رادچنکو L.A. سازماندهی تولید در موسسات پذیرایی. توسعه اقدامات برای بهبود کیفیت محصولات

5.18. راههای ارتقای کیفیت محصولات و سازماندهی ازدواج

کیفیت محصولات در شرایط اقتصادی مدرن به مهمترین عامل در رقابت پذیری بنگاه تبدیل شده است. طبیعتاً در روابط بازار، تولیدکننده به دنبال دستیابی به کیفیت پایدار محصولات خود، استفاده از تمام ابزارهای توسعه یافته توسط رویه جهانی و داخلی است. مهمترین آنها سیستم تضمین کیفیت (سیستم کیفیت) است.

سیستم کیفیت- مجموعه ای از ساختار سازمانی، مسئولیت ها، فرآیندها و منابعی که اجرای مدیریت کیفیت کلی را تضمین می کند.

کیفیت محصولات پذیرایی عمومی در درجه اول به کیفیت مواد اولیه ورودی بستگی دارد. شرکت ها یا شرکت های فردی که قراردادی برای تامین محصولات غذایی یا لجستیک منعقد می کنند، باید به تامین کننده اطمینان داشته باشند. در شرکت های فرآوری و تولید محصولات غذایی، سیستم مدیریت کیفیت محصول باید معرفی شود. سیستم کیفیت نه تنها وسیله ای برای اطمینان از کیفیت کالاهاست، بلکه معیاری برای ارزیابی قابلیت اطمینان تامین کننده نیز می باشد.

دو راه برای اطمینان از کیفیت محصول وجود دارد. اولین مورد بررسی، کنترل خود محصول است. این روش زمانی کاملا قابل قبول است که مقدار کمی از کالا خریداری شود. اما اگر ما داریم صحبت می کنیمدر مورد خرید عمده، سپس حتی با کنترل کامل، به دلیل عوامل تصادفی، می توانید یک محصول دارای نقص را رد کنید.

که در سال های گذشتهروش دیگری به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد: بررسی نه محصول، بلکه توانایی شرکت برای تولید محصولات با کیفیتی که مصرف کننده را راضی می کند.

این امر در مورد موسسات پذیرایی نیز صدق می کند. مهمترین ابزار شناخته شده جهانی مدیریت کیفیت یکپارچه، سیستم کیفیت است. یک سیستم کیفیت باید دارای چه معیارهایی باشد؟ سازمان بین المللی استاندارد (ISO) این پاسخ را بر عهده گرفت. این سازمان سه استاندارد بین المللی صادر کرده است که دارای شاخص ISO 9000 هستند، این استانداردها با در نظر گرفتن تجربه غنی بزرگترین شرکت ها در رویکرد سیستماتیک به مشکل کیفیت.

اصل سنگ بنای سیستم کیفیت، پوشش تمام مراحل چرخه عمر محصول است. برای یک شرکت پذیرایی عمومی، مراحل زیر از چرخه عمر محصول را می توان نشان داد (طرح 24):

1. بازاریابی، جستجو و تحقیقات بازار.
2. توسعه الزامات فنیبه محصولات، استانداردهای سازمانی
3. لجستیک.
4. آماده سازی و توسعه فرآیندهای تولید.
5. تولید.
6. کنترل، بررسی کیفیت.
7. کمک فنی و خدمات.
8. تحقق و توزیع محصولات نهایی.

طرح 24. مراحل چرخه عمر محصول

با توجه به ماهیت تأثیر در مرحله چرخه عمر محصول، سه حوزه در سیستم کیفیت متمایز می شود:

تضمین کیفیت؛
- کنترل کیفیت؛
- بهبود کیفیت.

تضمین کیفیتمجموعه ای از فعالیت های برنامه ریزی شده و سیستماتیک برای اجرای هر مرحله از "حلقه کیفیت" است تا محصولات نیازهای کیفی را برآورده کنند.

کنترل کیفیتشامل روش ها و فعالیت هایی با ماهیت عملیاتی است. این موارد عبارتند از: مدیریت فرآیند، شناسایی انواع نواقص در محصولات، تولید و رفع این نواقص و علل آن.

بهبود کیفیت- این یک فعالیت ثابت با هدف بهبود کیفیت محصولات، کاهش هزینه آن، بهبود تولید است.

هدف فرآیند بهبود کیفیت می تواند هر عنصر تولید باشد، به عنوان مثال، فرآیند تکنولوژیکی، معرفی سازمان علمی نیروی کار، تجهیزات مدرن، تهیه موجودی، ابزار، توسعه کارکنان و غیره. بهبود مستمر کیفیت به طور مستقیم انجام می شود. مرتبط با افزایش رقابت پذیری محصولات است.

مدیریت شرکت، شرکت (شرکت) یک خط مشی کیفیت را توسعه و تعریف می کند، ارتباط با سایر فعالیت ها را تضمین می کند و اجرای آن را در شرکت نظارت می کند.

سند اصلی در توسعه و پیاده سازی سیستم کیفیت "راهنمای کیفیت" است که حاوی داده های مرجع (مستندات هنجاری و تکنولوژیکی، استانداردها، اسناد تایید کننده کیفیت محصول، برنامه های "NOT" برای بهبود تولید، آموزش و بهبود مهارت های پرسنل و شرکت ها و غیره) "کتابچه راهنمای کیفیت" می تواند به عنوان یک ماده نمایشی برای تأیید اثربخشی سیستم کیفیت برای سایر سازمان ها (مصرف کنندگان)، ارگان های صدور گواهینامه و همچنین برای صدور گواهینامه داوطلبانه سیستم کیفیت استفاده شود. سیستم کیفیت. ، به افزایش رقابت پذیری شرکت کمک می کند.

ضبط داده های با کیفیت باید انجام شود تا تأیید شود که کیفیت مورد نیاز به دست آمده است. کلیه عناصر سیستم کیفیت باید در معرض بررسی و ارزیابی مستمر و منظم قرار گیرند.

چک ها می توانند خارجی و داخلی باشند. کنترل خارجی کنترل توسط اداره محلی، نظارت بهداشتی و اپیدمیولوژیک، بازرسی بازرگانی و غیره است. برآورد کیفیت غذای شرکت در گزارش کنترل، ثبت رد ثبت می شود. در صورت مشاهده تخلف ، یک عمل تأیید در دو نسخه تنظیم می شود ، یک نسخه در شرکت باقی می ماند.

کنترل داخلی توسط مدیریت شرکت انجام می شود: مدیر، مدیر تولید و معاونان آنها، روسای کارگاه ها، و همچنین آشپزها. کنترل بر کیفیت غذا را رد کردن محصولات نهایی می گویند. به منظور کنترل کیفیت روزانه محصولات، کمیسیون رد در شرکت های بزرگ ایجاد می شود. ترکیب کمیسیون ازدواج شامل: رئیس - مدیر شرکت یا معاون تولید او. مدیر تولید یا معاون او؛ مهندس فرآیند (در صورت وجود)؛ آشپز-سرکارگر، آشپز واجد شرایط; دکتر بهداشتی (در صورت وجود در کارکنان شرکت). در شرکت های کوچک، ممکن است کمیسیون درجه بندی وجود نداشته باشد؛ در این حالت، مدیر تولید مسئول بررسی کیفیت غذا است. ترکیب کمیسیون ازدواج به دستور مؤسسه تأیید می شود.

کمیسیون ازدواج در فعالیت های خود با اسناد هنجاری و فنی هدایت می شود - مجموعه ای از دستور العمل ها برای ظروف، نقشه های فنی و فناوری، مشخصات و دستورالعمل های فنی برای محصولات نیمه تمام و محصولات آشپزی، استانداردها، الزامات کیفیت برای ظروف آماده.

کمیسیون اسقاط یک ارزیابی ارگانولپتیک از کیفیت غذا انجام می دهد، وزن واقعی محصولات قطعه و محصولات نیمه تمام را تعیین می کند. تمام دسته های ظروف آماده قبل از شروع تعطیلات برای توزیع مشمول ازدواج هستند. در رستوران کنترل کیفی ظروف سرو شده توسط مدیر تولید به صورت انتخابی در طول روز انجام می شود.

مهمترین شرایط برای تولید ظروف با کیفیت بالا، رعایت دقیق هنجارهای تخمگذار مواد اولیه توسط همه کارکنان و اجرای فرآیند تکنولوژیکی مطابق با الزامات تعیین شده است. مکانیزه کردن فرآیندهای تکنولوژیکی و همچنین توسعه یک فناوری پیشرفته جدید برای پخت و پز، توسعه فناوری برای تهیه و استفاده از غذاهای سرد و ایجاد شرایط بهینه برای فروش محصولات آشپزی از اهمیت بالایی برخوردار است. بهبود کیفیت غذا تا حد زیادی به آموزش حرفه ای متخصصان پذیرایی بستگی دارد. همه این شرایط به وضوح منعکس کننده اصول سیستم کیفیت و مراحل "حلقه کیفیت" است.

ارزیابی کیفیت ظروف به ترتیب زیر انجام می شود. ابتدا غذاهایی را امتحان می کنند که طعم و بوی ملایمی دارند و سپس تندتر. غذاهای شیرین آخرین مزه می شوند.

هر یک از پنج شاخص کیفیت غذا ( ظاهررنگ، بافت، بو، طعم) در مقیاس پنج درجه ای ارزیابی می شود. میانگین امتیاز به صورت میانگین حسابی با دقت یک رقم اعشار نمایش داده می شود. به عنوان مثال، یک غذا رتبه بندی های زیر را دریافت کرد:

ظاهر - خوب؛
- رنگ - عالی؛
- سازگاری - خوب؛
- بوی - عالی؛
- طعم - خوب؛
- میانگین امتیاز - 4.4.

هنگام انجام درجه بندی، درجه "عالی" به ظروف تهیه شده مطابق با فناوری داده می شود و در آنها هیچ انحرافی در پارامترهای ارگانولپتیک وجود ندارد. غذای تهیه شده مطابق با دستور غذا، اما با انحراف جزئی از الزامات تعیین شده، به عنوان "خوب" رتبه بندی می شود. رتبه "رضایت بخش" به غذاهایی داده می شود که دارای انحراف قابل توجهی از الزامات فناوری هستند، اما مجاز به فروش بدون پردازش هستند.

رتبه "غیررضایت بخش" به غذاهایی با طعم غیرعادی که مشخصه آنها نیست، و همچنین به شدت نمک زده، کم پخته، کم پخته، با عملکرد ناقص داده می شود. فروش چنین ظروفی ممنوع است. در مواردی که می توان کاستی های شناسایی شده را برطرف کرد، ظروف برای پردازش ارسال می شوند. در صورتی که رفع نواقص غیرممکن باشد، محصولات رد می شوند و با اقدام مناسب این امر رسمیت می یابد.

نتایج بررسی کیفیت محصولات آشپزی قبل از شروع فروش در مجله آشپزی ثبت می شود و با امضای کمیسیون آشپزی تأیید می شود (جدول را ببینید):

گزیده ای از دفتر ازدواج

نام محصول	ارزیابی کیفیت ظروف و محصولات			مسئول پخت و پز
	من مهمانی می کنم 10.30	حزب دوم 12.30	شخص 3 14.30
سالاد ماهی	سبزیجات به درستی برش داده می شوند. طعم آن تند، نسبتاً شور، با بوی ماهی و ادویه جات است. قوام سبزیجات آب پز نرم، خام - کمی ترد است.	ظاهر محصول مطابق با الزامات است، سالاد به مزه آورده می شود، اما سیب زمینی کمی بیش از حد پخته شده است.	رضایت بخش سبزیجات و ماهی ها لبه برش خود را حفظ کرده اند، اما خیارشورها له نمی شوند، طعم ترشی خیار احساس می شود.	دسته پنجم آشپزی N.S. ایوانف
سوپ رشته فرنگی خانگی با مرغ	ریشه ها، پیازها شکل برش درستی دارند، سوپ به مزه آورده می شود، اما رشته فرنگی خانگی کمی پخته شده است.	ریشه، پیاز و رشته فرنگی خانگی شکل برش درستی دارند. طعم سوپ نسبتاً شور است، عطر قهوه ای ریشه، پیاز و آبگوشت احساس می شود. کهربایی رنگ بویلیون قوام ریشه و رشته فرنگی نرم است.	رضایت بخش سوپ به مزه آورده می شود، اما بوی ریشه های کمی پخته شده است. آبگوشت مرغبه اندازه کافی شفاف نیست	دسته پنجم آشپزی مانند. سیدوروف

صحت فرآیند فن آوری، انطباق با دستور العمل ها، کیفیت مواد خام ورودی، و همچنین محصولات نهایی و محصولات نیمه تمام تولید شده توسط شرکت ها، توسط آزمایشگاه های بهداشتی و مواد غذایی کنترل می شود. با کمک مطالعات آزمایشگاهی، فیزیکوشیمیایی (نسبت جامدات، نسبت چربی، نسبت نمک، محتوای فلزات سنگین و غیره)، شاخص های میکروبیولوژیکی (میکروارگانیسم های هوازی مزوفیل و بی هوازی اختیاری، باکتری E. coli) ، میکروارگانیسم های بیماری زا و غیره) تعیین می شوند.

یکی بیشتر ویژگیسیستم کیفیت که اثربخشی آن را تعیین می کند، کار مداوم بر روی تجزیه و تحلیل و ارزیابی هزینه های کیفیت است.

هزینه های کیفیت به دو دسته تولیدی و غیرتولیدی تقسیم می شوند.

هزینه های تولید با فعالیت های شرکت برای اطمینان از کیفیت محصول مورد نیاز مرتبط است. اینها هزینه های جلوگیری از عیوب، ضرر و زیان ناشی از تولید محصولات معیوب (زیان های ازدواج، خسارات و غیره) است.

هزینه های غیر تولیدی با تضمین کیفیت محصول، مانند گواهی محصول و سیستم کیفیت مرتبط است.

مطابق با ایدئولوژی سری استانداردهای ISO 9000، سیستم کیفیت باید بر اساس این اصل عمل کند که از مشکلات جلوگیری شود، نه اینکه پس از وقوع آنها شناسایی شوند.

اقدامات سیستماتیک انجام شده برای جلوگیری از ناسازگاری های ایجاد شده می تواند جایگزین شود تجهیزات تکنولوژیکی"ابزارها، اسناد منسوخ و غیره.

جایگاه ویژه ای در کار برای اطمینان از کیفیت پایدار محصول اشغال شده است اقدامات پیشگیرانهبرای از بین بردن محصولات معیوب

اجازه دهید اکنون الزامات اصلی سیستم کیفیت را در نظر بگیریم، که باید در مراحل چرخه عمر محصول برآورده شوند تا از سطح مورد نیاز تولید اطمینان حاصل شود.

مرحله اول که تا حد زیادی نتیجه کلیه فعالیت های شرکت را از نظر کیفیت تعیین می کند، می باشد بازار یابی. عملکرد بازاریابی در یک شرکت باید تعریف دقیقی از تقاضای بازار و فروش محصولات لازم برای برنامه ریزی حجم تولید ارائه دهد، به طور عینی "نیازهای مصرف کننده را بر اساس تجزیه و تحلیل مستمر، جمع آوری اطلاعات در مورد ادعاها و غیره" ارزیابی کند. بازاریابی یک سیستم مدیریت است. اهرم‌ها، روش‌هایی که در یک کل کارکردهای اصلی اقتصادی شرکت را برای توسعه، تولید و بازاریابی محصولات به هم پیوند می‌دهند. در سیستم‌های کیفیت، بازاریابی در تعیین نیازهای بازار و ایجاد بازخورد با مصرف‌کنندگان محصولات اهمیت زیادی دارد. در شرکت‌های بزرگ. ، شرکت های سهامی، باید بخش های بازاریابی وجود داشته باشد.

نتایج تحقیقات بازار فرآیندها را تعیین می کند طراحی محصول. برای پذیرایی، این به معنای توسعه ظروف امضا، ظروف از انواع جدید مواد خام است. در این مرحله دستور العمل ها، مشخصات، استانداردها ایجاد می شود، آزمایش ها، آزمایش ها انجام می شود، کیفیت در آزمایشگاه بررسی می شود. در این مرحله جلوگیری از خطا در توسعه محصولات جدید بسیار مهم است.

هدف از مجموعه کارهای لجستیک در سیستم کیفیت، اطمینان از کیفیت پایدار مواد اولیه ورودی، محصولات نیمه تمام، اقلام مواد و تجهیزات فنی است. در این مرحله انتخاب تامین کنندگان قابل اعتماد بسیار مهم است.

