Одоо "IKAR" ХК-ийн удирдах ажилтнууд, мэргэжилтнүүд, үйлдвэрлэлийн ажилчдаас бүрдсэн ажилтнуудын дүн шинжилгээг авч үзэх шаардлагатай байна.

Хүснэгт 1 - "IKAR" ХК-ийн ажилчдын жилийн дундаж тоо, бүтэц

	ажиллаж байна
	Ажилчдын дундаж тоо, нийт
	орно удирдах
	инженер техникийн ажилчид
	үндсэн ажилчид үйлдвэрлэл
	туслах үйлдвэрлэлийн ажилчид

Хүснэгт 1-ээс харахад IKAR ХК-ийн ажилчдын тоо жил бүр бага зэрэг буурч байгааг харуулж байна. Энэ бууралт нь менежер, инженерүүдийн аль алинд нь тусгагдсан. 2005 онтой харьцуулахад үндсэн үйлдвэрлэлийн ажилчид 2006 он Тэдний тоо 1386 болж өссөн боловч 2007 онд 2005 онтой харьцуулахад цөөн тооны ажилчид байсан. (1147 хүн). Туслах үйлдвэрлэлд ажиллагсдын тоо 2006 онд мэдэгдэхүйц буурчээ. 2005 онтой харьцуулахад 160 хүнд зориулагдсан боловч 2007 онд. энэ ангиллын тоо хэмжээ дахин сэргэсэн.

Удирдлагын ажилтан эсвэл инженер-техникийн ажилчдын 1 хүнд ногдох үндсэн үйлдвэрлэлийн ажилчдын тоог тооцоолохын тулд тодорхой хугацааны үндсэн үйлдвэрлэлийн ажилчдын тоог удирдах ажилтнуудын тоонд (инженер, инженерийн) хуваах шаардлагатай. техникийн ажилчид).

Үүний үр дүнд 2005 оноос хойш. 2007 он хүртэл удирдлагын багт 1 хүнд ногдох үндсэн үйлдвэрлэлийн 4 ажилтан байна. 2005 онд. 1 инженер техникийн ажилтанд үндсэн үйлдвэрлэлийн 3 ажилтан, 2006 онд 4 ажилтан, 2007 онд ногдож байна. дахин 3 ажилчин.

Өндөр чанартай ажиллах хүч нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн өндөр үр ашигтай байх урьдчилсан нөхцөл юм. Үүнийг хэрэгжүүлэхийн тулд ажилтны ажлыг сайн зохион байгуулж, зохион байгуулалт, техникийн шалтгаанаар ажилдаа завсарлага авахгүй байх, түүнд өгсөн ажил нь мэргэжлийн сургалт, мэргэшлийн түвшинд нийцэж байх шаардлагатай. түүний хувьд ер бусын, ялангуяа мэргэшлийн түвшинд тохиромжгүй чиг үүргийг гүйцэтгэхэд анхаарал сарниулахгүй байх, ингэснээр түүнийг эрүүл ахуй, эрүүл ахуйн хэвийн ажлын нөхцлийг бүрдүүлж, хөдөлмөрийн эрч хүчийг хэвийн хэмжээнд байлгах. Нийгэм-сэтгэлзүйн орчин нь ажлын явцад жүжигчдийн харилцан үйлчлэлийг хөнгөвчлөх, өндөр бүтээмжтэй, үр дүнтэй ажиллах урам зоригийг бий болгоход чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Ажилтан нь үйлдвэрлэлийн болон албан үүргээ биелүүлж, сахилга бат (хөдөлмөр, үйлдвэрлэл, технологи), хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа, бүтээлч санаачлагыг чанд сахих нь чухал юм.

Хүснэгт 2 - Ажлын цагийн ашиглалт

	Үзүүлэлтүүд			2007 он 2006 он гэхэд хувиар
үнэндээ		үнэндээ
	Нийт ажилласан хүн-өдөр, мян.
	Ажилласан хүний ​​тоо / цаг, мян.
	Нэг ажилтанд ногдох жилийн дундаж ажилласан өдрийн тоо
	Жилийн дундаж хүний ​​тоо / цаг, мян.
	Жилийн дундаж ажлын өдөр, h

"IKAR" ХК-ийн ажлын цагийн ашиглалтыг 2-р хүснэгтэд үзүүлэв. Аж ахуйн нэгжийн ажлын цаг нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн үндсэн нөөц төдийгүй үйлдвэрлэлийн эдийн засгийн үр ашгийн шалгуур болдог. Судалгааны хугацаанд нэг ажилтны жилд ажилласан өдрийн тоо 290 хоногтой тэнцэж байсан тул нийт хүн-өдөр 42 хүн өдрөөр багассан ч үйлдвэрийн ажлын цагийг оновчтой хуваарилсан байна. Цагт ажилласан хүний ​​тоо буурсан ч мөн адил. Гэтэл нөгөө талаас ажлын өдрийн үргэлжлэх хугацаа 0.2 цагаар нэмэгджээ.

Хүснэгт 3- Ажлын цаг алдагдах шалтгааны дүн шинжилгээ

	Үзүүлэлтүүд			2007-2006,%
	Ажил таслах, өдөр
	зэрэг нэг ажилчинд ногдох хоног
	Сул зогсолт, хоног
	түүний дотор нэг ажилчинд ногдох, h
	Захиргааны зөвшөөрөлтэй амралт, хоног
	зэрэг нэг ажилчинд ногдох хоног
	Нийт хасагдах алдагдал, хоног
	зэрэг нэг ажилчинд ногдох хоног

Энэ хүснэгтэд ажлын цагийн алдагдлын дүн шинжилгээг үзүүлэв. Жил бүр ажилчдын ажил тасрах, бүтээгдэхүүн худалдан авах захиалга ирээгүй, цахилгаан тасарсан гэх мэт янз бүрийн шалтгааны улмаас үйлдвэрлэл зогсох тохиолдол гардаг. Хүснэгт 3-аас 2007 онд хүндэтгэн үзэх шалтгаангүйгээр ажил тасалсан болохыг харуулж байна. 82 хоногоор нэмэгдэв. Ийм байдлаар ажилчид хөдөлмөрийн сахилга бат, ажлын өдрийн дотоод горимыг зөрчдөг. Сул зогсолт бараг хоёр дахин нэмэгдсэн. Ажлын цагийн алдагдлыг арилгахын тулд тодорхой арга хэмжээ авах шаардлагатай. Жишээлбэл, хэрэв ажилтан ажлын цагаар хүндэтгэн үзэх шалтгаангүйгээр ажилгүй бол түүнийг зэмлэх, бүр ажлаас нь халах хүртэл яв.

Хүснэгт 4 - Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бүтэц, ангиллаар

		Нийт, хүмүүс
	Удирдагчид	Мэргэжилтнүүд	Ажилчид
Тоо, хүмүүс		Тоо, хүмүүс		Тоо, хүмүүс		Тоо, хүмүүс

"IKAR" ХК нь менежер, мэргэжилтэн, ажилтан, ажилчдыг ажиллуулдаг. Хүснэгт 4-т дүн шинжилгээ хийхэд 2007 онд 2005 онтой харьцуулахад ажилчдын тоо 104 хүнээр буурчээ. Ерөнхийдөө боловсон хүчний эргэлтийн улмаас жил бүр аж ахуйн нэгжийн бүх ангиллын ажилчид буурч, тэдний тоо буурч байна. Гэхдээ эдгээр ажилчдын бүх ангилал нь аж ахуйн нэгжийн үр ашигтай үйл ажиллагааг хангах, түүнчлэн хөдөлмөрийн өндөр бүтээмжийг олж авах чадвартай байх ёстой.

Хүснэгт 5 - "ИКАР" ХК-ийн боловсон хүчний бүтэц, хүйсээр

Хүснэгт 5-аас харахад энэ аж ахуйн нэгжид эрэгтэй ажиллах хүч зонхилж байна. Эцсийн эцэст "ИКАР" ХК нь хүнд үйлдвэрийн чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулдаг. Харин 2005 онтой харьцуулахад тус үйлдвэрийн эрчүүдийн тоо 233 хүнээр цөөрчээ. 2007 онд тэдний тоо 1388 байжээ. Мөн хөдөлмөр эрхэлж буй эмэгтэйчүүдийн тоо 2005 онтой харьцуулахад 55 хүнээр аажмаар нэмэгдэж байна. Эмэгтэй хүнээс илүү эрэгтэй хүний ​​бүрэлдэхүүн их байгаа нь ажлын онцлогтой холбоотой.

Хүснэгт 6 - Боловсон хүчний боловсролын түвшин

Хүснэгт 6-аас тус компанид өндөр ур чадвартай ажилчид ажиллаж байгааг харуулж байна. Үүнийг дээд, дунд мэргэжлийн боловсролтой аж ахуйн нэгжид хамгийн олон ажилчид давамгайлж байгаатай холбон тайлбарлаж байна. Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний байнгын эргэлттэй холбоотойгоор тухайн чиглэлээр мэргэшсэн боловсролтой хүмүүсийн тоо буурч байгааг 6-р хүснэгтэд тэмдэглэв. Суралцах хугацаанд дээд боловсролтой ажиллагсдын тоо 2005 онтой харьцуулахад 65 хүнээр, дунд мэргэжлийн боловсролтой ажилтны тоо 59 хүнээр буурчээ. Харин бүрэн бус дунд боловсролтой ажилчдын тоо 34 хүнээр нэмэгджээ. Гэхдээ "IKAR" ХК нь тухайн аж ахуйн нэгжид чадварлаг мэргэжилтнүүдийг ажиллуулахыг хичээдэг бөгөөд үүний тулд аж ахуйн нэгж нь аж ахуйн нэгжийн зардлаар ажилчдыг дээд боловсролын байгууллагад суралцахаар илгээдэг. 2006 онд 58 хүнийг суралцуулахаар явуулсан. Боловсон хүчний үзүүлэлтүүдийг боловсролоор нь шинжлэх нь боловсон хүчний боловсролын түвшин нь албан тушаалын мэргэшлийн шинж чанартай тохирч байгааг харуулж байна.

Хүснэгт 7- Боловсон хүчний насны бүтэц

Хүснэгт 7-оос харахад аж ахуйн нэгжид 35-50 насны ажилчид голчлон ажиллаж байна. 2005 онд. 35-50 насны ажилчид илүү ажиллаж байсан бол 2006 онд тэдний тоо 11-ээр нэмэгдэж, 2007 онд дахин 15 хүнээр буурчээ. 18-35 насны ажилчид жил бүр цөөрсөөр байгаа ч боловсон хүчний тасралтгүй эргэлтийг дахин анхаарч үзэх хэрэгтэй. 2005 онтой харьцуулахад 2007 онд 18-35 насны ажилчид 82 хүнээр буурчээ. 50-иас дээш насны ажилчдын тоо маш их байна. Энэ насны ажилчид голчлон удирдах албан тушаалаас гадна мэргэшсэн ажилчид байдаг. Боловсон хүчний хөгшрөлт нь хэдэн жилийн дараа үйлдвэрт туршлагатай, мэргэшсэн ажилчдын жинхэнэ хомсдолд ороход хүргэдэг бөгөөд энэ асуудал аль хэдийн бий болсон. Эцсийн эцэст, хүмүүс бүх насаараа ажиллаж чадахгүй, нас нь өөрөө мэдрэгдэх болно.

Хүснэгт 8-Ажилчдын мэргэшлийн бүрэлдэхүүн, хүмүүс

	Нэг тарифын хуваарийн дагуу цэнэглэх
Тоо, хүмүүс		Тоо, хүмүүс		Тоо, хүмүүс

Хүснэгт 8-аас харахад 4-р зэрэглэлийн хамгийн олон ажилчид IKAR ХК-д давамгайлж байна. Суралцах хугацаанд 2005-2007 он II зэрэглэлийн ажилчдын тоо жил бүр буурч байна. 2005 онтой харьцуулахад тэдний тоо 100 хүнээр цөөрчээ. Тус компани нь чадварлаг мэргэжилтнүүдийг ажиллуулдаг нь цалингийн нэгдсэн хуваарийн дагуу 5, 6-р ангиллын ажилчдын өсөлтөөс харагдаж байна. Үйлдвэрт ажлын байрны гэрчилгээжүүлэлт хийдэг бөгөөд энэ нь ажилчдын ангиллыг нэмэгдүүлсэн гэсэн үг юм.

Хүснэгт 9 - Ажилласан хугацаандаа боловсон хүчний хуваарилалт

Хүснэгт 9-д OAL "IKAR" нь ажлын арвин туршлагатай ажилтнуудыг ажиллуулж байгааг харуулж байна. Боловсон хүчний тасралтгүй шилжилтийн улмаас (ажилтнууд халагдсан эсвэл ажилд орсон) боловсон хүчний өсөлт, бууралтад үсрэлт үүсдэг. 2005 онд 5 ба түүнээс дээш жил ажилласан туршлагатай 1033 ажилтан байсан бол 2006 онд 33 хүнээр буурч, 2007 онд дахин 41 хүнээр нэмэгджээ.

Хүснэгт 10 - Хүрээний хөдөлгөөний шинжилгээ

	Үзүүлэлтүүд
Тоо, хүмүүс	Тоо, хүмүүс	Тоо, хүмүүс
	Ажилчдын дундаж тоо
	Ажилчдын тоо
	Ажлаас халагдсан ажилчдын тоо
	Үүнд: Өөрийн хүслээр Ажил таслах, хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчсөн бусад
	Хүрээний хүлээн авах харьцаа (х. 2 / х. 1)
	Тэтгэврийн хувь (х. 3 / х. 1)
	Ажилчдын эргэлтийн түвшин

Хүснэгт 10-д "IKAR" ХК-ийн боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөнийг авч үзсэн болно. Тус компанид 2006 онд ажилд орсон ажилчдын тоо 2005 онтой харьцуулахад 206 хүнээр огцом буурч байсан бол 2007 онд өсөлтийн хурдаа дахин сэргээж, 160 хүнээр нэмэгджээ. 2006 онд 2005 онтой харьцуулахад ажлаас халагдсан ажилчдын тоо 277 хүнээр мэдэгдэхүйц буурч байсан бол 2007 онд дахин 173 хүнээр нэмэгджээ. Тэтгэвэрт гарах хэмжээг ажлаас халагдсан ажилчдын тоог тэдний дундаж тоонд харьцуулсан харьцаагаар тооцдог. Энэ хүснэгтээс харахад хамгийн өндөр коэффициент 2005 онд ажиглагдаж байна - 0.31, мөн 2007 онд - 0.29.

Хүснэгт 11 - Байгууллага дахь боловсон хүчний солилцооны шалтгааны дүн шинжилгээ,%

Хүснэгт 11-ээс харахад бага цалин нь ажилчдыг ажлаас халахад хамгийн их нөлөөлдөг. Одоогоор тус улсад өөр олон байгууллага үйл ажиллагаа явуулж байна, хаана цалинДээрх, үр дүнд нь хүмүүс тэдэн дээр ажиллахаар явдаг. Тэд ажлаа сольдог.

Хөдөлмөрийн сахилга бат зөрчсөний улмаас олон ажилчид ажлаасаа халагдаж, олон ажилчид согтууруулах ундааны зүйл хэрэглэсэн үедээ ажилдаа ирж, ажлаасаа хоцорсон, эрт тарах, нэвтрэх хяналтыг зөрчих, бараа материалыг авч явах зэрэг зөрчлүүд гарч байна. Цалингаа хожимдуулсан учраас цөөн тооны ажилчдыг халдаг. Нэг ёсондоо үйлдвэр нь цалин хөлсийг үнэндээ хойшлуулдаггүй. Гэхдээ хэрэв цалин саатсан бол 15 хоногоос хэтрэхгүй.

Хүснэгт 12 - Мэргэжлийн сургалтын үзүүлэлт

	Үзүүлэлтүүд			2007/2006, хувиар
	Дундаж хүн амын тоо, хүмүүс
	Мэргэжлийн сургалтанд хамрагдсан, хүмүүс ээ
	Сургалтанд хамрагдсан хүмүүсийн эзлэх хувь,%
	Сургалтанд зарцуулсан, хүн / цаг
	Дассан, хүн / цаг
	Сургалтанд зарцуулсан цагийн эзлэх хувь,%
	Сургалтад хамрагдсан 1 ажилтанд ногдох дундаж хүн / цаг
	Мэргэжлийн сургалтын зардал, мянган рубль
	1 ажилтан сургах зардал, мянган рубль

Аливаа аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүр мэргэжлийнхээ түвшинг дээшлүүлэхийг хичээх ёстой. Жил бүр сургалтад хамрагдсан ажилчдын тоо 7 хүнээр бага зэрэг нэмэгддэг. Тиймээс мэргэжлийн сургалтын зардал 2006 онтой харьцуулахад нэмэгдэж, 2007 онд 274 мянган рублиэр өссөн байна.

Хүснэгт 13 - Хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшний үзүүлэлтүүд

	Үзүүлэлтүүд	ХҮРҮҮ. тэмдэглэгээ
	Гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ, мянган рубль
	Үйлдвэр, үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний дундаж тоо, хүн
	Ажилчдын дундаж тоо, хүн
	ТХХТ-ийн нийт тоонд ажилчдын эзлэх хувь,%
	Жилд нийт ажилчдын ажилласан цаг, мянган цаг
	түүний дотор нэг ажилчин мянга.
	Ажлын дундаж өдөр, h
	Жилд нэг ажилчин ажилласан, хоног
	Жилийн дундаж бүтээгдэхүүн, мянган рубль
	нэг ажилчин
	Ажилчдын өдрийн дундаж үйлдвэрлэлийн хэмжээ, r.
	Ажилчдын нэг цагийн дундаж бүтээмж, r.

Хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшингийн үзүүлэлтүүдийн тооцоонд үндэслэн "IKAR" ХК-ийн хөдөлмөрийн бүтээмж ерөнхийдөө оновчтой байгаа нь тогтоогдсон. Гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ жил бүр нэмэгдэж, жишээлбэл, 2007 онд 2005 онтой харьцуулахад гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ 153,172 мянган рублиэр өссөн байна. Нийт ажилчдын эзлэх хувь 2005 онд 3%, дараагийн жилүүдэд 2% -иар өссөн байна. Ажлын өдрийн үргэлжлэх хугацаа жил бүр нэмэгдэж байгаа нь гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ, улмаар үйлдвэрлэлийн ашигт байдалд шууд нөлөөлдөг. 2005 онд нэг ажилчин жилд цөөхөн хоног буюу ердөө 277 хоног ажилладаг байсан бол бусад жилүүдэд шаардлагатай бол 290 хоног ажилласан байна. Өдөр тутмын дундаж үйлдвэрлэл 2006, 2007 онтой харьцуулахад 8%-иар (компанийн ханш) өссөн байна. Ерөнхийдөө хөдөлмөрийн бүтээмж үр ашигтай, өндөр, бүх норм, шаардлагыг хангасан.

Хүснэгт 14 - 13-р хүснэгтийн тооцоолол

	Үзүүлэлтүүд
	Нийт ажилчдын эзлэх хувь	PPP = (R / N) x 100% (%)
	Нэг ажилчин жилд ажилласан нийт цаг	PM / HR = мянган цаг
	Ажлын дундаж цаг	(Pt / Chp): 290 хоног (цаг)
	Жилийн дундаж бүтээгдэхүүн, мянган рубль :
	нэг ажилчин
	Жилд нэг ажилчин ажилласан, хоног	(PM / HR): 8 цаг (хугацаа ажлын өдөр)
	Ажилчдын өдрийн дундаж үйлдвэрлэлийн хэмжээ
	Ажилчдын нэг цагийн дундаж бүтээмж

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг хичээл, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

http://www.allbest.ru/ сайтад нийтлэгдсэн.

Холбооны боловсрол, шинжлэх ухааны агентлаг

Уралын улсын эдийн засгийн их сургууль

Хөдөлмөрийн эдийн засаг, боловсон хүчний удирдлагын тэнхим

СУРГАЛТЫН АЖИЛ

"Хөдөлмөрийн үзүүлэлтүүдийн шинжилгээ" хичээл дээр

сэдэв: "Байгууллагын боловсон хүчний нөөц, хөдөлгөөний дүн шинжилгээ"

Зураач: Маслова Наталья Анатольевна

Дарга: Эдийн засгийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, дэд профессор Н.В.Воробьева

Екатеринбург 2012

• Танилцуулга
• 1. Байгууллагын боловсон хүчний боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд дүн шинжилгээ хийх онолын асуудлууд6
• 1.1 Байгууллагын боловсон хүчний бүтэц, хөдөлгөөний тухай ойлголт
• 1.2 Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлүүд
• 1.3 Ажилчдын эргэлтийг тооцох арга
• 1.4 Ажилчдын эргэлтийг бууруулах арга
• 2. МГБ 1-р байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүн, хөдөлгөөний дүн шинжилгээ
• 2.1 Хотын 1-р эмнэлгийн товч танилцуулга
• 2.2 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд хийсэн дүн шинжилгээ
• 2.3 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх
• 3. Байгууллага дахь боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах
• Дүгнэлт
• Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт
• Хэрэглээ

Танилцуулга

Судалгааны хамаарал. Байгууллагын хүмүүс бол компанийн гол нөөц гэдэгтэй маргахад бэрх. Өнөөдөр ихэнх менежерүүд боловсон хүчний бодлогын асуудал чухал гэдэгт итгэлтэй байдаг, учир нь хэчнээн сайн санаа байсан ч байгууллагын ажилтнууд түүнийг амьдралдаа нэвтрүүлдэг. Зөвхөн сайн сонгогдсон ажиллах хүч, сэтгэлгээтэй хүмүүсийн баг л компанийн өмнө тулгарч буй ноцтой зорилтуудыг хэрэгжүүлэх чадвартай.

Менежментийн чухал бөгөөд төвөгтэй асуудлын нэг бол эдийн засгийн хямралын нөхцөлд аж ахуйн нэгж, байгууллагуудын үйл ажиллагааны тогтвортой байдлыг хангах, улмаар мөчлөгийн үзэгдлийн сөрөг нөлөөллийг бууруулах явдал юм. Өнөөдөр эдийн засгийн хөгжлийн тогтворгүй байдал нь өмчийн бүх хэлбэр, хэлбэрийн байгууллагуудын боловсон хүчний эргэлтийн өсөлтөөр шууд илэрч байна.

Эргэлт нь олон хүчин зүйлээс (бизнесийн онцлог, компанийн нутаг дэвсгэрийн байршил, компанийн хөгжлийн үе шат, мэргэжил, боловсрол, ажилтны нас) хамаардаг тул компани бүр боловсон хүчний эргэлтийн оновчтой түвшинг тодорхойлдог.

Оросын үйлдвэрлэлийн салбарт эргэлтийн оновчтой хувь хэмжээ нь ойролцоогоор 10% байна. Идэвхтэй хөгжиж буй бизнест, ялангуяа олон тооны ажилд авах үе шатанд эргэлтийн хувь 20% -иас илүү байж болно. Ресторан, даатгалын бизнест ажилчдын жилийн эргэлтийн 30% нь санаа зовох зүйлгүй бөгөөд зарим жижиглэн худалдааны сүлжээнүүдийн хувьд 80% ч гэсэн хэвийн гэж үздэг.

Томоохон хөдөлмөрийн зах зээлтэй томоохон хотуудад бүх салбарын дундаж хувь 10% -иас 20% хооронд хэлбэлздэг. Мужийн жижиг хотод энэ чиглэлээр өөр ажил олох боломж хамаагүй бага байдаг тул энэ үзүүлэлт 5% хүртэл бага байж болно. Нормативын хувь хэмжээ нь янз бүрийн түвшний боловсон хүчний хувьд өөр өөр байдаг: удирдлагын түвшний хувьд эргэлт 5%, шугамын ажилтнуудын хувьд 10-30%, ур чадваргүй боловсон хүчний хувьд 80% -иас хэтрэхгүй байх ёстой. Мэргэжил бага байх тусам ажлаа солих хүсэл нэмэгддэг нь анзаарагддаг.

Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний эргэлтийн хувь хэмжээ нь ямар ч стандартаас тийм ч их хамаардаггүй Хүний нөөцийн стратегикомпаниуд. Дадлагаас харахад ажлаас халах гол шалтгаан нь ажилчид албан тушаалдаа сэтгэл хангалуун бус байдаг.

Олон компаниудын хувьд ажилчдын өндөр эргэлт нь хамгийн тулгамдсан асуудлын нэг юм. Тиймээс боловсон хүчний солилцоог хэрхэн зохицуулах талаар сурах нь чухал юм: түүний шалтгааныг олж тогтоох, статистик мэдээ хөтлөх, зохих арга хэмжээг цаг тухайд нь авах.

Хэрэв компани нь боловсон хүчний эргэлт ихтэй бол ажлаасаа халагдаж буй ажилчдыг орлуулах хүмүүсийг байнга хайж олох, шинээр ирсэн хүмүүсийг дасан зохицож сургах, арилжааны мэдээллийн тасралтгүй байдал, аюулгүй байдлын асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай байдаг. Ажилчдын эргэлт өндөртэй компаниуд сонирхол татахуйц ажил олгогчийн дүр төрхийг бий болгож, баг доторх таатай уур амьсгалыг бий болгоход илүү хэцүү байдаг. Тиймээс боловсон хүчний эргэлт нь компанийн хүний ​​​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг тодорхойлдог гол үзүүлэлтүүдийн нэг болох нь санамсаргүй хэрэг биш юм.

Гэсэн хэдий ч практикийн шаардлагыг үл харгалзан шинжлэх ухаан нь энэ үйл явцыг удирдах нэгдмэл ойлголт, технологийг хараахан боловсруулаагүй байна. Үүнтэй холбогдуулан боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга зам, үнэлгээ хийх арга зам хайх асуудал хэвээр байна.

Судалгааны объект нь хотын 1-р эмнэлэг (цаашид МГБ №1) эмнэлгийн байгууллага юм.

Судалгааны сэдэв нь Серов хотын 1-р хотын эмнэлгийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо юм.

Судалгааны зорилго: Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний солилцооны асуудлыг судалж, түүнийг бууруулах арга замыг хайх.

Судалгааны зорилго:

1. Байгууллагын боловсон хүчний нөөц, шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх, боловсон хүчний эргэлтийг үнэлэх орчин үеийн арга барилыг судлах.

2. Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлсийг тодорхойлох.

3. МГБ 1-р байгууллагын орон тоо, боловсон хүчний хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх.

4. МГБ №1-ийн боловсон хүчний солилцоонд дүн шинжилгээ хийх.

5. Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох.

6. Ажилтны халаа сэлгээг бууруулах арга хэмжээ боловсруулах.

Мэдээллийн бааз : Хөдөлмөрийн тухай хууль RF, аж ахуйн нэгжийн орон нутгийн актууд, тогтмол хэвлэлүүдийн нийтлэл, хувийн гарал үүслийн эх сурвалж, мэдээлэл, ном зүйн систем, интернет эх сурвалж.

Зохиол бичих онол арга зүйн үндэс курсын ажилАрмстронг М.Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Ульрих Д. зэрэг боловсон хүчний менежментийн салбарын хамгийн алдартай эрдэмтдийн бүтээлүүд нь менежментийн арга зүйн үндсийг боловсруулахад тусалсан. орон сууц, нийтийн үйлчилгээ Багаева А .Н., Жукова Д.М. гэх мэт.

Судалгааны арга хэрэгсэл болгон ашигласан математик статистик, статистик болон мэдээлэл-логик шинжилгээ, удирдлагын болон нийгмийн судалгааны аргуудыг системчилсэн аргыг ашиглан.

1. Байгууллагын боловсон хүчний боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд дүн шинжилгээ хийх онолын асуудлууд

1.1 Байгууллагын боловсон хүчний бүтэц, хөдөлгөөний тухай ойлголт

Орчин үеийн зах зээлийн харилцааны чухал элемент бол ажиллах хүчний нийлүүлэлт юм. Энэ бол ажилчдаас ажил олгогчид (аж ахуйн нэгж, пүүс) тодорхой хугацаанд, тодорхой төлбөртэйгээр ажиллах чадвараа санал болгодог. Хөдөлмөрийн нийлүүлэлт нь ажилтанаас эхэлдэг бөгөөд энэ нь хувь хүний ​​шинж чанартай гэж хэлж болно. Хөдөлмөрийн хангамж, Оросын судлаач Б.М. Генкин нь хөдөлмөрийн чадавхи (хөдөлмөрийн насны хүн амын тоо, түүний эрүүл мэнд, ёс суртахуун, идэвхжил, боловсролын түвшин, мэргэшил, хөдөлгөөн), боломжит цалин хөлс, уламжлал, зан заншилаар тодорхойлогддог. Оросын эрдэмтдийн үзэж байгаагаар В.В. Адамчук, О.В. Ромашов ба М.Е. Сорокины ажиллах хүч нь “хүн амын бие бялдар, оюуны чадамжтай хөдөлмөрийн чадвартай хэсэг юм. хөдөлмөрийн үйл ажиллагаатодорхой материаллаг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх эсвэл тодорхой үйлчилгээ үзүүлэх чадвартай." А.Я. Кибановын ажиллах хүч (хөдөлмөрийн нөөц) нь "нийгмийн бүтээмжийн гол хүч, түүний дотор улс орны хүн амын хөдөлмөрийн чадвартай хэсэг нь сэтгэцийн физиологийн болон оюуны чанаруудын ачаар нийгэмд хэрэгтэй үйл ажиллагаанд оролцох, материаллаг болон оюун санааны үйлдвэрлэлийг бий болгох чадвартай" юм. бараа, үйлчилгээ."

Зураг 1-д ажиллах хүчний бүтцийг харуулав.

http://www.allbest.ru/ сайтад нийтлэгдсэн.

http://www.allbest.ru/ сайтад нийтлэгдсэн.

Зураг 1 - Хөдөлмөрийн нөөцийн бүтэц

V.V-ийн хэлснээр. Адамчук, О.В. Ромашова, М.Е. Сорокинагийн насны хязгаар, ажиллах хүчний нийгэм-хүн ам зүйн бүтэц нь улсын хууль тогтоомжийн актуудын тогтолцоогоор тодорхойлогддог (1, х. 20).

Байгууллагын ажиллах хүчний насны бүтэц нь дараахь үндсэн насны бүлгүүдийг санал болгож байна.

- 16-29 насны залуучууд;

- 30-аас 49 насны хүмүүс;

- тэтгэвэрт гарахаас өмнөх насны хүмүүс (эрэгтэй 50-59 нас, эмэгтэйчүүд 50-54 нас);

- тэтгэврийн насны хүмүүс (60 ба түүнээс дээш насны эрэгтэй, 55 ба түүнээс дээш насны эмэгтэйчүүд).

Байгууллагын ажиллах хүчний хүйсийн бүтэц нь тэдний бүрэлдэхүүн дэх эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн тооны харьцаагаар тодорхойлогддог.

Байгууллагын боловсон хүчнийг боловсролын түвшингээр нь тодорхойлохын тулд дараахь хамгийн чухал үзүүлэлтүүдийг ашигладаг.

- ерөнхий, тусгай, дээд боловсролын түвшин;

- нийгмийн бүлгүүдийн боловсролын түвшин.

Боловсролын түвшингээр нь дээд, тусгай дунд, дунд, бүрэн бус дунд боловсролтой байгууллагын ажиллах хүчний тооны харьцааг хийж гүйцэтгэсэн ажил, эрхэлж буй албан тушаалаас үл хамааран тогтооно. Ажилчдын үйл ажиллагааны төрөл, ур чадварын түвшингээр нь харьцуулсан харьцаа нь тухайн байгууллагын ажиллах хүчний мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүтцийг тодорхойлдог. Мэргэжил нь хөдөлмөрийн шинж чанар, агуулга, эдийн засгийн салбаруудын үйл ажиллагааны онцлог, нөхцөлөөр тодорхойлогддог. Ерөнхий мэргэжлүүдийн хүрээнд мэргэжлийг ялгадаг. Ажлын нарийн төвөгтэй байдлаас хамааран өндөр мэргэшсэн, ур чадвартай, ур чадваргүй ажилчдыг ялгадаг. Байгууллагын ажиллах хүчний харьцааг боловсон хүчний ангиллаар тодорхойлохдоо менежер, мэргэжилтэн гэх мэт ажилчид, ажилчдыг харгалзан үздэг.

