Курсова работа

Анализ персоналпредприятия по примера на Bali Beauty Salon Network LLC

Въведение

Раздел 1. Основи на управлението на персонала на предприятието

1.1 Концепцията, съставът и структурата на персонала на компанията

1.2 Характеристики на управлението на персонала на предприятието

1.3 Необходимостта от персонал на предприятието, тяхното планиране

Раздел 2. Управление на човешките ресурси в Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Обща характеристика, цели и задачи на предприятието

2.2 Анализ на финансовите икономическа дейност"Вериги салони за красота Бали"

2.3 Анализ на персонала на предприятието и неговите основни характеристики

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

В момента е невъзможно да си представим дейността на предприятие (организация) без хора. Персоналът е най-важният ресурс на предприятието, ефективната реализация на потенциала на който изисква специални решения в зависимост от характеристиките на конкретните производствени задачи, решавани от всяка група служители или отделен служител. Персоналът на организацията като социална система се формира, модифицира и развива в зависимост от и в съответствие с целите на собственика на организацията. Ето защо ръководството обръща голямо внимание на персонала на предприятието. В рамките на отделна организация най-често използваното понятие е "персонал", тоест хора със сложен комплекс от индивидуални качества - социални, психологически, професионални, мотивационни и др., което е тяхната отличителна черта от материалните фактори на производство (суровини, машини, енергия, капитал) ...

Тъй като персоналът на предприятието е взаимосвързан набор от работници от различни професионални и квалификационни групи, заети в предприятието и включени в неговата ведомост. Те са основният ресурс на организацията, тъй като привеждат в движение материалните фактори на производството, създават услуга, стойност и принадлежащ продукт под формата на печалба. Всичко зависи от хората, от тяхната квалификация, знания и умения, от това как и в какъв състав е организирана дейността им. Добре подбраната работна сила е една от основните задачи на всяка организация.

Една успешна програма за развитие на работната сила допринася за създаването на работна силас по-високи способности и силна мотивация за изпълнение на задачите, които стоят пред организацията. Естествено, това трябва да доведе до повишаване на производителността, а следователно и до повишаване на стойността на човешките ресурси на компанията.

Затова е важно една организация да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с подходящата квалификация, такъв персонал, който е необходим за решаване на производствени проблеми, за постигане на целите си. Анализът на състава на персонала на организацията и разработването на ефективна кадрова политика са предназначени да създадат условия за мотивация, по-висока производителност на труда и удовлетвореност от работата.

Обект на изследването е персоналът на предприятието.

Обект на изследването е персоналът на Bali Beauty Salon Network LLC.

Целта на изследването е да се анализира персоналът на Bali Beauty Salon Network LLC

Задачи за изследване:

1) разгледа структурата на персонала на предприятието;

2) анализирайте персонала на Bali Beauty Salon Network LLC

Раздел 1. Основи на управлението на персонала на предприятието

1.1 Концепцията, съставът и структурата на персонала на компанията

Под персонала на предприятието е обичайно да се разбира основният (персонал) състав на служителите на предприятието.

В зависимост от участието в производствения процес, целият персонал на предприятието се разделя на две категории: промишлен производствен персонал (ППП) и непромишлен персонал.

Промишленият производствен персонал включва работници, които са пряко свързани с производството и неговата поддръжка.

Неиндустриалният персонал включва служители, които не са пряко свързани с производството и поддръжката му. Това са предимно служители на жилищно-комунални услуги, детски и медицински и санитарни институции, принадлежащи към предприятието.

От своя страна промишленият и производствен персонал в зависимост от функциите, които изпълнява, се класифицират в следните категории: работници; лидери; специалисти; служители.

Работниците са служители на предприятието, пряко участващо в създаването на материални ценностиили предоставяне на производствени и транспортни услуги. Работниците от своя страна се подразделят на основни и спомагателни. Основните включват работници, които са пряко свързани с производството на услуги, а спомагателните - с поддръжката на услуги. Това разделение е чисто произволно и на практика понякога е трудно да се направи разлика между тях.

Специалистите в предприятието включват: счетоводители, икономисти, техници, механици, психолози, социолози, художници, стокови специалисти, технолози и др. Служителите в предприятието включват: снабдители, машинописки, секретари-машинописци, касиери, чиновници, хронометристи, спедитори и д-р.

В допълнение към общоприетата класификация на RFP по категория, има и класификации във всяка категория. Например ръководителите на производството, в зависимост от ръководените от тях екипи, обикновено се подразделят на линейни и функционални. Линейните ръководители включват ръководители, които ръководят екипите на производствените отдели, предприятия, сдружения, отрасли и техните заместници; функционални - ръководителите на екипите на функционалните служби (отдели, отдели) и техните заместници.

Според заеманото ниво в общата система на управление на националната икономика всички мениджъри се подразделят на: ръководители от по-ниско ниво, средно и висше ниво.

Обичайно е ръководителите на по-ниското ниво да се наричат ​​бригадири, старши майстори, бригадири, ръководители на малки цехове, както и ръководители на отдели във функционални отдели и служби.

Средните мениджъри се считат за директори на предприятия, генерални директори на различни асоциации и техните заместници, ръководители на големи цехове.

Висшите мениджъри обикновено включват ръководители на ФИГ, генерални директори на големи асоциации, ръководители на функционални отдели на министерства, отдели и техните заместници. Всяка категория работници в състава си предвижда редица професии, които от своя страна са представени от групи специалности. В рамките на специалността работниците могат да бъдат разделени според нивото им на квалификация.

Професията е набор от специални теоретични знания и практически умения, необходими за извършване на определен вид работа във всяка индустрия.

Специалността е разделение в рамките на професия, което изисква допълнителни умения и знания за извършване на работа в конкретна област на производство.

Квалификацията е съвкупност от знания и практически умения, които позволяват извършване на работа с определена сложност. По ниво на квалификация работниците могат да бъдат разделени на неквалифицирани, нискоквалифицирани, квалифицирани и висококвалифицирани. Квалификацията на работниците се определя по звания.

Съотношението на изброените категории работници към общия им брой, изразено като процент, се нарича структура на персонала.

Структурата на персонала на всяко предприятие се променя с течение на времето и тези промени се дължат на действието на редица фактори:

Въвеждане на постиженията на научно-техническия прогрес;

Промени в размера на предприятието;

Промени в структурата на продуктите и др.

Така в този раздел са представени изискванията към персонала в предприятието, като се подчертава, че най-важният критерийе квалификацията.

1.2 Характеристики на управлението на персонала на предприятието

Управлението на персонала е част от управлението, свързано с човешките ресурси на предприятието и техните взаимоотношения във фирмата.

Основните цели на управлението на човешките ресурси са:

задоволяване нуждите на предприятието от персонал;

осигуряване на рационално назначаване, професионална квалификация и повишаване на длъжността на персонала;

ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието.

Управлението на персонала е свързано с разработването и прилагането на кадровата политика, която включва:

планиране, наемане и наемане на работна ръка;

образование, обучение и преквалификация на служителите;

повишаване и организация на кариерата;

условия на труд, труд и заплащане;

осигуряване на формални и неформални връзки, създаване на комфортен психологически климат в екипа.

Работата с персонала в предприятието се извършва от всички преки ръководители, както и някои функционални отдели, служби и отделни специалисти и мениджъри:

Отдел човешки ресурси;

отдел по труда и заплатите;

отдел за техническо обучение;

отдел за управление на персонала;

НЕ лаборатории;

мениджъри (директори, мениджъри) персонал.

Подреждането на работниците и разпределението на задълженията между тях се основават на съществуващата система на разделение на труда.

Най-разпространени са следните форми на разпределение на труда:

технологични - по вид работа, професии и специалности;

кооперативни - за определени видове операции от технологичния процес;

по функциите на извършената работа: а) основна; б) спомагателни; в) спомагателни; по квалификация.

При набиране на персонал е важен трудов договор или договор. Това е пряко споразумение между предприемача и лицето, кандидатстващо за работа, специфична системанаемане, което все по-често се използва в домашната практика. Трудовият договор предвижда:

трудова функция;

месторабота;

служебни задължения;

квалификация;

специалност;

длъжност;

размера на заплатите;

начален час.

Условията на трудовите договори се различават:

не повече от 3 години;

за продължителността на определена работа;

За неопределен период.

По този начин кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да са съобразени с общите цели на фирмата. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работната сила.

1.3 Необходимостта от персонал на предприятието, тяхното планиране

Планирането на работната сила е съществена част от управлението на човешките ресурси. За ръководството на предприятието е важно да може да разполага с персонала, който е необходим за изпълнение на производствените задачи.

Този персонал трябва да е вътре определено време, на определено място, в точното количество и с подходящата квалификация. Освен това кадровото планиране трябва да е насочено към създаване на мотивация за по-висока производителност на труда и удовлетвореност от работата. Въпросите с персонала се решават в рамките на общата предприемаческа дейност. Необходимостта от планиране на персонала се дължи на ускорените технически и организационни промени в предприятията. Планирането на работната сила ви позволява своевременно да намирате и подготвяте работници за нови производствени задачи, а също така може да смекчи проблемите при съкращаването на работници.

Планирането на персонала служи и за съвместяване на интересите на лидерите на предприятието и работната сила. Ако по-рано се смяташе, че планирането на персонала е необходимо само в случай на недостиг на работна ръка, сега има мнение, че е необходимо дори при наличие на безработица (тъй като дори в условия на достатъчно висока безработица възникват трудности при намирането на квалифицирани работници ).

Планирането на работната сила трябва да даде отговори на следните въпроси:

колко служители, какви квалификации, кога и къде са необходими (планиране на изискванията за персонал)

как да привлечете необходимия или да намалите ненужния персонал, като вземете предвид социалните аспекти (планиране за привличане или намаляване на персонала)

как служителите могат да бъдат използвани според техните способности (планиране на използването на персонала)

как помощта за развитие може да се използва систематично и целенасочено за извършване на квалифицирани работни места (планиране на човешкото развитие)

какви разходи ще изискват планираните дейности за персонала (разходи за персонал).

При планиране на числеността на персонала е уместно да се покаже каква е нуждата от конкретни специалисти от предприятията в момента, какво ще бъде след 1 година, след 5 години, откъде ще дойдат тези специалисти, при какви условия ще бъдат привлечени (на пълно, непълно работно време), каква е системата на заплащане на труда, допълнителни плащания, кой, кога и къде ще премине преквалификация и повишаване на квалификацията.

Под човешки ресурси обикновено се разбират всички служители на предприятието, които решават качествено и навреме научните, техническите, производствените и социално-икономическите проблеми, пред които е изправено предприятието. Човешките ресурси могат да се характеризират с редица количествени и качествени показатели.

Първите са:

броят на служителите в предприятието (общ и по категории);

средна възраст (като цяло, по заети и по категории;

среден трудов стаж в предприятието и на тази позиция;

коефициенти на текучество на персонала;

съотношението на средната работна заплата на работниците и специалистите към съответните заплати в други предприятия;

Качествените характеристики включват ценностни ориентации, ниво на култура и образование и др.

Необходимостта от работещо голямо предприятие от трудови ресурси, като се вземат предвид стратегическите цели, може да се определи чрез оценка на наличните трудови ресурси (анализ на броя на служителите, осигуряването на предприятието с работна ръка, състава и структурата на персонала, текучеството на персонала ) и разработването на програми за развитие на трудовите ресурси.

Програмата за развитие на работната сила на компанията трябва да включва специфичен работен график и дейности за привличане (задържане), наемане, обучение, обучение и организиране на повишаване на служителите, необходими за реорганизиране на целите на предприятието.

Дейностите по човешки ресурси включват:

предложения за подобряване на критериите и методите за подбор и назначаване на персонала;

подобряване на сертифицирането на персонала в предприятието и работа с резерв за повишение, повишаване на квалификацията на персонала;

предложения за структурата на заплатите и видовете обезщетения с цел привличане, наемане и задържане на работници в предприятието;

оценка на трудовата дейност и довеждането й до вниманието на служителите;

преместване на служители на позиции с повече или по-малка отговорност, развиване на професионалния им опит чрез преминаване на други позиции или области на работа;

За всяка от посочените области на развитие човешки ресурсиВ момента има местни и чуждестранни методи, които, като се вземат предвид спецификите на това предприятие, трябва да бъдат предложени на разработчиците на проекти.

Факторите, влияещи върху нуждата от персонал, могат да бъдат разделени на 2 групи:

вътрешни.

Външните включват пазарни условия, пазарна структура, конкуренция, социално-икономическа ситуация в страната.

Вътрешните фактори включват ниво на технология, ниво на организация на работата, престой, промени в програмата и други.

В местната и чуждестранната планова практика се разграничават текущата нужда от персонал и бъдещата.

