کار دوره

تحلیل و بررسی کارکنانشرکت ها به عنوان مثال شبکه سالن زیبایی بالی LLC

معرفی

بخش 1. مبانی مدیریت پرسنل سازمانی

1.1 مفهوم، ترکیب و ساختار پرسنل شرکت

1.2 ویژگی های مدیریت پرسنل سازمانی

1.3 نیاز به پرسنل شرکت، برنامه ریزی آنها

بخش 2. مدیریت پرسنل در Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 مشخصات کلی، اهداف و مقاصد شرکت

2.2 تجزیه و تحلیل مالی فعالیت اقتصادیزنجیره های سالن زیبایی بالی

2.3 تجزیه و تحلیل پرسنل شرکت از ویژگی های اصلی آنها

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

در حال حاضر تصور فعالیت یک شرکت (سازمان) بدون افراد غیرممکن است. پرسنل مهمترین منبع شرکت است که تحقق مؤثر پتانسیل آن مستلزم راه حل های ویژه بسته به ویژگی های وظایف تولیدی خاص است که توسط هر گروه از کارکنان یا یک کارمند منفرد حل می شود. پرسنل سازمان به عنوان یک سیستم اجتماعی بسته به و مطابق با اهداف صاحب سازمان شکل می گیرند، اصلاح و توسعه می یابند. بنابراین، مدیریت توجه زیادی به پرسنل شرکت دارد. در چارچوب یک سازمان جداگانه، متداول ترین مفهوم مورد استفاده «پرسنل» است، یعنی افرادی با مجموعه پیچیده ای از ویژگی های فردی - اجتماعی، روانی، حرفه ای، انگیزشی و غیره، که وجه تمایز آنها از عوامل مادی است. تولید (مواد اولیه، ماشین آلات، انرژی، سرمایه) ...

از آنجایی که پرسنل شرکت مجموعه ای به هم پیوسته از کارگران گروه های مختلف حرفه ای و صلاحیتی است که در شرکت شاغل و در لیست حقوق و دستمزد آن گنجانده شده است. آنها منبع اصلی سازمان هستند، زیرا عوامل مادی تولید را به حرکت در می آورند، خدمات، ارزش و محصول مازاد را در قالب سود ایجاد می کنند. همه چیز به افراد، به صلاحیت ها، دانش و مهارت های آنها، نحوه و ترکیب فعالیت های آنها بستگی دارد. نیروی کار خوب انتخاب شده یکی از وظایف اصلی هر سازمانی است.

یک برنامه توسعه نیروی کار موفق به ایجاد کمک می کند نیروی کاربا توانایی های بالاتر و انگیزه قوی برای انجام وظایف پیش روی سازمان. طبیعتاً این امر باید به افزایش بهره وری و در نتیجه افزایش ارزش نیروی انسانی بنگاه منجر شود.

بنابراین برای یک سازمان مهم است که در زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب، چنین پرسنلی را داشته باشد که برای حل مشکلات تولید، برای رسیدن به اهداف خود ضروری است. تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل سازمان و توسعه یک خط مشی پرسنلی موثر برای ایجاد شرایط برای ایجاد انگیزه، بهره وری بالاتر نیروی کار و رضایت شغلی طراحی شده است.

موضوع تحقیق پرسنل شرکت می باشد.

موضوع تحقیق کارکنان شرکت بالی Beauty Salon Network LLC می باشد.

هدف از این مطالعه تجزیه و تحلیل کارکنان بالی Beauty Salon Network LLC است

وظایف مورد تحقیق:

1) ساختار پرسنل شرکت را در نظر بگیرید.

2) کارکنان Bali Beauty Salon Network LLC را تجزیه و تحلیل کنید

بخش 1. مبانی مدیریت پرسنل سازمانی

1.1 مفهوم، ترکیب و ساختار پرسنل شرکت

تحت پرسنل شرکت، مرسوم است که ترکیب اصلی (کارکنان) کارکنان شرکت را درک کنید.

بسته به مشارکت در فرآیند تولید، کلیه پرسنل شرکت به دو دسته پرسنل تولید صنعتی (PPP) و پرسنل غیر صنعتی تقسیم می شوند.

پرسنل تولید صنعتی شامل کارگرانی است که مستقیماً با تولید و نگهداری آن مرتبط هستند.

پرسنل غیر صنعتی شامل کارکنانی است که مستقیماً با تولید و نگهداری آن ارتباط ندارند. اینها عمدتاً کارمندان مسکن و خدمات عمومی، کودکان و موسسات پزشکی و بهداشتی متعلق به شرکت هستند.

به نوبه خود، پرسنل صنعتی و تولیدی، بسته به وظایفی که انجام می دهند، به دسته های زیر طبقه بندی می شوند: کارگران. رهبران؛ متخصصان؛ کارمندان

کارگران کارکنان شرکتی هستند که مستقیماً در ایجاد آن شرکت دارند ارزش های مادییا ارائه خدمات تولیدی و حمل و نقل. کارگران به نوبه خود به دو دسته اصلی و کمکی تقسیم می شوند. موارد اصلی شامل کارگرانی است که مستقیماً با تولید خدمات مرتبط هستند و موارد کمکی - با نگهداری خدمات. این تقسیم بندی کاملاً دلخواه است و در عمل گاهی اوقات تشخیص آنها دشوار است.

متخصصان شرکت عبارتند از: حسابداران، اقتصاددانان، تکنسین ها، مکانیک ها، روانشناسان، جامعه شناسان، هنرمندان، کارشناسان کالا، فناوران و غیره. حمل و نقل و دکتر.

علاوه بر طبقه بندی عمومی پذیرفته شده PPP بر اساس دسته بندی، طبقه بندی هایی در هر دسته وجود دارد. به عنوان مثال، مدیران تولید، بسته به تیم هایی که در راس آنها قرار دارند، معمولاً به دو دسته خطی و عملکردی تقسیم می شوند. مدیران خط شامل مدیرانی هستند که سرپرستی تیم‌های بخش‌های تولید، شرکت‌ها، انجمن‌ها، صنایع و معاونان آنها را بر عهده دارند. عملکردی - روسای تیم های خدمات عملکردی (بخش ها، بخش ها) و معاونان آنها.

با توجه به سطح اشغال شده در سیستم کلی مدیریت اقتصاد ملی، همه مدیران به زیر تقسیم می شوند: رهبران سطوح پایین، متوسط ​​و عالی.

مرسوم است که به رهبران سطوح پایین به عنوان سرکارگر، سرکارگر ارشد، سرکارگر، رؤسای مغازه های کوچک و همچنین روسای ادارات در بخش های عملکردی و خدمات اشاره می شود.

مدیران میانی را مدیران بنگاه ها، مدیران کل انجمن های مختلف و معاونان آنها، رؤسای کارگاه های بزرگ می دانند.

مدیران ارشد معمولاً شامل روسای FIGها، مدیران کل انجمن‌های بزرگ، روسای بخش‌های عملکردی وزارتخانه‌ها، ادارات و معاونان آنها می‌شوند. هر دسته از کارگران در ترکیب خود تعدادی حرفه را ارائه می دهند که به نوبه خود توسط گروه هایی از تخصص ها ارائه می شود. در این تخصص، کارگران را می توان بر اساس سطح مهارت آنها تقسیم کرد.

حرفه مجموعه ای از دانش نظری خاص و مهارت های عملی است که برای انجام نوع خاصی از کار در هر صنعتی لازم است.

تخصص بخشی در یک حرفه است که برای انجام کار در یک حوزه خاص تولید به مهارت ها و دانش بیشتری نیاز دارد.

صلاحیت ترکیبی از دانش و مهارت های عملی است که امکان انجام کار با پیچیدگی خاص را فراهم می کند. بر اساس سطح صلاحیت، کارگران را می توان به غیر ماهر، کم مهارت، ماهر و بسیار ماهر تقسیم کرد. صلاحیت کارگران بر اساس رتبه تعیین می شود.

نسبت دسته های ذکر شده کارگران به تعداد کل آنها که به صورت درصد بیان می شود، ساختار پرسنل نامیده می شود.

ساختار پرسنلی هر شرکتی در طول زمان تغییر می کند و این تغییرات ناشی از عوامل متعددی است:

معرفی دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری؛

تغییر در اندازه شرکت؛

تغییر در ساختار محصولات و غیره

بنابراین، این بخش الزامات پرسنل شرکت را ارائه می دهد، در حالی که تاکید می شود مهمترین معیارصلاحیت است.

1.2 ویژگی های مدیریت پرسنل سازمانی

مدیریت پرسنل بخشی از مدیریت مربوط به منابع انسانی شرکت و روابط آنها در داخل شرکت است.

اهداف اصلی مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

تامین نیازهای شرکت به پرسنل؛

حصول اطمینان از قرارگیری منطقی، صلاحیت حرفه ای و ارتقاء شغلی پرسنل؛

استفاده موثر از پتانسیل نیروی کار شرکت.

مدیریت پرسنل با توسعه و اجرای خط مشی پرسنلی همراه است که شامل موارد زیر است:

برنامه ریزی، استخدام و استخدام نیروی کار؛

آموزش، آموزش و بازآموزی کارکنان؛

سازمان ارتقاء و شغل؛

شرایط اشتغال، کار و پرداخت؛

ایجاد ارتباطات رسمی و غیر رسمی، ایجاد یک جو روانی راحت در تیم.

کار با پرسنل در شرکت توسط همه مدیران خط و همچنین برخی از بخش های عملکردی، خدمات و متخصصان و مدیران فردی انجام می شود:

بخش منابع انسانی؛

بخش کار و دستمزد؛

بخش آموزش فنی؛

بخش مدیریت پرسنل؛

نه آزمایشگاه ها؛

مدیران (مدیران، مدیران) پرسنل.

ترتیب کارگران و توزیع وظایف بین آنها بر اساس سیستم موجود تقسیم کار است.

گسترده ترین اشکال توزیع نیروی کار زیر است:

فن آوری - بر اساس نوع کار، حرفه و تخصص.

تعاونی - برای انواع خاصی از عملیات فرآیند فن آوری؛

توسط عملکردهای کار انجام شده: الف) اساسی؛ ب) کمکی؛ ج) کمکی؛ با صلاحیت

هنگام جذب پرسنل، قرارداد کاری یا قرارداد مهم است. این یک توافق مستقیم بین کارآفرین و فرد متقاضی کار است، سیستم خاصاستخدام، که به طور فزاینده ای در عمل داخلی استفاده می شود. در قرارداد کار مشخص شده است:

عملکرد کار؛

محل کار؛

وظایف شغلی؛

صلاحیت؛

تخصص؛

عنوان شغلی؛

میزان دستمزد؛

زمان شروع کار

شرایط قراردادهای کاری متفاوت است:

حداکثر 3 سال؛

برای مدت یک کار خاص؛

برای مدت نامشخص

بنابراین، سیاست پرسنلی و اهداف شرکت در زمینه منابع نیروی کار باید با اهداف کلی شرکت سازگار باشد. اقدامات برای اجرای آنها همچنین شامل اقداماتی برای افزایش بهره وری نیروی کار و آزادسازی نیروی کار است.

1.3 نیاز به پرسنل شرکت، برنامه ریزی آنها

برنامه ریزی نیروی کار بخش اساسی مدیریت منابع انسانی است. برای مدیریت شرکت مهم است که بتواند پرسنل لازم برای انجام وظایف تولید را داشته باشد.

این پرسنل باید حضور داشته باشند زمان مشخص، در یک مکان خاص، به مقدار مناسب و با شرایط مناسب. علاوه بر این، برنامه ریزی پرسنل باید با هدف ایجاد انگیزه برای بهره وری بالاتر و رضایت شغلی باشد. مسائل پرسنلی در چارچوب فعالیت های کلی کارآفرینی حل می شود. نیاز به برنامه ریزی پرسنلی به دلیل تسریع تغییرات فنی و سازمانی در بنگاه هاست. برنامه ریزی نیروی کار به شما این امکان را می دهد که کارگران را به موقع پیدا کرده و برای کارهای تولیدی جدید آماده کنید و همچنین می تواند مشکلات اخراج کارگران را کاهش دهد.

برنامه ریزی پرسنل همچنین در خدمت آشتی دادن منافع رهبران شرکت و گروه کارگری است. اگر قبلاً اعتقاد بر این بود که برنامه ریزی پرسنل فقط در صورت کمبود نیروی کار ضروری است ، اکنون این عقیده وجود دارد که در صورت بیکاری نیز لازم است (زیرا حتی در شرایط بیکاری به اندازه کافی بالا ، مشکلاتی در یافتن واجد شرایط ایجاد می شود. کارگران).

برنامه ریزی نیروی کار باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارمند، چه صلاحیت ها، چه زمانی و کجا مورد نیاز است (برنامه ریزی نیاز به پرسنل)

نحوه جذب یا کاهش پرسنل غیر ضروری با در نظر گرفتن جنبه های اجتماعی (برنامه ریزی برای جذب یا کاهش پرسنل)

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی های آنها استفاده کرد (برنامه ریزی استفاده از پرسنل)

چگونه می توان از کمک های توسعه به طور سیستماتیک و هدفمند برای انجام مشاغل ماهر استفاده کرد (برنامه ریزی توسعه انسانی)

چه هزینه هایی برای فعالیت های پرسنل برنامه ریزی شده (هزینه های پرسنل) مورد نیاز خواهد بود.

هنگام برنامه ریزی تعداد پرسنل، مناسب است نشان داده شود که در حال حاضر چه نیازی به متخصصان خاص از شرکت ها وجود دارد، در 1 سال، در 5 سال آینده، این متخصصان از کجا می آیند، در چه شرایطی خواهند بود. جذب شده (تمام، پاره وقت)، کار سیستم پرداخت چیست، پرداخت های اضافی، چه کسی، چه زمانی و کجا تحت بازآموزی و آموزش پیشرفته قرار خواهد گرفت.

منابع انسانی معمولاً به عنوان کلیه کارکنان شرکت در نظر گرفته می شود که مشکلات علمی، فنی، تولیدی و اجتماعی-اقتصادی پیش روی بنگاه را به شیوه ای با کیفیت و به موقع حل کنند. منابع انسانی را می توان با تعدادی از شاخص های کمی و کیفی مشخص کرد.

اولی ها عبارتند از:

تعداد کارکنان در شرکت (عمومی و بر اساس دسته)؛

میانگین سنی (به طور کلی، بر اساس شاغل و بر اساس طبقه بندی؛

میانگین تجربه کاری در شرکت و در این موقعیت؛

نرخ جابجایی کارکنان؛

نسبت متوسط ​​دستمزد کارگران و متخصصان به دستمزد مربوطه در سایر شرکتها؛

ویژگی های کیفی شامل جهت گیری های ارزشی، سطح فرهنگ و تحصیلات و غیره است.

نیاز به فعالیت یک شرکت بزرگ در منابع کار، با در نظر گرفتن وظایف استراتژیک، می تواند با ارزیابی منابع کار موجود (تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان، تامین نیروی کار شرکت، ترکیب و ساختار پرسنل، گردش کارکنان) تعیین شود. و توسعه برنامه هایی برای توسعه منابع نیروی کار.

برنامه توسعه نیروی کار شرکت باید شامل یک برنامه کاری و فعالیت های خاص برای جذب (حفظ)، استخدام، آموزش، آموزش و سازماندهی ارتقای کارکنان مورد نیاز برای سازماندهی مجدد اهداف شرکت باشد.

فعالیت های منابع انسانی عبارتند از:

پیشنهادات برای بهبود معیارها و روش های انتخاب و قرار دادن پرسنل؛

بهبود گواهینامه پرسنل در شرکت و کار با ذخیره برای ارتقاء، بهبود صلاحیت پرسنل.

پیشنهادات در مورد ساختار دستمزد و انواع مزایا به منظور جذب، استخدام و حفظ کارگران در شرکت.

ارزیابی فعالیت های کار و جلب آن به توجه کارکنان؛

انتقال کارمندان به موقعیت هایی با مسئولیت کم و بیش، توسعه تجربه حرفه ای آنها با انتقال آنها به موقعیت ها یا زمینه های کاری دیگر.

برای هر یک از حوزه های توسعه مشخص شده منابع انسانیدر حال حاضر روش‌های داخلی و خارجی وجود دارد که با در نظر گرفتن ویژگی‌های این شرکت باید به توسعه‌دهندگان پروژه ارائه شود.

