موقعیت رقابتی محصول موقعیت رقابتی شرکت

هر بازار، صرف نظر از نوع خاص آن، بر چهار عنصر اساسی استوار است: قیمت، تقاضا، عرضه و رقابت. رقابت در بازارهای امروزی عادی است و هر سال شدت بیشتری می یابد. بسیاری از شرکت های آمریکایی، اروپایی و ژاپنی با تکیه بر صادرات محصولات نسبتا ارزان، تولید خود را در کشورهایی با منابع ارزان قیمت سازماندهی می کنند. علاوه بر این، اینترنت ورود انواع جدیدی از رقبا را به بازار بسیار آسان می کند و به افزایش قابل توجه شدت رقابت در بسیاری از بازارها در صنایع مختلف کمک می کند.

مسابقه امروز است نیروی پیشرانتوسعه موضوعات و موضوعات مدیریت، جامعه به عنوان یک کل، اقتصاد بازار کشور.

برای اولین بار تئوری رقابت توسط اقتصاددان معروف آدام اسمیت در اثر خود «بررسی ماهیت و علت ثروت ملل» تعمیم داده شد. رقابت است " دست نامرئی"که کل اقتصاد عمومی را تنظیم می کند.

ادبیات اقتصادی متمایز می کند تعاریف مختلفرقابت:

رقابت(از لات موافق بودن"برخورد"، "رقابت") - مبارزه، رقابت در هر زمینه ای با کسب منافع.

رقابت- فرآیند اقتصادی تعامل، اتصال و مبارزه بین شرکت های فعال در بازار به منظور تضمین فرصت های بهتربازاریابی محصولات خود، رفع نیازهای متنوع مشتریان.

رقابت- رقابت موضوعات روابط بازار برای شرایط بهترو نتایج کسب و کار

رقابت یک ویژگی طبیعی بازار است، جایی که تولیدکنندگان جداگانه با هم ملاقات می کنند، منافع آنها در ارتباط با فروش کالا یا ارائه خدمات به مصرف کنندگان یکسان است. موفقیت در مبارزه در بازار، هر چقدر هم که کم باشد، همیشه نتیجه تجاوز به منافع سایر رقبا است. در کلی ترین شکل آن، رقابت به عنوان رقابت در هر زمینه ای بین افراد فردی (رقبا) علاقه مند به یک هدف شناخته می شود.

در سازوکار رقابت باید دو جنبه عینی و ذهنی را از هم تفکیک کرد. از جنبه عینی، رقابت به مثابه قانونی عمل می کند که روابط علّی قابل توجه، تکراری و پایدار بین شرکت کنندگان در بازار را در فرآیند رقابت و مبارزه برای بقا و شکوفایی اقتصادی بیان می کند. در بعد ذهنی، مکانیسم رقابت، جنگ اقتصادی همه علیه همه است، جنگی که در آن همه شرکت‌کنندگان در روابط بازار وارد عمل شده و از منافع خود دفاع می‌کنند.

در بازاریابی، مدل 5 نیروی رقابتی پورتر وجود دارد.

هر نیروی در مدل مایکل پورتر نشان دهنده سطح متفاوتی از رقابت محصول است:

قدرت چانه زنی خریداران. خریداران می توانند بر رقابت پذیری محصول شرکت در بازار تأثیر بگذارند، زیرا در واقع مصرف کنندگان محصول نهایی هستند و با برآوردن نیازهای خود، وجود بازار را تضمین می کنند. هنگام توسعه یک استراتژی، یک شرکت باید خریدارانی را انتخاب کند که کمترین تأثیر را در بازار دارند.

مصرف کنندگان می توانند با تحمیل الزامات بالاتر برای کیفیت کالاها، برای سطح خدمات و اعمال فشار بر سطح قیمت، رقابت را تشدید کنند. الزامات بالاتر برای محصول نهایی، تولیدکنندگان در صنعت را وادار می کند تا با افزایش هزینه ها (مواد اولیه بهتر، شرایط اضافی خدمات و غیره) کیفیت محصول تولید شده را بهبود بخشند و در نتیجه سطح سود خود را کاهش دهند.

• · قدرت چانه زنی تامین کنندگان.عرضه‌کنندگان می‌توانند بر رقابت‌پذیری محصول شرکت در بازار تأثیر بگذارند، زیرا آنها مالک منابع تولید محصولات صنعتی هستند. افزایش قیمت مواد اولیه و انعقاد معاملات در شرایط نامطلوب برای شرکت منجر به افزایش قیمت تمام شده محصولات، افزایش هزینه های تولید می شود. در صورت عدم امکان افزایش قیمت خرده فروشیبرای کالاهای نهایی در سطحی قابل مقایسه با رشد مواد خام - صنعت سودآوری ناشی از فروش کالا یا خدمات را کاهش می دهد.
• · تهدید به نفوذ اعضای جدید... معمولاً بازیکنان جدید بازیکنان جدیدی را به بازار می آورند. ظرفیت تولید، فن آوری های جدید، منابع جدید، که می تواند یک شوک برای صنعت باشد، رفتار مصرف کننده را تغییر دهد، استانداردهای جدیدی را برای بازیگران فعلی تعیین کند.

قدرت نفوذ بازیگران جدید به موانع ورود به صنعت و سرعت نفوذ بازیگران موجود بازار بستگی دارد. اگر موانع ورود به صنعت زیاد باشد و میزان مخالفت شرکت های موجود در صنعت زیاد باشد، تاثیر متقاضیان جدید بر سود در صنعت حداقل خواهد بود. بنابراین، هنگام کار با بازیکنان جدید، مهم است که به درستی موانع خروج ایجاد کنید.

• خطر ظاهر شدن کالاهای جایگزین.
• · سطح رقابت یا رقابت درون صنعتی

محصولات جایگزین (یا محصولات جایگزین) پتانسیل بازار را برای افزایش قیمت محدود می کند. معمولاً محصولات جایگزین روی کران بالایی تأثیر می گذارند قیمت های بازار، که در مقابل افزایش هزینه های تولید و مواد اولیه باعث کاهش سودآوری شرکت ها می شود. تا زمانی که بازیگران بازار نتوانند کیفیت محصول را بهبود بخشند و محصولات خود را از محصولات جایگزین متمایز کنند، این صنعت سود کم و رشد بازار محدود خواهد داشت.

تجزیه و تحلیل رقابتی صنعت توسط مایکل پورتر به تعیین شدت و شدت نیروهای رقابتی در صنعت کمک می کند تا موقعیتی پیدا کند که در آن شرکت حداکثر از تأثیر نیروهای رقابتی محافظت شود و بتواند به نوبه خود بر آنها تأثیر بگذارد. قانون طلایی نظریه پنج نیروی رقابت مایکل پورتر این است که هرچه نفوذ نیروهای رقابتی ضعیف‌تر باشد، فرصت‌های بیشتری برای یک شرکت برای ایجاد سود بالا در صنعت دارد. برعکس، هر چه نفوذ نیروهای رقابتی بیشتر باشد، احتمال اینکه هیچ شرکتی نتواند بازده سرمایه گذاری بالایی داشته باشد، بیشتر می شود. و میانگین سودآوری صنعت توسط قدرتمندترین نیروهای رقابتی تعیین می شود.

V نظریه اقتصادیانواع مختلف، اشکال و روش های رقابت را تشخیص دهد. با توجه به موضوعات روابط رقابتی، آنها بین رقابت تولید کنندگان، خریداران، فروشندگان، بین خریداران و فروشندگان و غیره تمایز قائل می شوند.

رقابت ناعادلانه یا ناعادلانه به استفاده رقبا از اظهارات نادرست، اطلاعات، علامت تجاری شخص دیگری یا سایر اقدامات در نظر گرفته می شود.

