Kadrovski potencijal

Kadrovski potencijal

• Uvod
• 2.3 Analiza sistema ljudski resursi Odeljenje za obrazovanje grada Kaluge
• 3. Preporuke za unapređenje ljudskih resursa u Odjeljenju za obrazovanje grada Kaluge
• 3.1 Optimizacija kadrovska politika poboljšati potencijal ljudskih resursa Odjeljenja za obrazovanje grada Kaluge
• 3.2 Stručno usavršavanje državnih i opštinskih službenika – kao izvor razvoja ljudskih resursa
• Zaključak
• Bibliografija
• Uvod
• Relevantnost studije je zbog činjenice da je strukturno restrukturiranje privrede regiona nemoguće bez stvaranja efikasnog mehanizma za upravljanje razvojem njegovog kadrovskog potencijala, naučnog proučavanja metoda za popunjavanje teritorijalnih struktura kadrova. U predmetima Ruska Federacija formiraju se novi sistemi teritorijalne uprave i lokalne samouprave, koji u najvećoj meri treba da budu usmereni na realno i održivo povećanje životnog standarda stanovništva. Relevantnost studije je određena činjenicom da se sav teret reformi koje se sprovode u zemlji postepeno prebacuje na regionalne organe i organe vlasti, kao i na organe lokalne samouprave (LS). Sve ovo se dešava u pozadini:
• - specifičnu, personalizovanu kadrovsku politiku koju vode čelnici konstitutivnih entiteta Federacije ili organa lokalne samouprave koji su na vlast došli kao rezultat beskompromisne borbe.
• - rastuće kontradikcije između povećanja broja menadžera, sredstava utrošenih na njihovu obuku i održavanje i konačnih društveno-ekonomskih rezultata njihovog djelovanja;
• - sve veće disproporcije između ciljeva i zadataka reformi koje su u toku i stepena korišćenja ljudskih resursa;
• - neusklađenosti između stručne i kvalifikacione dinamike kadrova i novih funkcija sistema upravljanja, pravaca i stopa razvoja regiona i opština;
• - Značajan nedostatak potražnje za ljudskim potencijalom regiona.
• Zbog niskog stepena stručne osposobljenosti opštinskog osoblja, od posebnog je značaja teorijski razvoj socio-ekonomskih mehanizama za reprodukciju specijalista u opštinskoj strukturi. Stepen naučnog razvoja problema. Problem upravljanja kadrovskim potencijalom regiona je interdisciplinarne prirode, što iziskuje upotrebu integrisanih pristupa u njegovom rješavanju, uzimajući u obzir ekonomske, pravne, sociološke, psihološke i druge faktore.

b Studija teorijski aspekti i suštinu ljudskih resursa;

ʹ Analizirati kadrovski potencijal Odjeljenja za obrazovanje grada Kaluge.

Predmet istraživanja je proces upravljanja kadrovskim potencijalom.

Predmet proučavanja su upravljački i povezani društveno-ekonomski odnosi koji nastaju u procesu formiranja i razvoja ljudskih resursa.

Prilikom pisanja projekta korišteni su radovi ruskih i stranih stručnjaka. Predstavljaju savremene ideje i odredbe nauke i prakse u korišćenju ljudskih resursa.

1. Kadrovski potencijal: pojmovi, suština, glavne karakteristike

1.1. Koncept ljudskih resursa u savremenim uslovima

Izraz "potencijal" u svom etimološkom značenju potiče od latinske riječi potentia, što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Široko tumačenje semantičkog sadržaja pojma "potencijal" je njegovo razmatranje kao "izvor mogućnosti, sredstava, zaliha koji se mogu provesti u djelo, koristiti za rješavanje problema ili postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca , društvo, država u određenoj oblasti „Ne treba suprotstavljati koncepte „potencijala“ i „resursa“. Potencijal (ekonomski, vojni, radni, naučni, finansijski, duhovni, kadrovski) je „generalizovana, kolektivna karakteristika resursa, vezana za mesto i vreme“.

Koncept "ljudskih resursa" odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme.

Razmatrajući različite komponente koncepta „kadrovskog potencijala“ kao izvora kvalitativnih promjena u ekonomskom razvoju, dolazimo do zaključka da evolucija kategorije odražava duboke promjene u sadržaju cjelokupnog sistema ekonomskih koncepata, u središtu od kojih je radnik kao glavna proizvodna snaga. Ekonomski aspekt, pak, znači efektivnost, efikasnost aktivnosti i odgovarajući pristup sa ovih pozicija svim kvalitetima zaposlenog. Dakle, to se odnosi na odabir najprikladnijih razvojnih ciljeva i njihovo postizanje uz najmanji utrošak rada i sredstava. Primarne aksiomatske komponente "ljudskih resursa" su potrebe i rad, rezultati i troškovi. Ideje o njihovom sumjeravanju, tj. koncept efikasnosti prvobitno je položen u samu osnovu razmatrane ekonomske kategorije. Teorija i praksa obuhvataju i dobijaju ekonomsku ocjenu u ovom ili onom obliku specifičnih kvalitativnih karakteristika ljudskih resursa - broj, struktura, znanje, stručni sastav, kvalifikacije, vještine, akumulirano proizvodno iskustvo; lične kvalitete: zdravlje, obrazovanje, profesionalnost, kreativnost, moralnost, raznolik razvoj, aktivnost.

Kategorija "kadrovski potencijal" posmatra ukupnog radnika ne samo kao učesnika u proizvodnji, već kao integralni i pokretački početak svih faza procesa reprodukcije; kao „nosilac“ društvenih potreba, obavlja funkciju postavljanja ciljeva, objektivno generiše i subjektivno postavlja strateške i taktičke ciljeve ekonomskog razvoja.

Dugo vremena unutra ekonomija i stvarne proizvodne aktivnosti pitanje glavne nacionalne ekonomske proporcije - između razvoja stvarnih i nerealnih proizvodnih snaga, između materijalne proizvodne baze i razvoja ljudski faktor i društvena sfera, bila (i još uvijek je) u stanju opozicije i neodređenog prioriteta. To se posebno odrazilo u teoriji "X" i "Y" D. McGomeryja i dvodimenzionalnom modelu upravljanja kadrovima koji su predložili R. Bake i D. Mouton. To se odrazilo na pravce i sadržaj domaće naučne misli, posebno 70-80-ih godina, i njihovu implementaciju u specifične upravljačke aktivnosti. Ovo pitanje ni sada nije izgubilo na aktuelnosti. Prema ruskom ekonomisti AM Omarovu, "ljudi su navikli da u prvom redu vide "radni resurs", ali ne i složenu i konkurentnu ličnost..." Prema ustaljenoj statističkoj praksi, radne resurse čine radno sposobni građani. radno sposobnih i onih koji rade u privredi zemlje. Društveni aspekt radnih resursa izražava se u takvom fenomenu kao što je ljudski potencijal, čija je ekonomska manifestacija kadrovski potencijal.

U novije vrijeme, pristup proučavanju radnog potencijala kao elementa ljudskog faktora proizvodnje, tj. socio-ekonomski fenomen. U konceptu "radnog potencijala", kao nezavisnog, različitog od radnih resursa i ljudskog kapitala, glavna semantička riječ je i dalje "potencijal", tj. mogućnost da se nešto uradi. To znači da se može govoriti o njegovoj akumulaciji, uključujući iu obliku ljudskog kapitala, o veličini, kao stepenu akumulacije, o njenoj implementaciji, uključujući i u vidu korišćenja resursa rada.

U brojnim publikacijama kadrovski potencijal se poistovjećuje sa radnim potencijalom, iako se, po mom mišljenju, ti koncepti razlikuju jedni od drugih, ali je neprihvatljivo razmatrati ih izolovano jedan od drugog. Po mom mišljenju, koncept kadrovskog potencijala treba posmatrati u kontekstu koncepta potencijala uopšte. Tada su kadrovski potencijali sposobnosti određene kategorije radnika, specijalista, drugih grupa radnika, koji se mogu aktivirati u procesu radne aktivnosti u skladu sa službenim dužnostima i ciljevima koji se postavljaju društvu, regionu, kolektivu u određenoj fazi. razvoj. Ovakav pristup definisanju kadrovskog potencijala omogućava sveobuhvatnu analizu bilo koje kategorije kadrova na osnovu objektivnih ekonomskih zakonitosti u skladu sa odabranim objektom, predmetom istraživanja, kao i njegovim ciljevima i zadacima. Kadrovski potencijal područne uprave podrazumijeva se kao skup sposobnosti i sposobnosti kadrova područne uprave koji se realizuju radi ostvarivanja sadašnjih i budućih ciljeva u interesu regiona i države.

Kadrovski potencijal kompanije shvata se kao ukupnost sposobnosti svih zaposlenih da ostvare određene ciljeve i zahteve koji stoje pred društvom. Na primjer, imati ekonomiju određenog nivoa, reprodukovati njene komponente u svim fazama proizvodnog i ekonomskog ciklusa sa određenim stepenom efikasnosti. Sadržaj kadrovskog potencijala i njegove glavne karakteristike, po mom mišljenju, mogu se formulisati na osnovu sljedeće definicije kadrova. Kadrovi su kvalifikovani radnici posebno osposobljeni za određenu djelatnost, kada njihova svrsishodna upotreba podrazumijeva maksimalan povrat onoga što specijalista može dati u svom obrazovanju, ličnim kvalitetima i stečenom radnom iskustvu. Kadrovski potencijal ugrađen je u funkcije koje obavlja kao profesionalac i svojim sposobnostima, poznavanjem iskustva, može osigurati efikasno funkcionisanje proizvodnje. Stoga analizu kadrovskog potencijala treba vršiti, uzimajući u obzir ekonomske preduslove, u bliskoj vezi sa naučnim, tehničkim, radnim, proizvodnim potencijalom, koji direktno utiču na kvantitativne i kvalitativne parametre kadrovskog potencijala, obrasce njegovog razvoj i efikasna upotreba.

1.2 Karakteristike kadrovskog potencijala državne i opštinske službe

Formiranje nove filozofije upravljanja čini neophodnim da se rad na razvoju ljudskih resursa izdvoji kao posebna samostalna funkcija upravljanja državnom i opštinskom službom.

Svrha ovakvog razlikovanja je da se postigne prepoznavanje činjenice da je razvoj kadrova najvažnija i definišuća komponenta procesa pružanja javnih usluga. Razvoj kadrova počinje da igra sve značajniju ulogu u ostvarivanju strateških ciljeva državne i opštinske službe, jer se menjaju aktivnosti i struktura organizacije, potrebne su stalne promene u ponašanju kadrova.

U interesu i organizacije i osoblja, moraju se činiti dosljedni napori da se suprotstavi „moralno-fizičkom propadanju“ radne snage – njenoj zastarjelosti. Osiguravanje dosljedne usklađenosti nivoa profesionalna kompetencija osoblja državne i opštinske službe prema zahtevima razvoja privrede i društvene sfere za najefikasnije postizanje usvojenih ciljeva moguće je uz aktivnu pažnju na faktore kao što su:

Jasno postavljanje ciljeva i jasno programiranje svih aspekata aktivnosti na svim nivoima upravljanja;

Stalna akumulacija profesionalne kompetencije; - redovno Povratne informacije, evaluacija učinka;

Formacija efikasan sistem motivacija zaposlenih u javnim službama i JLS;

Podsticati obnavljanje znanja.

Korištenje navedenih faktora moguće je kroz implementaciju odgovarajućeg alternativnog pristupa razvoju kadrova.

Prvi pristup je eksterno zapošljavanje, ili kvantitativni razvoj osoblja.

U uslovima značajne nezaposlenosti, kada je moguće birati između velikog broja kandidata, novi oblici zapošljavanja sve više zamjenjuju tradicionalni sistem. U središtu fleksibilnijih i profitabilnijih oblika je prepoznavanje sve veće važnosti eksterne mobilnosti zaposlenih, u odnosu na internu. Posljedica pomjeranja naglaska u kadrovskom radu na eksterne izvore zapošljavanja je,

prvo, slabljenje uloge takvog principa zapošljavanja kao što je stabilnost radnih odnosa;

drugo, rastući značaj odnosa sa grupama poslodavaca koji u većoj meri prevazilaze tradicionalne regulative.

Drugi pristup je razvoj karijere.

Ovo je očigledan način da se iskoristi sve veće sposobnosti osoblja. Zaposleni prolaze kroz niz sve odgovornijih pozicija, razvijaju svoje sposobnosti i kao rezultat toga nalaze se na najvišoj poziciji za sebe. Zadovoljavanje, dakle, želje za statusom organizacije, moći, novca, s jedne strane, i potreba organizacije za sposobnim radnicima na upravljačkim nivoima, s druge strane.

Treći pristup je obrazovanje i obuka.

U središtu odluke organizacije da potroši novac na obuku leži, prvo, spoznaja da obuka može imati značajan uticaj na pružanje javnih usluga; drugo, vjera u ubrzani tempo promjene uslova ove djelatnosti, uključujući i tehnološke. Budući da je planirani razvoj karijere ograničen u organizacijama državne službe, šanse za napredovanje su male i male, te je stoga važno tražiti druge načine za korištenje rastućih kapaciteta osoblja.

Razvoj novih ekonomskih odnosa, nastajući trend tranzicije sa linearnih i linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura na divizijske, fokus na dobijanje gotovog rješenja problema proširuje mogućnosti za razvoj kadrova kroz zajedničke aktivnosti, kroz kreiranje komandi. Komandna organizacija rada je sinteza prednosti malog biznisa sa programski usmjerenim upravljanjem u okviru državne službe. Ovo je četvrti pristup, pristup razvoju zajedničkih aktivnosti.

Peti pristup je samorazvoj, odnosno kontinuirani razvoj sposobnosti zaposlenog.

Zasniva se na analizi njegovih potreba u kontekstu samopoštovanja na pozadini strukture osnovnih sposobnosti. U stvari, ovo je kompromis između sposobnosti zaposlenog, zahteva profesije za zaposlenog i potrebe tržišta za radnom snagom. Profesionalna orijentacija igra važnu ulogu u samorazvoju. Potonji djeluje kao opća ideologija za kontinuirani razvoj zaposlenika na osnovu njegovih sposobnosti, osmišljena da stalno priprema zaposlenog za promjenjive životne uslove i profesionalna aktivnost. Stjecanje minimalnog nivoa profesionalne kompetencije ne dovodi do prestanka karijernog vođenja, već samo mijenja njegovu ulogu i metode. Odluke o razvoju kadrova, koje su važne iz više razloga, teško je postići: potrebno je identifikovanje potencijala pojedinca da uradi više i bolje nego što je potrebno za obavljanje trenutnog posla, kao i pronalaženje načina da se te mogućnosti realizuju. . Razvoj kadrova nije sam sebi cilj. Nema smisla razvijati kadrove ako zaposleni nemaju priliku da ostvare svoje povećane sposobnosti. Mora se imati na umu da se sposobnosti mogu primijeniti u praksi samo kada postoje stvarne prilike. Svaki program razvoja ljudskih resursa državne i opštinske službe, uključujući razvoj sposobnosti i promjene u aktivnostima i potrebama, treba da bude usmjeren na mjerljivo poboljšanje specifičnih pokazatelja uspješnosti organizacije. Ne može se napraviti nikakva promjena osim ako je jasno da će donijeti poboljšanje, pomak koji će aktivnost učiniti efikasnijom, svrsishodnijom i zadovoljavajućom za one koji su uključeni. Pitanja razvoja kadrova ne mogu se rješavati na amaterskom nivou, kao što se to do sada radilo. Ovim pitanjima treba pristupiti strogo profesionalno. Sve dok menadžeri ne prepoznaju potrebu za znanjem iz oblasti razvoja kadrova, nastaviće da se suočavaju i sa ekonomskim problemima i psihičkim poteškoćama, a često ih izazivaju i nenamerno. Da bi se krenulo naprijed, potrebno je čelnicima državnih i opštinskih službi dati znanja o mogućnostima povećanja vrijednosti ljudskog kapitala u svojoj jedinici, organizaciji, da formiraju svoje vještine efikasne saradnje sa HR menadžerima u oblasti kadrova. razvoj. Ovaj problem je moguće riješiti uz pomoć kursa "Razvoj kadrova u državnoj i općinskoj službi". Kao akademska disciplina, "Razvoj kadrova u državnoj i opštinskoj službi" važan je dio doktrine upravljanja kadrovima sa svojim ciljem - službeničkim kadrom.

Ciljevi discipline "Razvoj kadrova u državnoj i opštinskoj službi" su:

Istražiti faze organizacijskog razvoja i povezati ih sa fazama razvoja osoblja;

Utvrditi potrebu da se brine o razvoju kadrova u svim fazama karijere i života službenika;

Pokazati alternativne načine djelovanja rukovodilaca svih struktura i konsultanata uključenih u rad na razvoju kadrova;

Analizirati moguće pristupe procjeni efektivnosti razvoja kadrova u državnoj službi.

Program discipline treba da sadrži proučavanje četiri sekcije:

1. Metodologija razvoja kadrova.

2. Osobine i trendovi razvoja kadrova u organizacijama sa različitim oblicima vlasništva.

3. Efikasnost razvoja kadrova u državnoj službi.

4. Motivacija službenika.

Sumirajući navedeno, napominjemo da je razvoj kadrova sistematski proces socio-ekonomskih inovacija u ljudskom podsistemu državne i opštinske službe, sa ciljem poboljšanja njenog funkcionisanja u cjelini.

