Кадрови потенциал

Кадрови потенциал

• Въведение
• 2.3 Системен анализ човешки ресурсиОтдел за образование на град Калуга
• 3. Препоръки за подобряване на човешките ресурси в Министерството на образованието на град Калуга
• 3.1 Оптимизация кадрова политиказа подобряване на човешките ресурси на образователния отдел на град Калуга
• 3.2 Професионално развитие на персонала на държавната и общинската служба - като източник за развитие на човешките ресурси
• Заключение
• Библиография
• Въведение
• Актуалността на изследването се дължи на факта, че преструктурирането на икономиката на региона е невъзможно без създаването на ефективен механизъм за управление на развитието на неговия кадров потенциал, научно изследване на методите за осигуряване на персонал на териториалните структури. По предмети Руска федерацияформират се нови системи на териториално управление и местно самоуправление, които трябва да бъдат насочени в най-голяма степен към реално и устойчиво повишаване на стандарта на живот на населението. Актуалността на изследването се определя от факта, че цялата тежест на реформите, които се провеждат в страната, постепенно се прехвърля върху регионалната власт и власти, както и местното самоуправление (МСУ). Всичко това се случва на заден план:
• - специфична, персонифицирана кадрова политика, провеждана от ръководителите на съставните единици на федерацията или органите на местното самоуправление, дошли на власт в резултат на безкомпромисна борба.
• - нарастващите противоречия между увеличаването на броя на мениджърите, средствата, изразходвани за тяхното обучение и поддръжка, и крайните социално-икономически резултати от тяхната дейност;
• - нарастващи различия между целите и задачите на реформите и степента на използване на човешките ресурси;
• - несъответствия между професионално-квалификационната динамика на персонала и новите функции на системата за управление, насоките и темповете на развитие на регионите и общините;
• - значителна липса на търсене на човешки ресурси в региона.
• Поради ниското ниво на професионална подготовка на общинския персонал от особено значение е теоретичното разработване на социално-икономическите механизми за възпроизводство на специалисти в общинската структура. Степента на научна разработка на проблема. Проблемът за управление на човешките ресурси в региона е интердисциплинарен, което налага използването на интегрирани подходи при решаването му, като се вземат предвид икономически, правни, социологически, психологически и други фактори.

ь Разгледайте теоретични аспектии същността на човешките ресурси;

ь Анализирайте човешките ресурси на образователния отдел в Калуга.

Обект на изследването е процесът на управление на човешките ресурси.

Предмет на изследването са управленските и свързаните с тях социално-икономически отношения, възникващи в процеса на формиране и развитие на човешките ресурси.

При написването на проекта са използвани трудовете на руски и чуждестранни специалисти. Те излагат съвременни идеи и положения на науката и практиката за използване на човешките ресурси.

1. Човешки ресурси: понятия, същност, основни характеристики

1.1 Концепцията за човешки ресурси в съвременните условия

Терминът "потенциал" в своето етимологично значение идва от латинската дума potentia, която означава латентна възможност, сила, сила. Широкото тълкуване на семантичното съдържание на понятието "потенциал" се състои в разглеждането му като "източник на възможности, средства, резерви, които могат да бъдат активирани, използвани за решаване на проблем или постигане на определена цел; възможностите на индивида, общество, държава в определена област „Понятията „потенциал“ и „ресурси“ не трябва да се противопоставят. Потенциалът (икономически, военен, трудов, научен, финансов, духовен, кадрови) е „обобщена, колективна характеристика на ресурсите, обвързана с място и време“.

Понятието "човешки ресурси" отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. Човешките ресурси могат да бъдат определени като съвкупността от способностите на всички хора, които са заети в дадена организация и решават определени проблеми.

Разглеждайки различните компоненти на понятието "човешки ресурси" като източник на качествени промени в икономическото развитие, стигаме до извода, че еволюцията на категорията отразява дълбоки промени в съдържанието на цялата система от икономически понятия, в центъра от които е работникът като основна производителна сила. Икономическият аспект от своя страна означава ефективност, ефикасност на дейностите и подходящ подход от тези позиции към всички качества на служителя. Следователно се отнася до избора на най-адекватните цели за развитие и тяхното постигане с най-малък разход на труд и ресурси. Основните аксиоматични компоненти на „човешките ресурси” са потребности и труд, резултати и разходи. Идеи за тяхното сравнение, т.е. концепцията за ефективност първоначално е заложена в самата основа на разглежданата икономическа категория. Теорията и практиката включват и получават икономическа оценка под една или друга форма специфични качествени характеристики на човешките ресурси - численост, структура, знания, професионален състав, квалификация, умения, натрупан производствен опит; лични качества: здраве, образование, професионализъм, креативност, морал, всестранно развитие, активност.

Категорията "човешки ресурси" разглежда колективния работник не просто като участник в производството, а като неразделен и движещ принцип на всички етапи на репродуктивния процес; като „носител” на социални потребности, изпълнява функцията на целеполагане, обективно генерира и субективно поставя стратегически и тактически цели за икономическо развитие.

Дълго време в икономикаи реална производствена дейност, въпросът за основната народностопанска пропорция - между развитието на материалните и нематериалните производителни сили, между материално-производствената база и развитието. човешки фактори социалната сфера, беше (и все още е) в състояние на опозиция и несигурен приоритет. Това по-специално е отразено в теорията "X" и "Y" Д. Макгомъри и двуизмерния модел за управление на персонала, предложен от Р. Бейк и Д. Моутън. Това се отразява в насоките и съдържанието на родната научна мисъл, особено през 70-80-те години, и тяхното прилагане в специфични управленски дейности. Този въпрос не е загубил своята актуалност и сега. Според руския икономист А. М. Омаров „хората са свикнали да виждат в човек преди всичко „трудов ресурс“, но не и многосрична и конкурентоспособна личност...“ икономика на страната. Социалният аспект на трудовите ресурси се изразява в такова явление като човешкия потенциал, чието икономическо проявление е човешкият потенциал.

Напоследък подходът към изследването на трудовия потенциал като елемент от човешкия производствен фактор, т.е. социално-икономическо явление. В понятието „трудов потенциал”, като самостоятелен, различен от трудовите ресурси и човешкия капитал, основната смисълообразуваща дума все още е „потенциал”, т.е. възможността да се реализира нещо. Това означава, че можем да говорим за неговото натрупване, включително под формата на човешки капитал, за размера, като степента на натрупване, за изпълнение, включително под формата на използване на трудови ресурси.

В много публикации кадровият потенциал се идентифицира с трудовия потенциал, въпреки че според мен тези понятия се различават едно от друго, но е неприемливо да се разглеждат изолирано едно от друго. Според мен понятието човешки потенциал трябва да се разглежда в контекста на понятието потенциал като цяло. Тогава кадровият потенциал е способностите на определена категория работници, специалисти и други групи работници, които могат да бъдат въведени в действие в процеса на трудова дейност в съответствие с трудовите отговорности и цели, поставени пред обществото, региона и колектива. на определен етап на развитие. Този подход към дефиницията на човешките ресурси дава възможност за цялостен анализ на всяка категория персонал въз основа на обективни икономически закони в съответствие с избрания обект, предмет на изследване, както и неговите цели и задачи. Под кадровия потенциал на областната администрация се разбира съвкупността от способностите и възможностите на персонала на областната администрация, които се реализират за постигане на настоящи и бъдещи цели в интерес на региона и държавата.

Човешкият потенциал на една компания се разбира като съвкупността от способностите на всички служители за изпълнение на определени цели и изисквания пред обществото. Например да има икономика на определено ниво, да възпроизвежда нейните компоненти на всички етапи от производствено-стопанския цикъл с определена степен на ефективност. Съдържанието на човешките ресурси и неговите основни характеристики според мен могат да бъдат формулирани на базата на следната дефиниция за персонал. Персоналът са квалифицирани работници, специално обучени за определена дейност, когато целесъобразното им използване предполага максимална възвръщаемост на това, което специалистът може да даде в своето образование, лични качества към придобития трудов опит. Потенциалът на персонала се крие във функциите, които той изпълнява като професионалист и благодарение на своите способности, познания за опит, може да осигури ефективното функциониране на производството. Следователно анализът на човешките ресурси трябва да се извършва, като се вземат предвид икономическите предпоставки, в тясна връзка с научния, техническия, трудовия, производствения потенциал, които оказват пряко влияние върху количествените и качествените параметри на човешкия потенциал, моделите на неговия развитие и ефективна употреба.

1.2 Характеристики на човешките ресурси на държавната и общинската служба

Формирането на нова философия на бизнеса налага разпределянето на работата по развитието на човешките ресурси като специална самостоятелна функция на управлението на държавните и общинските услуги.

Целта на подобно разграничение е да се постигне признаване на факта, че развитието на персонала е най-важният и определящ компонент на процеса на предоставяне на обществени услуги. Развитието на персонала започва да играе все по-важна роля за постигането на стратегическите цели от държавната и общинската служба, тъй като дейността и структурата на организацията се променят, налагат се постоянни промени в моделите на поведение на персонала.

В интерес както на организацията, така и на персонала трябва да се положат последователни усилия за противодействие на „моралното и физическо износване” на работната сила – нейното остаряване. Осигуряване на последователно съответствие на нивото професионална компетентностперсонала на държавната и общинската служба към изискванията на икономическото и социалното развитие за най-ефективното постигане на приетите цели е възможно с активно внимание към такива фактори като:

Ясно поставяне на цели и ясно програмиране на всички аспекти на дейностите на всички нива на управление;

Непрекъснато натрупване на професионална компетентност; - редовен Обратна връзка, оценка на изпълнението;

Формиране ефективна системамотивация на служителите в държавната служба и местната власт;

Насърчаване на обновяването на знанията.

Използването на горните фактори е възможно чрез прилагане на подходящ алтернативен подход за развитие на персонала.

Първият подход е аутсорсинг или количествено развитие на персонала.

В условията на значителна безработица, когато има възможност за избор от голям брой кандидати, новите форми на наемане на работна сила все повече заменят традиционната система. Основата за по-гъвкави и печеливши форми е признаването на нарастващото значение на външната мобилност на служителите, в сравнение с вътрешната. Последицата от изместването на акцента в работата на персонала към външни източници за набиране на персонал е,

първо, отслабването на ролята на такъв принцип за набиране на персонал като стабилността на трудовите отношения;

второ, нарастващото значение на взаимоотношенията с работодателски групи, които в по-голяма степен надхвърлят традиционните регулаторни рамки.

Вторият подход е кариерното развитие.

Това е очевиден начин за използване на развиващите се способности на персонала. Служителите преминават редица все по-отговорни постове, развивайки своите способности и в резултат на това се оказват на най-високия пост за себе си. Задоволяване, по този начин, желанието за статут на организацията, власт, пари, от една страна, и нуждата на организацията от способни работници на управленски нива, от друга.

Третият подход е обучение и професионално развитие.

В основата на решението на организацията за необходимостта да се харчат пари за обучение е, първо, осъзнаването на факта, че обучението може да има значителен ефект върху процеса на предоставяне на обществени услуги; второ, вярата в ускорените темпове на промяна на условията на тази дейност, включително технологичните. Тъй като планираното кариерно развитие е ограничено в организациите на държавната служба, шансовете за повишение са малки и далечни и затова е важно да се търсят други начини за използване на увеличаващите се способности на персонала.

Развитието на нови икономически отношения, зараждащата се тенденция на преход от линейни и линейно-функционални управленски структури към дивизионни, фокусът върху получаването на готово решение на проблема разширява възможностите за развитие на персонала чрез съвместни дейности, чрез създаване на екипи. Екипната организация на труда е синтез на предимствата на малкия бизнес с програмно насочено управление в рамките на държавната служба. Това е четвъртият подход, подходът за съвместно развитие.

Петият подход е саморазвитието или непрекъснатото развитие на способностите на служителя.

Тя се основава на анализ на неговите потребности в контекста на самочувствието на фона на структурата на основните способности. По същество това е компромис между способностите на служителя, изискванията на професията към служителя и потребностите на пазара от работна ръка. Професионалната ориентация заема важно място в саморазвитието. Последното действа като обща идеология за непрекъснато развитие на служител въз основа на неговите способности, предназначена да подготвя постоянно служител за променящите се условия на живот и професионална дейност... Придобиването на минимално ниво на професионална компетентност не води до прекратяване на професионалното ориентиране, а само променя неговата роля и методи. Проблемите с развитието на персонала, които са важни поради редица причини, са трудни за постигане: изисква се идентифициране на потенциала на индивида да прави повече и по-добре, отколкото е необходимо за извършване на текущата работа, както и намиране на начини за реализиране на тези възможности. Развитието на персонала не е самоцел. Няма смисъл да се развива персонал, ако служителите нямат възможност да реализират нарасналите си способности. Трябва да се помни, че способностите най-вероятно ще бъдат приложени на практика само когато за тази цел ще има реални възможности... Всяка програма за развитие на човешките ресурси на държавната и общинската служба, включително развитието на способностите и промените в дейностите и потребностите, трябва да бъде насочена към измеримо подобряване на конкретни показатели за дейността на организацията. Не може да се направи промяна, ако не е ясно дали ще доведе до подобрение, промяна, която ще направи дейността по-ефективна, по-фокусирана, по-удовлетворяваща за тези, които се занимават с нея. Проблемите с развитието на персонала не могат да се решават на любителско ниво, както се правеше досега. Към тези въпроси трябва да се подходи чисто професионално. Докато мениджърите не осъзнаят нуждите от знания в областта на развитието на персонала, те ще продължат да се сблъскват както с икономически проблеми, така и с психологически трудности и често ще ги генерират, без да искат. За да се върви напред, е необходимо да се даде на ръководителите на държавни и общински служби знания за възможностите за повишаване стойността на човешкия капитал в тяхното звено, организация, да се формират уменията им за ефективно сътрудничество с мениджърите по човешки ресурси в областта на персонала. развитие. Решаването на този проблем е възможно с помощта на курса "Развитие на персонала в държавната и общинската служба". Като учебна дисциплина „Развитие на персонала в държавната и общинската служба” е важен компонент от обучението по управление на персонала със собствен обект – служители на държавната служба.

Целите на дисциплината "Развитие на персонала в държавната и общинската служба" са:

Проучете етапите на организационно развитие и ги свържете с етапите на развитие на персонала;

Обосновете необходимостта от грижа за развитието на персонала на всички етапи от кариерата и живота на служителите в държавната служба;

Покажете алтернативни начини на дейност на ръководителите на всички структури и консултантите, участващи в работата по развитието на персонала;

Анализирайте възможните подходи за оценка на ефективността на развитието на персонала в държавната служба.

Програмата на дисциплината трябва да включва изучаването на четири раздела:

1. Методология за развитие на персонала.

2. Особености и тенденции в развитието на персонала в организации с различни форми на собственост.

3. Ефективността на развитието на персонала в държавната служба.

4. Мотивация на държавните служители.

Обобщавайки изложеното по-горе, отбелязваме, че развитието на персонала е систематичен процес на социално-икономически иновации в човешката подсистема на държавната и общинската служба, насочен към подобряване на нейното функциониране като цяло.

