مفاد کلی و ماهیت فرآیند مدیریت استراتژیک - ماهیت مدیریت استراتژیک

1 مدیریت استراتژیک

2. عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان از بیرون.

3. استراتژی مدیریت، انواع استراتژی توسعه.

4. تاکتیک های مدیریت، انواع تاکتیک های مدیریتی.

5. برنامه ریزی استراتژیک.

1. بسیاری از شرکت های صنعتی روسیه امروزه از نظر اقتصادی در موقعیت دشواری قرار دارند. این به دلیل بسیاری از عوامل خارجی و داخلی است. اصلی ترین آنها را باید مشکل عدم پرداخت های مرتبط با کمبود منابع مالی، هزینه های اضافی حامل های انرژی و هزینه های حمل و نقل، ناسازگاری چارچوب نظارتی با واقعیت های غالب، ناقص بودن قوانین مالیاتی و موارد دیگر نام برد. اما مشکل پرسنل، یعنی سطح واجد شرایط و آموزش حرفه ای مدیریت شرکت ها، کمتر جدی نیست. کاملاً واضح است که موفقیت یک بنگاه اقتصادی در زمینه فعالیت اقتصادی خود به سیستم مدیریتی اتخاذ شده در این سازمان بستگی دارد. بسیاری از رهبرانی که خود را در شرایط جدید روابط بازار می یابند، قصد دارند مطابق با هنجارهای مدیریت بوروکراتیک عمل کنند و فقط کمی آنها را اصلاح کنند. روش های مدیریتی آنها مبتنی بر تجربه به دست آمده در سیستم مدیریت اداری-فرماندهی است که مشخصه آن ایستایی و اینرسی خاصی است که در شرایط رقابت روزافزون امروزی چه در بازار داخلی و چه در بازارهای خارجی غیرقابل قبول است. در شرایط تغییرات مداوم بازار، استفاده از تجربیات خارجی و رویکردهای جدید برای تقویت ضروری می شود. در عمل جهانی، مدیریت سازمانی با در نظر گرفتن دیدگاه بلندمدت، از موقعیت مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود.

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات برای تدوین و اجرای استراتژی است که به منظور ارائه بهترین موقعیت رقابتی شرکت در محیط خارجی و دستیابی به اهداف آن طراحی شده است.

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از فعالیت هاست که شامل تجزیه و تحلیل پتانسیل های شرکت و محیط بیرونی، تدوین ماموریت و اهداف اصلی، تدوین استراتژی ها، تشکیل برنامه های استراتژیک و مدیریت اجرای آنها می شود.

ویژگی مدیریت استراتژیک با ماهیت خاص مشکلات و اهداف واقعی تعیین می شود. مشکل توسعه به منصه ظهور می رسد که با "پیچیدگی ها" خاص، نقاط "ناپیوستگی"، الزامات یک محیط خارجی در حال تغییر غیرقابل پیش بینی، و بر این اساس، توانایی دستیابی به اهداف بلند مدت، انعطاف پذیری و سازگاری همراه است. این امر مستلزم نوع رفتار کارآفرینانه افراد است: کارایی، شایستگی، توانایی تعیین اهداف، سازماندهی کسب و کار مطابق با آنها و همچنین اشتیاق. مدیریت استراتژیک، که امروزه تا حدودی توسط 80٪ از شرکت ها استفاده می شود، بقای طولانی مدت را برای آنها فراهم می کند، به جستجوی فرصت های جدید در مبارزه رقابتی، آغاز و آماده سازی تغییرات کمک می کند. تاکید بر پیش بینی وضعیت آینده در شرایط عدم قطعیت و غیرقابل پیش بینی توسعه شرکت و محیط آن، توسعه یک استراتژی مناسب، پرسنل به عنوان با ارزش ترین سرمایه شرکت، سیستم های اطلاعاتی، تنظیم ساختار.

مفهوم مدیریت استراتژیک به سازمان اجازه می دهد تا در محیطی پویا، متغیر و نامطمئن به اهداف خود دست یابد.

مدیریت استراتژیک فعالیتی برای دستیابی به اهداف سازمان در محیطی پویا، متغیر و نامطمئن است که امکان استفاده بهینه از پتانسیل موجود و پذیرش بالاترین نیازها را فراهم می کند.

مدیریت استراتژیک حوزه ای از دانش علمی است که روش شناسی اتخاذ تصمیمات استراتژیک و روش های اجرای عملی آنها برای دستیابی به اهداف شرکت را پوشش می دهد.

متغیرهای اصلی در خود سازمان که نیازمند توجه مدیریت هستند، به اصطلاح متغیرهای داخلی هستند، اهداف، ساختار، وظایف، فناوری ها و افراد.

2. عملکرد موفق سازمان در شرایط مدرن نیز به طور قاطع به نیروهای بیرونی آن و فعال در محیط خارجی جهانی بستگی دارد. در دنیای امروز، مدیریت مؤثر مستلزم دانستن نحوه عملکرد این متغیرهای خارجی است. در عین حال، عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان از بیرون متمایز می شوند.

عوامل تاثیر مستقیمتاثیر مستقیم بر عملیات سازمان داشته باشد. این عوامل شامل تامین کنندگان، نیروی کار، قوانین و موسسات است. مقررات دولتی، مصرف کنندگان و رقبا. عوامل غیرمستقیم تأثیر مستقیمی بر عملیات ندارند، اما با این وجود بر آنها تأثیر می گذارند. اینجا ما داریم صحبت می کنیمدر مورد عواملی مانند وضعیت اقتصاد، پیشرفت علمی و فناوری، تغییرات اجتماعی-فرهنگی و سیاسی، تأثیر منافع گروهی. وظیفه استراتژی مدیریت، دستیابی به اهداف سازمان با استفاده بهینه از متغیرهای درونی آن (پتانسیل موجود)، با در نظر گرفتن عوامل محیطی و تطبیق پتانسیل سازمان با الزامات محیط خارجی در حال تغییر برای تضمین رقابت پذیری و اثربخشی است. عملکرد در آینده

در عین حال، هم سازمان و هم محیط خارجی در وابستگی دائمی متقابل هستند: محیط خارجی بر سازمان تأثیر می گذارد و بالعکس. قابلیت یک سازمان مجموع همه قابلیت های محصول و خدمات آن است و هم متغیرهای داخلی و هم قابلیت های حاکمیت شرکتی - قابلیت مدیریتی را در بر می گیرد.

رقابت پذیری توانایی یک شرکت برای مقاومت در برابر سایر شرکت ها، انجام یک مبارزه موفق با آنها برای بازارهای کالا و خدمات است.

3. عملکرد بلندمدت موثر هر شرکت، رشد و توسعه اقتصادی آن با انتخاب صحیح دستورالعمل های استراتژیک تعیین می شود که اجازه می دهد بهترین راهسرمایه انسانی بالقوه و سایر منابع را شناسایی کنید.

تحت استراتژی، مفهوم کلی دستیابی به اهداف اصلی شرکت، حل مشکلات پیش روی آن و تخصیص منابع استراتژیک لازم برای این امر درک می شود. استراتژی مجموعه ای از تصمیمات مدیریت است که منعکس کننده واکنش به شرایط بیرونی و درونی فعالیت ها و توسعه آن است.

در توسعه استراتژی در سطوح میانی و پایین مدیریت، تاکتیک هایی در حال توسعه است (استراتژی کوتاه مدت).

تاکتیک - بهترین گزینهاجرای استراتژی در شرایط موجود با در نظر گرفتن ظهور شرایط غیرقابل پیش بینی.

این استراتژی تأثیر بلندمدت بر شرکت دارد، مسیرهای شکل گیری و توسعه پتانسیل آن را تعیین می کند، به دور ریختن موارد اضافی و تمرکز بر روی چیز اصلی کمک می کند. بنابراین، باید واقعی باشد، از نظر علمی ثابت شود. درونی کل نگر؛ مشترک با محیط زیست؛ با ریسک متوسط؛ مطابق با فرهنگ سازمانی و استانداردهای اخلاقی.

این استراتژی باید رشد اقتصادی و توسعه پایدار شرکت را تضمین کند، رقابت محصولات و خدمات آن را افزایش دهد. در عين حال، مفاهيم «رشد» و «توسعه»، اگرچه به هم مرتبط هستند، اما ممكن است در محتوايشان منطبق نباشند. V محدوده تولیدمانند حیات وحش، توسعه یک شرکت نه تنها با رشد همزمان آن، بلکه با مقیاس ثابت فعالیت امکان پذیر است، یعنی. رشد به خودی خود مانع توسعه نمی شود.

رشد اساساً افزایش اندازه شرکت و گسترش حجم تولید (خروجی، فروش، تعداد کارکنان و غیره) است.

