos įtakos visam verslui.

Gamybos ir prekybos įmonės pardavimų skyriaus vadovas orientaciją į klientą suprato labai savotiškai. Pradėjęs eiti pareigas, pirmiausia standartinę kliento sutartį, kurioje buvo numatytas išankstinis mokėjimas, pakeitė 30 dienų atidėto mokėjimo sutartimi. Natūralu, kad klientai tuo tik džiaugėsi. Bet jei anksčiau, pradedant svarstyti sutartį, derybos prasidėdavo nuo avanso, tai dabar tos pačios derybos prasidėjo jau nuo 30 dienų. Dėl to vidutinis mokėjimų atidėjimas įmonei išaugo nuo 15 dienų iki 45. Tai, žinoma, buvo naudinga klientams, tačiau įmonė patyrė didelių nuostolių.

Štai kodėl supratimas apie orientaciją į klientą turėtų atsižvelgti į tai, kad nuosava įmonė dėl šios orientacijos neturėtų patirti didelių nuostolių. Svarbu rasti bendrą kalbą ir abipusiai naudingus sprendimus, tada bendradarbiavimas bus stipresnis.

Tiesą sakant, po šios kompetencijos galima teigti, kad pardavimų skyriaus vadovui tai gali tapti savotišku „tiltu“ tarp vadybinių ir specialiųjų (specifinių) kompetencijų.

Norint suprasti pastarąjį, reikia labai aiškiai suprasti, kokias, be vadybinių, funkcijas atliks pardavimų skyriaus vadovas.

V bendras vaizdas keliami reikalavimai šioms kompetencijoms:

Marketingo pagrindų išmanymas (pozicionavimas, segmentavimas, asortimento politika, kainodara, platinimo kanalai, pardavimų skatinimas)

Gebėjimas planuoti pardavimus apskritai ir dėl įvairių priežasčių (klientų grupių, asortimento grupių, pardavimo teritorijų, apmokėjimo terminų kontekste);

Gebėjimas rengti paketų pasiūlymus įvairioms klientų grupėms;

Gebėjimas tvarkyti gautinas sumas;

Gebėjimas suformuoti optimalų ir subalansuotą sandėlį;

Gebėjimas organizuoti ir kontroliuoti renginius, skirtus klientų bazės plėtrai;

Gebėjimas optimizuoti klientų bazę remiantis nauja (ar pakoreguota) rinkodaros strategija;

Įmonės kainų ir asortimento politikos formavimo įgūdžiai;

Sutartinio darbo įgūdžiai, dokumentų tvarkymas;

Analitiniai gebėjimai (pardavimo, finansinės veiklos ir skatinimo veiklos analizė; rinkos sąlygų analizė; klientų bazės analizė);

Įgūdžiai rengti akcijas siekiant reklamuoti prioritetines ar „užstrigusias“ prekes.

Derybų įgūdžiai ir konfliktinių situacijų su klientais sprendimas;

Nuosavybės teisė (galiojančio vartotojo lygis) programinė įranga, pvz., „1C“, „Infin“, „Bankas-kliento“ sistema, „Consultant-Plus“ ir kt.

Jeigu pardavimų skyriaus vadovas dirba su pagrindiniais klientais, tai jo specialiosiomis kompetencijomis gali būti ir šios kompetencijos:

Įmonės produktų linijos išmanymas.

Gebėjimas pristatyti bet kokią prekę (paslaugą).

Gebėjimas dirbti su klientų prieštaravimais.

Supratimas konkurencinius pranašumus produktai (paslaugos), įmonė, personalas.

Ilgalaikių santykių su klientais palaikymo įgūdžiai.

Darbas su klientais dėl pradelstų gautinų sumų.

Dokumentų srauto įmonėje taisyklių ir reglamentų išmanymas, konfidencialios informacijos saugojimas ir kt.

Pavyzdžiui, pagalvokite apie specifines vienos iš įmonių pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas.

„Kompetencijų portretas“ (išskyrus korporacines ir vadybines).

Pardavimų vadybininkas turi turėti ne mažesnę kaip 3 metų praktinę patirtį šiose srityse:

1. Darbas su įmonės klientais:

paieška ir plėtra potencialių klientų apie pagrindines Bendrovės veiklos sritis;

verslo korespondencija;

verslo susitikimų rengimas ir vedimas;

ryšių su klientais palaikymas po darbų atlikimo.

