که در شرایط مدرن توسعه اقتصادیدر روسیه، مقوله موقعیت رقابتی یکی از مفاهیم کلیدی است، زیرا توانایی های اقتصادی، علمی، فنی، تولیدی، سازمانی، مدیریتی و بازاریابی هر موجودیت بازار را متمرکز می کند.

برای بکارگیری بیشتر مفهوم «موقعیت رقابتی»، تشریح و تحلیل رویکردهای ارزیابی آن، لازم است متداول‌ترین تعاریف موقعیت رقابتی یک سازمان را امروز در تئوری و عملکرد مدرن داخلی و خارجی روابط رقابتی در نظر بگیریم. .

در یک مفهوم کلی، اصطلاح "موقعیت رقابتی" توسط ام. پورتر به عنوان "موقعیتی که شرکت در صنعت اشغال می کند ... بازتابی از جنگ بی پایان رقبا" تعریف می شود. به گفته ام. پورتر، موقعیت در صنعت با مزیت رقابتی تعیین می شود، همراه با ساختار صنعت، مبنای انتخاب استراتژی رقابتی شرکت است.

از دیدگاه بازاریاب آمریکایی A. Little، موقعیت رقابتی یک ویژگی مقایسه ای از پارامترهای اصلی یک شرکت نسبت به یک رقیب است.

G. Azoev موقعیت رقابتی را به عنوان یکی از مفاد معمول یک شرکت تعریف می کند، "... متفاوت در درجه استفاده از مزیت های رقابتی و توانایی بالقوه برای مقاومت در برابر فشار رقبا."

I. Ansoff از مفهوم وضعیت رقابتی یک شرکت به عنوان موقعیت در رقابت استفاده می کند که نوعی معیار موقعیت بازار است.

جی.-جی. لامبن بدون ارائه تعریفی از مفهوم "موقعیت رقابتی"، چهار نوع موقعیت رقابتی را بسته به بهره وری بنگاه (هزینه یک واحد تولید در مقایسه با رقیب اولویت دار) و قدرت بازار آن (حداکثر میزان قابل قبول) شناسایی می کند. قیمت در مقایسه با رقیب اولویت دار).

موقعیت رقابتی - مجموعه ای از اهداف و منابع یک شرکت که در یک بازار هدف معین رقابت می کند.

بنابراین با توجه به تعاریف موجود از مفهوم «مقام رقابتی»، می‌توان به این نتیجه رسید که تعابیر گوناگونی از این مفهوم در مدرن وجود دارد. نظریه اقتصادی. به عنوان مترادف برای موقعیت رقابتی، دانشمندان و متخصصان در زمینه تجزیه و تحلیل رقابتی از مفاهیم "وضعیت رقابتی"، "موقعیت رقابتی" استفاده می کنند.

به نظر ما، یک جزء واحد از اکثر تعاریف فوق از موقعیت رقابتی این است که موقعیت رقابتی نشان دهنده مکان خاصی از شرکت در بازار، موقعیت مقایسه ای آن در رابطه با رقبا است.

موقعیت رقابتی شرکت ها با اهداف آنها، ویژگی های کالای جاری و سیاست قیمت گذاری، سازماندهی فروش، روش های تحریک فروش محصولات تعیین می شود. وضعیت مالی، که ارزیابی آن نشان دهنده اولین اقدام اولیه تحلیل رقابتی است.

تحلیل رقابتی فرآیندی چند مرحله ای است که در آن هر مرحله محتوای روش شناختی خاص خود را دارد. برای جهت گیری واضح تجزیه و تحلیل و افزایش عینیت نتایج آن، تعیین اساساً مهم است موضوع، موضوع و اهدافتحلیل رقابتی.

تحقق کامل اهداف تجزیه و تحلیل تا حد زیادی بستگی به این دارد که مرزهای جغرافیایی و محصول بازار مورد نظر به درستی تعریف شده باشد. هنگام انتخاب جغرافیای بازار، باید تعدادی از عوامل را در نظر گرفت.

• 1. مشخصات استفاده از کالا. با هدفش مشخص می شود. برای کالاهای صنعتی، مرزهای بازار باید با در نظر گرفتن موقعیت بنگاه ها - تولیدکنندگان تعیین شود. در مورد کالاهای مصرفی، حوزه فروش، یعنی شبکه عمده فروشی و خرده فروشیو موقعیت سرزمینی آن
• 2. جایگزینی معقول کالاهای عرضه شده در بازار. یک مرز نامعقول محدود بازار می تواند منجر به این واقعیت شود که حتی یک خرده فروشی کوچک که محصولات استاندارد را می فروشد می تواند به عنوان یک انحصار "سرزمینی" به دلیل عدم عرضه جایگزین در قلمرو مورد نظر عمل کند. اگر محصول تولید شده واقعاً برای منطقه مورد نظر منحصر به فرد در نظر گرفته شود و در عین حال محصول یک انحصارگر نباشد، لازم است مرزهای مورد نظر را تا زمانی که تعداد معقولی (از نظر دور بودن) وجود داشته باشد، گسترش دهیم. پیشنهادات جایگزین

در مورد محصولات انحصارگران داخلی، مرزهای جغرافیایی تجزیه و تحلیل ممکن است شامل بازارهای خارجی باشد، اگر از نظر قیمت، کیفیت و فاصله جغرافیایی در دسترس باشد.

