سازمان فعالیت نوآوری و مدیریت آن. مدیریت نوآوری

هماهنگی فعالیت های نوآوری

یکی از ویژگی های نوآوری، تنوع قابل توجه آن است. همانطور که جیمز برات اقتصاددان آمریکایی خاطرنشان می کند: "فرایند نوآوری یک فرآیند منحصر به فرد است که علم، فناوری، اقتصاد، مدیریت و کارآفرینی را با هم ترکیب می کند."

بنابراین، در توسعه اجرای فرآیند نوآوری، کارکنان با تخصص ها، صلاحیت ها و فرهنگ های مختلف مشارکت دارند. این پیچیدگی هماهنگی فعالیت های نوآورانه را تعیین می کند.

بر اساس برخی برآوردها، سهم زمان کار در چرخه ایجاد نمونه تکنولوژی جدیداز 20-25٪ تجاوز نمی کند. بقیه زمان صرف هماهنگی و هماهنگی، حل مشکلات در حال ظهور می شود. بنابراین، افزایش کارایی هماهنگی منجر به کاهش مدت چرخه نوآوری و افزایش سودآوری نوآوری می شود.

سه "نقطه اوج" در فرآیند نوآوری وجود دارد که در آن به هماهنگی مؤثر نیاز است - انتقال از علم به طراحی، گذار از طراحی به تولید محصول جدید، و گذار از تولید به فروش.

علاوه بر این، در فعالیت نوآورانه یک شرکت، لازم است کار شرکت کنندگان در دو مرحله غیر محدود - مرحله توسعه و مرحله فروش، یعنی توسعه دهندگان از یک طرف و مدیران فروش از طرف دیگر، هماهنگ شود. این به این دلیل است که ایده ها در مورد اینکه چه چیزی باید محصول نوآورانه توسعه دهنده و مدیر فروش باشد اغلب با هم مطابقت ندارند. این امر به ویژه در مورد نوآوری‌های رادیکال صدق می‌کند، ضرورت و مزیتی که مدیران فروش نمی‌توانند آن را درک و درک کنند.

این بیانیه با نتایج یک نظرسنجی از 175 مدیر تحقیق و توسعه که تحت آموزش مداوم در دانشگاه برادفورد بودند، تأیید می شود. 72 درصد از پاسخ دهندگان در پاسخ به این سوال: «به نظر شما مانع اصلی نوآوری در شرکت خود چیست؟» به ماهیت ارتباط با بخش بازاریابی و فروش اشاره کردند. نظرسنجی‌های مشابهی که در میان روسای بخش‌های بازاریابی که در آنجا تحصیل کرده‌اند انجام شد، نشان داد که فعالیت‌های آنها عمدتاً بر روی مصرف‌کنندگان متمرکز است، یعنی خارج از شرکت.

یک طرح کلی از نقاط اوج بحرانی که در آنها به هماهنگی مؤثر نیاز است در شکل 1 نشان داده شده است.

روش های هماهنگی زیر را می توان متمایز کرد:

ایجاد ساختارهای هماهنگ کننده ویژه - شوراها، کمیته ها، که شامل نمایندگان بخش هایی است که در مراحل مختلف فرآیند نوآوری شرکت می کنند.

ایجاد سیستم دستیاران و مشاوران؛

در دسترس بودن کامل اطلاعات کاری ایجاد یک سیستم گزارش، یعنی اسنادی که نتایج کار بخش ها را در "نقاط کنترل" ایجاد شده منعکس می کند. در دسترس بودن، باز بودن این گزارش ها برای مدیران و متخصصان برجسته همه بخش ها؛

شدت بالای ارتباطات برنامه ریزی شده؛

تشویق مدیریت عالی برای ارتباطات غیررسمی برنامه ریزی نشده؛

کارآموزی و چرخش. به عنوان مثال، یک طراح می تواند برای مدتی در خدمات فروش و بازاریابی کار کند.

مشارکت کارکنان در پایان یا آغاز یک فاز مجاور. مثلاً نمایندگان کارگاه های تولیدی(نمایندگان مرحله تولید) در ساخت نمونه های اولیه یک محصول جدید (مرحله تحقیق و توسعه) شرکت می کنند یا نمایندگان دفتر طراحی آزمایشی (نمایندگان فاز تحقیق و توسعه) در معرفی محصول جدید در فروشگاه های تولید سریال شرکت می کنند.

انتقال تعالی؛

آموزش در حرفه های مرتبط.

فروش توسعه علم

تولید

برنج. نمودار هماهنگی فاز

کنترل در نوآوری

کنترل در فعالیت های نوآوری به دلیل ریسک های بالا از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

قبل از شروع فعالیت نوآوری، در مرحله کنترل اولیه، شاخص های کمی و کیفی انواع منابع موجود در اختیار شرکت لازم برای اجرای یک پروژه نوآوری و همچنین استانداردها و هنجارهای فعالیت های آتی تعیین می شود.

ارزیابی و تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی باید به این سؤالات پاسخ دهد - آیا می توان فرآیند نوآوری را آغاز کرد، چه منابع اضافی مورد نیاز است، آیا سازمان قادر خواهد بود کیفیت مورد نیاز کار طراحی را ارائه دهد.

در جریان فعالیت های جاری، کنترل استراتژیک بر استفاده از منابع (حسابداری بهای تمام شده) با مقایسه هزینه های برنامه ریزی شده با هزینه های واقعی بسیار مهم است. مصرف بیش از حد منابع یک اتفاق مکرر برای فعالیت های نوآورانه است، در برخی موارد این منجر به کسری قابل توجهی در سود برنامه ریزی شده می شود.

علاوه بر این، در جریان فعالیت های جاری به دلیل بازخوردارزیابی همزمانی نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی انجام می شود. و اگر در یک فرآیند بازتولید ساده، در صورت عدم تطابق بین انتظارات و واقعیت، فعالیت‌های فعلی معمولاً اصلاح می‌شوند، در طول فرآیند نوآوری اغلب لازم است زودتر اصلاح شود. هنجارهای پذیرفته شدهو استانداردها

ویژگی بعدی کنترل فرآیند نوآوری، تجزیه و تحلیل انتقادی جامع نتایج، از جمله بحث در مورد همه مشکلات نوظهور است. نتیجه چنین تحلیل انتقادی می تواند تغییر قابل توجهی در جهت کار طراحی و یا حتی خاتمه کامل آنها باشد.

برای اطمینان از تجزیه و تحلیل انتقادی جامع از نتایج، لازم است یک پشتیبانی اطلاعاتی با عملکرد خوب از مدیریت در مورد نتایج فعالیت‌های نوآورانه، گاهی اوقات تا کوچکترین جزئیات، وجود داشته باشد. همانطور که تمرین نشان می دهد، در فرآیند نوآوری، یک اشتباه محاسباتی کوچک می تواند نقش یک "حلقه ضعیف" را بازی کند و باعث یک واکنش زنجیره ای شود که منجر به فروپاشی کل سیستم شود.

در طول نظارت مستمر، سه جنبه از اجرای پروژه ارزیابی می شود:

زمان - پروژه باید در زمان مقرر تکمیل شود.

هزینه - بودجه پروژه باید برآورده شود.

کیفیت - ویژگی های مشخص شده پروژه باید رعایت شود.

یکی دیگر از ویژگی های کنترل در نوآوری این است که کنترل "در محل اتصال" مراحل فرآیند نوآوری هنگام انتقال نتایج از یک فاز به فاز دیگر از اهمیت ویژه ای برخوردار است. علاوه بر این، هر مرحله از فرآیند نوآوری با کنترل اولیه آغاز می شود و با کنترل نهایی پایان می یابد (شکل). برای انجام کنترل نهایی، یک کمیته پذیرش سازماندهی شده است که باید نمایندگانی از هر دو مرحله - انتقال و دریافت را شامل شود. به عنوان مثال، هنگام انتقال اسناد پروژه به تولید، کنترل اسناد باید با مشارکت نمایندگان مغازه ها سازماندهی شود.

کنترل در "اتصالات فاز" (یا همانطور که در "نقاط کنترل" می گویند) باید پیچیده باشد - کنترل مالی، کنترل فنی، کنترل رعایت مهلت ها، کنترل اسناد و مدارک

کنترل نهایی کلی نتایج پروژه با تحویل پروژه به مشتری و بسته شدن قرارداد به پایان می رسد.

در طی کنترل نهایی، به عنوان یک قاعده، آزمایش هایی به منظور ارزیابی دستیابی به شاخص های توسعه فنی و اقتصادی تعیین شده در قرارداد (در شرایط مرجع) انجام می شود. اگر این شرایط برآورده نشد، آنگاه مغایرت ها شناسایی می شوند، علل و اقدامات آنها برای از بین بردن مغایرت های شناسایی شده ایجاد می شود.

در جریان کنترل نهایی، صورت های مالی نیز بررسی می شود که مربوط به صورت های مشتری و سازمان های مجری است.

بررسی صورت‌های مالی شامل: بررسی صورت‌حساب برای کل حجم کار انجام شده، تطبیق پرداخت‌های دریافتی با فاکتورهای ارسالی. بررسی در دسترس بودن اسناد برای تغییرات؛ کنترل مقدار کسر انجام شده توسط مشتری.

تأیید صورتهای مالی پیمانکار شامل موارد زیر است: تأیید پرداختها به تأمین کنندگان و پیمانکاران. مطابقت مقدار سفارشات با خرید طبق فاکتورهای تامین کنندگان؛ جستجوی تاخیر در پرداخت به تامین کننده؛ تایید کسورات مربوطه

یکی دیگر از عناصر کنترل نهایی در هنگام تحویل یک شی نوآورانه به مشتری می تواند گواهی باشد. برای اجرای آن، اسناد مربوط به کیفیت مواد، فرآیندها و خود محصول به مشتری ارائه می شود.

مدیریت پرسنل در فعالیت های نوآوری

ترکیب کارکنان

برای فعالیت های نوآورانه در مقایسه با سنتی، گروه هایی از کارگران مانند:

پرسنل ناظر علمی؛

دانشمندان؛

پرسنل پشتیبانی علمی و فنی و علمی؛

متخصصان فنی - توسعه دهندگان در حرفه ها و تخصص های مختلف (طراحان، فناوران، برنامه نویسان، برق و غیره).

نام پست های کارکنان علمی شامل: محقق ارشد، محقق برجسته، محقق ارشد، محقق، پژوهشگر جوان است.

دانشمندان بر اساس تخصص های مربوط به 23 شاخه علم - فیزیکی و ریاضی، شیمیایی، اقتصادی، فنی و غیره طبقه بندی می شوند.

توزیع پژوهشگران بر اساس سطح صلاحیت، ساختار صلاحیت را تشکیل می دهد. مدارک رسمی دانشگاهی به عنوان شاخص مدارک - نامزد علوم، دکترای علوم و عناوین - دانشیار، استاد، عضو متناظر آکادمی علوم روسیه و غیره استفاده می شود.

V سال های گذشتهدر آمارهای علمی روسیه، پرسنل مشغول به کار تحقیقاتی متمایز هستند. این شامل چهار دسته از کارگران است: محققان، تکنسین ها، کارکنان پشتیبانی (کتابداران، کارگران ثبت اختراع، تکنسین های آزمایشگاهی، و غیره) و سایر کارکنان (خانه داری، دفتر، تدارکات و غیره).

معنا و مسائل اصلی برنامه ریزی نیروی کار

هدف از برنامه ریزی نیروی کار این است که در زمان مناسب تعداد مناسبی از افراد در پروفایل مناسب را برای یک سازمان فراهم کند.

برنامه ریزی منابع انسانی بخشی جدایی ناپذیر از برنامه ریزی استراتژیک نوآوری است. این امر به‌ویژه به دلیل هزینه بالای نوآوری و ریسک بالا، با افزایش الزامات برای کیفیت متخصصان اهمیت دارد. یکی از ویژگی های برنامه ریزی پرسنل در این مورد این است که در مراحل اولیه فرآیند نوآوری اطلاعات کافی برای تعیین تمام موقعیت ها وجود ندارد. در این مورد، مشخصات حرفه ای متخصصان لازم با شرح تحصیلات و تجربه مورد نیاز تعیین می شود، بر اساس چنین توصیفی، شرح وظایف در اولین تقریب ترسیم می شود.

در اینجا، هنگامی که شرکت های مختلف با مشخصات مشابه با هم مقایسه می شوند، می توان از روش های قیاس استفاده کرد، با تحقیق و تجزیه و تحلیل فعالیت های نوآورانه که می توان هم ترکیب تقریبی متخصصان و هم رابطه بین برنامه ریزی منابع انسانی و اثربخشی را تعیین کرد. فعالیت نوآورانه شرکت در فرآیند انتشار نوآوری، روش های قیاس اغلب توسط شرکت های متعلق به "اکثریت اولیه" و "عقب مانده" استفاده می شود، که بر شرکت ها - "پیشگامان" (دریافت کنندگان اولیه) تمرکز می کنند.

برای شرکت هایی که در شرایط تغییر مداوم، توسعه، نوآوری فعالیت می کنند، نقش برنامه ریزی نیروی کار از اهمیت بالایی برخوردار است. برنامه ریزی نیروی کار باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر، چه صلاحیت ها، چه زمانی و کجا به آنها نیاز دارند (برنامه ریزی برای نیازهای کارکنان)؟

چگونه می توان با در نظر گرفتن جنبه های اجتماعی (برنامه ریزی برای جذب یا کاهش پرسنل) نیروهای غیرضروری را جذب و نیروهای غیر ضروری را کاهش داد؟

چگونه می توان از کارگران با توجه به توانایی آنها (برنامه ریزی استفاده از پرسنل) استفاده کرد؟

چگونه می توانید به طور سیستماتیک و هدفمند توسعه منابع انسانی را برای انجام مشاغل ماهر (برنامه ریزی توسعه انسانی) ارتقا دهید؟

چه هزینه هایی برای فعالیت های پرسنلی برنامه ریزی شده (هزینه های پرسنل) مورد نیاز خواهد بود؟

سیستم های منابع انسانی

از دیدگاه یک رویکرد سیستمی، جزء اصلی یک سازمان، سیستم منابع انسانی است. اگر سیستم انسانی معیارها، الزامات و اهداف فرآیند نوآوری را برآورده نکند، سایر اجزای یک سازمان - اطلاعاتی، مادی، فناوری - بی اثر خواهند بود.

هنگام استخدام یک جهت جدید از فعالیت های تولیدی یک شرکت، دو منبع منابع انسانی امکان پذیر است - محیط خارجی و داخلی.

با توجه به مقاومت کمتر کارکنان سازمان در برابر تغییرات اجتناب ناپذیر در اجرای نوآوری ها، استفاده بهینه از استخر استعدادهای داخلی توصیه می شود. در این صورت پاسخ به سوالات ضروری است:

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی هایشان استفاده کرد؟

چگونه می توانید به طور سیستماتیک و هدفمند توسعه کارگران ماهر را ارتقا دهید؟

برای حل به موقع و موثر این مسائل، مدیر منابع انسانی سیستمی از کار پرسنل برای توسعه و استفاده از پرسنل داخلی (RIVK) ایجاد می کند که بخشی از سیستم مدیریت پرسنل است.

سیستم RIVK از زیر سیستم های اصلی تشکیل شده است:

ذخیره برای ارتقاء - انتخاب و تهیه ذخیره ای از پرسنل علمی، مهندسی و کار واجد شرایط برای ارتقاء.

چرخش پرسنل - حرکت کارکنان به صورت افقی در سازمان از یک واحد عملکردی به واحد دیگر با تغییر در تخصص.

مربیگری - استخدام مجرب و

کارکنان مجرب برای آموزش حرفه ای جوانان؛

آموزش - سازماندهی آموزش مداوم یا آموزش پیشرفته با یا بدون وقفه در تولید.

مدیران خارج از کشور معتقدند که آموزش مداوم و توسعه مدیران و کارکنان آنها اندازه رشد اقتصادی یک شرکت را تعیین می کند. تعدادی از محققین درگیر توسعه مشکلات کاربردی آموزش مستمر کادر مدیران هستند. بنابراین، M. Ya. هاباکوک معتقد است که آموزش های تکمیلی (اضافی) باید به عنوان یکی از راه های اصلی رشد هدفمند مدیران و متخصصان مورد توجه قرار گیرد. یو.ووگلید "آندروگوژی" - یک نظریه عمومی آموزش بزرگسالان را توسعه داد.

آموزش در حرفه های مرتبط، بازآموزی و جهت دهی مجدد کارکنان یک پدیده عادی برای فعالیت های نوآورانه است که در درجه اول به دلیل تغییر مداوم در فناوری و فناوری تولید است. دانش حرفه های مرتبط برای توسعه دهندگان مهم است، زیرا بسیاری از نوآوری ها در "تقاطع" زمینه های مختلف علمی انجام می شود.

شکل اصلی تربیت پرسنل علمی، آموزشی و علمی تحصیلات تکمیلی و دکتری است. تحصیلات تکمیلی شکلی از آموزش داوطلبان علوم در سیستم آموزش حرفه ای تحصیلات تکمیلی است. در مؤسسات آموزش عالی حرفه ای که دارای اعتبار دولتی هستند و سازمان های علمی که دارای مجوز دولتی برای حق انجام فعالیت های آموزشی هستند افتتاح می شود. مدت تحصیل در تحصیلات تکمیلی تمام وقت نباید بیش از سه سال و در مقطع کارشناسی ارشد مکاتبه ای - چهار سال باشد.

تحصیل در مقطع دکتری یکی از اشکال تربیت پرسنل علمی، آموزشی و علمی با بالاترین مدارک - دکترای علوم است. آموزش دانشجویان دکتری به صورت تمام وقت انجام می شود و مدت آن نباید بیش از سه سال باشد.