1.3 Оценка на ефективността на човешките ресурси

Оценяването на ефективността на човешките ресурси може да бъде мощен лост за повишаване на ефективността на управленския процес. За целта е необходимо да се знае как трябва да се осъществи, в каква връзка е с други етапи от управленския цикъл и в крайна сметка какъв е действителният му психологически смисъл. Икономическата ситуация в Русия в последните годиниизключително усложнява приложното изследване на процесите на човешките ресурси с помощта на комплекса статистически методи... Както е известно, много от тях изискват доста дълги времеви серии, които са добре съпоставими на отделни интервали. Ясно е, че ограниченият опит на повечето руски фирми, конкуренцията и високото ниво на инфлация от 1992 г. насам подкопават тези предпоставки за стандартни методи за оценка на ефективността. Това не означава, че подобни изчисления трябва да бъдат изоставени напълно. Необходимо е да се адаптират съществуващи или да се разработят нови методи за оценка на ефективността на човешките ресурси. За да преценим колко ефективна е тази или онази система за управление на персонала, разбира се, се нуждаем от критерии, които позволяват да се направи такава оценка. Изборът им зависи от това какво да вземат за отправна точка: дейностите на конкретен лидер, представянето на екипа или характеристиките на изпълнителите. Оценяването на функционирането на служба за човешки ресурси изисква систематичен опит, измерване на разходите и ползите от цялостната програма за човешки ресурси и сравняване на нейната ефективност с представянето на предприятието за същия период. В тази връзка възниква въпросът как трябва по най-добрия начинорганизира самата аналитична работа, кога и с каква честота трябва да се извършва оценката и кой трябва да я извършва. Ефективността на функционирането на системата на човешките ресурси се определя от приноса й за постигане на организационните цели. Управлението на персонала е ефективно само дотолкова, доколкото персоналът на фирмата успешно използва своя потенциал за постигане на целите си. И би било грешка да се правят заключения за дейността на лидера въз основа на някои специални характеристики, присъщи само на нея. В този смисъл не може да не се съгласим с A.I. Китов, който смята, че "деятелността на един лидер не може да бъде оценена само по някои негови параметри. Истинският критерий за нейната оценка е крайният резултат от работата на целия екип, в който резултатите от работата и на двамата лидери и изпълнителите са органично съчетани." В своите разсъждения A.I. Китов всъщност само записва установената практика за оценка на ефективността на управлението на персонала. Вярно е, че не отчита психологическите критерии на последното. Въпреки че без тях, оценката на степента на ефективност на управлението на персонала далеч не е пълна, както се вижда от световния опит. По отношение на конкретните методи за оценка на управленската работа, предложените и използвани в практиката методи могат да бъдат разделени на три групи:

Количествено;

Качествен (или описателен);

Комбиниран (или междинен).

Методите за количествена оценка включват точкуване, коефициент, метод на ранг, метод на сравняване по двойки, графична профилна система, метод на „експеримент“ и др. Качествените (описателни) методи включват система от устни и писмени характеристики, стандартен метод, матрични и биографични методи и метод на групова дискусия. Примери за комбинирани методи са методите за оценка на стимулите, групирането на работниците, тестването.

Най-разпространени са количествените методи за оценка на управленската работа, особено точков, коефициент и точков коефициент. Техните предимства са обективност, независимост от личното отношение на експертите към специалист, възможността за формализиране и систематизиране на резултатите, сравняване на параметри, използване на математически методи. Ефективността на човешките ресурси се определя въз основа на обема, пълнотата, качеството и навременността на изпълнение на възложените му функции. За да се определи степента на ефективност на човешките ресурси, са необходими подходящи критерии и показатели. При избора на критерии за оценка трябва да се има предвид: - първо, за решаването на какви конкретни задачи се използват резултатите от оценката,

Второ, за коя категория работници са установени критериите, като се има предвид, че те ще бъдат диференцирани в зависимост от сложността, отговорността и характера на дейността.

Като критерии в областта на човешките ресурси може да се използва изпълнението на установените производствени или сервизни стандарти при добро качество на работа и намаляване на разходите, произтичащи от повишено текучество на персонал, неоправдан престой и др.

В същото време оценката на ефективността на човешките ресурси се състои от два компонента:

Икономическа ефективност, която характеризира постигането на целите на компанията чрез използване на персонал на принципа на икономично използване на наличните ресурси;

Социална ефективност, която характеризира степента на очаквания за нуждите и интересите на служителите.

Някои икономисти предлагат да се разглеждат като компоненти на икономическата ефективност на човешките ресурси:

Съотношението на резултатите от работата и разходите за персонал, разглеждано от гледна точка на целите на организацията;

Компоненти, които отразяват приноса на персонала за дългосрочното съществуване и развитие на организацията. Те включват:

Стабилност, която се изразява в приемствеността на персонала, в надеждността на възложените им задачи на служителите, при липса на напрежение и конфликти;

Гъвкавост, което означава способността на персонала да се адаптира към новите условия, активно да насърчава организационните промени и да бъде готов за конфликт, ако е необходимо, за прилагане на иновативни концепции.

Ефективността на човешките ресурси трябва да се оценява по система от показатели, които най-пълно отразяват тази област на управление и отговарят на следните изисквания:

Пълнота и достоверност на оценката;

Отчитане на резултатите от управленските решения, както в количествени, така и в качествени характеристики;

Отчитане на показатели, които са пряко повлияни от управленските решения;

Съответствие с целите на оценката;

Съизмеримост на резултатите от управлението с разходите за получаването им.

Така че J.M. Иванцевич и А.А. Лобанов предложи методология за анализ на функционирането на службите за управление на персонала, където критериите за оценка са групирани, както следва:

1. Действителна икономическа ефективност:

Индикатори за изпълнение;

Цена на оценяваната програма на служител.

2. Показатели за степента на съответствие.

3. Степен на удовлетвореност на служителите:

Компенсация;

Всъщност работа.

4. Косвени показатели за представяне на служителите:

Текучество на персонала;

Абсент - броят на неразрешените отсъствия;

Честота на заявленията за прехвърляне към други произведения;

Брой жалби;

Безопасност на труда и брой злополуки;

Други показатели за качество на труда.

Всеки от горните показатели и техните комбинации изразяват ефективността на услугите за управление на персонала, като за целите на оценката се сравняват с предварително определени стойности.

Е. Б. Фигурнов предлага следните показатели, характеризиращи интензифицирането на използването на персонал:

Разлика в нивата на производителност на труда, тяхното съотношение;

Спестяване на броя на служителите в резултат на увеличаване на продукцията с повишаване на производителността на труда.

С помощта на предложените показатели е възможно да се определи посоката на влияние на всеки фактор върху промяната в степента на производителност, но това влияние не може да бъде количествено измерено. Разбира се, системата от показатели, необходими за определяне на ефективността на човешките ресурси, трябва да бъде подобрена. Решението на този проблем ще позволи обективно да се оцени ефективността на организационните и социални мерки, да се изяснят непосредствените задачи и цели. Според мен системата от показатели за ефективността на човешките ресурси трябва да се изгради на базата на теорията за производствените фактори. Производителността на труда е основният показател за използването на персонала и характеризира рентабилността на производството на един служител. Този показател се изчислява като съотношение на годишния доход на компанията към средногодишния брой служители. Оценката на ефективността на човешките ресурси се основава на критериите, изразени в обективни показатели за развитие на производството, които са представени в таблица 2

таблица 2 Статистически показатели за ефективността на човешките ресурси

Посока на анализа	Индикатори
	Производителност на труда	Обем на продажбите на служител и неговата динамика Обемът на печалбата преди данъци на служител и неговата динамика
	Подобряване на качеството на продуктите, услугите
	Разходи за персонал	Общо разходи на фирмата за персонал за периода Делът на разходите на фирмата за персонал в обема на продажбите за периода Разходи на служител и тяхната динамика
	Ефективност на програмите за управление	Разходи за отделни посокии програми за дейности на услугите за управление на персонала на служител Ефектът от въздействието на отделните програми върху работата на служителите и фирмата като цяло
Индикатори за икономическа ефективност	Социално-психологически климат в екипа	Отношения с колеги Връзки с ръководството Връзки с обществеността, колеги
	Ниво на удовлетвореност на персонала	Съответствие с организационните и лични цели Степен на текучество на персонала и неговата динамика Ниво на отсъствия Ниво на конфликт в екипа Брой оплаквания от служители

Препоръчително е да се оцени ефективността на човешките ресурси в три области:

Оценка на организацията на управленската работа;

Анализ на технологията за управление на персонала;

Анализ на качеството на управление на персонала.

При оценката на организацията на управленската работа авторът анализира формите и методите на взаимодействие на управленския персонал с обектите на управление и помежду си. Подлежи на анализ таблица с персонал, разпределение на задълженията, документооборот на отдела.

Интерес е да се анализира качеството на управлението на персонала. Произвежда се в зависимост от конкретните задачи, които стоят пред ръководния орган. Анализ на качеството на управление на персонала на компанията е даден в таблица 3

	Посока на анализа	Използвани критерии
	Анализ на степента на съответствие на кадровата политика и практиката на управление на персонала с целите и задачите на компанията	Последователност, последователност на целите и начините за постигането им
	Оценка на качеството на документите, регламентиращи работата на персонала	Яснота и пълнота на представяне в съответствие с Кодекса на труда
	Оценка на най-важните формални правила и процедури, които осигуряват процеса на управление на персонала на компанията	Трудови показатели на служителите, ефективността на фирмата; Спазване на Кодекса на труда; Морално-психологически климат в екипа
	Оценка на основните елементи на организационната култура, които влияят върху поведението на служителите	Състоянието на трудовата етика; Морално-психологически климат в екипа; Удовлетвореност на персонала от работата, липса на оплаквания, други прояви на неудовлетвореност; Фирмен имидж в очите на клиентите; Ангажимент на служителите към тяхната компания; Показатели за труд.
	Оценка на показатели, характеризиращи качеството на управление на персонала (нивото на текучество на персонала, състоянието на трудовата дисциплина, удовлетвореността на служителите от работата във фирмата, морално-психологически климат и др.)

В заключение трябва да се отбележи, че настоящата липса на утвърдена и общоприета методология за оценка на ефективността на кадровата политика прави релевантно по-нататъшното търсене на оптимална комбинация от методи, технологии и инструменти за диагностика и оценка.

2. Анализ на човешките ресурси на примера на образователния отдел на град Калуга

2.1 кратко описание наОтдел за образование на град Калуга

Отделът за образование на град Калуга (наричан по-долу отдел) е орган на градската администрация (изпълнителен и административен орган) на градския район "Град Калуга", който осъществява управление в областта на образованието, и има изпълнителни, административни и контролни правомощия по въпроси от неговата юрисдикция (клауза 1.1. В редакцията на решението на градския ръководител на градския район "Град Калуга" от 22 януари 2008 г. № 11-p)

В своята дейност отделът се ръководи от Конституцията на Руската федерация, федерални закони, укази и заповеди на президента на Руската федерация, решения и заповеди на правителството на Руската федерация, други федерални регулаторни правни актове, Хартата на Руската федерация. област Калуга, решения на Законодателното събрание на област Калуга, решения и заповеди на губернатора на област Калуга, решения на правителството на област Калуга, устав на общинското образувание „Град Калуга“, резолюции на градската дума на градски район "Град Калуга", решения и заповеди на градския ръководител на градски район "Град Калуга", този правилник. (Изменен с Решението на градския ръководител на градски район "Град Калуга" от дата 08.12.2006 г. бр.272-п)

Отделът се отчита пред кмета на градския район "Град Калуга" в дейността си, заместник-кмета по социално развитие. (изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p)

Отделът е юридическо лице, има печат и кръгъл печат с името си и изображението на герба на общинското образувание "Град Калуга", самостоятелен баланс, личен бюджет и други сметки (клауза 1.4. Както изменен с Решение на градския ръководител на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p)

Отделът осъществява дейността си в сътрудничество с държавни органи, местни власти, правни и лица.

Местоположение на офиса: 248600, Калуга, ул. Дзержински, 53.

Задачите на Службата са:

Формиране и провеждане на общинска политика в областта на образованието, младежката политика в съответствие с основните принципи на държавната образователна политика, насочена към задоволяване потребностите на гражданите от получаване на достъпно и качествено образование, запазване и развитие на единно образователно пространство;

Осигуряване на условия за осъществяване и защита на конституционните права на непълнолетните лица за получаване на предучилищно, основно общо, основно общо и средно (пълно) общо, както и допълнително образование в съответствие с действащото законодателство;

Осигуряване на оптимални условия за живот и отглеждане на сираци, деца, останали без родителска грижа и непълнолетни, които имат неблагоприятни условия за отглеждане в семейството;

Осигуряване на единно управление на общинската образователна система, институциите от сферата на младежката политика на територията на общинското образувание „Град Калуга“;

Осъществяване на контролни и инспекционни дейности по спазването на законодателството в областта на образованието и младежката политика, федералните държавни образователни стандарти и федералните държавни изисквания, бюджетна и финансова дисциплина.

Създаване на оптимални условия за лицензиране и акредитация на общинските учебни заведения.

(изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Съдействие за опазване и развитие на материално-техническата база на подведомствените институции.

Оказване на учебно-методическа и научна подкрепа на всички участници в образователния процес.

Извършване на информатизация на образованието, младежката политика на територията на общинско образувание „Град Калуга“;

Осигуряване правата на непълнолетните граждани на почивка, оздравяване, отдих и работа в рамките на техните правомощия;

Предотвратяване на безгрижието, безстопанството, правонарушенията и противообществените прояви на непълнолетни, установяване и отстраняване на причините и условията, които допринасят за това, в рамките на техните правомощия;

Осигуряване на кадрова политика в областта на образованието, насочена към повишаване на квалификацията на учители и ръководители на учебни заведения;

Развитие на система за гражданско, патриотично и физическо възпитание на ученици и младежи, насочени към формиране на духовни, морални, граждански и патриотични качества.

Отделът в съответствие със задачите си изпълнява следните функции и правомощия:

Организира предоставянето на обществено и безплатно предучилищно, основно основно, основно общо, средно (пълно) общо образованиепо основни общообразователни програми и допълнително образование за деца (с изключение на предоставянето на допълнително образование за деца в институции с регионално значение).

(изменен с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 22 януари 2008 г. № 11-p);

Осигурява изпълнение федерални програмиразвитие и модернизация на образованието, федералните държавни образователни стандарти и федералните държавни изисквания и функционирането на образователната система на град Калуга на ниво държавни стандарти.