با ابزار و روش های مورد استفاده، موارد زیر متمایز می شوند:

• -قیمت (رقابت مبتنی بر قیمت)؛
• - غیر قیمتی (رقابت بر اساس کیفیت ارزش مصرف).

رقابت قیمتبه دوران رقابت در بازار آزاد برمی گردد، زمانی که حتی کالاهای مشابه با قیمت های بسیار متنوع در بازار عرضه می شد. کاهش قیمت مبنایی بود که صنعتگر (بازرگان) کالاهای خود را متمایز می کرد، توجه را به خود جلب می کرد و در نهایت سهم بازار مورد نظر خود را به دست می آورد.

V دنیای مدرنرقابت قیمتی این اهمیت را به نفع روش های رقابت غیر قیمتی از دست داده است. البته این بدان معنا نیست که "جنگ قیمت" در بازار مدرن استفاده نمی شود؛ وجود دارد، اما نه همیشه به شکل صریح. واقعیت این است که «جنگ قیمت در فرم بازفقط تا زمانی که شرکت ذخایر کاهش بهای تمام شده کالا را تمام نکرده باشد امکان پذیر است. به طور کلی رقابت قیمت به صورت باز منجر به کاهش نرخ سود، وخامت وضعیت مالی بنگاه ها و در نتیجه تباهی می شود. بنابراین، شرکت ها از رقابت آشکار با قیمت ها اجتناب می کنند.

در حال حاضر معمولاً در موارد زیر استفاده می شود:

• - شرکت های خارجی در مبارزه با انحصارها، برای رقابت با آنها، در حوزه رقابت غیر قیمتی، خارجی ها نه قدرت دارند و نه فرصت.
• - ورود به بازارها با محصولات جدید؛
• - تقویت موقعیت ها در صورت تشدید ناگهانی مشکل فروش.

با رقابت پنهان قیمتی، شرکت ها محصول جدیدی را با خواص مصرف کننده بهبود یافته به طور قابل توجهی معرفی می کنند و قیمت را به طور نامتناسب کمی افزایش می دهند.

رقابت غیر قیمتیارزش استفاده بالاتر از یک محصول را نسبت به رقبا (شرکت ها بیش از کیفیت بالا، قابل اعتماد، ارائه قیمت مصرف پایین تر، بیشتر طراحی مدرن). کارآمدتر و بیشتر فرم مدرنرقابت، مبارزه برای کیفیت کالاهای ارائه شده به بازار است. ورود محصولات با کیفیت بالاتر یا ارزش استفاده جدید به بازار، مقابله به مثل را برای رقیب دشوار می کند. "تشکیل" کیفیت یک چرخه طولانی را طی می کند که با انباشت اطلاعات اقتصادی، علمی و فنی شروع می شود.

رقابت را می توان به طور کلی به رقابت منصفانه و رقابت ناعادلانه تقسیم کرد.

روشهای اصلی رقابت منصفانه عبارتند از:

• - بهبود کیفیت محصول
• - کاهش قیمت ("جنگ قیمت")
• - تبلیغات
• - توسعه خدمات پیش و پس از فروش
• - ایجاد کالاها و خدمات جدید با استفاده از دستاوردهای انقلاب علمی و فناوری و غیره.

روش های اصلی رقابت غیرمنصفانههستند:

• - اقتصادی (جاسوسی صنعتی)
• - محصولات تقلبی رقبا
• - رشوه و باج خواهی
• - تقلب در مصرف کننده
• - گزارش های تجاری تقلبی
• - کلاهبرداری ارزی
• - پنهان کردن عیوب و غیره

به این امر می توان جاسوسی علمی و فنی را نیز اضافه کرد، زیرا هر پیشرفت علمی و فنی تنها زمانی منبع سود است که در عمل کاربرد پیدا کند، یعنی. زمانی که ایده های علمی و فنی در قالب کالاهای خاص یا فناوری های جدید در تولید تجسم می یابند.

در میان اشکال اصلی رقابت، مرسوم است که رقابت درون صنعتی و بین صنعتی را جدا کنید. رقابت درون صنعتی - رقابت بین تولیدکنندگان همان صنعت، زمانی که شرکت هایی با بهره وری نیروی کار بالاتر از متوسط ​​دریافت می کنند. سود اضافیدر حالی که بنگاه های عقب مانده از نظر فنی و سازمانی، برعکس، بخشی از ارزش فردی کالاهایی را که تولید می کنند از دست می دهند و ورشکسته می شوند.

رقابت بین صنعتی - رقابت بین شرکت ها صنایع مختلف... در جریان سرمایه از صنایع با نرخ بازده پایین به صنایع با سهم سود بالا بیان می شود.

در بازاریابی، سه شکل رقابت وجود دارد: عملکردی، خاص، موضوعی.

رقابت عملکردی از این واقعیت ناشی می شود که هر نیازی را می توان به روش های مختلف برآورده کرد، به عنوان مثال، گردشگری به قایق، دوچرخه، اتومبیل و غیره نیاز دارد. بنابراین، این محصولات از نظر عملکردی با یکدیگر رقابت می کنند.

رقابت گونه‌ها به دلیل در دسترس بودن کالاهایی که برای همان هدف در نظر گرفته شده‌اند، اما در برخی ویژگی‌های اساسی متفاوت هستند (مثلاً انواع مختلف چاپگرها - لیزری، جوهر افشان، ماتریس).

رقابت موضوعی در نتیجه انتشار کالاهای یکسانی به وجود می آید که فقط در کیفیت کار متفاوت هستند (به عنوان مثال، رادیو، اتومبیل).

توابع مسابقه:

• 1. نظارتی - رقابت ساختار و حجم تولید را در جامعه تعیین می کند و از این طریق حداکثر سطح رفاه را تضمین می کند.
• 2. کارکرد تخصیص منابع (تخصیص) - در نتیجه رقابت، منابع اقتصادی در جایی متمرکز می شوند که بتوان با حداکثر کارایی از آنها استفاده کرد.
• 3. نوآورانه - رقابت، تولیدکنندگان را وادار می کند تا فناوری های کارآمدتر را معرفی و نوآوری کنند.
• 4. توزیعی - رقابت دارایی ایجاد شده را توزیع می کند. درآمدهای کلان توسط کسانی دریافت می شود که دارای عوامل تولید کارآمدتر و باکیفیت تر هستند. منابع طبیعی، دانش، مهارت، سرمایه فیزیکی.

روش های ارزیابی رقابت پذیری یک شرکت در پیوست A ارائه شده است.

یکی از روش های تعیین رقابت پذیری یک شرکت، تحلیل SWOT است.

شکل 1.1- ماتریس تحلیل SWOT.

او در قالب فرصت ها و تهدیدها، مثبت اصلی و تاثیرات منفیعوامل محیط خارجی، در قالب نقاط قوت و ضعف - نتیجه حسابرسی داخلیبازار یابی.

SWOT مخفف Strength، Weakness، Opportunities، Threats است.

قدرت - قدرت، نقاط قوت شرکت - آنچه در آن موفق بوده است یا ویژگی هایی که فرصت های اضافی و برتری را نسبت به رقبا فراهم می کند. قدرت ممکن است در تجربه، دسترسی به منابع منحصر به فرد، در دسترس بودن باشد فن آوری پیشرفتهو تجهیزات مدرن، پرسنل بسیار ماهر، آگاهی از برند بالا، هزینه های تولید پایین، استفاده از کانال های توزیع سودآورتر.

ضعف - ضعف، ضعف های یک شرکت معین - عدم وجود چیزی مهم برای عملکرد آن، یا چیزی که هنوز در مقایسه با سایر شرکت ها موفق نشده است و آن را در موقعیت نامطلوبی قرار می دهد. نمونه هایی از نقاط ضعف شامل محدوده بسیار محدود محصولات، شهرت بد شرکت در بازار، کمبود بودجه، سطح پایین خدمات و غیره است.