• 3. هزینه حمل کالا تا محل استفاده. کلیه تولید کنندگان (فروشندگان) کالاهای مورد نظر باید با در نظر گرفتن شبکه حمل و نقل واقعی در منطقه حداکثر دسترسی مصرف کننده قرار گیرند. بنگاهی که محصولات مشابه تولید می کند، در صورتی که هزینه حمل و نقل کالاهای آن به یک منطقه معین، قیمت کالا را تا سطح غیر رقابتی افزایش دهد، نمی تواند رقیب محسوب شود. توصیه می شود مرزهای جغرافیایی بازار مورد بررسی را به سرزمینی محدود کنید که هزینه حمل کالا به مصرف کننده از 10 درصد ارزش بازار محصولات تجاوز نمی کند.
• 4. دفعات خرید در انتخاب فروشنده تاثیر زیادی بر مصرف کننده دارد. هر چه یک محصول بیشتر خریداری شود، مرزهای جغرافیایی بازار باید محدودتر باشد و بالعکس. این به دلیل نیاز به صرفه جویی در زمانی است که مصرف کننده با هر خرید صرف می کند.

بنابراین، مرزهای جغرافیایی بازار با افزایش درجه منحصر به فرد بودن محصول و پیچیدگی آن در حال گسترش است. از سوی دیگر، آنها با ارتباطات ضعیف و گران قیمت، عمر مفید کوتاه و یکسان سازی بالای محصول محدود می شوند.

در بقالی ثابت و مرزهای جغرافیاییآه، موضوع تحلیل رقابتی می تواند هر یک از عناصر یک جامع باشد فعالیت های بازاریابیشرکت های موجود در بازار: مواد غذایی، قیمت، بازاریابی و ارتباطات.

به عنوان مثال، اگر سیاست قیمت گذاری رقبا به عنوان جهت تحلیل رقابتی انتخاب شود، ممکن است اهداف آن تقسیم قیمت بازار باشد. تعیین روش های قیمت گذاری رقبا؛ ارزیابی استراتژی‌ها یا واکنش‌های قیمت‌گذاری آن‌ها و غیره. تحلیل رقابتی سیاست محصول شامل جمع‌آوری و نظام‌مند کردن اطلاعات در مورد محصولات رقبا، مرحله چرخه عمر آنها، تعیین مجموعه و خط مشی برند شرکت‌ها در بازار و غیره است. تجزیه و تحلیل رقابتی سیاست بازاریابی شامل جمع آوری اطلاعات در مورد شبکه بازاریابی رقبا و تجزیه و تحلیل ساختار آن، شناسایی واسطه ها، ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت است.

موضوع مطالعه تحلیل رقابتی در کار ما سیاست بازاریابی شرکت ها است. هدف از تجزیه و تحلیل ارزیابی موقعیت رقابتی خطوط هوایی بود.

ارزیابی موقعیت های رقابتی به طور سنتی با تجزیه و تحلیل بازار یا بخش آن آغاز می شود، که شامل شناسایی سیستماتیک تمام شرایط مرتبط با شرکت کنندگان واقعی و بالقوه آن است.

شناسایی رقبای موجود و بالقوه شامل استفاده از تکنیک های مختلف است: تهیه فهرست کامل و ناقص از رقبا. هنگام تهیه لیست کامل رقبا، تمام رقبای ممکن انتخاب می شوند. برای شکل گیری آن، می توانید به عنوان مثال از نوع شناسی رقبای F. Kotler استفاده کنید: مارک، خاص، عمومی، رقبای میل.

نه لیست کاملرقبا زمانی جمع‌آوری می‌شوند که همه رقبای انتخاب شده بر اساس معیارهای بالا تهدیدی برای شرکت مورد نظر نداشته باشند و به منظور صرفه‌جویی منابع مالیبسیاری از آنها چنین "بی طرفی" را از فهرست مورد نظر حذف می کنند.

در یک لیست ناقص، شرکت های رقیب به صورت زیر دسته بندی می شوند:

1. انتخاب نزدیکترین رقبا.

شرکت های مورد تجزیه و تحلیل شامل رقبایی هستند که محصولات مشابه تولید می کنند که حجم فروش آنها از نظر فیزیکی و ارزشی به ارزش های مربوطه شرکت مورد نظر نزدیک است.

2. انتخاب رقبای قدرتمندتر.

شرکت‌های قدرتمندتر از نظر مالی با سهم بازار بالاتر برای تجزیه و تحلیل انتخاب می‌شوند. معمولاً اینها شرکت هایی هستند که ماهیت رقابت را تعیین می کنند و دارای مزیت های رقابتی واضح هستند. نتایج تجزیه و تحلیل، ساخت مدل هایی از مؤثرترین رفتار رقابتی در این بازار و توسعه ابزارهایی برای اجرای آنها (تقلید، جستجوی راه های جدید، رویارویی با رهبر و غیره) را ممکن می سازد.

3. انتخاب شرکت هایی با سهم کل بازار قابل توجه.

به عنوان یک قاعده، این نماینده ترین بخش شرکت ها (سهم کل بازار > 50٪) است که روندها و سنت های اصلی این بازار کالا را تعیین می کند. تحلیل بر اساس چنین پایه ای کامل و زمان بر است. این به شما امکان می‌دهد تا نتایج را برای موقعیت‌های مختلف بازار شرح دهید و طیف گسترده‌ای از اقدامات تهاجمی و تدافعی را توسعه دهید.