عوامل مؤثر بر نیاز به پرسنل را می توان به 2 گروه تقسیم کرد:

درونی؛ داخلی.

موارد خارجی شامل شرایط بازار، ساختار بازار، رقابت، وضعیت اجتماعی-اقتصادی کشور است.

عوامل داخلی شامل سطح فناوری، سطح سازماندهی کار، زمان از کار افتادگی، تغییرات برنامه و غیره است.

در برنامه ریزی داخلی و خارجی، بین نیاز فعلی به پرسنل و نیاز آینده تمایز وجود دارد.

تقاضای فعلی در چارچوب یک ساله و تقاضای آتی با دوره های طولانی تر تعیین می شود.

فرآیند برنامه ریزی در مراحل زیر انجام می شود:

ارزیابی منابع موجود؛

ارزیابی نیازهای آینده؛

توسعه برنامه ای برای رفع نیازهای آینده.

به طور کلی، این فرآیند را می توان در نمودار نشان داد:

داده های اولیه هنگام برنامه ریزی تعداد پرسنل برنامه تولید، جدول کارکنان، برنامه انجام اقدامات سازمانی و فنی، حرکت پرسنل، گردش مالی آنها، بودجه زمان کار است.

شرکت ها باید تلاش کنند تا تعداد بهینه کارمندان را به منظور اطمینان از حداقل هزینه های زندگی ایجاد کنند.

تعیین تعادل ساعات کاری در محاسبه تعداد کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. تدوین شده است:

برای شرکت به عنوان یک کل؛

گاهی برای هر گروه از کارگران.

رایج ترین روش های اساسی زیر برای تعیین نیاز به نیروی کار است:

شدت کار کار؛

بر اساس نرخ تولید؛

توسط محل های کار بر اساس استانداردهای تعمیر و نگهداری ماشین آلات و مجموعه ها و کنترل فرآیند فن آوری.

روش محاسبه شدت کار معمولاً برای مشاغل استاندارد استفاده می شود. این روش برای یافتن تعداد کارگران برای کل شرکت، تقسیمات ساختاری، حرفه ها و سطوح مهارت استفاده می شود.تعداد با تقسیم محدوده مجاز کار (در ساعات استاندارد) بر درصد تحقق هنجارها تعیین می شود.

تعداد کارگران تولید پایه را نیز می توان با تقسیم حجم پیش بینی شده تولید بر حسب فیزیکی بر نرخ پیش بینی شده تولید این محصول به ازای هر کارگر در شرکت تعیین کرد.

هنگام برنامه ریزی تعداد کارگران، میزان مشارکت و میانگین حقوق و دستمزد تعیین می شود. تعداد ظاهری کارگران در هر شیفت، تعداد هنجاری کارگران برای انجام وظیفه شیفت تولید برای تولید محصولات است.

برنامه ریزی تعداد کارگران کمکی که کارهایی را انجام می دهند که استانداردهای خدماتی برای آنها وجود دارد به تعیین تعداد کل اشیاء خدماتی با در نظر گرفتن شیفت کار کاهش می یابد. ضریب تقسیم این عدد بر نرخ خدمات، تعداد واقعی کارگران است.

تعداد کارمندان را می توان بر اساس تجزیه و تحلیل داده های میانگین صنعت و در غیاب آنها - طبق استانداردهای توسعه یافته توسط شرکت تعیین کرد.

استانداردهای تعداد کار، بسته به هدف آنها، نه تنها برای هر یک از عملکردهای مدیریتی، گروه های توابع، شرکت به عنوان یک کل، بلکه همچنین برای انواع مختلف کار (حسابداری، گرافیک، محاسبات و غیره) و همچنین می تواند توسعه یابد. برای موقعیت ها (طراحان، فناوران، اقتصاددانان، حسابداران و غیره).

تعداد پرسنل خدمات را می توان با توجه به استانداردهای خدمات تلفیقی تعیین کرد.

تعداد مدیران را می توان با در نظر گرفتن هنجارهای مدیریت پذیری و تعدادی از عوامل دیگر تعیین کرد.

رفع نیاز به پرسنل در یک شرکت عامل نه تنها شامل تعیین تعداد کارکنان شرکت، بلکه مقایسه آن با نیروی کار موجود، ارزیابی گردش کارکنان و تعیین نیاز اضافی یا مازاد پرسنل است.

هنگام تعیین نیاز به منابع نیروی کار، لازم است بین مراحل آماده سازی برای تولید و بهره برداری تمایز قائل شد. در مرحله آماده سازی برای تولید، نیاز به منابع نیروی کار عمدتاً با تمام اقدامات مقدماتی برای راه اندازی تولید همراه است. بنابراین، لازم است از قبل برای کار پرسنل مدیریت، پرسنل مدیریت میانی، تکنسین ها و اپراتورهای ماشین آلات، نه تنها به منظور آموزش آنها، بلکه برای مشارکت در ساخت ساختمان ها و نصب تجهیزاتی که بر روی آنها انجام می شود، هماهنگی شود. آنها کار خواهند کرد. محاسبات باید با تابعی که با استفاده از فرمول معمول هزینه انسان-ماه برای تعیین هزینه نیروی کار برای صرف سرمایه انجام می شود، انجام شود. در این مرحله تعداد پرسنل مورد نیاز باید حداقل باشد تا هزینه ها در دوره پیش تولید کاهش یابد.

هنگام ارزیابی نیازهای نیروی کار، متخصصان مورد نیاز باید به دسته های کارگر و مهندس و کارمند تقسیم شوند تا ساختاری برای جذب و تنظیم برنامه های آموزشی مناسب داشته باشند. در ارزیابی این نیازها، لازم است در دسترس بودن نیروی کار و تغییر سطح بهره وری در نظر گرفته شود. باید بین نیروی کار داخلی و خارجی تمایز قائل شد.

برنامه ریزی پرسنل ارتباط تنگاتنگی با گردش مالی آنها دارد. از 2 منبع آمده است:

خارجی؛

درونی؛ داخلی.

استفاده منبع خارجیشامل استخدام پرسنل از خارج است. در این مورد از وسایل مختلفی استفاده می شود. رسانه های جمعی، خدمات اشتغال منطقه ای، ارجاع به موسسات آموزشی.

بنابراین، اکثر شرکت ها در تلاش هستند تا هنگام ارزیابی رضایت کارکنان، قابلیت های داخلی خود را در نظر بگیرند. از جمله انتقال کارکنان شاغل به محل کار دیگر، جابجایی، آموزش کارگران از طریق سیستم تولید و آموزش تیمی. مزیت استفاده از استخر استعداد داخلی مقرون به صرفه بودن آن است.

بخش 2. مدیریت پرسنل در Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 مشخصات کلی، اهداف و مقاصد شرکت

شبکه سالن زیبایی بالی یک شرکت معتبر در نیژنی نووگورود است که خدمات منحصر به فرد و مدرنی را در زمینه زیبایی و سلامت ارائه می دهد. فعالیت های اصلی شرکت:

¾ فروش کالا؛

¾ اجرای برنامه های آموزشی؛

¾ خدمات زیبایی شناسی؛

¾ خدمات زیبایی پزشکی؛

¾ برنامه های ویژه برای زنان باردار؛

¾ روش ها برای مردان؛

¾ خدمات آرایشگری؛

¾ خدمات ناخن و غیره

شبکه سالن زیبایی بالی یکی از بزرگترین شرکت ها در تجارت سالن در شهر نیژنی نووگورود و منطقه نیژنی نووگورود است.

ماموریت شبکه سالن های زیبایی بالی توسعه و اجرای خدمات رقابتی که نیازها و انتظارات مصرف کننده را برآورده می کند، به عنوان مبنایی برای ثبات اقتصادی، مالی، توسعه پویا سازمان و بهبود رفاه کارکنان آن است. اهداف اساسی:

حفظ عملکرد مؤثر سیستم مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت خدمات در تمام مراحل چرخه حیات آن؛

استفاده منطقی از همه منابع؛

کسب حداکثر سود ممکن از ارائه خدمات.

2.2 تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شبکه سالن زیبایی بالی

در شرایط روابط بازار، هدف هر واحد تجاری کسب سود است. مجموع نتیجه مالی (سود، زیان) در تاریخ گزارشگری از توازن کل سود و زیان حاصل می شود.

نتیجه مالی کلی را سود ترازنامه می نامند. درآمد ترازنامه شامل:

· سود (زیان) از فروش محصولات، کالاها، کارها، خدمات؛

· سود (زیان) از فروش مواد در گردش
وجوه و سایر دارایی ها؛ · سود (زیان) از فروش و سایر دفع دارایی های ثابت؛

· درآمد و زیان ناشی از تفاوت نرخ ارز خارجی؛

· درآمد (هزینه ها) از اوراق بهادار و سایر سرمایه گذاری های مالی بلندمدت، از جمله سرمایه گذاری در دارایی های سایر شرکت ها.

پرداخت های اجباری از سود ترازنامه مطابق با قانون مالیات ها و هزینه ها انجام می شود. بین دولت و شرکت توزیع می شود. بیایید سود ترازنامه Bali Beauty Salon Network LLC را تجزیه و تحلیل کنیم.

جدول 1. تجزیه و تحلیل ترکیب و پویایی سود ترازنامه Bali Beauty Salon Network LLC

تجزیه و تحلیل سود ترازنامه شبکه سالن زیبایی بالی LLC نشان داد که در سال 2013 نتیجه مالی حاصل از فعالیت اصلی (سود) 5680 هزار روبل افزایش یافته است. یا 306.86 درصد. این نتیجه مالی تحت تأثیر افزایش سود فروش 5680 روبل بود. در مقایسه با سال قبل بهای تمام شده کالاها (کارها، خدمات) فروخته شده در دوره گزارش 4108 هزار روبل کاهش یافت و درآمد حاصل از فروش محصولات (کارها، خدمات) 1572 هزار روبل افزایش یافت که به طور کلی منجر به افزایش ناخالص شد. سود.

نتیجه مالی سایر فعالیت ها 7391 هزار روبل افزایش یافت. این به دلیل افزایش سایر درآمدها به میزان 2388 هزار روبل بود، بهره قابل پرداخت 1062 هزار روبل افزایش یافت، در حالی که سایر هزینه ها 6065 هزار روبل کاهش یافت.

در نتیجه تأثیر تجمعی عوامل، سود قبل از مالیات در سال 2013 به میزان 13071 هزار روبل افزایش یافت. و به 15214 هزار روبل رسید.

قضاوت در مورد سطح سودآوری سازمان فقط با مقدار مطلق سود غیرممکن است، زیرا اندازه آن نه تنها تحت تأثیر کیفیت کار، بلکه همچنین تحت تأثیر مقیاس شرکت است. بنابراین، برای مشخص کردن کار، همراه با مقدار مطلق سود، از یک شاخص نسبی شدت تولید نیز استفاده می شود - سودآوری، که هم وضعیت مالی شرکت و هم کارایی مدیریت فعالیت های اقتصادی، دارایی های موجود و سرمایه خود را سرمایه گذاری کرد.

شاخص های سودآوری برای ارزیابی کارایی کلی سرمایه گذاری در یک شرکت طراحی شده اند. آنها به طور گسترده ای برای ارزیابی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت ها در تمام صنایع استفاده می شوند. اینها یکی از مهمترین شاخصها در ارزیابی فعالیتهای یک بنگاه اقتصادی هستند که میزان سودآوری شرکت را منعکس می کنند.

هدف از تجزیه و تحلیل سودآوری - ارزیابی توانایی شرکت برای ایجاد درآمد برای سرمایه سرمایه گذاری شده در شرکت. جذابیت سرمایه گذاری سازمان، میزان پرداخت سود سهام به سطح سودآوری بستگی دارد.

جدول 2. تجزیه و تحلیل شاخص های اصلی سودآوری شرکت "شبکه سالن زیبایی بالی" LLC

بر اساس جدول 2، می توان نتیجه گرفت که در دوره گزارش تقریباً در تمام شاخص های سودآوری محاسبه شده برای شرکت افزایش یافته است. با کاهش هزینه کالا فروختهرشد محصولات، آثار، خدمات و درآمد، سودآوری فعالیت های تولیدی یا سودآوری هزینه ها 0.215 واحد یا 4.6 برابر افزایش یافته است.

به همین دلیل سودآوری گردش مالی 0.160 واحد یا 4 برابر افزایش یافت.

افزایش سود خالص 13065 هزار روبل. با افزایش همزمان هزینه حقوق صاحبان سهام، منجر به افزایش بازده حقوق صاحبان سهام به میزان 0.328 واحد یا 5.5 برابر شد.

افزایش میانگین هزینه سالانه رشته دارایی های تولیدیبا 16638.5 هزار روبل، با افزایش همزمان سود، سودآوری دارایی های ثابت در دوره گزارش را 0.280 امتیاز یا 4.3 برابر افزایش داد.

افزایش کل دارایی ها (ارز ترازنامه) شرکت در دوره گزارش به میزان 16674.5 هزار روبل، با افزایش متناسب سود، بازده دارایی ها را 0.180 امتیاز یا 5.4 برابر افزایش داد.

نسبت بازده دارایی ها نیز در دوره گزارش با 0.107 واحد افزایش به 0.181 رسید که 2.5 برابر بیشتر از سال قبل است. افزایش شاخص ها برای همه اقلام گواه کار رضایت بخش تعاونی در دوره گزارش است.

بنابراین، بالی Beauty Salon Network LLC یک شرکت پایدار است که فعالیت آن موثر است. این شرکت در پایان سال های 2012 و 2013 به سود رسید که رشد آن در مقاله ترم... همچنین باید به رشد سودآوری کلیه اقلام مورد مطالعه و کاهش بهای تمام شده خدمات ارائه شده اشاره کرد که مشخصه مثبت فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت است.

2.3 تجزیه و تحلیل پرسنل شرکت از ویژگی های اصلی آنها

جدول 1 ساختار پرسنل Bali Beauty Salon Network LLC را بر اساس دسته بندی نشان می دهد.

جدول 3. ترکیب پرسنل Bali Beauty Salons Network LLC بر اساس میز پرسنل

بدین ترتیب می توان به این نکته اشاره کرد که طی دو سال گذشته تعداد پرسنل در جدول پرسنلی کاهش یافته است. در حال حاضر، تمام موقعیت ها اشغال شده است، یعنی پرسنل کاملاً با جدول پرسنل منطبق است.

پویایی تعداد پرسنل بالی Beauty Salons Network LLC در دو ستون آخر جدول 1 منعکس شده است. همانطور که مشاهده می کنید، از تغییر جدول پرسنل طی 2 سال گذشته، تعداد کارکنان 14 نفر کاهش یافته است. افراد، و کاهش کارکنان در بخش منابع انسانی رخ داده است (در جدول کارکنان سال 2014 فقط رئیس بخش منابع انسانی و متخصص منابع انسانی ذکر شده است و قبل از آن نیز یک موقعیت آمارگیر وجود داشت)، متخصصان بخش اقتصادی ( مجموع کاهش موقعیت ها 8 نفر بود)، متخصصان بخش بازاریابی (در سال 2013، 1 موقعیت یک متخصص بازاریابی کاهش یافت، اما در عین حال تعداد کارکنان بخش حسابداری افزایش یافته است (برای دوره مورد مطالعه 2 نفر ، اما این رشد ضروری است، زیرا 2 صندوقدار که در سالن های باز جدید کار می کردند استخدام شدند. فعالیت های مالی، در طول دوره مطالعه، افزایش سود، افزایش سودآوری وجود دارد. لازم به ذکر است که علیرغم اینکه کارکنان با جدول پرسنلی مطابقت دارند و دستمزدها بالاتر از میانگین صنعت است، گردش مالی جزئی کارکنان در شرکت ارائه شده در جدول 4 وجود دارد.

جدول 4. آمار اخراج کارکنان (بر اساس به تنهایییا به دلیل کاهش در جدول پرسنل) در Bali Beauty Salon Network LLC

بنابراین، می توان اشاره کرد که علیرغم کاهش چشمگیر کارکنان، آمار اخراج ها تغییر ناچیزی دارد و از آنجایی که داده های سال 1393 در تاریخ 1393/10/13 ارائه شده است، احتمال افزایش تعداد اخراج ها وجود دارد. در اینجا آمار حقوق و دستمزد در Bali Beauty Salon Network LLC به تفکیک گروه ها آمده است.