کارآموزی - آموزش پیشرفته یا آموزش در یک حرفه جدید از طریق کار عملی در بخش دیگری از سازمان یا در کنار.

گواهینامه یک ارزیابی جامع از صلاحیت ها، سطح دانش، کسب و کار، خصوصیات حرفه ای، شخصی، شناسایی توانایی های کارمند است. هنگام صدور گواهینامه کارگران، کارایی و کیفیت کار آنها، مشارکت شخصی در توسعه علم و فناوری - ثبت اختراع، برنامه های کاربردی، انتشارات، شرکت در سمینارها و کنفرانس های علمی و غیره.

مسابقات - سازماندهی مسابقات حرفه ای نمایشی بین کارکنان به منظور تحریک توسعه حرفه ای، شناسایی بهترین شاخص های عملکرد به عنوان معیارهای خودارزیابی کارکنان، ارزیابی کارکنان در حین صدور گواهینامه، ارزیابی سطح کیفی این فعالیت در یک سازمان در مقایسه با سایر سازمان ها. ;

گروه های کوچک - ایجاد تیم های خلاق کوچک برای حل انواع مشکلات تولید.

با این حال، در همه موارد نمی توان افرادی را از محیط داخلی برای موقعیت های برنامه ریزی شده در فرآیند نوآوری انتخاب کرد. سپس لازم است سیستمی برای جذب نیروی کار از خارج (PORS) ایجاد شود که به صورت تجمیع شامل مراحل زیر می باشد:

شناسایی منابع منابع خارجی نیروی کار;

توسعه سامانه های سفارش و ارتباط (انتشار اطلاعیه در رسانه ها، انعقاد قرارداد با دانشگاه ها، ساماندهی کار دانشجویان در حین تمرین، انعقاد قرارداد با شرکت های مشاوره و جذب نیرو).

سومین سیستم مهم مدیریت پرسنل، سیستم انتخاب پرسنل است که شامل فعالیت های زیر است:

مصاحبه به عنوان پرکاربردترین روش. با این حال، مشکلات روانی "سر و صدا" وجود دارد که اثربخشی مصاحبه را به عنوان یک روش انتخاب کاهش می دهد.

تست هایی که نشان می دهد یک نامزد چقدر می تواند کار خاصی را انجام دهد.

آزمایش به عنوان یک نوع آزمایش که ویژگی های روانی فرد را ارزیابی می کند: سطح هوش، نوع خلق و خو، نوع تفکر، برخی از ویژگی های خاص - پرخاشگری، انرژی و غیره.

یک روش تحلیلی به عنوان روش نهایی، مبتنی بر تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده از رزومه، پرسشنامه، توصیه نامه، مصاحبه، آزمون و غیره.

تعیین معیارهای انتخاب. این روش از نظر منطقی با روش قبلی مرتبط است و به موازات آن انجام می شود. در عین حال، حفظ تعادل بین ارزیابی روانشناختی و ارزیابی ویژگی های حرفه ای بسیار مهم است. مدیران منابع انسانی، معمولا روانشناسان حرفه ای، اغلب اهمیت ارزیابی روانشناختی را بیش از حرفه ای اغراق می کنند.

برنامه ریزی رویه های گزینش، تعیین ترکیب کمیسیون، مکان، زمان.

در نظر گرفتن جنبه های فردی و خلاقانه در برنامه ریزی نیروی کار

در نوآوری، تشکیل تیمی که قادر به حل مشترک مشکلات خلاقانه پیچیده باشد، بسیار مهمتر از هر چیز دیگری است.

اول از همه، باید یک کاتالیزور وجود داشته باشد - یک فرد یا گروهی از افراد که فرآیند خلاقیت را آغاز و تحریک می کنند. موثرترین کاتالیزورها کارآفرین، رهبر کسب و کار و مدیر نوآوری هستند.

سپس یک شناختی مورد نیاز است - گروهی از افراد، منبع کلیدی نوآوری، که از یک سو، ثبات سازمان را به دلیل دانش عمیق حرفه ای، تجربه، مهارت ها فراهم می کند، اما از سوی دیگر، تضمین کننده ضریب بالایی است. توسعه سازمان به دلیل تمایل به بهبود، سازگاری، انعطاف پذیری، پذیرش فعالیت جدید است.

هسته شناخت شخصیت های خلاق هستند - پرومتئوس، مولدهایی که قادر به تولید ایده های کیفی جدید هستند.

محققان مرکز پزشکی هاروارد، روث ریچارد و دنیک کینی، آزمایشی را برای ارزیابی خلاقیت انسان در زمینه‌هایی از هنر تا تجارت ایجاد کرده‌اند. آنها تحقیقاتی را انجام دادند و دریافتند که تنها 1٪ از مردم استعداد خلاقیت استثنایی دارند. 10 درصد خلاقیت بالایی دارند. 60 درصد دیگر از افراد مورد بررسی پتانسیل خلاقیت متوسطی دارند. کمتر از 30 درصد افراد هیچ فعالیت خلاقانه ای از خود نشان نمی دهند یا بسیار کم هستند.

مطالعات انجام شده در مؤسسات علمی روسیه نشان می دهد که تنها 3٪ مولد ایده ها، دانش آموختگان فعال - 10٪، صنعتگران - 87٪ هستند.

افراد با استعداد همچنین با ویژگی های شخصیتی متمایز می شوند - استقلال در قضاوت، حس شوخ طبعی، نافرمانی از قدرت، تفکر غیر استاندارد، اشتیاق به یکی به ضرر دیگری، عشق به سرگرمی برای انتشار انگیزه های "غیر منطقی".

علاوه بر این، تیم باید شامل افرادی باشد که نه تنها فرآیند خلاقیت را آغاز می کنند، بلکه آن را ادامه داده و تضمین می کنند:

دستیار؛

هماهنگ کننده؛

مجری (مخالف، منتقد)؛

کنترل کننده؛

خرد کننده؛

مجری.

بنابراین، تیم نوآور باید وظایف زیر را انجام دهد:

شروع و تحریک فرآیند نوآوری یک کاتالیزور است.

تولد ایده های جدید - یک مولد، نوع آن یک مخترع است.

توسعه، طراحی، آوردن ایده های جدید به سطح یک محصول فکری - آسیاب ها و مجریانی که روی مجموعه دانش لازم، تجزیه و تحلیل، سنتز، طراحی کار می کنند.

نقد و کنترل ایده ها و محصول فکری - مجریان، کنترل کنندگان؛

ارتباط با بخش های افقی سازمان و با محیط خارجی - هماهنگ کنندگان؛

ارائه پشتیبانی داخلی و خارجی - دستیاران (انیماتورها)، هماهنگ کننده ها.

جداگانه در نظر گرفته شده است فعالیت علمی، سپس، همانطور که تمرین نشان می دهد، حضور یک دانشمند قوی که است ژنراتور خوبایده ها یا یک کاتالیزور خوب، منجر به تمرکز تیم های علمی در اطراف آن می شود. در غیر این صورت، معمولاً خودمختاری تک تک دانشمندان و گروه ها در مؤسسات علمی رعایت می شود. در عین حال، رهبر به عنوان هماهنگ کننده عمل می کند. بیشترین تأثیر در صورتی حاصل می شود که یک دانشمند با استعداد یک دستیار حرفه ای داشته باشد - یک مدیر باتجربه و فعال که کار اداری را به عهده می گیرد. در عین حال، در رابطه با دانشمندان، استفاده از سبک مدیریت دموکراتیک یا حتی لیبرال با ترکیبی از رویکرد فردی توصیه می شود. مطالعات نشان می دهد که 15 تا 20 درصد از دانشمندان نمی توانند در یک محیط بسیار منظم کار کنند.

تلاشی برای ایجاد یک طبقه بندی از مدیران علمی توسط مکاتی آمریکایی انجام شد. او چهار تیپ شخصیتی را شناسایی کرد: استاد، بازیکن، مبارز در جنگل، دوست پسرش.

استاد سبک فردی دارد. از قیمومیت مدیران برتر بیزار است. سبک رهبری معمولا لیبرال است.

بازیکن رهبر بهتری نسبت به استاد است. واکنش سریع دارد، به خوبی با شرایط سازگار می شود. سرسخت، ثابت در تصمیم گیری. عاشق نوآوری است. نقطه ضعف آن به عنوان یک استراتژیست ضعیف است.

یک مبارز در جنگل - همه را می ترساند، همه را وحشت زده می کند، آنها را بی جهت اخراج می کند. طبیعتاً او حیله گر، مخفیانه، مستعد فتنه است. در صورت شکست، زیردستان را جایگزین می کند.

دوست پسر شما بر اساس منافع سازمان هدایت می شود. دموکرات، توجه به زیردستانش. با این حال، فعالیت های او همیشه موفق نیست.

سیستم انگیزشی

انگیزه فرآیندی است که در آن افراد برای دستیابی به اهداف مشترک، اقدامی انجام می دهند.

سیستم انگیزش برای فعالیت های نوآورانه، اول از همه، از نقطه نظر انگیزه خلاقیت در نظر گرفته می شود.

انگیزه خلاقیت بر اساس انگیزه های زیر است:

بیولوژیکی؛

اقتصادی؛

روانی-اجتماعی؛

ایده آل.

محرک بیولوژیکی خلاقیت در سطح فرد، تمایل به صرفه جویی در نیرو و انرژی است. اما در سطح سازمانی، این در حال حاضر صرفه جویی در منابع است.

محرک بیولوژیکی در سطح شخصیت از اهمیت زیادی در فعالیت نوآورانه شرکت برخوردار است. نتیجه تجلی آن تغییرات کوچکی در نوآوری های داخلی است، مانند بهبود ابزار کار، فرآیندهای تکنولوژیکی و محل کار. اما در مجموع، چنین پیشنهادهای منطقی می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد.

مشوق های اقتصادی، منافع مادی مستقیم (پولی) و غیرمستقیم (از طریق اوقات فراغت) است. برای یک کارآفرین نوآور که شرکت های سرمایه گذاری خطرپذیر را سازماندهی می کند، مشوق های مادی مستقیم اساسی هستند. همین امر را می توان در مورد مدیران نوآوری نیز گفت.

در میان دانشمندان، حضور پراگماتیست ها نیز متمایز است که می توانند متخصصان با ارزش و با مهارت بالایی باشند، اما کار خلاقانه برای آنها عمدتاً وسیله ای برای دستیابی به اهداف زندگی مادی است. برای بسیاری از دانشمندان، یک انگیزه اقتصادی غیرمستقیم می تواند نقش مهمی ایفا کند، زیرا برای افراد خلاق بسیار مهم است که یک روال روزانه رایگان و زمان اضافی برای خودسازی داشته باشند.

مشوق های روانی-اجتماعی حضور افراد همفکر، شناخت در میان محیط اجتماعی دور و نزدیک، وجود مدارج و عناوین علمی است. افرادی که فعالانه در فرآیند نوآوری شرکت می کنند، برای ابراز خود، موفقیت تلاش می کنند نتایج بالابنابراین نیازهای آنها در سطوح بالای هرم مازلو قرار دارد. مشارکت در ایجاد ارتباط جدید، پیشرفته، با افراد خلاق و جالب نیز مشوق های اجتماعی و روانی قابل توجهی در فعالیت های نوآورانه است.

انگیزه های ایده آل میل به یادگیری چیزهای جدیدی است که قبلاً شناخته شده نبودند، برای کشف حقیقت، برای ایجاد چیزی جدید. یکی از ویژگی های فعالیت نوآورانه، در مقایسه با معمول، سنتی، حضور علاقه مندان است - افرادی که برای آنها فرآیند شناخت، تسلط بر یک جدید به خودی خود ارزشمند است، یک روش اجرا است. برای چنین افرادی انگیزه تبدیل به خودانگیختگی می شود. طبق نظریه دو عاملی فردریک هرزبرگ، گروه دوم از عوامل برای آنها مهم است - عوامل داخلی ذاتی در کار.

همانطور که فیلسوف انگلیسی F. Bacon بیان کرد: "از همه مردم، فقط دانشمندان کار را به خاطر خود دوست دارند."

برای پراگماتیست ها، جستجوی دانش توجیه اقتصادی دارد، زیرا دانش فرصتی برای رشد حرفه ای، افزایش رفاه مادی و قدرت بر مردم می دهد. مشارکت در فعالیت های نوآورانه فرصتی برای بهبود دانش و مهارت های نظری و عملی آنها فراهم می کند.

یکی از ویژگی های نوآوری غیرقابل پیش بینی بودن نتایج است که می تواند مثبت و منفی باشد. پروژه های تحقیقاتی می توانند مدت زمان طولانینتایج مورد نظر را ایجاد نمی کند. بنابراین، مدیر علمی مواجه است کار دشوارکارکنان را برای کار طولانی مدت ترغیب کنید، با خوش بینی و انرژی خود اعتماد به نفس را در آنها ایجاد کنید.

تقریباً 10 سال است که ادیسون روی باتری ماشین کار می کند. هیچ نتیجه ای نداشت. کارکنان او شروع به امتناع از کار روی این موضوع کردند. ادیسون یک دفترچه در آورد: «آقایان! در طی 10 سال کار آزمایشی، ما 10000 گزینه را آزمایش کرده ایم که منجر به موفقیت نمی شود. ما در آستانه افتتاحیه هستیم!» در واقع، پس از چند ماه، باتری ایجاد شد.

در شرایط بازار، هر شرکت (شرکت) به طور مستقل فعالیت های تولیدی و بازاریابی را انجام می دهد، سطح پتانسیل علمی و توانایی های منابع خود را ارزیابی می کند و همچنین انواع استراتژی های نوآورانه را انتخاب می کند. فعالیت نوآورانه در شرکت ها اهداف مختلفی را دنبال می کند و به عوامل فنی، مالی و اقتصادی، سیاسی، منابع و ماهیت بازار بستگی دارد. بنابراین، فعالیت های نوآورانه می تواند پاسخی به تقاضاهای بازار، دسترسی محدود به راه حل های پیشرفته تکنولوژیکی، محدودیت منابع، تغییر در سیاست های مالیاتی و مالی و اعتباری باشد. در مدیریت فعالیت های نوآورانهدر شرکت ها، این عوامل نقش اصلی را ایفا می کنند.

با در نظر گرفتن به هم پیوستگی اهداف نوآوری و عوامل تعیین کننده آن، ماهیت و محتوای اهداف نوآوری های انجام شده در شرکت ها را در نظر خواهیم گرفت. این اهداف را می توان به دو دسته استراتژیک و تاکتیکی (اختصاصی) تقسیم کرد. در شرایط مدرن اهداف استراتژیکبقا، افزایش سود، افزایش رقابت، گسترش، تسخیر بازارهای جدید. توجه داشته باشید که در اقتصاد بازار، اهداف حداکثرسازی سود و افزایش رقابت پذیری محصولات در اولویت قرار دارند. در شرایط مدرن، حدود 30 درصد از شرکت های فعال نوآورانه، افزایش رقابت پذیری محصولات را به عنوان هدف استراتژیک خود می دانند، در حالی که 25 درصد از شرکت های فعال نوآورانه، هدف استراتژیک اصلی - گسترش، تسخیر بازارهای جدید را دارند.

تاکتیکی (خاص) اهداففعالیت های نوآورانه شرکت ها بسیار متنوع است. بیایید موارد اصلی را فهرست کنیم: جایگزینی محصولات منسوخ شده، گسترش دامنه محصولات، حفظ بازارهای سنتی فروش و گسترش آنها، کاهش هزینه مواد و انرژی، بهبود کیفیت محصول، کاهش آلودگی محیط زیست و افزایش انعطاف پذیری تولید. در عین حال، اهداف تاکتیکی نوآوری ماهیت پیچیده ای دارند.

دستیابی به این اهداف استراتژیک و تاکتیکی تا حد زیادی به عوامل فوق با ماهیت متفاوت بستگی دارد. هنگام تصمیم گیری مدیریتی در مورد نوآوری، مهم است که عوامل را به وضوح طبقه بندی کنید و محتوای آنها را شناسایی کنید. عوامل شکل دهنده فعالیت نوآورانه شرکت ها به داخلی (مربوط به شرکت) و خارجی (مستقل از شرکت ها) تقسیم می شوند. به نوبه خود عوامل خارجی به دو دسته مستقیم و غیر مستقیم تقسیم می شوند. طبقه بندی دقیق عوامل در شکل 1 نشان داده شده است. 6.1.

برنج. 6.1.

این عوامل می توانند بر فعالیت نوآورانه شرکت ها در مجموعه و در ترکیبات مختلف تأثیر بگذارند که در تصمیم گیری های مدیریتی نوآورانه مورد توجه قرار می گیرد. برای شرکت ها، انگیزه های داخلی برای نوآوری در اولویت هستند. اینها می توانند اخلاقی و زوال فیزیکیتجهیزات، تکنولوژی قدیمی، نیاز به کاهش هزینه های انرژی، تمایل به گسترش ظرفیت تولید... برای شرکت های مدرن در مدیریت نوآوری، در نظر گرفتن عواملی مانند جو نوآورانه در تیم و حساسیت آن به نوآوری ها مهم است. فعالیت نوآورانه شرکت ها به ویژه تحت تأثیر وابستگی به صنعت آنها است. تا حد زیادی جذابیت نوآوری را برای سرمایه گذاران خصوصی، داخلی و خارجی ایجاد می کند. در شرایط دیگر، این عامل خاص صنعت است که جذابیت سرمایه گذاری ها را افزایش می دهد. تغییرات نهادی، یعنی تغییر در شکل کنترل، به عوامل نوآوری در بنگاه هایی تبدیل شده است که مالک و مدیریت آنها تغییر کرده است.