توسعه به معنای تغییر و نوسازی کیفی نظام اقتصادی، افزایش کارایی عملکرد آن بر اساس ارتقای تجهیزات، فناوری و سازمان‌دهی نیروی کار در تمامی بخش‌های ساختاری و ارتقای کیفیت محصولات است.

استراتژی توسعه به عنوان یک شی دارای مزایای بالقوه و رقابتی است. در حال حاضر، چهار نوع استراتژی توسعه وجود دارد: 1) رشد. 2) رشد متوسط؛ 3) کاهش 4) ترکیبات استراتژی رشد معمولاً در سازمان‌های جوان (صرف نظر از زمینه فعالیت)، تلاش برای به دست گرفتن موقعیت پیشرو در کوتاه‌ترین زمان ممکن، یا کسانی که در "آخر" پیشرفت علمی و فناوری هستند، ذاتی است. دائمی دارند و نرخ بالاافزایش در مقیاس فعالیت ها که ده ها درصد در سال اندازه گیری می شود. این استراتژی از طریق معرفی فعال به بازارهای جدید، تنوع بخشیدن به تولید و اجرای نوآوری های مداوم، مزیت های رقابتی شرکت و بخش های آن را افزایش می دهد. یک مثال در اینجا یک شرکت است مایکروسافت،درگیر توسعه برنامه های کامپیوتری است.

یک استراتژی رشد متوسط ​​ذاتی در شرکت هایی است که محکم روی پای خود هستند و در مناطق سنتی مانند صنعت خودرو فعالیت می کنند. در اینجا نیز در بیشتر زمینه ها پیشرفت وجود دارد، اما با سرعت کمتر - چند درصد در سال. رشد سریعدیگر مورد نیاز نیست و حتی خطرناک است، زیرا در صورت شروع شرایط دشوار غیر منتظره، اینرسی قابل توجه می تواند جهت گیری مجدد به موقع را دشوارتر کند و راه خروج از بحران را پیچیده کند.

نیاز به دنبال کردن یک استراتژی کوچک سازی در دوره های سازماندهی مجدد سازمان ایجاد می شود، زمانی که لازم است آن را "سازماندهی مجدد" کنید، از شر همه چیز منسوخ خلاص شوید، به عنوان مثال، ممکن است حذف تقسیمات غیر ضروری و خروج از بخش های بی امید بازار وجود داشته باشد. .

اما اغلب در عمل یک استراتژی ترکیبی وجود دارد که شامل عناصر قبلی در یک نسبت یا دیگری است. در چارچوب آن، برخی از بخش ها یا بخش های بازار به سرعت در حال توسعه هستند، برخی دیگر به طور متوسط ​​در حال توسعه هستند، برخی دیگر در حال تثبیت هستند و برخی دیگر مقیاس فعالیت های خود را کاهش می دهند. در نتیجه بسته به ترکیب خاص این رویکردها، افزایش عمومی، تثبیت عمومی یا کاهش کلی در ظرفیت و دامنه فعالیت ها رخ خواهد داد. چنین استراتژی بیشترین سازگاری را با تنوع واقعی شرایط زندگی سازمان ها دارد.

استراتژی توسعه را می توان به سه شکل اصلی تهاجمی، تدافعی، تهاجمی- تدافعی اجرا کرد.

یک استراتژی تهاجمی اغلب از طریق فرآیندهای متنوع سازی تولید، همکاری آن یا تشدید بازار انجام می شود.

تنوع تولید می تواند عمودی باشد که شامل معرفی تامین کنندگان یا مصرف کنندگان به حوزه فعالیت باشد و افقی همراه با نفوذ به صنایع مرتبط باشد. همه اینها باعث افزایش ثبات اقتصادی سازمان می شود.

امروزه همکاری اغلب در قراردادهایی برای آموزش فنی و کمک در توسعه تولید رخ می دهد. تحقیق، توسعه، تولید یا مونتاژ مشترک، صدور مجوز و دانش فنی؛ سازماندهی سرمایه گذاری های مشترک تشدید بازار ممکن است شامل توسعه، گسترش جغرافیایی و غیره باشد. استراتژی تهاجمی- تدافعی در شرایطی که نیاز به تقویت موقعیت متزلزل آن سازمان باشد، در چارچوب تجدید ساختار فعالیت های سازمان اجرا می شود. در اینجا، منابع با ترک مناطق بی‌امید و زیان‌آور، فروش شرکت‌های غیر اصلی و در عین حال مدرن‌سازی و گسترش مانور داده می‌شوند. تولید موجود، بهبود محصولات و خدمات. استراتژی تدافعی عبارت است از تجدید ساختار کلیه حوزه های فعالیت سازمان بر اساس تمرکز شدید مدیریت. به طور معمول، استراتژی های رشد و رشد متوسط ​​توهین آمیز هستند. تهاجمی-تدافعی - استراتژی ترکیبی؛ صرفاً دفاعی - یک استراتژی برای کاهش فعالیت.

1) سیستم اهداف - ماموریت، اهداف شرکتی و خاص؛

2) اولویت ها (اصول راهنما) تخصیص منابع (به عنوان مثال، می توان آنها را به طور مساوی، متناسب یا مطابق با نیازها، متمرکز بر مناطق تعیین کننده و غیره توزیع کرد).

3) قوانین برای اجرای اقدامات مدیریت (به عنوان مثال، روش تهیه و تصویب برنامه ها، نظارت، ارزیابی

کار و غیره)؛

4) فرض در مورد توسعه عوامل محیطی کلیدی.

5) ایده ای از فعالیت های رقبا؛

6) محدودیت های داخلی و خارجی؛

7) روش عمل؛

8) برنامه عمل؛

9) منابع؛

10) استراتژی های موقعیتی؛

11) طرح مالی.

4. برخلاف استراتژی، تحت تاکتیک به معنای انتخاب روش یا وسیله ای برای رسیدن به هدف (وظیفه) است. در تاکتیک، در اصل، بین آنچه رهبر دوست دارد انجام دهد و آنچه مطابق با واقعیت می تواند انجام دهد، تناقض وجود دارد. در اینجا مطلوب و بالفعل در فعالیت های رهبر با هم همبستگی دارند.

انتخاب یک تاکتیک خاصتقریبا همیشه مورد است در انتخاب نه تنها ابزار رسیدن به هدف،ولی همچنین در تصحیحاکثر اهداف

هنگام انتخاب تاکتیک در حل مسائل خاص، هر رهبر از معیارهای خاصی نشات می گیرد. چنین شاخص هستند:

الف) ارزیابی صحیح از اهمیت وظایف؛

ب) ارزیابی صحیح تغییرات در اهمیت وظایف در طول زمان

ج) ارزیابی صحیح نسبت وظایف امیدوار کننده و فعلی.

د) ارزیابی صحیح پیچیدگی وظایف.

انتخاب یک تاکتیک متفاوت به عوامل زیر بستگی دارد:

1. تجربه فردی کار مدیریتی رئیس.

2. الزامات عینی وضعیت مدیریتی.

3. ویژگی های شخصی رهبر. انتخاب یک تاکتیک خاص انتخابی است. بسته به موقعیت، سطح شایستگی، توانایی های ذهنی مدیران، ایده فردی مدیر در مورد اهمیت واقعی وظایف مدیریتی شکل می گیرد. این عامل مفهوم مدیریت فردی رهبر نامیده می شود. ترجیح در انتخاب یک تاکتیک دیگر، روانشناسی خود رهبر را مشخص می کند.

مهم عامل، که مکانیسم روانی انتخاب تاکتیک را تعیین می کند، به میزان ضروری و اهمیت آن برای رهبر مربوط می شود هدف (وظیفه).

هنگام حل یک کار مدیریتی، مدیران مختلف می توانند تاکتیک های مختلفی را انتخاب کنند. به عنوان مثال، هنگام حل وظایف غیر اصلی، و همچنین وظایفی که به طور مشروط به یک منطقه "خارجی" نسبت داده می شوند، مدیر ممکن است از تجلی ابتکار، ریسک و کارآفرینی حمایت کند.

اگر ما در مورد حل مشکلات درون صنعتی صحبت می کنیم، یعنی. آنچه به عنوان "وظایف او" ذکر شده است، سپس رهبر در این مورد ممکن است متفاوت عمل کند، او سعی می کند ریسک نکند.

در تاکتیک ها، اختلاف بین نصب اعلام شده توسط رئیس برای انجام این وظیفه و اقدامات واقعی واقعی ایجاد می شود. این تضاد هر چه بیشتر باشد، شکاف بین اهداف تعیین شده و ابزارهای ممکن برای دستیابی به آنها بیشتر خواهد بود.

