ساختارهای سازمانی مدیریت

مفهوم، عناصر و ویژگی های ساختار سازمانی مدیریت.

طبقه بندی ساختارهای سازمانی مدیریت.

تمرکز، عدم تمرکز و هنجارهای کنترل پذیری.

عوامل مؤثر بر ساختار سازمانی.

طراحی ساختارهای سازمانی مدیریت.

ساختار سازمانی یکی از عناصر اصلی مدیریت سازمان است. با توزیع اهداف و مقاصد مدیریت بین بخش ها و کارکنان سازمان مشخص می شود. در واقع ساختار مدیریتی شکلی سازمانی از تقسیم کار برای اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی است.

در ساختار سازمانی مدیریت، درک کلیت پیوندهای مدیریتی مستقر در تابعیت دقیق و ارائه رابطه بین مدیریت و سیستم های مدیریت شده ضروری است.

بیان درونی ساختار سازمانی مدیریتترکیب، نسبت، مکان و اتصال زیرسیستم های فردی سازمان است. هدف اصلی آن ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی سازمان، توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها است.

عناصر زیر در ساختار مدیریت سازمان متمایز می شوند: پیوندها (بخش ها)، سطوح (مراحل) مدیریت و ارتباطات - افقی و عمودی.

به لینک های مدیریت شامل واحدهای ساختاری و همچنین متخصصان فردی که وظایف مدیریت مربوطه یا بخشی از آنها را انجام می دهند. پیوندهای مدیریتی همچنین باید شامل مدیرانی باشد که فعالیت های چندین واحد ساختاری را تنظیم و هماهنگ می کنند.

تشکیل پیوند مدیریت بر اساس انجام یک عملکرد مدیریتی خاص توسط بخش است. ارتباطات برقرار شده بین بخش ها افقی است.

زیر سطح مدیریتی درک کلیت پیوندهای مدیریتی که مرحله خاصی را در سیستم های مدیریت سازمان اشغال می کنند. سطوح مدیریت به صورت عمودی وابسته و تابع یکدیگر در یک سلسله مراتب هستند: مدیران در سطوح بالاتر مدیریت تصمیماتی می گیرند که مشخص شده و به سطوح پایین تر منتقل می شوند.

ایجاد یک ساختار مدیریت سازمانی فراهم می کند تصمیم گیری در مورد شش ویژگی اصلی آن:

تخصص انواع خاصی از کار و وظایف کاری که به عنوان بخشی از حل وظایف خاص برای دستیابی به اهداف شرکت انجام می شود.

تشکیل واحدها و ایجاد پیوند بین آنها؛

تعریف زنجیره ای از دستورات (سلسله مراتب مدیریت)؛

تعریف هنجارهای مدیریت پذیری در رابطه با سطوح و انواع مختلف فعالیت های مدیریتی.

ایجاد سطح تمرکز و/یا تمرکززدایی مدیریت؛

رسمی کردن تصمیمات اتخاذ شده در مورد سازماندهی کار (در اجرای ساختار سازمانی).

ایجاد یک ساختار حکومتی خاص شامل دو فرآیند:

توزیع کار برای اجرای موثر آنها بر اساس انواع و سطوح سازمانی مدیریت (فرآیندهای عملکرد و بخش).

ایجاد اختیارات، حقوق و مسئولیت‌های مدیران خاص برای دستیابی به اهداف بنگاه و حل مشکلات خاص (فرایند تفویض اختیار).

کارکردی سازیتوزیع و تخصصی کردن کارهای انجام شده برای دستیابی به اهداف سازمان را با توجه به پیچیدگی و ویژگی های فنی آنها با توجه به اصل عملکردی فراهم می کند.

بخشنشان دهنده فرآیند گروه بندی عملکردها و فعالیت های مرتبط به واحدها است. برای این کار از دو رویکرد استفاده می شود. رویکرد عملکردیبخش بندی را بر اساس نوع فعالیت یا با تخصص عملکردی واحدها فراهم می کند. فرعی تقسیمیحرکتمنعکس کننده تشکیل تقسیمات بر اساس محصول، مصرف کننده، منطقه ای و سایر ویژگی های مشابه است که جهت گیری بازار بخش های شرکت را مشخص می کند. اجرای این رویکردها به ترتیب منجر به شکل گیری ساختارهای سازمانی عملکردی و تقسیمی می شود.

بسته به درجه تجلی ویژگی هایی مانند پیچیدگی، رسمی سازی و تمرکز، ساختارهای مدیریتی به دو گروه ساختارهای مکانیکی (سلسله مراتبی) و ارگانیک (تطبیقی) تقسیم می شوند.

شکل 1- رویکردهای شکل گیری ساختار سازمانی

ساختار مکانیکییک سلسله مراتب (هرم) سفت و سخت کنترل است. ساختار ارگانیکیک شکل منعطف و سازگار از مدیریت است. با تعداد کمی از سطوح مدیریتی، قوانین و دستورالعمل ها و استقلال بیشتر در تصمیم گیری در سطوح پایین مدیریت مشخص می شود.

رویکرد عملکردی عمودی

ساختار تابعی گروه بندی موقعیت ها را در بخش ها بر اساس شباهت مهارت ها، تجربه، عملیات کاری و استفاده از منابع فراهم می کند. ساختار عملکردی را می توان به عنوان تقسیمی به بخش ها با توجه به منابع سازمانی در نظر گرفت زیرا هر نوع فعالیت عملکردی - حسابداری، منابع انسانی، مهندسی و تولید - با منابع خاصی مرتبط است که برای انجام وظایف سازمانی استفاده می شود.

بخش‌های اصلی گزارش‌دهنده به مدیر (بخش‌های مالی و حسابداری، منابع انسانی، تولید و بازاریابی) بر اساس شباهت تجربه و منابع گروه‌بندی می‌شوند. هر بخش عملکردی از سازمان به عنوان یک کل مراقبت می کند. به عنوان مثال، بخش بازاریابی مسئولیت کلیه فعالیت های فروش و بازاریابی را بر عهده دارد، در حالی که بخش مالی و حسابداری مسئولیت آن را بر عهده دارد مسائل مالیکل شرکت

ساختار عملکردی دارای جهت گیری کاملاً عمودی است. اطلاعات در سلسله مراتب عمودی به بالا و پایین حرکت می کند و زنجیره های فرماندهی در بالای سازمان همگرا می شوند. در سازمانی با ساختار عملکردی، کارکنان در هر بخش عمدتاً با همکاران خود در بخش به منظور هماهنگ کردن کار، تکمیل وظایف یا اجرای تصمیماتی که به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب منتقل می‌شوند، تعامل دارند. مدیران و کارکنان به دلیل آموزش و تجربه مشابه با یکدیگر سازگار هستند. به طور معمول، قوانین و رویه ها بر وظایف و مسئولیت های هر کارمند حاکم است و کارمندان در سطوح پایین سلسله مراتب، حق تصمیم گیری و دستور دادن به کسانی را که موقعیت بالاتری در سلسله مراتب دارند، به رسمیت می شناسند.

رویکرد تقسیمی

برخلاف رویکرد عملکردی، که در آن افراد بر اساس اصل مهارت ها و منابع یکسان گروه بندی می شوند. ساختار تقسیمی زمانی به وجود می آید که معیار اصلی ترکیب کارکنان در بخش ها، محصولات تولید شده توسط سازمان باشد. ساختار تقسیمی گاهی اوقات نامیده می شود ساختار کالا .

اکثر شرکت‌های بزرگ دارای بخش‌های جداگانه‌ای هستند که وظایف مختلفی را انجام می‌دهند، از فناوری‌های متفاوتی استفاده می‌کنند یا به مشتریان مختلف خدمات ارائه می‌دهند. هنگامی که یک سازمان بزرگ محصولاتی را برای بازارهای مختلف تولید می کند، ساختار تقسیمی به خوبی کار می کند زیرا هر بخش یک تجارت مستقل است. مایکروسافت به سه بخش تقسیم می شود: سکو محصولات & خدمات (از جمله ویندوز و MSN)؛ کسب و کار (از جمله محصولات "Office" و "Business Solutions")؛ و سرگرمی & دستگاه ها (بازی های ایکس باکس، ویندوز موبایل و مایکروسافت تی وی). هر یک از این واحدهای تجاری توسط رئیس خود رهبری می شود که مسئول نتایج کار است و هر واحد تجاری به عنوان یک شرکت مستقل دارای بخش های عملکردی است. این بخش ها درگیر توسعه محصولات، فروش، بازاریابی و عملیات مالی خود هستند.

در یک ساختار تقسیمی، بخش ها به عنوان واحدهای مستقل با بخش های عملکردی خاص خود برای هر بخش ایجاد می شوند. به هر بخش عملکردی منابع لازم برای تولید محصول مربوطه اختصاص داده می شود. در حالی که در یک ساختار عملکردی، همه طراحان گرد هم می آیند و روی همه محصولات کار می کنند، در یک ساختار تقسیمی، بخش های طراحی مستقل در هر بخش ایجاد می شود. هر بخش کوچک است و بر یک خط تولید یا یک بخش مشتری تمرکز دارد. بخش های تکراری برای چندین خط تولید وجود دارد

تفاوت اصلی بین ساختار تقسیمی و عملکردی این است که زنجیره مدیریت برای هر تابع در سلسله مراتب تقسیمی در سطح پایین تر همگرا می شود. در یک ساختار تقسیمی، اختلاف نظر بین تحقیق و توسعه، بازاریابی، تولید و مالی در سطح بخش حل و فصل خواهد شد، نه مدیر اجرایی (رئیس جمهور). بنابراین، ساختار تقسیم‌بندی، تمرکززدایی را تشویق می‌کند. تصمیم گیری حداقل یک سطح از سلسله مراتب را به پایین منتقل می کند و زمان و انرژی مدیران ارشد را برای برنامه ریزی استراتژیک آزاد می کند.

یک جایگزین برای توزیع تقسیمی بر اساس خطوط تولید، گروه بندی فعالیت های شرکت ها بر اساس است واکنش جغرافیایی مناطق یا گروهی از خریداران .

در جغرافیا، همه عملکردها در یک کشور یا منطقه خاص به یک مدیر واحد گزارش می دهند. این ساختار به تمرکز تلاش های شرکت بر روی نیازهای بازار محلی کمک می کند. مزیت رقابتی را می توان از طریق تولید یا بازاریابی محصول یا خدماتی که متناسب با ویژگی های یک کشور یا منطقه خاص است، به دست آورد.

رویکرد ماتریسی

رویکرد ماتریسی به طور همزمان ویژگی های ساختارهای عملکردی و تقسیمی را ترکیب می کند. ساختار ماتریسی به عنوان وسیله ای برای بهبود هماهنگی و انتشار اطلاعات در صفحه افقی ایجاد شد. یکی از ویژگی های منحصر به فرد ماتریس این است که دارای دو خط قدرت است. در شکل 2، سلسله مراتب عملکردی قدرت دارای ساختار عمودی است، در حالی که سلسله مراتب تقسیمی قدرت دارای ساختار افقی است. ساختار عمودی کنترل سنتی را در بخش های عملکردی فراهم می کند، در حالی که ساختار افقی هماهنگی بین بخش ها را فراهم می کند.

شکل 2 - ساختار قدرت های دوگانه

در یک سازمان ماتریسی

بنابراین، ساختار ماتریسی از زنجیره رسمی فرمان برای هر دو روابط عملکردی (عمودی) و تقسیمی (افقی) پشتیبانی می کند. به دلیل این دوگانگی در ساختار، برخی از کارکنان ممکن است به طور همزمان به دو مدیر گزارش دهند.

منحصر به فرد بودن ساختار ماتریسی در وجود خطوط دوگانه قدرت نهفته است. برای درک نحوه عملکرد یک ماتریس، ساختار ماتریس سراسری نشان داده شده در شکل 3 را در نظر بگیرید.

دو خط قدرت توسط مناطقی که شرکت در آن فعالیت می کند و محصولات آن تعیین می شود. مدیر مسئول بازار آلمان کار همه شرکت های تابعه در آلمان را هماهنگ می کند و مدیر مسئول محصولات پلاستیکی تولید و بازاریابی محصولات پلاستیکی را در سراسر جهان هماهنگ می کند. مدیران شعب محلی در آلمان به دو رئیس - مسئول قلمرو و مسئول کالا - گزارش خواهند داد. ساختار تابعیت دوگانه اصل فرماندهی یک نفره را نقض می کند، اما زمانی ضروری است که روابط عملکردی و تقسیمی به یک اندازه مهم باشند. اجرای خطوط دوگانه اختیارات در ابتدا می تواند گیج کننده باشد، اما زمانی که مدیر نحوه استفاده از این ساختار را یاد بگیرد، ماتریس هماهنگی عالی را برای هر منطقه جغرافیایی و هر خط تولید ایجاد می کند.

شکل 3 - ساختار ماتریس جهانی

موفقیت ساختار ماتریسی به توانایی افراد در نقش های کلیدی ماتریسی بستگی دارد. گزارش کارمندان به دو سرپرستلام،به عنوان مثال، پاسخگوی همزمان در برابر دو رئیس، باید با خواسته های متناقض ناشی از دو مدیر ماتریسی کنار بیاید. آنها باید با دو رئیس مقابله کنند و تصمیمات مشترک را اجرا کنند. آنها برای برخورد با دو مدیر و حل تعارض به مهارت های روابط انسانی عالی نیاز دارند. ماتریسسرپرستیک مدیر خط محصول یا مدیر عملکردی است که مسئول یک طرف ماتریس است. مقام معظم رهبریشرکت مسئول ماتریس به عنوان یک کل است و بر هر دو زنجیره فرمان محصول و عملکرد نظارت دارد. او مسئول حفظ توازن قدرت بین دو طرف ماتریس است. در صورت بروز اختلاف بین آنها، مشکل باید به بالاترین سطح ارجاع شود تا توسط مدیریت عالی بررسی شود.