(изменен с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 22 януари 2008 г. № 11-p);

Наблюдава състоянието и развитието на системата на предучилищното, основното общо, основното общо и средното (пълно) общо, допълнителното образование в град Калуга, резултатите от образователния процес и ефективността на дейността на образователните институции и техните ръководители;

Изготвя учредителни документи (изменения в учредителни документи) на общински образователни институции, институции от сферата на младежката политика в съответствие с действащото законодателство;

Изготвя социално-икономическа обосновка за създаване, ликвидация, реорганизация, промяна на целите, задачите и дейността на общинските образователни институции, институции от сферата на младежката политика в случаите и по реда, предвидени в нормативни правни актове (клауза 3.4.). Изменено с Решение на градския ръководител на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Осъществява контрол върху изпълнението на федералните закони, укази и заповеди на президента на Руската федерация, решения и заповеди на правителството на Руската федерация, закони на Калужска област, решения и заповеди на губернатора на Калужска област, решения на правителството на Калужска област, нормативни правни документи на органите на местно самоуправление, както и ведомствени правни актове в подчинени институции в рамките на тяхната компетентност;

Отчита потребностите на гражданите при предоставяне на образователни услуги и тяхното задоволяване чрез развитие и разширяване на стандартното и видово разнообразие на мрежата от образователни институции, променливи форми на обучение;

Координира дейността на общинските институции за предучилищно, основно общо, основно общо и средно (пълно) общо и допълнително образование, младежки институции; прогнозиране на тенденциите в развитието на общинската образователна система;

Участва в разработването на проекти на нормативни актове на органите на местното самоуправление на град Калуга по въпроси от компетентността на Службата;

Издава правни актове от своята компетентност. (клауза 3.9., изменена с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Участва в разработването и изпълнението на общински програми, както и допринася за изпълнението на федерални и регионални програми, насочени към подкрепа и развитие на образователната и младежката политика в град Калуга;

Взаимодейства с държавни органи на Руската федерация, държавни органи на съставните образувания на Руската федерация, органи на местното самоуправление, организации и граждани от нейната юрисдикция;

Участва в работата на комисии, създадени по решение на държавните органи и органите на местното самоуправление;

Участва във формирането на проектобюджета на общинското формирование „Град Калуга” по отношение на разходите за образование и младежка политика;

Извършва счетоводство, планиране и контрол върху честотата на лицензиране, акредитация на общинските образователни институции в съответствие с действащите нормативни правни актове, на базата на принципите на обективност, прозрачност, компетентност и нормите на педагогическата етика. (стр. 3.14. изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Провежда атестиране на педагогически и изпълнителски служители на общинските учебни заведения за първа квалификационна категория, извършва изпит при атестиране на тези работници за първа квалификационна и най-висока квалификационна категория;

Оказва съдействие на недържавни образователни институции в образователната им дейност в съответствие с държавната и общинската политика в областта на образованието;

Извършва дейности по организиране лятна ваканция, отдих и работа на непълнолетни в рамките на техните правомощия;

Организира прояви в рамките на системата за нравствено, патриотично, гражданско и физическо възпитание на ученици и младежи;

Участва в организирането на физкултурна и оздравителна работа с деца, юноши и младежи, допринася за включването им в системно физическо възпитание и спорт; развива и подпомага детски и юношески спорт, младежки туризъм в подведомствени институции;

Организира работа по оказване на методическа помощ на организации в областта на образованието и младежката политика;

Осъществява организиране на експериментална дейност в подведомствени институции, насочена към структурно и смислено обновяване на образователната система в съответствие с приоритетните насоки на държавната политика в областта на образованието;

Извършва прогнозиране, планиране и организиране на повишаване на квалификацията и професионална преквалификация на педагогически и изпълнителски служители на общинските образователни институции, като им оказва информационно-методическа помощ в системата на непрекъснатото обучение;

Подготвя и провежда научно-практически конференции, педагогически четения, състезания за професионални педагогически умения на служителите на образователните институции;

Извършва дейности в областта на информатизацията на общинската образователна система;

Изпълнява по установения от закона начин функциите по настойничество и настойничество по отношение на непълнолетни лица;

Извършва дейности по установяване и настаняване на малолетни и непълнолетни, останали без родителска грижа, защита на тяхното имущество и лични неимуществени права;

Осъществява контрол върху условията на задържане, отглеждане и възпитание на деца, които са на пълно издръжка на държавата в общинските образователни и образователни институции;

Формира банка с данни за деца, останали без родителска грижа, живеещи на територията на общинското образувание „Град Калуга“, изпраща информация за тях до регионалната банка с данни, организира настаняването на деца, останали без родителска грижа, за отглеждане в семейства на граждани на Руската федерация;

Проследява внедряването на деца, подлежащи на задължително обучение в образователни институции образователни програмиосновно общо, основно общо и средно (пълно) общо образование, включително тези, които не посещават или системно пропускат учебни занятия в учебните заведения по неоснователни причини. (стр. 3.29. изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Въвежда в практиката на общинските образователни институции програми и методи, насочени към формиране на законосъобразно поведение на непълнолетните;

Организира приемането на мерки за превенция на асоциалното поведение на учениците и подрастващите, за преодоляване на наркоманията, алкохолизма и различните форми на токсична зависимост;

Създава психологическа, медико-педагогическа комисия и организира работата си за идентифициране на непълнолетни с отклонения в развитието или поведението, провеждане на цялостен преглед, изготвяне на препоръки за оказване на психологическа, медико-педагогическа помощ и определяне на формите на по-нататъшно обучение и възпитание. на непълнолетни;

Взаимодейства със семейството в рамките на своята компетентност с цел оказване на методическа, диагностична и консултативна помощ на родители (законни представители) на непълнолетни;

Извършва информационни дейности, насочени към оказване на съдействие на гражданите при разумен избор на образователна институция;

Извършва събиране, систематизиране и анализ на статистически данни, изготвяне на справки, справки, удостоверения и други документи по въпроси от компетентността на отдела;

В рамките на своята компетентност разглежда писма, молби, жалби, жалби на физически и юридически лица, взема решения по тях и изготвя отговори;

Осигурява повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала на служителите на Службата и структурните поделения;

Извършва дейности, насочени към стимулиране привличането на допълнителни извънбюджетни средства към общинските образователни институции от своята компетентност;

Изпълнява по установения ред функциите на общински клиент при формиране, подаване и изпълнение на общинска поръчка по отношение на осигуряване на доставката на стоки, извършване на работа и предоставяне на услуги за нуждите на отдел „Образование”. (изменен с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Изпълнява функциите на разпоредител на бюджетни средства по отношение на подчинените институции, установени с бюджетното законодателство;

Участва, съвместно с други упълномощени органи, в разработването на общински стандарти за финансиране на образователни институции и младежка политика, като се вземат предвид държавните стандарти;

Осъществява контрол по съставянето и утвърждаването на тарифни списъци на педагогическите работници от подведомствените институции, анализира набирането, съставя обобщена тарифа за общинските учебни заведения. (изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Извършва по установения начин събирането, обработката, анализа и предоставянето на икономическа отчетност. (изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Осъществява контрол върху целевото и ефективно използване на бюджетните средства от подчинените институции. (клауза 3.44, изменена с решение на градския ръководител на градския район "Град Калуга" от 10.10.2007 г. № 188-p);

Извършва анализ техническо състояниесгради и конструкции на подчинени институции, формира план за техния основен и текущ ремонт, упражнява контрол върху текущите и основни ремонти на сгради на общински образователни институции и институции от младежката сфера на град Калуга;

Организира и осигурява военна регистрация и записване за периода на мобилизация и за военновременни граждани, които са в запас и работят в дирекцията;

Организира по установения ред провеждането на мерки за гражданска защита със служителите на Службата и нейните структурни поделения;

Извършва в съответствие със законодателството на Руската федерация работа по придобиване, съхранение, отчитане и използване на архивни документи, генерирани в хода на дейността на отдела;

Извършва предварителна експертна преценкав случай, че орган на местно самоуправление вземе решение за реконструкция, модернизация, за промяна на предназначението или за ликвидация на общинска образователна институция с цел установяване на последиците от взетото решение за осигуряване на образование, възпитание, развитие и отдих на деца. (клауза 3.51. е въведена с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Осъществява и други функции и правомощия в съответствие с приложимото законодателство.

За изпълнение на възложените му задачи и изпълнение на функциите и правомощията, Отделът има право:

Да изисква и получава по установения от закона ред от държавни органи, органи на местно самоуправление, юридически и физически лица информация по въпроси от компетентността на отдела;

Да представлява от името на кмета на градския район "Град Калуга" интересите на общинското образувание "Град Калуга" на международно, федерално и местно ниво по въпроси от юрисдикцията на отдела. (изменен с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Подготвя учредителни документи (изменения в учредителни документи) на общински образователни институции, институции от сферата на младежката политика в съответствие с действащото законодателство.

Изготвяне на социално-икономическа обосновка за създаване, ликвидация, реорганизация, промяна на целите, задачите и видовете дейности на общинските образователни институции, институции от сферата на младежката политика в случаите и по реда, предвидени в нормативни правни актове (клауза 4.3. Изменено с Решение на кмета на града градски район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Спиране предприемаческа дейностобщинска образователна институция, ако това е в ущърб на образователната дейност, предвидена в устава на институцията, преди съдебно решение по този въпрос;

Издава правни актове от компетентността на Службата. (изменен с решение на кмета на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p);

Да представя по установения начин образователни и младежки работници за държавни и ведомствени награди и да прилага други видове стимули към служителите на подчинените институции;

Да привлича по установения начин за осигуряване дейността на катедрата, научни и специализирани организации, специалисти при решаване на проблеми, свързани с провеждането на управление;

Свиква и провежда заседания, семинари по въпроси от компетентността на Службата;

Внася предложения до органите на местното самоуправление, подчинените институции за мерки за подобряване на качеството на образователните услуги, предоставяни на територията на общинското образувание "Град Калуга";

Прави предложения за подобряване работата на отдела, оптимизиране на неговата структура, кадрова политика, подобряване на условията на труд и живот на служителите на отдела;

Сключва договори с юридически и физически лица за изпълнение на възложените на отдела функции;

Създава по установения начин съвети, комисии, експертни и работни групи за решаване на въпроси от ръководството на Службата.

Прекратяване на Службата

Прекратяването на дейността на Службата се извършва при условията и по реда, предвидени от действащото законодателство.

2.2 Организационна структураи персонала на образователния отдел в Калуга

Администрацията на образованието на град Калуга се ръководи от началника на администрацията на образованието на град Калуга, който се назначава и освобождава от градския ръководител на градския район "Град Калуга".

(изменен с решение на кмета на града на градския район "Град Калуга" от 08.12.2006 г. № 272-p)

Ръководителят отговаря лично за изпълнението на възложените на Отдела задачи и за изпълнението на неговите функции и правомощия.

Ръководител, отговарящ за отдела:

Представлява Службата във федералните държавни органи, държавните органи на Калужска област и други съставни образувания на Руската федерация, органите на местното самоуправление на град Калуга и други общини, както и в други организации;

Ръководи дейността на ръководителите на отделите на Отдела, утвърждава щатното разписание и правилника за отделите на Отдела;

Приема нормативни актове от своята компетентност, включително издава заповеди, регламентиращи вътрешната дейност на отдела;

Ориз. 5.3. Структурно-логически факторен модел на рентабилността на персонала

Разглеждайки една от основните производителни сили на обществото, съвременните учени оперират с много икономически категории: „трудова сила”, „трудови ресурси”, „човешки капитал”, „трудов потенциал”, „човешки ресурси”, „човешки ресурси” и др.

И въпреки факта, че западната и местната наука, която изучава труда в икономиката, все още не е стигнала до единодушие във възгледите за съдържанието на тези икономически категории, може да се отбележи, че те характеризират от различни страни отношенията между предприемача като потребител на работоспособността и служител като собственик на един от най-важните компоненти на капиталовия цикъл за предприемача - способността за работа. Предмет на връзката между тях са способностите на служителя, но не всички способности, а тези, които са насочени към производството на потребителски стойности.

Под работна сила или способност за работа разбираме съвкупността от физически и духовни способности, притежавани от организма, личността на човека и които се използват от него всеки път, когато произвежда каквито и да било потребителски стойности.

Разглеждането на това как се развиват тези отношения в процеса на привличане и използване на работна ръка от предприемач води до констатацията, че предприемач, който привлича работна ръка на пазара на труда, и потенциален служител, предлагащ способността си да работи на пазара на труда, първоначално са в противоположни позиции по отношение на предмета им.пазарна размяна – способност за работа.

За потенциален служител неговата работоспособност е това, което той предлага на пазара на труда, тоест неговата стока, и в същото време това, в което инвестира, време и усилия за увеличаване на производителната сила на своята работоспособност, което ще имат по-висока цена на пазара на труда. И от тази страна способността за работа е „капиталът“ на потенциалния служител.

От гледна точка на „трудови ресурси” трудоспособността на служителя се разглежда от С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденски, П.Ф. Петроченко, A.E. Котляр, Л.С. Бламан и др.

През 70-те години. XX век, настъпи преход от изследването на действителните „трудови ресурси” към „трудов потенциал”. Икономическата категория "трудов потенциал" е разгледана от Н.П. Гибало, М.И. Скаржински, Л. Я. Спектор, С.П. Сироткина, В.В. Чекмарев, A.I. Тяжов, Б.П. Шарнополски и др.

„Трудов потенциал”, според определението на Н.А. Иванова, Ю.Г. Одегова, К.Л. Андреева, е „комбинираната способност на физическите и духовните свойства на индивида да постига определени резултати от производствената си дейност при дадени условия, от една страна, и способността да се усъвършенства в процеса на труда, решавайки нови проблеми, възникващи в процеса. на промените в производството, от друга.

От това определение следват два важни извода:

Първо, резултатът от използването на "трудов потенциал" е действителният трудов принос на служителя, той се изразява в конкретен продукт, както и в определено ниво на производителност, постигнато от този служител.

Второ, „трудовият потенциал” се подобрява в трудовия процес, достигайки до ново ниво на професионализъм и производителност на труда.

От теоретична и практическа гледна точка значението на този факт се крие в разглеждането на труда не само като на нещо предварително дадено, но и като постоянен резерв за повишаване на производителността и ефективността на труда.

В работата на M.A. Винокуров, посветен на създаването на концепцията за индивидуален трудов потенциал, обосновава, че „същността на категорията„ индивидуален трудов потенциал “се интерпретира като логичен израз на икономически отношения, които установяват и регулират взаимовръзката на процесите на развитие на индивидуалността на всеки човек и повишаване на благотворния ефект в производството и в обществото; установено е, че този прираст и този ефект могат да бъдат социално значими нови знания, които като обективираща информация се обективират и включват в съществуващите в дадено общество икономически отношения”.

Но въпреки това концепцията за трудовия потенциал не разкрива как повишаването на нивото на развитие на индивидуалния трудов потенциал се трансформира в увеличаване на полезния ефект, в повишаване на производителността на труда на служителя. Това означава, че установената връзка между растежа на трудовия потенциал и благотворния ефект се оказва декларативна: не е възможно количествен анализвръзката между нивото на развитие на служителите на организацията и ефективността на самата организация, която поема разходите за нейното развитие.

Категорията "човешки ресурси" се използва в социално-икономическата литература сравнително наскоро. В същото време той се разглежда преди всичко в контекста на отделните индустрии, както и на организациите. Тук обаче трябва да се отбележи, че в такъв контекст тази категория обикновено не е научно дефинирана по никакъв начин и действа като синоним на такива вече познати понятия като „работна сила”, „трудов потенциал”, „трудови ресурси” или „персонал”. “. В тази връзка е важно да се изясни съдържанието на категорията „човешки ресурси” в сравнение с другите споменати по-горе.

От друга страна, категорията "човешки ресурси" съдържа понятието персонал. „Персоналът е основният (на пълен работен ден) състав от обучени, квалифицирани работници на предприятия, институции, партийни, синдикални и обществени организации от този или онзи отрасъл на дейност. В широк смисъл - като цяло всички постоянни работници." В този случай се подчертават качествените характеристики на служителите на организацията: да бъдат 1) постоянен състав на организацията и 2) квалифицирани.

Понятието "човешки ресурси" отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. Човешките ресурси могат да бъдат определени като съвкупността от способностите на всички хора, които са заети в дадена организация и решават определени проблеми.

Човешкият потенциал на организацията в широкия смисъл на думата представлява уменията и способностите на служителите, които могат да бъдат използвани за подобряване на нейната ефективност в различни области на дейност, с цел реализиране на печалба или постигане на социален ефект.