شرط لازم برای کار مؤثر برای جلوگیری از نقص در مرحله توسعه فرآیندهای تولید، استفاده از روش های برنامه ریزی است: چه تجهیزاتی باید خریداری شود تا بازار عرضه تجهیزات را مطالعه کند. در این مرحله، فرآیندهای تولید توسعه می یابد، ایجاد شرایط بهینه برای تولید پایدار محصولات مطابق با الزامات اسناد نظارتی تضمین می شود. مشکلات توسعه در حال حل شدن است تکنولوژی جدید، اطمینان از پایداری عملیات تجهیزات، آموزش پرسنل و غیره.

در مرحله تولید، سیستم کیفیت مجموعه ای از اقدامات را با هدف اطمینان از ثبات تولید برای تولید محصولات مطابق با الزامات اسناد نظارتی ارائه می دهد. این اول از همه، کنترل کیفیت تولید محصول، کنترل نظم و انضباط تکنولوژیکی، حمایت اندازه‌شناسی تولید است. جایگاه مهمی در بین روش ها و ابزارهای تضمین کیفیت پایدار محصولات تولیدی به سیستم انگیزه برای کارکنان شرکت و همچنین آموزش و آموزش پیشرفته آنها داده می شود.

آخرین نقش در سیستم کیفیت را مرحله کمک فنی و خدمات بازی نمی کند. این مرحله شامل انجام عملیات بارگیری و تخلیه می باشد. رعایت دقیق الزامات ایمنی محصول؛ ایجاد شرایط ذخیره سازی بهینه؛ کمک فنی در تعمیر و نگهداری تجهیزات

بنابراین اصول ساخت یک سیستم کیفیت و الزامات اساسی برای مراحل چرخه عمر محصول در نظر گرفته می شود.

سیستم کیفیت باید اصول اساسی زیر را رعایت کند:

مشارکت شخصی و مسئولیت مدیر در کار برای اطمینان از کیفیت محصول؛
- در دسترس بودن برنامه ریزی روشن در زمینه کیفیت؛
- توزیع روشن مسئولیت و اختیار برای هر نوع فعالیت، حصول اطمینان از اجرای طرح شرکت در زمینه کیفیت.
- تعیین هزینه برای اطمینان از کیفیت محصول؛
- تضمین ایمنی محصولات، کارها، خدمات برای مصرف کننده و محیط زیست؛
- تحریک توسعه کار برای بهبود کیفیت؛
- بهبود سیستماتیک روشها و ابزارهای تضمین و کنترل کیفیت.

سوالاتی برای کنترل دانش

1. سیستم کیفیت چیست؟
2. چه چیزی کیفیت محصولات را تعیین می کند؟
3. از چه راه هایی می توان از کیفیت خوب کالا مطمئن بود؟
4. مراحل اصلی چرخه عمر محصول یا "حلقه کیفیت" را نام ببرید.
5. چه جهت های تأثیرگذاری در مراحل "حلقه کیفیت" برجسته است؟
6. تعیین جهت: تضمین کیفیت. کنترل کیفیت؛ بهبود کیفیت.
7. اصطلاح "راهنمای کیفیت" به چه معناست؟
8. چه نوع تأییدی از شرکت می تواند باشد؟
9. چه کسی کنترل خارجی بر کار شرکت اعمال می کند؟
10. چه کسی کنترل داخلی را بر عرضه محصولات با کیفیت اعمال می کند؟
11. چه کسانی می توانند در کمیسیون ازدواج عضویت داشته باشند؟
12. کمیسیون ازدواج را در فعالیت هایش چه راهنمایی می کند؟
13. رد ارگانولپتیک چیست؟
14. درجه بندی ارگانولپتیک چگونه انجام می شود؟
15. در هنگام درجه بندی ارگانولپتیک چه درجه هایی به ظروف داده می شود و برای چه؟
16. در محصول نهایی با کمک آزمایشات آزمایشگاهی چه چیزی مشخص می شود؟
17. چگونه می توانید هزینه کیفیت محصول را تقسیم کنید؟ به آنها توضیح دهید.
18. شرحی از مراحل چرخه عمر محصول - "حلقه های کیفیت" ارائه دهید:
- بازار یابی؛
- طراحی محصول؛
- تامین مواد و فنی؛
- توسعه فرآیندهای تولید؛
- تولید؛
- کنترل کیفیت؛
- کمک فنی و نگهداری
19. اصول اساسی را فهرست کنید که سیستم کیفیت باید چه ویژگی هایی را داشته باشد.

این بخش در مورد دستورالعمل های تنظیم ISI 9001:2000 با مطالب ارائه شده در بخش "اهداف مدیریت کیفیت" مطابقت دارد. این نشان دهنده وضعیت سند است که توسط توسعه دهندگان برای بحث در یکی از شرکت های روسی که درگیر تولید مخلوط از اجزای مختلف است تهیه شده است. ساخت فرآورده های نهایی از محصولات نیمه تمام با اختصاص این تولید به یک بنگاه جداگانه امری ضروری در زمان است. تصادفی نیست که شرکتی که این سند برای آن تهیه شده است با موفقیت توسعه یافته است. توسعه اقدامات برای به دست آوردن یک استاندارد بین المللی کیفیت بخشی از استراتژی ساخت یک برند برای ورود به مناطق جدید بود.

قطعه
سند مشاوره واقعی

1. تعامل مدیریت تعامل مدیریت مبتنی بر توزیع کارکردها و مسئولیت ها بین مدیران در اجرای نظارت بر اجرای کلیه تصمیمات در زمینه کیفیت است.

یک فرد مسئول را تعیین کنید که قدرت تصمیم گیری در زمینه کیفیت را داشته باشد. در همان زمان، تیمی تشکیل دهید که قادر به تهیه راه حل های با کیفیت باشد. به این فرد با حفظ سایر وظایف، مقام معاونت مدیرکل را اعطا کنید.

تشکیل گروه اجرای کیفی از مدیران و متخصصان بخش های مختلف که علاوه بر وظایف خود در این بخش، در زمینه کیفیت نیز توانمند شوند.

تصمیم گیری در زمینه مدیریت کیفیت بر اساس سیاست های توسعه یافته و اتخاذ شده برای اجرا در زمینه مدیریت کیفیت ساخته شده است.

خط مشی مدیریت کیفیت سندی است با محتوای کاربردی خاص در مورد تعهدات. این شامل توصیفی از اهدافی است که در طول اجرای آن به دست می‌آیند، و همچنین مکانیسم‌ها و ساختارهایی را که در جهت اجرای عملی سیاست مدیریت کیفیت هستند، تعریف می‌کند. کار سرپرست و گروه مطابق با سند "سیاست گذاری در زمینه مدیریت کیفیت مطابق با الزامات استاندارد بین المللی ISO 9001:2000" انجام می شود.

مرحله اولیه کار گروه را از توسعه / اصلاح مسئولیت های عملکردی برنامه ریزی کنید:
- فرم های اسناد استاندارد؛
- روش پر کردن فرم های استاندارد؛
- چه کسی، به چه کسی، چه اطلاعاتی و در چه بازه زمانی باید منتقل شود.
- چه کسی، چه زمانی و بر اساس چه اطلاعاتی باید تصمیم بگیرد.
- چه کسی، چگونه و چه زمانی باید تصمیمات را انجام دهد.
- مسئولیت مسئولان در خصوص صحت و به موقع بودن پر کردن فرم های استاندارد اطلاعات و انتقال آنها در سامانه تبادل اطلاعات داخل کارخانه به عنوان بخشی از تعامل مدیریتی.

داده های هماهنگ مفاد باید برای گنجاندن آنها در آینده در اسناد زیر استفاده شود:
- سیاست کارخانه در زمینه مدیریت کیفیت برای استفاده مدیران عالی
- دستورالعمل های روش شناختی با هدف تدوین و اجرای عملی یک سیستم مدیریت کیفیت، برای استفاده در کار مدیریت میانی.
- دستورالعمل های کاری برای استفاده توسط کارکنان در اجرای وظایف کنترلی و جلوگیری از ازدواج
- فرم های گزارش کارکنان برای تجزیه و تحلیل بیشتر و آماده سازی برای تصمیم گیری

برنامه:

	شخصی مسئول اجرای خط مشی مدیریت کیفیت را منصوب کنید و اختیار تنظیم ISO 9001:2000 را در کارخانه بدهید.	خط مشی مدیریت کیفیت را توسعه دهید	با در نظر گرفتن اجرای سیاست در زمینه مدیریت کیفیت، یک ساختار مدیریت امیدوارکننده ایجاد کنید
	نهایی کردن رویه تصمیم گیری در زمینه مدیریت کیفیت	نهایی کردن سیستم تبادل اطلاعات به منظور دستیابی به داده های قابل اعتماد و به موقع	دستورالعمل های روش شناختی را توسعه دهید
	دستورالعمل های کاری را نهایی کنید	بهبود فرم های گزارش	تعیین نرم افزار برای تبادل اطلاعات، با در نظر گرفتن چشم انداز توسعه کارخانه برای رسیدگی به مسائل مدیریت کیفیت
	انجام یک بازی مشکل-کسب و کار "کیفیت"	برگزاری جلسات آموزشی با مدیران بخش

2. سیستم کیفیت سیستم کیفیت مبتنی بر درک همه افراد در محل کارشان از اهمیت کار انجام شده است. نمی توان آن را به یکباره یا به صورت دستوری اجرا کرد. راه اندازی یک سیستم کیفیت مستلزم برنامه ریزی فرآیند اجرا و حفظ بیشتر آن مطابق با خط مشی مدیریت کیفیت توسعه یافته است.

انطباق رسمی با الزامات اسناد توسعه یافته می تواند منجر به تحریف اطلاعات دریافتی شود که به نوبه خود منجر به خطا در تجزیه و تحلیل برای تصمیم گیری می شود. تنها آگاهی روشن توسط همه افراد در محل کارشان از نیاز به اجرای همه رویه های توسعه یافته امکان اجرای خط مشی مدیریت کیفیت را فراهم می کند.

برنامه:

	تعیین منابع مورد نیاز برای حفظ و توسعه سیستم کیفیت	تدوین برنامه ای برای حفظ سیستم مدیریت کیفیت با دستیابی به اهداف و ماهیت خط مشی مدیریت کیفیت	تدوین قوانین گردش کار برای تبادل اطلاعات در زمینه مدیریت کیفیت
	دستورالعمل های روش شناختی توسعه یافته را اجرا کنید، آموزش هایی را با مدیریت انجام دهید، شرایطی را برای بازآموزی پرسنل ایجاد کنید	اسناد توسعه یافته و نهایی شده را به اندازه ای کپی کنید تا در دسترس همه کسانی باشد که نیاز به استفاده از آنها در فعالیت های عملی خود دارند و همچنین اسناد قدیمی را از محل کار حذف کنید.	انجام در قالب آموزش بازآموزی پرسنل به منظور استفاده عملی از دستورالعمل های کاری توسعه یافته/اصلاح شده و فرم های گزارش با توجه ویژه به تفاوت در عملکرد کار.
	برنامه های بهبود کیفیت محصول را توسعه دهید

3. عمل قرارداد یک سیستم قراردادی که به خوبی کار می کند باید امکان دستیابی به محصولات باکیفیت را فراهم کند و شرایطی را ایجاد کند که در اجرای قراردادها توسط شرکا و کارخانه تخلفی صورت نگیرد.

سازماندهی مجموعه داده ها در مورد عدم انجام تعهدات تحت قراردادها ضروری است. کار باید به دنبال یافتن عللی باشد که احتمال نقض قراردادها را فراهم می کند و این علل را از بین ببرد.

برنامه:

	استاندارد کردن اشکال قراردادها و تعیین مسئولیت کسانی که تصمیم گیری در مورد انعقاد قراردادها را تهیه می کنند و قراردادها را امضا می کنند.	استاندارد کردن فرم های شرایط مرجع پیوست شده به قراردادها	تعیین دایره افرادی که مسئول رعایت دقیق شرایط قراردادها و اقدامات در حین اجرای قراردادها هستند.
	نهایی کردن و تشریح روند اقدامات در صورت نقض قرارداد	سازماندهی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نقض اجرای شرایط قراردادها	ایجاد معیارهای مالی برای انجام ارزیابی های مقایسه ای برای قراردادهای مختلف و همچنین برای آن دسته از خسارات ناشی از اجرای نادرست تعهدات مندرج در قراردادها.
	روشی برای تعامل با سهامدار اصلی در هنگام انعقاد قراردادها ایجاد کنید

4. مدیریت طراحی عرضه محصولات جدید با خطراتی برای مصرف کننده همراه است که کیفیت های اعلام شده را نداشته باشد یا سایر شرایط قراردادها برآورده نشود. کارخانه باید نشان دهد که مدیریت به گونه ای تنظیم شده است که تمام تعهدات به طور دقیق و به موقع انجام شود.

طراحی محصولات جدید باید بر اساس نیاز بازار باشد. اول از همه، باید بر روی آن دسته از مصرف کنندگانی تمرکز کرد که قبلاً انواع خاصی از محصولات را مصرف کرده اند و برای رسیدن به اهداف خود به محصولات جدید روی می آورند.

برنامه:

	روشی را برای تشکیل گروه های کاری هنگام سازماندهی انتشار محصولات جدید ایجاد کنید	توسعه مسئولیت رهبران و کارکنان گروه های کاری هنگام سازماندهی انواع جدید محصولات، از جمله رویه پذیرش کار به عنوان تکمیل شده برای اجرای پروژه	روشی را برای سازماندهی توسعه محصول، همانطور که تأیید شده است، ایجاد کنید مستندات فنیو اسنادی که اقدامات کارکنان و مدیران را مشخص می کند
	دستورالعمل هایی را برای تهیه برنامه های آموزشی پرسنل و روش گذراندن امتحانات طبقه بندی تهیه کنید	توسعه اصولی برای سازماندهی آموزش پرسنل در طول تولید دسته های آزمایشی و تولید بیشتر	برگزاری جلسات آموزشی با افراد مسئول کیفیت طراحی

5. توسعه اسناد کیفیت را مدیریت کنید اسناد مربوط به مدیریت کیفیت ممکن است قدیمی شوند، پس از شناسایی دلایلی که مانع بهبود سطح کیفیت می شوند، پس از تغییر به منابع دیگر مواد خام، پس از تغییر الزامات محصولات خروجی و غیره تغییر کنند. مدیریت توسعه مستندات کیفیت یکی از مهمترین وظایف مدیریت کیفیت است.

اگر واقعیتی مبنی بر انتشار محصولات معیوب وجود داشته باشد، باید علت آن مشخص شود. باید پذیرفته شود تصمیمات عملیاتیبرای تغییر دستورالعمل های موجود در صورتی که ازدواج به دلیل عامل انسانی اتفاق بیفتد و در حال حاضر امکان از بین بردن علت آن با ابزارهای تکنولوژیکی وجود نداشته باشد، در مورد آموزش اضافی کارکنان تصمیم گیری می شود.

انواع مختلف اطلاعات در بخش های مختلف جمع می شود. اطلاعات دریافت شده و پردازش شده در برخی از بخش ها باید آزادانه به بخش های دیگر منتقل شود، در صورتی که برای کار آنها ضروری باشد. اطلاعات باید توسط سایر بخش ها به شکلی دریافت شود که برای این بخش قابل درک باشد و بتوان به راحتی در کار از آنها استفاده کرد.

باید برای فناوری بدون کاغذ تلاش کرد که کیفیت تبادل اطلاعات را بهبود می بخشد، آن را کامل و به موقع می کند. فناوری بدون کاغذ هزینه تبادل اطلاعات را کاهش می دهد، به شما امکان می دهد به سرعت اطلاعات لازم برای تجزیه و تحلیل و آماده سازی تصمیمات را پیدا کنید.

برنامه:

	برنامه ای برای توسعه اسناد مدیریت کیفیت تهیه کنید	تعیین روش ایجاد تغییرات در اسناد	شناسایی افراد مسئول که اطمینان حاصل می کنند که ادارات اسناد اصلاح شده را به موقع دریافت می کنند و نسخه های منسوخ را حذف می کنند
	شناسایی افراد مسئول مسئول آموزش پرسنل و آگاهی آنها از اسناد مربوط به فعالیت هایشان	تعیین روش جریان اسناد در داخل کارخانه در مورد مسائل کیفیت	تعیین روش انتقال به فناوری های بدون کاغذ در تبادل اطلاعات، نرم افزار مورد استفاده، نشان دادن فونت ها، انواع گرافیک و سایر استانداردها برای کاربران سیستم اطلاعاتجریان سند
	تعیین ترتیب توزیع اسناد	ترتیب آرشیو اسناد را تعیین کنید	تعیین ترتیب تخریب اسناد
	کلاس هایی را با افرادی که اطلاعات را در جریان کار وارد می کنند، برنامه ریزی کنید	برنامه ریزی جلسات با کاربران سیستم تبادل اطلاعات

6. مدیریت خرید هنگام خرید، کنترل کیفیت محصولات عرضه شده ضروری است. لازم است نه تنها میزان رضایت مندی های قرارداد مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، بلکه در صورت افزایش حجم خرید و یا امکان تولید محصولات با ویژگی های دیگر که ممکن است در اجرای برنامه ها مورد نیاز باشد، گزینه های دیگری برای تامین کنندگان ارائه شود. برای بهبود کیفیت محصولات یا برنامه هایی برای اجرای انواع جدید محصولات.