رویکرد تیمی

یکی از قابل توجه ترین روندها در بخش که در سال های گذشته، استفاده از مفاهیم تیمی بود. زنجیره عمودی فرماندهی ابزار قدرتمندی برای کنترل است، اما انجام تمام تصمیمات در سرتاسر سلسله مراتب به زمان زیادی نیاز دارد و تمام مسئولیت ها را در بالا متمرکز می کند. رویکرد تیمی به مدیران اجازه می دهد تا اختیارات را تفویض کنند، مسئولیت را به سطوح پایین تر منتقل کنند و سازمان را با تغییراتی که در یک محیط رقابتی جهانی رخ می دهد، انعطاف پذیرتر و سازگارتر کنند.

دو نوع رویکرد تیمی در سازمان ها وجود دارد. اولین مورد استفاده را شامل می شود تیم های چند منظورهمتشکل از کارکنان واحدهای عملکردی مختلف که مسئولیت فعالیت های گروه را بر عهده دارند و به طور مشترک درگیر حل وظایف تعیین شده هستند. اعضای تیم معمولاً همچنان به بخش‌های عملکردی «خود» گزارش می‌دهند، اما در عین حال به تیم خود نیز پاسخگو می‌شوند. یکی از آنها، به عنوان یک قاعده، نقش یک رهبر، یک رهبر تیم را ایفا می کند.

تیم های متقابل معمولاً برای ایجاد هماهنگی افقی علاوه بر ساختار تقسیمی یا عملکردی موجود ایجاد می شوند. به عنوان یک قاعده، تیم های چند منظوره در پروژه های تغییر استفاده می شوند، به عنوان مثال، آن هایی که مربوط به ایجاد یک محصول یا خدمات جدید هستند.

روش دوم استفاده است تیم های دائمی،یعنی گروه هایی از کارگران که به عنوان بخش های رسمی عمل می کنند. هر یک از این تیم ها متشکل از کارمندانی از تمام مناطق عملکردی است که بر اجرای یک کار یا پروژه خاص تمرکز می کنند.

به عنوان مثال، در یک کارخانه خودروسازی، این وظیفه ممکن است تامین قطعات و تدارکات باشد. از آنجایی که نمایندگان تمام وظایف سازمان روی یک کار یا پروژه کار می کنند، تمرکز بر ارتباطات و تبادل اطلاعات در یک صفحه افقی است. قدرت ها به سطوح پایین تر منتقل می شوند و حق تصمیم گیری و اقدام به تنهایی اغلب حتی به کارکنان خط مقدم داده می شود. همه اعضای تیم می توانند به نوبه خود رهبر تیم شوند یا ممکن است اصلاً یک رهبر به وضوح وجود نداشته باشد.

ساختار فرماندهی فرض می کند که کل سازمان متشکل از تیم هایی است که به صورت افقی مرتب شده اند که تلاش های خود را هماهنگ می کنند و مستقیماً با مشتریان برای دستیابی به اهداف سازمان کار می کنند.

به عنوان مثال، بزرگترین شرکت طراحی بریتانیا خیال پردازی Ltd. به طور کامل از دستورات تشکیل شده است. قبل از شروع هر پروژه جدید، چه سیستم های روشنایی برای کشتی های کروز دیزنی یا بسته بندی تلفن های همراه اریکسون، خیال پردازی تیم جدیدی از متخصصان در حال ایجاد است که در طول توسعه و اجرای پروژه با مشتریان همکاری می کنند.

رویکرد شبکه ای

جدیدترین رویکرد دپارتمان سازی شامل توسعه بیشتر ایده هماهنگی و همکاری افقی در سطح افقی خارج از سازمان است. در بسیاری از صنایع، سازمان‌های سلسله مراتبی یکپارچه عمودی، فرصتی را برای گروه‌های بهم پیوسته شرکت‌ها با مرزهای متخلخل فراهم می‌کنند. برون سپاری که شامل واگذاری انواع خاصی از فعالیت ها مانند تولید به پیمانکاران است، به یکی دیگر از ویژگی های مهم امروز تبدیل شده است. علاوه بر این، مشارکت، اتحاد و دیگر اشکال پیچیده همکاری در حال حاضر تبدیل به راه اصلی برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

در صنعت ضبط، شرکت هایی مانند ویوندی جهانی و سونی, شبکه‌هایی از اتحاد با ارائه‌دهندگان خدمات اینترنتی، خرده‌فروشان دیجیتال، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و دیگران برای ارائه موسیقی به روش‌های جدید به مصرف‌کنندگان تشکیل داد. برخی از سازمان ها به طور کامل به سمت رویکرد شبکه ای حرکت می کنند و ساختارهای نوآورانه ایجاد می کنند.

ساختار شبکه شامل انتقال بیشتر وظایف اصلی شرکت به شرکت های مستقل و هماهنگی فعالیت های آنها با کمک یک سازمان مادر کوچک است.

یک سازمان شبکه را می توان به عنوان یک گره مرکزی که توسط شبکه ای از شرکت های تخصصی شخص ثالث احاطه شده است، ترسیم کرد (شکل 4). حسابداری، طراحی، تولید، توزیع و سایر وظایف به شرکت های مستقل واگذار می شود. ارتباطات الکترونیکی بین آنها و دفتر مرکزی برقرار می شود. با کمک شبکه های کامپیوتری و اینترنت، سازمان ها می توانند به راحتی و به سرعت اطلاعات را مبادله کنند که شبکه سست تامین کنندگان، تولید کنندگان، مونتاژکنندگان و توزیع کنندگان به نظر می رسد و مانند یک شرکت واحد عمل می کند.

شکل 4 - رویکرد شبکه به بخش

ساختار شبکه بر اساس ایده زیر است. شرکت این فرصت را پیدا می کند تا بر آنچه که می تواند به بهترین شکل انجام دهد تمرکز کند و بقیه وظایف لازم را به شرکت های دیگر با صلاحیت در حوزه های مربوطه خود واگذار کند. در نتیجه شرکت با منابع کمتر به نتایج بهتری دست می یابد. به سوال "سازمان چیست؟" پاسخ دهید. در رابطه با سازمان شبکه در اصطلاح سنتی بسیار دشوار است. ممکن است بخش هایی از سازمان شبکه در سراسر جهان پراکنده باشد. آنها بر اساس قرارداد گرد هم می آیند و فعالیت های آنها از طریق کانال های ارتباطی الکترونیکی هماهنگ می شود که منجر به ظهور شکل جدیدی از سازمان می شود. مانند بلوک های ساختمانی، عناصر شبکه منفرد را می توان به شبکه اضافه کرد یا از آن حذف کرد تا نیازهای در حال تغییر را برآورده کند.

از بسیاری جهات شبیه به شبکه به اصطلاح است رویکرد مدولار , زمانی که یک شرکت تولیدی از تامین کنندگان نه قطعات منفرد، بلکه واحدهای تمام شده را خریداری می کند، که سپس محصولات نهایی از آنها با تلاشی مونتاژ می شود. تعداد زیادیکارگران هواپیمای جت جدید برای تاجران "کانتیننتال" شرکت کانادایی بمب افکن مونتاژ شده از دوازده جزء مدولار که در نقاط مختلف جهان تولید می شود. موتورها - در ایالات متحده آمریکا، دماغه و کابین خلبان - در کانادا، بدنه - در ایرلند شمالی، واحد دم- در تایوان، بالها - در ژاپن و غیره.

اما پیشروان در استفاده از رویکرد مدولار کارخانه های خودروسازی شرکت هایی مانند عمومی موتورها, آب کم عمق, فولکس واگن و دایملر کرایسلر. تحت رویکرد ماژولار، مسئولیت توسعه تمام بخش‌های خودرو، مانند شاسی یا داخلی، به تامین‌کنندگان خارجی واگذار می‌شود. تأمین‌کنندگان، ماژول‌ها را طراحی و مونتاژ می‌کنند، برخی از قطعات لازم را که خودشان تولید می‌کنند و برخی از آنها را از پیمانکاران فرعی خریداری می‌کنند. این ماژول‌ها سپس مستقیماً به خط مونتاژ تحویل داده می‌شوند، جایی که تعداد نسبتاً کمی از کارگران آن‌ها را در وسایل نقلیه نهایی مونتاژ می‌کنند.

جدول 1 - مزایا و معایب رویکردهای مختلف ساختاری

مفاهیم «تمرکز» و «تمرکززدایی» به سطوح سلسله مراتبی که در آن تصمیم گیری می شود اشاره دارد. تمرکز یعنی قدرت تصمیم گیری در سطوح بالای سازمان متمرکز است. عدم تمرکز به این معناست که قدرت تصمیم گیری به سمت سطوح پایین سازمان در حال تغییر است. سطح بهینه تصمیم گیری سلسله مراتبی برای یک سازمان را می توان به صورت تجربی تعیین کرد.

در طول 30 سال گذشته، روندی به سمت تمرکززدایی سازمان ها وجود داشته است. اعتقاد بر این است که تمرکززدایی باعث تسکین مدیران ارشد، استفاده مؤثرتر از مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان، اطمینان از تصمیم‌گیری در محل توسط افرادی که از رویدادهای جاری آگاه هستند و سریع‌تر به تغییرات خارجی واکنش نشان می‌دهد.

با این حال، این روند به این معنا نیست که هر سازمانی باید هر تصمیمی را غیرمتمرکز کند. مدیران باید وضعیت را تشخیص دهند و سطوح تصمیم گیری را انتخاب کنند که به بهترین وجه با نیازهای سازمان مطابقت دارد.

به طور معمول، انتخاب به نفع تمرکز یا عدم تمرکز تحت تأثیر عوامل زیر است:

افزایش نوسانات و عدم اطمینان در محیط خارجی معمولاً با تمرکززدایی همراه است.

2. درجه تمرکز یا عدم تمرکز باید مطابقت داشته باشداستراتژی شرکتبرای مثال، جیopسکار&جیopسopبه 180 شرکت تابعه خود تقریباً آزادی کامل برای توسعه و بازاریابی محصولات خود می دهد. تمرکززدایی در راستای روند شرکتی توانمندسازی واحدهای تجاری خود است که با نزدیک شدن به مشتریان، می توانند سریعتر به نیازهای آنها پاسخ دهند. با رویکرد مخالف آرراکتر& جیآmble بخشی از عملیات خود را مجدداً متمرکز کرده است تا بتواند در بهره برداری از قدرت این شرکت غول پیکر برای تأثیرگذاری بر عملکرد واحدهای تجاری خود متمرکزتر و کارآمدتر باشد.

3. در طول دوره های بحران یا خطر سقوط یک شرکت، مقامات می توانندرا می توان در بالاترین سطح متمرکز کرد.چه زمانی هوندا نوبوهیکو کاواموتو رئیس‌جمهور آن به توافقی بین بخش‌هایش در مورد عرضه مدل‌های جدید دست پیدا نکرد.

میزان کنترل پذیری بر اساس تعداد کارمندانی که به مدیر گزارش می دهند تعیین می شود. این ویژگی ساختار، گاهی اوقات نامیده می شود استاندارد کنترل،تعیین می کند که یک مدیر تا چه حد می تواند زیردستان خود را کنترل کند. دیدگاه‌های نمودار سازمانی سنتی توصیه می‌کنند که میزان مدیریت پذیری تقریباً هفت کارمند برای هر مدیر باشد. با این حال، امروزه بسیاری از سازمان‌های ناب، قابلیت مدیریت خود را به 30، 40 یا حتی بیشتر افزایش داده‌اند.

مطالعات انجام شده در 40 سال گذشته نشان می دهد که میزان کنترل پذیری در محدوده وسیعی متفاوت است و مقدار آن تحت تأثیر عوامل بسیاری قرار دارد. معمولاً وقتی یک مدیر نیاز به تعامل نزدیک با زیردستان دارد، هنجار باید پایین باشد، در غیر این صورت می توان آن را افزایش داد.

عوامل زیر با دخالت کمتر مدیران مرتبط هستند و بنابراین با سطح کنترل بالاتر:

کار انجام شده توسط زیردستان پایدار و روتین است.

زیردستان همان نوع وظایف کاری را انجام می دهند.

زیردستان در یک اتاق هستند.

زیردستان به خوبی آموزش دیده اند و در تکمیل وظایف به راهنمایی کمی نیاز دارند.

تمام قوانین و رویه های لازم وجود دارد که ترتیب انجام وظایف را تعیین می کند.

مدیر سیستم های پشتیبانی و کارکنان پشتیبانی را در اختیار دارد.

مدیر برای انجام فعالیت هایی که به کنترل زیردستان مرتبط نیست، مانند برنامه ریزی یا هماهنگی تلاش ها با سایر بخش ها، به زمان کمی نیاز دارد.

ترجیحات شخصی و سبک کاری مدیر به نفع افزایش نرخ مدیریت پذیری است.

میانگین نرخ مدیریت پذیری در یک سازمان تعیین می کند که ساختار بلند یا مسطح باشد. برای ساختار بالابا نرخ پایین مدیریت و تعداد بیشتری از سطوح سلسله مراتبی مشخص می شود. ساختار مسطحبا نرخ بالای مدیریت پذیری در بعد افقی و تعداد کمی از سطوح سلسله مراتب مشخص می شود.