Текущото търсене се определя в рамките на една година, а бъдещото търсене се определя от по-дълги периоди.

Процесът на планиране се извършва на етапи:

Оценка на наличните ресурси;

Оценка на бъдещи нужди;

Разработване на програма за посрещане на бъдещи нужди.

Като цяло този процес може да бъде изобразен на диаграмата:

Първоначалните данни при планиране на числеността на персонала са производствената програма, щатното разписание, планът за провеждане на организационни и технически мерки, движението на персонала, техният оборот, бюджетът на работното време.

Предприятията трябва да се стремят да установят оптимален брой служители, за да осигурят минимална цена на живия труд.

Определянето на баланса на работното време е от голямо значение при изчисляването на броя на служителите. Съставен е:

за предприятието като цяло;

понякога за всяка група работници.

Най-често срещаните са следните основни методи за определяне на нуждата от работна сила:

интензивност на труда;

по производствени норми;

по работни места на базата на стандарти за поддръжка на машини и възли и контрол върху технологичния процес.

Методът за изчисляване на интензивността на труда обикновено се използва за стандартизирани работни места. Този метод се използва за намиране на броя на работниците за предприятието като цяло, структурни подразделения, професии и нива на квалификация. Броят се определя чрез разделяне на разрешения обем работа (в стандартни часове) на процента на изпълнение на нормите.

Броят на основните производствени работници може да се определи и чрез разделяне на прогнозния обем на продукцията във физически изражение на прогнозната норма на производство на този продукт на работник в предприятието.

При планиране на броя на работниците се определят избирателната активност и средната работна заплата. Привидният брой работници на смяна е нормативният брой работници за изпълнение на задача на производствена смяна за производство на продукти

Планирането на броя на помощните работници, извършващи работа, за която има стандарти за обслужване, се свежда до определяне на общия брой на обслужващите обекти, като се вземе предвид смяната на работата. Коефициентът от разделянето на това число на тарифа за обслужване е действителният брой работници.

Броят на служителите може да се определи въз основа на анализа на средните данни за индустрията, а при липса - според стандартите, разработени от предприятието.

Стандартите за броя на персонала, в зависимост от тяхното предназначение, могат да бъдат разработени не само за всяка отделна управленска функция, групи функции, предприятието като цяло, но и за отделни видове работа (счетоводна, графична, изчислителна и др.), както и за позиции (проектанти, технолози, икономисти, счетоводители и др.).

Броят на обслужващия персонал може да бъде определен в съответствие с консолидираните стандарти за обслужване.

Броят на мениджърите може да се определи, като се вземат предвид нормите за управляемост и редица други фактори.

Задоволяването на нуждата от персонал в работещо предприятие включва не само определяне на броя на служителите в предприятието, но и сравняването му с наличната работна сила, оценка на текучеството на персонала и определяне на допълнителни нужди или излишък от персонал.

При определяне на потребностите от трудови ресурси е необходимо да се разграничат етапите на подготовка за производство и експлоатация. На етапа на подготовка за производство необходимостта от трудови ресурси се свързва главно с всички подготвителни мерки за създаване на производство. Така че е необходимо предварително да се организира работата на ръководния персонал, средния управленски персонал, техниците и специалистите машинни оператори, не само с цел обучението им, но и за участие в изграждането на сгради и монтажа на оборудване на които ще работят. Изчисленията трябва да се правят по функция, извършена с помощта на обичайната формула за човеко-месечни разходи, за да се определи цената на труда, за да се изразходва капитал. На този етап броят на необходимия персонал трябва да бъде минимален, за да се намалят разходите по време на предпроизводствения период.

При оценка на изискванията за труд необходимите специалисти трябва да бъдат разделени на категории работници и инженери и служители, за да има структура за набиране и съставяне на подходящи програми за обучение. При оценката на тези нужди е необходимо да се вземе предвид наличието на работна сила и променящото се ниво на производителност. Необходимо е да се прави разлика между местен и чуждестранен труд.

Планирането на персонала е тясно свързано с текучеството им. Идва от 2 източника:

външен;

вътрешни.

Използване външен източниквключва набиране на персонал отвън. В този случай се използват различни средства. средства за масова информация, регионални служби по заетостта, насочване към учебни заведения.

По този начин повечето предприятия се стремят да вземат предвид вътрешните си възможности при оценка на удовлетвореността на служителите. Те включват преместване на работещи служители на друго място на работа, преместване, обучение на работници чрез системата за производство и обучение на екипи. Предимството на използването на вътрешния набор от таланти е неговата рентабилност.

Раздел 2. Управление на персонала в Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Обща характеристика, цели и задачи на предприятието

Bali Beauty Salon Network е уважавана компания в Нижни Новгород, която предоставя уникални, модерни услуги в индустрията за красота и здраве. Основните дейности на Дружеството:

¾ продажба на стоки;

¾ провеждане на програми за обучение;

¾ услуги по естетична козметология;

¾ Медицинска козметика;

¾ специални програми за бременни жени;

¾ процедури за мъже;

¾ фризьорски услуги;

¾ ноктопластика и др.

Bali Beauty Salon Network LLC е едно от най-големите предприятия в салонния бизнес в град Нижни Новгород и Нижни Новгородска област.

Мисията на Bali Beauty Salons Network LLC е разработването и внедряването на конкурентни услуги, отговарящи на изискванията и очакванията на Потребителя, като основа за икономическа, финансова стабилност, динамично развитие на организацията и подобряване на благосъстоянието на нейните служители. Основни цели:

Поддържане на ефективното функциониране на системата за управление на качеството и осигуряване на качеството на услугите на всички етапи от нейния жизнен цикъл;

рационално използване на всички ресурси;

извличане на максимална възможна печалба от предоставянето на услуги.

2.2 Анализ на финансово-стопанската дейност на "Мрежа за салони за красота Бали"

В условията на пазарни отношения целта на всеки стопански субект е печалба. Общият финансов резултат (печалба, загуба) към датата на отчета се получава чрез балансиране на общата сума на всички печалби и всички загуби.

Общият финансов резултат се нарича балансова печалба. Приходът от баланса включва:

· печалба (загуба) от продажба на продукти, стоки, работи, услуги;

· печалба (загуба) от продажба на материал в обращение
средства и други активи; · печалба (загуба) от продажба и друго разпореждане с дълготрайни активи;

· приходи и загуби от курсови разлики;

· приходи (разходи) от ценни книжа и други дългосрочни финансови инвестиции, включително инвестиции в имущество на други предприятия.

Задължителните плащания се извършват от балансовата печалба в съответствие със законодателството за данъците и таксите, т.е. разпределя се между държавата и предприятието. Нека анализираме балансовата печалба на Bali Beauty Salon Network LLC.

Таблица 1. Анализ на състава и динамиката на балансовата печалба на Bali Beauty Salon Network LLC

Анализът на балансовата печалба на Bali Beauty Salon Network LLC показа, че през 2013 г. има увеличение на финансовия резултат от основната дейност (печалба) с 5680 хиляди рубли. или 306,86%. Този финансов резултат беше повлиян от увеличение на печалбата от продажби с 5680 рубли. в сравнение с предходната година. Цената на продадените стоки (работи, услуги) през отчетния период намалява с 4 108 хиляди рубли, а постъпленията от продажба на продукти (работи, услуги) се увеличават с 1 572 хиляди рубли, което като цяло доведе до увеличение на брутния печалба.

Финансовият резултат от други дейности се е увеличил със 7391 хиляди рубли. Това се дължи на увеличение на други приходи с 2,388 хиляди рубли, има увеличение на дължимите лихви с 1,062 хиляди рубли, докато другите разходи намаляват с 6,065 хиляди рубли.

В резултат на кумулативното влияние на фактори печалбата преди данъци през 2013 г. се е увеличила с 13 071 хиляди рубли. и възлиза на 15214 хиляди рубли.

Невъзможно е да се прецени нивото на рентабилност на организацията само по абсолютната сума на печалбата, тъй като нейният размер се влияе не само от качеството на работа, но и от мащаба на предприятието. Следователно, за характеризиране на работата, наред с абсолютния размер на печалбата, се използва и относителен показател за интензивността на производството - рентабилност, който характеризира както финансовото състояние на предприятието, така и ефективността на управлението на неговата икономическа дейност, наличните активи и инвестирани собствени средства.

Показателите за рентабилност са предназначени за оценка на цялостната ефективност на инвестициите в предприятието. Те се използват широко за оценка на финансовата и икономическата дейност на предприятията във всички отрасли. Това са едни от най-важните показатели при оценка на дейността на едно предприятие, които отразяват степента на рентабилност на предприятието.

Цел на анализа на разходите и ползите - оценка на способността на компанията да генерира приходи за капитала, инвестиран в компанията. Инвестиционната привлекателност на организацията, размерът на изплащането на дивидент зависи от нивото на рентабилност.

Таблица 2. Анализ на основните показатели за рентабилност на предприятието "Bali Beauty Salon Network" LLC

Въз основа на таблица 2 можем да заключим, че през отчетния период е имало увеличение на почти всички показатели за рентабилност, изчислени за предприятието. Чрез намаляване на разходите продадени стоки, продукти, работи, услуги и ръст на приходите, рентабилността на производствените дейности или рентабилността на разходите се увеличават с 0,215 пункта или 4,6 пъти.

По същата причина рентабилността на оборота се е увеличила с 0,160 пункта, или 4 пъти.

Увеличение на нетната печалба с 13 065 хиляди рубли. при едновременно нарастване на цената на собствения капитал това доведе до увеличение на възвръщаемостта на собствения капитал с 0,328 пункта или 5,5 пъти.

Увеличението на средногодишния разход на осн производствени активис 16638,5 хиляди рубли, с едновременно увеличение на печалбата, увеличи рентабилността на дълготрайните активи през отчетния период с 0,280 пункта или 4,3 пъти.

Увеличението на всички активи (валута на баланса) на предприятието през отчетния период с 16674,5 хиляди рубли, с пропорционално увеличение на печалбата, увеличи възвръщаемостта на активите с 0,180 пункта или 5,4 пъти.

Коефициентът на възвръщаемост на активите също се увеличава през отчетния период с 0,107 пункта и възлиза на 0,181, което е 2,5 пъти повече от предходната година. Увеличението на показателите по всички позиции свидетелства за задоволителна работа на кооперацията през отчетния период.

По този начин Bali Beauty Salon Network LLC е стабилно предприятие, чиято дейност е ефективна. В края на 2012 и 2013 г. компанията реализира печалба, чийто ръст е отбелязан в срочна писмена работа... Трябва също да се отбележи ръстът на рентабилността за всички изследвани позиции и намаляването на цената на предоставяните услуги, което положително характеризира финансово-икономическата дейност на компанията.

2.3 Анализ на персонала на предприятието и неговите основни характеристики

Таблица 1 показва структурата на персонала на Bali Beauty Salon Network LLC по категории.

Таблица 3. Състав на персонала на веригата салони за красота Bali LLC според таблица с персонал

По този начин може да се отбележи, че през последните две години се наблюдава намаляване на броя на персонала в щатното разписание. В момента всички позиции са заети, тоест персоналът напълно съвпада с щатното разписание.

Динамиката на броя на персонала на Bali Beauty Salons Network LLC е отразена в последните две колони на Таблица 1. Както можете да видите, от промяната в разписанието на персонала през последните 2 години, броят на персонала е намалял с 14 души , а съкращенията на персонала са настъпили в отдел „Човешки ресурси“ (в щатното разписание за 2014 г. са посочени само ръководителят на отдел „Човешки ресурси“ и специалистът по човешки ресурси, а преди това е имало и длъжност статистик), специалисти от икономическия отдел (общо намаляването на позициите е 8), специалисти от маркетинговия отдел (през 2013 г. е намалена 1 позиция на маркетинг специалист, но в същото време броят на служителите в счетоводния отдел се е увеличил (за изследвания период с 2 души) , но този ръст е необходим, тъй като в отворените нови салони бяха наети 2 касиери. финансови дейности, през периода на изследване се наблюдава увеличение на печалбите, увеличение на рентабилността. Трябва да се отбележи, че въпреки факта, че персоналът отговаря на таблицата с персонал и заплатите са по-високи от средните за индустрията, в предприятието има незначително текучество на персонал, представено в таблица 4.

Таблица 4. Статистика на съкращенията (по сами по себе сиили поради намаляване на щатното разписание) в Bali Beauty Salon Network LLC

По този начин може да се отбележи, че въпреки факта, че има значителни съкращения на персонала, статистиката на съкращенията се променя незначително и тъй като данните за 2014 г. са представени към 01.10.2014 г., има вероятност броят на съкращенията да нарасне. Ето статистиката на заплатите в Bali Beauty Salon Network LLC по групи.

