Анализ на организационната структура на предприятието стройкомплекс-м. Курсова работа: Анализ на организационната структура на предприятието и обосновка за предложение за нейната оптимизация
Организационната структура на фирма "СТРОЙКОМПЛЕКС-М" може да се класифицира като линейно-функционална.
10 души са пряко подчинени на директора. Ако разгледаме процесния подход на управление, тогава нормата на подчинение е 12 (+/- 5) души.
Фигура 1. Организационна структура на предприятието.
На свой ред всеки от заместник-директорите има 2-8 отдела в подчинение. Освен това някои заместник-директори имат помощници или просто някои специалисти по пряко лично подчинение. Така например адвокат, според тази организационна структура, е подчинен на заместник-директора по финанси.
Линейно-функционалната организационна структура понякога се нарича традиционна или класическа, тъй като тя е първата структура, която е изследвана и разработена. Такива структури се основават от една страна на линейни правомощия. Линейните правомощия са правомощия, които се прехвърлят директно от началник към подчинен и след това към други подчинени (йерархия от управленски нива). Важна характеристикатакава структура се състои от единство на командване и командна верига.
В допълнение, такива управленски структури се основават на принципа на функционална департаментализация (процесът на разделяне на организацията на отделни елементи, всеки от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности). Специфичните характеристики и особености на дейността на дадено звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация. Комбинацията от линейност на властта и функционална департаментализация в линейно-функционална структура осигурява предимствата и недостатъците на този тип структура.
Предимствата на използването на линейно-функционална организационна структура са, че такава структура стимулира бизнес и професионална специализация, намалява дублирането на усилия и потребление. материални ресурсии във функционалните области, подобрява координацията във функционалните области. Говорейки директно за фирма "СТРОЙКОМПЛЕКС-М", трябва да се каже, че в този случай почти напълно се спазва принципът на еднолично управление, което гарантира по-голяма ефективност на работата. Освен това чрез открояване на основните и спомагателните процеси се улеснява значително изпълнението на възложените задачи. Трябва да се добави, че именно линейно-функционалната структура се характеризира с детайлната си разработка.
Разбира се, функционирането на организацията според линейно-функционалната организационна структура може да не е достатъчно добро и ефективно на базата на теоретичните основи на тази структура. Що се отнася до самата LLC STROYKOMPLEKS-M, можете да видите, че в някои случаи веригата от команди от мениджъра до прекия изпълнител става твърде дълга. Също така можете да забележите факта, че отделите може да са по-заинтересовани от изпълнението на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация. Въпреки че, ако вземем предвид не твърде големия брой служители, този недостатък може да бъде пренебрегнат.
Организацията на работата според вида на линейно-функционалната структура предполага, че фирма СТРОЙКОМПЛЕКС-М се характеризира със стабилност, има редовни доставчици на основни ресурси и широка клиентска база.
При използване на линейно-функционалната структура на предприятието в контекста на процесния подход при управлението на собствениците на основните и спомагателните процеси се превръщат ръководителите на основните и функционални служби, тоест висшето ръководство на организацията. В този случай главният изпълнителен директор управлява процесната мрежа.
Трябва да се обърне внимание на факта, че много процеси, протичащи в тази организация, имат свои собствени спомагателни процеси, те са по-малки по мащаб и се характеризират с по-малка отговорност и обем на работа.
ДА СЕ силни странидадено организационна системаможе да се припише:
· Подробната му разработка;
· Улесняване на задачата за дефиниране на основните и спомагателните процеси и техните собственици;
· Спазва се принципът на еднолично управление.
Слабостите на линейно-функционалната система включват факта, че използването на тази система е за предпочитане, когато една организация е ангажирана с предоставянето на един вид услуга или производството на един вид продукт. В този случай компанията разполага с широка гама от продукти. Показването на това на диаграма го прави тромаво и трудно за четене.
Въведение …………………………………………………………………………………… 3
Глава 1. Същността на организационната структура ……………………………………… 5
Организационна схема ………………………………………………………… 5
Класификация на организационните структури …………………………………………….… 7
Принципи и методи за формиране на конструкции …………………………………………… 11
Глава 2. Изграждане на организационната структура на дружество с ограничена отговорност "ГМК" …………………………………………………….… 13
Обща характеристика на предприятието ……………………………………… ...… 13
Анализ на организационната и управленска структура ………………………… 15
Глава 3. Подобряване на организационната структура на предприятието ..... 16
Заключение …………………………………………………………………………………… 38
Литература …………………………………………………………………………………… 39
Приложение № 1 ………………………………………………………………………… ..40
Приложение № 2 ………………………………………………………………………… .41
Приложение № 3 …………………………………………………………………………………… .42
Приложение № 4 ………………………………………………………………………… .43
Приложение № 5 ………………………………………………………………………… .46
Въведение
Повишаването на ефективността на предприятието до голяма степен се определя от организацията на системата за управление, която зависи от ясната структура на предприятието и дейността на всички негови елементи в посока на избраната цел.
Необходимостта от подобряване на системата за управление за настоящия етапопределя от много фактори. Това е оптимизирането на числеността на административния персонал, неговите функции; въвеждане на автоматизирани системи за управление и развитие на системи за вземане на решения.
Съществува Различни видовеорганизационни структури (линейни, линейно-функционални, функционални, матрични, проектни, дивизионни, бригадни). Но не всеки тип организационна структура съответства на организация. Следователно всяка организация сама разработва организационна структура, която трябва да зададе система за отговорност, отчетни взаимоотношения, принципи на обединяване на служителите в групи. Освен това структурата трябва да съдържа механизми за комуникация и координация на елементите на организацията в едно съгласувано цяло.
Консултантският проект разкрива концепцията за организационна структура, необходимостта от нейното компетентно изграждане в съответствие с целите и задачите на организацията, анализира текущата организационна структура в MMC, идентифицира проблемни точки и конфликтни зони, определя причините за тяхното възникване и разработване на начини за решаване на съществуващи проблеми.
При събирането на информация за тази работа използвах метода на анкетата и анализа на документите на организацията.
Теоретичен обекттази работа е - организационната структура на предприятието.
Теоретичен предмет- организационна структура на ООО GMK.
Емпиричен обект–Основните документи на GMK LLC.
Цел: анализ на съществуващата организационна структура на LLC "GMK" и разработване на документи за одобрение на организационната структура.
Първата глава е посветена на разкриването на понятието организационна структура и нейната схема, както и на класификацията на организационните структури и принципите на тяхното формиране.
Втората глава анализира изграждането на организационната структура на LLC "GMK".
В трета глава се предлага решение на съществуващите проблеми - липсата на диаграма на организационна структура, длъжностни характеристикии вътрешния трудов правилник.
Проектът се състои от въведение, три глави, заключение и библиография.
Глава 1 . Същността на организационната структура.
Организационна схема.
Организационната структура е холистична система, специално проектирана така, че хората, работещи в нея, да могат най-ефективно да постигнат целта си.
В рамките на тази структура се осъществява целият управленски процес (движение на информационните потоци и вземане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Под организационна структура на управление необходимо е да се разбере съвкупността от управленски връзки, разположени в строго подчинение и осигуряващи връзката между управлението и контролираните системи. За да функционира ефективно една организация, е важно да се дефинират ясно и ясно ролите и отговорностите и техните взаимоотношения. Всеки служител на компанията трябва да разбере какво се очаква от него, какви правомощия има, какви трябва да бъдат отношенията му с другите служители. Това се постига чрез организационна схема, допълнена с подходящи ръководства (инструкции) и разпределение на отговорностите.
За осигуряване са необходими организационни схеми ефективно управление, тяхното отсъствие създава хаос: работниците не разбират какво трябва да правят, как трябва да го правят и с кого трябва да работят; ръководителите на различни отдели не си представят как работата им се съчетава с работата на други отдели. При липса на организационна схема могат да се появят нелогични взаимоотношения, които могат да създадат объркване. Организационните схеми следва да бъдат допълнени с писмено уточняване на основните изисквания за всяко ниво на управление, всеки отдел, всяка длъжност или група подобни длъжности. Тези материали ще предоставят на работниците и групите допълнителна информация, която да им помогне да разберат как техните усилия се сравняват с тези на другите. Ето защо те ще могат да дадат всичките си сили за ефективно изпълнение на задълженията си, като избягват дублирането с други лица и организационни звена. За да създаде работещ механизъм, ръководството трябва да го проектира според организационни, а не индивидуални принципи. Освен това без точна длъжностна характеристика не може да се създаде основа за подготовка на други служители за работата на тези служители, които са повишени. Организационните схеми и подкрепящата документация са необходими от самото начало на фирмата, а не когато тя стане твърде голяма, за да се управлява от един човек.
Организационните диаграми не показват важни взаимоотношения между хората и организационните единици. Всъщност точно това, което показват, може да бъде подвеждащо. Например, те не изобразяват неформални линии на комуникация и влияние. Организационната схема изобразява йерархия от позиции, което предполага, че колкото по-високи са те, толкова по-важни и влиятелни. Това не винаги е вярно, тъй като някои служители са влиятелни при някои решения и нямат влияние при други. Организационните диаграми насърчават много тесен поглед на служителите за тяхната работа. Определенията на длъжността означават това, което хората не могат да правят, както и обяснение какво трябва да правят. Резултатът е организация, която не реагира на промените. Организационните схеми и цялата съпътстваща документация (описания на длъжността и инструкции) се превръщат само в заместител на действие, а не в конструктивен отговор.
Трябва да се обърне внимание на създаването на добре обмислена и най-важното, ефективна организационна схема
Класификация на организационната структура
По същество организационната структура определя разпределението на отговорностите и правомощията в рамките на организацията. По правило се показва като графична схема, чиито елементи са йерархично подредени организационни единици (отдели, длъжности).
Различават се следните организационни структури:
линейна/линейно-щабна организационна структура;
функционален;
дивизионен;
матрица;
Често организационната структура се приспособява към производствен процеспродукти или услуги в зависимост от вида и вида на производството.
Линейна/линейно-щабна организационна структура
В сърцето на линейна организационна структура на предприятието(организации, компании) лъжи принцип на еднолично управление, в съответствие с което всеки служител на организацията има само един непосредствен ръководител. Традиционно линейната организационна структура се разбира като йерархия от позиции, в които висшият мениджър на организацията е свързан с всеки от служителите на по-ниско ниво чрез една командна верига, преминаваща през съответните междинни нива на управление (Приложение 1, фиг. . 1).
Предимствата на линейната структура се дължат на лекотата на използване. Тук са ясно разпределени всички отговорности и правомощия и следователно се създават условия за оперативен процес на вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа.
Сред недостатъците на линейната организация на организацията обикновено се отбелязва твърдостта, негъвкавостта, невъзможността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, прехвърляна от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление. Тя поставя високи изисквания към квалификацията на мениджърите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените. Не повече от някаква вариация на линейната организационна структура е т.нар щабна организационна структура , в който има позиции и поделения, подпомагащи приемането на управленски решения (Приложение 1, фиг. 2.).
Трябва да се отбележи, че въз основа на описания по-горе подход почти всяка организационна структура на съвременното предприятие може да се характеризира като линейна или линейна. Матрица или организационна структура на проектанаслагва се върху линейното, и не елиминира нито него, нито принципа на еднолично командване като основа за стабилност на съществуването на организацията.
предимства:
ефективно използване на производствения и управленския потенциал за решаване на екстремни проблеми;
ефективност на решенията.
недостатъци:
нарушаване на принципа на еднолично управление;
сложността на координирането на производствените цели и програмите на централата;
появата на социални и психологически проблеми в екипа;
работно място за организационно управление
Въведение
Икономическата стабилност на организацията, нейната жизнеспособност и ефективност в пазарни условия са неразривно свързани с непрекъснатото усъвършенстване и развитие. В същото време подобрението трябва да се извършва на принципа на адаптация към външната среда.
Следователно успехът на всяка организация и възможността за нейното оцеляване зависят от способността за бързо адаптиране външни промени... В динамична среда съвременно производствои обществото, управлението трябва да бъде в състояние на непрекъснато развитие, което днес не може да бъде осигурено без изследване на тенденциите и възможностите, без избор на алтернативи и насоки за развитие.
Актуалността на избора на тази изследователска тема се дължи на факта, че днес за всеки стопански субект от голямо значение са организационната структура на управление, подходите за разпределение на отговорностите, принципите за създаване на перспективна организация и др. Ето защо в момента се отделя значително внимание на подобряването на организационната структура на управление, тъй като постигането на основните цели на организацията е възможно с ефективна структура на организацията, изградена, като се вземат предвид всички нейни предимства и недостатъци.
Целта на организационната управленска структура е да решава проблемите, пред които е изправена организацията, следователно, подобряването на структурата трябва да се основава на стратегическите планове на организацията, а нейната структура трябва да гарантира изпълнението на стратегията на организацията. Освен това е необходимо да се вземе предвид ситуацията, в която се намира организацията, която се състои от фактори на околната среда, технологията на организацията и нейния размер.
Целта на дипломната работа е да се анализира състоянието на организационната структура на управлението на LLC Строителна компания "Гарант-Поволжье" и да се разработят препоръки за нейното подобряване.
За постигане на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
разглеждат теоретичните основи на организационната структура на управлението;
анализират финансовите и икономически показатели на организацията;
изучаване на факторите на околната среда, влияещи върху организационната структура на организацията;
анализира работата на функционалните звена и нивата на управление;
разработване на начини за подобряване на ефективността на организационната структура на организацията;
Предмет на изследване на дипломния проект е организационната структура на управлението на LLC Строителна компания "Гарант-Поволжие" (наричана по-долу LLC IC "Гарант-Поволжие").
Обект на изследването е организацията IC Garant-Povolzhye LLC, чиято основна дейност е предоставянето на строителни услуги.
В работата са използвани следните методи на изследване: SWOT анализ, анализ на финансовото и икономическото състояние на предприятието, анализ на конкурентните предимства, анализ на стратегията за развитие на предприятието.
Теоретичното и практическото значение на работата се крие във факта, че тя разглежда концепцията за организационната структура на управление, анализира дейността на LLC IC Garant-Povolzhye, идентифицира недостатъците на съществуващата организационна структура на управление, предлага варианти за нейното подобряване , чието изпълнение ще позволи на организацията да се развива и работи по-ефективно.