اگر رهبر ابزاری برای اجرای حداقل بخشی از وظایف تعیین شده بیابد، تضاد کمتر خواهد شد. برای رفع این نوع تضاد، لازم است که اهداف تعیین شده و احتمال حل آنها با یکدیگر مناسب باشند.

باید به ماهیت همبستگی استراتژی ها و تاکتیک ها در حل مشکلات مدیریتی توجه داشت. سفتی اهداف باید با انعطاف پذیری وظایف فرعی تضمین شود. هر چه مهم‌ترین وظایف سخت‌تر باشد، وظایف ثانویه باید انعطاف‌پذیرتر و از نظر عملیاتی قابل تغییر باشند.

در کار با اولین روسای شرکت های دولتی مشخص شد سلسله مراتب تاکتیک های ترجیحی در حل مشکلات مدیریتی این شامل:

1. تاکتیک های خطر با افزایش مسئولیت.

2. تاکتیک های یک فرآیند تصمیم گیری طولانی به منظور رفع بخشی از مسئولیت.

3. تاکتیک های حل مستقل مشکل با خطر، اما محتاطانه.

4. تاکتیک اعمال حداقل اقدامات مستقل و اجتناب از مسئولیت در قبال شکست احتمالی.

5. توسعه یک استراتژی و اجرای عملی آن بر اساس تصمیمات مدیریت استراتژیک است:

تمرکز بر آینده و تغییرات مداوم در محیط خارجی و درون سازمانی؛

مرتبط با جذب منابع مادی قابل توجه، استفاده گسترده از پتانسیل فکری و فناوری های در حال توسعه مداوم.

داشتن عدم اطمینان قابل توجه، زیرا آنها باید عوامل خارجی خارج از کنترل شرکت را در نظر بگیرند.

با انعطاف پذیری، توانایی سازگاری با شرایط متغیر بازار مشخص می شود.

تصمیمات استراتژیک در شرکت شامل موارد زیر است:

انتخاب محل شرکت؛

بازسازی ظرفیت تولید;

تغییرات در شکل قانونی، ساختار تولید و مدیریت، اشکال سازماندهی و پاداش

نوآوری - توسعه فناوری های جدید، توسعه و تولید انواع جدید محصولات، ورود به بازارهای جدید؛

ادغام، تملک، تملک و سایر اشکال سازماندهی مجدد شرکت ها.

هیچ استراتژی واحدی برای همه شرکت ها وجود ندارد. هر شرکت، حتی در یک صنعت، منحصر به فرد است، بنابراین، تعریف استراتژی آن نیز اصیل است، زیرا به موقعیت شرکت در بازار، پتانسیل، پویایی توسعه، رفتار رقبا، ویژگی های محصولات یا خدمات بستگی دارد. وضعیت اقتصاد، محیط اجتماعی و بسیاری عوامل دیگر. استراتژی توسط مدیریت ارشد تدوین و توسعه می‌یابد، اما اجرای آن شامل مشارکت تمام سطوح مدیریت است. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود.

برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاصی می شود که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف خود طراحی شده اند. برنامه ریزی استراتژیک ابزاری را برای مدیریت ارشد فراهم می کند تا برنامه ای برای آن ایجاد کند طولانی مدتزمینه ای را برای تصمیم گیری فراهم می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد.

اجزای کلیدی برنامه ریزی استراتژیک، اهداف، رهنمودهایی برای تصمیم گیری و نقاط عطف در فرآیند برنامه ریزی هستند. اولین و احتمالاً مهم ترین تصمیم برنامه ریزی، انتخاب اهداف سازمان است - مأموریت و اهداف خاص که اجرای آن را تضمین می کند. هدف کلی سازمان - دلیل واضحی برای وجود آن - به عنوان مأموریت آن شناخته می شود. اهدافی برای انجام این ماموریت تدوین شده است. اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری، زمان محور، بلند مدت یا کوتاه مدت، قابل دستیابی و پشتیبانی متقابل باشند. رابطه بین ارزش های مدیریت ارشد و اهداف کل شرکت مهم است. ارزش های رهبری در اهداف سازمان تجلی می یابد. یکی از مراحل برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل محیط خارجی است که فرآیندی است که در آن مدیریت تغییرات محیط بیرونی را ارزیابی می کند و فرصت ها و خطرات بیرونی را که می تواند کمک یا مانع دستیابی به اهداف شرکت باشد، بررسی می کند. مدیریت نیز باید نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند اضلاع داخلیسازمان ها برای برنامه ریزی موثر

در حال حاضر تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد، اما همه آنها با مفهوم استراتژی به عنوان یک برنامه آگاهانه و متفکرانه از اقدامات توسعه یافته توسط مدیریت برای عملکرد موفق سازمان متحد شده اند. تصمیمات استراتژیک عبارتند از: بازسازی شرکت. نوآوری محصولات جدید فن آوری های جدید; تغییرات سازمانی تغییرات در شکل قانونی ساختار تولید و مدیریت شرکت اشکال جدید سازماندهی و پاداش تعامل نیروی کار با تامین کنندگان و ...

کار را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، لیستی از آثار مشابه در پایین صفحه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

سایر آثار مرتبط که ممکن است برای شما جالب باشد.vshm>
6051.		ماهیت مدیریت استراتژیک	16.12 کیلوبایت
	فرآیند مدیریت استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط تعریف ماموریت و اهداف گزینه های جایگزین انتخاب استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی و کنترل پیاده سازی ویژگی های مقایسه ای سیستم های مدیریت
19989.		مطالعه مدیریت استراتژیک منابع انسانی در ECOOURIER Int LLP	164.63 کیلوبایت
	مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی HRM توجه ویژه بسیاری از دست اندرکاران، دانشمندان و مشاوران این حوزه را به خود جلب کرده است، اگرچه برخی از آنها به اختلاف زیادی بین اصطلاحات استراتژیک مدیریت منابع انسانی و واقعیت اشاره می کنند. این شرط در مفهوم مدیریت اساسی است. در حال حاضر، اگرچه وظیفه استفاده منطقی از پتانسیل در فعالیت‌های جاری برداشته نشده است، اما اجرای چنین مدیریتی که تطبیق شرکت را با یک سرعت سریع تضمین می‌کند، بسیار مهم می‌شود.
16249.		ارزیابی اثربخشی مدیریت استراتژیک در موسسات اعتباری	12.82 کیلوبایت
	با در نظر گرفتن اینکه طبق اولین نتایج بحران مالی و اقتصادی جهانی، مفاهیم استراتژی و به حداقل رساندن ریسک در مجموع مورد توجه مؤسسات اعتباری قرار گرفته و رویکردهای یکپارچه مدل‌های مبتنی بر ریسک برای ارزیابی کیفیت مدیریت به تنها مواردی که برای کاربرد عملی در شرایط بی ثباتی بازار کافی هستند، پیشنهاد می کنیم کارایی یک استراتژی را با تعیین سطح ریسک استراتژیک ارزیابی کنید. از سوی بسیاری از مدیران، در حال حاضر تمایل به ارزیابی ریسک های استراتژیک وجود دارد.
16242.		ویژگی های مدیریت استراتژیک منطقه ای در یک بحران	217.93 کیلوبایت
	V سال های گذشتهقبل از دولت به طور عام و به طور خاص قبل از رعایا فدراسیون روسیهوظیفه تشکیل یک استراتژی برای توسعه اجتماعی-اقتصادی قلمرو بود. اینها شامل شرکت هایی مانند مرکز بین المللی تحقیقات اجتماعی-اقتصادی مرکز بنیاد لئونتیف می شود تحولات استراتژیکشمال غرب و فقط مرکز تحقیقات استراتژیک گروه شرکت‌ها و بسیاری دیگر. به عنوان مثال، این مفهوم ...
15615.		بهبود سیستم مدیریت استراتژیک سازمان KAMSS LLC	509.28 کیلوبایت
	عوامل خارجی در مدل کسب و کار بازار، جهت توسعه استراتژیک شرکت ها را تعیین می کند و جستجوی روش ها و مکانیسم های مدیریتی را که با شرایط حاکم مناسب است، به روز می کند، از جمله ترکیب بهینه رشد پتانسیل داخلی شرکت و تمایل به تغییر. محیط بیرونی آن به منظور به حداکثر رساندن تحقق فرصت ها بر اساس نقاط قوت. نیاز به تشکیل مدل موثرمدیریت استراتژیک سازمان برای دستیابی به اهداف بلندمدت مورد نظر و اولویت های توسعه را تعیین می کند.
16659.		پیش نیازهای اقتصادی برای تغییر مدیریت استراتژیک صرفه جویی در انرژی و کنترل انرژی در فدراسیون روسیه	17.93 کیلوبایت
	استراتژی منطقه ای انرژی قوانین فدرالدر مورد تامین انرژی حرارتی و الکتریکی برای مصرف کنندگان در منطقه در مورد استفاده از گاز در قلمرو ...
1368.		تشکیل یک سیستم مدیریت استراتژیک پرسنل به عنوان مثال از فعالیت های OJSC Teleradiocompany پترزبورگ	400.79 کیلوبایت
	تئوری مدیریت استراتژیک کارکنان سازمان. مفهوم و ویژگی های اصلی مدیریت استراتژیک کارکنان سازمان. اجرای استراتژی مدیریت پرسنل.
19369.		ماهیت مدیریت پروژه	25.73 کیلوبایت
	اطلاعات مورد استفاده در مدیریت پروژه معمولاً 100% قابل اعتماد نیستند. در نظر گرفتن عدم قطعیت اطلاعات اولیه هم هنگام برنامه ریزی یک پروژه و هم برای انعقاد شایسته قراردادها ضروری است. تحلیل ریسک به تجزیه و تحلیل و حسابداری عدم قطعیت ها اختصاص دارد.
13469.		جوهر مدیریت. اصول و مدل های مدیریت	88.4 کیلوبایت
	اصول و مدل های مدیریت مدیریت نوین. در حال حاضر مدیریت به عنوان مدیریتی تلقی می شود که به بهترین وجه نیازها و شرایط اقتصاد بازار را برآورده می کند، اگرچه این نوع مدیریت در هیچ شرایطی بهترین و مؤثرترین نیست. حداقل از سه بعد می توان آن را علم و هنر مدیریت سازمان ها به عنوان نوعی فعالیت و فرآیند تصمیم گیری مدیریتی در سازمان ها و دستگاهی برای مدیریت سازمان ها دانست. مدیریت به عنوان یک علم و هنر ...
20917.		مبانی نظری برای مدیریت ریسک نرخ بهره: مفهوم و ماهیت ریسک نرخ بهره در یک بانک تجاری	4.73 مگابایت
	2 برآورد نوسانات نرخ بهره. 3 تحلیل ثبات روند تغییرات نرخ بهره. افزایش قابل توجه نرخ بهره وام توسط بانک ها و تشدید الزامات برای کیفیت وام گیرندگان و وثیقه منجر به کاهش رشد وام دهی به اقتصاد در شرایط سالانه شد. ارزش و وزن مخصوصریسک بازار در مجموع جهش های بخش بانکی علاوه بر این، با در نظر گرفتن نوسانات بالای بازار نرخ بهره در سال 2014، مدیریت ریسک نرخ بهره باید با احتیاط انجام شود.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

TEMآ:

"محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک"

معرفی

1. تصمیمات راهبردی و اتخاذ آنها

2. محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

اگر مدیر را با ناخدای کشتی مقایسه کنیم، مشکل انتخاب مسیر روشن تر می شود. کشتی باید کجا حرکت کند؟ چگونه شرکت را توسعه دهیم؟ پاسخ این سوال را مدیریت استراتژیک (مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک) می دهد.

ماهیت مدیریت استراتژیک در پاسخ به سه مورد نهفته است مسائل بحرانی: در حال حاضر وضعیت شرکت چگونه است؟ دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر کجا باشد؟ چگونه به موقعیت مورد نظر برسیم؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی که شرکت در آن قرار دارد داشته باشند. و این مستلزم یک پایگاه اطلاعاتی است که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم منعکس کننده است ویژگی مهممدیریت استراتژیک به عنوان جهت گیری آن به آینده. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کرد که برای چه چیزی باید تلاش کرد، چه اهدافی را تعیین کرد. موضوع سوم مدیریت استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهمترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانیو پرسنلی که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد. مدیریت استراتژیک در محتوای موضوعی خود تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی در سازمان و فراتر از آن اشاره می کند و نه به منابع و فرآیندهای موجود که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

1. تصمیمات استراتژیک و اتخاذ آنها

بیایید ویژگی های اصلی تصمیمات استراتژیک را در نظر بگیریم. نه عدد از آنها وجود دارد:

1) انعکاس دیدگاه مدیریت، اینکه سازمان چگونه باید باشد و چه کاری باید انجام دهد.

2) طراحی شده برای کمک به سازمان در تضمین تعامل با محیط خارجی. (سازمان به طور مداوم با یک محیط در حال تغییر سازگار است.)

3) همچنین با در نظر گرفتن منابع خود سازمان و تسهیل تطابق دقیق بین فعالیت های تجاری و منابع موجود.

4) از جمله ایده تغییر بزرگ در سیستم کار سازمان.

5) بسیار پیچیده، از جمله درجات مختلف عدم قطعیت. آنها دلالت بر این دارند که یک سازمان باید بر اساس اطلاعاتی که چندان قابل اعتماد نیستند، مفروضاتی در مورد رویدادهای آینده ایجاد کند.

6) نیاز به رویکردی جامع برای مدیریت سازمان. تصمیمات استراتژیک موفق شامل کار مدیران خارج از حوزه عملکردی آنها و همچنین مشاوره با سایر مدیرانی است که ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد فعالیت های آتی سازمان داشته باشند.

7) داشتن دید دوربرد. آنها بلند مدت هستند و ارزش بلندمدت دارند.

8) درگیر در ارزیابی ها و انتظارات شرکت کنندگان کلیدی شرکت در داخل سازمان؛ بسیاری از نویسندگان استدلال می کنند که استراتژی سازمان بازتابی از نگرش ها و نظرات مشارکت کنندگان داخلی با نفوذ در شرکت است.

9) تأثیر شدید منابع و عملیات؛ آنها بر پایه منابع سازمان تأثیر می گذارند و باعث ایجاد امواجی از تصمیمات سطح پایین سازمانی می شوند.

ویژگی های ارائه شده به وضوح نشان می دهد که چقدر تصمیمات استراتژیک با تصمیمات عملیاتی متفاوت است. جدول زیر. 2 این تفاوت ها را خلاصه می کند.

جدول 2. تفاوت بین تصمیمات استراتژیک و تصمیمات عملیاتی

تصمیم گیری استراتژیک فقط پیشنهاد، ارزیابی و انتخاب گزینه ها نیست. این فرآیند در یک محیط ناپایدار انجام می شود که محدودیت های خاصی را اعمال می کند و مشکلاتی را برای برنامه ریزی ایجاد می کند و خطر ریسک را افزایش می دهد. بومن و اش (1987) ملاحظات زیر را بیان می کنند که پیچیدگی تصمیم گیری را تعیین می کند و وقوع کاستی ها را در برنامه های استراتژیک از پیش تعیین می کند.

* ماهیت پویای محیط خارجی به سرعت برنامه های شرکتی بسیاری از شرکت ها را باطل می کند، مگر زمانی که آنها به کلی ترین شرایط تدوین شده باشند.

* اطلاعات را نمی توان در کمیت و کیفیت مورد نیاز برای انجام یک تجزیه و تحلیل جامع از محیط داخلی و خارجی یا انجام یک مطالعه جامع از استراتژی های جایگزین به دست آورد.

* تصمیم گیرندگان می توانند مجموعه بسیار محدود و ساده شده ای از متغیرهای مرتبط را به تصویر بکشند. در واقع، آنها به طور آگاهانه پیچیدگی مسئله را با استفاده از تقسیم آن به بخش های جداگانه قابل مدیریت و سپس در نظر گرفتن آنها به ترتیب ساده می کنند.

* رویه‌های برنامه‌ریزی رسمی و منظم می‌تواند از ظهور ایده‌های «دگراندیش» رادیکال اما بالقوه مثمر ثمر جلوگیری کند.

* در جایی که طرح شرکت توسط برنامه ریزان نوشته می شود، مدیران رده بندی (که قرار است آن را اجرا کنند) اغلب از تصمیماتی که در آن شرکت نکرده اند نارضایتی نشان می دهند. علاوه بر این، بخش های برنامه ریزی اغلب به اطلاعات حیاتی مدیران عادی دسترسی ندارند.

* مشکلات اغلب هنگام معرفی یک فرآیند برنامه ریزی شرکتی جدید ایجاد می شود. اگر چند به اصطلاح روش های جهانیمدیریت (به عنوان مثال، مدیریت بر اساس اهداف، حلقه های کیفیت، مدیریت بر اساس انحراف)، سپس هنگام تهیه یک سیستم برنامه ریزی جدید. به احتمال زیاد، هم به توسعه سازمان و هم به توسعه روش های مدیریت توجه کافی نمی شود.