1.3 Evaluacija efektivnosti ljudskih resursa

Evaluacija efektivnosti ljudskih resursa može biti moćna poluga za povećanje efektivnosti procesa upravljanja. Da bi se to postiglo, potrebno je znati kako to treba da se sprovodi, u kakvom je odnosu sa drugim fazama ciklusa upravljanja i, konačno, šta je njegovo pravo psihološko značenje. Ekonomska situacija u Rusiji u poslednjih godina izuzetno otežava primenu istraživanja u procesima kadrovskog potencijala korišćenjem kompleksa statističke metode. Kao što je poznato, mnoge od njih zahtijevaju dovoljno duge vremenske serije, koje su dobro uporedive na odvojenim segmentima. Jasno je da nedostatak iskustva većine ruskih firmi, konkurencija i visoka inflacija od 1992. potkopavaju ove pretpostavke standardnih metoda procjene učinka. To ne znači da takve proračune treba u potpunosti odustati. Potrebno je prilagoditi postojeće ili razviti nove metode za procjenu efektivnosti ljudskih resursa. Da bi se procenilo koliko je efikasan ovaj ili onaj sistem upravljanja kadrovima, naravno, potrebni su kriterijumi za takvu procenu. Njihov izbor zavisi od toga šta će uzeti kao polazište: aktivnosti određenog vođe, učinak tima ili karakteristike izvođača. Procjena učinka funkcije ljudskih resursa zahtijeva sistematsko iskustvo, mjerenje troškova i koristi ukupnog programa ljudskih resursa i upoređivanje njegove efektivnosti sa efektivnošću preduzeća u istom periodu. Ovo postavlja pitanje kako najbolji način da organizuje sam analitički rad, kada i koliko često treba vršiti procenu i ko treba da obavlja ovaj posao. Efikasnost funkcionisanja sistema kadrovskih potencijala određena je njegovim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Menadžment osoblja je efikasan u onoj mjeri u kojoj osoblje kompanije uspješno koristi svoj potencijal za postizanje svojih ciljeva. I bilo bi pogrešno graditi zaključke o aktivnostima vođe na osnovu nekih posebnih karakteristika svojstvenih samo njoj. U tom smislu, ne može se ne složiti sa A.I. Kitov, koji smatra da se "aktivnost lidera ne može vrednovati samo po nekim sopstvenim parametrima. Pravi kriterijum za njenu ocjenu je konačni rezultat rada čitavog tima, u kojem su rezultati rada i jednog i drugog vođa i izvođači su organski spojeni." U svom obrazloženju, A.I. Kitov, zapravo, samo fiksira ustaljenu praksu procjene efektivnosti upravljanja osobljem. Istina, ne uzima u obzir psihološke kriterije potonjeg. Iako bez njih, procjena stepena efektivnosti upravljanja kadrovima bit će daleko od potpune, o čemu svjedoči svjetsko iskustvo. Što se tiče konkretnih metoda za procjenu menadžerskog rada, metode koje se predlažu i koriste u praksi mogu se podijeliti u tri grupe:

kvantitativno;

Kvalitativna (ili deskriptivna);

Kombinirani (ili srednji).

Metode kvantitativne evaluacije uključuju bodovanje, koeficijent, metodu rangiranja, metodu uparene poređenja, sistem grafičkog profila, metodu "eksperimenta" itd. Kvalitativne (deskriptivne) metode uključuju sistem usmenih i pismenih karakteristika, standardnu ​​metodu, matrične i biografske metode i metod grupne diskusije. Primjeri kombinovanih metoda su metode poticajnih procjena, grupisanja radnika, testiranje.

Najrasprostranjenije su kvantitativne metode za ocjenjivanje menadžerskog rada, posebno bodovni, koeficijent i bod-koeficijent. Njihove prednosti su objektivnost, nezavisnost od ličnog odnosa stručnjaka prema specijalistu, mogućnost formalizacije i sistematizacije rezultata, upoređivanje parametara i korišćenje matematičkih metoda. Učinkovitost ljudskih resursa utvrđuje se na osnovu obima, kompletnosti, kvaliteta i blagovremenosti obavljanja funkcija koje su mu dodijeljene. Za određivanje stepena efektivnosti ljudskih resursa potrebni su odgovarajući kriterijumi i indikatori. Prilikom odabira kriterija evaluacije treba uzeti u obzir: - prvo, za koje se konkretne zadatke koriste rezultati evaluacije,

Drugo, za koju kategoriju radnika se utvrđuju kriterijumi, s obzirom da će se razlikovati u zavisnosti od složenosti, odgovornosti i prirode delatnosti.

Kriterijum u oblasti kadrovskog potencijala može biti ispunjenje utvrđenih proizvodnih ili uslužnih standarda uz odgovarajući kvalitet rada i smanjenje troškova koji proizilaze iz povećane fluktuacije osoblja, neopravdanih zastoja itd.

Istovremeno, procjena efektivnosti ljudskih resursa sastoji se od dvije komponente:

Ekonomska efikasnost, koja karakteriše postizanje ciljeva preduzeća korišćenjem kadrova na osnovu principa ekonomičnog korišćenja raspoloživih resursa;

Društvena efikasnost, koja karakteriše stepen očekivanja potreba i interesa zaposlenih.

Kao komponente ekonomske efikasnosti ljudskih resursa, neki ekonomisti predlažu da se uzmu u obzir:

Odnos rezultata rada i troškova osoblja, posmatrano sa stanovišta postavljenih organizacionih ciljeva;

Komponente koje odražavaju doprinos osoblja dugoročnom postojanju i razvoju organizacije. To uključuje:

Stabilnost koja se ogleda u sukcesiji kadrova, u pouzdanosti zaposlenih u ispunjavanju zadataka koji su im dodeljeni, u odsustvu tenzija i konflikata;

Fleksibilnost, što znači sposobnost osoblja da se prilagodi novim uslovima, aktivno promoviše organizacione promjene i bude spreman za konflikte ako je potrebno za implementaciju inovativnih koncepata.

Učinkovitost ljudskih resursa treba procjenjivati ​​sistemom indikatora koji najpotpunije odražavaju ovu oblast upravljanja i ispunjavaju sljedeće zahtjeve:

Potpunost i pouzdanost procjene;

Računovodstvo rezultata upravljačkih odluka, kako u kvantitativnim tako iu kvalitativnim karakteristikama;

Računovodstvo indikatora na koje direktno utiču odluke menadžmenta;

Usklađenost sa ciljevima procjene;

Uporedivost rezultata upravljanja sa troškovima njihovog dobijanja.

Dakle, J.M. Ivantsevich i A.A. Lobanov je predložio metodologiju za analizu funkcionisanja službi upravljanja kadrovima, gde su kriterijumi evaluacije grupisani na sledeći način:

1. Zapravo ekonomska efikasnost:

Indikatori učinka;

Trošak evaluiranog programa po zaposlenom.

2. Indikatori stepena usklađenosti.

3. Stepen zadovoljstva zaposlenih:

kompenzacija;

Zapravo posao.

4. Indirektni pokazatelji učinka zaposlenih:

fluktuacija osoblja;

Apsentizam - broj neovlašćenih izostanaka sa posla;

Učestalost prijava za prelazak na druge poslove;

Broj pritužbi;

Zaštita na radu i broj nezgoda;

Ostali pokazatelji kvaliteta rada.

Svaki od navedenih indikatora i njihove kombinacije izražavaju efektivnost rada službi upravljanja kadrovima, za potrebe evaluacije upoređuju se sa unaprijed određenim vrijednostima.

E.B. Figurnov nudi sljedeće pokazatelje koji karakteriziraju intenziviranje upotrebe osoblja:

Razlika u nivoima produktivnosti rada, njihov odnos;

Uštede u broju zaposlenih kao rezultat povećanja proizvodnje uz povećanje produktivnosti rada.

Uz pomoć predloženih indikatora moguće je odrediti pravac uticaja svakog faktora na promenu stepena produktivnosti, ali se taj uticaj ne može kvantifikovati. Naravno, potrebno je unaprijediti sistem indikatora neophodnih za utvrđivanje efektivnosti ljudskih resursa. Rješenje ovog problema će omogućiti da se objektivno ocijeni djelotvornost organizacionih i društvenih mjera, razjasni neposredni zadaci i ciljevi. Po mom mišljenju, sistem indikatora efektivnosti ljudskih resursa treba graditi na osnovu teorije faktora proizvodnje. Produktivnost rada je glavni pokazatelj upotrebe osoblja i karakteriše profitabilnost proizvodnje po zaposlenom. Ovaj indikator se izračunava kao odnos godišnjeg prihoda preduzeća i prosječnog godišnjeg broja zaposlenih. Procjena efektivnosti ljudskih resursa zasniva se na kriterijumima izraženim u objektivnim pokazateljima razvoja proizvodnje, koji su prikazani u tabeli 2.

tabela 2 Statistički pokazatelji efektivnosti ljudskih resursa

Smjer analize	Indikatori
	Produktivnost rada	Obim prodaje po zaposlenom i njena dinamika Dobit prije oporezivanja po zaposlenom i njena dinamika
	Poboljšanje kvaliteta proizvoda, usluga
	Troškovi osoblja	Ukupni troškovi osoblja kompanije za period Učešće troškova osoblja firme u obimu prodaje za period Troškovi po zaposlenom i njihova dinamika
	Učinkovitost upravljačkih programa	Troškovi za odvojenim pravcima i programi aktivnosti službi upravljanja kadrovima po zaposlenom Efekat uticaja pojedinih programa na učinak zaposlenih i kompanije u celini
Pokazatelji ekonomske efikasnosti	Socio-psihološka klima u timu	Odnosi sa kolegama Odnosi sa menadžmentom Odnosi sa javnošću, kolegama
	Nivo zadovoljstva osoblja	Usklađenost sa organizacionim i ličnim ciljevima Stopa fluktuacije osoblja i njena dinamika Nivo izostanaka Nivo konflikta u timu Broj pritužbi zaposlenih

Preporučljivo je evaluirati efikasnost ljudskih resursa na tri pozicije:

Procjena organizacije rukovodećeg rada;

Analiza tehnologije upravljanja osobljem;

Analiza kvaliteta upravljanja kadrovima.

Pri ocjeni organizacije menadžerskog rada analiziraju se oblici i metode interakcije između menadžerskih radnika i objekata upravljanja i međusobno. Za analizu osoblje, raspodjela dužnosti, tok rada odjela.

Zanimljiva je analiza kvaliteta upravljanja kadrovima. Izrađuje se u zavisnosti od konkretnih zadataka koji stoje pred upravnim tijelom. Analiza kvaliteta upravljanja osobljem kompanije data je u tabeli 3

	Smjer analize	Korišteni kriteriji
	Analiza stepena usklađenosti kadrovske politike i prakse upravljanja kadrovima sa ciljevima i zadacima kompanije	Dosljednost, konzistentnost ciljeva i načina za njihovo postizanje
	Procjena kvaliteta dokumenata koji regulišu rad osoblja	Jasnoća i potpunost prezentacije Usklađenost sa Zakonom o radu
	Evaluacija najvažnijih formalnih pravila i procedura koje osiguravaju proces upravljanja kadrovima kompanije	Indikatori rada zaposlenih, efikasnost preduzeća; Usklađenost sa Zakonom o radu; Moralna i psihološka klima u timu
	Evaluacija osnovnih elemenata organizacione kulture koji utiču na ponašanje zaposlenih	Stanje radne etike; Moralna i psihološka klima u timu; Zadovoljstvo osoblja radom, odsustvo pritužbi, druge manifestacije nezadovoljstva; Imidž kompanije u očima kupaca; Posvećenost zaposlenih svojoj kompaniji; indikatori rada.
	Procjena indikatora koji karakterišu kvalitet upravljanja kadrovima (stepen fluktuacije osoblja, stanje radne discipline, zadovoljstvo zaposlenih radom u kompaniji, moralno-psihološka klima itd.)

U zaključku, treba napomenuti da trenutni nedostatak dobro uspostavljene i opšteprihvaćene metodologije za procenu efikasnosti kadrovske politike čini relevantnim dalje traženje optimalne kombinacije metoda, tehnologija i dijagnostičkih i evaluacionih alata.

2. Analiza ljudskih resursa na primjeru Odjeljenja za obrazovanje grada Kaluge

2.1 kratak opis Odeljenje za obrazovanje grada Kaluge

Odeljenje za obrazovanje grada Kaluge (u daljem tekstu: Odeljenje) je organ gradske uprave (izvršni i upravni organ) gradskog okruga „Grad Kaluga“, koji rukovodi u oblasti obrazovanja, a ima izvršna, upravna i kontrolna ovlašćenja po pitanjima iz svoje nadležnosti (tačka 1.1. u ​​izdanju rezolucije gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 22.01.2008. br. 11-p)

Odjel se u svojim aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije, saveznim zakonima, dekretima i naredbama predsjednika Ruske Federacije, rezolucijama i naredbama Vlade Ruske Federacije, drugim federalnim regulatornim pravnim aktima, Poveljom oblast Kaluga, rezolucije zakonodavne skupštine Kaluške oblasti, rezolucije i naredbe guvernera Kaluške oblasti, rezolucije Vlade Kaluške oblasti, Povelja opštinske formacije "Grad Kaluga", rezolucije Gradske dume gradskog okruga "Grad Kaluga", odluke i naredbe gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga", ovaj pravilnik. (izmenjen i dopunjen Rešenjem gradskog načelnika gradskog okruga Kaluga " od 08.12. .2006 br. 272-p)

Uprava je u svojim aktivnostima odgovorna gradonačelniku gradskog okruga „Grad Kaluga“, zameniku gradonačelnika za društveni razvoj. (Izmijenjeno i dopunjeno odlukom gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p)

Odeljenje je pravno lice, ima pečat i pečat okruglog oblika sa svojim imenom i amblemom opštinske formacije „Grad Kaluga“, samostalni bilans stanja, lični budžet i druge račune (tačka 1.4. izmenjena i dopunjena rešenjem od Gradski načelnik gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p)

Odjeljenje svoje poslove obavlja u saradnji sa državnim organima, lokalnim samoupravama, pravnim i pojedinci.

Lokacija kancelarije: 248600, Kaluga, ul. Dzeržinski, d. 53.

Zadaci Odsjeka su:

Formiranje i sprovođenje opštinske politike u oblasti obrazovanja, omladinske politike u skladu sa osnovnim principima državne obrazovne politike u cilju zadovoljavanja potreba građana u sticanju pristupačnog i kvalitetnog obrazovanja, održavanja i razvoja jedinstvenog obrazovnog prostora;

Obezbeđivanje uslova za ostvarivanje i zaštitu ustavnih prava maloletnika na sticanje predškolskog, osnovnog opšteg, osnovnog opšteg i srednjeg (potpunog) opšteg, kao i dodatnog obrazovanja u skladu sa važećim zakonom;

Osiguravanje optimalnih uslova za život i odgoj djece bez roditelja, djece bez roditeljskog staranja i maloljetnika koji imaju nepovoljne uslove za odgoj u porodici;

Osiguravanje jedinstvenog upravljanja opštinskim obrazovnim sistemom, institucijama iz oblasti omladinske politike na teritoriji opštine „Grad Kaluga“;

Sprovođenje aktivnosti kontrole i inspekcijskog nadzora za poštovanje zakonskih propisa iz oblasti obrazovanja i omladinske politike od strane podređenih institucija, saveznih državnih obrazovnih standarda i federalnih državnim zahtjevima, budžetska i finansijska disciplina.

Stvaranje optimalnih uslova za licenciranje i akreditaciju opštinskih obrazovnih institucija.

(Izmjena i dopuna odluke gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 10.10.2007. br. 188-p);

Pomoć u očuvanju i razvoju materijalno-tehničke baze podređenih institucija.

Pružanje obrazovne, metodičke i naučne podrške svim učesnicima u obrazovnom procesu.

Sprovođenje informatizacije sfere obrazovanja, omladinske politike na teritoriji opštine „Grad Kaluga“;

Osiguravanje prava maloljetnika na odmor, poboljšanje zdravlja, slobodno vrijeme i zapošljavanje u okviru svojih ovlaštenja;

Sprečavanje zanemarivanja, beskućništva, prekršaja i asocijalnih radnji maloljetnika, utvrđivanje i otklanjanje uzroka i uslova koji tome doprinose, u okviru svojih ovlaštenja;

Osiguravanje kadrovske politike u oblasti obrazovanja u cilju usavršavanja pedagoških i izvršnih radnika obrazovnih ustanova;

Razvoj sistema građanskog, patriotskog i fizičkog vaspitanja učenika i omladine u cilju formiranja duhovnih, moralnih, građanskih i patriotskih kvaliteta.

Uprava u skladu sa svojim zadacima obavlja sljedeće funkcije i ovlaštenja:

Organizuje pružanje javnog i besplatnog predškolskog, osnovnog opšteg, osnovnog opšteg, srednjeg (kompletnog) opšte obrazovanje o programima osnovnog opšteg obrazovanja i dodatnog obrazovanja djece (sa izuzetkom pružanja dodatnog obrazovanja djeci u ustanovama regionalnog značaja).

(Izmjena i dopuna odluke gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 22.01.2008. br. 11-p);

Pruža implementaciju savezni programi razvoj i modernizacija obrazovanja, federalni državni obrazovni standardi i zahtjevi savezne države i funkcionisanje obrazovnog sistema grada Kaluge na nivou državnih standarda.