• 4. انتخاب همه رقبای موجود در محدوده جغرافیایی بازار، به دلیل کامل بودن و نماینده بودن ترکیب اشیاء مورد بررسی، امکان تحلیل سیستماتیک رقابت در صنعت را فراهم می کند. نتایج تجزیه و تحلیل را می توان در برنامه های بلند مدت برای توسعه شرکت استفاده کرد.
• 5. انتخاب همه رقبای ممکن.

این گروه علاوه بر شرکت های عامل، شامل رقبای بالقوه ای نیز می شود که ممکن است در آینده نزدیک در بازار مورد تجزیه و تحلیل ظاهر شوند. این مشاغل ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• - شرکت های در حال ساخت صنعت؛
• - شرکت هایی که در این تجارت کار نمی کنند، اما قادر به غلبه بر "موانع ورود" بدون مشکلات قابل توجه هستند یا دارای امکانات تولیدی هستند که می توانند مجدداً برای تولید این محصول بدون صرف زمان و منابع قابل توجهی پروفایل شوند.
• - شرکت هایی با ماهیت نوآورانه که خود را با اقدامات خارق العاده و غیرقابل پیش بینی نشان می دهند.
• - شرکت هایی که رقابت در بازار مورد تجزیه و تحلیل (در صنعت) ادامه منطقی تجارت موجود است.
• - مصرف کنندگان و / یا تامین کنندگان محصولاتی که به دنبال تکمیل زنجیره های تکنولوژیکی خود هستند "خدمات اجرای تولید تامین".
• - شرکت های جدیدی که در نتیجه کسب افراد خارجی در این صنعت توسط شرکت های بزرگ از سایر صنایع تشکیل شده اند.
• - سرمایه گذاری های مشترک جدید و غیره.

بنابراین، یک لیست ناقص ممکن است از نزدیکترین رقبا تشکیل شده باشد یا خطرناک ترین آنها را شامل شود، به عنوان مثال، از آنها می توان اقدامات "حمله ای" را در آینده نزدیک انتظار داشت. همچنین می توان آن را بر اساس رویکرد محک نویسی تدوین کرد، سپس بهترین پیشرفت های بازاریابی رقبا، در مورد ما، بازاریابی، باید در حوزه تحلیل رقابتی قرار گیرند.

انتخاب یکی از روش های ذکر شده برای تهیه لیستی از رقبا به موضوع و اهداف تجزیه و تحلیل، ویژگی های وضعیت رقابتی در بازار، منابع شرکت و البته موقعیت رقابتی آن بستگی دارد. ، در رابطه با آن تجزیه و تحلیل انجام می شود.

در ارزیابی ما از موقعیت های رقابتی، ما تشخیص دادیم که این لیست کاملی از رقبای مارک دار است، به عنوان مثال. ما علاقه مند به تولید محصولات مشابه در مرزهای جغرافیایی و محصولی بازار خواهیم بود.

برای شروع ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت، لازم است حجم زیادی از اطلاعات را جمع آوری، تجزیه و تحلیل، توزیع و استفاده شود. کیفیت اطلاعات دریافتی و اثربخشی استفاده از آن در فرآیند تحلیل تا حد زیادی به صحت فرمول بندی مسئله بستگی دارد. بدون تعریف صحیح از ماهیت کارهایی که باید حل شوند، اطلاعات جمع آوری شده می تواند مضر باشد و منجر به اثر پشت. در عین حال، اگر ماهیت مسئله به درستی تعریف شود، وظیفه انتخاب داده های لازم برای تجزیه و تحلیل مطرح می شود.

هنگام تعیین ترکیب داده های مورد استفاده، مقایسه ارزش و اهمیت نتایج به دست آمده در طول تجزیه و تحلیل به طور مداوم مهم است. به عبارت دیگر، لازم است موقعیت خود را در مورد نتایج عینی، بلکه "گران" و "ارزان" به درستی تعیین کنید، اما به اندازه کافی دقیق نیست.

داده هایی که به طور خاص برای تجزیه و تحلیل جنبه های خاص کسب و کار یک رقیب جمع آوری می شوند، به عنوان مثال. اطلاعات اولیه در مورد حقایق مورد علاقه برای تحلیلگر جالب است. با کمک آن می توان به سؤالات مورد علاقه کاملاً دقیق، بدون ابهام و با درجه اطمینان لازم پاسخ داد. حتی اگر مجموعه اطلاعات اولیههزینه های مالی نسبتاً بزرگ و ذخایر زمانی قابل توجهی مورد نیاز است، استفاده از آن یک پیش نیاز برای تمرکز خاص رویه های تحلیلی است.

اطلاعات ثانویه در مورد یک رقیب شامل داده هایی است که تحت پردازش تحلیلی اولیه قرار گرفته اند، که اهداف آن، به عنوان یک قاعده، با اهداف تجزیه و تحلیل منطبق نیست. در این راستا، این اطلاعات نیازمند مراحل انتخاب، رتبه بندی و گردآوری اضافی است که آن را به شکل لازم برای تجزیه و تحلیل می آورد. منابع اصلی اطلاعات ثانویه عبارتند از:

بنابراین، ارزیابی موقعیت های رقابتی به ما امکان می دهد تعدادی از وظایف مرتبط را حل کنیم: تعیین ویژگی های توسعه یک موقعیت رقابتی. تعیین درجه تسلط شرکت در بازار؛ نزدیکترین رقبا را برجسته کنید.