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

تمرکز بر آینده و پایه گذاری برای تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی؛

با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

با دخالت منابع قابل توجه مرتبط است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تصاحب، ادغام و غیره

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

طبیعتاً مبتکر است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند تدوین استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

2. محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک

اتخاذ تصمیمات استراتژیک در مورد توسعه یک شرکت مستلزم یک رویکرد سیستماتیک با تجزیه و تحلیل وضعیت اقتصادی منطقه، عوامل بازاریابی، توانایی های خود شرکت، حمایت قانونی و مالی است. تحلیل کیفیهمه این عوامل مستلزم زمان طولانی و هزینه های مالی قابل توجه است. به عنوان یک قاعده، شرکت ها یکی یا دیگری را ندارند.

علاوه بر این، مشکلات رشدی بیش از یک اتصال ساده زنجیره های علّی یا اجزای آنهاست. مشخصه آنها عدم قطعیت وضعیت در حال حاضر، نادرست بودن اطلاعات موجود، بسیاری از عواملی که بر نتیجه در آینده تأثیر می گذارد و ناتوانی در در نظر گرفتن آنها و همچنین اولویت های ذهنی تصمیم گیرندگان است.

تعداد زیادی از متخصصان و موسسات کامل در توسعه روش ها و ابزارهایی برای کمک به مدیران در تصمیم گیری مشارکت دارند. تلاش های آنها را می توان تقریباً به دو گروه بزرگ از پیشرفت ها تقسیم کرد.

گروه اول از دستاوردهای ریاضیات کاربردی، تحقیقات عملیاتی و فناوری اطلاعات، ایجاد مدل های رسمی و الگوریتم های فرآیندی استفاده می کند. استفاده از این تکنیک ها در برخی موارد موثر است. در عین حال، این جهت به دلیل ساده‌سازی بیش از حد و تمرکز بیشتر بر رویه‌ها و فرآیندهایی که تعیین کمیت آن‌ها آسان‌تر است، مورد انتقاد قرار می‌گیرد. گروه دوم تکنیک ها از روانشناسی شناختی و اجتماعی می آیند و بر شهود، خلاقیت، بحث گروهی و ارتباطات موثر به عنوان راهی برای تدوین تصمیمات استراتژیک تکیه دارند. محدودیت های این روش ها با ذهنیت گرایی، نیاز به تکیه بر مدل های ذهنی ناقص موقعیت و عدم استفاده از داده های تخصصی همراه است.

نیاز به ترکیب این دو رویکرد و استفاده از امکانات ارتباطی تکنیک های گروهی با مزایای رویکرد تحلیلی احساس می شود.

تلاشی برای حل این مشکل دشوار، تکنیکی است که توسط استاد دانشگاه میشیگان، ریچارد دوک (ریچارد دوک) برای ایجاد تمرین‌های سیاست، که اساساً بازی‌های شبیه‌سازی (AI) هستند، توسعه داده است. تمرین های سیاست را می توان به روسی به عنوان "تمرین های سیاست گذاری سازمان" ترجمه کرد.

جزء شبیه سازی یک مدل عملیاتی از سیستم واقعی است و مدل دینامیکی رفتار سیستم توسط افرادی که در بازی شرکت می کنند ایجاد می شود. تمرین‌های خط‌مشی بازی‌های آزاد یا باز هستند که در آن هیچ رفتار «صحیح» و قوانین سفت و سخت یا سیستم امتیازدهی وجود ندارد که توانایی بازیکنان را برای تصمیم‌گیری محدود کند. ظاهراً نزدیک ترین چیز به این جهت، بازی های شناخته شده در روسیه سازمانی (OGI) است که روش شناسی آن توسط G.P. Shchedrovitsky توسعه یافته است. و پیروانش

شبیه سازی عملیاتی تصمیم استراتژیک

نتیجه

برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های شرکت یک کار پیچیده چند وجهی است.

برنامه ریزی استراتژیک یکی از مهمترین وظایف مدیریت استراتژیک است. این زمینه را برای توسعه تصمیمات مدیریت مقرون به صرفه، اجرای وظایف اصلی در شرکت (سازمان، بازاریابی، حسابداری، کنترل، تجزیه و تحلیل) و انگیزه فراهم می کند.

برنامه ریزی استراتژیک نباید به عنوان تضمینی برای موفقیت در آینده تلقی شود. با این حال، سرعت کنونی تغییر و افزایش دانش آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. به مدیریت ارشد ابزاری برای ایجاد یک برنامه بلند مدت ارائه می دهد. مزایای بالقوه توسعه یک برنامه استراتژیک عبارتند از:

1. بهبود کیفیت کار سازمانی.

2. داشتن ایده روشن از جهت حرکت به سمت آینده.

3. امکان حل به موقع مشکلات اصلی سازمانی.

4. دستیابی به بالاتر شاخص اقتصادی"هزینه ها - کارایی"؛

5. اتخاذ موضع فعال به جای انتظار در رابطه با مشکلات پیش روی سازمان.

6. برنامه ریزی رسمی به کاهش ریسک در هنگام تصمیم گیری کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی صحیح و منظم، خطر تصمیم گیری اشتباه را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های شرکت یا در مورد وضعیت خارجی کاهش می دهد.

7. برنامه ریزی، تا جایی که در خدمت تدوین اهداف تعیین شده باشد، به ایجاد وحدت هدف مشترک در سازمان کمک می کند.

فهرست ادبیات استفاده شده

1) Ackoff R. برنامه ریزی آینده شرکت. م.، 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. ویژگی های تصمیم گیری با موضوع مدیریت استراتژیک // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. 1999. شماره 3.

3) Ansoff I. استراتژی جدید شرکت. SPb.، 1999.

4) Bakhtereva B.V. تجربه در ایجاد مقررات "تدوین، تصویب و تغییر برنامه استراتژیک" //در هزارتوهای مدیریت نوین. م.، 1999.

5) ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک. م.، 1995.

6) زوب ع.ت.استاتی م.پ. برنامه ریزی و مدیریت کسب و کار. م.، 1998.

7) ادریسوف A.B.، Kartyshev S.V.، Postnikov A.V. برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل کارایی سرمایه گذاری. م.، 1996.

8) رایتر جی.آر. برنامه ریزی استراتژیک برای چیست؟ //در هزارتوهای مدیریت مدرن. م.، 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های صنعتی ایالات متحده م.، 1990.

10) برنامه ریزی استراتژیک / ویرایش. E.A. اوتکین. م.، 1998.

11) Trenev N.N. مدیریت استراتژیک. اوخ توافق م.، 2000.

میزبانی شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

تاریخچه کسب و کار تشکیل و توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی کار مدیریت اسناد. اتوماسیون تصمیم گیری استراتژیک در JSC. تشکیل الزامات برای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 1394/01/13


مبانی نظریه توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. تجزیه و تحلیل OJSC "سامارا نانوایی شماره 9" به عنوان موضوع مطالعه. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعریف ماموریت و اهداف شرکت. ارزیابی و کنترل اجرای تصمیمات استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/12/24


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


مفاهیم اساسی تئوری بازی ها در مدیریت. توسعه راه حل برای مسائل عملی با استفاده از یک بازی ماتریس حاصل جمع صفر، بازی با طبیعت. ویژگی های استفاده از تئوری بازی ها برای تصمیم گیری بهینه مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/14


مبانی نظری تصمیم گیری در سازمان، مفهوم، ماهیت و طبقه بندی تصمیمات مدیریتی در فرآیند مدیریت، روش ها، پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات. توصیه ها و الزامات برای انتخاب معیارهای اثربخشی تصمیم گیری.

تست، اضافه شده در 2010/03/19


سیستم کنترل به عنوان یک سیستم تصمیم گیری، نقش تصمیم گیری در سیستم کنترل. طرح تصمیم گیری و اهمیت آن برای عملکرد موثر واحدها. بهبود طرح تصمیم گیری فعلی.

مقاله ترم، اضافه شده 10/26/2003


ماهیت، انواع و اصول اتخاذ تصمیمات مدیریتی، عوامل مؤثر بر فرآیند اتخاذ آنها. مراحل اصلی تصمیم گیری منطقی مدل ها و روش های تصمیم گیری مدیریت، ویژگی های استفاده از آنها در مدیریت داخلی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/03/25


مدیریت به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری در یک سازمان. انواع تصمیمات مدیریتی، روشهای اتخاذ آنها، حسابداری عدم قطعیت و ریسک. سطوح تصمیم گیری بسته به ورودی خلاقانه مدیران. پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات مدیریت

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/03/22


مراحل کلیدی در فرآیند تصمیم گیری در یک سازمان، ویژگی های اصلی آنها. ویژگی های منابع برای کسب و کار، عوامل عملکرد. روش های جذب و منابع منابع مالی به عنوان مثال شرکت مبلمان "بلوط".

مقاله ترم، اضافه شده در 11/08/2011


ماهیت، مفهوم فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی، طبقه بندی آنها. ویژگی ها و روش شناسی تصمیمات سازمانی، برنامه ریزی شده و غیر برنامه ریزی شده. مدل های اساسی و مراحل تصمیم گیری، نمودارهای مختلف ساختاری.