(Izmjena i dopuna odluke gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 22.01.2008. br. 11-p);

Prati stanje i razvoj sistema predškolskog, osnovnog opšteg, osnovnog opšteg i srednjeg (potpunog) opšteg, dodatnog obrazovanja u gradu Kalugi, rezultate obrazovno-vaspitnog procesa i efikasnost vaspitno-obrazovnih ustanova i njihovih rukovodilaca;

Priprema konstitutivna dokumenta (izmjene konstitutivnih dokumenata) opštinskih obrazovnih ustanova, ustanova iz oblasti omladinske politike u skladu sa važećim zakonom;

Priprema društveno-ekonomsko opravdanje za stvaranje, likvidaciju, reorganizaciju, promjenu ciljeva, zadataka i aktivnosti opštinskih obrazovnih ustanova, ustanova iz oblasti omladinske politike u slučajevima i na način propisan podzakonskim aktima (tačka 3.4.). sa izmjenama i dopunama odluke gradonačelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p);

Vrši kontrolu nad izvršavanjem saveznih zakona, ukaza i naredbi predsjednika Ruske Federacije, uredbi i naredbi Vlade Ruske Federacije, zakona Kaluške oblasti, uredbi i naredbi guvernera Kaluške oblasti, ukaza Vlada Kaluške oblasti, regulatorni pravni akti lokalnih samouprava, kao i resorni pravni akti u podređenim institucijama iz njihove nadležnosti;

Vodi računa o potrebama građana u pružanju obrazovnih usluga i njihovom zadovoljavanju kroz razvoj i širenje tipične i specifične raznolikosti mreže obrazovnih ustanova, varijabilnih oblika obrazovanja;

Koordinira rad opštinskih ustanova predškolskog, osnovnog opšteg, osnovnog opšteg i srednjeg (potpunog) opšteg i dodatnog obrazovanja, ustanova omladinske sfere; vrši predviđanje trendova razvoja opštinskog obrazovnog sistema;

Učestvuje u izradi nacrta pravnih akata lokalnih vlasti grada Kaluge o pitanjima iz nadležnosti Kancelarije;

Objavljuje pravne akte iz svoje nadležnosti. (tačka 3.9. izmijenjena i dopunjena odlukom gradonačelnika gradskog okruga „Grad Kaluga“ od 08.12.2006. br. 272-p);

Učestvuje u izradi i implementaciji opštinskih programa, a takođe promoviše sprovođenje federalnih i regionalnih programa koji imaju za cilj podršku i razvoj obrazovne i omladinske politike u gradu Kalugi;

Sarađuje sa državnim organima Ruske Federacije, organima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, lokalnim samoupravama, organizacijama i građanima iz svoje nadležnosti;

Učestvuje u radu komisija formiranih odlukom državnih organa i jedinica lokalne samouprave;

Učestvuje u formiranju nacrta budžeta opštinske formacije „Grad Kaluga“ u pogledu izdataka za obrazovanje i omladinsku politiku;

Vrši računovodstvo, planiranje i kontrolu učestalosti licenciranja, akreditacije opštinskih obrazovnih ustanova u skladu sa važećim podzakonskim aktima, na osnovu principa objektivnosti, javnosti, kompetentnosti i pedagoške etike. (tačka 3.14. izmijenjena i dopunjena odlukom gradonačelnika gradskog okruga „Grad Kaluga“ od 10.10.2007. br. 188-p);

Vrši ovjeru pedagoških i rukovodećih radnika opštinskih obrazovnih ustanova za prvu kvalifikacionu kategoriju, vrši ispit pri ovjeri ovih radnika za prvu kvalifikacionu i najvišu kategoriju kvalifikacija;

Pruža pomoć nedržavnim obrazovnim institucijama u njihovoj obrazovnoj djelatnosti u skladu sa državnom i opštinskom politikom u oblasti obrazovanja;

Obavlja organizacione aktivnosti letnji odmor, slobodno vrijeme i zapošljavanje maloljetnika u okviru svojih ovlaštenja;

Organizuje manifestacije u okviru sistema moralnog, patriotskog, građanskog i fizičkog vaspitanja učenika i omladine;

Učestvuje u organizaciji fizičko-kulturnog i zdravstvenog rada sa decom, adolescentima i omladinom, promoviše njihovo uključivanje u sistematsko fizičko vaspitanje i sport; razvija i podržava dječiji i tinejdžerski sport, omladinski turizam u podređenim institucijama;

Organizuje rad na pružanju metodološke pomoći organizacijama u oblasti obrazovanja i omladinske politike;

Vrši organizaciju eksperimentalnih aktivnosti u podređenim institucijama, u cilju strukturalne i sadržajne obnove obrazovnog sistema u skladu sa prioritetnim oblastima državne politike u oblasti obrazovanja;

Vrši prognoziranje, planiranje i organizaciju usavršavanja i stručne prekvalifikacije pedagoških i izvršnih radnika opštinskih obrazovnih ustanova, pružajući im informatičku i metodičku pomoć u sistemu kontinuiranog obrazovanja;

Vrši pripremu i održavanje naučnih i praktičnih skupova, pedagoških čitanja, takmičenja stručno-pedagoških vještina zaposlenih u obrazovnim ustanovama;

Obavlja poslove u oblasti informatizacije opštinskog obrazovnog sistema;

Obavlja, na način propisan zakonom, poslove starateljstva i starateljstva u odnosu na maloljetnike;

Obavlja aktivnosti na identifikaciji i smještaju maloljetnih lica koja su ostala bez roditeljskog staranja, zaštiti njihovih imovinskih i ličnih neimovinskih prava;

Vrši kontrolu uslova izdržavanja, vaspitanja i obrazovanja dece koja su na punom državnom izdržavanju u opštinskim obrazovno-vaspitnim ustanovama;

Formira banku podataka o deci koja su ostala bez roditeljskog staranja koja žive na teritoriji opštine „Grad Kaluga“, šalje podatke o njima u regionalnu banku podataka, organizuje smeštaj dece bez roditeljskog staranja na školovanje u porodice građana opštine. Ruska Federacija;

Vodi evidenciju o djeci koja podliježu obaveznom obrazovanju u obrazovnim ustanovama koje realizuju obrazovni programi osnovno opšte, osnovno opšte i srednje (potpuno) opšte obrazovanje, uključujući i one koji ne pohađaju ili sistematski izostaju sa nastave u obrazovnim ustanovama iz nepoštovanja. (tačka 3.29. izmijenjena i dopunjena odlukom gradonačelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 10.10.2007. br. 188-p);

Uvodi programe i metode za formiranje zakonitog ponašanja maloljetnika u praksu rada opštinskih obrazovnih ustanova;

Organizuje donošenje mjera za sprječavanje asocijalnog ponašanja učenika i adolescenata, za prevazilaženje ovisnosti o drogama, alkoholizma i raznih oblika toksičnih ovisnosti;

Osniva psihološku, medicinsku i pedagošku komisiju i organizuje njen rad na utvrđivanju maloletnika sa odstupanjima u razvoju ili ponašanju, sprovodi sveobuhvatan pregled, priprema preporuke za pružanje psihološke, medicinske i pedagoške pomoći i utvrđuje oblike daljeg obrazovanja i vaspitanja. maloljetnici;

Sarađuje sa porodicom u okviru svoje nadležnosti u cilju pružanja metodološke, dijagnostičke i savjetodavne pomoći roditeljima (zakonskim zastupnicima) maloljetnika;

Obavlja informativne aktivnosti u cilju pružanja pomoći građanima u razumnom izboru obrazovne ustanove;

Vrši prikupljanje, sistematizaciju i analizu statističkih podataka, izradu izvještaja, informacija, uvjerenja i drugih dokumenata o pitanjima iz nadležnosti Zavoda;

U okviru svoje nadležnosti razmatra dopise, prijave, žalbe, žalbe fizičkih i pravnih lica, odlučuje o njima i priprema odgovore;

Obavlja usavršavanje i prekvalifikaciju zaposlenih u Odjeljenju i strukturnim odjeljenjima;

Obavlja aktivnosti u cilju podsticanja privlačenja dodatnih vanbudžetskih sredstava opštinskim obrazovnim ustanovama iz svoje nadležnosti;

Vrši u skladu sa utvrđenom procedurom poslove opštinskog naručioca u formiranju, izdavanju i izvršenju opštinskog naloga u smislu obezbjeđenja nabavke dobara, obavljanja poslova i pružanja usluga za potrebe Odjeljenja za obrazovanje. (izmijenjena i dopunjena odlukom gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p);

Obavlja funkcije upravnika budžetskih sredstava u odnosu na podređene institucije utvrđene budžetskim zakonodavstvom;

Učestvuje, zajedno sa drugim nadležnim organima, u izradi opštinskih standarda za finansiranje obrazovnih ustanova i omladinske politike, vodeći računa o državnim standardima;

Nadzire sastavljanje i usvajanje tarifnih lista pedagoških radnika podređenih institucija, analizira prijem u radni odnos, izrađuje konsolidovanu tarifu za opštinske obrazovne ustanove. (Izmjena i dopuna odluke gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 10.10.2007. br. 188-p);

Prikuplja, obrađuje, analizira i daje ekonomske izvještaje u skladu sa utvrđenom procedurom. (Izmjena i dopuna odluke gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 10.10.2007. br. 188-p);

Kontroliše ciljano i efikasno korišćenje budžetskih sredstava od strane podređenih institucija. (tačka 3.44 izmijenjena i dopunjena odlukom gradonačelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 10.10.2007. br. 188-p);

Vrši analizu tehničkom stanju zgrade i objekte podređenih institucija, formira plan za njihove kapitalne i tekuće popravke, vrši kontrolu tekućih i velikih popravki zgrada opštinskih obrazovnih institucija i institucija omladinskog sektora grada Kaluge;

Organizuje i obezbjeđuje vojnu evidenciju i knjiženje za vrijeme mobilizacije i za ratno vrijeme građana koji se nalaze u rezervi i rade u Zavodu;

Organizuje, u skladu sa utvrđenom procedurom, poslove civilne zaštite sa zaposlenima u Odjeljenju i njegovim strukturnim odjeljenjima;

Obavlja, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, poslove na nabavci, čuvanju, računovodstvu i korišćenju arhivske dokumentacije formirane u toku rada Zavoda;

Izvodi preliminarnu stručna procjena u slučaju da organ lokalne samouprave odluči da rekonstruiše, modernizuje, promeni naziv ili likvidira opštinsku obrazovnu ustanovu radi utvrđivanja posledica donete odluke za obezbeđivanje obrazovanja, vaspitanja, razvoja i rekreacije dece. (klauzula 3.51 uvedena je Uredbom gradonačelnika gradskog okruga „Grad Kaluga“ od 08.12.2006. br. 272-p);

Obavlja druge funkcije i ovlaštenja u skladu sa važećim zakonom.

Radi izvršavanja zadataka koji su mu dodijeljeni i vršenja svojih funkcija i ovlaštenja, Odsjek ima pravo:

Traži i prima, u skladu sa zakonom utvrđenim zakonom, od državnih organa, organa lokalne samouprave, pravnih i fizičkih lica informacije o pitanjima iz nadležnosti Odjeljenja;

Zastupa, u ime gradonačelnika gradskog okruga „Grad Kaluga“, interese opštinske formacije „Grad Kaluga“ na međunarodnom, saveznom i lokalnom nivou u pogledu pitanja iz nadležnosti Kancelarije. (izmijenjena i dopunjena odlukom gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p);

Vrši pripremu konstitutivnih dokumenata (izmjena konstitutivnih dokumenata) opštinskih obrazovnih institucija, institucija iz oblasti omladinske politike u skladu sa važećim zakonom.

Pripremiti socio-ekonomsko opravdanje za stvaranje, likvidaciju, reorganizaciju, promjenu ciljeva, zadataka i aktivnosti opštinskih obrazovnih ustanova, ustanova iz oblasti omladinske politike u slučajevima i na način propisan podzakonskim aktima (tačka 4.3.). sa izmjenama i dopunama odluke gradonačelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p);

Suspend preduzetničku aktivnost opštinska obrazovna ustanova, ako je to na štetu obrazovno-vaspitne djelatnosti predviđene statutom ustanove, do donošenja sudske odluke o ovom pitanju;

Donosi pravne akte iz nadležnosti Zavoda. (izmijenjena i dopunjena odlukom gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p);

Predstavlja, u skladu sa utvrđenom procedurom, zaposlene u prosveti i omladinskom sektoru za državna i resorna priznanja i primenjuje druge vrste podsticaja za zaposlene u podređenim institucijama;

Uključuje, u skladu sa utvrđenom procedurom, za obezbjeđenje rada Katedre, naučne i specijalizovane organizacije, specijaliste u rješavanju problema vezanih za rad Katedre;

Saziva i održava sastanke, seminare o pitanjima iz nadležnosti Zavoda;

Podnosi predloge lokalnim samoupravama, podređenim institucijama o merama za unapređenje kvaliteta obrazovnih usluga koje se pružaju na teritoriji opštine „Grad Kaluga“;

Daje prijedloge za unapređenje rada Odjeljenja, optimizaciju njegove strukture, kadrovsku politiku, poboljšanje uslova rada i života zaposlenih u Odjeljenju;

Zaključuje ugovore sa pravnim i fizičkim licima radi obavljanja poslova dodijeljenih Odjeljenju;

Formirati, u skladu sa utvrđenom procedurom, savjete, komisije, stručne i radne grupe za rješavanje pitanja iz nadležnosti Zavoda.

Prestanak rada Kancelarije

Prestanak rada Odjeljenja vrši se pod uslovima i na način propisan važećim zakonskim propisima.

2.2 Organizacijske strukture i osoblje Odeljenja za obrazovanje grada Kaluge

Rukovodstvo Odjeljenja za obrazovanje grada Kaluge vrši načelnik Odjeljenja za obrazovanje grada Kaluge, kojeg imenuje i razrješava gradski načelnik gradskog okruga "Grad Kaluga".

(Izmijenjeno i dopunjeno odlukom gradskog načelnika gradskog okruga "Grad Kaluga" od 08.12.2006. br. 272-p)

Načelnik je lično odgovoran za izvršavanje zadataka koji su mu dati i vršenje njegovih funkcija i ovlaštenja.

Šef, koji vrši rukovodstvo Odjeljenja:

Predstavlja Odjeljenje u organima savezne vlasti, državnim organima Kaluške oblasti i drugih konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, organima lokalne uprave grada Kaluge i drugih opština, kao iu drugim organizacijama;

Rukovodi radom šefova odjeljenja Odjeljenja, daje saglasnost na kadrovski raspored i pravilnik o odjeljenjima Odjeljenja;

Donosi pravne akte iz svoje nadležnosti, uključujući i naredbe kojima se uređuje unutrašnje poslovanje Kancelarije;

Rice. 5.3. Strukturno-logički faktorski model profitabilnosti osoblja

Razmatrajući jednu od glavnih proizvodnih snaga društva, savremeni naučnici operišu sa različitim ekonomskim kategorijama: "radna snaga", "radni resursi", "ljudski kapital", "radni potencijal", "ljudski resursi", "ljudski resursi" i drugi.

I, uprkos činjenici da zapadna i domaća nauka, proučavajući rad u privredi, još uvek nisu došle do jedinstva pogleda na sadržaj ovih ekonomskih kategorija, može se primetiti da one sa različitih strana karakterišu odnos između preduzetnika, kao potrošač radne sposobnosti, i zaposleni kao vlasnik jedne od najvažnijih komponenti ciklusa kretanja kapitala za preduzetnika – radne sposobnosti. Predmet odnosa među njima su sposobnosti radnika, ali ne sve sposobnosti, već one koje su usmjerene na proizvodnju upotrebnih vrijednosti.

Pod radnom snagom ili sposobnošću za rad razumijevamo ukupnost fizičkih i duhovnih sposobnosti koje posjeduje organizam, ličnost čovjeka, a koje on pokreće kad god proizvodi bilo kakvu upotrebnu vrijednost.

Razmatranje kako se ti odnosi razvijaju u procesu privlačenja i korišćenja radne snage od strane preduzetnika dovodi do konstatacije da su preduzetnik koji privlači radnu snagu na tržištu rada i potencijalni zaposlenik koji nudi svoju sposobnost za rad na tržištu rada u početku. na suprotnim pozicijama u pogledu svog predmeta.tržišna razmena – sposobnost za rad.

Za potencijalnog radnika, njegova radna sposobnost je ono što nudi na tržištu rada, odnosno njegov proizvod, a istovremeno u šta ulaže novac, vrijeme i trud kako bi povećao proizvodnu snagu svojih sposobnosti za rad, što će imati veću cijenu na tržištu rada. A, s ove strane, radna sposobnost je "kapital" potencijalnog zaposlenog.

Sa stanovišta „radnih resursa“, radnu sposobnost zaposlenog razmatra S.G. Strumilin, G.A. Prudensky, P.F. Petročenko, A.E. Kotlyar, L.S. Bljahman i drugi.

70-ih godina. U 20. vijeku došlo je do pomaka sa proučavanja stvarnih "radnih resursa" na "radni potencijal". Ekonomsku kategoriju "radnog potencijala" razmatrao je N.P. Gibalo, M.I. Skarzhinsky, L.Ya. Spector, S.P. Sirotkina, V.V. Chekmarev, A.I. Tyazhov, B.P. Šarnopoljskog i drugih.

„Radni potencijal“, prema definiciji N.A. Ivanova, Yu.G. Odegova, K.L. Andreev, je „ukupna sposobnost fizičkih i duhovnih svojstava pojedinca da postigne određene rezultate svoje proizvodne aktivnosti u datim uslovima, s jedne strane, i sposobnost da se usavršava u procesu rada, rešavajući nove probleme koji se javljaju u proces promjena u proizvodnji, s druge strane."

Iz ove definicije slijede dva važna zaključka:

Prvo, rezultat korišćenja „radnog potencijala“ je stvarni radni doprinos zaposlenog, on se izražava u konkretnom proizvodu, kao i u određenom nivou produktivnosti koji ovaj zaposleni postiže.

Drugo, unapređuje se „radni potencijal“ u procesu rada, dostižući novi nivo profesionalizma i produktivnosti rada.

Sa teorijske i praktične tačke gledišta, značaj ove činjenice je da se radna snaga posmatra ne samo kao nešto unapred dato, već i kao stalna rezerva za povećanje produktivnosti i efikasnosti rada.

U radu M.A. Vinokurov, posvećen stvaranju koncepta individualnog radnog potencijala, obrazloženo je da se „suština kategorije „individualni radni potencijal“ tumači kao logičan izraz ekonomskih odnosa koji uspostavljaju i regulišu međusobnu povezanost procesa razvoja. individualnost svake osobe i povećanje korisnog efekta u proizvodnji i društvu; Utvrđeno je da ovaj prirast i ovaj efekat mogu biti društveno značajno novo znanje, koje se kao objektivizirana informacija objektivizira i ulazi u ekonomske odnose koji postoje u datom društvu.

Ali, ipak, koncept radnog potencijala nije otkrio kako se povećanje stepena razvoja individualnog radnog potencijala pretvara u povećanje korisnog efekta, u povećanje produktivnosti zaposlenog. To znači da se utvrđena veza između rasta radnog potencijala i blagotvornog efekta pokazuje deklarativnom: nije moguće kvantitativna analiza odnos između stepena razvoja zaposlenih u organizaciji i efikasnosti same organizacije koja snosi troškove njenog razvoja.

Kategorija "kadrovskog potencijala" se u društveno-ekonomskoj literaturi koristi relativno nedavno. Pritom se, prije svega, razmatra u kontekstu pojedinačnih industrija, ali i organizacija. Međutim, ovdje treba napomenuti da u ovom kontekstu ova kategorija obično nije ni na koji način znanstveno definirana i djeluje kao sinonim za već poznate pojmove kao što su „radna snaga“, „radni potencijal“, „radni resursi“ ili „kadrovi“. . S tim u vezi, važno je razjasniti sadržaj kategorije "ljudski resursi" u odnosu na ostale navedene.