یکی از اهداف مدیریت تدارکات، تنظیم دقیق مکانیسمی برای تعامل با تامین کنندگان عادی و ایجاد شرایط برای مشارکت های بلندمدت است. مشارکت های بلندمدت از طریق درک اهداف تامین کنندگان محصول و اجرای قراردادهای سودمند متقابل ایجاد می شود. مشارکت طولانی مدت تضمین کیفیت محصولات کارخانه است، به شما امکان می دهد قیمت محصولات خریداری شده را کاهش دهید و محصولاتی را دریافت کنید که هزینه های تولید را کاهش می دهد.

برنامه:

	تعیین روش قیمت گذاری بسته به نوع محصولات خریداری شده و روش تشکیل حجم دسته ای بسته به طرح فروش محصولات نهایی و تخفیف در لات های عمده فروشی	نهایی کردن مدارک موجود برای پذیرش محصولات تحویلی با کنترل کیفیت محصولات ورودی، مشخصات، فاکتورها، دستورالعمل های کاری برای پردازش پذیرش محصولات و غیره.	گسترش پارامترهای پایگاه داده برای تامین کنندگان محصول، ایجاد رتبه بندی ترجیحی با در نظر گرفتن استفاده از ISO 9001:2000 توسط شرکت های تامین کننده
		استانداردهای اطلاعات پستی را تعریف کنید	تشکیل یک فیلد اطلاعاتی واحد در مورد تناقضات در تعهدات از جانب تامین کنندگان (به طور جداگانه: تعهدات شفاهی، کتبی، قراردادی)
	در مواردی که محصول مطابق با استانداردهای مندرج در قرارداد نباشد، مسیر اقدام را تعیین کنید	یک استراتژی و رویه برای تعامل با مالک اصلی هنگام کار با تامین کنندگان ایجاد کنید	هنگام کار با تامین کنندگان یک برنامه آموزشی ایجاد کنید
	سازماندهی بازآموزی افرادی که تدارکات را انجام می دهند

7. مدیریت عرضه سیستم قرارداد کارخانه را موظف به انجام تعهدات خود از نظر شرایط، حجم و ویژگی های محصولات می کند. هنگامی که محصولات در حجمی جمع آوری نمی شوند که هزینه های حمل و نقل را کاهش می دهد، زمانی که شرایط حمل و نقل ممکن است الزامات توسعه یافته را برآورده نکند، زمانی که محصولات توسط مصرف کننده بازگردانده می شوند و غیره، ممکن است خرابی ها رخ دهد.

کلیه مواردی که مانع از انجام به موقع و با کیفیت تعهدات در قبال خریدار می شود باید ثبت و تجزیه و تحلیل شود تا در آینده برای جلوگیری از چنین شرایطی تصمیم گیری شود.

همه اینها شرایطی را ایجاد می کند که تصمیمی باید توسط یک مدیر بالاتر گرفته شود. برای شناسایی دلایلی که مانع کیفیت و تحویل به موقع محصولات به مصرف کننده می شود، باید تحلیلی انجام شود.

برای پیش بینی توسعه آنها و در صورت امکان برای برآوردن نیازهای رو به رشد مصرف کننده، باید با مصرف کننده کار کرد.

یکی از اهداف مدیریت عرضه، شکل‌گیری مشارکت‌های پایدار، حفظ بازار فروش و نشان دادن فرصت‌های همکاری سودمند در تهیه محصولات کارخانه به مشتریان بالقوه است. حفظ بازار فروش در صورتی امکان پذیر است که منافع مصرف کنندگان تا حد امکان در نظر گرفته شود و برنامه هایی برای عرضه محصولات جدید و ارتقای کیفیت محصولات با در نظر گرفتن توسعه مصرف کنندگان محصولات کارخانه شکل گیرد.

محصولات تولید شده توسط کارخانه ممکن است در موارد نقض فناوری های استفاده از آن برای محیط زیست مضر باشند. اسناد همراه خود استانداردهای کاربردی را نشان می دهد، اما مزایایی را که مصرف کننده در صورت رعایت این استانداردها دریافت می کند، نشان نمی دهد. مطلوب است که این اسناد نهایی شود و آن را به درک منافع مصرف کننده و آگاهی از آسیب هایی که می تواند به طبیعت و اقتصاد آن در صورت نقض فناوری های استفاده از محصولات کارخانه وارد کند، نزدیک تر کند.

برنامه:

	نهایی کردن دستورالعمل های کاری برای کارکنان، از جمله تعیین روش تماس با مدیران بالاتر در صورت وضعیتی که در دستورالعمل کار مشخص نشده است.	ایجاد لیستی از نیازهای مشتری برای محصولات، و همچنین الزاماتی که توسط مشتری فرموله نشده است، اما برای اهداف انطباق ضروری است.	تعهدات مربوط به محصولات، از جمله الزامات قانونی و قانونی را تشکیل می دهد
	تعهداتی را تشکیل می دهد که شرکت در نظر دارد در آینده اجرا کند	گسترش پارامترهای پایگاه داده برای مصرف کنندگان محصول و برای تشکیل رتبه بندی (اولویت ها) برای مصرف کنندگان محصول	تعیین فناوری برای دستیابی به مشتریان جدید
	استانداردهای اطلاعات پستی را تعریف کنید و اسناد پیوست شده به محصول نهایی را نهایی کنید	تعیین طراحی و سایر استانداردهای مواد تبلیغاتی	هنگام کار با مصرف کنندگان محصولات، استراتژی و رویه ای برای تعامل با سهامدار اصلی ایجاد کنید
	یک برنامه آموزشی برای کار با مصرف کنندگان ایجاد کنید	برگزاری جلسات آموزشی با افرادی که فروش را انجام می دهند و با مصرف کنندگان کار می کنند	تشکیل یک فیلد اطلاعاتی واحد در مورد تناقضات در تعهدات نسبت به مشتریان (به طور جداگانه: تعهدات شفاهی، کتبی، قراردادی) و اقدامات مداوم برای اصلاح وضعیت

8. مدیریت لجستیک فرآیند لجستیک باید شرح داده شود. شرح لجستیک باید مبنایی برای تصمیم گیری مدیریت کیفیت شود. هنگام تشریح لجستیک، نقاط کنترل و اسنادی که در حال نگهداری هستند باید مشخص شوند. نقاط کنترل و اسناد و مدارک باید به گونه ای باشد که برای هر دسته ای که در انبار ذخیره می شود یا برای مصرف کننده ارسال می شود، در صورت لزوم، افرادی که محصولات را تولید کرده اند و مسئولیت کنترل کیفیت را بر عهده دارند، بدون ابهام شناسایی شوند.

در فرآیند کار، لیست های رد و اقداماتی باید تهیه شود که امکان تصمیم گیری در مورد پردازش محصولات، سایر استفاده، دفع یا تخریب آنها را فراهم کند.

برنامه:

	به طور کامل لجستیک تولید محصولات اصلی را برای مدیریت کیفیت توصیف کنید	فرآیندهایی را که مستقیماً با نیازهای مشتری مرتبط است را شرح دهد	فرآیندهایی را که مستقیماً با عرضه مرتبط است را شرح دهد
	فرآیندهایی را که بر سایر زمینه‌های کاری تأثیر می‌گذارند، توضیح دهد	تعیین ویژگی های اطلاعات لازم برای انجام کار در هر یک از مناطق کار	مشخص کردن مشخصات اطلاعاتی که باید در سایت ها برای استفاده در بخش های دیگر تولید شود
	تجزیه و تحلیل لجستیک موجود برای امکان ایجاد مسئولیت شخصی در تمام زمینه های کاری	تدارکات موجود برای مدیریت کیفیت را بهبود بخشید به گونه ای که در هر محل کار برای هر دسته ای با توجه به مستندات امکان تعیین مسئول کیفیت محصول وجود داشته باشد و در صورت ازدواج امکان پذیر باشد. برای تعیین فردی که به تقصیر او رخ داده است	در صورت امکان، برچسب گذاری محصول را انجام دهید
	فرآیندهایی که در حضور ازدواج انجام می شود را شرح دهد	یک رویه برای ایجاد تغییرات در لجستیک ایجاد کنید

9. مدیریت فرآیندهای مربوط به به روز رسانی فناوری هنگام تغییر فرآیندها، انجام کارهای فناورانه، به ویژه شستشوی تجهیزات، انجام ذخیره سازی مناسب، ایجاد شرایطی ضروری است که اجزای مخلوط یک فرآیند در طول تولید محصولات دیگر در محیط نباشند. این امر به ویژه برای گیاه مهم است، زیرا برخی از محصولات برای حیوانات و انسان مضر هستند.

برنامه:

10. مدیریت قرارداد فرعی پیمانکاری فرعی در مواردی استفاده می شود که لازم باشد بخشی از کار به سایر سازندگان واگذار شود. در حال حاضر، کارخانه هیچ تجربه ای در کار با استفاده از پیمانکاری فرعی ندارد. حل این مشکل از اهمیت بالایی برخوردار نیست و می توان آن را به تاریخ بعدی موکول کرد.

برنامه:

11. مدیریت کنترل کیفیت محصولات ورودی کیفیت محصولات ورودی باید در زمان پذیرش این محصولات از سازنده کنترل شود. ممکن است در حین حمل و نقل، تخلیه و ذخیره سازی کیفیت خود را از دست بدهد. در این مورد، حمل و نقل ممکن است توسط خود کارخانه انجام نشود و از انبارهای شرکت دیگری نیز استفاده شود.

عدم کیفیت مناسب محصولات ورودی می تواند منجر به کاهش کیفیت محصولات کارخانه، تاخیر در انجام تعهدات در قبال مصرف کننده و افزایش هزینه های تولید شود. در هر صورت تامین کننده محصولاتی که استانداردهای توافق شده را رعایت نمی کنند باید خسارت وارده را به کارخانه جبران کند.

در صورتی که آسیب به محصولات بدون تقصیر خودش رخ داده باشد، کارخانه باید رابطه خود را با تامین کنندگان به وضوح مشخص کند.

اگر مواد اولیه در شرایط نبود، لازم است که روش در این مورد توضیح داده شود. مواد خام را می توان با تغییر فرآیند استفاده کرد یا برگرداند. استفاده از مواد اولیه با خواص دیگر تنها در صورتی می تواند باشد که منجر به کاهش کیفیت محصولات کارخانه نشود. روش تصمیم گیری باید به تفصیل شرح داده شود.

کنترل کیفیت محصولات دریافتی باید به گونه ای انجام و ثبت شود که شواهد غیرقابل انکاری دال بر گناهکار بودن عرضه کننده وجود داشته باشد.

برنامه:

12. مدیریت تجسم نتایج تمام نتایج به دست آمده در دوره کنترل کیفیت باید وارد رایانه و تجزیه و تحلیل شود. تجزیه و تحلیل نباید زمان زیادی ببرد. انجام یک تحلیل مقایسه ای با در نظر گرفتن تنها عوامل اصلی ضروری است.

یک مدیر کیفیت تنها در صورتی می تواند حجم زیادی از اطلاعات را درک کند که اشکال بصری مناسبی وجود داشته باشد. برای این منظور، اطلاعات در قالب نمودارها، نمودارها، نمودارها تبدیل می شود که به شما امکان می دهد به سرعت وضعیت را ارزیابی کنید. این به مدیر این امکان را می دهد تا در چند دقیقه وضعیت عملیاتی را برای مدیریت کیفیت ارزیابی کند و در صورت لزوم سریعاً وظیفه ای را برای تحلیلگر تنظیم کند تا تجزیه و تحلیل اضافی انجام دهد تا دلایلی را که باعث ازدواج شده است را بیابد.

برنامه:

13. مدیریت محصولات ناسازگار محصولات معیوب به دست آمده از طریق تقصیر سازنده می توانند با قیمت متفاوتی فروخته شوند، بازیافت شوند یا از بین بروند. انتخاب باید بر اساس امکان سنجی اقتصادی تعیین شود. تصمیم گیری در صورت انتشار محصولات ناسازگار باید به وضوح تنظیم شود.

عودت محصولات ممکن است به دلیل تولید، انبارداری، تحویل، یا نگهداری / استفاده نامناسب توسط مصرف کننده رخ دهد.

برنامه:

14. مدیریت اقدامات پیشگیرانه لازم است اقدامات پیشگیرانه ای انجام شود که به حفظ سطح بالایی از کیفیت محصول کمک می کند. لازم است اقداماتی برای جلوگیری از این گونه عیوب و به طور کلی پیشگیری از نقص پیش بینی شود.

برنامه:

	یک برنامه اقدام پیشگیرانه تهیه کنید	برنامه ریزی گزارش منظم در مورد نتایج مدیریت کیفیت	به طور منظم اثربخشی راه حل هایی را که قبلاً برای رسیدگی به مسائل مربوط به جلوگیری از ازدواج پیشنهاد شده بود تجزیه و تحلیل کنید
	نهایی کردن الزامات کار پیشگیرانه و نگهداری از تولید و ابزار اندازه گیری	برنامه ریزی کار بر روی نصب و توسعه تجهیزات کنترلی جدید، با در نظر گرفتن تعهدات بلند مدت به کیفیت محصول	برنامه ریزی برای جمع آوری اطلاعات و مطالعه تجربیات در زمینه مدیریت کیفیت سایر صنایع و شرکت های عرضه کننده محصولات مشابه یا جایگزین به بازار

15. مدیریت فرآیندهای بارگیری و تخلیه، ذخیره سازی، بسته بندی، حفاظت و تحویل عملیات بارگیری و تخلیه، شرایط و ضوابط انبارداری، شکل بسته بندی نقش اساسی در حفظ محصولات به شکلی که برای رفع نیازهای مصرف کننده ضروری است ایفا می کند. علاوه بر این، نقض فناوری می تواند منجر به آلودگی محیط زیست منطقه و آسیب به سلامت انسان شود. این الزامات را برای پایبندی دقیق به فناوری های حمل و نقل و تحویل توسط شرکت و مشتری آن تحمیل می کند.

برنامه:

16. مدیریت ضبط داده با کیفیت ثبت داده های با کیفیت یکی از الزامات اساسی ISO 9001:2000 است. داده های ثبت نام باید کاملاً با اندازه گیری ها مطابقت داشته باشد. آنها باید برای چندین سال ذخیره شوند و برای بازرسی و تجزیه و تحلیل در دسترس باشند.

هنگام ثبت نام در رسانه های الکترونیکی، امکان حذف تصادفی اطلاعات، خرابی تجهیزات، از بین رفتن اطلاعات توسط ویروس یا عمدی وجود دارد. لازم است برای ذخیره سازی اطلاعات فراهم شود.

این اطلاعات در اختیار مصرف کننده قرار می گیرد تا بتواند مطمئن شود که فرآیند مدیریت کیفیت در کارخانه اشکال زدایی شده است.

برنامه:

17. بررسی کیفیت داخلی نظارت بر اثربخشی مدیریت کیفیت توسط مدیران کارخانه مستلزم بررسی داخلی کیفیت است. ممیزی کیفیت داخلی به حفظ مدیریت کیفیت در سطحی کمک می کند که به شما امکان دریافت گواهینامه ISO 9001:2000 را می دهد.

بررسی‌های داخلی کیفیت علاوه بر حذف عواملی که مانع از اخذ گواهینامه می‌شوند، باید فعالیت‌هایی را پیشنهاد دهند که هزینه‌ها را در مدیریت کیفیت کاهش دهند. حسابرسی داخلی باید راه حل هایی را برای بهبود مدیریت کیفیت پیشنهاد دهد، از جمله پیشنهاد تغییرات در اسناد موجود که بر مدیریت کیفیت تأثیر می گذارد. ممیزی داخلی ابتدا مدیریت کیفیت را از نظر انطباق با الزامات ISO 9001 و بعداً ISO 9004 ارزیابی می کند.

حسابرسی داخلی در حوزه مدیریت کیفیت نباید به رئیس مسئول مدیریت کیفیت گزارش دهد و نباید در اجرای تصمیمات در زمینه مدیریت کیفیت دخالت داشته باشد. ممیزی ها باید توسط پرسنلی انجام شود که در فعالیت های حسابرسی شده دخیل نیستند. حسابرسی داخلی بازرسی ها را انجام می دهد و در فرآیند تهیه تصمیمات برای بهبود سیستم مدیریت کیفیت شرکت می کند.

نتایج بررسی های حسابرسی داخلی و توصیه های تدوین شده بر اساس اهداف و نتایجی است که در خط مشی مدیریت کیفیت تدوین شده است.

برنامه:

	تعیین رئیس تیم حسابرسی داخلی در مورد مسائل کیفی	سازماندهی آموزش های تخصصی برای این گروه به منظور تسلط بر تکنیک های مرتبط با حسابرسی در زمینه مدیریت کیفیت	شناسایی حوزه‌های فعالیت حسابرسی داخلی، از جمله ارزیابی اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت کیفیت، شناسایی حوزه‌های نیازمند توجه و بهبود، شناسایی اهداف و مکانیسم‌های بهبود آتی.
	دستورالعمل های روش شناختی را برای کار حسابرسی داخلی تدوین کنید	تعیین روش کار حسابرسی داخلی و تهیه فرم گزارش پس از تکمیل حسابرسی	تعیین ویژگی های ارزیابی مالی عملکرد سیستم کیفیت
	مدل ها و رویه های خودارزیابی را برای نظارت بر مسائل مدیریت کیفیت تعریف کنید

18. آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل آموزش پرسنل قبل از تصدی سمت باید به طور کامل انجام شود برنامه تحصیلی. در صورت تدوین اسناد جدید و ایجاد تغییرات در آنها، بازآموزی/آموزش تکمیلی باید انجام شود. کلیه رویدادهای آموزشی، حضور در آنها و قبولی در امتحانات واجد شرایط باید در یک مجله مخصوص ثبت شود.

مدیران و کارکنان باید مسئولیت شخصی خود را به وضوح درک کنند، بدانند که در زمینه کیفیت چه مسئولیتی دارند و به طور کامل بر رویه کار مسلط باشند.

برنامه:

19. تعمیر و نگهداری این الزام توسط ISO 9001:2000 در موارد خدمات پس از فروش به مشتریان اجرا می شود.

برنامه:

20. روش های آماری روش های آماری باید با اهداف مدیریت کیفیت سازگار باشد.

برنامه:

سیستمی برای اطمینان از فعالیت فعال بخش فروش.  

بهبود کیفیت عملکرد پست

برای بهبود کیفیت عملیات تجاری، فناوری مدرن در راه آهن معرفی شده است.

مونتاژ فرم ها

در قالب گیری افقی به منظور بهبود کیفیت تک تک قطعات ریخته گری، گاهی از قالب های ریخته گری در حالت عمودی استفاده می شود. پس از نصب و تقویت میله ها در نیم قالب پایین، یک مهره سفالی در امتداد محیط صفحه جداکننده نیم قالب گذاشته می شود. غلتکی از خاک رس به طور جداگانه اسپرو / و بالادست 4 رایزر واقع در صفحه اتصال را عایق می کند. در سطح فوقانی قالب، کاسه اسپروی توکار 7 و اکستروژن 5 تعبیه شده است.

کارخانه ها در حال تلاش برای بهبود کیفیت عملیات هستند.

کنترل نقش سیستمی موثرترین وسیله برای بهبود کیفیت اجرای الزامات نقش توسط اعضای سازمان است، با این حال، پیچیدگی، حضور سیستم مورد نیازبه سازمان خود تا حد زیادی مانع توزیع فراگیر آن می شود.

یک اثر اقتصادی قابل توجه با افزایش صنعتی شدن کار نصب نیز در نتیجه افزایش کیفیت کار ایجاد می شود و در نتیجه هزینه راه اندازی در حین نصب و کار تعمیر در حین بهره برداری کاهش می یابد.

در حال حاضر توجه زیادی به کاهش تلورانس ها در ابعاد محصولات نیمه تمام و قطعات لاستیک، بهبود کیفیت کلیه عملیات و انتقال در فرآیند تکنولوژیکی ساخت آنها، مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندها و حذف عملیات دستی از تولید تایر می شود. .

با توجه به نوسازی دستگاه، لازم است نقشه هایی از نماهای کلی این دستگاه و اجزای آن انتخاب شود، طراحی مورد مطالعه قرار گیرد و راه ها و امکانات بهبود کیفیت کار، افزایش بهره وری، افزایش قابلیت اطمینان عملیاتی و غیره کشف شود. .

معرفی OAS همچنین می تواند با افزایش کارایی تعامل (ارتقای کیفیت اجرای قراردادها) عملکرد دستگاه های حاکمیتی صنایع مرتبط و دستگاه های دولتی (سیستم های برنامه ریزی، بانکی، مالی، حسابداری و آماری و سایر دستگاه ها) را بهبود بخشد. ، تسویه حساب های مالی) با سایر بخش های اقتصاد ملی.

سیستم PPR باید شامل اقداماتی باشد که با هدف حفظ فرآیند و تجهیزات در شرایط قابل استفاده دائمی، ارائه عملکرد مشخص و کیفیت بالاکار انجام شده، طولانی شدن دوره تعمیرات اساسی، کاهش هزینه تعمیرات و بهره برداری و همچنین بهبود کیفیت کار تعمیر.

ارزیابی سازمانی گزینه ها، شرایط سازمانی واقعی را که پیش نیاز اجرای موفقیت آمیز یک یا گزینه دیگر است، در نظر می گیرد. ارزیابی اقتصادی این موارد را در نظر می گیرد: سطح کاهش هزینه های نیروی کار و بهبود کیفیت عملکرد عملکردها و همچنین روند تغییرات در شاخص های اصلی شرکت.

وظایف اصلی الگوریتم منعکس کننده ماهیت پردازش پیام های اطلاعات مفید است که IC طراحی شده برای آن در نظر گرفته شده است. وظایف کمکی الگوریتم معمولاً منعکس کننده تبدیل سیگنال اضافی لازم برای بهبود کیفیت وظایف اصلی است. وظایف اضافی الگوریتم در فرآیند طراحی IC مشخص می شود. طبق ماهیت آنها، وظایف اضافی، وظایف کمکی هستند که در نتیجه تنظیم شرایط مرجع تدوین شده اند. تنظیم ممکن است نه تنها بر الگوریتم تبدیل سیگنال، بلکه بر پارامترهای ورودی و خروجی IC نیز تأثیر بگذارد. وظایف الگوریتم تبدیل سیگنال منعکس کننده مجموعه ای از قوانین و الزامات برای عملکرد IC است. آنها را می توان به صورت آزمایشی، با کمک عبارات منطقی و ریاضی، به صورت گرافیکی و به صورت ترکیبی فرموله کرد.

وظایف اصلی الگوریتم منعکس کننده ماهیت پردازش پیام های اطلاعات مفید است که IC طراحی شده برای آن در نظر گرفته شده است. وظایف کمکی الگوریتم معمولاً منعکس کننده تبدیل سیگنال اضافی است که برای بهبود کیفیت وظایف اصلی ضروری است. وظایف اضافی الگوریتم در فرآیند طراحی IC مشخص می شود. طبق ماهیت آنها، وظایف اضافی، وظایف کمکی هستند که در نتیجه تنظیم شرایط مرجع تدوین شده اند. تنظیم ممکن است نه تنها بر الگوریتم تبدیل سیگنال، بلکه بر پارامترهای ورودی و خروجی IC نیز تأثیر بگذارد. وظایف الگوریتم تبدیل سیگنال منعکس کننده مجموعه ای از قوانین و الزامات برای IC ها است. آنها را می توان به صورت متنی، با استفاده از سیستمی از عبارات منطقی و ریاضی، به صورت گرافیکی و به صورت ترکیبی فرموله کرد.

مقدمه……………………………………………………………………………..3

1. مبانی نظری برای توسعه و اتخاذ تصمیمات پرسنلی

1.1. تصمیمات کلاسیک به عنوان موضوع فعالیت مدیریت……….6

1.2. ماهیت و ویژگی های مشخصه تصمیمات پرسنلی …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3. روش ها و برنامه های تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی کیفیت تصمیم گیری پرسنل به عنوان مثال از شرکت Fishtrade LLC

2.1. مشخصات سازمانی و حقوقی شرکت…………………………………………………………………………………………………………………………………….

2.2. تحقیق محیط سازمانی شرکت…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3 تجزیه و تحلیل و ارزیابی کیفیت استخدام

تصمیمات شرکت………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری………………………………………………………………………40

3. توسعه راه حلی با هدف بهبود کیفیت تصمیم گیری پرسنل به عنوان مثال Fishtrade LLC

3.1 بیان مشکل و تشکیل تصمیم مدیریت…………41

3.2 برنامه ریزی برای اجرای راه حل و ارزیابی مدیریت اثربخشی آن………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری………………………………………………………………………………………………………………

فهرست ادبیات استفاده شده…………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….

معرفی

مهمترین ذخیره افزایش کارایی تمامی تولیدات اجتماعی، ارتقای کیفیت تصمیمات اتخاذ شده است که با بهبود فرآیند تصمیم گیری محقق می شود.

تصمیم گیری بخشی جدایی ناپذیر از هر یک است عملکرد مدیریتی. نیاز به تصمیم گیری در هر کاری که یک مدیر انجام می دهد، هدف گذاری و دستیابی به آنها را فرا می گیرد. بنابراین، درک ماهیت تصمیم گیری برای هر کسی که می خواهد در هنر مدیریت برتر باشد، بسیار مهم است.

مدیران شرکت های مختلف باید مرتب سازی کنند

ترکیبات متعددی از اقدامات بالقوه به منظور یافتن اقدام مناسب برای یک سازمان معین در زمان و مکان معین. اساساً، برای اینکه یک سازمان به وضوح به طور مؤثر عمل کند، یک رهبر باید یک سری انتخاب خوب از بین تعدادی از احتمالات جایگزین داشته باشد.

برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل. تصمیم گیری بخش مهمی از هر فعالیت مدیریتی است. به بیان تصویری، تصمیم گیری را می توان «مرکزی» نامید که حیات سازمان حول آن می چرخد. مسئولیت گرفتن تصمیمات مهم یک بار اخلاقی سنگین است،

که به ویژه در بالاترین سطوح مدیریتی خود را نشان می دهد. بنابراین، رهبر، به عنوان یک قاعده، نمی تواند تصمیمات نسنجیده بگیرد.

برای انجام وظایف مدیریتی، تصمیم گیری مؤثر ضروری است. بهبود فرآیند تصمیم گیری آگاهانه عینی در موقعیت های با پیچیدگی استثنایی با استفاده از آن به دست می آید رویکرد علمیبه یک فرآیند معین، مدل ها و روش های کمی تصمیم گیری.

راه حل های موثر کلید وجود یک شرکت تجاری است. آنها یک عنصر اساسی از هر یک از پنج عملکرد مدیریت هستند. از آنجایی که مدیران سطح میانی عموماً باید تصمیمات لازم برای موفقیت بخش های خود را اتخاذ کنند، مدیر مبتدی به زودی به اهمیت تصمیمات و دشواری یافتن تصمیمات صحیح پی می برد.

فرآیند تهیه محلول را می توان در پنج مرحله اصلی در نظر گرفت:

1. بیان مشکل.

2. شناسایی گزینه های جایگزین.

3. انتخاب بهترین جایگزین یا جایگزین.

4. پیاده سازی راه حل در عمل.

5. بررسی نتیجه.

ارتباط موضوع انتخابی کار دوره در امکان دسترسی به اطلاعات در مورد مشکل تصمیم گیری مدیریتی به عنوان مثال بهبود فرآیند پرسنل یک شرکت است.

هدف از این کار درسی تجزیه و تحلیل فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی در بهبود فرآیند پرسنلی در شرکت است. برای رسیدن به این هدف، این مقاله ترمبیشترین در نظر گرفته شدند نکات مهمو جهت گیری در تصمیم گیری های کارکنان، چه از لحاظ نظری و چه از لحاظ عملی. جهت های اصلی برای بهبود وضعیت منابع کار شرکت با نتیجه گیری های نظری و محاسبات عملی استدلال و پشتیبانی می شود.

برای دستیابی به این هدف، لازم است تعدادی از وظایف خاص تعیین شود:

1) درک مکان اشغال شده توسط تصمیمات مدیریت در کارکنان؛

2) تجزیه و تحلیل فعالیت های فرآیند پرسنل در شرکت با شناسایی جنبه های مثبت و منفی در توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریت.

3) مطالعه برنامه تحقیقاتی تصمیمات پرسنل.

موضوع تحقیق توسعه و اتخاذ تصمیمات پرسنلی است. هدف مطالعه شرکت "Fishtrade" LLC خواهد بود.

این اثر از سه فصل تشکیل شده است. فصل اول نظری ماهیت این موضوع را آشکار می‌کند، مفاهیم کلی و همچنین روش‌ها و برنامه‌های تحقیقاتی اصلی اعمال شده در فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیم‌های مدیریتی در کارکنان را مورد بحث قرار می‌دهد.

در بخش دوم، ویژگی های سازمانی و حقوقی شرکت Fishtrade LLC و همچنین خارجی و محیط داخلیشرکت ها

بخش سوم به تحلیل نظرات و پیشنهادات برای رفع نواقص شناسایی شده و بهبود کار سازمان با استفاده از روش های انتخاب شده می پردازد.

کار دوره شامل جداول، نمودارها و نمودارهای تحلیلی است و بر اساس ادبیات انتخابی خاص، نشریات دوره ای و اینترنت است.

1. مبانی نظری برای توسعه و اتخاذ تصمیمات پرسنلی

1.1 راه حل های کلاسیک به عنوان هدف فعالیت مدیریت

فرآیند مدیریت فعالیتی است که بدنه‌های مدیریتی و پرسنل برای تأثیرگذاری بر هدف مدیریت با روش‌های مختلف برای دستیابی به اهداف انجام می‌دهند. پویایی فعالیت را مشخص می کند عناصر مختلفدر زندگی واقعی، سیستم کنترل یا پیشرفت اجرای سیستم توابع کنترل.

تصمیم گیری و همچنین تبادل اطلاعات جزء لاینفک هر کارکرد مدیریتی است. نیاز به تصمیم گیری در تمام مراحل فرآیند مدیریت به وجود می آید، با تمام زمینه ها و جنبه های فعالیت مدیریت مرتبط است و ذات آن است. به همین دلیل است که درک ماهیت و ماهیت تصمیمات بسیار مهم است.

تصمیم چیست؟ بیایید سعی کنیم در ابتدا کلی ترین ویژگی را ارائه دهیم. معمولاً در فرآیند هر فعالیتی، شرایطی پیش می آید که یک فرد یا گروهی از افراد با نیاز به انتخاب یکی از چندین مورد مواجه می شوند. گزینه هااقدامات. نتیجه این انتخاب، تصمیم خواهد بود. بنابراین، یک تصمیم، انتخاب یک جایگزین است. یک تصمیم فقط یک برنامه عمل یا دستور یک مدیر نیست، یک راه حل واقعی برای یک مشکل عملی، تغییر در وضعیت، یک کیفیت جدید است.

هر یک از ما باید روزانه ده ها بار چیزی را انتخاب کنیم تجربه خودتوسعه توانایی ها و کسب مهارت های تصمیم گیری. نمونه های زیادی وجود دارد: انتخاب لباس از کمد لباس موجود، انتخاب ظروف از منوی پیشنهادی.

یادگیری تصمیم گیری برای هر فردی ضروری است، اما برای یک رهبر اهمیت ویژه ای دارد. در نتیجه، توصیه های زیر را رعایت کنید:

1. همیشه یک انتخاب وجود دارد.

2. مزایا و معایب گزینه را تصور کنید. معایب هزینه ای است که برای مزایای این گزینه پرداخت می شود.

3. «معایب» تصمیم پذیرفته شده را با «مضافات» تصمیم رد شده مقایسه نکنید.

4. ریسک هنگام انتخاب اجتناب ناپذیر است.

5. اجرای دو گزینه غیر ممکن است. چیزی باید قربانی شود.

7. نیمه راه برنگردید. کار را شروع کرد - تا آخر بروید.

عوامل زیادی بر اثربخشی تصمیم گیری و عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. آنها معمولاً به موارد داخلی تقسیم می شوند که در داخل شرکت اتفاق می افتد و با خطاها و حذفیات مدیریت و پرسنل همراه است. و خارجی، خارج از شرکت ایجاد می شود و معمولاً خارج از حوزه نفوذ شرکت قرار دارد.

هر اقدامی از سوی یک فرد یا اقدام یک جمعی مقدم بر تصمیم است. تصمیم گیری ها شکلی جهانی از رفتار هستند، هم برای یک فرد و هم برای گروه های اجتماعی. این جهانی بودن با ماهیت آگاهانه و هدفمند تبیین می شود فعالیت انسانی. با این حال، علیرغم جهانی بودن تصمیمات، اتخاذ آنها در فرآیند مدیریت یک سازمان به طور قابل توجهی با تصمیمات اتخاذ شده در زندگی خصوصی متفاوت است:

اهداف. موضوع مدیریت (چه یک فرد یا یک گروه) نه بر اساس نیازهای خود، بلکه به منظور حل مشکلات یک سازمان خاص تصمیم می گیرد.

عواقب . انتخاب خصوصییک فرد بر زندگی خود تأثیر می گذارد و می تواند بر تعداد کمی از افراد نزدیک خود تأثیر بگذارد. یک مدیر، به خصوص یک مدیر رده بالا، مسیر عمل را نه تنها برای خود، بلکه برای کل سازمان و کارکنان آن انتخاب می کند و تصمیمات او می تواند زندگی بسیاری از افراد را به طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار دهد. اگر سازمان بزرگ و تأثیرگذار باشد، تصمیمات رهبران آن می تواند به طور جدی بر وضعیت اجتماعی-اقتصادی کل مناطق تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، تصمیم به تعطیلی تسهیلات زیان ده یک شرکت می تواند به طور قابل توجهی بیکاری را افزایش دهد.

تقسیم کار.اگر در زندگی خصوصی شخصی هنگام تصمیم گیری، به عنوان یک قاعده، خودش آن را انجام دهد، در یک سازمان تقسیم کار مشخصی وجود دارد: برخی از کارمندان (مدیران) مشغول حل مشکلات در حال ظهور و تصمیم گیری هستند، در حالی که دیگران (مجریان) ) مشغول اجرای تصمیمات قبلی هستند.

حرفه ای گری.در زندگی خصوصی، هر فردی با توجه به عقل و تجربه خود به طور مستقل تصمیم می گیرد. در مدیریت یک سازمان، تصمیم‌گیری فرآیندی بسیار پیچیده‌تر، مسئولانه‌تر و رسمی‌تر است که نیاز به آموزش حرفه‌ای دارد. نه هر کارمند سازمان، بلکه فقط آنهایی که دانش و مهارت های حرفه ای خاصی دارند، این اختیار را دارند که به طور مستقل تصمیمات خاصی را اتخاذ کنند.

ویژگی های تصمیم گیری در یک سازمان عبارتند از:

1. فعالیت آگاهانه و هدفمند که توسط شخص انجام می شود.

2. رفتار مبتنی بر واقعیت ها و جهت گیری های ارزشی،

3. فرآیند تعامل اعضا در سازمان،

4. انتخاب گزینه ها در چارچوب وضعیت اجتماعی و سیاسی محیط،

5. بخشی از فرآیند کلی مدیریت،

6. بخشی اجتناب ناپذیر از کار روزانه یک مدیر،

7. اهمیت انجام سایر وظایف مدیریتی.

با در نظر گرفتن اینها ویژگی های متمایز کنندهدر تصمیم گیری در سازمان ها می توان تعریف زیر را از تصمیم مدیریتی ارائه داد.

تصمیم مدیریتی عبارت است از انتخاب گزینه ای که توسط مدیر در چارچوب اختیارات و صلاحیت های رسمی خود و با هدف دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می شود.

تصمیم مدیریت انتقال یک فرآیند مدیریتی از حوزه مدیریت به حوزه تولید یک محصول یا خدمات، به حوزه فرآیندهای کنترل شده است، این انتقال از حوزه تجزیه و تحلیل و جستجو برای گزینه های عمل به حوزه است. زمینه کار سازمانی در یک سیستم مدیریت شده

تصمیم گیری خوب قلمرو علم است. تصمیم گیری درست قلمرو هنر مدیریتی است. توانایی و مهارت های انجام این کار با تجربه ای که رهبر در طول زندگی به دست می آورد، توسعه می یابد. مجموع دانش و مهارت، شایستگی هر رهبر را تشکیل می دهد و بسته به سطح رهبری، از مدیر مؤثر یا ناکارآمد صحبت می کند.

در این رابطه سه رویکرد برای تصمیم گیری وجود دارد:

1. تصمیمات شهودی، انتخاب هایی هستند که فقط بر اساس احساس درستی انجام می شوند.

2. تصمیمات مبتنی بر قضاوت، انتخاب های مبتنی بر دانش یا تجربه هستند.

3. تصمیمات منطقی، انتخاب هایی هستند که از طریق یک فرآیند تحلیلی عینی انجام می شود.

رهبران خوب در فرآیند تصمیم گیری باید از آنچه می توانند انجام دهند آگاه باشند. حتی اگر تصمیم از نظر منطقی موجه باشد و بهترین راه برای رسیدن به هدف را نشان دهد، این به تنهایی کافی نیست. اغلب لازم است باورها، نگرش ها و تعصبات افراد را در نظر گرفت.

هر تصمیم مدیریت نتیجه خاص خود را دارد، بنابراین هدف از فعالیت مدیریت یافتن اشکال، روش ها، ابزارها و ابزارهایی است که بتواند در شرایط و شرایط خاص به دستیابی به نتیجه مطلوب کمک کند.

در این دوره آموزشی، فرآیند تصمیم گیری مدیریتی در بهبود نیروی انسانی مورد بررسی قرار خواهد گرفت، بنابراین در قسمت بعدی این دسته از تصمیمات را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد.

1.2 ماهیت و ویژگی های مشخصه تصمیمات پرسنلی

بسته به وابستگی عملکردی، راه حل ها را می توان به راه حل های پرسنلی، بازاریابی، تجاری، قانونی، فناوری، اقتصادی و تجاری طبقه بندی کرد.

بیایید نگاهی دقیق تر به کارکنان یک شرکت به عنوان فرآیندی برای تصمیم گیری های مدیریتی بیندازیم.

کارکنان سیستم مدیریت پرسنل به عنوان ترکیب کمی و کیفی لازم کارکنان آن درک می شود.

اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل سازمان از طریق تصمیمات خط مشی پرسنلی انجام می شود. خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط بخش پرسنل یک شرکت اجرا می شود. در این راستا، خط مشی پرسنلی یک خط رفتار استراتژیک در کار با پرسنل است. خط مشی پرسنلی یک فعالیت هدفمند برای ایجاد نیروی کار است که بهترین راهبه ترکیب اهداف و اولویت های شرکت و کارکنان آن کمک می کند. مهم ترین اصول خط مشی پرسنلی سازمان و ویژگی های آنها در جدول 1.1 آورده شده است.

جدول 1.1 - ویژگی های مهم ترین اصول حوزه های فردی خط مشی پرسنلی سازمان

جهت ها	اصول	مشخصه
1. مدیریت پرسنل سازمان	اصل نیاز برابر برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی (اصلی)	نیاز به سازش منصفانه بین مدیریت و کارکنان و ترجیح ندادن به منافع سازمان
2. انتخاب و جابجایی پرسنل	اصل انطباق اصل صلاحیت حرفه ای اصل موفقیت عملی اصل فردیت	مطابقت دامنه وظایف، اختیارات و مسئولیت ها با قابلیت های انسانی سطح دانش متناسب با الزامات موقعیت تجربه مورد نیاز، توانایی های رهبری (سازمان کار خود و زیردستان) ظاهر، سطح رشد هوش، شخصیت، نیات، سبک رهبری
3. تشكيل و تهيه ذخيره جهت ارتقاء به مناصب ارشد	اصل رقابت پذیری اصل چرخش اصل آموزش فردی اصل تأیید با سند اصل مناسب بودن برای موقعیت اصل ارزیابی منظم کیفیت ها و قابلیت های فردی	انتخاب نامزدها بر اساس رقابت تغییر سیستماتیک موقعیت ها به صورت عمودی و افقی تهیه رزرو برای یک موقعیت خاص طبق برنامه فردی کارآموزی موثر در پست های رهبری تناسب فعلی نامزد برای این موقعیت ارزیابی عملکرد، مصاحبه، شناسایی تمایلات و غیره.
4. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل	اصل انتخاب شاخص های ارزیابی اصل ارزیابی صلاحیت اصل ارزیابی اجرای وظایف	سیستمی از شاخص ها که هدف ارزیابی ها، معیارهای ارزیابی، فراوانی ارزیابی ها را در نظر می گیرد تناسب، تعیین دانش لازم برای انجام این نوع فعالیت سنجش عملکرد
5. توسعه پرسنل	اصل آموزش پیشرفته اصل ابراز وجود اصل خودسازی	نیاز به بازنگری دوره ای شرح وظایف برای توسعه مستمر پرسنل استقلال، خودکنترلی، تأثیر در شکل گیری روش های عملکرد توانایی و فرصت برای خودسازی
6. ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل، پاداش	اصل تطبیق دستمزدها با حجم و پیچیدگی کار انجام شده اصل ترکیبی یکنواخت از مشوق ها و تحریم ها اصل انگیزه	یک سیستم دستمزد موثر ویژگی شرح وظایف، مسئولیت ها و شاخص ها عوامل محرک موثر بر افزایش بازده نیروی کار

در زمینه افزایش شدید وضعیت موقعیت مدیر پرسنل به سطح بالاترین سطح مدیریت، گسترش قابل توجه وظایف آن، پیچیدگی تکنیک انتخاب، انتخاب، قرار دادن، توسعه انگیزه، ارتقاء پرسنل، موقعیت افسر پرسنل یکی از مهمترین موارد برای بقای سازمان می شود و رقابت پذیری آن را تضمین می کند. در این راستا، مشکل حرفه ای شدن کارکنان خدمات پرسنلی بسیار مهم می شود.

الزامات کلی برای تصمیم گیری پرسنل در شرایط مدرن به شرح زیر است:

1. تصمیمات پرسنلی باید ارتباط نزدیکی با استراتژی توسعه شرکت داشته باشد. در این راستا، آنها نشان دهنده کارکنان اجرای این استراتژی هستند.

2. تصمیمات کارکنان باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد. این بدان معنی است که آنها باید از یک طرف پایدار باشند، زیرا برخی از انتظارات کارکنان با ثبات همراه است، و از طرف دیگر، پویا، یعنی. مطابق با تغییر تاکتیک های شرکت، تولید و وضعیت اقتصادی تنظیم شود. پایدار باید جنبه هایی باشد که بر در نظر گرفتن منافع کارکنان متمرکز شده و با فرهنگ سازمانی شرکت مرتبط است.

3. از آنجایی که تشکیل نیروی کار واجد شرایط با هزینه های معینی برای شرکت همراه است، تصمیمات پرسنلی باید توجیه اقتصادی داشته باشد، یعنی. بر اساس توانایی های مالی واقعی آنها.

4. تصمیمات پرسنلی باید یک رویکرد فردی برای کارکنان خود ارائه دهد.

بنابراین ، تصمیمات پرسنلی با هدف ایجاد چنین سیستمی از کار با پرسنل است که با توجه به انطباق با قوانین فعلی بر کسب نه تنها مزایای اقتصادی، بلکه اجتماعی نیز متمرکز است.

ویژگی کیفی خدمات پرسنلی به شرح زیر است: در بین روسای خدمات پرسنلی در آموزش پایه با تحصیلات فنی - 40.9٪؛ معلمان - 31.6٪; وکلای حقوقی - 11.5٪; جامعه شناسان و روانشناسان - 3.3٪. میانگین سنی مدیران منابع انسانی 45 سال است. این تا حد زیادی به دلیل اشباع ناکافی خدمات مدیریت پرسنل با متخصصان است.

ترکیب کمی خدمات مدیریت پرسنل توسط ساختارهای سازمانی و ستادی و اساسنامه سازمان تعیین می شود. هنگام محاسبه تعداد مورد نیاز کارمندان منابع انسانی تمام وقت، عوامل زیر در نظر گرفته می شود:

1. تعداد کل کارکنان سازمان؛

2. شرایط خاص و ویژگی های سازمان مرتبط با دامنه فعالیت های آن، مقیاس، انواع صنایع فردی، وجود شاخه ها;

3. ویژگی های اجتماعی سازمان، ترکیب ساختاری کارکنان آن (حضور دسته های مختلف - کارگران، متخصصان با تحصیلات تخصصی عالی و متوسطه، دانشمندان)، صلاحیت های آنها.

4. پیچیدگی و پیچیدگی وظایفی که باید در مدیریت پرسنل حل شود.

5. پشتیبانی فنی برای کارهای مدیریتی و غیره.

با توجه به اینکه سازمان ها به طور مستقل تعداد کارکنان را بر اساس وظایف مدیریتی، ترکیب حرفه ای و صلاحیتی آنها تعیین می کنند و ایالت ها را نیز تایید می کنند، کلیه روش های موجود برای محاسبه تعداد کارکنان مدیریتی عمدتاً ماهیت مشاوره ای دارند.

محاسبه تعداد مدیران، متخصصان و سایر کارکنان سازمان، از جمله خدمات پرسنلی، با روش‌های مختلفی انجام می‌شود: تحلیل همبستگی چند متغیره، اقتصادی و ریاضی، مقایسه، محاسبه مستقیم، شدت کار، استانداردهای خدمات و غیره. .

روش اول بر اساس تجزیه و تحلیل چند متغیره تقسیم عملکردی کار مدیریتی.طرحی از تقسیم کار عملکردی با در نظر گرفتن تأثیر عوامل خاص بر تعداد پرسنل ایجاد شده است. تعداد عوامل معنی دار به 1/3 کاهش یافت و سپس با استفاده از تحلیل همبستگی، فرمول های ریاضی به دست آمد که به طور کلی رابطه بین تعداد پرسنل یک گروه عملکردی معین و عوامل عملیاتی را بیان می کند. این ویژگی های خاص هر صنعت را در نظر می گیرد. این روش بیشترین کاربرد را در شرکت های صنعتی بزرگ پیدا کرده است. با این حال، باید در نظر داشت که در اقتصاد بازار و رقابت، هیچ وابستگی سفت و سختی بین عوامل تولید و تعداد پرسنل وجود ندارد و بنابراین این روش فقط ماهیت مشاوره ای دارد.

روش های اقتصادی و ریاضیتوسعه مدل‌های اقتصادی و ریاضی مبتنی بر واقعیت را فراهم می‌کند که بازتاب کافی از فرآیند معنادار را ارائه می‌دهد. استفاده از مدل های اقتصادی و ریاضی هنوز محدود است.

که در روش مقایسهبر اساس تجزیه و تحلیل ترکیب کارکنان متخصصان در یک سیستم اقتصادی توسعه یافته، پیش بینی نیاز به متخصصان برای یک سیستم کمتر توسعه یافته ترسیم می شود. تلاش می شود از این روش بر اساس تشکیل گروه های همگن از سازمان ها و تخصیص سازمان های معمولی یا پیشرفته در آنها استفاده شود.

روش کارشناسیبه شما این امکان را می دهد تا بر اساس نظرات (تخصص) گروهی از متخصصان که قضاوت آنها بر اساس صلاحیت علمی و حرفه ای آنها است ، ایده ای در مورد نیاز به متخصصان بدست آورید. این روش به عنوان جزئی از روش های دیگر استفاده می شود.

روش محاسبه مستقیمشامل تعیین تعداد متخصصان و سایر کارکنان بر اساس محاسبه هزینه های نیروی کار لازم برای اجرای توابع مدیریت پرسنل دوره ای و محاسبه هزینه های نیروی کار برای اجرای وظایف مدیریت برای حذف انحرافات مزاحم است.

یکی از رایج ترین و روش های موجودمحاسبه تعداد کارکنان خدمات پرسنلی، تعریف آن از طریق هزینه کار (زمان) برای مدیریت کار مدیریتی است، یعنی. از طریق زحمت کشیدنبه نوبه خود، پیچیدگی کار بر روی مدیریت پرسنل را می توان با روش های زیر تعیین کرد: هنجاری، با استفاده از عکس های زمان کار یا زمان، محاسباتی و تحلیلی، قیاس، متخصص.

هنجارهای زمان (تولید) عمدتاً برای انواع ساده و تکراری کار (حسابداری، کاغذبازی) ایجاد می شود. در حال حاضر هنجارهای استانداردی برای تهیه و اجرای اسناد برای سوابق پرسنل و کارهای اداری تدوین شده است.

با دانستن شدت کار هنجاری (یا تخمینی) کار انجام شده در طول سال، به عنوان مثال، در بخش پرسنل، می توانید تعداد بخش (H) را با استفاده از فرمول محاسبه کنید:

H \u003d T * K / F p،

که در آن T کل شدت کار تمام کارهای انجام شده در سال در بخش پرسنل (نفر / ساعت) است. K - ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای انجام کار که در T پیش بینی نشده است (K = 1.15). F p - صندوق مفید زمان کار یک کارمند در سال، (ساعت).

بر اساس تجربه خارجی، یک روش دیگر برای تعیین تعداد کارکنان خدمات پرسنلی قابل تشخیص است. این نوعی استاندارد خدماتی است که تعداد اشیاء را مشخص می کند. کارکنان سازمان که توسط یک کارمند خدمات مدیریت پرسنل خدمت می کنند.

دپارتمان های منابع انسانی روسیه به طور کلی به نوار پایین این شاخص پایبند هستند - 100 نفر به ازای هر متخصص منابع انسانی. تصمیم برای ایجاد یک سرویس پرسنل تخصصی در هر مورد با ویژگی های سازمان، به ویژه وجود یک استراتژی مدیریت به عنوان یک کل تعیین می شود.

محاسبه نیاز کمی به متخصصان، از جمله مدیریت پرسنل، به طور همزمان با تعیین نیاز کیفی برای آنها انجام می شود، یعنی. نیاز به کارگران مشاغل خاص، تخصص ها، صلاحیت ها. ما هر یک از این مفاهیم را شرح می دهیم (جدول 1.1):

جدول 1.2 - مفاهیم مورد استفاده برای توصیف پرسنل

مفاهیم	ویژگی های مفاهیم
حرفه	جنس فعالیت کارگریمشاغلی که نیاز به آموزش خاصی دارند (مثلاً مدیر، روانشناس و غیره)
تخصص	نوع شغل در یک حرفه؛ یک طبقه بندی محدودتر از نوع فعالیت کاری که مستلزم دانش، مهارت ها و توانایی های خاصی است که از طریق آموزش ویژه و اطمینان از تدوین و حل طبقات خاصی از وظایف حرفه ای (مثلاً مدیر پرسنل، مدیر بازاریابی و غیره) به دست آمده است.
متخصصین	کارمندانی که کار ذهنی آنها از نظر محتوای حرفه ای، پیچیدگی و هوش متمایز است و بسته به سطح تحصیلات (تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه) به آموزش خاصی نیاز دارد. بر اساس دانش، مهارت ها و توانایی های خاص خود، کارگران در این دسته گزینه هایی را برای حل برخی مسائل خاص، به عنوان یک قاعده، عملکردی با ماهیت صنعتی یا مدیریتی ایجاد می کنند. طبقه بندی بر اساس توابع کنترل و مشخصات. آماده سازی.
صلاحیت	بین صلاحیت های شغلی و صلاحیت های کارمند تمایز قائل شوید. در حالت اول، این ویژگی این نوع کار است که با درجه پیچیدگی، دقت و مسئولیت پذیری آن مشخص می شود. معمولاً توسط دسته مطابق با راهنمای صلاحیت تعرفه تعیین می شود. برای تعیین نرخ دستمزد کارگران و حقوق رسمیکارمندان صلاحیت یک کارمند درجه و نوع آموزش حرفه ای لازم برای انجام یک نوع کار خاص است. به عنوان یک رتبه یا دسته تنظیم می شود (به عنوان مثال، مهندس کار 2، دسته 1، مهندس پیشرو و غیره)
سمت مدیریتی	عنصر ساختاری اولیه در بدنه های مدیریتی که با وظایف، حقوق و مسئولیت های تعیین شده تعیین می شود. عناوین شغلی مبنایی برای توسعه طرح های حقوق و دستمزد هستند، میزهای پرسنل، شرح وظایف و سایر اسناد سازمانی و نظارتی. امکان تخصیص پست های تمام وقت، خالی، پیشرو، مدیریتی، ویژه، فنی و غیره وجود دارد.

طبق طبقه بندی تعیین شده، پرسنل مدیریت به 3 گروه اصلی تقسیم می شوند: مدیران، متخصصان، کارکنان پشتیبانی.

رهبر عمدتاً از میان متخصصان منصوب می شود. همچنین یک سیستم آموزش پیشرفته، آموزش و بازآموزی مدیران وجود دارد. رهبر باید این توانایی را داشته باشد که از تعارضات جزئی غیرضروری اجتناب کند و تعارضات بین کارکنان زیرمجموعه خود را از بین ببرد. مدیران ارشد شرکت شامل مدیر و معاونان وی، مدیران میانی - روسای کارگاه ها، بخش ها هستند. مدیران سطوح پایین سرکارگر و سرکارگر هستند. مفاهیم مدیر "خطی" و "عملکردی" وجود دارد. ترکیب خطی مدیران معمولاً شامل روسای کارگاه ها، بخش ها، سرکارگرها می شود. به ترکیب عملکردی - روسای بخش های عملکردی، آزمایشگاه ها، دفاتر.

متخصصان اقتصاددانان، متخصصان پرسنل، مهندسان، وکلا، برنامه نویسان و غیره هستند که با توجه به حرفه و تجربه انباشته خود به متخصصان پیشرو، ارشد، ارشد و عادی تقسیم می شوند.

وظیفه آنها جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به شی مدیریت شده، تهیه برنامه ها و برنامه ها برای کار شرکت ها، پروژه ها، سفارشات مدیران است. توسعه استانداردها؛ تهیه و تجزیه و تحلیل گزارش ها؛ توسعه اسناد فنی و غیره

گروه پرسنل فنی کمکی شامل منشی ها، تایپیست ها، کارمندان، اپراتورهای دفاتر شمارش ماشین، حسابداران، حسابداران، نقشه کش ها، حمل و نقل ها می باشد. این کارکنان مسئول پردازش فنی به موقع اطلاعات هستند - سفارش، حسابداری، ذخیره سازی، تولید مثل، صدور، ارسال و غیره.

1.3. روش ها و برنامه های تحقیق

ما مراحل برنامه های تحقیقاتی را توسعه خواهیم داد که بر اساس آن شرکت مورد نظر تجزیه و تحلیل می شود. ما داده ها را در جدول ارائه می دهیم (جدول 1.3):

جدول 1.3 - برنامه پژوهشی سازمانی

برنامه پژوهشی

بر اساس این برنامه تحقیقاتی، می توان با ارائه توضیحات کاملی از شرکت، شناسایی کرد مشکلات جهانیدر شرکت و یافتن راه های منطقی برای حل این مشکلات. این برنامه با جزئیات بیشتر در فصل 2 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

توسعه تصمیمات پرسنلی با تجزیه و تحلیل محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند آغاز می شود و شامل تجزیه و تحلیل محیط کلان، محیط نزدیک و محیط داخلی است.

عوامل اصلی تعیین کننده وضعیت محیط خارجی عبارتند از وضعیت اقتصاد، مقررات قانونی, فرآیندهای سیاسیمولفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، محیط طبیعی و منابع و غیره. برای تجزیه و تحلیل محیط کلان از روش STEP-analysis استفاده می شود.

نام SWOT از حروف اول کلمات انگلیسی قدرت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها تشکیل شده است. این به پارامترهای داخلی شرکت اشاره دارد که می توان آن را به نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای خارجی نسبت داد. با توجه به روش شناسی این تحلیل، توزیع عوامل مشخص کننده موضوع تحقیق بر اساس چهار مولفه (نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها) با در نظر گرفتن اینکه این عامل در طبقه عوامل بیرونی و درونی قرار دارد، انجام می شود.

استفاده از این روش امکان دستیابی به یک نمای کلی از وضعیت استراتژیک شرکت را فراهم می کند. ایده او این است که یک استراتژی موفق باید مبتنی بر اصل پیوند بین توانایی های داخلی شرکت و محیط خارجی باشد که در قالب فرصت ها و تهدیدها ارائه می شود.

روش های ارزیابی کارشناسان روش هایی برای سازماندهی کار با کارشناسان متخصص و پردازش نظرات کارشناسان است که به صورت کمی و / یا کیفی بیان می شود تا اطلاعاتی برای تصمیم گیری توسط تصمیم گیرندگان آماده شود.

ذات روش های تخصصیتصمیم گیری برای دریافت پاسخ از متخصصان برای سؤالات مطرح شده برای آنها است. اطلاعات دریافتی از کارشناسان به منظور به حداقل رساندن خطاها و تأثیر عامل ذهنی با استفاده از رویه های منطقی و ریاضی خاص پردازش شده و به فرمی مناسب برای انتخاب راه حل تبدیل می شود.

درخت تصمیم به شما این امکان را می دهد که یک مسئله را به صورت شماتیک نمایش دهید و جایگزین های ممکن را به صورت بصری مقایسه کنید. روش می تواند برای شرایط سختزمانی که نتیجه یک تصمیم بر اقدامات بعدی تأثیر می گذارد.

خروجی

تصمیم بخشی جدایی ناپذیر از زندگی است. ما آنها را هر روز چند بار در روز مصرف می کنیم، بدون اینکه حتی به آن فکر کنیم. با این حال، ارزش تمایز بین تصمیمات زندگی روزمره و تصمیمات مدیر را دارد که به طور قابل توجهی بر فعالیت های شرکتی که او مدیریت می کند تأثیر می گذارد.

تصمیم گیری مدیریتی یک انتخاب از چگونگی و چیستی است

برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل. تصمیم گیری بخش مهمی از هر فعالیت مدیریتی است.

هر راه حلی دارد سمت عقبمسئولیت پذیرش و اجرای بیشتر آن است. این عامل در تصمیم گیری مدیریت عملیاتی اساسی است، زیرا مدیر را وادار می کند تا معیارهای انتخاب ممکن را در یک موقعیت معین به طور منطقی و مصلحتی تعیین کند و اول از همه، خود سازمان باید همیشه در اولویت تصمیم گیری باشد. هر تصمیم مدیریتی باید مشخص، معنادار، منطقی و در عین حال موثر و با کیفیت باشد. علاوه بر این، باید مطابق با منبعی که به آن اختصاص داده شده است، کاملاً متکی باشد.

آشنایی کامل با مبانی نظری توسعه پشتیبانی پرسنل برای فرآیند تصمیم گیری مدیریت به ما این فرصت را می دهد تا به طور دقیق صلاحیت های پرسنل سطح بالای شرکت را در بخش دوم دوره کار تجزیه و تحلیل کنیم تا بتوانیم پروژه ای که حاوی پیشنهاداتی برای توصیه های مربوطه برای ارتقای صلاحیت پرسنل خواهد بود.

2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی کیفیت تصمیم گیری پرسنل به عنوان مثال از شرکت Fishtrade LLC

2.1. ویژگی های سازمانی و قانونی شرکت

شرکت با مسئولیت محدود فیشترید، که از این پس به عنوان "شرکت" نامیده می شود، یک نهاد تجاری مستقل است که مطابق با قانون مدنی فدراسیون روسیه، قانون فدرال "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" و سایر قوانین قانونی نظارتی تاسیس شده است. فعالیت های اقتصادی با هدف کسب سود.

نام کامل شرکت با مسئولیت محدود فیشترید می باشد. نام اختصاری شرکت Fishtrade LLC می باشد.

این شرکت دارای ترازنامه مستقل است و بر اساس خود تأمین مالی و خودکفایی فعالیت می کند: دارای حساب های تسویه حساب و سایر حساب ها در مؤسسات اعتباری به روبل و ارز خارجی مطابق با قوانین مربوطه است. همچنین دارای مهر گردی است که حاوی نام کامل شرکت به زبان روسی، نام شرکت کوتاه به زبان روسی و نشانی از محل آن است.

محل شرکت و آدرس قانونی یکسان است: فدراسیون روسیه، 660036، کراسنویارسک، pr. im. روزنامه ها، کارگر کراسنویارسک، خانه 33، اتاق 71. این شرکت در نزدیکی مرکز شهر واقع شده است، که کار خود را با مشتریان ساده می کند. در رابطه با تامین کنندگان، شرکت بسیار راحت واقع شده است، زیرا شرکت تامین کننده در همان قسمت شهر واقع شده است و کالاهای لازم برای عملکرد بهینه شرکت در مدت زمان کوتاهی تحویل داده می شود.

هدف اصلی شرکت کسب سود است. عمده فعالیت های شرکت عبارتند از:

· ایجاد و بهره برداری از مغازه ها، کافه ها، کافه ها، رستوران ها.

· مشاوره در مورد مسائل تجاری و مدیریتی.

باز کردن فروشگاه های شخصی خروجی هاو فروش محصولات خود و سایر کالاها از طریق آنها به مردم.

· سازماندهی و اجرای تجارت عمده و خرده محصولات غذایی از جمله شراب و ودکا.

· خیریه و سایر فعالیت هایی که توسط قانون قابل منع نشده است.

مدیر کل شرکت تنها دستگاه اجرایی شرکت است. مدیر کل در صلاحیت خود وظایف زیر را انجام می دهد:

1. از طرف شرکت بدون وکالتنامه از جمله نمایندگی منافع و انجام معاملات اقدام می کند.

2. برای حق نمایندگی از طرف شرکت وکالتنامه صادر می کند، از جمله وکالتنامه با حق جایگزینی.

3. صدور دستور انتصاب کارکنان شرکت، انتقال و اخراج آنها، تعیین نظام حقوق و دستمزد کارکنان شرکت، اعمال اقدامات تشویقی و اعمال مجازات های انضباطی.

4. اعمال سایر اختیارات.

هدف اصلی شرکت کسب سود است. در شکل 2.1. درخت اهداف سازمان به تصویر کشیده شده است، نشان می دهد که شرکت برای چه چیزی تلاش می کند و با چه کمکی به هدف می رسد:

برنج. 2.1. درخت هدف

تمامی کارها در شرکت توسط کارکنانی که بر اساس قرارداد کار، قرارداد یا قرارداد کاری استخدام شده اند انجام می شود. کارمند شرکت موظف به رعایت اساسنامه و مقررات داخلی کار تعیین شده توسط مدیر شرکت می باشد.

هر کارمند طبق قانون حق برخورداری از حداقل مزد تضمین شده قانونی، بیمه اجتماعی، شرکت در برنامه رسمی شرکت، حق مرخصی با حقوق و سایر حقوق را دارد.

ساختار مجموعه ای منظم از روابط متقابل عناصر است که در روابط پایدار با یکدیگر هستند و عملکرد و توسعه آنها را به عنوان یک کل تضمین می کند. ساختار سازمانی در درجه اول با هدف ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی سازمان، توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها است. الزامات مختلفی را برای بهبود سیستم های مدیریت اجرا می کند که در اصول مختلف مدیریت بیان شده است.

ساختار سازمانی مدیریت در شرکت بر اساس اصل تابعیت بدنه پایین تر از بدن بالاتر ساخته شده است. از آنجایی که مدیر یک متخصص جهانی نیست و نمی تواند تمام جنبه های فعالیت را در نظر بگیرد، ساختار مدیریت خطی-عملکردی است (به پیوست 2، شکل 2.1 مراجعه کنید). ساختار خطی-عملکردی چنین تقسیم کار را فراهم می کند، که در آن پیوندهای مدیریتی برای تصمیم گیری و فرماندهی فراخوانده می شوند و پیوندهای عملکردی عبارتند از مشاوره، اطلاع رسانی، هماهنگی و برنامه ریزی. در عین حال، روابط "مدیر و زیردستان" در امتداد یک خط سلسله مراتبی ایجاد می شود به گونه ای که هر کارمند فقط در برابر یک نفر پاسخگو باشد.

در حال حاضر این سازمان به فروش عمده و خرده ماهی و غذاهای دریایی مشغول است.

2.2. تحقیق در مورد محیط سازمانی شرکت

یکی از مهم ترین عوامل مؤثر بر سطح بهره وری نیروی کار و در نتیجه راندمان تولید، پرسنل (پرسنل) بنگاه هستند.
پرسنل ارزشمندترین و مهم ترین بخش نیروهای مولد جامعه هستند. به طور کلی، کارایی یک شرکت به صلاحیت کارکنان، محل قرارگیری و استفاده از آنها بستگی دارد که بر حجم و نرخ رشد محصولات تولیدی، استفاده از ابزارهای مادی و فنی تأثیر می گذارد. این یا آن استفاده از پرسنل به طور مستقیم با تغییر در شاخص بهره وری نیروی کار مرتبط است. رشد این شاخص است شرط ضروریتوسعه نیروهای مولد کشور و منبع اصلی رشد درآمد ملی است.
بنابراین یک شرکت برای رشد موثر باید چه نوع پرسنلی داشته باشد؟ بیایید سعی کنیم در درس تحلیل محیط سازمانی شرکت Fishtrade LLC به این سوال پاسخ دهیم.

از آنجایی که موضوع مطالعه تصمیمات پرسنلی شرکت است، شاخص های مربوط به فعالیت های پرسنل را در نظر خواهیم گرفت:

1. مطالعه و ارزیابی تدارکات شرکت و بخش های ساختاری آن با منابع کار به طور کلی و همچنین بر اساس دسته ها و حرفه ها.

2. ترکیب کیفی منابع کار.

3. شناسایی ذخایر نیروی کار، استفاده کاملتر و کارآمدتر از آنها.

پرسنل شرکت و تغییرات آن دارای ویژگی های کمی، کیفی و ساختاری خاصی هستند.

مجموع کلیه کارکنان شرکت معمولاً به دو گروه تقسیم می شود:

1. پرسنل فعالیت اصلی؛

2. پرسنل فعالیت اصلی نیست.

علاوه بر این، پرسنل فعالیت اصلی را نیز می توان به چند گروه تقسیم کرد. بسته به عملکردهای انجام شده، پرسنل فعالیت اصلی به کارگرانی تقسیم می شوند که مستقیماً در ساخت شرکت دارند. دارایی های مادییا ارائه خدمات و کارکنانی که وظایف مدیریتی و تامینی و خانگی و همچنین عملیات مالی و تسویه حساب را انجام می دهند. امنیت شرکت با منابع نیروی کار نیز با مقایسه تعداد واقعی کارکنان بر اساس طبقه بندی و حرفه با نیاز برنامه ریزی شده تعیین می شود. توجه ویژه ای به تجزیه و تحلیل کارکنان شرکت از مهمترین مشاغل می شود. همچنین تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی منابع نیروی کار بر اساس صلاحیت ضروری است.

در شرکت تجزیه و تحلیل شده، در دسترس بودن منابع کار با داده های زیر در جدول تحلیلی 2 مشخص می شود.

جدول 2.1 - تجزیه و تحلیل در دسترس بودن منابع نیروی کار و تغییرات در ساختار آنها از سال 2008 تا 2009

	2008		سال 2009		انحراف:
	شماره، شخصی	وزن مخصوص،	شماره، شخصی	وزن مخصوص،		وزن کتان، %
ولی	1	2	3	4	5	6
1.فعالیت اصلی	56	100	53	100	-3	0
الف) کارگران	42	75	37	69,8	-5	-5,2
ب) کارکنان:	14	25	16	30,2	2	-5,2
رهبران	7	12,5	7	13,2	0	0,7
متخصصان	7	12,5	9	17	2	4,5
مجریان	0	0	0	0	0
2. اصلی نیست فعالیت	0	0	0	0	0	0
کل کارکنان	56	100	53	100	-3	0

از داده های جدول می توان به نتایج زیر دست یافت:

1. تعداد کل کارکنان در سال 2009 به میزان 3 نفر کاهش یافت.

2. از داده های فوق می توان دریافت که شرکت تعداد کارگران را 5 نفر کاهش داد، دو متخصص را استخدام کرد و ترکیب مدیران تغییری نکرد.

3. به هیچ وجه هیچ پرسنلی درگیر فعالیت های غیر اصلی در شرکت نیست.

در مورد ساختار منابع کار شرکت، باید به موارد زیر اشاره کرد: در سال گزارش، هم تعداد کل پرسنل و هم سهم هر گروه در آن به طور قابل توجهی تغییر کرد.

این با این واقعیت توضیح داده می شود که شرکت با امضای موافقت نامه های جدید در مورد حمایت از شرکت ها دامنه فعالیت های خود را گسترش داد. برای این منظور تعداد پرسنل افزایش یافت.

برای مطالعه جنسیت، سن و ترکیب حرفه ای پرسنل شرکت، جدول 2.2 را می سازیم.

جدول 2.2 - شاخص های جنسیت و سن ترکیب حرفه ای پرسنل Fishtrade LLC برای سال های 2008-2009

نشانگر	2008		سال 2009		انحراف بر اساس:
	شماره، شخصی	وزن مخصوص، ٪	شماره، شخصی	وزن مخصوص، ٪	شماره، شخصی	وزن مخصوص، ٪
ولی	1	2	3	4	5	6
گروه پرسنلی:
-بر اساس جنسیت:
مردان	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
زنان	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
جمع:	56	100	53	100	-3	0
- بر اساس سن، سال:
تا 20	0	0	0	0	0	0
20 تا 30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
30 تا 40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
40 تا 50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
بالای 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
جمع:	56	100	53	100	-3	0
-آموزش و پرورش:
میانگین	3	5,4	3	5,7	0	0,3
ثانویه تخصصی	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
ناقص بالاتر	5	8,9	6	11,3
بالاتر	12	21,4	15	28,3	3	6,9
جمع:	56	100	53	100	-3	0
- با سابقه کار:
تا 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
5 تا 10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
بالای 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
جمع:	56	100	53	100	-3	0

با تجزیه و تحلیل این جدول، می توان نتایج زیر را به دست آورد: در شرکت، بخش اصلی تیم را زنان تشکیل می دهند، در حالی که مردان تنها 37.7٪ هستند، این نشان می دهد که زنان بیشتر کار را انجام می دهند، مردان عمدتاً بالاترین سطح را اشغال می کنند. مدیریت (رئیس شرکت یک مرد است و همچنین دستیاران رئیس ، این رئیس بخش فروش و معاون امور عمومی آقایان هستند) و کارکنان پشتیبانی (رانندگان ، لودرها). از نظر رده سنی، لازم به ذکر است که این شرکت اکثرا افراد جوان - از 20 تا 40 سال را استخدام می کند، همچنین لازم به ذکر است که افرادی نیز هستند که سن آنها بالای 50 سال است - این امر بر کارایی تأثیر منفی می گذارد. این شرکت، زیرا . پرسنل قدیمی نسبت به افراد جوان موثرتر هستند. Fishtrade LLC با یک وظیفه جدی در سیاست پرسنلی روبرو است: جایگزینی پرسنل منسوخ شده با کارگران جوان تر، اما این کمی بعدا مورد بحث قرار خواهد گرفت. با توجه به تجربه کاری، همانطور که می بینید، چنین کارمندانی نیز وجود دارند که از ابتدای تأسیس شرکت در آن مشغول به کار بوده اند، یعنی. بیش از 10 سال است، و همچنین متخصصان جوانی هستند که فقط 2-3 سال کار کرده اند. گردش کارکنان در شرکت مشاهده می شود، اما قابل توجه نیست: دو فروشنده، دو لودر و یک راننده اخراج شدند و دو دستیار حسابدار ارشد استخدام شدند.

در بین کل کارکنان، فقط 15 نفر دارند آموزش عالی، عمدتاً سطح مدیریتی و متخصصان است و حتی در آن زمان نه همه. در حال حاضر مدیر کل سطوح مدیریتی و متخصصانی که تحصیلات عالی ندارند را موظف کرده است که برای تحصیل به آنجا بروند موسسه عالی. پرسنل عملیاتی (فروشندگان، انبارداران)، و همچنین برخی از اپراتورهای کالا دارای تحصیلات تخصصی متوسطه 54.7٪ هستند. و 5.7 درصد از افرادی که فقط تحصیلات متوسطه را گذرانده اند به احتمال زیاد لودر و آن دسته از افراد هستند. کارکنان

جدول 2.3 - تجزیه و تحلیل حرکت کارگران در شرکت

شاخص ها	2008	2009	انحراف، (+; -)
ولی	1	2	3
1. بر اساس لیست در ابتدای سال تشکیل شده است	52	56	4
2. پذیرفته شده است	9	3	-6
شامل:	5	4	-1
3.1 توسط اراده خود	2	1	-1
3.2 اخراج به دلیل غیبت و سایر تخلفات انضباط کار	2	3	1
3.3 به دلایل دیگر ترک تحصیل کرد	1	1	0
4. در پایان سال در لیست بود	56	53	-3
5. میانگین تعداد کارمندان	54	52	-2
6. نسبت گردش دریافتی	0,16	0,06	-0,12
7. نسبت گردش مالی بازنشستگی	0,09	0,1	0,01
8. سرعت جریان	0,07	0,08	0,01

از داده های جدول می توان دریافت که در شرکت مورد تجزیه و تحلیل نرخ گردش نیروی کار در سال 2009 بیشتر از سال 2008 است. این شرکت در ابتدای سال 1387 دارای 52 نفر و در سال 1388 56 نفر بوده است و انحراف نشان می دهد که تعداد کارکنان 4 نفر افزایش یافته است.

این شرکت در سال گذشته 9 نفر و در سال گزارش 3 نفر یعنی 6 نفر استخدام کرده است. کمتر از سال گذشته علاوه بر این، در سال 2008، 5 نفر شرکت را ترک کردند، و در سال 2009 - 4 نفر، که در انحراف -1 بود. از جمله 2 کارمند در سال 2008 و در سال 2009 به میل خود شرکت را ترک کردند. – 1، و انحراف -1 نفر بود.

به دلایل دیگر، 1 نفر در سالهای گذشته و گزارشگری شرکت را ترک کرد.

در پایان سال 2009، 53 نفر در لیست بودند و در ابتدای همان سال، این تعداد 56 نفر بود. در نتیجه، تا پایان سال، تعداد کارکنان در شرکت 3 نفر کاهش یافت. در سال گزارش، نرخ گردش مالی 0.08 و انحراف 0.01- بود، از سال گذشته 0.07 بود. در نتیجه، سرعت جریان افزایش یافته است.

در فرآیند تحلیل، بررسی دقیق دلایلی که باعث افزایش نرخ گردش مالی در سال 1388 شد، ضروری بود. در رابطه با سال 2008، گردش مالی بیش از حد بالای نیروی کار تأثیر منفی بر کارایی شرکت خواهد داشت. هر چه نرخ گردش مالی کمتر باشد، منابع نیروی کار به طور مؤثرتری در تولید مواد استفاده می شود و گردش مالی افزایش می یابد. افزایش نرخ گردش مالی در شرکت ناشی از کاهش پرسنل منسوخ شده است. نسبت گردش ورودی نسبت به سال 2008 از 0.16 به 0.06 در سال 2009 کاهش یافته و به انحراف 0.12- و نسبت گردش خروجی به انحراف 0.01 رسیده است که در سال گزارش یک به 0 رسیده است.

نرخ گردش مالی در سال 2008 به 0.07 رسید و در سال 2009. به 0.08 و انحراف 0.01 رسید.

جابجایی کارکنان به چند دلیل بستگی دارد:

ناکارآمدی پرسنل منسوخ؛

جایگزینی پرسنل منسوخ شده با افراد جدید (جوان)؛

استخدام افراد تصادفی

وجود دلایل فوق از 7٪ - 8٪ از گردش کارکنان شرکت صحبت می کند. این را می توان به شرح زیر توضیح داد. در این شرکت، پرسنل عملیاتی (فروشندگان) توسط زنان در سنین مختلف از 20 سال تا بالای 50 سال اشغال می شود. با افزایش سن، افراد احساساتی تر می شوند، یک چیز برای آنها مناسب نیست، سپس چیز دیگری.

علاوه بر این، هدف از کار پرسنل منسوخ عمدتاً تکمیل آنها تا زمان بازنشستگی است، ظرفیت کاری این افراد کم است. در نتیجه کیفیت کاری که مدیر از کارکنان می خواهد به هیچ وجه نیازهای او و مشتریان را برآورده نمی کند. و متخصصان جوان متحرک تر، سریعتر هستند و عملاً همه کارها را برای خود و همکارانشان انجام می دهند. و مهمتر از همه، به راحتی می توان به متخصصان جوان چیزی یاد داد، به عنوان مثال، خدمات پس از فروش مناسب را آموزش داد، به جای افرادی که 30 سال سابقه کار دارند، که به سادگی امکان تغییر نظرشان در مورد چیزی وجود ندارد. کادرهای جوان باید مدام خود را ارتقا دهند سطح حرفه ایحضور در آموزش ها

در اقتصاد بازار، فعالیت های هر بنگاه اقتصادی به شدت تحت تأثیر عوامل محیط داخلی و خارجی و همچنین میزان استفاده از پتانسیل منابع سازمان است. کارایی استفاده از منابع در دسترس سازمان به طور مستقیم بر نتایج نهایی فعالیت های آن تأثیر می گذارد.

هر سازمانی، از جمله Fishtrade LLC، در محیط واقع شده و فعالیت می کند. در عین حال، هر اقدام سازمان تنها در صورتی امکان پذیر است که محیط اجازه اجرای آن را بدهد.

بنابراین برای تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت، تاثیر محیط های خارجی و داخلی در نظر گرفته شده، تجزیه و تحلیل های STEP و SWOT انجام می شود.

اجازه دهید به طور خلاصه تأثیر عوامل STEP را بر فعالیت شرکت مورد نظر و همچنین بر فعالیت آن در زمینه مدیریت پرسنل توصیف کنیم.

عوامل جامعه شناختی عبارتند از: وضعیت جمعیتی، ترکیب جنسیتی و سنی، سطح دستمزد در صنعت، بیکاری، سن بازنشستگی شهروندان و غیره.

عوامل فناورانه شامل تغییرات در فناوری است. سال به سال بر تعداد فناوری های پیشرفته افزوده می شود که این به دلیل احیای علم داخلی و ظهور مؤسسات علمی خصوصی است.

از آنجایی که سازمان فیشترید به تجارت عمده و خرده فروشی مشغول است، عوامل فناورانه از طریق قیمت گذاری و انتخاب شرکا (همگام با فناوری) بر فعالیت آن تأثیر می گذارد. برای این سازمان، این ممکن است بهبود تجهیزات برودتی باشد. از آنجایی که این شرکت در این زمینه تخصص دارد محصولات گوشتی، می تواند گوشت اره برقی (برش سریع و زیبا) باشد.

عوامل اقتصادی نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. این عوامل شامل عوامل زیر است: نرخ ارز، نرخ بهره، نرخ مالیات، بهره وری نیروی کار، قیمت خرید کالا از تامین کنندگان، سطح تورم و بیکاری، سطح درآمد جمعیت (شامل خود کارگران)، قیمت کالاهای فروخته شده (به طور متوسط) از رقبا در شهر

دولت می تواند با کمک هنجارهایی مانند سطح نرخ مالیات بر نتیجه مالی یک شرکت تجاری، هنجارهای قانون کار و غیره بر فعالیت های Fishtrade LLC تأثیر بگذارد.

چندین سال است که چارچوب قانونی در زمینه قانون کار به روز شده است که منجر به تغییر در برخی اسناد نظارتی تنظیم کننده روش محاسبه دستمزد، غرامت های مختلف و اعتبار استفاده از مزایا شد. ضمناً نحوه محاسبه مبالغ پرداخت مرخصی، پرداخت مرخصی استعلاجی و ... قابل تعدیل می باشد. نوآوری در روش محاسبه و پرداخت مالیات بر درآمد شخصی با توجه به اصلاحات فصل 23 قانون مالیات فدراسیون روسیه.

پیش نویس قانون خصوصی سازی شرکت های دولتی در حال بررسی است. این امر بر تاکتیک‌های این شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد و ممکن است برای سازمان تأثیر محرکی در افزایش احتمالی رقابت داشته باشد یا به عنوان گسترش بازار خریداران یا تأمین‌کنندگان مطلوب باشد. حال بیایید محیط بلافصل این شرکت را تحلیل کنیم.

تامین کنندگان:

از آنجایی که این شرکت به عنوان یک واسطه عمل می کند، تامین کنندگان این سازمان شرکت های بزرگ تخصصی برای تامین عمده فروشی ماهی و محصولات غذایی هستند، این شرکت ها عبارتند از: TurNif LLC، BAMA CJSC، Moryak-Rybalov CJSC، Russian Fish Company LLC، JSC. "فورست" و غیره

مصرف کنندگان

مصرف کنندگان کل جمعیت شهر هستند. تجزیه و تحلیل خریداران به عنوان یکی از اجزای محیط بلافصل سازمان، در درجه اول وظیفه خود را تدوین نمایه ای از سطح خریداران دارد. تحقیقات مشتری به یک سازمان اجازه می دهد:

1. بهتر است درک کنیم که سازمان باید روی چه خدماتی تمرکز کند،

2. سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد،

3. خریداران تا چه حد متعهد به همکاری با این سازمان هستند.

4. تا آنجا که ممکن است برای گسترش دایره خریداران بالقوه.

رقبا

این شرکت رقبای زیادی دارد که این به دلیل گسترش بازار مصرف است. سطح زندگی جمعیت در شهر در حال افزایش است، به این معنی که مردم می توانند "خوب غذا بخورند". با ارزیابی رقابت پذیری Fishtrade LLC، شایان ذکر است که رقبای اصلی: INTRAS-Krasnoyarsk LLC، Rybny Priboy LLC، Rybny Rynok OJSC.

محیط داخلی

محیط داخلی یک سازمان بخشی از محیط کلی است که در درون سازمان قرار دارد. دائمی ترین و مستقیم ترین تأثیر را بر عملکرد سازمان دارد.

محیط داخلی دارای بخش‌های متعددی است که وضعیت آن با هم پتانسیل و فرصت‌هایی را که سازمان دارد مشخص می‌کند.

جدول ویژگی هایی را در نظر می گیرد که وضعیت آنها با هم پتانسیل و فرصت هایی را که سازمان دارد مشخص می کند.

