Реорганизация на LLC под формата на разделяне. Концепцията за професионална дейност. Разделение и специализация на труда

Разделяне (организация) прекратяване на юридическо лице с прехвърляне на всички негови права и задължения на няколко (две или повече) новосъздадени юридически лица. Вижте също Корпоративни действия Източници за организационна реорганизация ... Wikipedia

Терминът „Р. T." използвани в обществата. науки в различен смисъл. обществата. R. t. Означава диференциацията и съвместното съществуване в обществото като цяло на различни социални функции, видове дейности, извършвани по дефиниция. трупи от хора........ Философска енциклопедия

Исторически установен процес на изолиране, модификация, консолидация на определени видове трудова дейносткоято се влива в социални формиобособяване и осъществяване на различни видове трудови дейности. Разграничаване: общ ... ... Уикипедия

- (разделение на труда) Систематичното (но не непременно предварително планирано или наложено) разделение на функции, задачи или дейности. Републиката на Платон (Платон) споменава функционалното разделение на труда: философите определят законите, ... ... Политология. Речник.

- (разделение на властите) Основният принцип, че политическа власттрябва да бъдат разделени между няколко структури, за да се предотврати тиранията. Разделянето на властите се противопоставя на абсолютизма на кралската власт, парламента и ... Политология. Речник.

Съвременна енциклопедия

Диференциация, специализация на трудовата дейност, съвместно съществуване на различните й видове. Социално разделение на труда, диференциране в обществото на различни социални функции, изпълнявани от определени групи хора, и разпределението във връзка с това ... ... Голям енциклопедичен речник

Разделение на труда- РАЗДЕЛЕНИЕ НА ТРУДА, диференциация, специализация на трудовата дейност, съвместно съществуване на различните й видове. Социално разделение на труда, диференциране в обществото на различни социални функции, изпълнявани от определени групи хора, и разпределение на ... Илюстрирано енциклопедичен речник

- (разделение на труда) Специализация на работниците в производствения процес (или всяка друга икономическа дейност). Адам Смит (1723-1790) в своята работа „Богатството на народите“ описва разделението на труда като един от най-големите приноси за увеличаване на ... ... Бизнес речник

- (разцепване) разделянето на християнската църква на две православни и католически. Основната причина за разделението на църквите е борбата за надмощие (главенство) между папите и константинополските патриарси. Разделението е популяризирано от дълго време ... ... Исторически речник

Книги

• Проклятието на ефективността, или Синдромът на мината, от Тет Джилиан. Силозният ефект е притеснение на бизнес общността от десетилетия. Усложнение организационна структура, стесняване на специализацията на поделения и области ...
• Полимащабна организация на географския ландшафт, А. В. Хорошев Монографията демонстрира методологията на полимащабния анализ на структурата на географския ландшафт. Пространствената мозайка на пейзажа се разглежда като реализация на неговата полиструктурна ...

12-12-2005 | 15:46

В съответствие с изискването на законодателството в областта на електроенергийната индустрия всички стопански субекти, които съчетават дейностите по пренос на електрическа енергия и оперативно диспечерско управление (дейности на естествен монопол) с дейностите по нейната покупко-продажба и производство (конкурентни дейности) са длъжен да ги раздели до 1 април 2006 г

Припомняме, че в края на миналата година бяха направени промени в законодателството, предвиждащо отлагане на въвеждането на забрана за комбиниране на естествен монопол и конкурентни видове дейности в електроенергетиката от 1 януари 2005 г. до 1 април 2006 г. да спазва върховенството на закона. Само четири AO-energo от 73 са завършили напълно процедурите за разделяне по вид дейност (до декември 2004 г.) и в съответствие с плановете за реформа, одобрени от RAO "UES of Russia", процесът на преструктуриране на AO-energos ще бъде завършен едва до 2006 г. В същото време FAS Русия няма информация за разделянето на местните компании за продажба на енергия по вид дейност. Ако преструктурирането на AO-energos се извършва в съответствие с одобрените планове за реформа, включително с участието на антимонополния орган, тогава реорганизацията на местните компании за продажба на енергия с цел разделяне на видовете дейности дори не е била планирана по това време .