فرصت ها - فرصت ها شرایط مساعدی هستند که یک شرکت می تواند از آنها برای کسب مزیت استفاده کند. نمونه‌ای از فرصت‌های بازار عبارتند از: بدتر شدن موقعیت رقبا، افزایش شدید تقاضا، ظهور فناوری‌های جدید تولید، افزایش سطح درآمد جمعیت و غیره.

فرصت‌ها از دیدگاه تحلیل SWOT همه فرصت‌هایی نیستند که در بازار وجود دارند، بلکه تنها فرصت‌هایی هستند که یک شرکت معین می‌تواند از آنها استفاده کند.

تهدیدها - تهدیدها، رویدادهایی که وقوع آنها ممکن است بر اجرای استراتژی شرکت تأثیر منفی بگذارد. نمونه هایی از تهدیدات بازار: ورود رقبای جدید به بازار، افزایش مالیات، تغییر ذائقه مصرف کننده، کاهش نرخ تولد و غیره.

برای ارزیابی فرصت ها از روش قرار دادن هر فرصت خاص بر روی ماتریس فرصت استفاده می شود.

جدول 1.1- ماتریس احتمالات

فرصت هایی که بر روی فیلدهای "BC"، "VU" و "SS" قرار می گیرند، برای شرکت از اهمیت بالایی برخوردار هستند و قطعا باید از آنها استفاده کرد. فرصت هایی که در زمینه های "CM"، "OU" و "NM" قرار می گیرند عملاً شایسته توجه نیستند.

ماتریس مشابهی برای ارزیابی تهدیدات تدوین شده است. تهدیدهایی که بر روی فیلدهای "VR"، "VK" و "SR" قرار می گیرند، خطر بسیار بزرگی برای شرکت ایجاد می کنند و نیاز به حذف فوری و اجباری دارند. تهدیداتی که به فیلدهای «BT»، «SK» و «HP» برخورد می کند نیز باید در حوزه دید مدیریت ارشد باشد و در اولویت رفع شود. در مورد تهدیدات در زمینه های "NK"، "ST" و "VL"، باید یک رویکرد دقیق و مسئولانه برای از بین بردن آنها انجام شود.

جدول 1.2 - ماتریس تهدید

مرحله بعدی تجزیه و تحلیل، تعیین نقاط قوت و ضعف است که می تواند به صورت جدولی نیز ارائه شود که نشان دهنده امتیازات شرکت و رقبای آن است.

نتیجه SWOT توسعه راه حل ها در تقاطع عوامل انتخاب شده است.

برای زوج ها" نقاط قوت- فرصت ها، باید برای استفاده از نقاط قوت بنگاه به منظور بهره مندی از فرصت هایی که در محیط بیرونی پدید آمده است، استراتژی تدوین شود. برای زوج‌ها «نقاط ضعف - فرصت‌ها»، استراتژی باید به گونه‌ای ساخته شود که با توجه به فرصت‌های نوظهور، سعی شود بر ضعف‌های موجود در شرکت غلبه شود.

برای جفت نقاط قوت - تهدید، استراتژی باید شامل استفاده از قدرت شرکت برای از بین بردن تهدیدها باشد.

و در نهایت، برای جفت‌های «ضعف‌ها - تهدیدها»، شرکت باید استراتژی‌ای ایجاد کند که به آن اجازه دهد از شر نقاط ضعف خلاص شود و همچنین سعی کند از تهدید قریب‌الوقوع جلوگیری کند.

می توان نتیجه گرفت که امروزه رقابت نیروی محرکه توسعه موضوعات و موضوعات مدیریتی، جامعه در کل و اقتصاد بازار کشور است.

در کلی ترین شکل آن، رقابت به عنوان رقابت در هر زمینه ای بین افراد فردی (رقبا) علاقه مند به یک هدف شناخته می شود.

در بازاریابی، رقابت به عنوان رقابت موضوعات روابط بازار برای بهترین شرایط و نتایج فعالیت های تجاری شناخته می شود.

مدل 5 پورتر از نیروهای رقابتی عواملی مانند: قدرت چانه زنی خریداران و تامین کنندگان، تهدید نفوذ شرکت های جدید، خطر محصولات جایگزین، سطح رقابت یا رقابت درون صنعتی را در نظر می گیرد.

رقابت انواع مختلفی دارد: عادلانه و ناعادلانه، قیمت و قیمت، عملکردی، خاص، موضوعی، درون صنعتی و بین صنعتی.

نقش رقابت در بازارهای مدرن بدون شک مهم است، یک عملکرد تنظیمی، عملکردی از تخصیص منابع، ترویج معرفی نوآوری ها و همچنین عملکرد توزیع را انجام می دهد.

یکی از روش های ارزیابی وضعیت رقابتی، تحلیل SWOT است. در قالب فرصت ها و تهدیدها، اثرات مثبت و منفی اصلی عوامل محیطی، در قالب نقاط قوت و ضعف - نتیجه ممیزی داخلی بازاریابی را توصیف می کند. با کمک آن می توانید استراتژی توسعه شرکت را در بازار تعیین کنید.

تعیین وضعیت رقابتی یک سازمان به منظور ارزیابی اثربخشی تجدید ساختار می تواند با ساختن یک نقشه بازار رقابتی انجام شود. در این مقاله ترمبرخی از رویکردها برای ساخت ماتریسی از نقشه بازار رقابتی در نظر گرفته خواهد شد.

تشکیل ماتریس پیشنهاد شده توسط G.L. Azoev بر اساس قانون منطقی توزیع سهام بین رقبا است که طبق آن مقدار زیادسازمان ها حول میانگین متمرکز شده اند. این عبارت برای هر بازاری که حداقل سه سازمان در آن فعالیت می کنند صادق است، مشروط بر اینکه مجموع سهم بازار آنها صد درصد باشد.

ماتریس نقشه بازار رقابتی شامل شانزده مفاد استاندارد سازمان است که در درجه استفاده از آنها متفاوت است. مزایای رقابتیو پتانسیل مقاومت در برابر فشار رقابتی.

بر اساس این روش، موقعیت های رقابتی سازمان ها بر اساس سهم بازار و نرخ رشد آنها در طول چندین سال تعیین می شود. مهم ترین وضعیت متعلق به سازمان های گروه اول (رهبران بازار با موقعیت رقابتی در حال بهبود سریع) است، ضعیف ترین آنها سازمان های گروه شانزدهم (خارج از بازار با موقعیت رقابتی به سرعت رو به وخامت) هستند.

این تکنیک دارای مزایای زیر است:

• -به شما امکان می دهد روند توسعه وضعیت رقابتی را در نظر بگیرید.
• -به شما امکان می دهد درجه تسلط سازمان ها را در بازار تعیین کنید:

با وجود مزایای قابل توجه، روش تشکیل نقشه رقابتی بازار توسط G.L. آزووا اجازه نمی دهد تا استراتژی سازمان را به طور کامل در نظر بگیرد، که این نقطه ضعف او است. مطابق با مدل کلی استراتژیک ام پورتر، استراتژی های سازمانی اساسی زیر وجود دارد: مزیت هزینه، تمایز و تمرکز.

با استفاده از استراتژی مزیت هزینه، شرکت بازار گسترده ای را هدف قرار داده و کالاها را در مقادیر زیاد تولید می کند. با تولید انبوه، می تواند هزینه های واحد و عرضه را به حداقل برساند قیمت های پایین... این به شما این امکان را می دهد که سهم سود بیشتری نسبت به رقبا داشته باشید، بهتر به افزایش هزینه پاسخ دهید و مصرف کنندگان قیمت محور را جذب کنید.

یک استراتژی تمایز، شرکت را با ارائه محصولی که به عنوان برجسته دیده می شود، وارد بازار بزرگی می کند. این شرکت محصولی تولید می کند که برای بسیاری جذاب است، اما با این وجود هر محصول به دلیل طراحی، ویژگی ها، در دسترس بودن، قابلیت اطمینان و غیره، توسط مصرف کنندگان منحصر به فرد در نظر گرفته می شود.