داشتن سطوح سلسله مراتبی بیش از حد و کنترل بسیار کم یکی از بیماری های ساختاری رایج سازمان ها است. در نتیجه می توان تصمیمات معمولی را در بالاترین سطوح سازمان گرفت که مدیران ارشد را از موضوعات مهم استراتژیک بلندمدت منحرف کند و در عین حال خلاقیت و نوآوری مدیران رده پایین را در حل مشکلات محدود کند. در سال های اخیر به منظور تسهیل در فرآیند تفویض اختیار، تمایل به افزایش استاندارد کنترل وجود داشته است.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

• معرفی

• 1.1 محتوای عملکرد سازمان
• 1.3 تفویض اختیار
• نتیجه

معرفی

سازمان به عنوان تابعی از مدیریت، هماهنگی وظایف و روابط بین افراد و همچنین فرآیند ایجاد ساختار سازمانی است.

محتوای عملکرد سازمان عبارت است از:

1. تفویض اختیار;

2. سازماندهی روابط، ساده سازی کار.

3. تقسیم سازمان به بخش.

سازمان ها ساختارهایی را ایجاد می کنند تا از هماهنگی و کنترل فعالیت های واحدها و کارکنان خود اطمینان حاصل کنند. ساختارهای سازمان ها از نظر پیچیدگی (یعنی درجه تقسیم فعالیت ها به عملکردهای مختلف)، رسمی سازی (یعنی درجه استفاده از قبل) با یکدیگر متفاوت هستند. قوانین تعیین شدهو رویه ها)، نسبت تمرکز و تمرکززدایی (یعنی سطوحی که تصمیمات مدیریت در آن اتخاذ می شود).

روابط ساختاری در سازمان ها مورد توجه بسیاری از محققان و مدیران است. برای دستیابی موثر به اهداف، شناخت ساختار کار، بخش ها و واحدهای عملکردی ضروری است. سازمان کار و افراد تا حد زیادی بر رفتار کارگران تأثیر می گذارد. روابط ساختاری و رفتاری به نوبه خود به تعیین اهداف سازمان کمک می کند و بر نگرش ها و رفتار کارکنان تأثیر می گذارد. رویکرد ساختاری در سازمان ها به کار می رود تا از عناصر اساسی فعالیت ها و روابط بین آنها اطمینان حاصل شود. این شامل استفاده از تقسیم کار، پوشش کنترل، تمرکززدایی و بخش‌سازی است.

ساختار یک سازمان، روابط ثابتی است که بین بخش ها و کارکنان یک سازمان وجود دارد. می توان آن را به این صورت درک کرد طرح ایجاد شدهتعامل و هماهنگی عناصر و پرسنل فناورانه. نمودار هر سازمان ترکیب بخش ها، بخش ها و سایر واحدهای خطی و عملکردی را نشان می دهد. با این حال، عاملی مانند رفتار انسان را که بر نظم تعامل و هماهنگی آن تأثیر می گذارد، در نظر نمی گیرد.

1. جنبه های نظری سازمان به عنوان تابعی از مدیریت

یکی از اجزای اصلی تشکیل دهنده محتوای مدیریت، توابع هستند. بنابراین، برای انجام این یا آن کار نسبتاً ساده، لازم است از قبل تعیین کنید که در نتیجه چه چیزی به دست آورید، چگونه کسب و کار را سازماندهی کنید، انگیزه دهید و اجرای آن را کنترل کنید. اینها توابع کنترل هستند.

هر تابع مدیریت محدوده یک فرآیند مدیریتی خاص است و سیستم مدیریت برای یک شی یا نوع فعالیت خاص مجموعه ای از عملکردها است که توسط یک چرخه مدیریتی واحد به هم متصل می شوند.

چهار کارکرد مدیریت وجود دارد - برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل.

سازمان. سازماندهی به معنای ایجاد یک ساختار معین است. عناصر زیادی وجود دارند که باید به گونه‌ای ساختار داده شوند که یک سازمان بتواند برنامه‌های خود را انجام دهد و از این طریق به هدف خود دست یابد.

از آنجا که افراد کار را در یک سازمان انجام می دهند، دیگران جنبه مهموظیفه سازمان این است که مشخص کند چه کسی دقیقاً باید هر کار خاص را از تعداد زیادی از چنین وظایفی که در سازمان وجود دارد، از جمله کارهای مدیریتی انجام دهد. مدیر افراد را برای یک شغل خاص انتخاب می کند و وظایف و اختیارات یا حقوق استفاده از منابع سازمان را به افراد محول می کند. این نمایندگان مسئولیت انجام موفقیت آمیز وظایف خود را بر عهده می گیرند. با این کار آنها موافقت می کنند که خود را تابع رهبر بدانند.

برای اجرای موفقیت آمیز عملکرد، لازم است الزامات اصول محلی سازمان زیر در نظر گرفته شود:

- اصل هدف سازمان، پیوندهای فردی آن به نام دستیابی به یک هدف مشترک کار می کنند.

کشش سازمان هنگام تعریف وظایف و مسئولیت‌ها، باید بین آزادی عمل تک تک کارکنان و مقررات اداری حد مطلوبی ایجاد شود.

- پایداری سیستم کنترل باید به گونه ای ساخته شود که عناصر آن تحت تأثیر محیط بیرونی و داخلی دچار تغییرات اساسی نشوند.

- پیشرفت مداوم. نیاز به کار سازمانی سیستماتیک برای بهبود فرآیند سازماندهی و اجرای تصمیمات را فرض می کند.

- تابعیت مستقیم هر کارمندی باید یک رئیس داشته باشد.

- دامنه کنترل مدیر قادر است کار تعداد محدودی از زیردستان را به طور شایسته تأمین و نظارت کند.

- مسئولیت بی قید و شرط رهبر در قبال اقدامات زیردستان؛

- تناسب مسئولیت با این اختیارات.

- استثناها. تصمیمات مکرر به تصمیمات معمولی کاهش می یابد که اجرای آن به سطوح مدیریتی پایین تر واگذار می شود.

- اولویت توابع کارکرد مدیریتی منجر به تشکیل هیئت حاکمه می شود و نه برعکس.

- ترکیبات باید از درست ترین ترکیب مرکزیت و استقلال اطمینان حاصل کرد.

محتوای عملکرد سازمان مدیریت شامل تشکیل و توجیه مجموعه ای از انواع کار لازم برای انجام فعالیت های سازماندهی شده است، تعریفی برای هر نوع فعالیت: شایستگی ها، به عنوان مثال. فرصت ها یا مرزها برای اقدام و تصمیم گیری؛ قدرت ها، یعنی حقوق تصمیم گیری؛ مسئولیت، یعنی اقدامات و اشکال مسئولیت و مجازات در قبال پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده. بر اساس این داده ها، فهرست و ترکیب حرفه ای پرسنل ایجاد می شود و یک سیستم پشتیبانی اطلاعات ایجاد می شود. در همین زمان سطوح مدیریتی، زیرمجموعه ها یا پیوندهایی با توجه به سطوح مدیریتی و سیستمی از پیوندها بین آنها شکل می گیرد. پیوند سیستم مدیریت با توجه به معیار تخصص و ترکیبی از کارکردها از نظر حجم و گستره اختیارات مدیریتی به عنوان عنصری مجزا در نظر گرفته می شود. موقعیت یک بخش، خدمات، بخش می تواند به عنوان یک پیوند عمل کند. ترکیب پیوندها در سیستم مدیریت متنوع است. اولویت در توصیف پیوند با معیارهای نوع کارکردها و دامنه اختیارات است.

با توجه به چنین معیارهایی، پیوندهای خطی (رئیس شرکت، کارگاه)، عملکردی (بخش برنامه ریزی و اقتصادی)، پیوند عملکردی خطی (مهندس ارشد)، پیوند خطی عملکردی (رئیس یک گروه خلاق) متمایز می شوند. لازم به ذکر است که پیوندهای بین پیوندها و مکان پیوند در سلسله مراتب سیستم کنترل با معیارهای شکل گیری سیستم تعیین می شود که از جمله مهمترین آنها می توان به: امکان سنجی عملکردها، مدیریت پذیری، تولید و چرخه عمر محصولات

1.2 انواع ساختارهای سازمانی

ساختار سازمانی "محصول" فرآیند طراحی سازمانی است و قوانین رسمی است که توسط مدیران برای تقسیم کار و توزیع وظایف رسمی بین افراد و گروه ها تدوین شده است. این ساختار ارتباط پایدار بین عناصر سازمان را مشخص می کند، به شما امکان می دهد حوزه های کنترل مدیران را تعیین کنید و همه عملکردها را هماهنگ کنید. ساختار سازمانی تنها راه حرکت از برنامه ها به اقدامات است.

عناصر ساختار کارکنان فردی، گروه ها و سایر بخش های سازمان هستند.

ساختار افقی پیامد تقسیم کار مدیران در همان سطح است و ارتباطات افقی ماهیت هماهنگی دارد. ساختار عمودی سطوح بالاتر و پایین تر ساختار را در حضور یک سلسله مراتب مدیریتی به هم متصل می کند.

ساختار سازمانی خطی مدیریت یکی از ساده ترین ساختارهای سازمانی مدیریت است. مشخصه آن این است که در رأس هر واحد ساختاری یک رهبر وجود دارد که دارای تمام اختیارات است و رهبری انحصاری کارکنان زیردست را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند.

با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات کنترلی از طریق یک کانال واحد عبور می کنند. در این حالت، لینک های مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیاء مدیریت شده هستند. این در مورد استدر مورد تخصیص مدیران به ازای هر تسهیلات که هر کدام انواع کارها را انجام می دهند، توسعه و تصمیم گیری های مربوط به مدیریت این تسهیلات را اتخاذ می کند.

از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی تصمیمات در امتداد زنجیره "از بالا به پایین" منتقل می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع رئیس سطح بالاتر بالای او است، نوعی سلسله مراتب رهبران این سازمان خاص است. تشکیل می شود. در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. یک نهاد مدیریتی بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن مافوق مستقیم آنها دستور بدهد. به صورت شماتیک، ساختار کنترل خطی در شکل نشان داده شده است. یکی

برنج. یکی ساختار خطیمدیریت

همانطور که از نمودار در ساختار مدیریت خطی مشاهده می شود، هر زیردست دارای یک رئیس و هر رئیس دارای چندین زیرداست.

چنین ساختاری در سازمان های کوچک، در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیپ، بخش و غیره) عمل می کند.

در یک ساختار خطی، سیستم مدیریت سازمان با توجه به ویژگی های تولید، با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های فناورانه، طیف محصولات و غیره مونتاژ می شود.

ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال کمتر انعطاف پذیر است. هر یک از رهبران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلات عملکردی است که نیاز به دانش محدود و تخصصی دارد.

ساختار سازمانی خطی مدیریت دارای مزایا و معایبی است.

مزایای:

1) تعریف واضح مسئولیت و شایستگی؛

2) کنترل ساده؛

3) اشکال سریع و اقتصادی تصمیم گیری.

4) ارتباطات سلسله مراتبی ساده.

5) مسئولیت شخصی.

ایرادات:

1) بالا الزامات حرفه ایبه رهبر؛

2) ارتباطات پیچیده بین اجراکنندگان؛

3) سطح پایین تخصص مدیران;

5) اضافه بار رهبر.

ساختار سازمانی چند خطی (عملکردی) مدیریت سازمان. مدیریت عملکردی توسط مجموعه خاصی از واحدهای متخصص در انجام انواع خاصی از کار لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خطی انجام می شود.

ایده این است که انجام وظایف فردی در مورد موضوعات خاص به متخصصان واگذار می شود، یعنی هر نهاد حاکم (یا مجری) در انجام انواع خاصی از فعالیت ها متخصص است.

در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، یک بخش بازاریابی، یک بخش برنامه ریزی، حسابداری و غیره ترکیب می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت سازمان، با توجه به معیار عملکردی، از سطح میانی شروع می شود.

مدیریت عملکردی همراه با مدیریت خطی وجود دارد که برای مجریان تبعیت مضاعف ایجاد می کند.

به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کادری از متخصصان با شایستگی بالا در زمینه خود و مسئول یک جهت خاص وجود دارد. چنین تخصصی عملکردی دستگاه مدیریت به طور قابل توجهی اثربخشی سازمان را افزایش می دهد.

مانند ساختار خطی، ساختار چند خطی دارای مزایا و معایب خود است.

مزایای:

1) بالا سطح حرفه ایتهیه تصمیمات؛

2) ارتباط سریع؛

3) تخلیه مدیریت عالی؛

4) تخصص حرفه ای رئیس.

5) کاهش نیاز به کلی گرایان.

ایرادات:

1) پیچیدگی آماده سازی و توافق در مورد تصمیمات.

2) فقدان رهبری واحد;

3) تکرار دستورات و ارتباطات.

4) دشواری عدم کنترل.

5) شکل سازمانی نسبتاً منجمد، به سختی به تغییرات پاسخ می دهد.

ساختار سازمانی کارکنان خطی مدیریت. با چنین ساختار مدیریتی، قدرت کامل در اختیار مدیر خط است که سرپرست تیم خاصی است. او در توسعه مسائل خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، برنامه های مناسب کمک می کند دستگاه ویژه، متشکل از واحدهای عملکردی (بخش ها، ادارات، دفاتر و غیره).

در این حالت، ساختارهای عملکردی بخش‌ها تابع مدیر خط است. آنها تصمیمات خود را یا از طریق مدیر اجرایی یا (در حدود اختیارات خود) مستقیماً از طریق روسای خدمات اجرایی مربوطه انجام می دهند.