برای صحت رویه ها، ترسیم بازار جغرافیایی تحلیل شده، تهیه فهرستی از رقبا و تعیین اهداف آنها مهم است. آگاهی از نیات رقبا برای روشن شدن میزان رضایت از موقعیت فعلی و اقدامات احتمالی برای تغییر صف بندی موجود نیروها ضروری است. اطلاعات اولیه آماده شده برای بومی سازی خدمت می کند جهت های کلیجستجو کنید و به کار بعدی یک شخصیت هدفمند بدهید.

به طور کلی، تجزیه و تحلیل رقبا باید به عنوان بخشی از یک فرآیند تحقیقات بازار در حال انجام برای مطالعه شیوه های رقابتی به منظور کسب مزیت رقابتی تلقی شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، تحقیقات از این نوع پیش نیاز موفقیت کالاها، فناوری ها، خدمات ارائه شده در بازار است. آنها زمانی مؤثر هستند که نه تنها به عنوان یک ابزار اطلاعاتی، بلکه به عنوان ابزاری که داده های لازم را برای بهبود پتانسیل سیستم مدیریت در اختیار مدیریت شرکت قرار می دهد، مؤثر هستند.

موقعیت رقابتی- موقعیت شرکت در رابطه با موضوعات محیط رقابتی که از مجموع موقعیت هایی که شرکت در یک محیط رقابتی اشغال می کند و از آن دفاع می کند، شکل می گیرد.

موقعیت های رقابتی شرکت کنندگان در بازار در تئوری رقابت به عنوان یک بیان کلی از موقعیت خاصی که در محیط رقابتی در رابطه با رقبا و سایر محیط ها در جریان فعالیت های مدیریت حرفه ای خود اشغال می کنند عمل می کند. کسب و کار خود.

اصطلاح "موقعیت" در روسی مدرن تعابیر مختلفی دارد و ادبیات خارجیدر اقتصاد , مدیریت و تجارت . همراه با مفهوم "موقعیت های رقابتی" اصطلاحات "موقعیت در بازار"، "موقعیت قیمت"، "موقعیت مصرف کننده"، "موقعیت بازاریابی"، "موقعیت منابع" وجود دارد. هر یک از این تعاریف باید مطابق با معنای اصلی آنها استفاده شود.

A. V. Baboshin تعریف زیر را ارائه می دهد: "موقعیت رقابتی یک شرکت موقعیت ثابت یک شرکت نسبت به رقبای خود برای یک مقطع زمانی خاص است. در فرآیند اجرای اقدامات رقابتی توسط یک نهاد تجاری (تأثیر بر رقبا و اقدامات متقابل آنها) شکل می گیرد که طی آن پتانسیل رقابت پذیری این شرکت تحقق می یابد. کسب موقعیت رقابتی توسط یک شرکت بر تغییر سطح و همچنین امکان تحقق رقابت پذیری اقدامات رقابتی بعدی تأثیر می گذارد ... ... موقعیت رقابتی یک شرکت مجموعه ای از اقدامات رقابتی با هدف تغییر یا حفظ آن است. موقعیت رقابتی

رقابتی، موقعیت هایی است که شرکت کنندگان در بازار در رابطه با رقبا و بقیه محیط (مصرف کنندگان، تامین کنندگان، کارکنان، دولت، مردم) اتخاذ می کنند که با مقایسه حجم فروش کالاها/خدمات/کارهای رقبا اندازه گیری می شود. با کمک این ارزیابی ها، به درک این موضوع می رسد که مواضع کدام طرف غالب است. نسبت موقعیت‌های رقابتی طرفین همیشه با شناسایی موقعیت‌های سودمندتر، کم‌منافع یا سودمندتر تعیین می‌شود. موقعیت های رقابتی مطلوب شرکت کنندگان در بازار باید سودمند - سودآورتر باشد. در نتیجه مقایسه موقعیت‌های رقابتی، می‌توان با ارزیابی آنها به عنوان بهترین (بسیار قوی)، خوب (قوی)، متوسط، بد (ضعیف)، بدترین (بسیار ضعیف) نتیجه‌گیری کرد.

تغییرات در روابط متقابل رقبا همیشه در مقایسه با نحوه تغییر حجم فروش هر یک از رقبا در دوره مورد بررسی ارزیابی می شود. و این بر ارزیابی سایر نتایج رقابتی فعالان بازار و ماهیت رابطه شرکت کنندگان در بازار با تمام محیط رقابتی آنها تأثیر می گذارد.

ارزیابی عملکرد رقابتی فعالان بازار از نظر موقعیت رقابتی آنها در برابر رقبا، مهمترین ویژگی نتایج مشارکت آنها در رقابت تجاری است. هر شرکت کننده در بازار موقعیت خود را در رابطه با هر رقیب شکل می دهد، به دنبال گرفتن آن و دفاع از آن در رقابت با اوست. این موقعیت ها باید موقعیت متقابل شرکت کنندگان در بازار را به عنوان رقبا تثبیت کنند.

از آنجایی که فعالان بازار به رقبا خدماتی ارائه نمی دهند، در مورد بقیه محیط، کالاها را به آنها عرضه نمی کنند و کاری برای آنها انجام نمی دهند که ارزش رقابتی آنها را افزایش دهد، موقعیت رقابتی متقابل طرفین با سادگی بسیار مشخص می شود. . موقعیت های برتر برای آنها مطلوب است: فعالان بازار تلاش می کنند تا بهترین - سودآورترین یا خوب ترین - موقعیت های رقابتی سودآورتر را اشغال کنند و از آنها دفاع کنند و رقبا را به ترتیب بدترین - کم سود یا بدترین موقعیت های بی سود را ترک کنند.