بودجه دولت موسسه تحصیلیبالاتر

آموزش و پرورش منطقه مسکو

"دانشگاه بین المللی طبیعت، جامعه و انسان" دوبنا"

دانشکده اقتصاد و مدیریت

بخش مدیریت پروژه

"مدیریت منابع انسانی"

"مدیریت فعالیت های نوآورانه در سازمان: موضوعات، ویژگی های سازمان"

دوبنا، 2015

معرفی

مدیریت نوآوری

ویژگی های سیستم مدیریت نوآوری

نقش کارکردهای متخصصان در فرآیند نوآوری

پروژه نوآورانه

تیم شرکت کنندگان پروژه

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

یکی از اهداف اولویت دار اکثر کشورهای جهان تضمین رشد اقتصادی بلندمدت است. این به تولید اشاره دارد بیشترو کیفیت بهتر کالاها و خدمات و در نتیجه استاندارد بالاتر زندگی مردم. رشد اقتصادی نتیجه فعالیت های موفق بنگاه ها در تمام بخش های اقتصاد ملی است و تا حد زیادی به فعالیت های نوآورانه بنگاه ها بستگی دارد.

توسعه فعالیت های نوآورانه شرکت ها در روسیه به دلیل ناتوانی سیستم مدیریت نوآوری قدیمی در شرایط جدید اقتصادی بسیار پیچیده است. سیاست نوآوری شرکت ها باید با هدف افزایش تولید انواع محصولات و فناوری های اساسی جدید، گسترش فروش کالاهای داخلی باشد.

مدیریت نوآوری

مدیریت نوآوری در زندگی مدرن از اهمیت ویژه ای برخوردار است و تأثیر بسزایی بر استراتژی، اهداف و روش های مدیریت شرکت دارد. فعالیت نوآوری نه تنها تصویر آینده شرکت را ایجاد می کند، فناوری ها، محصولات، مصرف کنندگان بالقوه، محیط، بلکه اساس آن را نیز تعریف می کند. موقعیت رقابتیو از این رو یک موقعیت استراتژیک در بازار است.

مدیریت مؤثر فعالیت‌های نوآورانه مستلزم در نظر گرفتن ویژگی ذاتی فرآیند نوآوری است - تعداد زیادی عدم قطعیت ناشی از جستجو، تحقیق، آزمایش، توسعه، آزمایش و غیره، نیاز به بازگشت‌های مکرر به مراحل و مراحل قبلی. علاوه بر این، فعالیت نوآوری با عدم قطعیت های بازاریابی مشخص می شود: عدم اطمینان در مورد وضعیت آینده نیازها و پارامترهای بازار و عدم اطمینان در مورد چشم انداز نتایج تحقیق و توسعه آینده و احتمالات کاربرد آنها.

فعالیت نوآوری فرآیندی است با هدف اجرای نتایج تحقیق و توسعه کامل یا سایر دستاوردهای علمی و فنی در یک محصول جدید یا بهبود یافته فروخته شده در بازار، در یک فرآیند فناوری جدید یا بهبود یافته که در عمل استفاده می شود و همچنین موارد اضافی مرتبط. تحقیق و توسعه

ویژگی های سیستم مدیریت نوآوری

برای توصیف کامل نوآوری ها به عنوان یک هدف مدیریت، لازم است ویژگی های فعالیت ها و کارهای نوآورانه با هدف ایجاد نوآوری افشا شود. نوآوری دارای تعدادی ویژگی منحصر به فرد است که آن را از مدیریت سایر حوزه های فعالیت انسانی متمایز می کند.

ویژگی ها:

توسعه دهندگان نوآوری با فردیت، ابتکار مشخص مشخص می شوند و نگرش آنها به نظم و انضباط اساساً با آنچه که به طور سنتی در سازمان ها (در شرکت ها) مورد نیاز است متفاوت است.

بیشتر کار روی ایجاد و اجرای نوآوری ها نسبتاً کوتاه مدت است. با در نظر گرفتن این موضوع، سازمان باید کارهای (پروژه‌هایی) با پیچیدگی مناسب داشته باشد تا به طور مداوم پرسنل اصلی خود را حفظ کند.

در واحدهایی که بر روی ایجاد نوآوری ها (نوآوری ها) کار می کنند، بدون توجه به وضعیت رسمی کارکنان، به رسمیت شناختن صلاحیت حرفه ای آشکار می شود.

تعیین صحیح معیارها و شاخص ها برای ارزیابی اثربخشی توسعه دهندگان فردی نوآوری ها دشوار است.

نقش کارکردهای متخصصان در فرآیند نوآوری

کارآفرین کارآفرینی است که از ایده های جدید حمایت و ترویج می کند، از افزایش ریسک و عدم اطمینان اجتناب نمی کند، قادر است فعالانه به دنبال راه حل های نوآورانه و غلبه بر مشکلات باشد. ویژگی های شخصیتی خاص یک کارآفرین: شهود، تعهد به یک ایده، ابتکار عمل، توانایی ریسک کردن و غلبه بر موانع بوروکراتیک. یک کارآفرین بر وظایف بیرونی برای اطمینان از تعامل بین نوآوران، مبتکران و سرمایه گذاران متمرکز است.

Intraprener یک متخصص و رهبر متمرکز بر مشکلات نوآوری داخلی، بر روی کارآفرینی نوآورانه داخلی است. وظایف آن شامل سازماندهی جلسات طوفان فکری، سازماندهی جستجوی اولیه برای ایده های جدید، ایجاد فضای مشارکت کارکنان در فرآیند نوآوری و ارائه "توده بحرانی" از نوآوران است.

ایده پرداز، مبتکری است که قادر است تعداد زیادی پیشنهاد اصلی را در مدت زمان کوتاهی ایجاد کند، زمینه فعالیت و موضوع تحقیق را تغییر دهد، برای حل مسائل پیچیده تلاش کند و در قضاوت استقلال داشته باشد.

دروازه بانان اطلاعات در نقاط گره ای شبکه های ارتباطی مستقر هستند، اطلاعات تخصصی را جمع آوری و انتقال می دهند، جریان پیام های علمی، فنی، تجاری و غیره را کنترل می کنند. آنها آخرین دانش و بهترین شیوه ها را جمع آوری و منتشر می کنند، تحقیقات خلاقانه را "تغذیه" می کنند مراحل مختلفایجاد محصولات جدید یا انجام تغییرات سازمانی و اقتصادی در شرکت.

"کارمند آزاد" - کارمندی که با توجه به وضعیت شغلی خود باید به نوآوری مشغول شود. به عنوان مثال، برنامه «کارمند آزاد» شرکت آی‌بی‌ام برای حدود 45 کارمند از این قبیل، «رویاپردازان، بدعت‌گذاران، دردسرسازان، افراد عجیب و غریب و نابغه‌ها» فراهم می‌کند. یک کارمند رایگان، در اصل، به مدت پنج سال آزادی عمل کامل دارد. او نقش بسیار ساده ای دارد: تکان دادن سیستم سازمانی شرکت.

یقه طلایی دانشمندان و متخصصانی بسیار ماهر هستند که رویکردی کارآفرینانه برای استفاده از دانش حرفه ای خود دارند. آنها بیشتر استخدام می شوند - در شرکت ها، دانشگاه ها، شرکت های مشاوره. برخی از متخصصان اشتغال را با فعالیت کارآفرینی ترکیب می کنند. گاهی اوقات آنها تحت قرارداد برای چندین شرکت به طور همزمان کار می کنند.

«دروازه‌بانان علمی و فنی» یا «ستاره‌های اطلاعات» که به دسته متخصصان کلیدی آزمایشگاه‌های تحقیق و توسعه تعلق دارند و از نظر جهت‌گیری نسبت به منابع اطلاعاتی خارجی با همکاران خود متفاوت هستند. آنها بسیار بیشتر از دیگران می خوانند، از جمله ادبیات "سخت" تر.

کارکنان جایگزین کارگران غیرکارمند و موقتی هستند که در صورت کمبود کارکنان خود استخدام می شوند، بنابراین از کاهش قابل توجه کارکنان در دوره های رکود جلوگیری می شود.

پروژه نوآورانه

مفهوم پروژه نوآورانه در معنای وسیع‌تر نه تنها مجموعه‌ای از اسناد، بلکه خود فعالیت یا رویدادی را نیز شامل می‌شود که شامل اجرای هر اقدامی در یک دوره زمانی معین برای دستیابی به نتایج معینی از فرآیند نوآوری است.

به مراحل اصلی شکل گیری و اجرا پروژه های نوآورانهشامل سیستم سازی ایده های ورودی

انتخاب ایده های شناسایی شده برای یک محصول یا خدمات جدید؛

تجزیه و تحلیل کارایی اقتصادی یک محصول یا خدمات جدید، توسعه یک برنامه بازاریابی؛

ایجاد یک محصول یا خدمات جدید؛

تست بازار؛

معرفی یک محصول یا خدمات جدید به تولید بر اساس برنامه بازاریابی برای یک محصول یا خدمات.

انواع پروژه های نوآورانه

انواع پروژه ها با توجه به سطح اهمیت علمی و فنی انواع پروژه ها با توجه به مقیاس وظایف در حال حل مدرنیزاسیون - طراحی نمونه اولیه یا فناوری پایه به طور چشمگیری تغییر نمی کند؛ تک پروژه ها - پروژه هایی که توسط یک شرکت یا یک بخش انجام می شود. با تعیین یک هدف مبتکرانه مبهم، که در چارچوب زمانی و مالی دقیق انجام می شود، متمایز می شوند - طراحی مبتنی بر راه حل های فنی پیشرفته است؛ Megaprojects برنامه های پیچیده چند منظوره هستند که تعدادی از پروژه های چندگانه مرتبط با یکدیگر را با یک هدف ترکیب می کنند. - طرح ها و فناوری هایی که قبلاً وجود نداشتند ظاهر می شوند که عملکردهای قدیمی یا جدید را انجام می دهند

تیم شرکت کنندگان پروژه

شرکت کنندگان اصلی در پروژه نوآوری. اجرای مفهوم پروژه نوآورانه توسط شرکت کنندگان پروژه ارائه می شود. بسته به نوع پروژه، از یک تا چند ده (گاهی صدها) سازمان می توانند در اجرای آن شرکت کنند. هر یک از آنها کارکردهای خاص خود، میزان مشارکت در پروژه و اندازه گیری مسئولیت سرنوشت آن را دارند. در عین حال، همه این سازمان‌ها، بسته به وظایفی که انجام می‌دهند، معمولاً در گروه‌های (دسته‌های) خاصی از مشارکت‌کنندگان پروژه گروه‌بندی می‌شوند.

شرکت کنندگان اصلی در پروژه

مشتری مالک و کاربر آینده نتایج پروژه است. مشتری می تواند شخص حقیقی یا حقوقی باشد.

سرمایه گذار - اشخاص حقیقی یا حقوقی که در یک پروژه سرمایه گذاری می کنند. سرمایه گذار نیز می تواند مشتری باشد. اگر این شخص همان شخص نیست، سرمایه گذار با مشتری قرارداد می بندد، بر اجرای قراردادها نظارت می کند و با سایر شرکت کنندگان پروژه تسویه حساب می کند. سرمایه گذاران در فدراسیون روسیه می توانند عبارتند از: نهادهایی که مجاز به مدیریت اموال دولتی و شهری هستند. سازمان ها، انجمن های تجاری، سازمان های عمومیو سایر اشخاص حقوقی از همه اشکال مالکیت؛ سازمان های بین المللی، اشخاص حقوقی خارجی؛ افراد - شهروندان فدراسیون روسیه، اتباع خارجی... یکی از سرمایه گذاران اصلی تامین مالی پروژه، بانک است.

طراح - سازمان های طراحی تخصصی که اسناد طراحی و برآورد را توسعه می دهند. مسئول اجرای کل مجموعه این کارها معمولاً یک سازمان به نام طراح عمومی است. در خارج از کشور توسط یک معمار و یک مهندس نمایندگی می شود. معمار به شخص یا سازمانی گفته می شود که بر اساس پروانه ای که به درستی صادر شده است، حق دارد به صورت حرفه ای کار ایجاد اسناد طراحی و برآورد را انجام دهد. مهندس شخص یا سازمانی است که مجوز فعالیت در زمینه مهندسی را دارد. مجموعه ای از خدمات مرتبط با فرآیند تولید و فروش محصولات پروژه.

تامین کننده - سازمان هایی که پشتیبانی مادی و فنی برای پروژه (تهیه، تدارکات) ارائه می کنند. مجری (سازمان مجری، پیمانکار، پیمانکار فرعی) - اشخاص حقوقی مسئول انجام کار تحت قرارداد. اینها شامل کارآفرینان فردی است، شرکت های تولیدی، دانشگاه ها و غیره

شوراهای علمی و فنی (STC) - متخصصان برجسته در زمینه های موضوعی پروژه که مسئول انتخاب راه حل های علمی و فنی، سطح اجرای آنها، کامل بودن و پیچیدگی اقدامات برای دستیابی به اهداف پروژه هستند. سازماندهی انتخاب رقابتی از مجریان و بررسی نتایج به دست آمده.

مدیر پروژه (در اصطلاح غربی "مدیر پروژه") - وجود، موجودیت، که مشتری اختیارات مدیریت کار روی پروژه را به آنها تفویض می کند: برنامه ریزی، کنترل و هماهنگی کار شرکت کنندگان در پروژه. محدوده خاص اختیارات مدیر پروژه توسط قرارداد با مشتری تعیین می شود. تیم پروژه یک ساختار سازمانی خاص است که توسط مدیر پروژه هدایت می شود و برای مدت زمان پروژه ایجاد می شود تا به طور موثر به اهداف آن دست یابد. ترکیب و عملکرد تیم پروژه به اندازه، پیچیدگی و سایر ویژگی های پروژه بستگی دارد. تیم پروژه به همراه مدیر پروژه توسعه دهنده پروژه هستند. برای انجام بخشی از وظایف خود، توسعه دهنده ممکن است سازمان های تخصصی را درگیر کند.

ساختارهای پروژه پشتیبان سازمان هایی با اشکال مختلف مالکیت هستند که به مشارکت کنندگان اصلی پروژه در اجرای وظایف پروژه کمک می کنند و همراه با آنها زیرساخت کارآفرینی نوآورانه را تشکیل می دهند. ساختارهای پشتیبان شامل: مراکز نوآوری; بودجه برای حمایت از برنامه ها، پروژه ها؛ شرکت های مشاوره؛ نهادهای معاینه مستقل؛ شرکت های ثبت اختراع و صدور مجوز؛ موسسات حسابرسی؛ مراکز نمایشگاهی و غیره

نتیجه

مدیریت فعالیت نوآوری مجموعه ای از اصول، روش ها و اشکال مدیریت فرآیندهای نوآوری، ساختارهای سازمانی درگیر در این فعالیت و پرسنل آنها است.

مدیریت پروژه های نوآورانه هنر رهبری و هماهنگی نیروی کار، مواد و سایر منابع در طول چرخه عمر یک پروژه با بکارگیری سیستمی از روش های نوین و تکنیک های مدیریت برای دستیابی به نتایج تعریف شده در پروژه از نظر ترکیب و دامنه است. کار، هزینه، زمان و کیفیت پروژه.

نوآوری به عنوان یک عامل جبران کننده برای افزایش نیازها با توسعه جامعه است، زیرا فرصتی را به شرط استفاده از همین منابع محدود برای تولید محصولات بیشتر و بهتر و ارائه خدمات فراهم می کند.

کمیت و کیفیت توسعه فعالیت های نوآورانه در هر کشور فردی یکی از مهم ترین عوامل شکوفایی جامعه است.

مانند هر حوزه ای از فعالیت های انسانی، نوآوری نیز نیاز به کنترل دارد که خود را به عنوان مدیریت فرآیند نوآوری ترکیبی از کارکردهای مختلف (بازاریابی، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل) دانسته است که هدف هر یک از آنها حل های خاص و متنوع است. مسائل

کتابشناسی - فهرست کتب

نقش نوآورانه مدیریت

Vodachek L., Vodachkova O. استراتژی مدیریت نوآوری در شرکت: - M .: اقتصاد. -2009.

Kruglova N.Yu. مدیریت نوآوری. - M .: انتشارات "RDL"، 2001.

Kruglikov V.V.، Goncharov V.I.، Vishnyakov V.A. فعالیت نوآورانه در شرکت. - Mn., MIU, 2003 Medynsky V.G.

مدیریت نوآوری - M.: انتشارات "INFRA-M"، 2004.

Shaborkina L. مدیریت پروژه به عنوان عنصری از مدیریت نوآوری. - مجله اقتصادی روسیه، 1996، شماره 1، ص. 56-59.

برچسب ها: مدیریت فعالیت های نوآورانه در سازمان: موضوعات، ویژگی های سازمانمدیریت چکیده

همانطور که قبلا ذکر شد، سیستم مدیریت سازمانی با مدیریت فرآیندهای نوآوری شناسایی می شود. این البته کاملاً درست نیست. با این حال، سیستم مدیریت برای فرآیندهای نوآوری باید به طور ارگانیک در سیستم مدیریت سازمانی بافته شود. طبیعتاً ماهیت و ویژگی‌های فعالیت نوآورانه به صنعت، شدت و ریشه‌ای بودن تغییرات بستگی دارد. با این حال، در هر صورت، سیاست نوآوری توسعه یافته، یعنی. فعالیت در نوآوری باید بر اساس پیش بینی تغییرات، و توانایی یا آمادگی شرکت برای انطباق به موقع با این تغییرات. در نظر گرفتن این ویژگی ها به شما این امکان را می دهد تا استراتژی و تاکتیک های توسعه را توسعه دهید و منابع مادی و فکری لازم را برای این برنامه ها فراهم کنید.

برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه

در برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه، توسعه برنامه های استراتژیک نقش تعیین کننده ای دارد. استراتژی مدیریت نوآوری را می توان به عنوان بخشی از استراتژی توسعه کلی شرکت در نظر گرفت، زیرا تنها بر اساس استراتژی نوآوری، توسعه پیشرونده شرکت تضمین می شود.