حال ویژگی های اصلی تصمیمات استراتژیک را در نظر بگیرید. ما نه ویژگی از این قبیل را شناسایی می کنیم.

• 1. تصمیمات استراتژیک منعکس کننده دیدگاه مدیریت در مورد اینکه سازمان چگونه باید باشد و چه کاری انجام دهد.
• 2. تصمیمات استراتژیک برای کمک به سازمان در تضمین تعامل با محیط خارجی طراحی شده است. سازمان دائماً در حال تطبیق با محیط در حال تغییر است.
• 3. تصمیمات استراتژیک منابع خود سازمان را نیز در نظر می گیرند و به اطمینان از تطابق دقیق بین فعالیت تجاری و منابع موجود کمک می کنند.
• 4. تصمیمات استراتژیک شامل تصور تغییر بزرگ در نحوه عملکرد سازمان است.
• 5. تصمیمات استراتژیک بسیار پیچیده هستند و درجات مختلفی از عدم قطعیت را شامل می شوند. آنها دلالت بر این دارند که یک سازمان باید بر اساس اطلاعاتی که چندان قابل اعتماد نیستند، مفروضاتی در مورد رویدادهای آینده ایجاد کند.
• 6. تصمیمات استراتژیک نیازمند رویکردی جامع برای مدیریت یک سازمان است. تصمیمات استراتژیک موفقیت آمیز شامل کار مدیران خارج از حوزه های عملکردی آنها و همچنین مشاوره با سایر مدیرانی است که ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد فعالیت های آتی سازمان داشته باشند.
• 7. تصمیمات استراتژیک بلند مدت هستند. آنها دلالت بر چشم اندازهای بلندمدت دارند و ارزش بلندمدتی دارند.
• 8. تصمیمات استراتژیک به ارزیابی ها و انتظارات اعضای اصلی شرکت در داخل سازمان مربوط می شود. بسیاری از نویسندگان بر این باورند که استراتژی یک سازمان بازتابی از نگرش ها و نظرات مشارکت کنندگان داخلی با نفوذ در شرکت است.
• 9. تصمیمات استراتژیک تأثیر بسزایی بر منابع و عملیات دارند. آنها بر پایه منابع سازمان تأثیر می گذارند و باعث ایجاد امواجی از تصمیمات سطح پایین سازمانی می شوند.

ویژگی های ارائه شده به وضوح نشان می دهد که چقدر تصمیمات استراتژیک با تصمیمات عملیاتی متفاوت است. روی میز. 2.1 این تفاوت ها را سیستماتیک می کند.

جدول 2.1

تفاوت بین استراتژیک و تصمیمات عملیاتی

تصمیم گیری استراتژیک فقط پیشنهاد، ارزیابی و انتخاب گزینه ها نیست. این فرآیند در شرایط ناپایداری محیط خارجی اتفاق می افتد که محدودیت های خاصی را اعمال می کند و مشکلاتی را در برنامه ریزی ایجاد می کند که ریسک ریسک را افزایش می دهد. بومن و اش ملاحظات زیر را بیان می کنند که پیچیدگی تصمیم گیری را تعیین می کند و وقوع کاستی ها را در برنامه های استراتژیک از پیش تعیین می کند:

• - برای بسیاری از شرکت ها شخصیت پویامحیط خارجی به سرعت برنامه های شرکت را بی ارزش می کند، مگر زمانی که آنها به کلی ترین شرایط تدوین شده باشند.
• - اطلاعات را هرگز نمی توان در کمیت و کیفیت مورد نیاز برای انجام یک تحلیل جامع از محیط داخلی و خارجی یا امکان مطالعه جامع راهبردهای جایگزین به دست آورد.
• - تصمیم گیرندگان می توانند کمی بیشتر از مجموعه ای بسیار محدود و ساده شده از متغیرهای مرتبط را به تصویر بکشند. در واقع، آنها آگاهانه پیچیدگی مسئله را ساده می کنند، مثلاً آن را به بخش های قابل مدیریت جداگانه تقسیم می کنند و سپس آنها را به ترتیب در نظر می گیرند.
• - رویه‌های برنامه‌ریزی رسمی منظم می‌تواند ظهور «دگراندیش» رادیکال، اما ایده‌های بالقوه ثمربخش را حذف کند.
• - در جایی که طرح شرکت توسط برنامه ریزان تهیه می شود، مدیران عادی (که قرار است آن را اجرا کنند) اغلب از تصمیماتی که در آن شرکت نکرده اند نارضایتی نشان می دهند. علاوه بر این، بخش های برنامه ریزی اغلب به اطلاعات حیاتی مدیران عادی دسترسی ندارند.
• - مشکلات اغلب هنگام معرفی یک فرآیند برنامه ریزی شرکتی جدید ایجاد می شود. اگر چندین شیوه به اصطلاح مدیریت جهانی به شدت مورد حمایت قرار گیرد (مثلاً مدیریت بر اساس اهداف، حلقه های کیفیت، مدیریت بر اساس انحرافات)، آنگاه آماده سازی یک سیستم برنامه ریزی جدید احتمالاً توجه کافی را هم به توسعه سازمان و هم به توسعه نمی دهد. از روش های مدیریت

این ملاحظات می‌تواند مبنایی برای توضیح این واقعیت باشد که حتی در سازمان‌های نسبتاً بزرگ اغلب رویه‌ها و ساختارهای رسمی برنامه‌ریزی استراتژیک مسئول این فرآیند وجود ندارد. گاهی اوقات شرکت ها مرزهای برنامه ریزی استراتژیک را تعریف می کنند و معتقدند که گسترش آن به همه حوزه های فعالیت از نقطه نظر صرفه جویی در منابع مدیریتی توصیه نمی شود. به عنوان مثال، شرکت مک دونالد در کتابچه راهنمای برنامه ریزی بازاریابی خود بیان می کند که میزان برنامه ریزی رسمی با درجه تنوع بازار و اندازه سازمان تعیین می شود. نه سازمان های بزرگشرکت های تک کالایی کمتر از برنامه ریزی رسمی استفاده می کنند و سازمان های بزرگتر که بازار خود را گسترش می دهند بیشتر استفاده می کنند. بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی، خیریه، شهرداری و سایر سازمان‌های مشابه یا نیازی به برنامه‌ریزی راهبردی رسمی ندارند یا ندارند. اما این بدان معنا نیست که آنها برای توسعه خود استراتژی در نظر نمی گیرند و راه هایی برای اجرای آنها ایجاد نمی کنند. فقط این است که آنها اغلب به صورت موقعیتی عمل می کنند و روش های موردی را برای شرایط خاص وجود خود در محیط خارجی توسعه می دهند، یعنی. روش هایی که برای یک سازمان معین در یک موقعیت معین مناسب ترین تلقی می شوند. با این حال، در سازمان های دولتی، حتی بسیار تخصصی، سیستم های برنامه ریزی بسیار رسمی وجود دارد.

تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک و بودجه سالانه و پیش بینی را در نظر بگیرید. اگرچه اینها به هم مرتبط هستند، اما فرآیندهای قابل توجهی متفاوت است. ما می توانیم تعداد تفاوت های زیر را بین آنها تشخیص دهیم.

بازه زمانی. بودجه بندی و پیش بینی معمولا به یک دوره یک ساله محدود می شود، در حالی که مدیریت استراتژیک در یک دوره طولانی تر، معمولاً سه تا ده سال عمل می کند.

لهجه ها برنامه ریزی و پیش بینی تخمینی معمولاً با دستیابی به اهداف کوتاه مدت خاص مرتبط است. مدیریت استراتژیک با اجرای استراتژی هایی همراه است که اهداف بلندمدت دارند.

جزئیات مالی برنامه ریزی و پیش بینی بودجه دارای جزئیات مالی زیادی است و نتایج را از ماه به ماه مقایسه می کند. برنامه های استراتژیک قابل توجه است جزئیات کمتربیش از برآوردها

تأثیرات محیط خارجی. مدیریت استراتژیک با مهمترین روندها در محیط خارجی در یک دوره زمانی قابل توجه و واکنش سازمان به آنها همراه است. برنامه ریزی و پیش بینی تخمینی عمدتاً فرآیندهای داخلی هستند که برنامه ریزی استراتژیک را با اطلاعات ارائه می کنند.