Тиймээс байгууллагын ажиллах хүчний бүтцийн талаархи мэдлэг нь түүнийг үр дүнтэй ашиглах чиглэлийг тодорхойлоход зайлшгүй шаардлагатай гэж бид дүгнэж болно.

Байгууллагын ажиллах хүчний динамик үзүүлэлтүүд.

Компанийн ажилчдын удирдлага нь байгууллагын доторх динамикийг голчлон тодорхойлдог. Ихэнхдээ хүрээний хөдөлгөөн нь дараахь үзүүлэлтүүдийг агуулдаг.

- ажилд авах, ажлаас халах;

- өөр албан тушаалд шилжих;

- албаны Аялал;

- амралтаар хангах.

Байгууллага дахь ажиллах хүчний динамик, хөдөлгөөнийг харгалзан үзэх нь ажилчдын эргэлтийн асуудлаас эхэлж болно. Орчин үеийн байгууллагуудад боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний ажлын бие даасан төрөл бий болсон - боловсон хүчнийг чөлөөлөх менежмент нь ажиглалтаас бүрддэг. хууль эрх зүйн зохицуулалт, ажилтныг ажлаас халах үед захиргааны зүгээс зохион байгуулалт, сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэх. Энэхүү үйл ажиллагааны зорилго нь ажлаас халагдсан хүнтэй зохих ёсоор салж, аж ахуйн нэгжид үнэнч хүмүүстэй урт хугацааны харилцаа тогтоох явдал юм.

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь ажилтны ажлын байран дахь сэтгэл ханамжгүй байдал эсвэл тухайн байгууллагын тодорхой ажилтанд сэтгэл хангалуун бус байгаагаас үүдэлтэй ажиллах хүчний шилжилт хөдөлгөөн юм.

Байгалийн болон хэт их боловсон хүчний эргэлтийг ялгах. Тухайн байгууллагын ажилчдын эргэлтийг ажилчдын эргэлтийн түвшин гэх мэт үзүүлэлтийг ашиглан тодорхойлж болно. Ажилтны эргэлтийн хувь хэмжээ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн ажлаас халагдсан ажилчдын тооны харьцаа бөгөөд тухайн хугацаанд халаа сэлгээний шалтгаанаар (өөрийн хүсэлтээр, ажил тасалсан, аюулгүй байдлын арга хэмжээг зөрчсөн, зөвшөөрөлгүй орхисон болон бусад шалтгаанаар) ажлаас халагдсан ажилчдын тооны харьцаа юм. үйлдвэрлэлийн буюу үндэсний хэрэгцээ) тухайн үеийн дундаж тоо.

Хэт их эргэлт нь эдийн засгийн томоохон алдагдалд хүргэж, зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологи, сэтгэл зүйн хүндрэлийг бий болгодог. Эргэлтийн хэвийн үзүүлэлт нь байгууллагын нийт ажилчдын 3-5% байх болно. Энэ түвшин нь компанийн ажилчдын байгалийн шинэчлэлд хувь нэмэр оруулдаг. Хэрэв эргэлтийн түвшин тогтоосон хэмжээнээс хамаагүй давсан бол байгууллагын зардал нэмэгддэг. Байгууллага боловсон хүчний стратеги боловсруулаагүй бол баг устгагдах болно.

Ажиллах хүчний динамик, хөдөлгөөнийг судлахын тулд байгууллагууд дараахь үзүүлэлтүүдийн системийг ашигладаг.

- тухайн хугацаанд ажилд орсон болон халагдсан ажилчдын үнэмлэхүй тоо;

- боловсон хүчний эргэлт - тодорхой тайлант хугацааны ажилчдын дундаж тоотой харьцуулахад ажилд авсан болон тэтгэвэрт гарсан ажилчдын нийлбэр;

- хөдөлмөрийн эргэлтийг харьцангуйгаар тодорхойлдог үзүүлэлт болох ажилчдыг хүлээн авах, тэтгэвэрт гарах коэффициентууд;

- боловсон хүчний тогтвортой байдал, эргэлт, тогтмол байдлын коэффициент;

- янз бүрийн шалтгаанаар байгууллагаас гарсан ажилчдыг шинээр ажилд орсон ажилтнаар солихыг тодорхойлдог ажилчдыг солих коэффициент;

- ажилтны тогтвортой байдлын коэффициент - тайлант хугацааны туршид цалингийн жагсаалтад байгаа ажилчдын тоог тайлант үеийн ажилчдын дундаж тоонд харьцуулсан харьцаа.

Тиймээс жагсаасан үзүүлэлтүүд нь байгууллагын ажиллах хүчний тогтвортой байдал, динамик байдлыг тодорхойлдог гэж бид дүгнэж болно.

1.2 Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлүүд

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь тухайн ажилтны ажлын байран дахь сэтгэл ханамжгүй байдал эсвэл тухайн байгууллагын тодорхой ажилтанд сэтгэл хангалуун бус байгаагаас үүдэлтэй ажиллах хүчний шилжилт хөдөлгөөн юм.

Шингэн байдал нь дараахь байж болно.

- Байгууллага доторх - байгууллагын доторх хөдөлмөрийн хөдөлгөөнтэй холбоотой;

- Гадаад - байгууллага, аж үйлдвэр, эдийн засгийн салбар хоорондын.

Байгалийн болон хэт их боловсон хүчний эргэлтийг ялгах. Танай компанид ажилчдын байгалийн болон хэт их эргэлт байгаа эсэхийг хэрхэн ойлгох вэ?

Байгалийн эргэлт (жилд 3-5%) нь багийг цаг тухайд нь шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд удирдлага, боловсон хүчний хэлтсээс тусгай арга хэмжээ авах шаардлагагүй байдаг.

Хэт их эргэлт нь эдийн засгийн томоохон алдагдалд хүргэж, зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологи, сэтгэл зүйн хүндрэлийг бий болгодог.

Өрнөдийн сэтгэлзүйн судалгаагаар ажилчдын хэт их халаа сэлгээ нь үлдсэн ажилчдын ёс суртахуун, тэдний ажлын урам зориг, байгууллагынхаа төлөө зүтгэхэд сөргөөр нөлөөлдөг. Ажилтнууд ажлаас халагдахын хэрээр ажлын хамт олонд тогтоосон харилцаа холбоо тасарч, шилжилт хөдөлгөөн нь нуранги болж хувирдаг. Сүүлийн жилүүдэд Оросын аж ахуйн нэгжүүд ижил хүсэл эрмэлзэл, харилцаа холбоог бий болгосны улмаас байгуулагдсан ажлын багууд бүхэлдээ өөр байгууллагад шилжихийг илүүд үздэг бол "хэлтэсүүдээр явах" тохиолдол байнга ажиглагдаж байна.

Энэ замаар,

- боловсон хүчний эргэлт нь зөвхөн ажлаасаа гарах гэж байгаа ажилчдын бүтээмжид төдийгүй үргэлжлүүлэн ажиллаж байгаа хүмүүсийн бүтээмжид, өөрөөр хэлбэл бүхэл бүтэн байгууллагын амьдралд нөлөөлдөг;

- эргэлт нь үр дүнтэй ажиллах багийг бүрдүүлэхэд саад учруулж, байгууллагын соёлд сөргөөр нөлөөлдөг.

Олон байгууллагад энэ асуудал ноцтой байгаа хэдий ч "хадгалах хөтөлбөр" ховор хэвээр байна.

Ажилтны ажлын байранд (хөдөлмөрийн нөхцөл, нөхөн олговрын хэмжээ, ажлын агуулга) сэтгэл ханамжгүй байдлаас үүдэлтэй хөдөлмөрийн хөдөлгөөний тухайд эргэлтийн идэвхтэй хэлбэрийн тухай ярих нь заншилтай байдаг.

Байгууллагын ажилтны сэтгэл ханамжгүй байдлаас (хөдөлмөрийн сахилга батыг дагаж мөрдөхгүй байх, гүйцэтгэлийн хангалтгүй үр дүн) үүссэн эргэлт нь ихэвчлэн байгууллагын боловсон хүчний солилцооны идэвхгүй хэлбэртэй холбоотой байдаг. Тиймээс байгууллагын боловсон хүчнийг ажлаас халах шалтгаанаар эргэлтийн идэвхтэй ба идэвхгүй хэлбэрүүд ялгагдана.

Байгууллагын боловсон хүчний халаа сэлгээг үнэлэхдээ дотоод болон гадаад боловсон хүчний эргэлтийг ялгах нь заншилтай байдаг. Байгууллагын дотоод эргэлт нь нэг байгууллага доторх ажилчдын хөдөлмөрийн хөдөлгөөнтэй холбоотой байдаг. Гадаад - янз бүрийн байгууллага, аж үйлдвэр, эдийн засгийн салбар хоорондын боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөнөөр тодорхойлогддог.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний эдийн засгийн хохирлын хэмжээг дараахь шалтгааны улмаас учирсан буюу учирсан хохирлын нийлбэрээр тодорхойлж болно.

а) ажлын завсарлага; шинэ ажилчдыг сургах, давтан сургах хэрэгцээ;

б) ажлаас халагдахаас өмнө ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж буурсан; шинээр ажилд орсон ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж, чанарын түвшин хангалтгүй.

Тухайн байгууллагатай холбоотой боловсон хүчний солилцооны төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ зөвхөн түүний бизнесийн онцлог, зах зээлд давамгайлж буй эргэлтийн түвшинг харгалзан үзэх нь чухал юм. Юуны өмнө байгууллагын хөгжлийн стратегийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын хувьд эргэлтийн хурдны үнэ цэнэ нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжээнээс ялгаатай байж болох ч бизнесийн салбар бүрт үнэ цэнийн тархалт чухал биш байх ёстой.

Ургацын тоон хэмжээг тодорхойлсны дараа байгалийн болон хэт их шингэний утгыг тодорхойлох нь зүйтэй. Үүний зэрэгцээ, байгалийн эргэлт (эргэлтийн хувь хэмжээнээс доогуур буюу тэнцүү) нь багийг цаг тухайд нь шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд удирдлага, боловсон хүчний хэлтсээс тусгай арга хэмжээ авах шаардлагагүй гэдгийг санах нь зүйтэй. мөн байгууллагад ашигтай. Хэт их эргэлт нь эдийн засагт ихээхэн хохирол учруулдаг бөгөөд байгууллагад зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологийн болон сэтгэлзүйн хүндрэлийг бий болгодог. Боловсон хүчний эргэлтээс үүсэх эдийн засгийн нийт хохирлын чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын халаа сэлгээний үр дүнд боловсон хүчнийг ажилд авах зардал юм.

Ийнхүү зах зээлийн эдийн засагт байгууллагын ажилчдын хэрэгцээ янз бүрийн шалтгааны улмаас өөрчлөгддөг. Ийм өөрчлөлтүүд нь хөдөлмөрийн эрэлтийг байнга нэмэгдүүлэх эсвэл тогтмол түвшинд байлгах гэсэн үг биш юм. Шинэ технологи нэвтрүүлэх, тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, байгууллага үйлчилгээ үзүүлэхээ зогсоох нь тодорхой ангиллын ажилчид болон нийт ажиллах хүчний эрэлт буурахад хүргэдэг.

Гэсэн хэдий ч ажилтнуудын халаа сэлгээ нь ажлаас халагдсан ажилчдын хувьд ч, байгууллагын хувьд ч маш их зовлонтой үйл явц юм.

Боловсон хүчний халаа сэлгээ нь сөрөг болон бүтээмжтэй үр дагавартай байдаг. Хэрэв бид эргэлтийн үйл явцыг илүү нарийвчлан шинжлэх юм бол эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, байгууллагаас гарсан / ажлаас халагдсан ажилчдын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна гэдгийг тэмдэглэж болно. Өндөр эргэлтийн үр дагавар нь үлдсэн ажилчдын урам зоригийг бууруулж, менежерүүдэд үл итгэх, хөдөлмөрийн бүтээмж буурах зэрэг олон жилийн туршид мэдрэгддэг. Үүнийг харгалзан боловсон хүчнийг чөлөөлөх менежмент нь боловсон хүчний менежментийн хамгийн чухал чиг үүргүүдийн нэг бөгөөд байгууллагын удирдлага, боловсон хүчний менежментийн албаны уялдаа холбоотой үйл ажиллагааг шаарддаг нь тодорхой болж байна. Мэдээжийн хэрэг байгууллага нь ажилчдын тоог бодит хэрэгцээнд нийцүүлэх, өөрөөр хэлбэл боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулах арга хэмжээ авах ёстой. Үүний тулд боловсон хүчний халаа сэлгээг үүсгэж буй хүчин зүйлсийг судлах шаардлагатай.

Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэдэг хүчин зүйлүүд нь олон янз байдаг, өөр өөр эх сурвалжтай, тэдгээрийн нөлөөллийн хүч нь өөр, өөрчлөгддөг, ихэвчлэн тоон үзүүлэлтийг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Бүх хүчин зүйлийг нөхцөлт байдлаар гурван бүлэгт хувааж болно (Зураг 2).

Зураг 2 - Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд

A) Дотоод хүчин зүйлүүд:

1) Бага цалин. Өрсөлдөх чадваргүй цалингийн хувь хэмжээ нь шинэ авьяастныг ажилд авахыг хориглож, ажилчдыг илүү сайн гэрээ хайж олоход хүргэдэг. Үүний зэрэгцээ эргэлтэд зөвхөн төлбөрийн хэмжээ төдийгүй түүний байнгын саатал нөлөөлж болно. Ийм нөхцөлд хэчнээн өндөр, өрсөлдөх чадвартай байсан ч цалингийн өртөг үнэндээ буурдаг. Бага боловч тогтвортой цалинтай компаниудын эргэлт нь цалин нь хойшлогддог компаниудынхаас ч бага байж болно, учир нь саатал нь ажилчдын ирээдүйд итгэх итгэлийг эвдэж, тогтвортой байдлын хэрэгцээ хангагддаггүй. Заримдаа цалин бага, үүний үр дүнд мэргэжилтнүүдийг халах нь илүү их орлого олох чадваргүйтэй холбоотой байдаг. Жишээлбэл, борлуулалтын менежерүүдийн хувьд энэ нь хэт их тооцоолсон үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө бөгөөд энэ нь ажил гүйлгээний хүү авдаггүй гэсэн үг юм.

2) Гэхдээ ихэнхдээ ажилчид цалингийн хэмжээнээс илүүтэйгээр цалингийн шударга бус байдал, өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн үр дүнтэй холбоогүй байдал, янз бүрийн хэлтсийн мэргэжилтнүүдийн цалингийн харьцаа дахь эмх замбараагүй байдал, огцом зөрүү зэрэгт сэтгэл дундуур байдаг. нэг бүс нутгийн аж ахуйн нэгжүүдийн нэгэн төрлийн мэргэжилтнүүдийн цалин. Цалин хөлсөнд шаардлагатай тэнцвэрт байдалд хүрэх боломжтой. Үүнийг хийхийн тулд албан тушаалын цалингийн тогтолцоог тэнцвэржүүлж, албан тушаалыг үнэ цэнийнх нь дагуу (компани болон хөдөлмөрийн зах зээлд аль алинд нь) тохируулах, мөн ажилтны мэргэжлийн ур чадварыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Хамгийн бодитой арга бол ажилчдын мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэх, цалингийн мэргэшлийн урамшууллыг тодорхойлох явдал юм. Албан ёсны цалин, мэргэшлийн урамшуулал нь цалин хөлсний байнгын хэсэг юм. Цалингийн хувьсах хэсэг нь ажилтны ажлын тодорхой үр дүнгээс аль хэдийн хамаарах ёстой. Түүнчлэн, зөвхөн санхүүгийн үр дүнд төдийгүй ирээдүйд компанийн амжилтанд нөлөөлөх хүчин зүйлүүдэд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Энэ нь ажилчдын мэргэжлийн ур чадвар нэмэгдэж, компанийн бизнесийн үйл явц, бүтээгдэхүүнүүд оновчтой болж, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж нэмэгдэж байгаа юм.

3) Ажил мэргэжлийн ахиц дэвшил, туршлага, сургалтын боломж, мэргэжлийн ур чадвар дутмаг нь ажилтныг орхих хамгийн түгээмэл шалтгаануудын нэг юм. Ихэнхдээ компанид нэг жил орчим ажилласан ажилтан албан тушаал ахихыг хүлээдэг бол ажил олгогчид тийм байдаггүй. бодит боломжбаталгаажуулалтын үр дүнгийн дагуу ажилтан үүнийг хүртэх эрхтэй байсан ч түүнийг карьерийн шатаар ахиулах. Энэ тохиолдолд цалингийн энгийн өсөлт нь түүнд богино хугацаанд тохирох болно - зургаан сараас илүүгүй.

Ийм нөхцөлд та хэвтээ карьерыг бий болгож чадна: өөрөөр хэлбэл, хэлтэс доторх хэлтэс, албан тушаалын зэрэглэл (менежер, ахлах менежер, тэргүүлэх менежер гэх мэт) нэвтрүүлж, түвшин бүрийг материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн системтэй холбож болно. . Зарим компаниуд, ялангуяа бүтээлч, оюуны ажилтай холбоотой компаниуд "тархины урсгал"-аас зайлсхийхийн тулд зориудаар шинэ хэлтэс, чиглэл бий болгодог. Мэдээжийн хэрэг, нэгдүгээрт, орон тооны хүснэгтийг өөрчлөх, хоёрдугаарт, энэ бүлгийн цалин, урамшууллын шинэ тогтолцоог боловсруулах шаардлагатай болно. Мэдээжийн хэрэг, "хоцрогдсон" ажилчдын хамгийн зохистой нь шинэ чиглэлийн удирдагч болдог. Үүний зэрэгцээ шинэ томилгоог зөвхөн цалин нэмээд зогсохгүй албан тушаалтны эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг нэмэгдүүлсэн байх ёстой. 4) Баг, удирдлагатай харилцах харилцааг хөгжүүлэхгүй байх, ажил дээрээ байнгын таагүй байдал нь түүнийг өөрчлөхөд маш хүчтэй бөгөөд улам бүр түгээмэл болж байна. өндөр түвшиннэр хүндтэй компани, нэр хүндтэй албан тушаалын цалин.

5) Нэг хэвийн ажлын агуулга нь боловсон хүчний их эргэлтийн нийтлэг шалтгаан болдог. Нэг хэвийн байдал, уйтгар гуниг, мөн тодорхойгүй байдал, байнгын стресс нь мэргэжлийн хурдан ядрах, ядрах, сэтгэлийн хямралд хүргэдэг. Нэг газар удаан ажиллаж байгаа хүн аажмаар бизнес эрхлэх сонирхолгүй болж, ажлын бүтээмж буурч, эцэст нь үйл ажиллагааны газраа өөрчлөх хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг.

Энэ асуудлыг боловсон хүчний эргэлт, хөдөлмөрийг баяжуулах, бүтээлч сэтгэлгээний урамшууллын тусламжтайгаар шийдэж болно. Тиймээс ажилчдын нэг нь эхлэгчдэд зориулсан зөвлөгч болж, хичээл, семинар явуулах боломжтой. Хэн нэгэн сонирхлыг мэдрэх болно нийгмийн үйл ажиллагааКорпорацийн вэб сайтын хэсгийн зохиогч эсвэл компанийн сонины редактор болно. Үүний зэрэгцээ бүтээмж нэмэгддэг ч ажилтныг ажлаас халсан тохиолдолд компанийн алдагдал бас нэмэгддэг.

Хэрэв компани нь ажилтныг орлуулахаар санал болгох зүйлгүй бол (жишээлбэл, энэ нь борлуулалтын менежер бөгөөд түүнийг шилжүүлэх газар байхгүй) түүний одоогийн газар дахь үйл ажиллагааны хугацаа нь тухайн компанид ажилласан хугацаатай тэнцүү байна. бүхэлд нь "хугацаа хэтэрсэн" ажилтны өгөөжийг нэмэгдүүлэхэд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Ямар ч тохиолдолд асуудлыг шийдэх сонголтууд нь тухайн байгууллага өөрөө, түүний чадвар, онцлогоос хамаарна.

B) Гадаад ба хувийн хүчин зүйлүүд (Зураг 3).

Зураг 3 - Ажилчдын эргэлтэд нөлөөлж буй гадаад болон хувийн хүчин зүйлүүд

Хүн ам зүйн таагүй нөхцөл байдал, эдийн засгийн өсөлт бүхий хөдөлмөрийн нөөцийн чанар нь мэргэшсэн болон ур чадваргүй ажилчдын хомсдолд хүргэдэг. Өндөр өрсөлдөөнтэй боловсон хүчний хомсдол нь ажил олгогчдын хүний ​​нөөцийн төлөөх тэмцэл, эргэлт, улмаар цалингийн өсөлтөд хүргэдэг. Хөдөлмөрийн зардлын өсөлт нь компанийн өртөг нэмэгдэж, өрсөлдөх чадвар буурахад хүргэдэг. Шаардлагатай цалингаа төлж чадахгүй байгаа компаниуд боловсон хүчнээ алддаг бөгөөд энэ нь боловсон хүчний эргэлтийн чухал утгаас хэтэрсэн тохиолдолд төлбөрийн чадваргүй болж, цаашлаад дампууралд хүргэдэг.

Хувь хүний ​​хүчин зүйлд ажилчдын нас, боловсрол, мэргэшлийн түвшин, ажлын туршлага зэрэг орно.

Нэг байгууллагаас нөгөөд шилжих хүсэл нь наснаас урвуу хамааралтай байдаг нь мэдэгдэж байна. Шилжилтийн оргил үе нь 25-30 насанд дуусдаг. Гэр бүлгүй, хэтийн төлөвгүй, бага орлоготой, алс хол амьдардаг зэрэг доогуур мэргэжилтэй ажилчид ажлаа байнга сольдог.

Аж ахуйн нэгжид өөр өөр ажилласан хугацаатай ажилчдын бүлгүүдэд эргэлтийн эрч хүч эрс ялгаатай байдаг. Аж ахуйн нэгжид гурван жил ажилласны дараа эргэлтийн эрч хүч огцом буурч байгаа нь насны хүчин зүйл, дасан зохицох асуудалтай холбоотой юм.

Нэмж дурдахад, нэр дэвшигчийн мэдлэг бага, ажил олгогч нь ажилд авахдаа эерэг талуудыг хэт үнэлж, компанид ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг дутуу үнэлж, нуун дарагдуулсан зэрэг нь ажилтны үндэслэлгүй хүлээлтийг өдөөж, улмаар сэтгэл ханамжгүй байдлыг нэмэгдүүлэх болно. компани, улмаар ажлаас халах. Тийм ч учраас нэр дэвшигчээс өмнө нь хийх ажлын нөхцөл, хариуцлага, мөн чанарыг нуухгүй байх нь чухал.

Зарим компанид ажилчдаа ажлаас халагдах үед гарах ярилцлага, асуулга авдаг практик байдаг. Албан ёсны мэдээлэл (ажлаас халах тушаал, ажлын дэвтэрт бичигдсэн ажлаас халагдсан шалтгаан) нь бодит байдлыг үргэлж тусгадаггүй нь нууц биш юм.

Гарах ярилцлага (санал асуулга) нь ажилчдыг орхих жинхэнэ шалтгааныг ойлгох, багийн амьдралын сөрөг хандлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог (жишээлбэл, удирдлагын хэв маягийг хүлээн зөвшөөрөөгүйн улмаас аль нэг хэлтсийн ажилчдыг ажлаас халах гэх мэт) тэдгээрийн шууд удирдагч) болон засч залруулах арга хэмжээг цаг тухайд нь авах.

Зураг 4-т үзүүлсэн тусгай пивот хүснэгтэд компанийн ажилчдыг яагаад халах болсон шалтгааныг бүртгэж болно.

Ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийхдээ ажилчдын сэтгэл ханамжгүй байдлаас үүдэлтэй "боломжтой эргэлт"-т онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Үүнийг жинхэнэтэй нь харьцуулж, орхисон хэсэг бүлэг хүмүүс, гарах болсон шалтгааныг шалгах хэрэгтэй. Жишээлбэл, далд урсах чадвар өндөр, бодит нь бага байвал дотоод тогтворжуулах хүчин зүйлүүд багт нөлөөлдөг.

Зураг 4 - Ажилтнуудын халаа сэлгээ их байгаа шалтгаан, үр дагавар

Эргэлтийн нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхийн тулд тусгай асуулга, ажил хийх сэдэлд дүн шинжилгээ хийх санал асуулгын хуудсыг ашиглах шаардлагатай.

Өөрсдийн хүсэлтээр ажлаас халагдсаны дараа гадаадын байгууллагууд эцсийн ярилцлага хийдэг.

Эцсийн ярилцлага нь дараахь зүйлийг хийх боломжийг танд олгоно.

а) ажлаас халагдсан баримт болон холбогдох бүх үр дагаврыг сайтар үнэлэх;

б) хэрэв шаардлагатай бол хуучин ажилтанд сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэх;

в) байгууллагын үйл ажиллагааны байдлын талаар нэмэлт мэдээлэл авах;

г) хоёр талын бие биедээ тавьсан янз бүрийн нэхэмжлэлийг хэсэгчлэн буюу бүрмөсөн хасах;

д) зарим тохиолдолд ажлаас халахаас урьдчилан сэргийлэх, байгууллагад үнэ цэнэтэй ажилтан байлгах. Эцсийн ярилцлагын үндсэн зорилтууд нь: Байгууллага дахь гацааг шинжлэх; шаардлагатай бол ажилтны ажлаас халах шийдвэрт нөлөөлөх оролдлого. Эцсийн ярилцлагын үр дүнд олж авсан мэдээлэл нь байгууллага, боловсон хүчин, захиргаа ба ажилчдын хоорондын харилцаа, удирдагч, харьяа албан тушаалтнуудтайгаа харилцах харилцааг хөгжүүлэх арга хэмжээг бий болгох үндэс суурь болж чадна. хөдөлмөрийн нэгдэлгэх мэт. Эцсийн ярилцлагыг хийх нь хэцүү ажил юм. Үүний нэг нь ажлаасаа халагдсан ажилтан ярилцлагын үеэр ажлаасаа халагдсан шалтгааныг яг таг хэлэхийг хүсэхгүй эсвэл үүнийг маш их субъектив байдлаар хийх явдал юм. Үүнтэй холбогдуулан нөхцөл байдлаас гарах хоёр арга зам боломжтой.

1) сэтгэлзүйн өндөр түвшний яриа хэлэлцээ хийх;

2) ажлаас халах шалтгаан, байгууллагын ерөнхий нөхцөл байдлыг хуучин ажилтан илүү тэнцвэртэй, бодитой гэж үзэх үед яриа хэлэлцээг хойшлуулах.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлж, дүн шинжилгээ хийсний дараа энэ үзүүлэлтийг хэвийн хэмжээнд хүргэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай байна.

Ажилчдын идэвхтэй эргэлтийг бууруулахад онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Үүний тулд хөдөлмөрийн нөхцөл, урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, ажилчдын мэргэжлийн өсөлтийг хангах боломжийг бүрдүүлэх, янз бүрийн түвшний менежерүүдийн ур чадварыг нэмэгдүүлэх, сэтгэл татам ажил олгогчийн дүр төрхийг бүрдүүлэх шаардлагатай.

Мэргэшсэн мэргэжилтэн, ажилтны менежерүүдийг ажлаас халах сэдвүүдийн бүтэц нь өөрийн гэсэн онцлогтой бөгөөд энэ нь энгийн боловсон хүчнийг орхих онцлогоос өөр юм. Энэ ангиллын ажилчид дээд удирдлагатай харилцах харилцаа, мэргэжил дээшлүүлэх боломж зэрэг олон төрлийн урам зоригийг бууруулагчдад мэдрэмтгий байдаг.

1. Хэт өндөр ур чадвар, нарийн төвөгтэй даалгавар байхгүй, эрх мэдэл хангалтгүй байгаа нь менежер эсвэл өндөр мэргэшсэн мэргэжилтэнд компанид ажил хийх сонирхолгүй болгодог. Түүний ур чадварт тохирох програм олдохгүй байгаа тэрээр шинэ ажил олгогч хайж эхэлдэг.

2. Өгөгдсөн үүргээ биелүүлэхэд ур чадвар хангалтгүй байгаа нь эсрэгээрээ ажлыг хэтэрхий хүндрүүлдэг. Түүнд өгсөн даалгавраа байнга биелүүлж чадахгүй байгаа ажилтан өөрийн бүтэлгүйтлийн мэдрэмжээс болж стресст ордог. Зөвхөн цөөхөн хэд нь итгэмжлэгдсэн ажил нь тэдний хүч чадлаас илүү гэдгийг илэн далангүй хүлээн зөвшөөрч чаддаг. Өөрийнхөө чадамжийн хилийг давсан ажилтан ихэнх тохиолдолд өөрийн компанийн албан тушаал буурснаас ажлаа солихыг илүүд үздэг. Ихэнхдээ ийм ажилтан явахын өмнөхөн ноцтой эсвэл удаан үргэлжилсэн өвчин тусдаг бөгөөд энэ нь компанийг орхих гол шалтгаан болдог.

3. Амжилтанд хүрэх мэдрэмж дутмаг, ажлын харагдахуйц үр дүн нь мэргэжилтэн, менежерүүдийн "тэмцэх сэтгэл"-ийг бас доройтуулдаг. Хөдөлмөрийнхөө үр шимийг харахгүй удаан ажиллаж чаддаг хүн тийм ч олон биш. Ихэнх нь ажилдаа найдваргүй, ашиггүй гэсэн мэдрэмжтэй байдаг бөгөөд энэ нь ажилчдыг өөр ажил хайхад хүргэдэг.

4. Ажилтны өөрийн үнэлдэг аливаа ур чадварыг ашиглах чадваргүй байх. Хамгийн энгийн жишээ бол ажилтны гадаад хэлний мэдлэг эсвэл програмчлалын ур чадвар юм. Бүх авъяас чадвараа ашиглах хүсэл эрмэлзэл нь мэргэжилтэнг эдгээр ур чадвар эрэлт хэрэгцээтэй ажлын байр хайхад өдөөж болно.

5. Санаа, санаачлагыг үл тоомсорлох нь явцуу мэргэжилтэн, удирдагчдын аль алинд нь маш хэцүү байдаг. Эцсийн эцэст тэд хамгийн сайн санаагаар удирддаг бөгөөд компанийг илүү сайн хийхийг хүсдэг.

6. Удирдлага, хамт олны ололт амжилт, үр дүнг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх нь ажилтны урам зоригийг бууруулдаг.

Анхаарал, хүндэтгэл, хүлээн зөвшөөрөлт гэх мэт хэрэгцээгээ хасах нь удаан үргэлжлэхгүй. Зөвхөн мөнгөний төлөө ажиллах нь маш хурдан хүнд хөдөлмөр болж хувирдаг. Тэр ч байтугай сөрөг санал хүсэлтийг ажилтан болон түүний ололт амжилтыг хоосон орон зай гэж үзэхээс илүү хялбар бөгөөд "талархалтай" хүлээж авдаг.

Тиймээс боловсон хүчний халаа сэлгээ олон шалтгаантай байдаг. Ажилчдыг ихэвчлэн дараахь байдлаар нэрлэдэг.

- мэргэжил дээшлүүлэх боломж хомс;

- дээд удирдлагын ажилд эрэлт хэрэгцээ дутмаг;

- компанид боловсон хүчний нөөц дутагдалтай;

- инфляцийн улмаас цалингийн түвшин буурах;

- нийгмийн баталгаагүй байдал;

- байгууллагын сахилга баттай холбоотой асуудал;

- ажил мэргэжлийн хэтийн төлөв дутмаг;

- удирдлагыг энгийн ажилчдаас тусгаарлах;

- ил тод, ойлгомжтой, үр дүнтэй сэдэл өгөх тогтолцоо дутмаг;

- хүмүүсийг "хуучин" ба "шинэ", "манайх" ба "бусад" гэж хуваах;

- цалин хөлсийг шимтгэлийн дагуу биш, харин удирдлагад ойр байгаа байдлаас нь хамааруулан тогтоох;

- удирдлагын дунд боловсон хүчнийг хадгалах сонирхолгүй байх;

- мэргэжлийн түвшин нь гүйцэтгэсэн ажилтай нийцэхгүй байх;

- баг, удирдлагатай төвөггүй харилцаа;

- ажил дээрээ хамт ажиллагсадтайгаа "компанийн хувьд" ажлаас халах.