Очевидно неспазването на изискванията на закона се дължи на липсата на разяснителна работа между организациите на електроенергийната индустрия, обединяващи видове дейности, но на 1 април 2006 г. всички организации трябва да извършат разделяне, в противен случай те ще се реорганизира принудително.Ще се наложи ли отново удължаване на влизането в сила на закона?

За да се предотврати ново отлагане, през февруари 2005 г. на заседание на Междуведомствената комисия за реформиране на електроенергийната индустрия беше решено функциите на органа, който контролира реорганизацията на компании, обединяващи дейности, да бъдат прехвърлени на FAS Русия. Изборът на антимонополния орган беше очевиден: основната цел на този отдел е да защитава конкуренцията, а разделянето на конкурентни и естествени монополни дейности е предвидено в закона именно с цел да се създадат условия за развитие на конкуренцията както при производството, така и при продажбите. .

В изпълнение на това решение ФАС Русия инструктира своите териториални служби във всеки регион на страната да изпращат разяснителни писма до всички стопански субекти, обединяващи дейности в електроенергетиката, и да следят ситуацията.

Според резултатите от първия етап на наблюдение се оказа, че някои енергоснабдителни организации не знаят за изискванията на законодателството, други знаят, но смятат, че не са длъжни да се реорганизират, трети знаят, искат, но за различни причини не могат да изпълнят това условие. Тези проблеми са породени от липсата на подробно обяснение на съответните нормативни правни актове, логистиката на процедурите за реорганизация, професионалното обучение на персонала и др. Повечето от фирмите, подлежащи на реорганизация, са общински енергоснабдителни организации, които по правило не разполагат с достатъчно материални и човешки ресурси за извършване на необходимите процедури.

Както показа практиката, дори холдингът RAO "UES of Russia", представляван от AO-energos, в процеса на разделяне на видовете дейности срещна трудности при съставянето на разделителния баланс, получаването на необходимите разрешения, както и преодоляването на различни видове рискове – данъчни, финансови, технологични. Какво можете да очаквате от общинска електроснабдителна организация някъде в района на Иркутск?

Разбирайки сложността на разделението по вид дейност, FAS Русия, заедно с RAO "UES of Russia", Асоциацията "Roskommunenergo" и Министерството на регионалното развитие на Руската федерация, разработиха Методически препоръки за реорганизация на организациите за доставка на енергия . Документът отразява типични схемиреорганизация за предприятия с различни форми на собственост, методи за минимизиране на основните рискове (финансови, данъчни, технологични, правни и др.), особености на формирането на разделителни баланси, проблеми с цените и др. В близко бъдеще се работи по насокище бъдат завършени, след което ще бъдат изпратени до всяка енергоснабдителна организация в страната, при спазване на изискването на законодателството за разделяне на дейностите.

Въз основа на данните от мониторинга на сепарационните процеси ФАС Русия изготви анализ на реорганизацията на стопански субекти, съчетаващи конкурентни и естествени монополни дейности в енергетиката. Установено е, че икономически субекти (с изключение на AO-energo), които съчетават продажбата и покупката и преноса на електрическа енергия, съществуват в по-голямата част от територията на Руската федерация, с изключение на десет региона: Курск, Воронеж, Калининград, Омск, Амурска и Новгородска области, Република Коми, Кабардино-Балкария и Чечения. Не бяха налични данни за осем субекта към момента на докладването.

Трябва също да се отбележи, че поради значителния брой организации за електроснабдяване не беше възможно изцялосъбират информация за техните намерения за разделяне на дейностите. В резултат на разяснителната работа, извършена от FAS на Русия, процесът на реорганизация на предприятията за доставка на енергия не само започна, но и придоби сериозен мащаб. В регионите се проведоха срещи под ръководството на териториалните отдели на ФАС Русия с участието на представители на органите на съставните образувания на Федерацията и организациите за доставка на енергия.