2. Darbas su dokumentais:

dokumentacijos rengimas ir paraiškų dalyvauti konkursuose teikimas;

sutarčių vykdymas ir sutarčių rengimas;

darbas su sąskaitomis;

dirbti su konfidencialia informacija, jos registravimu, apskaita ir saugojimu;

pardavimų apskaitos vedimas;

analitinis darbas su archyviniais dokumentais (sėkmingos, nepavykusios sutartys, gedimų priežastys ir kt.).

3. Darbo organizavimas vykdant klientų užsakymus:

viso gamyboje esančių projektų darbų spektro įgyvendinimo organizavimas;

prekių judėjimo siuntimas ir klientų duomenų bazės tvarkymas;

kompleksinių projekto vykdytojų parinkimas ir bendravimo su jais organizavimas;

pirkimų valdymas.

Jeigu Jūsų organizacijoje yra įdiegta (arba diegiama) kokybės sistema, pardavimų skyriaus vadovas turi turėti šias specifines kompetencijas:

Gebėjimas apibūdinti pardavimo verslo procesą;

Žinoti kokybės standarto (pvz., ISO) reikalavimus;

Turite patirties diegiant CRM ar kitas pardavimų valdymo sistemas.

Pardavimų vadovui gali tekti žinoti rinkodaros pagrindus, rinkodaros tyrimai, regioninių pardavimų rinkų išmanymas, lobistiniai įgūdžiai, patirtis kuriant pardavimo tinklus, atstovybių, filialų ir sandėlių atidarymo patirtis ir daug daugiau.

Dar kartą atkreipiame dėmesį į tai, kad šios kompetencijos neatsitiktinai vadinamos specialiosiomis ar net specifinėmis: jos tiesiogiai atspindi verslo specifiką ir konkrečios įmonės reikalavimus tai pačiai pareigybei. Kaip jau minėjome, šios kompetencijos yra įtrauktos į „Profesionalumo“ sąvoką.

Kokios galimybės atsiveria prieš mus aiškiai suvokus pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas?

Pirma, tai leis organizacijos, komercinio padalinio ar personalo skyriaus vadovui vertinti kandidatus į šias pareigas pagal vienodus kriterijus.

Antra, tai sukurs supratimą apie „efektyvų darbuotoją“, padės nustatyti sėkmingo darbo kriterijus. Pačiam darbuotojui tai bus pagalba nustatant jo stipriąsias puses ir trūkumai, nustatys pagrindinius tobulėjimo ir mokymosi poreikius.

Trečia, galėsime priimti objektyvų sprendimą dėl darbuotojų skatinimo, jų tobulėjimo įmonės viduje.

Ar būna situacijų, kai gali ramiai dirbti nekurdamas kompetencijų modelių? Taip. Tuo atveju, kai įmonė yra pačioje vystymosi pradžioje, kartais ji formuojama „draugiškos šeimos“ principu, kai nėra aiškaus pareigybių pasiskirstymo ir visi darbuotojai beveik visiškai keičiami. Šiame organizacijos formavimosi etape apie kompetencijas, kaip apie savotišką valdymo įrankį, kalbėti dar anksti. Tačiau analizuojant geriausią darbuotojų patirtį, efektyvius darbo metodus, jau šiame organizaciniame etape būtina kalbėti apie įmonių kompetencijų, o galiausiai ir vadybinių bei specialiųjų, apibūdinimo pagrindą.

Dabar apsistokime ties klausimu: „Kaip galime įvertinti tam tikrų kompetencijų buvimą? Vertinimo metodai čia gali būti: interviu, profesionalus testavimas, reitingavimas, 360 laipsnių vertinimas ir, kaip labiausiai sudėtingas metodas- vertinimo centras (Assessment centre). Tačiau jei kalbame apie vertinimo paprastumą, priimtinumą, pelningumą ir tuo pačiu rezultatų teisingumą, tai galime kalbėti apie šiuos metodus.

Patirtis rodo, kad ekonomiškai efektyviausia priemonė renkantis kandidatus į pareigas yra elgesio pokalbis. Jis priartėja prie teisingumo vertinimo centro, o užtrunka nuo vienos iki dviejų valandų, o ne nuo vienos iki dviejų dienų, yra lengviau vykdomas, pigesnis ir priimtinas pardavimų vadybininkams, turintiems skirtingą reikiamų kompetencijų rinkinį. Tokio pokalbio metu jūs užduodate klausimus ir prašote apibūdinti pretendento elgesį konkrečioje situacijoje, kuris atitiktų jus dominančią kompetenciją.

Pavyzdžiui, mus domina „Customer Focus“ kompetencija. Kandidatui galime užduoti tokius klausimus: „Papasakokite apie savo santykius su klientais“. "Apibūdinkite savo elgesį situacijoje, kai klientas turėjo dideles gautinas sumas." „Kaip pasielgėte situacijoje, kai į jus kreipėsi klientas su skundu dėl jūsų pavaldinių elgesio.