S druge strane, kategorija "kadrovskog potencijala" sadrži pojam kadrova. “Kadrovci su glavni (punski) sastav obučenih, kvalifikovanih radnika preduzeća, ustanova, partijskih, sindikalnih i javnih organizacija određene grane djelatnosti. U širem smislu - općenito, svi stalni radnici. U ovom slučaju se ističu kvalitativne karakteristike zaposlenih u organizaciji: da su 1) stalni član organizacije i 2) kvalifikovani.

Koncept "ljudskih resursa" odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme.

Kadrovski potencijal organizacije u širem smislu riječi su vještine i sposobnosti zaposlenih koji se mogu iskoristiti za poboljšanje njene efikasnosti u različitim oblastima djelovanja, kako bi se ostvario profit ili ostvario društveni efekat.

Kadrovski potencijal se može posmatrati i u užem smislu – kao privremeno slobodna ili rezervna radna mjesta koja potencijalno mogu zauzeti stručnjaci kao rezultat njihovog razvoja i obuke. Upravljanje ljudskim resursima treba da doprinese racionalizaciji, očuvanju kvalitativnih specifičnosti, usavršavanju i razvoju kadrova. Prilikom izrade programa upravljanja treba uzeti u obzir potrebu da se istakne koncept „dugoročnih ljudskih resursa“.

Dugoročni kadrovski potencijal uključuje zaposlenike koji mogu riješiti probleme razvoja proizvodnje. Istovremeno, mogu se razlikovati dvije glavne komponente dugoročnog potencijala ljudskih resursa: tekuća i ciljana akumulacija.

Trenutni kadrovski potencijal predstavlja kadrove koje administracija u početku razmatra isključivo za obavljanje glavnih operacija proizvodnje.

Ciljni akumulativni ljudski potencijal je osmišljen za rješavanje problema strateškog razvoja, širenja proizvodnje, povećanja njene konkurentnosti. Ovo je rezerva koja zahtijeva vlastiti sistem kontrole. Nije namijenjen za rješavanje običnih tekućih zadataka.

Postoji i koncept „kadrovskog potencijala upravljanja organizacijom“, koji uključuje sastav i kvalifikacije samo rukovodećeg osoblja, kao i strukturu i stil rada upravljačkog aparata.

Kadrovski potencijal organizacije je opšta (kvantitativna i kvalitativna) karakteristika osoblja kao jedne od vrsta resursa povezanih sa obavljanjem funkcija koje su mu dodeljene i postizanjem ciljeva dugoročnog razvoja organizacije; to su postojeće i potencijalne sposobnosti zaposlenih kao integralnog sistema (kolektivnog) koje se koriste i mogu se koristiti u određenom trenutku. Kadrovski potencijal je sastavni dio radnog potencijala organizacije. U većini ekonomskih izvora ovi termini se koriste kao sinonimi.

Uzimajući u obzir različite komponente koncepta „kadrovskog potencijala“ kao izvora kvalitativnih promjena u ekonomskom razvoju organizacije, možemo zaključiti da evolucija kategorije odražava duboke promjene u sadržaju cjelokupnog sistema ekonomskih koncepata, tj. čiji je centar zaposleni kao glavna proizvodna snaga.

Kategorija "kadrovskog potencijala" ne posmatra ukupnog radnika ne samo kao učesnika u proizvodnji, već kao integralnog i pokretačkog principa svih faza procesa reprodukcije, kao "nosioca" društvenih potreba, koji obavlja funkciju postavljanja ciljeva. , objektivno generišući i subjektivno postavljajući strateške i taktičke ciljeve ekonomskog razvoja.

Koncept kadrovskog potencijala treba posmatrati u kontekstu koncepta "potencijala" uopšte. Tada su kadrovski potencijali sposobnosti određene kategorije radnika, specijalista, drugih grupa radnika, koji se mogu aktivirati u procesu radne aktivnosti u skladu sa službenim dužnostima i ciljevima koji se postavljaju društvu, regionu, kolektivu u određenoj fazi. razvoj. Ovakav pristup definisanju kadrovskog potencijala omogućava sveobuhvatnu analizu bilo koje kategorije kadrova na osnovu objektivnih ekonomskih zakonitosti u skladu sa odabranim objektom, predmetom istraživanja, kao i njegovim ciljevima i zadacima.

Osnovna razlika između sadržaja kategorije "ljudski resursi" i kategorije "radni resursi" je u tome što su radni resursi kvantitativna karakteristika radne snage općenito, bez obzira na bilo koju organizaciju, što je u suprotnosti sa jednom od svojstava osoblja. - da bude stalni dio organizacije. Projekcija "radnih resursa" općenito na "radne resurse" organizacije daje definiciju osoblja: "osoblje je cjelokupno osoblje organizacije, zaposleno po najmu, stalni i privremeni, kvalifikovani i nekvalificirani radnici".

Radni potencijal je maksimalna vrijednost mogućeg učešća radnika u proizvodnji, uzimajući u obzir psihofiziološke karakteristike, nivo stručnog znanja i stečenog iskustva, ukupnost svih sposobnosti i sposobnosti čovjeka za rad, svu moguću količinu i kvalitet. rada koji društvo ima na datom nivou nauke i tehnologije. Ovo razlikuje "radni potencijal" od "kadrovskog potencijala" u smislu kvalifikacija.

V.A. se fokusirao na ove razlike. Shakhova, koja piše: „Ako su svi stvarni i potencijalni radnici sa opštom radnom sposobnošću uključeni u radnu snagu, onda u osoblje treba uključiti samo radnike sa stručnom sposobnošću, odnosno sa posebnom obukom. Kao rezultat toga, veličina radnih resursa i osoblja se razlikuje za onaj dio radnika koji čine nekvalifikovani ili niskokvalifikovani radnici.

Razvijajući ovu ideju, možemo reći da je kadrovski potencijal organizacije manji od radnog potencijala organizacije po vrijednosti potencijalnih sposobnosti nekvalificiranih i niskokvalificiranih radnika, vanslužbenih radnika i honorarnih radnika. Ovo je njihova glavna razlika.

Zauzvrat, razliku između „kadrovskog“ i „kadrovskog potencijala“ naglašava N.P. Belyatsky, S.E. Veselko, P. Roy. Smatraju da ako je "kadrovi" skup radnika različitih profesija i specijalnosti, određenog nivoa obučenosti i obrazovanja, onda kadrovski potencijal uključuje ne samo sam kadar, već i određeni raspon mogućnosti za ovaj skup kadrova. u sprovođenju ciljanih akcija, koje proizilaze iz zadataka funkcionisanja i razvoja ovog sistema. Kadrovski potencijal organizacije, naravno, zavisi od potencijala kadrova ove organizacije, ali nije njihov zbir. Ima svojstvo integriteta, fundamentalno različito od svojstava svojstvenih potencijalu svakog pojedinačnog radnika.

Blizu je stajalište T.V. Berglezova, koja istražuje karakteristike kadrovskog potencijala industrije. Prema njenom mišljenju, glavna razlika između ova dva bliska koncepta je u tome što su zaposleni, prije svega, stalno zaposleni koji obavljaju specifične funkcionalne dužnosti. Kadrovski potencijal značajno premašuje broj zaposlenih u industriji. Kadrovski potencijal obuhvata sva radna i neradna lica koja po stepenu obrazovanja, iskustvu i kvalifikacijama mogu obavljati određene funkcije, ali iz različitih razloga nisu uključena u sistem ili su uključena, ali ne u skladu sa stepenom obrazovanja. i kvalifikacije.

Dakle, kategorija "kadrovi", dajući predstavu o profesionalnom i kvalifikacionom sastavu zaposlenih, u suštini otkriva samo statičnu stranu svojstava i kvaliteta svojstvenih ovoj kategoriji. Ne odražava raznolikost znakova dinamičke prirode, kao što su mobilnost osoblja, sposobnost rješavanja određenih profesionalnih zadataka. Za ove svrhe prihvatljivija je kategorija „kadrovskog potencijala“.

V.A. Dyatlov, V.T. Pikhalo definira ljudske resurse kao „skup sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene zadatke. Kadrovski potencijal leži u funkcijama koje zaposleni obavlja kao profesionalac i svojim sposobnostima, poznavanjem iskustva, može osigurati efikasno funkcionisanje proizvodnje.

„Kadovski potencijal“ je generalizirajuća karakteristika ukupnih sposobnosti i sposobnosti stalno zaposlenih radnika u organizaciji koji imaju određene kvalifikacije, koji su prošli prethodno stručno osposobljavanje i posjeduju posebna znanja, radne vještine i radno iskustvo u određenoj oblasti djelatnosti, sposobni da efikasno obavljaju funkcionalne dužnosti i obezbjeđuju određene ekonomske rezultate u skladu sa sadašnjim i budućim ciljevima organizacije.

Prepoznatljiva karakteristika ovu definiciju sastoji se u isticanju svojstava efikasnosti, sposobnosti davanja određenih ekonomskih rezultata. Ekonomski aspekt, pak, znači efektivnost, efikasnost aktivnosti i odgovarajući pristup sa ovih pozicija svim kvalitetima zaposlenog. Odnosno, koncept efikasnosti je prvobitno položen u samu osnovu ekonomske kategorije "ljudski resursi".

Treba naglasiti da su suštinski za sve navedene kategorije, koji odražavaju manifestaciju „radne snage“ u ekonomskoj aktivnosti, koncepti „radne sposobnosti“ i ekonomske efikasnosti u različitim ekonomskim oblicima i uspostavljanje veze između njih.

Radna sposobnost je:

Svojstvo radnog resursa za kapitalni ciklus preduzetnika koji zapošljava vlasnika ovih sposobnosti na tržištu rada;

Svojstvo ljudskog kapitala za vlasnika ovih sposobnosti je osoba na tržištu rada;

Imovina kadrovskog potencijala za postizanje „ekonomskih rezultata“;

Svojstvo radnog potencijala za postizanje rezultata, stalna rezerva za povećanje produktivnosti i efikasnosti rada, čime se povećava „povoljan efekat u proizvodnji i društvu“.

Radna sposobnost se manifestuje:

Personalizirani kao okviri, kadrovi, radnici u razno organizacione forme(vrsta djelatnosti, regija, organizacija);

U različitim stepenima aktualizacije: potencijal za rad ili rad, kadrovski potencijal ili kadrovi.

Radna sposobnost se izražava kroz kategorije koje imaju karakteristike: kvantitativne (radni resursi) i kvalitativne (radni i kadrovski potencijal, ljudski kapital). Kvalitativne karakteristike su specifične profesionalne karakteristike, zbog obavljanja profesionalnih funkcija.

Zajedničko za sve aspekte proučavanja radne sposobnosti bilo je da je njihova aktualizacija u obliku rada dovela do nastanka proizvoda rada i njegovog kvalitativnog i kvantitativnog rasta. A glavni cilj proučavanja svih manifestacija sposobnosti u ekonomiji oduvijek je bio utvrđivanje mogućnosti i uslova za povećanje produktivnosti rada zbog ovih sposobnosti.

Danas se oni aktivno mijenjaju spoljni uslovi(ekonomska politika države, zakonodavstvo i poreski sistem, pojava novih konkurenata i dr.), te interni uslovi funkcionisanja organizacije, zbog čega se većina organizacija suočava sa potrebom za osposobljavanjem kadrova za rad u novim uslovima.

Mijenjaju se i pristupi na osnovu kojih se provodi upravljanje kadrovima. Nove organizacione strategije zahtijevaju značajna prilagođavanja sistema upravljanja kadrovima, a obuka kadrova u ovim uslovima postaje ključni element procesa upravljanja kadrovima. Mnoge organizacije suočene su sa potrebom da pronađu najefikasnije načine za poboljšanje radne efikasnosti. Sada su poslodavci mnogo više zainteresovani da imaju visoko kvalifikovano i kompetentno osoblje sposobno da kreira proizvode i usluge koji mogu uspešno da konkurišu robama i uslugama drugih organizacija.

Razvoj kadrovskog potencijala uključuje obuku osoblja i, kao rezultat, rast karijere. Obuka je osmišljena tako da se osoblje pripremi za pravilno rješavanje šireg spektra zadataka i da se obezbijedi visok stepen efikasnosti u radu, da se poveća radni potencijal zaposlenih. Istovremeno, omogućava ne samo povećanje nivoa znanja zaposlenih i razvoj potrebnih profesionalnih veština, već i formiranje u njima takvog sistema vrednosti i stavova koji odgovara današnjoj stvarnosti i podržava strategiju organizacije tržišta. .

Ostvarivanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, potreba za povećanjem konkurentnosti i organizacionih promjena zahtijevaju viši nivo obuke kadrova i dobro planiran, dobro organiziran rad na obuci kadrova. Istovremeno, obuka ne bi trebala biti ograničena samo na prenošenje znanja zaposlenima i razvoj potrebnih vještina kod njih. Obuka je osmišljena da pomogne zaposlenima da razviju razumijevanje perspektiva razvoja organizacije i glavnih pravaca njene strategije, da povećaju nivo radnog potencijala i posvećenost zaposlenih svojoj organizaciji.

Znanja stečena od strane zaposlenih u viš obrazovne institucije brzo zastarevaju i postoji sve veća potreba za njihovim suštinskim obnavljanjem. U SAD-u postoji čak i koncept "poluživota kompetencije". Ovo je vremenski period tokom kojeg polovina stečenog znanja zastareva. Stoga ideja o stvaranju sistema kontinuiranog obrazovanja zaposlenih (koncept „organizacije koja uči“) postaje sve raširenija u zapadnim i ruskim organizacijama.

Danas, za uspješan rad, morate biti dobro upućeni u posebna i opšta pitanja. Nedostatak znanja i vještina zaposlenika potrebnih za uspješno obavljanje zadataka koji su mu dodijeljeni ne samo da dovodi do neefikasnog rada, već i umanjuje zadovoljstvo poslom. Što je zaposlenik lošije stručno pripremljen za obavljanje svojih radnih funkcija, to je veći nivo troškova energije i stresa na poslu.

Odlučujući uslov za ekonomsko zdravlje organizacije je njena sposobnost prilagođavanja promenljivim uslovima unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja. Stoga, uprkos prilično teškoj finansijskoj situaciji većine ruskih organizacija, troškovi vezani za obuku osoblja počinju se smatrati prioritetnim i neophodnim. Sve više organizacija sprovodi opsežnu obuku kadrova i menadžera različitih nivoa, shvatajući da će samo obučeni, visokokvalifikovani i visoko motivisani kadrovi biti odlučujući faktor u razvoju organizacije i pobedi nad konkurencijom.

Sve veća uloga obuke u procesima povećanja konkurentnosti organizacije, organizacionog razvoja i radnog potencijala zaposlenih posledica je tri faktora:

Obuka osoblja je najvažnije sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacije;

Obuka je ključno sredstvo za dodavanje vrijednosti ljudskim resursima organizacije;

Bez pravovremene obuke osoblja, organizaciona promena postaje veoma teška ili nemoguća.

Neke organizacije ne poklanjaju dužnu pažnju obuci svog osoblja, jer ovu stavku rashoda ne smatraju neophodnom, smatrajući da se obuka može izostati ako angažuju stručnjake koji već imaju potrebne kvalifikacije. Međutim, menadžment svake organizacije neminovno se mora suočiti s činjenicom da ako ne ulažete novac u povećanje nivoa znanja i razvoj profesionalnih vještina svojih zaposlenika, onda je povrat na ljudske resurse organizacije iz godine u godinu sve manji. .

Ako organizacija radije angažuje već „gotove” stručnjake, vjerujući da na taj način štedi vrijeme i finansijskih sredstava za obuku svog osoblja, zanemaruje se da je osim što zaposlenima pruža neophodna znanja i razvijaju njihove vještine potrebne za rad, obuka je osmišljena tako da studentima prenese važne informacije o organizaciji, da doprinese formiranju „ispravnih“ stavova prema rada, jačanje poželjnih obrazaca ponašanja i povećanje stepena posvećenosti osoblja svojoj organizaciji. Obuka osoblja je najvažniji alat kroz koji menadžment može povećati potencijal ljudskih resursa i uticati na formiranje organizacijske kulture.

U uslovima brzih promjena tržišne situacije, potrebne su nove ideje koje mogu osigurati visok nivo konkurentnosti. Organizacije koje su spremne ulagati u obuku svojih zaposlenika mogu računati na zaposlenike koji usavršavaju svoje vještine kako bi lakše i brže rješavali probleme. izazovni zadaci zaposleni će imati veći nivo posvećenosti svojoj organizaciji i spremnosti da naporno rade za nju.

Da bi se odredio sadržaj i najefikasnije metode obuke koje će najbolje doprinijeti ostvarivanju ciljeva organizacije i ciljeva učenja, potrebno je utvrditi kvalitativne i kvantitativne potrebe za obukom glavnih kategorija zaposlenih. Potreba za kvalitetom utvrđuje se rješenjem pitanja vezanog za vještine koje treba razviti. Kvantitativna potreba je broj zaposlenih kojima je potrebna obuka.

Pri određivanju sadržaja, oblika i metoda obuke, prije svega treba polaziti od potrebe organizacije za sticanjem novih znanja i vještina neophodnih za efikasno profesionalno djelovanje, za uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije. Sadržaj obuke, prije svega, treba da proizilazi iz zadataka s kojima se organizacija suočava u kratkoročnom i dugoročnom periodu. Drugi uslov je pravovremeno ažuriranje znanja zaposlenih i održavanje visokog nivoa njihove profesionalne kompetencije.

Izbor između vlastitih nastavnih planova i programa koje organizacija priprema i razvija unutar i eksternih programa nije uvijek lak. Očigledno je da organizacija ima mnogo bolju kontrolu nad sadržajem i formatom vlastitih programa, po potrebi mogu lakše napraviti izmjene, dopune programa razvijenih u vlastitoj organizaciji. Ovakvi programi omogućavaju da proces i ishodi učenja budu bliže povezani sa interesima organizacije, njenim ciljevima i strategijom.

Učenje izvan organizacije daje maksimalan učinak samo kada je njegov sadržaj usko povezan sa ciljevima i strategijom organizacije korisnika, kada su njeni rezultati traženi. Glavna pitanja u organizaciji eksterne obuke su pitanja koja se odnose na maksimiziranje visokog povrata na obuku i pitanja motivacije studenata da u svom radu potpunije koriste znanja i vještine stečene tokom studiranja.