جدول 5. آمار حقوق ماهانه با توجه به جدول کارکنان در Bali Beauty Salon Network LLC

نمودار 1. آمار حقوق ماهانه بر اساس جدول کارکنان در Bali Beauty Salon Network LLC

بنابراین، می توان اشاره کرد که طی دو سال گذشته، پس انداز حقوق به 200000 روبل رسیده است. ماهانه، که امکان پذیر است و به افزایش کارایی شرکت کمک می کند.

محاسبه هزینه های پرسنل باید انجام شود.

بنابراین، می توان اشاره کرد که در طول سال های گذشته، صرفه جویی در هزینه های پرسنل بیش از 3 میلیون روبل بوده است، در حالی که هزینه های آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان افزایش یافته است، این به این دلیل است که تغییر فناوری مستلزم پیشنهاد همزمان است. از این خدمات و در Bali Beauty Salon Network LLC، بنابراین، احتمالاً این مورد هزینه فقط رشد خواهد کرد.

بهره وری نیروی کار در جدول 7 ارائه شده است

جدول 7. بهره وری نیروی کار به ازای هر کارمند

بنابراین، علیرغم کاهش پرسنل، افزایش بهره وری نیروی کار را می توان مشاهده کرد که نشان دهنده افزایش راندمان کار با پرسنل است. بنابراین، مشخص شد که طی سه سال گذشته کاهشی در جدول کارکنان Bali Beauty Salon Network LLC وجود داشته است. در همان زمان، شرکت موفق به کاهش هزینه های دستمزد، مالیات و هزینه لباس کار شد که باعث افزایش کارایی شرکت شد. در همان زمان، در طول تجزیه و تحلیل، مشخص شد که افزایش بهره وری کارکنان وجود دارد.

نتیجه

از مجموع منابع شرکت، منابع نیروی کار جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص می دهد. دگرگونی منابع کار در نتیجه تعامل ابزار تولید و کار افراد شرکت کننده در فعالیت های تولیدی رخ می دهد.

رفع نیاز به پرسنل در یک شرکت عامل نه تنها شامل تعیین تعداد کارکنان شرکت، بلکه همچنین مقایسه آن با نیروی کار موجود، تعیین نیازهای اضافی یا مازاد پرسنل است.

سیاست پرسنلی و اهداف شرکت در زمینه منابع نیروی کار باید با اهداف کلی شرکت سازگار باشد. اقدامات برای اجرای آنها همچنین شامل اقداماتی برای افزایش بهره وری نیروی کار و آزادسازی نیروی کار است.

برای اطمینان از رشد بهره وری نیروی کار برای دوره آینده، لازم است اثربخشی همه اقدامات برای کاهش هزینه های نیروی کار مرتبط با کاهش شدت کار محصولات یا کار تعیین شود. محاسبه اثربخشی اقدامات را می توان به طور مستقیم در ساعات استاندارد بیان کرد و اثربخشی اقدامات فردی را می توان در کاهش تعداد پرسنل بیان کرد.

اکثر شرکت ها در تلاش هستند تا هنگام ارزیابی رضایت کارکنان، قابلیت های داخلی خود را در نظر بگیرند. از جمله انتقال کارکنان شاغل به محل کار دیگر، جابجایی، آموزش کارگران از طریق سیستم تولید و آموزش تیمی. مزیت استفاده از استخر استعداد داخلی مقرون به صرفه بودن آن است

بالی Beauty Salon Network LLC یک شرکت پایدار است که فعالیت آن موثر است. در پایان سال‌های 2012 و 2013، این شرکت به سود رسید که رشد آن در دوره‌های آموزشی مورد توجه قرار گرفت. همچنین باید به رشد سودآوری کلیه اقلام مورد مطالعه و کاهش بهای تمام شده خدمات ارائه شده اشاره کرد که مشخصه مثبت فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت است.

ساختار کارکنان به وضوح بیان شده است و به مدیران، متخصصان و کارکنان، کارگران تقسیم می شود. پرسنل شرکت به پرسنل اصلی و کمکی تقسیم می شوند. با توجه به بالی Beauty Salon Network LLC، پرسنل اصلی شامل بخش خدمات مشتریان (سرکارگران) است.

مشخص شد که طی سه سال گذشته کاهشی در جدول کارکنان Bali Beauty Salon Network LLC وجود داشته است. در همان زمان، شرکت موفق به کاهش هزینه های دستمزد، مالیات و هزینه لباس کار شد که باعث افزایش کارایی شرکت شد. در همان زمان، در طول تجزیه و تحلیل، مشخص شد که افزایش بهره وری کارکنان وجود دارد.

برای بهبود کیفیت خط مشی پرسنلی شرکت و در نتیجه اثربخشی فعالیت های آن، می توان کارهایی را برای بهبود سطح صلاحیت کارمندان موسسه انجام داد تا آنها را به دسته بندی اختصاص دهند و کارکنان را با استفاده از آنها تحریک کرد. روشهای ماهیت مادی و غیر مادی و غیره

فهرست ادبیات استفاده شده

1. Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه / V.A. دیاتلوف، مسکو: قبل، 2013، 365 ص.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. مدیریت: کتاب درسی. - M .: UNITI, 2012 .-- 168 ص.

3. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. - مینسک .: ویرایش جدید، 2012 .-- 256 ص.

4. کیبانوف آ.یا. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی. / و من. کیبانوف، مسکو: INFRA-M، 2011، 304 ص.

5. Clutterbuck D. مربیگری تیم در محل کار: فناوری ایجاد یک سازمان خودآموز.- M .: Eksmo, 2013.- 288 p.

6. Omelchenko، N. A. اخلاق خدمات دولتی و شهری [متن]: کتاب درسی / N. A. Omelchenko. - ویرایش پنجم، کشیش. و اضافه کنید. - م .: یورایت، 1392 .-- 408 ص.

7. سیستم دولت ایالتی و شهری [متن]: کتاب درسی / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, IG Tsypin; ویرایش Yu.N. Shedko - M .: Yurayt, 2013 .-- 570 p.

8. تبکین، A.V. مدیریت پرسنل: کتاب درسی / A.V. تبکین. - M .: KnoRus, 2013 .-- 624 p.

9. فدورووا، N.V. مدیریت پرسنل: کتاب درسی / N.V. فدورووا، او. یو. مینچنکوف - M .: KnoRus, 2013 .-- 432 p.

10. نظریه مدیریت [متن]: آموزش/ زیر کل. ویرایش N.I. Astakhova، G.I. Moskvitina - M.: Yurayt، 2013.-- 375 ص.

تدریس خصوصی

برای بررسی یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدبا ذکر موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل

سطح ترکیب کیفی پرسنل مدیران و متخصصان

تا حد زیادی سطح اثربخشی عملکرد آن را تعیین می کند

یا یک سیستم اقتصادی دیگر، از ویژگی های شخصی اینها

کارگران، سطح تحصیلات و صلاحیت عمومی آنها

کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و نتایج اجرای آنها بستگی دارد

لیزاسیون تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل شامل مطالعه کار است.

نام مستعار بر اساس جنسیت، سن، تحصیلات، مدارک تحصیلی، سابقه کار و غیره

ویژگی های اجتماعی - جمعیتی

یک عامل مهم در ترکیب کیفی پرسنل مدیریت نیز می باشد

نسبت بهینه تعداد مردان و زنان در پست های مختلف

تیاخ و در گروه های حرفه ای. گرایش های عمومی در استفاده از مردان و

زنان در پست‌های مدیریتی به شرح زیر هستند: مردان راحت‌تر می‌توانند از عهده این کار برآیند

با کار مدیران خط (مدیران شرکت‌ها، روسای فروشگاه‌ها، بخش‌ها، شیفت‌ها) و زنان به خوبی خود را در سمت‌های مدیران عملکردی (روسای ادارات، دفاتر، بخش‌ها، گروه‌ها) و متخصصان ثابت کرده‌اند.

تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل مدیران و متخصصان از نظر تحصیلات و صلاحیت های آنها شامل تعیین ترکیب کمی کارگران با تحصیلات عالی، سطح کیفی قرارگیری کارکنان بر اساس موقعیت ها، میزان استفاده منطقی از متخصصان است.

با آموزش عالی و غیره

شاخص کیفیت قرارگیری پرسنل بر اساس موقعیت ها به عنوان ضریب تقسیم تعداد متخصصان دارای تحصیلات عالی که دارای پست های مدیریتی و مهندسی هستند بر تعداد کل موقعیت هایی که نیاز به جایگزینی توسط متخصصان دارند محاسبه می شود. نمونه ای از محاسبه کیفیت قرارگیری پرسنل در جدول آورده شده است. نه.

جدول 9

شاخص هایی برای تعیین کیفیت قرارگیری پرسنل بر اساس موقعیت ها

				موقعیت ها
			نیاز به تعویض		نیاز ندارند
		فهرست مطالب
			متخصص	جوان
				متخصص
					تحصیلات
		تعداد پست ها
		جایگزین شده توسط کارگران:
		با تحصیلات عالی
		با ویژه ثانویه
		تحصیلات
		مجموع متخصصان (ص 2 + ص 3)
		بالاتر و فرعی ندارند
		آموزش ویژه
		کل کارکنان (خط 2 + خط 3 + خط 5)

کارکنان بالقوه مدیریت

شاخص کیفیت قرار دادن متخصصان بر اساس موقعیت (PD) به شرح زیر محاسبه می شود:

P (2، I) + P (3، II)

P D = P (1, I) + P (1, II) 100%

که در آن P عددی است که در محل تلاقی خطوط (1 - 5) و ستونهای (I - III) جدول قرار دارد. نه.

با جایگزینی مقادیر عددی در فرمول، شاخصی از کیفیت چیدمان بر اساس موقعیت ها دریافت می کنیم:

P = 329 + 199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

به طور مشابه، شاخص های کیفیت قرار دادن پرسنل به طور جداگانه برای موقعیت هایی که باید توسط متخصصان دارای تحصیلات عالی جایگزین شوند، محاسبه می شود.

از اهمیت زیادی در تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل مدیریتی نیز تعریف شاخص های کیفیت برای قرار دادن پرسنل در تخصص ها و میزان عقلانیت استفاده از کارگران است که به بهبود کیفیت برنامه ریزی کار پرسنل کمک می کند. تعیین نیاز اضافی به متخصصان و پایه ای برای توسعه و اجرای اقدامات اساسی برای بهبود صلاحیت های حرفه ای - ترکیب جدید و قرار دادن پرسنل مدیریت. تجزیه و تحلیل منظم، منعکس کننده پویایی شاخص های ترکیب کیفی، قرار دادن و استفاده از متخصصان، شرط مهمی برای سازماندهی صحیح کار با پرسنل است. در چنین تحلیلی، لازم است استفاده از متخصصان دارای تحصیلات عالی در محیط کار در نظر گرفته شود و اقدامات لازم برای انتقال آنها به موقعیت های متناسب با مشخصات تخصص و صلاحیت آنها انجام شود. اسناد کاری برای این کار، نامگذاری موقعیت هایی است که باید توسط متخصصان پر شود.

شاخص های اصلی موقعیت ها در نامگذاری کار:

♦ شرح عملکردی کار یا فعالیت در محل کار؛

♦ تعیین سطح تحصیلات کارمند مورد نیاز برای انجام وظایف موقعیت ارائه شده؛

♦ تخصص یا تعدادی از تخصص های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف عملکردی؛

♦ تجربه یا تجربه کاری فعالیت حرفه ایبرای انجام این کارها لازم است.

شاخص های فوق ساختار الزامات محل کار مدیر و در نتیجه ساختار حرفه ای و صلاحیت لازم پرسنل مدیریت را تعیین می کند. بنابراین، برای تعیین میزان انطباق کارکنان با الزامات محل کار، لازم است نامی از موقعیتی که تعیین می کند ملزومات قانونیبه هر موقعیت

توصیه می شود ترکیب کیفی پرسنل مدیریتی را نیز از نظر مدت زمان استفاده از آنها در یک موقعیت و بر اساس تجزیه و تحلیل مقامات مورد مطالعه قرار دهید.

مسیری که برای بهبود انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریتی حائز اهمیت است.

تحقیقات نشان می دهد که پس از مدت معینی (معمولاً بعد از پنج تا هفت سال)، اکثر مدیران دیگر متوجه کاستی ها نمی شوند، به آنها عادت می کنند و گاهی اوقات خودشان منبع آنها هستند.

دلایل اصلی زیر برای کار موفق در سه تا چهار سال اول شناسایی شده است:

چشم انداز روشنی از مشکلاتی که واحد را از دستیابی به بهترین فنی باز می داردشاخص های اقتصادی مشترک؛

علاقه به کار، انجام کارکردهای تولیدی جدید و نقش اجتماعی جدید؛

تلاش برای اثبات خود، برای گرفتن موقعیت پیشرو در بین رهبران سطح مدیریت خود.

البته تجربه حرفه ای و اجتماعی مدیران برای عملکرد موثر آنها از اهمیت بالایی برخوردار است. با این حال، مشخص است که تجربیات می توانند هم گسترده و هم تکراری باشند. رهبرانی که به طور مداوم در پست های مختلف کار می کنند دارای تجربه گسترده ای هستند و مدیران مدت زمان طولانیداشتن یک موقعیت چنین رهبرانی با دقت بیشتری تصمیم می گیرند، آنها تمایل دارند محافظه کار باشند. در عین حال، تجزیه و تحلیل مسیر حرفه ای مدیران بنگاه ها نشان داد که بهترین آنها قبل از انتصاب به این سمت، 8 تا 10 سطح شغلی را پشت سر گذاشته اند و مدت تصدی آنها در هر یک از آنها از 2.5 سال تجاوز نکرده است. میانگین. به عبارت دیگر این مدیران در سمت های قبلی خود عملاً رهسپار دوره نشدند حداکثر بهره وریو در اوج قدرت بدنی و خلاقیت خود جایگاه بالایی داشتند. در عین حال خاطرنشان شد که حرکت متخصصان در چارچوب ساختار خطی تولید (سرکارگر - رئیس بخش - رئیس مغازه - مدیر یک بنگاه اقتصادی) مدیران قاطع و مسئولیت پذیرتری را تشکیل می دهد و در چارچوب چارچوب یک ساختار عملکردی (مهندس - رهبر گروه - رئیس بخش - متخصص ارشد) - رهبران محتاط تر، اما متخصصان آگاه و با مهارت بالا.

بنابراین، هدف اصلی کار با پرسنل مدیریتی، تشکیل یک تیم مدیریتی یکپارچه با قابلیت حل وظایف پیچیده و متنوع (بر اساس انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریتی و همچنین تعدادی از اقدامات برنامه ریزی شده سازمانی و آموزشی) است. تولید مدرن

جهات اصلی برای بهبود ترکیب کیفی مدیریت

کارگران و متخصصان شاغلو همچنین ایجاد یک تیم مدیریت یکپارچه عبارتند از:

♦ سازمان راهنمایی حرفه ایو انتخاب حرفه ای پرسنل مدیریت، مطالعه عمیق ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان بر اساس ارزیابی های علمی مبتنی بر توانایی ها و نتایج کاری آنها.

♦ سازماندهی آموزش حرفه ای هدفمند پرسنل مدیریتی به عنوان بخشی از ذخیره برای نامزدی، بهبود سیستماتیک صلاحیت های تجاری و سطح آموزشی عمومی هر کارمند.

کارکنان بالقوه مدیریت

♦ سازماندهی بهینه قرارگیری پرسنل مدیریت بر اساس استفاده از فرم های مدرنو روش های کار پرسنل (برگزاری مسابقات برای پروژه ها و امتحانات برای یک موقعیت، مطالعه افکار عمومی، سازماندهی ارتقاء حرفه ای سیستماتیک، افزایش کارایی رویه ها برای معرفی مدیران و غیره).