Тиймээс хүний ​​нөөцийн менежер ажилчдыг ажлаас халах жинхэнэ шалтгааныг шинжлэх, ерөнхий чиг хандлагыг тодорхойлж, боловсон хүчний бодлогыг боловсруулахдаа тэдгээрийг анхаарч үзэх хэрэгтэй - энэ нь боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл бууруулах боломжийг олгоно.

1. 3 Ажилчдын эргэлтийг тооцоолох арга

Хөдөлмөрийн эргэлтийг шинжлэхдээ "боловсон хүчний хөдөлгөөн" гэсэн ойлголтоос эхлэхийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн гэж (энэ зүйлд дотоод шилжилт хөдөлгөөнийг тооцохгүй) бид гаднаас аж ахуйн нэгжид орж ирсэн ажилчдын бүх тохиолдол, аж ахуйн нэгжээс гарсан бүх тохиолдлын нийлбэрийг хэлнэ. Өмнөх жилүүдэд энэ асуудал эдийн засагчдын анхаарлыг татдаг байсан нь урвуу урсгал нь улс орны эдийн засагт ямар ч эргэлзээгүй хохирол учруулдаг. Шингэн чанарыг ихэвчлэн тодорхой эвдрэлийн шууд шалтгаан, тухайлбал хөдөлмөрийн аяндаа, зохион байгуулалтгүй хөдөлгөөн гэж үздэг үзэгдэл гэж ойлгодог байв.

Мөн боловсон хүчний солилцоо нь өнөөдөр бизнесүүдэд тулгарч буй олон бэрхшээлүүдийн нэг юм. Түүний байгалийн түвшинг боловсон хүчний тооноос 3-5% -иар нэмэгдүүлж, эдийн засгийн их хэмжээний хохирол учруулж байгааг ялгах шаардлагатай. Байгалийн түвшин нь үйлдвэрлэлийн багийг шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Энэ үйл явц үргэлжилж байгаа бөгөөд боловсон хүчний үйлчилгээ, удирдлагын зүгээс ямар нэгэн онцгой арга хэмжээ авах шаардлагагүй. Зарим ажилчид тэтгэвэрт гардаг, зарим нь янз бүрийн шалтгаанаар ажлаасаа гарч, шинэ ажилчид байрандаа ирдэг - бүх аж ахуйн нэгж энэ горимд амьдардаг.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын пүүс, аж ахуйн нэгжүүдэд ажилчид бусад байгууллага руу бүх хэлтэс эсвэл баг руу явах хандлагатай байдаг. Үүний зэрэгцээ тусдаа салбарууд эсвэл бүхэл бүтэн салбарууд бараг саажилттай байв. Шинэ ажилчдыг ажилд авч, бие биетэйгээ хамтран ажиллаж, нэг баг болж байх хооронд компани зөвхөн шинэ ажилчдын хөдөлмөрийн дасан зохицох зардалтай холбоотой алдагдал хүлээдэг.

Боловсон хүчний эргэлтийн өндөр түвшин нь боловсон хүчний менежмент, ерөнхийдөө аж ахуйн нэгжийн менежментийн ноцтой дутагдлыг бараг үргэлж харуулдаг, гэхдээ энэ нь зарим тохиолдолд үйлдвэрлэлийн онцлогоос шалтгаалан эргэлтийн түвшин өндөр байдаг ч энэ нь нэг төрлийн бэрхшээлийн үзүүлэлт юм (жишээлбэл, их хэмжээний улирлын чанартай ажил).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздриныг дараахь байдлаар ашиглахыг санал болгож байна: ажилчдын дундаж тоо, элсэлтийн хувь хэмжээ, тэтгэвэрт гарах, тогтвортой байдал, боловсон хүчний эргэлт.

1. Ажилчдын дундаж тооны үзүүлэлтийг () дараах томъёогоор тодорхойлно.

хаана P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - сараар ажиллагсдын тоо.

2. Боловсон хүчний ажилд авах коэффициент (K p) нь тухайн аж ахуйн нэгжийн тодорхой хугацаанд ажилд авсан ажилчдын тоог тухайн үеийн дундаж боловсон хүчний тоонд харьцуулсан харьцаагаар тодорхойлогддог.

энд R p - хөлсөлсөн ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн.

3. Тэтгэвэрт гарах хувь хэмжээ (K c) нь тухайн хугацаанд бүх шалтгаанаар халагдсан ажилчдын тоог тухайн үеийн ажилчдын дундаж тоонд харьцуулсан харьцаагаар тодорхойлно.

хаана R uv - ажлаас халагдсан ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн.

4. Ажилтны тогтвортой байдлын коэффициент (K c) -ийг аж ахуйн нэгжийн бүхэлд нь болон тусдаа хэлтэсүүдийн үйлдвэрлэлийн менежментийн зохион байгуулалтын түвшинг үнэлэхдээ ашиглахыг зөвлөж байна.

K s = 1- + R n 100, K s = 100 (4)

Тайлант хугацаанд хөдөлмөрийн сахилга бат зөрчсөний улмаас өөрийн хүслээр аж ахуйн нэгжээс гарсан ажилчдын тоо хаана байна, хүн; - тайлант хугацааны өмнөх үеийн энэ аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дундаж тоо, хүмүүс: P n - тайлант хугацаанд шинээр ажилд орсон ажилчдын тоо, хүн.

5. Ажилтны эргэлтийн коэффициент (K'T) нь тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын (цуваа, хэсэг), тэтгэвэрт гарсан эсвэл ажлаас халагдсан хүмүүсийн тоог тухайн үеийн дундаж тоонд хуваах замаар тодорхойлно.

хаана R uv - тэтгэвэрт гарсан эсвэл ажлаас халагдсан ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн. Эцэст нь хэлэхэд, хөдөлмөрийн зах зээл дээр ажилд авах үйлчилгээний сегментийг хөгжүүлснээр олон аж ахуйн нэгж, ялангуяа Оросын томоохон хотуудад эдгээр асуудлын шийдлийг мэргэшсэн ажилд зуучлах агентлагуудад шилжүүлэх боломжтой гэдгийг тэмдэглэхийг хүсч байна. Гэсэн хэдий ч дараахь зүйлийг харуулах нь чухал юм: санал болгож буй журам нь аливаа аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтсийн өөрийн нөөцөд зориулагдсан бөгөөд боловсон хүчний менежментийг зохих ёсоор зохион байгуулснаар гарч ирж буй асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх боломжтой юм.

Боловсон хүчний хөдөлгөөний удирдлагын үндэс нь боловсон хүчний солилцооны үйл явцын зүй тогтлыг бий болгох явдал юм. Эдгээр хэв маягийн талаархи мэдлэг нь менежментийн хамгийн үр дүнтэй нөлөөллийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Ажилчдын эргэлтийн хувь хэмжээ нь нийгэм-хүн ам зүйн шинж чанараас ихээхэн хамааралтай тул үүнийг үл тоомсорлож болохгүй.

Ажилтны хувийн шинж чанар нь түүний шилжих хандлагад нөлөөлөх зүй тогтлын талаархи мэдлэг нь дараахь зүйлийг хийх боломжийг олгодог.

Нэгдүгээрт, цомхотголын тоог урьдчилан таамаглах,

Хоёрдугаарт, эдгээр хүчин зүйлийн сөрөг нөлөөллийг бууруулах арга замыг хайх.

Жишээлбэл, аж ахуйн нэгжид ажилчдын зарцуулсан цаг хугацаанаас хамааран боловсон хүчний солилцооны ирээдүйн түвшинг тодорхойлох туршлага нь мэдэгдэж байна.

Боловсон хүчний солилцооны нарийвчилсан судалгааг хоёр чиглэлд тусгай судалгааг ашиглан хийдэг.

1) орхиж буй хүмүүсийн ерөнхий хөрөг зураг (хүйс, нас, гэр бүлийн байдал, хүүхдийн тоо, ерөнхий болон мэргэжлийн боловсрол, ажилласан хугацаа, цалингийн түвшин, хөгжлийн бэрхшээлтэй байдал, сүүлийн хэдэн сарын цалингийн талаархи мэдээлэлд үндэслэн);

2) мэргэжлээрээ ашиглаагүй, ажилдаа сэтгэл хангалуун бус байх, ажлын нөхцөл, дэглэм, орлого, суралцах чадваргүй байдал, захиргаа, хамт ажиллагсадтайгаа харилцах, хүүхэд төрүүлэх, дутагдалтай байх зэрэг шалтгаануудыг судлах. хүүхэд асрах газар, урт аялал. Томоохон байгууллагуудад ажлаасаа халагдсан хүмүүсийн мэргэжил, хэлтэс, албан тушаал, шалтгаан, насны ангиллаар нь эргэлтийн мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийхийг зөвлөж байна. Гүнзгийрүүлсэн шинжилгээг жилд нэг удаа хийх ба тоон үнэлгээг хэлтсээс сар бүр хийх боломжтой. Энэ нь шалтгааныг тодруулах, боловсон хүчнийг хадгалах арга хэмжээг цаг тухайд нь өгөх боломжийг олгодог.

Аажмаар эргэлтийн түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл бууруулахыг төсөөлж болно, ялангуяа удахгүй болох цомхотголыг төлөвлөх, ажлаас халах үйл явцыг ажилд авах үйл явцтай холбох, халагдсан ажилчдад туслах замаар. Эдгээр болон бусад асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн тодорхой нөхцөл байдлаас гарах шаардлагатай.

Доор авч үзсэн аргачлал нь эмх цэгцтэй үе шаттай үйл ажиллагаа явуулдаг бөгөөд хэрэгжилтийг аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтэст шууд даатгах ёстой.

Боловсон хүчний ерөнхий менежментийн хүрээнд боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулах бүх үйл ажиллагааг 5-р зурагт үзүүлсэн дараах дараалсан үе шатуудын хэлбэрээр илэрхийлж болно.

боловсон хүчний эргэлтийн эмнэлэг

Зураг 5 - Ажилтнуудын солилцооны удирдлагын үе шатууд

1-р шат. Ажилтны эргэлтийн түвшинг тодорхойлох. Энэ үе шатанд гол асуултанд хариулах шаардлагатай байна - эргэлтийн түвшин маш өндөр байгаа нь үндэслэлгүй эдийн засгийн алдагдал, аж ахуйн нэгжийн ашгийн алдагдалд хүргэдэг.

АЛХАМ 2. Боловсон хүчний эргэлтээс үүдэлтэй эдийн засгийн алдагдлын түвшинг тодорхойлох. Энэ бол маш чухал үе шат бөгөөд нэгэн зэрэг тусгай өгөгдөл шаарддаг тул хамгийн их цаг хугацаа шаардсан үе шатуудын нэг юм.

3-Р ШАТ. Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох. Боловсон хүчний эргэлтийн өндөр түвшин нь үйлдвэрлэлийн онцлогоос шалтгаалж болно эдийн засгийн үйл ажиллагаааж ахуйн нэгж эсвэл удирдлагын тогтолцооны төгс бус байдал. Эхний тохиолдолд ийм асуудал байхгүй бөгөөд ямар ч шийдэл шаардагддаггүй. Хоёрдугаарт, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоонд саад тотгор учруулахыг хичээх хэрэгтэй.

Аж ахуйн нэгжээс ажилчдыг халах болсон шалтгааныг хоёр талаас нь авч үзэж болно. Эхнийх нь ажлаас халах үндэслэлийг хуулиар хуваах албан ёсны шалгуурт үндэслэсэн болно - ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуульд заасан хөдөлмөрийн харилцааг цуцлах үндэслэл. Энэ тохиолдолд Хөдөлмөрийн тухай хуулийн холбогдох хэм хэмжээ нь хөдөлмөрийн харилцааг цуцлах үндсэн өөр үндэслэлийг заагаагүй тул үндэслэлүүдийн жагсаалт бүрэн байх болно.

Нэг шалтгаанаар ажлаас халагдсан тохиолдол байхгүй эсвэл харагдахгүй байгаа нь энэ жагсаалтыг нарийсгах, өргөжүүлэхэд хүргэдэг. Тиймээс судалгааны нэг нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний статистикийн дүн шинжилгээ байж болно. Энэхүү шинжилгээний тодорхой боломж бол бусад аж ахуйн нэгж, салбарын ижил төстэй мэдээлэлтэй харьцуулах явдал юм.

Хоёрдахь тал нь ажилчдын тэтгэвэрт гарах сэдэлийн бүтцийг тодорхойлохтой холбоотой юм. Энэ нь ажилтныг аж ахуйн нэгжээс гарах шийдвэр гаргахад хүргэсэн бодит шалтгаанууд дээр суурилдаг. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний үйлчилгээний статистик нь хамгийн сайндаа л ажилтан яагаад ажлаасаа халагдсан гэсэн асуултад хэсэгчлэн хариулж чадна.

Хэрэв бид "хувийн шалтгаан" эсвэл "хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй үйл ажиллагааны горим" гэх мэт шалгууруудыг нарийвчлан авч үзвэл, олж авсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийвэл бид аж ахуйн нэгжийн янз бүрийн талыг сайжруулах бодит, үндэслэлтэй зөвлөмжийг боловсруулж чадна. Жишээлбэл, хувийн шалтгаанаар ажлаас халах нь "дарга - дэд" холбоосын зөрчилдөөнөөс үүдэлтэй байж болох тул аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцэд гарсан дутагдлыг олж илрүүлэх, мэдээллийн урсгалыг өөрчлөх шийдвэр гаргах гэх мэт боломжтой. Өөрийнхөө хүсэлтээр ажлаас халагдсан шалтгааныг боловсон хүчний нас, хүйсээр шууд бусаар илэрхийлж болно: 27-аас доош насны эрэгтэйчүүд - цэрэгт явсан, эмэгтэйчүүд - хүүхэд асрах, өндөр настай ажилчид - тэтгэвэрт гарсан тул. Эндээс бас зөвлөмж гаргаж болно. Тиймээс хоёр дахь судалгаа нь аж ахуйн нэгжийн ажилчдын санал асуулгын судалгаа байж болно. Эцэст нь хэлэхэд, "Ажилчдын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох" энэ үе шатны хүрээнд удирдлагын албан тушаалын судалгааг хийх боломжтой (зөвхөн аж ахуйн нэгжийн дарга төдийгүй түүний орлогч, боловсон хүчний хэлтсийн дарга, боловсон хүчний менежер, мастер, мастер зэрэг нь захиргааны төлөөлөгчөөр ажиллана). Судалгааны арга - ярилцлага эсвэл асуулга.

Иймд өөрийн хүчин чармайлтаар энэ үе шатанд гурван төрлийн судалгаа хийх боломжтой бөгөөд энэ нь цаашдын дүн шинжилгээ хийхэд бодитой материал болно.

4-р шат. Ажиллах хүчийг чөлөөлөх үйл явцыг хэвийн болгох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, эргэлтийн хэт их түвшинг даван туулахад чиглэсэн арга хэмжээний тогтолцоог тодорхойлох.

Үүний тулд арга хэмжээг гурван үндсэн бүлэгт хувааж болно.

Техникийн болон эдийн засгийн (хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах, материаллаг урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах, удирдах гэх мэт);

Зохион байгуулалтын (ажилчдыг ажилд авах, ажлаас халах журам, ажилчдыг мэргэшүүлэх тогтолцоог боловсронгуй болгох гэх мэт);

Нийгэм-сэтгэл зүйн (манлайлах хэв маяг, арга барил, баг дахь харилцаа, ёс суртахууны урамшууллын тогтолцоог сайжруулах гэх мэт).

ШАТ 5 Боловсруулсан арга хэмжээний хэрэгжилтийн үр дүнг тодорхойлох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, эргэлтийн хэт их түвшинг даван туулах.

1.4 Ажилчдын эргэлтийг бууруулах арга

Хэт их эргэлтийг арилгах хөтөлбөрийг боловсруулахдаа эдгээр үйл ажиллагааг явуулах зардал, эргэлтийн хэт их түвшингээс үүдэлтэй алдагдлын харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болно. Энэ тохиолдолд компанийн удирдлага бусад бизнесийн санааг санхүүжүүлэхтэй ижил зүйлийг хийх ёстой - хэрэв асуудлыг шийдвэрлэх зардал нь эргэлтийг бууруулах эдийн засгийн үр нөлөөнөөс давсан тохиолдолд та бусад "хямд" хувилбаруудыг хайж олох боломжтой. боловсон хүчин.

Аж ахуйн нэгжүүдийн дийлэнх дийлэнх нь асуудал нь сүүлийнх нь бүрэн байхгүй биш харин өндөр түвшний эргэлт байдаг тул практик дээр боловсон хүчний эргэлтийн түвшний менежмент нь түүнийг бууруулахад чиглэсэн арга хэмжээг хэрэгжүүлэхэд илэрхийлэгддэг.

Шингэнтэй тэмцэх нь өөрөө утгагүй юм. Үүнийг бууруулахын тулд түүний өсөлтөд хүргэж буй, эсвэл өндөр түвшинд хадгалахад хувь нэмэр оруулах шалтгааныг арилгах шаардлагатай байна. Тиймээс дараагийн ажил бол эргэлтийн түвшинг хэвийн болгох, өөрөөр хэлбэл түүнийг эгзэгтэй утгаас доогуур түвшинд хүргэхэд чиглэсэн удирдлагын цогц шийдвэрийг боловсруулах явдал юм.

Ийм үйл ажиллагааг хөгжүүлэхийн тулд янз бүрийн хэлтэс, ажил, насны ангилал дахь эргэлтийн түвшний үзүүлэлтүүдийн хүчин зүйлийн шинжилгээг хийх шаардлагатай байна. Нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхэд эргэлтийн хурдад нөлөөлдөг олон тооны хүчин зүйлүүд саад болж байна. Ийм тохиолдолд статистик нь үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийн аргыг ашигладаг бөгөөд энэ нь ерөнхий үр дүнд хамгийн бодитой хувь нэмэр оруулах хүчин зүйлсийг тодорхойлж, судлах боломжийг олгодог.

Эргэлтийн хурдыг удирдахын тулд хэд хэдэн өөрчлөлт хийх шаардлагатай байгаа нь ойлгомжтой. Эхний үе шат нь аж ахуйн нэгжийн хэмжээнд үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх явдал юм. Аливаа өөрчлөлт нь байгууллагын бүтцийг шинжлэх, оновчтой болгохоос эхлэх ёстой. Хяналт нь аль болох үр дүнтэй байхын тулд энэ нь зайлшгүй шаардлагатай.

Дараа нь та дүн шинжилгээ хийх хэрэгтэй одоо байгаа системцалин хөлс, урамшуулал, ажилчдын нийгмийн хамгаалал. Түүнээс гадна сүүлийнх нь онцгой ач холбогдолтой юм. Хэрэв цалин хаана ч үндсэндээ ижил (мөнгөн хэлбэрээр илэрхийлэгддэг) байвал "нийгмийн багц" гэж нэрлэгддэг нийгмийн хамгааллын тогтолцоо нь агуулгын хувьд ихээхэн ялгаатай бөгөөд байгууллагуудад өрсөлдөгчдөөс ялгарах онцгой боломжийг олгодог. Түүнээс гадна, цалингаас ялгаатай нь хамгийн их сайн сонголт"Нийгмийн багц" нь үргэлж биш бөгөөд хамгийн үнэтэй байх албагүй.

Эцэст нь одоо байгаа компанийн соёлд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай байна. Энэ нь аливаа аж ахуйн нэгжийн менежментийн хамгийн чухал элементүүдийн нэг боловч Оросын олон аж ахуйн нэгжүүдэд ийм тодорхой албан ёсны корпорацийн соёл байдаггүй, эсвэл зөвхөн цаасан дээр байдаг гэдгийг практикт харуулж байна. дахь бараа эргэлтийг зохицуулах үйл ажиллагааны хүрээнд Байгууллагын соёлаж ахуйн нэгж шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг хийх, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дунд сүүлийнхийг сурталчлах арга хэмжээг боловсруулах ёстой.

Хоёр дахь шатанд эхний шатанд явуулсан үйл ажиллагаа нь эргэлтэд хангалтгүй нөлөөлсөн салбар, багуудыг тодорхойлдог. Ийм нэгдэл бүрийг судлах ёстой; Энэ багийн сэтгэлзүйн уур амьсгал, ажилчдын хоорондын харилцаа, ажлын хариуцлагын хуваарилалтыг шинжлэх хэрэгтэй.

Ийм цогц арга хэмжээний явцад эерэг үр дүнд хүрэх нь эргэлтийн тухай мартаж, бусад асуудалд анхаарлаа хандуулах шалтгаан биш гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг хянах ажлыг тогтмол хийж, боловсон хүчний эргэлтийн менежментийн арга хэмжээний нэг буюу өөр элемент рүү үе үе эргэж орох ёстой.

Өрсөлдөөн нэмэгдэж, ашиг орлого буурч байгаа энэ үед олон байгууллага өөрсдийн ашиг орлогоо нэмэгдүүлэх нөөцийг хайж байна. Эдгээр нөөцийн нэг нь аж ахуйн нэгжийн үр ашиг ихээхэн хамаардаг боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг удирдах явдал юм.

Өнгөц харахад боловсон хүчний халаа сэлгээ нь тухайн байгууллагад зөвхөн хор хөнөөл учруулж болзошгүй юм. Гэхдээ боловсон хүчний халаа сэлгээ нь байгууллагын хувьд шаардлагагүй зардал, алдагдалд хүргэдэг туйлын сөрөг үзэгдэл мөн үү? Үнэн хэрэгтээ энэ нь тийм биш юм. Боловсон хүчний эргэлт нь "эрүүл мэндийг сайжруулах" тодорхой үүргийг гүйцэтгэдэг.

Өнөөдөр боловсон хүчний солилцооны менежментийн ажил нь байгууллагад хоёрдугаарт тавигдахаа больсон. Үүний зэрэгцээ, байгууллагын ажилтнуудын эргэлт, хадгаламжийг бууруулах хөтөлбөрийг боловсруулахдаа тодорхой зорилтот хэрэглэгчдэд онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. ажилтнуудынхаа тэнцвэрийг хадгалахын тулд байгууллагын зорилгод нийцүүлэн урамшуулах хөтөлбөрийг бүрдүүлэх. Байгууллагад зөвхөн “од”, “дундаас дээш” ажилчид л ажиллах боломжгүй гэдгийг ойлгох хэрэгтэй.

Боловсон хүчний эргэлтийн асуудлын онолын үндэслэл, түүнийг бууруулах арга замыг судлах нь дараахь дүгнэлтийг гаргах боломжийг олгосон.

1. Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь ажилчдыг өөрийн хүслээр ажлаас халах, түүнчлэн ажил тасалсан болон хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчсөн бусад үйлдлүүдийн нэгдэл гэж ойлгодог.

2. Эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, тухайн байгууллагын тэтгэвэрт гарсан (ажлаас халагдсан) ажилчдын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна. Энэ нь тухайн байгууллагын боловсон хүчний солилцооны нөхцөл байдлыг үнэлэхэд ашиглаж болох эргэлтийн тоон хэмжээ, эргэлтийн чанарын найрлага гэх мэт ойлголт, шинж чанарыг практикт ашиглах нь зүйтэй гэж хэлэх үндэслэл болж байна. Энэ төрлийн үнэлгээг хийхдээ шингэний бүрэн дутагдал нь гажиг бөгөөд байгууллагын эрүүл бус уур амьсгалын шинж тэмдэг гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

3. Шингэн байдал тэгтэй ойролцоо байгаа нь байгууллагын үр ашгийн талаар огтхон ч ярьдаггүй, ийм дүр зураг нь зогсонги байдлын нөхцөл байдлыг илэрхийлж болно. Нөгөөтэйгүүр, хэт их шингэн байх нь түүний байхгүйгээс илүү сөрөг нөхцөл юм. 4. Тодорхой байгууллагатай холбоотой боловсон хүчний солилцооны нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ зөвхөн түүний бизнесийн онцлог, зах зээл дээрх эргэлтийн түвшинг харгалзан үзэх нь чухал юм. Байгууллагын хөгжлийн стратегийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын хувьд эргэлтийн хурдны үнэ цэнэ нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжээнээс ялгаатай байж болох ч бизнесийн салбар бүрт үнэ цэнийн тархалт чухал биш байх ёстой.

5. Байгууллага дахь эргэлт нь салбарын "нормоос" хэтрээгүй, түүний чанарын бүрэлдэхүүнийг сүүлийн хоёр, хамгийн бага үр дүнтэй бүлгийн ажилтнууд тодорхойлдог бол, түүнчлэн ажилчдыг ажлаас халж, шинээр ажилд авсны дараа. компани, ажилтнуудын тэнцвэрийг хадгалж байгаа бол бид компани нь тодорхой эерэг үр дагавартай нь хэвийн, байгалийн урсгалтай гэж хэлж болно.

6. Иймд боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах үзэл баримтлалын үндэс нь зөвхөн байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх төдийгүй гадаад орчны өөрчлөлттэй харьцуулахад боловсон хүчний чадавхийг өргөнөөр хөгжүүлэх явдал байх ёстой.

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Байгууллага дахь боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн, эргэлтэд дүн шинжилгээ хийх арга зүй. "Уралпромстрой" ХХК-ийн нийгэм, эдийн засгийн онцлог. Хөдөлмөрийн үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ, боловсон хүчний төлөв байдлын үнэлгээ. Байгууллага дахь ажилчдын эргэлтийг бууруулах зөвлөмж.

2011 оны 03-р сарын 17-ны өдөр нэмэгдсэн курс


Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний солилцооны асуудлыг судалж, түүнийг бууруулах чиглэлийг тодорхойлох. Байгууллага дахь боловсон хүчний тоо, бүтцийн дүн шинжилгээ. Компанийн үйл ажиллагааг төлөвлөх, удирдах. Орчин үеийн үйлдвэрлэл дэх хөдөлмөрийн харьцаа.

2015 оны 01-р сарын 23-нд курсын ажил нэмэгдсэн


Ажиллах хүчний үр дүнтэй төлөвлөлт нь сул орон тоог нөхөж, компани доторх ажил мэргэжлийн боломжийг үнэлэх замаар ажилчдын эргэлтийг бууруулахад тусална. Байгууллагын боловсон хүчний бодлого, боловсон хүчний солилцооны шалтгааныг судлах.

курсын ажил, 2008 оны 07-р сарын 20-нд нэмэгдсэн


Эргэлтийн гол хүчин зүйл, сэдэл. Боловсон хүчний эргэлтийн менежмент. Орчин үеийн аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний солилцооны онцлог. "Тверской" Автомашины үйлдвэр "(ХК" ТВЗ ") ХК-ийн боловсон хүчний эргэлтийн дүн шинжилгээ. Ажилтны эргэлтийг бууруулах арга замууд.

2014 оны 04-р сарын 13-нд курсын ажил нэмэгдсэн


Боловсон хүчний эргэлтийн асуудлын онолын үндэслэл, түүнийг бууруулах арга замууд. Боловсон хүчний солилцооны үйл явцыг удирдах. 2422 "ЦСКБ-Прогресс" дэлгүүрийн боловсон хүчний солилцооны дүн шинжилгээ. 2422-р дэлгүүрийн бараа эргэлтийг бууруулахад чиглэсэн арга хэмжээний эдийн засгийн үр ашгийн үнэлгээ.

дипломын ажил, 2010 оны 10-р сарын 21-нд нэмэгдсэн


Анхаарах зүйл онолын үндэсболовсон хүчний менежментийн асуудал болох боловсон хүчний эргэлт. Ажилтныг халах шалтгаан, түүнийг шийдвэрлэх арга замууд. Ажилтны эргэлтийг бууруулах арга хэмжээ: техник эдийн засаг, зохион байгуулалт, боловсрол, соёл, ахуйн.

дипломын ажил, 2015 оны 02-р сарын 23-нд нэмэгдсэн


Ажилтны эргэлтийн тухай ойлголт, төрөл, шалтгаан. "Якиториа" рестораны жишээн дээр рестораны бизнест боловсон хүчний солилцооны үйл явцын менежментийн онцлог. Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалт, эдийн засгийн шинж чанар, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах дүн шинжилгээ, арга.

дипломын ажил, 2013 оны 12-06-нд нэмэгдсэн


Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь тухайн ажилтны ажлын байран дахь сэтгэл ханамжгүй байдал эсвэл тухайн байгууллагын тодорхой ажилтанд сэтгэл хангалуун бус байгаагаас үүдэлтэй ажиллах хүчний шилжилт хөдөлгөөн юм. Байгууллагын ажилд боловсон хүчний солилцооны сөрөг нөлөө. Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгаанууд.

тайланг 2009 оны 12/18-нд нэмсэн


Ажилтны эргэлтийн тухай ойлголт, төрөл, төрлүүд, тэдгээрийг удирдах, багасгах арга. Ажилтныг ажлаас халах шалтгаан. Ажилтнуудын дасан зохицох хэлбэрүүд. Байгууллага дахь ажилчдыг хадгалах стратеги. Боловсон хүчний бодлогыг төлөвлөх. Боловсон хүчний эргэлтийг тогтворжуулах систем.

2015 оны 09-р сарын 01-ний өдөр нэмсэн хугацааны баримт бичиг


Аж ахуйн нэгжийн улирлын үйл ажиллагааны явцад боловсон хүчний менежментийн чиг үүргийн онцлог. Орос, Европ, АНУ-д ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнтэй тэмцэх арга замууд. Мэргэжлийн хөдөлмөрийн зах зээл дэх эрэлт нийлүүлэлт. "TatTGM" ХК-ийн боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга замууд.

Компанийн боловсон хүчин нь туршлагатай, мэргэшсэн мэргэжилтнүүд юм. Тус компани нь боловсролын семинар, корпорацийн сургалтуудыг тогтмол зохион байгуулдаг. Бүх түвшний менежерүүдийг барууны тэргүүлэх пүүсүүдэд сургадаг. боловсон хүчинтэй ажиллах орчин үеийн арга, мэргэжлийн ур чадвар, туршлага, ажилчдын өндөр урам зориг нь компанийн үр ашгийг эрс нэмэгдүүлдэг. Бид байгууллагын боловсон хүчнийг судалж байна (Хүснэгт 2).

хүснэгт 2

"Хот-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний бүтцэд хийсэн дүн шинжилгээ.

Үзүүлэлтүүд
Удирдагчид
Мэргэжилтнүүд
Ажилтны насны бүрэлдэхүүн:
20-30 настай
Ажилчдын дундаж нас
Боловсон хүчний бүтэц хүйсээр:
Ажиллагсдын насаар хуваарилалт:
Мэргэжлийн сургалтын түвшин
Өндөр боловсрол
Бүрэн бус өндөр

Өгөгдсөн өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх нь дараахь дүгнэлтийг гаргах боломжийг бидэнд олгоно: 2003-2005 оны боловсон хүчний тоо. бүх ангилалд нэмэгдсэн: менежерүүд - (+ 4 хүн), мэргэжилтнүүд - (+66 хүн). 2003 онд. Нэг менежерт дунджаар 33 мэргэжилтэн ажиллаж байв. - 32 мэргэжилтэн, 2005 онд. - 29 мэргэжилтэн. Менежерүүдийн тоо нэмэгдэж байгаа нь аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийн өөрчлөлт, шинэ хэлтэсүүд бий болсонтой холбоотой юм. Ерөнхийдөө 2003-2005 оны боловсон хүчний өсөлт. 71 хүн болжээ. буюу 9.5% байна. Графикаар "Сити-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний тооны динамикийг Зураг 2-т үзүүлэв.

"Хот-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний тооны динамик

Зураг 2

3-р зурагт үзүүлснээр боловсон хүчний бүтцэд хамгийн их хувийг мэргэжилтнүүд эзэлж байна: 2003 онд 97.1%, 2004 онд 97.0%. 2005 онд 96.7% байсан.