Според наличната днес информация (с изключение на девет региона и Иркутска област) в страната има 941 енергийни организации, които съчетават конкурентни и естествени монополни дейности. Някои от енергоснабдителните дружества вече са извършили реорганизация, някои са в процес на реорганизация или възнамеряват да я започнат в близко бъдеще - общо 60% от броя на нереорганизираните дружества. Въпреки това делът на компаниите, които споделят дейности, варира значително. Най-високите нива на разделяне се наблюдават във Волга (73%) и Урал федерални окръзинай-ниските са в северозападната част (6%). В същото време посоченият дял отчита само относително големи енергийни организации. Особеностите на електрозахранването в редица региони са такива, че в тях работят значителен брой малки фирми. И така, в Иркутска област има повече от 900 от тях - като правило това са подстанции, закупени от малки предприятия или индивидуални предприемачи... В по-голямата си част те не извършват раздяла в съответствие с изискванията на закона и не са наясно с такава необходимост. В същото време в законодателството няма санкции за неспазване на изискването за отделяне от фирми, собственост на индивидуални предприемачи.

Като цяло могат да се разграничат четири основни типа предприятия, които трябва да бъдат разделени на дейности:

1. Предприятията за електроснабдяване на мрежата (купувачи-прекупвачи на едро - OPP), като правило, работят под формата на държавно унитарно предприятие или общинско унитарно предприятие, по-рядко - под формата на акционерни дружества или LLC, които са и двете частна и общинска собственост. Това са относително големи предприятия, доставящи значителен брой абонати - област или град. Повечето от тях възнамеряват да разделят дейностите си до 1 април 2006 г. чрез:
- реорганизация, в резултат на която функциите по продажбите се прехвърлят на новосъздадено търговско дружество под формата на JSC, LLC или GUP (MUP);
- прехвърляне на функции по продажбите на друго дружество - като правило търговско дружество, създадено в резултат на реорганизацията на AO-energo.

Трябва да се отбележи, че решението за реорганизация на общинско унитарно предприятие или държавно унитарно предприятие трябва да бъде съгласувано със собственика - съответно общината или субекта на федерацията. Собствениците не винаги осъзнават необходимостта от вземане на такова решение и се опитват да го забавят. Този проблем е най-ярко идентифициран в Рязанска област, където 32 от 33 енергоснабдителни предприятия работят под формата на общински унитарни предприятия и нито едно от тях не се реорганизира; подобна ситуация се наблюдава в районите на Архангелск и Вологда.

2. Електроснабдителни организации - консуматори на електрическа енергия. По правило това са големи градообразуващи предприятия, схемата на захранване на които включва абонати, захранвани от мрежите на посоченото предприятие. Това е най-трудната категория енергийни компании. Проблемът с абонатите се решава във всеки случай поотделно. Опциите за решение могат да бъдат както следва:

Създаване на дружество за продажба на енергия, на чието име се сключват договори за доставка на енергия с абонатите на предприятието;

Прехвърляне на мрежови съоръжения към друг юридическо лицеили тяхната продажба;
- отказ от електрозахранване на абонати в полза на доставчик от последна инстанция.
В момента е необходим допълнителен анализ на ситуацията с разделянето на видовете дейности на тази категория предприятия и евентуално изготвяне на законодателни изменения с цел смекчаване на изискванията за отделяне на такива предприятия.

3. Електроснабдителни организации - клонове на Руските железници. В съответствие със споразумението, сключено между АО "Руски железници", АО "РАО" ЕЕС на Русия "и АО "Русенергосбыт", абонатите на клонове на АО "Руски железници" ще бъдат снабдени с гарантирани доставчици, формирани или на базата на съответните клон на АО "Руски железници" или АД -energo.

4. Единни производствени и енергийни комплекси, включващи генериращи източници, електроприемници, мрежови съоръжения. Абонатите са свързани към мрежите на такива комплекси. По правило най-големите металургични предприятия, целулозни и хартиени фабрики работят под формата на производствени и енергийни комплекси, химическо производство... Техен отличителна чертае наличието на генератор, който генерира електрическа и топлинна енергия за собствени нужди. В момента се разработват предложения за изменение на реда на чл. 6 от Федералния закон „За особеностите на функционирането на електроенергийната индустрия в преходния период“ предполагат неразпространение на изискванията за разделяне на производствени и енергийни комплекси, по-специално на производствени и мрежови съоръжения.