Obuka van radnog mesta je efikasnija, ali je povezana sa dodatnim finansijskim troškovima i odvraćanjem zaposlenog od njegovih službenih dužnosti. Istovremeno, okruženje se svjesno mijenja, a radnik se odvaja od svakodnevnog posla.

Edukacija van organizacije se može odvijati u više pravaca i na mnogo načina: to je obuka u specijalizovanim centrima i institutima za usavršavanje ili kroz slušanje specijalizovanih sistematskih kurseva. U mnogim slučajevima, veoma je efikasno slanje stručnjaka na konferencije, kongrese ili simpozijume gde se raspravlja o problemima koji utiču na aktivnosti organizacije.

Glavni argument za donošenje odluke o sprovođenju obuke mogu biti rezultati sertifikacije, koji pokazuju da organizacija ima potrebu za obukom određene kategorije zaposlenih (na primer, rezerva za rukovodeća mesta).

Definisanje oblika i metoda nastave u velikoj meri zavisi od najvažnijih karakteristika učenika (stepen, stručna sprema, radno iskustvo, godine starosti i sl.), kao i od drugih faktora koji određuju karakteristike organizacije obrazovnog procesa.

Izbor nastavnih metoda u velikoj mjeri je određen brojem učenika. Neke nastavne metode, kao što su predavanja, seminari, su pogodne za velike grupe studenata. Druge metode, kao što je korporativna obuka, mogu se uspješno primijeniti samo u malim grupama (u većini slučajeva to su grupe od manje od 10 ljudi po nastavniku, treneru ili instruktoru). Mentor obično radi sa 2-4 mentija.

Za organizacije, glavni faktor u određivanju izbora metode obuke često su troškovi obuke. Budžet za obuku direktno zavisi od broja polaznika, njihove pozicije u organizaciji i koliko je velika potreba za obukom.

Savremeni pristupi upravljanju organizacijama zasnivaju se na činjenici da se osoblje smatra ključnim faktorom koji određuje efikasnost korišćenja svih ostalih resursa. Kako pokazuje iskustvo najuspješnijih domaćih i stranih organizacija, ulaganja u kadrove, stvaranje uslova za rast zaposlenih i povećanje njihovog profesionalnog potencijala donose 2-3 puta veći povrat od sredstava usmjerenih na rješavanje drugih problema organizacije.

Ozbiljan problem za mnoge organizacije je zadržavanje zaposlenih koji su prošli obuku. Ulažući novac u obuku kadrova, organizacija na taj način povećava vrijednost svog najvažnijeg kapitala – ljudi. Ali u isto vrijeme, neke organizacije se suočavaju s činjenicom da, nakon što su potrošile mnogo novca na obuku, nakon nekog vremena mogu izgubiti značajan dio obučenih radnika - nadmašuju ih druge organizacije. Uštedom na obuci osoblja, ove organizacije su spremne da isplaćuju veće plate, pružaju širi spektar beneficija, najbolji uslovi radnih mjesta ili velike mogućnosti za profesionalni rast i napredovanje zaposlenih. U takvoj situaciji ne treba kriviti takmičare koji su uhapsili obučeno osoblje, već samu organizaciju što rezultati treninga nisu bili traženi, što obučeni kadrovi nisu bili ohrabreni da postignu viši nivo kvalifikacija.

Nažalost, takva politika je postala raširena u radu mnogih organizacija, kada se zaposleni upućuju na obuku ili usavršavanje, a da se pritom ne trude da njihov rad nakon diplomiranja postane sadržajniji, odgovorniji, tako da se nivo nagrađivanja povećava njihov rad, otvara nove izglede za razvoj karijere, napredovanje u karijeri ili se širi opseg njihovih radnih obaveza. Ovo smanjuje ne samo povrat koji organizacija može dobiti od svog osoblja kao rezultat obuke, već i motivaciju zaposlenih da uče.

U cilju smanjenja rizika od gubitka zaposlenih, mnoge organizacije razvijaju i provode sistem pravnih, organizacionih i moralno-psiholoških mjera koje zaposlenima pružaju šire mogućnosti razvoja karijere nakon završene obuke i potražnju za stečenim znanjima i vještinama.

Prelazak na rad u tržišnim uslovima i povećanje konkurencije na inostranom i domaćem tržištu, pojava novih tehnologija i smena generacija zahtevali su rešavanje čitavog niza pitanja vezanih za unapređenje nivoa kvalifikacija zaposlenih. To podrazumijeva ne samo korištenje starih, provjerenih, dobro dokazanih pristupa u prošlosti, već i sve veću upotrebu novih metoda, programa i nastavnih strategija.

Uspeh u postizanju najvažnijih strateških ciljeva organizacije u velikoj meri zavisi od toga koliko su zaposleni upoznati sa strateškim ciljevima i koliko su zainteresovani da se pripreme da rade na njihovom ostvarenju. S obzirom na proces organizacionih promjena, stručnjaci često ističu da značajna prepreka na njihovom putu često nije nedostatak potrebnih resursa, već otpor vlastitih kadrova. Otpor može biti uzrokovan nizom razloga, među kojima su najčešći sljedeći:

Nedostatak znanja i vještina osoblja potrebnih u novim uslovima;

Nepovjerenje u vodstvo;

Stari sistem vrijednosti i prioriteta koji određuje ponašanje zaposlenih;

Strah od novog, sumnja u sebe;

Nerazumijevanje ciljeva i načina implementacije promjena;

Nedostatak interesovanja za promjene.

Analizirajući navedenu listu mogućih razloga otpora osoblja procesu organizacionih promjena, možemo zaključiti da je bez odgovarajuće obuke kadrova teško računati na zainteresovanu podršku za promjene od strane zaposlenih. Dobro organizirana i pravovremena obuka može savladati sile kočenja i osigurati uspjeh promjena.

Rad koji mnoge organizacije rade na poboljšanju efikasnosti procesa rada nemoguć je bez uvođenja efikasnijih tehnologija, metoda rada i metoda upravljanja. Tehnološke promjene i postavljanje novih organizacionih ciljeva mogu radikalno promijeniti sadržaj rada različitih kategorija radnika. To zahtijeva dodatna znanja, razvoj novih vještina, reviziju starih pristupa radu. U takvim uslovima obuka osoblja postaje apsolutno neophodna.

Svi članovi organizacije, posebno viši i srednji menadžeri, moraju razumjeti ciljeve i zadatke obuke kadrova i biti svjesni njenog značaja za razvoj organizacije. Menadžeri koji štede novac za obuku i prekvalifikaciju zaposlenih suočeni su sa činjenicom da na njihove planove za razvoj organizacije ozbiljno utiče loša priprema osoblja. Ni krivolov stranih specijalista, ni uvođenje oštrih disciplinskih mjera, ni najnoviji sistemi plata ne mogu nadoknaditi ovu "uštedu". Obuka kadrova ne može se posmatrati kao aktivnost koja je samo pomoćna za opstanak i prosperitet organizacije, jer je odlučujući uslov za ekonomsko zdravlje organizacije njena sposobnost brzog prilagođavanja spoljašnjim i unutrašnjim promenama.

Društvena organizacija – u širem smislu, svaka organizacija u društvu; u užem smislu – društveni podsistem. Društvena organizacija je sistem društvene grupe i odnosima među njima. U njemu djeluju različite društvene grupe čiji su članovi integrirani interesima, ciljevima, vrijednostima i normama zasnovanim na zajedničkim aktivnostima.

Društvena organizacija je sistem društvenih grupa koje obavljaju određene proizvodne funkcije koji doprinose postizanju zajedničkog cilja. Obično su to radnici (organizacijska zajednica ljudi) koji se udružuju kako bi stvorili ili proizveli određene proizvode uz pomoć materijalnih sredstava i predmeta rada.

Društvenu organizaciju obično karakterišu sljedeće glavne karakteristike:

Prisutnost jednog cilja (proizvodnja ili pružanje usluga);

Postojanje sistema upravljanja koji podrazumijeva podređivanje zaposlenih menadžmentu u procesu radne aktivnosti;

Raspodjela funkcija (ovlasti i odgovornosti) između grupa zaposlenih koji međusobno komuniciraju.

Društvena organizacija spada u najkompleksniji tip organizacionih sistema, budući da njena priroda sadrži određenu dualnost: prvo, stvorena je za rešavanje određenih problema i, drugo, deluje kao društveno okruženje za komunikaciju i objektivno ljudsko delovanje. Čitav sistem međuljudskih odnosa nadograđuje se na unaprijed stvorenu društvenu organizaciju.

Pred društvenom organizacijom rada, po pravilu, postavljaju se dva zadatka: povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje i kvaliteta proizvoda i rada, kao i društveni razvoj tima ili zaposlenog kao pojedinca. Na osnovu ovih zadataka u organizaciji rada mogu se razlikovati dva tipa strukture društvene organizacije: proizvodna i neproizvodna.

Proizvodni tip strukture formira se u zavisnosti od proizvodnih faktora aktivnosti ljudi i uključuje takve komponente ukupna struktura kao: funkcionalni (sadržaj rada); stručni (obuka i prekvalifikacija kadrova); socio-psihološki (međuljudski odnosi) i menadžerski (sistem upravljanja). Kvalitativni znaci funkcionisanja ove vrste strukture su potrebe i interesi, zahtevi zaposlenih za radom i, pre svega, sadržaj i uslovi rada, uslovi njihovog profesionalnog razvoja, organizacija rada. . Specifično područje pojava povezanih sa proizvodnom strukturom je sistem mjera za razvoj motivacije za proizvodnu djelatnost (moralni i materijalni poticaji i sl.).

Neproizvodni tip strukture nastaje kada u njoj učestvuju članovi radne organizacije (tima). razne vrste neproizvodne aktivnosti koje ispunjavaju neradno i slobodno vrijeme zaposlenih. Značajan dio aktivnosti javnih, kulturnih, sportskih i drugih organizacija može se pripisati neproizvodnoj strukturi.

U organizaciji rada kao integralnom sistemu postoji kontinuirano kretanje svih njenih strukturnih elemenata, njihova reprodukcija i manje ili više značajne promene. Ove promjene su skup jednosmjernih i ponavljajućih društveno djelovanje koji se može razlikovati od mnogih drugih.

Društveni proces u radnoj organizaciji shvata se kao sukcesivna promena društvene organizacije u celini ili njenih pojedinačnih strukturnih elemenata. Ova promjena može biti progresivna kada ispunjava zahtjeve društvenog napretka i usmjerena je na ostvarivanje progresivnih ciljeva, a regresivna kada se razaraju postojeće strukture i ne nudi ništa novo zauzvrat. Svi ovi društveni procesi mogu se grupisati i klasifikovati u organizaciji rada u tri glavne grupe.

U prvu grupu spadaju procesi formiranja i razvoja organizacije kao integralne društvene zajednice. Oni uključuju:

Predviđanje potreba za kadrovima. Radna organizacija može efikasno funkcionisati samo ako njeni podsistemi kvantitativno i kvalitativno odgovaraju jedni drugima i ciljevima organizacije. U uslovima tržišta, naučno-tehnološkog napretka i konkurencije potrebno je obezbijediti i sprovoditi obuku i prekvalifikaciju kadrova u skladu sa najnovijim tehničko-tehnološkim promjenama. Preporučljivo je predvideti prirodno kretanje osoblja, preduzeti mere za njihovo stručno osposobljavanje i blagovremeno ispunjavanje potreba organizacije za njima;

Odabir i raspored kadrova. Obezbeđuje profesionalno usmjeravanje zaposleni u skladu sa potrebama organizacije rada; profesionalna selekcija, kada radna organizacija šalje svoje zaposlene na stručno osposobljavanje, vodeći računa o njihovom individualne karakteristike i sklonosti;

Adaptacija zaposlenih, čime se u organizaciji stvaraju svi neophodni uslovi za skraćivanje perioda „smeštaj“ novih zaposlenih u tim; raspored kadrova, uzimajući u obzir sposobnosti i sklonosti pojedinca; otpuštanje i prekvalifikacija kadrova koji se ne mogu nositi sa svojim poslom;

Stabilizacija osoblja organizacije. U ovom slučaju se stalno proučavaju i analiziraju razlozi za otpuštanje radnika iz radne organizacije. Ako broj otpuštenih prelazi 7-8%, onda je potrebno preduzeti mjere za otklanjanje razloga za otpuštanje. Razlozi se moraju razmotriti sveobuhvatno. Mogu biti eksterne i unutrašnje, objektivne i subjektivne.

Druga grupa kombinuje procese promene uslova rada i kvaliteta života članova tima. Ova grupa uključuje:

Uslovi za korišćenje radnog potencijala. Svi zaposlenici radne organizacije treba da se koriste u procesu rada sa najvećom efikasnošću (uzimajući u obzir specijalnost, profesiju, obrazovanje i sposobnosti);

Uslovi za zadovoljavanje osnovnih životnih potreba. Neophodno je povećati materijalni interes svih kategorija radnika uz pomoć razumno diferenciranih zarada, a visinu zarada učiniti direktno zavisnim od doprinosa u radu zaposlenog;

Uslovi rada, razvoj društvene i industrijske infrastrukture. Prije svega, to je stvaranje potrebnih sanitarno-higijenskih radnih uvjeta, udobnosti. Sistem faktora koji određuju udobnost rada obuhvata: socio-psihološke uslove; organizaciono-tehnički (nivo mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa, organizacija i efikasnost upravljanja, kompetentnost i dr.), psihofiziološki; estetski (osobine formiranja emocija, praktičnost radnog mjesta, itd.);

Uslovi života, razvoj društvene infrastrukture. Radničke organizacije treba da učestvuju ili samostalno rešavaju problem razvoja društvene infrastrukture, uzimajući u obzir obećavajuće standarde, udobnost i blagostanje;

Zadovoljenje duhovnih potreba. Radna organizacija i njeni čelnici ne bi trebali biti ravnodušni prema tome kako njeni zaposleni provode svoje slobodno vrijeme sa posla. Neophodno je da ostatak bude aktivan i doprinosi obnavljanju fizičke i duhovne snage osobe;

Uslovi za zadovoljenje radnih i građanskih prava. Naravno, radna i građanska prava zaposlenih moraju se poštovati. Po ovom pitanju, uprava radne organizacije treba da radi u kontaktu sa sindikatom;

Uslovi za učešće radnika u upravljanju poslovima organizacije. U kontekstu proširenja proizvodne nezavisnosti, neophodno je aktivno uvođenje „participativnih metoda upravljanja“, kada se zaposlenima na svim nivoima delegiraju dodatna ovlaštenja u upravljanju proizvodnjom, sudjelovanju u imovini, raspodjeli dobiti i sl. Očigledno je da se nova filozofija odnosa unutar organizacija takođe treba da se formira u ruskom ekonomskom okruženju.

Treća grupa otkriva dinamiku formiranja i razvoja socijalnih kvaliteta ljudi. Ova grupa uključuje:

Promjene u sistemu potreba i vrijednosnih orijentacija zaposlenih. Tržišni sistem upravljanja je više od komandno-administrativnog sistema, fokusiran je na uzimanje u obzir potreba i interesa ljudi. Stoga je jedan od glavnih ciljeva reformiranja društva prelazak sa režima zabrana na uslove koji najviše pogoduju otkrivanju kreativnih sposobnosti ljudi, na maksimalnu slobodu u ekonomskom djelovanju. Dakle, orijentacija na društveni interesi ljudi, njihove potrebe obezbeđuju stalni, obnovljivi izvori ekonomskog razvoja;

Dinamika stanja discipline i reda u radnoj organizaciji. U cilju efikasnog regulisanja problema radne discipline i reda i mira u radnoj organizaciji potrebno je proučiti i urediti sljedeća pitanja: stanje radne discipline i trendove njene promjene; sastav prekršilaca radne discipline i njihovi uzroci (po kategorijama radnika, socijalnim i demografskim grupama); uticaj uslova i organizacije rada, uslove za život o stanju radne discipline;

Postojeća praksa moralnog i materijalnog uticaja na prekršioce radne discipline, njenu efikasnost i dr.;

Promjene u nivou i smjeru radnih, društvenih i drugih vrsta djelatnosti. Nivo i smjer svih vrsta aktivnosti moraju se periodično proučavati i prilagođavati razne forme njena stimulacija. Svaka vrsta aktivnosti ima svoje indikatore (kriterijume) koji se mogu mjeriti sociološkim istraživanjem;

Promjene u obrazovnoj spremi i kulturnom stepenu razvoja radnika. Neophodno je stalno mjeriti prosječan nivo obrazovanja zaposlenih u radnoj organizaciji i preduzimati mjere za njegovo poboljšanje. Što je viši obrazovni i kulturni nivo zaposlenog, to je veća efikasnost i kvalitet njegovog rada. Dakle, u radnim organizacijama mora postojati sistem kontinuiranog razvoja obrazovnog i kulturnog nivoa radnika;

Dinamika formiranja i spremnosti zaposlenih za inovacione aktivnosti. U uslovima tržišta i oštre konkurencije, zaposleni treba da budu predisponirani na inovacije, da nauče da traže i pronalaze nove načine unapređenja proizvodnih aktivnosti uz najnižu cenu rada, sirovina, materijala itd.

Tri grupe procesa koje se razmatraju su međusobno povezane i međuzavisne. Njihova alokacija u grupe je čisto uslovna, ali takva apstrakcija omogućava operacionalizaciju i mjerenje svakog procesa zasebno korištenjem različitih istraživačkih metoda.

Postoji bliska veza između društvenih procesa u organizaciji i nivoa ljudskih resursa. Primjer ove zavisnosti je činjenica da se povećanjem stepena stručne spreme povećava i nivo naknade članova tima, a samim tim i interesovanje za dalji nastavak rada u ovoj organizaciji. Drugi primjer je činjenica da poboljšanje uslova rada i kvaliteta života dovodi do otkrivanja potencijala članova tima, njihovog profesionalnog rasta i napredovanja u karijeri.

Za uspješno obavljanje djelatnosti organizacija mora imati potrebnu materijalno-tehničku bazu i kadrove.