سازمانی با سهم بازار کوچک می تواند با ایجاد یک استراتژی کاملاً متمرکز موفق شود. شرکتی با سهم بازار بزرگ - به دلیل مزیت در مجموع هزینه هایا یک استراتژی متمایز از سوی دیگر، طبق مدل ام. پورتر، یک شرکت کوچک می‌تواند با تمرکز بر روی هر یک از «نقطه‌های رقابتی» به سود برسد، حتی اگر کل سهم بازار ناچیز باشد. یک شرکت برای موفقیت لازم نیست بزرگ باشد. با این حال، سازمانی که محصولات مؤثر و منحصر به فرد ندارد، می تواند در این وسط گیر کند.

با توجه به مطالب فوق می توان نتیجه گرفت که هنگام تعیین موقعیت رقابتی یک سازمان، باید علاوه بر سهم بازار، شاخص "سودآوری محصول" را نیز در نظر گرفت. با در نظر گرفتن این موضوع، Yasheva G.A. ماتریسی برای تشکیل یک نقشه رقابتی از بازار سازمان تهیه شد.

برای ساخت پیشنهادی Yasheva G.A. از نقشه رقابتی، لازم است سهام تصرف شده توسط سازمان در بازار مشخص شود و پس از آن کل آنها به چهار گروه تقسیم می شود:

• - سازمان هایی که سهم بازار قابل توجهی دارند.
• -سازمان هایی با سهم بازار بالاتر از حد متوسط؛
• -سازمان هایی که سهم بازار آنها کمتر از حد متوسط ​​است.
• -سازمان هایی با سهم بازار ناچیز.

بر اساس داده های مربوط به سودآوری محصولات سازمان ها، آنها به پنج گروه تقسیم می شوند:

• - بسیار سودآور؛
• -با سودآوری بالاتر از حد متوسط؛
• سود متوسط؛
• سود کم؛
• - زیان ده

مرزهای گروه های ارائه شده به شرح زیر تعریف می شود:

سازمان‌های غیرسودآور از مجموع حذف می‌شوند (آنها گروه پنجم را تشکیل می‌دهند)، و همچنین آنهایی که حداکثر مقادیر به شدت متفاوت دارند (به طور خودکار در گروه اول قرار می‌گیرند).

از بین سازمان های باقیمانده، آنهایی انتخاب می شوند که دارای حداکثر و حداقل مقدار شاخص هستند.

تفاوت بین حداکثر و حداقل مقادیربر چهار بخش پذیر است به این ترتیب مرحله فاصله مشخص می شود.

گروه بندی سازمان ها به شما امکان می دهد موقعیت آنها در بازار را تعیین کنید. تشکیل نقشه موقعیتی بازار با وارد کردن موقعیت های رقابتی سازمان در ماتریس انجام می شود.

یک سازمان بسته به موقعیت رقابتی خود می تواند به یکی از پنج گروه زیر تعلق داشته باشد:

• - رهبر بازار (مکان 1-3)؛
• - با موقعیت رقابتی قوی (مقام 4-7)؛
• -با موقعیت رقابتی متوسط ​​(مقام 8-11)؛
• - با موقعیت رقابتی ضعیف (مقام 12-15)؛
• بیرونی بازار (محل 16-20).

نقشه رقابتی به طور جداگانه برای هر سال تهیه می شود. با ارزیابی وضعیت رقابتی یک سازمان در طی چندین سال، می توان تغییرات در موقعیت آنها را ردیابی کرد و در مورد روند بازار در یک صنعت خاص نتیجه گیری کرد.

این روش تشکیل یک نقشه بازار رقابتی به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن استراتژی های توسعه موجود، وضعیت خاص سازمان را تعیین کنید. در نتیجه، سازمان‌هایی که فروش قابل‌توجهی دارند، تنها زمانی پیشرو هستند که حاشیه‌های محصول بالا باشد و سازمان‌هایی که سهم بازار کمی دارند، اگر حاشیه‌های محصولشان در محدوده متوسط ​​تا بالا باشد، نمی‌توانند خارجی در نظر گرفته شوند.

با دارا بودن مزیت فوق الذکر، روش تشکیل یک نقشه بازار رقابتی دوعاملی را در نظر نمی گیرد. وضعیت مالیسازمان ها، که به ویژه در اقتصاد تحول آفرین ناپایدار اهمیت دارد. علاوه بر این، شاخص سودآوری محصول به طور قابل توجهی بیش از حد برآورد شده است، زیرا بر اساس بهای تمام شده کالای فروخته شده محاسبه می شود. در نتیجه، یک سازمان بزرگ با سطح سودآوری قابل توجهی ممکن است در گروه «رهبران» یا «شرکت‌های دارای موقعیت رقابتی قوی» قرار گیرد، در حالی که در واقعیت، به دلیل ورشکستگی، رقابت پذیری پایینی دارد.

حل این مشکل از طریق تشکیل ماتریس یک نقشه رقابتی چند عاملی امکان پذیر است که علاوه بر سهم بازار سازمان و سودآوری محصولات، شرایط مالی آن را نیز در نظر بگیرد. ساخت یک نقشه رقابتی چند عاملی بر اساس موقعیت های رقابتی سازمان ها، تعیین شده توسط یک نقشه دو عاملی و مقادیر شاخص وضعیت مالی انجام می شود. برای این کار، توصیه می شود از یکی از شاخص های مشخص کننده وضعیت مالی سازمان، به ویژه نسبت نقدینگی جاری استفاده کنید. بسته به ارزش نسبت نقدینگی جاری، کلیه سازمان ها به سه گروه تقسیم می شوند:

• - مایع (نسبت نقدینگی جاری بزرگتر یا مساوی 1.7 است).
• - وضعیت انتقالی (نسبت نقدینگی فعلی در محدوده 1 تا 1.7 است).
• - غیر نقدی (نسبت نقدینگی جاری کمتر از 1 است).

تعیین موقعیت سازمان با استفاده از نسبت نقدینگی جاری تا حدودی امکان در نظر گرفتن شرایط مالی سازمان را فراهم می کند که به ویژه در زمینه ناکارآمدی رویه ورشکستگی اهمیت دارد.

ماتریس تشکیل یک نقشه بازار رقابتی چندعاملی، که بر اساس نسبت نقدینگی فعلی ایجاد شده است، شامل یازده ماده است که به ما امکان می دهد رقابت پذیری یک سازمان را ارزیابی کنیم.

بسته به موقعیت اشغال شده در نقشه رقابتی چند عاملی، یک سازمان می تواند به یکی از پنج گروه زیر تعلق داشته باشد:

• - رهبر بازار (محل 1 و 2)؛
• - با موقعیت رقابتی قوی (مقام 3 و 4)؛
• - با موقعیت رقابتی متوسط ​​(مقام 5 و 6)؛
• - با موقعیت رقابتی ضعیف (مقام 7 و 8)؛
• بیرونی بازار (مکان های 9-11).

با این حال، شاخص نقدینگی فعلی به طور کامل امکان ارزیابی وضعیت مالی یک سازمان در بازار را نمی دهد، بنابراین برای ارزیابی دقیق تر، پیشنهاد می شود از یک ارزیابی جامع استفاده شود. شاخص مالی"شماره رتبه".

شرایط برای واجد شرایط بودن موقعیت غالب یک نهاد اقتصادی در بازار روسیه

موقعیت رقابتی سازمان که بر اساس نسبت سهم بازار آن و سهم بازار رقبا تعیین می شود، تأثیر بسزایی بر ماهیت کار بازاریابی دارد.