Vertinimo ar atestavimo situacijoje (pavyzdžiui, siūlant kandidatus į rezervą pardavimo skyriaus vadovo pareigoms užimti) įmonėje optimaliausias būdas būtų arba paprastas darbuotojų reitingavimas pagal kompetenciją, arba 360 laipsnių įvertinimas. Tai bus įmonės darbuotojo įvertinimas, pagrįstas duomenimis apie jo veiksmus realiose darbo situacijose ir verslo savybes. Tai atliekama pagal tariamą asmens elgesį. Vertinama darbuotojo kompetencija, jo profesinės ir asmeninės savybės. Informacija bus pateikiama reitingo forma, surikiuota pagal įvairius rodiklius (kompetencijas). Vertinant 360 laipsnių metodu, duomenys gaunami apklausiant patį darbuotoją, jo tiesioginį vadovą, kolegas, kai kuriais atvejais ir vertinamo asmens klientus.

Apsvarstykite kelių darbuotojų, pretenduojančių užimti pardavimų vadovo pareigas, vertinimo pavyzdį. Vertinimo metu buvo svarbios būtent vadybinės kompetencijos, nes kiekvienas darbuotojas pasirodė esąs geras pardavėjas. Už kiekvieną vadovo kompetenciją jie surinko šiuos vidutinius balus *:

* Vertinimo skalė nuo 1 iki 5, kur:

1- geriausias rodiklis, ugdoma kompetencija

5- prasčiausias rodiklis – neišugdyta kompetencija

Vidutiniai rezultatai, pagrįsti 360 laipsnių įvertinimu.

Kompetencija	Darbuotojai
				Maksimovas
Vadovavimas
Valdymas
Analizė ir problemų sprendimas
Orientacija į tikslą
Priimant sprendimus
Kūrybiškumas / naujovės
Planavimas / organizavimas
Asmeninis efektyvumas
Nuolatinis mokymasis
Lankstumas
Klientų aptarnavimas

Iš lentelės matyti, kad į pardavimų skyriaus vadovo pareigas pretenduoja du pretendentai - Ivanovas ir Petrovas. Galutiniam pasirinkimui turite teikti pirmenybę kiekvienai šios pareigos kompetencijai šioje konkrečioje įmonėje. Jei organizacija yra hierarchinė, su nustatytomis taisyklėmis, Petrovas gali būti efektyviausias. Jei įmonė yra inovatyvi, siekianti tobulėti, su demokratiniais santykiais, tai Ivanovas bus įdomesnis kandidatas į pardavimų skyriaus vadovo pareigas.

Taigi, mes nagrinėjome pardavimų skyriaus vadovo įmonių, vadybinių ir specialiųjų kompetencijų galimybes. Palietėme kompetencijų vertinimo įvairiose situacijose metodų klausimą. Baigdamas noriu pabrėžti, kad kiekvienai įmonei prasminga sukurti savo unikalų (nors ir bendromis žiniomis bei požiūriais pagrįstą) pardavimo skyriaus vadovo kompetencijų modelį. Toks požiūris leis jums „paaštrinti“ šį įrankį pagal specifinius įmonės poreikius ir padaryti jį tikrai veikiančiu.

1 priedas.

Priedas (šoninė juosta)