Osoblje je najvažniji strateški resurs organizacije. Rezultati aktivnosti organizacije u odlučujućoj meri zavise od nivoa kvalifikacije i stručne osposobljenosti zaposlenih. Istovremeno, u uslovima nestabilnosti, kriznih situacija, menadžment organizacije mora da preduzme mere za optimizaciju kadrova, smanjenje troškova osoblja. Očigledno je da je analiza upotrebe radnih resursa od posebnog značaja u savremenim uslovima, ona mora biti sprovedena prilično duboko i temeljno i sveobuhvatne prirode. Analiza uključuje razmatranje sljedećih najvažnijih aspekata: ekonomski, organizacioni, socio-psihološki.

Analiza kadrovskog potencijala počela se provoditi s pojavom interesa za kadrove kao važan resurs organizacije, u čijem se obavljanju kriju značajne rezerve, a svaki resurs karakteriše, prije svega, ekonomska efikasnost korištenja. . Stoga su organizacijama potrebni alati koji omogućavaju menadžerima da efikasnije koriste svoje osoblje.

Tri su glavna zadatka analize kadrovskog potencijala:

Pružiti informacije neophodne za donošenje odluka u oblasti upravljanja kadrovima kako za HR menadžere tako i za viši menadžment;

Omogućiti menadžerima metode za numeričko mjerenje troškova ljudskih resursa potrebnih za donošenje konkretnih odluka;

Natjerajte rukovodioce da razmišljaju o ljudima ne kao o troškovima koje treba minimizirati, već kao o objektima koje treba optimizirati.

Stoga je analiza talenata proces identifikacije, mjerenja i pružanja informacija o ljudskim resursima.

Procjena ljudskih resursa uključuje:

1) dijagnoza glavne orijentacije rukovodećeg osoblja - orijentacija na zadatak ili odnos. Orijentacija lidera na zadatak je povezana sa pretpostavkom da će grupa moći efikasno da funkcioniše ako je cilj jasno i nedvosmisleno definisan. Orijentacija na odnos povezuje se s pretpostavkom da bilo koji zadatak grupa može riješiti ako se u njoj stvori optimalna socio-psihološka klima, postoje odnosi povjerenja i dominira partnerstvo;

2) raspodjela menadžerskih uloga. Za procjenu potencijala ljudskih resursa važno je razumjeti koje menadžerske uloge dominiraju u organizaciji, koje menadžerske uloge nedostaju, koje su uloge zastupljene na najvišem, srednjem i nižem nivou menadžmenta. Organizacija će efikasno funkcionisati ako je na najvišem nivou korporativno upravljanje predstavljaće menadžere i lidere, na srednjem nivou - administratore i organizatore, a na nižem - izvođače. Važno je analizirati raspodjelu menadžerskih uloga prema funkcionalnim područjima organizacije;

3) sposobnost dizajna. Moderna organizacija ne može efikasno funkcionisati u promenljivom okruženju ako nema dovoljan broj ljudi koji mogu da kreiraju tehnologije za sprovođenje aktivnosti i rešavanje problema u konkretnim situacijama. Glavna karakteristika ljudi sposobnih za projektantsku aktivnost je sposobnost da izgrade proces postizanja aktivnosti, fokusirajući se na rezultat i uslove;

4) višak aktivnosti - orijentacija zaposlenih u organizaciji da prevaziđu zadatke koji su im postavljeni, sposobnost da uvek urade nešto više od naređenog;

5) inovativni potencijal. Sposobnost zaposlenih u organizaciji da donose nestandardne, netradicionalne odluke;

6) sposobnost učenja. Usmjerenost na ovladavanje novim znanjima i sposobnost brzog ovladavanja njima u procesu same aktivnosti.

Ako aktivnosti upravljanja kadrovima posmatramo kao skup određenih funkcija, onda se mogućnosti analize ljudskih resursa u okviru pojedinih funkcija mogu predstaviti na sljedeći način:

U selekciji kadrova analiza potencijala omogućava da se proces planiranja kadrovskih potreba učini efikasnijim i, obezbeđujući sistem za procenu ekonomske vrednosti kandidata, omogućiće menadžeru koji sprovodi selekciju da izabere jednog od njih koji u stanju je donijeti veliku vrijednost organizaciji;

Analiza talenata može olakšati donošenje odluka koje se odnose na alokaciju resursa za razvoj osoblja, pomažući u planiranju budžeta za programe obuke zaposlenih i određivanju očekivanog nivoa povrata ulaganja u obuku;

Analiza kadrovskog potencijala može pomoći menadžeru u odabiru kadrovske politike, odnosno procijeniti prednosti i nedostatke regrutiranja stručnjaka izvana i promoviranja svojih zaposlenika unutar organizacije.

Proces procjene osoblja je način mjerenja individualnog doprinosa svakog zaposlenog ukupnom rezultatu rada cijele organizacije, odnosno vrijednosti ili vrijednosti zaposlenog za organizaciju, i, kao rezultat toga, omogućava vam da odredite personalizacija ulaganja u formiranje ljudskog kapitala.

Na sl. 5.1 pokazuje pristupe procjeni potencijala ljudskih resursa organizacije.

Prilikom provođenja evaluacijskih aktivnosti koriste se različite metode psihološke i socio-psihološke dijagnostike, specijalizirane metode prikupljanja i analize informacija, sociometrija i metode grupne evaluacije. Upotreba komplementarnih metoda nam omogućava da informacije dobijene tokom procene ljudskih resursa smatramo pouzdanim.

Rezultati kadrovskog praćenja mogu poslužiti kao osnova za optimizaciju rasporeda kadrova, planiranje mjera za korekciju socio-psihološke klime, strukture subordinacije, stila upravljanja i motivacije zaposlenih, optimizacije interakcije unutar i između odjela.

Važna i relevantna faza u proračunu potencijala ljudskih resursa organizacije je odabir specifičnih indikatora koji ga karakterišu. Ovi indikatori su prikazani na sl. 5.2.

Primijenjena metoda sistemskih karakteristika analize procjene kadrovskog potencijala omogućava da se identifikuju slabosti u upravljanju kadrovima i pomaže u identifikaciji mogućnosti za kvalitativni rast zaposlenih.

Analiza kadrovskog potencijala može poslužiti kao važan organizacioni faktor u zadovoljavanju određenih društvenih potreba kako pojedinca tako i tima, važan uslov za podsticanje kvaliteta rada, a posebno profesionalnog razvoja pojedinca. Ali analiza kadrovskog potencijala može postati sfera za zadovoljenje društvenih potreba ako se ispune određeni zahtjevi.

Prvo, ovaj proces treba da izrazi kolektivni odnos prema rezultatima aktivnosti, a ne samo odnos administracije. Inače se stvaraju uslovi za dvostruki standard u ocjenjivanju: kolektivna ili referentna grupa, s jedne strane, i administracija, s druge strane. Ulazeći u sukob, ocjene svake strane od faktora zadovoljenja društvenih potreba pojedinca postaju faktor sukoba. Ovo treba dati Posebna pažnja Budući da su do sada u analizi kadrovskog potencijala timovi često nastupali kao sljedbenici, oni se nameću sa stanovišta službenika formiranog od strane administrativnog aparata.

Drugo, analiza kadrovskog potencijala može izazvati potrebu za samopotvrđivanjem i postati područje za njeno zadovoljenje, pod uslovom da sadržaj procjene nije rezultat rada u timu u kojem se neposredno sprovode aktivnosti pojedinca, već dostignuće, da tako kažem, na državnom ili međunarodnom nivou u svakoj pojedinoj profesiji. Ovo je važan aspekt – orijentacija na nivo male grupe, u kojoj ponekad deluju konfliktni motivi aktivnosti, a pod određenim uslovima mogu izazvati ponašanje usmereno na nivelisanje kvaliteta rada, na izjednačavanje prema prosečnom nivou ili orijentaciju na dostignuća u ovoj djelatnosti, u ovom radu na najvišem nivou. U potonjem slučaju, procjena postaje ne toliko faktor u koordinaciji interesa u timu, već faktor u zadovoljavanju društvenih potreba pojedinca.

JUG. Odegov, N.K. Mausov, M.N. Kulapov u proučavanju efikasnosti sistema upravljanja organizacijom razmatra ljudske resurse kao faktor stimulisanja aktivnosti osoblja. Prema naučnicima, komponente analize kadrovskog potencijala organizacije uključuju procjenu i sertifikaciju osoblja. Autori otkrivaju suštinu procjene ljudskih resursa sa socio-ekonomskog aspekta, fokusirajući se na socio-psihološki zadatak procjene.

Prema njihovim riječima, svaka osoba ima potrebu za pozitivnom ocjenom aktivnosti čiji su izvori timovi, menadžeri, direktni potrošači proizvoda rada. Štaviše, procjena će ispuniti svoje zadatke samo ako dolazi iz tri izvora. Inače, procjena može doprinijeti razvoju čak i negativnih pojava radne aktivnosti. Tako, na primjer, nedostatak procjene od strane potrošača rada ili zanemarivanje ove procjene neminovno dovodi do pada kvaliteta samog rada. U nedostatku evaluacije od strane članova tima, gubi se jedna od pokretačkih snaga profesionalnog razvoja. U ovoj procjeni se akumulira kolektivno iskustvo, formira ga grupa koja je značajna za pojedinca. Međutim, treba napomenuti da je značaj procjene tima povezan sa stepenom njegove aktivnosti, sa njegovom sposobnošću da samostalno formira i izrazi adekvatnu moralno-psihološku procjenu sposobnosti i odnosa prema radu. Procjena rada od strane menadžera odražava društveni značaj i usklađenost sa preovlađujućim ekonomskim zahtjevima. Dakle, svaka od vrsta procjene, ako je klasifikovana prema izvorima, ima svoje socio-psihološko opterećenje, svoj naglasak na aktivnosti procjene. Ali samo zajedno su u stanju da zadovolje potrebu pojedinca da vrednuje svoj rad, da uporedi svoja dostignuća sa dostignućima drugih pojedinaca i grupa.

Nemoguće je dati prednost bilo kojoj od navedenih procjena. Ali neki od njih su operativnije prirode, pa se stoga češće koriste. Drugi se, zbog organizacionih i proizvodnih faktora, primenjuju u velikim vremenskim intervalima, što ne može a da ne dovede do smanjenja uticaja ove procene na Profesionalni razvoj ličnost. Ove čisto vremenske razlike mogu stvoriti način razmišljanja kod osobe da odgovornije reagira na operativne procjene. Sa manje energije, odgovor na evaluaciju sa dugim vremenskim intervalom se sprovodi. Da bi njen značaj ostao na visokom nivou, ova evaluacija mora biti posebno efikasna po svojim posljedicama. Prije svega, potrebno je povećati značaj evaluacije rada od strane tima.

U međuvremenu, u praksi korištenja procjena, ova istina se daleko od uvijek razumijeva. Kao rezultat toga, u timu čije se procjene ne uzimaju u obzir razvija se nepovoljna psihološka klima ili, naprotiv, tim se konsoliduje na osnovu vrijednosti i interesa koji su u suprotnosti s linijom vodstva. Ako postoji neslaganje između procjena koje dolaze iz različitih izvora, potrebno je pažljivo razumjeti razloge.

Razlog za neslaganje u ocjenama često je razlika u prioritetima koji se daju jednoj ili drugoj strani aktivnosti ili, drugim riječima, razlika u imidžu, u prikazima aktivnosti. Vrlo često se ocjena daje na pomoćnom stručnom aspektu djelatnosti.

Treba napomenuti da procjena tima možda ne odgovara stvarnosti. Tako se napominje da društveni ljudi dobijaju više ocjene nego što zaslužuju u skladu sa stvarnim doprinosom. U ovom slučaju komunikacija, sposobnost kontakta su važniji od profesionalno važnih kvaliteta.

Dakle, da bi procena bila delotvorna, a njeno značenje bilo jasno i ocenjivaču i primaocu, ona mora biti sprovedena u skladu sa glavnim sadržajem aktivnosti, prema onim njenim aspektima koji su direktno povezani sa Stručne kvalifikacije.

Fenomeni pomjeranja akcenata ocjenjivanja na kvalitete koji su u profesionalnom smislu sekundarni se javljaju prilično često. Obično je razlog zamagljivanje funkcija specijaliste i vođe. Ovo se može objasniti nedostatkom opisi poslova nedostatak formulacije koja razlikuje odgovornosti zvaničnici prema stručnom značaju, kao što su: „glavna dužnost“, „glavna dužnost“, „pre svega“ itd. Dakle, stiče se utisak o rangu, ekvivalentnosti svih funkcija. Kao rezultat ovakvog razumijevanja, rađa se procjena koja ne fiksira profesionalni uspjeh, već, naprotiv, čak maskira stvarnu radnu aktivnost pojedinca. Lako je uočiti da je psihološki razlog ovakvog pomjeranja akcenata ocjenjivanja odsustvo sistemske, hijerarhijski izgrađene slike službene aktivnosti, koja je, u suštini, jedina sposobna osigurati diferencijaciju rezultata učinka u glavne i pomoćne.

Drugi razlog za promjenu naglaska može se povezati s faktorima situacijske prirode, odnosno kada se rezultat neke aktivnosti ne procjenjuje objektivno, ne u vezi s njenim glavnim zadacima i ciljevima, već u vezi sa „trenutnom situacijom“. Na primjer, kada se ocjenjuju aktivnosti tri uposlenika sa istom vrstom nedostataka u radu, jedan od zaposlenika se bira za pozitivnu ocjenu na osnovu bilo koje nijanse. Njegova aktivnost je praktično procijenjena pozitivnom. Mogu postojati i situacije povezane sa objektivno preovlađujućim uslovima, kada su uzroci nedostataka u radu skloni da se objašnjavaju uglavnom njima, a ne ličnim kvalitetima koji se manifestuju u ovoj situaciji.

Konačno, razlozi za promjenu akcenta mogu biti i čisto subjektivne karakteristike osoba koje vrše procjenu: kompetencije, vrijednosne orijentacije, orijentacija na drugu osobu, emocionalna stanja i drugi psihološki razlozi.

Evaluacija prema glavnim parametrima aktivnosti može biti složena, lokalna, produžena i ekspresivna.

Sveobuhvatna procjena se odnosi na djelatnost u cjelini, u cijelom obimu njenih funkcija. Ovo je najsloženija i najodgovornija vrsta procjene. Najveća psihološka poteškoća takve procjene je dobiti opšti utisak o aktivnosti. Obično se sveobuhvatna procjena formira na osnovu proučavanja učinka pojedinih funkcija. U pravilu se stručnjaci i menadžeri uspješno nose s ovim dijelom formiranja sveobuhvatne procjene. Ali u fazi formiranja sveobuhvatne procjene mogu se pojaviti sljedeći trendovi:

Prilikom ocjenjivanja radnji i djela, lično iskustvo je od najveće važnosti;

Orijentacija na brojčani odnos pozitivno i negativno ocijenjenih radnji i djela;

Evaluacija na osnovu djelimično rekonstruisane situacije u kojoj se aktivnost odvijala;

Vrednovanje elemenata prošlih performansi na osnovu savremenih standarda;

Procjena ličnih svojstava koja izazivaju simpatije ili antipatije prema osobi, a ne rezultata aktivnosti.

Očigledno je da su sve ove karakteristike procene posledica specifičnosti psihologije onih koji vrše procenu.

Ponderisana sveobuhvatna procena rada druge osobe, dakle, u velikoj meri zavisi od poznavanja sopstvenih individualnih karakteristika, sposobnosti upravljanja sopstvenim kognitivnim procesima i odnosima.

Lokalna evaluacija, za razliku od kompleksne evaluacije, temelji se na rezultatima obavljanja bilo koje funkcije ili čak njenog dijela. U ovoj evaluaciji, vrlo često su ograničeni na navođenje činjenice o izvršenju ili neizvršavanju funkcije. Naravno, ovo je neophodno, ali ograničavanje na fiksiranje činjenice izvršenja ili neizvršavanja funkcije znači ne otkrivanje razloga neizvršavanja.

Lokalna procjena će biti učinkovita samo ako se utvrde razlozi za ovu ili onu činjenicu. Ove razloge treba uključiti u evaluirane aspekte učinka, jer su oni najznačajniji. To je suština razlike između formalnog i neformalnog pristupa analizi rada.

Osim toga, identifikacija uzročno-posledičnih veza omogućava vam da otkrijete tipične karakteristike aktivnosti povezane s definicijom ličnog utjecaja, kao što su stavovi itd.

I složene i lokalne procjene mogu biti produžene i izražajne.

Produženo ocjenjivanje se vrši na osnovu studije dužeg radnog staža. Pošto je to tako, u zonu analize spadaju samo tragovi ove aktivnosti u vidu zasebnih dokumenata ili mišljenja, zaostalih ideja ljudi o prošlim aktivnostima. Što je procijenjeni period duži, značaj ovih izvora je veći. Kao rezultat toga, može se ispostaviti da se aktivnost evaluira, u stvari, ne izgleda kao prava. Često se ova situacija razvija kada se ocjenjuju zaposlenici koji su stupili na dužnost prije tri ili četiri godine. Najvidljivije promjene u njihovom djelovanju zabilježene su u posljednje dvije godine. Inače, ove promjene mogu biti i pozitivne i negativne. Istovremeno, rezultati aktivnosti u ovoj situaciji možda neće biti pokazatelj trenutnog nivoa radnog učinka. Kod produžene procene najčešće se mora suočiti sa delimičnom rekonstrukcijom prošlih događaja i uticajem na procenu zahteva koji su postali aktuelni u poslednje vreme. Produžena evaluacija treba da se zasniva podjednako na ocjeni prošlih i sadašnjih učinaka.

Najproduktivniji pristup u produženoj evaluaciji sastoji se od projektovanja prošlih aktivnosti na sadašnju aktivnost, identifikujući iste i različite komponente. Očigledno je da će tačke podudarnosti biti informativni materijal na osnovu kojeg se može formirati mišljenje o stabilnim i dinamičkim karakteristikama aktivnosti.

Ekspresivno vrednovanje se, naprotiv, odnosi isključivo na tekuću aktivnost, odnosno još nedovoljno „reificiranu“. Analiza "žive" aktivnosti izaziva nešto drugačije psihološke poteškoće povezane s potrebom za prevazilaženjem efekata neposrednog posmatranja, a ponekad čak i uključivanja u samu aktivnost. Emocionalno nabijene veze snažno utiču na evaluacije ove vrste. Kao rezultat toga, mogu nositi oznaku kategoričnosti i pristrasne analize.