بنابراین، ساختار ستاد خطی شامل واحدهای عملکردی ویژه (ستاد) با مدیران خط است که به آنها در انجام وظایف سازمان کمک می کند.

ساختار کارکنان خط نیز جنبه های مثبت و معایب خود را دارد.

مزایای:

1) کاهش بار مدیران خط.

2) ارتقای کیفیت تصمیم گیری با جذب متخصصان.

3) هماهنگی افقی بهبود یافته.

4) تعادل مدیریت عملکردی و خطی.

ایرادات:

1) افزایش کارکنان به هزینه ساختارهای ستادی.

2) خطر درگیری بین ساختارهای خطی و عملکردی.

3) پیچیدگی ارتباطات عمودی.

4) روش های تصمیم گیری نامشخص.

ساختار مدیریت بخش - مجموعه ای از بخش های مستقل (شرکت ها) موجود در سازمان، به طور فضایی از یکدیگر جدا شده اند، دارای حوزه فعالیت خاص خود هستند، به طور مستقل در مورد تولید فعلی تصمیم می گیرند و مسائل اقتصادی. نمودار ساختار مدیریت بخش در شکل نشان داده شده است. 2.

برنج. 2. ساختار مدیریت بخش

هر یک از زیرمجموعه ها (تشکیلات) با رویکرد سرزمینی برای ساختن ساختار چنین سازمانی در تولید طیف کاملی از محصولات و خدمات برای نیازهای یک منطقه خاص تخصص دارند. این به شما امکان می دهد با متمرکز کردن عملیات تجاری در یک مکان در پول خود صرفه جویی کنید، بهتر است آن را در نظر بگیرید شرایط محلیارتباط شخصی را حفظ کنید

با رویکرد محصول به شکل‌گیری ساختار یک سازمان، هر یک از زیرمجموعه‌های آن بر تولید یک نوع محصول یا خدمات برای همه گروه‌های مصرف‌کننده ساکن در قلمروی که شرکت در آن فعالیت می‌کند متمرکز است. با توجه به تخصصی بودن تولید، می توان کیفیت و کارایی آن را به میزان قابل توجهی ارتقا داد و بر نیازهای واقعی بازار تمرکز کرد.

رویکرد بازار برای شکل‌گیری ساختار سازمانی این است که هر بخش با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان، محصولات تولید می‌کند یا خدمات ارائه می‌کند و به طور جمعی بازار را تشکیل می‌دهد.

سرانجام، رویکرد نوآورانهشامل ایجاد در چارچوب سازماندهی مراکز ویژه درگیر در توسعه، توسعه و استقرار تولید انواع جدید محصولات و خدمات است. به نظر می رسد در حالی که برخی از بخش ها محصولاتی را تولید می کنند که در حال حاضر مورد تقاضا هستند، برخی دیگر در حال حاضر جایگزینی برای آن (طراحی، راه اندازی تولید) آماده می کنند. این به سازمان رقابت و پایداری بیشتری می دهد.

بنابراین، دامنه ساختار مدیریت بخش:

1. شرکت های متنوع؛

2. شرکت های مستقر در مناطق مختلف.

3. شرکت هایی که فرآیندهای پیچیده نوآوری را انجام می دهند.

تقسیمات فرعی که ساختار تقسیمی را تشکیل می دهند با پیوندهای صنعتی، مالی و اداری با یکدیگر و همچنین با یک مرکز مشترک متحد می شوند.

روابط صنعتی می تواند هم تکنولوژیکی و هم محصولی باشد. فن آوری های مبتنی بر این واقعیت است که هر بخش فقط عملیات فردی را در زنجیره تولید محصول نهایی انجام می دهد. فعالیت آنها در یک محصول نهایی که دارای اهمیت مستقل است تجسم نمی یابد. روابط محصول نشان می دهد که مبادله ای از محصولات نهایی وجود دارد که برای استفاده نه تنها در سازمان، بلکه در کنار هم در نظر گرفته شده است.

در چارچوب روابط اداری، مدیریت سازمان تصمیمات الزام آور با هدف دستیابی به نتایج خاص را به واحدها ابلاغ می کند، اهداف و استانداردهای اساسی را برای فعالیت های آنها تعیین می کند و بر اجرای آنها نظارت می کند.

پیوندهای مالی یا از طریق تشکیل در سازمان و توزیع مجدد پس از آن بین بخش های آن یک صندوق متمرکز وجوه یا از طریق کنترل مالیپشت فعالیت هایشان دومی بر صحت هزینه کردن، به موقع بودن دریافت آنها و غیره نظارت می کند.

وظایف خاص مدیریت در ساختار مدیریت بخش:

1) اثبات معیارها، انتخاب پروژه ها و گروه های محصول.

2) انتخاب دقیق روسای بخش.

3) تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه در همه گروه های محصول.

4) پیشگیری در مفهوم برند بین گروه های محصول؛

5) جلوگیری از توسعه مستقل جدایی طلبانه گروه های محصول.

6) اولویت مدیران خط بر متخصصان.

سازمان‌های بزرگ مدرن با ساختار تقسیمی معمولاً در قالب شرکت‌های سهامی و انجمن‌های آنها (شرکت‌های سهامی، هلدینگ، گروه‌های مالی و صنعتی) وجود دارند.

مزایای ساختار مدیریت بخش:

1) تعیین واضح مسئولیت؛

2) انعطاف پذیری و سازگاری بالا سیستم.

3) استقلال بالای واحدهای ساختاری.

4) تخلیه مدیر ارشد؛

5) سادگی شبکه های ارتباطی.

6) استقلال پرسنل، انگیزه بالا.

ایرادات:

1) تقاضای زیاد برای پرسنل رهبری؛

2) هماهنگی پیچیده.

3) افزایش هزینه ها به دلیل تکرار عملکردها.

4) پیچیدگی اجرای یک سیاست واحد.

5) عدم اتحاد کارکنان.

6) اثر هم افزایی ضعیف.

ساختار مدیریت عملکردی ساختاری است که مطابق با فعالیت های اصلی سازمان شکل می گیرد که در آن بخش ها در بلوک ها ترکیب می شوند. نمودار ساختار عملکردی مدیریت در شکل 1 نشان داده شده است. 3.

د - کارگردان؛ FN - روسای عملکردی؛ من - مجریان

برنج. 3. طرح ساختار عملکردی مدیریت

برای اکثر شرکت ها یا سازمان های متوسط ​​و بزرگ، رویکرد اصلی برای تشکیل بخش ها عملکردی است. در این مورد، توابع به عنوان حوزه های اصلی فعالیت درک می شوند، به عنوان مثال، تولید، مالی، فروش و غیره. مطابق با عملکردها، بلوک های زیرمجموعه تشکیل می شود - تولید، مدیریت، اجتماعی.

زمینه های کاربرد ساختار مدیریت عملکردی:

1. شرکت های تک محصولی؛

2. بنگاه های اجرایی پروژه های نوآورانه پیچیده و بلند مدت.

3. شرکت های تخصصی بزرگ.

4. سازمان های تحقیقاتی و طراحی.

5. شرکت های بسیار تخصصی.

وظایف خاص مدیریت در ساختار مدیریت عملکردی عبارتند از:

1) پیچیدگی ارتباطات.

2) انتخاب دقیق مدیران متخصص در بخش‌های عملکردی.

3) تراز کردن بار واحدها.

4) اطمینان از هماهنگی واحدهای عملکردی.

5) توسعه مکانیسم های انگیزشی خاص.

6) جلوگیری از توسعه تجزیه طلبانه واحدهای عملکردی.

7) اولویت متخصصان بر مدیران خط.

مزایای ساختار عملکردی:

1) تخصص حرفه ای روسای بخش.

2) کاهش خطر پدیده های نادرست.

4) قابلیت هماهنگی بالا؛

5) سهولت شکل گیری و اجرای یک سیاست نوآوری واحد.

ایرادات:

1) عدم وجود راهنمایی فنی واحد در مورد محصولات، پروژه ها.

2) کاهش مسئولیت شخصی برای نتیجه نهایی.

3) پیچیدگی نظارت بر پیشرفت فرآیند به عنوان یک کل و برای پروژه های جداگانه.

4) محو شدن مسئولیت و حدود صلاحیت.

ساختار سازمانی ماتریسی مدیریت با ترکیب دو نوع ساختار ایجاد می شود: خطی و هدفمند. در طول عملکرد ساختار برنامه-هدف، اقدام کنترلی با هدف انجام یک وظیفه هدف خاص است که در حل آن تمام بخش های سازمان مشارکت دارند.

کل مجموعه کار بر روی اجرای یک هدف نهایی معین از نقطه نظر دستیابی به هدف پیش بینی شده توسط برنامه در نظر گرفته نمی شود. در عین حال، توجه اصلی نه چندان بر بهبود واحدهای فردی، بلکه بر ادغام انواع فعالیت ها، ایجاد شرایط مساعد برای اجرای مؤثر برنامه هدف متمرکز است. در عین حال، مدیران برنامه هم مسئول اجرای آن به عنوان یک کل و هم برای هماهنگی و اجرای باکیفیت عملکردهای مدیریتی هستند.

مطابق با ساختار خطی (عمودی)، مدیریت برای حوزه های فردی از فعالیت های سازمان ساخته می شود: تحقیق و توسعه، تولید، فروش، عرضه و غیره.

در چارچوب ساختار برنامه-هدف (به صورت افقی)، مدیریت برنامه ها (پروژه ها، موضوعات) سازماندهی می شود.

ارگان های ستاد ویژه ای به ساختار خطی ایجاد شده معرفی می شوند که پیوندهای افقی قابل توجهی را برای اجرای یک برنامه خاص هماهنگ می کنند و در عین حال روابط عمودی ذاتی این ساختار را حفظ می کنند. بخش عمده ای از کارگرانی که در اجرای برنامه دخیل هستند، دست کم دو نفر از مدیران زیرمجموعه هستند، اما در موضوعات مختلف.

مدیریت برنامه توسط مدیرانی که به طور خاص منصوب شده اند انجام می شود که مسئولیت هماهنگی کلیه ارتباطات برنامه و دستیابی به اهداف آن به موقع را بر عهده دارند. در عین حال رهبران سطح بالارهایی از نیاز به تصمیم گیری در مورد مسائل جاری. در نتیجه، در سطوح میانی و پایین، کارایی مدیریت و مسئولیت کیفیت اجرای عملیات و رویه‌های خاص افزایش می‌یابد، یعنی نقش روسای واحدهای تخصصی در سازماندهی کار بر اساس یک تعریف مشخص. برنامه به طور محسوسی در حال افزایش است.

با ساختار مدیریت ماتریسی، مدیر برنامه (پروژه) با متخصصانی که مستقیماً زیرمجموعه او نیستند، کار نمی کند، بلکه با مدیران خط کار می کند و اساساً تعیین می کند که برای یک برنامه خاص چه کاری و چه زمانی باید انجام شود. مدیران خط تصمیم می گیرند که چه کسی و چگونه این یا آن کار را انجام دهد.

نمودار ساختار کنترل ماتریس در شکل نشان داده شده است. 4.

برنج. 4. ساختار مدیریت ماتریس محصول گرا

ایجاد یک ساختار سازمانی ماتریسی برای مدیریت یک سازمان در صورتی مناسب تلقی می شود که نیاز به تسلط بر تعدادی از محصولات پیچیده جدید در زمان کوتاه، معرفی نوآوری های تکنولوژیکی و پاسخ سریعبه نوسانات بازار

ساختارهای ماتریسی در زمینه های زیر اعمال می شوند:

1. شرکت های متنوع با مقدار قابل توجهی تحقیق و توسعه.

2. شرکت های هلدینگ.

ساختارهای مدیریتی ماتریسی که ساختار سازمانی خطی را تکمیل می‌کنند، مسیر کیفی جدیدی را در توسعه انعطاف‌پذیرترین و فعال‌ترین ساختارهای مدیریتی با هدف برنامه باز کردند. هدف آنها بالا بردن ابتکار خلاقانه مدیران و متخصصان و شناسایی فرصت هایی برای افزایش چشمگیر کارایی تولید است.

وظایف اصلی مدیریت در ساختار مدیریت ماتریسی عبارتند از:

1) تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه در همه گروه های محصول؛

2) تخصیص ترکیب خدمات عملکردی و بخش ها.

3) آماده سازی دقیقمقررات مربوط به بخش ها و شرح وظایف؛

4) توسعه مکانیسم های انگیزشی ویژه که همکاری های درون شرکتی را تنظیم می کند.

5) اطمینان از مدیریت متمرکز اشیاء.

مزایای:

1) تمایز واضح بین محصولات (پروژه ها).

2) انعطاف پذیری بالا و سازگاری بخش های اصلی؛

3) استقلال اقتصادی و اداری واحدها.

4) صلاحیت های حرفه ای بالای مدیران عملکردی؛

5) شرایط مساعد برای سبک رهبری جمعی.

6) سهولت در تدوین و اجرای یک سیاست واحد.

ایرادات:

1) الزامات بالا برای مدیران خطی و عملکردی؛

2) الزامات بالا برای ارتباطات.

3) مشکلات و هماهنگی طولانی مدت در تصمیم گیری مفهومی.

4) تضعیف مسئولیت و انگیزه شخصی.

5) ضرورت و خطر راه حل های سازش.

6) امکان تضاد بین مدیران خطی و عملکردی به دلیل تابعیت دوگانه اولی.