Pardavimo skyriaus vadovo vadybinių kompetencijų aprašas

Sugeba valdyti kitus, kad pasiektų rezultatų
	Vadovavimas	Pasiekite puikių rezultatų per žmones. Įkvėpkite kitus savo nuomone Rizikuoti vardan principų, vertybių ar tikslų Kurti pasitikėjimu grįstus santykius demonstruojant žodžio ir poelgio atitikimą Demonstruoti optimizmą ir teigiamus kitų lūkesčius Žmonių įtraukimas į sprendimus, kurie juos paveiks Tikslus, sąžiningas ir prasmingas darbuotojų vertinimo klausimų tvarkymas Metodų ir požiūrių pritaikymas prie kitų poreikių ir motyvų Priimti sprendimus vengti arba sumažinti neigiamų pasekmiųžmonėms Lojalumo pavaldiniams demonstravimas
	Valdymas	Pasiekite puikių rezultatų efektyviai valdydami išteklius, sistemas ir procesus. Rizikuoti siekiant tikslų, rezultatų ir uždavinių Aukštų plėtros standartų nustatymas Išlaikyti žmones vienoje linijoje ir sutelkti dėmesį į prioritetinius tikslus ir uždavinius Kliūčių, trukdančių pasiekti tikslus, nustatymas ir jų įveikimas Aiškus tikslų priskyrimas Tinkamos atsakomybės ir įgaliojimų delegavimas Užtikrinti, kad turimų išteklių pakaktų tikslams pasiekti Iškeltų tikslų ir uždavinių įgyvendinimo kontrolė Priimti sprendimus, kurie duoda rezultatą arba pelną
	Darbuotojų tobulinimas / mentorystė	Padėti ir palaikyti kitų profesinį augimą Pasitikėjimo kitų sėkme išreiškimas Kiekvieno darbuotojo tobulėjimo poreikių nustatymas Palaikyti iniciatyvą ir tobulėti darbe Mokymosi galimybių suteikimas Suteikti galimybę dirbti su nauja, sunkia ar ambicinga užduotimi Pripažinimas ir palaikymas siekiant sėkmės Mokymas, kuravimas ir mentorystė siekiant tobulinti kitus Klaidos traktavimas kaip mokymosi galimybė Nuoširdus įsipareigojimas palaikyti, tobulinti kitus ir teikti profesionalią pagalbą Atviras noras dalintis savo žiniomis ir sėkminga patirtimi
Turi aukštą intelekto lygį, geba nustatyti teisingą kryptį
	Analizė ir problemų sprendimas	Pasiekite abipusiai priimtinus sprendimus nustatydami problemas, susisiekdami su paveiktomis šalimis, kurdami įvairius sprendimus ir spręsdami konfliktus. Išklausymas ir galimybių aptarimas su klientais, darbuotojais, kolegomis sprendžiant iškilusias problemas Aiškiai identifikuoti problemas ir suvaržymus bei inicijuoti atvirą ir objektyvią diskusiją Aiškinamosios informacijos gavimas, kad būtų parengti pagrįsti sprendimai ar veiksmų rekomendacijos Alternatyvų nustatymas ir palyginimas, naudos ir rizikos vertinimas, sprendimų pasekmių numatymas Nežodinių neišspręstų konfliktų ar problemų rodiklių radimas Numatyti galimas problemas ar krizes ir imtis reikiamų veiksmų, kad tokių situacijų būtų išvengta Konflikto šaltinių nustatymas ir visų šalių interesus tenkinančių sprendimų paieška Suprasti ir taikyti įvairius konfliktų sprendimo būdus Atsiribokite nuo problemos objektyvumui ir ieškokite tenkinančių sprendimų
	Orientacija į tikslą	Sutelkti siekius į tikslą, misiją ar užduotį. Norint pasiekti tikslą, nereikia patarimų Numatytų terminų laikymasis tikslui pasiekti Galimybių greičiau nustatyti / efektyvus pasiekimas tikslus Ambicingų tikslų išsikėlimas ir siekis jų siekti Optimalių strategijų tikslams pasiekti kūrimas ir įgyvendinimas Matuoti našumą ir įvertinti našumą, kad suprastume rezultato pasiekimo laipsnį Suprasti skubumą siekiant tikslo Atkaklumo įveikiant sunkumus siekiant tikslo demonstravimas Apskaičiuota rizika norint pasiekti rezultatų
	Priimant sprendimus	Remiantis situacijos analize, pasirenkama geriausia veiksmų seka. Priimti nešališkus sprendimus, pagrįstus faktais ir įstatymais Sprendimų, veiksmų ir rezultatų kiekybinio įvertinimo prielaida Suvokti sprendimų įtaką organizacijai ir jų pasekmes Racionalių sprendimų priėmimo priežasčių paaiškinimas Priimant sprendimus nuoseklumo demonstravimas Kitų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą, siekiant įgyti skirtingų nuomonių ir patirties Laiku priimkite sprendimus sunkiomis stresinėmis sąlygomis