یکی از حیاتی ترین جنبه های رهبری، تصمیم گیری های استراتژیک است. آنها جهت توسعه شرکت را برای مدت طولانی تعیین می کنند. تصمیم‌گیری‌ها چگونه گرفته می‌شوند و چه «مشکلاتی» در این مسیر با آن‌ها مواجه می‌شویم؟

ویژگی های تصمیمات استراتژیک

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که با ویژگی های کلیدی زیر مشخص می شوند:

• روی تصمیم گیری عملیاتی و فعالیت های تاکتیکی تمرکز کنید و پایه و اساس آن را ایجاد کنید.
• همراه با عدم قطعیت مرتبط با غیرقابل پیش بینی بودن تغییرات در محیط خارجی و داخلی.
• آنها مستلزم مشارکت حجم زیادی از منابع (مالی، فکری و کارگری) هستند.
• چشم انداز مدیریت ارشد از آینده شرکت را منعکس کنید.
• کمک به سازمان برای تعامل با محیط خارجی.
• کمک به همسویی فعالیت های سازمان با منابع موجود.
• آنها ایده ای از تغییرات برنامه ریزی شده در کار شرکت ارائه می دهند.
• مشخص می شود درجه بالاعدم قطعیت و محتوا تعداد زیادیمفروضات
• آنها به یک رویکرد جامع یکپارچه برای سازماندهی مدیریت سازمان نیاز دارند.
• آنها بر تشکیل پایگاه منابع و سازماندهی فعالیت های عملیاتی تأثیر می گذارند.

انواع تصمیمات استراتژیک

انواع تصمیمات استراتژیک شرکت وجود دارد:

• مالی - تعیین روش های جذب، انباشت و هزینه منابع مادی.
• فن آوری - تعیین روش تولید محصولات یا ارائه خدمات.
• بازار کالا - تعیین استراتژی رفتار در بازار، حجم تولید و فروش محصولات (ارائه خدمات).
• اجتماعی - تعیین ترکیب کمی و کیفی کارکنان، ویژگی های تعامل و پاداش های مادی.
• مدیریت - روش ها و ابزارهای مدیریت شرکت.
• شرکتی - تشکیل سیستمی از ارزش ها و همچنین راه هایی برای حرکت به سمت جهانی
• تجدید ساختار - همسو کردن پایه تولید و منابع با تغییر استراتژی و وضعیت بازار.

اهداف کلیدی تصمیم گیری

اهداف اصلی تصمیمات استراتژیک زیر را می توان متمایز کرد:

• دستیابی به حداکثر سودآوری کار با مجموعه ای از فعالیت ها بدون تغییر. شاخص ها در این مورد عبارتند از حجم فروش، حاشیه سود، نرخ رشد این شاخص ها، درآمد حاصل از اوراق بهادار، پوشش بازار، میزان پرداختی به کارکنان، بهبود کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده.
• تضمین پایداری سیاست های جهانی در زمینه هزینه های تحقیق و توسعه، توسعه محصولات و خدمات جدید، رقابت پذیری، سرمایه گذاری، منابع انسانی، مسئولیت اجتماعی.
• برای مسیرهای جدید توسعه، انواع جدید محصولات و خدمات جستجو کنید. این امر مستلزم توسعه یک سیاست جدید در رابطه با تغییرات ساختاری در سازمان است.

اصول

اتخاذ تصمیمات استراتژیک در شرکت مطابق با اصول زیر انجام می شود:

• علم و خلاقیت. فرآیند تصمیم گیری باید بر اساس نتایج باشد. تحقیق علمیو پیشرفت های مدرن در صنعت. با این وجود، باید فضایی برای بداهه گویی و خلاقیت وجود داشته باشد که رویکرد فردی را برای حل یک مسئله مشکل ساز تعیین می کند.
• هدفمندی تصمیم استراتژیک باید در جهت دستیابی به هدف جهانی شرکت باشد.
• انعطاف پذیری. باید بتوان تنظیمات مربوط به تغییرات محیط داخلی و خارجی را انجام داد.
• وحدت طرح ها و برنامه ها. تصمیمات اتخاذ شده در سطوح مختلفمدیریت باید منسجم و دارای جهت واحد باشد.
• ایجاد شرایط برای اجرا. تصمیم گیری باید با ایجاد شرایط مساعد برای اجرای برنامه ها همراه باشد.

الزامات تصمیمات استراتژیک

تصمیمات استراتژیک شرکت باید دارای شرایط زیر باشد:

• اعتبار. تصمیمات باید بر اساس داده های قابل اعتماد به خوبی مطالعه شده هم در مورد خود شرکت و هم در مورد محیط خارجی گرفته شود. این امر خطر باورهای نادرست را کاهش می دهد.
• قدرت. یک تصمیم استراتژیک تنها توسط شخصی می تواند اتخاذ شود که این حق را دارد. ضمناً مدير بايد بر اجراي طرح در آينده نظارت داشته باشد و مسئول اين موضوع باشد.
• جهت دهی. تصمیم گیریاجباری است.
• عدم وجود تضاد. تصمیمات استراتژیک و تاکتیکی و همچنین اهداف از قبل تعریف شده شرکت باید کاملاً هماهنگ باشد، زیرا آنها جدا از یکدیگر کار نخواهند کرد.
• به موقع بودن از لحظه ای که وضعیت تغییر می کند تا تصمیم، کوتاه ترین مدت زمان باید بگذرد. در غیر این صورت، به دلیل اتفاقات جدید، ممکن است این ایده بی ربط و غیر ضروری باشد.
• وضوح و مختصر بودن. عبارت باید به گونه ای باشد که ابهام کاملاً حذف شود.
• بهینه بودن. استراتژی باید به طور کامل مشکل موجود را حل کند و به دستیابی به اهداف کمک کند. در عین حال اجرای آن باید با حداقل زمان و هزینه های مواد.
• پیچیدگی. تصمیم باید با در نظر گرفتن تمام عوامل و شرایط خاص محیط داخلی و خارجی اتخاذ شود.

فرآیند تصمیم گیری در مورد طرح های مختلف

اتخاذ تصمیمات استراتژیک شامل گذراندن مراحل اصلی زیر است:

• مطالعه مشکل مدیر باید اطلاعاتی در مورد وضعیت سازمان و وضعیت محیط خارجی جمع آوری کند. شما همچنین باید مشکلات را شناسایی کرده و علل بروز آنها را بشناسید.
• تعیین هدف. مدیر باید تصور روشنی از اینکه سازمان در یک دوره معین باید به چه جایگاهی برسد داشته باشد. همچنین باید معیارهایی تعریف شود که بر اساس آن موفقیت استراتژی مورد قضاوت قرار می گیرد.
• تدوین ایده ها. لازم است چندین گزینه برای استراتژی تدوین شود که متعاقباً باید مقایسه شود و رقابتی ترین گزینه انتخاب شود.
• اتخاذ تصمیم مدیریت استراتژیک بر اساس مقایسه ایده های فرموله شده قبلی تولید شده است.
• برنامه ریزی دقیق و اجرای برنامه پیش بینی شده.
• ارزیابی نتایج. پس از گذشت مدتی از تصویب استراتژی، انطباق شاخص های فعلی با شاخص های برنامه ریزی شده مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

مشکلات در تصمیم گیری استراتژیک

کارآفرینی با مقدار زیادمشکلات، موانع و خطرات. این امر به ویژه در مورد بلندمدت صادق است. به طور خاص، اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک با چنین مشکلاتی همراه است:

• یک محیط خارجی در حال تغییر پویا می تواند برنامه های شرکت را باطل کند. به خصوص اگر آنها به صورت کلی فرموله نشده باشند، بلکه با جزئیات نقاشی شده باشند.
• به دست آوردن اطلاعات در مورد محیط خارجی در کمیت و کیفیتی که برای یک تحلیل جامع کامل لازم است عملا غیرممکن است.
• هنگام تصمیم گیری، مدیران تمایل دارند مشکل را ساده کنند، که می تواند باعث ایجاد برخی مشکلات در تبدیل ایده ها به واقعیت شود.
• عادت به استفاده از روش های رسمی به طور قابل توجهی دامنه احتمالات را محدود می کند.
• کارکنان عملیاتی در بالاترین سطح در شکل گیری تصمیمات استراتژیک شرکت نمی کنند. بنابراین، کارکنان همیشه از روند شرکت راضی نیستند، که ممکن است بر کیفیت کار تأثیر بگذارد.
• هنگام تصمیم گیری، مدیران به روش های اجرای آن توجه چندانی نمی کنند.

حل وظایف استراتژیک

هدف استراتژیک موقعیتی است که در آینده در داخل یا خارج از سازمان وجود دارد که ممکن است بر دستیابی به اهداف تأثیر بگذارد. ممکن است نشان دهنده برخی باشد تهدید خارجییا سمت ضعیفخود شرکت راه حل وظایف استراتژیک استفاده مفید از فرصت برای تثبیت وضعیت است.