بنابراین، ارائه موقعیت های ترجیحی توسط فعالان بازار، در مقایسه با رقبا، در محیط رقابتی، یکی از نتایج اصلی مشارکت آنها در رقابت است. این نتایج از نظر کمی، اول از همه، در اندازه های مقایسه ای فروش در آن بخش ها/بخش های بازار که حضور رقابت در آن ها مشخص شده است، و برای آن دسته از مصرف کنندگانی که به عنوان مشترک برای شرکت کنندگان در بازار مقایسه شده شناخته می شوند، ثابت می شوند.

فعالان بازار موقعیت‌های رقابتی را اشغال می‌کنند و از آن دفاع می‌کنند و به عنوان طرف‌های رقابت محصول، صنعت، بین محصول یا بین صنعت عمل می‌کنند.

موقعیت رقابتی یک شرکت ممکن است:

• مستدل و بی دلیل،
• پایدار و ناپایدار
• قوی و شکننده،
• قوی و ضعیف

قطعیت کمی و کیفی موقعیت های رقابتی به این معنی است که موقعیت واحدهای تجاری در بازار رقابتی همیشه مشخص و متناسب است.

تنوع حوزه ها و موضوعات فعالیت شرکت تعیین کننده تنوع موقعیت های رقابتی آن در صنایع و گروه های محصول است. بنابراین، یک شرکت می تواند موقعیت های رقابتی متفاوتی را در سیستم تجاری کسب کند.

موقعیت رقابتی یک واحد تجاری می تواند تحت تأثیر موارد زیر تغییر کند:

• پویایی زمان و سرعت فعالیت های تجاری شرکت؛
• پویایی پتانسیل رقابتی شرکت؛
• تغییرات در سودآوری (عدم سود) شرکت.

«موقعیت رقابتی جایگاهی است که یک بنگاه متناسب با نتایج فعالیت خود و مزایا و معایب آن در مقایسه با سایر بنگاه ها در صنعت خود دارد.»

مرتبط بودن موضوع تئوری مدرن رقابت از دیدگاه تئوری عمومی اقتصادی کامل نیست. با این حال، مطالعات چندین مدرسه علمی رقابت به ایجاد قوانین و مفاهیم کلی کمک کرد، که بر اساس آنها زمینه های کاربردی اصلی مورد استفاده در مدیریت توسعه یافتند. در همین حال، مکانیسم های توسعه یافته برای ارزیابی تعامل بین رقابتی و محیط داخلیشرکت ها اجازه نمی دهند اثربخشی تصمیمات را از نظر بهبود یا تقویت موقعیت رقابتی شرکت نسبت به سایر تولید کنندگان تعیین کنند. تحولات روش شناختیدر این زمینه به دلیل نیاز به بررسی همه جانبه محیط خارجی شرکت که در شرایط مدرن به دلیل افزایش رقابت در همه بازارهای محصول از جمله بازارهای مواد غذایی دشوار است، محدود شده اند. از سوی دیگر، با کمک تصمیمات مدیریتی، بنگاه ها فضای رقابتی بازار را شکل می دهند و تغییر می دهند، بنابراین استفاده از روشی که به شما امکان می دهد موقعیت رقابتی یک بنگاه اقتصادی را در بازار ارزیابی کنید، به شما این امکان را می دهد که بیشترین انتخاب را داشته باشید. جهت گیری های موثر برای استراتژی بقا در یک محیط کسب و کار پویا.

هدف از این مطالعه ایجاد روشی برای ارزیابی موقعیت رقابتی یک شرکت است. وظایف اصلی که برای دستیابی به آن باید حل شوند عبارتند از:

1. بررسی رویکردهای محققان مختلف در تعریف مقوله های موقعیت رقابتی، مزیت های رقابتی و رقابت پذیری بنگاه.

2. تجزیه و تحلیل روش های موجود برای تعیین موقعیت رقابتی شرکت و شناسایی محدودیت های کاربرد آنها.

3. توسعه روشی برای ارزیابی موقعیت رقابتی یک شرکت.

استراتژی رقابتی شرکت بازاریابی - به عنوان سیستمی برای تضمین رقابت پذیری یک شرکت. استراتژی ها و بازاریابی پیچیده شرکت. استراتژی رقابتی شرکت

استراتژی رقابتی مجموعه‌ای از قوانین و رویه‌هایی است که یک بنگاه اقتصادی در صورتی که هدفش دستیابی و حفظ رقابت در صنعت مربوطه باشد، باید از آنها پیروی کند. در نتیجه، استراتژی رقابتی شرکت بر دستیابی به مزیت های رقابتی متمرکز است که بهترین و پایدار موقعیت مالی بلندمدت شرکت و همچنین کسب موقعیت قوی در بازار را تضمین می کند.

طرح عوامل تعیین کننده موفقیت استراتژیک یک شرکت، بر اساس دستیابی به مزیت های رقابتی، در نظر گرفته شده در شکل گیری استراتژی های رقابتی، در زیر ارائه شده است. طرح عوامل تعیین کننده رقابت پذیری شرکت. موفقیت استراتژیک یک شرکت به داشتن مزیت رقابتی طولانی مدت و پایدار بستگی دارد.

مدت مزیت رقابتی با توانایی شرکت در حفظ و محافظت از آن در برابر بازتولید احتمالی توسط رقبا تعیین می شود.

