Organizacijos kultūros diagnostikos problemos. Organizacijos kultūros diagnostikos metodai

100 RUR pirmojo užsakymo premija

Pasirinkite darbo tipą Baigiamasis darbas Kursinis darbas Santrauka Magistro baigiamasis darbas Praktikos ataskaita Straipsnis Pranešimo apžvalga Testas Monografija Problemų sprendimas Verslo planas Atsakymai į klausimus Kūrybinis darbas Esė Piešimas Esė Vertimai Pristatymai Rašymas Kita Teksto unikalumo didinimas Doktorantūros darbas Laboratorinis darbas Pagalba on-line

Sužinok kainą

Prie diagnostikos priemonių Firmos kultūra apima dokumentų analizę, įmonės apžiūrą, anketinę apklausą, stebėjimą, interviu, eksperimentą.

a) dokumentų analizė

Analizuojant dokumentus reikia atkreipti dėmesį į šias pagrindines sritis:

1. Organizacijos raidos istorija.

• Reklaminės brošiūros su informacija apie įmonės istoriją (pavyzdžiui, išleistos įmonės jubiliejui).
• Pagrindiniai skaičiai, tapę įmonės plėtros etapais (darbuotojų skaičiaus augimas, pajamos, rinkos dalis, investicijos).

2. Įmonės strateginiai dokumentai.

• Suformuluota įmonės politika, strategija, personalo politika.
• Darbo ataskaitos.
• Bendrovės vadovų susirinkimų protokolai.

3. Organizacinė struktūra.

• Organizacijos diagramos.
• Pareigybių aprašymų pavyzdžiai.

4. Personalo valdymas.

• Personalo politika.
• Darbuotojų adaptacijos dokumentai.
• Darbuotojų mokymo programos.
• Pasirinkti personalo rodikliai (vidutinis darbo stažas įmonėje, vidutinis darbuotojų amžius, kaita).
• Bendrosios įdarbinimo įmonėje sąlygos.

5. Planavimo ir kontrolės sistemos.

• Planavimo įrankiai.
• Metiniai planai ir biudžetai.
• Ataskaitos (pavyzdžiui, kas ketvirtį).

6. Vidinės ir išorinės komunikacijos sistemos.

• Vidinė žiniasklaida, įmonių leidiniai.
• Reklaminės medžiagos.
• Skelbimų apie laisvas darbo vietas pavyzdžiai.
• In-house tyrimų rezultatai (pavyzdžiui, socialinis-psichologinis klimatas).
• Darbuotojų kalbų pavyzdžiai (pavyzdžiui, įmonės prezidento sveikinimas su Naujaisiais metais).

b) apeinant firmą

Spontaniškas įmonės turas suteikia esminę pagalbą diagnozuojant įmonės kultūrą.

Tai darant būtina atkreipti dėmesį į šiuos organizacijos kultūros rodiklius:

1. Įmonės „išvaizda“:

1.1. Pastatas:

Stilius ir forma: aukštis, architektūrinis stilius ir kt .;

Išvaizda: fasadas, ženklo dydis ir būklė, visų raidžių buvimas jame ir kt .;

Geografinė padėtis: miesto centras, pakraščiai ir kt.

1.2. Aplinka:

Atstumas nuo pagrindinių greitkelių, ženklų buvimas, aplinkinės organizacijos;

Švara, tvarka aplink pastatą ir kt .;

Parkavimas: kas? kur? šalia kieno? ir tt

Išvada: Pirmas įspūdis. Įmonės išvaizda:

Sužavėjo mane

Priminė kitą organizaciją

Paliko mane abejingą.

2. „Patikrinimo taškas“:

2.1. Patalpos lankytojams:

Baldai: gėlės, marmuras, paveikslai, nuotraukos, skelbimai ir kt.;

Laukimo atmosfera.

2.2. Lankytojų priėmimo įmonėje ritualas:

Pirmas žmogus, su kuriuo susisiekei: su kuo? ką jis dėvi? Kodėl būtent jis? ir kt.;

Laikas, kurį praleidote patikros punkte (kas jus iš ten išvežė?);

Prieš jus į skambučius atsiliepusių darbuotojų tonas, taktiškumas;

„Susitikimo“ personalo noras jums padėti ir kt.

Išvada: antras įspūdis. "Patikrinimo taškas":

Sužavėjo mane;

Paliko mane abejingą.

3. Apeinant įmonę:

3.1. Palydėjimas:

Prižiūrėtojo elgesys: pasakojimas apie įmonės tradicijas, pasididžiavimą organizacija, veido išraiškas, gilumą aiškinant konkrečias organizacijos problemas, įmonių žargoną, padalinių pristatymą ir kt.;

Darbuotojų atstovavimas: vardas, pavardė, pasisveikinimas, derybos „einant“, anekdotai ir kt .;

Požiūris į jus: baimė, pagarba, gerumas ir kt.

3.2. Ekskursijos užsakymas:

Jums rodomi objektai, jų pateikimo tvarka, atskirų objektų akcentavimas ir kt.

3.3. Stebėjimai pasivaikščiojimo metu:

Biurų išdėstymo logika;

Įmonės atmosfera: humoras, socialinis ir psichologinis klimatas, stresas ir kt .;

Darbuotojų elgesys: pokalbiai, elgesys per pertraukas ir kt .;

Darbo vietų įranga: techninėmis priemonėmis, spalvos, muzika ir kt.;

Ryšio priemonės;

Išvada: trečias įspūdis. Ekskursija:

Sužavėjo mane

Paliko mane abejingą.

c) organizacijos personalo apklausa

Kitas įmonės kultūros diagnozavimo įrankis – anketinė personalo apklausa.

Pagrindinės temos šiuo atveju yra šios:

Pagrindinės įmonės veiklos kryptys,

Tvirta strategija,

Stiprus ir silpnosios pusės organizacijos,

Bendradarbiavimas,

Informacija / bendravimas,

Tipiškų darbuotojų bruožai,

Karjeros mechanizmai,

socialinis ir psichologinis klimatas,

Vadovo pateikimas,

... "Pasas".

Toliau pateikiama įmonių kultūros tyrimo anketos ištrauka. ...

1. Atidžiai perskaitykite šiuos teiginius ir atkreipkite dėmesį, kaip kiekvienas iš jų tinka jūsų organizacijai (1 – visiškai neatitinka, 7 – visiškai atitinka).

Mes teikiame vartotojams aukštos kokybės produktus ir paslaugas ....... 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacijoje daug laiko skiriama darbuotojų tobulėjimui ……… .. 7 6 5 4 3 2 1

Visi žino, ką daro. Visos pareigos yra griežtai paskirstytos ………… 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacija labai sėkmingai veikia rinkoje ……………… … ……. 7 6 5 4 3 2 1

Jei reikia, visi darbuotojai dirbs viršvalandžius ………. 7 6 5 4 3 2 1

Mes rimtai žiūrime į klientų skundus ……………………. 7 6 5 4 3 2 1

Mums svarbiausia sumažinti išlaidas ………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacija darbuotojais pasitikima ……………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacija dinamiškai vystosi ………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Išvardykite tris stipriausius savo įmonės privalumus.

3. Išvardykite tris silpniausias savo įmonės grandis.

4. Kaip vertinate organizacijos vidaus bendradarbiavimo laipsnį? (1 – itin žemas, 7 – didelis)

Tarp kolegų …………………………………………… .................. 7 6 5 4 3 2 1

Tarp viršininko ir pavaldinio ……………………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Tarp darbuotojų iš skirtingų skyrių ………… … ……. 7 6 5 4 3 2 1

Tarp padalinių ……………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

5. Kaip sužinai apie svarbius pokyčius (sprendimus) organizacijoje (galimi keli atsakymai)?

1) iš asmeninio pokalbio su vadovu;

2) iš atmintinės iš galvos;

3) asmeninio bendravimo su kolegomis procese;

4) organizaciniuose susirinkimuose;

5) per įmonių leidinius;

6) iš gandų;

7) iš laikraščių;

8) iš kitų šaltinių;

9) Aš visiškai nieko nežinau.

6. Kaip laiku gaunate šią informaciją?

1) laiku;

2) per vėlu.

7. Išvardinkite 5 labiausiai skiriamieji bruožai tipiškas jūsų organizacijos darbuotojas.

8. Kaip paprastai atrodo jūsų tiesioginis vadovas? (1 – visiškai neatitinka, 7 – visiškai atitinka)

Jis švenčia mano darbštumą ………………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Jame pateikiamos aiškios nuorodos ……………… … …………………………… ... 7 6 5 4 3 2 1

Jis mane objektyviai įvertina ……………………… … …………… 7 6 5 4 3 2 1

Jis rūpinasi mūsų asmeniniais kontaktais ………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Ko tikitės iš savo organizacijos ateityje? (1 – visai nesvarbu, 7 – labai svarbu)

Gerai socialinė parama………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Darbo vietos išsaugojimo garantija …………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Geri santykiai su kolegomis ………………………………… .... 7 6 5 4 3 2 1

Geras komandinis darbas ………………………………… … …… ... 7 6 5 4 3 2 1

10. Kas jums labiausiai patinka jūsų įmonėje?

11. Kas jums labiausiai nepatinka jūsų įmonėje?

d) Posėdžių stebėjimas, įskaitant klinikinį pokalbį

Anketos, naudojamos įmonės korporacinei kultūrai diagnozuoti ir apklausos rezultatams apdoroti, padeda įmonės vadovybei atsakyti į šiuos klausimus:

• ar žinome, ką darome;
• kiek nuoseklūs mūsų veiksmai tarpusavyje;
• ar turime organizacinį lankstumą;
• kiek darbuotojai įtraukiami į įmonės plėtrą?

Be to, apklausos rezultatai padeda kurti strateginius tikslus atitinkančią ir įmonei jiems pasiekti reikalingą įmonės kultūrą bei padeda identifikuoti „pokyčių svertus“, planuoti kultūrinius pokyčius, juos įgyvendinti ir sekti.

Dalyvaujantis stebėjimas, ypač susitikimų stebėjimas, yra dar viena svarbi įmonės kultūros diagnozavimo priemonė. Tokiu atveju patartina sutelkti dėmesį į šiuos tris pagrindinius dalykus: pokalbio turinį, ritualus ir simbolinį valdymą, dalyvių veiksmus.

Dalyvių veiksmuose būtina atkreipti dėmesį į tai, kas registruoja dalyvius, kas su kuo kalbasi, kas ką pertraukia, kas tyli, kas piktavaliai ir pan.

Analizuojant ritualus ir simbolinius veiksmus, dažniausiai pažymima: dalyvių padėtis (kas ir kur sėdi vadovo atžvilgiu), susirinkimo vedimo tvarka (įžanga, susirinkimo taisyklių ir turinio paskelbimas), veido. dalyvių išraiškos, susitikimo atmosfera, prieštaringo elgesio buvimas, kritika, pasitikėjimas / nepasitikėjimas tarp dalyvių, vaidmenų elgesys.