Таблица 5. Статистика на месечните заплати на персонала в Bali Beauty Salon Network LLC

Диаграма 1. Статистика на месечната заплата според щатното разписание в Bali Beauty Salon Network LLC

По този начин може да се отбележи, че през последните две години спестяванията на заплати възлизат на 200 000 рубли. месечно, което е възможно и допринесе за повишаване на ефективността на предприятието.

Изчисляването на разходите за персонал трябва да се извърши.

По този начин може да се отбележи, че през последните години спестяванията от разходи за персонал възлизат на повече от 3 милиона рубли, докато разходите за обучение и повишаване на квалификацията на служителите се увеличават, това се дължи на факта, че промените в технологиите изискват едновременно предлагането на тези услуги и в Bali Beauty Salon Network LLC, следователно, вероятно, този разходен елемент само ще нараства.

Производителността на труда е представена в таблица 7

Таблица 7. Производителност на труда на един зает

По този начин, въпреки факта, че имаше намаляване на персонала, може да се отбележи увеличение на производителността на труда, което показва повишаване на ефективността на работата с персонала. По този начин беше разкрито, че през последните три години е имало съкращаване на персонала на Bali Beauty Salon Network LLC. В същото време компанията успя да намали разходите за заплати, данъци и разходите за работно облекло, което повиши ефективността на предприятието. В същото време по време на анализа беше разкрито, че има увеличение на производителността на служителите.

Заключение

От съвкупността от ресурсите на предприятието, трудовите ресурси заемат специално място. Трансформацията на трудовите ресурси възниква в резултат на взаимодействието на средствата за производство и труда на хората, участващи в производствените дейности.

Задоволяването на нуждата от персонал в работещо предприятие включва не само определяне на броя на служителите в предприятието, но и съпоставянето му с наличната работна сила, определяне на допълнителна нужда или излишък от персонал.

Кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да са съобразени с общите цели на фирмата. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работната сила.

За да се осигури растеж на производителността на труда за следващия период, е необходимо да се определи ефективността на всички мерки за намаляване на разходите за труд, свързани с намаляване на интензивността на труда на продуктите или работата. Изчисляването на ефективността на мерките може да бъде директно изразено в стандартни часове, а ефективността на отделните мерки може да се изрази в намаляване на броя на персонала.

Повечето предприятия се стремят да вземат предвид вътрешните си възможности, когато оценяват удовлетвореността на служителите. Те включват преместване на работещи служители на друго място на работа, преместване, обучение на работници чрез системата за производство и обучение на екипи. Предимството на използването на вътрешен фонд от таланти е неговата рентабилност

Bali Beauty Salon Network LLC е стабилно предприятие, чиято дейност е ефективна. В края на 2012 и 2013 г. компанията реализира печалба, чийто ръст беше отбелязан в курсовата работа. Трябва също да се отбележи ръстът на рентабилността за всички изследвани позиции и намаляването на цената на предоставяните услуги, което положително характеризира финансово-икономическата дейност на компанията.

Структурата на служителите е ясно изразена и се разделя на ръководители, специалисти и служители, работници. Персоналът на предприятието е разделен на основен и спомагателен персонал. По отношение на Bali Beauty Salon Network LLC, основният персонал включва отдела за обслужване на клиенти (бригадири).

Беше разкрито, че през последните три години е имало съкращаване на персонала на Bali Beauty Salon Network LLC. В същото време компанията успя да намали разходите за заплати, данъци и разходите за работно облекло, което повиши ефективността на предприятието. В същото време по време на анализа беше разкрито, че има увеличение на производителността на служителите.

За да се подобри качеството на кадровата политика на предприятието и в резултат на това ефективността на неговата дейност, е възможно да се извърши работа за подобряване на квалификацията на служителите на институцията, за да им се присвоят категории, да се стимулират служителите, като се използват методи на материален и нематериален характер и др.

Списък на използваната литература

1. Дятлов В.А. Управление на персонала: учеб. надбавка / В.А. Дятлов, Москва: ПРИОР, 2013, 365 с.

2. Илиенкова С.Д., Гохберг Л.М. Управление: Учебник. - М .: УНИТИ, 2012 .-- 168 с.

3. Кабушкин Н.И. Основи на мениджмънта: Учеб. - Минск .: Ново издание, 2012 .-- 256 с.

4. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: учеб. / И АЗ. Кибанов, Москва: ИНФРА-М, 2011, 304 с.

5. Клътърбък Д. Екипен коучинг на работното място: технологията за създаване на самообучаваща се организация.- М.: Ексмо, 2013.- 288 с.

6. Омелченко, Н. А. Етика на държавната и общинската служба [Текст]: учебник / Н. А. Омелченко. - 5-то изд., Rev. и добавете. - М .: Юрайт, 2013 .-- 408 с.

7. Системата на държавното и общинско управление [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедко, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Ципин; изд. Ю. Н. Шедко - М .: Юрайт, 2013 .-- 570 с.

8. Тебекин, А.В. Управление на персонала: Учебник / А.В. Тебекин. - М .: КноРус, 2013 .-- 624 с.

9. Федорова, Н.В. Управление на персонала: Учебник / Н.В. Федорова, О. Ю. Минченков. - М .: КноРус, 2013 .-- 432 с.

10. Теория на управлението [Текст]: урок/ под общо. изд. Н. И. Астахова, Г. И. Москвитина - М .: Юрайт, 2013 .-- 375 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ за проучване на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Изпратете заявкас посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Анализ на качествения състав на персонала

Нивото на качествения състав на персонала на мениджъри и специалисти

до голяма степен определя нивото на ефективност на функционирането на че

или друга икономическа система, тъй като личните качества на тези

работници, тяхното общообразователно и квалификационно ниво

зависят качеството на взетите решения и резултатите от тяхното изпълнение

лизане. Анализът на качествения състав на персонала включва изучаване на работата-

прякори по пол, възраст, образование, квалификация, трудов стаж и други

социално-демографски характеристики.

Важен фактор за качествения състав на управленския персонал също е

оптимално съотношение на броя на мъжете и жените в различни позиции

tyakh и в професионални групи. Общи тенденции в използването на мъжете и

на жените на ръководни позиции са както следва: мъжете се справят по-лесно

с работата на преките ръководители (директори на предприятия, началници на цехове, цехове, секции, смени) и жените са се доказали добре на позициите на функционални ръководители (началници на отдели, бюра, сектори, групи) и специалисти.

Анализът на качествения състав на персонала на мениджъри и специалисти по отношение на тяхното образование и квалификация включва определяне на количествения състав на работниците с висше образование, качественото ниво на назначаване на служители по длъжности, степента на рационално използване на специалистите

с висше образование и др.

Показателят за качеството на назначаването на персонал по длъжности се изчислява като частно на броя на специалистите с висше образование, заемащи ръководни и инженерни длъжности, на общия брой длъжности, изискващи замяна от специалисти. Пример за изчисляване на качеството на разполагането на персонала е даден в табл. девет.

Таблица 9

Показатели за определяне на качеството на назначаването на персонала по длъжност

				Позиции
			изискваща подмяна		не изискват
		Индекс
			специалист	младши
				специалист
					образование
		Брой публикации
		Заменено от работници:
		с висше образование
		със средно специално
		образование
		Общо специалисти (стр. 2 + стр. 3)
		Нямат висше или средно
		специално образование
		Общо служители (ред 2 + ред 3 + ред 5)

ПОТЕНЦИАЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛ

Показателят за качеството на назначаването на специалисти по длъжност (PD) се изчислява, както следва:

P (2, I) + P (3, II)

P D = P (1, I) + P (1, II) 100%,

където P е числото в пресечната точка на редове (1 - 5) и колони (I - III) от табл. девет.

Замествайки числови стойности във формулата, получаваме индикатор за качеството на подреждането по позиция:

P = 329 +199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

По същия начин показателите за качеството на назначаването на персонала се изчисляват отделно за позициите, които се заместват от специалисти с висше образование.

От голямо значение при анализа на качествения състав на управленския персонал е също така определянето на качествени показатели за разполагане на персонала по специалности и степента на рационалност на използването на работниците, което допринася за подобряване на качеството на планирането на работата на персонала, определяне на допълнителната необходимост от специалисти и е в основата на разработването и прилагането на основни мерки за повишаване на професионалната квалификация – нов състав и разположение на ръководния персонал. Редовният анализ, отразяващ динамиката на показателите на качествения състав, назначаването и използването на специалисти, е важно условие за правилната организация на работата с персонала. При такъв анализ е необходимо да се вземе предвид използването на специалисти с висше образование на работното място и да се вземат необходимите мерки за прехвърлянето им на длъжности, съответстващи на профила на техните специалности и квалификации. Работните документи за тази работа са номенклатурата на длъжностите, които се поемат от специалисти.

Основните показатели на позициите в работната номенклатура:

♦ функционално описание на работата или дейностите на работното място;

♦ определяне на нивото на образование на служител, необходимо за изпълнение на функциите на представената длъжност;

♦ специалност или редица специалности, необходими за успешното изпълнение на функционалните задължения;

♦ трудов стаж или опит професионална дейностнеобходими за извършване на тези работи.

Горните показатели определят структурата на изискванията към работното място на ръководителя и съответно необходимата професионална и квалификационна структура на управленския персонал. По този начин, за да се определи степента на съответствие на служителя с изискванията на работното място, е необходимо да има номенклатура на длъжността, която определя регулаторни изискваниякъм всяка позиция.

Препоръчително е да се проучи качественият състав на управленския персонал и от страна на продължителността на тяхното използване на една позиция и въз основа на анализ на длъжностното лице

път, който е важен за подобряване на подбора и назначаването на управленски персонал.

Изследванията показват, че след определен период на работа (обикновено след пет до седем години) повечето мениджъри спират да забелязват недостатъците, свикват с тях, а понякога самите те са техен източник.

Идентифицирани са следните основни причини за успешна работа през първите три до четири години:

ясна визия за проблемите, които пречат на уреда да постигне най-доброто техническокоикономически показатели;

интерес към работа, изпълнение на нови производствени функции и нова социална роля;

стремеж да се докажат, да заемат водеща позиция сред лидерите на собственото си ниво на управление.

Разбира се, професионалният и социалният опит на мениджърите е от голямо значение за тяхното ефективно представяне. Известно е обаче, че преживяванията могат да бъдат както обширни, така и повтарящи се. Лидерите, които постоянно работят на различни позиции, имат богат опит, а мениджърите, дълго времезадържане на една позиция. Такива лидери вземат решенията по-внимателно, те са склонни да бъдат консервативни. В същото време анализът на професионалния път на директорите на предприятия показа, че най-добрите от тях, преди да бъдат назначени на тази позиция, са преминали 8-10 нива на работа, а техният мандат на всеки от тях средно не надвишава 2,5 години. С други думи, тези мениджъри на предишни позиции практически не са напуснали за периода максимална ефективности заемаха висока позиция в разцвета на физическата си сила и креативност. В същото време беше отбелязано, че движението на специалисти в рамките на линейната структура на производството (бригадир - началник на секция - началник на цеха - директор на предприятието) формира по-решителни и отговорни мениджъри, а в рамките на рамка на функционалната структура (инженер - ръководител на група - ръководител на отдел - главен специалист) - по-предпазливи ръководители, но знаещи, висококвалифицирани специалисти.

По този начин основната цел на работата с управленския персонал е да се формира (въз основа на научно обоснован подбор и назначаване на управленски персонал, както и редица планирани организационни и образователни мерки) интегриран управленски екип, способен да решава сложни и разнообразни задачи. на съвременното производство.

Основните насоки за подобряване на качествения състав на управлението

работещи работници и специалисти, както и създаването на интегриран управленски екип са:

♦ организация професионално ориентиранеи професионален подбор на управленски кадри, задълбочено проучване на личните и делови качества на служителите въз основа на научно обосновани оценки на техните способности и резултати от работата;

♦ организиране на целево професионално обучение на ръководен персонал като част от резерва за номиниране, системно повишаване на бизнес квалификацията и общото образователно ниво на всеки служител;

ПОТЕНЦИАЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛ

♦ организация на оптималното разположение на управленския персонал въз основа на използването на съвременни формии методи на кадрова работа (провеждане на конкурси за проекти и изпити за длъжност, изучаване на общественото мнение, организиране на системно професионално издигане, повишаване на ефективността на процедурите за номиниране на ръководители и др.);

♦ повишаване нивото на образователна работа с управленски кадри въз основа на отчитане на спецификата на различни категории и групи управленски работници (млади специалисти, бригадири, заместник-групи и др.), както и правилната организация на процесите на тяхното производство и социална адаптация.

Работа с млади специалисти

Важен източник на попълване за управление и инженеринг

персоналът на организации и предприятия са млади специалисти с

висше образование.