ساختارهای سازمانی مدیریت پروژه. یک پروژه معمولاً به عنوان یک نقشه با جزئیات، یک طرح درک می شود که مطابق با آن برخی از کارهای یکباره حل می شود. در مدیریت، پروژه علاوه بر این، یک واحد موقت است که پس از اتمام کار منحل می شود. به عنوان یک قاعده، این کارها شامل انجام آزمایشات علمی و عملی، تسلط بر نوع جدیدی از محصول، فناوری، روش های مدیریتی است که همیشه با خطر شکست و ضرر مالی همراه است. سازمانی متشکل از این زیرمجموعه ها سازمان پروژه نامیده می شد.

ساختارهای پروژه متحرک هستند و بر روی نوع خاصی از فعالیت متمرکز هستند. این به شما امکان می دهد تا به کیفیت بالایی از کار دست یابید. در عین حال، به دلیل تخصص محدود، منابع مورد استفاده در پروژه، پس از اتمام کار، همیشه نمی تواند استفاده بیشتری پیدا کند که باعث افزایش هزینه ها می شود. بنابراین، استفاده از ساختارهای پروژه برای همه سازمان ها مقرون به صرفه نیست، علیرغم اینکه چنین اصل سازماندهی کار بسیار مثمر ثمر است.

یکی از اشکال مدیریت پروژه ایجاد یک واحد ویژه - یک تیم پروژه (گروه) است که به طور موقت کار می کند، یعنی برای زمان لازم برای اجرای وظایف پروژه. این گروه معمولاً شامل متخصصان مختلفی از جمله مدیریت کار است.

مدیر پروژه به اصطلاح دارای اختیارات پروژه است که مسئولیت برنامه ریزی، برنامه ریزی و پیشرفت کار، صرف بودجه تخصیص یافته و همچنین مشوق های مادی برای کارکنان را پوشش می دهد. در این راستا، توانایی رهبر برای توسعه مفهوم مدیریت پروژه، توزیع وظایف بین اعضای گروه، شناسایی واضح اولویت ها و رویکرد سازنده به حل تعارض از اهمیت بالایی برخوردار است. در پایان پروژه، ساختار از هم می پاشد و کارمندان به تیم پروژه جدید منتقل می شوند یا به موقعیت دائمی خود باز می گردند. در کارهای قراردادی طبق مفاد قرارداد اخراج می شوند.

بنابراین، محدوده ساختار طراحی عبارت است از:

1. هنگام ایجاد یک شرکت جدید.

2. هنگام ایجاد یک محصول نوآورانه جدید.

3. مؤسسات، شرکت های تابعه یا وابسته.

4. انجام تحقیق و توسعه در مقیاس بزرگ.

5. سازمان موقت ایجاد شده برای حل مشکلات فردی.

وظایف خاص مدیریت در ساختار مدیریت پروژه: تفویض اختیار مدیریت سازمان

1) اثبات معیارها، انتخاب پروژه های هدف.

2) الزامات خاص برای انتخاب مدیران پروژه.

3) تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه.

4) جلوگیری از درگیری های ناشی از تابعیت شیر ​​کارکنان.

5) توسعه مکانیسم های ابتکاری ویژه که همکاری های درون شرکتی را تنظیم می کند.

مزایای:

1) انعطاف پذیری و سازگاری بالا سیستم ها.

2) کاهش خطر تصمیمات اشتباه

3) تخصص حرفه ای روسای بخش های عملکردی.

4) توانایی در نظر گرفتن شرایط خاص منطقه.

5) تفکیک حوزه های مسئولیت;

6) استقلال پرسنل واحدهای عملکردی.

7) مدیریت پروژه هدفمند بر اساس وحدت فرماندهی.

ایرادات:

1) مکانیسم های هماهنگی پیچیده؛

2) تعارضات احتمالی ناشی از تبعیت مضاعف.

3) تاری مسئولیت برای یک پروژه جداگانه.

4) پیچیدگی کنترل کار روی پروژه به عنوان یک کل.

5) نیاز به تمایز کنترل بر اساس عملکردها و پروژه ها.

1.3 تفویض اختیار

در برخی از سازمان ها، کارمندان در مورد همه مسائل به رئیس مراجعه می کنند و تنها او تصمیم می گیرد. در عین حال، رئیس قدرت خود را نشان می دهد و از احساس ضروری بودن خود رضایت می گیرد و زیردستان بخشی از کار و مسئولیت خود را کاملاً به دوش رئیس می اندازند. با این حال، اثربخشی چنین سازمانی از کار کم است. رئیس در میان چیزهای کوچک خفه می شود و نمی تواند برای کارهایی (مثلاً انتخاب اولویت های استراتژیک شرکت) که فقط می تواند انجام دهد، زمانی پیدا کند و کارمندان نیمه بیکار هستند و منتظر ملاقات مسئولان هستند.

منطقی تر، سیستم "تفویض اختیار" است، که در آن فرآیند تصمیم گیری در سراسر ساختار مدیریت سلسله مراتبی توزیع می شود. وظایفی که سازمان با آن روبروست به وظایف کوچکتری تقسیم می شود که بخش های خاصی و کارکنان فردی مسئول حل آن ها هستند. علاوه بر این، هر یک از آنها:

- «مانور او را می داند»، یعنی. به وضوح می داند که مسئولیت چه کاری را بر عهده دارد.

- می داند چه منابعی را می تواند به طور مستقل مدیریت کند، در این موارد حق دارد از مدیریت کمک بگیرد.

- می داند که نتیجه کارش با نحوه انجام کارش ارزیابی می شود و نسبت به میزان و نحوه دستمزد کار نظر دارد.

بنابراین، "توزیع اختیارات" بین مدیران سطوح مختلف وجود دارد. مهم این است که کار هر یک با کار انجام شده توسط این مدیر ارزیابی شود، به ویژه به روابط شخصی با مافوق بستگی ندارد. بنابراین، یو.آی.موخین، مدیر و روزنامه‌نگار معروف داخلی، چنین سیستم توزیع حقوق و وظایف را «دموکراسی» می‌نامد.

2. تحلیل عملکرد سازمان در سیستم مدیریت

شرکت با مسئولیت محدود کریستوفر کلمب در می 2006 تاسیس شد.

این شرکت در: Kirov، خیابان واقع شده است. Komsomolskaya، 37. آدرس حقوقی شرکت: Kirov، خیابان. ولکووا، 5/2.

بنیانگذار انجمن کویکووا سوتلانا واسیلیونا است. او همچنین سمت کارگردانی را دارد.

این شرکت پنج نفر را استخدام می کند: یک مدیر، یک مدیر بازرگانی، یک حسابدار و دو مدیر حساب. وظایف مدیریت توسط مدیر انجام می شود. همچنین کارکردهای آن شامل انتخاب و انگیزش پرسنل، مدیریت و کنترل فعالیت ها، برنامه ریزی فعالیت های بعدی می باشد.

ساختار مدیریت در شکل نشان داده شده است. 5.

برنج. 5. ساختار مدیریت در LLC "کریستوفر کلمب"

فعالیت اصلی ارائه خدمات گردشگری است. خدمات توریستی هم در داخل روسیه و هم در خارج از کشور ارائه می شود. این شرکت یک آژانس مسافرتی است و به عنوان واسطه بین گردشگران و مجریان تور فعالیت می کند. بزرگترین اپراتورهای توری که آژانس با آنها همکاری می کند عبارتند از Coral-Travel، Troika-tour، Sunmar-tur، Sunrise-tur، Dolphin و غیره. قراردادهای آژانس بین اپراتورهای تور و جامعه منعقد می شود. طبق این قراردادها، آژانس مسافرتی برای ارائه خدمات گردشگری با گردشگران قرارداد منعقد می کند، تور رزرو می کند و مجری تور سفر را سازماندهی می کند و هزینه ای را به آژانس مسافرتی می پردازد. یعنی در این صورت جامعه واسطه بین گردشگران و تورگردانان است.

شرکت هنگام انعقاد قرارداد با توریست، پولی را از توریست می پذیرد و منهای هزینه آژانس که درآمد این شرکت است، به حساب مجری تور واریز می کند. به عنوان مثال، این شرکت در سال 2009 قراردادهایی را با گردشگران به مبلغ 4،435،650 روبل منعقد کرد. درآمد این شرکت برای سه ماهه سوم به 557908 روبل رسید. تعداد بلیت های فروخته شده 160 عدد است.

مصرف کنندگان ساکنین شهر و منطقه هستند که در این نمایندگی اقدام به خرید کوپن می کنند. این آژانس در طول سال های فعالیت خود پایگاه مشتریان خود را توسعه داده است. بسیاری از گردشگران در سال چندین سفر انجام می دهند. همچنین باید پایگاه مشتریان موجود را گسترش داد، زیرا جامعه پرداخت های زیادی دارد که به زودی از درآمد حاصل از عملیات فراتر خواهد رفت.

تامین کنندگان این جامعه شامل خدمات بانک ها، خدمات شهری، اپراتورهای تور می باشد.

این شرکت رقبای زیادی دارد که خدمات گردشگری را در این شهر ارائه می دهند.

بیایید ساختار مدیریت در این سازمان را تحلیل کنیم.

این سازمان دارای ساختار مدیریتی خطی است. از آنجایی که تعداد کارکنان سازمان کم است، نیازی به ایجاد بخش ها و خدمات اضافی نیست.

مزایا و معایب ساختار خطی را برای این سازمان در نظر بگیرید.

از مزایای آن می توان به سهولت کنترل اشاره کرد، زیرا همه در دید یکدیگر هستند. سادگی ارتباطات، زیرا همه کارمندان در یک اتاق، در دفاتر مختلف قرار دارند. یک تعریف واضح از مسئولیت را می توان هم به مزایا و هم به معایب نسبت داد. به عنوان مثال، به دلیل نبود بخش پرسنلی، همیشه مشخص نیست که چه کسی باید به امور پرسنلی رسیدگی کند و امور شخصی را انجام دهد.

از معایب این ساختار می توان به سبک رهبری مستبدانه اشاره کرد. همچنین از معایب می توان به الزامات حرفه ای بالا برای رئیس اشاره کرد که مدیر این سازمان در بالاترین سطح با آن کنار نمی آید.

در زمان غیبت مدیر (سفرهای کاری، تعطیلات، مرخصی استعلاجی) وظایف وی توسط مدیر بازرگانی انجام می شود.

نتیجه

برای اثبات اینکه هر سازمان از نظر فنی بسیار پیچیده است نیازی به اثبات ندارد شرایط اقتصادیساختار و از انتخاب استراتژی کار آن، از روش خاص تعامل و تلفیق پیوندهای اجزای آن، اگر موفقیت شرکت به عنوان یک کل نباشد، بخش بسیار مهمی از آن بستگی دارد.

ساختارهای مدیریت سازمانی دقیقاً عنصر اتصال دهنده ای هستند که به همه بخش های مختلف اجازه می دهد تا کار خود را به شیوه ای هماهنگ و در یک رگه از وظایف محول شده به سازمان انجام دهند. کاملاً منطقی است که هر شرکتی که در نوع خاصی از فعالیت مشغول است به ساختار سازمانی خاصی نیاز دارد که دقیقاً الزاماتی را که برای این شرکت در شرایط خاص آن اعمال می شود برآورده کند.

اخیراً، آزمایش‌ها با توسعه و اجرای ساختارهای سازمانی جدید، که متنوع‌ترین ترکیبات از قبل هستند، رواج یافته است. گونه های شناخته شدهو انواع با این رویکرد، هر سازمانی به دنبال تطبیق و ترکیب چندین ساختار و تطبیق آنها با نیازهای خاص خود است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی. - م.: دلو، 1998

2. گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی. M.: UNITY-DANA، 2005

3. Vesnin V.R. مدیریت. - م.، فرهنگستان، 1383

4. A.I. مدیریت اورلوف - M.: دانش، 1999.

میزبانی شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

کارکردهای مدیریت، رابطه و پویایی آنها. انواع ساختارهای سازمانی تجزیه و تحلیل سازمان و مطالعه اجرای عملکرد مدیریت برنامه ریزی، انگیزش، کنترل سازمان در شرکت S.R.L. "AXICONST"، ارزیابی اقتصادی آنها.

پایان نامه، اضافه شده 05/12/2014


رویکردهای فرآیندی، سیستمی و موقعیتی در مدیریت. بررسی چرخه مدیریت و مراحل آن. مراحل اصلی فرآیند سازمان و مفهوم تفویض اختیار. ماهیت و محتوای عملکرد انگیزش: انگیزه ها، انگیزه ها، پاداش ها.

آموزش، اضافه شده در 2013/03/13


مفهوم و ماهیت سازمان به عنوان یک عملکرد مدیریتی. ساختار سازمانی سازمان. تفویض اختیار به عنوان بخشی از عملکرد سازمان. خصوصیات و تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود Les LLC، راه های بهبود آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2012/06/21


ماهیت و مشخصات کلی، انواع و طبقه بندی ساختارهای سازمانی مدیریت. ساختارهای سازمانی مکانیکی (بوروکراسی) و تطبیقی ​​مدیریت. طراحی و بهبود ساختار سازمانی مدیریت.

چکیده، اضافه شده در 2010/11/24


فرآیندهای زندگی سازمان. وظایف و اصول مدیریت. اقتصادی و روش های سازمانیمدیریت. جریان اطلاعات و جریان اسناد در سیستم سازمان تولید. توسعه علم سازمان تولید در روسیه.

چکیده، اضافه شده در 12/08/2009


ویژگی های عمومیتوابع مدیریت و تحلیل نظری سازمان به عنوان یک عملکرد مدیریتی. بررسی تفویض اختیار به عنوان یکی از وظایف فرعی سازمان. بررسی مشکلات تفویض اختیار به عنوان مثال از شرکت های روسی.