Методическата и научна основа на изследването е работата на Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Вихански, А. Я. Кибанова, Б.З. Милнър и др.
Работата се състои от въведение, две глави с подточки, заключение, библиография и приложения.
1. Теоретична глава. Теоретични основи на организационната структура на управлението на организацията
.1 Понятие и същност на организационната структура на управление
Нека първо разгледаме понятието "организация". В научната литература има много тълкувания на това определение. Организация - структурата на производствените фактори и тяхното взаимодействие с цел получаване на максимални качествени и количествени резултати в най-кратки срокове и с минимална цена на производствените фактори. Според Milner B.Z. организацията е съзнателно координирана социална единица с определени граници, която действа на относително непрекъсната основа за постигане на обща цел или цели.
Така виждаме, че дефиницията на организацията предвижда необходимостта от формална координация на взаимодействието на работниците.
Всяка организация е сложна техническа, икономическа и социална система, със своя собствена личност и специфика и изисква координирано управление, следователно системата за управление на организацията включва набор от всички услуги на организацията, всички подсистеми и комуникации между тях, както и процеси които осигуряват определеното функциониране.
Управлението на организацията е непрекъснат процес на влияние върху работата на служител, група или организация като цяло за най-добри резултати по отношение на постигането на поставена цел. „Да управляваш означава да водиш предприятието към неговата цел, извличайки максимални възможности от всички ресурси, с които разполага.“
В литературата има няколко подхода за дефиниране на понятието "организационна структура на управлението". Първо, организационната структура е съставът и подчинението на взаимосвързаните управленски връзки. На второ място, организационната структура на управление е форма на разделяне и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. Достатъчно успешно според нас е дефинирането на организационната структура на управление, което Milner B.Z. решава на задачите и постигането на поставените цели”. От тези позиции управленската структура е представена под формата на система за оптимално разпределение на функционалните задължения, права и отговорности, реда и формите на взаимодействие между органите на управление, които са част от нея, и хората, работещи в тях.
По този начин организационната структура на управлението може да се определи като връзката и подчинението на независими управленски звена и отделни длъжности, които изпълняват управленски функции. Тази структурасе определя от съставните му връзки и нива на управление. Тази структура трябва да гарантира стабилността на връзките между управляващите елементи и надеждността на функционирането на системата като цяло.
Ключовите понятия на управленската структура са елементи, взаимоотношения (отношения), нива и правомощия. Елементи на организационната структура на управлението могат да бъдат както отделни работници (ръководители, специалисти, служители), така и служби или органи на управленския апарат, в които работят определен брой специалисти, изпълняващи задълженията си. Нека отделим две области на специализация на елементите на организационната структура на управление:
в зависимост от състава на структурните подразделения на организацията се отделят връзките на управленската структура, които осъществяват маркетинг, управление на производството, научно-техническия прогрес и др.
въз основа на природата общи функцииосъществявани в процеса на управление се формират органи, които се занимават с планиране, организация, мотивация и контрол.
Отделно подразделение, което изпълнява част от управленските функции или съвкупност от тези функции, е управленската връзка. Връзките на управлението трябва да включват лидери и мениджъри, които регулират и координират дейността на структурните звена. Връзките между връзките се поддържат чрез връзки и комуникации.
Организационната структура включва две взаимосвързани структури:
хоризонтална производствена структура;
структурата на контролите, разположени вертикално.
Производствената структура на организацията може да се определи като определено подредено взаимодействие на основните и спомагателните подразделения на организацията, насочено към постигане на организационните цели.
Реалното състояние на производствената структура на една организация се определя преди всичко от нейния производствен профил, размера и характеристиките на основните и спомагателните технологични процеси.
Най-високото ниво на управление на организацията може да бъде представлявано от Съвета на учредителите, генералния директор и неговите непосредствени заместници. Тази част от организацията обикновено се нарича административен апарат. Входното действие и крайният продукт на контролната част е информацията. Това ниво на управление развива политиката на организацията и осигурява нейното практическо изпълнение.
Мениджърите на средно ниво осигуряват прилагането на оперативните политики на организацията, разработени от висшето ръководство, и отговарят за предоставянето на по-подробни задачи на отделите и тяхното навременно изпълнение. Специалистите от тази група, като правило, имат широк спектър от отговорности и имат голяма свобода да вземат решения. Това са началници на отдели, началници на сгради, цехове, функционални отдели. Най-ниското ниво на управление е представено от младши мениджъри. Младшите мениджъри пряко контролират редови служители, които вече нямат никого под тяхна власт. Това могат да бъдат бригадири, бригадири, началници на бюра, лаборатории. Задачата на това ниво на управление е да постави конкретни задачи на непосредствените изпълнители и да осигури изпълнението на тези задачи. Помислете за връзката между елементите на управленската структура. Връзката между елементите на управленската структура обикновено се разделя на хоризонтална и вертикална. Хоризонталните връзки имат конкордансен характер и са едностепенни. Вертикалните връзки са подчинени взаимоотношения (връзки на власт в рамките на една организация). Необходимостта от тях възниква, когато структурата на системата за управление е йерархична, тоест когато има различни нива на контрол, на всяко от които се преследват собствени цели. При двустепенна структура се създават висши управленски нива (управление на организацията като цяло) и по-ниски нива (мениджъри, директно наблюдение на работатаизпълнители). С три или повече нива в организационната структура на управление се формира така нареченият среден слой, който от своя страна може да се състои от няколко нива.
За успешното си функциониране организационната структура на предприятието трябва да отговаря на изискванията на следните фактори и да отговаря на тях.
Ориз. 1.1. Фактори, влияещи върху функционирането на организационната структура
1.2 Характеристики и класификация на организационните управленски структури
Нека разгледаме подробна класификация на елементите на управленската структура, която ни позволява да извършим диагностичен анализ на управленската структура и да изградим на нейната основа организационната структура на предприятието (Фигура 1.3):
Фигура 1.2 Класификация на структурата на управление
1. Организационната структура е съставът и подчинението на взаимосвързаните управленски връзки.
Функционалната структура отразява разделението управленски функциимежду ръководството и отделните отдели.
Структурата на персонала определя състава на отделите и списъка с длъжности, размери официални заплатии ведомост.
Социалната структура характеризира трудовия колектив по социални показатели (пол, възраст, професия и квалификация, националност, образование и др.).
Ролевата структура характеризира екипа по отношение на участието в творческия процес в производствени, комуникационни и поведенчески роли.
Организационната структура е от най-голямо значение. Съвременният мениджмънт разглежда преди всичко два типа организации - бюрократични (механистични) и органични. За бюрократичните организации са характерни йерархични структури, които могат да бъдат: линейни, функционални, линейно - функционални, дивизионни. Изграждането на организационна структура е поставяне на диаграма на отдели по нива и функции на управление, показваща връзката.
Помислете за линейни структури за управление. Основният принцип за изграждане на линейна структура е вертикалната йерархия, тоест подчинението на управленските връзки отдолу нагоре.
Ориз. 1.3. Линейна структура на управление
Линейна структура - вертикална схема на подчинение на подразделения на предприятието, специализирана по отношение на управленските мащаби, предполага принципа на еднолично управление, когато начело на всяко подразделение е лидер, надарен с всички правомощия. Нека подчертаем предимствата на линейната структура:
Единство на управлението;
делегиране на правомощия отгоре надолу;
последователност на действията на изпълнителите;
ефективност при вземане на решения;
простота и яснота на подчинението.
Недостатъците на линейната структура са:
липса на специализация по функции;
многоетапен трансфер на информация;
огромен поток от документи;
високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде висококвалифициран специалист.
Линейните управленски структури се използват само в по-ниските производствени нива, както и в малки предприятия или предприятия, при тяхното формиране.
Функционална структура - диаграма на предприятие, в което отделите са специализирани и функционално подчинени (Фигура 1.4). Такива структури се характеризират със създаването на подразделения, всяко от които има конкретна задача и отговорности. Функционалната структура се основава на принципа на цялостно управление, което се състои в това, че изпълнението на указанията на функционалния орган е от неговата компетентност и е задължително за изпълнение.
Предимствата на функционалната структура включват:
ясно разделение на подразделенията според набора от функции;
висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите;
премахване на дублирането при изпълнение на управленски задачи за отделни услуги.
Недостатъци на функционалната структура:
няма координиращо звено или индивид;
продължителна процедура за вземане на решения;
нарушаване на принципа на еднолично управление;
трудно е да се поддържа взаимовръзка между различните услуги;
намаляване на отговорността на изпълнителите и ръководителите за работата като цяло.
Линейно-функционалната (щатната) структура се основава на линейна структура, но с тази разлика, че при линейните ръководители се създават специални звена, специализирани в изпълнение на определени управленски функции. Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват на силите на своите специалисти по-квалифицирано изпълнение от прекия ръководител на неговите задължения. схемата на предприятието, която има линейни и функционални блокове на подчинение на подразделения.
Характеристики на структурата на централата (фигура 1.4):
Функционална
(линеен) Централен офис (линейно-функционален)
Ориз. 1.4. Функционални и щабни (линейно-функционални) структури
Наличието на два блока от подразделения: линейни и функционални;
има едно координиращо звено за всички звена;
сложността на директното взаимодействие между деленията на линейните и функционалните блокове.
Предимството на линейно-функционалната (персонална) структура е подобрената координация на дейностите във функционалните области, адекватната и ефективна производствена реакция на организацията. Недостатъкът е липсата на близки взаимоотношения на хоризонтално ниво и като следствие ерозията на разработената стратегия.
Един вид линейно-функционална структура е матрична структура (фиг. 1.5), в която се дефинира подчиненост, указваща връзката между разделянето на линейния и функционалния блок.
Основните характеристики на матричната структура:
ясно разделяне на линейните и функционалните блокове на подразделения;
способността за координиране на действията на всички звена чрез главното устройство;
наличието на набор от задачи, които се решават директно от разделянето на линейни и функционални блокове.
Ориз. 1.5. Матрична структура
Друг вид линейно-функционална структура е структурата на проекта (фигура 1.6), в която има временно подчинение на подразделенията на линейните и функционалните блокове за разработване и изпълнение на проекти.
Отличителна характеристика на структурата на проекта е създаването на временни асоциации от единици от линейни и функционални блокове за разработване или изпълнение на един или няколко проекта. След края на проекта тези подразделения започват да изпълняват пълноценно своите преки функции. За периода на работа по проекта наборът от функции се намалява чрез прехвърляне към други функционални отдели.
Основното предимство на проектните структури е съсредоточаването на всички усилия върху решаването на един проблем и засилването на личната отговорност на конкретен лидер.
Недостатъци - фрагментиране на ресурсите и формиране на проектни екипи, които не представляват устойчиви формации.
Ориз. 1.6. Структура на проекта
Трябва да се добави, че матричните и дизайнерските структури са типични за органичните организации.
Дивизионната структура е най-съвършената структура от йерархичния тип, възникнала като реакция на недостатъците на линейно-функционалните структури. Управляването на голяма компания от един център в съвременните условия става неефективно. А при структура на дивизии висшият управленски персонал се освобождава за решаване на стратегически проблеми и като правило разчита на няколко централизирани функционални подразделения.
Съответно, структурата на отделите се характеризира с комбинация от централизирано стратегическо планиране в горните нива на управление с децентрализираните дейности на отделите, на нивото, на което се осъществява оперативното управление и които отговарят за реализирането на печалба.
Дивизионният подход ускорява реакцията на организацията към промените във външната среда, осигурява тясна връзка между производството и потребителите. В този случай структурирането на дружеството се извършва съгласно един от следните принципи:
като се вземат предвид характеристиките на предлаганите продукти или услуги;
в зависимост от ориентацията на конкретен потребител;
в зависимост от обслужваната територия (регионален принцип).
Ориз. 1.7. Структура на управление на отделите
Също отличителен белегдивизионната структура е наличието на линейни единици, разположени на други места или специализирани в различни видовестоки. Тези подразделения могат да имат свои собствени функционални блокове.
Структурирането на компанията по отдели се извършва по един от трите принципа:
на продуктовата линия - като се вземат предвид характеристиките на предлаганите продукти или услуги;
в зависимост от фокуса върху конкретен потребител;
по регионални - в зависимост от обслужваните райони.
След като разгледахме характеристиките на видовете организационни управленски структури, можем да кажем, че управленската структура е преди всичко най-важната част от всяка организация, която има сложна структура. Тя включва организационни, функционални, персонални, социални и ролеви структури. И в теорията на управлението се разграничават видовете структури: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни.
1.3 Принципите на изграждане на организационни структури и етапите на тяхното изучаване
Организационните структури, като най-важната част от организацията, се изграждат според определени принципи, които са свързани с типа организация. Нека отбележим принципите на изграждане на организационна структура (Фигура 1.8).
Ориз. 1.8 Принципи на изграждане на организационна структура
1. Гъвкавост. Характеризира способността за бързо реорганизиране в съответствие с промените в персонала и производството.
1.Централизация. Състои се в разумна централизация на функциите на служителите в отделите и службите на предприятието с прехвърляне на функциите за оперативно управление на по-ниското ниво.
2.Специализация. Осигурява се чрез възлагане на определени управленски функции на всяко подразделение.
.Единство на права и отговорност. Това означава, че правата и отговорностите на отделите и служителите трябва да бъдат в диалектическо единство.
.Разграничаване на правомощията. Линейното лидерство осигурява решения за пускането на продукта, докато функционалното лидерство осигурява подготовка и изпълнение на решенията.
.рентабилност. Характеризира постигането на минимума необходими разходивърху изграждането и поддържането на организационната структура на управление.
Към управленската структура се налагат много изисквания, отразяващи нейното ключово значение за управлението. Те са взети предвид в принципите на формиране на организационната структура на управление. Основните фактори, които трябва да съответстват на структурата на управление, в съответствие с която тя трябва да бъде изградена, могат да бъдат определени по следния начин.
Организационната структура на управление трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди.
Трябва да се предвиди оптимално разделение на труда между органите на управление и отделните работници, за да се осигури творческа работа и нормално натоварване, както и подходяща специализация.
Формирането на управленската структура трябва да бъде свързано с дефинирането на правомощията и отговорностите на всеки служител и управителен орган, със създаването на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.
Между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло.
Организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията относно нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на контрол на лидери и мениджъри. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които функционират успешно в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.