Човешките ресурси могат да се разглеждат в по-тесен смисъл – като временно свободни или резервни работни места, които потенциално могат да бъдат заети от специалисти в резултат на тяхното развитие и обучение. Управлението на човешките ресурси трябва да допринася за рационализиране, поддържане на спецификата на качеството, подобряване и развитие на персонала. При разработването на програма за управление трябва да се има предвид необходимостта от открояване на концепцията за „дългосрочен човешки потенциал”.

Дългосрочните човешки ресурси включват служители, които могат да решават проблемите на развитието на производството. В същото време могат да се разграничат два основни компонента на дългосрочните човешки ресурси: текущ и целеви кумулативен.

Настоящата работна сила представлява персонал, който първоначално се счита от администрацията единствено за извършване на основни производствени операции.

Целевият кумулативен кадров потенциал е предназначен за решаване на проблемите на стратегическото развитие, разширяване на производството и повишаване на неговата конкурентоспособност. Това е резерв, който изисква собствена система за управление. Не е предназначен да се използва за обичайни ежедневни задачи.

Съществува и понятието „човешки ресурси за управление на организация“, което включва състава и квалификацията само на управленския персонал, както и структурата и стила на работа на управленския апарат.

Човешкият потенциал на организацията е обща (количествена и качествена) характеристика на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените му функции и постигането на целите на дългосрочното развитие на организацията; това са съществуващите и потенциалните възможности на служителите, като цялостна система (екип), които се използват и могат да бъдат използвани в определен момент от време. Човешките ресурси са неразделна част от трудовия потенциал на организацията. В повечето икономически източници тези термини се използват взаимозаменяемо.

Разглеждайки различните компоненти на понятието "човешки ресурси" като източник на качествени промени в икономическото развитие на организацията, можем да заключим, че еволюцията на категорията отразява дълбоки промени в съдържанието на цялата система от икономически концепции, в чийто център е служителят като основна производителна сила.

Категорията "човешки ресурси" разглежда колективния работник не просто като участник в производството, а като неразделен и движещ принцип на всички етапи на репродуктивния процес, като "носител" на социални потребности, изпълняващ функцията на целеполагане, обективно генериране и субективно определяне на стратегически и тактически цели на икономическото развитие.

Концепцията за човешкия потенциал трябва да се разглежда в контекста на понятието "потенциал" като цяло. Тогава кадровият потенциал е способностите на определена категория работници, специалисти и други групи работници, които могат да бъдат въведени в действие в процеса на трудова дейност в съответствие с трудовите отговорности и цели, поставени пред обществото, региона и колектива. на определен етап на развитие. Този подход към дефиницията на човешките ресурси дава възможност за цялостен анализ на всяка категория персонал въз основа на обективни икономически закони в съответствие с избрания обект, предмет на изследване, както и неговите цели и задачи.

Основната разлика между съдържанието на категорията "човешки потенциал" и категорията "трудови ресурси" е, че трудовите ресурси са количествена характеристика на работната сила като цяло, независимо от всяка организация, което противоречи на едно от свойствата на персонала. - да бъде постоянен състав на организацията. Проекцията на "трудови ресурси" като цяло върху "трудовите ресурси" на организацията дава дефиницията на персонала: "персоналът е целият персонал на организацията, работещ под наем, постоянни и временни, квалифицирани и неквалифицирани работници."

Трудовият потенциал е ограничаващата стойност на възможното участие на работниците в производството, като се вземат предвид психофизиологичните характеристики, нивото на професионални знания и натрупания опит, съвкупността от всички човешки способности и способности за работа, цялото възможно количество и качество на труда на обществото. има на дадено ниво на наука и технологии. Това разграничава "трудовия потенциал" от "човешкия потенциал" по отношение на квалификацията.

Обърна внимание на тези различия V.A. Шахова, която пише: „Ако работната сила включва всички действителни и потенциални работници с обща работоспособност, то в персонала трябва да се включват само работници с професионална работоспособност, тоест тези със специална подготовка. В резултат на това размерът на трудовите ресурси и персонала се различава за тази част от работниците, които са неквалифицирани или нискоквалифицирани работници.

Развивайки тази идея, можем да кажем, че кадровият потенциал на организацията е по-малък от трудовия потенциал на организацията от стойността на потенциалните способности на неквалифицирани и нискоквалифицирани работници, работници, които не работят на персонал и работници на непълно работно време. Това е основната им разлика.

От своя страна разликата между „персонал“ и „човешки ресурси“ се подчертава от Н.П. Беляцки, С.Е. Веселко, П. Рой. Те смятат, че ако "кадрите" са съвкупност от работници от определени професии и специалности, с определено ниво на обучение и образование, тогава кадровият потенциал включва не само самите кадри, но и определен набор от възможности на този набор от кадри. при осъществяване на целенасочени действия, произтичащи от задачите на функционирането и развитието на тази система. Кадровият потенциал на една организация, разбира се, зависи от потенциала на персонала на тази организация, но не е тяхната сума. Той притежава свойството на почтеност, което е коренно различно от свойствата, присъщи на потенциала на всеки служител поотделно.

Гледната точка на Т.В. Берглезова, която изучава особеностите на кадровия потенциал на индустрията. Според нея основната разлика между тези две тясно свързани понятия е, че кадрите са преди всичко служители на пълен работен ден, изпълняващи специфични функционални задължения. Потенциалът на персонала значително надвишава броя на заетите в бранша. Човешки ресурси включват всички работещи и неработещи хора, които според нивото на образование, опит и квалификация могат да изпълняват определени функции, но по различни причини не са включени в системата или са включени, но не в съответствие с нивото си на образование и квалификация.

По този начин категорията "персонал", даваща представа за професионалния и квалификационния състав на работниците, по същество разкрива само статичната страна на свойствата и качествата, присъщи на тази категория. Той не отразява разнообразието от признаци с динамичен характер, например, като мобилност на персонала, способност за решаване на определени професионални задачи. По-приемлива за тези цели е категорията "човешки ресурси".

V.A. Дятлов, В.Т. Пихало определя човешките ресурси „като съвкупността от способностите на всички хора, които са заети в дадена организация и решават определени проблеми. Потенциалът на персонала е присъщ на тези функции, които служителят изпълнява като професионалист и поради своите способности, познания за опит, може да осигури ефективното функциониране на производството.

„Човешки ресурси“ е обобщаваща характеристика на съвкупните способности и възможности на постоянните служители на организацията, които имат определена квалификация, преминали са предварително професионално обучение и притежават специални знания, работни умения и трудов опит в определена област на дейност, способни да ефективно изпълнение на функционалните задължения и даване на определени икономически резултати в съответствие с настоящите и бъдещите цели на организацията”.

Отличителна черта това определениесе състои в подчертаване на свойството ефективност, способността да се дават определени икономически резултати. Икономическият аспект от своя страна означава ефективност, ефикасност на дейностите и подходящ подход от тези позиции към всички качества на служителя. Тоест концепцията за ефективност първоначално е включена в самата основа на икономическата категория „човешки ресурси”.

Трябва да се подчертае, че понятията „трудоспособност” и икономическа ефективност в различните икономически форми и установяване на връзка между тях са от съществено значение за всички горепосочени категории, отразяващи проявата на „работна сила” в икономическата дейност.

Способността за работа е:

Свойството на трудовия ресурс за капиталовия цикъл на предприемача, наемащ собственика на тези умения на пазара на труда;

Свойството на човешкия капитал за собственика на тези способности – човек на пазара на труда;

Свойството на човешките ресурси, насочени към получаване на „икономически резултати“;

Свойството на трудовия потенциал да постига резултати, постоянен резерв за повишаване на производителността и ефективността на труда, което увеличава "полезния ефект в производството и в обществото".

Способността за работа се проявява:

Персонализирани като кадри, персонал, работници в различни организационни форми(вид дейност, регион, организация);

В различна степен на актуализация: потенциал за работа или труд, човешки ресурси или персонал.

Работоспособността се изразява чрез категории, които имат характеристики: количествени (трудови ресурси) и качествени (труд и човешки ресурси, човешки капитал). Качествените характеристики представляват специфични професионални черти, дължащи се на изпълнението на професионални функции.

Общото за всички аспекти на изучаването на работоспособността беше, че тяхната актуализация под формата на труд доведе до появата на продукт на труда и неговия качествен и количествен растеж. И основната цел на изучаването на всички прояви на способности в икономическата наука винаги е била да се идентифицират възможности и условия за повишаване на производителността на труда, дължащи се на тези способности.

Днес те активно се променят като външни условия(икономическата политика на държавата, законодателството и данъчната система, появата на нови конкуренти и др.), както и вътрешните условия за функциониране на организацията, което поставя повечето организации пред необходимостта от подготовка на персонал за работа в нови условия.

Променят се и подходите, въз основа на които се осъществява управлението на персонала. Новите организационни стратегии изискват значителни корекции в системата за управление на персонала и обучението на персонала в тези условия се превръща в ключов елемент от процеса на управление на персонала. Много организации са изправени пред необходимостта да търсят най-ефективните начини за подобряване на ефективността на труда. Сега работодателите са много по-заинтересовани да разполагат с висококвалифициран и компетентен персонал, способен да създава стоки и услуги, които да се конкурират успешно със стоките и услугите на други организации.

Развитието на човешките ресурси включва обучение на персонала и в резултат на това кариерно израстване. Обучението е предназначено да подготви персонала за правилното решаване на по-широк кръг от задачи и да осигури високо ниво на ефективност в работата, да повиши трудовия потенциал на служителите. В същото време това позволява не само да се повиши нивото на познания на служителите и да се развият необходимите професионални умения, но и да се формира в тях такава система от ценности и нагласи, която съответства на днешните реалности и подкрепя пазарната организационна стратегия .

Постигането на дългосрочни и краткосрочни цели, необходимостта от подобряване на конкурентоспособността и организационни промени изискват по-високо ниво на професионална подготовка на персонала и добре планирана, добре организирана работа по обучението на персонал. В същото време обучението не трябва да се ограничава само до предаването на знания на служителите и развитието на необходимите умения у тях. Обучението е предназначено да помогне на служителите да развият разбиране за перспективите за развитие на организацията и основните насоки на нейната стратегия, да повишат нивото на трудовия потенциал и ангажираността на служителите към своята организация.

Знания, придобити от служителите във висшето образование образователни институции, бързо остаряват, нараства необходимостта от същественото им актуализиране. В Съединените щати дори има понятие за „полуживот на компетентност“. Това е периодът от време, през който половината от придобитите знания остаряват. Ето защо идеята за създаване на система за продължаващо обучение на служителите (концепцията за „учеща се организация“) набира все по-голямо приемане в западните и руските организации.

Днес, за успешна работа, трябва да сте доста добре запознати както със специални, така и с общи въпроси. Липсата на знанията и уменията на служителя, необходими за успешното изпълнение на възложените му задачи, не само води до неефективна работа, но и намалява удовлетвореността му от работата. Колкото по-зле е професионално подготвен служителят да изпълнява трудовите си функции, толкова по-високо е неговото ниво на енергийни разходи и стрес, свързан с работата.

Определящото условие за икономическото здраве на една организация е нейната способност да се адаптира към променящите се условия на вътрешната и външната среда. Следователно, въпреки доста трудното финансово положение на повечето руски организации, разходите, свързани с обучението на персонала, започват да се разглеждат като приоритетни и необходими. Всичко повече организациипровежда мащабно обучение на персонал и мениджъри от различни нива, като осъзнава, че само обучен, висококвалифициран и високо мотивиран персонал ще бъде решаващ фактор за развитието на организацията и победата над конкурентите.

Нарастващата роля на обучението в процесите на повишаване на конкурентоспособността на организацията, организационното развитие и трудовия потенциал на служителите се дължи на три фактора:

Обучението на персонала е най-важното средство за постигане на стратегическите цели на организацията;

Обучението е основно средство за повишаване на стойността на човешките ресурси на организацията;

Без навременно обучение на персонала, организационната промяна става много трудна или невъзможна.

Някои организации не обръщат необходимото внимание на обучението на персонала си, тъй като не считат тази разходна позиция за необходима, вярвайки, че обучението може да бъде отменено чрез наемане на специалисти, които вече имат необходимата квалификация. Ръководството на всяка организация обаче неизбежно трябва да се изправи пред факта, че ако не инвестирате пари в повишаване на нивото на знания и в развитието на професионалните умения на техните служители, тогава възвръщаемостта на човешките ресурси на организацията става все по-малка с всеки година.

Ако организацията предпочита да наеме вече "готови" специалисти, като се има предвид, че по този начин спестява време и финансови ресурсиобучение на своя персонал, се пренебрегва, че освен че предоставя на служителите необходимите знания и развива техните умения, необходими за работа, обучението има за цел да предаде на студентите важна информация за организацията, да допринесе за формирането на „правилни“ нагласи да работят, засилване на желаните модели на поведение и повишаване степента на ангажираност на персонала към тяхната организация. Обучението на персонала е най-важният инструмент, с който ръководството получава възможност да увеличава потенциала на човешките ресурси и да влияе върху формирането на организационна култура.

В условията на бързи промени в пазарната ситуация са необходими нови идеи, които могат да осигурят високо ниво на конкурентоспособност. Организациите, които желаят да инвестират в обучение на своите служители, могат да разчитат на тези, които са подобрили уменията си, да решават по-лесно и бързо. предизвикателни задачислужителите ще имат по-високо ниво на ангажираност и ангажираност към своята организация.

За да се определи съдържанието и най-ефективните методи на обучение, които най-добре ще допринесат за постигането на организационните цели и целите на обучението, е необходимо да се установят потребностите от качествено и количествено обучение на основните категории работници. Качествената потребност се определя от решението на въпроса, свързан с уменията, които трябва да се развият. Количествената нужда е броят на работниците, които се нуждаят от обучение.

При определяне на съдържанието, формите и методите на обучение трябва преди всичко да се изхожда от необходимостта на организацията нейният персонал да придобие нови знания и умения, необходими за ефективна професионална дейност, за успешното постигане на целите на организацията. Съдържанието на обучението трябва преди всичко да произтича от задачите, пред които е изправена организацията в краткосрочен и дългосрочен план. Друго изискване е своевременното актуализиране на знанията на служителите и поддържане на високо ниво на тяхната професионална компетентност.

Изборът между вашата собствена учебна програма, изготвена и разработена в самата организация, и външни програми не винаги е лесна. Очевидно организацията има много по-добър контрол върху съдържанието и формата на собствените си програми, ако е необходимо, те могат по-лесно да правят промени, допълнения към програми, разработени сами. Такива програми позволяват по-тясно съгласуване на процеса и резултатите от обучението с интересите на организацията, нейните цели и стратегия.

Обучението извън организацията дава максимален ефект само когато съдържанието му е тясно свързано с целите и стратегията на организацията-клиент, когато резултатите от нея са търсени. Основните въпроси при организацията на външното обучение са въпроси, свързани с максимизиране на високата възвръщаемост от обучението и въпроси за мотивиране на студентите за по-пълно използване на знанията и уменията, придобити в резултат на обучението в своята работа.

Обучението извън обекта е по-ефективно, но е свързано с допълнителни финансови разходи и отвличане на вниманието на служителя от служебните му задължения. В същото време средата умишлено се променя и служителят е изключен от ежедневната си работа.