Prije svega, kolektivni oblici evaluacije su u stanju da otklone utjecaj emocionalnog pritiska. Ocjene koje daje grupa su uravnoteženije, a aspekti procjene koji spadaju u fokus grupe su raznovrsniji. Drugim riječima, kolektivna procjena pomaže da se izbjegne jednostranost i pristrasnost u ocjenjivanju učinka pojedinca.

Među faktorima koji određuju korespondenciju ocjena sa stvarnim kvalitetom rada i djelotvornost uticaja procjene na profesionalni razvoj pojedinca, istaknuto mjesto zauzima sistematsko proučavanje i ocjenjivanje pojedinca. Evaluaciju treba vršiti redovno; nepravilnost ocjenjivanja, po pravilu, negativno utiče i na aktivnost i na raspoloženje zaposlenih.

Poseban zadatak procjene je odabir takozvanog ključnog kadra, formiranje „kadrovskog jezgra“ organizacije, koje određuje kako njeno trenutno funkcionisanje tako i razvoj. Pažljiv odabir ključnih kadrova posmatra se kao svojevrsna garancija za što bolje ulaganje kapitala usmjerenog ka sticanju i razvoju ljudskih resursa.

Najrazvijenije metode za procjenu već zaposlenog osoblja organizacije. To je zbog želje da se maksimizira identifikacija i korištenje potencijala internih ljudskih resursa u interesu organizacije u kontekstu "sužavanja" eksternih izvora kvalifikovano osoblje. I sam proces procjene internih izvora je olakšan zbog blizine objekta.

Početni element procene kadrova, neophodan za donošenje odluka o napredovanju, usavršavanju i sl., jeste formalni nivo znanja i iskustva, odnosno čisto lični podaci. Ali glavne oblasti evaluacije su vrednovanje rezultata rada i analiza poslovnih i ličnih kvaliteta koji utiču na te rezultate. Osim toga, posebno je istaknuta procjena potencijala zaposlenih, kao i procjena njihove motivacije.

Glavni pravci analize efikasnosti upotrebe osoblja tradicionalno su analiza snabdijevanja organizacije radnim resursima, analiza starosnog sastava, analiza kvalifikacionog sastava, analiza korištenja plaće. fond. Analiza korištenja radnog potencijala treba da obezbijedi različite pristupe ocjenjivanju aktivnosti različitih kategorija zaposlenih u organizaciji.

Sigurnost organizacije radnim resursima je najvažniji faktor blagovremenosti izvršenja zadataka u smislu obima posla, poštovanja rokova predviđenih ugovornim obavezama. Raspoloživost potrebnih kadrova utvrđuje se poređenjem stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i zanimanjima sa pokazateljima budžeta za rad.

Osoblje zavisi od njihovog kretanja tokom analiziranog perioda. Dinamiku osoblja, intenzitet procesa njegovog kretanja karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Formula" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif" border="0" align="absmiddle" alt="(!LANG:

K.B. Fokin u svom radu "Sistem kvantitativnih indikatora dijagnostike u analizi upravljanja kadrovskim potencijalom organizacije" predlaže korištenje indikatora profitabilnosti osoblja. Koristi se za procjenu efikasnosti korištenja radnih resursa u organizaciji i izračunava se kao omjer dobiti i prosječnog broja zaposlenih.

Ovaj model vam omogućava da utvrdite koliko se promijenila dobit po zaposlenom zbog nivoa profitabilnosti prodaje, udjela prihoda u ukupnom obimu proizvodnje.

Predložena metodologija za izgradnju strukturno-logičkog modela profitabilnosti osoblja doprinosi uticaju na promjenu kadrovskih i ekonomskih aktivnosti organizacije, povećanju njene konkurentnosti među sličnim organizacijama i osiguravanju održivosti profesionalnih aktivnosti svakog zaposlenog.

Organizacije također mogu ocijeniti aspekte svojih aktivnosti kao što su fluktuacija zaposlenih, produktivnost rada, zdravlje osoblja i sigurnost na radu. Sistem tržišno orijentisanih indikatora troškova osoblja, dizajniran da se koristi kao informaciona baza za donošenje menadžerskih odluka u kadrovskim i ekonomskim aktivnostima, uključuje indikatore ukupnih troškova osoblja, troškova rada i troškova stručnog usavršavanja.

Međutim, kadrovska procjena kao sistem koji omogućava mjerenje rezultata rada zaposlenih, njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva organizacije, omogućava i procjenu kompetentnosti zaposlenih, njihovog doprinosa razvoju organizaciju.

Predmet analize treba da bude i analiza sredstava koja se koriste za obuku zaposlenih. Isplativost je određena rezultatima doprinosa zaposlenika poboljšanju finansijskog učinka organizacije na kraju procesa učenja.

Dakle, efektivna upotreba kadrova je najvažniji pravac savremene ekonomske analize, značajna rezerva za povećanje poslovne aktivnosti organizacije i zaslužuje stalnu pažnju menadžmenta privrednog subjekta.

Izraz "potencijal" u svom etimološkom značenju potiče od latinske riječi potentia, što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Široko tumačenje semantičkog sadržaja koncepta „potencijala“ je njegovo razmatranje kao „izvor mogućnosti, sredstava, zaliha koji se mogu sprovesti u akciju, iskoristiti za rešavanje problema ili postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca, društva, države u određenoj oblasti. Ne treba suprotstavljati koncepte "potencijala" i "resursa". Potencijal (ekonomski, vojni, radni, naučni, finansijski, duhovni, kadrovski) je „generalizovana, kolektivna karakteristika resursa, vezana za mesto i vreme“.

Koncept "ljudskih resursa" odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme.

Razmatrajući različite komponente koncepta „kadrovskog potencijala“ kao izvora kvalitativnih promjena u ekonomskom razvoju, dolazimo do zaključka da evolucija kategorije odražava duboke promjene u sadržaju cjelokupnog sistema ekonomskih koncepata, u središtu od kojih je radnik kao glavna proizvodna snaga. Ekonomski aspekt, pak, znači efektivnost, efikasnost aktivnosti i odgovarajući pristup sa ovih pozicija svim kvalitetima zaposlenog. Dakle, to se odnosi na odabir najprikladnijih razvojnih ciljeva i njihovo postizanje uz najmanji utrošak rada i sredstava.

Primarne aksiomatske komponente "ljudskih resursa" su potrebe i rad, rezultati i troškovi. Ideje o njihovom sumjeravanju, tj. koncept efikasnosti prvobitno je položen u samu osnovu razmatrane ekonomske kategorije. Teorija i praksa obuhvataju i dobijaju ekonomsku ocjenu u ovom ili onom obliku specifičnih kvalitativnih karakteristika ljudskih resursa - broj, struktura, znanje, stručni sastav, kvalifikacije, vještine, akumulirano proizvodno iskustvo; lične kvalitete: zdravlje, obrazovanje, profesionalnost, kreativnost, moralnost, raznolik razvoj, aktivnost.

Kategorija "ljudskih resursa" posmatra ukupnog radnika ne samo kao učesnika u proizvodnji, već kao integralni i pokretački početak svih faza procesa reprodukcije; kao „nosilac“ društvenih potreba, vrši funkciju postavljanja ciljeva, objektivno generiše i subjektivno postavlja strateške i taktičke ciljeve razvoja privrede.

Dugo se u ekonomiji i realnoj proizvodnoj delatnosti postavlja pitanje glavne nacionalne ekonomske proporcije - između razvoja stvarnih i nerealnih proizvodnih snaga, između materijalne i proizvodne baze i razvoja ljudskog faktora i društvene sfere. bio (i još uvijek je) u stanju opozicije i neodređenog prioriteta. To se posebno odrazilo u teoriji X i Y D. McGomeryja i dvodimenzionalnom modelu upravljanja kadrovima koji su predložili R. Bake i D. Mouton. To se odrazilo na pravce i sadržaj domaće naučne misli, posebno 70-80-ih godina, i njihovu implementaciju u specifične upravljačke aktivnosti.

Ovo pitanje ni sada nije izgubilo na aktuelnosti. Prema mišljenju domaćeg ekonomiste A.M. Omarov, „ljudi su navikli da u prvom redu vide „radni resurs“, ali ne i kompleksnu i konkurentnu ličnost...“. Prema ustaljenoj statističkoj praksi, radne resurse čine radno sposobni građani i zaposleni u privredi zemlje. Društveni aspekt radnih resursa izražava se u takvom fenomenu kao što je ljudski potencijal, čija je ekonomska manifestacija kadrovski potencijal.

U novije vrijeme, pristup proučavanju radnog potencijala kao elementa ljudskog faktora proizvodnje, tj. socio-ekonomski fenomen. U konceptu „radnog potencijala“, kao nezavisnog, različitog od radnih resursa i ljudskog kapitala, i dalje je glavna semantička reč „potencijal“, tj. mogućnost da se nešto uradi. To znači da se može govoriti o njegovoj akumulaciji, uključujući iu obliku ljudskog kapitala, o veličini, kao stepenu akumulacije, o njenoj implementaciji, uključujući i u vidu korišćenja resursa rada.

U brojnim publikacijama kadrovski potencijal se poistovjećuje sa radnim potencijalom, iako se, po mom mišljenju, ti koncepti razlikuju jedni od drugih, ali je neprihvatljivo razmatrati ih izolovano jedan od drugog. Po mom mišljenju, koncept kadrovskog potencijala treba posmatrati u kontekstu koncepta potencijala uopšte. Tada su kadrovski potencijali sposobnosti određene kategorije radnika, specijalista, drugih grupa radnika, koji se mogu aktivirati u procesu radne aktivnosti u skladu sa službenim dužnostima i ciljevima koji se postavljaju društvu, regionu, kolektivu u određenoj fazi. razvoj.

Ovakav pristup definisanju kadrovskog potencijala omogućava sveobuhvatnu analizu bilo koje kategorije kadrova na osnovu objektivnih ekonomskih zakonitosti u skladu sa odabranim objektom, predmetom istraživanja, kao i njegovim ciljevima i zadacima. Kadrovski potencijal područne uprave podrazumijeva se kao skup sposobnosti i sposobnosti kadrova područne uprave koji se realizuju radi ostvarivanja sadašnjih i budućih ciljeva u interesu regiona i države.

Kadrovski potencijal kompanije shvata se kao ukupnost sposobnosti svih zaposlenih da ostvare određene ciljeve i zahteve koji stoje pred društvom.

Kadrovi su kvalifikovani radnici posebno osposobljeni za određenu djelatnost, kada njihova svrsishodna upotreba podrazumijeva maksimalan povrat onoga što specijalista može dati u svom obrazovanju, ličnim kvalitetima i stečenom radnom iskustvu. Kadrovski potencijal ugrađen je u funkcije koje obavlja kao profesionalac i svojim sposobnostima, poznavanjem iskustva, može osigurati efikasno funkcionisanje proizvodnje.

Stoga analizu kadrovskog potencijala treba vršiti, uzimajući u obzir ekonomske preduslove, u bliskoj vezi sa naučnim, tehničkim, radnim, proizvodnim potencijalom, koji direktno utiču na kvantitativne i kvalitativne parametre kadrovskog potencijala, obrasce njegovog razvoj i efikasna upotreba.

Ekonomska situacija u Rusiji posljednjih godina je izuzetno otežala primjenu istraživanja procesa kadrovskog potencijala korištenjem skupa statističkih metoda. Kao što je poznato, mnoge od njih zahtijevaju dovoljno duge vremenske serije, koje su dobro uporedive na odvojenim segmentima. Jasno je da nedostatak iskustva većine ruskih firmi, konkurencija i visoka inflacija od 1992. potkopavaju ove pretpostavke standardnih metoda procjene učinka. To ne znači da takve proračune treba u potpunosti odustati. Potrebno je prilagoditi postojeće ili razviti nove metode za procjenu efektivnosti ljudskih resursa.

Da bi se procenilo koliko je efikasan ovaj ili onaj sistem upravljanja kadrovima, naravno, potrebni su kriterijumi za takvu procenu. Njihov izbor zavisi od toga šta će uzeti kao polazište: aktivnosti određenog vođe, učinak tima ili karakteristike izvođača. Procjena učinka funkcije ljudskih resursa zahtijeva sistematsko iskustvo, mjerenje troškova i koristi ukupnog programa ljudskih resursa i upoređivanje njegove efektivnosti sa efektivnošću preduzeća u istom periodu. Ovo postavlja pitanje kako najbolje organizovati sam analitički rad, kada i koliko često treba vršiti procenu i ko treba da obavlja ovaj posao.

Efikasnost funkcionisanja sistema kadrovskih potencijala određena je njegovim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Menadžment osoblja je efikasan u onoj mjeri u kojoj osoblje kompanije uspješno koristi svoj potencijal za postizanje svojih ciljeva. I bilo bi pogrešno graditi zaključke o aktivnostima vođe na osnovu nekih posebnih karakteristika svojstvenih samo njoj. U tom smislu, ne može se ne složiti sa A.I. Kitov, koji smatra da se „aktivnost lidera ne može vrednovati samo po nekim sopstvenim parametrima.

Pravi kriterijum za njegovu procenu je konačni rezultat rada čitavog tima, u kome su rezultati rada i menadžera i izvođača organski kombinovani." U svom obrazloženju, AI Kitov, zapravo, samo popravlja uspostavljena praksa ocjenjivanja efektivnosti upravljanja kadrovima, a istovremeno i psihološki kriteriji ovog drugog, iako bez njih procjena stepena efektivnosti upravljanja kadrovima neće biti daleko od potpune, o čemu svjedoči svjetsko iskustvo.

Što se tiče konkretnih metoda za procjenu menadžerskog rada, metode koje se predlažu i koriste u praksi mogu se podijeliti u tri grupe:

kvantitativno;

Kvalitativna (ili deskriptivna);

Kombinirani (ili srednji).

Metode kvantitativne procjene uključuju bodovanje, koeficijent, metodu rangiranja, metodu uparene poređenja, sistem grafičkog profila, metodu "eksperimenta" itd. Kvalitativne (deskriptivne) metode uključuju sistem usmenih i pismenih karakteristika, standardnu ​​metodu, matrične i biografske metode i metod grupne diskusije. Primjeri kombinovanih metoda su metode poticajnih procjena, grupisanja radnika, testiranje.

Najrasprostranjenije su kvantitativne metode za ocjenjivanje menadžerskog rada, posebno bodovni, koeficijent i bod-koeficijent. Njihove prednosti su objektivnost, nezavisnost od ličnog odnosa stručnjaka prema specijalistu, mogućnost formalizacije i sistematizacije rezultata, upoređivanje parametara i korišćenje matematičkih metoda.

Učinkovitost ljudskih resursa utvrđuje se na osnovu obima, kompletnosti, kvaliteta i blagovremenosti obavljanja funkcija koje su mu dodijeljene. Za određivanje stepena efektivnosti ljudskih resursa potrebni su odgovarajući kriterijumi i indikatori. Prilikom odabira kriterija evaluacije treba uzeti u obzir: - prvo, za koje se konkretne zadatke koriste rezultati evaluacije,

Drugo, za koju kategoriju radnika se utvrđuju kriterijumi, s obzirom da će se razlikovati u zavisnosti od složenosti, odgovornosti i prirode delatnosti.

Kriterijum u oblasti kadrovskog potencijala može biti ispunjenje utvrđenih proizvodnih ili uslužnih standarda uz odgovarajući kvalitet rada i smanjenje troškova koji proizilaze iz povećane fluktuacije osoblja, neopravdanih zastoja itd.

Istovremeno, procjena efektivnosti ljudskih resursa sastoji se od dvije komponente:

Ekonomska efikasnost, koja karakteriše postizanje ciljeva preduzeća korišćenjem kadrova na osnovu principa ekonomičnog korišćenja raspoloživih resursa;

Društvena efikasnost, koja karakteriše stepen očekivanja potreba i interesa zaposlenih.

Kao komponente ekonomske efikasnosti ljudskih resursa, neki ekonomisti predlažu da se uzmu u obzir:

Odnos rezultata rada i troškova osoblja, posmatrano sa stanovišta postavljenih organizacionih ciljeva;

Komponente koje odražavaju doprinos osoblja dugoročnom postojanju i razvoju organizacije. To uključuje:

Stabilnost koja se ogleda u sukcesiji kadrova, u pouzdanosti zaposlenih u ispunjavanju zadataka koji su im dodeljeni, u odsustvu tenzija i konflikata;

Fleksibilnost, što znači sposobnost osoblja da se prilagodi novim uslovima, aktivno promoviše organizacione promjene i bude spreman za konflikte ako je potrebno za implementaciju inovativnih koncepata.

U zaključku, treba napomenuti da trenutni nedostatak dobro uspostavljene i opšteprihvaćene metodologije za procenu efikasnosti kadrovske politike čini relevantnim dalje traženje optimalne kombinacije metoda, tehnologija i dijagnostičkih i evaluacionih alata.

Najvažnija dinamička karakteristika delatnosti preduzeća, koja istovremeno odražava njegovo stanje u odnosu na zahteve eksternog i unutrašnjeg okruženja i koristi se za vrednovanje njegovog rada, jeste kadrovski potencijal. Postoje različiti pristupi tumačenju ove kategorije, neki je shvataju samo kao sposobnosti kadrova (O. V. Bespalova); drugi dodaju sposobnosti (L. T. Snitko, Yu. A. Chuzhikova); treći se fokusiraju na fizičke i duhovne kvalitete (K. G. Krechetnikov), koji određuju mogućnosti i sposobnosti; za četvrtu (N. R. Bylinskaya, N. V. Kuznetsova, O. N. Sinitsyna), kadrovski potencijal se pojavljuje kao generalizirajuća karakteristika osoblja. Istovremeno, svi ekonomisti se fokusiraju na odnos ljudskih resursa sa postizanjem ciljeva razvoja preduzeća, koji se najčešće izražavaju u određenim rezultatima njegovih aktivnosti (tabela 1).