Зураг 3

Хүйсийн хувьд боловсон хүчний бүтцэд эмэгтэйчүүд давамгайлж байгааг ажиглаж байна: 2005 онд эмэгтэйчүүдийн 76%. эрэгтэйчүүдийн 24% -ийн эсрэг (Зураг 4). Хот-XXI ХК-ийн боловсон хүчний бүтэц хүйсээр

Зураг 4

Эерэг тал нь тус компанийн дээд боловсролтой ажилчдын эзлэх хувь 2003 онд 85%-иас өссөн байна. 2005 онд 90% хүртэл байсан нь боловсон хүчний өндөр ур чадвартайг гэрчилж байна. Компанийн бусад ажилчид бүрэн бус дээд боловсролтой (Зураг 5).

"Хот-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний мэргэжлийн сургалтын түвшин

Зураг 5

Тус компани нь мэргэжлийн ур чадвараа дээшлүүлэх, мэргэжлийн ур чадвараа дээшлүүлэх хүсэл эрмэлзлийг дэмждэг бөгөөд ингэснээр мэргэжлийн хүмүүс эсвэл ийм байхыг хүсдэг хүмүүс ажилладаг. Боловсон хүчнийг бэлтгэх, тэдний мэргэжил дээшлүүлэх ажлыг дээд боловсролын байгууллагууд, янз бүрийн курсууд, тэргүүлэх боловсон хүчнийг дээшлүүлэх институт, факультетуудаар дамжуулан явуулдаг. Боловсролын түвшин, мэргэшлээ дээшлүүлэх хүсэлтэй ажилчид ажил мэргэжлийн өсөлтийг баталгаажуулдаг бол сургалтыг байгууллагын зардлаар явуулдаг. Ахлах ажилтнуудын дүн шинжилгээ 2005 оны байдлаар. үндсэн хувийг тухайн байгууллагад нэг жилээс бага хугацаанд ажилласан ажилчид (35%) эзэлдэг. Мөн тодорхой хувийг мэргэжлээрээ 5-10 жилийн дундаж ажлын туршлагатай ажилчид, 1-3 жил маш бага ажлын туршлагатай ажилчид (24%) эзэлж байна. Хамгийн бага хувийг (17%) 3-5 жилийн ажлын туршлагатай ажилчид эзэлдэг (Зураг 6).

"Хот-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний бүтэц ажилласан хугацаагаараа

Зураг 6

2003-2005 онуудад "Сити-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний дундаж нас. 29 настай байсан (Зураг 7).

"Хот-XXI" ХК-ийн боловсон хүчний дундаж нас

Зураг 7

Хамгийн залуу, хамгийн туршлагагүй боловсон хүчин бол хэлтсийн энгийн ажилтнууд (эдийн засагч, менежерүүд) юм. Ахлах мэргэжилтэн, хэлтсийн дарга нар илүү туршлагатай. Мөн хамгийн туршлагатай нь ерөнхий захирал, хэлтсийн дарга нар юм.

2.3 Байгууллага дахь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны шинжилгээ

CJSC City-XXI компанид боловсон хүчнийг сонгох, үнэлэх, удирдахтай холбоотой бүх асуудлыг ерөнхий захирал, боловсон хүчний хэлтэс хариуцдаг. Ерөнхий менежермагадгүй:

ажилчдыг ажилд авах, халах, нүүлгэн шилжүүлэх; муж улсуудыг бие даан батлах; ажилчдыг урамшуулах; шаардлагатай бол ажилчдад торгууль ногдуулах.

Хүний нөөцийн хэлтсийн дарга:

ажилчдын мэргэжлийн түвшинг хариуцдаг; боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх сургалт зохион байгуулдаг; боловсон хүчний урьдчилсан сонгон шалгаруулалтад оролцдог; боловсон хүчнийг үнэлж, аттестатчилдаг; боловсон хүчний хөдөлмөрийн сахилга батыг хариуцна.

Боловсон хүчний албыг даргын тушаалаар томилж, чөлөөлдөг дарга удирддаг. Тус хэлтэс нь үйл ажиллагаандаа ОХУ-ын одоогийн хууль тогтоомж, компанийн дүрэм, компанийн захирлын тушаал, тушаалуудыг дагаж мөрддөг. CJSC City-XXI-ийн боловсон хүчний хэлтсийн бүтцэд дараахь орон тооны албан тушаалыг хуваарилав: - Боловсон хүчний хэлтсийн дарга; - Хүний Нөөцийн Менежер. ЗАО-XXI хотын боловсон хүчний хэлтсийн дарга нь Хүний нөөцийн захирал юм. Энэ бол бүхэл бүтэн компанийн хүний ​​​​нөөцийн шийдлийг боловсруулж хэрэгжүүлэх үүрэгтэй мэргэжлийн хүний ​​нөөцийн менежер юм. Хүний нөөцийн менежер нь компаний хэлтэсүүдийг хянадаг эсвэл нөхөн олговор, нийгмийн тэтгэмж болон бусад асуудлаар мэргэшсэн ажилд авах менежерүүд болон ажилд зуучлах менежерүүдтэй хамтран ажилладаг. CJSC City-XXI-ийн боловсон хүчний хэлтэс нь дараахь чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

компанийн бүтцийг боловсронгуй болгох талаар санал боловсруулж, орон тооны хүснэгтийг боловсруулах; компанийн ажилчдын тоог бүртгэдэг; зохистой ашиглах зорилгоор компанийн мэргэжилтнүүдийн бүрэлдэхүүн, бизнесийн чанарт дүн шинжилгээ хийдэг; бизнесийн карьер төлөвлөлт, нэр дэвшигчдийг хувийн төлөвлөгөөний дагуу нэр дэвшүүлэхэд бэлтгэх, менежер, мэргэжилтнүүдийн ээлжийн шилжилт хөдөлгөөн, тусгай курст сургах, холбогдох албан тушаалд дадлага хийх зэрэг зохион байгуулалтын хэлбэрийн үндсэн дээр нэр дэвшүүлэх нөөц бүрдүүлэх ажлыг системтэй явуулдаг; компанийн боловсон хүчний ажилд системчилсэн дүн шинжилгээ хийж, түүнийг сайжруулах санал боловсруулдаг; Ажлын цагийн хуваарь гаргах, амралтын хуваарь гаргах, биелүүлэх, компанийн хэлтэс дэх хөдөлмөрийн сахилга бат, ажилчдын хөдөлмөрийн дотоод журмыг дагаж мөрдөх байдалд хяналт тавих; компанид сул орон тоог нөхөх чиглэлээр ажилладаг; Хөдөлмөрийн тухай хууль, дүрэм журам, компанийн захирлын заавар, тушаалын дагуу ажилчдыг хүлээн авах, шилжүүлэх, чөлөөлөх, ажилчдад ажлын газраас гэрчилгээ олгох, гадаад паспорт авах хүсэлтийг баталгаажуулах, хүлээн авах итгэмжлэлд хувийн гарын үсгийг баталгаажуулах. цалин; ажлын дэвтрийг хадгалах, бөглөх, түүнчлэн ажлын дэвтэр хөтлөх; хөдөлмөрийн чадвар түр алдсаны хуудасны бүртгэлд өвчний чөлөө олгох гэрчилгээг бүртгэх, ажилтны тасралтгүй ажилласан туршлагыг тооцох, өвчний чөлөө олгох төлбөрийн хувь хэмжээг тогтоох; цэргийн бүртгэл, бүртгэл, бүртгэлийн газарт тайлан гаргаж, гарын үсэг зурах; өөрийн эрх хэмжээний хүрээнд хүний ​​нөөцийн болон дэглэмийн даргын нэрийн өмнөөс захидал харилцааг явуулдаг; Ажлын байрны тодорхойлолт, хэлтсийн дүрэм журам боловсруулах ажлыг гүйцэтгэдэг; хөдөлмөрийн дотоод журмыг боловсруулдаг; ажилчдын тухай шинэ мэдээллийг хувийн картаар тараах; ажилчдыг элсүүлэх, ажлаас халах, гарын үсгийн эсрэг шилжих тушаалтай танилцуулах; хөдөлмөрийн хуулийн асуудлаар ажилтнуудад зөвлөгөө өгдөг; боловсон хүчинтэй ажиллах асуудлаар гаргасан шийдвэр, тушаал, тушаалын хэрэгжилтэд хяналт тавих; Хөдөлмөрийн зах зээлийн судалгаанд үндэслэн боловсон хүчний өнөөгийн болон ирээдүйн хэрэгцээ, түүний сэтгэл ханамжийн эх үүсвэрийг тодорхойлох, боловсролын байгууллага, хөдөлмөр эрхлэлтийн үйлчилгээтэй шууд холбоо тогтоох, ижил төстэй чиглэлийн компаниудтай холбоо тогтоох, ажилчдад мэдээлэл өгөх ажлыг зохион байгуулдаг. ажилчдыг ажилд авах зар сурталчилгааг хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр байрлуулах боломжтой сул ажлын байрны талаар компани; шинэ жилийн бэлэг авахын тулд компанийн ажилчдын хүүхдүүдийн жагсаалтыг жил бүр гаргадаг; компанийн ажилчдад баярын мэнд хүргэх, урамшууллын жагсаалт гаргах; жил бүр нийгмийн даатгал болон аялал жуулчлалын агентлагуудкомпанийн ажилчдыг ОХУ-ын нутаг дэвсгэрт байрлах амралтын газар, сувиллын газар, ажилчдын хүүхдүүдийг амралтын бааз руу явах эрхийн бичгээр хангах.

ЗАО-XXI хотын боловсон хүчний менежерийн ажлын онцлогийг судлах явцад би компанийн менежерүүдийн нэгтэй ярилцаж, түүний ажлын өдрийн талаар дэлгэрэнгүй ярьсан юм. Энэхүү судалгааны үр дүнг Хавсралт 1-д үзүүлэв.

KAMI холбоо

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрийн тоног төхөөрөмжийн бөөний худалдаа

Чадамж:

Шийдэл:

Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага 1.3

"КАМИ" холбоо нь аж үйлдвэрийн тоног төхөөрөмж, ОХУ-ын аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүд, тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгчид, үйлдвэрлэлийн их дээд сургууль, эрдэм шинжилгээний хүрээлэнгүүдийн тэргүүлэх нийлүүлэгчдийн холбоо юм. Аж ахуйн нэгжийн хэрэгцээ нь мэргэшсэн менежментийг нэвтрүүлэх явдал байв нягтлан бодох бүртгэл 1С үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн менежментийн шийдлийн чиг үүрэг дээр суурилсан.

ХК "ЭЛТЕЗА"

Аж үйлдвэр:

Цахилгаан тоног төхөөрөмжийн үйлдвэрлэл

Чадамж:

Нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага 1.3

ЭЛТЕЗА ХК нь орчин үеийн цахилгаан тоног төхөөрөмж, электрон болон микропроцессор төхөөрөмж үйлдвэрлэх, галт тэрэгний хөдөлгөөнийг зохицуулах, төмөр замын тээврийн аюулгүй байдлыг хангах техник, технологийн бүхий л чадавхи бүхий төрөлжсөн компани юм. Тус компанийн мэргэжилтнүүд хяналттай гүйлгээтэй ажиллах, зардлын тооцоолол, толлингын түүхий эдтэй ажиллах зэрэг хэд хэдэн төслийг хэрэгжүүлсэн.

ЭНЕРГОТЕХМОНТАЖ

Аж үйлдвэр:

Барилга

Чадамж:

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн. Баримт бичгийн урсгал

Шийдэл:

1С: Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн менежмент, 1С: Баримт бичгийн менежмент

“Энерготехмонтаж” групп нь эрчим хүч, дулаан хангамж, усан хангамж, хийжүүлэх, зам барилгын чиглэлээр мэргэшсэн, эрчимтэй хөгжиж буй аж ахуйн нэгж юм. Dorobotka болон тохиргооны хэрэгжилт Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага, Баримт бичгийн урсгалыг явуулсан.

VIMCOM

Аж үйлдвэр:

Харилцаа холбоо

Чадамж:

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн. Нягтлан бодох бүртгэл, цалин

Шийдэл:

1С: Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага, 1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл, 1С: Цалин ба боловсон хүчний менежмент

"Вимком" компани нь олон үйлчилгээтэй өргөн зурвасын сүлжээг бий болгох шийдлүүдэд мэргэшсэн бөгөөд төслийн өмнөх хяналтаас эхлээд барилга угсралтын ажил хүртэлх бүх төрлийн үйлчилгээг үзүүлдэг. техникийн дэмжлэг... Төслийн хүрээнд 1С: Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн менежмент, 1С: Цалин ба боловсон хүчний менежмент, 1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл зэрэг тохиргоонд суурилсан удирдлагын мэдээллийн системд сайжруулалт хийсэн.

"ПРООНТАЙНЕР" ХК

Аж үйлдвэр:

Төслийн үйл ажиллагаа, зөвлөгөө өгөх

Чадамж:

Агуулах нягтлан бодох бүртгэл, үйлдвэрлэлийн бүртгэл, түрээс

Шийдэл:

1С: Жижиг компанийн удирдлага

ZAO PROKONTAINER бол Оросын хөргөгчтэй савны хамгийн том нийлүүлэгч юм. Хөргөгчтэй савны үйлчилгээний чиглэлээр мэргэшсэн компани. 1С: UNF програм хангамжийн бүтээгдэхүүнийг нэгтгэх ажлыг гүйцэтгэсэн. Захиалагчийн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн агуулахын нягтлан бодох бүртгэл, үйлчилгээний ажил, үйлдвэрлэл, түрээсийн блокуудыг эцэслэн гаргасан. Компанийн нягтлан бодох бүртгэлийн нэг онцлог шинж чанар нь тоног төхөөрөмжид таних дугаар олгох, түүний амьдралын бүх мөчлөгийг хянах явдал байв.

"VTS JETS" ХХК

Аж үйлдвэр:

Нисэхийн тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ

Чадамж:

Удирдлага, үйл ажиллагааны нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Жижиг фирмийн удирдлага 1.6

"VTS Jets" ХХК нь агаарын хөлгийн засвар, үйлчилгээний үйлчилгээний ажил эрхэлдэг. Энэхүү систем нь ажил гүйлгээг тусгахын тулд бизнесийн баримт бичгийн хэлхээг хэрэгжүүлэх шаардлагатай байв. Тус компани нь 1С: UNF програм хангамжийн бүтээгдэхүүний өртөгийг бий болгосон. Системд үйлчилгээний ажил, боловсон хүчний нягтлан бодох бүртгэл, агуулахын бүртгэл, үнийн блокуудыг эцэслэн боловсруулж байна. Мэдээллийн системийг үйлчлүүлэгчийн ажилд ашигладаг ISO 9001 чанарын стандартад нийцүүлсэн.

FAIR PAY компани

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрлэл

Чадамж:

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн. Нягтлан бодох бүртгэл, цалин

Шийдэл:

1С: Худалдааны менежмент, 1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл, 1С Цалин ба боловсон хүчний менежмент

"FAIR PAY" компани төлбөрийн терминалуудыг танилцуулж байна өөрийн үйлдвэрлэл... Бэлэн мөнгө хүлээн авах зориулалттай өөрийн үйлдвэрлэсэн төлбөрийн машинаас гадна интернет ТҮЦ, Контент киоск үйлдвэрлэдэг. Удирдлага, нягтлан бодох бүртгэл, цалингийн нягтлан бодох бүртгэлийн цогц автоматжуулалт хийгдсэн. Төслийн хүрээнд өмнө нь ашиглагдаж байсан агуулахын нягтлан бодох бүртгэлийн программаас өгөгдлийг шилжүүлж, компанийн хэрэгцээнд нийцүүлэн ашигласан тохиргоонд зориулж мэдээллийн цогц боловсруулалтыг хийсэн. Ажилчдыг сургасан.

"Евромастер" ХХК

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрлэл

Чадамж:

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, Нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Худалдааны менежмент 10.3

"EUROMASTER" ХХК нь Москва мужийн өмнөд хэсэгт байрлах бетон зуурмагийн томоохон үйлдвэрлэгчдийн нэг юм. Компанийн гол зарчим бол үйлдвэрлэлийн сонголт, хүргэх нөхцөл, үнэ, төлбөрийн нөхцөл, төрлийг боловсруулахдаа түншүүдийн бүх ашиг сонирхлыг аль болох харгалзан үзэх явдал юм. Диспетчер, операторын ажлын байрыг иж бүрэн автоматжуулж, ачих талоны бар кодоор захиалгыг тодорхойлох, нягтлан бодох бүртгэлийн программыг үйлдвэрийн удирдлагын системтэй уялдуулах боломжтой болсон. Мөн борлуулалтын менежерийн ажлын байрны автоматжуулалтыг хийсэн.

"МАТРИКС" КОМПАНИУУДЫН БҮЛЭГ

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрлэл

Чадамж:

Үйл ажиллагааны, боловсон хүчин, зохицуулалттай нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Нэгдсэн автоматжуулалт

"МАТРИКС" компаниудын бүлэг нь олон талт инженерийн болон үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгж бөгөөд тус улсын байгууламжийн үйл явцын автоматжуулсан системийг бий болгох, сэргээн босгох, шинэчлэх чиглэлээр ажил гүйцэтгэж, үйлчилгээ үзүүлдэг. төрөл бүрийн үйлдвэрүүдаж үйлдвэр. 1С-ийн хэрэгжилт: Нэгдсэн автоматжуулалт. Төслийн явцад дараахь ажлуудыг шийдсэн: компанийн хэрэгцээнд нийцүүлэн тохиргоог дуусгах, өмнө нь ашигласан нягтлан бодох бүртгэлийн системээс өгөгдөл дамжуулах, тохиргоог суулгах, тохируулах, "MATRIX" компанийн ажилтнуудтай ажиллахад сургах. шинэ мэдээллийн систем.

SHP OOO "СҮҮ ТЫРНОВО"

Аж үйлдвэр:

Хөдөө аж ахуй

Чадамж:

Шийдэл:

1С: Цалин, боловсон хүчний менежмент, 1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл

SHP ХХК "МИЛК ТИРНОВО" - сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл. Тус компани нь нягтлан бодох бүртгэл, цалингийн бүртгэлийг автоматжуулсан. Төслийн хүрээнд салбарын онцлогийг харгалзан мэдээллийн системийг ашиглах аргачлалыг боловсруулсан.

"Останкинскийн мах боловсруулах үйлдвэр" ХК ("ОМПК" ХК)

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрлэл

Чадамж:

Нягтлан бодох бүртгэл, удирдлага, боловсон хүчний нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл, 1С: Цалин ба аж ахуйн нэгжийн менежмент

Останкино мах боловсруулах үйлдвэр ХК (OMPK OJSC) нь Оросын төв хэсэгт боловсруулсан махан бүтээгдэхүүн, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг тэргүүлэгч компани юм. "Бараа материал" блок, тайлангийн жагсаалтыг хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн өөрчилсөн, PP хоорондын ердийн бус солилцоог тохируулсан.

"БРОК-БЕТОН" ХХК

Аж үйлдвэр:

Үйлдвэрлэл

Чадамж:

Худалдаа, үйлдвэрлэл, үйл ажиллагааны нягтлан бодох бүртгэл.

Шийдэл:

ТҮҮНИЙ ЗӨВЛӨХ: Бетоны үйлдвэрийн менежмент

"БРОК-БЕТОН" ХХК - бүх маркийн бетон зуурмаг, зуурмаг, элс бетон, хана, суурь, өнгөлгөөний блок, худгийн цагираг, төрөл бүрийн ландшафтын бүтээгдэхүүн (хучилтын чулуу, хашлага гэх мэт) үйлдвэрлэл. Төслийн явцад дараахь хэсгүүдийг автоматжуулсан: үйлдвэрлэлийн бодит зардлын үйл ажиллагааны бүртгэл, тээврийн нягтлан бодох бүртгэл, баримт бичгийн нягтлан бодох бүртгэл, материал, бэлэн бүтээгдэхүүнийг хүлээн авах, устгах хяналт.

"MFO ALLIANCE" ХХК

Аж үйлдвэр:

Чадамж:

Нягтлан бодох бүртгэл, удирдлага, боловсон хүчний нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл, 1С: Цалин ба аж ахуйн нэгжийн удирдлага, Бичил санхүүгийн байгууллагын менежмент.

"MFO-ALLIANCE" ХХК - Санхүүгийн зуучлал, тендерийн зээл, банкны баталгаа. "Банкны баталгаа", "Тендерийн зээл" программ хангамжийн бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн өөрчилсөн. Захиалагчийн хувьд одоо байгаа мэдээллийн системийг боловсронгуй болгох төслийг хэрэгжүүлсэн. Төслийн зорилго нь мэдээллийн системийг компанийн үйл ажиллагааны шинэ чиглэлд тохируулах, мөн одоо байгаа автоматжуулалтын хэлхээг оновчтой болгох явдал байв. Төслийн явцад бүх зорилгоо биелүүлсэн.

ХХК MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Аж үйлдвэр:

Чадамж:

Боловсон хүчний нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Цалин ба хүний ​​нөөц 3.0

MFO "JET MONEY MICROFINANCE" ХХК нь орчин үеийн банкны зээлийн технологи, мэдээллийн технологийн санг ашиглан бичил санхүүгийн салбарт өндөр технологи, өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлдэг. 1С: Цалин, боловсон хүчний менежментийн 2.5 хувилбараас 3.0 хувилбар руу шилжиж, баримт бичгийг хадгалж, сайжруулсан.

"ВОЛГА КАПИТАЛ" ХК

Аж үйлдвэр:

Чадамж:

Нягтлан бодох бүртгэл, удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл

Шийдэл:

1С: Аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэл, 1С: Цалин ба боловсон хүчний менежмент

PJSC "VOLGA CAPITAL" нь дэд бүтцийн компани юм санхүүгийн зах зээлзах зээлд оролцогчийн үүрэг гүйцэтгэж, биржийн гүйлгээ болон өөрийн төслүүдэд шууд хөрөнгө оруулалт хийх чиглэлээр мэргэшсэн. Тус компани нь NYSE, CME, Москвагийн биржийн зах зээлд оролцогчдын хөрвөх чадварын ханган нийлүүлэгч юм. Компанийн мэдээллийн баазын системийн үйлчилгээний иж бүрэн засвар үйлчилгээ хийж байна.

"СТРОЙДОМСЕРВИС" ХХК

Аж үйлдвэр:

Барилга

Чадамж:

Үйлдвэрлэл

Шийдэл:

ITS-ийн зөвлөх: Бетоны үйлдвэрийн менежмент

"СтройДомСервис" ХХК нь Шинэ Москвагийн нутаг дэвсгэрт хамгийн том бүтээн байгуулагчдын нэг юм.Компани нь томоохон хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бүх төрлийн үйлчилгээг үзүүлдэг. онцлох тэмдэг"Инвесттраст" компани нь нутаг дэвсгэрийг цогцоор нь хөгжүүлэх, түүнчлэн дэвшилтэт технологийг ашиглах явдал юм. Аж ахуйн нэгжид дараахь ажлуудыг шийдвэрлэсэн: үйлдвэрийн ажлын бүх үе шатанд шуурхай хяналт тавих, аж ахуйн нэгжид болж буй үйл явцын ил тод байдлыг нэмэгдүүлэх, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг хянах, үйлдвэрийн ажлыг нэгдсэн мэдээллийн системд нэгтгэх, нэгтгэх. төлбөрийн системтэй."

Холбооны боловсрол, шинжлэх ухааны агентлаг

Уралын улсын эдийн засгийн их сургууль

Хөдөлмөрийн эдийн засаг, боловсон хүчний удирдлагын тэнхим

СУРГАЛТЫН АЖИЛ

"Хөдөлмөрийн үзүүлэлтүүдийн шинжилгээ" хичээл дээр

сэдэв: "Байгууллагын боловсон хүчний нөөц, хөдөлгөөний дүн шинжилгээ"

Зураач: Маслова Наталья Анатольевна

Дарга: Эдийн засгийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, дэд профессор Н.В.Воробьева

Екатеринбург 2012

Танилцуулга

1. Байгууллагын боловсон хүчний боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд дүн шинжилгээ хийх онолын асуудлууд6

1.1 Байгууллагын боловсон хүчний бүтэц, хөдөлгөөний тухай ойлголт

1.2 Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлүүд

3 Ажилчдын эргэлтийг тооцох арга

4 Ажилчдын эргэлтийг бууруулах арга

МГБ №1 байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүн, хөдөлгөөний дүн шинжилгээ

1 Хотын 1-р эмнэлгийн товч танилцуулга

2 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд хийсэн дүн шинжилгээ

3 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний хөдөлгөөний дүн шинжилгээ

Байгууллага дахь боловсон хүчний эргэлт буурсан

Дүгнэлт

Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт

Хэрэглээ

Танилцуулга

Судалгааны хамаарал. Байгууллагын хүмүүс бол компанийн гол нөөц гэдэгтэй маргахад бэрх. Өнөөдөр ихэнх менежерүүд боловсон хүчний бодлогын асуудал чухал гэдэгт итгэлтэй байдаг, учир нь хэчнээн сайн санаа байсан ч байгууллагын ажилтнууд түүнийг амьдралдаа нэвтрүүлдэг. Зөвхөн сайн сонгогдсон ажиллах хүч, сэтгэлгээтэй хүмүүсийн баг л компанийн өмнө тулгарч буй ноцтой зорилтуудыг хэрэгжүүлэх чадвартай.

Менежментийн чухал бөгөөд төвөгтэй асуудлын нэг бол эдийн засгийн хямралын нөхцөлд аж ахуйн нэгж, байгууллагуудын үйл ажиллагааны тогтвортой байдлыг хангах, улмаар мөчлөгийн үзэгдлийн сөрөг нөлөөллийг бууруулах явдал юм. Өнөөдөр эдийн засгийн хөгжлийн тогтворгүй байдал нь өмчийн бүх хэлбэр, хэлбэрийн байгууллагуудын боловсон хүчний эргэлтийн өсөлтөөр шууд илэрч байна.

Эргэлт нь олон хүчин зүйлээс (бизнесийн онцлог, компанийн нутаг дэвсгэрийн байршил, компанийн хөгжлийн үе шат, мэргэжил, боловсрол, ажилтны нас) хамаардаг тул компани бүр боловсон хүчний эргэлтийн оновчтой түвшинг тодорхойлдог.

Оросын үйлдвэрлэлийн салбарт эргэлтийн оновчтой хувь хэмжээ нь ойролцоогоор 10% байна. Идэвхтэй хөгжиж буй бизнест, ялангуяа олон тооны ажилд авах үе шатанд эргэлтийн хувь 20% -иас илүү байж болно. Ресторан, даатгалын бизнест ажилчдын жилийн эргэлтийн 30% нь санаа зовох зүйлгүй бөгөөд зарим жижиглэн худалдааны сүлжээнүүдийн хувьд 80% ч гэсэн хэвийн гэж үздэг.

Томоохон хөдөлмөрийн зах зээлтэй томоохон хотуудад бүх салбарын дундаж хувь 10% -иас 20% хооронд хэлбэлздэг. Мужийн жижиг хотод энэ чиглэлээр өөр ажил олох боломж хамаагүй бага байдаг тул энэ үзүүлэлт 5% хүртэл бага байж болно. Нормативын хувь хэмжээ нь янз бүрийн түвшний боловсон хүчний хувьд өөр өөр байдаг: удирдлагын түвшний хувьд эргэлт 5%, шугамын ажилтнуудын хувьд 10-30%, ур чадваргүй боловсон хүчний хувьд 80% -иас хэтрэхгүй байх ёстой. Мэргэжил бага байх тусам ажлаа солих хүсэл нэмэгддэг нь анзаарагддаг.

Гэсэн хэдий ч ажилчдын эргэлтийн хувь хэмжээ нь аливаа стандартаас бус компанийн боловсон хүчний стратегиас хамаардаг. Дадлагаас харахад ажлаас халах гол шалтгаан нь ажилчид албан тушаалдаа сэтгэл хангалуун бус байдаг.

Олон компаниудын хувьд ажилчдын өндөр эргэлт нь хамгийн тулгамдсан асуудлын нэг юм. Тиймээс боловсон хүчний солилцоог хэрхэн зохицуулах талаар сурах нь чухал юм: түүний шалтгааныг олж тогтоох, статистик мэдээ хөтлөх, зохих арга хэмжээг цаг тухайд нь авах.

Хэрэв компани нь боловсон хүчний эргэлт ихтэй бол ажлаасаа халагдаж буй ажилчдыг орлуулах хүмүүсийг байнга хайж олох, шинээр ирсэн хүмүүсийг дасан зохицож сургах, арилжааны мэдээллийн тасралтгүй байдал, аюулгүй байдлын асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай байдаг. Ажилчдын эргэлт өндөртэй компаниуд сонирхол татахуйц ажил олгогчийн дүр төрхийг бий болгож, баг доторх таатай уур амьсгалыг бий болгоход илүү хэцүү байдаг. Тиймээс боловсон хүчний эргэлт нь компанийн хүний ​​​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг тодорхойлдог гол үзүүлэлтүүдийн нэг болох нь санамсаргүй хэрэг биш юм.

Гэсэн хэдий ч практикийн шаардлагыг үл харгалзан шинжлэх ухаан нь энэ үйл явцыг удирдах нэгдмэл ойлголт, технологийг хараахан боловсруулаагүй байна. Үүнтэй холбогдуулан боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга зам, үнэлгээ хийх арга зам хайх асуудал хэвээр байна.

Судалгааны объект нь хотын 1-р эмнэлэг (цаашид МГБ №1) эмнэлгийн байгууллага юм.

Судалгааны сэдэв нь Серов хотын 1-р хотын эмнэлгийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо юм.

Судалгааны зорилго: Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний солилцооны асуудлыг судалж, түүнийг бууруулах арга замыг хайх.

Судалгааны зорилго:

Байгууллагын боловсон хүчний нөөц, шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх, боловсон хүчний солилцоог үнэлэх орчин үеийн арга барилыг судлах.

Ажилтнуудын халаа сэлгээнд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлох.

МГБ 1-р байгууллагын боловсон хүчний нөөц, шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх.

MGB №1 дахь ажилтнуудын солилцоонд дүн шинжилгээ хийх.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох.

Боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга хэмжээг боловсруулах.

Мэдээллийн бааз : ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль, аж ахуйн нэгжийн орон нутгийн актууд, тогтмол хэвлэлүүдийн нийтлэл, хувийн гарал үүслийн эх сурвалж, мэдээлэл, номзүйн систем, интернет эх сурвалж.

Курсын ажил бичих онол, арга зүйн үндэс нь боловсон хүчний менежментийн салбарын хамгийн алдартай эрдэмтэд болох Армстронг М.Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Улрих Д. орон сууц, нийтийн аж ахуйн үйлчилгээний салбарын менежментийн арга зүйн үндэс Багаева А.Н., Жукова Д.М гэх мэт.

Судалгааны хэрэглүүр болгон математик статистикийн арга, статистик ба мэдээлэл-логик дүн шинжилгээ, менежментийн болон нийгмийн судалгааны аргуудыг системчилсэн хандлагаар ашигласан.

1. Байгууллагын боловсон хүчний боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд дүн шинжилгээ хийх онолын асуудлууд

.1 Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бүтэц, хөдөлгөөний тухай ойлголт

Орчин үеийн зах зээлийн харилцааны чухал элемент бол ажиллах хүчний нийлүүлэлт юм. Энэ бол ажилчдаас ажил олгогчид (аж ахуйн нэгж, пүүс) тодорхой хугацаанд, тодорхой төлбөртэйгээр ажиллах чадвараа санал болгодог. Хөдөлмөрийн нийлүүлэлт нь ажилтанаас эхэлдэг бөгөөд энэ нь хувь хүний ​​шинж чанартай гэж хэлж болно. Хөдөлмөрийн хангамж, Оросын судлаач Б.М. Генкин нь хөдөлмөрийн чадавхи (хөдөлмөрийн насны хүн амын тоо, түүний эрүүл мэнд, ёс суртахуун, идэвхжил, боловсролын түвшин, мэргэшил, хөдөлгөөн), боломжит цалин хөлс, уламжлал, зан заншилаар тодорхойлогддог. Оросын эрдэмтдийн үзэж байгаагаар В.В. Адамчук, О.В. Ромашов ба М.Е. Сорокины ажиллах хүч гэдэг нь "хөдөлмөрлөх бие бялдар, оюуны чадамжтай, тодорхой материаллаг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, тодорхой үйлчилгээ үзүүлэх чадвартай хүн амын хөдөлмөрийн чадвартай хэсэг" юм. А.Я. Кибановын ажиллах хүч (хөдөлмөрийн нөөц) нь "нийгмийн бүтээмжийн гол хүч, түүний дотор улс орны хүн амын хөдөлмөрийн чадвартай хэсэг нь сэтгэцийн физиологийн болон оюуны чанаруудын ачаар нийгэмд хэрэгтэй үйл ажиллагаанд оролцох, материаллаг болон оюун санааны үйлдвэрлэлийг бий болгох чадвартай" юм. бараа, үйлчилгээ."