Обучението извън организацията може да се осъществи в много посоки и по много начини: това е обучение в специализирани центрове и институти за усъвършенствано обучение или чрез слушане на специализирани систематични курсове. В много случаи е много ефективно изпращането на специалисти на конференции, конгреси или симпозиуми, където се обсъждат проблеми, засягащи дейността на организацията.

Основният аргумент за вземане на решение за провеждане на обучение могат да бъдат резултатите от атестацията, показващи, че организацията има нужда от обучение на определена категория служители (например резерв за ръководни позиции).

Определянето на формите и методите на обучение до голяма степен зависи от най-важните характеристики на учениците (степен на работа, образование, трудов стаж, възраст и др.), както и от други фактори, които определят особеностите на организацията на учебния процес.

Изборът на методи на преподаване до голяма степен се определя от броя на учениците. Някои методи на преподаване, като лекции, семинари, са много подходящи за големи групи учащи. Други методи, като корпоративно обучение, могат да се прилагат успешно само в малки групи (в повечето случаи това са групи от по-малко от 10 души на учител, обучител или инструктор). Менторът обикновено се занимава с 2-4 наставлявани.

За организациите основният фактор при определяне на избора на метод за обучение често е цената на обучението. Бюджетът за обучение е правопропорционален на броя на студентите, нивото им на работа в организацията и колко голяма е необходимостта от обучение.

Съвременните подходи към управлението на организациите се основават на факта, че персоналът се разглежда като ключов фактор, който определя ефективността на използването на всички други ресурси. Както показва опитът на най-успешните местни и чуждестранни организации, инвестициите в персонал, създаване на условия за растеж на служителите и повишаване на техния професионален потенциал дават 2-3 пъти по-висока възвръщаемост от средствата, насочени към решаване на други задачи на организацията.

Задържането на обучени работници е голямо предизвикателство за много организации. Инвестирайки в обучение на персонала, една организация увеличава стойността на своя най-важен капитал – хората. Но в същото време някои организации са изправени пред факта, че след като са похарчили много пари за обучение, след известно време могат да загубят значителна част от обучените работници - те са наддавани от други организации. Като спестяват от обучение на персонала, тези организации са готови да плащат по-високи заплати, да предоставят по-широк набор от предимства, най-добри условияработа или големи възможности за професионално израстване и повишение на служителите. В такава ситуация не конкурентите, които са примамили обучения персонал, трябва да бъдат обвинявани, а самата организация за това, че резултатите от обучението не са били търсени, за факта, че обученият персонал не е бил насърчаван за постигане на по-високо ниво на квалификация.

За съжаление, подобна политика е широко разпространена в работата на много организации, когато служителите се изпращат за обучение или повишаване на квалификацията, без да се полагат усилия работата им след завършване да стане по-смислена, по-отговорна, така че нивото на заплащане на труда им нови перспективи за кариера, кариерно развитие или разширен обхват на техните работни отговорности. Това намалява не само възвръщаемостта, която организацията може да получи от своя персонал в резултат на обучение, но и мотивацията на служителите да учат.

За да намалят риска от загуба на служители, много организации разработват и прилагат система от правни, организационни и морално-психологически мерки, които предоставят на служителите по-широки възможности за кариерно развитие след завършване на обучението и уместността на придобитите знания и умения.

Преходът към работа в пазарни условия и засилването на конкуренцията на външния и вътрешния пазар, появата на нови технологии и смяната на поколенията изискваха решаването на целия кръг от въпроси, свързани с повишаването на квалификацията на работниците. Това предполага не само използването на стари, изпитани подходи, които са се доказали добре в миналото, но и нарастващото използване на нови методи, програми и стратегии за преподаване.

Успехът по пътя към постигане на най-важните стратегически цели на организацията до голяма степен зависи от степента, в която служителите са запознати със стратегическите цели и доколко са заинтересовани да се подготвят да работят за постигането им. Когато разглеждат процеса на организационна промяна, експертите често посочват, че значителна пречка по пътя им често не е липсата на необходимите ресурси, а съпротивата на собствения им персонал. Съпротивата може да бъде причинена от различни причини, сред които най-честите са следните:

Липса на знания и умения сред персонала, необходими в новата среда;

Липса на доверие в ръководството;

Старата система от ценности и приоритети, която определя поведението на служителите;

Страх от новото, неувереност в себе си;

Липса на разбиране за целите и начините за прилагане на промените;

Липса на интерес към промяната.

Анализирайки горния списък с възможни причини за съпротивата на персонала към процеса на организационна промяна, може да се заключи, че без подходящо обучение на персонала е трудно да се разчита на заинтересованата подкрепа на промените от служителите. Добре организираното и навременно проведено обучение може да преодолее силите на инхибиране и да осигури успеха на извършваните промени.

Работата, която много организации извършват за подобряване на ефективността на работния процес, е невъзможна без въвеждането на по-ефективни технологии, методи на работа и методи на управление. Технологичните промени и поставянето на нови организационни цели могат радикално да променят съдържанието на работата за различни категории работници. Това изисква допълнителни знания, развитие на нови умения, преразглеждане на стари подходи за работа. В такива условия обучението на персонала става абсолютно необходимо.

Всички членове на организацията, особено мениджърите на висше и средно ниво, трябва да разбират целите и задачите на обучението на персонала и да имат представа за значението му за развитието на организацията. Мениджърите, които отделят пари за обучение и преквалификация на служителите, са изправени пред факта, че плановете им за развитие на организацията са сериозно засегнати от слабата подготвеност на персонала. Нито примамването на чуждестранни специалисти, нито въвеждането на строги дисциплинарни мерки, нито най-новите системи за заплащане са в състояние да компенсират тази „икономика“. Обучението на персонала не може да се разглежда като дейност, която има само спомагателна стойност за оцеляването и просперитета на организацията, тъй като определящото условие за икономическото здраве на организацията е нейната способност да се адаптира бързо към външни и вътрешни промени.

Социална организация – в най-широк смисъл всяка организация в едно общество; в тесен смисъл – социална подсистема. Социалната организация е система социални групии връзката между тях. Той взаимодейства с различни социални групи, чиито членове са интегрирани с интереси, цели, ценности и норми, основани на съвместни дейности.

Социалната организация е система от социални групи, изпълняващи определени производствени функциикоито допринасят за постигането на обща цел. Обикновено това са работници (организационно формирана общност от хора), които се обединяват за създаване или производство на определени продукти с помощта на материални ресурси и предмети на труда.

Социалната организация обикновено се характеризира със следните основни характеристики:

Наличието на една единствена цел (производство на продукти или предоставяне на услуги);

Наличието на система за управление, която предполага подчинение на служителите на ръководството в процеса на трудова дейност;

Разпределение на функциите (правомощия и отговорности) между групи служители, които взаимодействат помежду си.

Социалната организация принадлежи към най-сложния тип организационни системи, тъй като в нейната природа е заложена определена двойственост: първо, тя е създадена за решаване на определени проблеми и, второ, действа като социална среда за комуникация и обективна дейност на хората. Цяла система от междуличностни отношения се наслагва върху предварително създадена социална организация.

Трудовата социална организация по правило има две задачи: повишаване на икономическата ефективност на производството и качеството на продуктите и труда, както и социалното развитие на екипа или служителя като личност. Въз основа на тези задачи в организацията на труда могат да се разграничат два вида структура на социалната организация: производствена и непроизводствена.

Производственият тип на структурата се формира в зависимост от производствените фактори на човешката дейност и включва такива компоненти цялостна структура, как: функционален (съдържание на труд); професионални (обучение и преквалификация на персонал); социално-психологически (междуличностни отношения) и управленски (система за управление). Качествените признаци на функционирането на този тип структура са потребностите и интересите, изискванията на служителя към работа и преди всичко към съдържанието и условията на труд, към условията на неговото професионално израстване, към организацията на труда. Специфична област от явления, свързани с производствената структура, е система от мерки за развитие на мотивацията за производствена дейност (морални и материални стимули и др.).

Непроизводствен тип структура възниква, когато участват членове на трудова организация (екип). различни видовенепроизводствени дейности, които запълват неработното и свободното време на работниците. Значителна част от дейността на обществени, културни, спортни и други организации може да се отнесе към непроизводствената структура.

В организацията на труда като интегрална система има непрекъснато движение на всички нейни структурни елементи, тяхното възпроизвеждане и повече или по-малко значителни промени. Тези промени са колекция от еднопосочни и повтарящи се социално действие, който може да се различи от много други.

Социалният процес в организацията на труда се разбира като последователна промяна на социалната организация като цяло или на отделни нейни структурни елементи. Тази промяна може да бъде прогресивна, когато отговаря на изискванията на социалния прогрес и е насочена към реализиране на прогресивни цели, и регресивна, когато съществуващите структури се разрушават и не се предлага нищо ново в замяна. Всички тези социални процеси могат да бъдат групирани и класифицирани в организацията на труда в три основни групи.

Първата група включва процесите на формиране и развитие на една организация като интегрална социална общност. Те включват:

Прогнозиране на нуждата от персонал. Трудовата организация може да функционира ефективно само ако нейните подсистеми са в количествено и качествено съответствие помежду си и с целите на организацията. При пазарни условия, научно-технически прогрес и конкуренция е необходимо да се предвиди и проведе обучение и преквалификация на персонала в съответствие с последните технически и технологични промени. Препоръчително е да се предвиди естественото движение на персонала, да се вземат мерки за тяхното професионално обучение и своевременно попълване на потребностите на организацията в тях;

Подбор и назначаване на персонал. Осигурява за професионално ориентиранеслужители в съответствие с нуждите на организацията на труда; професионален подбор, когато трудова организация изпраща своите служители на професионално обучение, като се отчита тяхното индивидуални характеристикии наклонности;

Адаптиране на служителите, което създава всички необходими условия в организацията за съкращаване на периода на „адаптация” на новите служители към екипа; разполагане на персонал, като се вземат предвид способностите и наклонностите на индивида; освобождаване и преквалификация на персонал, който не може да се справи с работата си;

Стабилизиране на екипа на организацията. В този случай причините за уволнението на работниците от трудовата организация постоянно се изучават и анализират. Ако броят на уволнените надвишава 7-8%, тогава е необходимо да се вземат мерки за отстраняване на причините за уволнението. Причините трябва да бъдат разгледани изчерпателно. Те могат да бъдат външни и вътрешни, обективни и субективни.

Втората група обединява процесите на промяна на условията на труд и качеството на живот на членовете на екипа. Тази група включва:

Условия за използване на трудовия потенциал. Всички служители на организацията на труда трябва да се използват в трудовия процес с най-голяма ефективност (като се вземат предвид специалността, професията, образованието и способностите);

Условия за задоволяване на първичните жизнени потребности. Необходимо е да се повиши материалният интерес на всички категории работници с помощта на разумно диференцирано възнаграждение, като нивото на заплатите да бъде поставено в пряка зависимост от трудовия принос на служителя;

Условия на труд, развитие на социална и индустриална инфраструктура. На първо място, това е създаването на необходимите санитарни и хигиенни условия на работа, комфорт. Системата от фактори, определящи комфорта на труда, включва: социално-психологически условия; организационно-технически (нивото на механизация и автоматизация на производствените процеси, организация и ефективност на управлението, компетентност и др.), психофизиологични; естетически (характеристики на формиране на емоции, удобство на работното място и др.);

Условия на живот, развитие на социална инфраструктура. Трудовите организации трябва да участват или самостоятелно да решават проблема с развитието на социалната инфраструктура, като се вземат предвид обещаващите стандарти, комфорт и удобство за живеене;

Условия за задоволяване на духовни потребности. Трудовата организация и нейните ръководители не трябва да са безразлични към това как служителите й прекарват свободното си време от работа. Необходимо е почивката да е активна и да насърчава възстановяването на физическите и духовните сили на човек;

Условия за удовлетворяване на трудови и граждански права. Разбира се, трудовите и гражданските права на работниците трябва да се зачитат. По този въпрос администрацията на трудовата организация трябва да работи в контакт със синдиката;

Условия за участие на работниците в управлението на делата на организацията. В контекста на разширяване на производствената независимост е необходимо активно въвеждане на „методи за управление на участието“, когато на служител на всички нива се делегират допълнителни правомощия в управлението на производството, собствеността, разпределението на печалбите и т.н. Руската икономическа среда.

Третата група разкрива динамиката на формиране и развитие социални качестваот хора. Тази група включва:

Промени в системата от потребности и ценностни ориентации на служителите. Пазарната система на управление е повече от командно-контролна, фокусирана върху отчитането на нуждите и интересите на хората. Ето защо една от основните цели на реформирането на обществото е преходът от режим на забрани към условия, най-благоприятни за разкриване на творческите способности на хората, към максимална свобода в икономическата дейност. Следователно, фокусът върху социални интересихората, техните нужди се осигуряват от постоянен възобновяем източник на икономическо развитие;

Динамиката на състоянието на дисциплината и реда в организацията на труда. За ефективно регулиране на проблемите на трудовата дисциплина и законността и реда в организацията на труда трябва да се изследват и регламентират следните въпроси: състоянието на трудовата дисциплина и тенденциите в нейното изменение; съставът на нарушителите на трудовата дисциплина и причините за тях (по категории работници, социални и демографски групи); влиянието на условията на труд и организацията, условия на животза състоянието на трудовата дисциплина;

Съществуващата практика на морално и материално въздействие върху нарушителите на трудовата дисциплина, нейната ефективност и др .;

Промени в нивото и насочеността на трудовата, социалната и други видове дейности. Нивото и насочеността на всички видове дейност трябва периодично да се изучават и коригират различни формистимулирайки го. Всеки вид дейност има свои собствени показатели (критерии), които могат да бъдат измерени чрез социологически изследвания;

Промени в образователната подготовка и културното развитие на работниците. Необходимо е постоянно да се измерва средното ниво на образование на работниците в една организация на труда и да се вземат мерки за подобряването му. Колкото по-високо е образователното и културно ниво на служителя, толкова по-висока е ефективността и качеството на неговата работа. Следователно в трудовите организации трябва да има система за непрекъснато развитие на образователното и културно ниво на работниците;

Динамиката на формирането и готовността на работниците за иновационни дейности... В условията на пазарна и ожесточена конкуренция служителите трябва да бъдат предразположени към иновативни дейности, да се научат да търсят и намират нови начини за подобряване на производствените дейности при най-ниски разходи на труд, суровини, материали и др.

Разглежданите три групи процеси са взаимосвързани и взаимозависими. Разделянето им на групи е чисто условно, но такава абстракция предоставя възможност за операционализиране и измерване на всеки процес поотделно, като се използват различни изследователски методи.

Съществува тясна връзка между социалните процеси в една организация и нивото на човешките ресурси. Пример за тази зависимост може да бъде фактът, че с повишаване на нивото на професионално образование сред членовете на екипа се повишава нивото на възнаграждението и по този начин се увеличава интересът към по-нататъшна работа в тази организация. Друг пример е фактът, че подобряването на условията на труд и качеството на живот води до разкриване на потенциала на членовете на екипа, тяхното професионално израстване и издигане.

За да извършва успешна дейност, организацията трябва да разполага с необходимата материално-техническа база и персонал.

Хората са най-важният стратегически ресурс за една организация. Резултатите от дейността на организацията в решаваща степен зависят от нивото на квалификация и професионалната подготовка на служителите. В същото време в условия на нестабилност, кризисни ситуации ръководството на организацията трябва да предприеме мерки за оптимизиране на персонала, намаляване на разходите за персонал. Очевидно е, че анализът на използването на трудовите ресурси придобива особено значение в съвременните условия, той трябва да се извършва доста задълбочено и задълбочено и да бъде изчерпателен. Анализът включва разглеждане на следните най-важни аспекти: икономически, организационни, социално-психологически.