انتخاب استراتژی نوآوری در شرکت از اهمیت بالایی برای مدیریت نوآوری برخوردار است. مبنای توسعه یک استراتژی نوآورانه، نظریه چرخه عمر محصول، موقعیت بازار سازمان و سیاست علمی و فنی دنبال شده توسط آن است. در این راستا، انواع استراتژی های نوآورانه زیر متمایز می شوند.

• 1. توهین آمیز - همراه با هزینه های بالا برای تحقیق و توسعه، خطر بالای اجرای آن. این استراتژی با کارایی بالا مشخص می شود، اما اجرای آن مستلزم صلاحیت های مناسب در اجرای نوآوری ها، توانایی دیدن چشم اندازهای جدید بازار و اجرای سریع آنها در محصولات است. این استراتژی برای شرکت های پیشرو معمول است.
• 2. محافظ - توسط شرکت هایی استفاده می شود که قادر به کسب سهم قابل توجهی از بازار و حفظ حاشیه سود در یک محیط رقابتی هستند. این اغلب از طریق هزینه های تولید پایین به دست می آید. برای آن دسته از شرکت هایی که در سازماندهی بازاریابی موفق بوده اند، معمول است، اما باید پتانسیل علمی و فنی کافی را حفظ کنند.
• 3. جذب کننده - بر کسب بهترین دستاوردهای علمی و فناوری سایر شرکت ها متمرکز است.

به عنوان بخشی از استراتژی خرید مجوز از رقبا، متخصصان آنها را می توان جذب کرد - کارمندان پیشرو یا کل تیمی که روی نوآوری کار می کنند.

• 4. حد واسط - با هدف اجتناب از رویارویی مستقیم با رقبا است که با تجزیه و تحلیل آنها حاصل می شود نقاط ضعفبا در نظر گرفتن موقعیت خود در بازار، به عنوان مثال. بخشی از بازار را جستجو کنید که رقبا آن را پر نکرده اند.
• 5. "سرکش" - توسط شرکتی استفاده می شود که دستاوردهای خاصی در زمینه ایجاد هر فناوری یا محصول جدید دارد، یعنی. جایی که رهبر بازار در برابر پیامدهای منفی نوآوری آسیب پذیر است. در دراز مدت، استراتژی باید با استراتژی تهاجمی جایگزین شود.

سازماندهی فعالیتهای نوآورانه

برای مدیریت موثر نوآوری ها در یک شرکت، علاوه بر انتخاب منطقی یک استراتژی نوآورانه، کار مشترک با کیفیت بالا مدیران در مدیریت استراتژیک و مدیریت نوآوری مورد نیاز است. اکثر شرکت های بزرگ واحدهای مدیریت نوآوری ایجاد کرده اند. مشکل سازماندهی فرآیند نوآوری این است که نوآوری به عنوان یک معیار پیچیده به دانش تخصصی در مورد طیف بسیار وسیعی از مشکلات نیاز دارد. بنابراین، یک یا حتی چند متخصص قادر به طراحی یک پروژه نوآورانه و کنترل اجرای آن نیستند.

یکی از راه های حل این مشکل است مهندسی. اصطلاح "مهندسی" در عمل اقتصادی به معنای مجموعه ای از خدمات در زمینه مشاوره مهندسی با ماهیت تجاری است. به عبارت دیگر، اگر رادیکال نوآوری به سطوح 5 و بالاتر برسد، برای شرکت سودآورتر است که با یک شرکت مشاوره ویژه تماس بگیرد که طیف وسیعی از خدمات را برای پیش طراحی، طراحی، تجزیه و تحلیل پس از طراحی ارائه می دهد. و همچنین خدمات مشاوره ای برای بهره برداری، مدیریت، فروش محصولات تولیدی، یعنی ... خدمات مهندسی تمام مراحل فرآیند نوآوری را پوشش می دهد. به عنوان یک قاعده، آنها شامل مطالعات اولیه، مطالعات امکان سنجی (به عنوان مثال، پیش نویس پروژه ها، طرح های جامع، نقشه های کاری)، آماده سازی مواد قرارداد، مناقصات، توصیه هایی برای آموزش پرسنل، بازرسی از کارهای ساختمانی و غیره هستند. در سال 1983، کمیسیون اقتصادی سازمان ملل متحد برای اروپا (ژنو) "راهنمای پیش نویس قراردادهای بین المللی برای مهندسی مشاوره" را منتشر کرد و تعاریفی را برای انواع مهندسی ارائه کرد.

توسعه سریع مهندسی در قرن XX. ابتدا در ساخت و ساز و سپس در سایر شاخه های تجارت، مدل سازی تولید و فعالیت های اقتصادی در تمام مراحل فرآیند نوآوری ضروری شد: در دوره ایجاد (ساخت) - مدل سازی دستگاه یک شی، در مرحله بهره برداری - مدل سازی. فرآیندها و غیره در نتیجه، رویکرد جدیدی به مدیریت در تجارت شکل گرفت، نه بر اساس تقسیم کار (به بند 1.4 مراجعه کنید)، بلکه بر اساس مدیریت. فرآیندهای کسب و کار. زنجیره فرآیند کسب و کار شامل عملیات مختلفی است که توسط عناصر ساختاری سطوح مختلف ساختار سازمانی شرکت انجام می شود.

معنای این رویکرد تمرکز در درجه اول بر فرآیندهایی است که در شرکت اتفاق می افتد و برای مصرف کنندگان ارزش دارد. همه چیز دیگر - ساختارهای سازمانی، روابط داخلی شرکت، سیستم های سلسله مراتبی ایجاد شده - در درجه دوم اهمیت قرار دارند.

بیایید در نظر بگیریم که فرآیندهای تجاری چیست.

فرآیند کسب و کارمجموعه ای پایدار و هدفمند از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است که بر اساس یک فناوری خاص، ورودی ها را به خروجی هایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزشمند هستند. این تعریف بر اساس تعریف استاندارد IS ISO 9000:2000 است و کاملاً کلی است. دسته بندی های اساسی زیر اساس طبقه بندی فرآیندهای تجاری را تشکیل می دهند:

• فرآیندهای اصلی کسب و کار؛
• پشتیبانی از فرآیندهای تجاری (کمکی)؛
• فرآیندهای مدیریت کسب و کار؛
• فرآیندهای توسعه کسب و کار

فرآیندهای اصلی کسب و کار آنهایی هستند که بر تولید محصولات یا خدماتی متمرکز هستند که برای مشتری ارزش دارند و برای شرکت درآمد ایجاد می کنند. نتیجه این فرآیندها یک محصول یا خدمات تمام شده است.

حمایت از فرآیندهای تجاری - اینها فرآیندهای پشتیبانی هستند که برای پشتیبانی از اجرای فرآیندهای اصلی تجاری طراحی شده اند. V نمای کلیآنها منابعی را برای تمام فرآیندهای تجاری شرکت فراهم می کنند و زیرساخت آن را ایجاد می کنند.

فرآیندهای مدیریتی - اینها فرآیندهای تجاری هستند که طیف وسیعی از عملکردهای مدیریتی را در سطح هر فرآیند تجاری و سیستم تجاری به عنوان یک کل پوشش می دهند. مجموعه ای به هم پیوسته از کلیه فرآیندهای تجاری شرکت. ساخت فن آوری برای اجرای فرآیندهای مدیریت، به عنوان یک قاعده، مبتنی بر مفاهیم کنترل یا حسابداری مدیریت است که امکان تشکیل یک چرخه کامل از مدیریت شرکت، از برنامه ریزی استراتژیک و پایان دادن به تجزیه و تحلیل دلایل انحراف از برنامه و شکل گیری اقدامات کنترلی.

به فرآیندهای توسعه، به عنوان یک قاعده، شامل فرآیندهای بهبود محصول یا خدمات تولید شده، فناوری، تجهیزات و همچنین فرآیندهای نوآورانه است. در عین حال، سه گروه اصلی از فرآیندها وجود دارد:

• 1) مقطعی - فرآیندهای تجاری که از چندین بخش سازمان یا از کل سازمان عبور می کنند و از مرزهای بخش های عملکردی عبور می کنند. چنین فرآیندهایی اغلب به عنوان فرآیندهای متقابل عملکردی شناخته می شوند.
• 2) درون عملکردی - فرآیندهای تجاری (فرایندهای فرعی) بخش ها که فعالیت های آنها محدود به چارچوب یک بخش عملکردی سازمان است.
• 3) عملیات - فرآیند پایین ترین سطح تجزیه فعالیت های سازمان؛ به عنوان یک قاعده، عملیات توسط یک نفر انجام می شود.

مراکز مسئولیت- اینها فرآیندهای تجاری اصلی و پشتیبان و همچنین بخش های ساختاری شرکت شرکت کننده در آنها در سطح یک بخش، بخش، گروه است که توسط یک تصمیم گیرنده مسئول اداره می شود. مراکز مسئولیت می تواند شامل مراکز سود، مراکز هزینه، مراکز درآمد، مراکز سرمایه گذاری باشد. امکان شناسایی مراکز مسئولیت هنگام ساختن سیستم های فرآیندی برای مدیریت شرکت ظاهر می شود.

مرکز سود - واحد ساختاری (فرایند تجاری) که مسئول (مالک) آن هم هزینه ها و هم درآمدها را بر عهده دارد. یک مرکز سود می تواند از چندین مرکز هزینه و مراکز درآمد تشکیل شده باشد.

مشخصه مراکز سود این است که مدیر چنین مرکزی (فرایند اصلی تجاری، واحد ساختاری) باید حق کنترل قیمت فروش (خارجی، انتقالی یا داخلی مشروط)، حجم فروش یا عرضه به مشتریان خارجی و تمام اقلام هزینه های گزارش شده

مرکز هزینه (مراکز هزینه) - یک واحد ساختاری (فرایند تجاری) که مدیر آن فقط مسئول هزینه ها است. مراکز هزینه می توانند دو نوع باشند: مرکز هزینه های تنظیم شده (مثلاً یک کارگاه تولید اصلی) یا مرکز هزینه دلخواه (به عنوان مثال، یک دفتر طراحی). مراکز هزینه به عنوان پرکاربردترین اشیاء حسابداری در تمرکززدایی سیستم مدیریت می توانند از نظر اندازه از یک فرآیند تجاری پشتیبان (یک واحد ساختاری) تا چندین فرآیند تجاری (به عنوان مثال یک شرکت کل، برای مثال در یک شرکت هلدینگ) متفاوت باشند. هدف اصلی از فعالیت مدیر (مالک) مرکز هزینه اطمینان از به حداقل رساندن طولانی مدت هزینه ها است.

مرکز درآمد (درآمد) - یک واحد ساختاری (فرایند تجاری) که مدیر (مالک) آن عمدتاً مسئول درآمد و بخشی از هزینه ها (به عنوان مثال بخش فروش) است.

شاخه های بزرگ شرکت یا شرکت های تابعه حق دارند به طور مستقل فعالیت های نوآورانه را انجام دهند. در این صورت نمایندگی می کنند مرکز سرمایه گذاری (مرکز سرمایه گذاری) - یک واحد ساختاری (فرایند تجاری) که مدیر آن مسئولیت سرمایه گذاری های سرمایه ای را هم برای درآمدها و هم برای هزینه ها بر عهده دارد.

تقسیم بنگاه به مراکز مسئولیت و طبقه بندی هزینه ها پایه و اساس ایجاد یک سیستم حسابداری مدیریت در شرکت است. بر اساس مراکز مسئولیت تعیین شده، باید یک سیستم از شاخص های کارایی فرآیندهای تجاری و شرکت به عنوان یک کل، و همچنین یک سیستم حسابداری مدیریت برای مراکز مسئولیت ایجاد شود.

بنیانگذاران روش پیشنهادی، دانشمندان آمریکایی M. Hammer و J. Champi هستند. آنها بودند که با بررسی مسائل مربوط به سازماندهی مجدد شرکت ، اصطلاح جدیدی را "مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار" (BPR) معرفی کردند که از کلمه "مهندسی" مشتق شده است. ساختن یک کسب و کار به معنای وسیع کلمه. مطالعات نشان می دهد که هر 5-7 سال، شرکت های پیشرفته مدرن باید سازماندهی مجدد ساختاری بعدی را برای حل مشکلات انباشته و بهبود انجام دهند، یعنی. تغییرات انقلابی در فواصل زمانی منظم در شرکت ها رخ می دهد.

طبق تعریف هامر و چمپی، مهندسی مجدد- بازاندیشی بنیادی نفس و تجدید ساختار بنیادی فرآیندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در شاخص های حیاتی عملکرد مدرن: هزینه، کیفیت، خدمات و کارایی. همانطور که در بالا ذکر شد، هدف مهندسی مجدد فرآیندها است. این بخش‌های خرید، فروش یا تولید نیستند که دوباره سازماندهی می‌شوند، بلکه کارهایی هستند که توسط پرسنل آن بخش‌ها انجام می‌شود. اکثر مدیران، به گفته ام. همر، نه توسط فرآیندها، بلکه توسط عناصر مدیریت - عملکردها، پرسنل، ساختارها هدایت می شوند.

ماهیت مهندسی مجدد در این است تجدید ساختار شرکت، نه بهبود، بهبود یا اصلاح. در مهندسی مجدد، بازنگری اساسی به معنای کنار گذاشتن تمام ساختارها و رویه‌های موجود و ابداع روش‌های کاملاً جدید برای انجام کار برای جهش و مرزهای کارایی است. هنگام توسعه یک سیاست نوآوری مهندسی مجدد، شخص از «حالا چگونه است» نیست، بلکه از «چگونه باید باشد» نتیجه می گیرد. با این رویکرد، قوانین و مفروضات مکتوب و نانوشته زیربنای کار نیاز به بازنگری دارند. اغلب اوقات، این قوانین قدیمی، اشتباه یا نامناسب هستند.

جداسازی روش شناختی چهار نوع فرآیند، شناسایی فرآیندهای سازمانی خاص را امکان پذیر می کند، که به نوبه خود تصمیم می گیرد که کدام یک از آنها نیاز به مهندسی مجدد دارند و ترتیب اجرای آن چگونه باشد. واقعیت این است که هیچ شرکتی قادر به بازسازی همزمان تمام فرآیندهای بزرگ خود نیست. بنابراین، برای سازماندهی فرآیند نوآوری مهندسی مجدد، شرکت ها از سه معیار استفاده می کنند که به آنها کمک می کند انتخاب کنند که کدام فرآیندها را مهندسی مجدد کنند:

• 1) اختلال در عملکرد باید دریابید که انجام کدام فرآیندها دشوارتر است.
• 2) اهمیت فرآیندهایی که بیشترین تأثیر را بر مشتریان شرکت دارند شناسایی می شوند.
• 3) امکان پذیری. مشخص می شود که کدام یک از فرآیندهایی که در شرکت اتفاق می افتد را می توان در حال حاضر با موفقیت دوباره طراحی کرد.

انگیزه برای نوآوری

در فرآیند نوآوری، جایگاه ویژه ای به فعالیت فکری انسان داده می شود. ویژگی اساسی مدیریت به عنوان تأثیر هدفمند بر افراد در نوآوری به بیشترین میزان خودنمایی می کند. کارکنان شرکت یک شرکت کننده منفعل در تغییرات نیستند، این اوست که امکان معرفی نوآوری ها را فراهم می کند.

با این حال، پیچیدگی فرآیند نوآوری در این واقعیت نهفته است که برای یک کارمند در مورد کلینوآوری یعنی تغییر. هر فردی، از یک سو، به موجب محافظه کاری طبیعی، برای ثبات تلاش می کند، از سوی دیگر، نیاز به تغییر را درک می کند. اما با درک نیاز به تغییر، هر فردی همیشه خطری را که در نتیجه این تغییرات در معرض آن قرار دارد ارزیابی می کند. خطر با تغییر احتمالی در ماهیت کار، دستمزد، از دست دادن احتمالی شغل، نیاز به آموزش اجباری یا بازآموزی همراه است. همه نمی خواهند خود را با مطالعه و تسلط بر چیزهای جدید "بار" کنند. مردم ممکن است در مقابل تغییر مقاومت کنند زیرا می ترسند که شایستگی کافی نداشته باشند یا موقعیت اجتماعی را که به دست آورده اند از دست بدهند. نوآوری می تواند استقلال یا قدرت افراد را محدود کند یا پیوندهای اجتماعی ایجاد شده در تیم را تغییر دهد و بنابراین مردم نوآوری را ضروری نمی دانند. علاوه بر این، افراد ممکن است این تغییرات را هدر دادن پول بدانند. مقاومت در برابر نوآوری نیاز دارد اشکال گوناگوناز کاهش بهره وری و تمایل به ترک، تا رد آشکار نوآوری در قالب اجتناب کامل از نوآوری یا حتی اعتصاب.

این مرور مختصر از دلایل مقاومت در برابر نوآوری کافی است تا پیچیدگی مؤلفه انگیزشی فرآیند نوآوری را برجسته کند. بنابراین، یک مدیر درگیر در پروژه های نوآورانه باید نه تنها دانش یک محصول و فن آوری های نوآورانه را داشته باشد، بلکه دارای شایستگی هایی در زمینه مدیریت پرسنل باشد که ماهیت انگیزه برای فعالیت خلاق انسان را منعکس می کند.

سیستم انگیزش باید با مقیاس فردی ارزش های کارمند مطابقت داشته باشد.