پایداری مزیت رقابتی توسط سه عامل تعیین می شود: منبع مزیت. تعداد منابع مزیت برای شرکت و توانایی شرکت در یافتن منابع جدید مزیت رقابتی. مزیت های رقابتی یک شرکت را می توان بر اساس معیارهای زیر طبقه بندی کرد:

* با توجه به درجه پایداری آنها (با درجات پایداری کم، متوسط ​​و زیاد)؛

* مزیت های رقابتی با درجه پایداری پایین. این نوع مزیت رقابتی به راحتی در اختیار رقبا قرار می گیرد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی ارزان است نیروی کاریا مواد خام، دستیابی به صرفه جویی در مقیاس از طریق استفاده از فناوری ها، تجهیزات یا روش هایی که به راحتی در دسترس رقبا هستند.

* مزیت رقابتی با درجه پایداری متوسط. این نوع باید شامل مزیت های رقابتی باشد که برای مدت طولانی تری نگهداری می شوند. به عنوان مثال، تمایز بر اساس محصولات یا خدمات منحصر به فرد، شهرت شرکت، کانال های توزیع محصول ایجاد شده.

* مزیت های رقابتی با درجه بالاپایداری این نوع مزیت رقابتی مستلزم ترکیبی از سرمایه گذاری های کلان با کیفیت بالااجرای فعالیت ها این دسته شامل اکتشافات جدید، فن آوری های جدید، و فرصت های دیگر برای استفاده یا زمان برای دستیابی (مزیت های رقابتی واقعی و بالقوه) است.

* مزیت های رقابتی واقعی که موقعیت رقابتی فعلی شرکت را در صنعت تعیین می کند.

* مزیت های رقابتی بالقوه که به عنوان مبنایی برای موقعیت رقابتی مورد نظر آینده عمل می کند.

* دامنه رقابت یا مقیاس شرکت (مزیت های رقابتی محلی، ملی، جهانی).

* محلی، که در محیط (منطقه، محلی) که در آن شرکت مستقر است به دست می آید.

* ملی، که با توجه به مزایای کشوری که شرکت در آن قرار دارد تعیین می شود.

* شرکت های جهانی و مرتبط با تجارت در بازار جهانی.

دو رویکرد برای شکل‌گیری استراتژی رقابتی، بازارگرایی و منبع‌گرایی است.

بازارگرایی. متخصصان مدرسه هاروارد (م. پورتر و دیگران).

تمرکز واضح بر بازارهای فروش و انتخاب یکی از چندین نوع استراتژی جهانی: رهبری در کاهش هزینه رهبری در تمایز با تمرکز بر یکی از این حوزه ها، در رابطه با گروه خاصی از مشتریان، بخش خاصی از محصول یا در یک بازار جغرافیایی خاص (در یک بازار باریک).

در زیر سه رویکرد اصلی برای تضمین رقابت پذیری شرکت آورده شده است. رویکردهایی برای تضمین رقابت پذیری شرکت. اهداف و روش های ارائه راهبردها. استراتژی رهبری هزینه استراتژی تمایز. استراتژی برای تمرکز بر یک بازار باریک. هدف استراتژیک به دست آوردن سهم بزرگی از بازار. فتح طاقچه باریکبازاری که در آن نیازها و ترجیحات خریداران به طور قابل توجهی با سایر فعالان بازار متفاوت است. اساس مزیت رقابتی توانایی ارائه سطح عمومیهزینه کمتر نسبت به رقبا توانایی ارائه چیزی متفاوت از محصولات رقبا به مشتریان. هزینه‌های کمتر برای برآوردن نیازهای یک بازار معین، یا توانایی ارائه چیزی به مشتریان در این بازار که به‌ویژه متناسب با نیازها و سلیقه‌های آنها باشد. طیف وسیعی از محصولات تولیدی. محصول پایه خوب با تغییرات اندک ( کیفیت خوببا انتخاب محدود برای خریداران). بسیاری از انواع کالاها، فرصت ها انتخاب گسترده، تاکید بر تبلیغات چند ویژگی خاص مهم است. تمایز محصول این محدوده برای پاسخگویی به نیازهای خاص بخش انتخاب شده بازار طراحی شده است. اصل اساسی سازمان فعالیت های تولیدی. جستجوی مداوم برای فرصت هایی برای کاهش هزینه ها بدون از دست دادن سطح به دست آمده کیفیت و پارامترهای اساسی محصول. یافتن راه های جدید برای برآوردن بهتر نیازهای مشتری. شخصی سازی کالاها مطابق با درخواست های ویژه خریداران یک بازار منتخب. اصول سازماندهی فعالیت های بازاریابی. شکل گیری تقاضا برای یک محصول به گونه ای که ادامه تولید محصول با آن ویژگی ها امکان پذیر باشد، 1. اعطای تمام ویژگی هایی که خریدار حاضر به پرداخت آن است.

2. شارژ خریداران حق بیمه برای پوشش. تاکید بر ویژگی منحصر به فرد فروشنده برای برآوردن نیازهای بسیار خاص مشتری، که شرایطی را برای پایین نگه داشتن هزینه های اضافی ارائه محصول با ویژگی های اضافی فراهم می کند.

روش های حفظ ثبات استراتژی:

1. حفظ تعادل (قیمت / کیفیت).

2. حفظ برتری نسبت به رقبا از نظر هزینه.

3. تقویت تصویر شرکت، با توجه به نرخ در خواص متمایز محصول.

