Tipinės įmonių organizacinės struktūros. Įmonės valdymo sistemų tipai: linijinė organizacinė struktūra, linijinė personalinė ir linijinė-funkcinė
Linijinio valdymo struktūra yra pati paprasčiausia. Jo esmė slypi tame, kad objektą gali kontroliuoti tik vienas asmuo – vadovas, kuris oficialią informaciją gauna tik iš jam tiesiogiai pavaldžių asmenų. Jis priima sprendimus visais klausimais, susijusiais su jo valdoma objekto dalimi, yra atsakingas. 4, 257 p. Kitaip tariant, visos valdymo ir pavaldumo funkcijos sutelktos galvoje, sukuriama vertikali valdymo linija ir tiesioginis įtakos pavaldiniams kelias 2, 54. Ši valdymo struktūra pavaizduota 1 pav.
Ryžiai. 1 Linijinė valdymo struktūra
Tokio tipo organizacinė valdymo struktūra naudojama mažų įmonių, turinčių skubią gamybą, veikimo sąlygomis, kai nėra išsišakojusių bendradarbiavimo ryšių su tiekėjais, vartotojais ir kt. Ši struktūra naudojama gamybos aikštelių, atskirų mažų parduotuvių, vienos ar paprastos technologijos firmų valdymo sistemoje.
Linijinės struktūros privalumas yra jos naudojimo paprastumas. Aiškiai paskirstytos visos pareigos ir įgaliojimai, dėl kurių sudaromos visos būtinos sąlygos operatyviam sprendimų priėmimo procesui, palaikyti reikiamą drausmę komandoje 4, p.258. Be to, didėja vadovo atsakomybė už jo vadovaujamo padalinio veiklos rezultatus, suderintų įsakymų ir užduočių vykdytojų gavimą, suteiktus išteklius ir asmeninė atsakomybė už galutinius padalinio veiklos rezultatus. jo padalinys /
Tarp trūkumų yra standumas, nelankstumas, nesugebėjimas toliau augti ir plėtoti įmonę. Linijinė struktūra yra orientuota į didelį informacijos kiekį, perkeliamą iš vieno valdymo lygmens į kitą, ribojant žemesnių valdymo lygių darbuotojų iniciatyvą 4, 258 p.
Struktūra kelia labai aukštus reikalavimus vadovui, kuris turi turėti plačias ir įvairiapuses žinias bei patirtį visose pavaldžių darbuotojų vykdomose valdymo funkcijose ir veiklos srityse, o tai riboja vadovaujamo padalinio mastą ir vadovo galimybes jį efektyviau valdyti. .
1.4 Funkcinė valdymo struktūra
Funkcinė struktūra susiformavo kaip neišvengiamas didėjančio valdymo proceso sudėtingumo rezultatas. Funkcinės struktūros ypatumas slypi tame, kad, išlaikant vieno žmogaus vadovavimą atskiroms valdymo funkcijoms, formuojami specialūs padaliniai, kurių kūrimas turi žinių ir įgūdžių dirbti šioje valdymo srityje (2 pav. ).
Ryžiai. 2 Funkcinė valdymo struktūra
Funkcinės struktūros sukūrimas sumažinamas iki personalo grupavimo pagal plačias užduotis, kurias jie atlieka. Tam tikro padalinio veiklos specifinės savybės ir ypatumai atitinka svarbiausias visos įmonės veiklos sritis.
Funkcinis struktūrizavimas yra labiausiai paplitusi veiklos organizavimo forma ir vyksta beveik visose įmonėse vienu ar kitu organizacinės struktūros lygmeniu. Tai organizacijos skaidymo į atskirus elementus procesas, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą, konkrečią užduotį ir pareigas. Funkcinės struktūros sukūrimas yra sumažintas iki personalo grupavimo pagal tas plačias užduotis, kurias jie atlieka (gamyba, rinkodara, finansai ir kt.). Konkrečios konkretaus padalinio veiklos ypatybės ir ypatumai atitinka svarbiausias visos organizacijos veiklos sritis.
Tais atvejais, kai funkcinė struktūra naudojama tik iš dalies, viena iš funkcijų (pavyzdžiui, finansavimas) yra aukštesnė arba tame pačiame lygyje su padaliniais, struktūrizuota pagal produktą, klientą ar teritoriją.
Įmonės pardavimo, gamybos ir finansinių funkcijų svarba yra taip plačiai pripažįstama, kad jos dažnai laikomos visos organizacijos struktūros pagrindu. Jie yra tokiame lygyje, virš kurio yra tik įmonės vadovas. Ši nuostata galioja neatsižvelgiant į tai, kokiu pagrindu vykdomas veiklos rūšių grupavimas įmonėje ir kiek svarbios yra konkretaus padalinio funkcijos.
Komandų grandinė ateina iš prezidento (vykdomojo direktoriaus) ir eina iš viršaus į apačią.
Pardavimą, finansus, duomenų apdorojimą ir kitas su įmone susijusias funkcijas valdo viceprezidentai. Vadovai jiems yra atskaitingi. Ir taip toliau, hierarchiniais laiptais žemyn, užduotys yra toliau funkciniu skirstymu pagal procesus.
Funkcinė organizacija siekia skatinti kokybę ir kūrybiškumą bei siekti masto ekonomijos didinant prekių ar paslaugų gamybą.
Tačiau išlaikyti skirtingų funkcijų sinergiją yra sudėtinga ir dažnai problematiška. Įvairių funkcijų įgyvendinimas reiškia skirtingus terminus, tikslus ir principus, todėl sunku derinti ir planuoti. Be to, funkcinė orientacija siejama su pirmenybe standartinėms užduotims, apdovanojimu už siaurai ribotas perspektyvas ir ataskaitų apie našumą teikimu.
Funkcinė struktūra netinka organizacijoms, turinčioms platų produktų asortimentą, veikiančioms aplinkoje, kurioje sparčiai kintantys vartotojų ir technologiniai poreikiai, taip pat organizacijoms, veikiančioms plačiu tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse, kuriose taikomi skirtingi teisės aktai. Šios formos logika – centralizuotai koordinuojama specializacija. Sunku atsekti kiekvieno išteklių elemento indėlį į galutinį rezultatą ir bendrą organizacijos pelningumą vertės grandinėje. Tiesą sakant, dabartinė dezintegracijos tendencija (t. y. pirkti dalis, o ne gaminti dalis ir pan.) atspindi daugelio įmonių supratimą, kad būtinas išlaidų ir naudojamų išteklių koordinavimas atsispindi veiklos rezultatuose. Funkcinė organizacija gali veikti netinkamai, nes tos organizacijos logika yra centralizuotas valdymas, kuris nėra lengvai pritaikomas prie produktų įvairinimo.
Gryna forma funkcinė struktūra praktiškai nenaudojama. Jis naudojamas glaudžiai, organiškai derinant su linijine struktūra, kuri veikia pagal valdymo hierarchiją iš viršaus į apačią ir yra pagrįsta griežtu žemesnės vadovybės pavaldumu aukštesnei. Esant tokiai struktūrai, labai specializuotų funkcijų vykdymas yra susipynęs su pavaldumo ir atsakomybės už tiesioginį produktų projektavimo, gamybos ir pristatymo vartotojams užduočių įgyvendinimą sistema.
Pagrindiniai struktūros pranašumai yra šie: aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija ir tiesioginių vadovų gebėjimų plėtimas operatyviniam gamybos valdymui dėl jų atleidimo nuo funkcinės veiklos informacijos rengimo 2, p.56 .
Tuo pačiu metu funkcinių padalinių specializacija dažnai yra kliūtis sėkmingai įmonės veiklai, nes tai apsunkina vadovų įtakos koordinavimą. Funkciniai padaliniai gali būti labiau suinteresuoti savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu, o ne bendraisiais visos organizacijos tikslais, o tai didina konfliktą tarp skyrių. Be to, didelėje įmonėje komandų grandinė nuo vadovo iki atlikėjo tampa per ilga.
Be to, trūkumai apima:
sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;
ilga sprendimų priėmimo procedūra ir hierarchija santykių struktūroje;
sumažinant atlikėjų atsakomybę už darbą dėl nuasmeninimo vykdant pareigas, nuo kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;
darbuotojų gaunamų nurodymų ir įsakymų dubliavimas ir nenuoseklumas bei vieno žmogaus valdymo ir valdymo vienybės principų pažeidimas.
Didėjant gamybos koncentracijos dydžiui ir plėtrai, reikėjo rasti priimtinesnes valdymo formas, atitinkančias naujų gamybos reikalavimų pobūdį. Dėl to buvo sukurtos kombinuotos konstrukcijos, kurios sujungia linijinių ir funkcinių struktūrų privalumus. Paprasčiausios iš jų yra linijinės funkcinės ir linijinės štabo konstrukcijos.
Linijinė organizacinė struktūra yra paprasčiausia biurokratinė hierarchinė valdymo struktūra. Paprasčiausia forma ją sudaro įmonės vadovas ir keli pavaldūs darbuotojai, o didelės įmonės gali turėti iki 3-4 ar net daugiau hierarchijos lygių.
1 diagrama. Linijinė valdymo organizacinė struktūra
Linijinės struktūros buvo statomos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus vadybos principus vokiečių sociologo Maxo Weberio, įvedusio racionalios biurokratijos sampratą – dėsnių, principų ir kriterijų rinkinį hierarchinei arba biurokratinei valdymo struktūrai. kai kurie iš jų išvardyti žemiau.
- Turėtų būti nustatytas įstatymų rinkinys, reikalaujantis, kad organizacijos nariai būtų paklusnūs.
- Pareigos sudaro hierarchinę struktūrą su nustatytomis kontrolės teisėmis.
- Valdymo darbas grindžiamas rašytiniais dokumentais.
- Darbuotojai yra laisvi kaip asmenys ir privalo paklusti valdžiai tik dėl savo beasmenių (oficialių) pareigų.
- Kiekviena pareigybė turi aiškiai apibrėžtą teisinę kompetencijos sritį.
- Tarnybinių pareigų atlikimas laikomas vieninteliu ar bent pagrindiniu pareigūno užsiėmimu.
Praktikoje taikomi šie linijinių struktūrinių padalinių formavimo principai:
- funkcinis modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal funkcijas;
- proceso modelis: struktūriniai vienetai grupuojami pagal procesus;
- projektavimo modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal projektus;
- prekės modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal gaminius;
- sandorio šalies modelis (orientuotas į klientą, tiekėją, rangovą): struktūriniai padaliniai grupuojami pagal sandorio šalis.