Зураг 1-д ажиллах хүчний бүтцийг харуулав.

Зураг 1 - Хөдөлмөрийн нөөцийн бүтэц

V.V-ийн хэлснээр. Адамчук, О.В. Ромашова, М.Е. Сорокинагийн насны хязгаар, ажиллах хүчний нийгэм-хүн ам зүйн бүтэц нь улсын хууль тогтоомжийн актуудын тогтолцоогоор тодорхойлогддог (1, х. 20).

Байгууллагын ажиллах хүчний насны бүтэц нь дараахь үндсэн насны бүлгүүдийг санал болгож байна.

16-29 насны залуучууд;

30-аас 49 насны хүмүүс;

тэтгэвэрт гарахаас өмнөх насны хүмүүс (эрэгтэй 50-59 нас, эмэгтэйчүүд 50-54 нас);

тэтгэврийн насны хүмүүс (60 ба түүнээс дээш насны эрэгтэй, 55 ба түүнээс дээш насны эмэгтэйчүүд).

Байгууллагын ажиллах хүчний хүйсийн бүтэц нь тэдний бүрэлдэхүүн дэх эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн тооны харьцаагаар тодорхойлогддог.

Байгууллагын боловсон хүчнийг боловсролын түвшингээр нь тодорхойлохын тулд дараахь хамгийн чухал үзүүлэлтүүдийг ашигладаг.

ерөнхий, тусгай, дээд боловсролын түвшин;

нийгмийн бүлгээр боловсролын түвшин.

Боловсролын түвшингээр нь дээд, тусгай дунд, дунд, бүрэн бус дунд боловсролтой байгууллагын ажиллах хүчний тооны харьцааг хийж гүйцэтгэсэн ажил, эрхэлж буй албан тушаалаас үл хамааран тогтооно. Ажилчдын үйл ажиллагааны төрөл, ур чадварын түвшингээр нь харьцуулсан харьцаа нь тухайн байгууллагын ажиллах хүчний мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүтцийг тодорхойлдог. Мэргэжил нь хөдөлмөрийн шинж чанар, агуулга, эдийн засгийн салбаруудын үйл ажиллагааны онцлог, нөхцөлөөр тодорхойлогддог. Ерөнхий мэргэжлүүдийн хүрээнд мэргэжлийг ялгадаг. Ажлын нарийн төвөгтэй байдлаас хамааран өндөр мэргэшсэн, ур чадвартай, ур чадваргүй ажилчдыг ялгадаг. Байгууллагын ажиллах хүчний харьцааг боловсон хүчний ангиллаар тодорхойлохдоо менежер, мэргэжилтэн гэх мэт ажилчид, ажилчдыг харгалзан үздэг.

Тиймээс байгууллагын ажиллах хүчний бүтцийн талаархи мэдлэг нь түүнийг үр дүнтэй ашиглах чиглэлийг тодорхойлоход зайлшгүй шаардлагатай гэж бид дүгнэж болно.

Байгууллагын ажиллах хүчний динамик үзүүлэлтүүд.

Компанийн ажилчдын удирдлага нь байгууллагын доторх динамикийг голчлон тодорхойлдог. Ихэнхдээ хүрээний хөдөлгөөн нь дараахь үзүүлэлтүүдийг агуулдаг.

ажилд авах, ажлаас халах;

өөр албан тушаалд шилжүүлэх;

албаны Аялал;

амралтаар хангах.

Байгууллага дахь ажиллах хүчний динамик, хөдөлгөөнийг харгалзан үзэх нь ажилчдын эргэлтийн асуудлаас эхэлж болно. Орчин үеийн байгууллагуудад боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний ажлын бие даасан төрөл бий болсон - ажилтныг чөлөөлөх менежмент нь хууль эрх зүйн хэм хэмжээг дагаж мөрдөх, ажилтныг халах үед захиргааны зохион байгуулалт, сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэхээс бүрддэг. Энэхүү үйл ажиллагааны зорилго нь ажлаас халагдсан хүнтэй зохих ёсоор салж, аж ахуйн нэгжид үнэнч хүмүүстэй урт хугацааны харилцаа тогтоох явдал юм.

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь ажилтны ажлын байран дахь сэтгэл ханамжгүй байдал эсвэл тухайн байгууллагын тодорхой ажилтанд сэтгэл хангалуун бус байгаагаас үүдэлтэй ажиллах хүчний шилжилт хөдөлгөөн юм.

Байгалийн болон хэт их боловсон хүчний эргэлтийг ялгах. Тухайн байгууллагын ажилчдын эргэлтийг ажилчдын эргэлтийн түвшин гэх мэт үзүүлэлтийг ашиглан тодорхойлж болно. Ажилтны эргэлтийн хувь хэмжээ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн ажлаас халагдсан ажилчдын тооны харьцаа бөгөөд тухайн хугацаанд халаа сэлгээний шалтгаанаар (өөрийн хүсэлтээр, ажил тасалсан, аюулгүй байдлын арга хэмжээг зөрчсөн, зөвшөөрөлгүй орхисон болон бусад шалтгаанаар) ажлаас халагдсан ажилчдын тооны харьцаа юм. үйлдвэрлэлийн буюу үндэсний хэрэгцээ) тухайн үеийн дундаж тоо.

Хэт их эргэлт нь эдийн засгийн томоохон алдагдалд хүргэж, зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологи, сэтгэл зүйн хүндрэлийг бий болгодог. Эргэлтийн хэвийн үзүүлэлт нь байгууллагын нийт ажилчдын 3-5% байх болно. Энэ түвшин нь компанийн ажилчдын байгалийн шинэчлэлд хувь нэмэр оруулдаг. Хэрэв эргэлтийн түвшин тогтоосон хэмжээнээс хамаагүй давсан бол байгууллагын зардал нэмэгддэг. Байгууллага боловсон хүчний стратеги боловсруулаагүй бол баг устгагдах болно.

Ажиллах хүчний динамик, хөдөлгөөнийг судлахын тулд байгууллагууд ашигладаг дараах системүзүүлэлтүүд:

тухайн хугацаанд ажилд орсон болон халагдсан ажилчдын үнэмлэхүй тоо;

боловсон хүчний эргэлт - тодорхой тайлант хугацааны ажилчдын дундаж тоотой харьцуулахад ажилд авсан болон тэтгэвэрт гарсан ажилчдын нийлбэр;

хөдөлмөрийн эргэлтийг харьцангуйгаар тодорхойлдог үзүүлэлт болох ажилчдыг хүлээн авах, тэтгэвэрт гарах коэффициентууд;

боловсон хүчний тогтвортой байдал, эргэлт, тогтмол байдлын коэффициент;

янз бүрийн шалтгаанаар байгууллагаа орхисон ажилчдыг шинээр ажилд орсон ажилтнаар солихыг тодорхойлдог ажилчдыг солих харьцаа;

Ажилтны тогтмол байдлын харьцаа - тайлант хугацааны туршид цалингийн жагсаалтад байгаа ажилчдын тоог тайлант үеийн ажилчдын дундаж тоонд харьцуулсан харьцаа.

Тиймээс жагсаасан үзүүлэлтүүд нь байгууллагын ажиллах хүчний тогтвортой байдал, динамик байдлыг тодорхойлдог гэж бид дүгнэж болно.

.2 Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлс

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь тухайн ажилтны ажлын байран дахь сэтгэл ханамжгүй байдал эсвэл тухайн байгууллагын тодорхой ажилтанд сэтгэл хангалуун бус байгаагаас үүдэлтэй ажиллах хүчний шилжилт хөдөлгөөн юм.

Шингэн байдал нь дараахь байж болно.

Байгууллага доторх - байгууллагын доторх хөдөлмөрийн хөдөлгөөнтэй холбоотой;

Гадаад - байгууллага, аж үйлдвэр, эдийн засгийн салбар хоорондын.

Байгалийн болон хэт их боловсон хүчний эргэлтийг ялгах. Танай компанид ажилчдын байгалийн болон хэт их эргэлт байгаа эсэхийг хэрхэн ойлгох вэ?

Байгалийн эргэлт (жилд 3-5%) нь багийг цаг тухайд нь шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд удирдлага, боловсон хүчний хэлтсээс тусгай арга хэмжээ авах шаардлагагүй байдаг.

Хэт их эргэлт нь эдийн засгийн томоохон алдагдалд хүргэж, зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологи, сэтгэл зүйн хүндрэлийг бий болгодог.

Өрнөдийн сэтгэлзүйн судалгаагаар ажилчдын хэт их халаа сэлгээ нь үлдсэн ажилчдын ёс суртахуун, тэдний ажлын урам зориг, байгууллагынхаа төлөө зүтгэхэд сөргөөр нөлөөлдөг. Ажилтнууд ажлаас халагдахын хэрээр ажлын хамт олонд тогтоосон харилцаа холбоо тасарч, шилжилт хөдөлгөөн нь нуранги болж хувирдаг. Сүүлийн жилүүдэд Оросын аж ахуйн нэгжүүд ижил хүсэл эрмэлзэл, харилцаа холбоог бий болгосны улмаас байгуулагдсан ажлын багууд бүхэлдээ өөр байгууллагад шилжихийг илүүд үздэг бол "хэлтэсүүдээр явах" тохиолдол байнга ажиглагдаж байна.

Энэ замаар,

-боловсон хүчний эргэлт нь зөвхөн ажлаасаа гарах гэж буй ажилчдын бүтээмжид төдийгүй үргэлжлүүлэн ажиллаж байгаа хүмүүсийн бүтээмжид, өөрөөр хэлбэл бүхэл бүтэн байгууллагын амьдралд нөлөөлдөг;

-эргэлт нь үр дүнтэй ажиллах багийг бий болгоход саад болж, байгууллагын соёлд сөргөөр нөлөөлдөг.

Олон байгууллагад энэ асуудал ноцтой байгаа хэдий ч "хадгалах хөтөлбөр" ховор хэвээр байна.

Ажилтны ажлын байранд (хөдөлмөрийн нөхцөл, нөхөн олговрын хэмжээ, ажлын агуулга) сэтгэл ханамжгүй байдлаас үүдэлтэй хөдөлмөрийн хөдөлгөөний тухайд эргэлтийн идэвхтэй хэлбэрийн тухай ярих нь заншилтай байдаг.

Байгууллагын ажилтны сэтгэл ханамжгүй байдлаас (хөдөлмөрийн сахилга батыг дагаж мөрдөхгүй байх, гүйцэтгэлийн хангалтгүй үр дүн) үүссэн эргэлт нь ихэвчлэн байгууллагын боловсон хүчний солилцооны идэвхгүй хэлбэртэй холбоотой байдаг. Тиймээс байгууллагын боловсон хүчнийг ажлаас халах шалтгаанаар эргэлтийн идэвхтэй ба идэвхгүй хэлбэрүүд ялгагдана.

Байгууллагын боловсон хүчний халаа сэлгээг үнэлэхдээ дотоод болон гадаад боловсон хүчний эргэлтийг ялгах нь заншилтай байдаг. Байгууллагын дотоод эргэлт нь нэг байгууллага доторх ажилчдын хөдөлмөрийн хөдөлгөөнтэй холбоотой байдаг. Гадаад - хоорондын ажилтнуудын хөдөлгөөнөөр тодорхойлогддог янз бүрийн байгууллагууд, эдийн засгийн салбар болон салбарууд.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний эдийн засгийн хохирлын хэмжээг дараахь шалтгааны улмаас учирсан буюу учирсан хохирлын нийлбэрээр тодорхойлж болно.

а) ажлын завсарлага; шинэ ажилчдыг сургах, давтан сургах хэрэгцээ;

б) ажлаас халагдахаас өмнө ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж буурсан; шинээр ажилд орсон ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж, чанарын түвшин хангалтгүй.

Тухайн байгууллагатай холбоотой боловсон хүчний солилцооны төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ зөвхөн түүний бизнесийн онцлог, зах зээлд давамгайлж буй эргэлтийн түвшинг харгалзан үзэх нь чухал юм. Юуны өмнө байгууллагын хөгжлийн стратегийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын хувьд эргэлтийн хурдны үнэ цэнэ нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжээнээс ялгаатай байж болох ч бизнесийн салбар бүрт үнэ цэнийн тархалт чухал биш байх ёстой.

Ургацын тоон хэмжээг тодорхойлсны дараа байгалийн болон хэт их шингэний утгыг тодорхойлох нь зүйтэй. Үүний зэрэгцээ, байгалийн эргэлт (эргэлтийн хувь хэмжээнээс доогуур буюу тэнцүү) нь багийг цаг тухайд нь шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд удирдлага, боловсон хүчний хэлтсээс тусгай арга хэмжээ авах шаардлагагүй гэдгийг санах нь зүйтэй. мөн байгууллагад ашигтай. Хэт их эргэлт нь эдийн засагт ихээхэн хохирол учруулдаг бөгөөд байгууллагад зохион байгуулалт, боловсон хүчин, технологийн болон сэтгэлзүйн хүндрэлийг бий болгодог. Боловсон хүчний эргэлтээс үүсэх эдийн засгийн нийт хохирлын чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын халаа сэлгээний үр дүнд боловсон хүчнийг ажилд авах зардал юм.

Ийнхүү зах зээлийн эдийн засагт байгууллагын ажилчдын хэрэгцээ янз бүрийн шалтгааны улмаас өөрчлөгддөг. Ийм өөрчлөлтүүд нь хөдөлмөрийн эрэлтийг байнга нэмэгдүүлэх эсвэл тогтмол түвшинд байлгах гэсэн үг биш юм. Шинэ технологи нэвтрүүлэх, тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, байгууллага үйлчилгээ үзүүлэхээ зогсоох нь тодорхой ангиллын ажилчид болон нийт ажиллах хүчний эрэлт буурахад хүргэдэг.

Гэсэн хэдий ч ажилтнуудын халаа сэлгээ нь ажлаас халагдсан ажилчдын хувьд ч, байгууллагын хувьд ч маш их зовлонтой үйл явц юм.

Боловсон хүчний халаа сэлгээ нь сөрөг болон бүтээмжтэй үр дагавартай байдаг. Хэрэв бид эргэлтийн үйл явцыг илүү нарийвчлан шинжлэх юм бол эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, байгууллагаас гарсан / ажлаас халагдсан ажилчдын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна гэдгийг тэмдэглэж болно. Өндөр эргэлтийн үр дагавар нь үлдсэн ажилчдын урам зоригийг бууруулж, менежерүүдэд үл итгэх, хөдөлмөрийн бүтээмж буурах зэрэг олон жилийн туршид мэдрэгддэг. Үүнийг харгалзан боловсон хүчнийг чөлөөлөх менежмент нь боловсон хүчний менежментийн хамгийн чухал чиг үүргүүдийн нэг бөгөөд байгууллагын удирдлага, боловсон хүчний менежментийн албаны уялдаа холбоотой үйл ажиллагааг шаарддаг нь тодорхой болж байна. Мэдээжийн хэрэг байгууллага нь ажилчдын тоог бодит хэрэгцээнд нийцүүлэх, өөрөөр хэлбэл боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулах арга хэмжээ авах ёстой. Үүний тулд боловсон хүчний халаа сэлгээг үүсгэж буй хүчин зүйлсийг судлах шаардлагатай.

Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэдэг хүчин зүйлүүд нь олон янз байдаг, өөр өөр эх сурвалжтай, тэдгээрийн нөлөөллийн хүч нь өөр, өөрчлөгддөг, ихэвчлэн тоон үзүүлэлтийг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Бүх хүчин зүйлийг нөхцөлт байдлаар гурван бүлэгт хувааж болно (Зураг 2).

Зураг 2 - Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд

A) Дотоод хүчин зүйлүүд:

) Цалин бага. Өрсөлдөх чадваргүй цалингийн хувь хэмжээ нь шинэ авьяастныг ажилд авахыг хориглож, ажилчдыг илүү сайн гэрээ хайж олоход хүргэдэг. Үүний зэрэгцээ эргэлтэд зөвхөн төлбөрийн хэмжээ төдийгүй түүний байнгын саатал нөлөөлж болно. Ийм нөхцөлд хэчнээн өндөр, өрсөлдөх чадвартай байсан ч цалингийн өртөг үнэндээ буурдаг. Бага боловч тогтвортой цалинтай компаниудын эргэлт нь цалин нь хойшлогддог компаниудынхаас ч бага байж болно, учир нь саатал нь ажилчдын ирээдүйд итгэх итгэлийг эвдэж, тогтвортой байдлын хэрэгцээ хангагддаггүй. Заримдаа цалин бага, үүний үр дүнд мэргэжилтнүүдийг халах нь илүү их орлого олох чадваргүйтэй холбоотой байдаг. Жишээлбэл, борлуулалтын менежерүүдийн хувьд энэ нь хэт их тооцоолсон үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө бөгөөд энэ нь ажил гүйлгээний хүү авдаггүй гэсэн үг юм.

) Гэхдээ ихэнхдээ ажилчид цалингийн хэмжээнээс илүүтэйгээр цалингийн шударга бус байдал, өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн үр дүнтэй холбоогүй байдал, янз бүрийн хэлтсийн мэргэжилтнүүдийн цалингийн харьцаа дахь эмх замбараагүй байдал, цалингийн огцом зөрүү зэрэгт сэтгэл дундуур байдаг. нэг бүс нутгийн аж ахуйн нэгжүүдэд нэгэн төрлийн мэргэжилтнүүдийн . Цалин хөлсөнд шаардлагатай тэнцвэрт байдалд хүрэх боломжтой. Үүнийг хийхийн тулд албан тушаалын цалингийн тогтолцоог тэнцвэржүүлж, албан тушаалыг үнэ цэнийнх нь дагуу (компани болон хөдөлмөрийн зах зээлд аль алинд нь) тохируулах, мөн ажилтны мэргэжлийн ур чадварыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Хамгийн бодитой арга бол ажилчдын мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэх, цалингийн мэргэшлийн урамшууллыг тодорхойлох явдал юм. Албан ёсны цалин, мэргэшлийн урамшуулал нь цалин хөлсний байнгын хэсэг юм. Цалингийн хувьсах хэсэг нь ажилтны ажлын тодорхой үр дүнгээс аль хэдийн хамаарах ёстой. Түүнчлэн, зөвхөн санхүүгийн үр дүнд төдийгүй ирээдүйд компанийн амжилтанд нөлөөлөх хүчин зүйлүүдэд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Энэ нь ажилчдын мэргэжлийн ур чадвар нэмэгдэж, компанийн бизнесийн үйл явц, бүтээгдэхүүнүүд оновчтой болж, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж нэмэгдэж байгаа юм.

) Ажил мэргэжлийн ахиц дэвшил, туршлага, сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх дутагдал нь ажилтныг ажлаас халах хамгийн түгээмэл шалтгаануудын нэг юм. Ихэнхдээ компанид нэг жил орчим ажилласан ажилтан албан тушаал ахихыг аль хэдийн хүлээдэг бол ажил олгогч нь гэрчилгээжүүлэлтийн үр дүнгийн дагуу ажилтан авах ёстой байсан ч түүнийг карьерийн шат руу ахиулах бодит боломж байдаггүй. Энэ тохиолдолд цалингийн энгийн өсөлт нь түүнд богино хугацаанд тохирох болно - зургаан сараас илүүгүй.

Ийм нөхцөлд та хэвтээ карьерыг бий болгож чадна: өөрөөр хэлбэл, хэлтэс доторх хэлтэс, албан тушаалын зэрэглэл (менежер, ахлах менежер, тэргүүлэх менежер гэх мэт) нэвтрүүлж, түвшин бүрийг материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн системтэй холбож болно. . Зарим компаниуд, ялангуяа бүтээлч, оюуны ажилтай холбоотой компаниуд "тархины урсгал"-аас зайлсхийхийн тулд зориудаар шинэ хэлтэс, чиглэл бий болгодог. Мэдээжийн хэрэг, нэгдүгээрт, орон тооны хүснэгтийг өөрчлөх, хоёрдугаарт, энэ бүлгийн цалин, урамшууллын шинэ тогтолцоог боловсруулах шаардлагатай болно. Мэдээжийн хэрэг, "хоцрогдсон" ажилчдын хамгийн зохистой нь шинэ чиглэлийн удирдагч болдог. Үүний зэрэгцээ шинэ томилгоог зөвхөн цалин нэмээд зогсохгүй албан тушаалтны эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг нэмэгдүүлсэн байх ёстой. 4) Баг, удирдлагатай харилцах харилцааг хөгжүүлэхгүй байх, ажил дээрээ байнгын таагүй байдал нь нэр хүндтэй компанид маш өндөр цалин хөлстэй, нэр хүндтэй албан тушаалд байсан ч үүнийг өөрчлөхөд маш хүчтэй бөгөөд улам бүр түгээмэл болж байна.

) Нэг хэвийн ажлын агуулга нь өндөр эргэлтийн нийтлэг шалтгаан болдог. Нэг хэвийн байдал, уйтгар гуниг, мөн тодорхойгүй байдал, байнгын стресс нь мэргэжлийн хурдан ядрах, ядрах, сэтгэлийн хямралд хүргэдэг. Нэг газар удаан ажиллаж байгаа хүн аажмаар бизнес эрхлэх сонирхолгүй болж, ажлын бүтээмж буурч, эцэст нь үйл ажиллагааны газраа өөрчлөх хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг.

Энэ асуудлыг боловсон хүчний эргэлт, хөдөлмөрийг баяжуулах, бүтээлч сэтгэлгээний урамшууллын тусламжтайгаар шийдэж болно. Тиймээс ажилчдын нэг нь эхлэгчдэд зориулсан зөвлөгч болж, хичээл, семинар явуулах боломжтой. Хэн нэгэн нийгмийн үйл ажиллагааг сонирхож, корпорацийн вэбсайт дахь хэсгийн зохиогч эсвэл корпорацийн сонины редактор болох болно. Үүний зэрэгцээ бүтээмж нэмэгддэг ч ажилтныг ажлаас халсан тохиолдолд компанийн алдагдал бас нэмэгддэг.

Хэрэв компани нь ажилтныг орлуулахаар санал болгох зүйлгүй бол (жишээлбэл, энэ нь борлуулалтын менежер бөгөөд түүнийг шилжүүлэх газар байхгүй) түүний одоогийн газар дахь үйл ажиллагааны хугацаа нь тухайн компанид ажилласан хугацаатай тэнцүү байна. бүхэлд нь "хугацаа хэтэрсэн" ажилтны өгөөжийг нэмэгдүүлэхэд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Ямар ч тохиолдолд асуудлыг шийдэх сонголтууд нь тухайн байгууллага өөрөө, түүний чадвар, онцлогоос хамаарна.

B) Гадаад ба хувийн хүчин зүйлүүд (Зураг 3).

Зураг 3 - Ажилчдын эргэлтэд нөлөөлж буй гадаад болон хувийн хүчин зүйлүүд

Хүн ам зүйн таагүй нөхцөл байдал, эдийн засгийн өсөлт бүхий хөдөлмөрийн нөөцийн чанар нь мэргэшсэн болон ур чадваргүй ажилчдын хомсдолд хүргэдэг. Өндөр өрсөлдөөнтэй боловсон хүчний хомсдол нь ажил олгогчдын хүний ​​нөөцийн төлөөх тэмцэл, эргэлт, улмаар цалингийн өсөлтөд хүргэдэг. Хөдөлмөрийн зардлын өсөлт нь компанийн өртөг нэмэгдэж, өрсөлдөх чадвар буурахад хүргэдэг. Шаардлагатай цалингаа төлж чадахгүй байгаа компаниуд боловсон хүчнээ алддаг бөгөөд энэ нь боловсон хүчний эргэлтийн чухал утгаас хэтэрсэн тохиолдолд төлбөрийн чадваргүй болж, цаашлаад дампууралд хүргэдэг.

Хувь хүний ​​хүчин зүйлд ажилчдын нас, боловсрол, мэргэшлийн түвшин, ажлын туршлага зэрэг орно.

Нэг байгууллагаас нөгөөд шилжих хүсэл нь наснаас урвуу хамааралтай байдаг нь мэдэгдэж байна. Шилжилтийн оргил үе нь 25-30 насанд дуусдаг. Гэр бүлгүй, хэтийн төлөвгүй, бага орлоготой, алс хол амьдардаг зэрэг доогуур мэргэжилтэй ажилчид ажлаа байнга сольдог.

Аж ахуйн нэгжид өөр өөр ажилласан хугацаатай ажилчдын бүлгүүдэд эргэлтийн эрч хүч эрс ялгаатай байдаг. Аж ахуйн нэгжид гурван жил ажилласны дараа эргэлтийн эрч хүч огцом буурч байгаа нь насны хүчин зүйл, дасан зохицох асуудалтай холбоотой юм.

Нэмж дурдахад, нэр дэвшигчийн мэдлэг бага, ажил олгогч нь ажилд авахдаа эерэг талуудыг хэт үнэлж, компанид ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг дутуу үнэлж, нуун дарагдуулсан зэрэг нь ажилтны үндэслэлгүй хүлээлтийг өдөөж, улмаар сэтгэл ханамжгүй байдлыг нэмэгдүүлэх болно. компани, улмаар ажлаас халах. Тийм ч учраас нэр дэвшигчээс өмнө нь хийх ажлын нөхцөл, хариуцлага, мөн чанарыг нуухгүй байх нь чухал.

Зарим компанид ажилчдаа ажлаас халагдах үед гарах ярилцлага, асуулга авдаг практик байдаг. Албан ёсны мэдээлэл (ажлаас халах тушаал, ажлын дэвтэрт бичигдсэн ажлаас халагдсан шалтгаан) нь бодит байдлыг үргэлж тусгадаггүй нь нууц биш юм.

Гарах ярилцлага (санал асуулга) нь ажилчдыг орхих жинхэнэ шалтгааныг ойлгох, багийн амьдралын сөрөг хандлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог (жишээлбэл, удирдлагын хэв маягийг хүлээн зөвшөөрөөгүйн улмаас аль нэг хэлтсийн ажилчдыг ажлаас халах гэх мэт) тэдгээрийн шууд удирдагч) болон засч залруулах арга хэмжээг цаг тухайд нь авах.

Зураг 4-т үзүүлсэн тусгай пивот хүснэгтэд компанийн ажилчдыг яагаад халах болсон шалтгааныг бүртгэж болно.

Ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийхдээ ажилчдын сэтгэл ханамжгүй байдлаас үүдэлтэй "боломжтой эргэлт"-т онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Үүнийг жинхэнэтэй нь харьцуулж, орхисон хэсэг бүлэг хүмүүс, гарах болсон шалтгааныг шалгах хэрэгтэй. Жишээлбэл, далд урсах чадвар өндөр, бодит нь бага байвал дотоод тогтворжуулах хүчин зүйлүүд багт нөлөөлдөг.

Зураг 4 - Ажилтнуудын халаа сэлгээ их байгаа шалтгаан, үр дагавар

Эргэлтийн нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхийн тулд тусгай асуулга, ажил хийх сэдэлд дүн шинжилгээ хийх санал асуулгын хуудсыг ашиглах шаардлагатай.

Өөрсдийн хүсэлтээр ажлаас халагдсаны дараа гадаадын байгууллагууд эцсийн ярилцлага хийдэг.

Эцсийн ярилцлага нь дараахь зүйлийг хийх боломжийг танд олгоно.

а) ажлаас халагдсан баримт болон холбогдох бүх үр дагаврыг сайтар үнэлэх;

б) хэрэв шаардлагатай бол хуучин ажилтанд сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэх;

в) байгууллагын үйл ажиллагааны байдлын талаар нэмэлт мэдээлэл авах;

г) хоёр талын бие биедээ тавьсан янз бүрийн нэхэмжлэлийг хэсэгчлэн буюу бүрмөсөн хасах;

д) зарим тохиолдолд ажлаас халахаас урьдчилан сэргийлэх, байгууллагад үнэ цэнэтэй ажилтан байлгах. Эцсийн ярилцлагын үндсэн зорилтууд нь: Байгууллага дахь гацааг шинжлэх; шаардлагатай бол ажилтны ажлаас халах шийдвэрт нөлөөлөх оролдлого. Эцсийн ярилцлагын үр дүнд олж авсан мэдээлэл нь байгууллага, боловсон хүчин, захиргаа ба ажилчдын хоорондын харилцаа, менежер, доод албан тушаалтнууд, ажиллах хүч гэх мэтийг хөгжүүлэх арга хэмжээг бий болгох үндэс суурь болж чадна. Эцсийн ярилцлагыг хийх нь хэцүү ажил юм. Үүний нэг нь ажлаасаа халагдсан ажилтан ярилцлагын үеэр ажлаасаа халагдсан шалтгааныг яг таг хэлэхийг хүсэхгүй эсвэл үүнийг маш их субъектив байдлаар хийх явдал юм. Үүнтэй холбогдуулан нөхцөл байдлаас гарах хоёр арга зам боломжтой.

) сэтгэлзүйн өндөр түвшний харилцан яриаг явуулах;

) ажлаас халах шалтгаан, байгууллагын ерөнхий нөхцөл байдлыг хуучин ажилтан илүү тэнцвэртэй, бодитой гэж үзэх үед яриаг хойшлуулах.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлж, дүн шинжилгээ хийсний дараа энэ үзүүлэлтийг хэвийн хэмжээнд хүргэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай байна.

Ажилчдын идэвхтэй эргэлтийг бууруулахад онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Үүний тулд хөдөлмөрийн нөхцөл, урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, ажилчдын мэргэжлийн өсөлтийг хангах боломжийг бүрдүүлэх, янз бүрийн түвшний менежерүүдийн ур чадварыг нэмэгдүүлэх, сэтгэл татам ажил олгогчийн дүр төрхийг бүрдүүлэх шаардлагатай.

Мэргэшсэн мэргэжилтэн, ажилтны менежерүүдийг ажлаас халах сэдвүүдийн бүтэц нь өөрийн гэсэн онцлогтой бөгөөд энэ нь энгийн боловсон хүчнийг орхих онцлогоос өөр юм. Энэ ангиллын ажилчид дээд удирдлагатай харилцах харилцаа, мэргэжил дээшлүүлэх боломж зэрэг олон төрлийн урам зоригийг бууруулагчдад мэдрэмтгий байдаг.

Хэт өндөр ур чадвар, хүнд хэцүү даалгавар байхгүй, хангалтгүй түвшинэрх мэдэл нь менежер эсвэл өндөр зэрэглэлийн мэргэжилтний хувьд компанид ажил хийх сонирхолгүй болгодог. Түүний ур чадварт тохирох програм олдохгүй байгаа тэрээр шинэ ажил олгогч хайж эхэлдэг.

Өгсөн үүргээ биелүүлэх чадваргүй байх нь эсрэгээрээ ажлыг хэтэрхий хүндрүүлдэг. Түүнд өгсөн даалгавраа байнга биелүүлж чадахгүй байгаа ажилтан өөрийн бүтэлгүйтлийн мэдрэмжээс болж стресст ордог. Зөвхөн цөөхөн хэд нь итгэмжлэгдсэн ажил нь тэдний хүч чадлаас илүү гэдгийг илэн далангүй хүлээн зөвшөөрч чаддаг. Өөрийнхөө чадамжийн хилийг давсан ажилтан ихэнх тохиолдолд өөрийн компанийн албан тушаал буурснаас ажлаа солихыг илүүд үздэг. Ихэнхдээ ийм ажилтан явахын өмнөхөн ноцтой эсвэл удаан үргэлжилсэн өвчин тусдаг бөгөөд энэ нь компанийг орхих гол шалтгаан болдог.