این مفهوم به عنوان برنامه ریزی استراتژیک تدوین شد. در ابتدا به این معنا بود که این استراتژی سالانه بازنگری و تعدیل شود. اما تجربه نشان داده است که این امر با هزینه های زمانی و مادی زیادی همراه است و در نتیجه غیر عملی است. علاوه بر این، این امر منجر به عدم قاطعیت از سوی مدیریت ارشد و رویکرد ناکافی مسئولانه به مسائل برنامه ریزی می شود. بنابراین، بازنگری استراتژی ها هر چند سال یکبار به منظور شناسایی اهداف استراتژیک شروع شد. و به مرور زمان این موضوع از برنامه ریزی جدا شد.

روش های تحلیل

از طریق روش های زیر می توان تصمیم گیری کرد:

• مقایسه - مقایسه ارزش شاخص های کلیدی به منظور شناسایی انحراف از پارامترهای برنامه ریزی شده.
• تحلیل عاملی - تعیین میزان تأثیر عوامل مختلف بر صفت حاصل. رتبه بندی عوامل به شما امکان می دهد برنامه ای از اقدامات برای بهبود وضعیت تهیه کنید.
• - محاسبه شاخص های شاخص به منظور بررسی وضعیت پدیده ها یا عناصر آنها در دینامیک. قابل استفاده برای مطالعه فرآیندهای پیچیدهکه همیشه قابل اندازه گیری نیستند.
• روش تعادل، مقایسه شاخص های عملکرد به منظور بررسی پویایی آنها و همچنین شناسایی تأثیر متقابل است. ارتباط بین اشیاء در برابری شاخص ها آشکار می شود.
• روش جایگزینی زنجیره - به دست آوردن مقادیر تصحیح شده با جایگزینی شاخص های پایه (برنامه ریزی شده) با شاخص های واقعی.
• روش حذف - برجسته کردن تأثیر یک عامل خاص بر شاخص های عملکرد. در این مورد، تأثیر همه عوامل دیگر منتفی است.
• روش گرافیکی - مقایسه شاخص های برنامه ریزی شده یا پایه و گزارش دهی با استفاده از نمودارها و نمودارها. به شما امکان می دهد مدرک را تجسم کنید
• تجزیه و تحلیل هزینه تابعی یک مطالعه سیستماتیک است که برای افزایش بازده در واحد هزینه برای هر شی استفاده می شود. مصلحت عملکردهای انجام شده توسط شی مشخص می شود.

وظایف

تصمیمات استراتژیک بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت سازمانی است. آنها جهت فعالیت را برای چندین دوره آینده تعیین می کنند، بنابراین باید به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. وظایف تجزیه و تحلیل به شرح زیر است:

ارزیابی طرح تولید؛

بهینه سازی برنامه اقتصادی برای هر مغازه؛

بهینه سازی تخصیص منابع؛

بهینه سازی تجهیزات فنی؛

تعیین اندازه بهینه شرکت به عنوان یک کل و واحدهای ساختاری آن؛

تعیین محدوده بهینه محصولات یا لیست خدمات ارائه شده؛

تعیین مسیرهای لجستیکی بهینه؛

تعیین امکان سنجی تعمیر، بازسازی و نوسازی؛

مقایسه کارایی استفاده از هر واحد از منبع؛

تعیین زیان های اقتصادی که تصمیمات اتخاذ شده می تواند منجر به آن شود.

سطوح

برنامه ریزی تصمیم استراتژیک در سه سطح انجام می شود. محتوای آنها در جدول زیر توضیح داده شده است.

سطوح	محتوا
شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی	توزیع منابع بین بخش ها؛ تنوع بخشی به فعالیت ها برای کاهش ریسک های اقتصادی؛ تغییر در ساختار سازمانی؛ تصمیم برای پیوستن به هر ساختار یکپارچه سازی؛ ایجاد جهت گیری واحد از واحدها
کسب و کار	تضمین مزیت های رقابتی در دراز مدت؛ شکل گیری سیاست قیمت گذاری؛ توسعه یک طرح بازاریابی
عملکردی	جستجو برای یک مدل رفتار موثر؛ یافتن راه هایی برای افزایش فروش

مدل های معمولی

تصمیمات استراتژیک یک سازمان را می توان مطابق با مدل های معمول زیر اتخاذ کرد:

• کارآفرینی. یک شخص مجاز در توسعه و اتخاذ تصمیم مشغول است. در عین حال، تأکید اصلی بر فرصت‌های بالقوه است و مشکلات به پس‌زمینه منتقل می‌شوند. مهم است که مدیر تصمیم استراتژیک را مطابق با نحوه نگرش شخص یا بنیانگذار شرکت به سمت توسعه اتخاذ کند.
• انطباقی. این مدل به جای جستجوی فرصت‌های مدیریتی جدید، با اقدامات واکنشی بر روی مشکلات در حال ظهور مشخص می‌شود. مشکل اصلی این رویکرد در این واقعیت نهفته است که ذینفعان دیدگاه خود را برای خروج از وضعیت تبلیغ می کنند. در نتیجه، استراتژی تکه تکه شده و اجرای آن بسیار پیچیده تر می شود.
• برنامه ریزی. این مدل شامل مجموعه ای از اطلاعات است که برای تجزیه و تحلیل عمیق موقعیت به منظور تولید ایده های جایگزین و انتخاب استراتژی بهینه ضروری است. برای مشکلات نوظهور نیز راه حلی جستجو می شود.
• منطقی علیرغم این واقعیت که مدیران از مأموریت شرکت آگاه هستند، هنگام توسعه تصمیمات استراتژیک، آنها فرآیندهای تعاملی را ترجیح می دهند که طی آن آزمایش ها انجام می شود.

انواع استراتژی های مالی

توسعه تصمیمات استراتژیک تا حد زیادی بر مسائل مالی تأثیر می گذارد. موفقیت فعالیت تا حد زیادی به حمایت مادی بستگی دارد. در این راستا، ارزش دارد که انواع اصلی استراتژی های مالی زیر را برجسته کنیم:

• حمایت مالی برای رشد سریع هدف این استراتژی تضمین سرعت کار عملیاتی است. اول از همه، ما در مورد تولید و بازاریابی صحبت می کنیم. محصولات نهایی. به عنوان یک قاعده، استفاده از چنین استراتژی با نیاز زیاد به منابع مالی و همچنین نیاز به افزایش همراه است دارایی های جاری.
• حمایت مالی برای رشد پایدار سازمان. هدف اصلی دستیابی به تعادل بین رشد محدود در عملیات و سطح امنیت مالی است. این پشتیبانی از پایداری این پارامترها است که توزیع و استفاده مؤثر را ممکن می سازد منابع مادی.
• استراتژی مالی ضد بحران - ثبات شرکت را در زمان غلبه بر بحران عملیات تضمین می کند. وظیفه اصلی تشکیل چنان سطحی از امنیت مالی است که نیازی به کاهش حجم تولید نباشد.

سیستم ارزیابی تصمیم استراتژیک

تصمیمات استراتژیک عامل پیچیده ای هستند که برای تایید امکان سنجی و اثربخشی باید به دقت ارزیابی شوند. این سیستم دارای چهار عنصر اصلی است:

1. انگیزه اول از همه، رئیس سازمان (یا مدیر مسئول) باید به ارزیابی علاقه مند باشد. تمایل، به عنوان یک قاعده، به این دلیل است که باید ارتباط روشنی بین استراتژی پیشنهادی و فلسفه سازمان وجود داشته باشد. یکی دیگر از عوامل محرک، نتایج مالی است که اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی شایسته را به دنبال خواهد داشت.
2. منابع اطلاعاتی برای اینکه ارزیابی عینی و قابل اعتماد باشد، لازم است اطلاعات به روز به شکلی ارائه شود که قابل درک باشد. مهم است که شرکت سازماندهی کرده است سیستم کارآمدجمع آوری و پردازش داده های مدیریتی همچنین داشتن سیستمی برای پیش بینی نتایج احتمالی از اجرا و اجرای یک تصمیم استراتژیک مهم است.
3. شاخص. ارزیابی تصمیمات استراتژیک مطابق با یک سیستم از معیارها انجام می شود. این توالی اجرا و اجرا، سازگاری استراتژی ها با الزامات محیط داخلی و خارجی است. همچنین ارزیابی عینی امکان سنجی برنامه های استراتژیک و مزایای اصلی در مقایسه با سازمان های رقیب ارزش دارد.
4. تصمیم گیری در مورد نتایج ارزیابی. بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده و نتایج مطالعات انجام‌شده، رئیس یا مدیر مجاز باید در مورد توصیه‌پذیری معرفی یا ادامه اجرای تصمیم استراتژیک مدنظر نتیجه‌گیری کند.

ما اهمیت و اهداف تصمیمات استراتژیک در شرکت را تجزیه و تحلیل کردیم.