Tabela 1. Naučni pristupi tumačenju pojma "ljudski resursi" preduzeća

	Interpretacija koncepta
K. G. Krechetnikov	Sveukupnost fizičkih i duhovnih kvaliteta osobe koja određuju mogućnost i granice njegovog učešća u radnoj aktivnosti, sposobnost postizanja određenih rezultata u datim uslovima, kao i poboljšanje u procesu rada
O. V. Bespalova	Sposobnosti osoblja i administracije koje se mogu koristiti za postizanje ciljeva organizacije
L. T. Snitko, Yu. A. Chuzhikova	Ukupnost sposobnosti i sposobnosti kadrova da osiguraju postizanje ciljeva
N. R. Bylinskaya, N. V. Kuznjecova, O. N. Sinitsyna	Generalizirajuće (kvantitativne i kvalitativne) karakteristike osoblja kao jedne od vrsta resursa povezanih sa obavljanjem funkcija koje su mu dodijeljene i postizanjem ciljeva dugoročnog razvoja organizacije

Uzimajući u obzir mišljenja naučnika datih u tabeli 1, kadrovski potencijal ćemo shvatiti kao ukupnu sposobnost osoblja da obavlja funkcije koje su mu dodijeljene i sposobnost ostvarivanja ciljeva dugoročnog razvoja organizacije.

Da bi se razjasnio sadržaj pojma „ljudski resursi“ preduzeća, važno je istaći njegove bitne karakteristike (slika 1).

Slika 1. Bitne karakteristike koncepta "ljudskih resursa"

Važno je pojasniti da se pojam "ljudski resursi" ne koristi uvijek ispravno, kako u svakodnevnoj praksi tako i u ekonomskoj nauci. Često se poistovjećuje s konceptima "radnih resursa", "radnog potencijala" i "ljudskog potencijala". Da bismo otklonili ovu neslaganje, predstavljamo njihove početne definicije:

Radni resursi - dio stanovništva zemlje (zaposleni i potencijalni zaposleni) koji po svom fizičkom intelektualnom stanju, stečenom obrazovanju i stepenu stručne spreme ima sposobnost da obavlja društveno korisne djelatnosti;

Radni potencijal - radne mogućnosti preduzeća koje su trenutno dostupne i/ili se predviđaju u budućnosti. Radni potencijal je određen brojem radno sposobnog stanovništva;

Ljudski potencijal je rezerva moralnog i fizičkog zdravlja koju akumulira stanovništvo, a koja se ogleda u stručnoj i opštoj kulturnoj kompetenciji, građanskoj i stvaralačkoj aktivnosti, a koja se ostvaruje u društvenim, industrijskim, kulturnim i drugim sferama djelovanja, kao i u utvrđenom nivou i strukturi društvenih potreba.

Prilikom razmatranja pitanja vezanih za ljudske resurse, takođe je važno razjasniti sadržaj pojmova „kadrovi“, „kadrovi“, koristićemo ih kao sinonime, shvatajući ih kao stalni tim radnika koji se bave radnim aktivnostima, kao i kao obavljanje određenih funkcija za postizanje ciljeva i zadataka .

Kao integralni sistem, kadrovski potencijal ima svoju strukturu, koja predstavlja odnos karakteristika grupa radnika i odnosa među njima. Postoji nekoliko opcija za strukturiranje ljudskih resursa, a posebno razlikuju strukturu potencijala i strukturu kadrova (tabela 2).

Tabela 2. Vrste struktura kadrovskog potencijala preduzeća i karakteristike njihovih elemenata

Vrste struktura ljudskih resursa	Elementi strukture
Struktura kapaciteta	fizičke, intelektualne, društvene i tehnološke komponente
Socio-demografska struktura	polna i starosna struktura, stepen obrazovanja, radno iskustvo, struktura porodice, zdravstveno stanje itd.
Kadrovska struktura	rukovodioci, specijalisti različitih nivoa i profila, radnici ili neposredni izvršioci
Struktura u zavisnosti od nivoa upravljanja	dugoročni i trenutni fond talenata

Glavni elementi strukture potencijala su fizičke, intelektualne, društvene i tehnološke komponente. Fizička komponenta kadrovskog potencijala ograničena je fizičkim sposobnostima zaposlenih koji su traženi u procesu funkcionisanja organizacije. Intelektualna komponenta se može definirati kao "kolektivna inteligencija", čije funkcioniranje je usmjereno na rješavanje problema i postizanje ciljeva organizacije. Socijalna komponenta uključuje sistem odnosa i veza između zaposlenih koji se razvio u organizaciji, uobičajene norme njihove interakcije. Tehnološka komponenta obuhvata sposobnost osoblja da osigura tehnološki razvoj preduzeća.

Strukturu kadrovskog potencijala možemo posmatrati sa stanovišta njenih sociodemografskih karakteristika, a to su: polne i starosne komponente, obrazovni nivo, struktura porodice, zdravstveno stanje itd.

Ako posmatramo kadrovski potencijal u smislu stvarnih kadrovskih pokazatelja, onda to uključuje menadžere, stručnjake različitih nivoa i profila, radnike ili direktne izvršioce.

Na različitim osnovama razlikuju se koncepti „dugoročni kadrovski potencijal“ i „tekući kadrovski potencijal“. Prvi uključuje zaposlenike koji mogu rješavati strateške probleme razvoja proizvodnje, kako sada tako i u budućnosti; drugi predstavlja osoblje koje je administracija prvobitno smatrala za obavljanje glavnih operacija proizvodnje u ovom trenutku.

Dakle, sumirajući pristupe naučnika-ekonomista tumačenju koncepta "kadrovskog potencijala", predložili smo da ga shvatimo kao ukupnu sposobnost osoblja da obavlja funkcije koje su mu dodijeljene i mogućnost postizanja ciljeva organizacije. dugoročni razvoj. Sadržaj željenog koncepta otkrivaju njegove bitne karakteristike: primenljiv na nivou preduzeća; karakteriše konstantnost i kvalifikacija zaposlenih; pruža sinergijski efekat zbog odnosa članova tima i njihovih ljudskih resursa; orijentacija implementacije kadrovskog potencijala za postizanje strateškog cilja preduzeća. Postoji nekoliko pristupa strukturiranju ljudskih resursa. Dakle, izdvajaju strukturu direktnog potencijala i strukturu kadrova, kao i sociodemografsku strukturu i strukturu u zavisnosti od nivoa upravljanja.

Bibliografska lista

1. Bespalova O. V. Metodološki pristup kadrovskom potencijalu poduzeća / O. V. Bespalova // Inovativna ekonomija: izgledi za razvoj i unapređenje. - 2014. - br. 1 (4). – S. 69-72.

Koncept ljudskih resursa

Strana i domaća iskustva mnogih organizacija pokazuju da uspjeh njihovog djelovanja, opstanak i konkurentnost ne zavise samo od veličine materijalnih i finansijskih sredstava kojima raspolažu, već i od ljudske resurse ovih organizacija.

Kadrovski potencijal preduzeća(od latinskog potentia - prilika, moć, snaga) - ovo je opća (kvantitativna i kvalitativna) karakteristika osoblja kao jedne od vrsta resursa povezanih s obavljanjem funkcija koje su mu dodijeljene i postizanjem dugoročnih ciljeva. -ročni razvoj preduzeća; to su postojeće i potencijalne sposobnosti zaposlenih kao integralnog sistema (kolektivnog) koje se koriste i mogu se koristiti u određenom trenutku.

Kadrovski potencijal je sastavni dio radnog potencijala preduzeća. U većini ekonomskih izvora ovi termini se koriste kao sinonimi.

Koncept potencijala se u ovom slučaju koristi u smislu latentne mogućnosti, sposobnosti, snage, koja se može manifestovati pod određenim uslovima.

Kadrovski potencijal se podrazumijeva kao mjera sposobnosti i mogućnosti zaposlenih da materijaliziraju svoja znanja i vještine kako bi osigurali održivost i razvoj kompanije.

Kadrovski potencijal formiran je integracijom i dinamikom takvih trenutaka i aspekata ljudskog života kao što su:

Lična imovina;

Opće zdravlje;

Stručno i kvalifikacijsko znanje, vještine, iskustvo;

Kreativne sklonosti, sposobnost i orijentacija pojedinca.

Reprodukcija i rast ljudskih resursa, kao i stepen efikasnosti rada koji im odgovara, ne zavisi toliko od nekog elementa koliko od njihove integracije, kao i od njihove ravnoteže kako za pojedinca tako i za grupe radnika.

Tradicionalno, kadrovska politika u preduzeću zasniva se na unapređenju i obuci kadrovske rezerve, što treba da bude evidentirano u standardu preduzeća za organizovanje reprodukcije rukovodećeg osoblja. Tome je usmjeren i sistem postdiplomskog usavršavanja menadžera i specijalista. Danas to nije dovoljno.

Kadrovska rezerva i potencijal kao karakteristike kadrova su međusobno povezani. Jasno je da je razlika između rezerve i potencijala produktivna kada se fokusira na dinamiku proizvodne baze kompanije kako bi se osigurala fleksibilnost, pouzdanost upravljanja koja je potrebna u tržišnim uslovima.

Kao što je poznato, kadrovskom rezervom smatra se broj stvarno postojećih specijalista koji su zaposleni na svojim radnim mjestima i koji su već obučeni (ili se obučavaju) kako bi osigurali da, u smislu svoje kompetencije, ispunjavaju zahtjeve drugih, obično odgovornijih pozicija. . Rezerva se formira namenski za datu grupu pozicija. Njegova funkcija je prvenstveno da osigura pouzdanost kontrolnog sistema.

Rotacija osoblja- Ovo je obavezna i prirodna procedura kadrovskog ažuriranja kroz ustanovu rezerve. Služi u svrhu stabilnog osoblja.

Dinamika proizvodnje nameće zahtjev za rezervu kadra: obezbijediti rezervu sa predviđanjem promjena u stručno-kvalifikacijskoj strukturi kadrova.

A što je sistem proizvodnje dinamičniji, to je veća potreba za proširenom reprodukcijom sposobnosti, kompetencija, kreativnih sposobnosti radnika, njihove prilagodljivosti novim, nepredviđenim uslovima proizvodnje. Ovo je apel na potencijal osoblja.

Specijalistički potencijal odražava njegove lične sposobnosti, koje su inherentne osobi i koje se mogu koristiti uz očekivanje njihovog proširenja kako se koriste u promjenjivoj proizvodnoj situaciji. A onda kadrovski potencijal kompanije jesu lične mogućnosti koje stoje na raspolaganju osoblju kompanije, koje se, ako to zahtijeva praksa, mogu reprodukovati, iskoristiti i koje se mogu povećati u skladu sa novim zahtjevima ove konkretne prakse.

Potreba da se politika preusmjeri na proširenu reprodukciju ljudskih resursa, pored jednostavne reprodukcije kadrovske rezerve za rotaciju, povezana je s naglim skokom zahtjeva za inicijativom, poduzetništvom i sposobnošću traženja novih rješenja u teškim, nestabilnim ekonomskim situacijama. uslovima.

Ovo se može predstaviti sa tri zamišljene situacije koristeći primjer: jedan specijalista (C) - jedna pozicija (D).

Situacija 1. Stabilna proizvodnja i stanje kadrova, kada su zahtjevi pozicije (To) zadovoljeni sposobnostima zaposlenog (C), tj.

Situacija 2. Radna snaga je mobilna i potreban je višak da bi se održala pouzdanost stabilnog proizvodnog sistema. Tada specijalista koji koristi funkcije svog radnog mjesta, ali je ušao u rezervu (Sr), drugom, obezbjeđujući rezervu (Dr), ima dodatne kompetencije, znanja, vještine (Dr) koje se još ne koriste, a neophodne za to. drugi položaj, a zatim:

Srijeda \u003d Prije + Dr

Situacija 3. Uvođenjem novih ekonomskih odnosa mijenjaju se zahtjevi za zanimanjima, kvalifikacijama, poduzetništvom, domišljatošću i ličnim kvalitetima inženjera u cjelini. Spremnost specijaliste za datu poziciju više nije dovoljna, zahtjevi za potencijalom pojedinca (Pp) su sve veći. Tada kadrovsku rezervu (Sr) treba dopuniti ličnim potencijalom, to će činiti kadrovski potencijal (Kp):

Kp \u003d sri + Lp,

šta će odgovarati Kp \u003d Do + Dr + Lp.

Ako se ova odredba uzme kao početna, onda kadrovski mehanizam treba da sadrži elemente prilagođene ličnim i kadrovskim potencijalima kompanije u cjelini. To je osnova za promjenu kadrovske politike.

Logično je da se kadrovski sistem gradi istovremeno iu skladu sa obnovom organizaciono-tehničke osnove proizvodnje u skladu sa strategijom kompanije.

Onovye koncepti i kategorije kadrovske politike preduzeća i akcionarskih društava.

Kadrovska politika je sistem pravila i normi kojima se ljudski resursi usklađuju sa strategijom kompanije.
Dva su razloga za formiranje kadrovske politike:
Prvo- povezuje se sa nivoom svijesti o pravilima i normama koje su u osnovi kadrovskih mjera u organizaciji i direktnim uticajem upravljačkog aparata na kadrovsku situaciju. Na osnovu toga razlikuju se sljedeće vrste kadrovske politike:
- pasivni;
- reaktivan;
- preventivno;
- aktivan.
Pasivna kadrovska politika.
Uprava nema program postupanja u odnosu na kadrove, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica.
Ovakvu organizaciju karakteriše odsustvo prognoze kadrovskih potreba, sredstava za procjenu rada i osoblja, dijagnosticiranja kadrovske situacije itd.
Reaktivna kadrovska politika.
Rukovodstvo preduzeća prati simptome negativnog stanja u radu sa kadrovima, uzroke i situaciju razvoja krize: pojavu sukoba, nedostatak kvalifikovane radne snage, nedostatak motivacije za rad.
Službe za ljudske resurse su razvijene, ali ne postoji koherentan program za predviđanje razvoja kadrova.
Preventivna kadrovska politika.
Menadžment ima razumne prognoze za razvoj kadrovske situacije. Međutim, organizacija nema sredstava da utiče na to.
Programi razvoja organizacije sadrže kratkoročne i srednjoročne prognoze potreba za kadrovima, formulišu se zadaci za razvoj kadrova. Glavni problem je razvoj ciljanih kadrovskih programa.
Aktivna kadrovska politika.
Ovo je racionalna kadrovska politika.
Sekunda Osnova za formiranje kadrovske politike je temeljna orijentacija na sopstvene kadrove ili eksterne kadrove, stepen otvorenosti u odnosu na spoljno okruženje u formiranju kadrova.
Otvorena kadrovska politika koju karakteriše činjenica da je organizacija transparentna za potencijalne zaposlenike na bilo kom nivou, organizacija je spremna da zaposli bilo kog specijaliste odgovarajuće kvalifikacije bez uzimanja u obzir radnog iskustva u drugim organizacijama.
Takva kadrovska politika može biti adekvatna za nove organizacije koje provode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brzi ulazak u prve redove svoje industrije.
Karakterizirana je zatvorena kadrovska politikačinjenica da se organizacija fokusira na uključivanje novog osoblja samo sa najnižeg službenog nivoa, a do zamjene dolazi samo iz redova zaposlenih u organizaciji.
Ovakva kadrovska politika je tipična za kompanije koje su usmjerene na stvaranje određene korporativne atmosfere, formiranje posebnog duha uključenosti.

Poređenje ova dva tipa kadrovske politike za glavne kadrovske procese prikazano je u tabeli 1.1

Tabela 1.1
Komparativne karakteristike dvije vrste kadrovske politike.

Kadrovski proces	Vrsta kadrovske politike
	otvoren	zatvoreno
Regrutacija	Situacija visoke konkurencije na tržištu rada.	Situacija nedostatka radne snage, nedostatak priliva novih radnika.
Adaptacija osoblja	Mogućnost brzog uključivanja u konkurentske odnose, uvođenje novih pristupa za organizaciju koje predlažu pridošlice.	Efikasna adaptacija zahvaljujući instituciji mentora („čuvara“), visokoj timskoj koheziji, inkluziji i tradicionalnim pristupima.
Obuka i razvoj kadrova	Često se održava u vanjskim centrima, promovira pozajmljivanje novog.	Često se održava u internim korporativnim centrima, doprinosi formiranju jedinstvenog pogleda, zajedničkih tehnologija, prilagođenih radu organizacije.
Promocija osoblja	Prilika za rast je teška jer preovladava trend zapošljavanja.	Prednost pri imenovanju na više pozicije uvijek imaju zaposleni u kompaniji, vrši se planiranje karijere.
Motivacija i stimulacija	Prednost se daje pitanjima stimulacije (eksterne motivacije).	Prednost se daje pitanjima motivacije (zadovoljavanje potrebe za stabilnošću, sigurnošću, društvenom prihvaćenošću).
Implementacija inovacija	Konstantan inovativni uticaj od strane novozaposlenih, glavni mehanizam inovacije je ugovor, definicija odgovornosti zaposlenog i organizacije.	Potreba da se posebno pokrene proces razvoja inovacija, visoki osjećaj vlasništva, promjene zbog svijesti o zajedničkoj sudbini čovjeka i preduzeća.

U tržišnoj ekonomiji, jedan od odlučujućih faktora efikasnosti i konkurentnosti preduzeća je osiguranje visokog kvaliteta. ljudski resursi .
Suština kadrovske politike je rad sa kadrovima, u skladu sa konceptom razvoja organizacije.
Kadrovska politika je sastavni dio strateški orijentisane politike organizacije.
Svrha kadrovske politike- obezbjeđivanje optimalne ravnoteže procesa ažuriranja i održavanja brojčane i kvalitativne strukture kadrova u njenom razvoju u skladu sa potrebama same organizacije, zakonskim zahtjevima i stanjem na tržištu rada.
Prilikom formiranja kadrovske politike treba uzeti u obzir sljedeće aspekte: (slika 1.1)
- razvoj opštih principa kadrovske politike, utvrđivanje prioriteta ciljeva;
- organizaciona i kadrovska politika - planiranje potreba za radnim resursima, formiranje strukture i osoblja, imenovanja, stvaranje rezerve;
- informatička politika - kreiranje i podrška sistema kretanja kadrova;
- finansijska politika - formiranje principa raspodjele sredstava, obezbjeđivanje efikasnog sistema podsticaja rada;
- politika razvoja kadrova - obezbjeđivanje programa razvoja, karijerno vođenje i prilagođavanje zaposlenih, planiranje individualnog napredovanja, team building, stručno usavršavanje i usavršavanje;
- procjena učinka - analiza usklađenosti kadrovske politike i strategije organizacije, identifikacija problema u kadrovskom radu, procjena kadrovskog potencijala.

Aspekti formiranja kadrovske politike.