Амжилтанд хүрэх мэдрэмж, ажлын үр дүн харагдахгүй байгаа нь мэргэжилтэн, менежерүүдийн "тэмцэх сэтгэлийг" сулруулж байна. Хөдөлмөрийнхөө үр шимийг харахгүй удаан ажиллаж чаддаг хүн тийм ч олон биш. Ихэнх нь ажилдаа найдваргүй, ашиггүй гэсэн мэдрэмжтэй байдаг бөгөөд энэ нь ажилчдыг өөр ажил хайхад хүргэдэг.

Ажилтны өөрийн үнэлдэг аливаа ур чадварыг ашиглах чадваргүй байдал. Хамгийн энгийн жишээ бол ажилтны гадаад хэлний мэдлэг эсвэл програмчлалын ур чадвар юм. Бүх авъяас чадвараа ашиглах хүсэл эрмэлзэл нь мэргэжилтэнг эдгээр ур чадвар эрэлт хэрэгцээтэй ажлын байр хайхад өдөөж болно.

Санаа, санаачлагыг үл тоомсорлох нь нарийн мэргэжилтэн, удирдагчдын хувьд маш хэцүү байдаг. Эцсийн эцэст тэд хамгийн сайн санаагаар удирддаг бөгөөд компанийг илүү сайн хийхийг хүсдэг.

Удирдлага, хамт олны ололт амжилт, үр дүнг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх нь ажилтны урам зоригийг бууруулдаг.

Анхаарал, хүндэтгэл, хүлээн зөвшөөрөлт гэх мэт хэрэгцээгээ хасах нь удаан үргэлжлэхгүй. Зөвхөн мөнгөний төлөө ажиллах нь маш хурдан хүнд хөдөлмөр болж хувирдаг. Сөрөг санал хүсэлтийг хүртэл ажилтанд хандах хандлага, түүний ололт амжилтаас илүү амархан бөгөөд "баярлалаа" хүлээж авдаг. хоосон зай.

Тиймээс боловсон хүчний халаа сэлгээ олон шалтгаантай байдаг. Ажилчдыг ихэвчлэн дараахь байдлаар нэрлэдэг.

мэргэжил дээшлүүлэх боломж хомс;

дээд удирдлагын ажилд эрэлт хэрэгцээ дутмаг;

компанид боловсон хүчний нөөц дутагдалтай;

инфляцийн улмаас бага цалин;

нийгмийн аюулгүй байдал;

байгууллагын сахилга баттай холбоотой асуудал;

ажил мэргэжлийн хэтийн төлөв дутмаг;

энгийн ажилчдаас менежментийг тусгаарлах;

ил тод, ойлгомжтой, үр дүнтэй сэдэл өгөх тогтолцоо дутмаг;

хүмүүсийг "хуучин" ба "шинэ", "манай" ба "бусад" гэж хуваах;

цалин хөлсийг шимтгэлийн дагуу биш, харин удирдлагад ойр байгаагаар нь тогтоох;

удирдлагын зүгээс ажилтнуудаа авч үлдэх сонирхолгүй байх;

үл нийцэх байдал мэргэжлийн түвшингүйцэтгэсэн үүрэг;

баг, удирдлагатай тогтворгүй харилцаа;

ажил дээрээ хамт ажиллагсадтайгаа "компанийн хувьд" ажлаас халах.

Тиймээс хүний ​​нөөцийн менежер ажилчдыг ажлаас халах жинхэнэ шалтгааныг шинжлэх, ерөнхий чиг хандлагыг тодорхойлж, боловсон хүчний бодлогыг боловсруулахдаа тэдгээрийг анхаарч үзэх хэрэгтэй - энэ нь боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл бууруулах боломжийг олгоно.

1.3 Ажилчдын эргэлтийг тооцох арга

Хөдөлмөрийн эргэлтийг шинжлэхдээ "боловсон хүчний хөдөлгөөн" гэсэн ойлголтоос эхлэхийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн гэж (энэ зүйлд дотоод шилжилт хөдөлгөөнийг тооцохгүй) бид гаднаас аж ахуйн нэгжид орж ирсэн ажилчдын бүх тохиолдол, аж ахуйн нэгжээс гарсан бүх тохиолдлын нийлбэрийг хэлнэ. Өмнөх жилүүдэд энэ асуудал эдийн засагчдын анхаарлыг татдаг байсан нь урвуу урсгал нь улс орны эдийн засагт ямар ч эргэлзээгүй хохирол учруулдаг. Шингэн чанарыг ихэвчлэн тодорхой эвдрэлийн шууд шалтгаан, тухайлбал хөдөлмөрийн аяндаа, зохион байгуулалтгүй хөдөлгөөн гэж үздэг үзэгдэл гэж ойлгодог байв.

Мөн боловсон хүчний солилцоо нь өнөөдөр бизнесүүдэд тулгарч буй олон бэрхшээлүүдийн нэг юм. Түүний байгалийн түвшинг боловсон хүчний тооноос 3-5% -иас хэтрэхгүй хэмжээгээр ялгах шаардлагатай бөгөөд энэ нь эдийн засгийн ихээхэн алдагдалд хүргэдэг. Байгалийн түвшин нь үйлдвэрлэлийн багийг шинэчлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Энэ үйл явц үргэлжилж байгаа бөгөөд боловсон хүчний үйлчилгээ, удирдлагын зүгээс ямар нэгэн онцгой арга хэмжээ авах шаардлагагүй. Зарим ажилчид тэтгэвэрт гардаг, зарим нь янз бүрийн шалтгаанаар ажлаасаа гарч, шинэ ажилчид байрандаа ирдэг - бүх аж ахуйн нэгж энэ горимд амьдардаг.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын пүүс, аж ахуйн нэгжүүдэд ажилчид бусад байгууллага руу бүх хэлтэс эсвэл баг руу явах хандлагатай байдаг. Үүний зэрэгцээ тусдаа салбарууд эсвэл бүхэл бүтэн салбарууд бараг саажилттай байв. Шинэ ажилчдыг ажилд авч, бие биетэйгээ хамтран ажиллаж, нэг баг болж байх хооронд компани зөвхөн шинэ ажилчдын хөдөлмөрийн дасан зохицох зардалтай холбоотой алдагдал хүлээдэг.

Боловсон хүчний эргэлтийн өндөр түвшин нь боловсон хүчний менежмент, ерөнхийдөө аж ахуйн нэгжийн менежментийн ноцтой дутагдлыг бараг үргэлж харуулдаг, гэхдээ энэ нь зарим тохиолдолд үйлдвэрлэлийн онцлогоос шалтгаалан эргэлтийн түвшин өндөр байдаг ч энэ нь нэг төрлийн бэрхшээлийн үзүүлэлт юм (жишээлбэл, их хэмжээний улирлын чанартай ажил).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздриныг дараахь байдлаар ашиглахыг санал болгож байна: ажилчдын дундаж тоо, элсэлтийн хувь хэмжээ, тэтгэвэрт гарах, тогтвортой байдал, боловсон хүчний эргэлт.

1. Ажилчдын дундаж тооны үзүүлэлтийг () дараах томъёогоор тодорхойлно.

P1, P2, P3... P11, P12 нь сараар ажиллагсдын тоо юм.

Боловсон хүчний ажилд авах харьцаа (Kp) нь тухайн аж ахуйн нэгжээс тодорхой хугацаанд ажилд авсан ажилчдын тоог тухайн үеийн ажилчдын дундаж тоотой харьцуулсан харьцаагаар тодорхойлогддог.

Энд Рп - хөлсөлсөн ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн.

Тэтгэвэрт гарах хувь хэмжээг (Kw) тодорхой хугацаанд бүх шалтгаанаар халагдсан ажилчдын тоог тухайн үеийн ажилчдын дундаж тоотой харьцуулсан харьцаагаар тодорхойлно.

энд Рув нь ажлаас халагдсан ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн.

Ks = 1- + Rn 100, Ks = 100 (4)

Тайлант хугацаанд хөдөлмөрийн сахилга бат зөрчсөний улмаас өөрийн хүслээр аж ахуйн нэгжээс гарсан ажилчдын тоо хаана байна, хүн; - тайлант хугацааны өмнөх үеийн тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дундаж тоо, хүн: Pн - тайлант хугацаанд шинээр ажилд орсон ажилчдын тоо, хүн.

Боловсон хүчний эргэлтийн хувь хэмжээг (CT) тухайн аж ахуйн нэгжийн (конвой, хэсэг) тухайн хугацаанд ажлаас халагдсан эсвэл ажлаас халагдсан ажилчдын тоог тухайн үеийн дундаж тоонд хуваах замаар тодорхойлно.

энд Рув нь тэтгэвэрт гарсан эсвэл ажлаас халагдсан ажилчдын тоо, хүн; - боловсон хүчний дундаж тоо, хүн. Эцэст нь хэлэхэд, хөдөлмөрийн зах зээл дээр ажилд авах үйлчилгээний сегментийг хөгжүүлснээр олон аж ахуйн нэгж, ялангуяа Оросын томоохон хотуудад эдгээр асуудлын шийдлийг мэргэшсэн ажилд зуучлах агентлагуудад шилжүүлэх боломжтой гэдгийг тэмдэглэхийг хүсч байна. Гэсэн хэдий ч дараахь зүйлийг харуулах нь чухал юм: санал болгож буй журам нь аливаа аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтсийн өөрийн нөөцөд зориулагдсан бөгөөд боловсон хүчний менежментийг зохих ёсоор зохион байгуулснаар гарч ирж буй асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх боломжтой юм.

Боловсон хүчний хөдөлгөөний удирдлагын үндэс нь боловсон хүчний солилцооны үйл явцын зүй тогтлыг бий болгох явдал юм. Эдгээр хэв маягийн талаархи мэдлэг нь менежментийн хамгийн үр дүнтэй нөлөөллийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Ажилчдын эргэлтийн хувь хэмжээ нь нийгэм-хүн ам зүйн шинж чанараас ихээхэн хамааралтай тул үүнийг үл тоомсорлож болохгүй.

Ажилтны хувийн шинж чанар нь түүний шилжих хандлагад нөлөөлөх зүй тогтлын талаархи мэдлэг нь дараахь зүйлийг хийх боломжийг олгодог.

эхлээд цомхотголын тоог урьдчилан таамаглах,

хоёрдугаарт, эдгээр хүчин зүйлийн сөрөг нөлөөллийг бууруулах арга замыг хайх.

Жишээлбэл, аж ахуйн нэгжид ажилчдын зарцуулсан цаг хугацаанаас хамааран боловсон хүчний солилцооны ирээдүйн түвшинг тодорхойлох туршлага нь мэдэгдэж байна.

Боловсон хүчний солилцооны нарийвчилсан судалгааг хоёр чиглэлд тусгай судалгааг ашиглан хийдэг.

) ажлаасаа гарсан хүмүүсийн ерөнхий дүр зургийг бүтээх (хүйс, нас, гэр бүлийн байдал, хүүхдийн тоо, ерөнхий болон мэргэжлийн боловсрол, ажилласан хугацаа, цалингийн түвшин, хөгжлийн бэрхшээлтэй байдал, сүүлийн хэдэн сарын цалингийн талаархи мэдээлэлд үндэслэн);

) мэргэжлээрээ ашиглаагүй, ажилдаа сэтгэл хангалуун бус байх, ажлын нөхцөл, ажлын горим, орлого, суралцах чадваргүй байдал, захиргаа, хамт ажиллагсадтайгаа харьцах харьцаа муу, хүүхэд төрүүлэх зэрэг шалтгаануудыг судлах; хүүхдийн асрамжийн газруудын дутагдал, урт удаан аялал. Томоохон байгууллагуудад ажлаасаа халагдсан хүмүүсийн мэргэжил, хэлтэс, албан тушаал, шалтгаан, насны ангиллаар нь эргэлтийн мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийхийг зөвлөж байна. Гүнзгийрүүлсэн шинжилгээг жилд нэг удаа хийх ба тоон үнэлгээг хэлтсээс сар бүр хийх боломжтой. Энэ нь шалтгааныг тодруулах, боловсон хүчнийг хадгалах арга хэмжээг цаг тухайд нь өгөх боломжийг олгодог.

Аажмаар эргэлтийн түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл бууруулахыг төсөөлж болно, ялангуяа удахгүй болох цомхотголыг төлөвлөх, ажлаас халах үйл явцыг ажилд авах үйл явцтай холбох, халагдсан ажилчдад туслах замаар. Эдгээр болон бусад асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн тодорхой нөхцөл байдлаас гарах шаардлагатай.

Доор авч үзсэн аргачлал нь эмх цэгцтэй үе шаттай үйл ажиллагаа явуулдаг бөгөөд хэрэгжилтийг аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтэст шууд даатгах ёстой.

Боловсон хүчний ерөнхий менежментийн хүрээнд боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулах бүх үйл ажиллагааг 5-р зурагт үзүүлсэн дараах дараалсан үе шатуудын хэлбэрээр илэрхийлж болно.

боловсон хүчний эргэлтийн эмнэлэг

Зураг 5 - Ажилтнуудын солилцооны удирдлагын үе шатууд

ШАТ. Ажилтны эргэлтийн түвшинг тодорхойлох. Энэ үе шатанд гол асуултанд хариулах шаардлагатай байна - эргэлтийн түвшин маш өндөр байгаа нь үндэслэлгүй эдийн засгийн алдагдал, аж ахуйн нэгжийн ашгийн алдагдалд хүргэдэг.

ШАТ. Боловсон хүчний эргэлтээс үүдэлтэй эдийн засгийн алдагдлын түвшинг тодорхойлох. Энэ бол маш чухал үе шат бөгөөд нэгэн зэрэг тусгай өгөгдөл шаарддаг тул хамгийн их цаг хугацаа шаардсан үе шатуудын нэг юм.

3-Р ШАТ. Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох. Ажилтнуудын өндөр эргэлт нь аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны онцлог, удирдлагын тогтолцооны төгс бус байдлаас үүдэлтэй байж болно. Эхний тохиолдолд ийм асуудал байхгүй бөгөөд ямар ч шийдэл шаардагддаггүй. Хоёрдугаарт, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоонд саад тотгор учруулахыг хичээх хэрэгтэй.

Аж ахуйн нэгжээс ажилчдыг халах болсон шалтгааныг хоёр талаас нь авч үзэж болно. Эхнийх нь ажлаас халах үндэслэлийг хуулиар хуваах албан ёсны шалгуурт үндэслэсэн болно - ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуульд заасан хөдөлмөрийн харилцааг цуцлах үндэслэл. Энэ тохиолдолд Хөдөлмөрийн тухай хуулийн холбогдох хэм хэмжээ нь хөдөлмөрийн харилцааг цуцлах үндсэн өөр үндэслэлийг заагаагүй тул үндэслэлүүдийн жагсаалт бүрэн байх болно.

Нэг шалтгаанаар ажлаас халагдсан тохиолдол байхгүй эсвэл харагдахгүй байгаа нь энэ жагсаалтыг нарийсгах, өргөжүүлэхэд хүргэдэг. Тиймээс судалгааны нэг нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний статистикийн дүн шинжилгээ байж болно. Энэхүү шинжилгээний тодорхой боломж бол бусад аж ахуйн нэгж, салбарын ижил төстэй мэдээлэлтэй харьцуулах явдал юм.

Хоёрдахь тал нь ажилчдын тэтгэвэрт гарах сэдэлийн бүтцийг тодорхойлохтой холбоотой юм. Энэ нь ажилтныг аж ахуйн нэгжээс гарах шийдвэр гаргахад хүргэсэн бодит шалтгаанууд дээр суурилдаг. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний үйлчилгээний статистик нь хамгийн сайндаа л ажилтан яагаад ажлаасаа халагдсан гэсэн асуултад хэсэгчлэн хариулж чадна.

Хэрэв бид "хувийн шалтгаан" эсвэл "хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй үйл ажиллагааны горим" гэх мэт шалгууруудыг нарийвчлан авч үзвэл, олж авсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийвэл бид аж ахуйн нэгжийн янз бүрийн талыг сайжруулах бодит, үндэслэлтэй зөвлөмжийг боловсруулж чадна. Жишээлбэл, хувийн шалтгаанаар ажлаас халах нь "дарга - дэд" холбоосын зөрчилдөөнөөс үүдэлтэй байж болох тул аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцэд гарсан дутагдлыг олж илрүүлэх, мэдээллийн урсгалыг өөрчлөх шийдвэр гаргах гэх мэт боломжтой. Өөрийнхөө хүсэлтээр ажлаас халагдсан шалтгааныг боловсон хүчний нас, хүйсээр шууд бусаар илэрхийлж болно: 27-аас доош насны эрэгтэйчүүд - цэрэгт явсан, эмэгтэйчүүд - хүүхэд асрах, өндөр настай ажилчид - тэтгэвэрт гарсан тул. Эндээс бас зөвлөмж гаргаж болно. Тиймээс хоёр дахь судалгаа нь аж ахуйн нэгжийн ажилчдын санал асуулгын судалгаа байж болно. Эцэст нь хэлэхэд, "Ажилчдын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох" энэ үе шатны хүрээнд удирдлагын албан тушаалын судалгааг хийх боломжтой (зөвхөн аж ахуйн нэгжийн дарга төдийгүй түүний орлогч, боловсон хүчний хэлтсийн дарга, боловсон хүчний менежер, мастер, мастер зэрэг нь захиргааны төлөөлөгчөөр ажиллана). Судалгааны арга - ярилцлага эсвэл асуулга.

Иймд өөрийн хүчин чармайлтаар энэ үе шатанд гурван төрлийн судалгаа хийх боломжтой бөгөөд энэ нь цаашдын дүн шинжилгээ хийхэд бодитой материал болно.

4-р шат. Ажиллах хүчийг чөлөөлөх үйл явцыг хэвийн болгох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, эргэлтийн хэт их түвшинг даван туулахад чиглэсэн арга хэмжээний тогтолцоог тодорхойлох.

Үүний тулд арга хэмжээг гурван үндсэн бүлэгт хувааж болно.

техник-эдийн засгийн (хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах, материаллаг урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах, удирдах гэх мэт);

зохион байгуулалтын (ажилчдыг ажилд авах, ажлаас халах журам, ажилчдын мэргэшлийг дээшлүүлэх тогтолцоог боловсронгуй болгох гэх мэт);

нийгэм-сэтгэл зүйн (удирдлагын хэв маяг, арга барил, баг дахь харилцаа, ёс суртахууны урамшууллын тогтолцоог сайжруулах гэх мэт).

ШАТ: Боловсруулсан арга хэмжээний хэрэгжилтийн үр нөлөөг тодорхойлох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, эргэлтийн хэт их түвшинг даван туулах.

1.4 Ажилчдын эргэлтийг бууруулах арга

Хэт их эргэлтийг арилгах хөтөлбөрийг боловсруулахдаа эдгээр үйл ажиллагааг явуулах зардал, эргэлтийн хэт их түвшингээс үүдэлтэй алдагдлын харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болно. Энэ тохиолдолд компанийн удирдлага бусад бизнесийн санааг санхүүжүүлэхтэй ижил зүйлийг хийх ёстой - хэрэв асуудлыг шийдвэрлэх зардал нь эргэлтийг бууруулах эдийн засгийн үр нөлөөнөөс давсан тохиолдолд та бусад "хямд" хувилбаруудыг хайж олох боломжтой. боловсон хүчин.

Аж ахуйн нэгжүүдийн дийлэнх дийлэнх нь асуудал нь сүүлийнх нь бүрэн байхгүй биш харин өндөр түвшний эргэлт байдаг тул практик дээр боловсон хүчний эргэлтийн түвшний менежмент нь түүнийг бууруулахад чиглэсэн арга хэмжээг хэрэгжүүлэхэд илэрхийлэгддэг.

Шингэнтэй тэмцэх нь өөрөө утгагүй юм. Үүнийг бууруулахын тулд түүний өсөлтөд хүргэж буй, эсвэл өндөр түвшинд хадгалахад хувь нэмэр оруулах шалтгааныг арилгах шаардлагатай байна. Тиймээс дараагийн ажил бол эргэлтийн түвшинг хэвийн болгох, өөрөөр хэлбэл түүнийг эгзэгтэй утгаас доогуур түвшинд хүргэхэд чиглэсэн удирдлагын цогц шийдвэрийг боловсруулах явдал юм.

Ийм үйл ажиллагааг хөгжүүлэхийн тулд янз бүрийн хэлтэс, ажил, насны ангилал дахь эргэлтийн түвшний үзүүлэлтүүдийн хүчин зүйлийн шинжилгээг хийх шаардлагатай байна. Нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхэд эргэлтийн хурдад нөлөөлдөг олон тооны хүчин зүйлүүд саад болж байна. Ийм тохиолдолд статистик нь үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийн аргыг ашигладаг бөгөөд энэ нь ерөнхий үр дүнд хамгийн бодитой хувь нэмэр оруулах хүчин зүйлсийг тодорхойлж, судлах боломжийг олгодог.

Эргэлтийн хурдыг удирдахын тулд хэд хэдэн өөрчлөлт хийх шаардлагатай байгаа нь ойлгомжтой. Эхний үе шат нь аж ахуйн нэгжийн хэмжээнд үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх явдал юм. Аливаа өөрчлөлт нь байгууллагын бүтцийг шинжлэх, оновчтой болгохоос эхлэх ёстой. Хяналт нь аль болох үр дүнтэй байхын тулд энэ нь зайлшгүй шаардлагатай.

Дараа нь одоо байгаа цалин хөлс, урамшуулал, ажилчдын нийгмийн хамгааллын тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай. Түүнээс гадна сүүлийнх нь онцгой ач холбогдолтой юм. Хэрэв цалин хаана ч үндсэндээ ижил (мөнгөн хэлбэрээр илэрхийлэгддэг) байвал "нийгмийн багц" гэж нэрлэгддэг нийгмийн хамгааллын тогтолцоо нь агуулгын хувьд ихээхэн ялгаатай бөгөөд байгууллагуудад өрсөлдөгчдөөс ялгарах онцгой боломжийг олгодог. Түүнээс гадна, цалингаас ялгаатай нь "нийгмийн багц" -ын хамгийн амжилттай хувилбар нь үргэлж биш бөгөөд хамгийн үнэтэй байх албагүй.

Эцэст нь одоо байгаа компанийн соёлд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай байна. Энэ нь аливаа аж ахуйн нэгжийн менежментийн хамгийн чухал элементүүдийн нэг боловч Оросын олон аж ахуйн нэгжүүдэд ийм тодорхой албан ёсны корпорацийн соёл байдаггүй, эсвэл зөвхөн цаасан дээр байдаг гэдгийг практикт харуулж байна. Эргэлтийн менежментийн арга хэмжээний нэг хэсэг болгон аж ахуйн нэгжийн корпорацийн соёлд шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг хийх, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дунд сүүлийнхийг сурталчлах арга хэмжээг боловсруулах шаардлагатай.

Хоёр дахь шатанд эхний шатанд явуулсан үйл ажиллагаа нь эргэлтэд хангалтгүй нөлөөлсөн салбар, багуудыг тодорхойлдог. Ийм нэгдэл бүрийг судлах ёстой; Энэ багийн сэтгэлзүйн уур амьсгал, ажилчдын хоорондын харилцаа, ажлын хариуцлагын хуваарилалтыг шинжлэх хэрэгтэй.

Энэ нь ололт амжилт гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй эерэг үр дүнИйм үйл явдлын цогцолборын явцад эргэлтийн тухай мартаж, бусад асуудалд анхаарлаа хандуулах шалтгаан огт биш юм.

Боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг хянах ажлыг тогтмол хийж, боловсон хүчний эргэлтийн менежментийн арга хэмжээний нэг буюу өөр элемент рүү үе үе эргэж орох ёстой.

Өрсөлдөөн нэмэгдэж, ашиг орлого буурч байгаа энэ үед олон байгууллага өөрсдийн ашиг орлогоо нэмэгдүүлэх нөөцийг хайж байна. Эдгээр нөөцийн нэг нь аж ахуйн нэгжийн үр ашиг ихээхэн хамаардаг боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг удирдах явдал юм.

Өнгөц харахад боловсон хүчний халаа сэлгээ нь тухайн байгууллагад зөвхөн хор хөнөөл учруулж болзошгүй юм. Гэхдээ боловсон хүчний халаа сэлгээ нь байгууллагын хувьд шаардлагагүй зардал, алдагдалд хүргэдэг туйлын сөрөг үзэгдэл мөн үү? Үнэн хэрэгтээ энэ нь тийм биш юм. Боловсон хүчний эргэлт нь "эрүүл мэндийг сайжруулах" тодорхой үүргийг гүйцэтгэдэг.

Өнөөдөр боловсон хүчний солилцооны менежментийн ажил нь байгууллагад хоёрдугаарт тавигдахаа больсон. Үүний зэрэгцээ, байгууллагын ажилтнуудын эргэлт, хадгаламжийг бууруулах хөтөлбөрийг боловсруулахдаа тодорхой зорилтот хэрэглэгчдэд онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. ажилтнуудынхаа тэнцвэрийг хадгалахын тулд байгууллагын зорилгод нийцүүлэн урамшуулах хөтөлбөрийг бүрдүүлэх. Байгууллагад зөвхөн “од”, “дундаас дээш” ажилчид л ажиллах боломжгүй гэдгийг ойлгох хэрэгтэй.

Боловсон хүчний эргэлтийн асуудлын онолын үндэслэл, түүнийг бууруулах арга замыг судлах нь дараахь дүгнэлтийг гаргах боломжийг олгосон.

Боловсон хүчний эргэлт гэдэг нь ажилчдыг өөрийн үзэмжээр ажлаас халах, түүнчлэн ажил таслах, хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчсөн бусад үйлдэл гэж ойлгодог.

Эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, тухайн байгууллагын тэтгэвэрт гарсан (ажлаас халагдсан) ажилчдын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна. Энэ нь тухайн байгууллагын боловсон хүчний солилцооны нөхцөл байдлыг үнэлэхэд ашиглаж болох эргэлтийн тоон хэмжээ, эргэлтийн чанарын найрлага гэх мэт ойлголт, шинж чанарыг практикт ашиглах нь зүйтэй гэж хэлэх үндэслэл болж байна. Энэ төрлийн үнэлгээг хийхдээ шингэний бүрэн дутагдал нь гажиг бөгөөд байгууллагын эрүүл бус уур амьсгалын шинж тэмдэг гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

Тэгтэй ойролцоо урсах чадвар нь байгууллагын үр ашгийн талаар огтхон ч ярьдаггүй, ийм дүр зураг нь зогсонги байдлын нөхцөл байдлыг илэрхийлж болно. Нөгөөтэйгүүр, хэт их шингэн байх нь түүний байхгүйгээс илүү сөрөг нөхцөл юм. 4. Тодорхой байгууллагатай холбоотой боловсон хүчний солилцооны нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ зөвхөн түүний бизнесийн онцлог, зах зээл дээрх эргэлтийн түвшинг харгалзан үзэх нь чухал юм. Байгууллагын хөгжлийн стратегийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын хувьд эргэлтийн хурдны үнэ цэнэ нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжээнээс ялгаатай байж болох ч бизнесийн салбар бүрт үнэ цэнийн тархалт чухал биш байх ёстой.

Байгууллага дахь эргэлт нь салбарын "нормоос" хэтрэхгүй бол түүний чанарын бүрэлдэхүүнийг сүүлийн хоёр бүлгийн ажилчид, хамгийн бага үр дүнтэй бүлгүүд, түүнчлэн ажилчдыг халж, шинээр ажилд авсны дараа тодорхойлдог. , ажилтнуудын тэнцвэрийг хадгалж, дараа нь бид компани нь тодорхой эерэг үр дагавартай нь хэвийн, байгалийн урсгалтай байдаг гэж хэлж болно.

Тиймээс боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах үзэл баримтлалын үндэс нь зөвхөн байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх төдийгүй гадаад орчны өөрчлөлттэй харьцуулахад боловсон хүчний чадавхийг өргөнөөр хөгжүүлэх явдал байх ёстой.

Боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулахдаа янз бүрийн ангиллын боловсон хүчний хүрээнд тодорхой пропорцийг барьж, байгууллагын оновчтой боловсон хүчнийг бүрдүүлэхийг эрмэлзэх шаардлагатай.

2. МГБ 1-р байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүн, хөдөлгөөний дүн шинжилгээ

2.1 Хотын 1-р эмнэлгийн товч танилцуулга

Засгийн газрын агентлагСеров хотын 1-р хотын эмнэлэг нь хотын хүн амд эмнэлгийн тусламж үзүүлэх зорилготой хотын эрүүл мэндийн байгууллага юм.

Эмнэлэг нь хуулийн этгээд бөгөөд бие даасан баланстай, дугуй тамга, тэмдэг, өөрийн нэрээ бичсэн албан бичгийн хэвлэмэл хуудас, хотын банкинд төлбөр тооцоо болон бусад данстай, шүүх, арбитрын шүүхэд нэхэмжлэгч, хариуцагчаар оролцоно.

Үйл ажиллагааныхаа хүрээнд Серов хотын захиргаа, Серов хотын Эрүүл мэндийн газарт захирагддаг. Эмнэлгийн үйл ажиллагааг Нийслэлийн эрүүл мэндийн газраас томилогдсон ерөнхий эмч хариуцаж, хяналт тавьдаг. Ерөнхий эмч нь өөрийн орлогч, бүтцийн хэлтсийн дарга нарыг албан тушаалд бие даан томилдог.

Серов хотын 1-р МГБ нь одоо байгаа лиценз, гэрчилгээний үндсэн дээр үүрэг даалгаврынхаа дагуу Серов хот болон бүс нутгийн насанд хүрэгчид, хүүхдүүдэд урьдчилан сэргийлэх, нөхөн сэргээх тусламж үзүүлдэг. Эмнэлэг нь одоогийн хууль тогтоомж, ОХУ-ын Эрүүл мэндийн яамны дүрэм журам, орон нутгийн засаг захиргаа, эмнэлгийн болон ариун цэврийн үйлчилгээ, түүнчлэн дүрмийг баримталдаг.

Эмнэлгийн өмч нь зөвхөн холбооны өмч бөгөөд бие даасан балансад тусгагдсан бөгөөд үйл ажиллагааны менежментийн үндсэн дээр түүнд хуваарилагддаг.

Бизнес эрхлэх үйл ажиллагаа явуулахдаа эмнэлэг нь татвар болон бусад заавал төлөх төлбөрийг төлсний дараа энэ үйл ажиллагаанаас олсон орлого, бизнес эрхлэх замаар олж авсан эд хөрөнгийг бие даан захиран зарцуулдаг.

Эмнэлгийн эд хөрөнгө, санхүүгийн эх үүсвэрийг бүрдүүлэх эх үүсвэр нь:

холбооны төсвийн хөрөнгө;

эрүүл мэндийн албан журмын даатгалын сан, даатгалын байгууллагаас хуваарилсан хөрөнгө;

төлбөртэй эмнэлгийн үйлчилгээ үзүүлэхээс хүлээн авсан хөрөнгө;

сайн дурын эд хөрөнгийн хандив, хандив;

банк болон бусад зээлдүүлэгчдийн зээл.

Бэлэн мөнгөжилийн турш ашиглаагүй байгаа нь эмнэлгийн харилцах дансанд үлдэж, буцаан авах боломжгүй.

Эмнэлэг нь бусад байгууллага, байгууллага, байгууллага, иргэдтэй эдийн засгийн үйл ажиллагааны бүхий л салбарт харилцаагаа зөвхөн гэрээний үндсэн дээр байгуулдаг.

МГБ нь эмнэлэг, поликлиникийн цогцолбор бөгөөд үүнд поликлиник, 550 ортой эмнэлэг, ерөнхий эмчийн эмчилгээ, захиргаа, эдийн засгийн үйлчилгээ эрхэлсэн дэд эмчийн шууд харьяалагддаг оношлогоо, эмчилгээний алба орно.

Ерөнхий эмч нь хамтын гэрээнд заасан хүрээнд бусад эмчийн зөвшөөрөлгүйгээр тодорхой шийдвэр гаргах, тодорхой асуудлаар ажиллах эрхтэй.