از نظر طرفداران بازارگرایی، موفقیت استراتژیک یک شرکت تابعی از دو متغیر است: جذابیت صنعتی که بنگاه‌ها در آن رقابت می‌کنند و موقعیت رقابتی شرکت در این صنعت. عواملی که رقابت پذیری یک شرکت را در چارچوب رویکرد بازار برای شکل گیری استراتژی رقابتی تعیین می کند. یک موقعیت رقابتی جذاب ناشی از داشتن مزیت رقابتی در درون برخی از قابلیت‌ها، از جمله، ایجاد یک محصول جدید و انتخاب بخش‌های خدمات مشتریان، موقعیت جغرافیایی شرکت، درجه یکپارچگی عمودی شرکت و تنوع بخشیدن به شرکت که تمرکز یا انتخاب آن در استراتژی اصلی است. به نوبه خود، انتخاب فرصت می تواند بر ساختار صنعت تأثیر بگذارد. یک ابزار مناسب برای مقایسه حوزه های مختلف تجاری استراتژیک که واحدهای تجاری در آن فعالیت می کنند، بوستون توسعه یافته است گروه مشاوره(BCG) ماتریس ویژه.

ماتریس گروه مشاوره بوستون

در این ماتریس، برای تعیین چشم انداز توسعه سازمان، پیشنهاد می شود از یک شاخص واحد - رشد تقاضا استفاده شود. اندازه ماتریس را به صورت عمودی می دهد. اندازه افقی با نسبت سهم بازاری که رقیب اصلی آن در اختیار دارد به دست می آید. این نسبت باید موقعیت رقابتی نسبی سازمان را در آینده مشخص کند. ماتریس BCG دسته‌بندی زیر را از انواع واحدهای تجاری استراتژیک در حوزه‌های تجاری استراتژیک پیشنهاد می‌کند: «ستاره‌ها»، «گاوهای نقدی»، «گربه‌های وحشی» و «سگ‌ها» و استراتژی‌های مناسبی را برای هر یک از آنها پیشنهاد می‌کند.

ماتریس BCG - ابزار جهانیبرای تجزیه و تحلیل پورتفولیو چهار گروه کالا وجود دارد که برای هر کدام یک استراتژی اولویت دار وجود دارد. محصولات با نرخ رشد پایین و سهم بازار بالا - "گاوهای نقدی" - نیاز به سرمایه گذاری کمی دارند و در عین حال سود زیادی به همراه دارند. آنها منبع سرمایه برای توسعه شرکت هستند. استراتژی بهینه در رابطه با آنها «برداشت» است. "ستاره ها" دارند سرعت بالارشد کند و سود زیادی به همراه داشته باشد. اینها رهبران بازار هستند، اما برای حفظ موقعیت خود در بازار سرمایه گذاری لازم است. در مرحله بلوغ، «ستاره ها» به «گاو نقدی» تبدیل می شوند. "سگ ها" سهم بازار کمی دارند و نرخ رشد پایینی دارند. هزینه تولید آنها در مقایسه با رقبا نسبتاً بالا است. اگر اینها محصولات مرتبطی نیستند که برای حفظ مجموعه مورد نیاز هستند، راه حل بهینه حذف آنها از مجموعه یا توقف سرمایه گذاری در آنها است. و در نهایت، "کودکان دشوار" (یا، به عبارت دیگر، "گربه های وحشی") - نرخ رشد بالا است، اما سهم بازار کم است. افزایش سهم بازار نیازمند سرمایه گذاری است. اگر این محصولات امیدوارکننده هستند، منطقی است که در توسعه آنها سرمایه گذاری کنید تا آنها را به "ستاره ها" منتقل کنید. اگر از "کودکان دشوار" حمایت نکنید، رشد آنها کند می شود و به دسته "سگ ها" می روند. فعالیت های یک شرکت به طور شماتیک به عنوان یک زنجیره ارزش و یک سیستم ارزش به تصویر کشیده می شود. زنجیره ارزش و نظام ارزش هنگام انتخاب و شکل‌دهی یک استراتژی رقابتی در چارچوب رویکرد بازار، انگیزه‌ها که تعیین‌کننده‌های ساختاری هستند، مهم هستند (تعیین‌کننده‌های تقاضا، عواملی غیر از قیمت هستند که بر تقاضا تأثیر می‌گذارند. عوامل تعیین‌کننده تقاضا عبارتند از: سطح درآمد قابل تصرف شخصی مصرف کنندگان؛ - انتظارات قیمتی تورمی یا تورمی - تغییرات قیمت برای محصولات مرتبط - عوامل اجتماعی-اقتصادی: اندازه بازار، تبلیغات، سلایق و ترجیحات، فصلی بودن، تغییرات در قوانین، بلایا و غیره) تفاوت بین رقبا. شرکت ها در هزینه ها یا ترجیحات و رفتار یک مصرف کننده یا گروهی از مصرف کنندگان. انگیزه ها در قلب منابع مزیت رقابتی قرار دارند. بیشترمشوق های قابل توجه شامل مقیاس فعالیت ها، انباشت دانش در جریان فعالیت ها، محل قرارگیری است ظرفیت تولیدشرکت ها، تعیین زمان سرمایه گذاری در جریان فعالیت ها، میزان ادغام شرکت، مقررات دولتی و غیره. گروهی از مشوق ها هم هزینه های نسبی و هم تمایز را تعیین می کنند. ترکیب و اهمیت انگیزه های فردی بسته به فعالیت های شرکت و صنعت متفاوت است.