Работата с тях е структурирана така, че на всеки етап от обучението на учениците

производственото им обучение е проведено съвместно

с базови предприятия, организации на принципа на съчетаване на обучение с производство

управление на непълен или непълен работен ден работна седмица... Пер

трябва да се осигури време за обучение, за да може всеки студент да получи работна

професии според профила на специалността, както и овладяване на начални умения

професионални дейности в съответствие с природата бъдеща работаНа

производствено - технологично, оперативно, управленско, кон-

структурни и т.н. В тази връзка селекцията за изследване изисква радикално подобрение

най-подготвената част от работещата младеж на предприятия и организации при

основата за развитие и усъвършенстване на дългосрочните форми на професионал

ориентация към съответните професии, идентифициране на най-достойните

кандидати за прием във висши учебни заведения от желания профил.

С цел практическо затвърждаване на професионалните знания и умения в

придобита специалност от завършили висши учебни заведения,

тяхната отговорност за резултатите от работата, подобряване на използването на

на специалисти в производството е прието, че след три години работа на място

разпределение, млад специалист преминава специално сертифициране, според резултатите

тат, който определя по-нататъшната му бизнес кариера.

Основната задача на съвместната работа на организации, предприятия и по-високи

учебни заведения за подготовка на бъдещи производствени специалисти е

учи ги на самостоятелно вземане на решения, на способност да поемат отговорност за действията си

vii, предоставяне на задълбочени професионални познания, както и разработване на материал

реална база на образователни институции.

Работа с млади специалисти в организации и предприятия на

е както следва. Въз основа на сключени споразумения със съответните

водещите образователни институции, ръководители на отдели за персонал на предприятия и

организации заедно с главни инженери или зам.-ръководители

по отношение на персонала, те извършват предварителен подбор на бъдещи млади специалисти

и участват в работата на комисии за персонално разпределение при обуч

институции. Едновременно със заповедта за назначаване на всеки младши специалист се назначава наставник измежду висококвалифицирани бригадири, бригадири и други преки ръководители на работното място, а на всеки специалист с висше образование се назначава ръководител на стаж до една година.

Младите специалисти, завършили технически училища и колежи, могат да бъдат изпратени на работа като работници в съответствие със списъците на професиите

и квалификации, одобрени от ресорни министерства и ведомства. Менторите работят с млади специалисти през цялата година, като им предават своя професионален опит.

Отделът по човешки ресурси следи за навременната подготовка на младия специалист

и неговия лидериндивидуален план за стажспоред получената специалност и нейното одобрение от един от ръководителите на предприятието. Изпълнението на индивидуалния план се наблюдава системно от ръководителя на стажа. Копие от плана се съхранява в личното досие млад специалист... В края на стажа последният съставя протокол и го представя на комисията за сумиране на резултатите от стажа, която прави препоръка за по-нататъшна употребатози служител. Решението на комисията се оформя със съответна заповед.

Основната задача на стажамладите специалисти придобиват необходимите практически и организационни умения за изпълнение на задълженията си на длъжността, задълбочавайки познанията по икономика на производството, научна организациятруд и управление, запознаване с научни, технически и производствени постижения. В същото време по време на стажа се разкриват бизнес и лични качества на завършилите висше образование.

Мениджърите на предприятия контролират работата на ръководителя на стажове

и поддържат връзка с университета, който младият специалист е завършил. По въпросите за усъвършенстване на методите за провеждане на стажа отделите по персонал представят на университетите съответните отчети за напредъка на стажа.

V За повишаване на активността на младите специалисти в развитието на професионалните дейности, за насърчаване на тяхната квалификация и културно израстване в предприятия и организации, в които работят най-малко 10 млади специалисти, се създават съвети на млади специалисти. Тези съвети насърчават завършилите университети да участватнаучно-технически конференции, различни технически и икономически кръгове; обърнете внимание на младите специалисти, които са показали способност за иновация и изобретателска работа, допринасят за развитието на тяхната творческа инициатива, непрекъснато повишаване на бизнес квалификацията, създаване на условия за възможно най-ранно придобиване на трудов опит и способност за управление на трудовите колективи. След една година работа се провежда среща на ръководители на организации, предприятия с млади специалисти за интервюта относно резултатите от работата, жилищните условия, битовите въпроси и др. Главните инженери и кадровите ръководители на организации и предприятия ръководят работата на съветите на млади специалисти, следят съдържанието и изпълнението на плановете работа. В сдружения и предприятия, в министерства и ведомства се създават комисии за работа с млади специалисти.

Общата схема на работа с млади специалисти в предприятието е показана на фиг. единадесет.

Управител на завода, заместник-ръководител по персонала. Интервю

Регистрация за работа. За висшисти - заповед за стажове, за завършили техникуми - за наставничество.

Инструкции за безопасност

Млад специалист

Отдел за персонала на завода

Председател на Съвета на младите професионалисти.

Регистрация. Интервю

Професионална адаптация

	Стаж		Разглеждане
		Изготвяне	и осиновяване	в научните		Подобряване
	по време на
				технически	нализатор
	наставник		комисионна след		и измисли-
		Стаж	завършване
					работа на тел
			стажове

Социална адаптация

Включване в резерва за номинация

Професионално повишение

Фиг. 11. Схема за работа с млади специалисти

УПРАВЛЕН ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛ

Организация на работа с майстори

Младите специалисти, които са се показали добре в практическата работа, са основният източник за попълване на кадровия резерв за повишение. Възможни са следните начини за издигане на млад специалист: служителят израства като специалист, непрекъснато увеличава и задълбочава знанията в избраната специалност; служител на определен етап от своята дейност като специалист може да поеме изпълнението на редица административни функции, като по този начин се преминава към групата на мениджърите от по-ниско ниво (функционално лидерство); младият специалист се издига нагоре в йерархията на линейните ръководители на производството.

Най-многобройният отряд на производствените командири са бригадирите на производствени участъци. От тях до голяма степен зависи изпълнението на плановете и задълженията.

тали, както и културата на производство. Голяма е ролята им и в учебната работа. Основните насоки на работа на организациите и предприятията за повишаване на ролята на бригадира включват следното.

Длъжностите бригадири се приемат от лица с висше образование, както и умение за работа с хора. При назначаване на тази позиция младите специалисти се обучават предварително в училища за млади майстори на курсове за обучение или директно в производството. Важен фактор, влияещ върху нивото на подготвеност на бригадира за справяне с производствените въпроси, е постоянното повишаване на квалификацията. Ето защо отделите за персонал, когато наемат бригадир, планират за него сроковете за повишаване на квалификацията и наблюдават тяхното спазване.

Да предоставя на магистрите практическа помощ, изучаване и разпространение съвършенствоорганизациите се определят честотата на провеждане на семинари-срещи по технически, икономически, психолого-педагогически въпроси и обмяната на опит на всички нива на управление, разработва се система за наблюдение на заплатите с бригадири.

Научни и практически основи на подбора

и назначаване на управленски персонал

В организацията на управление на персонала има процеси на подбор, подбор

готвене, поставяне, усъвършенствано обучение и използване на

ботници в производството. Под подбор на управленски персоналразбирам

процеса на тяхното изследване, за да се определи пригодността на работниците

до успешно изпълнение управленски функциина определени позиции.

Назначаването на управленски персонал се състои в целесъобразно разпределение на

работещи служители по структурни поделения в съответствие с изискванията за

управленския екип като цяло. Разширението предвижда

бор и записване на служители в резерва на ръководния персонал, както и преминаване

имат необходимата подготовка като част от резерва.

V в момента съществуватри основни механизма на селекция, напредък

и назначаване на управленски персонал: свободен избор; отговарящи на формалните критерии; състезание.

ПОТЕНЦИАЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛ

Свободен изборсе състои в самостоятелна дейност на кадрови служби на предприятия и организации в търсене на кандидати за вакантни ръководни длъжности. Недостатъците на свободния подбор се състоят в ограничаването на броя на лицата, от които се избират кандидатите, случайността при повишението, трудностите при спазване на изискванията, които са еднакви за целия апарат.

Механизъм за отговаряне на формалните критерии функционира в съответствие

с последното - например номенклатурата на длъжностите на ръководители и специалисти, модели за професионална квалификация на работниците, квалификационни характеристики на длъжностите в цялата индустрия и т.н. Недостатъкът на този механизъм е, че е почти невъзможно да се определи пълна и точен списък на необходими изискванияна съответния служител.

Състезанието се основава на принципа на конкуренцията при подбора на кандидати за работа в административния апарат. Предимствата на този механизъм се крият в прозрачността, която създава необходимите условияда контролира изпълнението на кадровата политика, както и да осигури възможност на широк кръг хора да участват в състезанието. Специална, но най-близка до разглеждания механизъм форма на заемане на позиции в управленския апарат е набирането му чрез избори.

Посочените механизми за подбор, повишение и назначаване на управленски персонал могат да бъдат представени под формата на съответните модели за развитие на човешките ресурси, които условно се наричат ​​референтен модел, модел на плевене и модел на делегиране.

Референтен модел или модел „заявител – препоръчител“. , представлява съ-

битката е метод за набиране на управленски персонал въз основа на използването на определен стандарт (например квалификационни изисквания или конкретен най-добър представител на дадена работна група работници). За изграждането на такъв модел и неговото успешно функциониране от голямо значение е разработването на професиограми за различни ръководни длъжности, които са своеобразни професионално-квалификационни модели на необходимите служители. Професионални моделиразработени са ръководители и специалисти за стандартизиране, рационализиране и системно регулиране на длъжностните отговорности и общите изисквания към различните категории служители в управленския апарат. Въз основа на тези модели се извършва професионален подбор на контингента за заемане на вакантни длъжности от ръководители и специалисти, установяват се функционални връзки между служителите в управлението по време на служебните им задължения, извършва се сертифициране на ръководители и специалисти и дава се текуща оценка на качеството на труда на ръководния персонал.

Въз основа на модела за професионална квалификация, учебни програмии планове за обучение на ръководители и специалисти. Този модел се състои от две основни части:

Общи изисквания;

функционални права и задължения на служителя.

Професионалните модели се разработват от човешки ресурси и социални

разработване заедно с отделите по стандартизация за всички позиции на управленския апарат и се формализират под формата на корпоративен стандарт, одобрен от неговия ръководител.

По този начин същността на разглеждания модел е, че органът за набиране на персонал, работещ със стандарт, намира в първоначалния набор от служители необходимия брой кандидати (не по-лош от стандарта) и въз основа на това формира съответния групи от управленски персонал.

Възможен е и друг вариант: от настоящия състав на управленския персонал се определя най-подходящият служител („рефер“), а от първоначалния набор - „кандидат“, след което те се сравняват. Ако „кандидатът“ се окаже не по-лош от „заявителя“, той се включва в групата за управление. Този моделформирането на управленски персонал (или елитни групи, според теорията на организацията), в зависимост от правилата, по които се извършва подмяната на работниците, напускащи елита, може да допринесе както за създаването на високопродуктивни управленски групи, така и за тяхната деградация.

Помислете за тези два режима на работа на бенчмарк модела: когато най-лошите напускат първи и когато най-добрите служители напускат първи. Ако най-добрите работници, отговарящи на бенчмарк, останат в елитните групи за дълго време, тогава това помага да се „отхвърлят“ най-лошите и да се прочистят тези групи от тях. Ако най-добрите отпаднат първи, то скоро след това елитните групи се попълват за сметка на най-лошите работници, тъй като първите вече не могат да бъдат „препоръчващи“, а останалите (не най-добрите) служители се сравняват с „кандидатите“. В резултат на това такава система не може да възпроизведе лидерите, от които се нуждае, тъй като е обречена на факта, че всяко ново назначение ще бъде, макар и малко, по-лошо от предишното. Оттук и прогнозата: тази елитна група трябва да деградира.

По този начин свойствата на групите с отрицателна обратна връзка (първи отпадат най-добрите) и механизмът за набиране „кандидат – препоръка“ неизбежно се влошават, ако при първоначалното формиране в тази група, заобикаляйки стандарта, поне незначителна част от най-лошите работници. В същото време свойствата на групите с положителна обратна връзка (първо се елиминират най-лошите) непрекъснато се подобряват. Такива примери могат да се намерят в спорта: по правило най-лошите спортисти първи отпадат от националния отбор.