♦ افزایش سطح کار آموزشی با کادرهای مدیریتی بر اساس در نظر گرفتن ویژگی‌های دسته‌ها و گروه‌های مختلف کارکنان مدیریت (متخصصان جوان، سرکارگران، معاونان گروه‌ها و غیره) و همچنین سازماندهی صحیح فرآیندهای آنها. تولید و سازگاری اجتماعی

کار با متخصصان جوان

منبع مهمی برای تکمیل مجدد برای مدیریت و مهندسی

پرسنل سازمان ها و شرکت ها متخصصان جوان هستند

آموزش عالی

ساختار کار با آنها به گونه ای است که در هر مرحله از آموزش دانش آموزان

آموزش تولید آنها به صورت مشترک انجام شد

با شرکت های اساسی، سازمان ها بر اساس اصل ترکیب مطالعه با تولید

کار مدیریت پاره وقت یا پاره وقت هفته کاری... مطابق

زمان آموزش باید اطمینان حاصل کند که هر دانش آموز یک کار دریافت می کند

حرفه ها با توجه به مشخصات تخصص و همچنین تسلط بر مهارت های اولیه

فعالیت های حرفه ای مطابق با طبیعت کار آیندهبر

تولید - فناوری، عملیاتی، مدیریتی،

ساختاری و غیره. در این راستا، انتخاب برای مطالعه مستلزم بهبود اساسی است

آماده ترین بخش از جوانان شاغل بنگاه ها و سازمان ها در

پایه ای برای توسعه و بهبود اشکال دراز مدت حرفه ای

گرایش به حرفه های مربوطه، شناسایی شایسته ترین ها

متقاضیان پذیرش در موسسات آموزش عالی با مشخصات مورد نظر.

به منظور تجمیع عملی دانش و مهارت های حرفه ای در

دریافت تخصص از فارغ التحصیلان مؤسسات آموزش عالی،

مسئولیت آنها در قبال نتایج کار، بهبود استفاده از

از متخصصان تولید، پذیرفته شده است که پس از سه سال کار در محل

توزیع، با توجه به نتایج، یک متخصص جوان تحت گواهینامه ویژه قرار می گیرد

tat که شغل تجاری بعدی او را تعیین می کند.

وظیفه اصلی کار مشترک سازمان ها، شرکت ها و بالاتر است

موسسات آموزشی برای آماده سازی متخصصان تولید آینده می باشد

به آنها آموزش تصمیم گیری مستقل، توانایی مسئولیت پذیری در قبال اقدامات خود

vii، ارائه دانش حرفه ای عمیق و همچنین توسعه مطالب

پایگاه واقعی موسسات آموزشی

همکاری با متخصصان جوان در سازمان ها و شرکت های کشور

به شرح زیر است. بر اساس قراردادهای منعقده با ذیربط

روسای بخش های پرسنلی شرکت ها و

سازمان ها همراه با مهندسان ارشد یا معاونان

در مورد پرسنل، آنها یک انتخاب اولیه از متخصصان جوان آینده را انجام می دهند

و شرکت در کار کمیسیون های توزیع شخصی در آموزشی

نهادها همزمان با دستور انتصاب، به هر متخصص خردسال یک مربی از میان سرکارگران، سرکارگران و سایر سرپرستان مستقیم در محل کار و به هر متخصص با تحصیلات عالی یک مدیر کارآموزی تا یک سال منصوب می‌شود.

متخصصان جوانی که از دانشکده ها و دانشکده های فنی فارغ التحصیل شده اند می توانند طبق لیست مشاغل به عنوان کارگر به کار اعزام شوند.

و مدارک مورد تایید وزارتخانه ها و ادارات. مربیان در طول سال با متخصصان جوان کار می کنند و تجربیات حرفه ای خود را به آنها منتقل می کنند.

بخش منابع انسانی بر آمادگی به موقع متخصص جوان نظارت می کند

و رهبر آنیک طرح کارآموزی فردیبا توجه به تخصص دریافت شده و تایید آن توسط یکی از رهبران شرکت. اجرای طرح فردی به طور سیستماتیک توسط مدیر کارآموزی نظارت می شود. یک نسخه از طرح در پرونده شخصی نگهداری می شود متخصص جوان... در پایان دوره کارآموزی گزارشی تهیه و به کمیسیون برای جمع‌بندی نتایج کارآموزی ارائه می‌کند و کمیسیون پیشنهاد می‌کند. استفاده بیشتراین کارمند تصمیم کمیسیون با دستور مقتضی رسمیت می یابد.

وظیفه اصلی دوره کارآموزیمتخصصان جوان در حال کسب مهارت های عملی و سازمانی لازم برای انجام وظایف خود در سمت خود و تعمیق دانش خود در زمینه اقتصاد تولید هستند. سازمان علمیکار و مدیریت، آشنایی با دستاوردهای علمی، فنی و تولیدی. در عین حال، در طول دوره کارآموزی، ویژگی های تجاری و شخصی فارغ التحصیلان دانشگاه آشکار می شود.

مدیران شرکت بر کار مدیر کارآموزی نظارت می کنند

و با دانشگاهی که متخصص جوان از آن فارغ التحصیل شده است در تماس باشید. در مورد مسائل بهبود روش های انجام کارآموزی، بخش های پرسنلی گزارش های مربوط به پیشرفت کارآموزی را به دانشگاه ها ارائه می کنند.

V به منظور افزایش فعالیت متخصصان جوان در توسعه فعالیت های حرفه ای، ارتقای صلاحیت و رشد فرهنگی آنها در شرکت ها و سازمان هایی که حداقل 10 متخصص جوان در آنها کار می کنند، شوراهایی از متخصصان جوان ایجاد می شود. این شوراها فارغ التحصیلان دانشگاهی را تشویق به مشارکت می کنندکنفرانس های علمی و فنی، محافل مختلف فنی و اقتصادی؛ توجه به متخصصان جوانی که توانایی نوآوری و خلاقیت را نشان داده اند، در توسعه ابتکار خلاقانه خود، بهبود مستمر صلاحیت های تجاری، ایجاد شرایط برای کسب زودترین تجربه کاری ممکن و توانایی مدیریت گروه های کارگری کمک می کنند. پس از یک سال کار، جلسه روسای سازمان ها، بنگاه ها با متخصصان جوان برای مصاحبه در مورد نتایج کار، شرایط مسکن، مسائل خانگی و غیره برگزار می شود. مهندسان ارشد و مدیران منابع انسانی سازمان ها و بنگاه ها کار شوراها را هدایت می کنند. از متخصصان جوان، نظارت بر محتوا و اجرای طرح ها کار می کنند. در انجمن ها و شرکت ها، در وزارتخانه ها و ادارات، کمیسیون هایی برای کار با متخصصان جوان ایجاد می شود.

طرح کلی کار با متخصصان جوان در شرکت در شکل نشان داده شده است. یازده

مدیر کارخانه، معاون پرسنل. مصاحبه

ثبت نام برای کار. برای فارغ التحصیلان دانشگاه - دستور کارآموزی، برای فارغ التحصیلان دانشکده های فنی - در مورد راهنمایی.

دستورالعمل های ایمنی

متخصص جوان

بخش پرسنل کارخانه

رئیس شورای متخصصان جوان.

ثبت. مصاحبه

سازگاری حرفه ای

	کارآموزی		توجه
		تدوین	و فرزندخواندگی	در علمی		افزایش
	در حین
				فنی	نالیزه کننده
	مرشد		کمیسیون پس از		و اختراع -
		کارآموزی	تکمیل
					تلفن کار
			دوره های کارآموزی

سازگاری اجتماعی

درج در ذخیره برای نامزدی

ارتقاء حرفه ای

شکل 11. طرح کار با متخصصان جوان

کارکنان بالقوه مدیریت

سازماندهی کار با استادان

متخصصان جوانی که خود را در کار عملی به خوبی نشان داده اند منبع اصلی پر کردن ذخیره پرسنل برای ارتقا هستند. راه های زیر برای ارتقاء یک متخصص جوان امکان پذیر است: کارمند به عنوان یک متخصص رشد می کند و دانش را در تخصص انتخاب شده به طور مداوم افزایش و تعمیق می بخشد. یک کارمند در مرحله خاصی از فعالیت خود به عنوان یک متخصص می تواند اجرای تعدادی را بر عهده بگیرد توابع اداری، بنابراین به گروه مدیران سطوح پایین تر (رهبری عملکردی) منتقل می شود. متخصص جوان در حال حرکت به سمت سلسله مراتب مدیران خط تولید است.

پرشمارترین گروه فرماندهان تولید، سرکارگرهای بخش تولید هستند. انجام برنامه ها و تعهدات تا حد زیادی به آنها بستگی دارد.

تلفن و همچنین فرهنگ تولید. نقش آنها در کارهای آموزشی نیز بسیار زیاد است. جهت های اصلی کار سازمان ها و شرکت ها برای تقویت نقش استاد شامل موارد زیر است.

موقعیت های سرکارگر توسط افراد دارای تحصیلات عالی و همچنین توانایی کار با افراد پذیرفته می شود. هنگام استخدام برای این موقعیت، متخصصان جوان در مدارس برای استادان جوان در دوره های آموزشی یا مستقیماً در تولید آموزش دیده اند. عامل مهمی که بر میزان آمادگی سرکارگر برای مقابله با مسائل تولید تأثیر می گذارد، توسعه حرفه ای مداوم است. بنابراین، بخش های پرسنلی هنگام استخدام یک سرکارگر، شرایط آموزش پیشرفته را برای او برنامه ریزی می کنند و بر رعایت آنها نظارت می کنند.

ارائه کمک عملی، مطالعه و اشاعه به استادان تعالیسازمانها تعداد دفعات برگزاری سمینارها-جلسات در مورد مسائل فنی، اقتصادی، روانی و آموزشی و تبادل تجربیات در تمام سطوح مدیریتی را تعیین می کنند و سیستمی برای نظارت بر دستمزد با سرکارگران در حال توسعه است.

مبانی علمی و عملی انتخاب

و استقرار پرسنل مدیریتی

در سازمان مدیریت پرسنل، فرآیندهای انتخاب، انتخاب وجود دارد

آشپزی، قرار دادن، آموزش پیشرفته و استفاده از

botniks در حال تولید زیر انتخاب پرسنل مدیریتفهمیدن

فرآیند بررسی آنها برای تعیین شایستگی کارگران

برای اجرای موفق توابع مدیریتدر موقعیت های خاص

استقرار پرسنل مدیریت شامل توزیع مصلحتی است

کارکنان شاغل توسط بخش های ساختاری مطابق با الزامات برای

تیم مدیریت به عنوان یک کل نامزدی فراهم می کند

ملال آور بودن و ثبت نام کارکنان در ذخیره پرسنل مدیریتی و همچنین پاس

توسط آنها آموزش های لازم به عنوان بخشی از ذخیره.

V در حال حاضر وجود داردسه مکانیسم اصلی انتخاب، پیشرفت

و استقرار پرسنل مدیریتی: انتخاب رایگان; رعایت معیارهای رسمی؛ مسابقه

کارکنان بالقوه مدیریت

انتخاب رایگانشامل فعالیت مستقل خدمات پرسنلی شرکت ها و سازمان ها در جستجوی نامزدهای پست های مدیریتی خالی است. معایب انتخاب آزاد شامل محدودیت تعداد افرادی است که نامزدها از بین آنها انتخاب می شوند، تصادفی بودن در ارتقاء، مشکلات در رعایت الزامات یکسان برای کل دستگاه.

مکانیزم برای برآوردن معیارهای رسمی مطابق با عملکرد

با دومی - به عنوان مثال، نامگذاری موقعیت های مدیران و متخصصان، مدل های صلاحیت حرفه ای کارکنان، ویژگی های صلاحیت شغلی در سطح صنعت از موقعیت های کارکنان، و غیره. نقطه ضعف این مکانیسم این است که تقریباً غیرممکن است که یک کامل و کامل را تعیین کنید. لیست دقیق الزامات لازمبه کارمند مربوطه

این مسابقه بر اساس اصل رقابت در انتخاب نامزدهای کار در دستگاه اداری است. مزایای این مکانیسم در شفافیتی است که ایجاد می کند شرایط لازمکنترل اجرای خط مشی پرسنلی و همچنین ایجاد فرصتی برای شرکت طیف وسیعی از افراد در مسابقه. شکل خاص، اما نزدیک به مکانیسم مورد نظر، پر کردن پست در دستگاه مدیریت، جذب آن از طریق انتخابات است.

مکانیسم های نام برده شده برای انتخاب، ارتقاء و جابجایی پرسنل مدیریتی را می توان در قالب موارد مربوطه نشان داد. الگوهای ساخت منابع انسانی، که معمولاً به عنوان مدل مرجع، مدل وجین و مدل تفویض اطلاق می شود.

مدل مرجع یا مدل "متقاضی - توصیه کننده". ، نشان دهنده همکاری

نبرد روشی است برای استخدام پرسنل مدیریتی بر اساس استفاده از یک استاندارد خاص (به عنوان مثال، شرایط صلاحیت یا بهترین نماینده خاص یک گروه شغلی معین از کارگران). برای ساخت چنین مدلی و عملکرد موفقیت آمیز آن، توسعه حرفه ای برای پست های مدیریتی مختلف که به نوعی الگوهای حرفه ای و صلاحیتی کارکنان مورد نیاز است از اهمیت بالایی برخوردار است. مدل های حرفه ایمدیران و متخصصان برای استانداردسازی، منطقی‌سازی و تنظیم سیستماتیک وظایف شغلی و الزامات عمومی برای دسته‌های مختلف کارمندان در دستگاه مدیریت توسعه می‌یابند. بر اساس این مدل‌ها، یک انتخاب حرفه‌ای از گروه برای پر کردن موقعیت‌های خالی مدیران و متخصصان انجام می‌شود، پیوندهای عملکردی بین کارکنان مدیریت در طول دوره وظایف رسمی آنها ایجاد می‌شود، صدور گواهینامه مدیران و متخصصان انجام می‌شود. و ارزیابی فعلی از کیفیت کار پرسنل مدیریت داده شده است.

بر اساس مدل صلاحیت حرفه ای، برنامه های یادگیریو برنامه های آموزشی برای مدیران و متخصصان. این مدل از دو بخش اصلی تشکیل شده است:

الزامات کلی؛

حقوق و تعهدات عملکردی کارمند.

مدل های حرفه ای توسط منابع انسانی و اجتماعی ایجاد می شود

توسعه همراه با دپارتمان های استانداردسازی برای کلیه سمت های دستگاه مدیریت و در قالب یک استاندارد سازمانی مورد تایید رئیس آن رسمیت می یابد.

بنابراین، ماهیت مدل مورد بررسی این است که سازمان استخدام کننده، که با یک استاندارد عمل می کند، در مجموعه اولیه کارکنان تعداد متقاضیان مورد نیاز (نه بدتر از استاندارد) را پیدا می کند و بر این اساس، مربوطه را تشکیل می دهد. گروه های پرسنل مدیریت

گزینه دیگری نیز امکان پذیر است: از ترکیب فعلی پرسنل مدیریت، مناسب ترین کارمند ("داور") تعیین می شود و از مجموعه اولیه - "متقاضی" که پس از آن با هم مقایسه می شوند. اگر معلوم شود که "متقاضی" بدتر از "متقاضی" نیست، او در گروه مدیریت قرار می گیرد. این مدلتشکیل پرسنل مدیریتی (یا گروه های نخبگان، بر اساس تئوری سازمان)، بسته به قوانینی که بر اساس آن جایگزینی کارگرانی که نخبگان را ترک می کنند، می تواند هم به ایجاد گروه های مدیریتی با بهره وری بالا و هم به تخریب آنها کمک کند. .

این دو حالت عملکرد مدل معیار را در نظر بگیرید: زمانی که بدترین ها ابتدا ترک تحصیل می کنند و زمانی که بهترین کارگران ابتدا ترک می کنند. اگر بهترین کارگران مطابق با معیار برای مدت طولانی در گروه های نخبه باقی بمانند، این به "رد" بدترین ها و پاکسازی این گروه ها از آنها کمک می کند. اگر ابتدا بهترین ها ترک تحصیل کنند، بلافاصله پس از آن گروه های نخبه به قیمت بدترین کارگران دوباره پر می شوند، زیرا اولین ها دیگر نمی توانند "توصیه کننده" باشند و بقیه (نه بهترین ها) کارمندان با کارمندان مقایسه می شوند. "متقاضیان". در نتیجه، چنین سیستمی نمی تواند رهبران مورد نیاز خود را بازتولید کند، زیرا محکوم به این واقعیت است که هر انتصاب جدید، هرچند نه زیاد، اما بدتر از انتصاب قبلی خواهد بود. از این رو پیش بینی: این گروه نخبه باید تنزل یابد.