Анализът на човешките ресурси започва да се извършва с появата на интереса към персонала като важен ресурс на организацията, при изпълнението на който се крият значителни резерви и всеки ресурс се характеризира преди всичко с икономическа ефективност на използване . Следователно организацията се нуждае от инструменти, които да позволят на мениджърите да използват по-добре своя персонал.

Анализът на човешките ресурси има три основни задачи:

Предоставяне на информацията, необходима за вземане на решение в областта на управлението на персонала както за мениджърите по човешки ресурси, така и за висшето ръководство;

Осигурява на мениджърите методи за числено измерване на разходите за човешки ресурси, необходими за вземане на конкретни решения;

Накарайте лидерите да мислят за хората не като разходи, които трябва да бъдат сведени до минимум, а по-скоро като елементи, които трябва да бъдат оптимизирани.

Следователно анализът на човешките ресурси е процесът на идентифициране, измерване и предоставяне на информация за човешките ресурси.

Оценката на човешките ресурси включва:

1) диагностика на основната ориентация на управленския персонал - фокус върху задачата или връзката. Ориентацията към задачата на лидера е свързана с допускането, че групата може да функционира ефективно, ако целта е ясно и недвусмислено дефинирана. Ориентацията към взаимоотношенията е свързана с допускането, че всяка задача може да бъде решена от група, ако в нея се създаде оптимален социално-психологически климат, има отношения на доверие, доминира партньорството;

2) разпределение на управленските роли. За да се оцени човешките ресурси, е важно да се разбере кои управленски роли доминират в организацията, кои управленски роли липсват, кои роли са представени във висшите, средните и по-ниските нива на управление. Една организация ще функционира ефективно, ако е на най-високо ниво корпоративно управлениеще представлява мениджъри и лидери, на средно ниво - администратори и организатори, а на по-ниско ниво - изпълнители. Важно е да се анализира разпределението на управленските роли по функционални области на организацията;

3) способност за проектиране. Съвременната организация не може да функционира ефективно в променяща се среда, ако не е осигурена с достатъчен брой хора, които могат да създават технологии за изпълнение на дейности и решаване на проблеми в конкретни ситуации. Основната характеристика на хората, способни да проектират дейности, е способността да изграждат процеса на постигане на дейности, фокусирайки се върху резултата и условията;

4) свръхнормативна активност - ориентацията на служителите на организацията да надхвърлят задачите, които са им възложени, способността винаги да правят малко повече от поръчаното;

5) иновативен потенциал. Способността на служителите на организацията да вземат нестандартни, нетрадиционни решения;

6) способност за учене. Ориентация към овладяване на нови знания и способност за бързото им усвояване в процеса на самата дейност.

Ако разглеждаме дейността по управление на персонала като набор от определени функции, тогава възможностите за анализ на човешките ресурси в рамките на отделните функции могат да бъдат представени, както следва:

При подбора на персонал анализът на потенциала позволява да се направи процесът на планиране на изискванията за персонал по-ефективен и, като се осигури система за оценка на икономическата стойност на кандидатите, ще даде възможност на мениджъра, провеждащ подбора, да избере този, който е в състояние да донесе голяма полза на организацията;

Анализът на талантите може да улесни вземането на решения, свързани с разпределението на ресурсите за развитие на персонала, като помага за бюджетиране на програми за обучение и за определяне на очакваната възвръщаемост на инвестициите в обучение;

Анализът на потенциала на човешките ресурси може да помогне на мениджъра при избора на кадрова политика, т.е. да прецени плюсовете и минусите на набирането на специалисти отвън и насърчаването на служителите им в организацията.

Процесът на оценка на персонала е начин за измерване на индивидуалния принос на всеки служител към цялостното представяне на цялата организация, тоест стойността или стойността на служителя за организацията, и като следствие ви позволява да определите персонализацията на инвестициите във формирането на човешки капитал.

На фиг. 5.1 показва подходите за оценка на човешките ресурси на организацията.

При извършване на дейностите по оценка се използват различни методи за психологическа и социално-психологична диагностика, специализирани методи за събиране и анализиране на информация, социометрия, методи за групова оценка. Използването на допълнителни методи ни позволява да считаме информацията, получена при оценката на човешкия ресурс, като достоверна.

Резултатите от мониторинга на персонала могат да послужат като основа за оптимизиране на разполагането на персонала, планиране на мерки за коригиране на социално-психологическия климат, структурата на подчинението, стила на управление и мотивацията на служителите, оптимизиране на взаимодействието в рамките на и между отделите.

Важен и подходящ етап при изчисляване на човешкия потенциал на една организация е изборът на специфични показатели, които я характеризират. Тези индикатори са показани на фиг. 5.2.

Приложената методология на системните характеристики на анализа на оценката на човешките ресурси позволява да се идентифицират слабостите в управлението на персонала и помага да се идентифицират възможности за качествен растеж на служителите.

Анализът на човешките ресурси може да послужи като важен организационен фактор за задоволяване на някои от социалните потребности както на личността, така и на екипа, важно условие за стимулиране качеството на работа и особено професионалното развитие на личността. Но анализът на човешките ресурси може да се превърне в сфера за задоволяване на социалните потребности, ако са изпълнени определени изисквания.

Първо, в този процес трябва да се изразява колективно отношение към резултатите от дейността, а не само отношението на администрацията. В противен случай се създават условия за двоен стандарт в оценките: екипът или референтната група от една страна, и администрацията от друга. Влизайки в противоречие, оценките на всяка страна от фактор за задоволяване на социалните потребности на индивида се превръщат в конфликтогенен фактор. Това трябва да се плати Специално внимание, тъй като досега при анализа на кадровия потенциал колективите често действат като роби, на тях им се налага гледна точка върху служителя, формирана от административния апарат.

Второ, анализът на човешките ресурси може да предизвика потребност от самоутвърждаване и да се превърне в сфера на нейното удовлетворение, при условие че съдържанието на оценката не е резултат от работа в екип, в който дейността на индивида се извършва пряко. , но постижение, така да се каже, на държавно или международно ниво във всяка конкретна професия. Това е важен аспект - ориентация към нивото на малка група, в която, се случва, има противоречиви мотиви на дейност и при определени условия, способни да предизвикат поведение, фокусирано върху изравняване на качеството на работа, към изравняване със средната стойност ниво или ориентация към постижения в дадена дейност, в даден вид работа на най-високо ниво. В последния случай оценката става не толкова фактор за съгласуване на интересите в екипа, колкото реално фактор за задоволяване на социалните потребности на индивида.

ЮГ. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов, при изследване на ефективността на системата за управление на организацията, разглежда кадровия потенциал като фактор за стимулиране на дейността на персонала. Според учените компонентите на анализа на кадровия потенциал на организацията включват оценка и сертифициране на персонала. Авторите разкриват същността на оценката на човешките ресурси от гледна точка на социално-икономическия аспект, като се фокусират върху социално-психологическата задача на оценката.

Според тях всеки човек има нужда от положителна оценка на дейностите, чийто източници са колективи, ръководители, преки консуматори на продукти на труда. Освен това оценката ще изпълни задачите си само ако идва от три източника. В противен случай оценката може да допринесе за развитието дори на негативни явления от трудовата дейност. Така например липсата на оценка от страна на потребителите на труда или пренебрегването на тази оценка неизбежно води до намаляване на качеството на самата работа. При липса на оценка от членовете на екипа се губи една от движещите сили на професионалното развитие. Тази оценка натрупва колективен опит, формира се от значима за индивида група. Трябва обаче да се отбележи, че значимостта на оценката на екипа е свързана с нивото на неговата активност, със способността му самостоятелно да формира и изразява адекватна морално-психологическа оценка на способностите и отношението към работата. При оценката на работата от ръководителя се отразява социалната значимост и съответствието с преобладаващите икономически изисквания. Така всеки вид оценка, ако е класифицирана по източник, има свое социално-психологическо натоварване, свой акцент при оценяване на дейностите. Но само заедно те са в състояние да задоволят потребността на индивида да оценява работата си, да сравнява своите постижения с постиженията на други индивиди и групи.

Невъзможно е да се даде предпочитание на някоя от горните оценки. Но някои от тях са по-оперативни по своя характер и следователно се използват по-често. Други, поради организационни и производствени фактори, се прилагат на дълги интервали, което не може да не доведе до намаляване на въздействието на тази оценка върху Професионално развитиеличност. Тези чисто временни различия могат да създадат нагласа у индивида за по-отговорен отговор на оперативните оценки. С по-малко енергия, отговорът на оценката се извършва с дълъг интервал от време. За да се запази значимостта й на високо ниво, тази оценка трябва да бъде особено ефективна по отношение на последствията. На първо място е необходимо да се повиши значимостта на оценката на труда от екипа.

Междувременно в практиката на използване на оценки тази истина не винаги се разбира. В резултат на това в екипа, чиито оценки не се вземат предвид, се развива неблагоприятен психологически климат или, напротив, екипът се консолидира въз основа на ценности и интереси, които противоречат на лидерската линия. Ако оценките, идващи от различни източници, не съвпадат, е необходимо внимателно да се разберат причините.

Причината за несъответствието в оценките често е разликата в приоритетите, които се дават на един или друг аспект на дейност, или, с други думи, различията в образа, в идеите за дейност. Често оценката се дава за спомагателния аспект на професионалната дейност.

Трябва да се отбележи, че оценката на екипа може да не отговаря на действителността. Така че, отбелязва се, че общителните хора получават по-високи оценки, отколкото заслужават в съответствие с реалния принос. В този случай комуникативността, способността за контакт са по-значими от професионално важните качества.

По този начин, за да бъде оценката ефективна, а смисълът й да е ясен както за оценителя, така и за получателя, тя следва да се извършва съобразно основното съдържание на дейността, в онези аспекти, които са пряко свързани с професионалната квалификация.

Доста често се срещат феномени на изместване на акцента на оценката към качества, които са второстепенни в професионалното отношение. Обикновено причината се крие в размиването на функциите на специалиста и мениджъра. Това може да се обясни с липсата на длъжностни характеристикилипса на отговорности за езиково диференциране длъжностни лицапо професионална значимост, като: "главно задължение", "главно задължение", "на първо място" и т. н. Следователно се създава впечатлението, че всички функции са подредени и равни. В резултат на това разбиране се ражда оценка, която не записва професионалния успех, а, напротив, дори прикрива действителната трудова дейност на индивида. Лесно е да се види, че психологическата причина за подобно изместване на акцента на оценката е липсата на систематичен, йерархично изграден образ на трудовата дейност, който по същество е единственият в състояние да осигури диференцирането на резултатите от изпълнението в основни и спомагателни.

Втората причина за изместването на акцента може да бъде свързана с фактори от ситуационен характер, тоест когато резултатът от дадена дейност не се оценява обективно, не във връзка с основните й задачи и цели, а във връзка с „текущата ситуация “. Например, при оценка на представянето на трима служители с един и същи вид недостатъци в работата, един от служителите се избира за положителна оценка въз основа на някои нюанси. Дейността му на практика се оценява като положителна. Могат да възникнат и ситуации, свързани с обективно установени условия, когато причините за пропуските в работата са склонни да се обясняват предимно с тях, а не с проявените в тази ситуация личностни качества.

И накрая, причините за изместването на акцентите могат да бъдат и чисто субективни характеристики на лицата, извършващи оценката: компетентност, ценностни ориентации, отношение към друг човек, емоционални състояния и други психологически причини.

Оценяването по основните параметри на дейността може да бъде комплексно, локално, продължително и изразително.

Цялостната оценка е насочена към дейността като цяло, в целия обхват на нейните функции. Това е най-трудният и отговорен вид оценка. Най-голямата психологическа трудност на такава оценка е да се получи цялостно впечатлениеотносно дейността. Обикновено цялостна оценка се формира въз основа на изследване на изпълнението на отделните функции. Като правило специалистите и мениджърите успешно се справят с тази част от формирането на цялостна оценка. Но на етапа на формиране на цялостна оценка могат да се появят следните тенденции:

При оценката на действията и постъпките личният опит е от изключително значение;

Ориентация към числени съотношения на положително и отрицателно оценени действия и постъпки;

Оценка въз основа на частично реконструирана ситуация, в която се е осъществила дейността;

Оценка на елементи от минали резултати въз основа на съвременни стандарти;

Оценка на лични свойства, които предизвикват симпатия или антипатия към човек, а не резултатите от дейности.

Очевидно всички тези особености на оценката са следствие от особеностите на психологията на тези, които извършват оценката.

Следователно, претеглената цялостна оценка на работата на друг човек до голяма степен зависи от познаването на собствените индивидуални характеристики, способността да управлява собствените си познавателни процеси и взаимоотношения.

Местната оценка, за разлика от комплексната, се основава на резултатите от изпълнението на която и да е функция или дори част от нея. При тази оценка доста често те се ограничават до констатиране на факта на изпълнение или неизпълнение на функция. Разбира се, това е необходимо, но да се ограничим само до фиксиране на факта на изпълнение или неизпълнение на функция означава да не разкриваме причините за неизпълнението.

Местната оценка ще бъде ефективна само ако се установят причините за този или онзи факт. Тези причини трябва да бъдат включени в оценяваните аспекти на дейността, тъй като те са най-значими. Това е същността на разликата между формалния и неформалния подход към анализа на работата.

Освен това идентифицирането на причинно-следствените връзки дава възможност да се открият типични характеристики на дейността, свързани с определянето на личното влияние, като нагласи и др.

Както комплексните, така и локалните оценки могат да бъдат продължителни и изразителни.

Продължителната оценка се извършва въз основа на изследване на дълъг период на работа. Тъй като това е така, в зоната на анализ попадат само следи от тази дейност под формата на отделни документи или мнения, остатъчни представи на хората за минали дейности. Колкото по-дълъг е прогнозният период, толкова по-голямо е значението на тези източници. В резултат на това може да се окаже, че се оценява дейност, която всъщност не прилича на реалната. Доста често тази ситуация се развива при оценяване на служители, влезли в длъжност преди три до четири години. Най-видимите промени в дейността им са настъпили през последните две години. Между другото, тези промени могат да бъдат както положителни, така и отрицателни. В същото време резултатите от дейностите в тази ситуация може да не са показателни за текущото ниво на изпълнение на работата. При продължителна оценка най-често се налага да се справим с частична реконструкция на минали събития и влияние върху оценката на изисквания, които са станали актуални през последните години. Продължителната оценка трябва да се основава еднакво на оценката на минали и текущи резултати.

Най-продуктивният подход за продължителна оценка се състои в проектиране на минали дейности върху настоящи дейности, идентифициране на припокриващи се и различни компоненти. Очевидно точките на съвпадение ще бъдат информативният материал, въз основа на който може да се формира мнение за стабилните и динамични характеристики на дейността.

Експресивната оценка, напротив, се отнася изключително до текущата дейност, тоест тя все още не е достатъчно „овеществена”. Анализът на „жива“ дейност предизвиква малко по-различни психологически затруднения, свързани с необходимостта от преодоляване на ефектите от прякото наблюдение, а понякога дори и включване в самата дейност. Емоционално оцветените връзки силно влияят върху оценките от този вид. В резултат на това те могат да носят следа от категорични преценки и пристрастен анализ.