Модел за формиране на управленски кадри, или модел за плевене, се прилага, когато органът за набиране на персонал е принуден да действа в ограничен мащаб на подбор на кандидати, например в рамките на едно предприятие или организация. В този случай от състава на управленската група на всеки следващ етап от нейното развитие (например след всяка редовна сертификация или текуща оценка) най-лошите служители в сравнение с останалите се заменят с други. В този случай „плевенето“ се оказва толкова по-ефективно, колкото по-малко работници се отстраняват на всеки етап от развитието на групата, тоест е по-изгодно да се изключи един от най-лошите, отколкото заедно с него цялата долна половина от списъка. Обратно, групата, която понася най-много щети, е тази, която губи един от най-добрите работници. С други думи, управленската група може да остане ефективна само когато отпадането на най-добрите работници се компенсира от системното „плевене“ на най-лошите. Инструмент за такава процедура може да бъде експертни оценки, въз основа на резултатите от който (с намаляване на броя на отбелязаните точки) се съставя график за проявление на делови и лични качества на служителите. Мениджърите, получили най-нисък общ резултат в сравнение с останалите оценени служители, могат да се считат за кандидати за отпадане от тази управленска група.

Съвременният свят изисква решенията да не се вземат по нареждане на сърцето, а въз основа на анализ. Управлението на компания и нейните отдели трябва да бъде обмислено и да се основава на цифри и факти. Как да анализираме работата на персонала? Какви индикатори да проследявате? Четем в тази статия.

Анализ на работата на отдела за персонал. Цели и задачи на отдела

Всеки доклад трябва да започва с някаква основна информация, така че да има какво да се надгражда при по-нататъшен анализ. Ето защо, като начало, ние описваме структурата на отдела, на когото е подчинен, въз основа на кой документ работи и най-важното, ние определяме задачите на отдела:

• Набиране на персонал,
• обучение,
• личен резерв,
• Текучество на персонала
• Документооборот
• И други задачи, които могат да бъдат определени въз основа на здравия разум и посоката на компанията. Помислете само – какви функции изпълнява HR отделът, за какво изобщо е той?

Въз основа на задачите можете да зададете цели или да използвате тези, които сте помислили по-рано (колко хора са планирани да бъдат наети, колко служители да се обучат, автоматизиране на работния процес и т.н.).

Отчет за KPI (направен в Tableau)

На този етап е важно да се автоматизира събирането на информация и по възможност самото изграждане на отчета (графики, диаграми и др.). Какви инструменти можете да използвате?

• Excel е прост и популярен инструмент, но много данни трябва да се въвеждат ръчно.
• Аналитичните решения са чудесен вариант: почти пълна автоматизация, самостоятелно събиране на данни, красиви визуализации. Но – трябва ви бюджет и време за внедряване, както и специалисти по анализи и разработка.
• Олекотени отчетни и аналитични решения като Tableau.

Анализ на работата на отдела за персонал. Доклади с Tableau

Защо подобни решения се наричат ​​лесни?

• Те са лесни за изтегляне и инсталиране на вашия компютър или лаптоп (както всяка друга програма)
• Лесен за научаване и овладяване на основите на работата с програмата. Той е специално разработен за професионалисти, които нямат познания по ИТ или аналитика.
• Резултатът е ясни отчети с красиви графикии диаграми.

Компаниите, които вече използват Tableau, казват, че ако по-рано създаването на отчет отнемаше до 8 часа, сега са необходими до 20 минути за създаването на същия отчет (тъй като формулярът за отчет вече е създаден, остава само да изтеглите необходимите данни или го правете редовно и автоматично) ...

Задайте ни въпрос. Или поръчайте консултация по Skype или в офиса (работим с всички региони на Русия!)

Въведение

Създаването на производство винаги е свързано с хората, работещи в предприятието. Правилните производствени принципи, оптималните системи и процедури играят важна роля. Въпреки това, производственият успех зависи от конкретни хора, техните знания, компетентност и квалификация. Дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми, възприемчивост към ученето. В същото време трудовите отношения са може би най-трудният проблем на предприемачеството, особено когато колективът на едно предприятие наброява десетки, стотици и хиляди хора. Работни отношенияобхващат широк кръг от въпроси, свързани с организацията трудов процес... Чрез обучение и набиране на персонал, избор на оптимална система на заплащане, създаване на социално-партньорски отношения в предприятието.Трудовите ресурси са един от най-важните фактори във всяко производство. Тяхното състояние и ефективното им използване пряко влияят на крайните резултати от икономическата дейност на предприятията. Причините за необходимостта от анализ на трудовите ресурси са изследването на състава на персонала с цел идентифициране на тяхното осигуряване и причините за текучеството на трудовите ресурси, повишаване на ефективността на използването на трудовите ресурси.

Обект на изследването са характеристиките на използването на персонала в предприятието. Субектът е Orenburg Minerals OJSC.

Предмет на изследването е характеристиката и анализа на използването на трудовите ресурси в предприятието.

Целта на курсовата работа е да се изследва и анализира ефективността на използването на трудовите ресурси на конкретно предприятие, разглеждане на теоретичните основи и изчисляване на показателите за използване на трудовите ресурси, идентифициране на наличните начини за повишаване на производителността на работниците на изследваното предприятие.

Във връзка с тази цел в работата се решават следните задачи:

Изучаване на теоретичните аспекти на използването на трудовите ресурси на предприятието и техните характеристики;

Проучване на броя, състава, разпределението, използването на трудовите ресурси и тяхната динамика;

Анализ на осигуряването на организацията с работна сила в количествено и качествено отношение;

Проучване на показателите за обучение на служителите на предприятието;

Разкриване на начините за ефективно използване на трудовите ресурси в предприятието.

1. Теоретични аспекти на използването на персонала в предприятието

1.1 Понятието за трудовите ресурси и техните характеристики

Трудовите ресурси на предприятието са основният ресурс на всяко предприятие, от качеството и ефективността на използването на който до голяма степен зависят резултатите от дейността на предприятието и неговата конкурентоспособност. Трудовите ресурси привеждат в движение материалните елементи на производството, създават продукт, стойност и принадлежащ продукт под формата на печалба.

Персоналът или трудовите ресурси на предприятието е съвкупност от работници от професионални квалификационни групи, наети в предприятието и включени в неговата ведомост. В ведомостта се включват всички служители, наети за работа, свързана както с основната, така и с неосновната дейност.

Трудовите ресурси включват населението в трудоспособна възраст (за мъжете от 16 до 59 години, за жените - от 16 до 54 години включително); с изключение на безработните военноинвалиди от I и II групи и лицата, получаващи пенсия за старост при преференциални условия, а. също и лица с увреждания (юноши и население над трудоспособна възраст), заети в икономиката. Също така, под трудовите ресурси на предприятието в пазарна икономика е необходимо да се разбира съвкупността от служители, както наети, така и собственици, които инвестират своя труд, физически и умствени способности, знания и умения, както и парични спестявания в провеждане на стопанската и финансовата дейност на предприятието. Трудовият потенциал на предприятието трябва да съответства на неговия производствен потенциал и да осигурява сравнително високи показатели за икономическа ефективност. Трудовите ресурси са обект на управление на ниво държава, регион, индустрия, предприятие.

Освен постоянни служители, в дейността на предприятието може да участва и друго население в трудоспособна възраст на базата на краткосрочен трудов договор, т.е. Много предприятия, в допълнение към основните си дейности, изпълняват функции, които не отговарят на основното им предназначение; в пазарната икономика персоналът на предприятието трябва да се разбира като цялата съвкупност от служители, както наети, така и собственици, чийто трудов потенциал съответства на производството и осигурява ефективна икономическа дейност.

Основният елемент на цялата система за управление на националната икономика са кадрите, които в същото време могат да действат и като обект, и като субект на управление. Служителите на предприятието са обекти, защото са част от производствения процес. Кадрите представляват персонала на служителите на предприятия, институции, организации, се подразделят на две големи групи: ръководни кадри и работни кадри.

Разликата между трудовите ресурси и другите видове ресурси на предприятието се състои във факта, че всеки служител може да откаже предложените му условия и да поиска промяна в условията на труд и промяна на неприемлива от негова гледна точка работа, преквалификация в други професии и специалности, най-накрая могат да напуснат предприятията по собствено желание.

Персоналът или персоналът на предприятието и неговите промени имат определени количествени, качествени и структурни характеристики, които могат да бъдат измерени с по-голяма или по-малка степен на надеждност и отразени в следните абсолютни и относителни показатели:

Заплата и присъствен брой на служителите на предприятието и (или) неговите вътрешни подразделения, отделни категории и групи на конкретна дата;

Средният брой служители на предприятието и (или) неговите вътрешни подразделения за определен период;

Специфично теглослужители на отделни поделения (групи, категории) в общия брой служители на предприятието;

Темпът на нарастване (увеличаване) на броя на служителите на предприятието за определен период;

Средна категория работници на предприятието;

Делът на служителите с висше или средно специализирано образование в общия брой на служителите и (или) служителите на предприятието;

Среден трудов стаж по специалността мениджъри и специалисти на предприятието;

Текучество на персонал за наемане и освобождаване на служители;

Съотношението капитал-труд на работниците и (или) работниците в предприятието и др.

Комбинацията от тези и редица други показатели може да даде представа за количественото, качественото и структурното състояние на персонала на предприятието и тенденциите в тяхната промяна за целите на управлението на персонала, включително планиране, анализ и развитие на мерки за подобряване на ефективността на използване на трудовите ресурси на предприятието.

Количествената характеристика на трудовите ресурси на предприятието се измерва преди всичко с такива показатели като ведомост, посещаемост и среден брой служители.

1) Броят на заплатите на служителите на предприятието е броят на служителите в ведомостта за определен брой или дата, като се вземат предвид служителите, които са били наети и напуснали за този ден.

2) Броят на служителите е броят на служителите в ведомостта, които са се явили на работа. Разликата между присъствие и ведомост характеризира броя на целодневните престои (отпуски, болест, командировки и др.).

3) За определяне на броя на служителите за определен период се използва индикаторът среден брой служители... Използва се за изчисляване на производителността на труда, средните заплати, коефициента на текучество, текучеството на персонала и броя. други показатели. Средният брой служители на месец се определя чрез сумиране на броя на служителите във ведомостта за всеки календарен ден от месеца, включително празници и почивни дни, и получената сума се раздели на броя календарни днимесеци. Средният брой на служителите за тримесечие (година) се определя чрез сумиране на средния брой на служителите за всички месеци на работа на предприятието през тримесечие (година) и разделяне на получената сума на 3 (12). За правилното определяне на средния брой служители е необходимо да се води ежедневна отчетност на служителите в ведомостта, като се вземат предвид заповедите (заповедите) за приемане, преместване на служители на друга работа и прекратяване на трудовия договор.

4) Освен броя на заетите, количествената характеристика на трудовия потенциал на предприятието и неговите вътрешни поделения може да бъде представена и от фонда на трудовите ресурси (F) в човекодни или в човекочасове.

Качествената характеристика на трудовите ресурси (персонала) на предприятието се определя от степента на професионална и квалификационна пригодност на служителите му за изпълнение на целите на предприятието и работата, която извършват.

Много по-трудно е да се оценят качествените характеристики на персонала на компанията и качеството на труда. В момента няма общо разбиране за качеството на труда и качествения компонент на трудовия потенциал на работната сила. Дългосрочните дискусии по тези въпроси в икономическата литература през 1940-60-те и 70-те години очертават само основния набор от параметри или характеристики, които определят качеството на труда:

1) икономически (сложност на труда, квалификация на служителите, браншова принадлежност, условия на труд, трудов стаж);

2) лични (дисциплина, умения, съвестност, ефективност, творческа активност);

3) организационно-технически (привлекателност на труда, неговото техническо оборудване, ниво на технологична организация на производството, рационална организация на труда);

4) социално-културни (колективизъм, социална активност, общо културно и морално развитие).

Структурните характеристики на трудовите ресурси (персонала) на предприятието се определят от състава и количественото съотношение на отделните категории и групи служители на предприятието. В зависимост от изпълняваните функции работниците на производственото предприятие се разделят на няколко категории и групи. Търговски работници и Кетъринг, жилищни, медицински и здравни институции, образователни институции и курсове, както и институции за предучилищно образование и култура, които са в баланса на предприятието, принадлежат към непромишления персонал на предприятието.

Персоналът на предприятието, пряко свързан с производствения процес на продукти (услуги), т.е. заетите в основните производствени дейности са индустриално производствен персонал. Включва всички служители на основните, спомагателните, спомагателните и сервизните цехове; научноизследователски, проектни, технологични организации и лаборатории на баланса на предприятието; управление на завода с всички отдели и служби, както и услуги, извършващи основен и текущ ремонт на оборудване и Превозно средствовашето предприятие.

Персоналът на промишленото производство е разделен на две основни групи:

Работници;

Служители.

Работниците включват лица, които пряко участват в създаването на богатство, ремонта на дълготрайни активи, движението на стоки, превоза на пътници, предоставянето на материални услуги и др. От своя страна работниците обикновено се делят на основни и спомагателни.