Įdomi priemonė įmonės kultūrai diagnozuoti yra klinikinis interviu. Šis E. Shane'o įvestas terminas reiškia aktyvų susitikimų stebėjimą. Be to, aktyvumas slypi tame, kad bet kokios problemos aptarimo metu stebėtojas gali užduoti klausimus ir pasiūlyti sprendimus – „įsikišti“. Tuo pačiu įdomi pati organizacijos reakcija į šias intervencijas.

e) kitos diagnostikos priemonės

Interviu

Didelį indėlį į įmonės kultūros pažinimą įneša toks informacijos gavimo būdas kaip interviu.

Nustatydami žmonių, su kuriais kalbėsitės, ratą, turėtumėte atkreipti dėmesį į šias darbuotojų kategorijas:

Asmenys, užimantys pagrindines pareigas organizacijoje;

Tipiški viešosios nuomonės „pranešėjai“;

sporto klubo prezidentas;

Sekretoriai;

„Seniausi“ / „jauniausi“ organizacijos darbuotojai;

direktoriaus sekretorius;

komendantas;

Vidinis valdiklis;

Žmogus, kuris organizacijoje atlieka patį nemaloniausią darbą.

Apklausiamas darbuotojų skaičius yra maždaug 25 iš 500 darbuotojų.

Interviu klausimai gali apimti įvairias temas. Pavyzdžiui, klausimai apie patį darbuotoją (kam jis dirba? Kiek laiko? Ir pan.), klausimai apie įmonės kultūrą (kaip ji?), Provokuojantys klausimai (kodėl čia dirbate? Ir pan.).

Be išvardintų pagrindinių įmonės kultūros diagnozavimo metodų, galima pastebėti keletą papildomų galimybių gauti tokios informacijos:

Klientų ir tiekėjų apklausa;

Vadovų darbo dienos nuotrauka;

Dalyvavimas susirinkime darbo kolektyvas;

Grupinis interviu;

Visi aukščiau išvardinti metodai turėtų suteikti kuo išsamesnį organizacijoje egzistuojančios kultūros vaizdą. ...

Įvertinęs savo mokyklą suNaudodami šį įrankį gausite vaizdąkaip veikia tavo mokykla ir kasjam būdingos vertybės. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į siūlomus klausimus, kaip ir nėra teisingų ar neteisingų.gyvybinga kultūra. Tikėtina, kad kiekviena mokyklapateiks tik jai būdingą atsakymų rinkinį.

Parsisiųsti:

Peržiūra:

MOKYKLOS ORGANIZACINĖ KULTŪROS DIAGNOSTINĖ TECHNIKA

Instrukcija. Įvertinę savo mokyklą naudodami šį įrankį, susidarysite vaizdą apie tai, kaip jūsų mokykla veikia ir kokias vertybes ji turi. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į šiuos klausimus, kaip nėra teisingos ar neteisingos kultūros. Tikėtina, kad kiekviena mokykla pateiks konkretų atsakymų rinkinį. Norėdami nustatyti diagnozę organizacinė kultūra mokykla buvo kuo tikslesnė, stenkitės kuo tiksliau ir objektyviau atsakyti į klausimus.

Kiekvienas iš šešių į metodiką įtrauktų klausimų siūlo keturis alternatyvius atsakymus. Paskirstykite 100 balų įvertinimo balus tarp šių keturių variantų pagal jūsų mokyklai tinkamiausią svorio santykį. Didžiausias skaičius taškų, pateikite atsakymo variantą, kuris labiausiai tinka jūsų mokyklai.

Pavyzdžiui, jei atsakydami į pirmąjį klausimą manote, kad A variantas labai panašus į jūsų mokyklą, B ir C variantai tam tikra prasme yra vienodai būdingi, o D variantas jūsų mokyklai iš viso nėra būdingas, tada pateikite 55. taškų už A variantą, 20 taškų už B ir C variantą ir tik 5 taškus už D variantą.Įsitikinkite, kad už kiekvieną iš šešių klausimų bendra jūsų surinktų taškų suma yra 100. Formoje taškus įvedate stulpelyje „Dabar“, tai yra, vertinate savo mokyklą taip, kaip jums atrodo šiuo metu. laikas. Tada balai įrašomi į stulpelį „Pageidautina“, o tai reiškia, kad įvertinate, kokia, jūsų nuomone, mokykla turėtų būti po penkerių metų, kad ji būtų dar sėkmingesnė.

Gautų duomenų apdorojimas

1. Pirmiausia turite pridėti visų atsakymų A balus stulpelyje „Dabar“, o tada bendrą sumą padalyti iš 6, tai yra, apskaičiuoti A varianto balų vidurkį. Tie patys skaičiavimai atliekami ir B variantui, C D.

Įveskite vidutinius kiekvienos parinkties balus (A, B, C ir D) mokyklos organizacijos profilio formos stulpelyje Dabar

3. A variantas yrašeima (klano) kultūra. Atkreipkite dėmesį į atitinkamą reikšmę įstrižinėje linijoje, einančioje iki viršutinio kairiojo matricos kvadranto. Atlikite tą patį su kitomis parinktimis, atsižvelgdami į tai, kad B variantas yra naujoviškas kultūra, C variantas - veiksmingas (rinkos) kultūra ir D variantas vaidmenų žaidimas (hierarchinė) kultūra.

4. Sujunkite taškus, kuriuos pažymėjote įstrižinėse linijose.

5. Atlikite tą patį su stulpelio „Pageidaujamas“ įvertinimais. Sujunkite taškus su skirtingos spalvos linijomis.

6. Visos tos pačios analitinės operacijos gali būti atliekamos atskirai kiekvienam iš šešių metodologijos klausimų įverčiams.

Dėstytojų organizacinės kultūros tyrimas. Anonimiškai

Tikslas: nustatyti Progimnazijos organizacinės kultūros profilį, t.y. apibrėžti, kokiomis vertybėmis Progimnazija pasižymi ir kaip ji veikia. Instrukcijos: nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į siūlomus klausimus. Lygiai taip pat, kaip nėra teisingos ar neteisingos mokyklos kultūros. Stenkitės kuo tiksliau ir objektyviau atsakyti į klausimus. Kiekvienas iš šešių klausimų turi 4 alternatyvius atsakymus. 100 balų įvertinimo balus paskirstykite tarp keturių variantų, nes manote, kad tai atitinka progimnaziją.

1. Svarbiausios charakteristikos		Dabar	Pageidautina
	Mokykla turi daug unikalių savybių. Ji kaip didelė šeima. Mokyklos darbuotojai turi daug bendro Mokykla vystosi labai dinamiškai, persmelkta naujovių dvasios. Darbuotojai dėl reikalo pasirengę aukotis įvairiai ir rizikuoti Mokykla pirmiausia orientuota į aukštus mokymosi rezultatus. Svarbiausia, kad būtų įvykdytos administracijos nustatytos užduotys. Darbuotojai yra susikoncentravę į konkuravimą tarpusavyje, siekdami savo tikslų Mokyklai griežtai vadovauja administracija. Darbuotojų veiksmai yra griežtai kontroliuojami ir nustatomi formaliomis procedūromis Iš viso
2. Bendras vadovavimo stilius		Dabar
	Vadovavimo stilius mokykloje grindžiamas nuolatiniu grįžtamuoju ryšiu, nulemtu noro padėti ar mokyti Mokyklos vadovavimo stilius siejamas su eksperimentavimu, naujovėmis ir rizikavimu Vadovavimo stiliui mokykloje būdingas efektyvumas, aiškumas, susitelkimas į galutinius veiklos rezultatus Vadovavimo stiliui mokykloje būdingas veiksmų koordinavimas, aiškus veiklos organizavimas, orientuotas į stabilumą Iš viso
3. Mokytojų personalo valdymas		Dabar
	Mokyklos valdymo stiliui būdingas mokytojų komandinio darbo skatinimas, kolektyvinis sprendimų priėmimas ir vieningumas. Mokyklos valdymo stiliui būdingas inovacijų, laisvės ir tapatybės skatinimas, individuali rizika Vadovavimo stiliui mokykloje būdingi aukšti reikalavimai, kietas noras siekti užsibrėžtų tikslų ir atlygis už aukštus darbuotojų rezultatus. Valdymo stiliui mokykloje būdingas nuspėjamumas ir santykių stabilumas, formalaus pavaldumo reikalavimai, kuriais siekiama išlaikyti pasiektus rezultatus. Iš viso
4. Mokyklos jungiamoji esmė		Dabar
	Mokyklą sieja atsidavimas bendra priežastis ir abipusis pasitikėjimas. Darbuotojų ir administracijos įsipareigojimas yra aukšto lygio Mokyklą sieja įsipareigojimas naujovėms ir tobulėjimui. Pabrėžiamas poreikis būti priešakyje Mokyklą sieja dėmesys siekti tikslų ir atlikti paskirtas užduotis, sutelkiant dėmesį į galutinę sėkmę. Mokyklą sieja formalios taisyklės ir oficiali švietimo politika, sklandaus reikalų eigos troškimas Iš viso
5. Strateginiai tikslai		Dabar
	Mokykla orientuojasi į humanistinių vertybių ugdymą kolektyve. Tvirtai išlaikomas didelis pasitikėjimas, atvirumas ir bendrininkavimas Mokykla daugiausia dėmesio skiria naujų išteklių paieškai ir naujų užduočių nustatymui. Vertinami eksperimentai, naujų dalykų išbandymas, netradicinių problemų sprendimo galimybių tyrinėjimas Mokykla orientuojasi į individualius darbuotojų pasiekimus. Dominuoja tikslingas jėgų panaudojimas, pergalės per iškylančius sunkumus siekimas. Mokykla orientuojasi į tradicijų stabilumą ir nekintamumą. Veikloje svarbiausia aiškumas ir kontrolė. Iš viso
6. Sėkmės kriterijai		Dabar
	Mokykla apibrėžia sėkmę per žmogiškųjų išteklių ugdymą, komandinį darbą, mokytojo atsidavimą ir rūpestį kiekvienu darbuotoju Mokykla sėkmę apibrėžia remdamasi unikalių naujausių metodų ir ugdymo technologijų turėjimu. Ši mokykla siekia būti lyderė ir novatorė Mokykla apibrėžia sėkmę tuo, kad švietimo rinkoje lenkia kitas mokyklas Mokykla sėkmę apibrėžia remdamasi stabilumu, vengimu galimų problemų Iš viso
	Pavyzdys: A variantas labai panašus į progimnaziją, B ir C variantai tam tikra prasme vienodai būdingi, o D variantas progimnazijai beveik nebūdingas. Taškai gali būti skirstomi taip. Atsakymas A-55 taškai, B ir C - 20 balų, B - 5 taškai. Iš viso -100 taškų.

Sunku pervertinti organizacinės (arba, kaip dabar dažniau vadinama, korporacinės) kultūros įtakos įmonės veiklai svarbą. „Kas yra gerai, o kas blogai“ kiekviena komanda supranta skirtingai, tačiau didelę sėkmę pasiekusių organizacijų patirtis rodo ypatingą „nematerialiojo turto“ svarbą.

Įmonės darbo stiliui įtakos turi daug išorinių ir vidinių veiksnių, tokių kaip klientų aktyvumas, teisės aktų ir technologijų pokyčiai, strategijos pasikeitimas, sutrumpėjęs verslo ciklas, nevienalytiškumas. darbo jėga ir žmonių gyvenimo būdo įvairovę, tačiau svarbiausia išlieka varzybos... Įmonės kultūra yra vienas iš esminių įmonės sėkmę lemiančių veiksnių, todėl jos pokyčiai turi būti kruopščiai analizuojami ir planuojami. Kultūros plėtrai skiriami ištekliai yra ne kaštai, o sąmoninga investicija.

Tarptautinė konsultacinė įmonė Šieno grupė septynerius metus dirba Ukrainoje. Per šį laiką ji įgyvendino daug įdomių didelės apimties projektų. Iššūkiai, su kuriais susiduria mūsų klientų įmonės, paprastai reikalauja sudėtingų transformacijų. Norint sukurti, pavyzdžiui, efektyvesnę, viduje teisingesnę ir motyvuojančią atlyginimų sistemą ar personalo vertinimo ir tobulinimo sistemą, neužtenka pakeisti priemonių rinkinį ar metodinį požiūrį. Tokie pokyčiai yra tiesiogiai susiję su darbo būdo ir mentaliteto, elgesio taisyklių ir darbuotojų santykių pokyčiais. Todėl dažniausiai projektą pradedame su organizacijos kultūros diagnoze – tuo „lakmuso popierėliu“, kurio dėka identifikuojama daug problemų ir atsiranda kliūčių. Duomenys, gauti analizuojant organizacijos efektyvumą, identifikuojant tikslinę kultūrą, padeda vadovams integruoti visus personalo valdymo procesus. Dėl to įmonė pradeda remti tuos darbuotojų elgesio būdus, kurie veda link norimų rezultatų.

Apibrėžkime pagrindinę sąvoką: organizacinė kultūra apima vertybių, taisyklių, normų, įsitikinimų, tradicijų, stereotipų ir elgesio modelių (modelių), kuriais dalijasi organizacijos darbuotojai, rinkinį. Kitaip tariant, kultūra lemia, kaip mes dirbame, mąstome ir veikiame įmonėje. Bet kuri žmonių bendruomenė, kurią vienija bendri tikslai, susikuria savo darbo būdą ir nepriklausomai nuo to, ar mes į tai atkreipiame dėmesį, ar bandome kaip nors paveikti.

1998 metais Šieno grupė kartu su žurnalu „Fortune“ atliko tyrimą „Kas daro 500 geriausios kompanijos pasaulis nuo kitų?" ( Kas daro įmones puikias?) Tyrimo objektas buvo būtent tos savybės, kurios išskiria sėkmingų įmonių nuo visų kitų. Išvados parodė, kad pagrindinis sėkmės veiksnys yra organizacijos gebėjimas pritraukti, vystytis ir išlaikyti talentingus darbuotojus, o tai savo ruožtu daugiausia lemia įmonės kultūra. Lemiamas verslo efektyvumo veiksnys yra „žmogaus savo vietoje“ buvimas kiekvienoje įmonės pozicijoje, o dažniausios nesėkmių įgyvendinant pasirinktą strategiją priežastys (iki 70 proc. atvejų) yra neįvertinimas. žmogiškasis faktorius, valdymo įgūdžių trūkumas tarp vadovų ir (arba) atsakomybės ir įgaliojimų perdavimas.

Šiuolaikinės integruotos personalo valdymo sistemos (ISVS) sukūrimas šiuo metu laikomas viena iš pagrindinių įmonės strategijos įgyvendinimo sąlygų ( schema). Kartu būtent korporacinė kultūra iš esmės lemia organizacijos struktūrą, pagrindinius jos verslo procesus, atrankos, motyvavimo, tobulėjimo, atlygio sistemas ir kt.

Integruotos personalo valdymo sistemos schema

Paprastai organizacijos kultūros diagnostiką pradedame aukščiausio lygio vadovų lygmeniu. Įmonės darbo stiliui nustatyti naudojame metodą Tikslinis kultūros modeliavimas – C-Sort tm („Tikslinės kultūros modeliavimas“). Vadovams siūlomas rinkinys " būdingi bruožai»Organizacijos kultūra, pavyzdžiui:

• komandos skatinimas dirbti;
• besąlygiškas jos vadovo sprendimų vykdymas;
• verslo aplinkos pokyčių prognozavimas;
• parama alternatyviems požiūriams;
• įgyti klientų pasitikėjimą ir pan.

Pagal jūsų individualią viziją esamą ir norimą organizacijos kultūrą, vadovai reitinguoja šį savybių rinkinį (naudodami specialią matricą C-rūšiavimas). Kitaip tariant, pirmiausia prašoma atrinkti charakteristikas situacijai įvertinti „kaip yra“, o po to – situacijai „kaip turi būti“. Diagnostinė procedūra kiekvienam dalyviui trunka ne ilgiau kaip pusantros valandos, yra ir alternatyvi galimybė – internetinis tyrimas.

Tada konsultantai atlieka kiekybinę ir kokybinę gautų duomenų analizę. Apklausos rezultatai leidžia:

• vizualiai „pamatyti“ kultūrą, kurią šiandien kuria ir skatina organizacija;
• suformuluoti aukščiausio lygio vadovų lūkesčius dėl įmonės plėtros prioritetų;
• palyginti diagramas, parodančias esamos ir norimos kultūros parametrus;
• išryškinti konkrečiai organizacijai būdingiausias korporacinės kultūros ypatybes ir nustatyti dalyvių nuomonių sutarimo laipsnį dėl kiekvienos iš savybių;
• nustatyti pasireiškimo įmonėje laipsnį skirtingi tipai kultūrą ir įvertinti, kaip jie prisideda prie strategijos įgyvendinimo;
• nustatyti aukščiausių vadovų tikslus ir įvertinti jų sutapimo/atskyrimo laipsnį;
• palyginti skirtingų darbuotojų grupių įmonių kultūros suvokimą, išskirti atskiruose struktūriniuose padaliniuose besikuriančias subkultūras.

Diagnostika naudojant metodą C-rūšiavimas TM leidžia gauti tikslius duomenis apie visus išmatuojamus parametrus, o tai svarbu, nes tiriant tokias „neapčiuopiamas“ savybes, kaip organizacijos kultūra ar žmogaus potencialas, visada kyla abejonių dėl gaunamos informacijos objektyvumo ir tikslumo. Tinkamai organizuojant duomenų rinkimą, šis metodas leidžia neutralizuoti socialinio geidžiamumo faktoriaus įtaką atsakymuose.

Neretai įmonės vadovui ir personalo vadovui svarbu išanalizuoti, kaip tam tikros darbuotojų grupės suvokia savo organizaciją ir jos kultūrą. Atskirų padalinių subkultūrų aprašymas būtinas norint suprasti, kiek koordinuojami jų vadovų veiksmai bendros įmonės strategijos įgyvendinimo rėmuose. Be to, dalyviams pateikiamas grįžtamasis ryšys, kaip kiekvienas iš jų suvokia įmonės kultūrą kitų lyderių fone.

Remdamiesi ilgalaikiais įmonių kultūrų tyrimais, išskyrėme keturis organizacijos kultūros tipus:

1) funkcinis;

2) procedūrinis;

3) orientuotas į laiką;

4) tinklas.

Kuo skiriasi šios kultūros ir, atitinkamai, organizacijos, kuriose jos dominuoja?

Jeigu kalbame apie kultūros raidos „filogenezę“, tai būtina atsiminti, kad bet kuri organizacija (kaip socialinė institucija) prasideda nuo darbo pasidalijimo, tai yra nuo konkrečių funkcijų priskyrimo konkrečiai darbo vietai. Tai funkciškai struktūrizuotas kolektyvinis elgesys – pareigų atskyrimas būdingas daugeliui Ukrainos įmonių, o tai sukuria nemažai privalumų (tokių kaip aukštos kokybės produktų/paslaugų užtikrinimas, verslo procesų stabilumas/tvarumas, aukštas disciplinos lygis, gili specializacija ir kt. , atitinkamai, profesionalumas).

Tačiau įmonė, turinti funkcinio tipo kultūrą, nespėja lanksčiai reaguoti į pokyčius. išorinė aplinka, konkurencijos paaštrėjimas, vaizdžiai tariant, tai yra „dalykas savaime“. Žmonės tokioje organizacijoje atlieka puikų darbą turėdami aiškiai apibrėžtą ir tuo pačiu ribotą veiklos užduočių spektrą, o verslo procesų nemato holistiškai (rinkodaros, finansų, gamybos ir kt.), nepažįsta savo kliento - išorinis arba vidinis. Jame esančio kompetencijų profilio esmė yra profesinio tobulėjimo siekimas, įsitraukimas, direktyvumas ir tt

Tokioje organizacijoje motyvacijos ir skatinimo sistema griežtai „centruota“ į aukščiausius vadovus, čia skatinamas darbuotojų „lojalumas“ (darbo patirtis), lojalumas, vertinami įgūdžiai ir darbštumas, tačiau iniciatyva „baudžiama“.

Įgyvendinome projektą statyti nauja sistema vienos Ukrainos įmonės atlygis ir periodinio personalo vertinimo sistemos sukūrimas. Įmonės kultūros diagnostikos rezultatai parodė gana aukštą šios organizacijos „funkcionalumą“, pasireiškusį sprendimų priėmimo įvairiuose lygmenyse trukme, siaura (griežtai funkcine) darbuotojų vizija apie savo užduotis ir vietą visuomenėje. verslo procesų struktūra. Atliekant viduriniosios grandies vadovų 360° vertinimą, daugumai dalyvių buvo sunku įvertinti įvairius kolegų darbo aspektus (pavyzdžiui, kaip gretimo skyriaus vadovas vadovauja savo pavaldiniams, kokius skatinimo metodus taiko, kiek įsitraukia siekiant įmonės tikslų ir pan.) . NS.). Šie rezultatai paaiškinami ne tik suprantamu pasipriešinimu vertinimo procedūrai, bet ir tuo, kad darbuotojai tikrai nežino, kas vyksta už formalių jų pareigų ribų! Ši įmonė šiandien kelia sau užduotį su žengti į tarptautines rinkas aukštas lygis konkurencija, tačiau įmonės korporatyvinė kultūra ne tik neprisideda prie tokių strateginių planų įgyvendinimo – ji juos pristabdo! Čia būtinas „kultūrinės paradigmos“ pasikeitimas.

„Funkcinis“ kultūros tipas pasiteisina kariuomenėje, įmonėse – natūralūs monopolistai ar ypač pavojingoje gamyboje, bet konkurencijos sąlygomis tai lyg mirtis! Laisvosios rinkos aplinkoje neįmanoma pasiekti sėkmės nesikoncentruojant į galutinius tikslus, bendras visam kolektyvui!

Pavyzdžiui, kaip pardavimo komanda gali patenkinti netikėtai didelį klientų užsakymą, jei gamybos padaliniai yra griežtai susitelkę į planą? Orientacija į procesą reiškia komandinį darbą, kai visi yra motyvuoti siekti bendro rezultato. Tada žmonės nelieka abejingi tam, kas vyksta kaimyniniame skyriuje, organizacijoje formuojasi „orientacija į klientą“.

Esant tokio tipo įmonių kultūrai, žmogiškųjų išteklių valdymo procesai taip pat turėtų skirtis. Visų pirma būtina perorientuoti personalo kompetencijų profilį: komandinis darbas, orientacija į klientą, bendravimas... Konkurencija skatina visus komandos narius nuolat mokytis naujų darbo metodų, įsisavinti tarpfunkcines žinias. Dėmesys įdarbinant pereina nuo įgūdžių reikalavimų prie minkšti įgūdžiai(socialinis intelektas). Kultūra turėtų skatinti siekti komandinių rezultatų (premijos pagal padalinio, visos įmonės veiklos rezultatus), o vertinimo sistema turėtų būti orientuota į komandos pasiekimų nustatymą. Panašus „auditas“ turėtų būti atliktas kiekvienam personalo valdymo procesui.

Esant ypač aukštai konkurencijai, laiko faktorius tampa reikšmingu pranašumu: įmonė turi ne tik tenkinti esamus klientų poreikius, bet ir juos numatyti, lenkdama konkurentus tobulinant technologijas, mažinant cikliškus procesus, didinant sprendimų priėmimo greitį. - gaminant, siekiant vis didesnio efektyvumo. Dažnai tokia įmonė, siekdama padidinti pelningumą, perkelia nepagrindines veiklas.

Tokios organizacijos darbuotojų pagrindinė užduotis – ekonomiškumas ir efektyvumas panaudojant išteklius, čia tai skatinama kūrybiškas mąstymas, iniciatyvumas, lyderystė, įgaliojimų delegavimas... Į vadovaujančias pareigas joje reikalingi vadovai-lyderiai, išsiugdę tokias kompetencijas kaip pokyčių valdymas, iniciatyvumas, lankstumas ir kt.. Patartina skatinti aukščiausio lygio vadovus, turinčius aukštas pajamas, o likusiems darbuotojams mokėti rinkos medianos lygiu (priklausomai nuo įmonės politikos ir jos galimybių). Būtent šiose organizacijose pagrindiniais konkurenciniais pranašumais tampa „įmonių talentų“ ir „pagrindinių darbuotojų“ buvimas, o sėkmės veiksniai – „lyderių ugdymo“ ir „talentų ugdymo“ programos.

Tinklinis verslo kultūros tipas būdingas, pavyzdžiui, konsultacinėms įmonėms, pramogų įmonėms, finansų įstaigoms ir kt. Pagrindinis tokių organizacijų bruožas yra strateginių aljansų ir laikinų partnerysčių kūrimas, projektų komandų su išorės ekspertais formavimas.

Pagrindinė tokios organizacijos vertybė yra kontaktai ir santykiai, o tai reiškia, kad darbuotojai turi turėti šias kompetencijas: santykių kūrimas, klientų poreikių supratimas ir pan.. Šiuo atveju vaidmenį darbuotojai (čia pranešimų kaip toks) kiekviename konkrečiame projekte gali keistis. Šios įmonės turi didžiausią riziką, o tai reiškia, kad iš darbuotojų reikalaujama mokėti koordinuoti nuolatinius pokyčius ir būti novatoriais. Atlygio sistema čia yra griežtai susieta su galutiniu rezultatu.

Šiose organizacijose akcentuojamas ne darbuotojų mokymas, o jau paruoštų ekspertų iš išorės rinkos pritraukimas. Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių procesai yra orientuoti į „teikimą tinkami žmonės tinkamu laiku“.

Žinoma, visada reikia atsiminti, kad nėra „gerų“ ar „blogų“ įmonių kultūrų – yra geriau ar blogiau pritaikytų konkrečiai situacijai. Noras sukurti „idealią“ organizacijos kultūrą turėtų prisidėti prie įmonės strateginių tikslų siekimo ir tvarios verslo plėtros, kuri neįmanoma be žmonių tobulėjimo.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

ĮVADAS

ORGANIZACIJOS KULTŪROS DIAGNOSTINIAI METODAI

3. Įvairių organizacijos kultūros analizės metodų galimybės ir apribojimai

4. Daugiapakopis organizacijos kultūrų tyrimo metodas

IŠVADA

kultūra organizacinė vertė konkuruoja

ĮVADAS

Visos egzistuojančios organizacijos skiriasi viena nuo kitos tuo, kad kiekviena turi savo istoriją, filosofiją, organizacinę struktūrą, komunikacijos tipus, problemų nustatymo ir sprendimo sistemas ir procedūras, tam tikrus ritualus, tradicijas ir mitus. Todėl kiekviena organizacija turi savo organizacinę kultūrą, ypatingą ir ji pasireiškia santykiuose tarp žmonių organizacijoje. Dauguma organizacijų tyrinėtojų žino apie kultūros įtaką verslo rezultatams ir įmonės veiklai. Be to, organizacijos kultūra turi įtakos individams, jų moraliniam charakteriui, atsidavimui, fizinei sveikatai ir emocinei gerovei.

Organizacijos kultūros diagnostikos ir tyrimo problema šiuo metu gana aktuali, nes reikia tobulinti įvairius darbo kolektyvo funkcionavimo aspektus, optimizuoti darbo procesą ir kuo labiau sumažinti įvairius nuostolius.

Pagrindinis organizacijos kultūros diagnozavimo tikslas – sukurti įrankius ir pagrindą valdymo sprendimams priimti einamųjų verslo užduočių srityje, strateginių užduočių srityje, taip pat numatyti įmonės potencialą pokyčių situacijoje. Įmonės kultūros diagnostika kaip kompleksas vertina verslo procesų organizavimą ir darbuotojų sąveikos juose efektyvumą. Kultūros diagnozė taip pat būtina prieš planuojant pačios kultūros pokyčius.

Žingsnis po žingsnio organizacijos kultūros diagnozavimo planas apima šiuos veiksmus:

1. Diagnostikos dalyko nustatymas: valdymo uždavinio formulavimas ir tyrimo tikslų nustatymas.

2. Diagnostikos objekto nustatymas: tiriamų organizacijos kultūros aspektų pasirinkimas.

3. Matavimo strategijos pasirinkimas. Metodinių ir praktinių priemonių kūrimas.

4. Matavimo atlikimas.

5. Gautų organizacijos kultūros charakteristikų analizė, jos tipo nustatymas (jei tai numatyta metodikoje).

6. Prognozavimo ir valdymo sprendimų priėmimo pagrindas. Priemonių komplekso parengimas (konkrečios rekomendacijos). Galimų problemų personalo valdymo srityje ir apskritai įmonės darbe numatymas.

Tradiciškai yra trys pagrindinės organizacijos kultūros tyrimo strategijos, kurių kiekviena apima savo tyrimo ir analizės metodus:

· Holistinė strategija apima gilų tyrėjo pasinėrimą į kultūrą ir veikimą joje kaip giliai įsitraukusiam stebėtojui, konsultantui ar net komandos nariui. Tai yra vadinamieji lauko metodai, kuriais galima tirti situaciją iš tikrųjų įsigilinus į ją. Pagrindinis tyrėjo tikslas – tapti „savo asmeniu“, o vėliau panaudoti visą stebėjimo ir informacijos gavimo priemonių arsenalą.

· Metaforinė (lingvistinė) strategija – tai galiojančių norminių ir metodinių dokumentų pavyzdžių tyrimas; dokumentai, reglamentuojantys įvairių organizacijos dalių santykių ir keitimosi informacija sistemą; reportažas, taip pat šių dokumentų kalbos ypatumai, pasakos ir legendos, pasakojimai ir mitai, anekdotai ir pokštai, bendravimo stereotipai, žargonas, himnai ir įmonių šūkiai.

· Kiekybinė strategija apima apklausų, anketų, interviu, fokuso grupių ir kitų panašių metodų, daugiausiai pasiskolintų iš sociologijos, naudojimą, taip pat modelių analizės metodus. Anketų pranašumai yra tai, kad jie leidžia per trumpą laiką aprėpti visus organizacijos sluoksnius ir susidaryti objektyvų vaizdą apie žmonių vertybes ir nuostatas. Kultūros diagnostikos kiekybinės strategijos rėmuose vienas populiariausių diagnostikos metodų yra K. Cameron ir R. Quinn metodas.

Įjungta Šis momentas psichologai ir sociologai pakankamai išsivystė didelis skaičius organizacijos kultūros diagnostikos ir tyrimo metodai, kurie turi savų privalumų ir trūkumų. Apsvarstykite pagrindinius diagnostikos metodus.

ORGANIZACIJOS KULTŪROS DIAGNOSTINIAI METODAI

1. K. Cameron, R. Quinn metodika, pagrįsta konkuruojančių vertybių karkaso konstravimo koncepcija

Organizacijos kultūros vertinimo priemonė (OCAI) yra pagrįsta teoriniu konkuruojančių vertybių sistemos modeliu. Priemonė skirta įvertinti organizacijos kultūros efektyvumą ir nustatyti tuos jos aspektus, kuriuos įmonei pageidautina keisti, taip pat atsižvelgiama į tuos aspektus, kurie lemia organizacijos kultūros pamatus.

Yra trys organizacijos kultūros diagnozavimo etapai naudojant OCAI įrankį:

1. Darbas su klausimynu.

Darbuotojams siūloma užpildyti klausimyną, kuriame yra šeši klausimai su keturiais alternatyviais atsakymais. 100 balų įvertinimo balus būtina paskirstyti tarp šių keturių alternatyvų. Suma būtinai turi būti lygi 100. Atsižvelgiant į tai, kad autoriai savo koncepciją pasiūlė ne tik diagnostikai, bet ir korporacinės kultūros keitimo būdų nustatymui, rekomendavo dėti balus už organizacijos vertinimą ne tik dabartiniu laiku ( stulpelyje „dabar“), bet ir įvertinti būsimą pageidaujamą organizacijos būklę (stulpelis „pageidautina“). Užpildžius anketą, sumuojami visų „dabar“ stulpelio atsakymų A balai, gauta suma dalijama iš 6 ir gaunamas alternatyvos A balų vidurkis. Tie patys skaičiavimai kartojami ir alternatyvoms B, C, D Stulpelis „Pageidaujamas“ turi būti apdorojamas taip pat.