Kartais vadinama linijine organizacine struktūra su funkciniu modeliu linijiniams struktūriniams vienetams formuoti (pagal jų atliekamas funkcijas). tačiau dvigubas pavadinimas lemia struktūros dvilypumą, o linijinės struktūros su funkciniu linijinių struktūrinių vienetų formavimo modeliu apibrėžimas kaip tiesinis-funkcinis laikomas neteisingu. o šiuolaikiniame ekonomikos žodyne rašoma: „linijinė-funkcinė valdymo sistema – tai įmonės valdymo forma, jungianti linijinį ir funkcinį valdymą, leidžianti valdyti centralizaciją ir decentralizaciją“.
Kiekviename straipsnyje apie organizacines valdymo struktūras yra privalomi skyriai „privalumai“ ir „trūkumai“, „lyginamoji analizė“. bet. ar galima laikyti, pavyzdžiui, automobilio „Ferrari“ žemos sėdimosios padėties trūkumu. žinoma, kad ne – niekas nepirks Ferrari, skirto važiuoti bekele. ir jūs negalite atlikti lyginamosios analizės, pavyzdžiui, sportinio automobilio ir visureigio. Vienų sąlygų trūkumas visada gali virsti pranašumu kitomis.
Taip yra ir su valdymo organizacinėmis struktūromis. reikia kalbėti ne apie privalumus ir trūkumus apskritai, o apie konkrečių organizacinių struktūrų taikymo sritis, kuriose jos užtikrina maksimalų įmonės ekonominį efektyvumą, ar kuri iš organizacinių valdymo struktūrų užtikrina didžiausią ekonominį efektyvumą. konkreti įmonė, veikianti konkrečiomis rinkos sąlygomis.
Linijinė organizacinė struktūra pagrįsta vieninteliu įmonės vadovu. jei žemesnieji struktūriniai padaliniai mato poreikį įvairiems įmonės veiklos pokyčiams didinti jos efektyvumą, tai:
- jie rengia atitinkamų sprendimų projektus ir vykdo juos iš apačios į viršų per visus hierarchijos lygius,
- vadovas priima sprendimą
- sprendimas priimamas iš viršaus į apačią per visus hierarchijos lygius direktyvų forma.
Linijinių organizacinių valdymo struktūrų ekonominis efektyvumas yra tuo reikšmingesnis, kuo mažesnis hierarchijos lygių skaičius (laikas sprendimams priimti), tuo siauresnis darbo profilis (vadovo darbo krūvis), vidiniai veiksniai, tuo stabilesnės rinkos sąlygos ( sprendimų priėmimo dažnumas) yra išoriniai veiksniai. įtakos turi ir „žmogiškasis faktorius“ – kuo įmonės vadovas autoritariškesnis, tuo didesnis įmonės aiškumas, bet mažesnis dinamiškumas.
Vadinasi, gana plati linijinių organizacinių struktūrų taikymo sritis: - nuo mažų įmonių, veikiančių bet kokiomis rinkos sąlygomis, - iki siaurai specializuotų bet kokio dydžio įmonių, veikiančių stabiliomis rinkos (ar ne rinkos) sąlygomis.
linijinės organizacijos įmonės darbo profilio išplėtimas lemia įmonės vadovo perkrovą, nes jam bus vis sunkiau priimti teisingus sprendimus dėl besiplečiančių klausimų.
Didėjant įmonės dydžiui, didėja hierarchijos lygių skaičius ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas.
Linijinės organizacijos įmonės rinkos dinamiškumo padidėjimas lemia tai, kad priimti sprendimai atsiliks nuo rinkos reikalavimų, o produktų konkurencingumas kris.
Organizacinės struktūros kūrimas dinamiškoje rinkoje ir veiklos efektyvumo didinimas
Akivaizdu, kad pakankamai didelei įmonei, veikiančiai dinamiškoje rinkoje, būtina turėti specialius padalinius, kurie supaprastintų ir sumažintų pasirengimo ir sprendimų priėmimo klausimus. tie. reikalauja pereiti nuo linijinės organizacinės valdymo struktūros, kuri turi tik linijinius struktūrinius padalinius ir tik vertikalias valdymo grandis, prie kitų struktūrų:
- funkcinis;
Arba įmonės vadovas turėtų perduoti valdymo įgaliojimus žemesniems lygiams:
- (padalinių) organizacinės struktūros;
- organizacinės struktūros.
Galimos net konstrukcijos su tik horizontaliomis valdymo jungtimis:
- (Verslo padalinių valdymas).
Tačiau pagrindinis būdas sukurti efektyvią optimalią organizacinę struktūrą yra sumažinti hierarchijos – taikymo lygių skaičių. Ryškus veiklos efektyvumo gerinimo pavyzdys yra Jacko Welcho, kuris vadovavo „General Electric“ 1981–2001 m., pavyzdys. Per tą laiką jis sumažino hierarchijos lygių skaičių nuo 29 iki 6 (!), sumažino skaičių nuo 440 000 iki 313 000 žmonių. ir padidino pelną nuo 1,65 milijardo dolerių 7,3 milijardo dolerių!
Įmonių, turinčių linijinę organizacinę valdymo struktūrą, pavyzdžiai
Įmonių, turinčių linijinę organizacinę struktūrą, pavyzdžiai gali būti, pavyzdžiui, mažoms įmonėms audito įmonė „Tarptautinės konsultacijos ir auditas“ ak-mka.ru/struct.html, didelėms įmonėms, veikiančioms gana stabilioje išorinėje aplinkoje, „Komi Power“ Pardavimo įmonė" komiesc .ru / index.php? puslapis = apie & sub = struktūra, Rusijos valstybinėms organizacijoms "Federalinė antimonopolinė tarnyba (FAS)" - informprom.ru/about.html?994.
__________________
Atsiliepimai, komentarai ir klausimai apie straipsnį:
„Linijinė įmonės valdymo organizacinė struktūra“
P. 20
| 06.04.2018 16:10 Konsultantas Michailas Žemčugovas, mokslų daktaras. Teatras turi administracinį skyrių, yra kūrybinis skyrius (meno vadovas, vyriausiasis režisierius). Taigi organizacinė struktūra yra matricinė. Galbūt net projektinis – kiekvienas spektaklis yra projektas su savo vadovu. |
| 10.02.2019 21:51 Vladas Kokio dydžio verslo organizacijai tinka linijinė struktūra? |
| 11.02.2019 11:26 Konsultantas Zhemchugov Michail, Ph.D. Mažesnis verslo organizacijos dydis, turintis linijinę organizacinę struktūrą, praktiškai neribojamas. Viršutinė riba priklauso nuo rinkos dinamikos ir veiklos formalizavimo laipsnio – kuo rinka dinamiškesnė ir kuo mažiau formalizuota veikla, tuo mažesnis leistinas hierarchijos lygių skaičius. Dinamiškose rinkose tai paprastai yra ne daugiau kaip du ar trys hierarchijos lygiai – 50–500 žmonių. Statinėse rinkose – iš esmės tai nėra ribojama. Pažymėtina, kad vidutinėse ir didelėse verslo organizacijose daugiausia naudojamos linijinės struktūros modifikacijos - linijinės personalo ir linijinės funkcinės, taip pat deleguojamos tiesioginiams vadovams b. O didesnes galias. |
Linijinė struktūra yra valdymo sistema su vieno žmogaus valdymu visais lygiais.
Ypatumai:
· Susidaro valdymo aparato sukūrimo tik iš viena kitai pavaldžių organų hierarchinių kopėčių pavidalu;
· Kiekvienam poskyriui vadovauja vadovas, turintis visas galias ir vadovaujantis vienasmeniu jam pavaldžių darbuotojų, jo rankose sutelkęs visas valdymo funkcijas. Pats vadovas yra tiesiogiai pavaldus aukščiausio lygio vadovui;
· Linijinėje struktūroje valdymo sistemos skaidymas į sudedamąsias dalis vykdomas pagal gamybos kriterijų, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kt.;
Esant tokiai struktūrai, didžiausiu mastu laikomasi vieno žmogaus valdymo principo: vienas žmogus savo rankose sutelkia viso operacijų komplekso valdymą, pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant tiesioginį jų vadovą;
· Struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių.
· Valdymo vieningumas ir aiškumas;
· Atlikėjų veiksmų koordinavimas;
· Aiški vadovo ir pavaldinio tarpusavio santykių sistema;
· Reakcijos greitis reaguojant į tiesioginius nurodymus;
· Suderintų užsakymų ir užduočių vykdytojų gavimas, aprūpintas ištekliais;
· Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus.
Linijinės struktūros trūkumai:
· Aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi turėti plačias įvairiapuses žinias ir patirtį visose pavaldinių vykdomose valdymo funkcijose ir veiklos srityse, o tai riboja vadovo galimybes efektyviai vadovauti;
· Aukščiausio lygio vadovų perkrova, didžiulis informacijos kiekis, popierių srautas, daugkartiniai kontaktai su pavaldiniais ir vadovais;
· Polinkis į biurokratiją sprendžiant su keliais padaliniais susijusius klausimus;
· Trūksta sąsajų planuojant ir rengiant valdymo sprendimus.
Klasikinė valdymo struktūros linijinės organizacijos schema parodyta fig. 12.
Ryžiai. 12. Linijinės valdymo organizacinės struktūros diagrama.
Funkcinė struktūra remiantis pavaldumu pagal valdymo veiklos sritis. Tiesą sakant, tam tikrame skyriuje yra keli vyresnieji vadovai. Pavyzdžiui, parduotuvės vadovas su tokia struktūra turės tiekimo, pardavimo, planavimo, darbo užmokesčio skyrių vadovus... Tačiau kiekvienas iš šių vadovų turi teisę daryti įtaką tik savo veiklos srityje. Pagal funkcinę struktūrą padaliniai skiriami konkrečioms pareigoms ir užduotims atlikti. Jei organizacijos dydis yra reikšmingas, tai funkciniai padaliniai paeiliui skirstomi į smulkesnes struktūras, vadinamuosius antrinius padalinius.