Функциональ нэгжүүд нь үндсэн үүрэг гүйцэтгэдэг, өөрөөр хэлбэл зохион байгуулалтын харилцаа холбоог бий болгоход удирдлагад дэмжлэг, туслалцаа үзүүлдэг (боловсон хүчний хэлтэс, хуульч, нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс, эдийн засгийн хэлтэс, захиргааны хэлтэс).

Эмнэлгийн зохион байгуулалтын бүтцийг Зураг 1-д үзүүлэв.

Тус байгууллага нь дараахь бүтцийн хэлтсүүдийг агуулдаг.

поликлиник;

эмнэлэг;

эмчилгээ, оношлогооны барилга;

Поликлиник нь амбулаторийн өвчтөнд анхан шатны үзлэг, тусламж үзүүлэх, диспансерийн ажиглалт, архаг өвчтөнүүдийн үзлэг, үе үе эмчилгээ хийхэд зориулагдсан. Поликлиникийн хүчин чадал нь жилд 10,000 орчим хүн хүлээн авах хүчин чадалтай.

МГБ 1-р эрүүл мэндийн байгууллагын зохион байгуулалтын бүтцийг Хавсралт 1-ийн 1.1-р зурагт үзүүлэв.

Бүртгэл нь өвчтөнийг хүлээн авах ажлыг зохион байгуулах үндсэн бүтцийн нэгж юм. Бүртгэлийн чиг үүрэг нь:

анхан шатны өвчтөнүүдийн бүртгэл;

Эмнэлэгтэй шууд холбогдох үед болон утсаар эмчтэй уулзахаар өвчтөнийг урьдчилсан болон яаралтай бүртгэх ажлыг зохион байгуулах;

эмч нарын жигд ачааллыг бий болгохын тулд өвчтөний урсгалын эрчмийг зохицуулах, өвчтөнийг тусламж үйлчилгээний төрлөөр хуваарилах.

Өвчтөний нөхцөл байдал, эмнэлгийн тусламж үйлчилгээний үр нөлөөг тусгасан эмнэлгийн үндсэн баримт бичиг нь амбулаторийн эмнэлгийн бүртгэл бөгөөд эмнэлгийн бүртгэлд хадгалагддаг.

Бүртгэлийн чиг үүрэг нь өвчний хуудас, гэрчилгээ, лавлагаа болон бусад баримт бичгийг бүртгэх, нягтлан бодох бүртгэл, жорын маягтыг бүртгэх, нягтлан бодох бүртгэлд хамруулдаг. Баримт бичгийн төрөл тус бүрээр бүртгэлийн бүртгэл хөтөлдөг.

Зөвлөх, оношилгооны тасгийн эмч нар хүн амд амбулаториор болон гэрээр мэргэшсэн эмнэлгийн тусламж үзүүлэх асуудлыг шийдэж байна. Өвчтөнийг шалгаж, эмчилгээ хийлгэж буй эмч үүнийг бөглөнө эмнэлгийн карт, шинжилгээ, нэмэлт үзлэг, журмын лавлагаа, эмнэлэгт хэвтэх лавлагаа, эмийн жор бичдэг.

Эмч нарын ажлыг дарга даатгадаг. өвчний оношийг тодруулахдаа гаргасан оношийг бүртгэх статистикийн талон дээр үндэслэн эмнэлэг. Толгой Мөн поликлиник нь хүн амын эрүүл мэндийн байдал, эмнэлгийн ажилтнуудын ажлын үр нөлөөг тодорхойлсон тайлангийн баримт бичгийг бүрдүүлэх ажлыг гүйцэтгэдэг.

Диспансерийн эмнэлэг нь оношилгоо, эмчилгээний нарийн төвөгтэй аргуудыг ашиглах, мэс заслын оролцоо, эмнэлгийн байнгын хяналт, эрчимт эмчилгээ шаарддаг хамгийн хүнд өвчтэй өвчтөнүүдэд эмнэлгийн тусламж үзүүлэх зориулалттай эмнэлзүйн нэгж юм.

Эмнэлгийн ашиглалтын хүчин чадал жилд 176 мянга орчим ор хоног, дунджаар 8.5 мянга орчим өвчтөн үйлчлүүлдэг.

Функциональ оношилгооны тасаг нь оношийг тодруулах, эмчилгээний үр дүнг үнэлэх зорилгоор орчин үеийн оношлогооны аргуудыг ашиглан судалгаа хийх зориулалттай функциональ оношлогооны өрөөнүүдээс бүрддэг.

Эмнэлзүйн оношилгооны лаборатори нь эмнэлгийн бүх тасгаас ирж буй биоматериалын лабораторийн судалгаа хийх зориулалттай тусгай нэгж юм.

Үүнд клиник, биохими, гематологи, бактериологи, дархлаа судлал, гистохими, гистологи, цитологийн лаборатори орно.

Эмийн сангийн үйлчилгээ нь МГБ-ын эм болон бусад эмийн хэрэгцээг цаг тухайд нь, бүрэн хангах зорилготой юм.

МГБ-ын нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс нь цалингийн нягтлан бодох бүртгэл, нягтлан бодох бүртгэл, бараа материалын бүртгэл, үндсэн хөрөнгийн бүртгэл, эмнэлгийн үйл ажиллагааны санхүүгийн дүн шинжилгээг хийдэг. МГБ нь нэгдсэн дансаар буюу бэлнээр зардлаа төлсний үндсэн дээр эмнэлгийн үйлчилгээ үзүүлдэг.

Эмнэлгийн бүтцийн нэгжүүдийн үйл ажиллагааны товч тайлбарын үндсэн дээр цэргийн бүрэлдэхүүн хэр олон янз байдаг талаар дүгнэлт хийж болно.

МГБ №1-ийн боловсон хүчний албаны гол үүрэг бол өөрийн байгууллагыг шаардлагатай тооны мэргэшсэн боловсон хүчнээр хангах явдал юм. Боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөх нь боловсон хүчний төлөвлөлтийн хамгийн чухал чиглэлүүдийн нэг юм. Боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох нь эмнэлгийн ажилтнуудын алба, эдийн засгийн хэлтэс, цалингийн хэлтэс зэрэг боловсон хүчний үйлчилгээтэй харилцах тогтолцоогоор тодорхойлогддог.

Тус эмнэлэг нь гурван хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй боловсон хүчний удирдлагын хэлтэстэй.

Энэ аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөх хэд хэдэн арга, хандлага байдаг. Тиймээс МГБ №1-д тэд боловсон хүчний статистикийн бүртгэлд дүн шинжилгээ хийдэг.

Эдгээр баримт бичгүүдийг судалж үзээд би МГБ №1-ийн боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөний статистик мэдээллийг цаг тухайд нь (боловсон хүчний эргэлт, боловсон хүчний тоо, чанарын бүрэлдэхүүн, сахилга бат гэх мэт) бодитой үнэлэхийн тулд тогтмол, хангалттай хэмжээгээр хөтөлж байгааг анзаарсан.

2.2 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний бүрэлдэхүүнд хийсэн дүн шинжилгээ

Аливаа ажлын байгууллагын цөм нь бүрэн тодорхойлогдсон ажилчдаас бүрддэг.

Янз бүрийн ангиллын ажилчдын дасан зохицох хэвийн хугацаа нь нэгээс гурван жил хүртэл байдаг. Хөдөлмөрийн байгууллагад орох, түүнд дасан зохицож чадахгүй байх нь үйлдвэрлэлийн болон нийгмийн эмх замбараагүй байдлын үзэгдлийг үүсгэдэг.

Хөдөлмөрийн дасан зохицох хүчин зүйлүүд нь энэ үйл явцын явц, цаг хугацаа, хурд, үр дүнд нөлөөлдөг нөхцөл юм. Хүчин зүйлсийг субъектив ба объектив гэж хуваадаг.

Зорилго - эдгээр нь ажилтанаас бага хамааралтай хүчин зүйлүүд (хөдөлмөрийн байгууллагад - үйлдвэрлэлийн үйл явцтай холбоотой) юм. Эдгээр нь хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын түвшин, үйлдвэрлэлийн процессын механикжуулалт, автоматжуулалт, ажлын ариун цэврийн болон эрүүл ахуйн нөхцөл, багийн хэмжээ, аж ахуйн нэгжийн байршил, үйлдвэрлэлийн мэргэшил гэх мэт.

Субъектив (хувийн) хүчин зүйлүүд нь:

ажилтны нийгэм, хүн ам зүйн шинж чанар (хүйс, нас, боловсрол, мэргэшил, ажлын туршлага, нийгмийн байдал гэх мэт);

нийгэм-сэтгэл зүйн (хүсэл эрмэлзлийн түвшин, ажиллах хүсэл эрмэлзэл, практик байдал, үйлдвэрлэлийн нөхцөл байдалд хурдан чиг баримжаа олгох, өөрийгөө хянах, оновчтой ажиллах чадвар, нийтэч байдал, өөрийгөө ойлгох чадвар, бусдад хариуцлагын мэдрэмжийг бий болгох чадвар гэх мэт). );

социологийн (мэргэжлийн сонирхлын түвшин, хөдөлмөрийн үр ашиг, чанарт ёс суртахууны болон материаллаг ашиг сонирхлын түвшин, ахисан түвшний сургалт, боловсролд хандах хандлага гэх мэт).

Байгууллагад ажилчдыг таниулах түвшинг тодорхойлохын тулд эдгээр хүчин зүйлсийг шинжлэх хэрэгтэй.

Дээр дурдсанчлан 1-р эмнэлгийн ажилтнуудын бүрэлдэхүүн олон янз байдаг бөгөөд дараахь ангилалд хуваагддаг.

сувилахуйн ажилтнууд;

бага эмнэлгийн ажилтнууд;

бусад боловсон хүчин.

МГБ нь поликлиник, 550 ортой эмнэлэг, оношилгоо эмчилгээний үйлчилгээ, захиргаа, аж ахуйн үйлчилгээг багтаасан эмнэлэг, поликлиникийн цогцолбор юм.

МГБ-д 98 эмч, 413 сувилагч, 169 сувилагч, 56 туслах үйлчилгээний нийт 736 ажилчин ажиллаж байна.

Зураг 6-д 2010 оны 1-р МГБ-ын ажилтнуудын ангиллыг харуулав.

Ажилчдын дасан зохицохын тулд боловсон хүчний ангилал, нас, боловсрол, туршлага, ажилласан хугацаа зэрэг хүчин зүйлсийг тодорхойлох нь чухал юм.

Нас, жил Ажилчдын ангилал Нийт Насны эмч нарын эзлэх хувь ажилтан бага зөгийн бал боловсон хүчин бусад ажилтан 30 хүртэлх насны412114614519.7 31-40 нас 23142261020127.4 41-50 нас 43105782925534.6 50-аас дээш насны 28455111113.6 нийт 28455111116, нийт 181136.18136.18136.18136.13013.18.19.136.18.130.1.1.

Хүснэгт 1-ээс харахад хамгийн их хувийг 41-50 насны хүмүүс эзэлдэг - 34.6%, мөн эмнэлгийн олон тооны ажилчид 31-40 насныхан - 27.4%, 50-аас дээш насны хүмүүс эзэлж байна. хуучин - 18.3%, мөн ижил хувь нь 30-аас доош насны хүмүүс - 19.7% байна. Өөрөөр хэлбэл, тус эмнэлэгт 31-50 насны ажилчид давамгайлж байгаа нь дунд насныхны ажил хийх хандлага давамгайлж байгааг харуулж байна. Залуу мэргэжилтнүүд тийм ч олон биш - 30-аас доош насны 4 эмч.

Хэрэв та ерөнхий дүр зургийг боловсон хүчний ангиллаар нь харвал эмнэлэг нь нэлээд залуу нас (хамгийн их хувийг 31-40 насны хүмүүс эзэлдэг) сувилахуйн ажилтнууд давамгайлж байгааг харж болно, энэ нь мэргэшсэн боловсон хүчний нөөцийг харуулж байна. боловсон хүчин.

Сувилахуйн ажилтнуудад дараахь зүйлс орно.

ахлах сувилагч;

түргэн тусламжийн эмч;

эмнэлгийн ариутгалын бодис;

эмнэлгийн бүртгэгчид;

эмнэлгийн статистик;

фельдшер - лабораторийн туслах;

Рентгенографич;

тасгийн сувилагч;

процедурын сувилагч;

лабораторийн техникч.

МГБ №1-ийн нийт ажилтнуудын хамгийн их хувийг эмнэлгийн ажилчид эзэлдэг бөгөөд тэдний эзлэх хувь 56.1% байна. Хоёрдугаар байрыг бага эмнэлгийн ажилтнууд эзэлж байна - 23.0%. Эмнэлгийн бус ажилчид: Нягтлан бодогч, эдийн засагч, хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн, маркетингийн байцаагч, нярав, хуулийн зөвлөх, программист, инженер, ерөнхий үйлчилгээний ажилтнууд нийт ажиллагсдын 7.6 хувийг эзэлж байна. Эмнэлгийн ажилтнууд 98 хүнтэй, энэ нь бүх ангиллын ажилчдын 13.3% -ийг эзэлж байна. Энэ ангиллын ажилчдад 11 хүн дутмаг байгаа нь манай улсын бүх эмнэлгийн байгууллагад тулгамдаж буй асуудлуудыг харуулж байна - өндөр мэргэшсэн ажилчдын дутагдалтай байна.

Хүйс, насаар нь статистикийг Хүснэгт 2-т үзүүлэв.

Хүснэгт 2 - Хүйс, хүнээр статистик

Нас, жил, эмэгтэйчүүд, эрэгтэйчүүд, түүний дотор ангилал, эмч, дундаж зөгийн бал зэрэг ангиллаар. ажилтан бага зөгийн бал Хүмүүс, бусад ажилтнууд, эмч, эм. Перс залуу зөгийн бал. бусад боловсон хүчин per-ldo 30 жил21211452131 - 40 жил11139266123441 - 50 жил29937819141210 50 наснаас дээш1845514107Нийт: 60398169343815022

Нийт боловсон хүчний 10.2 хувийг эрэгтэйчүүд, 89.8 хувийг эмэгтэйчүүд эзэлж байна. 30-аас доош насны эрэгтэйчүүд нийт эрэгтэйчүүдийн 4% -ийг эзэлдэг. 30-аас доош насны эмэгтэйчүүд - нийт эмэгтэйчүүдийн 21.4%. Үүний зэрэгцээ 30-аас доош насны эрэгтэйчүүд ижил насны эмэгтэйчүүдээс 2% -иас 98% -иар цөөхөн байгаа нь энэ үйл ажиллагааны үр дүн муу, өөрөөр хэлбэл шаардлагатай нөөц байхгүй байна. өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдэд зориулсан.

Өндөр мэргэшсэн эмнэлгийн боловсон хүчний нөөц бол сувилахуйн боловсон хүчин бөгөөд үүнийг үл тоомсорлож болохгүй гэж хэлэх ёстой, гэхдээ өнөөдөр энэ чиглэлээр тодорхой хямрал нүүрлэж байна. Эмнэлэгт эрэгтэй сувилагч байхгүй байхад 3-хан залуу эрэгтэй эмч ажиллаж байгааг бидний жишээнээс харж болно. Энэ ангилалд хамгийн олон эмэгтэй эмнэлгийн ажилтнууд багтдаг.

Үүний зэрэгцээ, эмнэлгийн салбарт залуу өндөр мэргэшсэн боловсон хүчний боловсролд нөлөөлж буй гол сөрөг хүчин зүйл бол боловсон хүчний дасан зохицох явдал бөгөөд сэтгэл зүйтэй шууд холбоотой эмнэлгийн үйл ажиллагааны өөрийн онцлогт төдийгүй шинэ өндөр түвшинд дасан зохицох явдал юм. -анагаах ухаанд оношлогоо, эмчилгээний технологийн аргууд.

Хэдийгээр ерөнхийдөө хотжилт, залуучууд өдөр тутмын амьдралдаа янз бүрийн шинэ технологид дасан зохицох өндөр түвшинд хүрсэн ч анагаах ухааны салбарт энэ үйл явц тийм ч эрчимтэй явагдахгүй байна.

Ерөнхийдөө өндөр мэргэшсэн эмч бэлтгэх нь үргэлж хэцүү байсаар ирсэн бөгөөд энэ нь салбарын онцлог шинж чанар боловч орчин үеийн нийгэмд залуучуудын хүсэл эрмэлзэл сул, тиймээс анагаах ухаанд тавигдаж буй өндөр зорилтуудад сэтгэл зүйн хувьд бэлэн биш байгаа өнөө үед. Хичнээн сүр дуулиантай сонсогдож байсан ч энэ нь мэргэжлээ золиослох, ажилдаа хайртай байхыг шаарддаг эмнэлгийн үйл ажиллагаа хэвээр байна. Орчин үеийн анагаах ухааны цорын ганц сэдэл бол энэ мэргэжлийг эзэмших шаардлагатай сэтгэлзүйн өндөр хандлага, өгсөн үүрэг даалгаврын өмнө залуу боловсон хүчний сэтгэл зүйн тогтвортой байдал юм. Энэ судалгааны хүрээнд эмчийн мэргэжлийн нэр хүнд унасан шалтгаан, залуучууд яагаад мэргэжлээрээ шинийг ойлгохыг эрэлхийлдэггүй вэ гэдгийг судлах шаардлагатай байна.

Эрүүл мэндийн залуу боловсон хүчний ажилд ямар хүчин зүйл нөлөөлж, урагшлахад ямар хүчин зүйл саад болдог талаар ойлголттой байх нь чухал.

Ажлын нэг хэсэг болох боловсрол, ажлын туршлага, эмнэлгийн ажилтнуудын эргэлт зэрэг хэд хэдэн ангилалд судалгаа хийх шаардлагатай байна.

Мөн залуу мэргэжилтнүүдийг эмнэлгийн ажилчдын орчин үеийн ажлын нөхцөлд дасан зохицоход нь туслах зорилготой боловсон хүчинтэй ажиллах аргуудыг санал болгох шаардлагатай байна.

Одоо хөдөлмөр, цалин хөлсний техник, эдийн засгийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг авч үзье.

MGB №1-ийн хөдөлмөр, цалин хөлсийг эдийн засгийн хэлтэс, нягтлан бодох бүртгэлийн бүлэг хариуцдаг.

Эмнэлэгт цалингийн тооцоо, төлбөрийг эмнэлгийн ерөнхий эмчийн баталсан цалин хөлсний тухай журмын үндсэн дээр гүйцэтгэдэг.

Цалин нь албан ёсны цалин, тэтгэмжээс бүрдэнэ албан ёсны цалинмэргэшлийн ангилалд, хохирол учруулсан, шөнийн цагаар ажилласан, амралтын өдөр ажилласан, томилолтын ажил болон бусад төлбөр, түүнчлэн ажлын үр дүнд үндэслэн урамшуулал.

Мэргэшлийн зэрэглэлийн албан тушаалын цалингийн сарын нэмэгдлийг албан тушаалын цалинд дараахь хэмжээгээр хийнэ.

хамгийн өндөр нь - 20%.

Үйлчилгээний урт хугацааны албан ёсны цалингийн сарын урамшуулал нь цалинг бүрдүүлдэг (2009.10.01-ээс). Урамшууллын санг хүлээн авсан ашгийн 50%-иар тогтоож, дараа нь ажилласан цаг, ажилтны оруулсан хувь нэмрийг харгалзан эмнэлгийн хэлтэсүүдэд хуваарилдаг. Эмнэлгийн ажилчдын цалингийн санг бүс нутгийн коэффициентийг харгалзан бүрдүүлдэг.

Эмнэлгийн ажилтнуудын цалин хөлсний түвшний үнэлгээг Хүснэгт 3-т үзүүлэв.

Ажилчдын ангилал 2008 2009 2010 2010 2008 оны %-д AUR223102476327514123.3 Эмч233902435027828119.0 Сувилахуйн ажилтан 14367156061255987.4 Сувилахуйн ажилтан 9862115298768888819192. ААН-д дунджаар 9862115298768888819181918. ААН-ээр

Дундаж, бага эмнэлгийн ажилтнууд, бусад ажилтнуудын дундаж цалингийн түвшин 2008 онтой харьцуулахад буурсан байна. Энэ нь эмнэлэг бараг ямар ч шимтгэл төлж байгаатай холбоотой юм, оноос хойш Өмнөх жилүүдийн татварын өрийг барагдуулахаас өөр аргагүйд хүрч, олсон ашгаа түүнд чиглүүлсэн. Төсвийн орлого буурч, харин төлбөртэй эмнэлгийн үйлчилгээний ашгийн хэмжээ буурсан нь дэлхийн санхүүгийн хямралын сөрөг хандлага нь нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлсэн.

Ажилтны бүрэлдэхүүний талаарх статистик мэдээллийг авч үзье.

Эмнэлгийн эмнэлгийн ажилтнуудын тоог боловсролоор нь авч үзье (Хүснэгт 4).

Хүснэгт 4 - 2008 - 2010 оны эмнэлгийн эмнэлгийн ажилтны боловсролоор, хүн

Үзүүлэлт 2008200920102010 2008 он хүртэл хувиар боловсон хүчний тоо, хүн 728715736101.1 Мэргэшлээр нь бүтэц: - дунд мэргэжлийн боловсролгүй, боловсролгүй - мэргэжлийн анхан шатны - дунд тусгай - дээд боловсрол 20 75 37170206 3 75 371720 3 7 02 3 102.1 104.9

2010 оны боловсролоор боловсон хүчний ангиллын бүтцийг Зураг 7-д илүү тодорхой харуулъя.

Зураг 7 - 2010 оны боловсролоор боловсон хүчний ангиллын бүтэц

Эмнэлэгт нийт хүн амын 88,8 хувь нь дээд, дунд мэргэжлийн боловсрол эзэмшсэн байна.

30-аас доош насны ажилчдын боловсролын түвшинг 5-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 5 - 30 хүртэлх насны ажилчдын ангиллын боловсролын түвшин, хүн

Дунд мэргэжлийн боловсролгүй, боловсрол эзэмшиж байгаа ажилчдад онцгой анхаарал хандуулъя. Эдгээр нь нийт ажилчдын 15.2 хувийг бүрдүүлдэг.

Тэдний олонх нь энэ салбарт анх удаа ажиллаж байна.

Үүнийг 6-р хүснэгтээс харж болно.

Хүснэгт 6 - 30 хүртэлх жилийн ажилчдын ангиллын ажлын туршлагаар боловсон хүчний бүрэлдэхүүн

Ажиллагсдын бүрэлдэхүүн ажилласан хугацаагаар Тоо, хүн% 10 жилээс дээш 5-10 жил 1-5 жил 1 жил хүртэл2 92 45 61.4 63.5 31 4.1 Нийт: 145 100

Эмнэлэгт янз бүрийн насны бүлгүүдийг төлөөлдөг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Бид 30-аас доош насны бүлгийг авч үзэж байна. Энэ ангиллын нэлээд хэсэг нь (63.5%) нас залуу хэдий ч 5-10 жил ажилласан туршлагатай. Энэ нь хүмүүс орлого, бусад шалтгаанаар биш, харин дуудлагаар эмнэлэгт ажиллахаар очдог болохыг харуулж байна.

Ажилчдын гуравны нэг нь 1-5 жил ажилласан туршлагатай. Эдгээр нь сайн үзүүлэлт юм. Хөдөлмөрийн хортой нөхцөлтэй ажил нь 30-аас доош насны ажилчдын дасан зохицох асуудал юм.

Хөдөлмөрийн хор хөнөөлтэй нөхцөлийг дараахь хэлтэсээр төлөөлдөг.

-Халдвартай лангуу;

-арьс-венерологийн эмнэлэг;

-шавар банн;

-шүдний тасаг;

Рентген туяаны өрөө.

хүмүүс (30-аас доош насны нийт ажиллагсдын 53.8%) нь дасан зохицоход нэлээд хэцүү хөдөлмөрийн хортой нөхцөлд ажилладаг.

Залуу ажилтнууд зохих цалин хөлсгүйгээр хэт шаргуу ажиллахыг хүсдэггүй тул 30-аас доош насны ажилчдын халаа сэлгээний гол шалтгаануудын нэг нь хөдөлмөрийн хортой нөхцөл юм.

Эмнэлгийн үйл ажиллагаа нь эмнэлгийн ажилчдын мэргэжлийн ур чадвар, бичиг үсгийн мэдлэгээс ихээхэн хамаардаг.

Мэргэшсэн боловсон хүчин нь байгууллагын амжилтанд чухал хүчин зүйл болдог. Орчин үеийн нөхцөлхөдөлмөр нь боловсон хүчнийг байнга сургах, давтан сургах шаардлагатай байдаг. Үгүй бол хөдөлмөрийн өндөр бүтээмж, байгууллагын ашигт ажиллагаанд хүрэх боломжгүй болно.

2010 онд нарийн мэргэжлийн сургалт, давтан сургалтад хамрагдсан эмнэлгийн боловсон хүчний бүтцийг ажилчдын ангиллаар авч үзье, Хүснэгт 7.

Хүснэгт 7 - 2010 онд боловсон хүчнийг сургах, давтан сургах

Ажилчдын ангилал 2010 Нийт ажилчдын %-д Эмч 283.8 Сувилахуйн ажилтан 11816.0 Сувилахуйн ажилтан 152.0 Бусад ажилтан 202.7 Нийт: 736 Дадлагаас харахад МГБ №1-д сургалт, давтан сургалтыг голчлон сургалтад чиглэгдсэн эмч, сувилагч нарт санал болгодог. Бага бал. сувилагчийн ангилалд шилжсэн тохиолдолд боловсон хүчин сургалтад хамрагдана.

2.3 Эрүүл мэндийн байгууллагын боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийх

Өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн оролцоог шаарддаг эрүүл мэндийн байгууллагуудын үйл ажиллагаанд олон шинэлэг үйл явцыг нэвтрүүлж байна. Чадвар нь ажлын сонирхлыг бий болгож, чанарыг сайжруулдаг.

Анагаах ухаанд дийлэнх шинэлэг зүйлтэй ажилладаг дундаж эмнэлгийн ажилтнууд байдаг тул түүнийг тогтмол сургах нь маш чухал гэдгийг 10-р хүснэгтийн тоо баримтаас харж болно. Хамгийн том тоо 2010 онд эмнэлгийн ажилтнуудын 16 хувийг бэлтгэсэн боловч энэ нь хангалтгүй, учир нь дунджаар эмнэлгийн ажилтнуудын дөрөвний нэгийг бэлтгэх шаардлагатай байна. эмнэлгийн ажилтнууд жил бүр. Салбарын санхүүжилт дутуу байгаа нь (манай эмнэлгийг оруулаад) сургалт явуулахгүй байхад хүргэдэг бүрэн, энэ нь мэргэшсэн эмнэлгийн үйлчилгээ, эмнэлгийн тусламж үйлчилгээний чанарт нөлөөлдөг. Эндээс мэргэжил рүү хөрөх, мэргэжлийн өсөлт хөгжилтийн сонирхол суларч байна. Эдгээр сөрөг хүчин зүйлүүд нь ажилдаа сонирхолгүй байх, материаллаг урам зориг сул, шаардлагатай ажлын нөхцөл дутмаг зэрэг хүчин зүйлүүдтэй нэгдэж байгаа нь боловсон хүчний солилцооны гол шалтгаан болдог.

Боловсон хүчний эргэлт нь байгууллагын ажиллах хүчний динамикийн хамгийн чухал үзүүлэлт юм. 1-р МГБ-ын боловсон хүчний хөдөлгөөний үзүүлэлтийг 8-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 8 - МГБ No1-ийн боловсон хүчний хөдөлгөөний үзүүлэлт

Ажилчдын ангилал 2008 2009 2010 2010 хувиар 2008 онд Эмч 919098107.7 Сувилахуйн ажилтан 409406413 100.9 Сувилахуйн ажилтан 160159169 105.6 Бусад ажилтан 68605682.3 Нийт: 728715736101.1

8-р хүснэгтээс харахад гурван жилийн хугацаанд эдийн засагч, нягтлан бодогч зэрэг бусад ажилтнуудын орон тоо цөөрсөн - эмнэлгийн ажилтны тоо тодорхой хувь хэмжээгээр нэмэгдсэний улмаас тэдний тоо цөөрсөн - энэ нь аж ахуйн нэгжийн ажилд эерэг мөч.

Бусад тохиолдолд халагдсан хүмүүсийн мэдээллийг үл харгалзан боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөний эерэг динамик хэвээр байгаа бөгөөд үүнийг 9-р хүснэгтэд үзүүлэв. Эргэлтийг тооцоолох хэд хэдэн арга байдаг бөгөөд хамгийн түгээмэл нь ажлаас гарсан ажилчдын тооны харьцаа юм. байгууллага (ажлын орон тооны цомхотголын улмаас ажлаас халагдсан хүмүүсээс бусад) жилийн дундаж ажилчдын тоонд (хүснэгт 9).

Хүснэгт 9 - 2008 - 2010 онуудад 1-р МГБ-ын боловсон хүчний солилцооны динамик

Үзүүлэлт 200820092010 Байгууллагаас гарсан ажилтны тоо, хүн 302229 Байгууллагаас гарсан сувилахуйн ажилтны тоо, хүн 201517 Сувилахуйн ажилтны эрүүл мэндийн байгууллагаас гарсан нийт хүний ​​тоонд харьцуулсан харьцаа,% 66,768,258.6 Жилийн дундаж ажилтны тоо, хүн 728715736 Эргэлтийн хувь 0.0410.0310.039 Сэлгээ өндөр байх тусам тухайн байгууллагын боловсон хүчний тогтвортой байдал буурдаг.

9-р хүснэгтээс харахад 2010 онд боловсон хүчний халаа сэлгээ 2008 онтой харьцуулахад бага зэрэг буурсан (0.002-оор), гэхдээ ийм байгууллагын хувьд энэ нь өндөр хэвээр байгаа тул мэргэшсэн боловсон хүчин бэлтгэгдсэн байна. эмнэлгийн ажилтанэмнэлэг нь санхүүгийн болон нийгмийн хувьд маш өндөр өртөгтэй.

Үүний зэрэгцээ, 60 орчим хувь нь эмнэлгийн ажилтнууд, өөрөөр хэлбэл удирдлага нь ирээдүйд найдаж болох ирээдүйтэй боловсон хүчин юм. Хүснэгт 10-аас харахад энэ нь байгууллагын ажилчдын эргэлтийн динамикийн туйлын сөрөг үзүүлэлт юм.

Байгууллагыг үр дүнтэй удирдахын тулд зөвхөн боловсон хүчний эргэлтийн түвшин өөрөө чухал төдийгүй хүмүүс байгууллагаас гарах шалтгаан (хүснэгт 10).

Хүснэгт 10 - 2008-2010 онд боловсон хүчний халаа сэлгээний шалтгааны дүн шинжилгээ,%

Ажлаас халах шалтгаан 200820092010 Ажлын нөхцөл муу10.55.96.0 Сонирхолгүй ажил21.117.617.2Өсөх төлөвгүй31.629.425.0 Цалин бага36.835.341.0 Бусад шалтгаан-11.810.03.2, Нийт: 11.8100.2 хүн.

Ажлаас халах болсон гол шалтгаан нь эмнэлгийн ажилтнуудын цалин хөлс бага байгаатай холбоотой.

Хотын 1-р эмнэлгийн боловсон хүчний талаар өгсөн мэдээлэлд үндэслэн олон үзүүлэлтүүд эмнэлгийн ажилтнуудтай үр дүнтэй ажиллахгүй байгааг нотолж байгаа бол цомхотголд хүргэж буй гол шалтгаан нь зөвхөн цалин хөлс төдийгүй өсөлтгүй байгаатай холбоотой гэж дүгнэж болно. хэтийн төлөв (25%) ... Ажлаас халагдсан хүмүүсийн 17 хувь нь ажилдаа сонирхолгүй гэж үзэж байгаа нь харин ч энэ нь эмнэлгийн ажилтнуудын ажилдаа туйлын эргэлзээтэй байдгийг илтгэж, өөрсдийнхөө өөртөө итгэх итгэл бага байгаа нь ажилчдыг заримдаа ийм ажилд түлхдэг нь хамгийн гунигтай зүйл юм. ажлаас халах онцгой арга хэмжээ.