سهم بازار بزرگ یک شرکت فرصت هایی را برای تسلط آن بر بازار ایجاد می کند. علیرغم این واقعیت که استفاده از موقعیت غالب توسط قانون ضد انحصار سرکوب شده است (جدول 3.1)، حذف نابرابری سازمان های فعال در بازار غیرممکن است. تحت شرایط مساوی وجود خواهد داشت و همان قوانینکسب و کار.

جدول 3.1 سهم شرکت در بازار (E) ویژگی های موقعیت شرکت در بازار Y D> 65٪ شرکت در شرایط داده شده غالب نیست بازار کالا

موقعیت غالب شرکت باید توسط SCAP یا اداره سرزمینی آن ثابت شود

شرکت به وضوح در بازار به عنوان مسلط شناخته می شود، مگر اینکه خود شرکت خلاف آن را ثابت کند شرکت های قوی و قدرتمند با سهم زیادی از بازار فرصت اعمال فشار بر بازار را با استفاده از تبعیض قیمت، تصرف شبکه فروش محصولات، انعقاد قراردادهای انحصاری برای تامین قطعات و سایر وسایل. زرادخانه خارجی های بازار با حداقل سهم بازار بسیار محدودتر است. با این وجود، آنها همچنین شانس دارند تا تجارت خود را به گونه ای سازماندهی کنند که از ویژگی های محیط رقابتی برای توسعه بیشتر استفاده کنند. راه های موثرو رسانه های بازاریابی

خارجی بازار. وظیفه اصلی- یافتن منابع یک وضعیت بحرانی و پیشنهاد روش های غلبه بر آن در کوتاه ترین زمان ممکن. لازم است تشخیص داده شود: مبنای بدتر شدن بحران وضعیت چیست؟ آیا می توان کسب و کار را نجات داد؟ چه چیزی باید تغییر کند؟ جهت های زیر برای عادی سازی کسب و کار استفاده می شود که وظایف اولویت دار بازاریابی را تعیین می کند.

سازماندهی مجدد بنیادی شرکت و موقعیت آن در بازار با تجدید نظر در استراتژی های اساسی رقابت. معمولاً یک سازماندهی مجدد موفق بر اساس موارد زیر است:

در مورد انتقال به روش های جدید رقابت؛

تجدید نظرها محیط داخلیسازمان ها برای یافتن ذخایر بازاریابی برای حمایت از استراتژی رقابت استفاده شده؛ ادغام با یک شرکت دیگر؛

کاهش مجموعه کالاها مطابق با مشخصات اصلی.

افزایش درآمد با افزایش همزمان قیمت و هزینه های بازاریابی. سود با قیمت بالا ایجاد می شود و تلاش های ارتقای فروش از فروش پشتیبانی می کند. با این حال، تلاش برای افزایش درآمد با استفاده از این وجوه زمانی منطقی است که:

تقاضا با کشش قیمت پایین مشخص می شود. خریداران در اکثر موارد از محصول مطلع نیستند و کسانی که با کالا آشنایی دارند قیمت آن را در نظر نمی گیرند.

هیچ وسیله ای برای کاهش هزینه های تولید وجود ندارد و در عین حال برای جلوگیری از تلفات زیاد، لازم است از یک حالت تعادل اطمینان حاصل شود.

منبع اصلی افزایش سودآوری، استفاده کاملتر از ظرفیتهای تولید است.

کاهش هزینه های تولید و فروش محصولات، صرفه جویی همه جانبه. تاکید بر کاهش هزینه زمانی بیشترین تاثیر را دارد که ساختار آنها انعطاف پذیر باشد و به سرعت تنظیم شود و کسب و کار به عنوان یک کل به نقطه تعادل بازار نزدیک باشد. کاهش هزینه ها با افزایش کنترل بر وجوه مورد استفاده، خاتمه استخدام کارگران جدید، نوسازی تولید برای افزایش بهره وری، و به تعویق انداختن سرمایه گذاری های کلان تضمین می شود.

کاهش دارایی ها به دلیل جریان سریع منابع مالی، مبنای نجات سازمان می شود. در این صورت سودمندترین کار برای یافتن وجه نقد فروش برخی از دارایی های سازمان (تولید و تجهیزات، زمین، اختراعات، موجودی، پروژه های سودآورو غیره) به منظور پر کردن سرمایه در گردش یا سایر وجوه و انجام عملیات برای برون رفت از وضعیت بحرانی. در همان زمان، تولید کالاهای زیان آور متوقف می شود، تاسیسات تولید قدیمی بسته یا فروخته می شود، کارکنان کاهش می یابد، تنوع خدمات ارائه شده کاهش می یابد، سازمان برخی از بازارهای فروش را ترک می کند.

ترکیبی روش های مختلفزمانی که نیاز به اقدام سریع است یا زمانی که پرسنل مدیریتی جدید وارد می شوند، با توجه به آزادی ایجاد تغییرات برای بازسازی کسب و کار استفاده می شود. در عمل، تلاش برای صرفه جویی در پول، سازماندهی مجدد و کاهش دارایی ها تقریباً همیشه با رویکردهای ترکیبی پشتیبانی می شود.

شکست تلاش‌ها برای خروج از یک وضعیت بحرانی اغلب به این دلیل است که شرکت‌ها قبل از اقدام خیلی طولانی منتظر می‌مانند. دیگران فاقد بودجه لازم و تجربه کارآفرینی برای کار در صنایع بسیار رقابتی هستند. رقبا اغلب به طور قابل توجهی قوی تر هستند و نمی توان آنها را برای سهم بازاری که شرکت باید حفظ کند شکست داد. در این شرایط، خروج سریع از تجارت به عنوان یک جایگزین مناسب تلقی می شود.

سازمانی با موقعیت رقابتی ضعیف تعدادی راه حل اساسی برای غلبه بر این وضعیت دارد. در این راستا، فرصت های بازاریابی بر اساس موارد زیر ارزیابی می شوند:

کار با محصولات ارزان قیمت یا استفاده از روش های جدید تمایز؛

حفظ و نگهداری حجم فروش، سهم بازار، سودآوری و موقعیت رقابتی در سطوح به دست آمده؛

سرمایه گذاری مجدد در کسب و کار در حداقل سطح به منظور کسب سود کوتاه مدت و (یا) به حداکثر رساندن جریان ورودی کوتاه مدت.

تجزیه و تحلیل دو احتمال اول هیچ مشکل خاصی را ایجاد نمی کند، سومی مستحق بررسی دقیق تر است.

کسب سود کوتاه مدت، تلاش های سازمان را در مسیری میانی بین حفظ موقعیت موجود و انحلال خود هدایت می کند. تعدادی شاخص وجود دارد که نشان می دهد چه زمانی یک شرکت باید به این جایگزین توجه کند: 1)

شرکت در یک بازار اشباع یا راکد فعالیت می کند و چشم انداز بلندمدت توسعه آن جذاب نیست. 2)

کسب و کار سهم بازار کمی دارد و گسترش آن بسیار گران است یا به اندازه کافی سودآور نیست. سازمان دارای سهم بازار کافی است که برای حفظ آن به بودجه زیادی نیاز دارد. 3)

چشم انداز سود ضعیف به دلیل ویژگی های داخلیو شرایط کاری سازمان؛ 4)

کاهش فعالیت بازاریابی بلافاصله منجر به کاهش کارایی فروش و وخامت عمومی موقعیت در بازار نمی شود. 5)

سازمان توانایی انتقال منابع را به مناطق امیدوارتر دارد. 6)

کسب و کار مورد نظر برای سازمان ضروری نیست.

ترتیب اجرای این جایگزین به شرح زیر است: سرمایه در گردش به حداقل می رسد، اقدامات سختگیرانه برای کاهش هزینه ها انجام می شود، سرمایه گذاری های سرمایه ای در تجهیزات جدید کاهش می یابد، قیمت محصولات اندکی افزایش می یابد، در حالی که هزینه های تبلیغات کالاها کاهش می یابد. کاهش. هدف، به حداکثر رساندن جریان وجوه از منابع کوتاه مدت و استفاده از آنها در فرآیند تنوع برای تولید کالاهای دیگر است.

در چنین شرایطی، فروش کاهش می یابد، هزینه ها کاهش می یابد و سود به آرامی کاهش می یابد.

در حالت ایده آل، فروش و سهم بازار نباید حداقل برای اولین بار کاهش یابد. اگر کسب‌وکاری نتواند سودآور باشد و/یا با رسیدن به حداقل سطح تقاضا، سرمایه‌ای وارد کند، منحل می‌شود.

سازمانی با موقعیت رقابتی قوی. تقریباً هر صنعتی شامل سازمان های قدرتمندی است که به دنبال بهبود چشمگیر موقعیت خود در بازار هستند. تلاش برای تبدیل شدن به یک رهبر هزینه برای چنین سازمان هایی تنها در صورتی امکان پذیر است که یکی از رهبران بازار دیگر درخواست ندهد این استراتژی... در مواردی که صرفه جویی در مقیاس کوچک است و کنترل بر سهم بازار بزرگ مزیت هزینه ای ایجاد نمی کند، انتخاب عملی اولویت های بازاریابی به موارد زیر خلاصه می شود.

جستجو برای یک طاقچه خالی از سکنه سازمان به دنبال مشتریان «خود» است و سیاست بازاریابی خاصی را برای آنها در نظر می گیرد که رقبا از آن استفاده نمی کنند. اصل پشت این رویکرد این است که -

تمرکز بر آنچه رهبران صنعت به آن علاقه ندارند. بنابراین، نتیجه تجزیه و تحلیل محیط بازاریابی باید تخصیص جایگاه بازاری باشد که دارای اندازه کافی و فرصت های سود، پتانسیل رشد معین، متناسب با سازمان از نظر قابلیت ها و تجربه و در عین حال مناسب باشد. ، خارج از حوزه منافع شرکت های پیشرو باقی می ماند.

سازگاری با یک گروه مصرف کننده خاص. در این مورد، تلاش‌های بازاریابی تنها با هدف یافتن چند بخش بازار که با دقت انتخاب شده‌اند، بر اساس محصول به مصرف‌کننده است. برخلاف تلاش برای مبارزه برای همه گروه های مصرف کننده با تولید طیف وسیعمحصولات هدایت شده به نیازهای مختلفو با انجام کارکردهای مختلف، تأکید بر آن مناطقی از بازار است که سازمان می تواند در آنجا توسعه یابد انواع خاصفعالیت هایی که به شدت مورد استقبال مصرف کنندگان قرار می گیرد.

ایجاد بهترین محصول... شما باید ترکیبی از استراتژی های تمایز و تقسیم بندی را پیدا کنید که به شما امکان می دهد محصولی با کیفیت بالا برای گروه های خاصی از خریداران ایجاد کنید. در عین حال، تلاش‌های تجزیه و تحلیل فروش بر مصرف‌کنندگانی متمرکز می‌شود که برای کیفیت و ارزش قائل هستند ظاهر... مهارت عالی، کیفیت معتبر، بهبود مستمر و همکاری نزدیک با مصرف کنندگان برای ایجاد محصول "عالی" عواملی هستند که زیربنای این رویکرد هستند.

پیروی از رهبر. مگر اینکه سازمان ادعا کند که مشتریان را از شرکت های پیشرو جذب می کند و سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص می دهد، تمرکز بر استفاده از منابع داخلی و تخصص مدیریت برای تقلید از اقدامات رهبران است. این معمولاً واکنش‌های تهاجمی را از سوی رقبا ایجاد نمی‌کند.

تصاحب شرکت‌های کوچک - یک سیاست رشد به قیمت رقبای کوچک - مستلزم شناسایی راه‌هایی برای تصاحب مستقیم شرکت‌های کوچک برای سازماندهی تولید در مقیاس رقابتی‌تر یا افزایش فروش با تضعیف رقبا است. هر دو رویکرد مستلزم انباشت سرمایه و آماده سازی تکنیک های ویژه برای مقابله با پاسخ رقبا هستند.

ایجاد یک تصویر متمایز به دنبال توسعه مزایای استراتژی تمایز محصول با ایجاد یک تصویر سازمانی به یاد ماندنی و جذاب برای مصرف کنندگان است. موضوع فعالیت کاهش قیمت ها با کاهش هزینه ها، ایجاد کیفیت معتبر همراه با قیمت پایین، خدمات بهتر، طراحی ویژگی های منحصر به فرد محصول، بهبود کانال های فروش، رهبری در نوآوری ها یا تبلیغات غیر معمول است.

رهبر بازار با توجه به اینکه رهبر دارای استراتژی اثبات شده و شهرت شناخته شده ای است، سوال اصلیبه چگونگی حفظ و بهبود موقعیت سازمان مربوط می شود. برای این کار، قابلیت های رهبر در سه مورد ارزیابی می شود جهت گیری های استراتژیکفعالیت ها.

ادامه سیاست تهاجمی آیا رهبر منابع کافی برای ادامه نوآوری در کاهش هزینه یا تمایز محصول، خدمات مشتری و بهبود سیستم توزیع دارد؟ استانداردهای رفتار رهبر تا چه حد برای سایر سازمان های صنعت قابل قبول است؟ آیا می توان استراتژی مورد استفاده برای حفظ سیاست تهاجمی رهبر را تغییر جهت داد؟ چه روش‌ها و تکنیک‌های جدید رقابت می‌تواند حمله به رقبا را تشدید کند (آیا به ویژه فرصت‌هایی برای کاهش هزینه‌های مصرف‌کننده با تغییر از خرید محصولات رقیب به محصولات یک سازمان پیشرو وجود دارد؟)

ذخیره موقعیت های فعلی چالش اصلی این است که تعیین کنیم رهبر چگونه باید از موقعیت هایی که اعتبار او را تضعیف می کند (اگر سهم بازار به اندازه انحصار برسد) اجتناب کند یا سطح سودآوری و حجم سود به دست آمده را حفظ کند (اگر چشم انداز بلندمدت صنعت چندان جذاب نباشد). .

از آنجایی که یک ابزار قدرتمند برای حفظ موقعیت رهبری فعلی، ایجاد شرایطی است که رقبا را برای مقابله به مثل مشکل می‌سازد، فرصت‌های بالقوه برای رهبر صنعت شناسایی می‌شوند:

در ایجاد "موانع ورود" جدی به صنعت (برای سازمان های تازه ایجاد شده)؛

حفظ قیمت های مناسب و جذاب از نظر کیفیت؛

بهبود خدمات مشتری؛

سرمایه گذاری وجوه کافی برای حفظ هزینه تولید رقابتی و پیشرفت تکنولوژیکی تولید؛

حفظ سهم بازار و جلوگیری از هر گونه کاهش

هدایت منابع نقدی رایگان به سمت تولید سودآور.

رویارویی با رقبا. مشخص شده است که رهبر باید با چه شدتی و با چه سرعتی هرگونه اقدامی را که با هدف دخالت در حوزه خود یا نقض قوانین نانوشته ایجاد شده انجام می شود سرکوب کند. در عین حال، توانایی های سازمان پیشرو ارزیابی می شود:

در صورتی که رقبا سعی در افزایش سهم بازار خود داشته باشند، مثلاً با کاهش قیمت، کمپین های تلافی جویانه در مقیاس بزرگ را به کار گیرند.

سازماندهی معاملات سودآور برای تامین کنندگان و مصرف کنندگان؛

به شرکت‌های تهاجمی «یادآوری» کنید که چگونه از «رهبر» پیروی کنند، از جمله در صورت لزوم، فشار بر توزیع‌کنندگان این شرکت‌ها، بی‌اعتبار کردن محصولات رقبای بی‌کیفیت، تلاش برای شکار پرسنل واجد شرایط و غیره. کنترل سوالاتبه فصل 3.1 1.

ماهیت بازاریابی چیست؟ اهداف، اصول و کارکردهای بازاریابی چگونه به هم مرتبط هستند؟ 2.

عوامل محیط بازاریابی چگونه بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد؟ 3.

چرا یک طرح بازاریابی تدوین شده است و چگونه یک رویکرد یکپارچه به بازاریابی را منعکس می کند؟ 4.

چرا بازاریابی باید در جهت دستیابی به مزیت رقابتی باشد؟ 5.

راه های دستیابی به مزیت رقابتی چیست؟ 6.

اولویت های بازاریابی فرصت طلب کدامند؟ 7.

چگونه وظایف بازاریابی در شرایط پویایی تقاضا متفاوت است؟ هشت

موقعیت رقابتی یک سازمان و فعالیت های بازاریابی آن چگونه به هم مرتبط هستند؟

ویژگی های مقایسه ای پارامترهای اصلی بازار یک شرکت و محصول آن نسبت به یک رقیب
موقعیت رقابتی - ویژگی های مقایسه ایموقعیت های اتخاذ شده توسط شرکت در رابطه با رقبا. برای تعیین موقعیت رقابتی از ویژگی های کمی و به ویژه شاخص های آماری استفاده می شود.
تعیین موقعیت رقابتی خود اولین گام اولیه تحلیل رقابتی است. بازاریاب آمریکایی A. Little چندین مرحله از موقعیت رقابتی را شناسایی کرد: غالب، قوی، مطلوب، قابل اعتماد، ضعیف، غیرقابل دوام. البته این تقسیم بندی تا حدی مشروط است و مرزهای بین موقعیت ها نسبتاً مبهم است. موقعیت غالب به عنوان یک موقعیت رقابتی در نظر گرفته می شود که فرصتی را برای تأثیرگذاری بر بازار به عنوان یک کل، جایی که شرکت اشغال می کند، فراهم می کند. اکثربازار. موقعیت قوینتیجه می گیرد
این در توانایی دیکته کردن شرایط خود به بازار و تأثیرگذاری بر محیط رقابتی نهفته است. موقعیت رقابتی مطلوب، پیش نیازهایی را برای به دست آوردن شرایط مطلوب برای فروش محصولات خود ایجاد می کند، فرصت هایی برای گسترش بازار وجود دارد. یک موقعیت قابل اعتماد را می توان با کالا و کالا تضمین کرد منابع مالیو در برابر نوسانات بازار مقاوم است. موقعیت ضعیف در رقابت - معمولاً سهم بازار کوچکی است که تمایل به کاهش نیز دارد. هیچ محصول رقابتی و روش توزیع قابل اعتمادی وجود ندارد. و در نهایت، موقعیت غیرقابل دوام توسط بنگاهی نشان داده می شود که به اندازه کافی منابع تامین نشده و توانایی گسترش فعالیت های تجاری و بازاریابی را ندارد.

اطلاعات بیشتر در مورد موقعیت رقابتی:

1. فصل 12 حفظ موقعیت های فتح شده در مبارزه رقابتی
2. تعیین پوزیشن های خالص، موقعیت های باز و مجموع پوزیشن های باز
3. 3. تعادل شرکت رقابتی. پیشنهادی از یک شرکت و صنعت کاملاً رقابتی. کارایی بازارهای رقابتی
4. 2.2. مزیت های رقابتی و پتانسیل های رقابتی شرکت
5. سوال شماره 3. مفهوم رقابت ویژگی های بازارهای رقابتی: انحصارطلبی، رقابت انحصاری، رقابت خالص. کارایی عملکرد بازارهای رقابتی

توسعه استراتژی با تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی آغاز می شود. نقطه شروع چنین تحلیلی، تجزیه و تحلیل SWOT است که یکی از رایج ترین انواع تحلیل در این زمینه است مدیریت استراتژیک... تجزیه و تحلیل SWOT به شناسایی و ساختار نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بالقوه کمک می کند. این امر با مقایسه نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت آنها با فرصت هایی که بازار به آنها می دهد به دست می آید. بر اساس کیفیت انطباق نتیجه گیری می شود که سازمان باید در چه جهتی کسب و کار خود را توسعه دهد و در نهایت تخصیص منابع به تفکیک بخش مشخص می شود.

هدف از تجزیه و تحلیل SWOT، تدوین مسیرهای اصلی برای توسعه شرکت از طریق سیستماتیک کردن اطلاعات موجود در مورد قوی و نقاط ضعفشرکت ها و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بالقوه.

اولین گام در تحلیل SWOT ارزیابی موقعیت رقابتی و بازار شرکت است. این مرحله به ما امکان می دهد وضعیت خارج از شرکت را ارزیابی کنیم و بفهمیم که چه فرصت هایی داریم و همچنین از چه تهدیدهایی باید ترسید (و بر این اساس از قبل برای آنها آماده می شویم).

1. تقاضا و عوامل اقتصادی.

حجم بازار محصولات لبنی تقریباً 40 میلیون تن است و از منابع مختلف از 4.5 تا 6 میلیارد دلار در سال برآورد می شود.

بازار لبنیات روسیه در حال حاضر کاملاً پیوسته و با موفقیت در حال توسعه است. نرخ رشد بازار بین 4 تا 5 درصد برآورد شده است. رهبر بلامنازع بازار لبنیات روسیه در سال های گذشتهشرکت "Wimm-Bill-Dann" است - سهم آن، طبق تحقیقات، 38٪ است.

نرخ رشد حجم فروش Wimm-Bill-Dann OJSC 8-10٪ است که از نرخ رشد اندازه بازار لبنیات فراتر می رود. این به دلیل این واقعیت است که این شرکت محصولات با کیفیت را با قیمت مقرون به صرفه به فروش می رساند.

ساختار تقاضای Wimm-Bill-Dann OJSC عملاً با آن تفاوتی ندارد ساختار کلیتقاضا نکته مثبت در اینجا این است که شرکت به سرعت به هرگونه تغییر در بازار واکنش نشان می دهد و عرضه برخی از انواع لبنیات را تعدیل می کند.

2. عوامل رقابت.

یک جزء مهم فعالیت های بازاریابیشرکت باید ترکیب واحدهای اقتصادی فعال در بازار محصول را تعیین کند. به عبارت دیگر مطالعه رقبا.

هدف از تحقیقات بازاریابیموقعیت شرکت در مبارزه رقابتی و رقابت پذیری محصولات فردی آن، جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات لازم برای انتخاب است. استراتژی های رقابتی... انتخاب دومی با نتایج مطالعات دو دایره مشکلات زیر تعیین می شود. اول، لازم است که جذابیت بلندمدت یک صنعت مشخص شود. دوم، تعیین موقعیت رقابتی بنگاه و محصولات آن در مقایسه با سایر بنگاه های صنعت ضروری است.

غالباً مسائل تعیین موقعیت در مبارزه رقابتی فقط از منظر حل حلقه دوم مشکلات مورد توجه قرار می گیرد. اگرچه، البته، قبل از هر چیز، لازم است به طور کلی با چشم انداز این تجارت تصمیم گیری شود، یعنی حلقه اول مشکلات را در نظر بگیرید.

برنج. 2.

در شکل شکل 2 پنج نیروی رقابتی را نشان می دهد که جذابیت یک صنعت و موقعیت یک بنگاه معین را در رقابت در این صنعت تعیین می کند، یعنی: 1. ظهور رقبای جدید. 2. تهدید به جایگزینی این محصول با محصولات جدید. 3. قدرت موقعیت تامین کنندگان. 4. قدرت موقعیت خریداران. 5. رقابت بین تولیدکنندگان در خود صنعت.