Ypatumai:
Kiekvienas valdymo organas yra specializuojasi atlikti atskiras funkcijas visuose valdymo lygiuose;
Kiekvieno funkcinio organo nurodymų laikymasis kompetencija privalomas gamybos padaliniams;
Sprendimai bendrais klausimais priimami kolektyviai;
Valdymo aparato funkcinė specializacija žymiai padidina jo efektyvumą, nes vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti visų funkcijų atlikimą, atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistų būstinė;
Struktūra skirta atlikti nuolat pasikartojančias įprastas užduotis, nereikalaujančias greito sprendimų priėmimo;
Jie naudojami valdant organizacijas, turinčias masinės ar didelės apimties gamybą, taip pat turinčias brangaus tipo ekonominį mechanizmą, kai gamyba yra mažiausiai jautri mokslo ir technologijų pažangai.
Privalumai:
· Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija;
· Atlaisvinti tiesioginius vadovus nuo daugelio specialių klausimų sprendimo ir išplėsti jų galimybes operatyviai valdyti gamybą;
· Sukuriamas pagrindas darbe panaudoti patyrusių specialistų konsultacijas, mažinamas plataus profilio specialistų poreikis.
Trūkumai:
· Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;
· Ilga sprendimų priėmimo procedūra;
· Supratimo ir veiksmų vienybės tarp funkcinių paslaugų trūkumas;
· Atlikėjų atsakomybės už darbą mažinimas dėl to, kad kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;
· Darbuotojų gaunamų nurodymų ir įsakymų dubliavimas ir nenuoseklumas, nes kiekvienas funkcinis vadovas ir specializuotas padalinys pirmiausia kelia savo klausimus.
Klasikinė valdymo funkcinės organizacinės struktūros schema parodyta pav. trylika.
atlikėjai
Ryžiai. 13. Valdymo funkcinės organizacinės struktūros diagrama.
Linijinė-funkcinė valdymo struktūra yra labiausiai paplitęs hierarchinės struktūros tipas. Jis pagrįstas valdymo proceso kūrimo ir specializavimo pagal funkcines organizacijos posistemes (gamybos, rinkodara, finansai, personalas ir kt.). Kiekvienam iš jų sukuriama galios vertikalė, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios.
Ypatumai:
· Numato tokį vadovaujamojo darbo pasidalijimą, kuriame linijinės valdymo grandys kviečiamos vadovauti, o funkcinės – patarti, padėti rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus;
· Funkcinių padalinių (rinkodaros, finansų, MTEP, personalo) vadovai formaliai įtakoja gamybos padalinius. Paprastai jie neturi teisės savarankiškai duoti jiems įsakymų;
· Funkcinių paslaugų vaidmuo priklauso nuo ekonominės veiklos masto ir visos įmonės valdymo struktūros;
· Funkcinės tarnybos atlieka visą techninį gamybos paruošimą, parengia su gamybos proceso valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus.
Orumas:
· Tiesioginių vadovų atleidimas nuo daugelio klausimų, susijusių su finansinių skaičiavimų planavimu, materialine ir technine pagalba ir kt., sprendimo;
· Santykių „vadovas-pavaldinys“ kūrimas hierarchinėmis kopėčiomis, kuriose kiekvienas darbuotojas yra pavaldus tik vienam vadovui.
Trūkumai:
· Kiekviena grandis suinteresuota siekti savo siauro tikslo, o ne bendro įmonės tikslo;
· Trūksta glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu tarp gamybos padalinių;
· Per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;
· Aukščiausio lygio įgaliojimų kaupimas siekiant kartu su strateginėmis užduotimis išspręsti operatyvinių užduočių rinkinį (dėl vertikalių ryšių „vadovas-pavaldinys“).
Organizacijos linijinės-funkcinės organizacinės struktūros schema parodyta pav. 14.
|
 |
|
|||||
S L U W W S
SKYRIAI
Ryžiai. 14. Linijinės-funkcinės organizacijos struktūros diagrama.
Padalinė struktūra yra organizacijos suskirstymas į elementus ir blokus pagal prekių ar paslaugų rūšis, klientų grupes ar geografinius regionus. Įmonė iš tikrųjų veikia kaip kelių subįmonių rinkinys. Kiekvienas iš jų atlieka darbo procesą, pasikliaudamas savo ištekliais ir savo personalu.
Ypatumai:
· Padalinės struktūros poreikis atsirado dėl staigios įmonių dydžio padidėjimo, veiklos įvairinimo, technologinių procesų komplikacijos;
· Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams;
· Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius vykdomas, kaip taisyklė, pagal vieną iš kriterijų: pagal produkciją (produkto specializaciją), pagal orientaciją į klientą, pagal aptarnaujamus regionus;
· Antrinių funkcinių tarnybų vadovai pavaldūs gamybinio padalinio vadovui;
· Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą visose skyriaus gamyklose, koordinuoja jų veiklą horizontaliai.
Orumas:
· Glaudesnis gamybos ryšys su vartotojais, pagreitintas reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius;
· Darbo padaliniuose koordinavimo gerinimas dėl pavaldumo vienam asmeniui;
· Mažų įmonių konkurencinių pranašumų sukūrimas padaliniuose.
Trūkumai:
· Hierarchijos augimas, valdymo vertikalė;
· Valdymo funkcijų dubliavimas įvairiuose lygiuose lemia valdymo aparato išlaikymo kaštus;
· Darbų dubliavimas skirtingiems padaliniams.
Klasikinė padalijimo struktūros schema parodyta fig. 15. Visuotinė padalijimo struktūra parodyta pav. šešiolika.
 |
A, B, C, D – prekė, regionas, vartotojų grupė
Ryžiai. 15. Klasikinė padalijimo struktūros schema.
a) pasaulinė produkto struktūra: A1, B1, B1 - produktas
A1, B2, B2 - regionas
b) pasaulinė regioninė struktūra: A1, B1, B1 - regionas
A2, B2, B2 – gaminys
Ryžiai. 16. Globali padalinimo struktūra.
Linijinės funkcinės valdymo struktūros skiriamieji bruožai nuo padalinio:
| Linijinis funkcinis | Padalinys |
| Teikti specializuotas užduotis, kontroliuojamas pagal planus ir biudžetus | Decentralizuota verslo padalinio veikla su centralizuotu rezultatų ir investicijų vertinimu |
| Veiksmingiausias stabilioje aplinkoje | Veiksmingiausia besikeičiančioje aplinkoje |
| Skatina efektyvią standartizuotų prekių ir paslaugų gamybą | Tinka tarpusavyje susijusios diversifikacijos pagal produktą ar regioną sąlygoms |
| Sutaupykite valdymo išlaidas | Sutelktas į operatyvinių sprendimų priėmimą |
| Suteikia funkcijų ir kompetencijos specializaciją | Sukurti organizacines sąlygas tarpdisciplininiam požiūriui |
| Orientuotasi į kainų konkurenciją | Jie sėkmingai veikia ne kainų konkurencijoje |
| Sukurta naudoti esamas technologijas ir esamą rinką | Orientuotas į naujų rinkų ir naujų technologijų plėtrą |
| Gamybos specializacija, viršijanti centrinio planavimo galimybes | Aukščiausio lygio organizacijos įsikišimas siekiant sustiprinti padalinių koordinavimą ir didinti jų veiklos efektyvumą |
| Greitas problemų sprendimas vienos funkcinės tarnybos kompetencijos ribose | Greitai išspręskite sudėtingas tarpfunkcines problemas |
| Vertikali integracija, dažnai viršijanti visą specializuotų skyrių pajėgumą | Diversifikacija korporacijos viduje arba išorinių organizacinių ryšių įsigijimas |
Linijinė personalo struktūra. Pirmą kartą kariuomenėje buvo pritaikyta štabo sąvoka Aleksandras Didysis... Pagrindinė idėja buvo suskirstyti karininkus į dvi grupes: mūšio planuotojus ir karių vadovus. Pirmoji karininkų grupė buvo vyresniųjų karininkų padėjėjai. Antrąją grupę sudarė kovos pareigūnai. Linijinė struktūra yra linijinė struktūra, papildyta specifiniais padaliniais, skirtais vadovų sprendimams rengti. Šie padaliniai neturi žemesnių valdymo lygių, jie nepriima sprendimų. Jų užduotis – išanalizuoti sprendimų galimybes ir pasekmes konkrečiam vadovui, prie kurio prijungtas šis „štabo“ padalinys.
Tokių padalinių pavyzdžiai yra skaičiavimo biuras, teisinė tarnyba arba tyrimų grupė. Būstinė skirstoma į tris grupes: konsultacinis, aptarnaujantis ir asmeninis. Patariamoji aparatūra susideda iš veiklos sričių (teisė, technologijos, ekonomikos...) profesionalų. Aptarnavimo aparatai užtikrina vadovo veiklą pagalbinėse srityse. Tai galėtų būti ryšių su visuomene palaikymo grupė, susirašinėjimo srautų analizė, dokumentų peržiūra... Asmeniniai aparatai yra savotiškas aptarnavimo aparatas. Į jį įeina sekretorė, padėjėja, padėjėja... Asmeninis aparatas dažniausiai neturi formalių galių, bet turi daug galių. Filtruodami informaciją, asmeninio aparato darbuotojai gali kontroliuoti prieigą prie vadovo.
Organizacija pagal skyrius gana gerai įgyvendina pagrindinius vieningos verslo politikos principus, turi didesnes adaptacijos galimybes nei linijinė-funkcinė valdymo struktūra. Tačiau šakos kartais tampa didelės ir turi apaugusių struktūrų trūkumų.
Vieno strateginio verslo struktūra numato gamybos struktūrose sutelkti tik linijinius (gamybos) valdymo padalinius, būtinus einamajai gamybinei veiklai užtikrinti. Tuo pačiu metu visos pagalbinės funkcijos yra sutelktos į bendruosius padalinius valdymo struktūrų lygmeniu prie generalinio direktoriaus. Tokia struktūra leidžia organizuoti valdymą orientuojantis į bendruosius veiklos tikslus. Tačiau jo įgyvendinimas patogiausias didelio masto masinei gamybai, pagrįstai tiesioginiu gamybos procesu.
Matricos struktūra yra bandymas panaudoti dviejų ankstesnių variantų privalumus valdymo struktūroms (padalinio ir vieningo strateginio verslo). Kiekvienam valdymo padaliniui pristatomi du vadovai. Vienas skirtas gamybiniam profiliui, antrasis funkciniam. Kiekviena gamykla turi visą valdymo skyrių rinkinį, tačiau kiekvienas iš jų tuo pačiu metu yra įtrauktas į vieną atitinkamą valdymo skyrių. Pavyzdžiui, išeina, kad tiekimą teikia vieno skyriaus darbuotojai, kurių vadovas pavaldus generaliniam direktoriui. Visiems skyriaus darbuotojams laikomasi vienodos metodinės orientacijos.