2. Profilio braižymas.

Norėdami sukurti profilį, turite:

· Nubraižykite kiekvienos alternatyvos vidutinius balus diagramos pavidalu, kuriai suteiktas pavadinimas „organizacijos profilis“;

· Kiekviename figūros kvadrante pažymėtus taškus sujunkite taip, kad gautųsi keturkampis;

· Atlikite tą patį kiekvienam klausimui atskirai.

Rezultate gauname 7 diagramas – „organizacinius profilius“. Ant jų tuo pačiu metodu dedame įvertinimus iš stulpelio „pageidautina“, tik su punktyrine linija (norint nustatyti skirtumus tarp norimos ir tikrosios organizacijos būsenos).

3. Kultūros profilių interpretavimas.

Kai nubraižote bendrą organizacijos kultūros profilį, taip pat kiekvieno iš šešių atributų profilius, galite juos interpretuoti iš skirtingų perspektyvų.

Cameron ir Quinn siūlo šešis standartinius organizacijos požiūrius:

· Pagal šiuo metu vyraujantį organizacijos kultūros tipą;

· Pagal skirtumą tarp esamos ir pageidaujamos ateities kultūros;

· Pagal dominuojančio kultūros tipo stiprumą;

· Pagal skirtingų kultūros požymių profilių nuoseklumą ir skirtingus organizacijos narių individualius šių savybių vertinimus;

· Remiantis organizacijos kultūros profilio palyginimo su vidutiniais kultūros profiliais rezultatais;

· Organizacijos tendencijų nuoseklumas su daugybe bendrų tendencijų, nustatytų taikant OCAI įrankį.

Tipas. Kvadrantai, turintys aukščiausius balus, nurodo kultūrų tipus, kurie organizacijoje dažniausiai yra akcentuojami.

Skirtumai. Sritys, kuriose labiausiai skiriasi organizacijos profiliai pagal pageidaujamą ateities ir dabartinę kultūrą, leidžia sudaryti tam tikrą pokyčių kelio žemėlapį. Ypatingą dėmesį atkreipkite į diagramas, kuriose rodomi daugiau nei dešimties taškų skirtumai. Nustatykite, ką tiksliai reikia pakeisti, kad sumažintumėte skirtumų diapazoną.

Jėga. Organizacijos kultūros stiprumą lemia tam tikros rūšies kultūros įvertinimo balų skaičius. Kuo didesnis balas, tuo stipresnis šis tipas ir tuo labiau ši konkreti kultūra dominuoja organizacijoje.

Nuoseklumas. Kultūrinė darna reiškia įvairių organizacijos kultūros aspektų pusiausvyros būseną. Tai yra, į skirtingos dalys organizacija orientuojasi į tuos pačius kultūros tipus.

Palyginimas su vidutiniais profiliais. Savo organizacijos profilio palyginimas su bendru pramonės profiliu ir jo vidutiniais profiliais kiekvienam OCAI vertinimo įrankio klausimui gali padėti susidaryti labiau pagrįstą vaizdą apie kultūrinių pokyčių, galinčių pagerinti organizacijos veiklą, loginį vaizdą. Jei įmonės kultūrinis profilis skiriasi nuo jūsų pramonės šakos vidurkio, tai, pavyzdžiui, gali reikšti, kad jūsų organizacija turi kokių nors unikalių Konkurencinis pranašumas, bet taip pat gali būti, kad yra tam tikras neatitikimas aplinkos reikalavimams toje srityje, kurioje jis veikia.

Stebėjimų metu buvo nustatytos šios tendencijos:

1. Aukščiausi vadovai paprastai turi aukštesnius klano reitingus. Jie duoda daugiau aukštas įvertinimas organizacijos kultūros klano komponentas nei vadovai žemesniuose jos hierarchijos lygiuose.

2. Adhokratinis komponentas paprastai gauna žemiausią įvertinimą. Ne tik vidutinis adhokratiškumo balas yra šiek tiek žemesnis nei kitų, bet ir labai nedaugelyje atskirų įmonių adhokratinė kultūra dominuoja bent prieš vieną iš kitų trijų kultūros tipų.

3. Laikui bėgant įmonės linkusios vis aiškiau pabrėžti trauką į hierarchinius ir rinkos kultūros tipus. Kai tik šie du apatiniai kvadrantai pradeda dominuoti savo kultūriniuose profiliuose, tampa vis sunkiau sutelkti dėmesį į du viršutinius kvadrantus. Tai labai panašu į kritimą veikiant gravitacijai. Apatiniai kvadrantai linkę išlikti dominuojantys ypač ilgai.

Pagrindiniai OCAI įrankio pranašumai yra šie:

· Praktinis orientavimasis. Ji apima tuos pagrindinius kultūrinius pokyčius, kurie jau įvardijami kaip atsakingi už organizacijos sėkmę;

· Savalaikiškumas – diagnozavimo ir pokyčių strategijų kūrimo procesas gali būti atliktas per protingą laiką;

· Įsitraukimo mastas – galite įtraukti bet kurį organizacijos narį, nes anketa labai paprasta ir nesudėtinga;

· Kiekybinis ir kokybinis vertinimas – procesas remiasi tiek kiekybiniu, tiek kokybiniu vertinimu.

· Prieinamumas prie valdymo – diagnostiką gali atlikti mūsų pačių komanda.

2. Organizacijos kultūros diagnostika pagal E. Šeiną. Duomenų rinkimo metodai organizacijos kultūrai tirti

Pasak Shane'o, organizacijos kultūros tyrimo metodai skiriasi tyrėjo įsitraukimo į organizaciją lygiu ir organizacijos narių įsitraukimo į duomenų rinkimo procesą lygiu. Shane'o požiūris dar vadinamas etniniu tyrimu. Apsvarstykite pagrindinius jo metodus:

1. Demografinė statistika. Metodai: išvaizdos fotografavimas, turimos informacijos studijavimas, organizacijos stebėjimas, pasirodymas inkognito režimu, susirinkimų lankymas.

2. Stebėjimas. Pagrindinis patarimas, kurį ekspertai duoda naudojant šį metodą, yra „stebėti viską ir per visą organizacijos kultūros diagnozavimo laikotarpį“.

3. Žodinės tautosakos studijavimas. Bet kuri organizacija turi savo folklorą, kuris niekur neužfiksuojamas ir perduodamas iš lūpų į lūpas. Būtent joje atsispindi pagrindiniai esamos organizacijos kultūros bruožai. Vertybės, nuostatos, turinčios lemiamą įtaką organizacijos darbuotojų elgesiui, nėra perteikiamos rašytiniais nurodymais, įsakymais ar įsakymais.

4. Dokumentų analizė. Organizacijos kultūra atsispindi dokumentuose (planuose, programose, įsakymuose, įsakymuose, nuostatuose). Dokumentacijoje esančios informacijos analizė gali padėti nustatyti pagrindines valdymo idėjas – be to, realias, o ne deklaruojamas – apie valdymo procesą.

5. Organizacijoje vyraujančių taisyklių ir tradicijų studijavimas. Bet kurios organizacijos gyvenime galioja tam tikra formalių ir neformalių taisyklių sistema. Nustatytų formalių taisyklių pavyzdys yra Vidaus darbo reglamentas. Neformalios taisyklės yra susijusios su bendravimo su kolegomis sfera, pavaldinių ir vadovų santykiais, apranga, profesiniu žargonu ir kt.

6. Susiformavusios valdymo praktikos studija. Organizacijos valdymo praktika taip pat yra svarbus informacijos apie vyraujančią organizacinę kultūrą šaltinis. Kiek įmonėje vyrauja autoritarinis valdymas, kaip priimami sprendimai (leidžiamas siauras žmonių ratas ar platesnis darbuotojų dalyvavimas rengiant svarbius sprendimus), kokios yra vyraujančios kontrolės sistemos, koks yra darbuotojų informuotumo apie valstybę laipsnis. reikalų organizacijoje – visa tai esminės savybės valdymo praktikos, kurios veikia pagrindinius organizacijos kultūros komponentus.

7. Interviu. Vienas iš būdų, kaip pradėti mokytis apie kultūrą, yra apklausti žmones iš savo organizacijos. Galite pradėti klausdami: „Ar galite apibūdinti kultūrą, kuri susiformavo jūsų organizacijoje?

Norint detaliau susipažinti su organizacijos kultūra, taip pat svarbu gauti atsakymus į šiuos klausimus:

· Pagrindinės strateginės vertybės: kokiais suvokimais grindžiama organizacijos valdymo praktika? Kas šiuo klausimu yra svarbiausia? Kaip tai pasireiškia įmonės darbe?

· Organizacijos simboliai: ar yra kokių nors specialių sąvokų, terminų, žodžių, kurie būtų suprantami tik jūsų organizacijos nariams?

· Organizacijos „herojai“: kokio tipo žmonės greičiausiai padarys greitą karjerą jūsų organizacijoje? Kuo jūsų organizacijoje labiausiai sekasi žmonės?

· Taisyklės ir tradicijos: Kokių taisyklių ir tradicijų organizacijos nariai laikosi savo darbe ir laisvalaikiu? Kokie renginiai švenčiami jūsų organizacijoje?

· Organizacinės vertybės: ką žmonės sveikina? Kas sukelia bendrą pasmerkimą ar nepritarimą? Kokių darbo organizavimo pokyčių, susijusių su verslu, norėtų darbuotojai?

8. Anketinė apklausa. Tiriant konkrečios įmonės organizacinę kultūrą, svarbu užtikrinti gaunamos informacijos tikslumą. Tai palengvina daugybės metodų panaudojimas, kur svarbų vaidmenį gali atlikti anketinė organizacijos darbuotojų apklausa.

„Etnografinis“ metodas yra pagrindinis metodas gerai tirti. Tyrėjas iš tikrųjų gyvena viduje, tyrinėja organizaciją ir, stebėdamas kasdienį jos narių elgesį bei elgesį nestandartinėse situacijose, bando nustatyti už jos slypinčias vertybes. Atrodo, kad toks požiūris tikrai leidžia gauti netrivialius duomenis, tačiau jų analizė reikalauja daug laiko ir tvirtos teorinės bazės. Be to, reikia atlikti pakankamai stebėjimų. didelis skaičius organizacijose. Metodas yra pats paprasčiausias ir „pigiausias“, bet ir pats subjektyviausias. Pagrindinis šio metodo trūkumas yra subjektyvumas. Todėl jis negali būti naudojamas kaip vienintelis įmonės kultūros diagnozavimo metodas.