	Kūrybiškumas / naujovės	Tradicinių požiūrių, koncepcijų, metodų, modelių, vaizdų, procesų, technologijų ir/ar sistemų pritaikymas arba naujų kūrimas. Unikalių modelių, procesų, sistemų ar santykių nustatymas Netradicinių pažiūrų, naujų požiūrių naudojimas Duomenų, idėjų, modelių, procesų ar sistemų supaprastinimas Mesti iššūkį nusistovėjusioms teorijoms, metodams ir procedūroms Kūrybiškumo / naujovių palaikymas ir skatinimas Esamų koncepcijų, metodų, modelių, schemų, procesų, technologijų ir sistemų modifikavimas Naujų teorijų kūrimas ir taikymas sudėtingoms situacijoms paaiškinti ir išspręsti Nepriimtinų teorijų ir (arba) metodų taikymas Naujų revoliucinių koncepcijų, metodų, modelių, schemų, procesų, technologijų, sistemų, produktų, paslaugų, pramonės šakų kūrimas.
Imtis veiksmų, kad pagerintų savo veiklą
	Planavimas / organizavimas	Sistemingas požiūris į veiklą – savarankiškas pasiruošimas ir veikimas pagal parengtą planą. Konkurencingų ir realių planų, pagrįstų strateginiais tikslais, kūrimas Atsižvelgdami į ateities poreikius ir išnaudodami potencialią naudą Pasirengimas nenumatytiems atvejams Reikalingų išteklių įvertinimas ir gebėjimas užtikrinti, kad jie būtų prieinami tinkamu laiku Balansas tarp kasdienių poreikių ir suplanuotos veiklos Stebėti planus ir juos koreguoti pagal poreikį Logiškos ir aiškios tvarkos organizavimas, veiksmai atlikti nepriekaištingai Efektyvus laiko panaudojimas
	Asmeninis efektyvumas	Iniciatyvumo, pasitikėjimo savimi, savęs patvirtinimo ir noro prisiimti atsakomybę už savo veiksmus demonstravimas. Stiprus pasitikėjimas ir tikėjimas savo galimybėmis Imtis iniciatyvos ir imtis visų įmanomų veiksmų tikslui pasiekti Pasitikėjimo savimi spinduliavimas Grįžimas prie klaidų analizei ir taisymui Pripažinti klaidas ir stengtis jų išvengti Asmeninės atsakomybės prisiėmimas už asmeninių ir profesinių tikslų siekimą Efektyvus veiksmas ir tikslų siekimas net ir sunkiomis sąlygomis
Siekia savo vystymosi
	Nuolatinis mokymasis	Mokymosi iniciatyva, naujų koncepcijų, technologijų ir/ar metodų taikymas. Entuziazmas ir susidomėjimas mokymusi Iniciatyva įgyjant ir tobulinant pardavimų skyriaus vadovo pareigoms reikalingus įgūdžius ir žinias Visos naujos informacijos įsisavinimas skaitymo ir kitais mokymo metodais Aktyvus domėjimasis naujomis technologijomis, procesais ir metodais Naujų žinių ar įgūdžių reikalaujančio darbo priėmimas arba paieška Įdedate daug pastangų / patiriate mokymo išlaidų Tikras mokymosi malonumas Praktinio žinių pritaikymo vietų nustatymas „Žinių šaltinio“ įvaizdis tarp kitų
	Lankstumas	Greitumas prisitaikyti prie pokyčių. Greitas reagavimas į krypčių, prioritetų, grafikų pasikeitimus. Naujų idėjų, požiūrių ir/ar metodų įsisavinimo greičio demonstravimas Efektyvus perjungimas tarp kelių prioritetų ir užduočių Metodų ar strategijų keitimas, kad jie geriausiai atitiktų besikeičiančias aplinkybes Savo darbo stiliaus pritaikymas skirtingiems žmonėms Išlaikyti produktyvumą pereinamuoju laikotarpiu, net ir chaose Priimti ir (arba) išlaikyti pakeitimą.
Orientuotas į vartotoją
	Klientų aptarnavimas	Kliento poreikių, norų ir lūkesčių numatymas, patenkinimas (su atsarga). Siekimas numatyti, identifikuoti ir suprasti kliento norus, poreikius ir įsitikinimus Atsakymo klientui prioriteto supratimas Klientų prašymų stebėjimas Tolerancija ir mandagumas dirbant su klientu Problemų ir nusiskundimų sprendimas iki klientų pasitenkinimo Darbas su didžiausia grąža, kad klientai būtų patenkinti Santykių su klientais kūrimas Partnerystės su klientu kūrimas siekiant savo tikslų Veiksmai, skirti apsaugoti klientų poreikius Profesionalios rizikos prisiėmimas siekiant patenkinti klientų poreikius

Išsamesnės kiekvienos kompetencijos charakteristikos pateiktos priede.

Mentorystė– Tai profesinių santykių modelis, apimantis patyrusio ir jauno mokytojo partnerystę, prisitaikymo prie naujų sąlygų procese. Modelis remiasi konstruktyvistiniu požiūriu į pažinimo procesą, kuris suprantamas kaip nuolatinės specialisto asmeninės patirties analizės ir specialisto prisitaikymo prie nuolat kintančios realybės procesas, kuris yra neatsiejama ir būtina profesinio savęs pažinimo dalis. tobulinimas.