Tačiau skyrius susideda iš darbuotojų grupių, kurių kiekviena yra priskirta vienai iš gamybinių patalpų ir tuo pačiu atsiskaito savo vadovui, pavaldžiam generaliniam direktoriui. Panašiai organizuojamos ir kitos valdymo funkcijos. Matricos struktūros privalumai yra lankstus ribotų išteklių panaudojimas, efektyvumas prisitaikant prie išorės sąlygų, aukštas vadovų kvalifikacijos lygis. Pagrindinis matricos struktūros trūkumas- jo sudėtingumas. Problemų kyla dėl vertikalių ir horizontalių galių primetimo, eilinių darbuotojų anarchijos tendencijų atsiradimo. Dvigubos atskaitomybės vadovai gali gauti prieštaringus nurodymus ir turi rasti kompromisinius sprendimus. Matricinės valdymo struktūros veikimo efektyvumą lemia keliamų tikslų aiškumas ir jų supratimas visais lygmenimis.
Tikslinės programos struktūra– Tai laikina padalinių ir atskirų darbuotojų pavaldumo struktūra, orientuota į konkrečios problemos sprendimą. Tokioje struktūroje reglamentuojamas įgyvendinimo laikas ir veiklų sudėtis, keliami tikslai, išteklių aprūpinimas. Tikslinės programos valdymas įmonėje naudojamas, kai susiklosto situacijos, kurios praeityje neturi analogų ir iškrenta iš tradicinio veikimo režimo. Tai gali būti ekstremalios situacijos, naujų produktų rūšių kūrimas, krizės įveikimas, įėjimas į naujas pardavimo rinkas. Tikslinė programinė kontrolė įgyvendinama pagrindinės valdymo sistemos rėmuose. Tuo pačiu metu skiriamas specialus veiklų kompleksas, sudarantis vieną tikslinį kompleksą, kuriamas specialus laikinas padalinių ir atskirų darbuotojų pavaldumas.
Kuriant organizacines valdymo struktūras reikia turėti omenyje, kad bet kokia struktūra yra paremta ramsčiais, parodytais Fig. 16. Organizacijos teorijoje yra tokie organizacinių struktūrų projektavimo etapai (17 pav.). Yra keliami reikalavimai organizacinei struktūrai (18 pav.) ir efektyvios organizacijos valdymo struktūros kūrimo principams (19 pav.).
Ryžiai. 16. Efektyvios organizacinės struktūros ramsčiai.
Ryžiai. 17. Organizacinių struktūrų projektavimo etapai.
Ryžiai. 18. Reikalavimai organizacinei struktūrai.
Ryžiai. 19. Efektyvios organizacijos valdymo struktūros kūrimo principai.
Hierarchinės organizacinės struktūros veikiančioms įmonėms valdyti
3. Linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra.
Hierarchinės organizacinės struktūros veikiančioms įmonėms valdyti.
1. Linijinė organizacinė struktūra.
Paprasčiausia valdymo struktūra yra linijinė. Esant tokiai organizacijai, kontrolės veiksmus veiklos objekte gali perduoti tik vienas dominuojantis asmuo – vadovas, kuris informaciją gauna tik iš savo, tiesiogiai pavaldžių asmenų ir priima sprendimus (ir atitinkamai ir atsakymus) visais su juo susijusiais klausimais. jo vadovaujama objekto dalis. Visos valdymo ir pavaldumo funkcijos sutelktos galvoje, sukuriama vertikali valdymo linija ir tiesioginis įtakos pavaldiniams kelias. Tokia valdymo organizacija galima tik nedideliuose eksploatacijos tarnybos padaliniuose, pavyzdžiui, kai brigadininkas ar meistras tiesiogiai išdalina nurodymus visiems padalinyje dirbantiems.
Didėjant operatyvinės veiklos apimčiai, pavyzdžiui, priimant aptarnauti naujus objektus, atitinkamai didėja veikiančio personalo skaičius ir jų teritorinis atsiribojimas. Tokioje situacijoje tiesioginis operatyvinis kontaktas tarp vadovo ir kiekvieno darbuotojo tampa beveik neįmanomas. Todėl naudojama kelių lygių hierarchinė valdymo sistema, kurioje aukštesnysis vadovas vykdo vienvaldį jam pavaldžių žemesniųjų vadovų vadovavimą, o žemesnio lygio vadovai pavaldūs tik vienam asmeniui – savo tiesioginiam vadovui (1 pav.). Pavyzdžiui, remonto ir statybos skyrius yra padalintas į viršininkus ir dirbtuves.
Daugiapakopė linijinė valdymo struktūra turi tik vertikalius ryšius tarp elementų ir yra sukurta pagal hierarchijos principą. Šiai struktūrai būdingas aiškus vieno žmogaus valdymas. Kiekvienas darbuotojas ar vadovas tiesiogiai pavaldus tik vienam viršesniam asmeniui ir per jį yra susijęs su aukštesniais valdymo lygiais. Taigi valdymo aparate susidaro hierarchinės pavaldumo ir atsakomybės kopėčios.
Ryžiai.
Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai yra santykinis vadovų atrankos ir valdymo funkcijų įgyvendinimo paprastumas. Toks valdymo organizavimas užtikrina valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo operatyvumą, valdymo vienovę ir aiškumą bei pašalina įgaliojimų dubliavimą ir prieštaringus įsakymus. Visos pareigos ir įgaliojimai yra aiškiai paskirstyti, o tai sudaro visas būtinas sąlygas palaikyti reikiamą drausmę komandoje. Be to, didinama vadovo atsakomybė už jo vadovaujamo padalinio veiklos rezultatus, atlikėjai gauna vienas su kitu susietus užsakymus ir užduotis, suteikiami ištekliai ir asmeninė atsakomybė už galutinius savo padalinio veiklos rezultatus. .
Linijinė organizacinė struktūra užtikrina minimalius gamybos kaštus ir minimalias eksploatacinės veiklos sąnaudas.
Šio tipo konstrukcijų trūkumai apima horizontalių ryšių nevienodumą, per didelio standumo galimybę. Eksploatuojant modernias patalpas, aprūpintas daugybe įvairios įrangos ir naudojant išskirtines medžiagas, iš vadovo reikalaujama aukšto lygio universalių mokymų, o tai savo ruožtu riboja vadovaujamo skyriaus mastą ir vadovo galimybes efektyviai vadovauti. tai. Be to, didelis informacijos perteklius, ryšių su pavaldiniais, aukštesnėmis ir giminingomis organizacijomis gausa lemia tai, kad pagrindinis vadovo laikas skiriamas operatyvinių problemų sprendimui, o perspektyviems klausimams neskiriama pakankamai dėmesio.
Linijinė struktūra yra orientuota į didelį informacijos kiekį, perduodamą iš vieno valdymo lygio į kitą. Jo nelankstumas yra priežastis, dėl kurios ribojama žemesnių valdymo lygių darbuotojų iniciatyva. Visi šie veiksniai apsunkina tolimesnį veikiančios įmonės augimą ir plėtrą. Todėl linijinės struktūros gali būti rekomenduojamos mažoms organizacijoms, turinčioms iki 500 darbuotojų, turinčioms aukštą technologinės ar dalykinės specializacijos lygį, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp organizacijų.
Šio tipo organizacinė valdymo struktūra naudojama mažų įmonių, turinčių skubią gamybą, funkcionavimo sąlygomis, kai nėra šakotų kooperacinių ryšių. Tokio tipo organizacinė valdymo struktūra naudojama mažų įmonių, turinčių skubią gamybą, funkcionavimo sąlygomis, kai jos nėra. šakotų bendradarbiavimo ryšių su tiekėjais, vartotojais ir kt. Ši struktūra naudojama atskirų smulkių padalinių, gamybinių aikštelių, užsiimančių darbų atlikimu naudojant vieną ar kelias paprastas technologijas, valdymo sistemoje.
Atleisti eksploatacijos tarnybos vadovą nuo rutininių darbų ir sudaryti jam galimybę tam tikru mastu susitelkti į strategines kryptis, prisideda linijinio personalo organizacinė valdymo struktūra (2 pav.). Tai linijinė struktūra, kuriai papildomai įeina specializuoti padaliniai (štabas), padedantys atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Pagrindinė tiesioginių vadovų užduotis čia yra koordinuoti funkcinių paslaugų (nuorodų) veiksmus ir nukreipti juos į bendrųjų organizacijos interesų pagrindą.
Ryžiai. 2. Linijinio personalo organizacinė valdymo struktūra.
Tokia struktūra taip pat užtikrina minimalias gamybos sąnaudas ir minimalias eksploatacinės veiklos sąnaudas su didelėmis galimybėmis plėtoti veikiančią įmonę. Todėl jį galima rekomenduoti mažoms ir vidutinėms įmonėms.
Norint valdyti padalinius, atliekančius visą sudėtingo objekto techninio eksploatavimo darbų spektrą, vadovas turi turėti žinių ir įgūdžių įvairiose mokslo ir technologijų srityse. Tačiau labai sunku rasti vadovą, kuris puikiai išmanytų struktūrą, veikimo principus ir daugybės sudėtingų inžinerinių sistemų įrengimo teoriją, šiuolaikinių pastatų konstrukcinių schemų darbą. Todėl dažnai pirmenybė teikiama funkcinei valdymo struktūrai, kurioje objekto eksploatavimą atlieka keli itin specializuoti padaliniai.
Funkcinė struktūra grindžiama organizacijos postruktūrių specializacijos pagal funkcines charakteristikas principu (prevencinių ir remonto darbų gamyba, MTEP, rinkodara, tiekimas ir kt., t.y. vienarūšės veiklos rūšys). Kiekviena specializuota funkcinė postruktūra yra atitinkamai pavaldi už šią veiklos sritį atsakingam Vyresniosios vadovybės asmeniui (3 pav.). Kiekvienam aukštesniajam vadovui suteikiama teisė vykdytinos funkcijos ribose. Tam tikrų funkcijų įgyvendinimas konkrečiais klausimais pavedamas specialistams. To paties profilio specialistai jungiasi į struktūrinius valdymo sistemos padalinius ir priima gamybos padaliniams privalomus sprendimus. Taigi, kartu su linijine, veikia ir funkcinė organizacija. Atlikėjai yra dvigubai pavaldūs. Taigi darbuotojas privalo vienu metu vykdyti savo linijos vadovo ir funkcinio specialisto nurodymus.