Като цяло процесът на разделяне по видове дейности в отраслите продължава. След решението за отлагане на влизането в сила на изискването за разделяне ситуацията се промени значително и организации, които не са спазили разпоредбите на закона до 1 април 2006 г., ще бъдат отделени принудително.

Въз основа на резултатите от извършената работа Антимонополната служба идентифицира редица сериозни проблемиотносно осигуряване на обособяване на вида дейност в електроенергетиката, и предложения за решения, които ще бъдат представени на следващото заседание на междуведомствената комисия за реформиране на електроенергетиката.

Разделението на труда е критерий, приложим както в национален мащаб, така и поотделно за всеки негов гражданин. Днес ще говорим какви точно форми на това съществуват и как това се отразява на крайните резултати на едно предприятие или индустриален сектор.

Разделение на труда в национален мащаб

Като се има предвид развитието на икономиката на всяка страна, може да се забележи, че някои от нейните региони, като правило, поддържат някакъв вид основен. Например, северната част на Русия е свързана с нас с нейните продукти под формата на хартия , картон и самата гора се доставят за други региони на страната. Западен Сибире основният доставчик на газ и нефт, а Централните райони, Урал и Поволжието са основната опора на индустрията.

Във всяка държава могат ясно да се разграничат регионите на добивната промишленост, селскостопански, търговски и финансови области и т. н. Специализацията на всеки от тях, като правило, е очевидна, което показва териториалното разделение на труда.

Това явление се основава на близост до суровинната база, исторически установена специализация или икономическа обосновка на това производство. Той, заедно с разделянето на сектори, е включен в рамката

Функционално разделение на труда

И вътре във всяка производствен процесима единно разделение на труда. Той предвижда функционално разделяне на персонала въз основа на извършената работа и тяхното съдържание.

Във всичко трудови процесиучастват служители от различен план. Те, в зависимост от изпълняваните функции, могат да бъдат разделени на работници, служители, специалисти, обслужващ персонал, ръководители и т. н. Всеки от тях допринася за работата на цялото предприятие като цяло.

При планиране, ясна организация и контрол, предприятие или институция ще започне работа максимална печалба... Тоест, функционалното разделение на труда е такова разграничаване, при което всеки от участниците в дейността извършва определена, проверена в обща рамка работа, която позволява на целия завод или офис да се развива, генерира доход и от своя страна , да бъде функционална част от дейността на всяка индустрия на държавата като цяло.

Примери за разделение на труда

Основният проблем функционално разделянетруд е определението на всеки от участниците в процеса от професионални качества, нивото на специализация, възможността за комбиниране на отделни функции в рамките на предприятието. За това се разграничават следните форми на разделение на труда:

• Професионален... Предполага разделяне според съдържанието на извършената работа и в зависимост от получената специалност.
• технологични... Разделя участниците в един производствен процес на отделни групи, които извършват конкретна операция.
• Квалифициранеразделението на труда е форма, която се определя от нивото на умения и производствен опит на участниците в даден процес. За да се оцени това, се използва, което позволява ясно да се идентифицира опитът и дълбочината на познанията на специалист в неговата област.

Разнообразието от форми и разновидности на разделение на труда както в обществото, така и в отделно предприятие поражда необходимостта от координиране и регулиране на междуотраслови или вътрешноинституционални отношения.

Разделянето е една от най-популярните форми на реорганизация на LLC. Необходимо е, ако няколко учредители имат различни възгледи за бизнеса или компанията иска да разпредели направленията на дейност между независими предприятия. Процедурата по разделяне е проста, но изисква прецизност при събирането и попълването на документи. Какви характеристики има реорганизацията на LLC под формата на разделяне и как правилно да извършите процедурата от началото до края, ще разгледаме по-подробно.

Характеристики и последици

Реорганизацията под формата на разделяне се извършва в съответствие с чл. 54 от Закона за LLC. Това означава, че една голяма компания е разделена на няколко по-малки. В същото време се ликвидира дружеството майка, оставяйки след себе си поне две и най-много предприятия, колкото позволява капиталът.

Компанията майка е ликвидирана, оставяйки след себе си поне две и най-много толкова предприятия, колкото желаете.