Үүний зэрэгцээ ажлаас халагдсан ажилчдын 60 орчим хувь нь эмнэлгийн ажилтнууд бөгөөд энэ нь эмнэлэгт хамгийн их шаардлагатай ажилчдын ангилал юм. Энэ нь эмнэлгийн боловсон хүчний халаа сэлгээний маш муу үзүүлэлт юм. Энэ ангиллын ажилчдыг байгууллагад нь үлдээхийн тулд хүчин чармайлт гаргах ёстой гэсэн үг юм.

Энэ бүрэлдэхүүнийг тэтгэврийн насны эмнэлгийн мэргэжилтнүүдийг орлуулах, ажлын байранд нь үлдээх шаардлагатай байгууллагын гол боломжит дотоод нөөц гэж үздэг. Илүү нарийн төвөгтэй ажилд өөрсдийгөө харуулах боломжийг олгох, ажилчдад ажил үүргээ гүйцэтгэхэд сэтгэлзүйн дасан зохицоход нь туслахыг хичээх шаардлагатай. Эмнэлгийн ажилчдыг хэвтэхэд нь урамшуулах хамгийн үр дүнтэй арга хэмжээ бол төлөвлөгөөнд дурдсанчлан ажилчдыг шинэ ажлын нөхцөлд жигд дасан зохицож, ирээдүйн өсөлтийн төлөв байх ёстой. өндөр технологимөн сэтгэл зүйн хувьд.

3. Байгууллага дахь боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах

Тус байгууллагын хамгийн том асуудал бол боловсон хүчний халаа сэлгээний асуудал юм. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд дутагдаж буй боловсон хүчнийг нөхөхөд маш их цаг хугацаа, мөнгө шаардагдах тул энэ нь тухайн байгууллагын эдийн засгийн үзүүлэлтүүд буурахад шууд нөлөөлдөг.

Эмнэлэгт боловсон хүчний солилцооны шалтгааныг тодруулцгаая.

Удирдлагын хүрээнд бусад бүх зүйлээс хамгийн хэцүү нь болох сэдэл өгөх функц нь компанийн тавьсан зорилтыг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Үүний нарийн төвөгтэй байдал нь гол дүр нь ажилтны хэрэгцээ, хүсэл эрмэлзэл, зорилгоо хэвээр үлдээснээр тодорхойлогддог. Нэг талаас хэрэгцээ байгаа эсэх, нөгөө талаас түүнийг хангахад хязгаарлалт тавих нь ажилтны дотоод зөрчлийг бий болгож, түүнийг шийдвэрлэх зорилготой бөгөөд үүнийг сэдэлжүүлэх зорилготой юм.

Бусдад, заримдаа өөрсдөд нь ойлгоход хэцүү байсан ч хүмүүс хийж байгаа зүйлдээ үргэлж шалтгаантай байдаг. Гэхдээ манлайлагчид ажилчид яагаад ийм зан авир гаргаж байгааг ойлгохыг хичээх нь маш чухал юм. Хүмүүс илүү их орлого олох боломж олдвол үргэлж илүү шаргуу ажиллах болно гэж олон удирдагчид итгэдэг.

Тиймээс, эмнэлгийн ажилтнуудын халаа сэлгээний гол шалтгаан нь ажилчдын урам зориг дутмаг байгаа явдал юм.

Энэ асуудлын бас нэг шалтгаан нь эмнэлгийн ажилтнуудын сургалтын тогтолцоо, эс тэгвээс сургуулилт нь тусгай курст төвлөрсөн бус, харин шууд газар дээр явагддаг тул сургалтыг сайн зохион байгуулалттай, чанартай явуулахад хангалтгүй юм. багийн ажил, үүний үр дүнд таагүй хэрэг явдал, үл ойлголцол.эмнэлгийн худалдан авагч талаас. Энэ хүчин зүйл нь эмнэлгийн үр ашгийг эрс бууруулдаг тул та ийм ажилчидтай санаатайгаар салах хэрэгтэй. -аас янз бүрийн албан тушаалд ажилчдыг сонгох нь маш чухал юм зөв сонголтЧадварлаг удирдлага эсвэл үүргээ биелүүлэх нь багт ёс суртахууны болон материаллаг ашиг тусыг авчирдаг тул бүх багийн ажил нь мэргэжилтэнээс хамаардаг.

Сургалтын хөтөлбөрийг зардлын үр ашгийн үүднээс үнэлэх ёстой. Сургалтын зардлыг боловсон хүчинд оруулсан хөрөнгө оруулалт гэж үзэж болох тул сургалт нь тухайн байгууллагад ашигтай байх ёстой, өөрөөр хэлбэл сургалтанд хамрагдсаны дараа олж болох үр өгөөж нь сургалт явуулах зардлаас давж гарахыг хичээх ёстой.

1-р МГБ-ын клиник оношлогооны лабораторийн ажилчдын жишээн дээр бид залуу мэргэжилтэн бэлтгэх эдийн засгийн үр ашгийг тодорхойлох болно.

Дотоодын сургалтын үр дүнтэй системийг бий болгох нь тийм ч амар ажил биш боловч хэрэв MGB №1 нь манай ажилтнуудын ур чадвар дээр тулгуурлан стратегийн давуу талыг бий болгох сонирхолтой бол эмнэлэг амжилтанд найдаж болно. Дараа нь бид хүний ​​капиталын онол дээр үндэслэсэн үр ашгийг үнэлэх хувилбаруудын аль нэгийг авч үзэх бөгөөд үүний дагуу ажилчдын мэдлэг, ур чадвар нь өөрийн болон орлого бүрдүүлдэг хөрөнгө, зарцуулсан цаг хугацаа, мөнгө гэж тооцогддог. Энэ мэдлэг, ур чадварыг эзэмших нь түүнд оруулсан хөрөнгө оруулалт юм.

МГБ №1-ийн клиник оношлогооны лабораторийн ажилтнуудын ажлын жишээг ашиглан сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх арга хэмжээний үр нөлөөг авч үзье, тооцооллыг 11-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Бидний ажигласнаар ЦДҮГ-ын сувилахуйн ажилтнууд сургалт, ахисан түвшний сургалтын үр дүнд үйлчлүүлэгчдэд дунджаар 23 хүн (өөрөөр хэлбэл 25% илүү) үйлчилж эхэлсэн байна.

Бэлэн мөнгөний орлогын өсөлт дараах байдалтай байна.

(496478/1 942 740) * 100 = 25.5%

Үүний үр дүнд тухайн аж ахуйн нэгж сургалтад зориулж хөрөнгөө чиглүүлэх нь ашигтай байдаг энэ нь эдийн засгийн асар их үр нөлөөтэй.

Хүснэгт 11 - Эмнэлзүйн оношлогооны лабораторийн ажилтнуудын ажлын жишээн дээр мэргэжлийн өсөлтийн үр нөлөө

Үзүүлэлтүүд Дэвшилтэт сургалтын өмнө Дэвшилтэт сургалтын дараа 1. Үйлчлүүлсэн үйлчлүүлэгчдийн тоо Хүн 67902. "А" гепатитыг а/т тээвэрлэх нэг судалгааны зардал руб86863. Өдөр тутмын ашиг (1х2) руб576277404. Өдөр тутмын ашгийн хэмжээ (7740-5762 рубль-19785. Жилийн ажлын өдрийн тоо Өдөр 2512516. Жилийн ашгийн хэмжээ (3х4) рубль 1 446 2621 942 7407 рубль. Ашгийн хэмжээ (1942740-1446262 рубль)

Олсон ашгаа үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулах, ажлын нөхцөлийг өөрчлөх, шинэ арга барил, шинэ тоног төхөөрөмжийг МГБ №1-ийн ажилд нэвтрүүлэх, ажилчдыг урамшуулах шинэ боломжийг бий болгоход ашиглаж болно, тэгвэл бид ажлын мэдрэмжээс гадна хүлээн авах болно. сэтгэл ханамж, эрчимтэй өндөр чанартай ажилд ноцтой трамплин. Эдгээр бүх нөхцөл байдал нь ажилтанд амжилтанд хүрэх, хүрээлэн буй орчин, дээд албан тушаалтнуудаас хүлээн зөвшөөрөгдөх, хувийн хариуцлага, албан тушаал ахих, бусад боломжуудыг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно. Энэ бүхэн нь багт шаардлагатай ёс суртахууны уур амьсгалыг бий болгож, хадгалах боломжийг олгодог.

Ажилтнуудын мэргэшлийн өсөлтийг төлөвлөх нь боловсон хүчинтэй холбоотой үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой юм. Энэ нь нэг талаас өөрийн ажиллах хүчний нөөцийг нэгэн зэрэг илүү ашиглах боломжийг олгодог өндөр зэрэгтэйшинэ боловсон хүчний эрэл хайгуулаас илүү амжилт; нөгөө талаас, энэ нь тухайн ажилтанд өөрийгөө ухамсарлах хамгийн сайн боломжийг олгодог.

МГБ №1-ийн боловсон хүчний сургалтын эдийн засгийн үр ашиг.

Боловсон хүчний удирдлагын нэгжийн үйл ажиллагааг үнэлэх нь хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний үйл ажиллагаатай холбоотой зардал, үр ашгийг харьцуулах, түүнчлэн эдгээр үр дүнг байгууллагын өмнөх үйл ажиллагааны үр дүнтэй уялдуулах зорилготой системтэй, тодорхой зохион байгуулалттай үйл явц юм. бусад байгууллагын үйл ажиллагаа.

Хүний нөөцийн зардлын үр ашиг гэдэг нь хүмүүсийг тогтвортой ажиллуулах замаар аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэхийг хэлнэ. Энэхүү зарчмыг хөдөлмөрийн үр дүн ба түүний ашиглалтын цар хүрээний хамгийн таатай харьцаатай, үүний дагуу боловсон хүчний хөдөлмөрийн үр дүн, боловсон хүчний зардлын хоорондох хамгийн таатай харьцаагаар хэрэгжүүлдэг.

Боловсон хүчний бодлогын үр нөлөөг үнэлэх нь боловсон хүчинтэй хийх олон талт, олон талт ажил, энэ үйл явцын менежментийг хамардаг. Аж ахуйн нэгжийн янз бүрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд нөлөөлдөг олон талт үйл явц болох сургалтын эдийн засгийн үр ашгийг үнэлэх шаардлагатай.

Сургалтын дундаж зардал нь хүний ​​нөөцийн хэлтсийн гүйцэтгэлийн хэмжүүр юм.

Нэг ажилтныг сургах дундаж зардлыг томъёогоор тооцоолно

Z = Эргэлтийн хамт. / N, (6)

энд Z нь нэг ажилтныг сургах дундаж зардал, рубль;

Ob.ob-тэй - сургалтын нийт зардал, рубль; - оюутнуудын тоо, хүмүүс.

Дээр Энэ мөчДунд зэргийн нэг ажилтныг сургах дундаж зардал: 11,490 рубль. 2011 оны 5-р сарын байдлаар 1-р МГБ-д 3 сувилагч бэлтгэгдсэн

Америкийн Honeywell байгууллагын аргачлалын дагуу ажилчдын сургалтын хөтөлбөрийн хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд үзүүлэх нөлөөг дараах томъёогоор тодорхойлъё.

E = P * N * V * K - N * Z, (7)

Энд P нь хөдөлмөрийн бүтээмж болон гүйцэтгэлийн бусад хүчин зүйлд хөтөлбөрийн нөлөөллийн үргэлжлэх хугацаа, жил; Жишээлбэл, 2 жил.

N - бэлтгэгдсэн ажилчдын тоо, хүн; Жишээлбэл, 3 хүн.

V нь нэг ажлыг нэг жилийн хугацаанд гүйцэтгэж байгаа шилдэг болон дундаж ажилчдын ажлын гүйцэтгэлийн зөрүүгийн зардлын тооцоо, рубль;

K нь ажилчдыг сургах үр нөлөөг тодорхойлдог коэффициент (бүтээмжийн өсөлтийг хувьцаагаар илэрхийлсэн);

Z нь нэг ажилтныг сургах дундаж зардал, рубль;

Гүйцэтгэлийн зөрүүний зардлын тооцоо нь ижил ажил гүйцэтгэж буй шилдэг, дундаж ажилчдын хөдөлмөрийн үр дүнгийн (хөдөлмөрийн бүтээмж, ажлын чанар, нөөцийн хэмнэлт) үнэлгээний харьцаа (зөрүү) юм. данс.

Харьцуулахын тулд ажилчдын мэргэшлийн түвшний үнэлгээг тооцоолъё (K).

Үнэлгээ хийх (K) бүх ангиллын ажилчдад хамаарах нэг багц шинж чанарыг баталсан; тухайн мэргэжлээр тусгай боловсролын түвшин, ажлын туршлага.

Боловсролын түвшингээс хамааран бүх ажилчдыг хоёр бүлэгт хуваадаг.

би гр. - дунд мэргэжлийн боловсролтой;

II гр. - дээд болон бүрэн бус дээд боловсролтой (4-5 жилийн их дээд сургууль).

Ажилтан заасан бүлгүүдийн алинд нь багтаж байгаагаас хамааран түүнд энэ шинж чанарын хувьд тоон үнэлгээ өгдөг бөгөөд түүний үнэ цэнэ 1 эсвэл 2 байна.

Мэргэжлээрээ ажилласан хугацаанаас хамааран ажилчдыг боловсролын түвшин тус бүрээр 4 бүлэгт хуваадаг бөгөөд үүнийг 12-р хүснэгтээс харж болно.

Мэргэшлийн түвшний үнэлгээг томъёогоор тодорхойлно

K = (OB + ST) / 3, (8)

Энд ОБ нь боловсролын үнэлгээ (OB = 1.2); ST - мэргэжлээрээ ажилласан хугацааны үнэлгээ (ST = 0.25; 0.50; 0.75; 1.0); 3- боловсрол, ажлын туршлагын дээд онооны нийлбэрт тохирсон тогтмол утга. Эмнэлгийн ажилтнуудын мэргэшлийн түвшний үнэлгээг 12-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 12 - Эмнэлгийн ажилтны мэргэшлийн түвшний үнэлгээ

Туршлагатай бүлгийн тоо Туршлагын үнэлгээ Боловсролтой ажилчдын дунд мэргэжлээр ажилласан туршлага, жил 1 гр. Дунд мэргэжлийн боловсрол 2 гр. Дээд болон бүрэн бус дээд боловсрол 1.0,250-90-92.0,509-13 ба түүнээс дээш 299-17 ба түүнээс дээш 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Мэргэшлийн түвшний (K) тооцоог дараах байдлаар гүйцэтгэнэ.

Жишээлбэл, хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнээр ажилладаг цагийн эмчийг авч үзье. Байна: дээд боловсролтой, удирдлагын бус; Хүний нөөцийн мэргэжилтний ажлын туршлага - 2 жил.

Боловсролын түвшингээр нь хоёрдугаар бүлэгт хамаарах боловч удирдлагын дээд боловсролгүй тул дунд боловсролтой ажилчдын ажилласан хугацаагаар нь нэгдүгээр бүлэгт хамааруулна. Эхний бүлэг нь 0.25 утгатай тохирч, (8) томъёогоор тооцоолно:

K = (1 + 0.25) / 3 = 0.42

Эхний өргөдөл гаргагчийн мэргэшлийн түвшин 0.42 байна.

Өргөдөл гаргагч 2 - Энэ байгууллагын ажилтан. Үүнд: удирдлагын дээд боловсролтой; Хүний нөөцийн мэргэжилтний ажлын туршлагагүй.

K = (2 + 0.25): 3 = 0.75

Хоёр дахь өргөдөл гаргагчийн мэргэшлийн түвшин 0.75 байна.

Өргөдөл гаргагч 3 - Гадны нэр дэвшигч. Үүнд: удирдлагын дээд боловсролтой; Хүний нөөцийн мэргэжилтнээр 3 жил ажилласан туршлагатай

Боловсролын түвшингээр энэ нь хоёрдугаар бүлэгт, дээд боловсролтой ажилчдын ажилласан хугацааны дагуу нэгдүгээр бүлэгт багтдаг бөгөөд энэ нь 0.25 утгатай тохирч, (8) томъёогоор тооцоолно.

K = (2 + 0.25): 3 = 0.75

Гурав дахь өргөдөл гаргагчийн мэргэшлийн түвшин 0.75 байна.

Дээр дурдсан бүхнээс үзэхэд 1 ба 2-р өргөдөл гаргагчийн мэргэшлийн түвшин тэнцүү байна, гэхдээ энд эхний өргөдөл гаргагч ажлын туршлагагүй, харин дасан зохицох хугацаа байхгүй, хоёр дахь нь ажилтай гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. туршлагатай, гэхдээ дасан зохицох нь дор хаяж хагас жилийн хугацаанд өөрийгөө мэдрэх болно. Хэрэв бид 3-р өргөдөл гаргагчийг татах, дасан зохицоход зориулж байгууллагаас гаргасан зардлыг нэмбэл 2-р өргөдөл гаргагч нь тухайн байгууллагад хамгийн ашигтай нь, 12-р хүснэгтийн дагуу MGB №1-д зөрүүний зардлын тооцоо нь жилд 496,478 рубль байна. сувилагч; суралцах үр нөлөө нь энэ утгын 3/4 буюу 0.75 байна.

1-р МГБ-ын 3 ажилтанд зориулсан сургалтын хөтөлбөрийн үр нөлөө нь хөтөлбөрийн зардлаар (нэг оюутанд) 11,490 рубль бөгөөд 2 жилийн хугацаанд хэрэгжих хөтөлбөрийн үр нөлөө (7) томъёоны дагуу байх болно.

E = 2 x 3 x 496 478 x 0.75 - 3 x 11 490 = 2 178 681 рубль

Гурван ажилтны сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх ерөнхий үр нөлөө нь 2 жилийн дотор илэрч, гүйцэтгэлийн өсөлт, түүнчлэн алдаатай үйлдэл, шийдвэрийн үр дагаврыг мөнгөн хэлбэрээр нөхөн төлүүлэх зардлыг хэмнэх хэлбэрээр өгөх болно. 2,178,681 рубльтэй тэнцэх хэмжээний

Хэрэв бид энэ байдлыг аргын зарчмын дагуу эсрэгээр нь авч үзвэл ажилчдын хувийн хэрэгцээ хангагдаагүй, ажлын оновчтой нөхцөл, баг дахь нийгэм-сэтгэлзүйн хэвийн уур амьсгал нь боловсон хүчний солилцоонд хүргэдэг. , энэ нь ажлын процесст ихээхэн хохирол учруулдаг.

Хэрэв бид энэ нөхцөл байдлыг эсрэгээр нь авч үзвэл энэ нөхцөлд ажилтны мэргэшлийг дээшлүүлсний үр дүнд 496,478 рубль олж авсан ашиг нь алдагдалд тооцогдоно.

Дээр дурдсан боловсон хүчний солилцооны дүн шинжилгээнээс харахад 2008-2010 оны динамикаар боловсон хүчний эргэлт буурсан байна. Иймд боловсон хүчний халаа сэлгээг бууруулсны үр дүнд хэмнэлт гаргах боломжийг олж харах шаардлагатай байна.

Эргэлтийн бууралтаас үүсэх хэмнэлтийг томъёогоор тооцоолно

Eu.t. = S.uch. * (1- Kt.f. : Бас.) (9)

хаана Kt.f, K гэх мэт. - бодит болон хүлээгдэж буй эргэлтийн хувь хэмжээ,%; С.ч. - ажилтнуудын эргэлтээс үүдэн аж ахуйн нэгжид учирсан жилийн дундаж хохирол, рубль. ;

(-) 496 478 х (1- 0.25 / 0.12) = 536 196.24 рубль.

Ажилчдын эргэлт багасах нь хэмнэлтийг бий болгоно. Хадгаламжийн нийт хэмжээ 536,196.24 рубль болно.

Дүгнэлт

МГБ-ын 1-р аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд иж бүрэн дүн шинжилгээ хийж, цувааны бие бүрэлдэхүүнтэй хийсэн ажилд нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийсэн. Шинжилгээнд үндэслэн цуваа болон нийт аж ахуйн нэгжийн ажилчдыг давтан сургах шинэ хөтөлбөр хэрэгжүүлэх талаар зөвлөмж гаргасан.

Үүний үр дүнд авто замын тээврийн үйл явцын менежментэд бэрхшээлүүд илэрсэн.

Дараахь үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.

1. Бүх ажилчдын мэргэжлийн ур чадварыг дээшлүүлэх, аж ахуйн нэгжийн ажилчдын боловсролын түвшинг цаашид нэмэгдүүлэх.

2. Хөдөлмөрийг урамшуулах зорилгоор цувааны ажилчдын дунд хөдөлмөрийн өрсөлдөөнийг зохицуулах журмыг шинэчлэн боловсруулах.

Хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлэх, бүх төрлийн нөөцийг хэмнэх, гэрээгээр хүлээсэн үүргээ биелүүлэх, хөдөлмөрийн сахилга батыг бэхжүүлэх зорилгоор "Шилдэг ээлж", "Тэргүүний жолооч" шалгаруулах уралдааныг шинээр зохион байгуулахыг санал болгож байна.

Цувааны хяналтад байгаа тоног төхөөрөмж, тээврийн хэрэгслийн засвар үйлчилгээ эрхэлдэг механик үйлчилгээ, цахилгааны үйлчилгээний ажилчдын иж бүрэн багийн хөдөлмөрийн хөлсний тухай журмыг боловсруулж хэрэгжүүлэх.

Тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээтэй холбоотой механик үйлчилгээ, цахилгааны үйлчилгээний ажилчдын материаллаг сонирхлыг нэмэгдүүлэх зорилгоор уг журмыг нэвтрүүлсэн.

Цувааг илүү үр дүнтэй ажиллуулахын тулд боловсруулсан тогтолцоонд үндэслэн ажилтан бүрийн оруулсан хувь нэмрийг харгалзан хөдөлмөрийн хөлсийг тооцох боломжийг олгодог цалин хөлсний тухай хоёр заалтыг санал болгов.

Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт

1.ОХУ-ын Үндсэн хууль: 1993 оны 12-р сарын 12-нд бүх нийтийн санал хураалтаар батлагдсан // Российская газета. - 1993 .-- 12-р сарын 25.

2.ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль. Шинэ хэвлэл - М .: TK Welby. Проспект хэвлэлийн газар, 2006.-208s.

.Улсын аюулгүй байдлын яамны 2008, 2009, 2010 оны No1 жилийн тайлан

.Алексеева М.М. Компанийн үйл ажиллагааг төлөвлөх: сургалтын тусламж. Москва: Санхүү, статистик, 2009 он.

.Веснин В.Р. Бизнес эрхлэлт ба менежмент. - М., Гардарики, 2009.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: Сурах бичиг. - М .: IEP, 2008.

.Гончаров, В.В. Удирдлагын чадварын эрэлд: Дээд түвшний гарын авлага удирдлагын боловсон хүчин/ В.В.Гончаров. - М .: MNIIPU. - 2007 он.

.Дракер П. Үр дүнтэй менежментбизнест. Хоёр дахь хэвлэл. М., 2009.

.Дудченко О.Н. Цалин: тооцоо, нягтлан бодох бүртгэл. Боловсролын - практик гарын авлага. - М .: "Шалгалт" хэвлэлийн газар, 2004 он.

.Еникеев М.И. Эдийн засгийн онол: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг - М .: Норма, 2008.

.Н.И.Кабушкин Менежментийн үндэс: Сурах бичиг. - 6-р хэвлэл, Стереотип. - Минск: Шинэ мэдлэг, 2009 он.

.А.В.Карпов Удирдлагын сэтгэл судлал: Сурах бичиг. - М .: Гардарики, 2009.

.Магура М.И., Курбатова Э.Б. Орчин үеийн эдийн засгийн технологи. - М .: ХХК "Боловсон хүчний менежмент" сэтгүүл, 2009 он.

.Макаренко, M.V. Үйлдвэрлэлийн менежмент: их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг / M.V. Макаренко. М., 2007.

.В.Н. Машков Удирдлагын технологи. Заавар. - SPb., 2009.

.Менежмент. Сурах бичиг / ред. Дан. проф. V.V. Томилова М .: Юрайт, 2009.

17. Neshitoi A.S., Бизнес эрхлэх үйл ажиллагааны үр нөлөөг цогцоор нь үнэлэх үзэл баримтлал, арга зүйн үндэс. Санхүүгийн менежмент<#"justify">20.Найговзина Н.Б., Астовецкий А.Г. Эмнэлгийн тусламж үйлчилгээний чанар ба түүний туршлага // Эрүүл мэндийн эдийн засаг. - 2008. - No1.

21.А.А.Одинцов Байгууллагын менежмент: Мэргэшлийн танилцуулга: Сурах бичиг. их дээд сургуулиудад зориулсан гарын авлага. Хэвлэл 2.ster. (дээд мэргэжлийн боловсрол) Хэвлэл 2. - М .; Академи, 2007 он - 240p.

22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Орос хэлний тайлбар толь бичиг. - М .: INFRA-M, 2007.

23.Переверзев М.П., ​​Шайденко К.А. Менежмент: Сурах бичиг. - 2-р хэвлэл, Нэмэх. Мөн шинэчилсэн / нийт бага. ed. М.П. Переверзева. - М .: ИНФРА. -М, 2008 .-- 330-аад он.

24.Панкратова Н.П. Байгууллагын соёлболон түүний боловсон хүчний дасан зохицоход үзүүлэх нөлөө // Орос ба гадаад дахь менежмент. - 2007. - No 3. - S. 11-13

.Пономарев М.А. Их дээд сургууль, бизнесийн бүтэц хоорондын хамтын ажиллагаа нь мэргэжилтний амжилттай дасан зохицох нөхцөл юм. // Нарийн бичгийн дарга, оффисын менежерийн лавлах. - 2008. - No 4. - S. 25-30.

26.Романов О.С., Романова А.И.. Байгууллагын менежмент: Сурах бичиг. их дээд сургуулиудад зориулсан гарын авлага. - М .: Эрчим хүч, 2008 .-- 152х.

.Л.Сабанина Эрүүл мэндийн тусламж үйлчилгээ нь үндэсний төсөл юм // Бүс нутгийн сонин. 2009. №1.

28.Нийгмийн эрүүл ахуй (анагаах ухаан) ба эрүүл мэндийн байгууллага: Сурах бичиг / Ed. Ю.П.Лисицына. - М., 2007.

.Стеценко С.Г. Эмнэлгийн үйл ажиллагааг зохицуулах бодит асуудлууд. - М., 2009.

30.ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль. - М .: Уэлби, 2005 .-- 216 х.

.Федченко А.А. Ажил, амралтын горимыг оновчтой болгох нь дасан зохицох нөхцөл юм мэргэжлийн үйл ажиллагаа// Захирлын зөвлөх. - 2007. - No 11. - Х.35-37.

.Шкатулла V.I. Боловсон хүчний менежерийн гарын авлага. - М .: Норма-ИНФРА-М, 20.- 398 х.

33.Федорова П.С. Багийн хувь хүний ​​нийгэм, сэтгэл зүйн дасан зохицох бодит асуудлууд // Интеграцийн сэтгэл судлалын эмхэтгэл. - 2009. - No 4. - Х.34-36.

.Оросын хууль тогтоомжийн нэвтэрхий толь бичиг [Цахим нөөц]: лавлагаа, хууль эрх зүйн систем "Гарант". - М .: Гарант-сервис, 2010 он.

35. А.В.Скавитин Винокуров М.А., Аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тэтгэвэрт гарах бүтцийг тодорхойлох практик арга барил // Эрхүү мужийн вэбсайт дахь Улсын эдийн засаг, эдийн засгийн хүрээлэнгийн 59-р эрдэм шинжилгээний бага хурлын материалууд. эдийн засгийн академи. <#"justify">Хэрэглээ

Хавсралт 1

Зураг 1.1 - Хотын 1-р эмнэлгийн зохион байгуулалтын бүтэц

Хавсралт 2

Ажилтны санал асуулгын хуудас

Эрхэм хүндэт хамт олон! Энэхүү асуулгатай танилцаж, түүнд байгаа асуултуудад хариулахыг бид танаас хүсч байна. Таны хариултууд танай эмнэлгийн ажилтнуудын ажлын сэтгэл ханамжийг дээшлүүлэх аргуудыг боловсруулахад тусална.

Судалгаа нь нэргүй тул овог нэрээ оруулах шаардлагагүй.

Анкет бөглөх заавар. Асуулт, хариултыг анхааралтай уншина уу. Таны бодолтой тохирох хариултын дугаарыг дугуйл. Санал болгож буй хариултын аль нь ч таны бодолтой давхцахгүй бол асуулгад санал болгосон бол өөрөө бичнэ үү.

Судалгаанд оролцсон танд урьдчилан баярлалаа!

Таны бодлоор ажилд авах ажил хэрхэн явагддаг вэ?

Мэргэжлийн ур чадвараар

Хувийн харилцаа холбоогоор дамжуулан

Мөнгөтэй

Боловсролын түвшний дагуу

Үйлчлүүлэгчдийн тусламжтайгаар

Хувийн өрөвдөх сэтгэлээр

By харилцааны чадвар

Тэмцээний үндсэн дээр

Та ямар шалтгаанаар эмнэлгийн үйлчилгээнд хамрагдах болсон бэ?

Байнгын ажлын баталгаа

Цаашид өсөх хэтийн төлөвийг хангах

Сайн мөнгө олох хүсэл

Ашигтай холболтыг бий болгох

Эмнэлгийн үйлчилгээний сонирхлыг бууруулдаг хүчин зүйлүүд:

Байнгын бүтцийн өөрчлөлт

Захиргааны аппаратын авлига

Улс төрийн хүчин зүйлсийн ажилд ихээхэн нөлөөлсөн

Эмнэлгийн үйлчилгээний нийгмийн ач холбогдол багатай

Мэргэжлийн карьераа ахиулахад ямар хөшүүрэг хамгийн чухал гэж үзэж байна вэ?

Нийгэмд зохих байр сууриа эзлэхийг эрмэлздэг

Эргэн тойрныхоо хүмүүсийн хүндэтгэлийг хүлээ

Ажиллаж байгаа албан тушаал нь бага цалинтай

Та карьераа ахиулахад ямар хэтийн төлөвийг харж байна вэ?

Ямар ч хэтийн төлөв байхгүй

Магадгүй ойрын ирээдүйд

Магадгүй удаан хугацааны дараа

Үнэхээр жилийн турш

Танай байгууллагын ажилтнуудын урам зоригийн асуудал юу вэ?

Цалингаа цаг тухайд нь өгөхгүй байх

Тэтгэмж, урамшууллын нэмэгдэл төлөхгүй байх

Хуулийн дагуу амралтын өдрүүдээр ажилласны нөхөн олговор дутмаг

Ажилтны статусыг дээшлүүлэх механизм дутмаг

Олон нийтийн магтаал дутмаг

Нэр чухал зарчмуудТанай байгууллагын янз бүрийн түвшний удирдагчдын ажилд ашиглахыг зөвлөж байна:

Бүх ажилчдад эелдэг ханддаг

Байгууллагыг амжилттай явуулахад бүх шатны менежерүүдийн үүрэг хариуцлага

Нээлттэй, үнэнч шударга, хүмүүст итгэх уур амьсгалыг бий болгох

Ажилчдын авъяас чадварыг хэрэгжүүлэхэд дэмжлэг үзүүлэх

Хувийн болон зохион байгуулалтын ажлыг тасралтгүй сайжруулах амлалт

Таны бодлоор ямар ажлуудыг хэрэгжүүлснээр танай байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэхэд тусална.

Мэргэжлийн болон албан ёсны дэвшлийн бодит хэтийн төлөв

боловсон хүчнийг сургах, сургах, давтан сургах

Цалингийн хэмжээг тогтоох шударга тогтолцоо

Байгууллагын хөрөнгийн зохистой зарцуулалт

Мөнгөн урамшууллыг нэмэгдүүлсэн

Цомхолт

Авлигыг устгаж байна

Ёс суртахууны урамшууллын тогтолцоог бий болгох

Та байгууллагынхаа хүний ​​нөөцийн мэдээллээр нэмж оруулах эсвэл хуваалцахыг хүсч буй өөр зүйл байна уу?

Хариулт өгсөнд баярлалаа!

Багшлах

Сэдвийг судлахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Хүсэлт илгээнэ үүяг одоо сэдвийн дагуу зөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэх.