مدیریت یک فعالیت باستانی بشر است. نیاز به مدیریت از لحظه ای که مردم شروع به انجام فعالیت های جمعی کردند، شروع به متحد کردن نیروهای خود برای انجام تولید کردند.

انسان در طول زندگی خود به فعالیت هایی می پردازد که از نظر محتوا و اشکال متنوع است. بر اساس تفاوت در محتوا، فعالیت های زیر را می توان تشخیص داد:

• دولت؛
• اقتصادی؛
• تولید؛
• اجتماعی؛
• علمی؛
• فرهنگی؛
• آموزشی و غیره

فعالیت های مدیریتی در میان این تنوع جایگاه ویژه ای دارد. به عنوان یک نوع مستقل از فعالیت های مدیریتی که به طور تاریخی تحت تأثیر شرایط اجتماعی-اقتصادی در حال ظهور (شیوه تولید، توسعه فناوری های تولید و همچنین محتوا و ماهیت کار) در فرآیند تقسیم کار توسعه یافته است. ما سخنان ک. مارکس را از اثر او "سرمایه" می دانیم:

نقل قول

«هر کار مستقیم اجتماعی یا مشترکی که در مقیاس نسبتاً بزرگ انجام شود، نیاز به مدیریت دارد، که انسجام بین کارگران را ایجاد می کند. هر نوازنده ویولون خودش را کنترل می کند، ارکستر به رهبر نیاز دارد.

کار توزیع شده بین بخش ها و مجریان فردی در شرکت به شخصی نیاز دارد که اقدامات کارمندان را برای دستیابی به هدف کلی فعالیت هماهنگ کند. بنابراین نیاز به جدایی مدیریت از مجریه وجود دارد. مدیریت سازمانی از لحظه تعیین هدف نهایی آغاز می شود، در طول سازماندهی، طراحی، ساخت، بازسازی، نوسازی و بهره برداری از شرکت ها انجام می شود. هدف مدیریت نتیجه مطلوب نهایی فعالیت است. پس از تعیین هدف، شروع به «انقیاد افراد» در جستجوی دستیابی به آن می کند و از این طریق بر انتخاب روش ها و وسایل تأثیر می گذارد. با این حال، هدف مدیریت لزوماً باید دست یافتنی باشد، بیانگر شکل خاصی از بیان باشد، برای همه قابل درک و پایدار باشد، یعنی در روند حرکت به سمت آن تغییر نکند.

مفاهیم مدیریت

مدیریت، مدیریت را می توان در سه صورت مشاهده کرد:

1. رشته‌ای علمی که دارای مبانی نظری (نظریه‌ها، اصول، روش‌ها) باشد و احکام خاصی از سایر علوم را جذب کند.
2. عمل، که مجموعه ای از انواع و رویه های فعالیت های مدیریتی است که اجرای آن به ترتیب خاصی انجام می شود و مدت ها قبل از ظهور مبانی نظری شناخته شده است.
3. هنر، که در درجه مهارت رهبری در زمینه مدیریت متجلی می شود.

تعریف

خود اصطلاح "مدیریت" با منشاء انگلیسی که به روسی ترجمه شده است به عنوان مدیریت ، پیشرو تفسیر می شود. در ادبیات و عمل علمی، مفهوم "مدیریت" اغلب با مفهوم "مدیریت" یکی می شود. با این حال، این شرایط می تواند مورد تردید قرار گیرد، زیرا تفسیر علمی این اصطلاحات کاملاً منطبق نیست. در اینجا به تعاریفی از مفهوم "مدیریت" می پردازیم.

• فرهنگ لغت آکسفورد از زبان انگلیسی»مدیریت به عنوان روشی (شیوه) برخورد با مردم، قدرت، هنر مدیریت، نوع خاصی از مهارت های اداری، هیئت حاکمه تعریف می شود.
• فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی "مدیریت" را به عنوان هنر مدیریت منابع فکری، مالی و مادی تفسیر می کند.
• در "فرهنگ لغت مدرن اقتصادی" مدیریت به عنوان مجموعه ای از اصول، اشکال، روش ها، فنون و ابزارهای تولید و مدیریت پرسنل با استفاده از دستاوردهای علم مدیریت شناخته می شود.

اصطلاح "مدیریت" فقط سیستم های اجتماعی-اقتصادی (سازمان ها، شرکت ها و غیره) را در بر می گیرد که در آن عناصر اجباری شخص و فعالیت هدفمند او هستند. بنابراین، مدیریت روابط افراد در چارچوب فعالیت های کاری مشترک آنها وجود دارد.

از منظر تحول فعالیت مدیریت، مدیریت در طلوع شکل گیری سرمایه داری پدیدار شد و مدیریت در واقع شکلی باستانی از فعالیت های انسانی است. بشریت همواره نیاز به این نوع فعالیت را احساس کرده است.

مدیریت به عنوان مدیریت فعالیت های اقتصادی تنها در شرایط بازار و آزادی کارآفرینی می تواند وجود داشته باشد. مدیریت به نوبه خود می تواند در سیستم های غیر بازاری (دولت، سازمان نظامی، فعالیت های اجتماعیایدئولوژی، فعالیت مذهبی).

تفاوت دیگر در حوزه کارکنان فعالیت های مدیریتی است. مدیریت فعالیت مدیران - مدیران حرفه ای است و مدیریت را می توان نه تنها توسط یک حرفه ای، بلکه توسط هر متخصص، هر شخص انجام داد.

بهره وری مدیریتی

نیاز به مدیریت نیز در چارچوب مسئله بهره وری فعالیت های انسانی تعیین می شود. با این حال، ما می خواهیم نه کار عملکردی، بلکه فعالیت مدیریتی را در نظر بگیریم. افزایش کارآیی کار مدیریتی مستلزم افزایش کارایی کل سازمان به عنوان یک کل، تمام فعالیت های انسانی است. بنابراین، ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که برخی از عملکردهای همگن، یعنی تصمیم گیری و کنترل بر اجرای آنها، به یک فرد - یک مدیر (مدیر) یا گروهی از کارمندان واگذار شده است. در این راستا می توان گفت که مدیران در زمینه انجام وظایفی که به آنها تفویض شده اند، متخصصان محدودی هستند. در نتیجه، در چنین شرایطی، حداکثر استفاده کارآمد از منابع کار- موضوع و هیئت حاکمه. نتیجه فعالیت هر دو لینک:

• در داخل دولت - ایجاد درآمد ملی؛
• در چارچوب یک شرکت جداگانه - یک محصول، کار یا خدمات خاص.

خروجی

بنابراین، می‌توان دید که فعالیت‌های انسانی از دیرباز نیازمند مدیریت بوده و نیاز به تعریف روشنی از اهداف، تعیین اهداف و پیگیری کل فرآیند دستیابی به این هدف داشته است. در حضور فردی که وظایف یک مدیر را بر عهده گرفته است، از این طریق به خود کمک می کنیم تا به آن دست پیدا کنیم نتایج بهتر... با این حال، هنوز هم چنین ویژگی مانند کنترل داخلی، مدیریت داخلی وجود دارد. فردی که بتواند از کنترل درونی خود پیروی کند، اراده و روحیه فوق العاده ای دارد. در اینجا ما در مورد مدیریت نیز صحبت می کنیم، اما این دیگر یک تأثیر بیرونی نیست، بلکه یک انگیزه درونی است که فرد را به سمت دستیابی به اهداف و انجام وظایف سوق می دهد.

2.1 مفهوم، انواع و مراحل مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی

کنترلفعالیتی است که با مجموعه ای از اثرات هدفمند سوژه بر روی یک شی و اجزای ساختاری آن (عناصر، روابط، فرآیندها) مرتبط است، با هدف حفظ یا تغییر حالت آن، با در نظر گرفتن روندهای توسعه شی (اجزای آن) و تغییرات در محیط خارجی

انواع مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی زیر وجود دارد:

1. بر اساس شی:

انسانیت در کل؛

دولت؛

گروه سازمان ها؛

سازمان مستقل؛

گروهی از مردم؛

یه آدم جدا

2. بر اساس کره:

مدیریت سازمان های سیاسی;

کنترل سازمان های تجاری;

مدیریت موسسات غیر انتفاعی؛

مدیریت سازمان های خلاق.

3. با روش های ضربه بر اشیاء:

فرماندهی اداری؛

دموکراتیک؛

مدیریت خود.

مدیریت عمومی؛

مدیریت مردم؛

کنترل فرآیند تکنولوژیکی؛

مدیریت جریان مواد؛

مدیریت جریان نقدی:

مدیریت جریان اطلاعات

5. بسته به دوره ای که فعالیت مدیریت برای آن تمدید می شود:

مدیریت فعلی؛

مدیریت چشم انداز (استراتژیک).

فرآیند مدیریت مستمر است و شامل مراحل زیر:

1. تشخیص وضعیت فعلی شیء کنترل و عوامل محیطی مؤثر بر آن.

2. تدوین اهداف (بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت) با تجمیع آنها در برنامه های در حال تدوین و تعریف پارامترهای کنترل شده.

3. سازماندهی کار برای اجرای تصمیمات برنامه ریزی اتخاذ شده.

4. اجرای راه حل ها;

5. نظارت مستمر بر نتایج به دست آمده و پارامترهای تنظیم شده از شی کنترل، و انجام تنظیمات.

6. پاداش یا تنبیه مجریان (کلیه مراحل مدیریت را در بر می گیرد).

انواع کار مدیریتی:

1. کار اکتشافی با هدف مطالعه مشکلات و ایجاد گزینه هایی برای حل آنها است. توسط مدیران و متخصصان انجام می شود.

2. کار اداری با هماهنگی فعلی فعالیت های زیردستان، کنترل، دستورات با تشویق یا تنبیه همراه است. فقط توسط سر انجام می شود.

3. کار اپراتور شامل عملیات برای پشتیبانی فنی فرآیندهای تولید و مدیریت است و با اجرای عملیات کلیشه ای و دائماً تکراری همراه است. توسط مجریان فنی انجام می شود.

وظایف مدیریتی:

1. تاکتیکی - حفظ ثبات شرکت و تمام عناصر آن (بخش ها، بخش ها، بخش ها).

2. استراتژیک - توسعه شرکت و انتقال آن به وضعیت کیفی جدید.

به شرح زیر انواع مدیریت:

1. مدیریت تولید - وظایف زیر را حل می کند:

تعیین حجم و ساختار بهینه خروجی محصول؛

بهبود فناوری های کاربردی؛

تعیین بارگذاری منطقی تجهیزات؛

استفاده منطقی از منابع کار (استقرار افراد)؛

رفع نارسایی ها و مشکلات؛

کنترل فعلی فرآیند تولید؛

مدیریت شخصی؛

حل تعارض

2. مدیریت تامین و فروش

سازماندهی و انعقاد قراردادها برای خرید، تحویل، ذخیره سازی مواد اولیه، مواد و محصولات نهایی؛

تحویل محصولات نهایی؛

3. مدیریت پرسنل که وظایف آن عبارتند از:

قرار دادن، آموزش، توسعه حرفه ای پرسنل؛

حل و فصل اختلافات و درگیری های کاری؛

بهبود شرایط کار.

4. مدیریت مالی که وظایف آن عبارتند از:

تعیین حال و آینده وضعیت مالیشرکت ها؛

تشکیل ساختار منطقی اموال و سرمایه شرکت؛

تشکیل و استفاده منطقی از منابع مالی؛

برنامه ریزی مالی و بودجه ریزی؛

اجرای کنترل مالی و انضباط مالی؛

اتخاذ تدابیری برای تقویت وضعیت مالی شرکت.

5. مدیریت بازاریابی که فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی با هدف رفع نیازهای مشتریان در کالاهای تولید شده توسط بنگاه است. مدیریت بازاریابی شامل 4 حوزه است:

تجزیه و تحلیل بازار، که فرآیند جمع آوری و ارزیابی اطلاعات در مورد محیط بازاریابی یک شرکت است.

جستجو و انتخاب بازارهای هدف، که شامل تقسیم بندی بازار، انتخاب بخش های هدف و قرار دادن یک محصول یا خدمات در بازار است.

توسعه یک مجتمع بازاریابی که عبارت است از توسعه یک محصول، قیمت گذاری، انتخاب کانال های توزیع و تبلیغ یک محصول یا خدمات خاص در بازار.

انجام فعالیت های بازاریابی، شامل توسعه استراتژی بازاریابیو نظارت بر اجرای آن.

6. مدیریت نوآوری ها که هدف آن فرآیند تحقیقات علمی، اجرای پیشرفت های کاربردی، ایجاد نمونه های اولیه و معرفی محصولات جدید به تولید است.

7. مدیریت حسابداری که شامل مدیریت فرآیند جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل داده های مربوط به فعالیت های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های اولیه و برنامه ریزی شده و همچنین با نتایج فعالیت های سایر شرکت ها به منظور شناسایی است. ذخایر و مشکلات احتمالی

2.2 اصول و روشهای اساسی مدیریت

برای اولین بار اصول اولیه مدیریت توسط یک نظریه پرداز و کارشناس فرانسوی مدیریت، بنیانگذار مکتب مدیریت اداری تدوین شد. هانری فایولم (1841-1925)... این اصول در کار مدیریت عمومی و صنعتی "(فرانسوی. Administration Industrielle et Générale) ارائه شد. اصول اساسی مدیریت بر اساس مکتب مدیریت اداری عبارتند از:

1. تقسیم کار.

2. قدرت (اختیار و مسئولیت).

3. نظم و انضباط.

4. وحدت مدیریت

5. وحدت رهبری.

6. تابعیت

7. پاداش کارکنان

8. تمرکز.

9. سلسله مراتب (زنجیره اسکالر).

10. سفارش دهید.

11. عدالت

12. سازگاری کارکنان

13. ابتکار عمل

14. اتحاد کارکنان (روح شرکتی)

V شرایط مدرنبا توسعه علم و عمل مدیریت می توان این اصول را گسترش داد و موارد زیر را به عنوان اصول مدیریتی متمایز کرد:

1. علم همراه با عناصر هنر

2. هدفمندی. هر فعالیت مدیریتی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده انجام می شود. کلید در این مورد فرآیند هدف گذاری است. هدف گذاری فرآیند توسعه اهداف شرکت و وظایف مدیریت مربوطه است. حوزه های اولویت دار توسعه؛ روند توسعه انواع سیاست های سازمانی (پرسنلی، تولیدی، مالی و غیره).

3. تخصص همراه با تطبیق پذیری.

4. سازگاری. فعالیت مدیریت یک فرآیند متوالی است که با تشخیص، هدف گذاری و برنامه ریزی فعالیت ها شروع می شود و با نظارت بر اجرای آن خاتمه می یابد.

5. تداوم. فعالیت مدیریت یک فرآیند مستمر با هدف دستیابی به یک نتیجه مفید است.

6. ترکیب بهینه تنظیم متمرکز و خودگردانی تک تک عناصر سازمان.

7. در نظر گرفتن خصوصیات فردی و روانشناسی کارگران، الگوهای روابط بین فردی و رفتار گروهی.

8. رقابت پذیری شرکت کنندگان مدیریت بر اساس علاقه شخصی به موفقیت، با حمایت مادی، اخلاقی و تشویق سازمانی.

9. اومانیسم. این اصل به این معنی است که مدیریت پرسنل باید بر اساس هنجارها باشد اخلاق کسب و کارو همچنین هنجارهای اخلاقی و اخلاقی پذیرفته شده در جامعه.

10. تمایز، که عبارت است از تقسیم مشکلات عمده به مسائل کوچکتر:

الف) توسط بلوک ها (عملیاتی، استراتژیک، نوآورانه)؛

ب) جهت توسعه (تکنیک، فناوری، کیفیت، رقابت محصول و غیره)؛

ج) بخش‌های فرعی (فروشگاه‌های اصلی تولید، مدیریت کارخانه و غیره)؛

د) انواع کار (تقسیم کار) و غیره.

11. وحدت فرماندهی. این اصل به این معنی است که فعالیت های تولیدی و اقتصادی بنگاه (بخش های فرعی آن)، و همچنین فعالیت های یک کارمند، تنها توسط یک مدیر مجاز اداره می شود. پیامدهای اصل مدیریت تک نفره اصول زیر است:

الف) وحدت حقوق، وظایف و مسئولیت ها؛

ب) سلسله مراتب

ج) وحدت رهبری.

12. اجرای انضباط - وظیفه زیردستان برای پیروی از دستورات رهبران خود.

13. رویکرد سیستماتیک - در نظر گرفتن مشکلات در پیوند و تأثیر متقابل آنها. با تحقق این اصل، موضوع مدیریت: 1) هماهنگی متقابل وظایفی که باید حل شوند را فراهم می کند. 2) هماهنگی تعامل بخش های مختلف در شرکت.

14. بازخورد. مکانیزمی بین شی و موضوع کنترل برقرار می شود بازخوردموارد مورد استفاده: حسابداری، کنترل و گزارشگری.

15. حرفه ای بودن. این اصل اولاً رهبری شایسته و ثانیاً اجرای شایسته تصمیمات اتخاذ شده را پیش‌فرض می‌گیرد.

16. مقررات - ایجاد قوانینی که رویه فعالیت های یک شرکت (سازمان) و همچنین بخش های ساختاری فردی آن، مدیران، متخصصان، کارکنان، کارگران را تعیین می کند. اسناد اصلی تنظیم کننده فعالیت های پرسنل شرکت عبارتند از: قانون کار؛ اسناد تشکیل دهنده؛ قوانین نظم درونی؛ مقررات برای تعامل بین شرکتی؛ مقررات؛ شرح شغل.

17. سازگاری با شرایط خارجی. سیستم کنترل شده در شرایط تغییرات مداوم اجتماعی و اقتصادی (خارجی و داخلی) قرار دارد که در ارتباط با آن باید به موقع به این تغییرات واکنش نشان دهد و فعالانه با آنها سازگار شود.

18. توسعه ابتکار خلاق، جذب تعداد زیادی از کارکنان به مدیریت.

19. تابعیت. اصل تبعیت مستلزم تدوین قوانین نظم و انضباط خدماتی و استقرار نظام انقیاد خدماتی خردسالان به ارشد است. رهبر با درک اصل مدیریت یک نفره، تصمیماتی اتخاذ می کند که برای همه کارکنان تیم به رهبری او الزام آور است. در عین حال، رئیس مسئولیت کامل تصمیمات اتخاذ شده را بر عهده دارد.

20. کارایی. این اصل طیف گسترده ای از مشکلات را پوشش می دهد - از کارایی اقتصادی مدیریت (نسبت هزینه به سود) گرفته تا جستجوی سبک های رهبری مؤثر، انگیزه کافی در فعالیت ها، بهبود ساختار سازمانی، بهینه سازی فرآیندهای تصمیم گیری و غیره.

روش های مدیریت روش های خاصی برای تأثیرگذاری بر یک شی مدیریت شده برای دستیابی به یک هدف تعیین شده هستند. ویژگی های این تاثیر روش های مدیریت را از یکدیگر متمایز می کند.

روش های کلاسیکفعالیت های مدیریتی عبارتند از:

1. روش‌های اداری (تخصیصی) روش‌هایی هستند تاثیر مستقیمکه دستوری، اجباری، مبتنی بر انضباط، مسئولیت، قدرت، اجبار هستند. روش های اداری در قالب: دستورات، فرامین، دستورات، دستورالعمل ها، توصیه ها اجرا می شود.

2. روش‌های اقتصادی، نشان‌دهنده سیستمی از تکنیک‌ها و روش‌های تأثیرگذاری بر اجراکنندگان با کمک مقایسه خاص هزینه‌ها و نتایج. مشوق های مادیو تحریم، تامین مالی و وام، حقوق، هزینه، سود، قیمت). برای استفاده از روش های اقتصادی، باید یک سیستم مدیریتی خوش ساخت و متمرکز بر نتیجه هدف، با ایجاد کمی و ویژگی های کیفیکارایی شرکت (به عنوان مثال، کارت امتیازی متوازن - BSC). روش های اصلی مدیریت در اینجا سیستم دستمزد و پاداش است که باید حداکثر با نتایج فعالیت های مجری مرتبط باشد.

3. روش های روانی-اجتماعی از طریق شکل گیری جو اخلاقی و روانی مطلوب در تیم و از طریق افشا بر افزایش فعالیت کارگری تأثیر می گذارد. توانایی های شخصیهر کارمند روش های روانشناختی اجتماعی در قالب تشویق اخلاقی، برنامه ریزی اجتماعی، ترغیب، پیشنهاد، مثال شخصی، تنظیم روابط بین فردی و بین گروهی، ایجاد و حفظ جو اخلاقی در تیم اجرا می شود.

علاوه بر این روش ها، روش های سازمانی و قانونی نیز متمایز می شود. در این صورت شرایط لازم برای عملکرد شرکت ایجاد می شود، ساختارهای مدیریتی شکل می گیرد، سهمیه بندی و تنظیم فعالیت ها صورت می گیرد، حقوق و تعهدات پرسنل تعیین می شود.

هنگام انتخاب یک روش مدیریت، باید در نظر گرفت:

- سرعت دستیابی به هدف؛

- احتمال دستیابی به هدف؛

- روابط تابعی؛

- شخصیت مدیریت شده؛

- هویت مدیر؛

- استقلال اقتصادی؛

- آب و هوا در تیم

ویژگی های مقایسه ای روش های مدیریت

نشانه های روش های مدیریت	روش های مدیریت
اداری	اقتصادی	روانی-اجتماعی
1. اساس استفاده	قوانین دولت و قانون، منافع قانونی	قوانین اقتصادی و منافع اقتصادی	قوانین رشد اجتماعی و روانی منافع اجتماعی
2. ابزار نفوذ	اداری و حقوقی و فرم های سازمانی	اشکال اقتصادی	عوامل اجتماعی – روانی
3. اشیاء انطباق	محیط سازمانی و قانونی	محیط اقتصادی	جو روانی-اجتماعی مساعد
4. جوهر روشها	دستورالعمل، نظم و انضباط	بهینه سازی انگیزه ها	روانشناسی، جامعه شناسی
5. هدف مدیریت	رعایت قوانین، بخشنامه ها، برنامه ها	دستیابی به رقابت پذیری اشیاء تولیدی	رسیدن به درک متقابل
6. ساختار مدیریت	سخت	سازگار با موقعیت ها	شخصیت سازگار
7. شکل مالکیت، که در آن روش ها عمدتاً اعمال می شود	دولت	شرکتی، خصوصی، دولتی و غیره	خصوصی
8. موضوع نفوذ	تیمی، فردی	شخصی	شخصی
9. شکل قرار گرفتن در معرض	اسناد تنظیمی و روش شناختی	انگیزه	مدیریت فرآیندهای اجتماعی و روانی
10. لازمه اصلی موضوع در هنگام اعمال روشها	کوشش، سازماندهی	حرفه ای گری	تاب آوری روانی
11. نیازهایی که باید با روش ها برآورده شوند	فیزیولوژیکی، ایمنی	فیزیولوژیکی	همه نیازها
12. نوع ساختار سازمانی که این روش ها برای آن مناسب ترند	خطی، کاربردی	خطی، عملکردی، ماتریسی	طرح
13. جهت غالب عمل کنترل	بالا پایین	عمودی (از بالا به پایین و از پایین به بالا)	عمودی و افقی
14. سبک رهبری مختص این گروه از روش ها	اقتدارگرا	مختلط	دموکراتیک
15. نوع تصمیم مدیریت که اغلب گرفته می شود	پایبندی دقیق به اسناد و دستورالعمل های نظارتی	راه حل های مبتنی بر مدل سازی و منطق پیچیده	تصمیم گیری بر اساس قضاوت، شهود، تجربه
16. روش ها و روش های خاص مدیریت	1. مقررات دولتیاقتصاد 2. استانداردسازی و صدور گواهینامه. 3. نظارت بر اکوسیستم. 4. تنظیم هنجاری و روش شناختی سیستم مدیریت. 5. برنامه ریزی، حسابداری و کنترل	1. مشوق های اقتصادی. 2. تجزیه و تحلیل هزینه ها، کیفیت و سایر پارامترهای سیستم ها (عکاسی از زمان کار، زمان بندی، پرسشنامه، تست، تحلیل عاملی و غیره). 3. مدل سازی اقتصادی و ریاضی. 4. روش های تعادل	1. نظارت بر فرآیندهای اجتماعی و روانی. 2. مدل سازی فرآیندهای اجتماعی و روانی. 3. روان-فناوری. 4. تحریک اخلاقی

2.3 مفهوم و محتوای توابع کنترل اساسی

فرآیند مدیریت یک شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از عملکردهای انجام شده نشان داد که می تواند در سه گروه اصلی نمایش داده شود:

1. مدیریت عمومی (تاسیس ملزومات قانونیو سیاست های مدیریت، سیاست های نوآوری، برنامه ریزی، سازماندهی کار، انگیزه، هماهنگی، کنترل، مسئولیت).

2. مدیریت ساختار شرکت (ایجاد آن، موضوع فعالیت، اشکال قانونی، روابط با سایر شرکت ها، مسائل سرزمینی، سازماندهی، بازسازی، انحلال).

3. حوزه های خاص مدیریت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، پرسنل، مالی).

توابع مدیریت مجموعه ای از فعالیت های مدیریتی است که به طور عینی برای اجرای فرآیند مدیریت ضروری است. فرآیند اجرای یک تابع مدیریت، دنباله ای از اقدامات برای اجرای یک عملکرد مدیریتی است.

ساختار عملکرد مدیریت یکی از ویژگی های عملکرد مدیریت است که کلیت و رابطه اقدامات مرتبط با اجرای عملکرد مربوطه را تعیین می کند.

کلیه عملکردهای کنترلی را می توان به کلی و اختصاصی (ویژه) تقسیم کرد.

توابع کنترل عمومیبرای موفقیت هر سازمانی ضروری است. برای اولین بار، کارکردهای کلی مدیریت توسط هانری فایول، پزشک و دانشمند فرانسوی، در اثر خود "مدیریت عمومی و صنعتی" در سال 1916 شناسایی شد، که او آینده نگری، سازماندهی، مدیریت، هماهنگی و کنترل را به آن نسبت داد.

متعاقباً، توابع مدیریت کلی گسترش یافتند و اکنون شامل موارد زیر است:

1. برنامه ریزی;

2. سازمان;

3. سرپرستی;

4. هماهنگی

5. کنترل

6. انگیزه (کار با پرسنل، مدیریت پرسنل.

1. برنامه ریزیشامل انتخاب اهداف، استراتژی ها، خطوط رفتار، توسعه برنامه ها و رویه ها برای اجرای آنها است. برنامه ریزی برای تمام سطوح و بخش ها اعمال می شود و رسمی سازی کمی از اهداف و مقاصد شرکت است.

2. سازمانایجاد ساختار مورد نظر نقش ها است. این کار توسط:

تعیین انواع فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف؛

گروه بندی این فعالیت ها؛

واگذاری انواع خاصی از فعالیت ها به مدیران خاص؛

تفویض اختیار برای انجام انواع خاصی از فعالیتها؛

هماهنگی قوا؛

تضمین ارتباط در ساختار سازمانی.

3. ذات مباشرتاین شامل این واقعیت است که مدیر باید با زیردستان خود بسیار کار کند و اهداف و اهداف شرکت را به آنها برساند و همچنین کار آنها را هماهنگ کند. این عملکرد زمانی به طور موثر عمل می کند که مدیر نیز رهبر باشد. وظیفه رهبر مدیریت هماهنگ کردن فعالیت های زیردستان با تمرکز بر نتیجه نهایی است.

4. هماهنگیهماهنگی فعالیت ها بین کارکنان و بخش های ساختاری سازمان است. هماهنگی در قالب جلسات، تماس های شخصی مدیران، هماهنگی برنامه ها و برنامه های کاری و ... انجام می شود.

5. کنترلبه معنای ارزیابی و تنظیم فعالیت های زیردستان به گونه ای است که رویدادهای رخ داده مطابق با برنامه ریزی شده باشد. کنترل نتایج را با اهداف و برنامه ها مقایسه می کند. در صورت مشاهده انحرافات منفی، باید اقداماتی برای به حداقل رساندن انحرافات احتمالی بعدی، هم از طریق بهبود عملکرد شرکت و هم با تنظیم برنامه، ایجاد شود.

6. ایجاد انگیزه (کار با پرسنل)شامل حسابداری، ارزیابی، انتخاب، آموزش پرسنل به طوری که سلول های مربوطه، پست های مربوطه که توسط ساختار سازمانی ارائه می شود، با افراد دارای صلاحیت مناسب پر شود. کار با پرسنل همچنین مستلزم توسعه یک سیستم انگیزش کارکنان است که بر دستیابی به حداکثر نتیجه مفید توسط کارکنان متمرکز است.

توابع کنترل ویژه (خاص).در فرآیند مدیریت یک سازمان خاص (منطقه عملکردی سازمان) انجام می شود که ماهیت اجرای آن توسط هدف مدیریت تعیین می شود.

وظایف ویژه یک شرکت مدرن شامل موارد زیر است:

1. عرضه;

2. تولید;

3. فروش و بازاریابی.

4. مدیریت مالی;

5. مدیریت نوآوری.

6. مدیریت پرسنل;

7. ارتباطات تجاری;

8. مدیریت تعارض.

9. مدیریت ریسک;

10. توسعه سازمانی.

11. مدیریت کیفیت محصول;

12. فرهنگ سازمانی.

در مطالعه سیستماتیک کارکردهای مدیریت، پاسخ به سوالات زیر ضروری است:

1. ماهیت و هدف این کارکرد چیست;

2. ویژگی های ساختاری این تابع چیست؟

3. چگونه هر عملکرد انجام می شود.

4. مفاهیم کلیدی که برای این تابع اعمال می شود چیست؟

5. چه اصول و چه نظریه ای اساسی است;

6. چه روش هایی مفیدتر هستند.

7. چه مشکلاتی پیش می آید;

8. نحوه ایجاد یک محیط مناسب برای هر تابع.

2.4 مفهوم ماموریت، اهداف و استراتژی سازمان.

ماموریت

ماموریت شرکت- این به صورت متمرکز معنی و دلیل بیان شده برای وجود شرکت و همچنین هدف آن برای کارکنان و محیط خارجی است.

تشکیل ماموریت شامل سه جنبه است:

1. درک اینکه سازمان در حال حاضر در چه نوع تجارتی مشغول است.

2. تصمیم گیری در مورد نیاز به تغییر مسیر استراتژیک.

3. ارتباط یا توزیع اطلاعات در مورد ماموریت به گونه ای که روشن شود و بتواند کارکنان را مورد توجه قرار دهد، واکنش مثبت ایجاد کند.

پیدایش یک مأموریت می تواند در تغییر نگرش کارکنان سازمان از سازمان تأثیر داشته باشد که می تواند تأثیر مثبتی بر مشارکت آنها در کار و تعهد به سازمان داشته باشد. علاوه بر این، مأموریت تدوین شده می تواند تأثیر مفیدی بر مخاطبان تماس داشته باشد، آگاهی و درک آنها از سازمان را بهبود بخشد که می تواند تأثیر مفیدی در تغییر وضعیت رقابتی شرکت داشته باشد.

بیانیه مأموریت باید به چهار سؤال اساسی پاسخ دهد:

1. کسب و کار ما چه می کند؟

2. چه چیزی باید ارضا شود؟

3. منافع کدام گروه های مصرف کننده باید ارضا شود؟

4. چگونه نیازها را ارضا کنیم؟

نمونه ای از مأموریت یک سازمان ساختمانی:ایجاد شرایط زندگی راحت برای جمعیت از طریق ساخت و ساز ساختمان های مسکونی مدرن با کیفیت بالا که توسعه شرکت، رفاه کارکنان آن و توسعه اجتماعی و اقتصادی منطقه را تضمین می کند.

اهداف

اهداف، نتایج خاص فردی از فعالیت های شرکت را بیان می کنند و منعکس کننده آنچه شرکت در فعالیت های خود برای رسیدن به آن تلاش می کند.

از نظر دوره، اهداف به کوتاه مدت (تا 1 سال)، میان مدت (1-3 سال)، بلند مدت (بیش از 3 سال) تقسیم می شوند.

اهداف کوتاه مدت محتوای مشخصی دارند و می توان آنها را به صورت سودآوری بیان کرد. اهداف میان مدت و بلندمدت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت و اجرای ماموریت آن است.

برای سازمان های مختلفاهداف میان مدت و بلندمدت متفاوت است و این بستگی به دوره بازپرداخت شرکت، یعنی مدت چرخه تولید و عملیات دارد.

اهداف بیانگر نتایجی هستند که سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت به دنبال دستیابی به آنهاست. اهداف را می توان برای سازمان به عنوان یک کل، برای بخش های ساختاری آن و همچنین برای مجریان خاص تعیین کرد.

اهداف مطابق با سیستم ارزش های سازمان توسط کسانی شکل می گیرد که منابع کلیدی آن را مدیریت می کنند.

توابع هدف:

1. اهداف منعکس کننده معنی و مفهوم اصلی توسعه شرکت است.

2. اساس ساختارهای کلی و مدیریتی سازمان را تشکیل دهد.

3. کاهش عدم قطعیت فعالیت های فعلی موضوع.

4. اساس معیارهای شناسایی مشکلات، تصمیم گیری، ارزیابی نتایج را تشکیل دهد.

5. ابزاری برای تیم سازی هستند.

6. اهداف رسمی اعلام شده به عنوان مبنای ایدئولوژیک ضرورت وجود سازمان است.

وظایف- مشخص کردن اهداف شرکت، بیان شده در اقدامات مورد نیاز. به طور سنتی، 3 دسته از وظایف سازمانی وجود دارد: کار با افراد، اشیاء و اطلاعات.

ویژگی های متمایز اهداف SMART نامیده می شود - مشخصه ای که هدف فرموله شده باید با آن مطابقت داشته باشد. .

S (مشخص) -دقیق و واضح باشد تا جایی برای سوء تفاهم یا تفسیرهای متعدد باقی نماند.

M (قابل اندازه گیری) - اهداف باید قابل اندازه گیری باشند و همه چیزهایی را که باید به دست آیند، از جمله انتظارات ذهنی، کمیت کنند. مجریان باید در مورد شاخص های کمی که برای دستیابی به اهداف باید به دست آیند، شفاف باشند.

الف (دست یافتنی) - اهداف باید قابل دستیابی باشند، بنابراین همه کارکنان شرکت باید از دست یافتنی بودن هدف مطمئن باشند. دستیابی به اهداف باید از نظر منابع داخلی سازمان و همچنین تأثیر عوامل محیطی ارزیابی شود.

R (مرتبط) - اهداف باید نتیجه گرا بوده و با اهداف دیگر، در درجه اول با اهداف استراتژیک، مأموریت و علایق مجریان مرتبط باشد.

T (به موقع) - اهداف باید به طور واضح در زمان تعریف شوند، به طوری که مجریان به وضوح درک کنند که چه کسی باید اقدامات خاصی را انجام دهد که برای دستیابی به اهداف لازم است.

نمونه هایی از اهداف:دریافت سود به مبلغ 100 میلیون روبل. ظرف 1 سال افزایش 10 درصدی حجم فروش برای سه ماهه آینده. افزایش سهم بازار تا 50 درصد طی 3 سال آینده.

استراتژی

استراتژی 1یک طرح جامع عمل است که اولویت های اهداف استراتژیک، منابع و توالی گام ها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف می کند.

استراتژی 2- ایجاد خط عملی برای شرکت به منظور تعیین جایگاه خود در بازار، تثبیت بر روی آن و سپس گسترش علیرغم تغییراتی که در آینده نزدیک و دور در انتظار شرکت است.

این استراتژی به این سوال پاسخ می دهد: "چگونه شرکت با کمک چه اقداماتی می تواند به اهداف خود در یک محیط رقابتی در حال تغییر دست یابد؟"

این استراتژی به سوالات زیر در مورد ماهیت سازمان پاسخ می دهد:

1. تجارت امروز ما چیست؟

2. فردا چه کاری باید داشته باشیم؟

3. محصولات، عملکردها و بازارهای ما چیست؟

4. برای رسیدن به اهداف تعیین شده چه باید کرد؟

مدیریت استراتژیکآیا سیستم مدیریت یک سازمان بر دستیابی به اهداف بلندمدت خود از طریق به حداکثر رساندن پتانسیل داخلی و قابلیت های بیرونی، واکنش منعطف و تغییرات به موقع با در نظر گرفتن شرایط متغیر خارجی متمرکز است.

مدیریت استراتژیک بر اقدامات تعیین شده توسط استراتژی های توسعه یافته شرکت متمرکز است که به دستیابی به اهداف استراتژیک آن کمک می کند.

مبانی مدیریت

1. تئوری کنترل عمومی

مدیریت- کنترل تولید؛ مجموعه ای از اصول، روش ها، ابزارها و اشکال مدیریت تولید که برای بهبود کارایی تولید و مدیریت سود ایجاد شده است.

مدیریت- توانایی دستیابی به اهداف، استفاده از نیروی کار، هوش و انگیزه های رفتاری سایر افرادی که در سازمان کار می کردند.

مدیر (انگلیسی برای مدیریت) - مدیر حرفه ای استخدام شده، متخصص مدیریت.

هر مهندس یا اقتصاددانی که به مدیریت مشغول باشد را نمی توان مدیر دانست. مدیر فردی است با آموزش های ویژه.

کلمات "کارآفرین" و "مدیر" مترادف نیستند. کارآفرینریسک سازماندهی یک شرکت جدید را به عهده می گیرد، در آینده می تواند مدیری را برای مدیریت این شرکت استخدام کند.

گذار روسیه به اقتصاد بازار، نقش مدیریت را افزایش می دهد و آموزش متخصصان مدیریت را ضروری می کند. مدیریت مدرن مجموعه ای از افراد است که وظایف کارآفرینی و مدیریتی را در یک شرکت (سازمان) انجام می دهند.

اجرای عملی این کارکردها از دو جنبه مورد توجه قرار می گیرد. اولاً، می توان آن را به عنوان مدیریت یک شرکت (سازمان) فرموله کرد که در شرایط بازار با استقلال کامل عمل می کند و با نیاز به تصمیم گیری مستقل در هر موقعیت غیر منتظره همراه است. ثانیاً، مدیریت یک نوع فعالیت مستقل، که لزوماً به معنای ایجاد یک سازمان و رهبری زیردستان نیست. برای یک شرکت، "مدیریت" به سه معنی استفاده می شود: مدیریت عمومی، مدیریت در سطح بخش، و مدیریت فرآیند. تحت مدیریت عمومیبه معنای کلیه مدیران دارای پست های ارشد است که مسئولیت اهداف، اهداف، خط مشی ها و کلیه مسائل مربوط به برنامه ریزی، کنترل و مدیریت شرکت را بر عهده دارند. مدیریت در سطح دپارتمان- توسعه اهداف، استراتژی ها و وظایف در سطح بخش مطابق با اهداف کلی استراتژیک و مفهوم انتخاب شده مدیریت شرکت. فرآیند مدیریتاز نظر اختیارات، مسئولیت، جزئیات با مربی و مربی عمومی در سطح بخش متفاوت است. در فرآیند مربیگری، تمام وظایف می تواند توسط هر کارمند شرکت در محدوده صلاحیت خود انجام شود.

2، 3 نظم مدیریت سیستم های مختلف. مدیریت سیستم های اجتماعی - اقتصادی (سازمان ها)

قانون رابطه ای ضروری، ضروری، پایدار و تکراری در طبیعت و جامعه تلقی می شود. سه گروه از قوانین کنترل برای سیستم های مختلف وجود دارد:

جهانی یا جهانی، برای مثال، قوانین دیالکتیک.
- مشترک برای گروه های بزرگپدیده ها، به عنوان مثال، قانون انتخاب اجتماعی.
- خصوصی یا خاص، به عنوان مثال، قانون تنظیم بهینه.
قوانین ماهیت عینی دارند و مستقل از آگاهی مردم وجود دارند. علم به قوانین وظیفه علم است. آنها را نمی توان ممنوع کرد، فراموش کرد، لغو کرد یا از بین برد. قوانین مدیریت را باید به قوانین خصوصی جامعه نسبت داد که کمتر مورد مطالعه قرار گرفته است.

تمام الگوهای کنترل را می توان به دو گروه تقسیم کرد... اولی شامل قوانین ذاتی مدیریت به طور کلی به عنوان تأثیری هدفمند است، دومی قوانین مدیریت است. مدیریت تولید ماهیتی دوگانه دارد. از یک طرف ، مدیریت فرآیند عینی مدیریت کار کارگران را در تولید ارزش های استفاده بیان می کند ، یعنی مدیریت به عنوان نیاز تولید عمل می کند (روابط مدیریت مشروط به کار مشترک است). از سوی دیگر، روابط تولیدی بین طرفین در فرآیند خلق ارزش. طرفین کارفرما و کارمند هستند که با یکدیگر روابط ملکی برقرار می کنند. بر این اساس مدیریت تولید در دو بعد سازمانی و فنی و اجتماعی-اقتصادی مورد توجه قرار می گیرد. در مورد اول، مدیریت به عنوان یکپارچه سازی کار همه کارگران بر اساس یک سیستم سازمان یافته از ماشین آلات و وسایل فنی درک می شود. وظیفه آن این است که کار کارگران را با اشیا و ابزار کار ترکیب کند، تا نسبت ها، حالت ها و ارتباطات خاصی را در تولید ایجاد کند. از طریق هدایت سازمانی و فنی، محتوای مدیریت و ترکیب عناصر آن آشکار می شود. جنبه اجتماعی-اقتصادی آن استکه صاحب ابزار تولید فرآیند تولید را نه تنها در جهت منافع خود، بلکه در جهت منافع کارگران متحد شده برای کار مشترک و کل جامعه انجام می دهد. بین قوانین کنترل عمومی و خاص تمایز قائل شوید. قوانین عمومی مدیریت عبارتند از: قانون تخصص مدیریت; قانون یکپارچه سازی مدیریت؛ قانون صرفه جویی در زمان در اینجا خواهیم داد توضیح مختصرسه قانون نامگذاری شده قانون تخصص مدیریت. تولید مدرن مبتنی بر استفاده از آخرین فرآیندهای فناوری، ابزارهای فنی، درجه بالایی از سازماندهی تولید و نیروی کار، سیستم های اطلاعاتی است. مدیریت چنین تولیدی نیازمند دانش و مهارت بسیار تخصصی در زمینه های مختلف علم و فناوری است که منجر به تجزیه می شود. توابع مشترکتجلی آنها در شرایط خاص، در سطوح مختلف. مدیریت شامل جنبه های اقتصادی، اجتماعی – روانی، حقوقی و سازمانی و فنی است، بنابراین مدیران باید در هر یک از این حوزه ها از تخصص بالایی برخوردار باشند. ریسک و عدم قطعیت وضعیت ذاتی اقتصاد بازار، مدیران را ملزم می کند که مستقل و مسئول تصمیمات خود باشند و در جستجوی راه حل های بهینه سازمانی، علمی و فنی سهیم باشند.

4. زیرساخت مدیریت و ویژگی های زیرساخت مدیریت در روسیه

زیرساخت مدیریت محیطی است که مدیران باید در آن فعالیت کنند

ساختار:

1) صاحبان سرمایه، مالک.

هدف آن حفظ و افزایش سرمایه است. منافع مالک همیشه با منافع مدیر منطبق نیست

2) کارکنان شرکت، کارگران

علایق آنها: - شرایط کاری عادی، محل کار دائمی، رضایت شغلی، رشد حرفه ای، ابراز وجود، حقوق، نیاز به خوابگاه

3) صاحبان سرمایه قرض گرفته شده - سرمایه را با درصد معینی به شرکت بدهید.

علاقه مند به افزایش درصد هستند و مدیران، برعکس، به کاهش درصد

4) تامین کننده

علاقه مند به قیمت بالا، شرایط مطلوب تحویل، دامنه تحویل، ماهیت طولانی مدت رابطه

5) حالت

علاقه مند به بهبود رفاه شهروندان، رقابت پذیری بالا در بازار بین المللی، بهبود محیط زیست کشورهای خود

6) دولتی، غیر دولتی، سازمان های عمومیکه مشکلات را حل می کند، کمک می کند فعالیت اقتصادیاما از سوی دیگر محدود است (کارگزاری ها، اتاق های بازرگانی، صلح سبز...)

مدیریت مدرن، بسته به جایی که توسعه می یابد و شکل می گیرد، دارای تعدادی ویژگی کلی و خاص است. ویژگی های مشترک منعکس می شودمرحله تمدن، شکل گیری اجتماعی-اقتصادی، مدل اقتصاد، نیازهای اجتماعی-اقتصادی مدیریت، سطح توسعه پیشرفت علمی و فناوری و تعدادی از عوامل مشابه. ویژگی های خاص شامل : ویژگی های ملیجامعه، ویژگی های تاریخی توسعه آن، شرایط جغرافیایی، فرهنگ و سایر عوامل مشابه.

وضعیت توسعه جامعه روسیه، روابط صنعتی ایجاد شده، ذهنیت و سایر عوامل به ما امکان می دهد 4 ویژگی اصلی مدیریت روسیه را شناسایی کنیم:

1. اولویت در مسائل، لهجه های توجه و تلاش. (مهمترین مشکلات مدیریت در روسیه عبارتند از: مدیریت ضد بحران، مدیریت اشتغال افراد، فناوری اطلاعات، حمایت از کارآفرینی و کسب و کارهای کوچک، انگیزه فعالیت اقتصادی در زمینه تولید، مدیریت بانک)

2. زیرساخت مدیریت، شرایط اجتماعی-اقتصادی و سیاسی موجودیت آن. این ترکیبی از عوامل بسیاری است که محیط اجتماعی-اقتصادی را که مدیریت روسی در آن شکل می گیرد، تشکیل می دهد.

در اینجا 3 گروه اصلی از عوامل وجود دارد.الف) عوامل ذهنی (ارزش ها، سنت ها و فرهنگ ملی)،
ب) عوامل آگاهی اجتماعی، یعنی. آگاهی از عملکرد دستورالعمل های خارجی و داخلی (سیستم آموزش مدیران)،
ج) عوامل سطح تفکر علمی، فرهنگ روش شناختی، توسعه دانش اجتماعی-اقتصادی.

3. مجموعه ای از عواملی که مانع یا به نفع تقویت مدیریت در روسیه است: عوامل سطح تفکر علمی، ساختار روش شناختی، توسعه دانش اجتماعی و اقتصادی.

4. محیط فرهنگی، ویژگی های آگاهی اجتماعی است که یک شبه قابل تغییر نیست و همانطور که تجربه تاریخی توسعه نشان می دهد نیازی به تغییر ندارد.

5. عوامل اجتماعی و اخلاق مدیریت.

یکی از ملزومات مدیریت بهینه و اجتماعی گرا می باشد پایبندی به اخلاق و در نظر گرفتن عوامل اجتماعیدر فرآیند مدیریت بنابراین، هنگام جستجوی راه حلی برای مشکلات در مدیریت، لازم است عنصر ارزشی در ساختار مدیریت تعبیه شود - اخلاق، که جنبه های غیررسمی اقدامات برای مدیریت یک شی را به سیستمی از معیارها تبدیل می کند که رضایت از آن عبارت است از: وظیفه مدیریت زمانی که بر اجتماعی بودن فرآیندهای جاری تمرکز می کند.

عوامل محیطی اجتماعی- شرایطی که ماهیت و پیامدهای احتمالی تغییرات در آن را تعیین می کند.

از منظر مدیریت توسعه اجتماعی، عبارتند از:

1. عواملی که به طور غیر مستقیم بر نگرش تجاری و کیفیت زندگی کاری کارکنان تأثیر می گذارد.

UDC 330.341

N.P. بلووا، جی. وی. کالینینا، A. M. کالینین

مدیریت اقتصادی: رویکردهای نظری

کلیدواژه: سیستم های اقتصادی، مدیریت سیستم های اقتصادی

رویکردهای نظری برای مدیریت سیستم های اقتصادی در نظر گرفته می شود، ویژگی های سیستم های اقتصادی، عوامل موثر بر توسعه اقتصادی مورد مطالعه قرار می گیرد.

N.P. BELOVA، G.V. کالینینا، A.M. کالینین کنترل سیستم های اقتصادی: رویکردهای نظری

کلیدواژه: سیستم های اقتصادی، کنترل سیستم های اقتصادی

این مقاله به تشریح رویکردهای نظری مدیریت سیستم های اقتصادی می پردازد.

ویژگی های سیستم های اقتصادی، عوامل موثر بر توسعه اقتصادی را مورد بررسی قرار داد.

با گذشت زمان و پیشرفت علم اقتصادی، رویکردها و روش های مطالعه پویایی فرآیندهای اقتصادی دستخوش تغییرات چشمگیری شده است. توسعه مفاهیم علمی به طور کلی و انباشته شدن مطالب آماری بیشتر، که امکان جدا کردن برخی از اصول کلیو الگوهای توسعه سیستم های اقتصادی و فرآیندهای اقتصادی رخ داده در آنها یا ایجاد شده توسط آنها.

از ویژگی‌های اقتصاد مدرن، می‌توان به تجلی جامعه‌پذیری به‌عنوان پایه‌ای مشخص از پویایی اقتصادی اشاره کرد. جهانی شدن روابط اقتصادی جهان؛ تغییر مبانی مفهومی ساختار روابط اقتصادی؛ ظهور مولفه اطلاعاتی در عوامل توسعه روابط اقتصادی.

از دیدگاه اقتصادی، عامل به عنوان یکی از منابع اصلی فعالیت تولیدی بنگاه اقتصادی و کل اقتصاد (سرمایه، نیروی کار، منابع، زمین، روش های سازماندهی فعالیت اقتصادی) و همچنین به عنوان یک عامل تعریف می شود. نیروی پیشراناقتصادی، فرآیندهای تولید، تأثیرگذار بر نتیجه تولید، فعالیت اقتصادی. عوامل هر فرآیند شرایطی در نظر گرفته می شود که این فرآیند در میان آنها یا به واسطه آنها اتفاق می افتد.

عوامل شناسایی توسعه اقتصادیباید بر دو مفهوم کلیدی استوار باشد: مفهوم علیت و مفهوم هدف گذاری. در برخی موارد، مترادف یک عامل، یک پسرفت است. این اصطلاح عمدتاً در روش‌ها و مدل‌های اقتصادی و ریاضی به کار می‌رود که به زبان ریاضی تأثیر برخی از متغیرها بر سایر متغیرها را توصیف می‌کنند.

کوفاکتور شرایط معینی است که بدون آن عمل عامل اصلی ناقص، برگشت پذیر یا ناکافی خواهد بود. برخی از عوامل به تنهایی عمل می کنند، برخی فقط زمانی که کوفاکتورها وجود داشته باشند. باید بین مفاهیم کوفاکتور و کاتالیزور تمایز قائل شد. به عنوان یک قاعده، این تفاوت ها به شکل مشارکت در تأثیر بر عامل مربوط می شود، کوفاکتور به طور مداوم یا اپیزودیک با عامل مرتبط است، کاتالیزور فقط مکانیسم فعال سازی عامل را شروع می کند و تا زمان قطعی بعدی در آن مشارکت بیشتری نمی کند. مرحله یا فاز اگر شخصی به عنوان یک عامل عمل کند نه شرایط و شرایط، در این صورت او را کنشگر می نامند. بازیگر یک سوژه بازیگر است، فردی که اعمالی را انجام می دهد که متوجه افراد یا شرایط دیگر می شود. تفاوت ظریف درک این اصطلاح، تأثیر فعال است، نه منفعل.

عوامل رشد و عوامل توسعه یکسان نیستند. در مورد اول، ما در مورد افزایش پارامترهای کمی صحبت می کنیم. توسعه به خودی خود تنها با شاخص های کمی رشد مشخص نمی شود، بلکه در درجه اول با تغییرات کیفی مشخص می شود که با کاهش در برخی از قالب های کمی امکان پذیر است. عوامل را می توان بر اساس نوع (اجتماعی، سیاسی، طبیعی و اقلیمی، درون سیستمی و غیره) طبقه بندی کرد. بر اساس ماهیت ضربه (ایستا و غیر ثابت)؛ در نتیجه قرار گرفتن در معرض (ثبات کننده و بی ثبات کننده)؛ بر اساس جهت و نوع بازخورد (عوامل بازخورد مثبت و عوامل بازخورد منفی). عوامل دارای وزن های مختلف، درجات تأثیر متفاوت و مجموعه ای از عوامل فرعی و کوفاکتورهای متفاوت هستند.

مجموع عوامل توسعه اقتصادی را نمی توان با مجموعه یکسانی از آنها برای اشیا و نظام های اقتصادی مختلف نشان داد. برای تمایز آنها، به نظر ما، منطقی است که طرح روابط اقتصادی را به سه سطح به هم پیوسته تجزیه کنیم:

هدف، یک یا چند (با در نظر گرفتن تحمیل هدف ابر سیستم).

منابع، فرصت ها (با در نظر گرفتن محدودیت های آنها، و همچنین منابع پنهان و بالقوه)؛

سیستم اتصالات و ویژگی های عملکرد سیستم (چه خارجی و چه داخلی).

با داشتن این سه مؤلفه اساسی، می توان یک طرح کنترل نسبتاً مؤثر ایجاد کرد، زیرا به شما امکان می دهد عملکرد سیستم را نه از داخل، بلکه از خارج ببینید تا جهت های احتمالی حرکت توسعه آن را پیش بینی کنید.

سیستم با قرار گرفتن در وضعیت معین، در حضور منابع معین و هدف معین، داشتن ویژگی‌های خاص و ارتباط متقابل با محیط خارجی، تعداد محدودی از انتخاب‌های حرکتی دارد. چالش این است که همه این اجزا را شناسایی کنیم. این کار با تغییرات مداوم همین اجزاء و ساختار و اصول بسیار پیچیده اتصالات درونی خود سیستم پیچیده می شود.

معمولاً به عوامل اصلی توسعه اقتصادی اشاره می شود: عوامل محیطی (طبیعی و اقلیمی، جغرافیایی). عوامل اجتماعی (جمعیتی، فرهنگی، تاریخی)؛ عوامل سیاسی؛ عوامل توسعه علمی و فناوری (STP)؛ عوامل درون سیستمی (ساختار و ویژگی های عملکرد یک صنعت خاص، شرکت، ایدئولوژی آن، اصول ایجاد ارتباطات تجاری، سیاست پرسنلی، نتایج مالی) و غیره

برخی از عوامل تأثیرگذار را می توان به ثابت بودن نسبت داد، به عنوان مثال. اعمال نفوذ خود به طور مداوم یا گسسته، اما با سایر ویژگی های ثابت (مثلاً فرکانس و قدرت ضربه و غیره). عوامل غیر ثابت یک اثر تصادفی دارند، به عنوان یک قاعده، آنها دلایل نوسانات در رفتار سیستم هستند.

شناسایی عوامل ساکن و غیر ساکن یکی از مراحل اصلی و اولویت دار در پیش بینی پویایی توسعه فرآیندها و سیستم های اقتصادی است.

در نظر گرفتن عوامل از نقطه نظر جهت تأثیر آنها بسیار مورد توجه است. از این حیث می توان عوامل تثبیت کننده و بی ثبات کننده را تشخیص داد. عمل هر دو بر اساس اصول بازخورد است.

حلقه های بازخورد می توانند مثبت یا منفی باشند. تفاوت آنها در این است که اطلاعات عبور از بخشی از سیستم، پردازش شده توسط آن، تغییراتی ایجاد کرده و

بازگشت به ورودی نتایج متفاوتی ایجاد می کند. در موردی که بازخورد مثبت نامیده می شود، سیستم پس از پردازش اطلاعات و ارزیابی مثبت تغییرات، شروع به تقویت آنها می کند. هنگامی که در ورودی مدار قرار می گیرند، دوباره همان تغییرات را ایجاد می کنند، بنابراین، افزایش و افزایش می یابد و واکنشی شبیه به یک گلوله برفی ایجاد می کند.

یک مثال از حوزه اقتصادی می تواند موقعیتی باشد که یک شرکت حالتی از عملکرد بهینه بلندمدت پیدا کند و نتیجه بسیار مؤثری را تولید کند که مورد استقبال بازار قرار گیرد. این منجر به ورود منابع اضافی می شود، توسعه شرکت را تحریک می کند و آن را به سمت ارتفاعات اقتصادی جدید و جدید سوق می دهد.

ماهیت بازخورد منفی، انکار و بازپرداخت تغییرات رخ داده است. اطلاعات پردازش شده ارائه شده به ورودی تشدید نمی شود، بلکه آنها را خنثی می کند و سیستم را مجبور می کند در حالت پایدار باقی بماند. بنابراین، تقاضا برای یک محصول خاص ما را مجبور می کند که سرعت تولید آن را افزایش دهیم، به محض اینکه بازار اشباع شد، تقاضا به طور طبیعیسقوط می کند، این منجر به کاهش تولید می شود و سیستم را با یک حالت تعادلی فراهم می کند.

هر یک از عناصر سیستم اجتماعی-اقتصادی با انواع مختلف بازخورد با عناصر دیگر همراه است. اغلب، آنها آنقدر قوی هستند که همیشه نمی توان پیوند موجود را شکست. این مشکل با بازخوردهای آسیب شناختی شکل می گیرد که به دلایل خاصی به وجود آمده است، جایگزین بازخوردهای عادی شده و آسیب قابل توجهی به فعالیت های واحدهای اقتصادی وارد می کند.

فرآیندهای اقتصادی ترکیبی از عوامل پیچیده با تعداد زیادی از روابط متقابل متنوع بین آنها هستند. در عین حال نمی توان مدیریت توسعه را تنها بر اساس روش های معمول برنامه ریزی و اداری استوار کرد. مشکل اصلی مدیریت سیستم‌های اقتصادی اغلب به یک شکل برای بهینه‌سازی استفاده از منابع و افزایش رفاه در نظر گرفته می‌شود. از منظر دیدگاه‌های سیستمی، این نگرش‌ها را بیشتر می‌توان به اهداف نسبت داد و مفهوم مسئله محوری در واقع انتخاب راه‌ها و روش‌های دستیابی به آنها، جستجوی کلیدهای کنترلی است.

برای مدیریت مؤثر عوامل توسعه، باید نتایج تحقیقات علمی را در نظر گرفت که موضوع آن این نوع اشیاء است. به عنوان مثال، مشخص است که هر سیستمی دارای ویژگی اساسی تلاش از حالتی با ثبات کمتر به حالت پایدارتر است. نقاط جذب حالت های پایدار را جاذبه می گویند. انواع مختلفی از جاذبه‌ها وجود دارد که مربوط به رفتارهای مختلف سیستم‌ها و همچنین ترکیب آنهاست. با این حال، بسیار نکته مهمدر این جنبه بحث رسیدن به این نکات مطرح خواهد شد. نقطه استراحت نمادی از میرایی فرآیندهای پویا خواهد بود. همانطور که N. Moiseev به درستی اشاره می کند، ثبات که به حد خود رسیده است، هر گونه توسعه را متوقف می کند. فرم های بیش از حد پایدار، فرم های بن بست هستند که تکامل آنها متوقف می شود. برای توسعه، موانع حیاتی هستند، سیستم را از این مرکز مرده دور می کنند و از رسیدن به حالت استراحت جلوگیری می کنند، که در واقع نشان دهنده پایان وجود آن است.

در حال حاضر دسته جدیدی از سیستم ها شناسایی شده اند که به آنها سیستم های اتلافی می گویند. سیستم اتلاف به گونه ای طراحی شده است که در برخی از محیط های مشخص شده توسط درجه بالاآنتروپی (آنتروپی کمیتی است که میزان بی نظمی، بی نظمی، کمبود اطلاعات را بیان می کند)، ناحیه خاصی ظاهر می شود که در آن به سرعت سقوط می کند و درجه خاصی از نظم بوجود می آید. در همان زمان، روند رشد آنتروپی در فضای اطراف انجام می شود. یعنی غلظت نظم است

ناشی از جذب آن از محیط است. توجه داشته باشید که شرایط لازمساختار اتلاف پذیر باز بودن و تبادل آن با محیط خارجی است که فرآیندهای شرح داده شده در بالا را فراهم می کند.

پویایی سیستم ها تغییر متوالی در زمان ویژگی های مفهومی سیستم و همچنین ویژگی های فرآیندهای رخ داده در آن یا ایجاد شده توسط آن است.

پویایی سیستم با تغییرات در پارامترهایی مانند: نوع سیستم مشخص می شود. نوع ساختار سیستم؛ ارتباطات درون ساختاری؛ انواع و تعداد عناصر درون ساختاری؛ انواع و تعداد فرآیندهای درون سیستمی؛ انواع و تعداد فرآیندهای تولید شده؛ تعداد و ماهیت اتصالات خارجی سیستم؛ وضعیت سلسله مراتبی سیستم در محیط خارجی؛ تنظیمات هدف برای عملکرد سیستم و غیره.

جهت های کلی پویایی را می توان به دو قطب مختلف تجزیه کرد: پویایی تخریب و پویایی خلقت. حالت های ساکن یک سیستم یک پدیده نسبی است. با این حال، در بازه زمانی که در آن شناسایی می شوند، می توان آنها را نیز یکی از حالت های سیستم در نظر گرفت.

در یک مفهوم جهانی، فرآیند بازسازی سیستم به طور مداوم رخ می دهد و می تواند با اجرای همزمان فرآیندهای مخرب و خلاق مشخص شود. بنابراین، بی ثباتی در برخی از سطوح، عملکرد پایدار سیستم را در سطوح دیگر تضمین می کند.

توجه داشته باشید که یک سیستم به اندازه کافی سازماندهی شده به دنبال این است که با حداقل منابع مورد نیاز برای اجرای وظایف انطباق کار کند. به طور کلی، انباشت منابعی که به طور بالقوه می تواند سیستم را به وضعیتی بالاتر نسبت به وضعیت موجود انتقال دهد، یکی از اهداف اساسی در کنار هدف اصلی عملکردی است. چنین هدف نهفته اضافی در همه سیستم ها وجود ندارد، بلکه فقط در کسانی وجود دارد که به دلیل نوع و سطح توسعه خود، به وضعیت مشخصی از خودسازماندهی رسیده اند و از مقوله سیستم های غیر خود تعیین کننده به دسته خود تعیین کننده ها

در مفهوم اقتصادی، مفهوم سیستم‌های غیر خود تعیین‌کننده را می‌توان توسط شرکت‌های تابعه که صرفاً به منظور ارائه ایجاد شده‌اند، نشان داد. بهترین شرایطاستفاده از طرح های اقتصادی شرکت های مادر؛ یا مؤسسات رسمی مستقل که برای اهداف مشابه توسط صاحبان شرکت مادر ایجاد شده اند. با این حال، از آنجایی که از نظر خود سازماندهی، عناصر داخلی فرعی هستند، از این زاویه نیازی به بررسی عمیق ندارند.

در رابطه با آن سیستم هایی که با وضعیت خود تعیین کننده مشخص می شوند، یعنی. داشتن و پیگیری اهداف توسعه خود، به یک معنا، فرآیند وجودی شدن موضوعیت پیدا می کند. چنین رویکردی برای ارزیابی فعالیت سیستم های اقتصادی، البته، تنها از نقطه نظر مطالعه ویژگی های خود سازماندهی آن امکان پذیر است.

بر اساس تئوری خود سازماندهی سیستم ها، ویژگی های اصلی سیستم به شرح زیر خواهد بود: 1) باز بودن، یعنی. تعامل مداوم با محیط؛ 2) غیر خطی بودن، یعنی. تغییرات نامتناسب در خصوصیات مختلف سیستم نسبت به عوامل تعیین کننده این تغییرات. 3) عدم تعادل، یعنی. این واقعیت که مقدار آنتروپی به طور قابل توجهی کمتر در این سیستم نسبت به محیط است.

آنتروپی به عنوان معیار بی نظمی درجه سازماندهی سیستم را مشخص می کند، هر چه آنتروپی کمتر باشد، رتبه سازمان بالاتر را نشان می دهد. این سیستم... متضاد آنتروپی غیر آنتروپی است - اصطلاحی که درجه ترتیب عناصر ساختاری و اتصالات آنها را مشخص می کند.

خود سازمان دهی سیستم ها به دلیل افزایش نظم در سیستم اتفاق می افتد که همیشه با اتلاف آنتروپی همراه است، به عنوان مثال. از بین بردن بی نظمی که سیستم از خود دور می کند. اتلاف آنتروپی در فرآیند افزایش سطح سازماندهی سیستم یک قانون اساسی است که تایید علمی دارد و در تمامی سیستم های باز اجرا می شود. افزایش یا حفظ سطح مورد نیاز نگنتروپی با جذب انرژی و اطلاعات سفارشی از محیط و اتلاف انرژی نابسامان فراهم می شود که در نهایت افزایش سازمان درونی سیستم و در نتیجه بقای آن را تضمین می کند.

بنابراین، هر سیستم خود سازماندهی انرژی و جریان اطلاعات را در اطراف خود ایجاد می کند (در زمینه روابط اقتصادی، منابع و جریان اطلاعات). آنتروپی جریان در ورودی سیستم همیشه کمتر از خروجی آن است، زیرا سیستم نظم، اطلاعات و منابع را از جریان به منظور سازماندهی ساختارهای خود و اتصالات آنها جذب می کند. با این حال، از آنجایی که هر سیستم بخشی از یک سیستم مرتبه بالاتر است، محدودیت هایی بر تولید آنتروپی توسط عناصر محلی آن بر روی سیستم اعمال می شود تا تعادل دینامیکی عمومی در این سطح حفظ شود.

برای توسعه این تفکر اضافه می کنیم که وجود و توسعه یک سیستم به نوعی مسئله اجرای یکپارچه دو وظیفه است: انطباق (به دلیل بازسازی و نظم دهی مجدد سازه ها و اتصالات آنها) و انباشت یا حفظ یک معین. سطح منفی (نظم، سازماندهی) درون سیستم به دلیل اتلاف آنتروپی در محیط خارج از سیستم.

نظام های اقتصادی همان اصول وجودی را نشان می دهند. تعقیب منافع اقتصادی توسط برخی واحدها اغلب به دلیل توزیع مجدد منابع اقتصادی و استثمار سایر واحدها اتفاق می افتد. این فرآیند جذب نگنتروپی از بیرون است. اقتصادهای جهانی در حال ایجاد نظم داخلیو همانطور که تکامل می یابند، آنتروپی جابجا شده را از بین می برند و محیط خود را از بین می برند. توسعه فن آوری های بالا موجودیت یک جامعه فناورانه را تهدید می کند.

نظریه کلاسیک مدیریت فرآیندهای اقتصادی مبتنی بر جبر خطی فرآیندهای اقتصادی است، مفاهیم علمی مدرن به نفع غیرخطی بودن ماهیت آنها و ویژگی های مربوط به این واقعیت است.

ویژگی های اصلی سیستم های غیرخطی شامل ویژگی دوگانه تلاش برای یک حالت پایدار و اجتناب همزمان از آن به عنوان دلیل اصلی تخریب سیستمی است که در حالت ایستا منجمد شده و قادر به انطباق با تغییرات محیط خود نیست.

دسته ای از سیستم های پراکنده متمایز می شوند که به دلیل تأثیر پراکندگی بی نظمی خود در محیط خارجی، توانایی تمرکز نظم را در خود نشان می دهند. معیار چنین حالت هایی آنتروپی (معیار هرج و مرج، بی ثباتی و بی نظمی) و نژانتروپی (اصطلاحی که معنای مخالف دارد، یعنی درجه سازماندهی در سیستم) خواهد بود. سیستم های بسته نمی توانند اتلاف کننده باشند، زیرا اتلاف آنتروپی و جذب نگنتروپی تنها با تبادل فعال با محیط خارجی امکان پذیر است. سیستم‌های اقتصادی از نظر ویژگی‌ها و رفتار مشخصه‌ای از بین می‌روند.

هر چه یک سیستم ارتباطات داخلی و خارجی بیشتری داشته باشد، میزان نفوذ آن بیشتر است. با افزایش تعداد اتصالات، سیستم موقعیت پایدارتر و دیکتاتوری را برای خود تضمین می کند. مگا سیستم های پیچیده دارای تعداد زیادی اتصال هستند و معمولاً با تعداد زیادی اتصال متمایز می شوند

تعادل و ثبات پویا؛ در حالی که زیرسیستم های آنها در معرض اصلاحات اجباری هستند و به خودی خود پایداری کمتری دارند.

هر یک از عناصر سیستم با بقیه در ارتباط است. بنابراین، هر عنصر از سیستم می تواند در شرایط مختلفبسته به واقعی شدن این یا آن اتصال. همچنین لازم است در نظر بگیریم که اگر عنصری از سیستم در لحظه کنونی رابطه ای با عنصر دیگر نداشته باشد، این بدان معنا نیست که نمی تواند به طور بالقوه ایجاد شود یا قبلا وجود نداشته است.

مطالعات سیستم‌های خودسازمان‌دهی، تدوین تعدادی از اصول زیربنای عملکرد سیستم‌های پایدار پویا را ممکن می‌سازد:

1. انطباق نظام با اهداف نظام که جزئی از آن است. عناصری که الزامات سیستم عمومی را برآورده نمی کنند، در معرض تجدید ساختار اجباری یا انحلال هستند. بنابراین، سیستم ما افزایش فشار طاقت فرسا از خارج را تجربه خواهد کرد که منجر به نقض اتصالات و ساختارهای داخلی و اتصالات آن با سایر سیستم ها خواهد شد.

2. سازماندهی صحیح بازخوردهای مثبت و منفی درون سیستم به منظور تقویت قابلیت های استراتژیک آن. به یاد داشته باشید که اگر نتیجه یک تغییر به عنوان سیگنالی برای افزایش این تغییر عمل کند، این یک بازخورد مثبت است. اگر تغییر را خنثی کنیم - منفی. بازخورد مثبت باعث انباشت تغییرات می شود. منفی از تحکیم تغییرات جلوگیری می کند و حفظ یک حالت پایدار را تضمین می کند. اگر سیستم در حالتی گیر کند که برای شرایط تغییریافته ناکافی باشد، از بین می رود. اگر سیستم از حالت پایدار پیدا شده منحرف شود، وجود آن را نیز به شدت پیچیده خواهد کرد. بازخورد مثبت نیز از افزایش منابع اطمینان حاصل می کند.

3. وجود جریانی که باعث ورود منابع و اطلاعات و خروج عوامل بی ثبات کننده که نظم درونی سیستم را از بین می برد. یک شرط به همان اندازه مهم در این مورد، توانایی سیستم برای اعمال این جریان خواهد بود.

4. اهداف روشن و کافی برای وجود سیستم و فعالیت های مربوط به وضعیت منابع. با انباشت منابع واقعی، وضعیت سیستم به طور خودکار تغییر می کند. تثبیت همین واقعیت عدم تغییر وضعیت نشان می دهد که نظام در نقطه نابرابری است، زمانی که اهداف آن تغییر کرده است، اما هنوز فرصتی وجود ندارد.

5. شرایط بحرانی لزوماً منجر به بدتر شدن وضعیت نمی شود. این فقط اطلاعاتی در مورد نیاز به مرحله بعدی بازسازی عناصر داخلی سیستم و اتصالات آنها یا تعاملات خارجی سیستم است. با این حال، انتخاب اشتباه سیستم، آن را با آزمایش‌های جدی تهدید می‌کند، تا زمانی که وضعیت پایدار جدیدی پیدا کند، احتمالاً در سطح متفاوت و در وضعیت متفاوت (اعم از بالاتر و پایین‌تر).

6. جست و جوی یک حالت پایدار فرآیندی پیوسته، چند بعدی و مبهم است. هر تصمیمی نتایج مثبت و منفی دارد. اجرای آن برای برخی از عناصر یا فرآیندهای سیستم یک واقعیت مثبت و در عین حال برای سایر عناصر یا فرآیندهای همان سیستم منفی است.

7. هر سیستم می تواند به طور همزمان بخشی از ابر سیستم های مختلف باشد که ممکن است اهداف آنها ناسازگار باشد. در این مورد، تنها نوع ممکن- تعیین اهداف حتی جهانی تر سیستم سطح بعدی که به طور عینی همه اهداف قبلی را شامل می شود.

8. یکی از اصول خودسازماندهی سیستم ها، اصل حداقل اتلاف در نظر گرفته می شود که شامل این واقعیت است که سیستم به دنبال اجرای گونه ای از توسعه است که منجر به افزایش کمتر آنتروپی در آن می شود. این امر با تشکیل مناطق محلی با افزایش نگنتروپی تضمین می شود که به سیستم اجازه می دهد تعادل پویا را حفظ کند.

به منظور تعیین پارامترهای کلیدی مدیریت که امکان استفاده مؤثر از منابع در اختیار سیستم و کمک به جذب منابع جدید را فراهم می کند، منطقی است که چندین ویژگی کلی مرتبط با روابط سیستم را در نظر بگیریم. به طور پیشینی، تمام بخش های سیستم به یک روش به یکدیگر متصل هستند. نحوه سازماندهی اتصالات موجود تأثیر آنها را بر سیستم تعیین می کند. هر چه سیستم ارتباطات داخلی و خارجی بیشتری داشته باشد، میزان نفوذ آن بیشتر است. با افزایش تعداد اتصالات، سیستم موقعیت پایدارتر و دیکتاتوری را برای خود تضمین می کند. مگا سیستم های پیچیده دارای تعداد زیادی اتصال هستند و معمولاً با تعادل و پایداری دینامیکی بالا متمایز می شوند. در حالی که زیرسیستم های آنها در معرض اصلاحات اجباری هستند و به خودی خود پایداری کمتری دارند.

از نقطه نظر عملی، توصیه می شود راه ها و روش هایی را برجسته کنید که به سیستم اجازه می دهد به اندازه کافی با محیط سازگار شود و توسعه یابد و علایق اشیاء اطراف را سازماندهی مجدد کند تا متناسب با خودش باشد. برای این منظور، همانطور که در بالا ذکر شد، لازم است تعداد اتصالات خارجی و داخلی به میزان قابل توجهی افزایش یابد، به عبارت دیگر، امکان دسترسی آزاد عناصر سیستم به اطلاعات، تجهیزات، فن آوری های مدرن، به اندازه کافی سلسله مراتبی از تعامل خدمات ایجاد کنید، روابط عمومی را به حداکثر برسانید و غیره. و همچنین حل مسائل مدیریتی را بر یافتن بهینه ترین اهرم های نفوذ بر سایر سیستم ها و فرآیندها متمرکز کند تا با کمترین تلاش بهترین نتیجه را به دست آورد.

شناسایی صحیح روابط کلیدی یک سیستم مختلف به شما این امکان را می دهد که نقطه اهرمی را بیابید که می تواند بدون تلاش قابل توجه به نتایج قابل توجهی منجر شود.

برای تعیین چنین نقاط گره ای، اغلب لازم است که وضعیت موجود را به بیرون از جعبه نگاه کنیم. این رویکرد تاکتیکی با حکم معروف یکی از برجسته‌ترین نویسندگان و فیلسوفان قرن بیستم در محافل علمی مطابقت دارد. پروست: "مسیر واقعی اکتشاف، جستجوی سرزمین های جدید نیست، بلکه نگاهی با چشمانی نو است."

برای حل مسائل اطلاعات شناسایی و منابع انرژیبه نفع سیستمی که برای خودسازی تلاش می کند، باید پاسخ های مفهومی را مشخص کند مسائل سیستمیمانند - چه چیزی از تغییر جلوگیری می کند. پس از تعیین این پارامتر کلیدی، لازم است روابط آن مشخص شود. و بیشتر آنها را ضعیف یا به طور کامل کاهش دهید.

اغلب مصلحت‌تر است که منبعی را که از تغییر جهت جریان جلوگیری می‌کند، از ساختن افزودنی‌های پیچیده و دست‌وپاگیر برای دور زدن یا خنثی کردن آن، قطع کنیم. تمرین نشان می دهد که این رویکرد اغلب نتایج کاملاً مؤثری به همراه دارد.

با این حال، با تاثیر هدفمند بر روی سیستم، بسیار وجود دارد تعداد زیادی ازباصطلاح اثرات جانبی... این به دلیل این واقعیت است که تمام عناصر سیستم به هم متصل هستند. و با تأثیرگذاری یا تغییر بخشی از آن نمی توان مستقیم یا غیرمستقیم بر سایر قسمت های آن تأثیر نگذارد. آنها به نوبه خود اطلاعات مربوط به تغییرات دریافتی را بیشتر منتقل می کنند. بنابراین، یک اثر به وجود می آید که می تواند اعمال شود

"پاسخ سیستم" نامیده می شود. واکنش زیربنایی آن اساساً فرآیند انطباق سیستم هدف با تأثیرات خارجی است. اینکه چقدر کافی خواهد بود بستگی به سازماندهی صحیح سیستم بازخوردی دارد که در سیستم در حال تغییر رخ می دهد.

اگر چنین تغییری برای او نامطلوب باشد و تعداد کافی ارتباطات و منابع و یک سیستم درست سازماندهی شده از بازخورد منفی داشته باشد، احتمالاً به سرعت تعادل به هم خورده را باز می گرداند. بنابراین، اگر از قبل مشخص شود که یک نفوذ سازماندهی شده عمدی بر روی سیستم دیگری به منظور سازماندهی مجدد آن به نفع یک سیستم فعال، لازم است همزمان مراقب درج یک بازخورد مثبت در سیستم هدف باشد که تغییرات را مورد توجه قرار دهد. مثبت ساخته شده و با آنها مخالفت نخواهد کرد.

با این حال، چنین مداخله ای باید در عین حال برای ابرسیستم مفید باشد. در غیر این صورت، علاوه بر واکنش سیستم هدف، واکنش متقابلی از سوی دیگر سیستم های کنترل شده توسط ابر سیستم برای اهداف خود صورت خواهد گرفت. یعنی باید در نظر داشت که با تأثیر مستقیم بر هر سیستمی، در نظر گرفتن تمام تفاوت های ظریف رفتار واکنشی محیط و ایجاد تغییرات دقیق بسیار دشوار است. یک لحظه مهم و حتی تعیین کننده در اینجا این واقعیت خواهد بود که واکنش زنجیره ایتغییرات انجام شده متوالی-خطی نیست، اما دارای پیکربندی های کانتور، چرخه ای، حلقه ای است، زمانی که آغازگر تغییر در معرض اثرات پژواک از هدف، از سیستم های تغییر یافته توسط هدف، از هدف تغییر یافته قرار می گیرد، که همچنین دریافت می کند. اثرات اکو پیش بینی اینکه این فرآیند چقدر در زمان کشیده یا فشرده می شود، نسبتاً دشوار است.

همچنین باید در نظر داشت که سیستم ممکن است با کمی تاخیر پاسخ دهد. عدم وجود رفتار واکنشی به این معنی نیست که در آینده نزدیک ظاهر نخواهد شد. این واقعیت اغلب هنگام تصمیم گیری مدیریت نادیده گرفته می شود. علاوه بر این، واکنش سیستم می تواند پنهان باشد، به عنوان مثال. توسط ناظران از موقعیت ها، سطوح یا در زمان معینی شناسایی نشود.

چنین رابطه پیچیده سازمان یافته ای نشان می دهد که روش های رایج در اقتصاد کلاسیک چقدر نسبی هستند. آنالیز مالی... سیستم بدون در نظر گرفتن پیوندهای پویایی که در آن گنجانده شده است، به صورت کوتاه اسکن می شود.

مطالعات درازمدت سیستم ها نشان می دهد که رفتار یک سیستم نه چندان به خود قطعات، بلکه به نحوه اتصال آنها بستگی دارد. یک سیستم بسیار سازماندهی شده می تواند بدون عواقب قابل توجهی برای تعادل عمومی، یک قسمت را با قسمت دیگر جایگزین کند. این سیستم قادر به تشکیل زیرسیستم های جدید و تراز سیستم های قدیمی است. هر چه اجزای داخل سیستم بیشتر باشد، نقش هر عنصر به طور جداگانه کمتر می شود. در اینجا، نتیجه منطقی این است که اگر عنصر خاصی برای نفوذ تلاش کند، یکی از راه های دیگر برای دستیابی به آن کاهش تعداد رقبا خواهد بود.

جنبه ظهور را باید جداگانه در نظر گرفت، یعنی. تقلیل ناپذیری مجموع ساده ای از خواص عناصر منفرد به ویژگی های سیستم به عنوان یک کل. زیرسیستم ابرسیستم خود را تا حدی کپی می کند، اما فقط تا حدی. یک عنصر جدا شده نمی تواند به طور کامل جایگزین کل ابرسیستم که بخشی از آن است شود. حداقل تا زمانی که حداکثر تقریب ساختار و اتصالات آن در درون خود بازیابی شود. بنابراین، ظهور را می توان به عنوان یک مکانیسم بازدارنده منحصر به فرد در نظر گرفت که اجازه نمی دهد نوسانات تصادفی در توزیع مجدد منابع به طور خود به خود تحقق یابد.

تجزیه و تحلیل سیستم، به عنوان یک قاعده، مطالعه دقیق عناصر ساختاری آن و روابط متقابل آنها است. با این حال، اگر نتایج به دست آمده خلاصه شوند، هیچ تجزیه و تحلیل کاملی از قطعات تصویر کاملی به دست نمی دهد. افزودنی یک ویژگی بسیار نادر برای غیرخطی است سیستم های دینامیکی... و با این وجود، قوانین قانونی، هنجاری و سایر اقدامات تنظیم کننده اقتصاد ایالت، مناطق و موضوعات فردی روابط اقتصادی فقط بر اساس روش ها و استنباط های خطی است.

سنتز، پدیده ای در مقابل تجزیه و تحلیل، پیش فرض کاهش پارامترهای مورد مطالعه را به یک کل دارد. در سیستم های پیچیده غیرخطی، این کار فقط در نسخه ضربی امکان پذیر است؛ مدل های افزودنی، به عنوان یک قاعده، در اینجا کار نمی کنند. تحلیل به عنوان فرآیندی برای تقسیم کل به اجزاء، در این راستا باید حلقه واسط تحقیق باشد. برای مطالعه سیستم باید آن را در دینامیک مشاهده کرد.

برای مطالعه عناصر ساختاری سیستم، لازم است بر نکات ظریف زیر تأکید شود. هر یک از عناصر سیستم با بقیه در ارتباط است. تعداد این اتصالات بسته به سطح پیچیدگی سیستم از یک تا تقریبا بی نهایت متغیر است. بنابراین، هر عنصر از سیستم می تواند در حالت های مختلف باشد، بسته به واقعی شدن یک یا آن اتصال. تفاوت در حالت‌ها می‌تواند کاملاً چشمگیر باشد، که باید در نظر گرفته شود، به ویژه هنگامی که به دنبال نقطه اعمال یک اهرم تأثیرگذاری می‌گردیم. همچنین باید ارتباطات بالقوه را در نظر بگیرید. اگر عنصری از سیستم در لحظه حال حاضر رابطه ای با عنصر دیگر نداشته باشد، این بدان معنا نیست که نمی تواند بوجود بیاید یا قبلا وجود نداشته است.

ادبیات

1. Bransky V.P. مبانی نظری هم افزایی اجتماعی / V.P. برانسکی // سوالات فلسفه. 2000. شماره 4. ص112-129

2. Moiseev N.N. الگوریتم های توسعه / N.N. موسیف. مسکو: ناوکا، 1987.271 ص.

BELOVA NADEZHDA PETROVNA - کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار گروه اقتصاد، مدیریت و همکاری، موسسه تعاونی Cheboksary RUK، روسیه، Cheboksary ( [ایمیل محافظت شده])

BELOVA NADEZHDA PETROVNA - کاندیدای علوم اقتصادی، استادیار گروه اقتصاد، کنترل و همکاری، موسسه تعاونی چبوکساری، روسیه، چبوکساری.

KALININA GALINA VIKTOROVNA - کاندیدای علوم اقتصادی، دکترای فلسفه، استاد گروه اقتصاد، مدیریت و همکاری، موسسه تعاونی Cheboksary RUK، روسیه، Cheboksary ( [ایمیل محافظت شده])

کالینینا گالینا ویکتوروونا - کاندیدای علوم اقتصادی، دکترای علوم فلسفی، استاد بخش اقتصاد، کنترل و همکاری، موسسه تعاونی چبوکساری، روسیه، چبوکساری.

کالینین آندری میخایلوویچ - دانشجوی سال پنجم، دانشکده حسابداری و انفورماتیک کاربردی، موسسه تعاونی چبوکساری RUK، روسیه، چبوکساری ( [ایمیل محافظت شده]) کالینین آندری میخایلوویچ - دانشجو، بخش تئوری اطلاعات کاربردی و حسابداری، موسسه تعاونی چبوکساری، روسیه، چبوکساری.

اشکال مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی

اثربخشی هر سیستم اجتماعی-اقتصادی تا حد زیادی به نوع مدیریت انتخاب شده بستگی دارد که محبوب ترین آنها بازاری و دستوری-سلسله مراتبی است. انتخاب هر نوع حکومتی یک پدیده خودجوش نیست. از یک سو مشروط به خاص بودن بسترهای ایدئولوژیک و نگرش های معنوی گروه های اجتماعی خاص است. علاوه بر این، در شکل خالص آن، استفاده از فرم بازار یا دستور سلسله مراتبی رخ نمی دهد. ترکیبی از این اشکال در اقتصادهای مدرن استفاده می شود. اعلامیه در کشورهای منتخببه عنوان یک بازار اساسی یا سیستم اقتصادی دستوری-سلسله مراتبی با محتوای واقعی فرآیندهای رخ داده در این سیستم مطابقت ندارد.

از سوی دیگر، انتخاب شکل مدیریت به طور مستقیم تحت تأثیر میزان توسعه منابع ارتباطی در جامعه است. مدیریت فعالیت اقتصادی شامل سازماندهی تعاملات اطلاعاتی بین شرکت کنندگان آن است. سطح منابع ارتباطی میزان شدت و مقیاس این تعاملات را تعیین می کند که بر کارایی مدیریت سیستم اجتماعی-اقتصادی تأثیر می گذارد. شدت به سرعت انتقال اطلاعات اشاره دارد. مقیاس - چارچوب مکانی و جغرافیایی و تعداد شرکت کنندگان احتمالی در تعاملات اطلاعاتی. هر چه فعالان اقتصادی بیشتر در تبادل اطلاعات مشارکت داشته باشند و سرعت تعامل اطلاعاتی بین آنها بیشتر باشد، میزان هماهنگی اقدامات مشترک و کیفیت تصمیمات تجاری فردی بالاتر خواهد بود.

بنابراین، سطح توسعه منابع ارتباطی، در ارتباط با نگرش‌های معنوی گروه‌های اجتماعی فردی، استفاده از این یا آن شکل مدیریت یا بهتر بگوییم نسبت اشکال مدیریت مورد استفاده در سیستم‌های اجتماعی-اقتصادی با تسلط دوره‌ای را از پیش تعیین می‌کند. از هر یک از فرم ها بنابراین، در شرایط استاندارد، مکانیسم های مدیریت بازار غالب است.

در شرایط بحرانی که نیاز به تمرکز منابع اجتماعی-اقتصادی قابل توجه در کوتاه ترین زمان ممکن است، روش های مدیریت سلسله مراتبی فرماندهی مطرح می شود.

از آنجایی که یکی از محدودیت های اصلی در سازماندهی تعاملات اطلاعاتی بین آزمودنی ها همواره وجود داشته است عامل جغرافیایی- دورافتادگی فضایی عوامل اقتصادی، سپس فرم مدیریت سلسله مراتبی و بازاری را می توان به عنوان فناوری اطلاعاتی در نظر گرفت که در شرایط نفوذپذیری اطلاعات کم، گسترش منطقه تعاملات اطلاعاتی را فراهم می کند.

بنابراین، شکل فرمان سلسله مراتبی مدیریت همراه با ظهور دولت پدیدار شد، زمانی که سیستم پیچیده‌تر تقسیم کار و کل ساختار اجتماعی-اقتصادی جامعه دیگر نمی‌توانست از طریق تعاملات مساوی مستقیم موجود در مکان‌های کوچک و فشرده حمایت شود. گروه های اجتماعی گسترش مرزهای اقتصادی و جغرافیایی مستلزم ایجاد نهادهای ویژه ای بود که بتوانند مدیریت فعالیت های مشترک را در مقیاس وسیع تضمین کنند. سازمان مدیریت بر اساس یک تبادل اطلاعات متمرکز یک طرفه در قالب انتشار توسط دولت الزامات قانونی به طور کلی الزام آور - استانداردهای رفتار در شرایط خاص شروع شد.

دولت، به نمایندگی از نهادهای مربوطه، شروع به ایفای نقش یک واسطه سازماندهی تعاملات اطلاعاتی بین گروه های مختلف اجتماعی کرد. هزینه های حفظ ساختارهای واسطه ای با کاهش هزینه های گسترش تقسیم کار اجتماعی و تعمیق تخصصی شدن مشارکت کنندگان در اقتصاد پوشش داده شد.

با بهبود منابع ارتباطی، ظهور انواع جدید حمل و نقل زمینی و آبی، احداث جاده ها، گسترش بعدی حوزه تعامل مشارکت کنندگان در فعالیت های اقتصادی صورت می گیرد. روابط اقتصادی فراتر از مرزهای دولت های منفرد گسترش می یابد و روش های مدیریت سلسله مراتبی فرماندهی که در فضاهای محدود جغرافیایی به خوبی کار می کنند، دیگر در سیستم های باز با مقدار زیادشركت كنندگان.

به دلیل نفوذپذیری اطلاعات پایین همراه با افزایش زمان انتشار اطلاعات در یک فضای اقتصادی گسترده، هزینه های سازماندهی تعاملات اطلاعاتی با میانجیگری دولت بسیار زیاد می شود. بخش قابل توجهی از منابع عمومی نه برای توسعه یک سیستم اقتصادی که ارزش افزوده ایجاد می کند، بلکه برای گسترش و حفظ دستگاه دولتی و سازماندهی تعامل بین عناصر ساختاری فردی آن مصرف می شود.

در این شرایط، روش‌های سلسله مراتبی مدیریت اقتصادی جای خود را به مکانیسم‌های بازار می‌دهند که امکان تعامل بین تعداد نامحدودی از شرکت‌کنندگان را در هر مقیاس جغرافیایی فراهم می‌کند.

مکانیسم‌های مدیریت بازار، تبادل اطلاعات را به انتشار سیگنال‌های قیمت محدود می‌کند، که به طور قابل توجهی هزینه‌های تعامل بین موضوعات اقتصاد بازار را کاهش می‌دهد. مشکل محدودیت های جغرافیایی با کاهش کامل و کیفیت اطلاعات ارسالی حل می شود که خطر تصمیم گیری اشتباه را افزایش می دهد.

سیگنال های قیمت که نقطه مرجعی برای تصمیم گیری در شرایط بازار هستند، از طریق سیستم اقتصادی با سرعت نهایی مشخصی منتقل می شوند. هر چه حوزه تعامل گسترده تر باشد، زمان بیشتری برای تبادل اطلاعات بین فعالان اقتصادی صرف می شود و احتمال منسوخ شدن سیگنال های قیمتی به دلیل تغییرات مداوم در سیستم اقتصادی بیشتر می شود. بنابراین، در اقتصاد بازار راه حل های تجاریتا حد زیادی در سطح شهودی پذیرفته می شوند تا بر اساس دانش واقعی از وضعیت اقتصادی.

با ظهور اینترنت و توسعه فناوری های شبکه، وضعیت به شدت در حال تغییر است. دوری جغرافیایی عوامل اقتصادی به عنوان اصلی ترین عامل محدودکننده مؤثر بر سازماندهی فعالیت های مشترک، اهمیت اساسی خود را از دست می دهد. فرصت های ارتباطی جدید به شرکت کنندگان در روابط اقتصادی اجازه می دهد تا تعداد زیادی تماس مستقیم را عملاً بدون هیچ هزینه ای و بدون هیچ گونه محدودیت جغرافیایی برقرار کنند. نیازی به طیف وسیعی از ساختارهای میانجی دولتی و غیردولتی نیست.

این شبکه که امکان ایجاد تعاملات اطلاعاتی عوامل اقتصادی را در زمان واقعی فراهم می کند، ارتباط اطلاعات ارسال شده و دقت عملاً هر تصمیم گیری را تضمین می کند. فاصله زمانی بین ظهور یک نیاز و ارضای آن به حداقل می رسد. محصولات و خدمات طراحی شده برای مصرف کنندگان انبوه با هدف برآوردن نیازهای فردی هر روز بیشتر و بیشتر شخصی می شوند. علاوه بر این، فناوری‌های اطلاعاتی مدرن امکان نظارت عمیق و برنامه‌ریزی اطلاعاتی ترجیحات مصرف‌کننده (باورهای سیاسی) را فراهم می‌کنند. پروژه‌های رسانه‌ای بسیار پرطرفدار مانند «پشت شیشه»، «آخرین قهرمان» و غیره چنین وظایفی را برای خود تعیین می‌کنند.