Важно е да се обърне внимание на интерфейса между структурата на управление и фазите от жизнения цикъл на организацията. Например, на етапа на създаване на организацията управлението често се осъществява от самия предприемач. На етапа на растеж има функционално разделение на труда на мениджърите. На етапа на зрялост тенденцията към децентрализация най-често се реализира в управленската структура.
По време на етапа на рецесия обикновено се разработват мерки за подобряване на управленската структура в съответствие с нуждите и тенденциите в производствените промени. И накрая, на етапа на прекратяване на съществуването на организацията, управленската структура или напълно се срива (ако компанията е ликвидирана), или се реорганизира.
Формирането на управленската структура се влияе от промените организационни формив които работят предприятия. Така че, когато една фирма се присъедини към асоциация, да речем, асоциация, концерн и т.н., има преразпределение на управленските функции (някои от функциите, разбира се, са централизирани), следователно, структурата на управление на фирмата също се променя .
Рационалната управленска структура трябва да отговаря на изискванията за организационни структури от новите икономически условия, които днес включват:
Яснота. Всеки отдел на организацията, всеки служител (особено всеки мениджър) трябва ясно да знае къде се намира и къде да отиде за информация, помощ или решение.
рентабилност. Управленските функции като контрол, надзор и стимули трябва да изискват минимални усилия, а управленската структура трябва да улеснява самоконтрола и мотивацията. За да се поддържа едно предприятие в правилната посока, минималният възможен брой хора (особено висококвалифицирани и ефективни хора) трябва да посветят своето внимание и енергия на „мениджмънт“, „организация“, „контрол“, „комуникация“, „проблеми с персонала“.
Насочване на вниманието на служителите към усилията върху резултатите на предприятието като цяло. Лидерското представяне трябва да се измерва с икономически резултати, а не с някакви тесни професионални стандарти за компетентност или административно съвършенство.
Ясно дефинирайте задачите и функциите на всеки служител в общата цел на организацията. За да съпостави усилията си с доброто на цялото, всеки служител трябва да разбере как неговата задача е свързана с общата задача и как общата задача определя неговата задача, неговите усилия, неговия принос.
Една организация също трябва да се оценява според това дали улеснява или пречи на процеса на вземане на решения. Структура, която тласка решенията нагоре, вместо да ги взема на възможно най-ниското ниво, структура, която взема критични решения, концентрира вниманието върху ненужни или второстепенни проблеми, е лоша структура.
Спазването на горните изисквания допринася за създаването на гъвкави, способни да реагират бързо на промени, дължащи се на влиянието на всякакви външни фактори. Тези изисквания ще позволят да се изгради организационна структура, която ще допринесе за развитието на системата за управление в предприятието, ще повиши нивото на неговата организация и ще създаде всички условия за ефективно функциониране на предприятието като цяло.
Нека разгледаме по-подробно етапите на анализ на стратегията и развитието на предприятието, необходими за проектиране на нова или подобряване на съществуваща организационна структура (фиг. 1.9).
Първият етап е да се изяснят основните цели на организацията, областите на несигурност и най-вероятните алтернативи за развитие. Точният добре обоснован отговор на въпроса за задачите на организацията, целите на нейната дейност до голяма степен определя обща структура.
Втората стъпка в организационния анализ е да се идентифицират променливи, които значително влияят върху изпълнението на задачите. На този етап е необходимо да се анализира икономическата и производствената структура на предприятието и основните му компоненти.
Той също така изисква анализ на външната среда, в която функционира организацията или се планира нейната дейност. Изследването на тези две тясно свързани области (външна и вътрешна) води до ключови решения, които могат да определят успеха на всички дейности на организацията.
Ориз. 1.9 Етапи на анализ на предприятието за подобряване на организационната структура на управление
На третия етап от анализа е необходимо да се проучат цели и планове за определен период, обикновено най-малко една година. Важно е да се уверите в това текущи целиса в съответствие с основната мисия на организацията, а плановете са в съответствие с ключовите фактори за успех. Това е от съществено значение, тъй като целите и плановете оказват пряко въздействие върху организационната структура чрез приоритизиране и приоритизиране на ценностите. взети решения... Всеки организационен проект включва неизбежни промени, например връзката между ефективността на производството и иновациите, между обема на пазара и качеството на продукта, между краткосрочното и дългосрочното планиране. Плановете на организацията, нейната стратегия са фундаменталната основа за вземане на информирани решения при проектирането на организационната структура.
На четвъртия етап се оценява доколко структурата на организацията отговаря на задачите, целите, плановете и факторите, от които зависи успехът на нейното функциониране. За да направите това, е необходимо внимателно да проучите съществуващата официална структура на организацията, да определите нейните силни и слаби страни, да разберете какви недостатъци във формалната структура компенсират неформалните елементи и колко ефективно.
Важен моментпри анализа на организацията е оценката на човешките ресурси на предприятието. Понякога недостигът на работници по определени специалности не може да бъде компенсиран чрез достатъчно своевременно обучение на работници в предприятието или чрез набирането им отвън, което не може да бъде пренебрегнато при разпределението на функциите в рамките на съществуващата организационна структура. Разглеждат се вероятността и валидността на промените в управленските процеси. Анализът на организацията и нейната външна среда предоставя колосално количество информация, която трябва да бъде оценена, за да може да се вземе решение относно структурата на организацията, което е последният етап от аналитичния процес.
От особено значение е характерът на влиянието на външната среда върху организационната структура на организацията. Под външна средаразбира се непосредствената среда на организацията, която се формира от такива субекти на околната среда, които пряко влияят върху дейността на тази организация. Следователно дизайнът трябва да се основава на етапите на изследване на външната среда на организацията.
I етап - идентифициране и описание на външната среда;
II етап - идентифициране на основните връзки между елементите на външната среда;
III етап - определяне на разнообразието от елементи на външната среда;
IV етап - проектиране на всеки елемент от организационната структура, като се вземе предвид външната среда;
V етап - формиране на управленски механизъм, отчитащ спецификата на елементите на организационната структура и нейната външна среда.
.4 Основни тенденции в развитието на организационните управленски структури
Организационната структура на управлението на системата определя функционалната връзка между нейните елементи, формализира разпределението на задълженията, йерархията на подчинение и отговорност, необходимата специализация. Колкото по-малко има йерархични нива в структурата на предприятието, толкова по-лесно се адаптира към промените във външната и вътрешната среда, но отговорността на неговите ръководители се увеличава значително и нивото на обучение на изпълнителите трябва да бъде по-високо. Определени са редица изисквания, на които трябва да отговаря оптималната (за определен период от време) организационна структура:
-структурата на управлението на предприятието трябва да осигурява ефективното постигане на основните производствени и организационни цели;
-осигурява взаимодействието на всички елементи на структурата, научно-техническия, линейния и управленския персонал;
-адекватно реагират на промените във външната среда.
Трябва да се има предвид, че освен формалната структура във всяко предприятие съществува и междуличностна неформална структурна връзка между отделите, особено на хоризонтално ниво. Информационните потоци, циркулиращи на хоризонталните нива на йерархичната структура, имат свои собствени характеристики. Те са по-малко податливи на изкривявания, са предимно координиращи, отколкото подреждащи по природа, по-ефективни са, но не винаги надеждни, тъй като не съдържат механизми за проверка на съобщенията. Хоризонталните връзки помагат за решаването на сложни производствени проблеми по-лесно и бързо, но слуховете и спекулациите също се разпространяват широко.
Разумният избор на вида на организационните структури зависи от балансиран анализ на много фактори: възможността за използване на компютърни технологии за анализ на структурите, стратегията за развитие на предприятието за периода на изследване, обема на извършената работа и накрая, производствен опит на ръководния персонал. Най-простият и най-често използван метод за избор на организационна структура е изследването на структурите на успешно развиващите се свързани предприятия. Друг метод - разработването на нова структура се извършва въз основа на препоръките на професионални консултанти и експерти. По-рядко се използват методи за структуриране на целите и организационно моделиране.
Всяка, дори и най-съвършената, структура за управление на производството е обречена на промяна и по-нататъшно подобрение. Колкото по-рано органите на управление определят необходимостта от тези промени, толкова по-ефективен ще бъде процесът на управление, толкова по-малка ще бъде заплахата от стагнация и регрес на системата.
Причината за неизбежността на нови организационни отношения и съответните управленски структури се крие в постоянното развитие и преразпределение на функциите между елементите на управленската система, остаряването на структурата и в такъв мощен катализатор на социални, икономически и управленски промени като научно-технически прогрес (подмяна на оборудване, разработване на нови продукти и технологии). Въпреки това повечето структурни промени срещат съпротива от страна на персонала и тези промени ще имат голям шанс за успех, ако висшите лидери на организацията участват активно в тях. Важно е необходимостта от структурна промяна да е ясна за всички и всяка иновация да е правилно обоснована. Ръководителите на предприятието трябва да бъдат психически подготвени за възможни смущения в работата, за нарушения на обичайните ритми на дейност.
Опитът на водещи предприятия в Русия и успешно работещи чуждестранни фирми показва, че се наблюдава трайна тенденция за замяна на чисто инженерния, тясно функционален труд с по-креативни, разнообразни, изискващи независими управленски решения. Ниските структурни връзки все повече се включват в процеса на управление, по-високите йерархични нива са концентрирани върху решаването на най-сложните, стратегически задачи. Тези промени в съдържанието на управленската работа изискват опростяване на сложни йерархични структури.
Основният критерий за качеството на организационните структури е крайният социално-икономически, а понякога и психологически резултат. Увеличаване на производството и по-сложно от гледна точка на употреба автоматизирани системисъбирането и обработката на информация определят развитието на нови организационни управленски структури. В основата на това развитие е преходът към структури, които осигуряват бърз отговор на промените в производството. Повечето фирми непрекъснато подобряват своите организационни структури.
Основните насоки за подобряване на организационните управленски структури, форми и методи на лидерство са:
децентрализация на производствените и търговските операции;
иновативно разширяване; преход от тясна специализация към интегриране в съдържанието и характера на самата управленска дейност, в стила на управление;
отказ от използване на административни лостове за координация и контрол.
Важно е да се подчертае, че експериментирането с проектирането и прилагането на нови структури на управление се превърна в характерна чертапоследното десетилетие на XX век. ...
В хода на тези експерименти често се използват голямо разнообразие от комбинации. известни видовеи видовете структури, които организациите адаптират към специфичните си условия на работа. Но все пак основната тенденция е всяка следваща структура да става по-проста и по-гъвкава от предишните.
В същото време са посочени следните десет изисквания и характеристики за формирането на ефективни структури за управление на производството:
) намаляване на размера на поделенията и тяхното окомплектоване с по-квалифициран персонал;
) намаляване на броя на управленските нива;
) групова организация на труда като основа на нова управленска структура;
) ориентиране на текущата работа, включително графици и процедури, към заявки на потребителите;
) създаване на условия за гъвкаво сглобяване на продуктите;
) минимизиране на запасите;
) бърза реакция на промените;
) гъвкаво преконфигурируемо оборудване;
) висока производителност и ниски разходи;
) безупречно качество на продукта и фокус върху силните взаимоотношения с клиентите.
Обобщавайки тенденциите в развитието на организационните структури, може да се отбележи, че организацията на бъдещето изглежда е характерна: интеграция; автоматизация и развитие на персонала вместо рационализация на труда и структурна рационализация; деменегеризация; деструктуриране; информатизация; виртуализация; социализация.
Проблемът с виртуализацията на организациите изисква специално внимание. Нека разгледаме някои от посоките, характерни за процеса на виртуализация.
Първа посока. Всъщност виртуализацията означава, че подразделенията на организацията, които съставляват нейната структура, се „измиват“ във външната среда, структурата губи своето системно значение, организацията става все по-„куха“ и се слива с външната среда. В краен случай организацията може да остане с офис, който е най-добре мениджърът да постави у дома.
Второто направление на виртуализацията, свързано с първото, но представляващо независим интерес поради своята специфика, е формирането на виртуално комуникационно пространство, което позволява обмен на информация в реално време по цялата планета и създаване на колосални бази данни и бази от знания. .
Третата посока на виртуализацията засяга действителните структурни аспекти на организацията. Всяка организация е просто специфична форма на изпълнение от хора на определена съвместни дейности... В същото време мотивите и характерът на взаимодействието на хората и техните групи в организацията се определят от целите на тяхната дейност, следователно, ако съдържанието на дейността се промени, организацията също трябва да се промени. Смисълът на организацията не е в това, че е външно и вътрешно, а в това каква е нейната роля в системата, където е включена като елемент. Тази система е представена като бизнес пространство, което от своя страна се включва в социокултурната среда.
Четвъртата посока на виртуализацията определя социокултурния процес. Основните гръбначни фактори на традиционната организация са целите и структурата. Тъй като организацията в дългосрочен план престава да бъде целева система и структурата губи своята релевантност, нов системообразуващ фактор става преди всичко, организационна култура, но не като корпоративна култура, а като елемент от културата на гражданското общество. От гледна точка на социокултурния процес външната среда се превръща в пространство за цивилизовано сътрудничество на организациите.
Няма съмнение, че в близко бъдеще ще се сблъскаме с голямо разнообразие от структури, всяка от които ще отговаря на нуждите на конкретна организация.
Заключения по първа глава
Разглеждането на теоретичните основи на управленската структура на организацията показа, че организационната управленска структура се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло.
Като част от организационната структура съществуват организационна, функционална, кадрова, социална и ролева структури. И в теорията на управлението се разграничават видовете структури: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни.
Процесът на анализ на организационната структура включва формулиране на целите и задачите на организацията, определяне на състава и местоположението на отделите, тяхното осигуряване на ресурси, анализ на влиянието на външната среда върху организационната структура на организацията. След като разгледаме тези фактори, можем да заключим за необходимостта от подобряване на управленската структура, за нейното съответствие с дейността на организацията.
2. Практичен глава. Анализ организационен структури управление ООО SC « Регион Гарант-Волга» и предложения На нея подобряване
.1 Описание на дейността на организацията и анализ на основните финансово-икономически показатели
Изследователският обект на това тезае строителна фирма ООД Строителна компания"Гарант-Поволжието". Организацията е регистрирана в град Нижни Новгород, ул. Шаляпин, 2-а през 2007 г.
IC "Garant-Povolzhye" е дружество с ограничена отговорност. Организацията е създадена в съответствие с Федералния закон "За дружествата с ограничена отговорност" (За LLC) от 08.02.1998 N 14-FZ (с измененията на 28.12.2010).
Основателят на IC Garant-Povolzhye LLC е физическо лице - гражданин Руска федерация... LLC IC "Garant-Povolzhye" има сетълмент сметка за основните си дейности, кръгъл печат, емблема с името си, други печати и печати. LLC IC "Garant-Povolzhye" е юридическо лице, организацията придоби този статут от момента на държавната си регистрация. Правният статут се определя от Гражданския кодекс на Руската федерация, устава на организацията, учредителното споразумение и други регулаторни документи. LLC IC Garant-Povolzhye притежава отделно имущество и отговаря за задълженията си с това имущество, има независим баланс, може да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права от свое име, да бъде ищец и ответник в съда.
Основният документ, регулиращ дейността на това предприятие, е Хартата. Хартата влиза в сила от момента на подписването й от учредителите и държавната регистрация. От момента на регистрация на дружество с ограничена отговорност като юридическо лице, спазването на разпоредбите на устава е задължително за дружеството в отношенията му със съдружниците.
Висшият орган на управление на дружество с ограничена отговорност е общото събрание на неговите учредители, в изключителната компетентност на което е:
- промени в устава на дружеството, включително промени в размера на уставния му капитал;
- назначаване на изпълнителния директор и ревизионната комисия (одитора) на дружеството и предсрочно прекратяване на правомощията им;
- образуване на изпълнителни органи на дружеството и предсрочно прекратяване на правомощията им;
- одобряване на годишни отчети, баланси, отчети за приходите и разходите на дружеството и разпределение на неговите печалби и загуби;
- решение за реорганизация или ликвидация на дружеството и др.
По отношение на мащаба на дейност, в съответствие с Федералния закон от 24 юли 2007 г. N 209-FZ (изменен от 6 декември 2011 г.) "За развитието на малкия и среден бизнес в Руската федерация" и в в съответствие с гореспоменатата резолюция на правителството на Руската федерация, IC Garant-Povolzhye LLC се отнася до малкия бизнес. Малкото предприятие като икономически субект има независимост при осъществяването на икономическата си дейност, разпореждането с произведени продукти, печалбата, останала след данъци и други задължителни плащания, като всяко друго предприятие, действа въз основа на устава, който определя организационните и правна форма на предприятието, неговото наименование, местонахождение, предмет и цел на дейността (приложение А).
Целите на строителната организация IC Garant-Povolzhye LLC:
Увеличаване на пазарния дял.
Запазване и поддържане на необходимото ниво на всички видове финансови средства.
Привличане на ценни ресурси: квалифицирани служители, капитал, модерно оборудване.
Осигуряване на необходимите условия за развитие на творческия потенциал на служителите и повишаване нивото на удовлетвореност и интерес от работата.
Подобряване на ефективността на дейностите.
Получаване на стабилна печалба.
LLC SK Garant-Povolzhye предоставя услуги за изграждане на частни къщи и вили от всякакъв тип в град Нижни Новгород и региона. Освен в частни сгради, той има богат опит в ремонта и декорацията на помещения. Ремонтът започва с развитие проектно-сметна документация, на база средствата, които клиентът е готов да вложи в ремонта и аранжирането на помещението. Специалисти на компанията LLC SK Garant-Povolzhye оценяват разходите за ремонт, търсят компоненти, оптимално съчетаващи възможностите и разходите на клиентите.
IC Garant-Povolzhye LLC има държавни лицензи за следните дейности:
строителни, монтажни, ремонтни и довършителни работи;
изпълнение на общо строителство, специализирано строителство, ремонтни работии реконструкция на всички видове строителни и инженерни съоръжения, както и на индивидуални (частни) сгради, като се използва както стандартна, така и самостоятелно разработена документация;
изпълнение на архитектурни дейности и други дейности, предвидени в устава на LLC IC Garant-Povolzhye.
LLC IC "Garant-Povolzhye" работи в съответствие с Федералния закон на Руската федерация от 30 декември 2009 г. N 384-FZ "Технически регламенти за безопасност на сгради и конструкции".
Нека анализираме основните икономически показатели на дейността на LLC IC "Garant-Povolzhye" за 2010-2011 г. на базата на финансови отчети (база - Обр. № 1 и № 2, приложение А, Б). В LLC IC Garant-Povolzhye счетоводството се извършва въз основа на Гражданския кодекс на Руската федерация, Данъчния кодекс на Руската федерация, Федерален закон от 21.11.1996 г. N 129-FZ (с измененията на 28.11.1996 г. /2011) „За счетоводството“, пр. Постановления на правителството на Руската федерация, заповеди на Министерството на финансите на Руската федерация и насокисчетоводство.
Таблица 2.1 Динамика на осн финансови показателидейност на LLC IC "Garant-Povolzhye", в хиляди рубли.
Показатели Към 31.12.2010 г. Към 31.12.2011 г. Абс. отклонение отклонение% Постъпления от продажби 117,086,0131268,114182,110.8 Стойност на работите 58113.265320.07206,811.03 Брутна печалба 34523,040 320,05797,014,114182,110.8 Разходи за работа 58113.265320.07206.811.03 Брутна печалба 34523,040 320,05797,014. 211671.62152.418.4 Печалба (загуба) преди данъци 8598.210840.62242.420.6 Нетна печалба (загуба) за отчетната година 8398.210619.62221.420.9 Възвръщаемост на продажбите,07,010,0%
Както се вижда от таблица 2.1, приходите през 2011 г. в сравнение с 2010 г. се увеличават с 14182,1 хил. рубли, темпът на растеж е 10,8%. Себестойността се увеличава със 7206,8 хиляди рубли, темпът на промяна на показателя е 11,03%. Брутната печалба нараства с 5797,0 хиляди рубли, което е 14,4% от увеличението. Нетната печалба нараства с 2221,4 хил. рубли или 20,9%, което е добър показател за финансовите резултати на компанията. Възвръщаемостта на продажбите се е увеличила с 12,5%. В съвременните пазарни условия тези показатели са задоволителни за строителна организация. Нека анализираме ефективността на дейността на IC Garant-Povolzhye LLC през 2011 г. в сравнение със същия период на 2010 г. Нека анализираме получените показатели за рентабилност на изследваната организация.
Таблица 2.2 Анализ на нивото и динамиката на рентабилността на LLC IC "Garant-Povolzhye" според финансовите отчети
Показатели За отчетния период За предходния подобен период Отклонения No p / n Промяна +/- Темп на растеж% (2011) (2010) 1 Печалба преди данъци, хил. рубли 10840.68598.2 + 2242.420.62 Нетна печалба, рубли 106319 , 2010 2221.420.93 Приходи от продажби, RUB 131268.1117086.0 + 14182.110.84 Обща себестойност на продажбите, RUB 65320.058113.2 + 7206.811.035 Рентабилност от обикновени данъци от печалба1.1% данък печалба1.1% данък печалба до 5.8% 16.214.4 + 1.811.16 Рентабилност на продажбите на търговска организация 6.1 По печалба преди данъци,% 8.267.34 + 0.9211.16.2 По нетна печалба,% 8.097.17 + 1,0212.67 Средна стойност на активите (имущество рубли) 29 09325 968 + 312510.78 Възвръщаемост на активи (имущество) на търговска организация 8.1 По печалба преди данъци,% 37,233.1-4,111.08.2 По нетна печалба,% 36,532.3 -4,211.59 Рен. капитал от капитал, 40 хил. руб. преди данъци,% 41 552,3 + 10 820 610,2 По нетна печалба,% 42 353,5 +11.220.9
Нека анализираме ефективността на дейността на IC Garant-Povolzhye LLC през 2011 г. в сравнение със същия период на 2010 г. Нека анализираме получените показатели за рентабилност на изследваната организация. Уставният капитал на LLC IC Garant-Povolzhye е 4 498 хиляди рубли (клауза 9 от таблица 2.2). Възвръщаемостта на уставния капитал (клаузи 10.1, 10.2 от таблица 2.2) отразява ефективността на използването на капитала. Доходността на уставния капитал на LLC IC Garant-Povolzhye се е увеличила през разглеждания период, както по отношение на печалбата преди данъци (+ 20,6%), така и по отношение на нетната печалба (+ 20,9%).
Рентабилността на продажбите на LLC IC Garant-Povolzhye (стр. 6.1, 6.2 от таблица 2.2) отразява ефективността на продажбите на строителни услуги. През разглежданите две години рентабилността на продажбите на организацията показва слаба динамика - увеличение от 11,0% на печалбата преди данъци и 12,6% на нетната печалба. Рентабилността на разходите за обикновени дейности - извършване на ремонтни и довършителни работи (клаузи 5.1, 5.2 от таблица 2.2), отразява ефективността на разходите на LLC IC Garant-Povolzhye. Разходната ефективност на изследваната организация също се е увеличила - с 10-11%, което показва увеличение на цената на материалите, компонентите и самата работа.
От 2010 г. средната цена на имуществото на организацията е нараснала с 3,125 хиляди рубли. (клауза 7 от таблица 2.2). Възвръщаемостта на активите (собствеността) (клаузи 8.1, 8.2. Таблица 2.2) отразява ефективността на използването на имуществото на организацията. През разглеждания период рентабилността от използването на имуществото на LLC IC Garant-Povolzhye се е увеличила с 11,5% през 2011 г. Това предполага, че производственото и техническото оборудване на организацията има по-висок капацитет от реално използвания. IC Garant-Povolzhye LLC има резерв от производствен капацитет за развитието на своята дейност, той не се използва поради липса на необходимата сумасе продават поръчки и имущество, невключено в дейността. Като цяло изчислените показатели отразяват ефективността на икономическата дейност на LLC IC Garant-Povolzhye.
Заключение от анализа на финансовото състояние на изследваната организация: отклонения на икономическите показатели през 2010 и 2011 г. не са значими, темповете на растеж на всички показатели са приблизително еднакви. Това показва, че LLC IC "Garant-Povolzhye" се развива стабилно, има възможности за по-нататъшен растеж и за поддържане конкурентна позицияна пазара на строителни услуги е необходимо да се използват максимално всички налични ресурси. Необходимо е да се развиват дейности за привличане на нови клиенти и да се стремим да гарантираме увеличаване на продажбите, което ще повлияе положително на общата рентабилност на компанията.
Нека анализираме факторите на околната среда, влияещи върху структурата на LLC IC "Garant-Povolzhye". Външната среда, в която организацията трябва да работи, е в постоянно движение, подлежаща на промяна. Вкусовете на потребителите се променят, пазарният курс на рублата спрямо други валути се променя, въвеждат се нови закони и данъци, пазарните структури се променят, новите технологии революционизират производствените процеси и много други фактори действат. Способността на организацията да реагира и да се справи с тези промени в околната среда е една от най-важните съставки за нейния успех. В същото време тази способност е предпоставка за осъществяване на планираните стратегически промени.
Външната среда на организацията са силите, външни за организацията, които влияят на нейното представяне (Фигура 2.1).
Ориз. 2.1. Външна среда на организацията
Функционалните области на външната среда на организацията включват:
) Социална среда – нарастването на населението, развитието на културата и образованието определя естеството на потенциалния пазар, променящите се потребности в количеството и качеството на консумираните стоки (продукти, жилища, комфорт), начинът на живот води до трансформация на концепциите за заетост и отдих. , здравословен начин на живот, жилищен комфорт и като следствие е мотивация за промяна в производството на стоки и услуги. Социалната среда оказва влияние върху LLC IC Garant-Povolzhye по отношение на формирането на потребителски предпочитания, от които много зависи посоката и величината на потребителското търсене и следователно способността на компанията да продава своите продукти и услуги.
) Правна среда – организациите действат в правна рамка, правните норми регулират тяхното поведение и допринасят за разрешаването на конфликти между тях и обществото като цяло, поради което законодателството, противоположното законодателство и защитата на потребителите се подобряват. Дейността на IC Garant-Povolzhye LLC се контролира от съответните държавни органи (данъчен, технически и противопожарен надзор).
) Държавна среда – държавата в икономическата сфера може да играе три различни роли: ненамеса в процесите на икономиката (свободен пазар); радикална намеса в икономиката (социализъм и комунизъм); прагматична намеса в икономиката, т.е. хармонизиране на политически възгледи, индивидуална инициатива, печеливша мотивация, пазарни сили (регулиран пазар). Днес ключовият процес на политическия компонент е борбата за власт. Властта, от една страна, определя как се осъществява достъпът до пари, а, от друга страна, как и в какъв размер парите се отчуждават от организациите за държавни нужди. И двата процеса са източник на възможности и заплахи за функционирането на IC Garant-Povolzhye LLC. Вътрешният пазар е повлиян от политически събития и решения, по подобен начин политическите фактори могат да повлияят на международните бизнес операции.
) Технологична среда – динамиката на търсенето и предлагането на пазара на труда, ресурсите и финансите влияе върху темпа на иновационните процеси, силите на конкуренцията стимулират развитието на технологиите. Проследяването на процеса на развитие на технологиите е важно не само поради факта, че е необходимо да се започне използването на нови технологични постижения навреме, но и поради факта, че организацията трябва да предвиди и предвиди момента на изоставяне на използваната технология. Очевидно е, че IC Garant-Povolzhye LLC, занимаваща се директно със строителни технологии, трябва да може бързо да реагира на новите разработки и сама да предлага иновации. Въпреки това, днес, за да останат конкурентоспособни, почти всички организации са принудени да вървят в крак, поне с онези развития, от които зависи ефективността на тяхната дейност.
) Икономическа среда – производството на продукти винаги е в специфична връзка с икономическата среда: ниво на заетост, платежен баланс, темп на икономически растеж. Анализът на икономическия компонент трябва да е насочен към цялостна оценка на състоянието му. На първо място, това е фиксирането на нивото на риска, степента на интензивност на конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност на LLC IC Garant-Povolzhye. За да проучите потенциала на LLC IC "Garant-Povolzhye", анализирайте външната му среда, силна и Слабости, е необходимо да се проведе SWOT анализ (табл. 2.3., Приложение H).
Основните заплахи за външната среда на IC Garant-Povolzhye LLC са появата на нови конкуренти, вероятността от намаляване на търсенето на строителни услуги поради влошаване на общата икономическа ситуация в страната или региона. За да се сведат до минимум изброените заплахи, е необходимо постоянно да се провеждат маркетингови проучвания на пазара, да се разработват мерки за повишаване на конкурентните предимства. С намаляване на потока от клиенти, провеждайте промоционални дейности, информация, въвеждайте система от отстъпки, провеждайте промоции и др.
IC Garant-Povolzhye LLC има възможности за успешно развитие, като основните са наличието на квалифициран персонал, добре развит процес на внедряване и обслужване на клиентите, наличието на добре установени взаимоотношения с доставчици. Предлага се да се изпълнят следните мерки за максимално използване на възможностите:
повишаване на квалификацията на персонала;
задоволяване на нарастващите потребности на потребителите чрез използването на нови технологии и модерни строителни материали;
използва и развива установени взаимоотношения с доставчици, изпълнява договорните условия в срок.
Дейностите, насочени към повишаване степента на удовлетвореност на клиентите, също ще бъдат ефективни в конкуренцията поради: широка гама от услуги и материали; предоставяне на възможност за разсрочено плащане на услуги, предоставяне на отстъпки, бонуси; намаляване на изпълнението на работата. Предложените мерки във всеки случай ще изискват допълнителни инвестиции, така че е необходимо да се търсят начини за рационализиране на намаляването на разходите.
.2 Анализ на работата на функционалните подразделения и нивата на управление на LLC IC "Garant-Povolzhye"
Помислете за показателите за труд и заплати в LLC IC "Garant-Povolzhye" (таблица 2.4).
Таблица 2.4 Показатели за труд на LLC IC Garant-Povolzhye за 2010-2011 г.
Показатели, мерни единици 2010 2011 Динамика на промените абсолютен% Средна работна заплата 414 212,4 персонал, хора: Мениджъри 6 600 Специалисти 101 000 Работници 252 613,8 Напуснали фирмата 46 233,3 46 233,3 Коефициент на плавност 414,212,4004,131,600,131,6004,131,600,05,14,16.
Както се вижда от таблица 2.4, средната работна заплата се е увеличила с 6,6%, което несъмнено е положителен факт за компанията. Но въпреки това ръстът на заплатите не беше по-висок от инфлацията, следователно заплатите трябва да се повишават допълнително. Текучеството на персонала е на ниско ниво, но наблюдаваме увеличение на този коефициент за Миналата година, което вероятно се дължи на липсата на ясна кадрова работа в организацията.
Организационната структура на LLC IC "Garant-Povolzhye" по своя тип е линейно-функционална (фиг. 2.3., Приложение E).
Главният изпълнителен директор на IC Garant-Povolzhye LLC е ръководител на компанията. V общ изгледуправленската структура на IC Garant-Povolzhye LLC се състои от висше управленско ниво (генерален директор), средно ниво (търговски директор, главен инженер и главен счетоводител) и по-ниско ниво, което включва оперативни и икономически подразделения.
Най-високото ниво на управление определя стратегическата посока на развитие на организацията, решава важни производствени, икономически и технически проблеми.
Средно ниворъководството (търговски директор, главен инженер, главен счетоводител) осигурява ефективността на функционирането и развитието на предприятието, като координира всички негови подразделения.
Долното ниво (отдели, склад, помощни работници) решава оперативни задачи за организиране на икономически дейности в рамките на отделни структурни подразделения, основната задачакоето е изпълнението на производствената програма.
Помислете за разпределението на управленските функции в съответствие със съществуващата организационна структура на управление.
Висшият управителен орган на дружеството е общото събрание на неговите членове, тъй като IC Garant-Povolzhye LLC има един участник, решенията по въпроси, свързани с компетентността на общото събрание на членовете на дружеството, се вземат от едноличния член на дружеството индивидуално и се съставят писмено. Изключителната компетентност на единствения член на Дружеството включва:
определяне на основните направления на дейността на Дружеството;
промени в устава и размера на уставния капитал на Дружеството;
изменения в учредителния договор;
назначаване на генералния директор на дружеството, вземане на решение за предсрочно прекратяване на правомощията му;
увеличаване на уставния капитал за сметка на имуществото на Дружеството и за сметка на допълнителни вноски от неговите членове;
одобряване на годишни отчети и годишни баланси;
вземане на решение за реорганизация или ликвидация на Дружеството;
вземане на решение за създаване на клонове, откриване на представителства;
вземане на решение за сключване на големи сделки;
утвърждаване на вътрешните документи на Дружеството.
Единственият изпълнителен орган на Дружеството е генералният директор. Генералният директор (в LLC IC Garant-Povolzhye не е член на Компанията) се назначава за период от три години и може да бъде назначаван отново неограничен брой пъти. Условията на дейност на генералния директор, неговите права, задължения, правомощия, трудово възнаграждение се определят от сключеното между него и члена на Дружеството споразумение. Генералният директор взема решения по въпроси, свързани с дейността на LLC IC Garant-Povolzhye, които не попадат в изключителната компетентност на член на Дружеството.
Генералният директор на LLC IC Garant-Povolzhye има право да: действа от името на Дружеството без пълномощно, вкл. представлява интересите му; извършват транзакции, с изключение на транзакции, определени като големи; издава пълномощни за право на представителство от името на Дружеството; издава заповеди за назначаване на служители на организацията, тяхното преместване и освобождаване; прилагайте стимули към служителите, налагайте им санкции.
Директорът планира и управлява дейностите на IC Garant-Povolzhye LLC, координира взаимодействието на структурните звена, разпределя задълженията и определя степента на отговорност на служителите, следи за спазването на стандартите за качество на работата, идентифицира и анализира проблеми в работата на строителна организация и предприема мерки за разрешаването им, представлява интересите на строителна организация в съда, арбитража, публичните органи и администрацията и др.
Генералният директор на строителната организация LLC IC Garant-Povolzhye изпълнява следните задължения:
осъществява надзор в съответствие с действащото законодателство стопанската и финансово-стопанската дейност на строителната организация;
определя мерките и методите за решаване на проблемите на подчинената му строителна организация;
осигурява своевременно и качествено изпълнение от строителната организация на договори, договори, задължения;
предприема мерки за осигуряване на строителната организация с квалифициран персонал, рационално използване на техните професионални знания и опит, създаване на безопасни и благоприятни условия на труд за живот и здраве;
наема и уволнява служители, прилага стимули или налага наказания, създава условия за професионалното им израстване;
утвърждава вътрешни нормативни организационни и правни документи;
определя ценова политика в областта на СМР;
следи и осигурява спазването на закона в дейността на строителната организация, навременното плащане на установените данъци и такси, правилното съчетаване на икономически и административни методи на ръководство, еднолично управление и колегиалност при обсъждането и решаването на въпроси, морал и материални стимули за подобряване на качеството на строителните работи, прилагане на принципа на материален интерес и отговорност на всеки служител за поверената му работа и резултатите от работата на целия екип, изплащане на заплатите навреме;
предприема мерки за спазване на изискванията на законодателството за опазване на околната среда при извършване на строителни работи.
Директорът е пряко подчинен на търговския директор, главен инженер, главен счетоводител, адвокат.
Търговският директор на LLC IC "Garant-Povolzhye" управлява дейността на подразделение на организацията - склад. Основните задължения на търговския директор: управление на финансови и икономически дейности в областта на материално-техническото осигуряване, доставка и съхранение на строителни материали, предприема мерки за навременно сключване на икономически и финансови договори с доставчици на материали, разширяване на преките и дългосрочни връзки и осигуряват изпълнението на договорните задължения.
Подчинени на главния инженер са сметно-договорните и производствено-технически отдели. Сметно-договорна извършва работа по изготвяне на сметки за поръчки, в състава му са двама инженери - оценители. Производствено-техническият отдел извършва основната работа по изпълнение на строителни поръчки. Отделът включва бригадири и работници от различни строителни специалности.
Главният счетоводител изпълнява функциите по регистриране и обобщаване на информация за имуществото, задълженията на организациите и движението на имущество чрез документално счетоводство на всички бизнес операции .. Ръководителят на организациите отговаря за организирането на счетоводството в организацията, спазването на законодателството при извършване на бизнес операции.
Всички бизнес операции, извършвани в IC Garant-Povolzhye LLC, се оформят със съответните документи. Тези документи служат като първични счетоводни документи, въз основа на които се води счетоводството. Документите, които формализират бизнес транзакциите със средства, се подписват от главния изпълнителен директор и главния счетоводител.
Както бе споменато по-горе, в допълнение към пряката си работа, счетоводителят на компанията LLC IC "Garant-Povolzhye" провежда офисната работа на организацията (тоест действа като секретар) и изпълнява задълженията на персонален работник. Счетоводителят е претоварен с работа, особено в периода на счетоводна и данъчна отчетност.
Адвокатът докладва директно до главен изпълнителен директор, той предоставя правни консултации и подкрепа за всички икономически и търговски сделки на организацията, при необходимост представлява интересите на дружеството в съда, държавни органи и др.
Организационното въздействие върху служителите на предприятието трябва да се основава на изготвянето и одобряването на вътрешни разпоредби, регулиращи дейността на персонала. В LLC SK Garant-Povolzhye те включват колективен договор между администрацията и трудов колектив, Вътрешен трудов правилник, щатното разписание на организацията, длъжностните характеристики на служителите и организацията на работните места. Спазването на тези документи е задължително за всички служители и неспазването им ще доведе до дисциплинарни действия.
Беше разкрито, че на LLC IC "Garant-Povolzhye" липсват някои документи, регулиращи системата за управление на организацията - философията на организацията, наредбите за структурните подразделения (за отделите). Необходимо е да се разработят тези документи.
Анализирайки организационната структура на управленската структура на LLC IC Garant-Povolzhye, беше взет предвид фактът, че ефективните управленски структури трябва да отговарят на следните критерии:
1.В отдел или служител може да има само един непосредствен ръководител.
2.Не трябва да има повече от 7 +/- 2 души в пряко подчинение - запазвайки принципа на нормата на управляемост.
.Всеки служител трябва да има определени функционални отговорности.
.При делегиране на отговорности е необходимо да се делегира отговорност за тяхното изпълнение, контролът не се делегира.
.Обединяването на служителите в подразделения трябва да се извършва въз основа на някакъв принцип на групиране (единство на изпълняваната функция, единство на бизнес процеса, единство на клиента и др.).
.Всяка функция трябва да се изпълнява изцяло в рамките на един отдел.
Съответно, представената организационна структура на IC Garant-Povolzhye LLC има редица предимства, като например: разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти; йерархия на нивата на управление; наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквост при изпълнението на задълженията на персонала и координацията на различни задачи; наемането се извършва в строго съответствие с техническата квалификация. Наред с изброените предимства, той има и недостатъци, присъщи на всички линейно-функционални структури:
липсата на тесни връзки на хоризонтално ниво между отделните връзки, което води до необходимостта от координиране на действията на различни функционални връзки и драстично увеличава обема на работата на мениджърите;
преувеличаването на значението на стандартизираните правила, процедури и норми води до загуба на гъвкавост в поведението в определени ситуации, тъй като всички въпроси и проблеми се решават въз основа на прецеденти;
допуска се несъответствие между отговорност и правомощия на ръководителите различни нива;
спецификата на работата на различните връзки не се взема предвид.
Установено е, че като цяло организационната структура отговаря на цялостната цел на организацията, но изисква малко подобрение, тъй като някои функции са разпределени нерационално, има проблем с претоварването на главния счетоводител, който изпълнява много функции - в освен поддържането на счетоводна документация, му е поверено и управлението на кадровата документация. Такова прекомерно претоварване и отговорност на заместника може да повлияе негативно на резултатите от работата, да доведе до грешки и недостатъци в работата. Няма координирана система за набиране на персонал, тази работа не е планирана и се извършва само при пряко възникнала свободна позиция. Може би оттук идва и проблемът с нарастването на оборота. Също така част от работата по персонала (интервю, решение за наемане) ще се извършва от главния изпълнителен директор, което също причинява претоварването му. Той трябва да отговаря за определянето на цялостната стратегия. кадрова политика, назначаването на персонал, възнагражденията и наемането на работа и други въпроси, възникващи в системата за подбор, оценка, уволнение на персонал, трябва да се извършват от специалист - мениджър по персонала.
2.3 Начини за подобряване и оценка на ефективността на организацията въз основа на подобряване на управленската структура
Анализът на управленската структура показа, че в LLC IC Garant-Povolzhye има претоварване на генералния директор и главния счетоводител с персонална работа и в резултат на това работата на персонала се извършва неефективно, няма добре координирана система за набиране на персонал , а през изминалата година се наблюдава увеличение на оборота.
Помислете за предложеното ново звено за персонал - мениджър човешки ресурси. Мениджърът по човешки ресурси ще докладва директно на главния изпълнителен директор. След предложените промени в структурата на организацията (въвеждане на длъжността мениджър Човешки ресурси), счетоводителят ще изпълнява само основните си отговорности за отчитане на финансовите ресурси на компанията. Новата организационна структура е представена в Приложение Б.
Дейностите на мениджъра по човешки ресурси трябва да са насочени към:
Разработване на система за управление на персонала: подбор, оценка, назначаване, адаптация, обучение на персонала.
Организация на работата с персонала: определяне и изготвяне на философията на организацията, проследяване и анализиране на структурата на персонала, регулиране на управлението, научна организация на труда и др.
Мотивация, възнаграждение и представяне на персонала: разработване на система за мотивация, оптимална система за заплащане, методи за управление на персонала, анализ на представянето на персонала.
Отговорности на мениджъра по човешки ресурси в сферата на деловодството:
Получаване и разглеждане на входящи документи, регистриране, изпращане на изпълнители; избира документи, изискващи незабавно разглеждане, докладва за тях на генералния директор, представя проекти за решения.
Поддържа оперативен отчет за преминаването на документи и ежедневно следи за сроковете за изпълнение на документите и устните указания на генералния директор от ръководителите на структурни поделения.
Подготвя проекти на документи от името на генералния директор, осигурява съгласуване на проекти с ръководителите на отдели, изготвя и изпълнява управленски и административни документи.
Да осъществява и контролира документооборота в организацията, от името на генералния директор, да осъществява документооборота между предприятието и други организации, органи, институции.
Поддържане на работата в офиса, осигуряване на безопасността на документацията, образуване на дела.
Водете отчети, пишете пълномощни, приемайте отчети от упълномощени лица.
Водете ежедневен график на служителите на предприятието.
Оформете документи за пътуване.
Поддържайте кадровата документация, организирайте прием и уволнение, отпуски, отпуск по болест на служителите.
Осигурява запознаване, отчитане и съхранение на заповеди и инструкции.
За да определим колко ефективно разпределението на функциите между мениджърите на LLC IC "Garant-Povolzhye" се основава на организационната структура на управлението, ще съставим матрица на разпределението на функциите на управление (Приложение E).
Матрицата на разпределение на управленските функции позволява ясно да се разделят, да се определи технологичната последователност на управленските операции и ясно да се възлагат операции на конкретни мениджъри или специалисти. Представената матрица се основава на класификатор на функции за управление на строителна организация.
Ето как виждаме рационалното разпределение на функциите между ръководителите на строителната организация LLC SK Garant-Povolzhye. Главният изпълнителен директор има по-малко функции, което му позволява да отделя повече време за решаване на стратегически проблеми на организацията, да се ангажира със стратегия за развитие и развитие на бизнеса. Всеки ръководител на организацията изпълнява функции според своя профил на работа и в рамките на своята компетентност. Така работата на управленския персонал ще бъде най-ефективна и най-качествена. За да се документира разпределението на функциите, е необходимо да се разработят длъжностни характеристики за служителите на LLC IC "Garant-Povolzhye", да се коригират длъжностните характеристики на служителите.
В IC Garant-Povolzhye LLC на този етап е необходимо да се разработят разпоредби в съответствие с новата структура и разпределение на функционалните отговорности на организацията, така че мениджърът по човешки ресурси ще трябва да започне работата си с разработването или коригирането на някои документи . Трябва да се отбележи, че съставянето на не всички изходни данни е в компетенциите на мениджъра по човешки ресурси. Така че развитието на философията на организацията, наредбите за възнагражденията и др. е в компетенциите на генералния директор на LLC IC "Garant-Povolzhye". Но мениджърът по персонала може да работи с ръководителите на структурни подразделения, за да изготви модел на работни места, вътрешни разпоредби, длъжностни характеристики, правилници за структурните подразделения. Приложение D, E представи разработения Правилник за производствено-техническия отдел и длъжностната характеристика на ръководителя на производствено-техническия отдел.
Моделите на работното място в LLC IC "Garant-Povolzhye" не се обръщат с необходимото внимание при оценяване на кандидати за вакантни позиции, при оценка на работата на служителите на организацията. Ефективното решение на проблема с подбора на персонал изисква разработването на научно обосновани модели на работни места за работници и служители, които осигуряват подбора, оценката и разполагането на персонала на един методическа основа... Моделът на работните места за работници и служители включва 15 елемента, които представят качествените и количествените характеристики на работното място.
1.Данни за персонала: служебна книжка, трудова книжка, характеристики, автобиография, копие от документи за образование.
2.Опит на служителите: живот, производство, управление, социални. Определя се чрез интервюта и въпросници.
.Професионални познания за конкретни учебни дисциплини... Разкрит в резултат на бизнес игри.
.Професионални умения: набор от управленска работа, която служителят може да изпълнява. Те се идентифицират чрез интервюта, в процеса на бизнес игри и практически упражнения.
.Лични качества: съвкупност от бизнес качества и недостатъци на служителя, определени чрез социологическо проучване.
.Психология на личността: тип личност, темперамент, интелигентност, мотивация - определят се чрез психологическо тестване на служителя.
.Здраве и работоспособност с медицинска диагностика на състоянието: здрави, практически здрави, болни.
.Ниво на умения: определя се от придобитата специалност, образование и професионално развитие.
.Обслужващата кариера се формира на базата на оценка на потенциала на служителя и неговия интерес към кариерното развитие.
.Хобита: идентифицирани чрез метода на интервюта, наблюдения и въпросници.
.Лоши навиции недостатъци: пристрастяване към алкохол и тютюнопушене и др. Разкрити чрез разпит, наблюдение и социологическо проучване.
.Организация на труда: помещения, технически средства, транспорт. Те се установяват според стандартите на организацията на работното място и чрез интервюиране на служител.
.Възнаграждение: заплата, възнаграждението се определя според щатното разписание и средния доход на работещите в даден регион.
.Социални придобивки: осигуряване на марково облекло, лични предпазни средства, осигуряване на условия за живот, топлинни условия и др. се установява във фирмата въз основа на споразумение между работодателя и служителите в колективен трудов договор.
.Социални гаранции: обезщетение за временна нетрудоспособност, пенсия, обезщетение за уволнение. Определя се въз основа на държавни стандарти.
Основните етапи на решаване на проблема с набирането на персонал въз основа на работни модели.
1.Разработване на концепцията за модел на работното място на персонала, неговите елементи, характеристики и коефициенти на тежест.
2.Разработване на типови модели на работни места по щатни позиции.
.Методология за цялостна оценка на персонала въз основа на модел на работно място в центрове за оценка с участието на специалисти (експерти).
.Технологията на работа с неработещ или съкратен персонал в центровете за заетост въз основа на резултатите от цялостна оценка на персонала за вакантни позиции.
.Технология на работа с персонала в организацията (сертифициране на персонала, планиране на кариерата, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала).
За да съставите модел на работното място на мениджъра по човешки ресурси, като експерти (специалисти), можете да привлечете - генерален директор, търговски директор, ръководители на други структурни подразделения. Според елементите, включени в модела на работното място, е необходимо да се събира експертни оценки... Нека създадем модел на работното място на маркетинг специалист. Като експерти (специалисти) можете да включите - генерален директор, заместник-директор и други специалисти. Също така, за да се разработи модел на работно място, е необходимо да се проучи пазара на труда, изискванията за специалисти в тази област, нивото на заплатите и онези фактори, които влияят на неговия размер. Проучихме данните на агенции за персонал (набиране на персонал) в Нижни Новгород, като "Retail Service", "Chance" и консултантския център "Maxima". Те също така разгледаха изискванията за HR специалисти в интернет сайтовете - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter и Rabota.ru.
Анализът на изискванията към тези специалисти показа, че обикновен мениджър по човешки ресурси в предприятие изпълнява доста широк спектър от задължения. Те могат да включват: организация на работа с персонала в съответствие с насоките на кадровата политика за постигане на ефективно използване и професионално развитие на служителите; проучване на пазара на труда с цел определяне на възможни източници за осигуряване на необходимия персонал. Както и подбор на персонал, интервюта с наемане; навременна регистрация на приемане, преместване, преместване и уволнение на служители в съответствие с трудовото законодателство, кадрови досиета и др. След обработка на събраните данни получаваме модел на работното място на мениджъра по персонала (таблица 3.2., Приложение G).
Въз основа на този пример мениджърът по човешки ресурси трябва да разработи модели на работно място за всички позиции в организацията с помощта на ръководители на структурни подразделения. Тези документи ще са необходими и при оценка на персонала.
С въвеждането на регулаторни документи в организацията се постигат редица цели (Фигура 3.1., Приложение З).
Нека изчислим икономическата ефективност на разработената система за организационно управление на LLC IC "Garant-Povolzhye". Нека представим планираните икономически и финансови показатели за 2012 г. (Таблица 3.3).
Таблица 3.3 Планирани икономически показатели на LLC IC "Garant-Povolzhye" за 2012 г.
Показатели 2012 (план) 1. Приходи, хил. рубли 150 5802. Разходи за работи, материали, хил. рубли 73 7903. Брутна печалба, хил. рубли 76 7904. Продажни и административни разходи, хил. рубли 6505. Печалба (загуба) от продажби, хиляди рубли 12 5906. Възвръщаемост на продажбите,% 26% 7. Нетна печалба, хиляди рубли 63 550
Предвижда се повишаване на икономическите показатели на организацията, увеличаване на поръчките за строителни работи... Търговските и административните разходи се планират да бъдат увеличени в разумни граници, за да се мотивират служителите да работят ефективно чрез разработване на система за управление и система за управление на персонала. Не се очаква намаляване на броя на служителите на IC Garant-Povolzhye LLC.
Ако говорим за ефективността на управлението от икономическа гледна точка, тогава е възможно да се дадат планираните цифри и да се изчисли колко печеливша е разработената система за управление за предприятието. Планираната обща брутна печалба за 2012 г. е 76 790 хиляди рубли, от които 3% от печалбата се очаква от внедряването на новата система за управление на LLC IC Garant-Povolzhye - промени в организационната, функционалната и персоналната структури на предприятието и рационализиране на работа с персонала. Съответно печалбата от разработената система за контрол се очаква да бъде 2303 хиляди рубли. Очакваните финансови разходи за разработване и внедряване на новата система за управление ще възлизат на 281 200 рубли, изчисленията са представени в таблица 3.4.
Таблица 3.4 Обосновка на финансовите разходи за развитието на системата за управление на LLC IC "Garant-Povolzhye"
№ Разходи Сума (в рубли) 1. Ставка на ръководителя на персонала (на месец) 15 0002. Данъчни удръжки (вноски към пенсионния фонд, FMS, FSS) - 34% (на месец) 51003. Възнаграждение на ръководителя на персонала (годишно) 180 0004. Данъчни удръжки (годишно) 61 2005 г. Организация на работното място - Персонален компютърс необходимите програми 40 000 Общо 281 200
Общите разходи за печалба ще възлизат на 281 200 рубли.
Организациите разглеждат ефективността на управлението като част от тяхната цялостна ефективност. В икономическата литература ефективността се изчислява като съотношението на спестяванията (печалбата) от изпълнението на конкретен резултат към разходите за неговото създаване по формулата:
E = E / Z (3.1),
където, E - икономическа ефективност, дялове;
E - спестявания или печалба, рубли;
З - разходите за създаване на спестявания, рубли.
E = 2 303 000 / 281 200 = 8,2
Икономическата ефективност е относителен показател, това е съотношението на печалбата от иновациите към разходите за тяхното прилагане.
Т = З / Э, (3.2),
където T е периодът на изплащане на капиталовите разходи, години.
T = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 години.
Разходите за увеличаване на структурата на персонала на LLC SK Garant-Povolzhye - въвеждането на длъжността мениджър човешки ресурси трябва да се възстановят средно за 1,5 месеца.
Заключения по втората глава
Извършен е анализ на ефективността на икономическата дейност на LLC IC "Garant-Povolzhye". Изчислението показа, че отклоненията на икономическите показатели за 2010 и 2011г. в изследваната организация не е значимо, темповете на растеж на всички показатели са приблизително еднакви, организацията се развива стабилно.
Основните заплахи за външната среда на IC Garant-Povolzhye LLC са появата на нови конкуренти, вероятността от намаляване на търсенето на строителни услуги поради влошаване на общата икономическа ситуация в страната или региона. За да се сведат до минимум изброените заплахи, е необходимо постоянно да се провеждат маркетингови проучвания на пазара, да се разработват мерки за повишаване на конкурентните предимства.
Установено е, че организационната структура е съобразена с цялостната цел на организацията, но изисква незначителна ревизия, има проблем с претоварване на главния счетоводител. Изготвен е модел на работното място на мениджъра по персонала и е изчислена икономическата ефективност на разработената система за организационно управление, която показва изплащането на нова позиция за 1,5 месеца.
Заключение
Нека обобщим изследването на тезата. Проектът изследва теоретичните основи на организационната структура на организацията, разглежда концепцията и същността на организационната структура на управление. Установено е, че организационната структура на управлението е връзката и подчинението на самостоятелни управленски звена и отделни длъжности, които изпълняват управленски функции. Анализирани са връзките между елементите на управленската структура и се характеризират основните типове организационни структури.
Като част от проучването беше извършен анализ на организационната структура на управление на LLC IC "Garant-Povolzhye" и бяха дадени предложения за нейното подобряване. Анализът на основните икономически показатели на IC Garant-Povolzhye LLC и показателите за рентабилност показа, че IC Garant-Povolzhye LLC се развива стабилно, има потенциал за по-нататъшен растеж и за поддържане на конкурентна позиция на пазара на строителни услуги е необходимо да използвате максимално всички налични ресурси. Установено е, че е необходимо да се развият дейности за привличане на нови клиенти и да се стремят да се увеличат показателите за продажби, което ще повлияе положително на общата рентабилност на компанията.
Резултатите от анализа на факторите на околната среда, влияещи върху структурата на LLC IC Garant-Povolzhye и SWOT анализа на заплахите и възможностите за развитие показаха, че основните заплахи за външната среда са появата на нови конкуренти, вероятността от намаляване на търсенето на строителство услуги поради влошаване на общата икономическа ситуация в страната или региона. Но има възможности за успешно развитие, като основните са наличието на квалифициран персонал, добре развит процес на внедряване и обслужване на клиентите, наличието на установени взаимоотношения с доставчици.
Анализирана е организационната структура на LLC IC "Garant-Povolzhye" и е установен нейният вид - линейно-функционален. Беше разкрито, че на LLC IC "Garant-Povolzhye" липсват някои документи, регулиращи системата за управление - философията на организацията, наредбите за структурните подразделения (на отделите); е разработено предложение за тяхното развитие.
Като цяло организационната структура отговаря на общата цел на организацията, но изисква малко подобрение, тъй като някои функции са разпределени нерационално, има проблем с претоварването на главния счетоводител, който изпълнява много функции - в допълнение към поддържането на счетоводни записи, на него е поверено управлението на кадровата документация.
Беше предложено да се въведе ново щатно звено – HR мениджър. Мениджърът по човешки ресурси ще докладва директно на главния изпълнителен директор. След предложените промени в структурата на организацията (въвеждане на длъжността мениджър Човешки ресурси), счетоводителят ще изпълнява само основните си отговорности за отчитане на финансовите ресурси на компанията. Също така беше определено, че на моделите на работни места в IC Garant-Povolzhye LLC не се обръща необходимото внимание при оценяване на кандидати за вакантни позиции, при оценка на работата на служителите на организацията. Разработен е модел на работното място на мениджъра и въз основа на този пример мениджърът по човешки ресурси трябва да разработи модели на работното място за всички позиции в организацията с помощта на ръководителите на структурни подразделения, тъй като тези документи също ще са необходими при оценка на персонала. Икономическата ефективност на разработената организационна система за управление се изчислява на базата на планирани икономически и финансови показатели за 2012г. Установено е, че разходите за увеличаване на структурата на персонала на LLC IC "Garant-Povolzhye" - въвеждането на длъжността мениджър по персонала трябва да се изплатят средно за 1,5 месеца. Така целта на работата е постигната, всички задачи са решени.
Списък на използваните източници
Конституцията на Руската федерация (приета с народно гласуване на 12.12.1993 г.) (като се вземат предвид измененията, внесени от законите на Руската федерация за изменения в Конституцията на Руската федерация от 30.12.2008 г. N 6-FKZ, от 30.12.2008 г. .2008 N 7-FKZ) - Российская газета от 20.12.1993г.
Граждански кодексНа Руската федерация (част първа) от 30.11.1994 N 51-FZ (изменен от 07.02.2011) - Сборник от закони на Руската федерация / № 6 от 14.02.11
Федерален закон от 08.02.1998 г. N 14-FZ (изменен от 28.12.2010 г.) "За дружествата с ограничена отговорност" (изменен и допълнен от 01.01.2011 г.) - Сборник от закони на Руската федерация № 2 от 09.01.2011 г.
Бабаев, Ю.А., Комисарова И.П., Бородин В.А. Счетоводство. Учебник. 2-ро изд. / Издателство: Единство-Дана / 2005г. - 527 стр.
Бородин В.А., Лукина Е.В. Организация и управление на иновативната дейност / Монография. В. А. Бородин, Е. В. Лукина; Алтайски държавен технически университет - Барнаул, Издателство на Алтайския държавен технически университет, 2010. - 118стр.
Бутакова, Т.Ю. Интегриран подход към дефиницията и същността на организационната структура / Управление в застрахователна компания. - 2007.- No 2. - С. 80-86.
Вихански, О.С. Стратегическо управление: учебник / OS Vikhansky, M .: Economist, 2008. - 296 с.
Вихански, О. А. Наумов, А. И. Управление: учебник / OA Vikhansky, A.I. Наумов. - М .: Икономист, 2007 .-- 288 с.
Владимирова, И. Г. Управление на промените в компанията / Управление в Русия и чужбина, 2009, № 5. - 23-28 стр.
Дашкова, Т. Л., Маркетинг в туристическия бизнес / Издател: Дашков и Ко. - 2010 .-- 172 с.
Егоршин, A.P. Основи на управлението. Учебно ръководство / A.P. Егоршин. - Н. Новгород, 2008 .-- 317 с.
Иванова, Т.Ю. Приходко, В.И. Теория на организацията: Учебник за университети / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.
Игнатиева, А.В., Максимцов, М.М. Изследване на системите за управление: Учеб. ръководство за университети. / М .: УНИТИ-ДАНА, 2010 .-- 167 с.
Кабушкин, Н.И. Основи на управлението: учебник за университети / Н.И. Кабушкин, Изд. 8-ми - М .: Ново знание, - 2007 .-- 336 с.
Катернюк, А. В. Изследване на системите за управление. Въведение в организационното проектиране / Учебник за университети // Феникс, 2009 - 320 с.
Кибанов, А. Я. Основи на управлението на персонала: Учебник / А. Я. Кибанов, Москва: ИНФРА-М, 2011 .-- 448 с.
Клишевич, Н. Б. Финанси на организациите: управление и анализ. Учебник / Н. Б. Клишевич, М .: Кнорус, 2009 .-- 301 с.
Комплексен икономически анализ на предприятието / Изд. Н.В. Войтоловски, A.P. Калинина. - SPb .: Петър, 2010 .-- 256 стр. 19. Kreichman, FS Ефективно управление на предприятието. Учебник / Ф. С. Крейхман, М.: РАНС, - 2009. - 367 с.
Кунц, Г., О Донел, С. Мениджмънт: систематичен и ситуационен анализ на управленските функции. Т. 1. / М.: Прогрес, - 2005. - 493 с.
Лебедева, О.А., Лигина, Н.И. Маркетингово проучване на пазара / М .: ИНФРА - М, - 2009. - 192 с.
Управление на организацията: Учеб. Изд.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010 .-- 414 с.
Милнър, Б.З. Учебник по теория на организацията / Б.З. Милнър, 7-мо изд., преработено. и добавете. - М .: ИНФРА-М, - 2010 .-- 864 с.
Мошкина, Т. Многостранна структура / Управление на персонала. - 2010. - бр. 12. - С. 38-42.
Петухова, С.В. Шеметов, П.В. Теория на организацията: Учебник за университети / Омега-Л, - 2009. - 282 с.
Поршнев, A.G. Управление на организацията. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 3-то изд., преп. и добавете. // М .: ИНФРА-М, 2009 .-- 736 с.
Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория на организацията: учебник / М .: Издателство. Изпит, - 2007 .-- 320 с.
Соболева, Е.А. Финансово-икономически анализ на дейността на туристическата агенция. - М .: Финанси и статистика, 2010 .-- 112 с.
Теория на организацията: Учебник за университети. Изд. Алиева В.Г. / Изд. 2-ро, преработено, доп. // Икономика, - 2006 .-- 434 с.
Уколов, V.F. Теория на управлението. Учебник / В. Ф. Уколов, М .: "Икономика на издателство ZAO", - 2007. - 704 с.
Ушаков, Д. С., Бутко, И. И., Ситников, Е. А. Туристически бизнес. Основи на организацията / Издател: Феникс. - 2008 .-- 384 с.
Шамарина, Л. В. Създаване на ефективна организационна структура на управление. / Икономика. състояние. правилно. - 2010, бр.2. - 26-31 стр.
Шохин, Е. И., Серегин, Е. В., Гермогентова, М. Н. Финансов мениджмънт: Учебник за университети. / Изд. Шохина Е.И. // КноРус, - 2011 .-- 480 с.
. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify">. # "justify"> .http: //www.kc-maxima.narod.ru /
Етикети: Анализ на организационната структура на управлението на предприятието и разработване на предложения за нейното подобряванеДиплома по мениджмънт
Съдържание.
Въведение
…………………………………………………..........… …........
3
Глава I... 6
1.1. Понятието за организационната структура и нейната същност ... ... ... ........... 6
1.2. Видове организационни структури ................................................ ........ осем
Глава II. Анализ на организационната структура
LLC Фирма "Лига" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Кратко описание на LLC Фирма "Лига" .............................. .... 21
2.2. Анализ на организационната структура на LLC Фирма "Лига" ............ 23
2.3. Възможни дейности за подобряване
организационна структура на LLC Фирма "Лига" .............................. ............ .29
Заключение
.............................. .............................. .............................. ......33
Библиография .............................. .............................. ......................36
Въведение.
Организационната структура е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият управленски процес (движение на информационните потоци и вземане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Под организационната структура на предприятието се разбира съставът, подчинението, взаимодействието и разпределението на работата от отделите и управленските органи, между които се установяват определени взаимоотношения по отношение на изпълнението на властта, командните потоци и информацията. Структурата може да се сравни с рамката на сграда на система за управление, изградена така, че всички процеси, протичащи в нея, да се извършват своевременно и ефективно. Към организационните структури се налагат много изисквания, като оптималност, ефективност, надеждност, ефективност, гъвкавост. ,
устойчивост, но основната е, че организационната структура винаги трябва да съответства на стратегията на предприятието.
Изпълнението на стратегията е важна част от цялостния механизъм за развитие. Чрез това организацията може да постигне целта си и в крайна сметка мисията. Умелото изпълнение на стратегията зависи до голяма степен от компетентен персонал, от достатъчното им умение и конкурентоспособност, както и от ефективната вътрешна организация на предприятието. По този начин създаването на жизнеспособна структура винаги е най-високият приоритет при изпълнението на стратегията. Предизвикателството пред мениджърите е да изберат структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външни фактори, които я влияят. "Най-добрата" структура е тази, която по най-добрия начинпозволява на организацията да взаимодейства ефективно с външната среда, ефективно и целесъобразно да разпределя и насочва усилията на своите служители и по този начин да отговаря на нуждите на клиентите и да постига целите си с висока ефективност.
Не по-малко важна задача за изграждане на структурата на организацията е осигуряването на функционални и производствени звена с персонал с уменията, техническите знания и способности, необходими за осигуряване на фирмата с конкурентно предимство пред конкурентите при изпълнението на един или повече видове дейности. тази игра важна ролявъв веригата на стойността. За да направите това, трябва да имате определен талант и да можете правилно да определите какво ниво на обучение, опит, знания трябва да има персоналът, какви трябва да бъдат неговите ценности, вярвания и личностни характеристики, така че всичко това да допринесе за успешно прилагане на стратегията.
УместностТози въпрос определя, че подобряването на организационната структура на предприятието е най-важната задача на съвременното управление, най-важната част от организационното развитие, процеса на промени, подобряване на системата за управление на предприятието, което също допринася за бързото постигане на поставените цели и задачи.
Обектработа е на компанията LLC Фирма "Лига".
Предметпроучване в този случай ще бъде организационната структура на предприятието LLC Фирма "Лига".
ЦелтаТази работа представлява изследване на организационната структура на предприятието и предложение за начини за подобряването й. В съответствие с целта може да се разграничи следното задачи:
1. Разгледайте типичните организационни структури.
2. Дайте кратко описание на предприятието LLC Фирма "Лига".
3. Да проучи и анализира организационната структура на изучаваното от мен предприятие (ООО Фирма "Лига").
4. Предложете мерки за подобряване на организационната структура на LLC Фирма "Лига".
Работата съдържа две глави.
В първата глава е дадено понятието организационни структури и са разгледани техните основни видове и видове, предимства и недостатъци. Също така бяха направени изводи за целесъобразността на тяхното прилагане.
Втората глава дава общо описание на фирма "Лига" LLC, описва резултатите от моя анализ на организационната структура на предприятието и предлага възможни мерки за подобряване на организационната структура на това предприятие.
аз Същността и основните видове организационни структури.
1.1. Понятието за организационната структура и нейната същност.
Организационна структура на предприятието- това е неговата вътрешна структура, която характеризира състава на звената и комуникационната система, подчинението и взаимодействието между тях.
Организационните структури се различават една от друга по сложност, формализираност и съотношение на централизация и децентрализация.
1. Сложността на организационната структура се определя от броя на отделите, групите, квалифицираните специалисти и нивата на йерархия. Тези параметри в организациите могат да варират значително в зависимост от приетото разделение на работата и естеството на връзката между тях.Броят и съставът на отделите, групите, висококвалифицираните специалисти и нивата на йерархия могат да се променят със значителни промени както в структурата на самата организация, така и във връзката й с външната среда.
2. Формализацията характеризира степента, в която правилата и регулаторните механизми се използват за контрол на човешкото поведение, т.е. нивото на стандартизация на работата в рамките на организацията. Стандартите ограничават избора на изпълнители, като им казват какво, кога и как да го направят. Работата трябва да се извършва в съответствие с изискванията, инструкциите, правилата, описанието на процедурите и операциите за всички процеси, протичащи в организацията. С намаляването на нивото на формализиране тяхното значение намалява и изпълнителите получават по-голяма свобода на избор и възможности да вземат свои собствени решения.
3. Централизацията отразява степента на концентрация на вземането на решения на най-високото ниво на организацията. Той показва формалното разпределение на правата, задълженията и отговорностите по вертикалата на управление, а нивото му характеризира степента, до която членовете на организацията участват във вземането на управленски решения. Управлението е централизирано ,
ако всички ключови решения се вземат от висшето ръководство, а участието на други нива е незначително. Високото ниво на децентрализация позволява по-бърза реакция на събития и реакция. В изпълнението им участват повече мениджъри, което повишава увереността при решаването на проблеми. Критериите, по които можете да определите реалното ниво на децентрализация в управлението на една организация, са свързани с оценката на системата от отношения между изпълнители и мениджъри, между мениджъри от различни нива, между мениджъри и клиенти и т.н.
Организационната структура в класическия смисъл определя следните три характеристики на организацията:
- съвкупността от всички отдели, служби и отделни служители на компанията;
вертикални и хоризонтални връзки между тях;
нива на йерархията, заета от тях (т.е. подчинение на елементите на организацията).
Съществува тясна връзка между управленската структура и организационната структура: структурата на организацията отразява възприетото в нея разделение на работата между отдели, групи и хора, а управленската структура създава механизми за координация, които гарантират ефективното постигане на общите цели. и целите на организацията.По правило мерките за проектиране или промяна на състава на самата организация (разделяне, сливане, сливане с други организации и т.н.) налагат подходящи промени в управленската структура.
1.2. Видове организационни структури.
Има два подхода към произхода на видовете организационни структури. Първият е формирането на управленска структура, основана на вътрешната структура на организациите, разделение на работата и рационализиране на управлението - йерархичен тип .
Вторият изхожда от необходимостта от постоянно адаптиране на управленската структура към условията на външната среда, която се нарича органична. При първия подход основно внимание беше отделено на разделянето на труда на отделни функции и съответствието на отговорността на управленските работници с предоставените правомощия. В продължение на много десетилетия организациите създават официални структури за управление, които са станали известни като йерархични (бюрократични) структури.
Концепция за йерархична структурае формулиран от немския социолог Макс Вебер. Той съдържаше следните основни разпоредби:
1. Ясно разделение на труда, следствие от което е необходимостта от използване на квалифицирани специалисти за всяка позиция;
2. Йерархия на управление, при която по-ниското ниво е подчинено и контролирано от висшето;
3. Наличието на формални правила и норми, които осигуряват еднаквото изпълнение от ръководителите на техните задачи и отговорности;
4. Духът на формална безличност, с който длъжностните лица изпълняват задълженията си;
5. Осъществяване на набиране в съответствие с квалификационните изисквания за тази длъжност.
Тип органична структурамениджмънтът отхвърля необходимостта от детайлно разделение на труда по вид работа и формира такива отношения между участниците в управленския процес, които са продиктувани не от структурата, а от естеството на решавания проблем.
Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е присъщата им способност относително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия и органично да се вписват в системата за управление. Тези структури се ръководят от ускореното изпълнение на комплексни програми и проекти в рамките на големи предприятия и сдружения, цели отрасли и региони. По правило те се формират на временна основа, т.е. за периода на проекта, програмата, решаването на проблеми или постигането на поставените цели. Органичният тип, за разлика от йерархичния тип, е децентрализирана управленска организация, която се характеризира с:
- отхвърляне на формализирането и бюрократизирането на процесите и отношенията
- намаляване на броя на йерархичните нива
- високо ниво на хоризонтална интеграция между персонала
- насоченост на културата на взаимоотношенията към сътрудничество
- взаимно осъзнаване
- самодисциплина
Йерархичен типпредставени от следните структури:
аз Линеен.