Taigi valdymo funkcinė organizacinė struktūra susideda iš kelių specializuotų linijinių struktūrų, pavaldžių pirmajam įmonės asmeniui. Tuo pačiu linijiniams padaliniams privalomas funkcinių įstaigų (planavimo, apskaitos, gamybos priežiūros skyrių ir kt.) pagal kompetenciją nurodymų vykdymas.
Ryžiai. 3. Funkcinė organizacinė valdymo struktūra. Ištisinės horizontalios linijos rodo horizontalias valdymo (privalomas) nuorodas.
Esant funkcinei valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas turi galimybę daugiau spręsti operatyvinio valdymo klausimus, nes funkciniai specialistai atleidžia jį nuo specialių klausimų sprendimo. Tačiau valdymo komandos ateina iš daugelio funkcinių tarnybų vienam gamybos padaliniui arba vienam atlikėjui, todėl kyla problemų dėl šių komandų tarpusavio koordinavimo, o tai sukuria tam tikrų sunkumų. Be to, sumažėja atlikėjų atsakomybė už savo pareigų atlikimą, nes atsakomybė už objekto eksploatavimą faktiškai priskiriama daugeliui atlikėjų.
Todėl funkcinės valdymo struktūros taikymo sritis apsiriboja mažų ir vidutinių įmonių veiklos paslaugomis, kuriose atliekama daug specializuotų darbų.
3. Linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra.
Dauguma operacijų paslaugų yra organizuotas tarpusavyje susijusių padalinių rinkinys, kurių kiekvienas sprendžia konkrečias užduotis. Todėl šiuo metu labiausiai paplitusios linijinės funkcinės valdymo struktūros.
Linijinių-funkcinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcinius organizacijos posistemius (operatyvinės veiklos vykdymas, tiekimas, finansai ir kt.). Kiekvienai iš jų susidaro paslaugų hierarchija („kasyklos“), persmelkianti visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos organizacijos valdymo aparato tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jų tikslų ir uždavinių įvykdymą.
Linijinę funkcinę valdymo struktūrą (4 pav.) sudaro:
- linijiniai padaliniai, atliekantys pagrindinį darbą organizacijoje;
- specializuotų paslaugų funkciniai padaliniai.
Ryžiai. 4. Linijinė-funkcinė valdymo struktūra.
Linijinės funkcinės organizacinės valdymo struktūros yra efektyviausios stabilioje aplinkoje, sukurtos naudoti esamas technologijas, skatinti efektyvų standartizuotų veiklos priemonių įgyvendinimą, orientuotos į kainų konkurenciją. Jie veiksmingiausi, kai valdymo aparatas atlieka įprastas, dažnai pasikartojančias ir retai besikeičiančias užduotis ir funkcijas.
Linijinės funkcinės organizacinės valdymo struktūros turi tiek linijinių, tiek funkcinių privalumų. Jų pranašumai pasireiškia valdant organizacijas, aptarnaujančias daugelį to paties tipo objektų.
Linijinės-funkcinės struktūros trūkumai – vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas, sunkumai priimant ir įgyvendinant suderintus valdymo sprendimus. Griežtas darbo pasidalijimas prisideda prie kiekvieno valdymo organo suinteresuotumo atlikti tik „savo“ funkciją, būdingą funkciniams padaliniams, stiprinimo. Todėl atsiradus naujoms, nestandartinėms, sudėtingoms, tarpfunkcinėms užduotims, reikia dažnų projektų sprendimų tvirtinimų aukščiausiame valdymo lygyje. Ši aplinkybė apsunkina nagrinėjamos valdymo sistemos naudojimą, nes ji mažiausiai jautri pažangai mokslo ir technologijų srityje.
Linijinės-funkcinės valdymo struktūros trūkumus dar labiau sustiprina tokios ekonominės sąlygos, kurioms esant leidžiamas skirtingų lygių ir padalinių vadovų atsakomybės ir įgaliojimų neatitikimas; viršijami valdomumo standartai; formuojasi neracionalūs informacijos srautai; gamybos operatyvinis valdymas yra pernelyg centralizuotas; neatsižvelgiama į įvairių padalinių darbo specifiką; tokio tipo statiniams būtinų norminių ir norminių dokumentų nėra.
Linijinė funkcinė struktūra labiausiai pritaikoma vidutinėse ir didelėse įmonėse, kuriose dirba nuo 500 iki 3000 žmonių.
Linijinę-funkcinę struktūrą papildžius štabo organu, susidaro linijinė-štabo organizacinė valdymo struktūra.
Linijinio personalo (būstinės) valdymo struktūra taip pat yra sukurta vadovaujančiojo darbo funkcinės specializacijos principu, tačiau pagrindinė užduotis čia yra koordinuoti įvairių lygių funkcinių tarnybų veiksmus štabe ir tokiu būdu nukreipti šiuos veiksmus pagal bendruosius organizacijos interesus (pav. ... 5).
Štabas yra pavaldus tiesioginiam vadovui (LR). Jis nesuteiktas sprendimų priėmimo teise, o atlieka tik patariamojo organo, rengiančio sprendimų projektus, funkcijas.
Ryžiai. 5. Linijinio personalo valdymo struktūra.
Sujungdama funkcinius specialistus viename valdymo organe, tiesioginio personalo valdymo organizacija užtikrina sprendimų efektyvumą ir kokybę dėl visapusiško jų pagrindimo. Tai praktiškai pašalina prieštaringus įsakymus ir išlaisvina tiesioginius vadovus nuo įvairių tarnybų darbo koordinavimo.
Pagrindiniai aptariamos valdymo struktūros pranašumai yra reikšmingas valdymo potencialo panaudojimo sprendžiant neatidėliotinas problemas efektyvumas.
Tačiau valdymo sistemos su linijos personalo struktūra efektyviai nesprendžia naujų problemų (perėjimo prie naujų produktų išleidimo, technologijos pakeitimo ir pan.). Be to, papildomų išlaidų reikalauja specialiųjų tarybų, kolegijų, koordinavimo ir sprendimų priėmimo komisijų kūrimas.
Linijinio štabo valdymo struktūra sukurta tam, Sėkmingiausiai apgalvota struktūra suteikia operatyvų sprendimą neeilinėms užduotims – stichinių nelaimių padarinių likvidavimui ir kt.
Veikiančios patalpos plėtra ir plėtra negali apsiriboti vien tik aptarnaujamų objektų skaičiaus padidinimu. Vidaus ir pasaulio praktikoje yra daug pavyzdžių, kai didelė įmonė tuo pačiu metu projektuoja, stato ir eksploatuoja savo pastatus ir statinius.
Linijinių ir funkcinių valdymo struktūrų trūkumai verčia organizacijai ieškoti kitų variantų, užtikrinančių efektyvesnį valdymą. Galimas sprendimas tokiais atvejais yra padalinta struktūra. Iš esmės šis modelis naudojamas kuriant gana didelių organizacijų struktūrą, kurios savo įmonėse pradėjo kurti gamybos padalinius, suteikdamos jiems tam tikrą savarankiškumą vykdant operatyvinę veiklą. Kartu administracija pasiliko teisę griežtai kontroliuoti bendruosius įmonės plėtros strategijos, projektavimo, tyrimų ir plėtros, investicijų ir kt.
Padalijimo struktūra tiesiogiai išplaukia iš funkcinės struktūros, kai funkcinių sričių vadovams, suteikiant jiems tam tikrą savarankiškumą, perduodama daug įgaliojimų (6 pav.), paliekant plėtros strategiją, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų ir investicijų politiką ir kt. ., korporacijos vadovybei.
6 pav. Padalinės (divizinės) valdymo struktūros. Brūkšninės horizontalios linijos rodo horizontalias valdymo (rekomendacijos) nuorodas.
Organizacijos struktūrizavimas pagal skyrių, paprastai pagal vieną iš trijų kriterijų:
- pagal vykdomos veiklos rūšį (objektų eksploatavimas, papildomų paslaugų teikimas, statyba, projektavimas);
- pagal orientaciją į vartotoją (vartotojo specializaciją);
- pagal aptarnaujamas teritorijas (regioninė specializacija)
Pačiuose gamybos skyriuose valdymas grindžiamas linijiniu-funkciniu tipu.
Funkcijų padalijimas padalinio struktūroje neapsiriboja klasikiniu principu: darbų atlikimas – pasiūla – finansai. Didelėse įmonėse joms pavaldūs padaliniai pradeda specializuotis bet kokio tipo darbų atlikime arba didina veiklos apimtį. Tai reiškia gamybos struktūros atsiradimą. Įmonėms, turinčioms šiuos produktus, pasitraukus už savo regiono ribų, atsiranda poreikis kurti teritorines struktūras. Išorės aplinkos nenuspėjamumas ir nestabilumas reikalauja, kad vadovai susikurtų inovatyvią struktūrą, kurioje specialūs padaliniai kuria, įsisavina ir ruošiasi naujo tipo darbams. Tokios organizacinės struktūros gavo tam tikrą savarankiškumą ir teisę disponuoti savo lėšomis ne griežtai pagal nurodymus, o pagal greitai kintančią išorinę aplinką ir vidines galimybes. Išaugo vietos iniciatyva, kurią įgyvendina su ja pasisakantys, tuo pačiu visiškai atsakydami už gautą rezultatą. Atsirado galimybė greičiau ir efektyviau reaguoti į situacijos pokyčius, atsižvelgti į naujus poreikius. Dėl to užtikrinamos minimalios gamybos sąnaudos ir minimalios atliekamų darbų sąnaudos.
Tuo pačiu padalininės valdymo struktūros lemia hierarchijos didėjimą, t.y. valdymo vertikalė. Jiems reikės suformuoti tarpinius vadovybės lygius, kurie koordinuotų skyrių, grupių ir kt. Valdymo funkcijų dubliavimas įvairiais lygiais galiausiai lemia valdymo aparato išlaikymo kaštus. Be to, naujų struktūrų veiksmų stebėjimo procesas tampa daug sudėtingesnis. Neigiami darbo rezultatai gali pasireikšti tik laikui bėgant, kai jau per vėlu taisyti situaciją iš viršaus. Horizontalių ryšių išplėtimas, nepaisant visų teigiamų savybių, susilpnina vertikalius ryšius. Sunkumai gali kilti dėl dubliavimo ir painiavos komandų tinkle ir valdymo sprendimais. Per didelis organizacijos dalių savarankiškumas gali lemti visišką centrinių struktūrų įtakos praradimą, taigi ir pavaldumą bendriems tikslams ir uždaviniams.