پیچیدگی اجرای مفهوم معنادار انگیزه با ماهیت خاص کار در حوزه نوآوری تعیین می شود، یعنی:

• وابستگی متقابل آثار مجریان و تیم های مختلف؛
• اهمیت ارتباطات اطلاعاتی متخصصان؛
• ماهیت شخصیتی کار کارگران؛
• سطح فکری بالای کارکنان

مفاهیم رویه ای انگیزش بر اساس

این واقعیت که رفتار یک فرد نه تنها توسط نیازها، بلکه با درک موقعیت و انتظارات مرتبط با پیامدهای احتمالی نوع رفتار انتخاب شده تعیین می شود. مطابق با مفهوم رویه‌ای انگیزش، افراد بسته به نیازهای فردی و ارزش مورد انتظار پاداش، پاداش یکسان را برای کار مساوی به طور متفاوت و جداگانه ارزیابی می‌کنند.

با روش پاداش، انواع انگیزه زیر متمایز می شود:

• 1) مواد - بر اساس حقوق کارمند از طریق سیستم حقوق و دستمزد.
• 2) کار یدی - تمرکز بر دستیابی به نتایج کار بالا؛
• 3) وضعیت - جهت گیری کارمند را برای بهبود وضعیت شغلی یا صلاحیت خود در شرکت فراهم می کند.

در هر سطح از مدیریت سازمانی، مکانیسم های انگیزشی وجود دارد که در یک سیستم مشوق ها ترکیب شده اند. مشوق های جمعی تمرکز بر اهداف اقتصادی مرتبط با نوآوری که با معیارهای اقتصادی برای ارزیابی عملکرد شرکت به عنوان یک کل بیان می شود. شخصی - تمرکز بر تحریک یک کارمند خاص برای انجام کار در سطح خود.

انگیزه، اندازه و شکل پاداش مستقیماً با ارزیابی کار و نتایج آن مرتبط است. ارزیابی های داخلی به تلاش های مدیر برای ایجاد شرایط عملیاتی مناسب، تصویر سازمان، شکل تقسیم کار در جریان نوآوری بستگی دارد. ارزیابی های خارجی نشان می دهد که پاداش در قالب حقوق، پاداش های اضافی و خدمات اجتماعی از شرکت، ارتقاء و تمایزات و مشوق های مختلف ظاهر می شود.

نظارت و ارزیابی فعالیت های نوآوری

شاخص اصلی برای ارزیابی اثربخشی نوآوری افزایش سود و سودآوری شرکت است که با افزایش فروش یا کاهش هزینه ها همراه است. با این حال، برای ارزیابی اثربخشی نوآوری، برنامه ریزی، ایجاد سیستم های انگیزشی و کنترل، از شاخص های ویژه نوآوری استفاده می شود. این شامل.

• 1. سهم درآمد حاصل از فروش محصولات جدید در کل سود دوره مورد تجزیه و تحلیل یکی از محبوب ترین شاخص های مورد استفاده توسط شرکت های نوآور است (به عنوان مثال، یک شرکت ZM ).
• 2. مقایسه رشد نسبی ارزش بازار شرکت با رشد نسبی بازار صنعت برای دوره مورد تجزیه و تحلیل - نوآوری ها منبع شرکت هستند که مزیت های رقابتی اضافی را فراهم می کند و به شما امکان می دهد از رشد متوسط ​​صنعت پیشی بگیرید. بازار.
• 3. تعداد محصولات، خدمات و کسب و کارهای جدیدی که شرکت در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل به بازار آورده است برای مقایسه نتایج به دست آمده توسط شرکت با شاخص های مشابه رقبا یا شاخص های خود شرکت در دوره های گذشته استفاده می شود.
• 4. تعداد ایده های نوآورانه ارائه شده توسط کارکنان شرکت در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل.
• 5. نسبت نوآوری های اجرا شده به تعداد کل پیشنهادات ارائه شده - مشخص کننده اثربخشی سیستم مدیریت نوآوری در شرکت است.
• 6. میانگین زمان از شروع یک نوآوری تا راه اندازی یک پروژه نوآوری، مشخصه زمانی کار سیستم مدیریت نوآوری است.
• 7. نسبت تعداد مشتریانی که شرکت را نوآور می دانند به تعداد کل مشتریان شرکت - به شما امکان می دهد موقعیت شرکت را در چشم مشتریان و انتظارات نوآورانه آنها از شرکت ارزیابی کنید.

تحقیقات زیادی به مشکلات توسعه نوآورانه اختصاص یافته است. تحقیقات و تمرین کاربرد آنها در مواد آموزشی و اسناد نظارتی خلاصه شده است (پیوست 1).

کاملاً بدیهی است که فرآیندهای نوآوری فعالیت های کاملاً پرهزینه ای هستند، بنابراین تعیین اثربخشی این هزینه ها یک مشکل جداگانه است. پاراگراف بعدی به این موضوع اختصاص خواهد یافت.

مقدمه 3

1.1. مشخصات کلی حوزه فعالیت نوآوری 6

1.2 سیاست نوآوری و جوهره اقتصادینوآوری 8

1.3. فرآیند نوآوری و سازماندهی آن در شرکت 10

1.4. اشکال سازماندهی فعالیتهای علمی و فنی 17

1.5 توسعه سیستم های یکپارچه برای مدیریت فرآیند نوآوری 19

1.6 واحدهای توسعه محصول جدید 21

2. تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های نوآورانه در OJSC "کرامین" 25

2.1. شرح مختصری از شرکت 25

2.2. تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت OJSC "Keramin" 30

3. پیشنهادات برای بهبود سازمان مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت OJSC "کرامین" 32.

نتیجه گیری 35

فهرست منابع 37

ضمیمه A 38

ضمیمه B 39

معرفی

کار دوره"سازماندهی و مدیریت فعالیت های نوآورانه شرکت"

محدوده کار: 39 صفحه شامل 2 جدول، 13 نام. روشن شد

کلیدواژه: استراتژی، نوآوری، نوآوری، کارایی، پروژه، مدیریت

پایان قرن بیستم. منجر به بازنگری گسترده در راه های توسعه اجتماعی شد. مفهوم رشد اقتصادی که به تحلیل تولید مادی از دیدگاه صرفاً اقتصادی می پردازد، تا زمانی که منابع طبیعیبه دلیل تأثیر محدود فعالیت های تولیدی انسانی، پایان ناپذیر به نظر می رسید. در حال حاضر جامعه به این درک رسیده است که فعالیت اقتصادی تنها بخشی از فعالیت های انسانی است و توسعه اقتصادی باید در چارچوب مفهوم وسیع تری از توسعه اجتماعی مورد توجه قرار گیرد.

بیشتر و بیشتر آشکار می شود که اصلی ویژگی مشخصهسیستم های جدید مدیریت داخلی باید جهت گیری طولانی مدت، تحقیقات اساسی، تنوع عملیات، نوآوری، حداکثر استفاده از فعالیت خلاقانه پرسنل باشد. تمرکززدایی، کاهش سطوح در دستگاه های مدیریتی، ارتقای کارکنان و دستمزد آنها بسته به نتایج واقعی، به جهت های اصلی تغییرات در دستگاه مدیریت تبدیل خواهد شد.

مهمترین عامل در دستیابی به سطح بالایی از رقابت، همانطور که در بسیاری از مطالعات ذکر شده است، تمرکز تولید باقی می ماند که بر کاهش روند شکل گیری انجمن های صنعتی غول پیکر تأثیر می گذارد.

همراه با تمرکز، سطح رقابت پذیری توسط عواملی مانند توسعه تولید انواع جدید محصولات و تحریک شکل گیری نیازهای جدید تعیین می شود. روند رشد مداوم هزینه های تحقیق و توسعه، تبلیغات و بازاریابی با آنها مرتبط است.

پیشرفت علمی و فناوری که در سراسر جهان به عنوان مهمترین عامل شناخته شده است توسعه اقتصادی، در ادبیات غربی و روسی به طور فزاینده ای با مفهوم فرآیند نوآوری مرتبط است. همانطور که جیمز برایت اقتصاددان آمریکایی به درستی اشاره کرد، این یک فرآیند منحصر به فرد است که علم، فناوری، اقتصاد، کارآفرینی و مدیریت را در کنار هم قرار می دهد. این شامل دریافت نوآوری است و از آغاز ایده تا اجرای تجاری آن گسترش می یابد، بنابراین کل مجموعه روابط را در بر می گیرد: تولید، مبادله، مصرف.

در این شرایط، نوآوری در ابتدا بر نتایج عملی تجاری متمرکز است. خود ایده‌ای که انگیزه می‌دهد محتوای مادی‌گرایانه دارد: این دیگر نتیجه «علم ناب» نیست که توسط یک دانشمند دانشگاهی در یک جستجوی خلاقانه آزاد و نامحدود به دست آمده است. جهت گیری عملی یک ایده نوآورانه، نیروی جذاب آن برای شرکت های سرمایه داری است.

نوآوری یک اصطلاح اقتصادی و اجتماعی است تا فنی. همه موارد فوق ارتباط موضوع این کار را تأیید می کند، هدف و اهداف آن را از پیش تعیین شده است.

هدف از کار دوره ایجاد پیشنهادهایی برای بهبود سازمان مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت است

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر مشخص شد:

1. محتوا و اشکال سازمانی مدیریت نوآوری در شرکت را در نظر بگیرید

2. انجام تجزیه و تحلیل از مدیریت فعالیت های نوآورانه در JSC "کرامین".

3. ایجاد پیشنهادهایی برای بهبود سازماندهی مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت

هدف تحقیق JSC "کرامین" می باشد.

موضوع تحقیق، فعالیت های نوآورانه بنگاه ها می باشد.

1.1. مشخصات کلی حوزه فعالیت نوآوری

جوهر مدیریت نوآوری، مدیریت فعالیت های نوآورانه یک شرکت با استفاده از اصول عملکردها و روش های مدیریتی است که با هدف دستیابی به اهداف مشترک (سازمانی) آن انجام می شود.

اهداف مدیریت نوآوری عبارتند از:

توسعه و اجرای محصولات یا خدمات جدید.

نوسازی و بهبود محصولات.

بهبود و توسعه تولید انواع محصولات و خدمات سنتی برای بنگاه.

ایجاد شرایط برای اطمینان از عملکرد کارآمدتر و افزایش رقابت پذیری شرکت.

شکل گیری اهداف خاص مدیریت نوآوری در سیاست علمی و فنی شرکت منعکس می شود.

سیاست علمی و فنی تابع دستیابی به هدف اصلی شرکت است: رضایت کامل ممکن از نیازهای مصرف کننده برای کمیت و کیفیت محصولات با کمترین هزینه ممکن برای توسعه و تولید آن.

هنگام توسعه یک سیاست علمی و فنی، اهداف مدیریت نوآوری باید منعکس کننده ویژگی های نوآوری در یک شرکت خاص باشد. اول، آنها با در نظر گرفتن دلیل نوآوری، از جمله: پاسخ به بقا، نیاز به نوآوری، یا اطمینان از استراتژی توسعه شرکت در آینده، که نیاز به اقدامات پیشگیرانه برای دستیابی به موفقیت دارند، فرموله می شوند. دوم، آنها با موضوع و دامنه نوآوری تعیین می شوند. نوآوری می تواند محصولات جدید، خدمات، حوزه های جدید کاربرد یک محصول یا اجرای خدمات در بازار، فناوری جدید، سازمان، مدیریت و غیره باشد. ثالثاً، اهداف نوآوری، عمق مورد نیاز فرآیند نوآوری، از جمله توسعه فناوری‌های پیشرفته را در نظر می‌گیرد. حمایت دولتی، حامیان مالی و سایر منابع سرمایه، نوسازی تولید تحت تأثیر رقابت، منطقی سازی و بازسازی برای بهبود کارایی بنگاه و غیره. چهارم، این اهداف منعکس کننده عمق یکپارچگی فرآیند نوآوری است که با در دسترس بودن استفاده از نتایج منابع تخصصی (ادغام عمیق) تعیین می شود. استفاده از موسسات تحقیقاتی بخشی، طراحی و دفاتر طراحی ویژه (ادغام متوسط). تحقیق و توسعه مستقل شرکت (ادغام کوچک).

با در نظر گرفتن ویژگی های فرموله شده فعالیت نوآوری، محتوای مدیریت نوآوری شامل موارد زیر است:

توسعه طرح ها و برنامه های نوآوری.

بررسی (تحلیل و ارزیابی) پروژه ها برای ایجاد محصولات جدید.

هماهنگی فعالیت‌های بخش‌های شرکت در زمینه نوآوری و اجرای سیاست واحد نوآوری.

نظارت بر پیشرفت توسعه محصول جدید و ورود آن به تولید.

اثر متقابل فعالیت های بازاریابیدر شکل گیری جهت های اصلی فعالیت های علمی، فنی و تولیدی برای اطمینان از رقابت پذیری محصولات و کارایی شرکت با در نظر گرفتن نیازهای مصرف کنندگان، رقابت در صنعت و شرایط بازار.

توجیه و ارائه برنامه های فعالیت های نوآورانه شرکت با منابع مالی، منابع مادی و پرسنل واجد شرایط.

ایجاد گروه های هدف موقت برای حل جامع مشکلات نوآورانه: از تعریف (انتخاب) یک ایده تا سازماندهی تولید سریال محصولات جدید.

یکی از ویژگی های مرحله فعلی توسعه و اطمینان از اثربخشی فعالیت های نوآورانه، ایجاد مجتمع های واحد تحقیق، توسعه و تولید در شرکت ها و شرکت های بزرگ است. با شروع دهه 1980، تمایل به جهت گیری مجدد جهت فعالیت های علمی، فنی و تولیدی و بازاریابی در شکل گیری و اجرای سیاست نوآوری شرکت ها و شرکت های بزرگ به وضوح خود را نشان داد. این در تمایل به افزایش سهم محصولات علمی فشرده در محدوده (مجموعه) محصولات منعکس شده است که به شرکت فرصت های بیشتری برای گسترش خدمات فنی مرتبط (مهندسی، مشاوره، اجاره و غیره) و همچنین به شرکت می دهد. کاهش هزینه های تولید محصولات سنتی

روندهای به وجود آمده با تمایل شرکت های فراملیتی برای حفظ رهبری در بخش های خاص بازار از طریق انحصار تولید محصولات با فناوری پیشرفته و اطمینان از استهلاک سریع سرمایه و همچنین افزایش رقابت پذیری محصولات سنتی با کاهش قابل توجه تولید همراه است. هزینه ها

1.2 سیاست نوآوری و ماهیت اقتصادی نوآوری

نوآوری ابزار اصلی تضمین رقابت پذیری محصولات و تضمین پایداری موفقیت یک شرکت (شرکت) در کل بازار است. به همین دلیل، مدیریت فعالیت های نوآورانه جزء لاینفک و یکی از جهت گیری های اصلی مدیریت استراتژیک شرکت است.

استراتژی نوآوری شرکت بر پیشرفت علمی و فناوری (STP)، استفاده از نتایج آن برای بهبود کارایی تولید و اطمینان از رقابت محصولات و شرکت به عنوان یک کل متمرکز است. این با توسعه دقیق اهداف فعالیت های نوآورانه بر اساس برنامه های استراتژیک (طرح استراتژیک) شرکت به دست می آید. توجه اصلی در مدیریت نوآوری به تدوین استراتژی و خط مشی فنی نوآوری ها (سیاست نوآوری) و اقدامات خاص برای اجرای آنها معطوف است. این نوآوری نام دارد:

مزایای ناشناخته برای مصرف کننده (محصولات، خدمات جدید)؛

روش ناشناخته تولید محصولات یا خدمات؛

توسعه مواد و عناصر جدید؛

به دست آوردن منبع جدید مواد خام و انرژی؛

نوآوری های سازمانی (توسعه بازار جدید،
دستیابی به اشکال جدید تامین مالی و غیره).

نوآوری (نوآوری) معمولاً به معنای یک شی یا رویداد خاص است که بر اساس نتایج یک تحقیق علمی انجام شده یا یک کشف (اختراع) انجام شده به تولید معرفی شده است که از نظر کیفی با آنالوگ قبلی متفاوت است.

یک نوآوری با سطح تکنولوژیکی بالاتر، کیفیت های جدید مصرف کننده یک محصول یا خدمات در مقایسه با محصول قبلی مشخص می شود. مفهوم نوآوری در مورد تمام نوآوری ها، چه در تولید و چه در حوزه های سازمانی، مالی، تحقیقاتی، آموزشی و سایر حوزه های شرکت و همچنین در مورد هر گونه پیشرفتی که موجب صرفه جویی در هزینه ها و یا حتی ایجاد شرایط برای چنین پس انداز می شود، صدق می کند. نوآوری را می توان به دو نوع اصلی تقسیم کرد: فنی و سازمانی.

نوآوری های فنی شامل محصولات جدید، فناوری های جدید یا خدمات جدید است. اغلب، موفقیت یک شرکت با اثر ترکیبی معرفی یک محصول جدید، فناوری جدید و خدمات جدید تعیین می شود. نوآوری های فنی را می توان بر اساس شدت دانش، میزان مخارج سرمایه ای، دوره های بازپرداخت و تأثیر آنها بر توسعه یک شرکت یا صنعت خاص طبقه بندی کرد. در این مورد، می توان آنها را به عنوان نوآوری های اساسی و کاربردی، نوآوری برای بهبود محصولات، فناوری ها یا خدمات و نوآوری های اصلاح طبقه بندی کرد. اساسی ترین تأثیر بر موفقیت شرکت و اقتصاد به طور کلی توسط نوآوری های اساسی مرتبط با توسعه پیشرفت علمی و فناوری انجام می شود. بیشترین سهم در عمل شرکت های صنعتیدارای نوآوری هایی برای بهبود (بهبود) محصولات و حداقل نوآوری های اصلاحی.

1.3 فرآیند نوآوری و سازماندهی آن در شرکت

فرآیند نوآوری شامل چندین مرحله متوالی است: سیستم سازی ایده های ورودی برای نوآوری، شکل گیری ایده برای یک محصول جدید، تجزیه و تحلیل کارایی اقتصادی یک محصول جدید، ایجاد یک محصول جدید، آزمایش یک محصول جدید در بازار، تصمیم گیری در مورد معرفی یک محصول جدید به تولید.