Колективните форми на оценка са способни преди всичко да премахнат влиянието на емоционалния натиск. Оценките, дадени от групата, са по-претеглени, а аспектите на оценката, които попадат във вниманието на групите, са по-разнообразни. С други думи, колективната оценка помага да се избегне едностранчивостта и пристрастието при оценката на представянето на индивида.

Сред факторите, които определят съответствието на оценките с действителното качество на работата и ефективността на въздействието на оценката върху професионалното развитие на човек, видно място заема системният характер на изследването и оценката на човек. Оценката трябва да се извършва редовно; нередовността на оценката, като правило, се отразява негативно както на представянето, така и на настроението на служителите.

Специална задача на оценката е подборът на т. нар. ключов персонал, формирането на „кадровото ядро” на организацията, което предопределя както текущото й функциониране, така и развитие. Внимателният подбор на ключовия персонал се разглежда като вид гаранция за осигуряване на най-добрата капиталова инвестиция за придобиване и развитие на човешки ресурси.

Най-разработените методи за оценка на вече заетия персонал на организацията. Това се дължи на желанието за максимално идентифициране и използване на потенциала на вътрешните човешки ресурси в интерес на организацията в контекста на „свиване“ външни източнициквалифициран персонал. А самият процес на оценка на вътрешните източници се улеснява поради близостта на обекта.

Първоначалният елемент на оценката на персонала, който е необходим за вземане на решения за повишение, професионално развитие и т.н., е формалното ниво на знания и опит, тоест чисто лични данни. Но основните области на оценка са оценката на резултатите от работата и анализа на бизнес и лични качества, които влияят на тези резултати. В допълнение, оценката на потенциала на служителите, както и оценката на тяхната мотивация, са специално подчертани.

Основните направления на анализа на ефективността на използването на персонала традиционно са анализът на трудовите ресурси на организацията, анализът на възрастовия състав, анализът на квалификационния състав, анализът на използването на фонда за заплати. Анализът на използването на трудовия потенциал трябва да предвижда различни подходи за оценка на работата на различните категории служители на организацията.

Осигуряването на организация с трудови ресурси е най-важният фактор за навременното изпълнение на задачите по отношение на обема на работа, спазването на сроковете, предвидени в договорните задължения. Осигуряването на необходимия персонал се определя чрез съпоставяне на действителния брой служители по категории и професии с показателите на бюджета на работната сила.

Осигуряването на персонал зависи от движението им през анализирания период. Динамиката на персонала, интензивността на процесите на неговото движение се характеризират със следните показатели:

Формула "src =" http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif "border =" 0 "align =" absmiddle "alt =" (! LANG:

К.Б. Фокин в работата си "Системата от количествени показатели на диагностиката при анализа на управлението на човешките ресурси на организацията" предлага да се използва индикаторът за рентабилност на персонала. Използва се за оценка на ефективността на използването на трудовите ресурси в организацията и се изчислява като съотношение на печалбата към средния брой служители.

Този модел дава възможност да се установи колко се е променила печалбата на служител поради нивото на рентабилност на продажбите, дела на приходите в общия обем на продуктите.

Предложената методология за изграждане на структурно-логически модел на рентабилността на персонала допринася за въздействието върху промяната в персонала и икономическите дейности на организацията, повишавайки нейната конкурентоспособност сред подобни организации и осигурявайки устойчивост на професионалната дейност на всеки служител.

Организациите могат също да оценят такива аспекти на своята дейност като текучество на персонал, производителност на труда, здраве на персонала и безопасност на труда. Системата от пазарно ориентирани показатели за разходите за персонал, предназначена за използване като информационна база при вземане на управленски решения в персонала и икономическите дейности, включва показатели за общите разходи за персонал, разходите за труд и разходите за професионално обучение.

Въпреки това, оценката на персонала като система, която ви позволява да измервате резултатите от работата на служителите, техния потенциал в контекста на стратегическите цели на организацията, също така предвижда оценка на компетентността на служителите, техния принос към развитие на организацията.

Предмет на анализа трябва да бъде и анализът на средствата, насочени към обучение на служителите. Разходната ефективност се измерва чрез приноса на служителя за подобряване на финансовите резултати на организацията в края на процеса на обучение.

По този начин ефективното използване на персонала е най-важната област на съвременния икономически анализ, значителен резерв за повишаване на бизнес активността на организацията, заслужава постоянно внимание от страна на ръководството на икономически субект.

Терминът "потенциал" в своето етимологично значение идва от латинската дума potentia, която означава латентна възможност, сила, сила. Широкото тълкуване на семантичното съдържание на понятието „потенциал“ се състои в разглеждането му като „източник на възможности, средства, запаси, които могат да бъдат приложени в действие, използвани за решаване на проблем или постигане на определена цел; възможностите на индивид, общество, държава в определена област." Понятията "потенциал" и "ресурси" не трябва да се противопоставят. Потенциалът (икономически, военен, трудов, научен, финансов, духовен, кадрови) е „обобщена, колективна характеристика на ресурсите, обвързана с място и време“.

Понятието "човешки ресурси" отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. Човешките ресурси могат да бъдат определени като съвкупността от способностите на всички хора, които са заети в дадена организация и решават определени проблеми.

Разглеждайки различните компоненти на понятието "човешки ресурси" като източник на качествени промени в икономическото развитие, стигаме до извода, че еволюцията на категорията отразява дълбоки промени в съдържанието на цялата система от икономически понятия, в центъра от които е работникът като основна производителна сила. Икономическият аспект от своя страна означава ефективност, ефикасност на дейностите и подходящ подход от тези позиции към всички качества на служителя. Следователно се отнася до избора на най-адекватните цели за развитие и тяхното постигане с най-малък разход на труд и ресурси.

Основните аксиоматични компоненти на „човешките ресурси” са потребности и труд, резултати и разходи. Идеи за тяхното сравнение, т.е. концепцията за ефективност първоначално е заложена в самата основа на разглежданата икономическа категория. Теорията и практиката включват и получават икономическа оценка под една или друга форма специфични качествени характеристики на човешките ресурси - численост, структура, знания, професионален състав, квалификация, умения, натрупан производствен опит; лични качества: здраве, образование, професионализъм, креативност, морал, всестранно развитие, активност.

Категорията "човешки ресурси" разглежда колективния работник не просто като участник в производството, а като неразделен и движещ принцип на всички етапи на репродуктивния процес; като „носител” на социални потребности, изпълнява функцията на целеполагане, обективно генерира и субективно задава стратегическите и тактически цели на икономическото развитие.

Дълго време в икономическата наука и реалната производствена дейност се разглежда въпросът за основната национална икономическа пропорция - между развитието на материалните и нематериалните производителни сили, между материалната и производствената база и развитието на човешкия фактор и социалната сфера. , беше (и все още е) в състояние на опозиция и несигурен приоритет ... Това по-специално е отразено в теорията X и Y D. McGomery и двуизмерния модел за управление на персонала, предложен от R. Bake и D. Moughton. Това се отразява в насоките и съдържанието на родната научна мисъл, особено през 70-80-те години, и тяхното прилагане в специфични управленски дейности.

Този въпрос не е загубил своята актуалност и сега. Според руския икономист A.M. Омарова, „в човек са свикнали да виждат преди всичко „трудов ресурс“, но не и многосрична и конкурентна личност...“. Според установената статистическа практика работната сила се състои от трудоспособни граждани в трудоспособна възраст и работещи в икономиката на страната. Социалният аспект на трудовите ресурси се изразява в такова явление като човешкия потенциал, чието икономическо проявление е човешкият потенциал.

Напоследък подходът към изследването на трудовия потенциал като елемент от човешкия производствен фактор, т.е. социално-икономическо явление. В понятието „трудов потенциал”, като самостоятелен, различен от трудовите ресурси и човешкия капитал, основната смисълообразуваща дума все още е „потенциал”, т.е. възможността да се реализира нещо. Това означава, че можем да говорим за неговото натрупване, включително под формата на човешки капитал, за размера, като степента на натрупване, за изпълнение, включително под формата на използване на трудови ресурси.

В много публикации кадровият потенциал се идентифицира с трудовия потенциал, въпреки че според мен тези понятия се различават едно от друго, но е неприемливо да се разглеждат изолирано едно от друго. Според мен понятието човешки потенциал трябва да се разглежда в контекста на понятието потенциал като цяло. Тогава кадровият потенциал е способностите на определена категория работници, специалисти и други групи работници, които могат да бъдат въведени в действие в процеса на трудова дейност в съответствие с трудовите отговорности и цели, поставени пред обществото, региона и колектива. на определен етап на развитие.

Този подход към дефиницията на човешките ресурси дава възможност за цялостен анализ на всяка категория персонал въз основа на обективни икономически закони в съответствие с избрания обект, предмет на изследване, както и неговите цели и задачи. Под кадровия потенциал на областната администрация се разбира съвкупността от способностите и възможностите на персонала на областната администрация, които се реализират за постигане на настоящи и бъдещи цели в интерес на региона и държавата.

Човешкият потенциал на една компания се разбира като съвкупността от способностите на всички служители за изпълнение на определени цели и изисквания пред обществото.

Персоналът са квалифицирани работници, специално обучени за определена дейност, когато целесъобразното им използване предполага максимална възвръщаемост на това, което специалистът може да даде в своето образование, лични качества към придобития трудов опит. Потенциалът на персонала се крие във функциите, които той изпълнява като професионалист и благодарение на своите способности, познания за опит, може да осигури ефективното функциониране на производството.

Следователно анализът на човешките ресурси трябва да се извършва, като се вземат предвид икономическите предпоставки, в тясна връзка с научния, техническия, трудовия, производствения потенциал, които оказват пряко влияние върху количествените и качествените параметри на човешкия потенциал, моделите на неговия развитие и ефективна употреба.

Икономическата ситуация в Русия през последните години прави изключително трудно прилагането на изследвания върху процесите на човешките ресурси с помощта на набор от статистически методи. Както е известно, много от тях изискват доста дълги времеви серии, които са добре съпоставими на отделни интервали. Ясно е, че ограниченият опит на повечето руски фирми, конкуренцията и високото ниво на инфлация от 1992 г. насам подкопават тези предпоставки за стандартни методи за оценка на ефективността. Това не означава, че подобни изчисления трябва да бъдат изоставени напълно. Необходимо е да се адаптират съществуващи или да се разработят нови методи за оценка на ефективността на човешките ресурси.

За да преценим колко ефективна е тази или онази система за управление на персонала, разбира се, се нуждаем от критерии, които позволяват да се направи такава оценка. Изборът им зависи от това какво да вземат за отправна точка: дейностите на конкретен лидер, представянето на екипа или характеристиките на изпълнителите. Оценяването на функционирането на служба за човешки ресурси изисква систематичен опит, измерване на разходите и ползите от цялостната програма за човешки ресурси и сравняване на нейната ефективност с представянето на предприятието за същия период. Това повдига въпроса как трябва да бъде най-добре организирана самата аналитична работа, кога и с каква честота трябва да се извършва оценката и кой трябва да извършва тази работа.

Ефективността на функционирането на системата на човешките ресурси се определя от приноса й за постигане на организационните цели. Управлението на персонала е ефективно само дотолкова, доколкото персоналът на фирмата успешно използва своя потенциал за постигане на целите си. И би било грешка да се правят заключения за дейността на лидера въз основа на някои специални характеристики, присъщи само на нея. В този смисъл не може да не се съгласим с A.I. Китов, който смята, че „дейността на лидера не може да се оценява само по някои негови параметри.

Истинският критерий за оценката му е крайният резултат от работата на целия екип, в който органично се съчетават резултатите от работата както на ръководителя, така и на изпълнителите. „В разсъжденията си А. И. Китов всъщност само фиксира установеното практика за оценка на ефективността на управлението на персонала, психологическите критерии на последното, въпреки че без тях оценката на степента на ефективност на управлението на персонала далеч не е пълна, както се вижда от световния опит.

По отношение на конкретните методи за оценка на управленската работа, предложените и използвани в практиката методи могат да бъдат разделени на три групи:

Количествено;

Качествен (или описателен);

Комбиниран (или междинен).

Методите за количествена оценка включват точкуване, коефициент, метод на ранг, метод на сравняване по двойки, графична профилна система, метод на „експеримент“ и др. Качествените (описателни) методи включват система от устни и писмени характеристики, стандартен метод, матрични и биографични методи и метод на групова дискусия. Примери за комбинирани методи са методите за оценка на стимулите, групирането на работниците, тестването.

Най-разпространени са количествените методи за оценка на управленската работа, особено точков, коефициент и точков коефициент. Техните предимства са обективност, независимост от личното отношение на експертите към специалист, възможността за формализиране и систематизиране на резултатите, сравняване на параметри, използване на математически методи.

Ефективността на човешките ресурси се определя въз основа на обема, пълнотата, качеството и навременността на изпълнение на възложените му функции. За да се определи степента на ефективност на човешките ресурси, са необходими подходящи критерии и показатели. При избора на критерии за оценка трябва да се има предвид: - първо, за решаването на какви конкретни задачи се използват резултатите от оценката,

Второ, за коя категория работници са установени критериите, като се има предвид, че те ще бъдат диференцирани в зависимост от сложността, отговорността и характера на дейността.

Като критерии в областта на човешките ресурси може да се използва изпълнението на установените производствени или сервизни стандарти при добро качество на работа и намаляване на разходите, произтичащи от повишено текучество на персонал, неоправдан престой и др.

В същото време оценката на ефективността на човешките ресурси се състои от два компонента:

Икономическа ефективност, която характеризира постигането на целите на компанията чрез използване на персонал на принципа на икономично използване на наличните ресурси;

Социална ефективност, която характеризира степента на очаквания за нуждите и интересите на служителите.

Някои икономисти предлагат да се разглеждат като компоненти на икономическата ефективност на човешките ресурси:

Съотношението на резултатите от работата и разходите за персонал, разглеждано от гледна точка на целите на организацията;

Компоненти, които отразяват приноса на персонала за дългосрочното съществуване и развитие на организацията. Те включват:

Стабилност, която се изразява в приемствеността на персонала, в надеждността на възложените им задачи на служителите, при липса на напрежение и конфликти;

Гъвкавост, което означава способността на персонала да се адаптира към новите условия, активно да насърчава организационните промени и да бъде готов за конфликт, ако е необходимо, за прилагане на иновативни концепции.

В заключение трябва да се отбележи, че настоящата липса на утвърдена и общоприета методология за оценка на ефективността на кадровата политика прави релевантно по-нататъшното търсене на оптимална комбинация от методи, технологии и инструменти за диагностика и оценка.

Най-важната динамична характеристика на дейността на предприятието, която едновременно отразява състоянието му спрямо изискванията на външната и вътрешната среда и се използва за оценка на работата му, е човешкият потенциал. Има различни подходи към тълкуването на тази категория, някои разбират под нея само възможностите на персонала (О.В. Беспалова); други добавят способности (Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова); трети се фокусират върху физическите и духовните качества (К. Г. Кречетников), които определят възможностите и способностите; сред четвъртите (N.R.Bylinskaya, N.V. Kuznetsova, O.N. Sinicina) кадровият потенциал се явява като обобщаваща характеристика на персонала. В същото време всички учени-икономисти се фокусират върху връзката на човешките ресурси с постигането на целите за развитие на предприятието, които най-често се изразяват в определени резултати от неговата дейност (Таблица 1).

Таблица 1. Научни подходи към тълкуването на понятието "човешки ресурси" на предприятието

	Тълкуване на понятието
К. Г. Кречетников	Съвкупността от физически и духовни качества на човек, които определят възможността и границите на неговото участие в трудовата дейност, способността да постига определени резултати при дадени условия, както и да се подобрява в трудовия процес
О. В. Беспалова	Възможностите на персонала и администрацията, които могат да се използват за постигане на целите на организацията
Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова	Съвкупността от способностите и способностите на персонала за осигуряване на постигане на целите
Н.Р.Билинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицина	Обобщаващи (количествени и качествени) характеристики на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените му функции и постигането на целите на дългосрочното развитие на организацията

Като се вземат предвид мненията на учените, дадени в таблица 1, ще разбираме кадровия потенциал като съвкупната способност на персонала да изпълнява възложените му функции и възможността за постигане на целите на дългосрочното развитие на организацията.

За да се изясни съдържанието на понятието "човешки ресурси" на предприятието, е важно да се подчертаят неговите съществени характеристики (Фигура 1).

Фигура 1. Съществени характеристики на понятието "човешки ресурси"

Важно е да се уточни, че терминът „човешки ресурси” не винаги се използва правилно както в ежедневната практика, така и в икономическата наука. Често се отъждествява с понятията "трудови ресурси", "трудов потенциал" и "човешки потенциал". За да премахнем такова несъответствие, представяме първоначалните им дефиниции:

Трудови ресурси - част от населението на страната (заети и потенциални работници), което поради своето физическо и интелектуално състояние, получило образование и професионално-квалификационно ниво, има способността да извършва общественополезни дейности;

Трудов потенциал - трудовият потенциал на предприятието, който е наличен в момента и/или прогнозиран в бъдеще. Трудовият потенциал се определя от броя на населението в трудоспособна възраст;

Човешкият потенциал е запас от морално и физическо здраве, натрупан от населението, както и отразен в професионална и общокултурна компетентност, гражданска и творческа дейност и който се реализира в социални, индустриални, културни и други сфери на дейност, както и в установеното ниво и структура на социалните потребности.

При разглеждането на въпроси, свързани с човешките ресурси, също е важно да се изясни съдържанието на понятията "персонал", "персонал", ще ги използваме като синоними, разбирайки ги като постоянен екип от работници, ангажирани с трудова дейност, както и като изпълнение на определени функции за постигане на целите и задачите...

Като интегрална система човешките ресурси имат своя собствена структура, която представлява съотношението на характеристиките на групите работници и взаимоотношенията между тях. Има няколко варианта за структуриране на човешките ресурси, по-специално те подчертават структурата на потенциала и структурата на персонала (Таблица 2).

Таблица 2. Видове структури на кадровия потенциал на предприятието и характеристики на техните елементи

Видове структури на човешките ресурси	Структурни елементи
Структура на капацитета	физически, интелектуални, социални и технологични компоненти
Социално-демографска структура	възрастова и полова структура, образователно ниво, трудов стаж, семейна структура, здравословно състояние и др.
Структура на рамката	ръководители, специалисти от различни нива и профили, работници или преки изпълнители
Структура в зависимост от управленското ниво	дългосрочни и текущи човешки ресурси

Основните елементи на структурата на капацитета са физически, интелектуални, социални и технологични компоненти. Физическият компонент на човешките ресурси е ограничен от физическите способности на служителите, които са търсени в процеса на функциониране на организацията. Интелектуалният компонент може да се определи като „колективна интелигентност”, чието функциониране е насочено към решаване на проблеми и постигане на целите, които стоят пред организацията. Социалният компонент включва установената система от отношения и връзки между служителите в организацията, обичайните норми на тяхното взаимодействие. Технологичният компонент обхваща способността на персонала да осигури технологичното развитие на предприятието.

Структурата на човешките ресурси може да се разглежда от гледна точка на нейните социално-демографски характеристики, а именно: полово-възрастови компоненти, образователно ниво, семейна структура, здравословно състояние и др.

Ако разглеждаме кадровия потенциал от гледна точка на действителните кадрови показатели, то това включва мениджъри, специалисти от различни нива и профили, работници или преки изпълнители.

На друга основа се разграничават понятията "дългосрочни човешки ресурси" и "текущи човешки ресурси". Първият включва работници, които могат да решават стратегически проблеми на развитието на производството, както в настоящето, така и в бъдеще; вторият е персонал, първоначално смятан от администрацията единствено за извършване на основни производствени операции в момента.

По този начин, обобщавайки подходите на учени-икономисти към тълкуването на понятието "човешки потенциал", ние предложихме да го разбираме като съвкупната способност на персонала да изпълнява възложените му функции и възможността за постигане на целите на дългогодишната организация. -срочно развитие. Съдържанието на търсената концепция разкрива нейните съществени характеристики: приложимо на ниво предприятие; характеризира се с постоянството и квалификацията на служителите; осигурява синергичен ефект поради връзката между членовете на екипа и техните човешки ресурси; ориентацията на внедряването на човешки ресурси за постигане на стратегическата цел на предприятието. Има няколко подхода за структуриране на човешките ресурси. Така те разграничават структурата на прекия потенциал и структурата на персонала, както и социално-демографската структура и структура в зависимост от нивото на управление.

Библиографски списък

1. Беспалова О. В. Методически подход към кадровия потенциал на предприятието / О. В. Беспалова // Иновативна икономика: перспективи за развитие и усъвършенстване. - 2014. - No 1 (4). - С. 69-72.

Концепцията за човешки ресурси

Чуждестранният и вътрешният опит на много организации показва, че успехът на тяхната дейност, оцеляването и конкурентоспособността зависят не само от размера на материалните и финансови ресурси, с които разполагат, но и от човешките ресурси на тези организации.

Човешки ресурси на предприятието(от лат. potentia - възможност, сила, сила) е обща (количествена и качествена) характеристика на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените му функции и постигането на целите на предприятието за дълго време. срочно развитие; това са съществуващите и потенциалните възможности на служителите, като цялостна система (екип), които се използват и могат да бъдат използвани в определен момент от време.

Потенциалът на персонала е неразделна част от трудовия потенциал на предприятието. В повечето икономически източници тези термини се използват взаимозаменяемо.

Понятието потенциал в този случай се използва в смисъл на латентна възможност, способност, сила, която може да се прояви при определени условия.

Човешкият потенциал се разбира като мярка за способностите и възможностите на служителите да материализират своите знания и умения, за да осигурят жизнеспособността и развитието на компанията.

Човешките ресурси се формират от интегрирането и динамиката на такива моменти и аспекти от човешкия живот, като:

Лични имоти;

Обща производителност;

Професионална квалификация знания, умения, опит;

Творчески наклонности, способности и личностна ориентация.

Възпроизводството и растежа на човешките ресурси, както и съответстващата му степен на ефективност на труда, зависи не толкова от един елемент, колкото от тяхната интеграция, както и от баланса им както за отделен човек, така и за групи работници.

Традиционно кадровата политика в предприятието се основава на насърчаване и обучение на кадров резерв, който трябва да бъде фиксиран в стандарта на предприятието за организиране на възпроизводството на управленски персонал. Към това е насочена и системата за следдипломно усъвършенстване на мениджъри и специалисти. Днес това не е достатъчно.

Кадровият резерв и потенциалът като характеристики на персонала са взаимосвързани. Ясно е, че разликата между резерва и потенциала е продуктивна с акцент върху динамиката на производствената база на фирмата, за да се гарантира гъвкавостта и надеждността на управлението, изисквани в пазарните условия.

Както знаете, обичайно е да се вземе предвид броят на реалните специалисти, заети на техните позиции и вече обучени (или обучени), за да отговарят на изискванията на други, обикновено по-отговорни позиции по отношение на тяхната компетентност. Резервът се формира целенасочено за даден набор от позиции. Неговата функция е преди всичко да гарантира надеждността на системата за управление.

Ротация на персонала- Това е задължителна и естествена процедура за подновяване на кадрите чрез институцията на резерва. Той служи за стабилно осигуряване на персонал.

Производствената динамика налага изискване за резервиране на персонал: осигуряване на резерв с предвиждане на промени в професионалната и квалификационната структура на персонала.

И колкото по-динамична е производствената система, толкова по-голяма е необходимостта от разширено възпроизвеждане на способностите, компетентността, креативността на работниците, тяхната адаптивност към нови, непредвидени условия на производство. Това е призив към потенциала на персонала.

Специалист потенциалотразява неговите лични възможности, които са присъщи на човек и които могат да бъдат използвани с очакването на тяхното разширяване, тъй като се използват в променяща се производствена ситуация. И тогава кадровият потенциал на компанията са личните способности, с които разполага персонала на компанията, които, когато се изисква от практиката, могат да бъдат възпроизвеждани, използвани и които могат да се увеличават в съответствие с новите изисквания на тази конкретна практика.

Необходимостта от преориентиране на политиката към разширено възпроизвеждане на човешки ресурси, в допълнение към простото възпроизвеждане на кадровия резерв за ротация, е свързана с рязък скок в изискванията за инициативност, предприемчивост, способност за търсене на нови решения в трудни, нестабилни икономически условия.

Това може да бъде представено с три въображаеми ситуации с помощта на пример: един специалист (C) - една позиция (D).

Ситуация 1.Стабилно производство и състояние на персонала, когато изискванията на длъжността (Do) са задоволени от възможностите на служителя (C), т.е.

Ситуация 2.Работната сила е мобилна и е необходимо съкращаване, за да се поддържа надеждността на стабилна производствена система. Тогава специалист, който използва функции според длъжността си, но е влязъл в резерва (Ср), на друг, осигуряващ резерв (Др), все още не е използвал, но необходими за тази друга длъжност, допълнителна компетентност, знания, умения (Др ) и тогава:

Ср = Преди + Др

Ситуация 3.Въвеждането на нови икономически отношения променя изискванията към професиите, квалификациите, към предприемчивостта, изобретателността и към личните качества на инженера като цяло. Подготвеността на специалист за дадена позиция вече е недостатъчна, нарастват изискванията към потенциала на индивида (Lp). Тогава кадровият резерв (Cp) трябва да бъде допълнен с личен потенциал, това ще представлява кадровия потенциал (Kp):

Кп = Ср + Лп,

какво ще съвпадне Kp = Up + Dr + Lp.

Ако тази разпоредба се вземе като отправна точка, тогава механизмът за набиране на персонал трябва да съдържа елементи, които са настроени към личния и човешкия потенциал на фирмата като цяло. Това е основата за промяна в кадровата политика.

Логично е да се изгради кадрова система едновременно и последователно с обновяването на организационно-техническата база на производството в съответствие със стратегията на компанията.

Основни понятия и категории на кадровата политика на предприятията и акционерните дружества.

Кадрова политикае система от правила и разпоредби, които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на фирмата.
Има две причини за формирането на кадровата политика:
Първо- се свързва с нивото на осведоменост за правилата и нормите, които са в основата на дейността на персонала в организацията и прякото влияние на управленския апарат върху ситуацията с персонала. На тази основа се разграничават следните видове кадрова политика:
- пасивен;
- реактивен;
- превантивни;
- активен.
Пасивна кадрова политика.
Ръководството няма програма за действия по отношение на персонала, а работата на персонала се свежда до отстраняване на негативните последици.
Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала, диагностика на ситуацията с персонала и др.
Реактивна HR политика.
Ръководството на предприятието следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията за развитие на кризата: възникване на конфликти, липса на квалифицирана работна сила, липса на мотивация за работа.
Службите за човешки ресурси са добре развити, но няма цялостна програма за прогнозиране на развитието на персонала.
Превантивна кадрова политика.
Ръководството има обосновани прогнози за развитието на кадровата ситуация. Организацията обаче няма средства да й влияе.
Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за нуждата от персонал, формулират се задачи за развитие на персонала. Основният проблем е разработването на целеви кадрови програми.
Активна кадрова политика.
Това е рационална кадрова политика.
Второосновата за формиране на кадровата политика е фундаментална ориентация към собствения или външния персонал, степента на откритост по отношение на външната среда при формирането на състава на персонала.
Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията е прозрачна за потенциални служители на всяко ниво, организацията е готова да наеме всеки специалист с подходяща квалификация, без да взема предвид трудовия опит в други организации.
Такава кадрова политика може да е достатъчна за нови организации, провеждащи агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бърз растеж и бързо издигане до водещите позиции в своята индустрия.
Затворената кадрова политика се характеризира сфактът, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само от служителите на организацията.
Тази кадрова политика е характерна за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, формиране на специален дух на ангажираност.

Сравнението на тези два вида кадрова политика за основните кадрови процеси е представено в Таблица 1.1.

Таблица 1.1
Сравнителна характеристика на двата вида кадрова политика.

HR процес	Тип кадрова политика
	отворен	затворен
подбор на персонал	Ситуацията на висока конкуренция на пазара на труда.	Ситуацията с недостиг на работна ръка, липса на приток на нови работници.
Адаптиране на персонала	Способността за бързо включване в конкурентни отношения, въвеждането на нови подходи към организацията, предложени от новодошлите.	Ефективна адаптация чрез институцията на ментори („пазители“), висока екипна сплотеност, приобщаване и традиционни подходи.
Обучение и развитие на персонала	Често се извършва във външни центрове, улеснява заемането на нови неща.	Често се извършва във вътрешни корпоративни центрове, допринася за формирането на единен възглед, общи технологии и е адаптиран към работата на организацията.
Повишаване на персонала	Възпрепятства се възможността за растеж, тъй като преобладава тенденцията за набиране на персонал.	При назначаване на по-високи позиции винаги се дава предимство на служителите на компанията и се извършва планиране на кариерата.
Мотивация и стимулация	Предпочитание се дава на въпросите за стимулиране (външна мотивация).	Предпочитание се дава на въпросите на мотивацията (удовлетворяване на потребността от стабилност, сигурност, социално приемане).
Внедряване на иновации	Постоянно иновативно въздействие от страна на новите служители, основният механизъм на иновация е договорът, определянето на отговорността на служителя и организацията.	Необходимостта от специално иницииране на процеса на разработване на иновации, високо чувство за собственост, промени поради осъзнаването на общата съдба на човек и предприятие.

В пазарната икономика един от решаващите фактори за ефективността и конкурентоспособността на предприятието е осигуряването на високо качество. човешки ресурси .
Същността на кадровата политикае работа с персонал, отговарящ на концепцията за развитие на организацията.
Кадровата политика е неразделна част от стратегически ориентираната политика на организацията.
Целта на кадровата политика- осигуряване на оптимален баланс на процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в неговото развитие в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на законодателството и състоянието на пазара на труда.
При формирането на кадровата политика трябва да се вземат предвид следните аспекти: (Фигура 1.1)
- разработване на общи принципи на кадровата политика, определяне на приоритети за целите;
- организационна и кадрова политика - планиране на необходимостта от трудови ресурси, формиране на структурата и персонала, назначения, създаване на резерв;
- информационна политика - създаване и поддържане на система за движение на информация за персонала;
- финансова политика - формиране на принципи за разпределение на средствата, осигуряващи ефективна система от стимули на труда;
- политика за развитие на персонала - осигуряване на програма за развитие, кариерно ориентиране и адаптация на служителите, планиране на индивидуално повишение, изграждане на екип, професионално обучение и повишаване на квалификацията;
- оценка на резултатите от изпълнението - анализ на съответствието на кадровата политика със стратегията на организацията, идентифициране на проблеми в работата с персонала, оценка на кадровия потенциал.

Аспекти на формирането на кадровата политика.