3. Įmonės kultūros matavimai pagal E. Shein. Klinikiniai tyrimai

Pasak E. Šeino, „etnografiniai tyrimai“ yra ilgas ir daug pastangų reikalaujantis procesas, tuo tarpu yra labiau pageidaujamų ir racionalesnių požiūrių: eksperimentinis požiūris ir klinikinis tyrimas.

E. Shane'o klinikinio tyrimo arba „integracinio klinikinio interviu“ pavadintas metodas susiveda į „... tyrėjo ir tyrėjo atliekamų kontaktų ir bendradarbiavimo tyrimų seriją. suinteresuotosios šalys kurie turi informacijos, kurie yra organizacijos nariai ir įkūnija tam tikrus jos kultūros aspektus.

Shane’o požiūrio esmė ta, kad kadangi OK yra kolektyvinių reprezentacijų sistema, tai tik tie duomenys, gauti dirbant su grupe, gali būti tikri ir patikimi. Jis pasiūlė patyrinėti organizacijos kultūrą pačių kultūros nešėjų grupės diskusijoje. Komandos sudėtį lemia vadovybė, kuri atrenka patikimus ir atvirumo reputaciją turinčius žmones. Kultūros tyrimas (iššifravimas) vyksta trimis lygmenimis. Paviršutiniškas organizacijos kultūros lygis pašaliniams stebėtojams matomas per artefaktus. Shane'as artefaktus supranta kaip specifinius kultūros produktus (žodinius, rašytinius, daiktus). Šiame lygmenyje daiktus ir reiškinius lengva aptikti, bet ne visada iššifruoti ir interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu. Požeminiame lygyje yra normos, elgesio taisyklės, vertybės. Tuo pačiu metu įmonė turi normas ir vertybes, kurias galima pamatyti. Tai yra deklaruojamos normos ir vertybės. Tačiau įmonėje labai dažnai galioja „dvigubi standartai“, tos taisyklės, apie kurias niekur nekalbama, bet visi žino, ką galima daryti, o ko ne. Tai yra latentiniai, t.y. išoriniam stebėtojui paslėptos normos, kurios iš išorės nebematomos. Skirtingai nei kultūros artefaktai, vertybės tyrėjui tiesiogiai neteikiamos: jų atradimui reikia gana rimto tiriamasis darbas... Kaip metodą jų aptikimui ir aprašymui Shane'as siūlo atlikti giluminius interviu su organizacijos branduolio atstovais, vidinės organizacijos dokumentacijos turinio analizę ir kt. Tačiau šiame lygmenyje gauname tik tas vertybes, kurias daugiau ar mažiau pripažįsta patys organizacijos nariai arba skatina jos vadovybė.

Tačiau kultūrą lemia ne deklaruojamos vertybės, o, kaip taisyklė, nesąmoningos „pagrindinės idėjos“, kurios sudaro trečiąjį arba giliausią organizacijos kultūros lygmenį. Šios pagrindinės sąvokos lemia, kaip grupės nariai suvokia savo aplinką, ką galvoja, daro ir jaučia.

Pagrindinių idėjų rinkinys pagal Shane'ą formuoja vadinamąją organizacijos „kultūrinę paradigmą“. Jie yra struktūruoti, sukuriantys daugiau ar mažiau holistinį vaizdą. Šį tam tikrų idėjų asimiliacijos ir struktūrizavimo procesą, pasak Shane'o, sukelia individo noras išvengti netikrumo, pasiekti tikrumo Kasdienybė... „Kultūrinė (organizacinė) paradigma“ dėl savo bendros reikšmės (duotosios organizacijos rėmuose) padeda išvengti šio neapibrėžtumo ir nulemia individo požiūrį į jį supantį pasaulį, idėjas apie gamtą, žmogų, jo reikšmę. jo veikla. Jis suformuotas remiantis penkiais pagrindiniais įsitikinimais ir yra nulemtas organizacijos narių padėties pagal šias pagrindines prielaidas:

1. Požiūris į gamtą: kaip organizacijos nariai žiūri į organizacijos požiūrį į aplinką – kaip dominuojantį, pavaldų, harmoningą, ar jos užduotis yra rasti tinkamą nišą?

2. Realybės ir tiesos prigimtis: kalbinės ir elgesio taisyklės, apibrėžiančios, kas yra tikra, o kas ne, kas yra „faktas“ ir kaip galiausiai nustatoma tiesa? Ar tiesa atrasta? Kokios yra pagrindinės laiko ir erdvės sąvokos?

3. Žmogaus prigimtis: ką reiškia būti žmogumi ir kas jam yra būdinga arba esminga? Ar žmogus iš prigimties yra geras, blogas ar neutralus? Ar žmogaus egzistencija tobula? Šios idėjos siejasi su atsakymu į klausimą, kas yra žmogus, kaip jis susijęs su savo darbu ir pareigomis, kokį požiūrį jam tinka taikyti (pavyzdžiui, teorija X ar Y), kuo galiausiai galima pasikliauti investuojant į personalo tobulinimą.

4. Žmogaus veiklos pobūdis: ką reiškia, kad žmogus kažką daro teisingai? Ar tai reiškia būti aktyviam, pasyviam, besivystančiam, fatalistui?

5. Žmonių santykių prigimtis: kas žmonių santykiuose laikoma „teisinga“? Ar gyvenimas yra bendradarbiavimo ar konkurencijos sritis – individuali grupė ar bendruomenė? Ar santykiai grindžiami tradicine linijine galia ar charizma?

Pasak Shane'o, eksperimentinio požiūrio ir klinikinio tyrimo pranašumas yra gana greitas tyrimo tempas ir aktyvių duomenų rinkimo metodų naudojimas. Pagrindinė E. Šeino prielaida yra ta, kad tiek pirmuoju, tiek antruoju atveju esmines kultūrines idėjas iššifruoti ir spręsti jų tarpusavio priklausomybę galima tik bendru tiriamos organizacijos dalyvių ir pašalinių asmenų darbu. Viena vertus, bendras darbas pašalins klaidas, kurias sukelia organizacijos darbuotojų subjektyvumas, o iš kitos – įveiks barjerą, trukdantį suvokti organizacijos esmę.

4. Daugiapakopis organizacijos kultūros tyrimo metodas

Labiausiai prieštaringas tarp organizacijų kultūrų tyrinėtojų yra kiekybinis požiūris. Pagrindinis mokslininkus dominantis klausimas – ar jis turi juridinę galią, ar tik kokybiniai metodai organizacijos kultūros vertinimai yra patikimi, patikimi, pagrįsti ir todėl vieninteliai būdai kultūros aptikimas ir aprašymas.

Pasak Davido Matsumoto, tokių vertinimo metodų apribojimas yra tas, kad jie visi tiria kultūrą tik atskirų darbuotojų lygmeniu, neatsižvelgiant į nacionalinės kultūros ir struktūrinių padalinių organizacinės kultūros įtaką. Mokslininkės teigimu, dar visai neseniai nebuvo metodų, kurie apimtų visus tris organizacijos kultūros lygius (individualų, intraorganizacinį ir tarporganizacinį).

K. Colvinas ir D. Matsumoto sukūrė naują daugiapakopį tyrimo metodą (MPOK), kuris leido įveikti visų ankstesnių tyrimų ribotumą.

Remiantis dabartiniais verslo, vadybos ir pramonės/organizacijų psichologijos tyrimais, šie tyrimai atskleidė ryškiausias penkių organizacijų klasifikavimo tipų ypatybes: startuoliai, biurokratai, visuotinės kokybės valdymo įmonės, besimokančios organizacijos ir pasaulinio lygio organizacijos. Jie sugebėjo nustatyti kiekvieno organizacijos tipo ir kiekvieno verslo kultūros lygio ypatybes, suskirstydami jas į penkias pagrindines sritis: kultūrinius veiksnius (individualią sritį), žmogiškuosius išteklius, veiklos rezultatus ir organizacinę struktūrą (organizacijos viduje), aplinkos veiksnius ( tarporganizacinė sritis). Kiekviena zona susideda iš maždaug 20 taškų, atspindinčių atitinkamas vertybes, nuostatas, normas ir praktikas.

Daugiapakopio kultūros vertinimo pranašumai yra tai, kad jis suteikia mokslininkams ir žmonėms, susijusiems su taikomaisiais šios problemos aspektais, naudinga priemonė suprasti organizacijos kultūrą kaip organizuotą ir integruotą sistemą, apimančią makro ir mikro lygmens veiksnius. Šis metodas leidžia tirti asmenis didesnėje socialinėje sistemoje, atsižvelgiant ir į sisteminius, ir į individualius skirtumus.

IŠVADA

Organizacinės kultūros valdymo klausimai šiandien įgyja ypatingą aktualumą ir reikšmę, nes tai ne tik išskiria vieną organizaciją nuo kitos, bet ir nulemia įmonės veiklos sėkmę ilgalaikėje perspektyvoje.

Organizacinės diagnostikos metu galite gauti unikali galimybėįtakos įmonės ateičiai.

NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Cameron K., Quinn R. Diagnostika ir organizacijos kultūros kaita / Per. iš anglų kalbos red. I.V. Andreeva. - SPb: Petras, 2009.-320 s.

2. Solomanidina TO.Įmonės organizacinė kultūra. Studijų vadovas / T. O. Solomanidina. - M .: Infra-M, 2010 .-- 186s

3. Trufanov A. V. Pagrindiniai požiūriai į organizacijos kultūros diagnostiką [Tekstas] // Ekonomika, vadyba, finansai: III stažuotojo medžiaga. mokslinis. konf. (Permė, 2014 m. vasario mėn.). - Permė: Merkurijus, 2014 m. .-- S. 153-156.

Paskelbta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Įvadas į organizacijos kultūros kaitos problemą. Organizacijos kultūros bruožai. Organizacinės kultūros tobulinimas. Sistemos naudojimas organizacijos kultūrai diagnozuoti ir keisti.

Kursinis darbas, pridėtas 2007-05-27


Organizacijos kultūros samprata ir parametrai. „Korporacinės“ ir „pilietinės“ kultūros koreliacija. Organizacinės kultūros tipologija, pagrįsta konkuruojančiomis vertybėmis. Organizacinės kultūros rūšys pagal M. Burke. Stiprioji ir silpnoji kultūra, jų santykis.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-08-15


bendrosios charakteristikos LLC „Finance-Partner“ organizacija. Cameron-Quinn klausimyno užpildymas. Įmonės organizacinės kultūros tipo nustatymas, jos grafinio profilio konstravimas. Įmonėje egzistuojančios organizacinės kultūros aprašymas.

testas, pridėtas 2014-12-02


Organizacijos kultūros samprata, vertybės ir normos. Organizacijos kultūros tyrimo požiūriai. Organizacinės kultūros formavimo metodai. Sektoriniu požiūriu pagrįstos organizacijos kultūros ideologijos formavimas įmonėje FermaStroyKomplekt LLC.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-02-05


Organizacijos kultūros samprata, jos elementai. Objektyvieji ir subjektyvieji organizacijos kultūros aspektai. Vadybos ir organizacijos kultūros sąveikos variantai. UAB „Kommunenergo“ organizacijos kultūros analizė ir pasiūlymai jos plėtrai.

Kursinis darbas pridėtas 2013-11-07


Organizacijos kultūra kaip svarbus valdymo proceso komponentas: esmė, prasmė, tipologija. Organizacijos kultūros analizė UAB „UNR KEU“ pavyzdžiu: jos tobulinimo sąlygos, pamatinės struktūros panaudojimas diagnostikai ir pokyčiams.

Kursinis darbas pridėtas 2012-07-27


Kas yra organizacija. Analitinis požiūris į organizacijos kultūrą. Organizacijos kultūros struktūra ir turinys. Organizacinės kultūros formavimas. Kultūros įtaka organizacijos veiklai. Organizacinės kultūros pasikeitimas.

Kursinis darbas pridėtas 2006-10-09


Organizacijos kultūros fenomenas, jo tyrimai moksle. Organizacijos kultūros tyrimo požiūriai. Organizacinės kultūros samprata. Organizacinės kultūros komponentai. Organizacinės kultūros palaikymas ir plėtra. Organizacinis elgesys.

santrauka, pridėta 2008-01-18


Sąvokos aprašymas, elementų tyrimas, veiksnių aprašymas ir organizacijos kultūros esmės atskleidimas. Individualaus verslininko Reshetnikovo N.F. organizacinės kultūros lygio nustatymas ir analizė. Kryptys, kaip optimizuoti įmonių organizacinę kultūrą.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-29


Organizacinės kultūros struktūra, savybės, funkcijos ir tipai, jos įtaka darbuotojų organizacijai ir elgesiui. Organizacinės kultūros formavimas, valdymas ir perdavimo būdai. Pokyčių priežastys ir įrankiai organizacijos kultūrai tobulinti.

Kiekviena ortnizacija turi savo unikalią, tik jai būdingą kultūrą, tačiau patogumo ir sisteminimo dėlei į grupes ar tipus įprasta jungti labiausiai giminingas ir panašias kultūras.

Pasaulinėje ir vidaus praktikoje yra įvairių požiūrių į organizacijos kultūros tipologizavimą (16 lentelė).

Mokslininkų požiūriai į organizacijos kultūros tipologiją

16 lentelė

	Kriterijai TNPO.YUGI-	Organizacijos kultūros ypatumai
R. Rüttningeris	"Silpnumas"	„Stiprios“ kultūros apibūdinamos kaip neginčijamos (vertybės ir elgesys yra vienodi); „Silpnos“ kultūros nėra neginčytinos (nėra aiškių vertybių ir ilgalaikių tikslų);
	Santykių ir santykių reguliavimas	Skiriasi: -rinkos kultūra (vertybinių santykių dominavimas); -biurokratinė kultūra (taisyklės, nurodymai, kompetencija dominavimas); -klanų kultūra (neformali vertybių sistema);
	Galios paskirstymas	-valdžios kultūra (galios šaltinis yra galvos disponuojami ištekliai); - vaidmens kultūra (galios šaltinis – hierarchinėje struktūroje užimama padėtis); - užduoties kultūra (jėgos šaltinis – profesionalumas ir informacinių išteklių turėjimas); - asmenybės kultūra (jėgos šaltinis – artumas prie išteklių, profesionalumas ir gebėjimas derėtis);
F. Trompenaarsas. C. Humpdenas-Turneris	Orientacija	- „Inkubatorius“ (orientuotas į asmenybę ir aukšto lygio delegavimas); - „Valdomoji raketa“ (labai formalizuota, orientuota į užduotis, bet su dideliu delegavimo laipsniu); - „Eifelio bokštas“ (centralizuota, formalizuota organizacija, su nedideliu delegavimo laipsniu); – „Šeima“ (centralizuota, bet orientuota į asmenybę).
S. Beliajevas	valdymas	-ekologiškas (kolektyvinis tipas); - verslumo (rinkos tipo); -biurokratinis (biurokratinis tipas); -dalyvaujantis (demokratinis, žiniomis pagrįstas tipas);
O. Vichanskis	valdymas	-administracinis (biurokratinis, formalizuotas, centralizuotas); - verslumas (demokratinis, decentralizuotas).

Amerikiečių sociologas Ch.Handy pasiūlė savo organizacijos kultūros tipų klasifikaciją, kuri remiasi galios, valdžios ir atsakomybės paskirstymo sistema. Organizacijose veikia keletas jėgų tipų – tai padėties stiprumas, galia valdyti išteklius, galia turėti žinias ir individo galia. Priklausomai nuo to, kokios jėgos organizacijoje turi vyraujančią įtaką, formuojasi ir vystosi tam tikra organizacijos sudedamųjų dalių ir narių santykių ideologija bei šiuos santykius atitinkanti organizacinė kultūra.

Remdamasis šių parametrų tyrimu, Ch.Handy išskyrė 4 organizacijos kultūros tipus.

1. "Galios kultūra" ("Dzeuso kultūra") - lyderis, jo asmeninės savybės ir gebėjimai atlieka ypatingą vaidmenį. Vadovo turimi ištekliai laikomi galios šaltiniu. Organizacijos paprastai turi griežtą hierarchinę struktūrą. Yra tik vienas aiškiai apibrėžtas sprendimų priėmimo centras. Kontrolė visada vykdoma iš centro, yra atrankinė, atsitiktinė, vykdoma pagal individualius kriterijus, kurie nustatomi subjektyviai ir apie kuriuos vadovybė niekada garsiai nekalba.

Firmosi būdinga neformali valdžios struktūra (kas „arčiau kūno“, tas stipresnis), nedaug taisyklių ir procedūrų, kurios formalizuoja veiklą. Toks kultūros tipas leidžia organizacijai greitai reaguoti į besikeičiančias situacijas, greitai priimti sprendimus ir organizuoti jų įgyvendinimą. Tai būdinga charizmatiškų lyderių vadovaujamoms organizacijoms (sektoms, kai kurioms politinėms partijoms), įmonėms, kuriose savininkas kartu yra ir vyriausiasis vadovas, ir atskiroms labai specializuotoms organizacijoms (kariuomenei, sukarintoms institucijoms).

Ši kultūra tampa labai nepastovi, kai lyderis turi problemų. Organizacija tampa karštligiška, jei charizmatiškas vadovas nepajėgia susidoroti su jo laukiančiais iššūkiais arba lyderis. valdiška organizacija(padaliniai) iškrenta iš vadovų palankumo.

Paprastai tokios įmonės yra skatinamos viršvalandinis darbas, o komanda nėra labai vertinama, visa įmonės vidinė komunikacija remiasi pasitikėjimu, asmeniniu bendravimu. Čia ns meilė dalijasi atsakomybe. Paprastai darbuotojai geba dirbti savarankiškai ir efektyviai. Darbo vieta gali būti sukurta žmogui, kuriam patiko vadyba.

Personalo įdarbinimas ir kilimas aukštyn hierarchijos laiptais gana dažnai vykdomas pagal asmeninio lojalumo kriterijus arba pagal kandidato mąstymo panašumą su direktoriumi. Dzeuso kultūrą turinčioms įmonėms labiausiai tinka darbuotojai, pasižymintys šiomis savybėmis: rizikos troškimas; gerai jaustis aplinkoje, kurioje yra didelis netikrumas; politinis sumanumas ir orientacija į galią.

2. „Vaidmenų kultūra“ („Apollo Culture“) – pasižymi griežtu funkciniu vaidmenų pasiskirstymu ir vietovių specializacija. Tokio tipo organizacijos veikia remdamosi taisyklių, procedūrų ir veiklos standartų sistema, kurios laikymasis turėtų garantuoti jos efektyvumą. Organizacijoje yra aiški specializacija, aiškiai apibrėžtos individualios funkcijos, kurias atlieka darbuotojai ir grupės. Sąveiką tarp padalinių reglamentuoja vaidmenų ir bendravimo tvarka, susirinkimų, posėdžių, darbo grupių posėdžių vedimo taisyklės. Pagrindinis galios šaltinis yra ne asmeninės savybės, o užimama padėtis hierarchinėje struktūroje.

Tokia organizacija gali sėkmingai veikti arklidėje aplinką... Ego yra labiausiai paplitusi kultūra. Ji turi daugybę veislių. Tokios yra stambios pramonės biurokratijos (masinės gamybos įmonės), kai kurios profesionalios biurokratijos (didelės ligoninės, universitetai) ir kt. Kadangi galia priimti sprendimus yra plačiai paskirstyta visoje organizacijoje, ši kultūra yra gana stabili, konservatyvi; sunku jame diegti naujoves.

Vaidmuo (funkcija, padėtis, padėtis, darbo vieta) yra svarbesnis už jį žaidžiantį (atliekantį, pakeičiantį) žmogų. Tokiose organizacijose yra aiškiai aprašytos vaidmenimis pagrįstos procedūros, pavyzdžiui, pareigybių aprašymai ir bendravimo procedūras. Personalo atranka vykdoma pagal kandidato savybių atitikimą darbo pareigoms keliamiems reikalavimams, todėl personalui keliami griežti reikalavimai.

Tokio tipo organizacijos suteikia žmonėms saugumą ir nuspėjamumą. Todėl įdarbinant personalą žemiausiame hierarchijos lygyje, reikia ieškoti kandidatų, pasižyminčių šiomis asmeninėmis savybėmis: darbštumas; nerimas: stabilumo siekimas. Atkreiptinas dėmesys į tai, kad į valdžią orientuoti, ambicingi ir rezultatais labiau nei priemonėmis besidomintys žmonės galės dirbti tik vadovaudamiesi vaidmenų kultūra aukščiausioje vadovybėje.

3. „Problemos kultūra“ („Atėnės kultūra“) – pagrįsta specifinių žinių turėjimu ir skirta konkrečioms problemoms spręsti. Ji vystosi tais atvejais, kai vyraujanti organizacijos ar padalinio veikla yra susijusi su būtinybe spręsti problemas, kurias gali spręsti tik kvalifikuoti specialistai, turintys atitinkamų žinių. Tokia kultūra būdinga projektavimo organizacijoms, firmoms, orientuotoms į naujų produktų ir gaminių projektavimą ir išleidimą, kiekvienai užduočiai bus sudaryta darbo grupė. Tokios kultūros organizacijų efektyvumą daugiausia lemia aukštas darbuotojų profesionalumas ir kooperatyvo grupės efektas.

Tas, kuris šiuo metu yra pirmaujančios veiklos srities ekspertas ir turi didelę galią tokiose organizacijose maksimalus skaičius informacija.

Užduoties kultūroje naudojamos matricinės valdymo struktūros, darbo grupės, projektų valdymas, plačiai naudojamos horizontalios nuorodos. Specialistai gali pereiti iš vienos grupės į kitą ir vienu metu dirbti su keliais projektais.

Tokiose įmonėse darbas vertinamas pagal problemos sprendimo rezultatą. Rengiant personalą reikia nepamiršti, kad čia efektyviausiai dirbantys žmonės yra motyvuoti, orientuoti į įvairius darbus, nelinkę į rutiną.

4. "Asmenybės kultūra" ("Dioniso kultūra") - organizacija su tokio tipo kultūra vienija žmones ne tam, kad spręstų kokias nors problemas, o tam, kad jie galėtų pasiekti savo tikslus. Jėga grindžiama artumu prie išteklių, profesionalumu, asmeninių savybių, gebėjimų ir talentų tvirtumu bei gebėjimu derėtis. Galia ir valdymas yra suderinti. Ši kultūra būdinga organizacijoms, susidedančioms iš asmenų asociacijų, kurių kiekviena yra nepriklausoma, turi savo asmenybės galią ir įtaką. Asmenybės kultūroje individai siekia savo tikslų; jie iškelia savo interesus ir vertybes aukščiau bendrųjų.

Jeigu vienos iš asmenybių vaidmuo pradeda stipriai viršyti kitų, tai artimo rato akyse gali imti formuotis tam tikra charizma. Tada ši asmenybė pamažu išspaudžia konkurentus iš organizacijos, o organizacijos kultūra išsigimsta į galios kultūrą.

Asmenybės kultūra yra įprasta kai kuriose profesinėse organizacijose, pavyzdžiui, advokatų kontorose, rašytojų ir menininkų asociacijose, universitetų padaliniuose, tačiau šią schemą valdo įvairūs konsultantai, dirbantys su konsultacinės įmonės prekės ženklu.

Tokių organizacijų darbuotojams labai reikalingas savarankiškumas, o jie linkę vienytis įvaizdžio palaikymui, verslo klientų paieškai. Įdarbinant personalą, išskyrus profesinę kompetenciją reikia atsižvelgti į žmonių polinkį dirbti „laisvuoju menininku“.

Asmenybės kultūra konfliktiška, nestabili. Tai retai pasireiškia aiškiai. Jei firma neišyra dėl konfliktų ir prieštaravimų, tai, kaip taisyklė, mažose organizacijose ši kultūra virsta galios kultūra, vidutinėse ir didelėse organizacijose – į vaidmenimis grįstą kultūrą. Ch.Handy teigimu, vienoje organizacijoje jos evoliucijos procese galima atsekti visų tipų kultūras. Taigi atsiradimo stadijoje vyrauja galios kultūra, augimo stadijoje - vaidmens kultūra, vystymosi stadijoje gali susiformuoti užduoties kultūra arba individo kultūra. Puvimo stadijoje galima naudoti bet kurią iš keturių rūšių pasėlių. Pirmaujančio šalies ir organizacijos kultūros tipo išmanymas leidžia įvertinti skirtingų pasaulio šalių kultūrų suderinamumą, numatyti jų sąveikos raidą, reguliuoti ginčytinus klausimus, efektyviai priimti valdymo sprendimus. Renkantis personalą labai svarbu mokėti Ypatingas dėmesys ne tik kandidato profesinis tinkamumas, bet ir jo asmeninių savybių atitikimas įmonės, kurioje pasirenkamas darbuotojas, organizacinės kultūros tipui. Reikalavimai kandidatui skirsis priklausomai nuo įmonės kultūros tipo.

Kita organizacijos kultūros tipų klasifikacija yra K. Cameron ir R. Quinn OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) klausimynas, sudarytas remiantis konkuruojančių vertybių sistema. Jų klasifikacija grindžiama 2 parametrais:

• 1) stabilumas, kontrolė / lankstumas ir kūrybiškumas;
• 2) išorinis fokusavimas / vidinis fokusavimas (17 pav.).

Ryžiai. 17. Konkuruojančių vertybių karkasinė konstrukcija (K. Cameron, R. Quinn)

Aukščiau pateiktos organizacijos vertybių dimensijos sudaro keturis kvadrantus plokštumoje, atitinkančius keturis organizacijos veiklos rodiklių rinkinius. Kiekvienas iš gautų kvadrantų atitinka organizacijos kultūros tipą.

Apsvarstykite Trumpas aprašymas kiekvienas iš organizacijos kultūros tipų (17 lentelė).

Ši kultūrų tipologija parodo, kiek šios kultūros rūšys yra išreikštos organizacijoje. Svarbu pažymėti, kad šie tipai gali keistis įvairiais organizacijos gyvavimo ciklo lygmenimis, tačiau vienas visada bus pirmaujantis.

Norint nustatyti organizacijos kultūros tipą, būtina ją diagnozuoti.

Terminas „diagnostika“ kilęs iš graikų „diagnostikos“, kuris reiškia „gali atpažinti“. Arti šiuolaikinė prasmė pirmą kartą įvesta į apyvartą medicinoje, kur ji tradiciškai siejama su ligos nustatymo (diagnozės) procesu ir metodais remiantis paciento apžiūra. Vėliau jis buvo pasiskolintas kitų mokslų ir plačiai naudojamas inžinerijoje, geologijoje, biologijoje, agronomijoje, informatikoje, ekonomikoje ir psichologijoje. Šiuose moksluose Šis terminas buvo atlikta tam tikrų pakeitimų ir yra įvairių modifikacijų.

Nepaisant skirtingų požiūrių į diagnostikos supratimą įvairiuose moksluose, yra ir bendras V.V.Ščerbinos apibrėžimas, atskleidžiantis jos panaudojimo bet kuriose mokslo ir praktikos srityse pagrindus.

Diagnostika – tai specifinis veiklos procesas, vykdomas mokslo ir praktikos sandūroje ir susijęs su objekto būsenos nustatymu, siekiant atlikti vėlesnius korekcinius veiksmus ir pakeisti jo būseną ar veikimo būdą.

17 lentelė

Organizacinės kultūros tipų charakteristikos (bet K. Cameron, R. Quinn)

Klano kultūra (L kvadratas)	Adhokratinė kultūra (B kvadrantas)
Organizacija yra tarsi šeima, kurios vadovas suvokiamas kaip auklėtojas (tėvas). Ji sutelkia dėmesį į ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, komandos sanglaudą ir moralinį klimatą bei tradicijos yra svarbios. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir sutarimą.	Dinamišką, verslią ir kūrybingą darbo vietą. Į lyderius žiūrima kaip į rizikuojančius novatorius. Organizacijos pagrindas – atsidavimas eksperimentavimui ir naujovėms. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Organizacija skatina asmeninę iniciatyvą ir laisvę daryti-
Hierarchinė kultūra (D kvadrantas)	Rinkos kultūra (S kvadrantas)
Formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Organizaciją vienija formalios taisyklės ir oficiali politika. Ilgalaikis organizacijos rūpestis yra stabilumas ir našumas. Sėkmę apibrėžia tiekimo patikimumas, suplanuoti grafikai ir mažos išlaidos. Darbuotojų valdymas yra susijęs su darbo saugumu ir ilgalaikiu nuspėjamumu.	Rezultatais pagrįsta organizacija, kurios pagrindinis rūpestis yra tam tikros užduoties įvykdymas. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys sutelktas į konkurencinį veiksmą, problemų sprendimą ir išmatuojamų tikslų siekimą. Sėkmę lemia naujos rinkos užkariavimas ir rinkos dalies didinimas.

Organizacijos kultūros diagnostika pagal Ch.Handy klasifikaciją atliekama apklausos metodu. Anketą sudaro 15 skyrių, kurių kiekvienoje yra 4 teiginiai, apibūdinantys tam tikrą kultūros tipą. Respondentas reitinguoja atsakymų variantus pagal šios savybės artumo tiriamai organizacijai laipsnį. Anketa leidžia atsižvelgti ir palyginti tiek organizacijos nuomonę, tiek asmeninę atskiro darbuotojo nuomonę. Rezultatai apskaičiuojami sumuojant priskirtus balus už teiginius su vienodais numeriais visoms sekcijoms, tačiau atskirai už stulpelius „organizacijos nuomonė“ ir „asmeninė nuomonė“. Mažiausias kiekis apibūdins dominuojantį kultūros tipą.

K. Cameron ir R. Quinn organizacinės kultūros vertinimo įrankis remiasi teoriniu modeliu, pavadintu „Konkuruojančių vertybių sistema“. Jo autoriai modelį laiko pagalbine priemone įvairiems organizaciniams reiškiniams sutvarkyti ir interpretuoti. Priemonė skirta įvertinti šešis pagrindinius organizacijos kultūros aspektus. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į šiuos klausimus, kaip nėra teisingos ar neteisingos kultūros. Tikėtina, kad kiekviena organizacija pateiks unikalų atsakymų rinkinį. Kiekvienas iš šešių klausimų, įtrauktų į organizacijos kultūros vertinimo priemonę, turi keturis alternatyvius atsakymus. 100 balų įvertinimo balus būtina paskirstyti tarp šių keturių alternatyvų pagal organizacijai tinkamiausią svorio santykį. Daugiausia balų galima gauti už alternatyvą, kuri labiau primena tiriamą organizaciją. Pirmoji įrankio versija vertina tokią organizaciją, kokia ji yra šiuo metu (antraštė „Dabar“). Antrame tos pačios procedūros variante stulpelis turi antraštę „Pageidautina“.

Norėdami apskaičiuoti balą, turite susumuoti visų atsakymų „A“ balus stulpelyje „Dabar“, o tada gautą sumą padalinti iš 6, t su. apskaičiuokite alternatyvos „A“ balų vidurkį. Tie patys skaičiavimai kartojami alternatyvoms „B“, „C“ ir „D“. Antras žingsnis – susumuoti visus „A“ atsakymus stulpelyje „Pageidautina“ ir padalyti sumą iš 6, t.y. vidutinis balas vėl skaičiuojamas alternatyvai „A“, bet stulpeliui „Pageidautina“. Tada sumuojami visų atsakymų balai „B“ ir suma dalijama iš 6. Tie patys skaičiavimai kartojami ir alternatyvoms „C“ ir „D“.

Gauti duomenys leidžia susidaryti organizacijos kultūros profilį (18 pav.).

Ryžiai. aštuoniolika.

Diagnozuojant organizacijos kultūrą reikia atsiminti, kad šis tyrimas yra subjektyvus, todėl norint gauti objektyvių duomenų, reikėtų taikyti kelis diagnostikos metodus.