سیستم سازی ایده های ورودی برای نوآوری ها مرحله اولیه فرآیند نوآوری است. انباشت ایده های نوآوری های احتمالی و سیستم سازی آنها به طور مداوم در فرآیند بازاریابی فعلی، تحقیقات و سایر فعالیت های شرکت انجام می شود.

به طور دوره ای، این کار منجر به شکل گیری ایده هایی برای نوآوری در شرکت می شود. هنگامی که فرصتی پیش می آید یا نیاز به نوآوری ایجاد می شود، یک چرخه نوآوری آغاز می شود. محتوای مرحله اول این چرخه شامل:

مجموعه ای از اطلاعات در مورد تغییرات تکنولوژیکی در بازار، در مورد نوآوری های حاصل از بخش های تحقیق و توسعه و خدمات بازاریابی بخش های تولید. مطالعه و تحلیل خواسته ها، نیازها و شکایات مصرف کنندگان از دستگاه های فروش بنگاه، واسطه های تجاری و یاران و خریداران. انباشت اطلاعات در مورد پتانسیل شرکت در توسعه و تسلط بر محصولات جدید.

تعیین انواع ریسک، میزان تأثیر آنها بر نتایج مورد انتظار ایجاد و اجرای نوآوری ها.

جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد بازارهای هدف و بلند مدت. روند توسعه آنها مربوط به ایده نوآوری است.

شکل گیری یک ایده برای یک محصول جدید شامل انتخاب ایده برای ایجاد آن است که می تواند اجرا شود. در این مرحله، تمام ایده های شناسایی شده مورد توجه قرار می گیرد و ایده ای که بیشترین توجه را به منابع و قابلیت ها و همچنین سود آتی شرکت از اجرای آن در هنگام ایجاد محصول جدید داشته باشد، مشخص می شود. این مرحله شامل آثار زیر است:

ارزیابی اولیه از امکانات استفاده تجاری از ایده ها؛

ارزیابی امکان سنجی عملی ایده ها.

تعیین میزان اشتراک فناوری یک محصول جدید و محصولات سنتی شرکت.

ارزیابی انطباق محصولات جدید با تصویر شرکت و استراتژی توسعه آن؛

تعیین خلوص حق ثبت اختراع ایده یک محصول جدید.

تجزیه و تحلیل کارایی اقتصادی یک محصول جدید شامل طراحی ایده در قالب یک پروژه سرمایه گذاری برای ایجاد یک محصول جدید و ارزیابی اولیه آن است. در چارچوب تدوین پروژه، تعیین ویژگی های فنی و اقتصادی محصول (پروژه)، ارزیابی کیفیت و خواص مصرف کننده آن ارائه می شود. ارزیابی (پیش‌بینی) تقاضای بالقوه بازار و فروش محصول پیشنهادی الزامی است. یک برنامه مقدماتی برای ایجاد و توسعه آن در تولید در حال شکل گیری است. با در نظر گرفتن برنامه، ارزیابی حجم سرمایه گذاری های لازم برای ایجاد و سازماندهی تولید این محصول و همچنین تعیین دوره بازپرداخت آن انجام می شود. یک عنصر مهم از توجیه، تجزیه و تحلیل ارزیابی در دسترس بودن منابع لازم برای ایجاد و تولید یک محصول جدید (فناوری، ماشین آلات و تجهیزات، مواد اولیه و مواد، پرسنل، منابع مالی و غیره) است. همچنین ارزیابی زمان ایجاد، توسعه محصول جدید در تولید و خروجی آن به بازار. مرحله با تجزیه و تحلیل و ارزیابی سودآوری (سودآوری) تولید یک محصول جدید و توسعه یک برنامه بازاریابی برای این محصول به پایان می رسد.

ایجاد یک محصول جدید پس از اتخاذ تصمیم مناسب توسط مدیریت شرکت آغاز می شود. تصمیم برای ایجاد یک محصول جدید بر اساس یک برنامه بازاریابی محصول که حاوی تمام اطلاعات لازم در مورد یک محصول جدید است، با در نظر گرفتن امکان سنجی اثربخشی آن، تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد بازار فروش و تأثیر معرفی گرفته می شود. این محصول بر نتایج کلی اقتصادی فعالیت تولیدی شرکت می باشد.

در این مرحله، تمام کارها بر روی توسعه آن در تولید انجام می شود، از جمله:

توسعه یک برنامه (پروژه خاص) برای ایجاد یک محصول جدید.

اجرای برنامه (پروژه).

ایجاد نمونه اولیه (صنعتی) و آزمایش آن به منظور بررسی مشخصات فنی، فناوری ساخت، بررسی های ایمنی از جمله محیطی و غیره.

تعیین نام، علامت تجاری، طراحی، بسته بندی، برچسب گذاری و حل سایر مسائل مربوط به طراحی محصول جدید به عنوان محصول سازمانی.

آزمایش یک محصول جدید در بازار با قیمت و سایر شرایط تجاری در یک بازار محدود برای مدت محدود (اما نه کمتر از 3 ماه) انجام می شود. با در نظر گرفتن نتایج آزمایش، موارد زیر تعیین می شود:

کانال های فروش که بیشترین تأثیر اقتصادی را به شرکت می دهد.

سازمان نگهداریمحصول (گارانتی و پس از گارانتی) و سایر موارد اجرای محصول در بازار هدف.

تصمیم گیری برای معرفی محصول جدید به تولید، چرخه نوآوری ایجاد یک محصول جدید را تکمیل می کند. مبنای تصمیم گیری در مورد معرفی یک محصول جدید به تولید و در مقیاس چنین تولیدی (تولید دسته ای محدود، دسته ای یا انبوه) برنامه بازاریابی برای تولید (بخش تولید) است. توسعه و اتخاذ چنین برنامه ای با در نظر گرفتن برنامه های بازاریابی برای محصولات و نتایج آزمایش یک محصول جدید در بازار انجام می شود. برنامه بازاریابی برای تولید (بخش تولید) شرکت شامل:

توجیه تجاری برنامه تولید، ساختار آن، مجموعه و شاخص های کمی محصولات؛

حجم فروش، سودآوری محصولات و تولید به طور کلی؛

قابلیت های تولیدی شرکت: استفاده از امکانات تولیدی موجود، تامین منابع و پرسنل واجد شرایط.

کانال ها و روش های فروش، محبوبیت و تصویر شرکت در بازار؛

توانایی های مالی (شامل کل میزان سرمایه گذاری در توسعه تولید و فروش) و منابع تامین مالی؛

پیش بینی نتایج (سود یا زیان) برای دوره صورتحساب و غیره.

ویژگی های فرآیند نوآوری با در نظر گرفتن چرخه عمر محصول. چرخه عمر یک بازار فروش برای یک محصول خاص (چرخه عمر یک محصول) دوره تولید و فروش این محصول را در بر می گیرد و شامل: ورود محصول به بازار (ایجاد بازار)، رشد، بلوغ، اشباع و افول است. . در عین حال، فرآیند نوآوری مرتبط با یک محصول خاص شامل تحقیق و توسعه نه تنها در دوره ایجاد آن، بلکه در طول دوره تولید سریال نیز می شود. تمرکز این کارها و بر این اساس، هزینه های تحقیق و توسعه بستگی به محتوای استراتژی های خاص شرکت در بازار دارد که با در نظر گرفتن چرخه عمر بازار فروش محصول (چرخه عمر محصول) تعیین می شود.

در مرحله رشد فروش (مرحله چرخه عمر محصول - رشد)، شرکت اصلاحات محصول را مطابق با تمایز تقاضای مصرف کننده ایجاد می کند، یعنی شرکت به دنبال شناسایی بخش هایی از بازار است که در آن محصول پیشنهادی با حداقل تغییرات عمل می کند. به عنوان یک محصول تخصصی که هیچ مشابهی برای رفع نیازهای خاص ندارد.

در مرحله بلوغ، این شرکت در تلاش است تا اصلاحات اصلی محصولات را ایجاد کند که با محصولات تولید کنندگان دیگر متفاوت است. با این حال، گسترش دامنه با یک پایه تکنولوژیکی بدون تغییر نمی تواند نامحدود باشد. در مرحله بلوغ بازار (محصول)، تمایل به کاهش نرخ سود تا یک مقدار متوسط ​​معین افزایش می یابد. فرصت های رقابت به دلیل تمایز بیشتر تقاضای مصرف کننده در حال اتمام است. خطوط تولید و کلیشه محصولات تثبیت شده است بازار در حال تبدیل شدن به بازاری برای محصولات استاندارد شده است. رقابت قیمت به ابزار اصلی افزایش رقابت تبدیل می شود.

در مرحله اشباع بازار (محصول)، موفقیت در رقابت با کاهش هزینه های تولید همراه است که جهت سیاست (استراتژی) نوآوری شرکت را تعیین می کند.

در مرحله مونتاژ (مرحله نهایی یک محصول)، پیروزی با رقابت بین گونه ای (رقابت فناوری های جدید) همراه با ظهور وسایل جدید (محصول) برای ارضای نیازها به دست می آید.

اجرای فرآیند نوآوری را می توان بر اساس یکی از سه روش شناخته شده سازماندهی کرد:

1) شکل منسجم سازمان کاری؛

2) شکل موازی سازمان کاری؛

3) شکل یکپارچه سازمان کاری.

شکلی سازگار از سازماندهی فرآیند نوآوری. شکل متوالی سازمان کاری اغلب سنتی نامیده می شود، زیرا اولاً به میزان ادغام فعالیت های علمی، فنی، تولید و بازاریابی در شرکت یا شرکت ها بستگی ندارد و ثانیاً تاریخچه پیدایش طولانی تری دارد. . فرآیند نوآورانه با یک سازمان متوالی در مراحلی در یک توالی دقیق از کارهای انجام شده توسط بخش های عملکردی شرکت اجرا می شود. توالی انواع و مراحل کار توسط فناوری تحقیق و توسعه (توسعه مشخصات فنی، سیستم و مطالعه شماتیک، طراحی و کار فناوری برای ایجاد یک محصول جدید، تولید نمونه اولیه یا نمونه اولیه، آزمایش آن برای انطباق با الزامات مشخص شده) تعیین می شود. توسعه اسناد تولید سریال، توسعه اسناد پذیرش و عملیاتی)، سازمان تولید و فروش صنعتی.

انجام کار در هر مرحله با یک تکلیف خاص و پذیرش نتایج برای انطباق با تکلیف صادر شده تنظیم می شود. در پایان هر مرحله و انتقال کار به بخش بعدی، می توان از سوی مدیریت بنگاه برای ادامه کار یا خاتمه آن تصمیم گرفت. سازماندهی متوالی کار مزایا و معایب خود را دارد.

مزیت اصلی سازماندهی منسجم کار، کاهش ریسک مالی مرتبط با فرآیند نوآوری است، زیرا در هر مرحله از فرآیند، نتیجه ارزیابی می شود و می توان تا پایان کامل کار تنظیمات را انجام داد. علاوه بر این، کنترل پیشرفت کار را که در هر مرحله برای یک نوع فعالیت در یک بخش خاص انجام می شود، ساده می کند. عوامل زیر را می توان به عنوان معایب سازماندهی متوالی کار ذکر کرد:

موفقیت فرآیند نوآوری به کیفیت و کارایی تعامل (پیوندها) بین واحدهای شرکت کننده بستگی دارد که در سازماندهی مداوم کار دشوار است.

مسائل رویه ای مربوط به نظرات در مراحل مختلف که توسط بخش های مختلف برای وظایف فردی انجام می شود.

شکل موازی سازماندهی فرآیند نوآوری. با شکل موازی سازماندهی، کار در بخش بعدی قبل از تکمیل در قسمت قبلی شروع می شود، اجازه انجام کار در مراحل مرتبط در بخش های مختلف به طور همزمان وجود دارد. در این مورد، ارزیابی کار هر مرحله و اتخاذ تصمیم در مورد ادامه یا پایان کار بعدی پس از اتمام مرحله مربوطه انجام می شود. در مقایسه با شکل متوالی، چنین سازمانی اجازه می دهد تا مدت زمان کلی فرآیند نوآوری را کاهش دهد، اما در صورت تصمیم منفی برای ادامه کار، خطر هزینه های اضافی را افزایش می دهد. شرکت به دلیل تکمیل مرحله و همچنین برای مرحله بعدی که قبلاً شروع شده است متحمل زیان می شود. شکل موازی سازماندهی فرآیند نوآوری با شکل متوالی یکسان است، به استثنای تفاوت های مربوط به کاهش زمان مورد نیاز برای تکمیل کار، که در شرایط نامطلوب ممکن است هزینه های اضافی را به دنبال داشته باشد.

شکل یکپارچه سازماندهی فرآیند نوآوری. سازمان کار یکپارچه به عنوان توسعه مشترک یا طراحی مشترک و گاهی اوقات به عنوان طراحی همزمان نیز شناخته می شود. شکل یکپارچه سازماندهی فرآیند نوآوری، همپوشانی در زمان تقریباً همه انواع کارهای مربوط به ایجاد یک محصول جدید را فراهم می کند. برای اجرای این شکل از سازمان، یک تیم (گروه) پیچیده ایجاد می شود که متشکل از متخصصان خاصی است که برای انجام مجموعه خاصی از کارها لازم است. این سازماندهی کار شبیه ساختار سازمانی طراحی است که خود را در مجموعه نظامی-صنعتی هنگام انجام پروژه های بزرگ و کوچک ثابت کرده است.

به گفته کارشناسان، استفاده از سازماندهی یکپارچه فرآیند نوآوری، مدت زمان تحقیق و توسعه را 30 تا 50 درصد کاهش می دهد، تعداد تغییرات ایجاد شده در پروژه در طول اجرای آن را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد و زمان ورود یک محصول جدید به بازار را کاهش می دهد. . سازمان طراحی کار به شما امکان می دهد یک محیط کوچک داخلی در شرکت ایجاد کنید که باعث رشد ابتکار خلاقانه و بهره وری نیروی کار می شود.

1.4. اشکال سازماندهی فعالیتهای علمی و فنی

در شرایط مدرن، مکانیسم های پایداری برای مدیریت فعالیت های علمی و فنی ایجاد شده است که نشان دهنده ویژگی های ادغام علم و تولید است که مهمترین آنها عبارتند از: جهت گیری تحقیق و توسعه به نیازهای بازار. تقویت تأثیر عوامل بازار و شرایط بازار بر تعریف اهداف و استراتژی‌های شرکت.

اشکال سازماندهی و مدیریت تحقیقات علمی بسیار متنوع است:

1. مراکز علمی و فنی دولتی (موسسات، دفاتر طراحی، دفاتر طراحی ویژه و ...).

2. برنامه های علمی و فنی دولتی.

3. سازمان های مستقل علمی و فنی (مراکز علمی و فنی، آزمایشگاه های علمی، شرکت های خطرپذیر و ...).

4. مراکز علمی و فنی داخلی.

5. شعب علمی و فنی و شرکتهای تابعه شرکتهای علمی و فنی شرکتهای صنعتی و شرکتهای فراملی.

6. شبکه داخلی واحدهای علمی (واحد تحقیق و توسعه).

7. تیم های علمی و فنی (خلاق) برای برنامه ها و پروژه ها.

8. تکنوپارک ها.

9. شرکت های تیم های علمی و فنی از نوع "دانشگاه - کارخانه"، "دانشگاه - شرکت" و غیره.

توسعه نوآوری برای انواع خاصی از محصولات در قالب نسل های جدید این گونه محصولات با ویژگی ها و کیفیت های جدید و متفاوت اجرا می شود. هر نسل بعدی چرخه عمر کوتاه تری دارد، در حالی که جریان اطلاعات همراه با ایجاد یک محصول جدید افزایش می یابد و امکان اجرای موازی کار بر روی نوآوری های نسل های جدید ظاهر می شود.

اجرای فعالیت های نوآورانه در بیشتر موارد در قالب پروژه های خاص نوآورانه (سرمایه گذاری) انجام می شود. چنین پروژه ای را می توان به عنوان یک تجارت، یک فعالیت، یک رویداد درک کرد که اجرای مجموعه ای از اقدامات خاص را پیشنهاد می کند که دریافت یک نتیجه جدید، دستیابی به اهداف جدید و علاوه بر این، به عنوان یک سیستم سازمانی، قوانین و اسناد قانونی، روش شناختی، محاسباتی، نظری و مالی لازم برای اجرای اقدامات هدفمند برای توسعه شرکت و تضمین رقابت پذیری آن در زمینه یکپارچگی بازار بین المللی.

جدید در دهه 80 ایجاد و توسعه سیستم های یکپارچه برای مدیریت فرآیند نوآوری بود که از فرآیند کلی مدیریت تولید و عرضه محصولات سنتی متمایز بود. انتقال به یک سیستم مدیریت جدید شامل تخصیص مشکلات فرآیند نوآوری و تبدیل آن به یک موضوع مستقل تحقیق است.

1.5 توسعه سیستم های یکپارچه برای مدیریت فرآیند نوآوری

مدیریت نوآوری مجموعه ای از کارکردهای اساسی مدیریت (بازاریابی، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و انگیزش) است که با هدف حل مشکلات خاص جستجوی ایده ها، توسعه و معرفی نوآوری هایی است که رقابت پذیری شرکت را در سراسر وجود آن تضمین می کند.

حوزه مدیریت نوآوری تمام جنبه های فعالیت اقتصادی شرکت را با هدف کسب منافع (سود) یا اثر اجتماعی شامل می شود: تحقیق و توسعه (R&D)، تولید)، فروش، تامین مالی کار، پشتیبانی اطلاعات، تبادل فناوری و غیره.