Основните последици от отделянето са създаването на няколко компании със същите права и отговорности като предишната. Правата и задълженията се разпределят по решение на учредителите въз основа на документ - акт за прехвърляне.

Мотиви за разделянето на фирмата

Сред мотивите за разделянето на компанията има няколко честотни:

• Основателите на дружеството решават да се разпръснат и да продължат бизнеса сами, с реорганизация чрез разделяне, като всеки получава своя дял в зависимост от инвестицията.
• Развитие на структурата на LLC и намаляване на разходите.
• Разделяне на фирми с различни видоведейности.
• Подобряване на конкурентоспособността.
• Оптимизиране на плащанията към държавната хазна.

Реорганизацията на LLC чрез разделяне се регулира от Закона за LLC и чл. 57 от Гражданския кодекс на Руската федерация. Ето защо е толкова важно процесът да се извършва последователно, придружен от всички необходими документи.

Разделете правилно

Възможно е разделяне на дружество с ограничена отговорност на няколко основни етапа.

Първа стъпка: подготвителна

На първия етап се обмисля уставната документация за бъдещи дружества, извършва се инвентаризация, въз основа на резултатите от която се съставя акт за прехвърляне, изпращат се уведомления за предстоящата среща до всички участници в събранието (не по-късно от 30 работни дни).

Основателите на дружеството се събират и поставят на гласуване въпроса за разделянето. За реорганизацията трябва да гласуват поне 50% от участниците. Решението се фиксира с протокол обща среща... На събранието е необходимо да се одобрят уставите на новите фирми и акта за прехвърляне.

Ако дружеството е с един собственик, се съставя писмено решение. Моля, имайте предвид, че в този случай в решението трябва да се посочат лицата, които ще станат учредители на новото LLC.

Стъпка трета: събиране на документация и уведомяване на държавни агенции

Участниците се нуждаят от същите документи като за. Единствената разлика е в новите устави за новосъздадени фирми и в изискването за нотариално заверено копие от акта за прехвърляне. Данъчните и ЗФР са уведомени. Има само 3 работни дни за уведомяване на средства след срещата. След това данъчната служба изпраща чек до LLC, но това не е задължително условие. Малките фирми се проверяват по-рядко, големите по-често.

Стъпка четвърта: кредитори

Ако делбата е образувана по инициатива на един участник, процедурата е възможна със съдебно решение.

Вместо протокола на съвета на учредителите, копие е приложено към основния пакет преценка... Останалите документи са стандартни, както при всяка форма на реорганизация на компанията:

1. Протокол от събранието на директорите или писмено решение от едноличния собственик, посочващо формата на реорганизация.
2. Заявление до органа за данъчна регистрация по образец 14001. Документът е нотариално заверен и зашит там.
3. Счетоводен отчет за Миналата годинаработата на фирмата и акта за прехвърляне.
4. Уставите на нови фирми в два екземпляра.
5. Удостоверение, че сте уведомили кредиторите за предстоящата реорганизация (можете да приложите копие от публикацията).
6. Помощ от Пенсионният фондче дружеството майка няма задължения.
7. Гаранционна документация, която потвърждава новите юридически адреси на създадените фирми. Ако учредителите на новосъздадените фирми са един по един, тогава можете да вземете домашния им адрес.
8. Устав на компанията майка.
9. Копие от TIN и паспорти на всички учредители.
10. Удостоверение за плащане на държавна такса.

В заключение добавяме, че във всеки регион пакетът от документи може да бъде допълнен, затова ви препоръчваме да го уточните във вашата данъчна служба. Проверката на документи може да отнеме до 3 месеца, но понякога процесът може да отнеме до шест месеца.

Разлика между етапите при различна формареорганизация само в допълнителни документи. Можете да разделите компания на пет етапа, основното е да подготвите правилно пакет от документи и да преминете данъчен одит.

Този тип стратегия се основава на използването на добре установени дейности в рамките на съществуващия бизнес за целите на новопридобитата бизнес единица ( идвана подход, базиран на концепцията за веригата на стойността на М. Портър). Като примери можем да посочим както организацията на предприятие под формата на комбинат (използване на един източник на суровини за различни индустрии), така и продажбата на продукти чрез един канал за дистрибуция.