جهت گیری منبع دومبه عنوان جایگزینی برای طرح توسعه استراتژی بازارمحور در نظر گرفته شده است. به گفته حامیان رویکرد منابع (E. Rühli، R. Hall)، بر خلاف رویکرد بازار، که شامل تعیین نیاز به منابع بسته به موقعیت شرکت در بازار است، رویکرد منابع مبتنی بر این ادعا که موقعیت بازار شرکت بر اساس پتانسیل منابع آن است، یعنی مبنای انتخاب استراتژی، منابع شرکت و مدیریت آنها است. رقابت پذیری یک شرکت در بلندمدت به این بستگی دارد انتخاب صحیحمنابع و توانایی ترکیب منابع بهتر، اصلی تر و سریعتر از رقبای خود. رویکرد منابع به شکل‌گیری استراتژی مبتنی بر این واقعیت است که هر شرکت دارای منابع متنوعی است که در بازار عوامل تولید به دست می‌آید و در جریان فعالیت‌های خود «اکتسابی» می‌کند و همچنین توانایی ترکیب آنها با خود را دارد. قابلیت ها ( پرسنل واجد شرایط، وسایل فنیو غیره) و اهداف. ترکیب اصلی و مؤثر منابع در مقایسه با رقبا در ادبیات اقتصادی خارجی به عنوان شایستگی های کلیدی یک شرکت تعریف شده است (صلاحیت ها - ترجمه شده از انگلیسی به معنای شایستگی ها، مهارت ها، توانایی ها است). شایستگی اصلی به نوبه خود مبتنی بر شایستگی های محسوس و نامشهود است. به عنوان یک صلاحیت مادی، توانایی های فنی و فناوری شرکت (فناوری منحصر به فرد، تجهیزات بسیار تخصصی و غیره) در نظر گرفته می شود که به عنوان پایه ای برای توسعه عمل می کند. صلاحیتهای اصلیدر جنبه استراتژیک به عنوان مثال می توان به شرکت های ژاپنی (هوندا، کانن، سونی و غیره) اشاره کرد که دارای فناوری های اساسی در زمینه مکانیک و اپتیک دقیق، میکروالکترونیک، موتورهای احتراق داخلی، مینیاتورسازی و غیره بودند که شایستگی های کلیدی در ساخت آنها را به آنها ارائه می کرد. تعدادی از محصولات و قطعات با تکنولوژی بالا. در حالی که تأثیر داشتن شایستگی های اصلی ملموس آشکار است، شایستگی های غیر ملموس که شامل شایستگی های عملکردی و فرهنگ سازمانیدرک آنها دشوار است، زیرا آنها شکل واقعی در بازنمایی معمولی ندارند و بنابراین، نقش و اهمیت آنها در دستیابی به موفقیت توسط یک شرکت همیشه به وضوح قابل مشاهده نیست. رویکرد منبع محور برای توجیه انتخاب یک استراتژی رقابتی نباید به عنوان جایگزینی برای استراتژی بازار در نظر گرفته شود، زیرا نمی توان آن را از سایر اجزای ساختاری مزیت رقابتی، از جمله مقیاس فعالیت، تخصص، درجه بهینه جدا کرد. ادغام و غیره بنابراین، مفهوم منابع سازمانی باید در همه وجود داشته باشد تحولات استراتژیکدر عین حال، نقش و اهمیت شایستگی های کلیدی نامشهود را در دستیابی به ثبات رقابت پذیری بنگاه نباید نادیده گرفت. لازم است بین استراتژی نفوذ در بازار رقابتی و استراتژی حضور رقابتی در بازار تمایز قائل شد. استراتژی نفوذ در بازار تأثیر مستقیمی بر حضور طولانی مدت محصول در بازار دارد و تا حد زیادی تعیین کننده انتخاب و توسعه استراتژی رقابتی بعدی توسط مدیریت شرکت برای حضور در بازار و در نهایت رقابت پذیری است. شرکت. به گفته کارشناسان خارجی، به دلیل عدم توجه مناسب به شکل گیری این استراتژی، در 80 درصد موارد یک محصول جدید در بازار با شکست مواجه می شود. در زیر یک مدل استراتژی نفوذ در بازار آمده است. مفهوم کلی شکل گیری استراتژی نفوذ در بازار. مفهوم کلی تشکیل استراتژی نفوذ و حضور طولانی مدت شامل موارد زیر است:

* تصمیم مدیریت شرکت در مورد ورود به بازار - در مورد زمان ورود؛

میزان سرمایه گذاری در هنگام ورود و در طول دوره ورود و توزیع آنها؛ میدان رقابت

* ویژگی های ساختاری بازار محصول یا صنعت؛

* ویژگی های خود شرکت؛ * تأثیر متقابل همه این عناصر بر حضور طولانی مدت محصول در بازار.

مراحل اصلی شکل گیری استراتژی رقابتی شرکت

طرح شکل گیری استراتژی های سازمانی. مفهوم استراتژی عملکردی شرکت با خدمات (بخش) عملکردی شرکت مرتبط است و برای نشان دادن جهت فعالیت یک سرویس عملکردی خاص یا بخش در استراتژی کلی شرکت استفاده می شود.

در اقتصاد بازار، شرکت ها عمدتاً استراتژی های عملکردی زیر را توسعه می دهند:

استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی، استراتژی کیفیت، استراتژی نوآوری (یا استراتژی تحقیق و توسعه)، استراتژی تولید، استراتژی اجتماعی، استراتژی تغییر سازمانی، استراتژی محیطی. استراتژی های عملکردی یک شرکت مستقیماً با اجرای استراتژی رقابتی آن مرتبط است و برای اجرای موفقیت آمیز آن از اهمیت بالایی برخوردار است.