Rusijos Federacijos švietimo ministerija
GOU VPO „Čuvašo valstija
Pedagoginis universitetas, pavadintas I. Ya vardu. Jakovlevas"
Valdymo skyrius
Vadybos katedra
KURSINIS DARBAS
Pagal discipliną: „Organizacijos teorija“
tema:
"Linijinė valdymo struktūra"
Baigta: studentas
FU, 2 kursai, grupė
UP 3-09
Kačanova Julija
mokslinis patarėjas
Petrova Elena Viačeslavovna
Čeboksarai 2011 m
turinys
Įvadas………………………………………………………… ………….…..3
1 skyrius Tiesinės valdymo struktūros teoriniai pagrindai
1.1 Linijinės struktūros samprata ir esmė ……………………………………… 5
1.2 Linijinės struktūros ypatybės, privalumai ir trūkumai ………… 9
2 skyrius Įmonės LLC "Makhaon" charakteristikos
2.1 Įmonės veiklos charakteristika ...................... 11
2.2 Makhaon LLC personalo charakteristikos ………………………………… ..14
2.3 Įmonės finansinės charakteristikos ………………………………… 17
2.4 Įmonės veiklos rodiklių analizė ………………………………… 19
2.5 Įmonės valdymo struktūra ……………………………………… 22
3 skyrius. Pagrindinės valdymo struktūros tobulinimo kryptys įmonėje LLC "Makhaon"
3.1 Įmonės LLC "Makhaon" trūkumų nustatymas ..................... 27
3.2 Naujos valdymo organizacinės struktūros sukūrimas …………….… 30
Išvada …………………………………………………………………………… .37
Priedai ………………………………………………………………… .. …… .39
Naudotos literatūros sąrašas ……………………………………… ...... 43
Įvadas
Organizacinė struktūra yra logiškai sukurtas ryšys tarp valdymo lygių ir funkcinių vienetų. Organizacijos valdymo struktūra suprantama kaip tvarkingas tarpusavyje susijusių elementų, kurie yra stabiliuose tarpusavio santykiuose, visuma, užtikrinanti jų vystymąsi ir funkcionavimą kaip visumos.
Struktūros rėmuose vyksta valdymo procesas, kurio dalyviams paskirstomos funkcijos ir valdymo užduotys. Iš šios pozicijos organizacinė struktūra yra valdymo veiklos padalijimo ir bendradarbiavimo forma, kurios viduje vyksta valdymo procesas, skirtas organizacijos tikslams pasiekti. Vadinasi, valdymo struktūra apima visus tikslus, paskirstytus tarp įvairių grandžių, kurių ryšiai koordinuoja jų įgyvendinimą. Valdymo struktūra turi didžiulę įtaką visiems valdymo aspektams, nes ji siejama su pagrindinėmis valdymo sąvokomis – tikslais, funkcijomis, procesu, funkcionavimo mechanizmu, žmonių galiomis. Todėl visų lygių vadovai didelį dėmesį skiria konstrukcijų formavimo principams ir būdams, renkantis konstrukcijų tipą ar tipų derinius, tiria jų statybos tendencijas, vertina jų atitiktį sprendžiamiems tikslams ir uždaviniams.
Sprendimas dėl organizacinės struktūros priimamas instituciniu lygmeniu, o pats procesas vadinamas padaliniu.
Valdymo struktūros elementai yra šie:
1. Nuoroda – pozicija arba padalinys.
2. Jungtys. Valdymo struktūrai būdingi ryšiai tarp jos elementų. Horizontalios jungtys yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio. Vertikalios grandys – pavaldumo ryšiai, atsiranda tada, kai yra keli valdymo lygiai. Vertikalios jungtys gali būti linijinės ir funkcinės. Linijiniai ryšiai reiškia pateikimą tiesioginiams vadovams, t.y. visais valdymo klausimais. Funkcinės vyksta, kai funkciniam lyderiui pajungiama tam tikra problemų grupė.
3. Valdymo lygiai. Funkcinių santykių įvairovė ir galimi jų paskirstymo tarp padalinių ir darbuotojų būdai lemia galimų gamybos valdymo organizacinių struktūrų tipų įvairovę. Visi šie tipai yra redukuojami daugiausia iki keturių tipų organizacinių struktūrų: linijinių, funkcinių, padalinių ir adaptacinių.
Šio kursinio darbo tikslas – apsvarstyti organizacijos valdymo struktūrą, taip pat nustatyti trūkumus ir būdus ją tobulinti. Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti šie uždaviniai:
- ištirti linijinės organizacijos struktūros teorinius aspektus.
- pabrėžti šios struktūros ypatybes.
- pateikti įmonės aprašymą
- parengti priemones, skirtas pagerinti įmonės Makhaon LLC valdymo struktūrą
1 skyrius. Tiesinės valdymo struktūros teoriniai pagrindai
- Linijinės struktūros samprata ir esmė
Linijinė struktūra formuojama pagal gamybos kriterijų, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimentą.
Taikymo sritis:
- įmonės, kuriose dirba iki 300-500 žmonių, turinčios aukštą technologinę ir dalykinę specializaciją (metalo apdirbimas, vienarūšių paslaugų teikimas, surinkimas ir kt.);
- vietos pramonės įmonės (produkcijos gamyba iš vietinių žaliavų, plataus vartojimo prekių gamyba);
išorinės aplinkos stabilumas.
Linijinės (hierarchinės) valdymo struktūros esmė slypi tame, kad kontrolės veiksmus objekte gali perduoti tik vienas dominuojantis asmuo – vadovas, kuris oficialią informaciją gauna tik iš jam tiesiogiai pavaldžių asmenų, priima sprendimus visais su juo susijusiais klausimais. objekto dalį, kurią jis valdo, ir už savo darbą atsako aukštesniam vadovui. Kitaip tariant, galvoje sutelktos visos valdymo ir pavaldumo funkcijos, sukuriama vertikali valdymo linija ir tiesioginis įtakos kelias pavaldiniams.
Tokio tipo organizacinė valdymo struktūra naudojama mažų įmonių, turinčių paprastą gamybą, funkcionavimo sąlygomis, kai nėra šakotų bendradarbiavimo ryšių su tiekėjais, vartotojais, mokslo ir projektavimo organizacijomis ir kt. Šiuo metu tokia struktūra naudojama gamybinių aikštelių, atskirų nedidelių cechų, taip pat mažų įmonių valdymo sistemoje su vienalyte ir nesudėtinga technologija.
Linijinė struktūra grindžiama šiais principais:
1. Hierarchijos – horizontalios nuorodos yra stuburas.
2. Vieno žmogaus valdymas:
- poskyrio vedėjas vykdo savo pavaldinių individualų valdymą;
- jis yra pavaldus tam tikram aukštesniam vadovui ir tik per jį yra susijęs su aukštesne valdymo sistema;
- kiekvienas darbuotojas gali gauti pavedimą iš vieno tiesioginio vadovo ir atsiskaityti už jo vykdymą tik jam.
Skyriai turi gana didelį savarankiškumo laipsnį ir neturi funkcinės specializacijos. Jie formuojami pagal žmonių skaičių, daugiau ar mažiau atitinkantys kontrolės tempą laikui bėgant. Kontroliuojamumo rodiklis – žmonių, tiesiogiai pavaldžių konkrečiam lyderiui, skaičius. vienas
Kiekvieno skyriaus vadovas turi būti specialistas visose skyriaus veiklos srityse, kurios sutampa su visos organizacijos kryptimi. Tačiau sudėtingos gamybos sąlygomis tai praktiškai neįmanoma, todėl linijinė sistema naudojama paprastiems to paties tipo darbams organizuoti, taip pat atskirų padalinių lygiu.
1 pav Schema "Tiesinė organizacinė valdymo struktūra"
Linijiniame valdyme kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį visos valdymo komandos eina vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbama apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.
Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio valdymo lygio vadovas yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. susiformavo. Šiuo atveju veikia vieno žmogaus valdymo principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus.
Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį viršininką. 2
1.2 Linijinės struktūros ypatybės, privalumai ir trūkumai
Linijinių valdymo struktūrų savybės yra šios:
- Aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
Aiški sistema – vieno žmogaus komanda – vienas vadovas savo rankose sutelkia vadovavimą visam procesų rinkiniui, turinčiam bendrą tikslą;
Trūksta ryšių su strateginiu planavimu; praktiškai visų lygių vadovų darbe operatyvinės problemos „apyvarta“ dominuoja prieš strategines;
Daug „kontrolės aukštų“ tarp gamybos darbuotojų ir sprendimus priimančio asmens;
Aiškiai išreikšta atsakomybė;
Greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus;
Polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, reikalaujančias kelių skyrių dalyvavimo;
Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
Aukščiausio lygio vadovų perkrova;
Padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių;
Šio tipo konstrukcijų trūkumai apima horizontalių ryšių nevienodumą, per didelio standumo galimybę. Šiuolaikinės gamybos sąlygomis jie reikalauja iš vadovo aukšto lygio universalaus mokymo, o tai savo ruožtu riboja vadovaujamo skyriaus mastą ir vadovo galimybes efektyviai jį valdyti. Tai yra, ši struktūra kelia aukštus reikalavimus vadovų kvalifikacijai ir jų kompetencijai visais gamybos ir pavaldinių valdymo klausimais.
Be to, didelis informacijos perteklius, ryšių su pavaldiniais, aukštesnėmis ir giminingomis organizacijomis gausa lemia tai, kad pagrindinis vadovo laikas skiriamas operatyvinių problemų sprendimui, o perspektyviems klausimams neskiriama pakankamai dėmesio. Žemesnio lygio vadovybės darbuotojų iniciatyva yra ribota. Tie patys trūkumai yra ne struktūros lankstumas, nepritaikymas tolesniam įmonės augimui ir plėtrai.
Taigi, apibendrinant tai, kas išdėstyta pirmiau:
Linijinės struktūros pranašumai:
1) valdymo vieningumas ir aiškumas;
2) veiksmų, pasirodymų nuoseklumas;
3) aiški vadovų ir pavaldinių bendravimo sistema;
4) greitas reagavimas į nurodymus iš viršaus;
5) asmeninė atsakomybė už padalinio veiksmų rezultatus.