بنابراین، ویژگی های گروه هایی با بازخورد منفی (بهترین ها ابتدا ترک می کنند) و مکانیسم استخدام "متقاضی - توصیه" به ناچار بدتر می شود اگر در شکل گیری اولیه در این گروه، حتی بخش ناچیزی از بدترین کارگران را دور بزنند. در عین حال، ویژگی های گروه هایی که بازخورد مثبت دارند (بدترین آنها ابتدا ترک تحصیل می کنند) دائماً در حال بهبود است. چنین نمونه هایی را می توان در ورزش یافت: به عنوان یک قاعده، بدترین ورزشکاران اولین کسانی هستند که از تیم ملی خارج می شوند.

الگویی برای تشکیل پرسنل مدیریتی، یا مدل علف های هرز، زمانی اعمال می شود که سازمان استخدام کننده مجبور است در مقیاس محدودی از انتخاب متقاضیان، به عنوان مثال، در چارچوب یک شرکت یا سازمان عمل کند. در این مورد، از ترکیب گروه مدیریت در هر مرحله بعدی از توسعه آن (به عنوان مثال، پس از هر گواهینامه منظم یا ارزیابی فعلی)، بدترین کارمندان در مقایسه با بقیه با دیگران جایگزین می شوند. در این حالت ، "علف های هرز" مؤثرتر است ، کارگران کمتری در هر مرحله از توسعه گروه حذف می شوند ، یعنی حذف یکی از بدترین ها سودآورتر است تا با او کل نیمه پایین. از لیست برعکس، گروهی که بیشترین آسیب را متحمل می شود، گروهی است که یکی از بهترین کارمندان را از دست می دهد. به عبارت دیگر، گروه مدیریت تنها زمانی می تواند مؤثر بماند که انصراف بهترین کارگران با «علف هرز» سیستماتیک بدترین ها جبران شود. ابزاری برای چنین رویه ای می تواند باشد ارزیابی های کارشناسی، بر اساس نتایج آن (با کاهش میزان امتیازات) برنامه ای برای تجلی ویژگی های تجاری و شخصی کارکنان تهیه می شود. مدیرانی که کمترین نمره کل را در مقایسه با بقیه کارکنان ارزیابی شده کسب کرده اند را می توان کاندیدای انصراف از این گروه مدیریتی دانست.

دنیای مدرن ایجاب می کند که تصمیمات نه به دستور قلب، بلکه بر اساس تحلیل باشد. مدیریت یک شرکت و بخش های آن باید متفکرانه و مبتنی بر اعداد و واقعیت ها باشد. چگونه کار پرسنل را تجزیه و تحلیل کنیم؟ چه شاخص هایی را پیگیری کنیم؟ در این مقاله می خوانیم.

تجزیه و تحلیل کار بخش پرسنل. اهداف و اهداف بخش

هر گزارش باید با برخی از اطلاعات پس زمینه شروع شود، به طوری که چیزی برای ایجاد در تجزیه و تحلیل بیشتر وجود دارد. بنابراین، برای شروع، ما ساختار بخش را توضیح می دهیم که چه کسانی تابع آن هستند، بر اساس کدام سند عمل می کند و مهمتر از همه، وظایف بخش را تعریف می کنیم:

• استخدام پرسنل،
• آموزش،
• ذخیره پرسنل،
• گردش مالی کارکنان
• جریان سند
• و کارهای دیگری که بر اساس عقل سلیم و جهت گیری شرکت قابل تعیین است. فقط فکر کنید - بخش منابع انسانی چه وظایفی را انجام می دهد، اصلاً برای چیست؟

بر اساس وظایف، می‌توانید اهدافی را تجویز کنید یا از اهدافی استفاده کنید که قبلاً فکر کرده‌اید (چند نفر برای استخدام برنامه‌ریزی شده‌اند، چند کارمند برای آموزش، خودکارسازی گردش کار و غیره).

گزارش KPI (ساخته شده در Tableau)

در این مرحله، خودکارسازی جمع‌آوری اطلاعات و در صورت امکان، ساخت گزارش (نمودارها، نمودارها و غیره) مهم است. از چه ابزارهایی می توانید استفاده کنید؟

• اکسل یک ابزار ساده و محبوب است، اما بسیاری از داده ها باید به صورت دستی وارد شوند.
• راه حل های تحلیلی یک گزینه عالی هستند: اتوماسیون تقریباً کامل، خود جمع آوری داده ها، تجسم های زیبا. اما - برای اجرا به بودجه و زمان و همچنین متخصصان تجزیه و تحلیل و توسعه نیاز دارید.
• گزارشگری سبک و راه حل های تحلیلی مانند Tableau.

تجزیه و تحلیل کار بخش پرسنل. گزارش با تابلو

چرا به چنین تصمیماتی آسان می گویند؟

• دانلود و نصب آنها بر روی کامپیوتر یا لپ تاپ شما آسان است (مانند هر برنامه دیگری)
• یادگیری و تسلط بر اصول اولیه کار با برنامه آسان است. این به ویژه برای حرفه ای هایی طراحی شده است که دانش IT یا تجزیه و تحلیل ندارند.
• نتیجه گزارش های واضح با نمودارهای زیباو نمودارها

شرکت‌هایی که قبلاً از Tableau استفاده می‌کردند می‌گویند که اگر قبلاً برای ایجاد یک گزارش حداکثر 8 ساعت طول می‌کشید، اکنون ایجاد همان گزارش حداکثر 20 دقیقه طول می‌کشد (چون فرم گزارش قبلاً ایجاد شده است، فقط کافی است موارد لازم را دانلود کنید. داده یا آن را به طور منظم و خودکار انجام دهید) ...

یک سوال از ما بپرسید یا از طریق اسکایپ یا دفتر مشاوره سفارش دهید (ما با تمام مناطق روسیه کار می کنیم!)

معرفی

ایجاد یک تولید همیشه با افراد شاغل در شرکت همراه است. اصول صحیح ساخت، سیستم ها و رویه های بهینه نقش مهمی دارند. با این حال، موفقیت تولید به افراد خاص، دانش، شایستگی و صلاحیت آنها بستگی دارد. انضباط، انگیزه، توانایی حل مسئله، پذیرش یادگیری. در عین حال، روابط کار شاید سخت ترین مشکل کارآفرینی باشد، به ویژه زمانی که مجموعه یک شرکت ده ها، صدها و هزاران نفر را شامل می شود. روابط کارگریطیف وسیعی از مسائل مربوط به سازمان را پوشش می دهد فرآیند کار... با آموزش و جذب پرسنل، انتخاب نظام دستمزد بهینه، ایجاد روابط مشارکت اجتماعی در بنگاه، منابع نیروی کار یکی از مهمترین عوامل در هر تولیدی است. شرایط و استفاده مؤثر از آنها به طور مستقیم بر نتایج نهایی فعالیت های اقتصادی بنگاه ها تأثیر می گذارد. دلایل نیاز به تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار، مطالعه ترکیب پرسنل به منظور شناسایی تامین آنها و دلایل گردش منابع کار، افزایش کارایی استفاده از منابع نیروی کار است.

هدف تحقیق ویژگی های استفاده از پرسنل در شرکت است. این نهاد Orenburg Minerals OJSC است.

موضوع تحقیق، ویژگی ها و تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار در شرکت می باشد.

هدف از کار دوره مطالعه و تجزیه و تحلیل کارایی استفاده از منابع نیروی کار یک شرکت خاص، در نظر گرفتن مبانی نظری و محاسبه شاخص های استفاده از منابع کار، شناسایی راه های موجود برای افزایش بهره وری نیروی کار است. کارکنان شرکت مورد مطالعه

در ارتباط با این هدف، وظایف زیر در کار حل می شود:

مطالعه جنبه های نظری استفاده از منابع نیروی کار شرکت و ویژگی های آنها.

مطالعه تعداد، ترکیب، توزیع، استفاده از منابع نیروی کار و پویایی آنها.

تجزیه و تحلیل تامین نیروی کار سازمان از نظر کمی و کیفی.

مطالعه شاخص های آموزش کارکنان شرکت؛

افشای راه های استفاده بهینه از منابع نیروی کار در شرکت.

1. جنبه های نظری استفاده از پرسنل در شرکت

1.1 مفهوم منابع نیروی کار و ویژگی های آنها

منابع کار شرکت منبع اصلی هر شرکت است که به کیفیت و کارایی استفاده از آن بستگی دارد که نتایج فعالیت های شرکت و رقابت پذیری آن تا حد زیادی بستگی دارد. منابع کار، عناصر مادی تولید را به حرکت در می آورد، محصول، ارزش و محصول مازاد را در قالب سود ایجاد می کند.

پرسنل یا منابع نیروی کار یک شرکت مجموعه ای از کارگران گروه های صلاحیت حرفه ای است که در شرکت استخدام شده و در لیست حقوق و دستمزد آن گنجانده شده است. لیست حقوق و دستمزد شامل کلیه کارکنانی است که برای کارهای مربوط به فعالیت های اصلی و غیر اصلی وی استخدام می شوند.

منابع کار شامل جمعیت در سن کار است (برای مردان 16 تا 59 سال، برای زنان - از 16 تا 54 سال). به استثنای معلولان بیکار جنگی و کارگری گروه های اول و دوم و افرادی که مستمری سالمندی با شرایط ترجیحی دریافت می کنند. همچنین افراد در سنین معلول (نوجوانان و جمعیت بالای سن کار) شاغل در اقتصاد. همچنین، تحت منابع نیروی کار یک بنگاه اقتصادی در یک اقتصاد بازار، درک کلیت کارکنان، اعم از استخدام شده و مالک، ضروری است که نیروی کار، توانایی های جسمی و ذهنی، دانش و مهارت و همچنین پس انداز پول خود را در این زمینه سرمایه گذاری می کنند. انجام فعالیت های اقتصادی و مالی شرکت. پتانسیل نیروی کار شرکت باید با پتانسیل تولید آن سازگار باشد و شاخص های نسبتاً بالایی از کارایی اقتصادی ارائه دهد. منابع کار موضوع مدیریت در سطح ایالت، منطقه، صنعت، شرکت است.

علاوه بر کارکنان دائمی، سایر جمعیت توانمند ممکن است بر اساس یک دوره کوتاه مدت در فعالیت های مؤسسه شرکت کنند. قرارداد استخدام، یعنی بسیاری از بنگاه ها، علاوه بر فعالیت های اصلی خود، وظایفی را انجام می دهند که با هدف اصلی آنها مطابقت ندارد؛ در اقتصاد بازار، پرسنل یک شرکت باید به عنوان مجموعه ای از کارکنان، اعم از استخدام شده و مالک، درک شود که پتانسیل نیروی کار آنها مطابقت دارد. به تولید و تضمین فعالیت اقتصادی موثر.

عنصر اصلی کل سیستم مدیریت اقتصاد ملی پرسنل هستند که در عین حال می توانند هم به عنوان یک هدف و هم به عنوان موضوع مدیریت عمل کنند. کارکنان یک شرکت به دلیل اینکه بخشی از فرآیند تولید هستند، شی هستند. کادرها نشان دهنده کارکنان کارکنان شرکت ها، موسسات، سازمان ها هستند که به دو گروه بزرگ تقسیم می شوند: کادرهای مدیریتی و کادرهای کاری.

تفاوت منابع نیروی کار با سایر انواع منابع سازمانی در این است که هر یک از کارکنان می توانند شرایطی را که به او پیشنهاد می شود امتناع ورزند و خواستار تغییر در شرایط کاری و اصلاح موارد غیرقابل قبول از نظر خود، کار، بازآموزی در سایر مشاغل و مشاغل دیگر شوند. تخصص ها، در نهایت می توانند شرکت ها را با اراده آزاد خود ترک کنند.

کارکنان یا پرسنل شرکت و تغییرات آن دارای ویژگی‌های کمی، کیفی و ساختاری خاصی هستند که می‌توان آن‌ها را با درجه اطمینان بیشتر یا کمتری اندازه‌گیری کرد و در شاخص‌های مطلق و نسبی زیر منعکس کرد:

لیست حقوق و دستمزد و تعداد حضور کارکنان شرکت و (یا) بخش های داخلی آن، دسته ها و گروه های فردی در تاریخ معین.

میانگین تعداد کارکنان شرکت و (یا) بخش های داخلی آن برای یک دوره معین.

وزن مخصوصکارکنان بخش های فردی (گروه ها، دسته ها) در تعداد کل کارکنان شرکت؛

نرخ رشد (به دست آوردن) تعداد کارکنان شرکت برای یک دوره معین؛

طبقه متوسط ​​کارگران شرکت؛

نسبت کارکنان دارای تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه به تعداد کل کارکنان و (یا) کارمندان شرکت؛

میانگین تجربه کاری در تخصص مدیران و متخصصان شرکت؛

جابجایی کارکنان برای استخدام و اخراج کارکنان؛

نسبت سرمایه به کار کارگران و (یا) کارگران در شرکت و غیره.

ترکیب موارد فوق و تعدادی از شاخص های دیگر می تواند ایده ای از وضعیت کمی، کیفی و ساختاری پرسنل شرکت و تمایلات تغییر آنها برای اهداف مدیریت پرسنل، از جمله برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل و توسعه ارائه دهد. اقدامات برای بهبود بهره وری استفاده از منابع نیروی کار شرکت.

ویژگی کمی منابع کار شرکت در درجه اول با شاخص هایی مانند حقوق و دستمزد، حضور و غیاب و تعداد متوسط ​​کارمندان اندازه گیری می شود.

1) شماره حقوق و دستمزد کارکنان بنگاه، تعداد کارکنانی است که در لیست حقوق و دستمزد برای تعداد یا تاریخ معینی با در نظر گرفتن کارکنانی که برای آن روز استخدام شده و ترک شده اند، می باشد.

2) تعداد کارمندان تعداد کارکنانی است که در لیست حقوق و دستمزد حاضر شده اند. تفاوت بین حضور و غیاب و حقوق و دستمزد مشخص کننده تعداد تعطیلات تمام روز (تعطیلات، بیماری، سفرهای کاری و غیره) است.

3) برای تعیین تعداد کارمندان برای یک دوره معین از شاخص استفاده می شود میانگین تعداد کارمندان... این برای محاسبه بهره وری نیروی کار، متوسط ​​دستمزد، نرخ گردش مالی، گردش کارکنان و تعداد استفاده می شود. سایر شاخص ها میانگین تعداد کارمندان در ماه با جمع بندی تعداد کارمندان در لیست حقوق و دستمزد برای هر روز تقویم ماه، از جمله تعطیلات و تعطیلات آخر هفته، و تقسیم مبلغ دریافتی بر تعداد تعیین می شود. روزهای تقویمماه ها. میانگین تعداد کارکنان برای یک چهارم (سال) با جمع بندی میانگین تعداد کارکنان برای تمام ماه های فعالیت شرکت در یک چهارم (سال) و تقسیم مبلغ دریافتی بر 3 (12) تعیین می شود. برای تعیین صحیح میانگین تعداد کارکنان، لازم است سوابق روزانه کارکنان در لیست حقوق و دستمزد با در نظر گرفتن دستورات (دستورات) در مورد پذیرش، انتقال کارکنان به شغل دیگر و خاتمه قرارداد کار نگهداری شود.

4) علاوه بر تعداد کارکنان، مشخصه کمی پتانسیل نیروی کار شرکت و زیرمجموعه های داخلی آن را می توان با صندوق منابع نیروی کار (F) بر حسب روز انسانی یا ساعت کار نشان داد.

ویژگی کیفی منابع کار (پرسنل) شرکت با درجه شایستگی حرفه ای و شایستگی کارکنان آن برای تحقق اهداف شرکت و کاری که انجام می دهند تعیین می شود.

