سازمان و مدیریت ساختار آن. پایداری سیستم مدیریت باید طوری ساخته شود که عناصر آن تحت تأثیر محیط بیرونی و درونی دچار تغییرات اساسی نشوند. نوع ارگانیک ساختارهای حاکمیتی

مفهوم ساختارهای سازمانی سنتی یا به اصطلاح سلسله مراتبی توسط ماکس وبر تدوین شد. بر اساس این مفهوم، سازه ها خطی و عملکردی هستند.

V ساختار خطیتقسیم سیستم کنترل به قطعات تشکیل دهنده آن با توجه به میزان تمرکز تولید، ویژگی های فن آوری، وسعت محدوده محصول و سایر ویژگی ها، با توجه به معیار تولید انجام می شود.

ساختار خطی در حل مسائل با عملیات تکراری به خوبی عمل می کند، اما سازگاری با اهداف و مقاصد جدید دشوار است. ساختار مدیریت خطی به طور گسترده توسط شرکت های کوچک و متوسط ​​استفاده می شود که تولید ساده را در غیاب روابط همکاری گسترده بین شرکت ها انجام می دهند (جدول 5.6).

جدول 5.6

ساختار سازمانی خطی

منطقه برنامه ساختار تابعی- اینها شرکت های تک محصولی هستند. شرکت هایی که پروژه های نوآورانه پیچیده و بلند مدت را اجرا می کنند. شرکت های متوسط ​​و بسیار تخصصی؛ سازمان های تحقیق و توسعه؛ شرکت های تخصصی بزرگ (جدول 5.7).

اهداف مدیریتی خاص هنگام استفاده از ساختار عملکردی:

کوواد انتخاب دقیق متخصصان - روسای بخش های عملکردی؛

تراز بار واحد کوواد;

کوواد حصول اطمینان از هماهنگی فعالیت های واحدهای عملکردی؛

کوواد توسعه مکانیزم های انگیزشی خاص.

جدول 5.7

ساختار سازمانی عملکردی

کوواد ارائه توسعه مستقل واحدهای عملکردی.

اولویت کوواد متخصصان بر مدیران خط.

ساختار سازمانی مدرن است ساختار عملکردی خطی،که جدایی را فراهم می کند کار مدیریتی... در عین حال، پیوندهای مدیریتی خطی برای فرماندهی و از پیوندهای عملکردی - برای مشاوره، کمک در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، برنامه های مناسب فراخوانی می شود. روسای خدمات عملکردی به طور رسمی بر واحدهای تولیدی اعمال نفوذ می کنند، به عنوان یک قاعده، آنها حق ندارند به طور مستقل به آنها دستور دهند (جدول 5.8).

ساختار سازمانی خطی-عملکردی یک تقسیم کار کیفی جدید در مدیریت ارائه می دهد، اما در هنگام حل وظایف مشکل ساز بی اثر می شود.

بهبود ساختار سازمانی خطی-عملکردی منجر به ظهور شد ساختار سازمانی بخشمدیریت، زمانی که واحدهای منفرد با استقلال معین به صورت خود تأمین مالی با یکدیگر روابط قراردادی برقرار می کنند. فرزندخواندگی تصمیمات استراتژیکدر مدیریت ارشد باقی می ماند.

جدول 5.8

ساختار سازمانی عملکردی خطی

نیاز به اعمال یک ساختار تقسیمی در ارتباط با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها و فرآیندهای تکنولوژیکی... چهره های کلیدی در مدیریت سازمان های با این ساختار، روسای واحدهای عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که سرپرستی واحدهای تولیدی را بر عهده دارند.

ساختار سازمان توسط بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: از نظر محصولات، مشتری مداری، مناطق مورد استفاده. روسای خدمات عملکردی ثانویه به مدیر واحد تولیدی گزارش می دهند. دستیاران رئیس بخش تولید، فعالیت های خدمات عملکردی را کنترل می کنند و فعالیت های خود را به صورت افقی هماهنگ می کنند (جدول 5.9).

جدول 5.9

ساختار سازمانی بخش

زمینه کاربرد شرکت های متنوع است. شرکت های مستقر در مناطق مختلف؛ شرکت هایی که پروژه های پیچیده نوآورانه را انجام می دهند.

وظایف مدیریتی خاص هنگام استفاده از ساختار سازمانی بخش:

کوواد اثبات ضوابط برای شناسایی پروژه ها و گروه های محصول.

کوواد انتخاب دقیق مدیران بخش;

کوواد تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه در همه گروه‌های محصول؛

کوواد جلوگیری از رقابت درون شرکتی بین گروه های کالایی.

کوواد جلوگیری از توسعه مستقل گروه های محصول.

کوواد توسعه مکانیسم های انگیزشی ویژه تنظیم کننده همکاری درون شرکتی؛

اولویت کوواد مدیران خط بر متخصصان.

هنگامی که به دنبال یک ساختار مدیریتی کارآمد هستید، همیشه تمرکز بر تعادل صحیح تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت بوده است. در عمل، هیچ ساختار کاملاً متمرکز یا غیرمتمرکزی وجود ندارد. در سازمان هایی با ساختارهای بسیار غیرمتمرکز تصمیمات حیاتیاغلب آنها فقط توسط کارمندانی که موقعیت های به اندازه کافی بالا دارند (نه کمتر از رئیس بخش) پذیرفته می شوند. به این شکل از تمرکززدایی در شرکت های بزرگ، تمرکززدایی فدرال می گویند.

برای تعیین میزان تمرکز یک سازمان در مقایسه با سایرین، از ویژگی های زیر استفاده می شود:

کوواد تعداد تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین مدیریتی است: از تعداد بیشترتصمیمات اتخاذ شده توسط رهبران سطح پایین تر، درجه تمرکز کمتر است.

اهمیت تصمیم گیری در سطوح پایین تر.

کوواد پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. اگر مدیران میانی بتوانند تصمیماتی اتخاذ کنند که بیش از یک کارکرد را تحت تأثیر قرار دهد، در آن صورت سازمان ضعیف متمرکز است.

کوواد کنترل بر کار زیردستان. در یک سازمان ضعیف متمرکز، مدیریت ارشد به ندرت تصمیمات روزانه رهبران زیردست را بررسی می کند. ارزیابی اقدامات بر اساس نتایج تجمعی به دست آمده انجام می شود.

حل مسئله تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت منجر به پیدایش ساختارهایی از نوع ارگانیک شد. چنین ساختارهایی با مسئولیت فردی هر کارمند برای نتیجه کلی مشخص می شود. ویژگی اصلی چنین ساختارهایی که در عمل مدیریت به عنوان انعطاف پذیر و سازگار شناخته می شوند، توانایی ذاتی آنها برای تغییر نسبتا آسان شکل، انطباق با شرایط جدید و تناسب ارگانیک در سیستم مدیریت است (جدول 5.10).

ساختارهای ارگانیک بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه های پیچیده در شرکت ها و انجمن های بزرگ، کل صنایع و مناطق متمرکز هستند.

به طور معمول، ساختارهای حاکمیت ارگانیک به صورت موقت شکل می گیرند، یعنی. برای دوره پروژه، برنامه، حل مسئله یا دستیابی به اهداف تعیین شده.

جدول 5.10

ویژگی های مقایسه ای انواع سلسله مراتبی و ارگانیک مدیریت

انواع ساختارهای نوع ارگانیک، ساختارهای سازمانی برنامه محور هستند. چنین ساختارهایی زمانی شکل می‌گیرند که سازمان پروژه‌هایی را توسعه می‌دهد، که به عنوان هر فرآیند تغییر هدفمند در سیستم درک می‌شود، به عنوان مثال، نوسازی تولید، توسعه محصولات یا فناوری‌های جدید، ساخت تاسیسات و غیره.

در زمینه مدیریت برنامه های چند منظوره که مستلزم افزایش تعداد مدیران پروژه و عملکرد است، ایجاد یک ستاد هماهنگی ویژه در سطح میانی ضروری می شود. وظایف آن: ارائه اطلاعات لازم به مدیران پروژه، تجزیه و تحلیل راه حل های سازمانی و فنی، تعیین زمان بندی برنامه ها و غیره. این ساختار نامیده می شود ماتریس-کارکن.این نشان دهنده همه انواع رهبری است: خطی، عملکردی، تقسیمی، تضمین هماهنگی فعالیت ها بین آنها.

یکی از آخرین تحولات توسعه این ایده ساختارهای سازمانی انعطاف پذیر،ساخت آنها به شکل یک هرم معکوس است که در آن متخصصان حرفه ای به سطح بالای سلسله مراتب آورده می شوند، در حالی که رئیس سازمان در پایین نمودار قرار دارد (شکل 5.3).

برنج. 5.3. ساختار سازمانی انعطاف پذیر

چنین ساختارهای سازمانی را می توان در جایی استفاده کرد که متخصصان تجربه و دانشی داشته باشند که آنها را قادر می سازد مستقل و حرفه ای عمل کنند و نیازهای مشتریان را برآورده سازند، به عنوان مثال، در سازمان های بهداشت و درمان و آموزش، جایی که تعداد زیادی از متخصصان متمرکز هستند که به طور مستقل و با پشتیبانی کار می کنند. پرسنل کمکی یا خدماتی

در شرایط بازار، اشکال جدیدی از ادغام شرکت های متنوع ظاهر می شود (جدول 5.11). اصل ایجاد چنین ساختارهایی: تمرکز منابع، ظرفیت ها، تولید پروفایل های مختلف برای تولید تقاضای انبوه، توانایی مانور وجوه، کاهش هزینه های تولید، ایجاد پیش نیازها برای معرفی نوآوری های علمی و فنی.

| |

اشکال و روش های اجرای اصول تشکیل ساختارهای سازمانی به ما امکان می دهد چندین نوع آنها را تشخیص دهیم. بنابراین، با توجه به سطح (درجه) تمایز و یکپارچگی عملکردهای مدیریتی، دو دسته از ساختارها متمایز می شوند:

• مکانیکی، یا بوروکراتیک، هرمی، مبتنی بر نوع تمرکزگرایانه ادغام؛
• ارگانیک، یا تطبیقی، چند بعدی، بر اساس ترکیبی از انواع مرکزگرا و آزاد ادغام.

سازه های هرمی مکانیکی (بوروکراسی).

ثبات و عقل گرایی پارامترهای اولویت برای شکل گیری ساختارهای بوروکراتیک برای مدیریت سازمان ها در ابتدای قرن بیستم بود. مفهوم بوروکراسی که سپس توسط جامعه‌شناس آلمانی ماکس وبر صورت‌بندی شد، شامل ویژگی‌های زیر از یک ساختار عقلانی است:

• تقسیم کار روشن، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر موقعیت می شود.
• سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و از او اطاعت می کند.
• وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته که یکنواختی را در انجام وظایف کارکنان و هماهنگی وظایف مختلف تضمین می کند.
• بی شخصیتی رسمی عملکرد مقامات وظایف شغلی;
• استخدام در مطابقت دقیق با الزامات صلاحیت؛ حفاظت از کارکنان در برابر اخراج خودسرانه

ساختارهای بوروکراتیک هرمی عبارتند از: ساختارهای سازمانی خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، خطی-کارکنانی، ساختارهای سازمانی بخش.

ساختار سازمانی خطی مدیریت

ساختار خطی اصل فرماندهی یک نفره و تمرکزگرایی را اجرا می کند، عملکرد یک رهبر از همه عملکردهای مدیریتی را فراهم می کند، و تابعیت از او را به عنوان فرماندهی یک نفره از تمام بخش های سطح پایین فراهم می کند (شکل 11.1).

این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. در ساختارهای خطی، سلسله مراتب به وضوح آشکار می شود: در رأس هر واحد ساختاری یک رهبر قرار دارد که دارای تمام اختیارات است، رهبری انحصاری کارکنان تحت امر او را اعمال می کند و تمام وظایف مدیریت را در دستان خود متمرکز می کند.

در مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات مدیریتی در یک زمان از یک کانال عبور می کنند. در این مورد، لینک های مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیاء مدیریت شده هستند. این استدر مورد تخصیص شی به شی مدیران که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت این شی را می گیرند.

از آنجایی که در ساختار مدیریت خطی تصمیمات در امتداد زنجیره ای از بالا به پایین منتقل می شود و رئیس سطح مدیریتی پایین زیردست رئیس سطح بالاتر بالای او است، نوعی سلسله مراتب از رهبران این سازمان خاص شکل می گیرد. به عنوان مثال، رئیس بخش، رئیس بخش، مدیر فروشگاه، سرکارگر، مهندس، مدیر فروشگاه، مدیر شرکت). در این مورد، اصل مدیریت یک نفره عمل می کند که ماهیت آن این است که زیردستان دستورات تنها یک رهبر را اجرا می کنند. در ساختار مدیریت خطی، هر زیردستان رئیس خود را دارد و هر رئیس دارای چندین زیرداست. چنین ساختاری در سازمان های کوچک و در سازمان های بزرگ - در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیم و غیره) عمل می کند.

ساختار سازمانی خطی مدیریت دارای مزایا و معایب خود است (جدول 11.1).

جدول 11.1

مزایا و معایب ساختار مدیریت خطی

مزایای	معایب
وحدت و شفافیت مدیریت. هماهنگی اقدامات مجریان. سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی). مسئولیت را به وضوح بیان کرد. کارایی در تصمیم گیری. مسئولیت شخصی رئیس برای نتایج نهایی فعالیت های بخش خود.	خواسته های بالا از رهبر، که باید به طور جامع آموزش ببیند تا بتواند رهبری مؤثر در همه کارکردهای مدیریتی ارائه دهد. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و آماده سازی تصمیمات. اضافه بار اطلاعات سطوح میانی به دلیل تماس های زیاد با زیردستان و سازمان های بالاتر. ارتباطات دشوار بین بخش های هم سطح. تمرکز قدرت در سطوح بالای حکومت.

در ساختارهای عملکردی، واحدهای عملکردی ایجاد می شوند که دارای اختیار و مسئولیت در قبال نتایج فعالیت های خود هستند. پیوندهای خطی با ادغام توابع مدیریت شی، مجموعه ای از اختیارات و مسئولیت ها با پیوندهای کاربردی متفاوت هستند. نکته اصلی این است که اجرای عملکردهای خاص در مورد موضوعات خاص به متخصصان واگذار می شود، یعنی. هر نهاد حاکم (یا مجری) در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی متخصص است. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، بخش برنامه ریزی، حسابداری و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت سازمان، از سطح متوسط، با توجه به معیار عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی (شکل 11.2). به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که در زمینه خود دارای شایستگی بالایی هستند و مسئولیت یک جهت خاص (مثلاً برنامه ریزی و پیش بینی) را بر عهده دارند.

ساختار عملکردی اصل تقسیم و ادغام توابع مدیریت را بین بخش‌های ساختاری اجرا می‌کند، تبعیت هر بخش خطی سطح پایین را به چندین مدیر سطح بالاتر که وظایف مدیریت را اجرا می‌کنند، فراهم می‌کند. مزایا و معایب این سازه در جدول ارائه شده است. 11.2.

جدول 11.2

مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی

مزایای	معایب
صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف (افزایش حرفه ای بودن). رهایی مدیران خط از حل برخی مسائل خاص. استانداردسازی، رسمی سازی و برنامه ریزی فرآیندها و عملیات مدیریتی. رفع موازی کاری و موازی کاری در اجرا توابع مدیریت. کاهش نیاز به کلی گرایان. تمرکز تصمیمات استراتژیک و تمرکززدایی از تصمیمات عملیاتی.	علاقه مفرط به اجرای اهداف و مقاصد واحدهای خود. مشکل در حفظ روابط ثابت بین واحدهای عملکردی مختلف. ظهور گرایش های تمرکز بیش از حد. مدت زمان رویه های تصمیم گیری. نسبتا یخ زده فرم سازمانیبا مشکل در واکنش به تغییرات. مشکل در تقسیم قدرت (تکثر تابعیت).

کارشناسان به رابطه نزدیک بین اندازه شرکت و ساختار سازمانی مدیریت اشاره می کنند. گسترش اندازه شرکت، پیچیدگی روابط داخلی شرایطی را ایجاد می کند و همچنین اتخاذ تصمیمات پیچیده با هدف بازسازی سازمان مدیریت داخلی را ضروری می کند، افزایش اندازه شرکت منجر به تعمیق تمایز ساختاری (شاخه ها) می شود. سطوح مدیریتی، واحدهای سازمانی).

این امر به نوبه خود منجر به افزایش هزینه های اداری و مدیریتی و همچنین هزینه های مرتبط با هماهنگی می شود، اما مزیت همگنی شرکت های بزرگ را کاهش نمی دهد که به دلیل این واقعیت است که این شرکت ها از یک مرکز واحد مدیریت می شوند. با این حال، تمایز ساختاری ذاتی در شرکت‌های بزرگ مستلزم استفاده از روش‌های غیرمستقیم (اقتصادی) مدیریت و هماهنگی فعالیت‌های واحدهای مختلف سازمانی است.

انواع کمیته ها

بدون شک مزیت استفاده از کمیته ها در این گونه کارها که نیاز به هماهنگی اقدامات واحدهای مدیریتی، مشورت در تصمیم گیری، تعیین اختیارات و مسئولیت ها و تدوین برنامه کاری است، وجود ندارد.

انواع جدید ساختارهای سازمانی

در حال حاضر انواعی از ساختارها مانند سازمان‌های شبکه‌ای و مجازی، سازمان‌های دارای بازار «داخلی»، سازمان‌های چند بعدی، سازمان‌های بازارمحور، سازمان‌های کارآفرین، سازمان‌های مشارکتی، حمایتی، فکری، سازمان‌های آموزشی، شرکت‌های دایره‌ای و غیره در حال توسعه هستند.

شبکه سازی به این معنی است که یک سازمان وظایف اصلی خود (تولید، فروش، مالی، تحقیق و توسعه) را بین شرکت های پیمانکاری جداگانه با یک سازمان مادر کوچک که به عنوان کارگزار (واسطه) عمل می کند، تفکیک می کند. نمودار سازمانی یک سازمان شبکه فرضی در شکل نشان داده شده است. 11.10.

سازمان های شبکه ای از جهات مختلفی با انواع دیگر سازمان ها متفاوت هستند. اولاً، سازمان‌های شبکه‌ای بیشتر بر مکانیسم‌های بازار متکی هستند تا بر اشکال اداری مدیریت منابع. دوم، بسیاری از شبکه‌های تازه توسعه‌یافته نقش فعال‌تر و فعال‌تری را برای شرکت‌کنندگان به عهده می‌گیرند. ثالثاً، در تعداد فزاینده‌ای از صنایع، شبکه‌ها انجمنی از سازمان‌ها هستند که مبتنی بر همکاری و مالکیت متقابل سهام توسط اعضای گروه - تولیدکنندگان، تامین‌کنندگان، شرکت‌های تجاری و مالی هستند.

ارتباط نزدیک با ساختار شبکه، سازمان یا ساختار مجازی است. برخلاف ادغام ها و تملک های سنتی، شرکا در سازمان های مجازی هزینه ها را به اشتراک می گذارند، از تخصص تولید یکدیگر و دسترسی به بازارهای بین المللی استفاده می کنند.

ویژگی های سازمان های مجازی شبکه ای آینده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1. استفاده فناوری اطلاعاتبرقراری ارتباطات قوی؛
2. پیوستن به تلاش ها برای تحقق فرصت های جدید؛
3. عدم وجود مرزهای سنتی - با همکاری نزدیک تولید کنندگان، تامین کنندگان، مشتریان، تعیین اینکه یک شرکت از کجا شروع می شود و دیگری به پایان می رسد دشوار است.
4. مزایا و معایب اصلی چنین سازمان هایی در جدول آورده شده است. 11.7;
5. اعتماد - شرکا احساس "سرنوشت مشترک" دارند و متوجه می شوند که سرنوشت هر یک از آنها به دیگری بستگی دارد.
6. تعالی - از آنجایی که هر شریک "صلاحیت اصلی" خود را به اتحادیه می آورد، می توان سازمانی ایجاد کرد که از هر نظر مدرن باشد.

جدول 11.7

مزایا و معایب اصلی ساختار شبکه ای سازمان

مزایای	معایب
رقابت در سطح جهانی استفاده انعطاف پذیر از نیروی کار سازگاری بالا با نیازهای بازار. کاهش تعداد سطوح سلسله مراتبی (تا 2-3 سطح) و بر این اساس، نیاز به پرسنل مدیریتی.	عدم کنترل مستقیم بر فعالیت های شرکت. امکان از دست دادن ناخواسته اعضای گروه (در صورت بازنشستگی پیمانکار فرعی و ورشکستگی شرکتش). وفاداری کم کارکنان

سازمان چند بعدی این اصطلاح اولین بار در سال 1974 توسط W. Goggin برای توصیف ساختار شرکت Dow Corning استفاده شد. سازمان های چند بعدی جایگزینی برای نوع سنتی ساختار سازمانی هستند. همانطور که می دانیم، در ساختارهای سازمانی سنتی، تخصیص واحدهای سازمانی، قاعدتاً بر اساس یکی از معیارهای زیر صورت می گیرد:

• عملکردی (مالی، تولید، بازاریابی)؛
• خواربار فروشی (به عنوان مثال، کارخانه ها یا واحدهای تولیدی که کالاها و خدمات مختلف را تولید می کنند).
• بازار (مثلاً بر اساس اصل منطقه ای یا بر اساس نوع مصرف کننده).

بسته به ویژگی های فعالیت، یک یا معیار دیگری در ساخت ساختار سازمانی حاکم است. با گذشت زمان، تحت تأثیر تغییرات خارجیو تغییرات در خود شرکت (اندازه، مقیاس فعالیت، سایر عوامل داخلی)، ساختار سازمانی خود شرکت و اصل حاکم بر تفکیک بخش‌ها می‌تواند تغییر کند. به عنوان مثال، با دسترسی به بازارهای منطقه ای، ساختار خطی-عملکردی سنتی می تواند به یک ساختار تقسیمی منطقه ای تبدیل شود. در عین حال، سازماندهی مجدد یک فرآیند نسبتا طولانی و پیچیده است.

با توجه به پویایی محیط بیرونی، شرکت باید بتواند فوراً به تغییرات پاسخ دهد، بنابراین ساختاری مورد نیاز است که نیازی به بازسازی نداشته باشد. این ساختار یک سازمان چند بعدی است.

سازمان‌های چند بعدی سازمان‌هایی هستند که در آنها واحدهای ساختاری به طور همزمان چندین عملکرد را انجام می‌دهند (مثلاً در چندین بعد) (شکل 11.11)، به عنوان مثال:

• فعالیت های تولیدی خود را با منابع لازم تامین کنند.
• تولید نوع خاصی از محصول یا خدمات برای مصرف کننده خاصیا بازار؛
• فروش (توزیع) محصولات خود را فراهم کرده و به مصرف کننده خاصی خدمات رسانی می کنند.