مدیریت فرآیند نوآوری با هدف حل مشکلات زیر است:

1. تحقیقات بازار برای تعیین نوآوری مورد نیاز

2. پیش بینی چرخه عمر یک محصول جدید و اقدامات لازم برای ایجاد، تولید و فروش این محصول در طول عمر آن (اندازه و ماهیت مناطق تولیدی مورد نیاز، سرمایه گذاری های لازم، شرایط تامین نیروی انسانی و ...).

3. تعیین سیستم بازاریابی برای یک محصول جدید.

4.تحلیل شرایط تامین منابع لازم
برای تولید (مواد، محصولات نیمه تمام و اجزا).
محصولات، از جمله در دسترس بودن این منابع و شرایط بازار
بازارهای منابع).

5. شناسایی پیمانکاران فرعی برای توسعه و تامین تجهیزات و ابزار لازم و همچنین تامین تعاونی قطعات، مجموعه ها و محصولات نیمه تمام شامل تعیین درجه و اشکال مشارکت آنها در اجرای نوآوری ها (مشارکت، ایجاد سرمایه گذاری مشترک و غیره).

6. توسعه تعامل با رقبا در توسعه یک محصول فنی پیچیده و (یا) پرخطر.

7. ارزیابی و تحلیل هزینه ها و منافع گزینه های نوآوری و اجرای آنها با در نظر گرفتن شرایط واقعی و پیش بینی شده بازار.

8. ارزیابی اثربخشی سرمایه گذاری ها در یک نوآوری خاص و نوآوری برنامه ریزی به عنوان یک پروژه سرمایه گذاری با در نظر گرفتن گزینه های جایگزین برای سرمایه گذاری در پروژه های دیگر.

9. تجزیه و تحلیل ریسک ها و عدم قطعیت های مورد انتظار. تعیین ابزار و روش هایی برای به حداقل رساندن و کنترل آنها.

10. تحقیق در سطح فن آوری یک نوآوری خاص و امکانات انتقال (قرض گرفتن) فناوری ها در فرآیند ایجاد، تسلط، قرار دادن و حفظ حداقل سطح مورد نیاز فروش در بازار.

11. تعیین شکل سازمانی کار در ایجاد، توسعه و تولید و همچنین فروش محصول جدید.

عملکرد شرکت های پیشرو در کشورهای توسعه یافته نشان می دهد که موفقیت آنها با توسعه یک سیستم مدیریت نوآوری یکپارچه همراه است.

مفهوم سیستم مدیریت شامل ایجاد یک ساختار نوآورانه و فرهنگ مربوط به مدیریت نوآوری است که در آن جهت های اصلی توسعه فناوری و بهبود تولید یک شرکت (شرکت) با ایجاد محصولات جدید مرتبط است و در آن ادغام می شود. برنامه استراتژیک کلی توسعه آن.

سیاست رشد یک شرکت مستقیماً با چشم‌انداز ثابت نوآوری، از جمله توسعه محصول جدید، روش‌های تولید و مدیریت جدید (بهبود)، تنوع فعالیت‌ها و نفوذ شرکت به حوزه‌های تجاری جدید و بازارهای جدید مرتبط است. این امر با تمرکززدایی از مدیریت فعالیت های خلاقانه، استفاده گسترده از اصول کسب و کار کوچک، با در نظر گرفتن سرمایه ریسک، که از حوزه شرکت های ریسک مستقل و صندوق های سرمایه ریسک به حوزه منافع و فعالیت های سرمایه گذاری می شود، تسهیل می شود. شرکت های صنعتی (شرکت ها).

بهبود مدیریت نوآوری در مرحله کنونی به یکی از مهم ترین ابزارهای حفظ فعالیت و تثبیت موقعیت شرکت های پیشرو در حوزه های توسعه یافته کسب و کار و نیز ابزاری برای گسترش به حوزه های جدید فعالیت و توزیع مجدد جهانی و منطقه ای تبدیل شده است. بازارها

اصول اصلی برای اجرای این سیاست عبارتند از:

1) ایجاد جو داخلی و شرایطی که جستجوی خلاقانه و توسعه نوآوری ها را تحریک می کند.

2) تمرکز استراتژیک فرآیند نوآوری بر نیازهای مصرف کننده و تشکیل تقاضای اضافی.

3) ادغام و تبعیت از حوزه های اولویت دار سیاست نوآوری برای دستیابی به اهداف استراتژیک و وظایف خاص که رفاه شرکت را در کوتاه مدت و بلند مدت تضمین می کند.

4) تسریع فرآیند "تحقیق - تولید - فروش" از جمله با کاهش تعداد سطوح مدیریت فرآیند نوآوری.

1.6 واحدهای توسعه محصول جدید

وظیفه اصلی سیستم مدیریت نوآوری، معرفی یک سیستم انعطاف پذیرتر و جامع تر برنامه ریزی، هماهنگی و تحریک نوآوری ها با هدف توسعه شرکت و همچنین تسریع توسعه و اجرای محصولات جدید از طریق تخصصی کردن کار در داخل بود. چارچوب فرآیند نوآوری

از نظر سازمانی، این امر با پراکندگی خدمات و بخش‌های درگیر در اجرای خط‌مشی فنی و مدیریت نوآوری‌ها در سطوح مختلف ساختار سازمانی (مدیریت) و معرفی یک سیستم کارآمد تعامل و کنترل آنها اجرا می‌شود. این رویکرد نشان دهنده سطح بالای تخصص بخش های تولید و سایر بخش های ساختاری شرکت است و شامل برنامه ریزی و تأمین مالی جداگانه محصولات جدید و انواع جدید محصولات ایجاد شده است. این رویکرد گسترده بود و همچنان در بسیاری از شرکت های پیشرو به طور موثر عمل می کند.

در صنایع دانش بر، انتقال به یک سیستم مدیریت یکپارچه جدید برای فرآیند نوآوری به عنوان یک هدف مستقل از مدیریت صورت گرفته است.

سیستم مدیریت یکپارچه فرآیند نوآوری شامل:

1) ایجاد تشکل ها و بخش های تخصصی در بالاترین سطح مدیریت شرکت در قالب شوراها، کمیته ها یا گروه های کاری برای توسعه سیاست علمی و فنی (سیاست نوآوری) شرکت، شرکت.

2) ایجاد خدمات مرکزی برای محصولات جدید.

3) تخصیص تیم های پروژه هدف برای توسعه محصولات جدید.

4) افزایش نقش بخش های تحقیق و توسعه در بخش های تولید، آزمایشگاه های تحقیقاتی و مراکز تحقیقاتی فعال در فعالیت های نوآورانه.

5) تشکیل بخش ها و صندوق های سرمایه گذاری برای تحریک نوآوری؛

6) سازماندهی کمک های مشاوره ای در زمینه نوآوری.

7) ایجاد آزمایشگاه های صنعتی ویژه در زمینه مشکلات تسلط بر فناوری جدید

هماهنگی کار بخش های جداگانه در تهیه پیشنهادات و سازماندهی اجرای نوآوری ها معمولاً توسط کمیته برنامه ریزی محصولات جدید به عنوان بخشی از اجرای یک استراتژی واحد برای نوآوری ها و خط مشی فنی شرکت انجام می شود. .

خدمات مرکزی برای محصولات جدید، توسعه سیاست فنی، کنترل و هماهنگی فعالیت های نوآورانه انجام شده توسط بخش های شرکت را تضمین می کند و همچنین فرآیند انتقال و اجرای نوآوری ها را در بخش های تولید تسهیل و تسهیل می کند (تسریع). شرکت.

بخش‌ها (بخش‌های) محصولات جدید به عنوان بخش‌های تخصصی مستقل شرکت برای هماهنگی مستقیم کلیه فعالیت‌های نوآورانه (در کل شرکت) در مناطق تعیین‌شده، از جمله اطمینان از هماهنگی اهداف و جهت‌های توسعه فنی آن، ایجاد می‌شوند. توسعه طرح ها و برنامه های فعالیت های نوآورانه، نظارت بر ایجاد و اجرای محصولات جدید و بررسی پروژه های محصولات جدید.

طراحی و گروه های هدف تحقیق و توسعه و تولید محصولات جدید، واحدهای تجاری مستقلی هستند تا از اجرای همه جانبه کار بر روی ایجاد، اجرا و تولید سریال یک محصول جدید خاص یا اجرای یک پروژه خاص اطمینان حاصل کنند. این گروه ها در سطح میانی مدیریت ایجاد می شوند و زیر مجموعه مدیریت ارشد شرکت هستند. گروه های هدف به صورت موقت یا دائم برای یک دوره 2-3 تا 10 سال یا بیشتر ایجاد می شوند. اغلب چنین گروه هایی مستقیماً توسط نویسندگان نوآوری ها رهبری می شوند. به عنوان یک قاعده، گروه ها اقدامات خود را با سایر بخش های شرکت هماهنگ نمی کنند. در کنار این گروه ها، تیم های موقتی برای حل مشکلات خاص نوآورانه ایجاد می شود.

بخش های تحقیق و توسعه در بخش های تولید در یک سیستم یکپارچه شروع به بازی بیشتر کردند نقش مهم... علاوه بر جستجوی ایده ها و توسعه محصولات جدید، آنها را نیز مسئول رساندن سریع آنها به مرحله توسعه صنعتی، تولید تجاری و زندگی روزمره هستند. بر این اساس حجم تامین مالی این بخش ها افزایش یافته است که در سیستم جدید 10-3 درصد از حجم فروش محصولات واحد تولید مربوطه را شامل می شود.

بخش‌های مخاطره‌پذیر در شرکت‌های بزرگ سازماندهی می‌شوند، در شرکت‌ها با هزینه سرمایه خطرپذیر (ریسک) خودشان. VCها در صورت موفقیت توسط سازمانهای بزرگتر تصاحب می شوند یا روابط بین شرکتی بلندمدتی با آنها برقرار می کنند.

صندوق های سرمایه گذاری متمرکز یک شرکت (شرکت) به توسعه و هماهنگی پروژه های نوآورانه و یک استراتژی کلی با هدف تضمین موفقیت بلندمدت آن کمک می کند.

بودجه برای تحریک نوآوری ها در بخش های تولید، افزایش رقابت پذیری محصولات و افزایش کارایی فعالیت های تولید و فروش بخش ها را به طور کلی از طریق فعال کردن فرآیندهای نوآوری در حوزه های فعالیت اختصاص یافته و همچنین در سازمان و سازمان فراهم می کند. مدیریت توسعه، تولید و فروش محصولات (خدمات).

گروه‌های مشاوره و تحلیلی در شرکت‌ها، شرکت‌ها، متشکل از متخصصان در طیف گسترده‌ای از تحقیق، توسعه، تولید و فروش محصولات جدید، مدیریت و سایر مسائل تجاری خاص (عملکردی) ایجاد می‌شوند.

2. تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های نوآورانه در OJSC "کرامین"

2.1 شرح مختصری از شرکت

شرکت سهامی باز "کرامین" بزرگترین شرکت در اروپا برای تولید کاشی و سرامیک با کیفیت بالا، گرانیت سرامیک و سرامیک بهداشتی است. تداوم و وفاداری به سنت ها (تاریخچه شرکت به اوایل قرن بیستم باز می گردد)، یک استراتژی توسعه سنجیده به شرکت اجازه می دهد تا موقعیت پیشرو در بازار را اشغال کند.

امروزه "کرامین" یک سبک و طراحی مدرن است که زیبایی شناسی جدیدی از درک داخلی ایجاد می کند، این کیفیت قابل اعتماد و مقرون به صرفه است، با قیمتی جذاب برای خریدار، این اعتبار و وقار انتخاب است. این بدان معناست که سودآوری کسب و کار و شناخت مصرف کننده است.

برند Keramin از نظر تولید کاشی و سرامیک در کشورهای CIS پیشرو است: حداقل 15 میلیون متر مربع. در سال، و لوازم بهداشتی - 1،500،000 قلم در سال. میلیون ها متر مربعمحصولات سرامیکی درجه یک "کرامین" و لوازم بهداشتی مدرن در قلمرو وسیعی از آرخانگلسک تا قفقاز شمالی، از مناطق مرکزی روسیه تا ولگا و اورال، آستانه و بیشکک، کیشینوف و دوشنبه به مصرف کنندگان تحویل داده می شود. محصولات "کرامین" با ارزش واقعی خود در کشورهای بالتیک، دانمارک، سوئد، ایتالیا، فرانسه، آلمان و لهستان مورد قدردانی قرار گرفتند.

این شرکت یک مرکز برای طراحی معاصر ایجاد کرده است که در آن گروه خلاقی از هنرمندان و طراحان به طور فعال در حال کار هستند. وظیفه اصلی متخصصان مرکز ایجاد طرح ها و مجموعه های جدید کاشی و سرامیک، گرانیت سرامیک و لوازم بهداشتی است. طرح ها به صورت یکپارچه توسعه می یابند، یعنی. قالب، بافت، الگوی کاشی، ترکیب و انواع عناصر تزئینی، محلول‌های رنگی، موادی که برای تولید آن‌ها لازم است مشخص می‌شود، فرآیند ایجاد افکت‌ها و بافت‌های مورد نظر به صورت مرحله‌ای مشخص می‌شود. هنگام ایجاد مجموعه های جدید، روندهای "مد سرامیکی"، انتظارات مشتری و ویژگی های بازار مدرن در نظر گرفته می شود. روند جستجوی خلاق متوقف نمی شود. هنرمندان و طراحان استودیوهای گرافیک در ایتالیا و اسپانیا در تمام نمایشگاه های بزرگ بین المللی شرکت می کنند. متخصصان مرکز مفاهیم و طرح‌بندی کاتالوگ‌ها و سایر مواد تبلیغاتی را برای Keramin OJSC ایجاد می‌کنند، پروژه‌هایی را برای غرفه‌های نمایشگاهی و غرفه‌ها ایجاد می‌کنند تا شرکت را در نمایشگاه‌ها، انجمن‌ها، سمینارها و نمایشگاه‌های بین‌المللی نمایندگی کنند.

تمام شرکت های OJSC "Keramin" مجهز به بیشترین تجهیزات مدرندر تولید محصولات از فناوری‌های نوآورانه استفاده می‌شود، ظرفیت‌ها و حجم محصولات کرمین افزایش می‌یابد، تیم‌های منحصربه‌فردی از متخصصان مجرب در شرکت‌ها کار می‌کنند، بازاریابی با موفقیت در حال توسعه است، شبکه توزیع به صورت پویا در حال گسترش است.

JSC "Keramin" یک شرکت مدرن مجهز به فناوری های پیشرفته و جدیدترین تجهیزات برای صنعت سرامیک سازندگان مطرح جهان است. از سال 1990، این شرکت با شرکت ایتالیایی "SACMI" - پیشرو در تولید تجهیزات صنعت سرامیک، همکاری می کند. نتیجه همکاری موفق، نوسازی تولید در مقیاس بزرگ بود. این شرکت با استفاده از تحولات نوآورانه منحصر به فرد، به طور مداوم در حال مدرن سازی فرآیندهای تکنولوژیکی و چرخه های تولید است که امکان ایجاد محصولات منحصر به فرد را فراهم می کند. امروزه تقلید از بافت های مختلف امکان پذیر شده است. سنگ طبیعی، مواد نساجی، چوب، فلز.

این کارخانه به طور مداوم در حال کار بر روی به روز رسانی طیف محصولات است. تجربه شرکت های پیشرو در اسپانیا و ایتالیا در توسعه طرح های کاشی جدید و استفاده از آخرین فناوری ها در حال مطالعه است. امروزه انواع جدید کاشی و سرامیک Keramin OJSC از نظر تمام ویژگی ها نسبت به آنالوگ های تولید کنندگان برجسته کاشی و سرامیک در جهان کم نیستند. و تنوع مجموعه محصولات تولیدی به ما این امکان را می دهد که طراحی نفیس، محصولات مدرن و شیک با کیفیت بالا، دسته بندی قیمت های مختلف و طیف گسترده ای از کاربردها را به مشتریان ارائه دهیم.

از سال 1997 تولید ماده منحصر به فرد جدید - گرانیت سرامیکی - بر روی تجهیزات شرکت ایتالیایی "SACMI" آغاز شده است. گرانیت سرامیکی (GRES porcellanato (it.)) یکی از جدیدترین فناوری ها در تولید سرامیک است. گرانیت سرامیکی متعلق به حوزه فناوری بالا است و نشان دهنده نسل جدیدی از سرامیک ها است که نه تنها از سنگ طبیعی تقلید می کند، بلکه با استفاده از مواد اولیه طبیعی و فناوری های پیشرفته مدرن، خواص سنگ طبیعی را بازتولید می کند. گرانیت سرامیکی JSC "Keramin" با موفقیت آزمایشات مربوط به انطباق با استانداردهای اروپایی را گذرانده و نتیجه مثبت را در مرکز سرامیک در بولونیا - بدنه کنترل رسمی ایتالیا دریافت کرده است. از نظر ویژگی های فنی، عملیاتی و زیبایی شناختی، چیزی از محصولات مشابه تولید کنندگان اسپانیایی و ایتالیایی کم ندارد، کیفیت و طراحی آن متخصصان بزرگترین تولید کنندگان کاشی و سرامیک و گرانیت سرامیک را شگفت زده می کند.

نوسازی و بهبود فرآیندهای فناوری در شرکت به طور مداوم انجام می شود. بنابراین در سال 2000-2003 بیشتر تجهیزات به روز شد. تجهیزات ایتالیایی "System Ceramics" نصب و فناوری رسم الگو توسط دستگاه "ROTOCOLOR" معرفی شد. خط نصب شده برای سومین پخت شرکت KEMAS برای تولید کاشی فریز و دو خط تولید المان های تزئینی حجمی امکان تکمیل، تنوع و غنی سازی مجموعه های موجود کاشی و سرامیک را فراهم کرد. امروزه این شرکت فرصت تولید انواع جدید، مرتبط و مدرن از محصولات، مجموعه های جالب، کاشی های بافت های نوآورانه و طرح های پیچیده... نحوه عملکرد خطوط نقاله در حداکثر بار آنها - 360 روز در سال اتخاذ می شود که به تولید بی وقفه اجازه می دهد و حجم لازم از محصولات با کیفیت بالا را برای شرکا فراهم می کند که به نوبه خود به آنها امکان می دهد ذخایر بهینه محصولات را در آنها حفظ کنند. نقاط فروش و به طور کامل نیازهای بازار مصرف کننده را برآورده می کند.