ارزیابی ویژگی های کیفی پرسنل شرکت و کیفیت کار بسیار دشوارتر است. در حال حاضر درک مشترکی از کیفیت نیروی کار و جزء کیفی پتانسیل کار نیروی کار وجود ندارد. بحث‌های طولانی‌مدت در مورد این موضوعات در ادبیات اقتصادی دهه‌های 1940-1960 و در دهه 70 تنها طیف اصلی پارامترها یا ویژگی‌هایی را که کیفیت کار را تعیین می‌کنند، تشریح کرد:

1) اقتصادی (پیچیدگی کار، صلاحیت کارکنان، وابستگی به صنعت، شرایط کار، طول خدمت)؛

2) شخصی (انضباط، مهارت، وظیفه شناسی، کارایی، فعالیت خلاق)؛

3) سازمانی و فنی (جذابیت کار، تجهیزات فنی آن، سطح سازماندهی فن آوری تولید، سازماندهی منطقی کار).

4) اجتماعی-فرهنگی (جمع گرایی، فعالیت اجتماعی، توسعه عمومی فرهنگی و اخلاقی).

ویژگی های ساختاری منابع کار (پرسنل) شرکت با ترکیب و نسبت کمی دسته ها و گروه های کارمندان شرکت تعیین می شود. بسته به عملکردهای انجام شده، کارگران شرکت تولیدی به چند دسته و گروه تقسیم می شوند. کارگران تجارت و پذیراییموسسات مسکن، پزشکی و بهداشتی، موسسات و دوره های آموزشی و همچنین موسسات آموزش و فرهنگ پیش دبستانی که در ترازنامه بنگاه هستند متعلق به پرسنل غیر صنعتی بنگاه می باشد.

پرسنل شرکت به طور مستقیم با فرآیند تولید محصولات (خدمات) مرتبط هستند، یعنی. کسانی که در فعالیت های تولیدی اصلی فعالیت می کنند، پرسنل تولید صنعتی هستند. شامل کلیه کارکنان فروشگاه های اصلی، کمکی، کمکی و خدماتی می شود. تحقیقات، طراحی، سازمان های فناوری و آزمایشگاه ها در ترازنامه شرکت؛ مدیریت کارخانه با کلیه بخش ها و خدمات و همچنین خدمات درگیر در تعمیرات اساسی و جاری تجهیزات و وسیله نقلیهشرکت شما

پرسنل تولیدی صنعتی به دو گروه عمده تقسیم می شوند:

کارگران؛

کارمندان

کارگران شامل افرادی هستند که مستقیماً در ایجاد ارزش های مادی، تعمیر دارایی های ثابت، جابجایی کالا، حمل و نقل مسافر، ارائه خدمات مادی و غیره دخیل هستند. به نوبه خود، کارگران معمولاً به دو دسته اساسی و کمکی تقسیم می شوند.

در گروه کارمندان، این دسته از کارگران معمولاً به عنوان مدیران، متخصصان و خود کارکنان متمایز می شوند. انتساب کارمندان یک شرکت به یک گروه خاص با طبقه بندی مشاغل کارگران، موقعیت ها و نمرات دستمزد کارمندان تعیین می شود که در اصل دارای ارزش استاندارد دولتی تمام روسیه است. مدیران شامل کارکنانی هستند که سمت‌های مدیران بنگاه‌ها و بخش‌های ساختاری آنها را بر عهده دارند و همچنین معاونان آنها در سمت‌های زیر می‌باشند: مدیران، رؤسا، مدیران، مدیران شرکت، در واحدها و بخش‌های ساختاری. متخصصان ارشد (حسابدار ارشد، مهندس ارشد، مکانیک ارشد، تکنسین ارشد، اقتصاددان ارشد و غیره). متخصصان شامل کارگرانی هستند که در زمینه های مهندسی، اقتصادی، حسابداری، حقوقی و سایر فعالیت های مشابه فعالیت می کنند. کارکنان واقعی شامل کارمندانی هستند که اسناد، حسابداری و کنترل، خانه داری و امور اداری را تهیه و اجرا می کنند (نمایندگان، صندوقداران، کنترل کنندگان، کارمندان، حسابداران، نقشه کش ها و غیره).

بسته به ماهیت فعالیت کار، پرسنل شرکت بر اساس حرفه ها، تخصص ها و سطوح مهارت تقسیم می شوند. ساختار حرفه ای و صلاحیت پرسنل تحت تأثیر تقسیم کار حرفه ای و صلاحیتی شکل می گیرد. در این حالت، حرفه به معنای نوع خاصی از فعالیت کارگری است که مستلزم دانش نظری و مهارت های عملی معینی است و تخصص به معنای نوعی از فعالیت در یک حرفه است که دارای ویژگی های خاصی است و مستلزم دانش و مهارت های ویژه اضافی از سوی کارکنان است.

1.3 شاخص های پویایی و ترکیب پرسنل

استفاده منطقی از پرسنل صنعتی و تولیدی شرط ضروری برای اطمینان از تداوم فرآیند تولید و اجرای موفقیت آمیز برنامه های تولید است.

هنگام تجزیه و تحلیل جنبه های مختلف استفاده از منابع نیروی کار، از شاخص های مختلفی استفاده می شود.

هنگام مطالعه شاخص های منابع نیروی کار، ابتدا به نحوه تامین پرسنل مورد نیاز سازمان توجه می شود. برای این منظور موارد زیر در نظر گرفته شده است:

ترکیب و ساختار پرسنل تولید صنعتی؛

تامین نیروی کار، کارکنان اداری و مدیریتی سازمان و زیرمجموعه های آن.

تامین کارکنان واجد شرایط؛

جنبش کارگری

منابع کار از نظر تعداد و سطح صلاحیت ها ثابت نیست، همیشه تغییر می کند: برخی از کارگران اخراج می شوند و برخی دیگر استخدام می شوند. برای توصیف حرکت کار، پویایی شاخص های زیر محاسبه و تجزیه و تحلیل می شود:

1) نسبت گردش مالی برای استخدام کارکنان ():

تعداد کارمندانی که ترک می کنند (افراد) کجاست.

3) نرخ جابجایی کارکنان (.):

هنگام تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل، توجه ویژه ای به دلایل اخراج کارکنان می شود. دلایل اصلی اخراج عبارتند از: زوال طبیعی (به دلیل مرگ). اخراج جمعی و فردی؛ تغییر موقعیت رسمی (یا انتقال به سمت های دیگر)؛ بازنشستگی؛ انقضای قرارداد

بررسی دلایل اخراج کارمندان (به میل خود، کاهش کارکنان، تخلف) ضروری است انضباط کارو غیره.)

در طول تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار، کامل بودن استفاده از زمان کار ارزیابی می شود. بر اساس تراز زمان کار، گزارش کار و سوابق زمان، تراز زمان کار برای سازمان، برای هر یک از بخش های آن و هر دسته از کارگران تهیه می شود.

استفاده از زمان کار با مقایسه داده های گزارش شده با شاخص های برنامه ریزی شده تجزیه و تحلیل می شود. اما، قبل از هر چیز، لازم است یک ارزیابی کلی از استفاده از زمان کار ارائه شود. در این مورد، هدف تجزیه و تحلیل، انحراف زمان واقعی کار شده در ساعت کار در دوره گزارش از همان شاخص برای دوره قبلی یا از شاخص برنامه ریزی شده است. فرمول صندوق زمان کار را در نظر بگیرید:

,

(1.5)

طول سال کاری کجاست (تعداد روزهایی که یک کارگر به طور متوسط ​​در سال کار می کند).

میانگین ساعات کار (ساعت).

کاهش در طول سال کاری منعکس کننده اتلاف کل روز از زمان کار است و تغییر در جهت کاهش طول روز کاری نشان دهنده میزان خرابی در شیفت است.

هدف تجزیه و تحلیل در این مورد انحراف زمان واقعی کار شده در ساعت کار در دوره گزارش از شاخص مربوطه برای سال قبل است. این انحراف می تواند تحت تأثیر عواملی مانند: تغییر در تعداد کارگران، تغییر در طول دوره کاری و تغییر در طول شیفت کاری قرار گیرد.

2. تجزیه و تحلیل استفاده از منابع کار شرکت به عنوان مثال JSC "Orenburg Minerals"

2.1 ویژگی های کلی فعالیت های شرکت JSC "Orenburg Minerals"

کمباین معدنی اورنبورگ جوانترین شرکت در این صنعت است - در سال 1979 راه اندازی شد. این کارخانه در منطقه اورنبورگ یاسنی واقع شده است. در طراحی و ساخت آن، آخرین دستاوردهای علم و فناوری مورد توجه قرار گرفت و از تجربیات به دست آمده در طی سالیان متمادی در شرکت های غنی سازی داخلی و خارجی استفاده شد. امروزه یک شرکت معدنی و فرآوری بسیار مکانیزه است که مجهز به تجهیزات مدرن است. فرآیندهای تولیدکه حداکثر خودکار هستند. زیرساخت های کارخانه شامل: اداره سنگ معدن، کارخانه فرآوری و اداره تولید و خدمات می باشد.

کمباین معدنی اورنبورگ بر اساس میدان کیمبافسکویه کار می کند و الیاف کریزوتایل تولید می کند. طیف وسیعبا توجه به فناوری پیشرفته ای که به ما امکان می دهد نیازهای خاص محصولات خود را در صنایع مختلف برآورده کنیم. محصولات به مصرف کنندگان روسی و همچنین خارجی ها در بیش از 24 کشور ارسال می شود.

Orenburg Minerals JSC الیاف کریزوتیل از 3-7 گروه با طول های مختلف الیاف مطابق با GOST 12871-93 تولید می کند. علاوه بر درجات استاندارد کریزوتایل، این کارخانه مخلوطی از گریدهای الیاف کریزوتیل را با شاخص های کیفی مورد نیاز مصرف کنندگان ارائه می دهد. غیر فلزی مصالح و مواد ساختمانی: سنگ خرد شده، غربالگری گرانیت - پانسمان دانه درشت و مخلوط سنگ خرد شده با شن و ماسه.

کانسار Kiembaevskoe از الیاف کریزوتیل، که بر اساس آن Orenburg Minerals کار می کند، در دامنه شرقی اورال جنوبی، در قلمرو منطقه اورنبورگ، 450 کیلومتری شهر اورنبورگ واقع شده است. سنگ معدن توسط اداره سنگ معدن استخراج و به کارخانه غنی سازی عرضه می شود که شامل یک کارگاه راه آهن، یک کارگاه معدن و یک کارگاه حمل و نقل تکنولوژیکی است. سنگ معدن کریزوتیل به مقدار لازم و با کیفیت مناسب به کارخانه فرآوری عرضه می شود. کارخانه بهره‌برداری یک شرکت کاملاً خودکار است که قادر به فرآوری تا 10 میلیون تن سنگ معدن در سال است. این کارخانه شامل یک مجتمع خرد کردن و غربالگری، یک کارگاه غنی سازی و یک کارگاه محصول نهایی است. در سال 1383 کارگاه تولید کیسه های پلی پروپیلن بسته بندی آزبست آغاز به کار کرد.

بخش تولید و خدمات زیرمجموعه ای از کارخانه است. کارگران ح‌ک‌چ در ساخت و ساز و نوسازی ساختمان‌ها و ساختمان‌های مسکونی مشارکت دارند. در حال حاضر، ترکیب مواد معدنی اورنبورگ مشغول بازسازی مرکز تجاری آینده (ساخت و ساز طولانی مدت سابق) است، یک جامعه کلبه ای در حال ساخت است که از خانه های پانل تشکیل شده است. همچنین سازندگان PSU مشغول ساخت یک استادیوم جدید هستند. RSC این کارخانه در حال حاضر یکی از بزرگترین سازمان های ساختمانی در منطقه اورنبورگ شرقی است.

این گیاه در طول تاریخ خود همواره توجه ویژه ای به بهبود وضعیت داشته و دارد محیطدر قلمرو نفوذ مجتمع معدنی. یک برنامه اقدام زیست محیطی سالانه تدوین می شود و یک سیستم پایش زیست محیطی ایجاد شده و در حال فعالیت است.

مشکلات مسکن با انجام پروژه های عمرانی که از نظر اقتصادی برای کارخانه سودآور نیست حل می شود. در سال 2005 ، Orenburg Minerals OJSC یک ساختمان مسکونی 40 آپارتمانی را به بهره برداری رساند که بزرگترین ساختمان طولانی مدت دهه هشتاد در شهر یاسنی - کاخ فرهنگ - بازسازی شد. در سال 2006، کارخانه شروع به کار نزدیک در خدمات شهری شهر کرد. Orenburg Minerals OJSC یک شرکت تابعه به نام Urban Communal Management LLC را سازماندهی کرد.

این کارخانه سالانه بیش از 160 میلیون روبل سرمایه گذاری می کند. در توسعه تولید، فناوری های جدید و پروژه های سرمایه گذاری، در نتیجه تضمین موقعیت پایدار شرکت در بازار.

در سال 2005 ، Orenburg Minerals OJSC وارد ده شرکت برتر منطقه شد و در مسابقات منطقه ای به عنوان یک شرکت با فعالیت اجتماعی بالا جایزه افتخاری دریافت کرد.

افراد جدیدی به مدیریت کارخانه آمدند که به روش اروپایی تحصیل کردند و در دسته بندی های جدید فکر کردند. آنها به وضوح حال و فردای شرکت را می بینند، به نوسازی تولید اهمیت زیادی می دهند، سعی می کنند با تضمین مطابقت داشته باشند. حقوق اجتماعیکارکنان، از رشد حرفه ای پرسنل مراقبت کنند.

2.2 ارزیابی کارایی استفاده از منابع نیروی کار شرکت

مرسوم است که ترکیب کارکنان در شرکت را از نظر تعداد، ساختار، مطابقت محل کار با ترکیب کارکنان شرکت، پویایی تعداد کارکنان، گردش مالی، بازنشستگی، استخدام و جابجایی پرسنل تجزیه و تحلیل شود.

ترکیب پرسنل Orenburg Minerals OJSC در جدول 2.1 ارائه شده است.

جدول 2.1. ترکیب پرسنل Orenburg Minerals OJSC برای 2006-2008، افراد

P / P شماره	شاخص ها	سال 2006	سال 2007	2008 r.	انحرافات 2008-2006		انحرافات 2008-2007
					عضلات شکم، مردم	رابطه، %	عضلات شکم، مردم	رابطه، %
1	تعداد PPP	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
1.1	کارگران:	2474	2672	2701	227	9,18	29	1,09
	- اصلی	786	930	955	169	21,5	25	2,69
	- کمکی	1688	1742	1746	58	3,44	4	0,23
1.2	کارمندان	539	591	567	28	5,2	-24	-4,06
2	تعداد NPP	30	31	32	2	6,6	1	3,23
3	تعداد، کل	3043	3294	3300	257	8,45	6	0,18

از جدول 2.1 مشاهده می کنیم که تعداد پرسنل Orenburg Minerals JSC در ابتدای سال 2008 بالغ بر 3300 نفر بوده است که نسبت به سال 2006 با افزایش 257 نفری به انحراف 8.45 درصد و نسبت به سال 2007 افزایش یافته است. توسط 6 نفر و رشد تنها 0.18 درصد بود. می بینیم که در سال 2008 ترکیب پرسنل افزایش چشمگیری داشته است، تعداد پرسنل صنعتی و تولیدی نسبت به سال 2006 8.46 درصد و نسبت به سال 2007 تنها 0.15 درصد افزایش داشته است. اندازه نسبی کارگران و کارمندان در سال 2008 رشد می کند. نسبت به سال 2006 به ترتیب 9.18 و 5.2 درصد که نمی توان در مورد سال 2007 گفت، قدر مطلق کاهش 24 نفری کارکنان و از نظر شاخص نسبی را نشان می دهد. -4، 06٪ است.

جدول 2.2 پویایی و ساختار میانگین تعداد کارکنان شرکت را نشان می دهد.

جدول 2.2. دینامیک و ساختار میانگین تعداد کارکنان Orenburg Minerals OJSC برای سالهای 2006-2008، افراد.