اساس یک سازمان چند بعدی یک گروه کاری مستقل (بخش) است که هر سه کارکرد تامین، تولید، توزیع را اجرا می کند.

چنین گروهی می تواند یک "مرکز سود" باشد. گاهی اوقات اینها می توانند شرکت های مستقل باشند.

ادارات به راحتی می توانند در ساختار سازمانی گنجانده شوند و می توانند آن را ترک کنند، ماندگاری آنها به توانایی تولید کالاها و خدمات مورد تقاضا بستگی دارد. واحدهای تجاری متمرکز بر یک محصول یا خدمات به تامین کنندگان داخلی و خارجی به صورت قراردادی پرداخت می کنند. بخش‌های عملکردی (تولید، انبار، پرسنل، حسابداری) عمدتاً به سایر بخش‌های شرکت خدمات ارائه می‌دهند و برای آنها تامین‌کننده هستند. بنابراین، یک بازار داخلی در درون سازمان پدیدار می شود. بخش ها در پاسخ به تغییرات در نیازهای داخلی و مصرف کنندگان خارجی... از سوی دیگر مصرف کنندگان به طور خودکار تامین کنندگان خود را کنترل می کنند. در عین حال، شاخص های عملکرد یک بخش به عملکرد یک بخش دیگر بستگی ندارد که کنترل و ارزیابی فعالیت های بخش را تسهیل می کند.

ویژگی های سازمان های چند بعدی به شرح زیر است:

• بودجه های زیرمجموعه توسط خود زیرمجموعه ها تهیه می شود ، شرکت وجوه را در آنها سرمایه گذاری می کند یا وام می دهد.
• در سازمان های چند بعدی هیچ تبعیت مضاعفی وجود ندارد، زیرا در مدل ماتریس دو بعدی، رهبری گروه یک است.
• بسیاری از بخش ها در یک سازمان چند بعدی نیز می توانند چند بعدی باشند. بخش ها همچنین می توانند چند بعدی باشند، حتی اگر سازمان به عنوان یک کل چند بعدی نباشد (برای مثال، یک دفتر منطقه ای یک شرکت بزرگ ممکن است ساختاری چند بعدی داشته باشد، در حالی که شرکت به عنوان یک کل یک ساختار تقسیمی است).
• نیازی به سازماندهی مجدد ساختار سازمانی به عنوان یک کل نیست و روابط متقابل گروه های خودمختار، زیرمجموعه ها می توانند به سادگی ایجاد، انحلال یا اصلاح شوند.
• هر بخش از سازمان می تواند کاملاً مستقل باشد و با استخدام و فروش سروکار دارد محصولات نهاییو غیره.؛
• شاخص اصلی اثربخشی کار گروه های خودمختار سود دریافتی است. این امر تجزیه و تحلیل و کنترل فعالیت های گروه ها را ساده می کند، بوروکراسی را کاهش می دهد و سیستم مدیریت کارآمدتر عمل می کند.

مزایا و معایب اصلی سازمان های چند بعدی در جدول نشان داده شده است. 11.8.

جدول 11.8

مزایا و معایب اصلی سازماندهی چند بعدی

مزایای	معایب
انعطاف پذیری و سازگاری با تغییرات محیط خارجی. کاهش بوروکراسی و ساده سازی سیستم مدیریت. جهت گیری به سمت اهداف، نه ابزار. ترکیب استقلال گسترده بخش با هم افزایی در سطح سازمانی.	به خودی خود، چند بعدی بودن ساختار اثربخشی کار بخش ها را تضمین نمی کند. گرایش به هرج و مرج. مبارزه برای منابع درون سازمانی عدم کنترل مستقیم بر واحدها. مشکلات در اجرای پروژه های استراتژیک.

سازمان دایره ای. اصل اساسی سازمان دهی دایره ای سلسله مراتب دموکراتیک است. رهبران فرمانده نیستند، بلکه به عنوان رهبر عمل می کنند. برخلاف ساختار سلسله مراتبی سازمان های سنتی، سازمان دایره ای دارای ویژگی هایی مانند عدم اختیارات تفکیک ناپذیر رهبران، امکان مشارکت هر یک از اعضای سازمان در مدیریت، تصمیم گیری جمعی در مدیریت هر یک از اعضای سازمان است. سازمان. این اصول از طریق ویژگی‌های ساختار یک سازمان دایره‌ای اجرا می‌شوند که اصلی‌ترین آنها این است که شورایی پیرامون هر رهبر تشکیل می‌شود (شکل 11.12).

هر شورا، علاوه بر رئیس بخش، شامل زیردستان خود و همچنین نمایندگان شخص ثالث - روسای سایر بخش های ساختاری، مشتریان خارجی و مصرف کنندگان، نمایندگان عمومی است. عضویت در هیئت مدیره برای مدیران اجباری، اما برای زیردستان داوطلبانه است.

سازمان مجازی پیدایش مفهوم سازمان مجازی با انتشار مونوگراف W. Davidow و M. Malone "شرکت مجازی" در سال 1992 همراه است.

سازمان مجازی شبکه ای است که شامل یکسان سازی منابع انسانی، مالی، مادی، سازمانی، فناوری و غیره شرکت های مختلف و یکپارچه سازی آنها با استفاده از شبکه های کامپیوتری است. این امر امکان شکل گیری یک سیستم سازمانی انعطاف پذیر و پویا را فراهم می کند که بیشترین سازگاری را با ایجاد سریع یک محصول جدید و معرفی آن به بازار داشته باشد. سازمان مجازی مرکز جغرافیایی ندارد، عملکرد زیرمجموعه های آن با کمک فناوری های نوین اطلاعات و مخابرات هماهنگ می شود.

توسعه فناوری اطلاعات امکان اختیاری شدن حضور فیزیکی مدیران در محل کار را فراهم کرده است. انجمن های مجازی بر اساس اصل طراحی گروه بندی می شوند، به عنوان مثال. به صورت موقت

همانطور که نیاز به ایجاد یک محصول خاص، اجرای یک پروژه، کسب سود است. مفهوم سازمان مجازی اساساً فرصت های تجاری جدیدی ایجاد می کند و در قرن بیست و یکم به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

سازمانی با «بازار داخلی». تکامل ساختارهای سازمانی به تدریج از ساختارهای بروکراتیک سلسله مراتبی به ساختارهای ماتریسی و پروژه ای و در دهه های اخیر به شبکه های غیرمتمرکز و واحدهای تجاری در حال تبدیل شدن است.

مفهوم "بازارهای داخلی" در تضاد کامل با ساختار سلسله مراتبی است. از یک طرف به شما امکان استفاده از پتانسیل کارآفرینی در سازمان را می دهد، از طرف دیگر معایب روابط بازار را دارد.

اصل اساسی چنین سازمان هایی استقلال گسترده زیربخش ها (هم خطی و هم عملکردی) است. بخش‌های فرعی به‌عنوان «شرکت‌های داخلی» مستقلی در نظر گرفته می‌شوند که کالاها و خدمات را خرید و فروش می‌کنند و در روابط درون شرکتی و بین شرکتی مشارکت می‌کنند.

بیایید اصول تشکیل و عملکرد سازمان های دارای "بازارهای داخلی" را فهرست کنیم:

1. تبدیل سلسله مراتب به واحدهای تجاری داخلی. همه بخش ها به "شرکت های داخلی" مستقل تبدیل می شوند و مسئول نتایج فعالیت ها می شوند.

2. ایجاد زیرساخت های اقتصادی از جمله سیستم های رایجگزارش، ارتباطات و مشوق ها.

3. تحریک هدفمند هم افزایی.

4. همه بخش ها در قبال نتایج پاسخگو هستند، کارآفرینی خلاق تشویق می شود. هر واحد تجاری به عنوان یک شرکت کوچک و مجزا تلقی می شود که به طور مستقل فعالیت های خود را مدیریت می کند و منابع را دفع می کند. به دپارتمان ها این آزادی داده می شود که تجارت داخلی و خارجی را انجام دهند.

5. واحدهای کارکردی پشتیبان مراکز تجاری هستند که خدمات خود را هم به سایر واحدهای بنگاه و هم به مشتریان خارجی می فروشند.

بنابراین با توجه به روند توسعه سازمان ها و ساختارهای سازمانی می توان به این نکته اشاره کرد که یک سازمان مدرن عبارت است از:

• یک سازمان بازارگرا آنها سازمان‌های تقسیمی یا ماتریسی ارگانیک و بسیار سازگار هستند که در آن‌ها همه بخش‌های آنها (تحقیق و توسعه، تولید، منابع انسانی، بازاریابی، تدارکات، فروش، مالی، خدمات) حول یک بازار یا بازارها گروه‌بندی می‌شوند. اینها سازمانهای "بازار محور" هستند.
• سازمان کارآفرینی، یعنی سازمانی که بیشتر بر رشد و فرصت ها و دستاوردهای موجود متمرکز است تا منابع کنترل شده.
• سازمان مشارکتی - سازمانی که بیشترین استفاده را از مشارکت کارکنان در مدیریت می‌برد.
• سازمان adhocratic - سازمانی که از درجه بالایی از آزادی در اقدامات کارکنان، شایستگی و توانایی آنها برای حل مستقل مشکلات در حال ظهور استفاده می کند. این یک ساختار ارگانیک از یک ماتریس، پروژه، نوع شبکه، با غلبه اتصالات افقی غیررسمی است. اغلب ساختار سازمان کاملاً وجود ندارد، ساختار سلسله مراتبی دائماً در حال تغییر است، پیوندهای عمودی و افقی عمدتاً غیر رسمی هستند.

تجزیه و تحلیل تجربه ساخت ساختارهای سازمانی نشان می دهد که شکل گیری واحدهای مدیریتی به طور قابل توجهی تحت تأثیر عوامل خارجی و محیط داخلیسازمان های. این دلیل اصلی عدم امکان بکارگیری یک مدل واحد از ساختار مدیریت برای همه سازمانها است. علاوه بر این، این عدم امکان به دلیل ویژگی های خاص یک سازمان خاص است. ایجاد یک ساختار مدیریت موثر مدرن باید بر اساس روش های علمیو اصول ساخت ساختارهای سازمانی.

اصلی ویژگی مشخصهسیستم های جدید مدیریت داخلی باید: جهت گیری به چشم انداز بلندمدت؛ انجام تحقیقات بنیادی؛ تنوع عملیات؛ فعالیت نوآورانه؛ حداکثر استفاده از فعالیت خلاقانه کارکنان. تمرکززدایی، کاهش سطوح در دستگاه های مدیریتی، ارتقای کارکنان و دستمزد آنها بسته به نتایج واقعی، به جهت های اصلی تغییرات در دستگاه مدیریت تبدیل خواهد شد.

فرآیند اصلاح ساختارهای مدیریت سازمانی به طرق مختلفی توسعه می یابد. جهت های خاص... اصلی ترین آنها به شرح زیر است.

1. اجرای عدم تمرکز عملیات تولید و فروش. بدین منظور در چارچوب بزرگترین شرکتها، شعبه های نیمه مستقل یا خودمختار قبلاً ایجاد شده یا در حال ایجاد هستند که مسئولیت کامل سود و زیان را بر عهده دارند. تمامی مسئولیت سازماندهی فعالیت های تولیدی و بازاریابی به عهده این بخش ها می باشد. هر بخش به طور کامل فعالیت های خود را تأمین مالی می کند، بر اساس تجارت با هر سازمانی وارد مشارکت می شود.

2. گسترش نوآورانه، جستجو برای بازارهای جدید و تنوع عملیات. این جهت از طریق ایجاد اجرا می شود شرکت های بزرگشرکت‌های نوآور بر تولید و ترویج مستقل محصولات و فناوری‌های جدید در بازارها و فعالیت بر اساس اصول «تامین مالی ریسک» تمرکز داشتند. ایجاد شرکت های کوچک در نویدبخش ترین زمینه ها، با هدف به دست آوردن موقعیت های قوی در بازار در کوتاه ترین زمان ممکن، تبدیل به یک رویه گسترده برای شرکت های بزرگ شده است.

3. بوروکراسی زدایی، افزایش مداوم کارایی تولید خلاقانه پرسنل. برای این منظور، اقدامات مختلفی از جمله توزیع سهام بین کارکنان و تشکیل شرکت هایی که به طور جمعی متعلق به کارگران آنها است، در حال انجام است.

V شرایط مدرناین امر نه تنها به اشکال بنیادی جدید سازماندهی برای کشور ما، نه تنها به روش های مدیریتی اساساً عالی، بلکه به شیوه های انتقالی فعالیت، تبدیل تدریجی برخی از ساختارها به ساختارهای دیگر نیاز دارد. به منظور بررسی جامع چگونگی ویژگی های داخلیسازمانها و شرایط بیرونی به طور پویا در حال تغییر و همچنین روندهای مترقی در حال ظهور، لازم است از یک رویکرد سیستماتیک برای تشکیل و سازماندهی مجدد شرکت ها استفاده شود.

رویکرد سیستماتیک به شکل گیری ساختار سازمانی در موارد زیر آشکار می شود:

• از هیچ یک از وظایف مدیریتی غافل نشوید که بدون حل آنها اجرای اهداف ناقص خواهد بود.
• برای شناسایی و به هم پیوستن در رابطه با این وظایف، سیستم وظایف، حقوق و مسئولیت ها در امتداد عمودی مدیریت.
• برای بررسی و رسمیت سازمانی کلیه ارتباطات و روابط در امتداد مدیریت افقی، یعنی. هماهنگی فعالیت‌های پیوندها و نهادهای مدیریتی مختلف در اجرای وظایف رایج جاری و اجرای برنامه‌های متقابل امیدوارکننده؛
• ارائه ترکیبی ارگانیک از مدیریت عمودی و افقی، به معنای یافتن نسبت بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت برای شرایط داده شده.

همه اینها مستلزم یک روش گام به گام با دقت توسعه یافته برای طراحی ساختارها، تجزیه و تحلیل دقیق و تعریف یک سیستم اهداف، تخصیص سنجیده واحدهای سازمانی و اشکال هماهنگی آنها و توسعه اسناد مناسب است.

دستیابی به نتایج با عملکرد بالا چیزی است که همه شرکت ها بدون استثنا در تلاش هستند. با این حال، بدون یک ساختار سازمانی تثبیت شده، یک شرکت با خطر شکست مواجه است.

در این مقاله به تجزیه و تحلیل خواهیم پرداخت که ساختار سازمانی مدیریت سازمانی چیست و چگونه آن را به درستی انتخاب کنیم.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت سازمانی است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

صحبت كردن زبان ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیرانی است که توسط آنها اداره می شود مدیر کل... انتخاب او به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، کارآفرین فردی، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های مورد استفاده در کار شرکت؛
• ارتباطات داخل و خارج شرکت

البته، هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت مانند سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی ساده ترین ساختار موجود در ساختارهای مدیریت سازمانی است. در راس مدیر است، سپس روسای بخش ها، سپس - کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچک یافت که در آنها واحدهای به اصطلاح عملکردی متمایز نیستند.

این نوع ساده است و وظایف در سازمان معمولاً به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می داند که باید از رئیس بخش در مورد تکمیل کار سؤال شود و رئیس بخش نیز به نوبه خود می داند که از چه کسی در بخش سؤال کند. در مورد پیشرفت کار

نقطه ضعف افزایش نیاز به پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای مشاغل کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خط

اگر یک شرکت کوچک که از ساختار مدیریتی خطی استفاده می کند توسعه یابد، ساختار سازمانی آن تغییر کرده و به یک سازمان خطی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، رهبر دارای یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" است - گروهی از افراد که نقش مشاور را انجام می دهند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی روی رئیس دارد. بر اساس تصمیمات ستاد، تصمیمات مدیریتی نیز شکل می گیرد.

عملکردی

هنگامی که حجم کار بر روی کارکنان افزایش می‌یابد، و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از ساختار کارکنان خطی به ساختار عملکردی تغییر می‌کند، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلاً همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران امور مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر ضروری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را برای خود انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد)، پس در ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، وقتی مشکل فروش پیش می آید، کارگردان نمی داند چه کسی را مقصر بداند. بنابراین، گاهی اوقات وظایف مدیران با هم تداخل پیدا می‌کند و زمانی که مشکلی پیش می‌آید، تشخیص اینکه تقصیر چه کسی رخ داده دشوار است.

مزایا این است که شرکت می تواند چند رشته ای باشد و می تواند به خوبی از عهده آن برآید. علاوه بر این، به دلیل جدایی عملکردی، یک شرکت می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ... بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را ترکیب می کند، اما دارای معایب کمتری است.

با این نوع کنترل، تمام اتصالات اصلی خطی هستند و اتصالات اضافی کاربردی هستند.

بخش

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ مناسب است. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

این بخش دارای زیرمجموعه های خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش خرید، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف چنین ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی ارتباطات بین بخش ها و همچنین هزینه های بالای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت هایی که در بازاری فعالیت می کنند که محصولات باید دائماً بهبود یافته و به روز شوند قابل استفاده است. برای این کار، شرکت گروه های کاری ایجاد می کند که به آنها ماتریس نیز می گویند. از این نتیجه می شود که تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف به وجود می آید.

مزیت چنین ساختار سازمانی شرکت، سهولت در معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط خارجی است. نکته منفی گزارش مضاعف است که اغلب منجر به درگیری در گروه های کاری می شود.

نتیجه گیری

بنابراین ساختار سازمانی یک بنگاه، یک سیستم مدیریت شرکت است و سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط بیرونی و همچنین باری که بر دوش مدیران می افتد به انتخاب آن بستگی دارد.

اگر شرکت کوچک باشد، در مرحله تشکیل، به طور طبیعی، یک ساختار سازمانی خطی در آن ایجاد می شود و با توسعه شرکت، ساختار آن بیشتر و بیشتر می شود. نمای پیچیده، تبدیل شدن به ماتریس یا تقسیمی.

این ویدئو نمونه ای از ساختار سازمانی یک شرکت است:

با مجوز Lanit منتشر شده است

"دفتر درست زمانی به کمال می رسد که شرکت افول کند."
دوازدهمین قانون پارکینسون

منظور ما از فلسفه مدیریت بیشتر است اصول کلی، که بر اساس آن ساختار مدیریتی سازمان ساخته شده و فرآیندهای مدیریتی انجام می شود. البته، فلسفه کیفیت و فلسفه مدیریت به هم مرتبط هستند - فلسفه کیفیت هدف و جهت فعالیت های سازمان را تعیین می کند، فلسفه مدیریت ابزارهای سازمانی برای دستیابی به این هدف را تعیین می کند. پایه های فلسفه مدیریت و همچنین فلسفه کیفیت توسط F.W. Taylor گذاشته شد.

هم برنامه مدیریت کیفیت دمینگ و هم اصول مدیریت کیفیت جامع در واقع با هدف تغییر ساختار سیستم مدیریت سازمانی هستند. بیایید انواع اصلی ساختارهای مدیریت سازمانی را از نظر انطباق آنها با ایده های مدیریت کیفیت مدرن در نظر بگیریم.

اصطلاح "نمودار سازمانی" بلافاصله نمودار درختی دوبعدی را متشکل از مستطیل ها و خطوطی که آنها را به ذهن ما متصل می کند، تداعی می کند. این مستطیل ها نمایانگر کارهایی که باید انجام شود و مسئولیت ها را نشان می دهد و در نتیجه نشان دهنده تقسیم کار در سازمان است. موقعیت نسبی مستطیل ها و خطوطی که آنها را به هم وصل می کند، درجه تبعیت را نشان می دهد. روابط در نظر گرفته شده به دو بعد محدود می شود: بالا و پایین و عرض، زیرا ما با این فرض محدود عمل می کنیم که ساختار سازمانی باید بر روی یک نمودار دوبعدی ترسیم شده روی یک سطح صاف نمایش داده شود.

ساختار سازمانی خود حاوی چیزی نیست که ما را از این نظر محدود کند. علاوه بر این، این محدودیت ها بر ساختار سازمانی اغلب پیامدهای جدی و پرهزینه ای دارند. در اینجا فقط چهار مورد از آنها وجود دارد. اولاً، این همکاری نیست که بین بخش های فردی این نوع سازمان به وجود می آید، بلکه رقابت است. رقابت در درون سازمان‌ها بیشتر از بین سازمان‌ها است و این رقابت داخلی شکل‌های اخلاقی بسیار کمتری به خود می‌گیرد. ثانیاً به روش معمولارائه ساختار سازمان ها به دلیل وابستگی متقابل زیاد بخش هایی که به این ترتیب متحد شده اند، به طور جدی تعریف وظایف بخش های فردی و اندازه گیری شاخص های مربوط به کیفیت کار را پیچیده می کند. سوم، ایجاد سازمان‌هایی را ترویج می‌کند که در برابر تغییر، به‌ویژه تغییرات در ساختارشان مقاوم باشند. بنابراین، آنها به ساختارهای بوروکراتیکی تنزل می‌یابند که خود را به انطباق نمی‌دهند. بسیاری از این سازمان‌ها بسیار آهسته یاد می‌گیرند. چهارم، ارائه ساختار سازمانی در قالب یک درخت دو بعدی، تعداد و ماهیت راه حل های ممکن را برای مشکلات نوظهور محدود می کند. در صورت وجود چنین محدودیتی، راه حل هایی که توسعه سازمان را تضمین کند، با در نظر گرفتن تغییرات فنی و اجتماعی که سرعت آن روز به روز بیشتر می شود، ممکن نیست. محیط کنونی ایجاب می کند که سازمان ها نه تنها برای هر تغییری آماده باشند، بلکه قادر به تحمل آن باشند. به عبارت دیگر تعادل پویا مورد نیاز است. بدیهی است که برای دستیابی به این تعادل، سازمان باید ساختاری به اندازه کافی انعطاف پذیر داشته باشد. (اگرچه انعطاف پذیری سازگاری را تضمین نمی کند، با این وجود دستیابی به دومی ضروری است).

ایجاد یک ساختار سازمانی منعطف یا در غیر این صورت سودمند یکی از وظایف به اصطلاح "معماری ساختاری" است. با استفاده از اصطلاحات اتخاذ شده در معماری، می توان گفت که این چکیده ایده های اصلی را بیان می کند که بر اساس آنها می توان توسعه داد. گزینه های مختلفحل مشکل ساختار سازمانی بدون محدودیت های مرتبط با نمایش گرافیکی آن.

با ایجاد ساختار سازمانی چند بعدی می توان و باید بر معایب فوق غلبه کرد. ساختار چند بعدی حاکی از یک اصل دموکراتیک حکمرانی است.

نوع سلسله مراتبی ساختارهای مدیریتی

ساختارهای مدیریتی در بسیاری از شرکت‌های مدرن مطابق با اصول مدیریتی که در آغاز قرن بیستم تدوین شده بود، ساخته شد. کامل ترین فرمول بندی این اصول توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر (مفهوم بوروکراسی عقلانی) ارائه شده است:

• اصل سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و از او اطاعت می کند.
• اصل حاصل از انطباق اختیارات و مسئولیت کارکنان مدیریت با جایگاهی در سلسله مراتب.
• اصل تقسیم کار به وظایف جداگانه و تخصص کارگران با توجه به وظایف انجام شده. اصل رسمی سازی و استانداردسازی فعالیت ها، اطمینان از یکنواختی عملکرد کارکنان در وظایف خود و هماهنگی وظایف مختلف.
• اصل غیرشخصی بودن عملکرد کارمندان در مورد وظایف ناشی از آن؛
• اصل انتخاب صلاحیت که مطابق آن استخدام و اخراج از کار مطابق با الزامات صلاحیت انجام می شود.

ساختار سازمانی ساخته شده بر اساس این اصول را ساختار سلسله مراتبی یا بوروکراتیک می نامند. رایج ترین نوع چنین ساختاری است خطی - عملکردی (ساختار خطی).

ساختار سازمانی خطی

اساس ساختارهای خطی اصل به اصطلاح «معدن» ساخت و تخصص فرآیند مدیریت با توجه به زیرسیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه، مالی، پرسنل و غیره) است. برای هر زیرسیستم، سلسله مراتبی از خدمات ("مین") تشکیل می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند (شکل 1 را ببینید). عملکرد هر خدمت توسط شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد آنها را مشخص می کند. بر این اساس، سیستم انگیزش و تشویق کارکنان در حال ساخت است. در این حالت، نتیجه نهایی (کارآیی و کیفیت سازمان به عنوان یک کل) ثانویه می شود، زیرا اعتقاد بر این است که تمام خدمات به یک درجه یا دیگری برای به دست آوردن آن کار می کنند.

عکس. 1. ساختار مدیریت خطی

مزایای ساختار خطی:

• یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل بین توابع و بخش ها؛
• یک سیستم روشن از مدیریت یک نفره - یک رهبر رهبری کل مجموعه فرآیندها را با یک هدف مشترک در دستان خود متمرکز می کند.
• مسئولیت به وضوح بیان شده است؛
• واکنش سریع واحدهای اجرایی به دستورات مستقیم مافوق خود.

معایب ساختار خطی:

• عدم وجود پیوندهای دخیل در برنامه ریزی استراتژیک؛ در کار مدیران تقریباً همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("تجارت") بر موارد استراتژیک غالب است.
• تمایل به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت هنگام حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.
• انعطاف پذیری و سازگاری کمی با شرایط در حال تغییر؛
• معیارهای اثربخشی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به طور کلی متفاوت است.
• تمایل به رسمی کردن ارزیابی اثربخشی و کیفیت کار واحدها معمولاً منجر به ظهور فضای ترس و تفرقه می شود.
• تعداد زیادی "طبقه کنترل" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.
• بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
• افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیران ارشد.

خروجی:در شرایط مدرن، معایب ساختار بیشتر از مزایای آن است. این ساختار با فلسفه مدرن کیفیت سازگاری ندارد.

ساختار سازمانی خطی - ستادی

این نوع ساختار سازمانی توسعه‌ای خطی است و برای رفع مهم‌ترین اشکال مرتبط با فقدان پیوندها در برنامه‌ریزی استراتژیک طراحی شده است. به صورت خطی - ساختار کارکنانشامل بخش‌های تخصصی (ستاد) است که حق تصمیم‌گیری و مدیریت هیچ‌یک از بخش‌های زیرمجموعه را ندارند، بلکه فقط به رهبر مربوطه در انجام برخی وظایف و در درجه اول کارکردهای برنامه‌ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می‌کنند. در غیر این صورت، این ساختار با یک ساختار خطی مطابقت دارد (شکل 2).

شکل 2. خطی - ساختار مدیریت ستادی

مزایای ساختار خط کارکنان:

• عمیق تر از مطالعه خطی موضوعات استراتژیک.
• تخلیه برخی از مدیران ارشد؛
• امکان جذب مشاوران و کارشناسان خارجی؛
• هنگام توانمندسازی واحدهای ستادی با رهبری عملکردی، چنین ساختاری اولین گام خوب به سوی ساختارهای حاکمیت ارگانیک کارآمدتر است.

معایب ساختار صف کارکنان:

• توزیع ناکافی روشن مسئولیت، زیرا افرادی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.
• تمایل به تمرکز بیش از حد مدیریت؛
• شبیه به یک ساختار خطی، تا حدی به شکل ضعیف شده است.

خروجی:ساختار صف کارکنان می تواند گام میانی خوبی در انتقال از ساختار خطی به ساختار کارآمدتر باشد. ساختار اجازه می دهد، هر چند به میزان محدود، ایده های فلسفه مدرن کیفیت را تجسم بخشد.

ساختار مدیریت بخش

قبلاً در پایان دهه 1920، نیاز به رویکردهای جدید برای سازماندهی مدیریت مشخص شد که با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها (تعطیرپذیری) و پیچیدگی فرآیندهای فناوری به صورت پویا همراه بود. تغییر محیط در این راستا، ساختارهای مدیریتی تقسیم‌بندی، عمدتاً در شرکت‌های بزرگ شروع به ظهور کردند، که شروع به ایجاد استقلال خاصی برای واحدهای تولیدی خود کردند و استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، سیاست‌های مالی و سرمایه‌گذاری و غیره را به مدیریت سازمان واگذار کردند. تلاش برای ترکیب هماهنگی و کنترل متمرکز فعالیت ها با مدیریت غیرمتمرکز صورت گرفت. اوج معرفی ساختارهای مدیریت بخش در دهه 60 - 70 بود (شکل 3).

شکل 3. ساختار مدیریت بخش

چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، دیگر روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که بخش‌های تولید (بخش‌ها) را اداره می‌کنند. ساختار بر اساس تقسیم، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: توسط محصولات (محصولات یا خدمات) - تخصص محصول. با تمرکز بر گروه های خاصی از مصرف کنندگان - تخصص مصرف کننده. برای مناطق مورد استفاده - تخصص منطقه ای. در کشور ما نیز ساختارهای مدیریتی مشابهی از دهه 60 در قالب ایجاد انجمن های تولیدی به طور گسترده معرفی شد.

مزایای ساختار تقسیمی:

• مدیریت شرکت های متنوع را با تعداد کل کارمندان صدها هزار نفر و زیربخش های جغرافیایی دوردست فراهم می کند.
• انعطاف پذیری بیشتر و پاسخ سریعتر به تغییرات محیط سازمانی را در مقایسه با کارکنان خطی و خطی ارائه می دهد.
• با گسترش مرزهای استقلال ادارات، آنها به "مراکز سود" تبدیل می شوند و فعالانه برای بهبود کارایی و کیفیت تولید تلاش می کنند.
• ارتباط نزدیک تر تولید با مصرف کنندگان

معایب ساختار تقسیمی:

• تعداد زیادی "طبقه" مدیریت عمودی؛ بین کارگران و مدیر تولید بخش - 3 یا بیشتر سطوح مدیریتی، بین کارگران و مدیریت شرکت - 5 یا بیشتر؛
• عدم وحدت ساختارهای ستادی شعب از دفتر مرکزی شرکت؛
• ارتباطات اصلی عمودی است، بنابراین، معایب ساختارهای سلسله مراتبی مشترک باقی می ماند - نوار قرمز، مدیران بیش از حد کار، تعامل ضعیف در حل مسائل مربوط به تقسیمات و غیره.
• تکرار کارکردها در "طبقه" های مختلف و در نتیجه - هزینه های بسیار بالا برای حفظ ساختار مدیریت.

در بخش ها، به عنوان یک قاعده، یک ساختار خطی یا خطی - کارکنان با تمام کاستی های آنها حفظ می شود.

خروجی:مزایای ساختارهای تقسیم‌بندی تنها در دوره‌های وجود نسبتاً پایدار بر معایب آنها بیشتر است؛ در یک محیط ناپایدار، آنها خطر تکرار سرنوشت دایناسورها را دارند. با این ساختار امکان اجرا وجود دارد اکثرایده های فلسفه مدرن کیفیت

نوع ارگانیک ساختارهای حاکمیتی

ساختارهای مدیریتی ارگانیک یا تطبیقی ​​در اواخر دهه 70 شروع به توسعه کردند، زمانی که از یک سو، ایجاد یک بازار بین المللی برای کالاها و خدمات به شدت رقابت بین شرکت ها را تشدید کرد و زندگی از شرکت ها بازده و کیفیت کار بالا و واکنش سریع به تغییرات بازار و از سوی دیگر ناتوانی ساختارهای سلسله مراتبی در برآوردن این شرایط آشکار شد. ویژگی اصلی ساختارهای مدیریت ارگانیک، توانایی آنها در تغییر شکل، سازگاری با شرایط متغیر است. انواع سازه های این نوع هستند طراحی، ماتریس (برنامه-هدف)، فرم های تیپ سازه ها ... هنگام اجرای این ساختارها، لازم است به طور همزمان رابطه بین بخش های شرکت تغییر کند. با این حال، اگر سیستم برنامه ریزی، کنترل، تخصیص منابع، سبک رهبری، روش های انگیزش پرسنل حفظ شود و تمایل کارکنان برای توسعه خود مورد حمایت قرار نگیرد، نتایج معرفی چنین ساختارهایی ممکن است منفی باشد.

ساختار مدیریت تیپ (متقابل - عملکردی).

اساس این ساختار مدیریتی سازماندهی کار توسط کارگروه ها (تیپ ها) است. شکل سازمان تیپ کار یک شکل سازمانی نسبتاً قدیمی است ، کافی است هنرهای کارگری را به یاد بیاوریم ، اما فقط از دهه 80 استفاده فعال از آن به عنوان ساختاری برای مدیریت یک سازمان آغاز شد ، از بسیاری جهات دقیقاً برخلاف سلسله مراتب. نوع سازه ها اصول اصلی چنین سازمان مدیریتی عبارتند از:

• کار مستقل گروه های کاری (تیپ ها)؛
• تصمیم گیری مستقل توسط گروه های کاری و هماهنگی افقی فعالیت ها.
• جایگزینی پیوندهای اداری سفت و سخت از نوع بوروکراتیک با پیوندهای انعطاف پذیر.
• مشارکت کارکنان بخش های مختلف برای توسعه و حل وظایف.

این اصول با توزیع سفت و سخت کارکنان ذاتی در ساختارهای سلسله مراتبی در میان خدمات تولیدی، مهندسی، اقتصادی و مدیریتی که سیستم های مجزا با اهداف و منافع خود را تشکیل می دهند، از بین می روند.

در سازمانی که بر اساس این اصول ساخته شده است، واحدهای عملکردی را می توان حفظ کرد (شکل 4) یا وجود نداشت (شکل 4). در حالت اول، کارکنان تحت تبعیت مضاعف هستند - اداری (به رئیس واحد عملکردی که در آن کار می کنند) و عملکردی (به رئیس گروه کاری یا تیمی که بخشی از آن هستند). این شکل از سازمان نامیده می شود متقابل عملکردی ، از بسیاری جهات به آن نزدیک است ماتریس ... در مورد دوم، هیچ واحد عملکردی وجود ندارد، ما آن را به درستی صدا خواهیم کرد تیپ ... این فرم به طور گسترده در سازمان استفاده می شود. مدیریت پروژه .

شکل 4. ساختار سازمانی متقابل عملکردی

شکل 5. ساختار سازمان متشکل از گروه های کاری (تیپ)

مزایای ساختار تیپ (عملکردی متقابل):

• کاهش کارکنان مدیریت، بهبود کارایی مدیریت؛
• استفاده انعطاف پذیر از پرسنل، دانش و شایستگی آنها؛
• کار در گروه شرایطی را برای خودسازی ایجاد می کند.
• امکان کاربرد روش های موثربرنامه ریزی و مدیریت؛
• نیاز به طیف وسیعی از متخصصان کاهش می یابد.

معایب ساختار تیپ (عملکردی متقابل):

• عارضه تعامل (به ویژه برای ساختار متقابل)؛
• مشکل در هماهنگی کار تیم های فردی؛
• صلاحیت و مسئولیت بالای پرسنل؛
• الزامات بالا برای ارتباطات

خروجی:این شکل از ساختار سازمانی در سازمان هایی با صلاحیت بالایی از متخصصان با تجهیزات فنی خوب خود به ویژه در ترکیب با مدیریت پروژه بیشترین تأثیر را دارد. این یکی از انواع ساختارهای سازمانی است که در آن ایده های فلسفه مدرن کیفیت به بهترین نحو تجسم یافته است.

ساختار مدیریت پروژه

اصل اصلی ساخت یک ساختار پروژه مفهوم پروژه است که به معنای هرگونه تغییر هدفمند در سیستم است، به عنوان مثال، توسعه و تولید محصول جدید، معرفی فناوری های جدید، ساخت تاسیسات و غیره شروع می شود. و پایان. برای هر پروژه منابع کارگری، مالی، صنعتی و ... تخصیص داده می شود که توسط مدیر پروژه مدیریت می شود. هر پروژه ساختار خاص خود را دارد و مدیریت پروژه شامل تعیین اهداف آن، تشکیل ساختار، برنامه ریزی و سازماندهی کار، هماهنگی اقدامات مجریان می باشد. پس از اتمام پروژه، ساختار پروژه از هم می پاشد، اجزای آن، از جمله کارکنان، به پروژه جدیدی منتقل می شوند یا اخراج می شوند (اگر به صورت قراردادی کار می کردند). در شکل، ساختار مدیریت پروژه می تواند با موارد زیر مطابقت داشته باشد: تیپ (متقابل) ساختار و ساختار تقسیمی ، که در آن یک بخش (بخش) خاص به طور دائم وجود ندارد، بلکه برای مدت پروژه وجود دارد.

مزایای ساختار مدیریت پروژه:

• انعطاف پذیری بالا؛
• کاهش تعداد پرسنل مدیریت در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی.

معایب ساختار مدیریت پروژه:

• الزامات بسیار بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیر پروژه، که نه تنها باید تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کند، بلکه باید جایگاه پروژه را در شبکه پروژه شرکت نیز در نظر بگیرد.
• تقسیم منابع بین پروژه ها؛
• پیچیدگی تعامل تعداد زیادیپروژه های موجود در شرکت؛
• پیچیدگی فرآیند توسعه سازمان به عنوان یک کل.

خروجی:مزایا بیشتر از معایب در شرکت هایی با تعداد کمی پروژه همزمان است. امکانات اجرای اصول فلسفه مدرن کیفیت توسط شکل مدیریت پروژه تعیین می شود.

ساختار مدیریت ماتریسی (برنامه - هدف).

چنین ساختاری یک ساختار شبکه ای است که بر اساس اصل تبعیت مضاعف از مجریان ساخته شده است: از یک سو به رئیس فوری سرویس عملکردی که پرسنل و کمک فنی را به مدیر پروژه ارائه می دهد و از سوی دیگر به مدیر پروژه. یا برنامه هدف که دارای اختیارات لازم برای اجرای فرآیند مدیریت باشد. با چنین سازمانی، مدیر پروژه با 2 گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی گروه پروژه و با سایر کارکنان بخش های عملکردی که به طور موقت و در محدوده محدودی از مسائل زیردست او هستند. در عین حال، تابعیت آنها به روسای مستقیم بخش ها، بخش ها، خدمات حفظ می شود. برای فعالیت هایی که شروع و پایان مشخصی دارند، پروژه ها را تشکیل می دهند، برای فعالیت های دائمی - برنامه های هدف. در یک سازمان، هم پروژه ها و هم برنامه های هدفمند می توانند همزیستی داشته باشند. نمونه ای از ساختار مدیریت برنامه-هدف ماتریسی (تویوتا) در شکل 1 نشان داده شده است. 6. این ساختار توسط Kaori Ishikawa در دهه 70 پیشنهاد شد و با تغییرات جزئی تا به امروز، نه تنها در تویوتا، بلکه در بسیاری از شرکت‌های دیگر در سراسر جهان، تا به امروز عمل می‌کند.

برنامه های هدفمند در تویوتا از طریق کمیته های عملکردی مدیریت می شوند. به عنوان مثال، هنگامی که یک کمیته عملکردی در زمینه تضمین کیفیت ایجاد می شود، یک نماینده مدیریت کیفیت توسط رئیس کمیته منصوب می شود. از روی تمرین تویوتا، تعداد اعضای کمیته نباید از پنج نفر بیشتر شود. این کمیته شامل کارمندان بخش تضمین کیفیت و 1-2 کارمند سایر بخش ها است. هر کمیته دارای یک دبیرخانه است و یک منشی را برای انجام امور منصوب می کند. موضوعات اصلی توسط کمیته در جلسات ماهانه بررسی می شود. این کمیته همچنین می تواند تیم هایی را برای کار روی پروژه های فردی ایجاد کند. کمیته کیفیت حقوق و مسئولیت های همه بخش های مرتبط با مسائل کیفیت را تعریف می کند و سیستم روابط آنها را ایجاد می کند. کمیته کیفیت به صورت ماهانه شاخص های تضمین کیفیت را تجزیه و تحلیل می کند و در صورت وجود دلایل شکایت را بررسی می کند. در عین حال، کمیته مسئولیتی در قبال تضمین کیفیت ندارد. این کار به طور مستقیم توسط هر بخش در ساختار عمودی حل می شود. این وظیفه کمیته است که ساختارهای عمودی و افقی را برای بهبود عملکرد کل سازمان ترکیب کند.

شکل 6. ساختار مدیریت ماتریس در تویوتا

مزایای ساختار ماتریس:

• تمرکز بهتر بر روی اهداف و تقاضای پروژه (یا برنامه)؛
• مدیریت کارآمدتر روز به روز، توانایی کاهش هزینه ها و بهبود کارایی استفاده از منابع؛
• انعطاف پذیرتر و استفاده کارآمدپرسنل سازمان، دانش و شایستگی ویژه کارکنان؛
• استقلال نسبی تیم های پروژه یا کمیته های برنامه به توسعه مهارت های تصمیم گیری، فرهنگ مدیریتی، مهارت های حرفه ای در کارکنان کمک می کند.
• بهبود کنترل بر وظایف فردی یک پروژه یا برنامه هدف؛
• هر کاری به صورت سازمانی رسمی می شود، یک نفر منصوب می شود - "صاحب" فرآیند، به عنوان مرکز تمرکز کلیه مسائل مربوط به پروژه یا برنامه هدف.
• زمان پاسخگویی به نیازهای یک پروژه یا برنامه کاهش می یابد، زیرا ارتباطات افقی و یک مرکز تصمیم گیری واحد ایجاد شده است.

معایب ساختارهای ماتریسی:

• دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار بر اساس دستورالعمل های واحد و دستورالعمل های پروژه یا برنامه (نتیجه تبعیت مضاعف)؛
• نیاز به نظارت مداوم بر نسبت منابع تخصیص یافته به بخش ها و برنامه ها یا پروژه ها.
• الزامات بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنانی که در گروه ها کار می کنند، نیاز به آموزش آنها.
• موقعیت های درگیری مکرر بین روسای بخش ها و پروژه ها یا برنامه ها؛
• امکان نقض قوانین و استانداردهای اتخاذ شده در بخش های عملکردی به دلیل جداسازی کارکنان شرکت کننده در یک پروژه یا برنامه از بخش های خود.

خروجی:معرفی ساختار ماتریسی در سازمان هایی با سطح کافی از فرهنگ سازمانی و صلاحیت های کارکنان تأثیر خوبی می دهد، در غیر این صورت بی نظمی مدیریت ممکن است (در تویوتا، اجرای ساختار ماتریسی حدود 10 سال طول کشید). اثربخشی اجرای ایده های فلسفه مدرن کیفیت در چنین ساختاری با تمرین تویوتا به اثبات رسیده است.

ساختار سازمانی چند بعدی

هر سازمانی یک سیستم هدفمند است. در چنین سیستمی، تقسیم کار عملکردی بین افراد آن (یا عناصر)هدفمندی که با انتخاب اهداف یا نتایج مطلوب و ابزار مرتبط است ( خطوط رفتار). این یا آن خط رفتار شامل استفاده از منابع خاصی است ( مقادیر ورودیبرای تولید کالا و ارائه خدمات ( مقادیر خروجی) که برای مصرف کننده باید ارزش بیشتری نسبت به منابع مورد استفاده داشته باشد. منابع مصرفی شامل نیروی کارمواد، انرژی، ظرفیت تولیدو پول نقد... این امر به طور یکسان در مورد سازمان های دولتی و خصوصی صدق می کند.

به طور سنتی، ساختار سازمانی شامل دو نوع روابط است:

یک مسئولیت(چه کسی مسئول چه چیزی است) و تابعیت(چه کسی به چه کسی گزارش می دهد). سازمانی با چنین ساختاری را می توان به عنوان یک درخت نشان داد، در حالی که مسئولیت هاتوسط مستطیل هایی به تصویر کشیده می شوند که موقعیت نسبی آنها نشان می دهد سطح اقتدار، و خطوط متصل کننده این مستطیل ها هستند توزیع قدرت... این در حالی است که چنین نگاهی به ساختار سازمانی حاوی هیچ گونه اطلاعاتی در مورد هزینه ای نیست که با چه هزینه ای و با کمک ابزار سازمان می توان به نتایج خاصی دست یافت. در عین حال، بر اساس ماتریس‌هایی از نوع، می‌توان توصیف آموزنده‌تری از ساختار سازمانی، که می‌تواند مبنایی برای روش‌های انعطاف‌پذیرتر ساختار سازمان باشد، به دست آورد. هزینه ها - خروجییا تایپ کنید معنی - به پایان می رسد... اجازه دهید این را با مثالی از یک شرکت خصوصی معمولی که برخی از محصولات را تولید می کند، توضیح دهیم.

از اطلاعات محصول می توان برای تعریف اهداف یک سازمان استفاده کرد. برای این کار مثلا می توانید محصولات را بر اساس نوع یا ویژگی های کیفی... عناصر ساختار مسئول اطمینان از تولید محصولات یا ارائه خدمات توسط مصرف کننده خارج از سازمان نامیده می شود. برنامه هاو P1، P2، را نشان دهید. ... ... ، پر. وجوه مورد استفاده برنامه ها (یا فعالیت ها) را معمولاً می توان به دو دسته تقسیم کرد عملیاتو خدمات.

عمل- این نوعی فعالیت است که مستقیماً بر ماهیت محصول یا در دسترس بودن آن تأثیر می گذارد. عملیات معمولی (O1، O2،...، Om) خرید مواد خام، حمل و نقل، تولید، توزیع و بازاریابی محصولات است.

خدمات- اینها فعالیت هایی هستند که برای ارائه برنامه ها یا انجام یک عملیات مورد نیاز هستند. خدمات معمولی (S1، S2،...، Sn) کارهایی هستند که توسط بخش هایی مانند حسابداری، پردازش داده ها، بخش انجام می شود. نگهداری، بخش حل و فصل منازعات کارگری، بخش مالی، بخش پرسنل، خدمات حقوقی.

فعالیت هاانجام شده در چارچوب برنامه و در چارچوب اقدامات برای اجرای آن را می توان مانند شکل 1 نشان داد. 7 و 8. نتایج هر نوع فعالیت جداگانه می تواند به طور مستقیم توسط همان نوع فعالیت، برنامه ها و انواع دیگر فعالیت ها و همچنین توسط دستگاه اجرایی و مصرف کننده خارجی مورد استفاده قرار گیرد.

برنامه های عمومیرا می توان به خصوصی تقسیم کرد، به عنوان مثال، بر اساس نوع مصرف کننده (صنعتی یا فردی)، منطقه جغرافیایی عرضه شده یا ارائه شده، بر اساس انواع محصولات، و غیره. برنامه های خصوصی نیز به نوبه خود می توانند بیشتر تقسیم شوند.

برنامه ها / فعالیت ها	Р1	P2	. . .	Pk
عملیات Q1
عملیات Q2
. . . .
عملیات Qm
سرویس S1
سرویس S2
. . . .
خدمات Sm

شکل 7. طرح تعامل فعالیت ها و برنامه ها

واحدهای مصرف کننده / واحدهای مصرف کننده	عمل Q1	عمل Q2	. . . .	عمل Qm	سرویس S1	S2	. . . .	Sn
عملیات Q1
عملیات Q2
عملیات Qm
سرویس S1
سرویس S2
. . . .
سرویس Sn

برنج. 8. طرح تعامل فعالیت ها

به طور مشابه، شما می توانید جزئیات فعالیت های فعالیت ها را انجام دهید. به عنوان مثال، عملیات تولید برای یک کالا می تواند شامل تولید قطعات، مجموعه های فرعی و مونتاژ باشد که هر کدام را می توان به عملیات های کوچکتر تقسیم کرد.

اگر تعداد برنامه‌ها و همچنین فعالیت‌های اصلی و کمکی (عملیات و خدمات) آنقدر زیاد باشد که مدیر قادر به هماهنگی مؤثر نباشد، ممکن است نیاز به هماهنگ‌کننده‌ها در وظایف مدیریتی خاص وجود داشته باشد (شکل 9). ممکن است بیش از یک نقطه کانونی یا واحد هماهنگی برای هر خط فعالیت مورد نیاز باشد. در مواردی که تعداد هماهنگ کننده ها خیلی زیاد باشد، می توان از هماهنگ کننده ها یا واحدهای هماهنگ کننده بالاتر استفاده کرد ( در این زمینه، «هماهنگی» به معنای دقیق استهماهنگی، اما نهمدیریت). برای انجام هماهنگی، گروهی متشکل از روسای واحدهای هماهنگ کننده و مدیران کافی است.

شکل 9. ساختار هماهنگی در سازمان های بزرگ

الزامات خاصی بر روی برنامه ها و همچنین بر واحدهای عملکردی تحمیل می شود. برنامه ها و واحدهای عملکردی را می توان بر اساس نوع محصول، نوع مصرف کننده، منطقه جغرافیایی و غیره گروه بندی کرد. غیر متعارفاستفاده از ویژگی های موقعیت جغرافیایی به عنوان یک بعد اضافی از نمودار حجمی ساختار سازمانی (شکل 10). در این صورت ضروری می شود در نمایندگان منطقهوظیفه آنها حفاظت از منافع کسانی است که محصولات را مصرف می کنند یا تحت تأثیر فعالیت های سازمان به عنوان یک کل هستند. نمایندگان منطقه ای نقش واسطه های خارجی را ایفا می کنند که می توانند برنامه ها و فعالیت های مختلف سازمان را در هر منطقه خاص از دیدگاه کسانی که منافعشان را نمایندگی می کنند ارزیابی کنند. در آینده، این اطلاعات می تواند مورد استفاده هیئت حاکمه، هماهنگ کننده ها و روسای ادارات قرار گیرد. مدیر با دریافت چنین اطلاعاتی به طور همزمان از تمامی نمایندگان منطقه می تواند تصویر کاملی از اثربخشی برنامه خود در کل حوزه خدماتی و در هر منطقه به دست آورد. این به او اجازه می دهد تا منابع موجود را به طور منطقی تری در مناطق مختلف تخصیص دهد.

ولی موقعیت جغرافیاییتنها معیار سازماندهی فعالیت های واسطه های خارجی نیست. معیارهای دیگری نیز قابل استفاده است. مثلا سازمانی که تامین می کند صنایع مختلفصنعت با روان کننده ها، توصیه می شود نمایندگانی نه بر اساس منطقه، بلکه بر اساس صنعت (این می تواند خودروسازی، هوافضا، ماشین ابزار و سایر صنایع باشد). سازمان آب و برق می تواند مسئولیت های نمایندگان خود را بر اساس ویژگی های وضعیت اجتماعی-اقتصادی کاربران تعیین کند.

شکل 10. ساختار سازمانی سه بعدی

تفکیک مسئولیت.سازمان «چندبعدی» در نظر گرفته شده، وجه اشتراکی با سازمان‌های به اصطلاح «ماتریسی» دارد. با این حال، دومی ها معمولاً دو بعدی هستند و تعداد زیادی ندارند ویژگی های مهمساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده است، به ویژه در امور تامین مالی. علاوه بر این ، همه آنها یک اشکال مشترک دارند: کارمندان بخش های عملکردی در تابعیت مضاعف قرار دارند که به عنوان یک قاعده منجر به نتایج نامطلوب می شود. این فقدان سازمان‌های ماتریسی است که اغلب به آن اشاره می‌شود، علت به اصطلاح «اسکیزوفرنی شغلی» است.
ساختار سازمانی چند بعدی مشکلات ذاتی سازمان ماتریسی را ایجاد نمی کند. در یک سازمان چند بعدی، کارکنان عملکردی که نتایج آنها توسط مدیر برنامه خریداری می شود، با آنها به عنوان یک مشتری خارجی برخورد می کنند و فقط به مدیر عملکردی گزارش می دهند. با این حال، هنگام ارزیابی عملکرد زیردستان، رئیس واحد عملکردی، البته، باید از ارزیابی های کیفیت کار آنها توسط مدیر برنامه استفاده کند. موقعیت شخصی که تیم عملکردی را رهبری می کند که کار را برای برنامه انجام می دهد بسیار شبیه به مدیر پروژه در یک شرکت ساختمانی و مشاوره است. او هیچ ابهامی در مورد مالکیت ندارد، اما باید به عنوان یک مشتری با او برخورد کند.

م ساختار سازمانی و تامین مالی برنامه ها.تأمین مالی برنامه ها (یا سنتی) تنها راهی برای تهیه برآورد هزینه برای عملکرد بخش ها و برنامه ها است. این در مورد تأمین منابع و انتخاب برای واحدهای برنامه یا نیاز به واحدهای عملکردی برای تسخیر مستقل بازارهای درون و بیرون سازمان نیست. به طور خلاصه، بودجه برنامه معمولاً مختص سازمان نیست و بر انعطاف پذیری سازمانی تأثیر نمی گذارد. این روش تخصیص بودجه بین واحدهای عملکردی تنها اجرای برنامه ها را تضمین می کند، در حالی که تعیین کارآمدتر از حد معمول هزینه اجرای آنها را ارائه می دهد. ساختار سازمانی چند بعدی به شما امکان می دهد تمام مزایای روش سنتی تأمین مالی را حفظ کنید و علاوه بر این، تعدادی دیگر را نیز دارد.

مزایای ساختار سازمانی چند بعدی

ساختار سازمانی چند بعدی انعطاف پذیری سازمان و توانایی آن را در پاسخگویی به شرایط متغیر داخلی و خارجی افزایش می دهد. این امر با تقسیم سازمان به بخش‌هایی به دست می‌آید که دوام آن به توانایی آن‌ها در تولید با قیمت‌های رقابتی کالاهای مورد تقاضا و ارائه خدمات مورد نیاز مصرف‌کننده بستگی دارد. این ساختار بازاری را در سازمان ایجاد می کند، خواه خصوصی باشد یا دولتی، تجاری یا غیرانتفاعی (غیرانتفاعی) و توانایی آن را برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان داخلی و خارجی افزایش می دهد. از آنجایی که واحدهای ساختاری "چند بعدی" نسبتاً مستقل از یکدیگر هستند، می توان آنها را به هر طریقی گسترش، کاهش، حذف یا تغییر داد. شاخص عملکرد هر واحد وابسته به شاخص های مشابه هیچ واحد دیگری نیست و این امر موجب سهولت در ارزیابی و نظارت بر فعالیت واحدها توسط دستگاه اجرایی می شود. حتی کار دستگاه اجرایی را می توان به طور مستقل در تمام جنبه های فعالیت آن ارزیابی کرد.

ساختار چندبعدی مانع از توسعه بوروکراسی می شود زیرا واحدها یا برنامه های عملکردی نمی توانند طعمه واحدهای خدماتی شوند که گاه رویه آنها به یک هدف تبدیل می شود و مانعی در راه دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان می شود. مشتریان داخل و خارج سازمان، تامین کنندگان داخلی محصولات و خدمات را کنترل می کنند. تامین کنندگان هرگز مصرف کنندگان را کنترل نمی کنند. چنین سازمانی به جای ابزار، معطوف به اهداف است، در حالی که بوروکراسی با تبعیت اهداف از وسایل مشخص می شود.

معایب ساختار سازمانی چند بعدی

با این حال، یک ساختار سازمانی چند بعدی، اگرچه عاری از برخی از کاستی‌های قابل توجه ذاتی در سازمان‌های متعارف است، اما نمی‌تواند تمام کاستی‌ها را به طور کامل برطرف کند. چنین سازمان ساختاری به خودی خود کار معنادار و جالبی را در سطوح پایین تضمین نمی کند، اما به کارگیری ایده های جدیدی را که به بهبود آن کمک می کند، تسهیل می کند.

معرفی ساختار سازمانی چند بعدی در شرکت تنها راه افزایش انعطاف پذیری سازمان و حساسیت آن به تغییرات شرایط نیست، اما مطالعه جدی این امکان را به شما می دهد تا "انعطاف پذیری" ایده های افراد را در مورد قابلیت های سازمان افزایش دهید. سازمان های. این شرایط است که باید به ظهور ساختارهای سازمانی جدید و حتی کامل تر کمک کند.

ساختار حکومتی سازمان

مفهوم ساختار مدیریت

انواع اصلی ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت

مقایسه ساختارهای حاکمیتی

1. مفهوم ساختار مدیریت

ساختار مدیریت یک سازمان به عنوان مجموعه ای منظم از عناصر مرتبط به هم درک می شود که در روابط پایدار با یکدیگر قرار دارند و عملکرد و توسعه آنها را به عنوان یک کل تضمین می کنند.

ساختار کنترل اجرای عملکردهای کنترل عمومی و خاص را تضمین می کند، پیوندهای عمودی و افقی مناسب و جداسازی عناصر کنترل را حفظ می کند.

تقسیم عمودی با تعداد سطوح مدیریت و همچنین روابط فرعی و دستورالعمل تعیین می شود. بنابراین، شرکت به عنوان یک ساختار سلسله مراتبی ایجاد می شود. تقسیم افقی با توجه به ویژگی های صنعت انجام می شود.

ساختار سازمانی تنظیم می کند:

تقسیم وظایف به بخش ها و بخش ها؛

شایستگی آنها در حل مشکلات خاص؛

تعامل کلی این عناصر

استقرار عمودی تقسیم کار سطوح مدیریت را تشکیل می دهد. سطح مدیریت به عنوان مجموعه ای از پیوندهای مدیریتی (به عنوان مثال، بخش های ساختاری یا متخصصان فردی) درک می شود که مرحله خاصی را در سیستم مدیریت سازمان اشغال می کند. سطوح مدیریت سازمان در شکل 1 نشان داده شده است. 2.3.

برنج. 2.3. سطوح مدیریت سازمان

صرف نظر از اینکه چند سطح مدیریت وجود دارد، مدیران به طور سنتی به سه دسته تقسیم می شوند. تالکوت پارسونز این سه مقوله را از منظر عملکرد یک رهبر در یک سازمان بررسی می کند. طبق تعریف پارسونز، چهره ها روی سطح فنی(مدیران خط یا مدیران عملیات) در درجه اول به فعالیت ها و فعالیت های روزمره ضروری برای اطمینان از عملکرد کارآمد بدون ایجاد اختلال در تولید محصولات یا خدمات می پردازند. افراد در سطح مدیریتی(مدیران میانی) , آنها عمدتاً درگیر مدیریت و هماهنگی درون سازمانی هستند و اشکال مختلف فعالیت و تلاش های بخش های مختلف سازمان را هماهنگ می کنند. سر در سطح نهادی(مدیران ارشد) عمدتاً درگیر تدوین برنامه های بلندمدت (بلند مدت)، تدوین اهداف، تطبیق سازمان با انواع تغییرات، مدیریت ارتباط بین سازمان و محیط بیرونی و همچنین جامعه ای هستند که در آن سازمان وجود دارد و عمل می کند.

برنج. 2.4. زمان صرف شده توسط مدیران بر اساس نوع فعالیت و سطح مدیریت

لازم به ذکر است که در تمامی سطوح مدیریتی، مدیران نه تنها وظایف مدیریتی، بلکه اجرایی را نیز انجام می دهند. با افزایش سطح مدیریت، نسبت کارکردهای اجرایی کاهش می یابد.

ساختار سازمانی تحت تأثیر عوامل زیر است:

اندازه شرکت؛

تکنولوژی کاربردی؛

محیط.

2. انواع اصلی ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت

ساختار سازمانی دستگاه اداری شکلی از تقسیم کار برای مدیریت تولید است. هر بخش و موقعیت برای انجام مجموعه خاصی از وظایف یا مشاغل مدیریتی ایجاد می شود. برای انجام وظایف یک واحد، مقامات دارای حقوق مشخصی برای تصاحب منابع هستند و مسئولیت انجام وظایف محوله را بر عهده دارند.

نمودار ساختار سازمانی مدیریت، موقعیت ایستا بخش ها و سمت ها و ماهیت رابطه بین آنها را نشان می دهد.

ارتباطات وجود دارد:

خطی (فرع اداری)؛

عملکردی (بر اساس زمینه فعالیت، بدون تابعیت مستقیم اداری)؛

متقابل، یا تعاونی (بین بخش های هم سطح).

بسته به ماهیت رابطه، چندین نوع اصلی ساختار مدیریت سازمانی وجود دارد:

خطی؛

عملکردی؛

عملکردی خطی؛

ماتریس

تقسیمی

جمع.

در یک ساختار مدیریت خطی، هر مدیر رهبری را برای واحدهای زیرمجموعه فراهم می کند برای انواع فعالیت هاکرامت - سادگی، اقتصاد، وحدت نهایی فرماندهی. نقطه ضعف اصلی الزامات بالای صلاحیت مدیران است (شکل 2.5).

د - کارگردان؛ ر. - روسای ادارات؛ و - مجریان

برنج. 2.5. ساختار مدیریت خطی

عملکردیساختار سازمانی - رابطه مدیریت اداری با اجرای مدیریت عملکردی (شکل 2.6).

در شکل 2.6 روابط اداری مافوق عملکردی با مجریان (I1 - I4) مانند مجری I5 است (برای اطمینان از وضوح شکل نشان داده نشده است). مدیریت عملکردی توسط مجموعه خاصی از زیرمجموعه های متخصص در انجام انواع خاصی از کارهای مورد نیاز برای تصمیم گیری انجام می شود، بنابراین، مزیت اصلی این ساختار صلاحیت بالای متخصصان است.

د - کارگردان؛ FN - کارفرمایان عملکردی؛ و - مجریان

برنج. 2.6. ساختار مدیریت عملکردی

اما در این ساختار اصل مدیریت تک نفره زیر پا گذاشته شده و هماهنگی با مشکل مواجه است.

خطی-عملکردیساختار یک ساختار سلسله مراتبی پلکانی است. تحت نظر او، مدیران خط، رهبران یک نفره هستند و توسط بدنه های عملکردی به آنها کمک می شود. رهبران خطی سطوح پایین از نظر اداری تابع رهبران عملکردی سطوح بالاتر مدیریت نیستند. بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد (شکل 2.7).

برنج. 2.7. ساختار مدیریت خطی-عملکردی: D - مدیر; FN - کارفرمایان عملکردی؛ FP - واحدهای عملکردی؛ OP - بخش های تولید اصلی

گاهی اوقات چنین سیستمی سیستم ستادی، tk نامیده می شود. مدیران عملکردی سطح مربوطه ستاد مدیر خط را تشکیل می دهند (در شکل 2.7، روسای عملکردی ستاد مدیر را تشکیل می دهند).

بخشساختار (فرزندی) در شکل نشان داده شده است. 2.8.

مرکز فرماندهی

برنج. 2.8. ساختار مدیریت بخش

بخش ها (شاخه ها) یا بر اساس منطقه فعالیت یا جغرافیایی تخصیص داده می شوند.

ماتریس- ساختار عملکردی- زمانی-هدف. این نوع خاصی از سازمان است که به طور کامل بر اساس یک نوع پروژه ساخته شده است مدت زمان طولانی، که برای سازمان هایی که دائماً در قالب پروژه وجود دارند معمول است. این نوع ساختار با این واقعیت مشخص می شود که مجری می تواند دو یا چند مدیر داشته باشد (یکی مدیر خط و دیگری مدیر برنامه یا جهت). این طرح مدت‌هاست در مدیریت تحقیق و توسعه استفاده می‌شود و اکنون به طور گسترده در شرکت‌هایی که در بسیاری از زمینه‌ها کار می‌کنند استفاده می‌شود. این به طور فزاینده ای خطی-عملکردی را از برنامه جابجا می کند.

مزایای ساختار سازمانی ماتریسی:

فعال شدن فعالیت های مدیران به دلیل ایجاد واحدهای نرم افزاری و افزایش شدید تماس با واحدهای عملکردی.

استفاده منعطف از منابع انسانی سازمان

معایب این نوع ساختار در پیچیدگی خود ساختار ناشی از تحمیل تعداد زیادی پیوند عمودی و افقی و همچنین پیچیدگی مدیریت یک سازمان در شرایط عدم وحدت فرماندهی است.

جمعساختار ساختارهای مختلف را در سطوح مختلف مدیریت گرد هم می آورد. به عنوان مثال، یک ساختار مدیریت شعبه را می توان برای کل شرکت اعمال کرد، و در شاخه ها - یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی.

3. مقایسه ساختارهای حکمرانی

تجزیه و تحلیل مزایا و معایب ساختارهای کنترلی به ما امکان می دهد معیارهایی را برای استفاده بهینه از آنها پیدا کنیم.

امروزه به ندرت از ساختارهای مدیریتی خطی و عملکردی در شکل خالص آن استفاده می شود.

سیستم خطی-عملکردی، با شروع از سطح دوم سلسله مراتب، تقسیم وظایف مدیریت "بر اساس عملکرد" ​​را فراهم می کند. ستاد می تواند در مرکز و سایر ارگان های دولتی ایجاد شود و یک سلسله مراتب ستاد تشکیل دهد.

این ساختار حکومتی با موارد زیر مشخص می شود:

تمرکز بالای تصمیمات استراتژیک و تمرکززدایی از تصمیمات عملیاتی؛

سازماندهی اتصالات دستورالعمل بر اساس یک خط؛

استفاده غالب از ابزارهای هماهنگی با پشتیبانی فنی.

کارکنان باید مشاوره ارائه دهند و در تهیه تصمیمات مشارکت کنند، اما دستورالعمل خاصی ارائه ندهند. با این حال، به دلیل شایستگی حرفه ای، کارکنان آنها اغلب تأثیر غیررسمی قوی بر مدیران خط اعمال می کنند. اگر آنها فقط یک عملکرد توصیه ای را انجام دهند، این خطر وجود دارد که کار آنها تأثیر کمی بر روند فرآیندهای تولید داشته باشد.

ساختارهای مدیریت بخش بر محصولات، بازارهای فروش، مناطق متمرکز هستند.

این فراهم می کند:

استقلال نسبتاً بیشتر رهبران بخش؛

سازماندهی اتصالات دستورالعمل بر اساس خطی؛

استفاده نسبتا قدرتمند از ابزار هماهنگی با پشتیبانی فنی؛

واکنش سریع به تغییرات بازار؛

رهایی مدیران ارشد شرکت از تصمیمات عملیاتی و معمول؛

کاهش موقعیت های درگیری به دلیل همگنی اهداف در تقسیم.

معایب این سازه ها:

هزینه های هماهنگی نسبتاً بالا به دلیل عدم تمرکز، تا بودجه جداگانه از بودجه و سیستم قیمت تسویه حساب؛

با تمرکززدایی، مزایای همکاری از بین می رود، که اغلب مستلزم متمرکز کردن عملکرد عملکردهای فردی (تحقیق و توسعه، تدارکات و غیره) است.

اشکال چند بعدی سازمان و مدیریت با استفاده از دو معیار (ماتریسی) یا چند معیار (تانسور) برای تقسیم وظایف مشخص می شود.

ویژگی های مشترک این فرم سازمانی عبارتند از:

فضای محدود برای تصمیم گیری توسط مقامات مدیریت؛

سازماندهی ارتباطات دستورالعمل بر اساس اصل چند خطی؛

هزینه های بالای هماهنگی بین مقامات

می توانید بین ساختارهای تولید محور و پروژه محور تمایز قائل شوید.

ساختار تولید محور محدود به زمان نیست. یک حوزه عملکردی مدیریت (جایی که بسیاری از تصمیمات سازمانی پایدار در آن قرار دارند) و مدیریت محصول (بخشی افقی که همه شرکت ها را پوشش می دهد) وجود دارد.

مشکلات چنین سازمانی عبارتند از:

در تنظیم وظایف، صلاحیت و مسئولیت مدیران محصول؛

هزینه های هماهنگی بالا؛

تعارضات احتمالی دستورالعمل

ساختارهای پروژه محور معمولاً محدود به زمان هستند و برای پروژه های پیچیده و مخاطره آمیز معمول هستند.

مشکلات آنها عبارتند از:

در تعارض بین مقامات و مدیران پروژه (دستورالعمل های متناقض، تضاد منابع).

عدم اطمینان مدیران در واقعیت مهلت های تکمیل وظایف پروژه.

برای شرکت هایی که در بازار بین المللی فعالیت می کنند، می توان یک ساختار مدیریت سه بعدی (تانسوری) اعمال کرد: محصولات-منطقه-عملکرد.

مشکلات چنین ساختار مدیریتی:

درگیری بر سر قدرت بین نمایندگان چندین نمونه؛

کار غالب در گروه و در نتیجه تاخیر احتمالی در تصمیم گیری و مسئولیت جمعی (بی مسئولیتی).