В основата на линейните структури е т. нар. „руден“ принцип на изграждане и специализация на управленския процес за функционални подсистемиорганизации (маркетинг, производство, финанси, персонал, научноизследователска и развойна дейност, иновации и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мина“), която прониква в цялата организация отгоре надолу. Изпълнението на всяка услуга се оценява с показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда и системата за мотивация и стимули за служителите. В този случай крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става сякаш вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за получаването му.
Ориз. 1. Линейна организационна структура
Предимства на линейната структура:
1. Ясна система от взаимоотношения на функции и отдели;
2. Ясна система на еднолично управление – един лидер концентрира в ръцете си управлението на всички процеси с обща цел;
3. Ясно изразена отговорност;
4. Бърза реакция на изпълнителните звена на преки инструкции от техните началници.
Недостатъци на линейната структура:
1. Липса на връзки, свързани със стратегическото планиране; в работата на мениджърите на практически всички нива оперативните проблеми („текучество“) доминират над стратегическите;
2. Тенденцията към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
3. Ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
4. Критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
5. Тенденцията към формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на звената обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;
6. Голям брой „контролни етажи“ между работниците, произвеждащи продуктите, и лицата, вземащи решения;
7. Претоварване на висши мениджъри;
8. Повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качества на висшите мениджъри.
В съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Тази структура не е съвместима със съвременната философия на качеството.
II. Линейно функционален.
Този тип организационна структура е линейно развитие и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно-функционалната структура включва специализирани подразделения (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени подразделения, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, преди всичко функциите на стратегическото планиране и анализ. Щабовете на няколко нива от йерархията трябва да предоставят съвети и да участват в подготовката на решенията, но те нямат право да вземат решения и да ръководят подчинените звена или изпълнителите.
Ориз. 2. Линейно – функционална организационна структура
Предимства на линейно-функционалната структура:
1. По-задълбочено, отколкото линейно изследване на стратегически въпроси;
2. Известно разтоварване на топ мениджъри;
3. Възможност за привличане на външни консултанти и експерти;
4. При овластяването на централните звена с функционално ръководство такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.
Недостатъци на линейно-функционалната структура:
1. Недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
2. Тенденции към прекомерна централизация на управлението;
3. Трудност при реагиране на промените.
4. Пречи на хоризонталното подравняване
Линейно – функционалната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективни. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.
III. Функционална.
Тази структура се основава на създаването на звена за изпълнение на определени функции на всички нива на управление. Тези функции включват изследвания, производство, продажби, маркетинг и др. Тук, с помощта на директивно ръководство, йерархично по-ниските нива на управление могат да бъдат свързани с различни по-високи нива на управление. Предаването на инструкции, инструкции и съобщения се извършва в зависимост от вида на задачата. Например, работник в цех получава задания не от едно лице (бригадир), а от няколко персонала, т.е. се прилага принципът на множествената подчиненост. Функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни видове дейности в зависимост от възложените им задачи.
Ориз. 3. Функционална организационна структура.
Предимства на функционалната структура:
1. Намаляване на координационните връзки
2. Намаляване на дублирането на работа
3. Укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на по-ниските нива
4. Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции
Недостатъци на функционалната структура:
1. Двусмислено разпределение на отговорността
2. Трудност в общуването
3. Дълга процедура за вземане на решения
4. Появата на конфликти поради несъгласие с директивите, като всеки функционален лидер поставя въпросите си на първо място.
IV. Дивизионна.
Тази структура се появява в края на 20-те години на миналия век, когато възниква необходимостта от нови подходи към организацията на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности, усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се среда. В тази връзка започнаха да възникват структури за управление на дивизии, предимно в големите корпорации, които започнаха да предоставят известна степен на независимост на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията е направен опит за комбиниране на централизирано координиране и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по подразделения, като правило, се извършва по един от критериите: по продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; по насоченост към определени групи потребители - потребителска специализация; за обслужваните територии - регионална специализация.
Ориз. 4. Дивизионна организационна структура
Предимства на структурата на отделите:
1. Осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени поделения;
2. Осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;
3. С разширяването на границите на самостоятелност на отделите те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
4. По-тясна връзка на производството с потребителите.
Недостатъци на разделителната структура:
1. Голям брой „етажи” на управленската вертикала; между работници и ръководител на производството на поделението - 3 или повече управленски нива, между работници и ръководство на фирмата - 5 или повече;
2. Разединение на щабните структури на клоновете от централата на дружеството;
3. Основните връзки са вертикални, поради което остават общи за йерархичните структури недостатъци – бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с поделенията и др.;
4. Дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддържане на управленската структура;
5. В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.
Предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия на качеството.
Органичен типвключва следните структури:
аз Матрица.
Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта мениджър или целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за изпълнение на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на проектната група и с други служители на функционалните отдели, които са му подчинени временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на поделения, отдели, служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, формират проекти, за постоянни дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.
Ориз. 5. Матрична организационна структура
Предимства на матричната структура:
1. По-добър фокус върху целите на проекта (или програмата) и търсенето;
2. По-ефективно ежедневно управление, способност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на използване на ресурсите;
3. По-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални познания и компетентност на служителите;
4. Относителната автономия на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на уменията за вземане на решения у служителите,
управленска култура, професионални умения;
5. Подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
6. Всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
7. Времето за отговор на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.
Недостатъци на матричните структури:
1. Трудността при установяване на ясна отговорност за работата по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (следствие от двойно подчинение);
2. Необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
3. Високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
4. Чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
5. Възможност за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните поделения, поради изолиране на служителите, участващи в проект или програма, от техните поделения.
Въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението.
II. Бригада (междуфункционална).
Основата на тази управленска структура е организацията на работа от работни групи (екипи). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й приложение като структура за управление на организация, в много отношения точно противоположна на йерархическата вид конструкции. Основните принципи на такава управленска организация са:
- автономна работа на работни групи (бригади);
- самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
- замяна на твърди административни връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;
- включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на задачи.
Тези принципи разрушават твърдото разпределение на служителите, присъщо на йерархичните структури между производствените, инженерните, икономическите и управленските служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси. В организация, изградена на тези принципи, функционалните звена могат да присъстват или не. В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, в който са част). Тази форма на организация се нарича междуфункционална. Във втория случай няма функционални звена като такива, ще го наречем самата бригада.
Ориз. 6. Бригадна (междуфункционална) организационна структура.
Предимства на бригадната (междуфункционална) структура:
1. Намаляване на управленския състав, повишаване на ефективността на управлението;
и др.................
Въведение …………………………………………………………………………………… 3
Глава 1. Същността на организационната структура ……………………………………… 5
Организационна схема ………………………………………………………… 5
Класификация на организационните структури …………………………………………….… 7
Принципи и методи за формиране на конструкции …………………………………………… 11
Глава 2. Изграждане на организационната структура на дружество с ограничена отговорност "ГМК" …………………………………………………….… 13
Обща характеристика на предприятието ……………………………………… ...… 13
Анализ на организационната и управленска структура ………………………… 15
Глава 3. Подобряване на организационната структура на предприятието ..... 16
Заключение …………………………………………………………………………………… 38
Литература …………………………………………………………………………………… 39
Приложение № 1 ………………………………………………………………………… ..40
Приложение № 2 ………………………………………………………………………… .41
Приложение № 3 …………………………………………………………………………………… .42
Приложение № 4 ………………………………………………………………………… .43
Приложение № 5 ………………………………………………………………………… .46
Въведение
Повишаването на ефективността на предприятието до голяма степен се определя от организацията на системата за управление, която зависи от ясната структура на предприятието и дейността на всички негови елементи в посока на избраната цел.
Необходимостта от подобряване на системата за управление на настоящия етап се определя от много фактори. Това е оптимизирането на размера на административния апарат, неговите функции; въвеждане на автоматизирани системи за управление и развитие на системи за вземане на решения.
Съществуват различни видове организационни структури (линейни, линейно-функционални, функционални, матрични, проектни, дивизионни, бригадни). Но не всеки тип организационна структура съответства на организация. Следователно всяка организация сама разработва организационна структура, която трябва да зададе система за отговорност, отчетни взаимоотношения, принципи на обединяване на служителите в групи. Освен това структурата трябва да съдържа механизми за комуникация и координация на елементите на организацията в едно съгласувано цяло.
Консултантският проект разкрива концепцията за организационна структура, необходимостта от нейното компетентно изграждане в съответствие с целите и задачите на организацията, анализира текущата организационна структура в MMC, идентифицира проблемни точки и конфликтни зони, определя причините за тяхното възникване и разработване на начини за решаване на съществуващи проблеми.
При събирането на информация за тази работа използвах метода на анкетата и анализа на документите на организацията.
Теоретичен обекттази работа е - организационната структура на предприятието.
Теоретичен предмет- организационна структура на ООО GMK.
Емпиричен обект–Основните документи на GMK LLC.
Цел: анализ на съществуващата организационна структура на LLC "GMK" и разработване на документи за одобрение на организационната структура.
Първата глава е посветена на разкриването на понятието организационна структура и нейната схема, както и на класификацията на организационните структури и принципите на тяхното формиране.
Втората глава анализира изграждането на организационната структура на LLC "GMK".
В трета глава се предлага решение на съществуващи проблеми - липса на диаграма на организационната структура, длъжностни характеристики и вътрешни трудови разпоредби.
Проектът се състои от въведение, три глави, заключение и библиография.
Глава 1 . Същността на организационната структура.
Организационна схема.
Организационната структура е холистична система, специално проектирана така, че хората, работещи в нея, да могат най-ефективно да постигнат целта си.
В рамките на тази структура се осъществява целия процес на управление (движение на информационните потоци и приемане на управленски решения), в който мениджърите от всички нива, категории и професионална специализация... Под организационна структура на управление необходимо е да се разбере съвкупността от управленски връзки, разположени в строго подчинение и осигуряващи връзката между управлението и контролираните системи. За да функционира ефективно една организация, е важно да се дефинират ясно и ясно ролите и отговорностите и техните взаимоотношения. Всеки служител на компанията трябва да разбере какво се очаква от него, какви правомощия има, какви трябва да бъдат отношенията му с другите служители. Това се постига чрез организационна схема, допълнена с подходящи ръководства (инструкции) и разпределение на отговорностите.
Организационните схеми са необходими за осигуряване на ефективно управление, тяхното отсъствие създава хаос: служителите не разбират какво трябва да правят, как трябва да го правят и с кого трябва да работят; ръководителите на различни отдели не си представят как работата им се съчетава с работата на други отдели. При липса на организационна схема могат да се появят нелогични взаимоотношения, които могат да създадат объркване. Организационните схеми следва да бъдат допълнени с писмено уточняване на основните изисквания за всяко ниво на управление, всеки отдел, всяка длъжност или група от подобни длъжности. Тези материали ще предоставят на работниците и групите допълнителна информация, която да им помогне да разберат как техните усилия се сравняват с тези на другите. Ето защо те ще могат да дадат всичките си сили за ефективно изпълнение на задълженията си, като избягват дублирането с други лица и организационни звена. За да създаде работещ механизъм, ръководството трябва да го проектира според организационни, а не индивидуални принципи. Освен това без точна длъжностна характеристика не може да се създаде основата за подготовка на други служители за работата на тези служители, които са повишени. Организационните схеми и подкрепящата документация са необходими от самото начало на фирмата, а не когато тя стане твърде голяма, за да се управлява от един човек.
Организационните диаграми не показват важни взаимоотношения между хората и организационните единици. Всъщност точно това, което показват, може да бъде подвеждащо. Например, те не изобразяват неформални линии на комуникация и влияние. Организационната схема изобразява йерархия от позиции, което предполага, че колкото по-високи са те, толкова по-важни и влиятелни. Това не винаги е вярно, тъй като някои служители са влиятелни при вземането на някои решения и им липсва влияние при вземането на други. Организационните диаграми насърчават много тесен поглед на служителите за тяхната работа. Определенията на длъжността означават това, което хората не могат да правят, както и обяснение какво трябва да правят. Резултатът е организация, която не реагира на промените. Организационните схеми и цялата съпътстваща документация (описания на длъжността и инструкции) се превръщат само в заместител на действие, а не в конструктивен отговор.
Трябва да се обърне внимание на създаването на добре обмислена и най-важното, ефективна организационна схема
Класификация на организационна структура
По същество организационната структура определя разпределението на отговорностите и правомощията в рамките на организацията. По правило се изобразява под формата на графична диаграма, чиито елементи са йерархично подредени организационни единици (отдели, длъжности).
Различават се следните организационни структури:
Линейна/линейно-щабна организационна структура;
Функционални;
Дивизионна;
Матрица;
Често организационната структура е съобразена с производствения процес на продукти или услуги в зависимост от вида и вида на производството.
Линейна/линейно-щабна организационна структура
Линейната организационна структура на предприятие (организация, компания) се основава на принципа на еднолично управление, според който всеки служител на организацията има само един непосредствен ръководител. Традиционно линейната организационна структура се разбира като йерархия от позиции, в които висшият мениджър на организацията е свързан с всеки от служителите на по-ниско ниво чрез една командна верига, преминаваща през съответните междинни нива на управление (Приложение 1, фиг. . 1).
Предимствата на линейната структура се дължат на лекотата на използване. Тук са ясно разпределени всички отговорности и правомощия и следователно се създават условия за оперативен процес на вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа.
Сред недостатъците на линейната организация на организацията обикновено се отбелязва твърдостта, негъвкавостта, невъзможността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, прехвърляна от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление. Той поставя високи изисквания към квалификацията на мениджърите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените.Не повече от някаква вариация на линейната организационна структура е т.нар. щабна организационна структура , в който има длъжности и отдели, подпомагащи приемането на управленски решения (Приложение 1, фиг. 2.).
Трябва да се отбележи, че въз основа на описания по-горе подход почти всяка организационна структура на съвременното предприятие може да се характеризира като линейна или линейна. Матричната или проектната организационна структура се наслагва върху линейна и не елиминира нито нея, нито принципа на еднолично управление като основа за стабилност на съществуването на организацията.