Проктър и Гембълизползва същата система за разпространение и за хартиени кърпи, и за памперси, и фирмата на едро Маккесънедновременно популяризира фармацевтични продукти и алкохолни напитки.

Основната идея на разделянето на дейностите е да се увеличи интензивността на използване на наличните ресурси и в резултат на това да се намали цената на продуктите на компанията. Друго предимство на прилагането на концепцията за разделяне на дейностите е повишаването на устойчивостта на компанията чрез разширяване на асортимента от продукти.

Отделянето изисква координация на усилията на бизнес звената и способност за преодоляване на тяхната съпротива срещу сътрудничество. Увеличението на разходите за координация трябва да бъде компенсирано от ползите от отделянето. Точното оценяване на баланса между интеграция, основана на разделяне на дейностите, и стимулиране на предприемаческата активност чрез децентрализация не е лесна задача. Примерът в следващия раздел просто демонстрира загубата на конкурентоспособност поради разпадането на бизнес свързаността въз основа на разделяне на дейности.

Разглежданата концепция изисква засилване ролята на стратегическото планиране на всички нива на управление на МНК – от предприятието до фирмата като цяло. В същото време висшето ръководство трябва активно да участва в процеса като интегратори, а стимулите трябва да се базират не само на резултатите на „подчинените“ бизнес звена, но и на цялата компания като цяло.

Предположението, че разделянето на дейностите може да се извърши самостоятелно, без активна управленска подкрепа, е най-често срещаното погрешно схващане. Също толкова опасен капан е идеята за такова преструктуриране само по себе си, а не за получаване на конкурентни предимства.

В големите международни фирми се създават специални служби, които отговарят за дългосрочното развитие на фирмата, включително такива аспекти като политиката на стратегически съюзи и сливания, промени в структурата на фирмата, дългосрочно планиране и др. например във фирмата Motorolaот 70-те години. имаше практика да се разпределя специална група (около 30 души), подчинена на вицепрезидента за създаване на нови клонове. 25 Тази група търси възможности за развитие на нови области на дейност както чрез вътрешни резерви, така и чрез сливания. В същото време се спазват строги ограничения, за да се предотврати превръщането на компанията в конгломерат от технологично обособени производства, което води до рязко намаляване на ефективността на дейностите.

25 Управление на производствените процеси в индустриалните концерни на САЩ. М.: Мисъл,

Следователно изборът на партньор за сделка е много важен момент големи компанииизразходват значителни ресурси още на етапа на търсене,

Мащабът на разходите е илюстриран с пример за авиокосмическа компания Нортроп.През годината неговият отдел за развитие разгледа няколко хиляди фирми като потенциални кандидати за придобиване и създаване на нови клонове за реализиране на планираните направления за развитие. Около сто от тях бяха избрани за по-нататъшно проучване, а за 20 бяха извършени подробни изчисления. В резултат на това отделът за развитие определи 8 фирми като кандидати за придобиване, от които само две бяха избрани от висши мениджъри. 26

| Повече ▼ сложна системауправлението на промените е създадено през втората половина на 70-80-те години. в японска компания Toshiba.

Първоначално стратегическото бизнес планиране се разглеждаше в тази компания като временна и принудителна мярка, насочена към използване на ресурсите и технологиите, вградени в различни продуктови линии. Тази функция постепенно беше издигната до самия връх на организационната структура, а след това доведе до преразглеждане на възгледите за организационната структура на компанията. Стратегическите бизнес единици (SBU), в които тази функция е локализирана през 80-те години. се разглеждат не като алтернатива на сегашната структура, а като прототип на бъдещето.

Тъй като управлението на производството, установено в рамките на SBU нова технологиязапочнаха да се спускат в клонове и сектори (групи от клонове), след това SBU бяха заменени от "бизнес сектори" ("honbu" в терминологията Toshiba).Те планират и позиционират цялото продуктово семейство. Това е организационна единица, която мобилизира и разпределя ресурси. Honbu организира продуктово управление във фирмата. Техният организационен партньор (виж Фигура 11.3), основната фабрика, управлява производствения процес. Производствени сдружения(PO) произвежда продукти за няколко бизнес звена и подразделения. Honbu усъвършенства концепцията на SBU, която беше подобна, взаимозависима и симбиотична със софтуера, но фокусирана върху бъдещето. В нов тип многоизмерна организационна структура, способността за трансформиране на ресурси в продукт свързва софтуера и honbu директно и недвусмислено.