مقاله ترم، اضافه شده 01/08/2012


اشکال سازمان، مدل های مکانیکی و ارگانیک. انواع ساختارهای سازمانی: خطی، چند خطی و ستادی خطی. ساختارهای تولیدی: تقسیمی، کاربردی، ماتریسی، طراحی. تحول ساختارهای سازمانی.

مقاله ترم، اضافه شده 03/01/2009


مفهوم، ماهیت، کارکردهای تفویض مشخصات کلی "کارخانه خودرو مینسک" به عنوان یک نهاد تجاری. طرح ساختار سازمانی مدیریت. تحلیل تفویض وظایف و اختیارات در سازمان، دلایل مغایرت.

مقاله ترم، اضافه شده 05/11/2013


نقش مدیر و سطوح مدیریت در سازمان. اصل تفویض اختیار: مفهوم تفویض و معنای آن. مسئولیت در چارچوب تفویض اختیار. اختیارات سازمانی سازمان موثرتوزیع قدرت

مقاله ترم، اضافه شده 03.10.2007


مفهوم مدیریت، ماهیت و ویژگی های آن، اشیاء و روش های مطالعه، تاریخچه پیدایش و توسعه. نقش ارتباطات در مدیریت فرآیند توسعه و تصمیم گیری، مراحل آن. وظایف اصلی مدیریت در یک سازمان مدرن.

سازمانی ساختار مدیریت - شکلی از مدیریت سیستم که ترکیب، تعامل و تبعیت عناصر خود را با استفاده از روابط خطی، عملکردی و متقابل در فرآیند ارتباطات تعیین می کند.

اتصالات خطی بین زیرمجموعه ها و رؤسای سطوح مختلف مدیریتی به وجود می آیند، جایی که یک رئیس تابع دیگری است.

لینک های کاربردی تعامل مدیرانی را که وظایف خاصی را در سطوح مختلف مدیریت انجام می دهند مشخص می کند و هیچ تبعیت اداری بین آنها وجود ندارد.

پیوندهای متقابل بین بخش های فرعی از همان سطح کنترل انجام شود.

از میان انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، دو مورد به وضوح متمایز می شوند. گروه های بزرگ. اینها ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی و تطبیقی ​​هستند (شکل 3.1).

بیایید ببینیم تفاوت آنها چیست.

ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی (به آنها رسمی، مکانیکی، بوروکراتیک، کلاسیک، سنتی نیز گفته می شود) با سلسله مراتب قوی قدرت در شرکت، رسمی سازی قوانین و رویه های مورد استفاده، تصمیم گیری متمرکز، مسئولیت محدود در فعالیت ها مشخص می شود.

ساختارهای سازمانی تطبیقی (ارگانیک، انعطاف پذیر) با ابهام سلسله مراتب مدیریت، تعداد کمی از سطوح مدیریتی، انعطاف پذیری ساختار قدرت، استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه های رسمی، تمرکززدایی در تصمیم گیری، به طور گسترده مشروط به مسئولیت در فعالیت ها مشخص می شوند.

ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی انواع مختلفی دارند. آنها مطابق با اصولی که در آغاز قرن بیستم تدوین شد، شکل می گیرند. در همان زمان، توجه اصلی به تقسیم کار به وظایف جداگانه معطوف شد.

ساختارهای سازمانی مدرن از نوع سلسله مراتبی برگرفته از ساختارهای ابتدایی هستند. ساختار سازمانی ابتدایی یک بخش دو سطحی را نشان می دهد که فقط در شرکت های کوچک می تواند وجود داشته باشد. با چنین ساختاری در سازمان، یک سطح بالا (مدیر) و یک سطح پایین (مجری) متمایز می شود. ساختارهای ابتدایی هستند خطی وکاربردی ساختارهای سازمانی مدیریت این نوع سازه ها به عنوان مستقل توسط هیچ شرکت بزرگی استفاده نمی شود.

ساختار کنترل خطی در ذات خود بسیار ساده است: اصل اصلی ساخت آن یک سلسله مراتب عمودی است، یعنی تبعیت از پیوندهای مدیریتی از بالا به پایین. با ساختار مدیریت خطی، اصل وحدت فرماندهی به وضوح اجرا می شود: در رأس هر بخش فرعی یک رئیس دارای تمام اختیارات است که انحصار رهبری واحدهای تابعه را اعمال می کند و همچنین تمام وظایف مدیریت را در دستان خود متمرکز می کند.

رؤسای زیرمجموعه‌های سطوح پایین مستقیماً تابع یک رئیس بالاترین سطح مدیریت هستند، بالاترین نهاد مدیریتی حق ندارد به هیچ مجری با عبور از رئیس فوری آنها دستور بدهد. این نوع سازه ها با اتصالات یک بعدی مشخص می شوند: آنها فقط اتصالات عمودی را توسعه می دهند.

به مزایای ساختار سازمانی خطی مدیریت می تواند شامل موارد زیر باشد:

1) وحدت فرماندهی، سادگی و وضوح تابعیت؛

2) مسئولیت کامل رئیس در قبال نتایج فعالیت های بخش های زیر مجموعه.

3) کارایی در تصمیم گیری.

4) هماهنگی اقدامات مجریان؛

5) دریافت دستورات و وظایف مورد توافق بین خود توسط واحدهای تابعه.

معایب همین فرم سادهساختارهای حاکمیتی عبارتند از:

1) بار زیاد اطلاعات سر، جریان عظیم اسناد، کثرت تماس با زیردستان، سطوح بالاتر و مجاور.

2) الزامات بالا برای مدیر، که باید یک متخصص بسیار ماهر باشد که دارای دانش و تجربه همه کاره از کلیه عملکردهای مدیریتی و زمینه های فعالیتی است که توسط کارمندان زیر مجموعه او انجام می شود.

3) ساختار را فقط می توان برای حل وظایف عملیاتی و فعلی تطبیق داد.

4) ساختار انعطاف ناپذیر است و امکان حل وظایف وابسته به شرایط عملیاتی که دائماً در حال تغییر هستند را نمی دهد.

ساختار سازمانی خطی مدیریت، به عنوان یک قاعده، فقط در سطوح پایین تولید (در گروه ها، تیپ ها و غیره) و همچنین در شرکت های کوچک در دوره اولیه شکل گیری آنها استفاده می شود.

برای ساختار مدیریت عملکردی ایجاد مشخصه، واحدهای ساختاری، که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. در نتیجه، تحت شرایط این ساختار، هر نهاد حاکم و همچنین مجری، در انجام انواع خاصی از فعالیت‌های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. دستگاهی از متخصصان در حال ایجاد است که فقط مسئول یک حوزه کاری خاص هستند.

ساختار عملکردی مدیریت مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: اجرای دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن برای بخش های فرعی الزامی است.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی را می توان به موارد زیر کاهش داد:

1) صلاحیت بالای متخصصانی که مسئول انجام وظایف خاص هستند.

2) تخصص بخش های فرعی در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری در اجرای وظایف برای مدیریت خدمات فردی.

معایب این نوع ساختار مدیریت سازمانی را می توان نام برد:

1) نقض اصل کنترل کامل، اصل وحدت فرماندهی؛

2) روند طولانی تصمیم گیری؛

3) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف.

4) کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

5) ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستوراتی که مجریان "از بالا" دریافت می کنند.

6) هر مدیر عملکردی و زیربخش عملکردی سؤالات خود را در وهله اول قرار می دهد، نه اینکه آنها را با نیاز به دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت هماهنگ کند.

تا حدودی به رفع نواقص ساختارهای سازمانی خطی و عملکردی کمک کند کارکنان خطی و عملکردی خطی ساختارهای مدیریتی که تقسیم عملکردی کار مدیریتی را به زیربخش های سطوح مختلف و ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی را فراهم می کند. در این صورت، زیرمجموعه های عملکردی می توانند تصمیمات خود را یا از طریق مدیران خطی (در شرایط ساختار ستاد خطی) انجام دهند و یا در محدوده اختیارات ویژه، مستقیماً آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطوح پایین تر برسانند. (تحت شرایط ساختار مدیریتی خطی-عملکردی).

در هسته ساختار مدیریت کارکنان خط یک ساختار خطی وجود دارد، اما با مدیران خط، زیربخش های ویژه (خدمات ستاد) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند. این خدمات حق تصمیم گیری را ندارند، بلکه فقط به متخصصان خود امکان انجام وظایف شایسته تری توسط مدیر خط را می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل کارها کاهش می یابد. اتخاذ نهایی راه حل و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود.

در شرایط این نوع ساختارهای مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. در عین حال، یک وظیفه مهم برای مدیران خط، هماهنگ کردن اقدامات خدمات عملکردی و هدایت آنها به جریان اصلی منافع عمومی شرکت است.

برخلاف کارکنان خط، در ساختار عملکردی خطی، متداول ترین ساختار یک نوع سلسله مراتبی که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان استفاده می شود، زیربخش های عملکردی می توانند بیشترین وات دفع را به سطوح پایین تر بدهند، اما نه از همه، بلکه از طیف محدودی از مسائل که به دلیل تخصص عملکردی آنها است. .

اساس ساختارهای خطی-عملکردی، علاوه بر اصول خطی مدیریت، تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی برای زیر سیستم های عملکردی شرکت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی و غیره) و همچنین اصل "معدن" ساخت و ساز. این اصل به این معنی است که هر زیرسیستم عملکردی سلسله مراتبی از خدمات ("مین") را تشکیل می دهد که در کل شرکت از بالا به پایین نفوذ می کند.

مزایای ساختار مدیریت خطی-عملکردی:

1) تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای در شرایط این ساختار مدیریت.

2) پاسخ تولید بالای شرکت، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت محدود متخصصان ساخته شده است.

3) کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی.

4) بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.

با وجود بیشترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، آنها تعدادی از معایب:

1) "تار زدن" استراتژی توسعه یافته برای توسعه شرکت: ممکن است زیرمجموعه ها فقط به اجرای اهداف و وظایف محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل شرکت به عنوان یک کل علاقه مند باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر قرار دهند. از اهداف کل شرکت؛

2) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش های فرعی.

3) افزایش شدید حجم کار رئیس شرکت و معاونان وی از طریق نیاز به هماهنگی اقدامات مختلف خدمات عملکردی.

4) سیستم بیش از حد توسعه یافته تعامل عمودی.

5) از دست دادن انعطاف در روابط کارکنان دستگاه اداری از طریق استفاده از قوانین و رویه های رسمی.

6) واکنش ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه شرکت؛

8) پیچیده شدن و کاهش سرعت انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیم گیری های مدیریتی تأثیر می گذارد. زنجیره دستورات از رهبر تا مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباط را پیچیده می کند.

ساختار تقسیمی - ساختاری مبتنی بر تفکیک زیرمجموعه‌های بزرگ تولیدی و اقتصادی (ادارات، بخش‌ها) و سطوح مدیریتی مربوط به آنها، با ارائه استقلال عملیاتی و تولیدی این زیرمجموعه‌ها و با واگذاری مسئولیت نتیجه مالی نهایی به این سطح. .

سطح عملیاتی مدیریت که بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است، در نهایت از راهبردی،مسئول توسعه شرکت به عنوان یک کل است.

هیأت عالی حاکمیتی شرکت حق کنترل موضوعات استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، امور مالی، سرمایه گذاری و موارد مشابه در سطح شرکت را برای خود محفوظ می دارد. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالای مدیریت با فعالیت های غیرمتمرکز بخش هایی که مدیریت عملیاتی در سطح آنها انجام می شود و مسئول کسب سود هستند مشخص می شود. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند.

ساختارهای تقسیمی مدیریت معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) مشخص می شود.

رویکرد تقسیمی ارتباط نزدیک تری بین تولید و مصرف کنندگان فراهم می کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد به طور قابل توجهی سرعت می بخشد.

ساختارهای تقسیمی با مسئولیت کامل روسای ادارات در قبال نتایج فعالیت های بخش های فرعی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شوند. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت بنگاه ها را نه روسای زیرمجموعه های عملکردی، بلکه روسایی که بخش های تولید را بر عهده دارند، اشغال می کنند.

ساختار یک شرکت توسط بخش ها (بخش ها) به طور معمول طبق یکی از سه اصل انجام می شود:

1) برای محصولات مواد غذایی - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده.

2) توسط گروه هایی از مصرف کنندگان - بسته به نیازهای خاص آنها.

3) توسط منطقه ای - بسته به قلمروی که خدمات ارائه می شود.

در این زمینه متمایز کنید سه نوع ساختار تقسیمی: مواد غذایی، متمرکز بر گروه های مصرف کننده، منطقه ای.

مزایای این نوع سازه ها:

استفاده از ساختارهای تقسیمی به شرکت ها این امکان را می دهد که به همان اندازه که یک شرکت تخصصی کوچک به یک محصول خاص یا مصرف کننده یک منطقه جغرافیایی توجه می کند، توجه کنند، در نتیجه می توان به سرعت به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد واکنش نشان داد، سازگار شد. به شرایط متغیر؛

این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی شرکت (تولید انواع خاص محصولات، رفع نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.

کاهش پیچیدگی مدیریت که در مدیران ارشد رخ می دهد.

جداسازی مدیریت عملیاتی از استراتژیک، در نتیجه مدیریت ارشد شرکت بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک تمرکز می کند.

انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها؛ عدم تمرکز تصمیمات مدیریت عملیاتی.

در عین حال وجود دارد محدودیت ها نوع ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده:

1) ساختارهای مدیریت تقسیمی منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی یک عمود مدیریتی شد که منجر به تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار بخش ها، گروه ها و غیره شد.

2) تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه شرکت، عدم توافق منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.

3) امکان درگیری های بین بخشی، به ویژه کمبود 1 بار منابع کلیدی که به صورت متمرکز توزیع می شوند.

4) هماهنگی کم فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد جدا شده است، روابط افقی ضعیف می شود.

5) استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل تخصیص منابع به یک بخش خاص.

6) افزایش هزینه های نگهداری دستگاه های اداری در نتیجه تکرار وظایف مشابه در زیرمجموعه ها و به تبع آن افزایش تعداد پرسنل.

تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی گواهی بر انتقال به ساختارهای مدیریتی انعطاف پذیرتر و سازگارتر، سازگار با تغییرات پویا و الزامات تولید، از نظر عینی ضروری و طبیعی بود.

برای ساختارهای سازمانی تطبیقی فقدان مشخصه تنظیم بوروکراتیک فعالیت های بدنه های مدیریتی، عدم وجود تقسیم کار دقیق بر اساس نوع کار، تار شدن سطوح مدیریتی و تعداد کمی از آنها، انعطاف پذیری در ساختار مدیریت، عدم تمرکز تصمیم گیری، فردی مسئولیت هر کارمند در قبال نتایج عملکرد کلی.

علاوه بر این، ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​معمولاً با چنین ویژگی هایی مشخص می شوند:

توانایی تغییر نسبتاً آسان شکل آن؛

تمرکز بر اجرای سریع پروژه های پیچیده و برنامه های جامع؛

اقدام محدود در زمان؛

ایجاد نهادهای دولتی موقت

به انواع سازه ها از نوع تطبیقی شامل: طراحی مشکل محور؛ ساختارهای مبتنی بر رویکرد گروهی (تیم، مشکل-گروه، تیپ) و ساختارهای سازمانی شبکه.

طراحی سازه ها - اینها ساختارهای مدیریتی برای فعالیت های پیچیده هستند که به دلیل اهمیت حیاتی خود، نیاز به ایجاد هماهنگی و تأثیر یکپارچه بی وقفه با محدودیت های شدید در هزینه ها، زمان بندی و کیفیت کار دارند.

به طور سنتی، یک رئیس بخش در هر شرکت بزرگ در یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی دارای مسئولیت های مختلف است و مسئول جنبه های مختلف چندین برنامه، مسائل، پروژه ها، محصولات و خدمات مختلف است. البته در این شرایط حتی یک رهبر خوش تیپ هم به برخی از فعالیت ها توجه بیشتری می کند و به برخی دیگر کمتر. با توجه به این واقعیت که نمی توان تمام ویژگی ها، تمام جزئیات پروژه ها را در نظر گرفت، این می تواند منجر به جدی ترین عواقب شود. بنابراین برای مدیریت پروژه ها و در درجه اول پروژه های بزرگ از ساختارهای ویژه مدیریت پروژه استفاده می شود.

ساختارهای پروژه در شرکت ها، به عنوان یک قاعده، زمانی استفاده می شود که نیاز به توسعه و اجرای یک پروژه سازمانی با ماهیت پیچیده باشد، که از یک طرف، راه حل طیف گسترده ای از تخصصی فنی، اقتصادی، اجتماعی و غیره را پوشش می دهد. از سوی دیگر، فعالیت های زیربخش های مختلف عملکردی و خطی را مطرح می کند. پروژه های سازمانی شامل هر گونه فرآیند تغییرات هدفمند در سیستم است، به عنوان مثال، بازسازی تولید، توسعه و توسعه انواع جدید محصولات و فرآیندهای تکنولوژیکی، ساخت تاسیسات و موارد مشابه.

ساختار مدیریت پروژه - این یک ساختار موقت است که برای حل یک کار پیچیده خاص (توسعه پروژه و اجرای آن) ایجاد شده است. محتوای ساختار مدیریت پروژه این است که واجد شرایط ترین کارمندان حرفه های مختلف را در یک تیم گرد هم آورد تا یک پروژه پیچیده را به موقع با سطح کیفی معین و در چارچوب منابع مادی، مالی و نیروی کار اختصاص داده شده برای این منظور، اجرا کند.

اصلی فواید این نوع ساختارهای حکومتی عبارتند از:

ادغام انواع مختلف فعالیت های سازمانی به منظور به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از یک پروژه خاص.

یک رویکرد یکپارچه برای اجرای پروژه، حل مشکل؛

تمرکز تمام تلاش ها برای حل یک کار، در اجرای یک پروژه خاص.

انعطاف پذیری بیشتر ساختارهای پروژه؛

احیای فعالیت های مدیران و مجریان پروژه در نتیجه تشکیل تیم های پروژه.

تقویت مسئولیت شخصی یک مدیر خاص هم برای پروژه به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

به کاستی ها ساختار مدیریت پروژه شامل موارد زیر است:

1) در حضور چندین پروژه یا برنامه سازمانی، ساختارهای پروژه منجر به تکه تکه شدن منابع می شود و پشتیبانی و توسعه تولید و پتانسیل علمی و فنی شرکت را به طور کلی پیچیده می کند.

2) از مدیر پروژه لازم است نه تنها تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کنید، بلکه مکان پروژه را در شبکه پروژه های این شرکت نیز در نظر بگیرید.

3) هنگام استفاده از ساختار پروژه، مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت ایجاد می شود.

4) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

یکی از پیچیده ترین ساختارهای کنترلی از نوع تطبیقی ​​شناخته شده است ساختار ماتریسی . این به عنوان پاسخی به نیاز به تغییرات سریع تکنولوژیکی با کارآمدترین استفاده از نیروی کار بسیار ماهر به وجود آمد.

ساختار ماتریسی ادغام در ساختار سازمانی شرکت از دو جهت رهبری، دو جایگزین سازمانی را نشان می دهد. جهت عمودی - مدیریت بخش های ساختاری عملکردی و خطی شرکت. افقی - مدیریت پروژه ها و برنامه های فردی که برای اجرای آنها منابع انسانی و سایر بخش های مختلف شرکت درگیر هستند.

با چنین ساختاری تقسیمی از حقوق مدیرانی که زیرمجموعه ها را مدیریت می کنند و مدیرانی که اجرای پروژه را مدیریت می کنند ایجاد می شود. مهمترین وظیفه مدیریت ارشد شرکت در این شرایط حفظ تعادل بین دو گزینه سازمانی است.

در نتیجه ویژگی بارز ساختار سازمانی مدیریت از نوع ماتریسی وجود دو مدیر همزمان با حقوق مساوی است.

یک سیستم تابعیت دوگانه وجود دارد که مبتنی بر ترکیبی از دو اصل است - عملکردی و پروژه ای (محصول).

ساختارهای کنترل ماتریسی می توانند دو نوع باشند. در مورد اول، مدیر پروژه با دو گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی تیم پروژه و با سایر کارکنان زیربخش های عملکردی که به طور موقت برای طیف محدودی از مسائل به او گزارش می دهند. در عین حال، تابعیت مجریان به روسای مستقیم زیربخش ها، بخش ها و خدمات حفظ می شود. در این حالت، تنها مجریان زیربخش های عملکردی مربوطه می توانند به طور موقت به مدیر پروژه گزارش دهند.

فواید ساختار ماتریس عبارتند از:

1) ادغام انواع مختلف فعالیت های شرکت در چارچوب پروژه ها، برنامه های اجرا شده؛

2) به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از تعداد زیادی پروژه، برنامه، محصول؛

3) افزایش قابل توجه فعالیت کارکنان دستگاه مدیریت در نتیجه تشکیل تیم های پروژه (برنامه) که به طور فعال با زیربخش های عملکردی تعامل دارند و رابطه بین آنها را تقویت می کنند.

4) مشارکت مدیران کلیه سطوح و متخصصان در زمینه فعالیت خلاقانه فعال از اجرای پروژه های سازمانی و اول از همه از بهبود فنی سریع تولید.

5) کاهش بار مدیران ارشد با تفویض اختیار، تصمیم گیری به سطح میانی با حفظ وحدت هماهنگی و کنترل بر تصمیمات کلیدی در بالاترین سطح.

6) تقویت مسئولیت شخصی یک رهبر خاص هم برای پروژه (برنامه) به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

اما توسعه ساختارهای ماتریسی اغلب به عنوان یک دستاورد در توسعه تئوری مدیریت در نظر گرفته می شود که اجرای آن در عمل بسیار دشوار است.

به کاستی ها ساختارهای ماتریسی عبارتند از:

1) پیچیدگی ساختار ماتریس. برای اجرای عملی، برای اجرای آن، آموزش طولانی مدت لازم کارکنان و فرهنگ سازمانی مناسب؛

2) در ارتباط با سیستم تابعیت دوگانه، اصل وحدت فرماندهی را منفجر می کند که اغلب منجر به درگیری می شود، در این ساختار ابهامی در نقش مجری و رهبران او ایجاد می شود که باعث ایجاد تنش در روابط بین می شود. اعضای گروه کارگری شرکت؛

3) در چارچوب ساختار ماتریسی، گرایش به هرج و مرج وجود دارد، زیرا در شرایط آن حقوق و مسئولیت ها به وضوح بین عناصر آن توزیع نشده است.

4) مبارزه برای قدرت، زیرا در این ساختار هیچ قدرت قدرت مشخص شده ای وجود ندارد.

5) وجود هزینه های اضافی برای نگهداری تعداد بیشتری از مدیران و همچنین برای حل و فصل شرایط درگیری.

6) ابهام و از دست دادن پاسخگویی مانع دستیابی به نتایج با کیفیت بالا می شود.

7) مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت وجود دارد.

8) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

9) تصمیمات مدیریتی به طور نابهنگام اتخاذ می شود، به عنوان یک قاعده، اتخاذ ویژگی گروهی آنها.

10) سیستم سنتی روابط بین بخش ها نقض می شود.

11) کنترل کامل توسط سطوح مدیریتی را پیچیده می کند. در عین حال، باید توجه داشت که انتقال به ساختارهای ماتریسی، به عنوان یک قاعده، کل شرکت را در بر نمی گیرد، بلکه تنها بخشی از آن را در بر می گیرد و مقیاس استفاده از عناصر فردی رویکرد ماتریسی در شرکت ها کاملاً است. قابل توجه.

این ترکیب ویژه ای از واحدهای مستقل یا موقعیت های فردی است که وظیفه مدیریت را انجام می دهد. این سازه بیشتر به تصویر کشیده می شود که در آن پیوند و تابعیت واحدهای ساختاری را نشان می دهد. به عبارت دیگر مجموعه ای از واحدهای کاربردی و تخصصی است که در فرآیند توسعه، توجیه، اجرا و

ساختار سازمانی مدیریتدر بسیاری از شرکت ها بر اساس یک اصل است که در آغاز قرن بیستم توسعه یافته است. بر اساس اصول فرموله شده، این سازه را بوروکراتیک نامیدند یا یکی از رایج ترین انواع این سازه ها، ساختار خطی است که می گوید یک سر باید در رأس یک واحد سازه باشد. رئیس - مالک فردی باید تمام اختیارات را داشته باشد و همچنین مدیریت یکپارچه کارمندان خود را انجام دهد و کلیه وظایف مدیریتی را انجام دهد. به این ترتیب، ساختار سازمانی خطی مدیریتهر زیردستان فقط یک رهبر دارد که تمام دستورات لازم از او عبور می کند. در این صورت خود رهبری تابع رهبری است که بالاتر از سطح اوست.

سازه خطی نیز مانند سایر سازه ها دارای مزایا و معایب است. مزیت های اصلی عبارتند از:

در این نوع، رعایت دقیق روابط متقابل، به طور مستقیم، در داخل کارکردها و همچنین یک سیستم مشخص در واحدهای مربوط به آنها وجود دارد.

یک سیستم روشن از کار واحد ارائه شده است. در این صورت، مدیر قادر است تمام کارها و مجموع همه کارکردهای تشکیل دهنده فعالیت های واحد را در دستان خود نگه دارد.

مسئولیت ضروری است.

کار سریع بخش های اجرایی عملکردی بر اساس دستورالعمل های بخش های بالاتر انجام می شود.

مهمترین معایب عبارتند از:

در چنین واحدی با ساختار خطی، مشکلات عملیاتی ظاهر می شود، به عنوان مثال،

وابستگی بسیار زیادی به صلاحیت کارکنان، به خصوصیات تجاری و شخصی آنها وجود دارد.

تعداد زیادی سطوح بین کار کارکنان و مدیر.

انعطاف پذیری کم و همچنین سازگاری با شرایط تغییر یافته.

کارکنان فردی و یک بخش از دستگاه مدیریت وظایف مدیریت فعالیت های شرکت را اجرا می کنند. در این صورت رابطه بین آنها هم اقتصادی، اجتماعی و سازمانی و هم روانی است. چنین مفهومی مانند ساختار سازمانی مدیریت شرکتمی گوید اینجا همه کارگران و کارمندان تابع یک رهبر هستند. تنوع ساختارهای مدیریت سازمانی بستگی به پیوندهای عملکردی بین کارکنان و بخش ها دارد.

امروزه 3 ساختار مدیریتی اصلی وجود دارد - هدف، خطی و عملکردی. کاربردی ساختار سازمانی مدیریتمانند خطی دارای یک مدیر تمام وقت و بخش های مربوطه است. ساختار خطی چنین کاری را هدف قرار می دهد که در امتداد خط از بالا به پایین انجام می شود. اما او نمی تواند به طور مستقل مشکلات مربوط به وظایف اقتصادی، طراحی، فناوری و تامین را حل کند. و در این مورد، شما نیاز به رهبری عملکردی دارید که انجام کار را تضمین کند.