P / P شماره	شاخص ها	2006	2007	2008	وزن مخصوص، %			انحرافات 2008-2006		انحرافات 2008-2007
					2006	2007	2008	عضلات شکم، مردم	رابطه، %	عضلات شکم، مردم	رابطه، %
1	رهبران	205	215	223	6,8	6,59	6,82	18	8,78	8	3,72
2	متخصصین	229	270	287	7,6	8,27	8,78	58	25,33	17	6,3
3	کارمندان	18	19	17	0,6	0,58	0,52	-1	-5,5	-2	-10,5
4	کارگران	2474	2672	2701	82,11	81,89	82,65	227	9,18	29	1,09
5	دانش آموزان	87	87	40	2,89	2,67	1,23	-47	-54,02	-47	-54,02
6	جمع	3013	3263	3268	100	100	100	255	8,46	5	0,15

با توجه به پویایی و ساختار جدول 2.2، می بینیم که بیشترین سهم در تعداد کل پرسنل را کارگران، حلقه مهم شرکت، یعنی سهم کارگران در سال 2008 82.65 درصد، در سال 2007 - 81.89 درصد اشغال کرده اند. در سال 1385 به ترتیب 11/82 درصد شاغلین سهم متخصصان شرکت در سال 1387 8، 78 درصد نسبت به سال 1385 افزایش 58 نفری داشته که انحراف 33/25 درصد بوده و در مقایسه با سال 1386 سهم متخصصان 27/8 درصد ناچیز است. وزن 6.3٪. نسبت دانش آموزان در سال 2008 1.23 درصد بود، تعداد آنها نسبت به سال های 2007 و 2008 47 نفر (54.02 درصد) کاهش یافت.

با تحصیلات عالی، سهم از کل تعداد کارکنان در سال 2007، 9.3 درصد، در سال 2006، 8.9 درصد و در سال 2005، 12.2 درصد از شاغلان بوده است. به طور متوسط ​​حدود 6.7 درصد از نیروی کار شرکت را مدیران تشکیل می دهند که سهم آنها از کل نیروی انسانی در سال 1387 به ترتیب 6.82 درصد، در سال 1386 6.59 درصد و در سال 1385 6.8 درصد بوده است. دانش آموزان اندکی غالب هستند، سهم آنها از میانگین کل تعداد کارکنان 2.89٪ در سال 2006، 2.67٪ در سال 2007 و 1.23 در سال 2008 بود. کمترین تعداد کارکنان را کارمندان تشکیل می دهند که سهم آنها از کل کارکنان در سال 2008 0.52 درصد، در سال 2007 0.58 درصد و در سال 2006 0.6 درصد بوده است.

اجازه دهید پویایی شاخص های جابجایی نیروی کار را در جدول 2.3 در نظر بگیریم، هنگام تدوین آن، از ضرایب جابجایی نیروی کار استفاده می کنیم: ضریب پذیرش، بازنشستگی، گردش مالی و گردش کل پرسنل، به ترتیب با توجه به فرمول های: 1.1 محاسبه می شود. ، 1.2، 1.3 و 1.4 در نظر گرفته شده در بند 1.3 این اثر ...

جدول 2.3. دینامیک حرکت نیروی کار JSC "Orenburg Minerals" برای 2006-2008، مردم.

P / P شماره	شاخص ها	2006	2007	2008	تغییرات 2008-2006		تغییرات 2008-2007
									عضلات شکم، مردم	رابطه، %	عضلات شکم، مردم	رابطه، %
					1	پذیرفته شده	715	776	567	-148	-20,7	-209	-26,9
2	رد	524	526	562	38	7,25	36	6,84
1.2	به میل خودت	170	156	150	-20	-11,76	-6	-3,85
1.3	برای مطالعه	48	52	53	5	10,42	1	1,9
1.4	برای بازنشستگی و به دلایل دیگری که قانون پیش بینی کرده است	234	251	299	65	27,8	48	19,12
1.5	به نیروهای مسلح	46	43	40	-6	-13,04	-3	-6,9
1.6	به دلیل نقض انضباط کار	26	24	20	-6	-23,08	-4	-16,6
3	تعداد، کل	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
4	نرخ فریم	0,237	0,238	0,174	-0,063	-	-0,064	-
5	نرخ بازنشستگی	0,174	0,161	0,172	-0,002	-	0,011	-
6	نرخ جابجایی کارکنان	0,065	0,055	0,052	-0,013	-	-0,003	-
7	نرخ گردش مالی	0,063	0,077	0,002	-0,061	-	-0,075	-

جدول نشان می دهد که نسبت گردش کارکنان در سال 2008 نسبت به سال 2007 0.075 و نسبت به سال 2006 0.061 کاهش یافته است که نشان دهنده افزایش تحرک نیروی کار در شرکت است. کاهش تعداد کارگران اخراج شده با روند نزولی نرخ گردش نیروی کار مشهود است، بنابراین در سال 2008 ارزش آن تنها 0.003 از این شاخص در سال 2007 و 0.013 در سال 2006 بود. تعداد افراد استخدام شده به تدریج در حال کاهش است، بنابراین نرخ استخدام در سال 2008 نسبت به سال های 2007 و 2006 به ترتیب 0.064 و 0.063 کاهش یافته است. نرخ بازنشستگی در سال 2008 0.011 نسبت به سال 2007 افزایش یافته است که نشان دهنده افزایش اخراج در شرکت است، اما 0.002 نسبت به سال 2006 کاهش یافته است.

کامل بودن استفاده از پرسنل شرکت را می توان با تعداد روز و ساعات کار یک کارمند در سال و همچنین میزان استفاده از صندوق زمان کار ارزیابی کرد.

تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار و انحراف آنها بر اساس داده های اولیه ارائه شده در جدول 2.4 انجام شده است.

جدول 2.4. استفاده از منابع نیروی کار Orenburg Minerals OJSC برای 2006-2008.

بیایید صندوق زمان کار را با استفاده از روش تفاوت مطلق تجزیه و تحلیل کنیم، تأثیر این عوامل بر تغییر در صندوق زمان کار را می توان با روش جایگزینی زنجیره تعیین کرد، محاسبات مطابق فرمول 1.5 ارائه شده است:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

این بدان معناست که افزایش کارگران در سال 2007 (()) 5 نفر و در سال 2006 (()) 250 نفر. صندوق زمان کار را به ترتیب 8331.785 و 617675 ساعت کار ساعت افزایش داد.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

این بدان معناست که افزایش روز کاری به میزان 1 در سال 2007 (()) و کاهش 101 روزه در سال 2006 (())، صندوق زمان کار را تا 26015.899 افزایش و 2425374.61 ساعت کار ساعت کاهش یافت.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

این بدان معناست که افزایش روز کاری به میزان 0.007 ساعت در سال 2007 (()) و در سال 2006 (()) به میزان 0.003 ساعت باعث افزایش صندوق زمان کار به ترتیب 4773.769 و 2802.09 ساعت کار انسان شد.

به این ترتیب، صندوق زمان کار در سال 2008 نسبت به سال 2007 به میزان 39191.509 ساعت افزایش یافته است، از جمله به دلیل افزایش تعداد کارمندان - 8331.785 ساعت، به دلیل افزایش روزهای کاری در روز - 26015.899 ساعت و به دلیل افزایش کار. ساعت - با 4773769 ساعت.

به طور متوسط، یک کارمند به جای 210 روز، 209 روز کار کرد، بنابراین هیچ افت زمان کاری برای هر کارمند یافت نشد.

از دست دادن زمان کار درون شیفتی برای یک روز (شیفت) یافت نشد، زیرا 0.007 (7.98 - 7.973) و برای تمام روزهای کار شده توسط کارگران - 4773.769 (0.007 209 3013) افزایش یافت. کل زمان اضافی در سال 2008 39121.453 ساعت (26015.899 + 4773.769 + 8331.785) بود.

با تجزیه و تحلیل داده های ارائه شده مشخص می شود که افزایش تعداد کارگران تأثیر مثبتی بر صندوق زمان کار دارد و با افزایش روزهای کار و ساعات کار، صندوق زمان کار افزایش می یابد.

داده های مربوط به شاخص های آموزش کارکنان را در جدول 2.5 در نظر بگیرید.

جدول 2.5. دینامیک شاخص های آموزشی برای کارکنان Orenburg Minerals برای 2006-2008، افراد.

P / P شماره	شاخص ها	2006	2007	2008	تغییرات 2008-2006		تغییرات 2008-2007
					عضلات شکم، مردم	رابطه، %	عضلات شکم، مردم	رابطه، %
1	آموزش	992	425	583	-409	-41,23	158	37,18
2	حرفه دوم	357	167	363	6	1,68	196	117,37
3	بازآموزی	255	196	174	-81	-31,76	-22	-11,22
4	جمع	1604	788	1120	-484	-30,17	332	42,13

از جدول 2.5 می بینیم که در Orenburg Minerals JSC ارزش مطلق آموزش کارکنان در سال 2008 نسبت به سال 2007 بیشتر است، مقدار نسبی آنها 42.13٪ است و نسبت به سال 2006 کاهش می یابد و انحراف منفی می گیرد - 30.17٪ ... مجموع شاخص های آموزشی در سال 2006 (1604 نفر) نسبت به سال های 2007 (788 نفر) و 2008 (1120 نفر) بالا است.

دریافت شغل دوم توسط کارمندان نتایج مثبتی دارد که رشد آن در سال 2008 نسبت به سال های 2007 و 2006 است. به ترتیب 196 و 6 نفر و 117.37 درصد و 1.68 درصد بوده است.

نرخ بازآموزی هر سال در حال کاهش است. تعداد کارکنان بازآموزی در سال 2008 174 نفر بود، در سال 2007 - 196 نفر. و در سال 2006 - 255 نفر. به ترتیب. درصد تغییر تعداد کارگران بازآموزی در سال 1387 (174 نفر) به سال 2007 (196 نفر) و تا سال 2006 (255 نفر). منفی است و به ترتیب مقادیر 11.22% و 31.76% را به خود می گیرد.

3. بهینه سازی استفاده از منابع نیروی کار شرکت

رشد بهره‌وری نیروی کار یکی از مهم‌ترین راه‌های بهبود بهره‌وری استفاده از منابع نیروی کار است. بهره وری نیروی کار را می توان افزایش داد:

1) با کاهش هزینه های نیروی کار برای تولید آن و تشدید تولید.

2) معرفی مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون تولید.

3) فن آوری پیشرفته تر، فن آوری و روش های پیشرفته کار؛

4) کاهش اتلاف زمان کار از طریق بهبود سازماندهی تولید.

5) تامین مواد و فنی؛

6) فراهم کردن جبهه کار برای کارگران.

7) افزایش فعالیت خلاق و شایستگی پرسنل و سایر عوامل.

همه موارد فوق در یک مجتمع باید کاهش هزینه نیروی انسانی را به ازای هر روبل کار (خدمات) انجام شده در واحد زمان (خروجی) یا هزینه زمان برای هر واحد کار (شدت کار) تضمین کند.

تشویق کارکنان شرکت به اجرای اهداف و مقاصد تعیین شده برای آنها یک ضرورت عینی است و توسط همه مدیران به رسمیت شناخته شده است. همانطور که تمرین نشان می دهد، موثرترین عوامل تحریک کننده، انطباق کار انجام شده با نیازهای فرد در شناخت او به عنوان یک فرد و امکان ابراز وجود است. بنابراین، رهبران شرکت باید به روش انگیزش کار اهمیت بیشتری بدهند. اشکال اصلی انگیزه (انگیزه) برای کارکنان شرکت عبارتند از:

1) دستمزد، که مشخص کننده ارزیابی سهم کارمند در نتایج شرکت است. باید قابل مقایسه و رقابت با دستمزد در شرکت های مشابه در صنعت و منطقه باشد. درآمد یک کارمند بسته به صلاحیت ها، توانایی های شخصی و دستاوردهای او در کار تعیین می شود و شامل پرداخت های اضافی و پاداش های مختلف است.

2) سیستم های مزایای داخلی برای کارکنان شرکت: وعده های غذایی یارانه ای و ترجیحی، نصب دستگاه های فروش خودکار برای فروش نوشیدنی های گرم و تنقلات در شرکت. فروش محصولات شرکت به کارکنانش با تخفیف (معمولاً 10٪ یا بیشتر). پرداخت کامل یا جزئی هزینه های سفر کارمند به محل کار و برگشت. به کارکنان خود وام های بدون بهره یا کم بهره می دهد. اعطای حق استفاده از حمل و نقل شرکت؛ پرداخت های مرخصی استعلاجی بیش از حد معین، بیمه درمانی کارکنان به هزینه شرکت. پاداش های موثر، پرداخت های اضافی برای تجربه کار در شرکت و غیره.

3) مزایا و امتیازات نامشهود برای کارکنان: اعطای حق برنامه کاری متحرک و انعطاف پذیر. ارائه مرخصی، افزایش مدت مرخصی با حقوق برای دستاوردها و موفقیت های خاص در کار. بازنشستگی زودتر و غیره

4) اقداماتی که باعث افزایش معنی دار بودن کار، استقلال و مسئولیت پذیری کارمند و تحریک رشد صلاحیت او می شود. جذب کارگران به سمت مدیریت بنگاه نیز انگیزه آنها را افزایش می دهد، زیرا در این صورت مشکل بیگانگی آنها از بنگاه و مدیران آن حل می شود. توسعه جهانی پیوندهای افقی و ساختارهای مدیریت افقی اساس سازمانی برای انگیزش کارکنان است.

5) ایجاد فضای اجتماعی مطلوب، رفع موقعیت، موانع اداری، روانی بین گروه های فردی کارگران، بین کارگران عادی و کارکنان دستگاه های مدیریتی، توسعه اعتماد و درک متقابل در تیم.

تشکیل گروه های مختلف کارکردی غیررسمی از کارگران (به عنوان مثال، حلقه های کیفیت)، مشارکت که در آن احساس دخالت مستقیم در امور کل شرکت را تشکیل می دهد.

تشویق اخلاقی کارکنان.

6) ارتقاء کارکنان، برنامه ریزی شغلی آنها، پرداخت هزینه برای آموزش و آموزش پیشرفته.

این اقدامات برای افزایش انگیزه کار امکان استفاده کارآمدتر از پتانسیل نیروی کار شرکت و همچنین افزایش رقابت پذیری آن در بازار را فراهم می کند.

در شرکت، لازم است اقدامات خاصی برای اطمینان از رشد بهره وری نیروی کار و تعیین ذخایر برای افزایش میانگین تولید ساعتی، متوسط ​​روزانه و متوسط ​​سالانه کارگران ایجاد شود.

یکی از مؤثرترین راه‌ها برای تشویق کارکنان، سیستم دستمزد مؤثر است. در عین حال، وجوه برای دستمزد نیروی کار باید استفاده شود تا نرخ رشد بهره وری نیروی کار از نرخ رشد پرداخت آن پیشی بگیرد، که فرصت هایی برای افزایش تولید مثل در شرکت ایجاد می کند.

هر شرکت باید طرحی را برای تجزیه و تحلیل شاخص های کار و دستمزد ایجاد کند، سالانه آن را به روز کند و تجربه انباشته شده را در نظر بگیرد و آن را به مالکیت همه کارمندان تبدیل کند.

در شرکت ضروری است که شاخص های کار و دستمزد را با در نظر گرفتن روندهای غالب در کشور به عنوان یک کل و در منطقه تجزیه و تحلیل کند.

اصلاح دستمزدها در سیاست دولت فدراسیون روسیه اولویت دارد و دارای زمینه های زیر است:

- استفاده از تنظیم کننده های بازار و مکانیسم های مشارکت اجتماعی و سیستم روابط قراردادی بین کارآفرینان و کارکنان.

- تقریب تدریجی حداقل دستمزد به مقدار حداقل معیشت و کاهش (مثل شرایط اقتصادیشکاف غیر موجه بین حداقل دستمزد و متوسط ​​دستمزد ماهانه.

- احیای تدریجی نقش دستمزد به عنوان منبع اصلی درآمد و مهمترین محرک برای فعالیت اقتصادی کارگران.

مکانیسم انگیزه های مادی باید بر اساس اصل حقوق هر کارمند، هم از مشارکت شخصی و هم از نتایج نهایی کار تیم باشد. بنابراین، ساختار دستمزد کارگران به شکل زیر خواهد بود:

60 - 70% - حقوق پایه: نرخ تعرفه (حقوق) هزینه های اضافی غرامتو کمک هزینه (برای شرایط سخت کار، کار شبانه، اضافه کاری و غیره)؛

30 - 40٪ - دستمزد اضافی: پاداش ها و کمک هزینه های تشویقی، پاداش به حقوق و دستمزد برای نتایج کار فردی (بازده کار بالا، صرفه جویی در منابع) و جمعی (رشد سود شرکت).