با تحلیل موقعیت این شرکت از نظر ورود رقبای جدید می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• 1. روشن این لحظهاز آنجایی که مانع ورود به صنعت بسیار زیاد است اولا، در بازار لبنیات وجود دارد تعداد زیادی ازتولیدکنندگان رقیب و ثانیاً در بین آنها شرکت های بسیار بزرگ و قوی وجود دارند که محصول را در مقیاس بزرگ به بازار عرضه می کنند و هزینه تولید و فروش نسبتاً پایینی دارند. در این راستا می توان نتیجه گرفت که شرکتی که در بازار بین منطقه ای جایگاه نسبتاً قدرتمندی دارد، به طور کلی نمی تواند از رقبای احتمالی هراسی داشته باشد.
• 2. با این حال، مشروط بر اینکه وجوه کافی چه در تولید و چه در ارتقای محصول سرمایه گذاری شود، بنگاه های جدید شانس کسب سهم قابل توجهی از بازار را دارند و در نتیجه سهم بازار شرکت را کاهش می دهند.

قدرت موقعیت تامین کننده تا حد زیادی با نوع بازاری که تامین کنندگان و شرکت های صنعتی در آن فعالیت می کنند تعیین می شود. در داخل قلمرو فدراسیون روسیهوجود دارد کافیتامین کنندگان مواد اولیه برای تولید محصولات لبنی. در عین حال، هزینه تغییر تولید کننده از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر حیاتی نیست. به همین دلیل، علیرغم برخی فرصت ها برای تأثیرگذاری بر بازار، تأمین کنندگان نمی توانند قوانین بازی را در بازار دیکته کنند.

گروه پنجم عواملی را که مشخصه مبارزه رقابتی در خود صنعت است، در نظر بگیرید. برای هر بازار محصول، خطرناک ترین رقبا (اولویت دار) باید شناسایی شوند.

• 1. رقبای دسته اول تولیدکنندگان ملی با امکانات تولید مدرن، شبکه توزیع ملی توسعه یافته و برندهای سراسری هستند. به طور متوسط، یک تولید کننده از این دست فروش 15.2 میلیارد دلاری، شبکه توزیع و تبلیغات فدرال دارد. این تولید کنندگان عبارتند از:
• 1. "دانون" - فروش به 15.2 میلیارد دلار رسید.
• 2. "Unimilk" - سهم بازار محصولات لبنی - 12٪.
• 3. «اهرمان» - سهم بازار لبنیات - 2 درصد.
• 4. "Campina" - سهم بازار محصولات لبنی - 2٪.
• 2. رقبای دسته دوم تولیدکنندگان منطقه هستند. در منطقه مسکو و در مناطق دیگر متمرکز شده است. به طور متوسط، چنین تولید کننده ای در مناطق توزیع کننده دارد و تبلیغات محلی را ارائه می دهد.

اینها شامل 35 درصد باقی مانده از کسب و کارهای رقیب می شود.

موقعیت رقابتی تعمیم یافته Wimm-Bill-Dann OJSC در جدول ارائه شده است. 1 علامت "+" در این جدول به معنای موقعیت خوب، علامت "-" - موقعیت بدتر، علامت "=" - موقعیت نسبتاً مساوی است.

میز 1

بنابراین، همانطور که از جدول مشخص است، به طور کلی، موقعیت JSC "Wimm-Bill-Dann" در بازار لبنیات خوب است، اما باید به سطح برابرقیمت اکثر رقبا، که به نوبه خود، با کیفیت محصولات Wimm-Bill-Dann JSC، تایید شده توسط گواهی های مختلف، و ایمنی برای سلامت، پرداخت می شود.

سهم هر شرکت در بازار لبنیات در شکل 1 نشان داده شده است. 3.

همانطور که از شکل مشاهده می شود. 3، جدی ترین رقیب Wimm-Bill-Dann دانون است.

جنبه مثبت Wimm-Bill-Dann OJSC است قیمت پایینبا محصولات با کیفیت که برای خریداران امروزی مهم است.

3. عوامل خرید و فروش محصولات.

WBD تحویل مستقیم را به مشتریان بزرگ شبکه ارائه می دهد. این شرکت محصولات خود را به زنجیره های معروف می فروشد فروشگاه های مواد غذایی: Auchan، Lenta، Kopeyka، Karusel، Perekrestok، Paterson و غیره، و همچنین در زنجیره های کوچک فروشگاه ها و سوپرمارکت های واقع در پربازدیدترین مراکز خرید: شهر، شهر جهانی، ترویکا، اتریوم و بسیاری دیگر.

علاوه بر این، محصولات WBD به شرکت عمده فروشی مترو فروخته می شود که مشتریان آن عمدتاً مشاغل کوچک و متوسط ​​هستند که محصولات WBD را به صورت عمده برای فروش مجدد یا استفاده تجاری روزانه خریداری می کنند.

4. کیفیت و طیف محصولات.

کیفیت یک محصول جزء اصلی رقابت پذیری آن است. هنگام تعیین کیفیت یک محصول، باید سعی شود که ترجیح داده شده ترین خواص محصول برای مصرف کننده برجسته شود. باید در نظر داشت که دادن تمام کیفیت های مورد نظر به محصول تقریبا غیرممکن است و از نظر الزامات بخش های خاص بازار منطقی نیست.

کنترل کیفیت محصولات غذایی یکی از مهمترین موارد است مسائل موضوعیامنیت غذایی. کیفیت محصولات در قفسه های روسیه در طول بحران اقتصادی ممکن است بدتر شود. در مواقع بحران، قیمت محصول به چشم می خورد و تولیدکنندگان اغلب به دنبال راه هایی برای کاهش قیمت تمام شده کالای خود به قیمت کیفیت محصول هستند.

تولیدکنندگان باید نسبت به مسئولیت اجتماعی در قبال سلامت مصرف کنندگان خود آگاه باشند و در تقویت سلامت ملت سهیم باشند. مصرف کنندگان باید از کیفیت محصول و نگرش مسئولانه سازنده نسبت به تولید آن اطمینان داشته باشند.

استراتژی Wimm-Bill-Dann تولید محصولات با کیفیت و مفید است.

شما می توانید با شروع به تولید محصولات با افزودنی های مختلف که برای سلامتی انسان مفید است و آن را تقویت می کند، کیفیت را بهبود بخشید.

به گفته کارشناسان موسسه تحقیقات تغذیه آکادمی علوم پزشکی روسیه، امروزه حدود 80 درصد از مردم روسیه از کمبود ویتامین ها و سایر مواد لازم برای زندگی عادی انسان رنج می برند. نیاز مبرمی به ایجاد محصولات غذایی با کیفیت جدید و غنی شده و آشنا به مصرف کننده وجود دارد ویژگی های طعم، و در عین حال حامل بار قدرتمندی از سلامتی است. متخصصان مرکز تحقیقات شرکت "Wimm-Bill-Dann" به همراه موسسه تحقیقات تغذیه آکادمی علوم پزشکی روسیه قبلاً سری جدید "Bio-Max" را توسعه داده اند.

موقعیت های رقابتی و بازار JSC "Wimm-Bill-Dann"

ممکن ها
گسترش منطقه ای، افزایش سهم بازار، افزایش حجم تولید	کاهش احتمالی تقاضای مصرف کننده
توانایی ایجاد محصولات کیفی جدید که با مفهوم سبک زندگی سالم توسعه یافته توسط شرکت ترکیب شده است.	درجه قابل توجهی از فرسودگی و پارگی تجهیزات، تجهیزات تخصصی
پتانسیل رشد خوب در بازار غذای بچهو آب معدنی	افزایش رقابت
مشارکت در برنامه تدارکات عمومی در بازار لبنیات	افزایش قیمت مواد اولیه و در نتیجه کاهش سودآوری
توسعه صادرات