Linijinės struktūros trūkumai:
1) aukšti reikalavimai vadovo kompetencijai;
2) aukščiausio lygio vadovų perkrova;
3) prielaidos piktnaudžiauti valdžia;
4) horizontalių ryšių tarp padalinių trūkumas;
2.1 Įmonės charakteristikos
„Makhaon Confectionery“ yra vienas didžiausių konditerijos gaminių gamintojų Rusijos Federacijos Volgos federalinėje apygardoje. Firma "Makhaon" turi stabiliai dirbančios, tirpios gamyklos reputaciją. Makhaon prekės ženklas yra plačiai žinomas už respublikos ribų. Gamykla užima 1 vietą Rusijoje pagal tiekimo geografiją. 1998–2005 metais įmonė buvo visos Rusijos konkurso „100 geriausių Rusijos prekių“ diplomo laimėtoja. Bendrovė patenkina 15 procentų Volgos regiono pyragų ir pyragaičių rinkos poreikių. Originalus dizainas, spalvinga pakuotė, Makhaon gaminių įvairovė ir aukšta kokybė atitinka aukščiausius Europos standartus. Firmos „Makhaona“ veiklos programa – užtikrinti maksimalų gyventojų poreikių tenkinimą aukštos kokybės duonos ir konditerijos gaminiais.
Bendrovė turi tokius konkurentus kaip: PA "PKF" LYUBINVEST ", Omsko sritis, LLC" NEVSKY CONDITER "Penza region, LLC" KONDITERINĖS FABRIKAS "CONFAEL" Maskvos sritis, UAB "NAUJAS PRODUKTAS" Rostovo sritis, UAB "TRADING HOUSE" ", Kaliningrado sritis.
Įmonė „Makhaon“ buvo įkurta Joškar-Olos kepyklos Nr. 4 pagrindu, kuri buvo pradėta eksploatuoti 1985 m. Kepyklėlė Nr. 4 buvo „Yoshkar-Ola Bakery“ dalis ir nebuvo laikoma atskira įmone. Gamykloje veikė 2 gamybos cechai: konditerijos ir kepyklos.
Konditerijos skyriuje buvo gaminami 3 rūšių pyragai: Polyanka, Ilmensky ir Polet pyragaičiai, o kepinių skyriuje buvo gaminami 6 rūšių kepiniai. Įmonė buvo nuostolinga.
1990 m., remiantis RSFSR Duonos gaminių ministerijos įsakymu Nr. 249 „Dėl kai kurių asociacijos „Marijhlebprom“ įmonių reorganizavimo ir pavadinimo Joškaras-Olinskis
kepykla 4 nepriklausomoms įmonėms. Taigi Yoshkar-Ola kepykla Nr. 4 buvo atskirta į nepriklausomą struktūrą.
Tokia gamykla egzistavo iki 1992 m. Tačiau nuo pat įėjimo į rinkos ekonomiką, siejamą su kainų liberalizavimu, gamykla atsidūrė sunkioje finansinėje padėtyje.
Ilgalaikis turtas – dideli neefektyviai naudojami plotai, didelės išlaidos šilumai ir elektrai, didelis darbuotojų skaičius, mažas asortimentas, nereikšminga gaminių apimtis – visa tai lėmė, kad produkcijos savikaina pasirodė daug didesnė už tą. konkurentų. 1992 metais duonos gaminių gamybos apimtys sumažėjo 70%, konditerijos gaminių - 50%, gamyba tapo nuostolinga.
Tokiomis sąlygomis įmonės darbuotojai buvo renkami direktoriai. Įmonei iki šiol vadovauja Stepanovas Aleksejus Vitaljevičius, kuris iki tol buvo tiekimo skyriaus vadovas.
Naujoji direkcija nusprendė orientuotis į konditerijos gaminių gamybą: didinti asortimentą, tobulinti dizainą, gaminti originalias pakuotes, sukurti prekės ženklą. Be to, nuspręsta mažinti kepinių asortimentą, siekti geresnės kokybės, stengtis mažinti sąnaudas ir sukurti vadovų komandą, kuri spręs šias problemas.
Per 3 metus šios užduotys buvo išspręstos: 97 proc. pasikeitė valdymo tarnyba, pertvarkoma įmonė, įsteigtas rinkodaros, finansų, personalo valdymo, transporto skyrius. Prekės ženklas „Makhaon“ buvo sukurtas ir įregistruotas 1993 m., sukurtas įmonės šūkis „Makhaon – atostogos jūsų namuose“, firminė įmonės spalva tapo raudona. Per įmonės gyvavimo laikotarpį kepyklų gamyba išaugo 3 kartus, konditerijos - 4 kartus, darbo našumas - 2,5 karto, skaičius išaugo 25%.
1996 m. Yoshkar-Ola kepykla Nr. 4 buvo pervadinta į valstybės įmonę "Firma Makhaon", o nuo 2001 m. vasario 1 d. - LLC "Makhaon".
Šiuo metu prekės ženklas veikia įmonei, žinomas 450 geriausių parduotuvių daugelyje Rusijos regionų, tokių kaip Tatarstanas, Čiuvašija, Nižnij Novgorodas, Samara, Toljatis, Kirovas, Maskva. 2004 m. buvo pastebėta apie 7 milijonus Makhaon LLC produktų pirkėjų.
Už sėkmingą reklamą ir darbą pardavimo rinkose, kuriose įmonė valdo 15%, „Makhaon“ turi platų platintojų tinklą 12 Rusijos regionų.
Sėkmingai vykdomas ilgalaikis Makhaon LLC ir Izraelio įmonės INTERGATA LTD bendradarbiavimas, kurio rezultatas – „Souffle in Chocolate“ saldainių sukūrimas.
Šiandien Makhaon LLC yra:
- labai pelninga konditerijos gaminių gamyba ir
- duonos gaminiai,
- tortų gamybos lyderis,
patikimas partneris,
aukštos kvalifikacijos bendraminčių komanda.
2000 m. Makhaon LLC įstojo į UNISKAN tarptautinę automatinio identifikavimo asociaciją.
2.2 Makhaon LLC personalo charakteristikos
Šiandien bendras Makhaon LLC darbuotojų skaičius yra apie 500 žmonių. Tarp jų – gamybinių ir negamybinių sričių darbuotojai, prekybos sektoriaus, rinkodaros skyriaus darbuotojai, specialistai, administracijos darbuotojai ir aptarnaujantis personalas.
Visi konditerijos skyriaus darbuotojai turi specialų išsilavinimą. ? dalis visų konditerijos skyriaus darbuotojų turi aukštus pažymius - 6 ir 5, tokia kvalifikacija liudija aukštą specialistų meistriškumą; ? – IV kategorijos konditeriai ir? - 3 ir 2 kategorijų konditeriai. Skaičius sudaro 25% viso įmonės darbuotojų skaičiaus.
Kepyklos darbininkai apskritai turi specialų išsilavinimą, bet be to, ceche dirba buvę pramonės įmonių darbuotojai. Skaičius sudaro 27% viso įmonės darbuotojų skaičiaus.
Prekinio ženklo „Makhaon“ parduotuvių pardavėjai turi aukštąjį išsilavinimą, kuris yra pirkėjų kultūrinio aptarnavimo garantas, stacionarių kioskų, prekiaujančių įmonės gaminamais duonos gaminiais, pardavėjai turi patirties prekyboje. Prekybos tinklo Makhaon darbuotojų skaičius yra 20% viso darbuotojų skaičiaus.
Bendro reikalo labui sėkmingai dirba energetikos-mechanikos skyriaus darbuotojai, konditerijos ir kepyklų ekspedicija, apsaugos skyrius ir kt.
Įmonėje dirbantys specialistai turi aukštąjį išsilavinimą pagal specialybę, yra baigę kvalifikacijos kėlimo kursus, turi kompiuterinį raštingumą.
Administracinio aparato darbuotojai turi aukštąjį išsilavinimą, iš kurių 50% turi antrąjį aukštąjį išsilavinimą ir ne mažesnę kaip 3 metų vadovaujamų pareigų patirtį.
Aukščiausi įmonės vadovai baigė Nacionalinės ūkio akademijos prie Rusijos Federacijos Vyriausybės aukštąją tarptautinio verslo mokyklą. Galima pastebėti įmonės darbuotojų skaičiaus, jų darbo našumo rodiklių didėjimo tendenciją.
Darbo ištekliai vaidina lemiamą vaidmenį gamybos procese. Įprasta įmonės ekonominė veikla neįmanoma be kokybiškų darbo išteklių.
Įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos darbuotojai. Naujų darbuotojų priėmimas vykdomas darbo sutarties pagrindu, tai yra su darbuotoju sudaroma darbo sutartis, kurioje nustatomos darbo sąlygos ir apmokėjimas.
Racionalus darbo išteklių naudojimas, esant visiems kitiems dalykams, leidžia gauti maksimalią produkciją, prisideda prie darbo našumo, gamybos efektyvumo ir pelningumo augimo.
Atsižvelkite į darbo jėgos sudėtį, dydį ir struktūrą.
| Junginys |
Metai | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| skaičius, žmonės | % | skaičius, žmonės | % | skaičius, žmonės | % | skaičius, žmonės | % | |
| Darbininkai | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Darbuotojai | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specialistai | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Iš viso, iš kurių: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Nepramoninis personalas | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Pramonės personalas | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
1 lentelė. Darbo išteklių sudėtis, dydis ir struktūra
1 lentelėje matyti, kad darbo išteklių skaičius keičiasi. Palyginti su 2002 m., 2005 metais skaičius išaugo 236 žmonėmis, tai lėmė didelė personalo kaita, t.y. didelis laikinųjų darbuotojų skaičius ir terminuotų darbo sutarčių sudarymas. 2005 m. įmonėje dirbo 681 žmogus, iš jų 119 vadovų ir specialistų, 78 aukštąjį išsilavinimą, 38 vidurinį profesinį išsilavinimą.
2005 metais į darbą priimta 214 žmonių, atleisti 165 žmonės. Darbuotojų kaita – 26,8 proc. Didžiąją įmonės darbuotojų dalį sudaro darbuotojai (daugiau nei 80%), 18% – specialistai. Nedidelę dalį užima vadovai ir darbuotojai (mažiau nei 1 proc.).