در سال 2003-2004، این شرکت گواهی سیستم کیفیت برای تولید انواع کاشی (از جمله فریز) و چینی بهداشتی را مطابق STB ISO 9001-2001 صادر کرد. این استاندارد بین المللی رعایت تمامی الزامات سختگیرانه را در مراحل تولید، حمل و نقل و نگهداری محصولات تضمین می کند.

در دسامبر 2005، شرکت یک گواهی انطباق زیست محیطی صادر کرد که گواهی می دهد که سیستم مدیریت زیست محیطی برای توسعه و تولید در شرکت با الزامات STB ISO 14001-2005 مطابقت دارد. این امر تولید سازگار با محیط زیست و کنترل کیفیت بالا در JSC Keramin را تایید می کند

طیف محصولات متنوع است. اینها بیش از 30 مجموعه کاشی دیوار هستند که از کاشی های دیواری روشن و تیره تشکیل شده است. تزئینات و حاشیه ها، از جمله عناصر تزئینی حجمی؛ کاشیهای کف. مجموعه ها در رنگ های مختلف موجود هستند. ما همچنین کاشی های غیر کلکسیونی، کاشی های کف لعابدار و انواع مختلف گرانیت سرامیکی - بیش از 20 مجموعه و نوع تولید می کنیم.

JSC "Keramin" کاشی و سرامیک را در قالب های زیر تولید می کند:

برای روکش دیوار: 10 * 10 سانتی متر، 20 * 20 سانتی متر، 20 * 30 سانتی متر، 27.5 * 40 سانتی متر. - با عناصر تزئینی(دکورها و حاشیه ها از جمله فریزهای حجمی)

برای پوشش کف: 30 * 30 سانتی متر

گرانیت سرامیکی: 30 * 30 سانتی متر، 40 * 40 سانتی متر، 45 * 30 سانتی متر، 45 * 9.8 سانتی متر، 45 * 4.7 سانتی متر، 30 * 15 سانتی متر، 30 * 10 سانتی متر، 30 * 9.7 سانتی متر، 15 * 15 سانتی متر. ، 10 * 10 سانتی متر، 9.7 * 9.7 سانتی متر. - با درج های تزئینی.

در طول سالهای توسعه فعال (کاشی و سرامیک از سال 1961 تولید شده است)، این شرکت تجربه گسترده ای در سازماندهی تولید، توسعه فناوری های نوآورانه، نوسازی و بهبود انباشته کرده است. فرآیندهای تولید، ایجاد مشارکت های پایدار و سودمند متقابل. جایگاه یک تولید کننده و عرضه کننده قابل اعتماد و موفق کاشی و سرامیک را کسب کرده است.

این شرکت در مینسک، به آدرس: 220024، Serova str., 22 واقع شده است.

JSC "کرامین" شرکت در نمایشگاه های بین المللی و منطقه ای صنعت، برنده و برنده مسابقات متعدد دولتی و بین المللی، دارای جوایز و دیپلم های معتبر:

"برند سال 2004" (بلاروس)، "برند سال 2005" (بلاروس)، "برند سال 2005" (مولداوی)، "بهترین محصولات جمهوری بلاروس"، "بهترین محصولات جمهوری بلاروس در بازار فدراسیون روسیه"" مشعل بیرمنگام "(ایالات متحده آمریکا) - جایزه معتبر آکادمی بین المللی رهبران تجارت و مدیریت" برای بقای اقتصادی موفق و توسعه در شرایط سخت اقتصادی، "گلدن گلوب" (دانمارک)، "ستاره طلا" (اسپانیا) ، "Grand Prix" (فرانسه)،" Golden Eagle" (آلمان-هلند) و دیگران

عملکرد فنی و اقتصادی شرکت از سال 2007 تا 2009 را در نظر بگیرید.

در دوره مورد مطالعه، حجم تولید به قیمت های جاری 82 درصد افزایش یافت. در عین حال، تحلیل این شاخص در قیمت های قابل مقایسه نشان می دهد که افزایش واقعی تولید 49.8 درصد بوده است.

جدول 2.1 نشان می دهد که افزایش نرخ رشد کل هزینه ها (180%) در سال 2009 نسبت به سال 2007 عمدتاً ناشی از نرخ رشد قابل توجه هزینه های سوخت و منابع انرژی (640.3%) بوده و با افزایش انرژی تأیید می شود. شاخص شدت 7,4٪.

مازاد ذکر شده افزایش قیمت تمام شده محصولات تولیدی (82٪) نسبت به افزایش هزینه ها (80٪) نشان دهنده افزایش بازده تولید است که نشان دهنده افزایش شاخص سود در سال 2009 نسبت به سال 2007 به میزان 159 میلیون روبل است. و همچنین کاهش هزینه ها به میزان 1 روبل محصولات قابل فروش به میزان 1.1٪.

نرخ رشد بهره وری در دوره مورد مطالعه 182 درصد بود.

با توجه به نتایج به‌دست‌آمده، مشاهده می‌شود که کاهش 7 درصدی میزان سرمایه در گردش و 9 درصدی میانگین هزینه سالانه دارایی‌های ثابت منجر به افزایش 74 درصدی بازده سرمایه در گردش شده است. نسبت بازده دارایی ها و کاهش نسبت سرمایه به ترتیب 99 و 61 درصد.

2.2. تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت OJSC "Keramin"

بیایید فعالیت نوآورانه شرکت را در نظر بگیریم.

از نظر فعالیت های نوآورانه شرکت، در سال 2009، کار برای بهبود دامنه محصولات از طریق استفاده از انواع جدید مواد اولیه و مواد، توسعه و بهبود فرآیندهای سازمانی و فناوری، معرفی انواع جدید تجهیزات در حال انجام است. و وسایل مکانیزاسیون کوچک.

به منظور بهبود کارایی شرکت، بهبود وضعیت مالی، افزایش محصولات رقابتی با کیفیت بالا در شرکت، اقدامات پیچیده ای ایجاد شده است که اصلاح سیستم مدیریت، سیستم برنامه ریزی استراتژی بازاریابی را فراهم می کند که به شما امکان می دهد ایجاد شبکه توزیع خود، تقویت ارتباط با تامین کنندگان مواد اولیه از طریق انعقاد قراردادهای همکاری در توسعه انواع جدید مواد اولیه، جایگزینی جزئی تجهیزات تکنولوژیکی قدیمی و معرفی فناوری های پیشرفته، صدور گواهینامه سیستم کیفیت مدیریت شرکت بر اساس بین المللی استانداردهای ISO-9000

Keramin OJSC معرفی فن آوری مترقی، مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید را فراهم می کند که شامل اقداماتی برای معرفی فرآیندهای پیشرفته فناوری، تجهیزات جدید با کارایی بالا، مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون تولید، نوسازی تجهیزات موجود است.

همچنین برنامه ریزی شده است که تجهیزات مدرن فن آوری با کارایی بالا در Keramin OJSC نصب شود.

معرفی فناوری مترقی، مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید شامل اقداماتی برای معرفی فرآیندهای فناورانه پیشرفته، تجهیزات جدید با کارایی بالا، مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع تولید و نوسازی تجهیزات موجود است.

مجموعه ای از این اقدامات تجهیزات فنی مجدد را در Keramin OJSC فراهم می کند که امکان افزایش قابل توجه تولید، افزایش بهره وری نیروی کار، صرفه جویی در مواد خام و بهبود بهره وری تولید را به طور کلی فراهم می کند.

3. پیشنهادات برای بهبود سازمان مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت OJSC "کرامین"

اجازه دهید پیشنهاداتی را برای بهبود سازماندهی مدیریت فعالیت های نوآورانه در Keramin OJSC در نظر بگیریم.

افزایش سطح فنی تولید از طریق توسعه و پیاده سازی فناوری هایی انجام می شود که قادر به تضمین تغییر سریع مدل ها و تضمین کیفیت مجموعه تولید شده و کاهش قیمت تمام شده محصولات هستند که این امکان را برای خریداران با سطوح مختلف درآمد برای خرید آن

این وظایف توسط سیستم Gerber CAD که در شرکت فعال است پاسخ داده می شود. با توجه به تغییر مکرر مدل ها به منظور افزایش کارایی شرکت، بهبود کیفیت محصولات، تلاش اصلی شرکت در تداوم تجهیز مجدد فنی تولید مقدماتی، بهبود فرآیند سازمانی و فناوری آماده سازی است. با در نظر گرفتن توصیه شرکت آلمانی Weiss-Consulting.

برای بهبود تجهیزات فنی جریان‌های تولید، کار بر روی ایجاد جریان‌های سازمانی و فناوری و همچنین معرفی تجهیزات ویژه و جهانی و همچنین تجهیزات WTO ادامه یافت.

یک عامل مهم در حصول اطمینان از توسعه اقتصادی شرکت، تولید کارآمدتر، تولید محصولات با انرژی کمتر و مواد فشرده و همچنین استفاده منطقی از منابع کار خواهد بود.

با توجه به اقدامات سازمانی و فنی، برنامه ریزی شده است که مصرف مواد محصولات طی سال های 2010 - 2011 به میزان 2.0٪ کاهش یابد، شدت کار تولید تا 15٪، از جمله در سال 2011 - 4٪.

بیایید کارایی اقتصادی اقدامات پیشنهادی را محاسبه کنیم.

شاخص های کارایی پروژه در جدول 3.1 (پیوست B) نشان داده شده است.

شاخص های اثربخشی نوآوری.

1. NPV (ارزش فعلی خالص).

NPV = (10 - 27.95) * 1 + (10 - 0) * 0.9091 + (15 - 0) * 0.8264 + (20 - 0) * 0.7513 + (40 - 0) * 0.6830 + (60 - 0 = 0) * 0.60 83.13 دلار آمریکا

اگر NPV> 0 باشد، سرمایه گذاری در پروژه موثر در نظر گرفته می شود،

R t - نتایج در مرحله محاسبه t.

З - هزینه ها؛

Е - نرخ تخفیف (0.1)؛

r تعداد سال است.

Kd = 1 / (1 + E) ^ r = 1 / (1 + 0.1) ^ 0 = 1

Kd1 = 1 / (1 + 0.1) ^ 1 = 0.9091

Kd2 = 1 / (1 + 0.1) ^ 2 = 0.8264

Kd3 = 1 / (1 + 0.1) ^ 3 = 0.7513

Kd4 = 1 / (1 + 0.1) ^ 4 = 0.6813

Kd5 = 1 / (1 + 0.1) ^ 5 = 0.6209

2. نرخ بازده ساده.

,

NP - سود خالص؛

پ - بهره وام سرمایه.

I - کل هزینه های سرمایه گذاری.

R = (111.08 / 27.95) * 100 = 397٪

R> 1، سپس پروژه باید پذیرفته شود

7. دوره بازپرداخت (پروژه بدون تخفیف).

اگر سود به طور نابرابر توزیع شود، دوره بازپرداخت با محاسبه مستقیم تعداد سال هایی که طی آن سرمایه گذاری با درآمد انباشته بازپرداخت می شود، محاسبه می شود. فرمول کلی برای محاسبه اندیکاتور To به این صورت است:

این = n، که در آن Pf> I. 10 + 10 + 15 = 35 هزار تومان> 27.95 هزار دلار

I - هزینه ها؛

P h - سود خالص برای پروژه

یعنی 3 سال

نتیجه

بر اساس تحلیل فوق می توان به نتایج زیر دست یافت:

1. نوآوری ابزار اصلی تضمین رقابت پذیری محصولات و تضمین پایداری موفقیت یک شرکت (شرکت) در کل بازار است. به همین دلیل، مدیریت فعالیت های نوآورانه جزء لاینفک و یکی از جهت گیری های اصلی مدیریت استراتژیک شرکت است.

2. محصول جدید محصولی با خواص جدید است که تولید و توزیع آن به مجموعه موجود افزوده می شود.

محصولات جدید می توانند یک محصول اساساً جدید یا ترکیبی از مکانیسم ها و (یا) دستگاه های جدید بدون تغییر خود محصول باشند. در عین حال، بهبودهای ساده در محصولات موجود، محصولات جدید محسوب نمی شوند.

3. فرآیند نوآوری شامل تعدادی مراحل متوالی است: سیستم سازی ایده های ورودی برای نوآوری، شکل گیری ایده محصول جدید، تجزیه و تحلیل کارایی اقتصادی یک محصول جدید، ایجاد یک محصول جدید، آزمایش محصول جدید در بازار، تصمیم گیری در مورد معرفی یک محصول جدید به تولید.

4. اجرای فرآیند نوآوری را می توان بر اساس یکی از سه روش شناخته شده سازماندهی کرد:

شکل منسجم سازمان کاری؛

شکل موازی سازمان کاری؛

شکل یکپارچه سازمان کاری.

تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های نوآورانه Keramin OJSC انجام شد.

پیشنهادهایی برای بهبود سازماندهی مدیریت فعالیت های نوآورانه در OJSC "Keramin" ارائه شده است.

برای اطمینان از رقابت پذیری محصولات و سطح کافی سودآوری، کارخانه باید اولاً کیفیت محصولات را بهبود بخشد و از افزایش دامنه محصولات اطمینان حاصل کند. برنامه نوسازی تولید در راستای حل این مشکل است.

به عنوان یک استراتژی بازاریابی اساسی، یک کارخانه باید یک استراتژی بهبود محصول، یعنی افزایش محدوده محصول را اتخاذ کند.

بر این اساس، محصولات این کارخانه باید با کیفیت بالاتر و بر این اساس گرانتر از محصولات رقبا در بازار قرار گیرند.

برای اجرای این فعالیت ها طرح کسب و کار تدوین شد.

دوره بازپرداخت پروژه 3.0 سال خواهد بود، یعنی. 3 سال پس از بازسازی، بازگشت کل سرمایه سرمایه گذاری ممکن می شود.

شاخص بازده سرمایه گذاری 3.97 است. این بدان معناست که برای هر واحد سرمایه گذاری اضافی 3.97 واحد از ارزش فعلی دریافتی های آتی وجود خواهد داشت.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. Kruglikov V.V.، Goncharov V.I.، Vishnyakov V.A. فعالیت نوآورانه در شرکت. - Mn.، MIU، 2003

2.فتخوتدینوف R.A. و مدیریت نوآوری - SPb.، پیتر، 2002

3. Zaitsev O.A.، Radugin A.A.، مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویراستار علمی A.A. رادوگین. -M .: مرکز، 2003.

4..B. I. گونچاروف. مدیریت. مینسک - 2003

5. Zaitsev O.A.، Radugin A.A.، مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایشگر علمی A.A. رادوگین. -M .: مرکز، 2002

6. Blank I.A. مبانی مدیریت - کیف: MP "Item" LTD، 2000.

7. Dzarasov S.S. به همه - در مورد مدیریت. -M.: فکر، 2001

8. Kardanskaya N.L. تصمیم گیری مدیریتی: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - M.: UNITI، 2002.

9. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت. - م.، 2004

10. مدیریت سازمان / ویرایش. A.G. پورشنوا و دیگران - M. INFRA-M، 2001

11. Mescon M .. و همکاران مبانی مدیریت. - م.: دلو، 2002

12.Yanchevsky V.G. مبانی مدیریت: کتاب درسی - مینسک، 2004.

13. ویخانسکی O.S.، Naumov A.I. مدیریت. - م، 2006

پیوست اول

جدول 2.1 تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی اصلی شرکت از 2007-2009.

P / P شماره	نام نشانگر		مقدار شاخص			سود مطلق			نرخ رشد، ٪
							2009 تا 2008			2009 تا 2008
آ	ب	V	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	حجم تولید محصولات تجاری: در موجود با قیمت های قابل مقایسه
2.	مجموع هزینه ها	میلیون روبل	2071	2687,8	3746,2	616,8	1058.4	1675.2	129,8	139	180
3.	هزینه های مواد	میلیون روبل	1192	1493,8	2233,2	301,8	739,4	1041,2	125,3	149,5	187,4
4.	هزینه های سوخت و منابع انرژی	میلیون روبل	31	119,5	198,5	88,5	79	167,5	385,5	166,1	640,3
5.	سود ترازنامه دوره گزارشگری	میلیون روبل	90,8	121	145	+30.2	+ 24	+54.2	133	120	159
6.	سرمایه در گردش	میلیون روبل	245,9	718	230	472,1	-488	-15.9	292	32	93
7.	میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت	میلیون روبل
8.	میانگین تعداد کارمندان
10.	هزینه های هر روبل محصولات قابل فروش
	بازگشت دارایی	RUB / RUB سرمایه.
	شدت سرمایه	RUB / RUB تولید

ضمیمه B

جدول 3.1 شاخص های عملکرد پروژه

نام شاخص ها	به طور کلی برای پروژه	2010	2011	2012	2013	2014	2015
سرمایه مورد نیاز هزار تومان	27.95	27.95	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
از آنها
وام ارزی داخلی هزار تومان	27.95	27.95
سود خالص، کل، هزار تومان	155	10	10	15	20	40	60
شاخص های عملکرد پروژه:
ضریب تخفیف	1	0.9091	0.8264	0,7513	0,6830	0,6209
NP، هزار تومان	111.08	10	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
NPV، هزار تومان	83.13	-17.95	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
نرخ بازده ساده	2.55
دوره بازپرداخت، سال	3 سال