مفهوم ساختار سازمانی

سازمان به عنوان یک فرآیند، عملکردی است که مستقیماً با هماهنگی سیستماتیک بسیاری از وظایف و شکل‌گیری روابط افراد انجام‌دهنده مرتبط است.
سازمان فرآیند ایجاد ساختار یک شرکت است که افراد را قادر می سازد تا به طور مؤثر با یکدیگر برای دستیابی به هدف شرکت کار کنند.

ساختار سازمانی یک شرکت عبارت است از سازماندهی آن از بخش های جداگانه با ارتباط آنها که با اهداف تعیین شده برای شرکت ها و بخش های آن و همچنین با توزیع وظایف بین آنها تعیین می شود. ساختار سازمانی توزیع وظایف و اختیارات تصمیم گیری را بین مدیران اجرایی شرکت مسئول فعالیت های بخش های ساختاری آن فراهم می کند.
تصمیم گیری در مورد انتخاب ساختار شرکت عمدتاً توسط مدیریت ارشد انجام می شود.

وظیفه مدیر این است که ساختاری را انتخاب کند که به بهترین وجه با اهداف و مقاصد شرکت و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن منطبق باشد. ساختار سازمان باید از بالا به پایین توسعه یابد، یعنی. رهبران ابتدا باید سازمان را به حوزه های وسیعی تقسیم کنند و سپس اهداف مشخصی را تعیین کرده و محصولات خاصی را ایجاد کنند.

توالی ساخت یک ساختار سازمانی:

• تقسیم سازمان به صورت افقی به بلوک های گسترده مربوط به مهمترین زمینه های فعالیت برای اجرای برنامه های استراتژیک.
• ایجاد نسبت اختیارات در مناصب مختلف؛
• تعریف مسئولیت های بلند مدت به عنوان مجموعه ای از وظایف و وظایف خاص افراد خاص.

ساختار سازمانی یک شکل ثابت نیست. تحت تأثیر عوامل محیط داخلی و خارجی، تغییراتی در ساختار سازمانی به نام سازماندهی مجدد امکان پذیر است. مطابق با رویکرد موقعیتی، هر چه ساختار سازمانی با عوامل مؤثر بر آن مطابقت داشته باشد، برای اتوماسیون مناسب تر است.

مشکل بهبود ساختار سازمانی مدیریت شامل شفاف سازی وظایف بخش ها، تعیین حقوق و تعهدات هر مدیر و کارمند، حذف عملکردهای چند مرحله ای، تکراری و جریان های اطلاعاتی است.

انواع سازمان ها را می توان بر اساس ماهیت تعامل در هر یک از سطوح آن تعیین کرد:

• سازمان-محیط خارجی;
• Division-Division;
• فرد-سازمان.

انواع سازمان ها برای تعامل با محیط خارجی

تعامل در سطح سازمان - محیط خارجی می توان با استفاده از روش های مکانیکی یا ارگانیک انجام داد.

نوع مکانیکی سازمان با استفاده گسترده از قوانین و رویه های رسمی، تصمیم گیری متمرکز، مسئولیت محدود در کار، و سلسله مراتب سفت و سخت قدرت در سازمان مشخص می شود. شرط عملکرد مؤثر چنین سازمانی یک فناوری روتین و یک محیط ساده و نه پویا است. مزایای این نوع سازمان: تطبیق پذیری، پیش بینی پذیری، بهره وری.
معایب: شرایط عملیاتی کاملاً تعریف شده.

نوع ارگانیک سازمان با استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه‌های رسمی، تمرکززدایی و مشارکت در تصمیم‌گیری توسط تمام سطوح مدیریت، و همچنین مسئولیت تعریف شده کلی در قبال کار، انعطاف‌پذیری در ساختار قدرت و تعداد کمی از سازمان‌ها مشخص می‌شود. سطوح سلسله مراتب سازمان‌های ارگانیک به موقعیت‌های جدید بهتر واکنش نشان می‌دهند، سریع‌تر با تغییرات سازگار می‌شوند و عموماً چابک‌تر هستند.

اکثر سازمان های مدرن باید کارهای بسیار متنوعی را انجام دهند. این مشکلات مدیریتی خاصی ایجاد می کند. برای در نظر گرفتن و انعکاس همه این تفاوت ها در وظایف در برنامه های استراتژیک و عملیاتی سازمان و برای حل مشکل مرتبط با هماهنگی مدیران متخصص، از انواع دپارتمان سازی استفاده می شود.

بخش بندی- این تقسیم سازمان ها به بلوک ها است که با تخصیص سازمانی و جداسازی گروه های کار پیچیده مرتبط است. این بلوک ها بخش ها، بخش ها، بخش ها نامیده می شوند. تعاملات سطح تقسیم-تقسیمدر سازمان بر اساس استفاده از گزینه های مختلف برای دپارتمان سازی ساخته شده اند که از ماتریس خطی ساده تا پیچیده را شامل می شود. انواع مختلف دپارتمان سازی در تمرکز غالبشان بر گروه بندی کار حول منابع یا نتایج متفاوت است.

بخش بندی خطیبا سادگی، همگنی اتصالات (فقط اتصالات عمودی) و امکان خودگردانی (استقلال نسبی) مشخص می شود. تقسیم خطی در امتداد عمودی را می توان بر اساس تعداد، زمان، قلمرو انجام داد.
دپارتمان سازی خطی در صورتی مؤثر است که سازمان همان نوع کار را بدون تمایز متخصصان انجام دهد. در پیوندهای تولیدی مردمی، مشاغل خانوادگی و کوچک و در موسسات آموزشی قابل استفاده است.
نمونه ای از تقسیم بندی یک بخش تولید (کارگاه) بر اساس تعداد در شکل نشان داده شده است.

با توسعه تخصص، کار در مورد کسب و توزیع منابع شروع به شکل گیری کرد. دپارتمان سازی عملکردی در سازمان وجود داشت.

بخش‌سازی عملکردی- این تقسیم سازمان به عناصر اساسی است که هر یک وظیفه و مسئولیت مشخص خود را دارد. با تقسیم عملکردی به قطعات، کارهای تخصصی عمدتاً حول منابع شکل می گیرد. دپارتمان‌سازی عملکردی در سازمان‌هایی که محدوده نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می‌کنند و در شرایط خارجی پایدار کار می‌کنند، توصیه می‌شود.

سازمان برای اطمینان از عملکرد خود به وظایف مدیریت استاندارد نیاز دارد.
انواع بخش‌بندی عملکردی: گروه‌بندی آثار بر اساس فرآیندها، بر اساس فناوری (گروه‌بندی آثار).
مزایا: تجارت را تحریک می کند و تخصص حرفه ایکاهش تلاش های مضاعف و مصرف منابع مادی در حوزه های عملکردی، بهبود هماهنگی در حوزه های عملکردی.
معایب: اولویت اهداف و مقاصد واحدهای عملکردی بر اهداف کلی سازمان و در نتیجه بروز تضادها. زنجیره دستورات از سر تا مجری مستقیم افزایش می یابد.

بخش بندی محصولزمانی اتفاق می افتد که بلوک های مرتبط با تولید یا فروش هر محصول تخصیص داده شود.
با بخش بندی توسط مصرف کننده، گروه بندی کار حول مصرف کننده نهایی اتفاق می افتد، به عنوان مثال: کفش های مردانه، کفش زنانه، کفش بچه گانه.
بخش های بازار حول بازارهای جغرافیایی و بخشی برای تولید و فروش ساخته شده اند.

بخش بندی ماتریسی. ویژگی متمایز- حضور کارکنان همزمان دو رئیس با حقوق نسبتاً مساوی. این مبتنی بر ترکیبی از دو رویکرد است: عملکردی، محصول. بخش عملکردی (فنی) ماتریس - مسئول ارائه کار است راهنمایی فنیپرسنل بسیار ماهر و توسعه آن، و بخش محصول (اداری) ماتریس مسئول برنامه ریزی کار، مدیریت و ارزیابی نتایج، انجام عملیات کاری و دستیابی به اهداف است.

مزایای بخش‌سازی ماتریسی: توانایی بالا برای انطباق با تغییرات محیط خارجی با تغییر تعادل بین منابع و نتایج، عملکردها و محصولات.
معایب: سیستم تابعیت دوگانه، که به عنوان منبع تضاد در سازمان عمل می کند. پیاده سازی سیستم ماتریسی بسیار دشوار است.



انواع سازمان ها برای تعامل ادارات

سه نوع سازمان برای تعامل در سطح وجود دارد تقسیم-تقسیم: سنتی, تقسیمیو ماتریس.

سنتی - بر اساس ترکیبی از بخش بندی خطی و عملکردی. اساس این ساختار واحدهای خطی هستند که کار اصلی را در سازمان انجام می دهند و با واحدهای عملکردی ویژه ایجاد شده بر اساس منابع (پرسنل، مالی، مواد اولیه، برنامه ریزی و ...) به آنها خدمت می کنند. سازمان سنتی مزایا و معایب دو نوع دپارتمان سازی را با هم ترکیب کرد.

بنابراین، اتصالات خطی عمودی به شما این امکان را می دهد که به وضوح روابط بین رئیس و زیردستان را برای هماهنگی و کنترل کار برقرار کنید و تخصیص واحدها طبق اصل عملکردی عملکرد حرفه ای با کیفیت بالا را با کمترین هزینه تضمین می کند. اما با رشد سازمان‌ها در ساختار سنتی، افزایش مقیاس مدیریت‌پذیری ضروری است که در نهایت می‌تواند منجر به یک سازمان غیرقابل مدیریت شود. غلبه پیوندهای عمودی و رشد عمدتاً عمودی سازمان، توسعه مؤثر پیوندهای افقی را محدود می کند.

بخش - اساس ساخت و ساز، بخش بندی محصول است. برای سازمان هایی از این نوع، ترکیبی از برنامه ریزی مرکزی در رأس و اقدامات غیرمتمرکز واحدهای تولیدی مشخص است. این ساختار به طور گسترده در شرایط تولید چند محصولی یا در شرکت های چند ملیتی با گسست سرزمینی زیاد استفاده می شود. همچنین می توان از آن در ساخت دستگاه های دولتی و در سازمان های عمومی استفاده کرد.

این ساختار به سازمان اجازه می دهد تا به سرعت و به طور موثر مدیریت کند انواع مختلففعالیت ها. معایبی نیز وجود دارد: رشد دستگاه اداری هزینه های سربار سازمان را افزایش می دهد و در صورت کمبود منابع در حین تمرکز آنها، درگیری های بین بخشی امکان پذیر است.

ماتریس - طرح ماتریسی در چارچوب یک رویکرد مکانیکی امکان پذیر نیست. استفاده از آن مستلزم گذار به یک رویکرد ارگانیک است که فرصت های بزرگی را در طراحی ارتباطات غیررسمی و غیرمستقیم افقی، که از ویژگی های سازمان ماتریسی هستند، فراهم می کند. ساختارهای سازمانی ماتریسی پیچیده اما انعطاف پذیرتر هستند.

بخش مهمی از ساختار ماتریس استفاده از گروه ها و گروه های نیمه خودمختار مختلف است. این گروه ها با هدف یا پروژه ای ایجاد می شوند تا یک مشکل خاص را حل کنند و در عین حال از آزادی خاصی در سازماندهی کار خود برخوردار شوند. کار گروهی زمانی خود را بهتر درک می کند که یک وظیفه فرعی در گروه تشکیل شود که در تقاطع رهبری عملکردی و خطی قرار دارد.
اما معایبی نیز وجود دارد: گروه های نوع پروژه تشکیلات پایداری نیستند، استفاده فشرده از گروه ها کارکنان را از جایگاه خود در سازمان محروم می کند. مردم دائما از گروهی به گروه دیگر در حال حرکت هستند. در چنین سازمان هایی مشارکت در توسعه کارکنان دشوار است.

سازمان‌های ماتریسی زمانی ایجاد می‌شوند که استراتژی انتخاب شده بر تولید نتایج با کیفیت بالا برای آن تأکید داشته باشد تعداد زیادیپروژه ها، معمولا در این زمینه تکنولوژی پیشرفته، اما کار به خودی خود پیچیده به نظر می رسد و معایب استفاده از گروه ها بیش از مزایای آن است.

انواع سازمان ها بر اساس تعامل فرد-سازمان

سازمان ها در ماهیت تعامل در سطح متفاوت هستند فرد-سازمان. بر این اساس تشخیص دهید شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقیو فردگراانواع سازمان

سازمان های نوع شرکتییک سیستم ارتباطی خاص بین افراد در فرآیند اجرای آنها است فعالیت های مشترک. شرکت ها مانند نوع اجتماعیسازمان‌ها گروه‌های بسته‌ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز و اختیار رهبری هستند که بر اساس منافع شرکتی محدود خود با سایر جوامع اجتماعی مخالفت می‌کنند.

سازمان هایی از نوع فردگرایانه- نقطه مقابل نوع سازمانی سازمانی، انجمن داوطلبانه و باز افراد برای فعالیت های مشترک است. منابع در چنین سازمانی حول یک فرد جمع می شوند و سازمان خود مجموعه ای از موجودیت های نیمه خودمختار است.

درجه توسعه اقتصاد و توانایی واکنش سریع و انعطاف پذیر به تغییرات سایر اجزای محیط خارجی تا حد زیادی به نوع سازمانی که در اقتصاد رایج است (شرکتی یا فردی) بستگی دارد.