Apskritai per 4 metus bendras darbo išteklių skaičius padidėjo 236 žmonėmis. Pramonės darbuotojų skaičius padidėjo 223, o nepramoninių - 13 žmonių.
Tarp personalo tarnybos sprendžiamų užduočių ypatingą vietą užima personalo atranka ir išdėstymas. Neseniai „Makhaon LLC“ pristatė specialistų samdymo konkurencijos pagrindu praktiką, leidžiančią samdyti kvalifikuotus ir kompetentingesnius darbuotojus, tiek vadovus, tiek darbuotojus.
2.3 Įmonės finansinės charakteristikos
Pelnas – tai įmonės pajamos, išreikštos pinigine forma iš investuoto kapitalo, apibūdinančios jos atlyginimą už ūkinės veiklos vykdymą, atspindinčios skirtumą tarp bendrų pajamų ir bendrų išlaidų vykdant šią veiklą. Pelnas yra ne tik apibendrinantis vertės rodiklis, apibūdinantis įmonės finansinės ir ūkinės veiklos rezultatus, bet ir realus pinigų taupymo šaltinis. Tai sukuria tam tikras garantijas tolimesniam įmonės egzistavimui, nes būtent pelno kaupimas padeda įveikti rizikos, susijusios su prekių pardavimu rinkoje, pasekmes. 3
Remiantis pelno (nuostolių) ataskaitos duomenimis, galima analizuoti įmonės pajamų struktūrą ir rezultatus (pelną). Analizės tikslas – nustatyti atskirų balansinio pelno komponentų dalį jam atsiradus. Visapusiškam įmonės finansinių rezultatų įvertinimui yra 2 lentelėje pateikta rodiklių sistema.
Pagal 13 lentelę matyti, kad 2005 m. balansinis pelnas sudarė 58480 tūkst. rublių, tai yra 25277 tūkst. daugiau nei 2004 metų balansinis pelnas
| Pagrindiniai rodikliai | Metai | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Pardavimo pajamos be PVM, tūkstančiai rublių | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Parduotų gaminių gamybos sąnaudos, tūkstančiai rublių | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Pelnas iš pardavimo, tūkstančiai rublių | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Kitų pardavimų rezultatai, tūkstančiai rublių | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Pajamos iš nevykdomų operacijų, tūkstančiai rublių | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Balansinis pelnas, tūkst. rublių | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Pelno mokesčio suma, tūkstančiai rublių | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Grynasis pelnas, tūkstančiai rublių | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Pajamos iš produkcijos ir paslaugų pardavimo 2004 m., palyginti su 2003 m., padidėjo 4,2%, produkcijos gamybos ir pardavimo kaštai sumažėjo 2,5%, veiklos ir ne veiklos sąnaudų nuostoliai sumažėjo 2 kartus, dėl to 2003 m. 2004 m. balansinis pelnas sudarė 33203 tūkst. rublių.
2002 m. gautas mažiausias pardavimo ir balansinis pelnas.
Kiekvienais metais įmonė patiria nuostolių iš kitų pardavimų. 2004 m. nuostoliai, palyginti su 2003 m., išaugo 21,7%. 2002 ir 2003 m. įmonė patyrė nuostolių dėl nepardavimo sandorių dėl blogų gautinų sumų nurašymo. Dėl balansinio pelno padidėjimo 2004 m., palyginti su 2003 m., 3 kartus padidėjo pelno mokesčio suma. Grynasis pelnas siekė 24902 tūkst. rublių, o tai 3 kartus daugiau nei 2003 m.
2005 m. stebime įmonės pardavimų apimčių padidėjimą 44%, palyginti su 2004 m., dėl to pelnas iš produkcijos pardavimo padidėjo 28373 tūkst. arba 62,7 proc. Taip pat 2005 metais buvo pastebėtas bendrovės balansinio pelno augimas 76,2% iki 58 450 tūkst. rublių, grynasis pelnas - 76,1%, palyginti su 2004 m.
2004 metais kapitalo investicijoms finansuoti išleista 9565 tūkst. Šaltiniai - ilgalaikio turto nusidėvėjimas 3990 tūkst. RUB. ir 5575 tūkstančių rublių pelnas. Įsigyta mašinų, įrengimų ir kito ilgalaikio turto už 8686 tūkst. rublių.
2.4 Įmonės veiklos rodiklių analizė
| P/p Nr. | pagrindiniai rodikliai analitinė finansinė vertė | ankstesniais metais | ataskaitiniai metai | pokyčius | ||||
| 1 | greitas santykis | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | rafinuotas likvidumo koeficientas | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | lėšų pritraukimo likvidumo koeficientas | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | bendrojo likvidumo koeficientas | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | mokumo koeficientas | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Skaičiavimai už praėjusius metus
bbl = (32452 + 100) / 244561 = 0,13
c.o.l. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
c.l.m.s. = 156240/244561 = 0,638
c.o.l. = (32452 + 100 + 90174 + 156240) / 244561 = 1,14
c.s.p. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
Ataskaitinių metų skaičiavimai
bbl = (89596 + 365) / 394490 = 0,228
c.u.l. = (89596 + 365 + 169434) / 394490 = 0,657
c.l.m.s. = 324847/394490 = 0,823
c.o.l. = (89596 + 365 + 169434 + 324847) / 394490 = 1,481
c.s.p. = (89596 + 365 + 169434) / 394490 = 0,657
Įmonė yra 1-os kategorijos skolininkė, nes ankstesnių ir ataskaitinių metų reitingo skaičius yra atitinkamai 2,913 ir 3,846, t.y. yra intervale nuo 0 iki 6. Įmonė turi galimybę atidaryti kredito liniją. Bendra maksimali paskolos suma gali būti padidinta atidėjus mokėjimą patikos paskolos suma, netaikant sumažintos palūkanų normos. Bendrovė yra pagrindinis investuotojas ir turi pajamų fiksavimo poziciją.
Įmonės finansinio stabilumo diagnostika
| P/p Nr. |
Pagrindiniai rodikliai analitinis finansinė vertė |
Metų pradžia |
Metų pabaiga |
pokyčius |
| 1 | Turto saugumo koeficientas | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Akcinio kapitalo lankstumo koeficientas | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Savarankiško finansavimo koeficientas | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Autonomijos santykis | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Finansinio aktyvumo koeficientas | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Ankstyvojo skolinimosi koeficientas | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Finansinio stabilumo rodiklis | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finansinis stabilumas | 59,25 | 14,55 | |
C.s.s.s = (948351-879409) / 326310 = 0,21
Ks.d.s. = (1014428-983120) / 635125 = 0,05
Km.s.k. = (948351-879409) / 948351 = 0,07
Km.s.k. = (1014428-983120) / 1014428 = 0,03
KSF = 948351 / (12807 + 244561) = 3,68
KSF = 1014428 / (209327 + 394490) = 1,68
Ka = 948351 / (12807 + 244561 + 948351) = 0,79
Ka = 1014428 / (209327 + 394490 + 014428) = 0,63
Kf.a. = (12807 + 244561) / 948351 = 0,27
Kf.a. = (209327 + 394490) / 1014428 = 0,6
Efektyvumas.c.c. = 12807 / (948351+ 12807) = 0,01
Cd.c.c. = 209327 / (1014428+ 209327) = 0,17
Kf.s. = (12807 + 948351) / (948351+ 12807 + 244561) = 0,8
Kf.s. = (209327 + 1014428) / (1014428 + 209327 + 394490) = 0,76
Įmonės finansinio stabilumo tipas: krizinė finansinė būklė. Kadangi PR = 14,55 metų pabaigoje. Įmonė artėja prie bankroto. Pelno mažai arba visai nėra. Įmonė nepelninga.
2.5 Valdymo struktūra įmonėje "Makhaon"
Analizuojant ir projektuojant organizacijas, reikia atsižvelgti į jų elementų ryšį, struktūrą, taip pat šių elementų sąveikos mechanizmą tam tikrų tikslų ir tam tikros organizacijos struktūros rėmuose. Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas visomis savo apraiškų įvairove sudaro organizacines valdymo formas.
Tada apsvarstykite įmonės „Makhaon LLC“ valdymo organizavimą.
Ekonominiam valdymui didelę reikšmę turi racionalios įmonės gamybos struktūros sukūrimas. LLC „Makhaon“ gamybos organizacinė struktūra parodyta fig. 2.
Įmonės valdymo organizacinė struktūra atspindi linijinių ir funkcinių valdymo grandžių sudėtį ir pavaldumą, Makhaon LLC valdymo struktūra turi linijinę-funkcinę formą (3 pav.). Esant tokio tipo įmonės organizacinei struktūrai (linijinei-funkcinei), tiesioginiam vadovui, kuris tiesiogiai pavaldus direktoriui, rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas ir planus padeda specialus valdymo aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (skyrių, grupių). Tokie padaliniai priima sprendimus per aukščiausio lygio vadovą arba tiesiogiai perduoda juos specializuotoms tarnyboms ar atskiriems žemesnio lygio atlikėjams. Funkciniai padaliniai neturi teisės savarankiškai duoti užsakymų gamybos padaliniams.
Įmonei vadovauja direktorius vieno žmogaus valdymo principu. Valdymo struktūra turi linijinę-funkcinę formą. Visi pavaldūs vadovai yra pavaldūs direktoriui. Sukurta viena vertikali vadovavimo linija ir tiesioginis aktyvios įtakos pavaldiniams kelias. Šios valdymo struktūros pranašumas yra paprastumas, patikimumas ir ekonomiškumas. Vadovas šiuo atveju turi apimti visus įmonės aspektus.
Funkciniai padaliniai atlieka visą techninį gamybos paruošimą, parengia su gamybos procesų valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus, atleidžia linijų vadovus nuo planavimo finansinių skaičiavimų, materialinio ir techninio gamybos aprūpinimo bei kitais klausimais.
LLC "Makhaon"
Kepyklos parduotuvė
Ėrienos dirbtuvės
Meduolių parduotuvė
Cukraus parduotuvė
Pyragu parduotuve
Konditerijos parduotuvė
Mechanizuota kepykla Nr. 1
Mechanizuota kepykla Nr. 2
Mechanizuota kepykla Nr. 3
2 pav. Makhaon LLC gamybos organizacinė struktūra
Makhaon LLC generalinis direktorius
Vyriausiasis mechanikas
Vyriausiasis ekonomistas
Direktoriaus pavaduotojas personalui ir pardavimams
ir tt................