بنابراین، فعالیت های یک شرکت با هدف کاهش جابجایی کارکنان می تواند تأثیر مستقیمی بر بهبود کارایی تولید در کل داشته باشد. بنابراین، همکاری با کسانی که ترک می کنند و توسعه اقداماتی برای کاهش جابجایی کارکنان است عناصر مهمبا پرسنل کار کنید

سطح بالای گردش کار و گردش کارکنان را می توان با ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی و تجارت یا با سیاست پرسنل ناموفق شرکت توضیح داد. بنابراین برای کاهش جابجایی کارکنان می توان اقدامات زیر را پیش بینی کرد:

1) بهبود شرایط کار و حقوق.

2) استفاده کامل از توانایی های کارکنان؛

3) بهبود ارتباطات و آموزش.

4) دنبال کردن یک سیاست مؤثر از مزایای اجتماعی (شرکتی).

5) تجزیه و تحلیل و تنظیم مداوم خط مشی و دستمزد پرسنل.

6) افزایش درجه جذابیت از فعالیت های انجام شده و غیره.

تعیین مکان و زمان کمبود نیروی کار و پیش‌بینی تقاضای نیروی کار در بازار کار در درجه اول با برنامه‌ریزی و پیش‌بینی منابع کار تخصص‌ها و صلاحیت‌های خاص در بازارهای کار منطقه‌ای خاص همراه است. علاوه بر این، هر چه سطح مهارت نیروی کار بالاتر باشد، رقابت بین بنگاه‌ها در این بازارها بیشتر می‌شود.

تجربه این را نشان می دهد راه های موثراستخدام نیروی کار توزیع آگهی ها و همچنین تماس های غیررسمی با خدمات پرسنلی سازمان های مشابه است.

آموزش، آموزش و بازآموزی کارکنان با نیاز به اطمینان از انطباق حداکثری توانایی ها و قابلیت های کارمند با ماهیت و محتوای کار و همچنین نیاز به حداکثر استفاده و توسعه همه توانایی های کارمند همراه است. دلیل اصلی شرکت Orenburg Minerals JSC که مستلزم آموزش و بازآموزی پرسنل است، رقابت مستقیم است که مستلزم کاهش هزینه و استفاده کارآمدتر از منابع نیروی کار، تغییرات تکنولوژیکی، افزایش تولید، توسعه پتانسیل کارکنان و غیره است.

علاوه بر مشوق های مادی برای کارکنان، سیستم انگیزش کار باید شامل موارد زیر باشد:

- تشویق اخلاقی (هیئت افتخار، ارائه گواهی های افتخار، اعطای جوایز، مشوق ها در ارتباط با تعطیلات حرفه ای و سالگرد کارمندان).

- برنامه های اجتماعی (بهبود شرایط کار، کوپن های ترجیحی به اردوهای بهداشتی و ورزشی برای کودکان کارمندان، برنامه های بهبود سلامت برای کارکنان، هدایایی برای فرزندان کارمندان برای سال نو)؛

- آموزش و بازآموزی پرسنل، تشویق به رشد حرفه ای و پیشرفت شغلی کارکنان.

- اقدامات انضباطی و انگیزه کار به منظور به حداقل رساندن تعداد موارد رفتار نامطلوب کارکنان (تاخیر، خروج زودهنگام از محل کار، غیبت، نقض انضباط صنعتی، قوانین حمایت از کار، سرقت).

هزینه های نیروی کار از مجموع هزینه ها شکل می گیرد و به صورت درصدی از فروش اندازه گیری می شود و این باعث می شود که آنها با سطوح درآمد، هزینه های فروش و سود و ارزش قیمت قابل مقایسه باشند.

هر بنگاه اقتصادی باید سیستمی از اقدامات را برای تعیین کاستی های موجود در سازمان دستمزدها تعیین کند و از این طریق به دنبال بهبود کارایی فعالیت های اقتصادی باشد.

و شرکت هایی که به طور غیر منطقی اجازه افزایش هزینه های نیروی کار را می دهند، در نتیجه فرصت های خود را در رقابت کاهش می دهند.

در حقیقت، درک این نکته مهم است که رونق شرکت به کار گروه کارگری بستگی دارد. و یک سیاست مدیریتی به وضوح تدوین شده و اجرا شده در زمینه حقوق و دستمزد، که دستیابی به هماهنگی منافع کارگران و کارفرمایان را فراهم می کند، امکان جذب و حفظ پرسنل بسیار ماهر را فراهم می کند و از علاقه آنها به بهبود نتایج کار فردی و جمعی اطمینان حاصل می کند.

نتیجه

در دوره کار "ویژگی های کارکنان در شرکت" به تحقیق و بررسی منابع نیروی کار JSC "Orenburg Minerals" برای دوره 2006-2008 پرداخت. این شرکت در زمینه تولید طیف گسترده ای از الیاف کریزوتیل با استفاده از فناوری پیشرفته فعالیت می کند و مصالح ساختمانی غیرفلزی از ضایعات سودمند و اضافه بار تولید می شود.

در نتیجه مطالعه ساختار پرسنل Orenburg Minerals بر اساس دسته بندی کارکنان، می بینیم که اکثریت کل پرسنل شرکت توسط کارگران اشغال شده است.

در فرآیند مطالعه و تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار، میزان تامین محل کار واحد تولیدی با پرسنل در کادر حرفه ای مورد نیاز برای تولید مورد بررسی قرار گرفت، کارایی منابع نیروی کار، شرکت به طور کامل از نیروی کار موجود استفاده نمی کند. منابع، زیرا در نتیجه کاهش روزهای کاری، زمان از دست می‌رود تاثیر منفیبرای صندوق زمان کار

آموزش، آموزش و بازآموزی کارکنان با نیاز به اطمینان از انطباق حداکثری توانایی ها و قابلیت های کارمند با ماهیت و محتوای کار و همچنین نیاز به حداکثر استفاده و توسعه همه توانایی های کارمند همراه است.

سیاست پرسنلی و اهداف شرکت در زمینه منابع نیروی کار باید با اهداف کلی شرکت سازگار باشد. اقدامات برای اجرای آنها همچنین شامل اقداماتی برای افزایش بهره وری نیروی کار و آزادسازی نیروی کار است.

سطح گردش کار در یک شرکت تحت تأثیر عوامل زیادی است: نوع فعالیت شرکت، جنسیت و سن کارگران، حالت عمومیباید توجه داشت که گردش کار با هزینه های بسیار قابل توجهی همراه است. سطح بالای گردش کار و گردش کارکنان را می توان با ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی و تجارت یا با سیاست پرسنل ناموفق شرکت توضیح داد. بنابراین، فعالیت های یک شرکت با هدف کاهش جابجایی کارکنان می تواند تأثیر مستقیمی بر بهبود کارایی تولید در کل داشته باشد. بنابراین، کار با خروج و توسعه اقدامات برای کاهش جابجایی کارکنان از عناصر مهم کار با پرسنل است.

در این مقاله ترم:

بررسی جنبه های نظری منابع نیروی کار شرکت؛

شرح مختصری از فعالیت های شرکت Orenburg Minerals JSC ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل شرکت از تعداد متوسط ​​پرسنل، پویایی شاخص های آموزش پرسنل، تجزیه و تحلیل پویایی تعداد پرسنل؛

ضرایب جابجایی پرسنل محاسبه شد.

تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار (با روش جایگزینی زنجیره ای) انجام شد و دلایل از دست دادن زمان کار مشخص شد.

جهت بهینه سازی استفاده از منابع نیروی کار مشخص شده است.

منابع اطلاعاتی برای کار دوره، داده های مربوط به ساعات کار، ترکیب کارکنان، حرکت نیروی کار و شاخص های یادگیری ارائه شده در کار دوره بود.

اهمیت و ارتباط ویژگی ها و تجزیه و تحلیل در نیاز به شناسایی کاستی ها در استفاده از منابع نیروی کار در شرکت، یافتن راه ها و اقداماتی است که به کارکنان اجازه می دهد در یک ترکیب دائمی و در یک موقعیت پایدار قرار گیرند.

به طور کلی برای کار درسی، هدف محقق شد و تمامی وظایف حل شد و به بنگاه توصیه های عملی برای استفاده بهینه از منابع نیروی کار و بهبود سازماندهی کار داده شد و اقداماتی برای بهبود مشوق ها و تنبیهات کارکنان پیشنهاد شد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی: کتاب درسی / I.А. بلوبژتسکی، V.A. بلوبورودوا، M.F. دیاچکوف و دیگران؛ ویرایش V.A. Beloborodova، 2nd ed., Revised. و اضافه کنید. - م .: امور مالی و آمار، 1985 .-- 352 ص. - شابک 978-985-475-232-5

2. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی در صنعت: کتاب درسی / L.А. بوگدانوفسکایا، G.G. وینوگروف، O.F. میگون و دیگران؛ زیر کل ویرایش در و. استراژوا. - ویرایش دوم، کلیشه. - م .: ویش.شک، 1375 .-- 363 ص. - شابک 978-5-238-01234-5

3. ولکوف، O.I. اقتصاد شرکت (شرکت): کتاب درسی / ویرایش. پروفسور O.I. ولکووا، Assoc. O.V. دیویاتکینا. - چاپ سوم، کشیش. و اضافه کنید. - M .: INFRA-M، 2007 .-- 601 p. - شابک 978-5-16-002990-0

4. گورفینکل، وی.یا. اقتصاد سازمانی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. پروفسور V. بله. گورفینکل، پروفسور. V.A. شواندارا. - چاپ چهارم، Rev. و اضافه کنید. - M .: UNITI, 2007 .-- 670 p. - شابک 978-5-238-01201-8

5. قارچ، V.D. اقتصاد سازمانی / V.D. گریبوف، V.P. گرجی ها - اد. مسکو: امور مالی و آمار، 2003 .-- 335 ص. - شابک 5-279-02338-8

6. Ilyin، A.I. اقتصاد سازمانی: کتاب درسی / A.I. ایلین. - اد. M.: MINSK، دانش جدید، 2007 .-- 236 ص. - شابک 978-985-475-232-7

7. لیوبوشین، ن. پی. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت: کتاب درسی. راهنمای دانشگاه ها / N.P. لیوبوشین، V.B. لشچوا، V.G. دیاکوف ویرایش پروفسور N.P. لیوبوشین. - M .: UNITI-DANA, 1999 .-- 471 p. - شابک 5-276-59646-8

8. پوتمکینا، V.M. امور مالی شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه / V.M. پوتمکین. - دونتسک: KITIS، 2000 .-- 276 ص. - ISBN 5–7975–0109–0

9. ریچارد، جی. حسابرسی و تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت: کتاب درسی / J. Richard; ویرایش L.P. سفید. - م .: حسابرسی، واحد، 1997 .-- 375 ص. - شابک 978-985-475-232-7

10. سافرونوف، N.A. اقتصاد سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. پروفسور بر. سافرونوف - م .: فقیه، 1381 .-- 605 ص. - ISBN 5–7975–0109–0

11. اسکلیارنکو، وی.ک. اقتصاد سازمانی: کتاب درسی / V.K. اسکلیارنکو، V.M. پرودنیکوف - اد. M .: INFRA-M، 2006 .-- 528 p. - شابک 5-16-002194-9

12. Shirenbek، H. اقتصاد شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه / ح.شیرنبک. - اد. پانزدهم، مسکو: پیتر، 2005 .-- 850 ص. - شابک 978-5-91180-155-7

13. اقتصاد شرکت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.Ya. گورفینکل، ای.ام. کوپریاکوف، V.P. پراسولوا و دیگران؛ اد. پروفسور V. بله. گورفینکل، پروفسور. بخور کوپریاکوف - م .: بانک ها و بورس ها، واحد، 1996.-- 367 ص. - شابک 978-5478-55-5

این مقاله به تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل سازمان به عنوان مثال اختصاص داده شده است: "موسسه دولتی - مدیریت صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا)").

• تحقیقات بازاریابی (به عنوان مثال از مجتمع خرید و سرگرمی "Tuymaada"، Yakutsk)
• بررسی آسیب شناسی سازمانی (به عنوان مثال از کارگران خوابگاه NEFU به نام M.K. Ammosov)
• تاثیر عوامل اقتصادی بر توسعه گردشگری

در ژوئن 2015، ما تجزیه و تحلیلی از کارکنان دفتر صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) انجام دادیم. در زمان تجزیه و تحلیل، تعداد کارکنان بخش 33 واحد کارکنان بود. دو نفر از آنها در مرخصی والدین برای یک کودک تا 1.5 سال بودند، دو نفر در مرخصی استحقاقی سالانه بودند، یعنی در واقع 29 کارمند اداره در محل حضور داشتند. کلیه کارکنان سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.

اجازه دهید ترکیب کیفی کارمندان اداره صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه را در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا) در نظر بگیریم، یعنی توزیع کارمندان بر اساس جنسیت، سن، سطح تحصیلات.

نسبت مردان به زنان در دفتر را در نظر بگیرید. بر اساس جدول پرسنلی، این اداره 16 مرد و 17 زن استخدام می کند.

برنج. 1. نسبت مردان و زنان در اداره صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا)

از نمودار می توان دریافت که نسبت زن و مرد عملاً در یک سطح است.

در ادامه، ترکیب سنی کارکنان بخش را در نظر خواهیم گرفت. از داده های جدول 1 می بینیم که میانگین سنی کارگران 30-30 سال است و تنها یکی از آنها مدیر است. از این جا می توان نتیجه گرفت که پست های اجرایی توسط کارکنان 40 تا 60 سال به بالا انجام می شود که ممکن است به این دلیل باشد که آنها تجربه و دانش لازم برای یک پست مدیریتی بیشتری دارند.

جدول 1. ساختار سنی کارکنان اداره صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا)

سن، سال	رؤسا، رهبران	متخصصین	کارشناسان متخصص	کارشناسان برجسته
60 و بالاتر

شکل 2. ساختار سنی کارکنان اداره صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا)

و در آخر، توزیع کارمندان بخش را بر اساس سطح تحصیلات در نظر بگیریم.

از نمودار بالا می بینیم که اکثر کارمندان این اداره که 62% است بدون احتساب کارگران MNP دارای تحصیلات عالی هستند. 38 درصد آموزش تخصصی متوسطه.

بدین ترتیب 52 درصد از کل کارکنان این اداره را مردان تشکیل می دهند. اکثریت کارکنان بین 30 تا 39 سال سن دارند.

بنابراین، در نتیجه مطالعه سازمان، مشخص شد که مؤسسه دولتی - دفتر صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus (منطقه) جمهوری ساخا (یاکوتیا) در برخی موارد - به خانواده آنها) حقوق بازنشستگی و مزایای دولتی طبق قانون. در جریان تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل، متوجه شدیم که نسبت مردان و زنان در بخش عملاً در یک سطح است و اکثر کارمندان - 62٪، بدون احتساب کارمندان MOP، دارای تحصیلات عالی هستند. 38 درصد آموزش تخصصی متوسطه.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vesnin V.R. Management: کتاب درسی - ویرایش چهارم، تجدید نظر شده. و اضافه کنید. - مسکو: چشم انداز، 2011.616 ص.
2. تئوری مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / V. G. Ignatov، L. N. Albastova. - اد. دوم، برگردان و اضافه کنید. - روستوف n / a: مرکز انتشارات "مارت"؛ Phoenix, 2010 .-- 478, pp., Ill. - (دوره آموزشی). - S. 241.
3. قانون فدرال "در مورد حسابداری فردی (شخصی) در سیستم بیمه بازنشستگی اجباری" مورخ 01.04.2010. شماره 27-FZ.
4. قانون فدرال "در مورد بیمه بازنشستگی اجباری در فدراسیون روسیه" مورخ 15.12.2010. شماره 167-FZ.
5. قطعنامه هیئت صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه مورخ 09/10/2009. № 205p "در مورد ساختار ارگان های سرزمینی PFR".
6. مقررات در آژانس دولتی- دفتر صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در Vilyui ulus جمهوری سخا (یاکوتیا)، مصوب 12/30/2011 هیئت صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه. شماره 192p (طبق مصوبات هیئت PFR مورخ 20.06.2012. شماره 147p و مورخ 01.02.2012. شماره 23p اصلاح شده است).
7. آیین نامه ریاست پرسنلی و امور اداری اداره مصوب ۱۳۹۲/۱۰/۳۱ رئیس اداره.