В групата на служителите такива категории работници обикновено се разграничават като ръководители, специалисти и самите служители. Причисляването на служители на предприятие към определена група се определя от класификатора на работническите професии, длъжности и категории заплати на служителите, които по същество имат стойността на общоруския държавен стандарт. Ръководителите включват служители, заемащи длъжности ръководители на предприятия и техните структурни поделения, както и техните заместници на следните длъжности: директори, ръководители, ръководители, ръководители в предприятието, в структурни звена и поделения; главни специалисти (главен счетоводител, главен инженер, главен механик, главен технолог, главен икономист и др.). Специалистите включват работници, заети в инженерни, икономически, счетоводни, юридически и други подобни дейности. Фактическите служители включват служители, които изготвят и изпълняват документация, счетоводство и контрол, икономически услуги и деловодство (агенти, касиери, контрольори, чиновници, счетоводители, чертожници и др.).

В зависимост от естеството на трудовата дейност, персоналът на предприятието се разделя по професии, специалности и нива на квалификация. Професионално-квалификационната структура на персонала се формира под влияние на професионално-квалификационното разделение на труда. В същото време под професия се разбира особен вид трудова дейност, която изисква определени теоретични знания и практически умения, а под специалност се разбира вид дейност в рамките на професия, която има специфични характеристики и изисква допълнителни специални знания и умения от служителите.

1.3 Показатели за динамика и състав на персонала

Рационалното използване на производствения персонал е задължително условие за осигуряване на непрекъснатост на производствения процес и успешното изпълнение на производствените планове.

При анализиране на различни аспекти на използването на трудовите ресурси се използват различни показатели.

При изучаване на показателите на трудовите ресурси на първо място се обръща внимание на това как организацията е снабдена с необходимия персонал. За целта се разглеждат следните:

Състав и структура на производствения персонал;

Осигуряване на организацията и нейните подразделения с работници, административен и управленски персонал;

Осигуряване на квалифициран персонал от служители;

Работническо движение.

Трудовите ресурси по отношение на броя и нивото на квалификация не са постоянни, те се променят непрекъснато: едни работници се уволняват, а други се наемат. За характеризиране на движението на труда се изчислява и анализира динамиката на следните показатели:

1) Съотношение на текучество при наемане на персонал ():

къде е броят на напусналите служители (хора).

3) Степен на текучество на служители (.):

При анализиране на движението на персонала се обръща специално внимание на причините за уволнението на работниците. Основните причини за уволнение са: естествен упадък (поради смърт); колективни и индивидуални съкращения; промяна на длъжността (или прехвърляне на други длъжности); пенсиониране; изтичане на договора.

Необходимо е да се проучат причините за уволнението на служителите (по собствена воля, съкращаване на персонала, нарушение трудова дисциплинаи т.н.)

При анализа на използването на работното време се оценява пълнотата на използване на работното време. Въз основа на баланса на работното време, отчета за труда и записите на работното време се съставя баланс на работното време за организацията, за всяко от нейните подразделения и всяка категория работници.

Използването на работното време се анализира чрез сравняване на отчетените данни с планираните показатели. Но преди всичко е необходимо да се даде обща оценка на използването на работното време. В този случай обект на анализ е отклонението на действително отработеното време в човекочасове през отчетния период от същия показател за предходния период или от планирания показател. Помислете за формулата за фонда на работното време:

,

(1.5)

където е продължителността на работната година (броят дни, отработени от един работник средно за година);

Средно работно време (часове).

Намаляването на продължителността на работната година отразява целодневната загуба на работно време, а промяната в посоката на намаляване на продължителността на работния ден отразява размера на престоя по време на смяна.

Обект на анализ в случая е отклонението на действително отработеното време в човекочасове през отчетния период от съответния показател за предходната година. Това отклонение може да бъде повлияно от фактори като: промяна в броя на работниците, промяна в продължителността на работния период и промяна в продължителността на работната смяна.

2. Анализ на използването на трудовите ресурси на предприятието на примера на JSC "Orenburg Minerals"

2.1 Обща характеристика на дейността на предприятието JSC "Orenburg Minerals"

Оренбургският минерален комбинат е най-младото предприятие в бранша - пуснато е в експлоатация през 1979 г. Заводът се намира в района на Оренбург, Ясни. При проектирането и изграждането му бяха взети предвид най-новите постижения на науката и технологиите, използван е опитът, натрупан в продължение на много години в местни и чуждестранни предприятия за обогатяване. Днес това е силно механизирано минно-обработващо предприятие, оборудвано със съвременно оборудване, производствени процесикоито са максимално автоматизирани. Инфраструктурата на завода включва: Рудно управление, Обогатителна фабрика и Управление за производство и обслужване.

Оренбургският минерален комбинат работи на базата на Киембаевското находище и произвежда хризотилни влакна широк обхватпо модерна технология, което ни позволява да отговорим на специфичните изисквания за нашите продукти от различни индустрии. Продуктите се доставят до руски потребители, както и до чуждестранни в повече от 24 страни.

Orenburg Minerals АД произвежда хризотилни влакна от 3-7 групи с различна дължина на влакната в съответствие с GOST 12871-93. В допълнение към стандартните марки хризотил, заводът предлага смеси от сортове хризотил влакна с показателите за качество, изисквани от потребителите. Неметалните материали се произвеждат от преработващи отпадъци и открити материали Строителни материали: трошен камък, гранитогрес - едрозърнеста преработка и пясъчно-трошени смеси.

На източния склон на Южен Урал, на територията на Оренбургска област, на 450 км от град Оренбург, се намира Киембаевското находище на хризотилни влакна, на основата на което работи Оренбургските минерали. Рудата се добива и доставя на обогатителното предприятие от Управлението за руда, което включва железопътна работилница, минна работилница и цех за технологичен транспорт. Хризотиловата руда се доставя в преработвателната фабрика в необходимото количество и с подходящо качество. Обогатителната фабрика е високо автоматизирано предприятие, способно да преработва до 10 милиона тона руда годишно. Заводът се състои от трошачно-пресивен комплекс, цех за обогатяване и цех за готова продукция. През 2004 г. започва работа цех за производство на полипропиленови чували за опаковане на азбест.

Производствено-сервизният отдел е спомагателно подразделение на завода. Работниците на CCP участват в строителството и санирането на сгради и жилищни сгради. В момента комбинатът Orenburg Minerals е зает с възстановяването на бъдещия бизнес център (бивш дългосрочно строителство), изгражда се вилно селище, което се състои от панелни къщи. Също така строителите на PSU са ангажирани с изграждането на нов стадион. RSC на завода в момента е една от най-големите строителни организации в региона на Източен Оренбург.

През цялата си история заводът винаги е обръщал и отделя специално внимание на подобряването на състоянието заобикаляща средав територията на влияние на минния комплекс. Ежегодно се разработва План за действие по околната среда и е създадена и функционира система за мониторинг на околната среда.

Жилищните проблеми се решават чрез поемане на строителни проекти, които не са изгодни за завода от икономическа гледна точка. През 2005 г. Orenburg Minerals, OJSC пусна в експлоатация 40-апартаментна жилищна сграда, реставрация на най-голямото дългосрочно строителство в град Ясни от осемдесетте години - Двореца на културата. През 2006 г. заводът започва да работи в тясно сътрудничество с общинските служби на града. Orenburg Minerals OJSC организира дъщерно дружество Urban Communal Management LLC.

Годишно заводът инвестира над 160 милиона рубли. в развитието на производство, нови технологии и инвестиционни проекти, като по този начин се гарантира стабилна позиция на предприятието на пазара.

През 2005 г. Orenburg Minerals OJSC влезе в десетте най-добри предприятия в региона, получи почетна награда на регионалния конкурс като предприятие с висока социална активност.

В ръководството на завода дойдоха нови хора, образовани по европейски, мислещи в нови категории. Те ясно виждат настоящето и утрешния ден на предприятието, придават голямо значение на модернизацията на производството, опитват се да спазват гарантираните социални праваслужители, се грижат за професионалното израстване на персонала.

2.2 Оценка на ефективността на използване на трудовите ресурси на предприятието

Обичайно е съставът на служителите в предприятието да се анализира по отношение на броя на служителите, структурата, съответствието на работните места със състава на служителите в предприятието, динамиката на броя на служителите, оборота, пенсионирането, наемането и оборота на персонал.

Персоналът на Orenburg Minerals АД е представен в таблица 2.1.

Таблица 2.1. Персонален състав на Orenburg Minerals OJSC за 2006-2008 г., души

P / p No	Индикатори	2006 година	2007 година	2008 г.	Отклонения 2008-2006г		Отклонения 2008-2007г
					абс., ​​хора	отн.,%	абс., ​​хора	отн.,%
1	Брой ППС	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
1.1	работници:	2474	2672	2701	227	9,18	29	1,09
	- основното	786	930	955	169	21,5	25	2,69
	- спомагателни	1688	1742	1746	58	3,44	4	0,23
1.2	Служители	539	591	567	28	5,2	-24	-4,06
2	Брой на АЕЦ	30	31	32	2	6,6	1	3,23
3	Брой, общо	3043	3294	3300	257	8,45	6	0,18

От таблица 2.1 виждаме, че броят на персонала в Orenburg Minerals АД в началото на годината през 2008 г. възлиза на 3300 души, спрямо 2006 г. се увеличава с 257 души и възлиза на отклонение от 8,45%, а спрямо 2007 г. се увеличава от 6 души и ръстът е само 0,18%. Виждаме, че през 2008 г. съставът на персонала нараства значително, броят на производствения и производствен персонал в сравнение с 2006 г. се увеличава с 8,46%, а спрямо 2007 г. се увеличава само с 0,15%. Относителният размер на работниците и служителите нараства през 2008 г. В сравнение с 2006 г. съответно 9,18% и 5,2%, което не може да се каже за 2007 г., абсолютната стойност показва намаление на служителите с 24 души, а според отн. индикаторът е -4,06%.

Таблица 2.2 показва динамиката и структурата на средностатистическия персонал на предприятието.

Таблица 2.2. Динамика и структура на средния брой служители на Оренбург Минерали OJSC за 2006-2008 г., души.

P / p No	Индикатори	2006	2007	2008	Специфично тегло,%			Отклонения 2008-2006г		Отклонения 2008-2007г
					2006	2007	2008	абс., ​​хора	отн.,%	абс., ​​хора	отн.,%
1	Лидери	205	215	223	6,8	6,59	6,82	18	8,78	8	3,72
2	специалисти	229	270	287	7,6	8,27	8,78	58	25,33	17	6,3
3	Служители	18	19	17	0,6	0,58	0,52	-1	-5,5	-2	-10,5
4	Работници	2474	2672	2701	82,11	81,89	82,65	227	9,18	29	1,09
5	Студенти	87	87	40	2,89	2,67	1,23	-47	-54,02	-47	-54,02
6	Обща сума	3013	3263	3268	100	100	100	255	8,46	5	0,15

Отчитайки динамиката и структурата от Таблица 2.2, виждаме, че най-голям дял в общия брой на персонала заемат работниците, важно звено на предприятието, а именно делът на работниците през 2008 г. е 82,65%, през 2007 г. - 81,89% , през 2006 г. съответно 82,11% от заетите. Делът на специалистите в предприятието през 2008 г. 8,78% спрямо 2006 г. нараства с 58 души, отклонението е 25,33%, а в сравнение с 2007 г. делът на специалистите 8,27% е незначително увеличен. тегло с 6,3%. Делът на учениците през 2008 г. е 1,23%, броят им намалява с 47 души (54,02%) спрямо 2007 и 2008 г.

През 2007 г. делът на тези с висше образование в общия брой на заетите е 9,3%, през 2006 г. - 8,9% и през 2005 г. съответно 12,2% от заетите. Средно около 6,7% от трудовите ресурси на компанията са мениджъри, като техният дял в общия брой служители е съответно 6,82% през 2008 г., 6,59% през 2007 г. и 6,8% през 2006 г. Слабо преобладават учениците, като техният дял в общата средна численост е 2,89% през 2006 г., 2,67% през 2007 г. и 1,23% през 2008 г. Най-малък брой служители са служителите, като техният дял в общия брой на наетите лица е 0,52% през 2008 г., 0,58% през 2007 г. и 0,6% през 2006 г.

Нека разгледаме динамиката на показателите за движение на работната сила в таблица 2.3, като при съставянето й ще използваме коефициентите на движение на работната сила: коефициент на прием, пенсиониране, текучество и общ оборот на персонала, изчислени съответно по формулите: 1.1 , 1.2, 1.3 и 1.4, разгледани в параграф 1.3 от тази работа ...

Таблица 2.3. Динамика на движението на работната сила на АД "Оренбургски минерали" за 2006-2008 г., души.

P / p No	Индикатори	2006	2007	2008	Промени 2008-2006 г		Промени 2008-2007 г
									абс., ​​хора	отн.,%	абс., ​​хора	отн.,%
					1	Прието	715	776	567	-148	-20,7	-209	-26,9
2	Уволнен	524	526	562	38	7,25	36	6,84
1.2	По моя собствена воля	170	156	150	-20	-11,76	-6	-3,85
1.3	Да уча	48	52	53	5	10,42	1	1,9
1.4	За пенсиониране и по други предвидени в закона причини	234	251	299	65	27,8	48	19,12
1.5	Към въоръжените сили	46	43	40	-6	-13,04	-3	-6,9
1.6	За нарушаване на трудовата дисциплина	26	24	20	-6	-23,08	-4	-16,6
3	Брой, общо	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
4	Честота на кадрите	0,237	0,238	0,174	-0,063	-	-0,064	-
5	Процент на пенсиониране	0,174	0,161	0,172	-0,002	-	0,011	-
6	Коефициент на текучество на служителите	0,065	0,055	0,052	-0,013	-	-0,003	-
7	Коефициент на оборот	0,063	0,077	0,002	-0,061	-	-0,075	-

От таблицата се вижда, че коефициентът на текучество на персонала през 2008 г. намалява с 0,075 спрямо 2007 г. и с 0,061 спрямо 2006 г., което показва нарастване на трудовата мобилност в предприятието. За намаляването на броя на съкратените работници свидетелства тенденцията на намаляване на коефициента на текучество, така че през 2008 г. стойността му е едва 0,003 от този показател през 2007 г. и с 0,013 през 2006 г. Броят на наетите лица постепенно намалява, така че наетостта през 2008 г. намалява съответно с 0,064 и 0,063 спрямо 2007 г. и 2006 г. Коефициентът на пенсиониране се увеличава през 2008 г. с 0,011 спрямо 2007 г., което показва увеличение на съкращенията в предприятието, но намалява с 0,002 спрямо 2006 г.

Пълнотата на използване на персонала на компанията може да се оцени по броя на дните и часовете, отработени от един служител годишно, както и по степента на използване на фонда за работно време.

Анализът на използването на трудовите ресурси и тяхното отклонение се извършва въз основа на изходните данни, представени в таблица 2.4.

Таблица 2.4. Използването на трудовите ресурси на Orenburg Minerals OJSC за 2006-2008 г.

Нека анализираме фонда на работното време, използвайки метода на абсолютните разлики, влиянието на тези фактори върху промяната във фонда на работното време може да се установи чрез метода на верижното заместване, изчисленията са дадени съгласно формула 1.5:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

Това означава, че увеличението на работниците през 2007 г. (()) с 5 души, а през 2006 г. (()) с 250 души. увеличи фонда на работното време съответно с 8331.785 и 617675 човекочаса.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

Това означава, че увеличение на работните дни с 1 през 2007 г. (()) и намаление със 101 дни през 2006 г. (()), увеличава фонда за работно време с 26015.899 и намалява с 2425374.61 човекочаса.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

Това означава, че увеличение на работния ден с 0,007 часа през 2007 г. (()) и през 2006 г. (()) с 0,003 часа увеличава фонда на работното време съответно с 4773,769 и 2802,09 човекочаса.

Така фондът работно време през 2008 г. спрямо 2007 г. е увеличен с 39 191 509 часа, включително поради увеличение на броя на заетите - 8 331 785 часа, поради увеличение на работните дни на ден - с 26 015 899 часа и поради увеличаване на работните часа - с 4 773 769 часа.

Средно един служител е работил 209 вместо 210 дни, във връзка с това не е установена загуба на работно време на служител.

Вътрешносменена загуба на работно време за един ден (смяна) не е установена, като е увеличена с 0,007 (7,98 - 7,973), а за всички отработени дни от работниците - 4773,769 (0,007 209 3013). Общото излишно време през 2008 г. е 39121.453 часа (26015.899 + 4773.769 + 8331.785).

Анализирайки представените данни, е очевидно, че увеличаването на броя на работниците има положителен ефект върху фонда на работното време, а с увеличаване на отработените дни и работното време се увеличава и фондът на работното време.

Разгледайте данните за показателите за обучение на служителите, дадени в таблица 2.5.

Таблица 2.5. Динамика на показателите за обучение на служителите на Orenburg Minerals JSC за 2006-2008 г., души.

P / p No	Индикатори	2006	2007	2008	Промени 2008-2006 г		Промени 2008-2007 г
					абс., ​​хора	отн.,%	абс., ​​хора	отн.,%
1	Обучение	992	425	583	-409	-41,23	158	37,18
2	Втора професия	357	167	363	6	1,68	196	117,37
3	Преквалификация	255	196	174	-81	-31,76	-22	-11,22
4	Обща сума	1604	788	1120	-484	-30,17	332	42,13

От таблица 2.5 виждаме, че в Orenburg Minerals АД абсолютната стойност на обучението на служителите е по-висока през 2008 г. спрямо 2007 г., относителната им стойност е 42,13%, а спрямо 2006 г. намалява и приема отрицателно отклонение - 30,17% ... Сборът на показателите за обучение през 2006 г. е висок (1604 души), спрямо 2007 г. (788 души) и 2008 г. (1120 души).

Получаването на втора професия от служителите има положителни резултати, ръстът му през 2008 г. спрямо 2007 и 2006 г. са съответно 196 и 6 души и 117,37% и 1,68%.

Процентът на преквалификация намалява всяка година. Броят на служителите, преквалифицирани през 2008 г. е 174 души, през 2007 г. - 196 души. а през 2006 г. - 255 души. съответно. Процент на изменение на броя на работниците за преквалификация през 2008 г. (174 души) към 2007 г. (196 души) и към 2006 г. (255 души). е отрицателен и придобива стойности съответно от 11,22% и 31,76%.

3. Оптимизиране на използването на трудовите ресурси на предприятието

Нарастването на производителността на труда е един от най-важните начини за подобряване на ефективността на използването на трудовите ресурси. Производителността на труда може да се увеличи:

1) чрез намаляване на разходите за труд за неговото производство и интензификация на производството;

2) въвеждането на комплексна механизация и автоматизация на производството;

3) по-модерни технологии, технологии и усъвършенствани методи на труд;

4) намаляване на загубата на работно време чрез подобряване на организацията на производството;

5) материално-техническо снабдяване;

6) осигуряване на работниците с работен фронт;

7) повишаване на творческата активност и квалификацията на персонала и други фактори.

Всичко по-горе в комплекс трябва да осигури намаляване на цената на човешкия труд на една рубла работа (услуги), извършена за единица време (продукт) или на разходите за време за единица работа (интензивност на труда).

Насърчаването на служителите на предприятието да изпълняват поставените пред тях цели и задачи е обективна необходимост и се признава от всички ръководители. Както показва практиката, най-ефективните стимулиращи фактори са съответствието на извършената работа с нуждите на човек при разпознаването му като личност и възможността за себеизразяване. Ето защо ръководителите на предприятия трябва да отдават по-голямо значение на метода на мотивация на труда. Основните форми на мотивация (стимули) за служителите на предприятието са:

1) Заплата, която характеризира оценката на приноса на служителя към резултатите на предприятието. Тя трябва да бъде съпоставима и конкурентна със заплащането в подобни предприятия в бранша и в региона. Доходите на служителя се определят в зависимост от неговата квалификация, лични способности и постижения в работата и включват различни допълнителни плащания и бонуси.

2) Системи за вътрешни помощи за служителите на предприятието: субсидирано и преференциално хранене, инсталиране на вендинг автомати за продажба на топли напитки и закуски в предприятието; продажба на продуктите на компанията на своите служители с отстъпка (обикновено 10% или повече); пълно или частично плащане на пътните разходи на служителя до мястото на работа и обратно; предоставяне на своите служители на безлихвени или нисколихвени заеми; предоставяне на право на ползване на фирмения транспорт; заплащане на болнични над определено ниво, здравно осигуряване на служителите за сметка на предприятието; ефективни бонуси, допълнителни плащания за трудов стаж в предприятието и др.

3) Нематериални ползи и привилегии за персонала: предоставяне на право на постоянен, гъвкав работен график; предоставяне на отпуск, увеличаване на продължителността на платения отпуск за определени постижения и успехи в работата; по-ранно пенсиониране и др.

4) Мерки, които повишават смислеността на работата, независимостта и отговорността на служителя, стимулиращи квалификационния му растеж. Привличането на работници към управлението на предприятието също повишава тяхната мотивация, тъй като в този случай се решава проблемът с отчуждаването им от предприятието и неговите лидери. Световното развитие на хоризонтални връзки и хоризонтални управленски структури е организационната рамка за мотивация на служителите.

5) Създаване на благоприятна социална атмосфера, премахване на статусни, административни, психологически бариери между отделни групи работници, между обикновени работници и служители на управленския апарат, развитие на доверие и взаимно разбирателство в екипа.

Формиране на различни неформални функционални групи от работници (например кръгове за качество), участието в които формира усещане за пряка ангажираност в делата на цялото предприятие.

Морално насърчаване на служителите.

6) Повишаване на служителите в службата, планиране на кариерата им, заплащане на обучение и повишаване на квалификацията.

Тези мерки за повишаване на мотивацията на труда позволяват по-ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието, както и повишаване на неговата конкурентоспособност на пазара.

В предприятието е необходимо да се разработят специфични мерки за осигуряване на растеж на производителността на труда и определяне на резерви за увеличаване на средночасовата, среднодневната и средногодишната продукция на работниците.

Един от най-ефективните начини за стимулиране на служителите е ефективната система на заплащане. В същото време средствата за заплащане на труда трябва да се използват така, че темпът на растеж на производителността на труда да изпревари темпа на растеж на заплащането му, което създава възможности за увеличаване на възпроизводството в предприятието.

Всяко предприятие трябва да разработи схема за анализ на показателите за труд и заплащане, да я актуализира ежегодно, като вземе предвид натрупания опит и да я направи собственост на всички служители.

В предприятието е необходимо да се анализират показателите за труд и работна заплата, като се вземат предвид преобладаващите тенденции в страната като цяло и в региона.

Реформирането на заплатите е приоритет в политиката на правителството на Руската федерация и има следните насоки:

- използването на пазарни регулатори и механизми на социално партньорство и система от договорни отношения между предприемачи и служители;

- постепенно приближаване на минималната работна заплата към стойността на житейския минимум и намаляване (как икономическа ситуация) неоправдана разлика между минималната работна заплата и средната месечна работна заплата;

- постепенно възстановяване на ролята на работната заплата като основен източник на доходи и най-важен стимул за икономическата активност на работниците.

Механизмът на материалното стимулиране трябва да се основава на принципа на заплатата на всеки служител, както от личен принос, така и от крайните резултати от работата на екипа. Така структурата на заплатите на работниците ще изглежда така:

60 - 70% - основна заплата: тарифни ставки (заплати), компенсационни таксии надбавки (за трудни условия на труд, нощен труд, извънреден труд и др.);

30 - 40% - допълнителни заплати: стимулиращи бонуси и надбавки, бонуси към заплати и възнаграждения за индивидуални (висока производителност на труда, спестяване на ресурси) и колективни (растване на печалбата на предприятието) трудови резултати.

По този начин дейностите на предприятието, насочени към намаляване на текучеството на персонала, могат да окажат пряко въздействие върху подобряването на ефективността на производството като цяло. Следователно работата с тези, които напускат, и разработването на мерки за намаляване на текучеството на персонала са важни елементиработа с персонал.

Високото ниво на текучество на труда и текучеството на персонала може да се обясни или с особеностите на производствените и икономически дейности и бизнес, или с неуспешна кадрова политика на предприятието. Следователно, за намаляване на текучеството на персонала, могат да се предвидят следните мерки:

1) подобряване на условията на труд и заплащането;

2) максимално пълно използване на способностите на служителите;

3) подобряване на комуникацията и обучението;

4) провеждане на ефективна политика на социални (корпоративни) придобивки;

5) постоянен анализ и корекция на кадровата политика и заплатите;

6) повишаване степента на привлекателност от извършваните дейности и др.

Определянето на мястото и времето на недостиг на работна ръка и прогнозирането на търсенето на работна ръка на пазара на труда са свързани преди всичко с планирането и прогнозирането на трудовите ресурси на определени специалности и квалификации в определени регионални пазари на труда. Освен това, колкото по-високо е нивото на квалификация на работната сила, толкова по-висока е конкуренцията между предприятията на тези пазари.

Опитът показва това ефективни начининаемането на работна ръка е разпространението на реклами, както и неформални контакти с кадровите служби на подобни организации.

Образованието, обучението и преквалификацията на служителите са свързани с необходимостта да се осигури максимално съответствие на способностите и способностите на служителя с естеството и съдържанието на работата, както и необходимостта от максимално използване и развитие на всички способности на служителя. Основната причина за предприятието Orenburg Minerals OJSC, което изисква обучение и преквалификация на персонал, е пряката конкуренция, която изисква намаляване на разходите и по-ефективно използване на трудовите ресурси, технологични промени, разширяване на производството, развитие на потенциала на служителите и др.

В допълнение към материалните стимули за служителите, системата за мотивация на труда трябва да включва:

- морално насърчаване (почетно табло, връчване на почетни грамоти, връчване на награди, поощрения във връзка с професионални празници и годишнини на служителите);

- социални програми (подобряване на условията на труд, преференциални ваучери за здравни и спортни лагери за деца на служителите, програми за подобряване на здравето на служителите, подаръци за децата на служителите за Нова година);

- обучение и преквалификация на персонала, насърчаване на професионалното израстване и кариерното развитие на служителите;

- дисциплинарни мерки и трудова мотивация, за да се сведе до минимум случаите на нежелано поведение на служителите (закъснение, преждевременно напускане на работното място, отсъствия, нарушаване на трудовата дисциплина, правилата за охрана на труда, кражби).

Разходите за труд се формират в сумата на разходите и се измерват като процент от продажбите и това ги прави съпоставими с нивата на доходите, разходите за продажба и печалбите и стойността на цената.

Всяко предприятие трябва да определи система от мерки за определяне на съществуващите недостатъци в организацията на заплатите и по този начин да се стреми да подобри ефективността на икономическата дейност.

И предприятия, които необосновано допуснаха увеличаване на разходите за труд, по този начин намаляват възможностите си в конкуренцията.

В действителност е важно да се разбере, че просперитетът на предприятието зависи от работата на трудовия колектив. А ясно формулирана и прилагана на практика политика на управление в областта на възнагражденията, която предвижда постигане на координация на интересите на работниците и работодателите, ще позволи привличането и задържането на висококвалифициран персонал, гарантирайки интереса им към подобряване на индивидуалните и колективни трудови резултати. .

Заключение

В курсовата работа „Характеристика на персонала в предприятието” са изследвани и изследвани трудовите ресурси на АД „Оренбургски минерали” за периода 2006-2008 г. Това предприятие се занимава с производството на широка гама от хризотилни влакна, използвайки модерни технологии, а неметалните строителни материали се произвеждат от отпадъци от обогатяване и открития материал.

В резултат на изследване на структурата на персонала на Orenburg Minerals OJSC по категории служители, виждаме, че по-голямата част от целия персонал на предприятието е зает от работници.

В процеса на изучаване и анализиране на използването на трудовите ресурси е проучена степента на осигуряване на работните места на производствената единица с персонал в необходимия професионален персонал за производството, ефективността на трудовите ресурси, предприятието не използва напълно наличната работна ръка ресурси, тъй като има загуба на време в резултат на намалени работни дни, което Отрицателно влияниеза фонд работно време.

Образованието, обучението и преквалификацията на служителите са свързани с необходимостта да се осигури максимално съответствие на способностите и способностите на служителя с естеството и съдържанието на работата, както и необходимостта от максимално използване и развитие на всички способности на служителя.

Кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да са съобразени с общите цели на предприятието. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работната сила.

Нивото на текучеството на труда в предприятието се влияе от много фактори: вид дейност на предприятието, пол и възраст на работниците, общо състояниеконюнктура и пр. Трябва да се отбележи, че текучеството на труда е свързано с доста значителни разходи. Високото ниво на текучество на труда и текучеството на персонала може да се обясни или с особеностите на производствените и икономически дейности и бизнес, или с неуспешна кадрова политика на предприятието. По този начин дейностите на предприятието, насочени към намаляване на текучеството на персонала, могат да окажат пряко въздействие върху подобряването на ефективността на производството като цяло. Следователно работата с напускащите и разработването на мерки за намаляване на текучеството на служителите са важни елементи на работата с персонала.

В тази курсова работа:

Изучава теоретичните аспекти на трудовите ресурси на предприятието;

Дадено е кратко описание на дейността на предприятието Orenburg Minerals JSC;

Анализ на структурата на персонала на предприятието на средната численост на персонала, динамиката на показателите за обучение на персонала, анализ на динамиката на броя на персонала;

Изчислени са коефициентите на движение на персонала;

Извършен е анализ на използването на работното време (по метода на верижните замествания) и са идентифицирани причините за загубата на работно време;

Определени са насоките за оптимизиране на използването на трудовите ресурси.

Източници на информация за курсовата работа бяха представените в курсовата работа данни за работното време, състава на персонала, трудовото движение и показателите за обучение.

Значението и уместността на характеристиките и анализа се крие в необходимостта да се установят недостатъците в използването на трудовите ресурси в предприятието, да се намерят начини и мерки, които позволяват на персонала да бъде в постоянен състав и в стабилна позиция.

Като цяло за курсовата работа целта беше постигната и всички задачи бяха решени, а на предприятието бяха дадени практически препоръки за по-ефективно използване на трудовите ресурси и подобряване на организацията на труда и бяха предложени мерки за подобряване на мерките за стимулиране и наказания за служителите.

Библиография

1. Анализ на икономическата дейност: Учебник / И.А. Белобжецки, В.А. Белобородова, М.Ф. Дячков и др.; изд. V.A. Белобородова, 2-ро изд., Рев. и добавете. - М .: Финанси и статистика, 1985 .-- 352 с. - ISBN 978-985-475-232-5

2. Анализ на икономическата дейност в индустрията: учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; под общо. изд. В И. Стражева. - 2-ро изд., Стереотип. - М .: Виш.шк., 1996. - 363 с. - ISBN 978-5-238-01234-5

3. Волков, О.И. Икономика на предприятието (фирма): учебник / изд. проф. O.I. Волкова, доц. О.В. Девяткина. - 3-то изд., преп. и добавете. - М .: ИНФРА-М, 2007 .-- 601 с. - ISBN 978-5-16-002990-0

4. Горфинкел, В.Я. Икономика на предприятието: Учебник за университети / изд. проф. В.Я. Горфинкел, проф. V.A. Швандара. - 4-то изд., Rev. и добавете. - М .: УНИТИ, 2007 .-- 670 с. - ISBN 978-5-238-01201-8

5. Гъби, В.Д. Икономика на предприятието. / В.Д. Грибов, В.П. грузинци. - Ед. Москва: Финанси и статистика, 2003 .-- 335 с. - ISBN 5-279-02338-8

6. Илин, А.И. Икономика на предприятието: учебник / A.I. Илин. - Ед. М.: МИНСК, Ново знание, 2007 .-- 236 с. - ISBN 978-985-475-232-7

7. Любушин, Н.П. Анализ на финансово-стопанската дейност на предприятието: учеб. ръководство за университети / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дяков; изд. проф. Н.П. Любушин. - М .: УНИТИ-ДАНА, 1999 .-- 471 с. - ISBN 5-276-59646-8

8. Потьомкина, В.М. Финанси на предприятието: учебник. надбавка. / В.М. Потьомкин. - Донецк: КИТИС, 2000 .-- 276 с. - ISBN 5–7975–0109–0

9. Ричард, Дж. Одит и анализ на стопанската дейност на предприятието: учебник / Дж. Ричард; изд. Л.П. Бяла. - М .: Одит, UNITI, 1997 .-- 375 с. - ISBN 978-985-475-232-7

10. Сафронов, Н.А. Икономика на предприятието: учебник / изд. проф. НА. Сафронов. - М .: Юрист, 2002 .-- 605 с. - ISBN 5–7975–0109–0

11. Скляренко, В.К. Икономика на предприятието: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - Ед. М .: ИНФРА-М, 2006 .-- 528 с. - ISBN 5-16-002194-9

12. Ширенбек, Х. Икономика на предприятието: учебник. надбавка. / Х. Ширенбек. - Ед. 15, Москва: Петър, 2005 .-- 850 с. - ISBN 978-5-91180-155-7

13.Икономика на предприятието: Учебник за университети / В.Я. Горфинкел, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Изд. проф. В.Я. Горфинкел, проф. ЯЖТЕ. Купряков. - М .: Банки и борси, UNITI, 1996 .-- 367 с. - ISBN 978-5478-55-5

Статията е посветена на анализа на персонала на организацията на примера: „Държавна институция - управление на пенсионните фондове на Руската федерация във Вилюйския улус (регион) на Република Саха (Якутия)“).

• Маркетингово проучване (на примера на търговския и развлекателен комплекс "Туймаада", Якутск)
• Изследване на организационни патологии (на примера на работници в общежития на NEFU на името на М. К. Амосов)
• Влияние на икономическите фактори върху развитието на туризма

През юни 2015 г. направихме анализ на персонала в Управлението на Пенсионния фонд на Руската федерация в ул. Вилюй (област). Към момента на анализа броят на служителите на отдела е 33 щатни единици. Двама от тях са били в отпуск за отглеждане на дете до 1,5 години, двама са били в годишен платен отпуск, тоест всъщност на място са били 29 служители на отдела. Анализирани са всички служители на организацията.

Нека разгледаме качествения състав на служителите на администрацията на пенсионния фонд на Руската федерация в улус Вилюй (регион) на Република Саха (Якутия), тоест разпределението на служителите по пол, възраст и ниво на образование.

Помислете за съотношението мъже към жени в Службата. Според щатното разписание в отдела работят 16 мъже и 17 жени.

Ориз. 1. Съотношението на мъжете и жените в администрацията на пенсионния фонд на Руската федерация във Вилюйския улус (област) на Република Саха (Якутия)

От диаграмата можем да видим, че съотношението на мъжете и жените е практически на същото ниво.

След това ще разгледаме възрастовия състав на служителите на отдела. От данните, показани в таблица 1, виждаме, че средната възраст на работниците е 30-30 години, като само един от тях е ръководител. От това можем да заключим, че ръководни длъжности се заемат от служители на възраст 40-60 години и повече, което може да се дължи на факта, че те имат повече опит и знания, необходими за ръководна позиция.

Таблица 1. Възрастова структура на служителите на администрацията на пенсионния фонд на Руската федерация в ул. Вилюй (област) на Република Саха (Якутия)

Възраст, години	вождове, лидери	специалисти	Специалисти експерти	Водещи експерти
60 и повече

Фиг. 2. Възрастова структура на служителите на администрацията на пенсионния фонд на Руската федерация в улус Вилюй (област) на Република Саха (Якутия)

И накрая, нека разгледаме разпределението на служителите на отдела по степен на образование.

От горната диаграма виждаме, че по-голямата част от служителите на отдела, а това е 62%, без работниците на МНП, имат висше образование. 38% средно специализирано образование.

Така 52% от общия брой служители на отдела са мъже. По-голямата част от служителите са на възраст между 30 и 39 години.

По този начин, в резултат на проучването на организацията, беше разкрито, че държавната институция - Службата на Пенсионния фонд на Руската федерация във Вилюйския улус (регион) на Република Саха (Якутия) в някои случаи - на техните семейства) държавни пенсии и обезщетения в съответствие със закона. В хода на анализа на системата за управление на персонала установихме, че в отдела съотношението мъже и жени е практически на същото ниво, а повечето от служителите - 62%, без да се броят служителите на МОП, са с висше образование. 38% средно профилирано образование.

Библиография

1. Веснин В. Р. Мениджмънт: учебник - 4 изд., преработен. и добавете. - Москва: Проспект, 2011.616 стр.
2. Теория на управлението: учеб. надбавка / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ед. 2-ро, рев. и добавете. - Ростов n / a: Издателски център "Mart"; Phoenix, 2010 .-- 478, с., Ill. - (Курс на обучение). - С. 241.
3. Федерален закон "За индивидуалното (персонифицирано) счетоводство в системата за задължително пенсионно осигуряване" от 01.04.2010 г. № 27-FZ.
4. Федерален закон "За задължителното пенсионно осигуряване в Руската федерация" от 15.12.2010 г. № 167-FZ.
5. Решение на Съвета на пенсионния фонд на Руската федерация от 09.10.2009 г. № 205p „За структурата на териториалните органи на PFR“.
6. Регламент за държавна агенция- Службата на Пенсионния фонд на Руската федерация във улус Вилюй на Република Саха (Якутия), одобрена с решение на Съвета на пенсионния фонд на Руската федерация от 30.12.2011 г. № 192п (изм. с решения на УС на ПФР от 20.06.2012 г. № 147п и от 01.02.2012 г. № 23п).
7. Правилник за отдела за персонал и деловодство на Службата, утвърден от ръководителя на Службата на 31.10.2013г.