1 Focal factory е многофункционално и многопродуктово предприятие, способно самостоятелно да разработва продуктова линия. СБУ (хонбу)организира процеса на стратегическо развитие на продукта в рамките на компанията Toshiba.

Източник: W. M. Fruin.Японската корпоративна система. - Оксфорд, Ню Йорк: Claredon Press, 1994,

Ориз. 11.3.Разработване на модели на организационни структури на големи японски компании

Системата за контрол трябва да проследява адекватно промените във видовете проблемни ситуации, които възникват икономическа дейностфирми. Във връзка с този процес се променят всички аспекти на системата за управление. Нека илюстрираме тази позиция с примера на една компания ИКЕА. 27

27 C. A. Bartlett и S. Ghoshal.Транснационално управление: текст, казуси и показания в трансграничното управление. 3-то издание. Бър Ридж, В: Ъруин / Макгроу-Хил, 2000 г.

ИКЕА -Шведска фирма, занимаваща се с продажба на дребномебели. През 1973 г. фирмата започва да развива европейския пазар, което предизвиква промяна в нейната организационна структура - в Европа има управление (виж фиг. 11.4). Според видовете проблеми за всяка страна бяха създадени екип за разширяване и оперативно управление. Особено интересен е изборът на разширителната група, решаваща задача"Промоция" на предприятието. На начална фазасе изпраща екип от мениджъри (административен мениджър, обзавеждане и интериорен мениджър) за основаване на фирмата, след което два месеца преди откриването на магазина започва работа екип от първа годишна група, който обучава персонал, установява търговски операции, в т.ч. икономическата страна и управлява отварянето. През годината предприятието се превежда в рутинен режим и се прехвърля в групата за оперативно управление.

Управленската култура на компанията също допринесе за успешната политика на разширяване. V ИКЕАдухът на иновативност, доверие и уважение към личността, независимо от произхода на личността („шведски манталитет“), преобладава. На новонает мениджър може да бъде поверена отговорна задача в една държава и след кратък период от време да реализира потенциала си в друг клон на компанията и в друга държава. Това обогатява управленските екипи и им позволява да поемат нестандартни решениякойто превърна тази фирма от скромен магазин в най-големия търговец на мебели в света.

По принцип всеки може да дойде в управлението на компанията, но практиката показва, че от 65 топ мениджъри 60 са шведи и датчани. Всъщност, за да разберете духа на основното ръководство на фирмата и да бъдете приети „в тесен кръг“, е необходимо да овладеете шведския език и да усвоите тази култура.

При широка международна експанзия е много трудно да се избегне конфликт на управленски култури. Такъв конфликт възникна в американския клон на групата. ИКЕА(интересно е, че според Таблица 11.5 вариантът Швеция/САЩ е най-благоприятен, но, както виждаме, и тук не е безпроблемно). В основата на конфликта беше различна работническа позиция в рамките на шведските индустриални отношения, които гарантират правна стабилност и благоприятстват по-голяма директност, инициативност и отговорност, и американските, които са по-„договорни“ за работника и намаляват неговата активност, въпреки американския новаторски дух. В такъв случай ИКЕАреши този проблем, като отиде да увеличи автономията на американския клон.

В големите японски компании, които излязоха на международната арена, този проблем излезе наяве отдавна поради доста рязка разлика. японска култура, която се възприема например от европейците като най-нежелана поради желанието на японците за господство, тяхната арогантност, бюрокрация и протекционистка система. Поради това японското ръководство е етнически монолитно, но е възможно да се заеме основна позиция в международна фирма само като се работи в задграничен клон. Така се постига известна адекватност на възприемане на чуждата информация.

Така в международния мениджмънт, наред с традиционните управленски проблеми: необходимостта от комбиниране на оперативно управление (в технологичната верига) с функционално, научноизследователска и развойна дейност с производство, организация на взаимодействие с клиенти и контрагенти, мениджъри, служители и