جدول 2.4 - محیط داخلی شرکت

Fishtrade LLC »

برش کاربردی	مشخصه
تولید	شرکت بازرگانی عمده و خرده، تولید خود را ندارد، بر اساس خرید کالای نهایی می باشد
کنترل کیفیت	این شرکت واحد کنترل کیفیت اختصاصی ندارد. طبق قرارداد فروش، تولید کننده مسئولیت کیفیت را بر عهده دارد.
بازار یابی	موقعیت مناسب سازمان، تمرکز بر شرکای بزرگ در قلمرو منطقه، خرید کالا هم به طور مستقیم از تولید کنندگان و هم از واسطه ها (و در نتیجه افزایش هزینه)
حراجی	عملکرد فروش عمدتاً تحت کنترل رئیس بخش فروش است. پیش بینی و برنامه ریزی فروش به صورت شهودی انجام می شود، کنترل بر اجرای این عملکرد عملیاتی است یا بر اساس نتایج سه ماهه است.
دارایی، مالیه، سرمایه گذاری	هزینه های بالا در صورت کمبود و آسیب به کالا. با این حال، سطح رضایت بخش از نقدینگی، رشد پایدار است سود خالصسازمان های
مدیریت شخصی	کاهش راندمان کار پرسنل، جایگزینی پرسنل منسوخ شده با پرسنل جدید، افزایش تعداد پرسنل، ارزیابی نتایج کار و تحریک؛ ایجاد و حفظ روابط بین کارکنان، توسعه حرفه ای.

سود با انتخاب صحیح استراتژی مدیریت تضمین می شود، انتخاب صحیحپرسنل و آموزش کامل آنها.

در مرحله بعد، نقاط قوت و ضعف سازمان Fishtrade LLC، فرصت ها و تهدیدها بررسی می شود. در این مورد از روش ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود که چهار کارشناس، افراد شاغل در سازمان و کارشناسان بیرونی هستند. کارشناسان همه این اجزا را در یک سیستم ده نقطه ای ارزیابی می کنند.

با توجه به ارزیابی نقاط قوت (به پیوست 1، جدول 1 مراجعه کنید)، سازمان نشان داد که بیشترین نقاط قوت عبارتند از: شهرت مناسب در بازار مصرف و موقعیت این سازمان، سپس پرداخت پاداش به کارکنان و کیفیت سرویس. با توجه به موارد فوق این سازمان حلال، مایع بوده و عملکرد مالی بسیار بالایی دارد.

یکی از مهمترین نقاط ضعف(به پیوست 1، جدول 2 مراجعه کنید)، مشخص شد که سازمان ها دارای غلبه کارکنان مسن تر و انتخاب کارکنان با کیفیت پایین هستند. این دو مشکل به طور قابل توجهی کارایی بنگاه را کاهش می دهد، باعث جابجایی کارکنان، نارضایتی از کار خود کارکنان به دلیل حجم بالای کار و دستمزد نسبتا پایین می شود.

فرصت های اصلی (به ضمیمه 1، جدول 3 مراجعه کنید) جایگزینی پرسنل منسوخ شده با افراد جدید و جستجوی کارکنانی است که همه الزامات را برآورده کنند و گسترش بازار فروش. قوی ترین تهدید برای شرکت (به پیوست 1، جدول 4 مراجعه کنید) کاهش سود، سرکوب سازمان توسط رقبا و در نهایت، ورشکستگی شرکت است.

در مرحله بعد، ماتریس SWOT نشان داده شده در شکل.

محیط خارجیشرکت ها - این جایی است که شرکت هیچ قدرتی بر فرآیندهای در حال انجام ندارد. محیط خارجی یا محیط کلان حوزه ای از دولت است که از طریق آن کنترل خود را بر فعالیت های سازمانی با هر اندازه و هر شکلی از مالکیت اعمال می کند. تهدیدها و فرصت های نوظهور محصول همین حوزه هستند که به لطف آنها دولت می تواند بر محیط داخلی شرکت تأثیر بگذارد. گویی به دنیای درونی او نفوذ می کند، ساختار بنگاه را به شیوه خود بازسازی می کند. ویژگی های کیفی پرسنل شرکت بر اساس میزان شایستگی حرفه ای و شایستگی کارکنان آن برای دستیابی به اهداف و عملکرد کاری شرکت تعیین می شود. ارزیابی ویژگی های کیفی پرسنل شرکت و کیفیت کار بسیار دشوارتر است. در حال حاضر درک مشترکی از کیفیت نیروی کار و جزء کیفی پتانسیل نیروی کار وجود ندارد.

محدوده اصلی پارامترها یا ویژگی هایی که کیفیت کار را تعیین می کند: اقتصادی، شخصی، سازمانی، فنی و اجتماعی-فرهنگی.

فرصت ها: 1. فریم های قدیمی را به فریم های جدید تغییر دهید 2. جستجو برای کارکنانی که تمام الزامات سازمان را برآورده می کنند. 3. گسترش بازار فروش	تهدیدات: 1. کاهش سود; 2. سرکوب توسط رقبا. 3. ورشکستگی
نقاط قوت: 1. شهرت مناسب در بازار خدمات. 2. مکان; 3. کیفیت خدمات	1. استراتژی انتخاب دقیق پرسنل. 2. پذیرش متخصصان جوان	1. استراتژی برای گسترش موقعیت های بازار.
نقاط ضعف: 1. غلبه کارکنان مسن. 2. استخدام بی کیفیت	1. انتخاب حرفه ای کارکنان هنگام درخواست کار از طریق پرسشنامه، مصاحبه. 2. لغو استخدام اقوام و آشنایان 3. در هنگام استخدام کارمند جدید یک دوره آزمایشی را تمرین کنید	1. استراتژی توسعه بازار، توسعه و اجرای استراتژی

برنج. 2.2. ماتریس SWOT برای Fishtrade LLC

راندمان پایین نتایج کار پرسنل تأثیر بسیار قوی بر شرکت دارد. افراد، یعنی افراد مسن، از عهده وظایف محوله بر نمی آیند، کمتر به خدمات و نمایش کالاها توجه می کنند، بنابراین در نهایت نتیجه ای را که مدیر انتظار دارد دریافت نمی کنند. وجود افراد با سابقه کاری طولانی (بیش از 25 سال) در کارکنان بسیار دشوار است، زیرا با دانش انباشته شده، برای کل دوره کار در زمینه تجارت، استراتژی رفتار و ارتباطات خود را توسعه می دهند. با مردم. اساساً در سن 50 سالگی افراد انگیزه کار و حتی بیشتر از آن در بهبود فعالیت کارگری خود را از دست می دهند، بنابراین نمی توان گفت که آنها کار می کنند و برای کار تلاش می کنند، همانطور که خود کارگران می گویند: «... ما هستیم. کار برای بازنشستگی.» هر ساله پیشرفتی در فناوری ها و خدماتی که از غرب به دست ما می رسد، چه در تجارت و چه در سایر صنایع وجود دارد. هر سازمانی برای هر مشتری (خریدار) مبارزه می کند، بنابراین تلاش می کند تا فوراً بر استراتژی های جدید تسلط یابد و آنها را در عمل پیاده کند. بنابراین، یک واقعیت منفی دیگر ظاهر می شود، بازسازی پرسنل قدیمی به یک سطح بالاتر خدمات جدید بسیار دشوار است (مثلاً اگر از همان ابتدای کار خود، فروشندگان یاد نگرفته اند که به خریداران سلام کنند، اکنون متقاعد کردن آنها بی فایده است. از هر چیزی).

بنابراین، با توجه به این واقعیت غیرقابل انکار، انجام چنین اقداماتی که فوراً تمام تهدیدات را از بین ببرد و تمام امکانات شرکت را تحقق بخشد، بسیار دشوار است. اما، در هر صورت، فراموش نکنید که تلاش می تواند راهی برای خروج از یک وضعیت ناخوشایند باشد.

2.3 تجزیه و تحلیل و ارزیابی کیفیت تصمیم گیری پرسنل در شرکت

این شرکت بیش از 10 سال است که در بازار حضور دارد، شهرت شایسته ای به دست آورده و هر ساله سودهای پایداری را به ارمغان آورده است. مدیر هرگز به این فکر نمی کرد که روسای فروشگاه هایش چه افرادی را استخدام می کنند. جذب و انتخاب پرسنل عامل بسیار مهمی در مدیریت سازمان است. چرخه عمر شرکت و سود حاصل از کارمندان به کارایی پرسنل بستگی دارد.

در یکی از فروشگاه های شرکت فیشتراد که دو سال پیش افتتاح شد، دو شیفت فروشنده حضور دارند و در یک شیفت ترکیب سنی کارگران تا 40 سال و در شیفت دیگر از 45 تا 55 سال است. . که در اخیرامدیر شروع به فکر کردن به این کرد که چرا یک شیفت نسبت به دیگری درآمد بیشتری دارد. او شروع به آمدن بیشتر به این فروشگاه و مشاهده کار فروشندگان کرد. و او نتیجه گرفت که در شیفتی که متخصصان جوان کار می کنند، سطح بالاخدمات (آنها همیشه به مشتریان خوش آمد می گویند، کالاها را ارائه می دهند، در انتخاب یک یا آن محصول کمک می کنند)، کار خود را با سرعت و دقت انجام می دهند (آنها همه کارها را به موقع انجام می دهند)، همیشه نمایش صحیح و زیبایی از کالاها دارند و همیشه وجود دارد. مجموعه ای از انتخاب ها و مهمتر از همه، متخصصان جوان انگیزه ای برای کار دارند.

با تماشای شیفت دوم کارگران، تصویر کاملا متفاوتی پدیدار شد. فروشندگان کم تحرک کار خود را با اکراه و به سختی انجام دادند، حسابی به هم ریخته ای ابدی به وجود آمد و اظهارات مدیر برای لبخند زدن و احوالپرسی بیشتر به مشتریان، این گونه واکنش نشان دادند: دو روز اول سعی کردند کاری را که می کردند انجام دهند. از آنها خواسته شد، و در روز سوم در مورد همه را فراموش کرده اند. و وقتی برای سومین بار تذکر داده شد، پاسخشان این بود: «ما سال‌ها در تجارت کار کرده‌ایم و می‌دانیم چگونه رفتار کنیم، اما قرار نیست دوباره آموزش دهیم و با کسی سازگار شویم.» به دلیل چنین نگرش سهل انگارانه نسبت به کار کارکنان، سایر افراد و خود سازمان متضرر می شوند.

بنابراین، با تجزیه و تحلیل مشاهدات خود، مدیر یک مشکل را شناسایی کرد - این کاهش راندمان کار کارکنان است، و فقط کارگرانی که سن آنها بیش از 45 سال است. اگر این مشکل فوراً برطرف نشود، می تواند منجر به عواقب بدی شود.

ما چندین گزینه برای حل مشکل ایجاد خواهیم کرد:

1. فریم های قدیمی را به فریم های جدید تغییر دهید

2. ارسال آگهی به بورس کار و رسانه ها (روزنامه ها، تیکرها در تلویزیون) - این امکان انتخاب واحدهای کاری مناسب را فراهم می کند. بیشتربا آرزوی؛

3. یک رویکرد حرفه ای برای استخدام، به عنوان مثال. انتخاب حرفه ای کارمندان هنگام درخواست شغل از طریق پرسشنامه، مصاحبه؛

4. تشدید شرایط لازم برای پرسنل استخدام شده: سن بیش از 40 سال، بدون عادات بد، تحصیلات عالی مطلوب است.

6. از خدمات سازمان های پرسنلی استفاده کنید (آنها پایگاه داده خود را از افراد جویای کار دارند). این امر تا حدودی به اجتناب از همکاری با کسانی که عادت های بد دارند کمک می کند.

7. فعال سازی انگیزه های مادی و معنوی برای کار، یعنی. کارکنان موجود را حفظ کنید، به آنها اعتماد به ثبات و حمایت از شرکت بدهید، حس تعلق به تیم سازمان را القا کنید و حداقل تا حدی پرسنل بالقوه را جذب و علاقه مند کنید.

برای از دست ندادن انگیزه کار با کارکنان، مدیر باید اقدامات زیر را برای کارآمدتر کردن کار پرسنل انجام دهد که عبارتند از:

1. تشویق کارکنانی که وظایف کاری خود را با وجدان انجام می دهند: اعلام قدردانی، پاداش. دیپلم، صدور جایزه;

2. پرداخت کمک مالی برای تعطیلات، هنگام تولد فرزندان، در صورت فوت کارمند و غیره.

3. هر چه بیشتر رویدادها را سازماندهی کنید تا تیم را متحد و متحد کنید.

4. تا حد امکان آموزش در مورد تغییرات در زمینه تجارت (حضور در آموزش ها، رویدادهای مختلف).

در بخش سوم کار درسی، مشکل را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد. ما تعیین خواهیم کرد که چقدر زمان برای حل آن طول می کشد، یک پروژه پیاده سازی را توسعه می دهیم، و روش هایی را ارائه می دهیم که با آن می توان این کار را انجام داد.

خروجی

تجزیه و تحلیل نشان داد که شرکت Fishtrade LLC یک سیستم مدیریتی ایجاد کرده است که دارای تمام عناصر ذاتی آن است: مکانیسم مدیریت (اهداف، اهداف، اصول، عملکردها، روش ها) و ساختار مدیریت.

شرکت دارای ساختار سازمانی خطی - عملکردی است که مجموعه ای منظم از عناصر مرتبط با یکدیگر است که در روابط پایدار با یکدیگر قرار دارند و توسعه سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کنند.

هدف اصلی سازمان کسب سود است اما برای رسیدن به این هدف باید بر بسیاری از مشکلاتی که در فرآیند دستیابی به هدف به وجود می آید غلبه کرد. تمام مشکلات در بالا توضیح داده شده است.

به طور کلی، می توان اشاره کرد که فعالیت های سازمان با موفقیت پیش می رود، اگر نه برای یک "اما" که ممکن است در آینده نزدیک شرکت را به نابودی بکشاند.

بنابراین، جهت گیری های اصلی برای افزایش بهره وری استفاده از منابع کار عبارتند از: سازماندهی منطقی کار. جایگزینی قاب های قدیمی با قاب های جدید؛ منافع مادی و معنوی کارکنان؛ توسعه اجتماعی گروه کارگری

این رویدادها به شرکت کمک می کند تا رقابت پذیری خود را افزایش دهد و همچنان در بازار مصرف پیشرو باقی بماند. و این به نوبه خود منجر به افزایش تعداد خریداران و در نتیجه افزایش سود شرکت خواهد شد. به لطف این امکان افزایش انگیزه های معنوی و مادی وجود دارد که می تواند کارایی فرآیند کار را افزایش دهد. و بنابراین در یک دور باطل.

3. توسعه راه حلی با هدف بهبود کیفیت تصمیم گیری پرسنل به عنوان مثال Fishtrade LLC

3.1 بیان مشکل و تشکیل تصمیم مدیریتی

برای پیاده سازی یک راه حل مربوط به رفع مشکلی که در یک شرکت وجود دارد، لازم است یک مکانیسم تصمیم گیری مدیریت ایجاد شود؛ این مکانیسم شامل سه بلوک شامل 10 مرحله است.

بلوک اولیک دستور وظیفه حاوی مراحل زیر است:

1. شناسایی مشکل؛

2. تعیین زمان لازم برای تصمیم گیری.

3. منابع مورد نیاز برای یافتن راه حل بهینه.

4. تجزیه و تحلیل وضعیت مشکل.

بلوک دوم- تشکیل تصمیمات شامل مراحل زیر:

5. تشکیل مجموعه ای از اهداف برای از بین بردن وضعیت مشکل.

6. تعریف محدودیت در تصمیم گیری.

7. توسعه بسیاری از راه حل های جایگزین.

فینال سومبلوک بهینه سازی تصمیم نامیده می شود:

8. تعریف تابع ترجیح تصمیم.

9. تعریف معیارهای ترجیحی;

10. انتخاب راه حل ترجیحی.

با توجه به موارد فوق مشخص شد که مشکلی که در شرکت به وجود آمده کاهش کارایی کارکنان است. ریشه این وضعیت منفی در این واقعیت نهفته است که شرکت دارای کارکنانی است که بیش از 45 سال سن دارند. چنین پرسنلی در حال حاضر توانمندی کمتری دارند و باید با افراد جدید جایگزین شوند.

شایان ذکر است که در صورت رفع مشکل اخراج پرسنل قدیمی و استخدام متخصصان جوان جدید و همچنین تشویق کارکنانی که با وجدان وظایف کاری خود را انجام می دهند، این مشکل در شرکت حل خواهد شد. با در نظر گرفتن ماهیت پیچیده مشکل به وجود آمده، ما ضریب تاثیر مستقیم (استخدام بی کیفیت) را با حذف ضریب تاثیر غیرمستقیم حذف خواهیم کرد.

اگر اقدامات مناسب به موقع انجام نشود، تاخیر بیشتر مشکل حل نشده می تواند منجر به موارد زیر شود:

1. کاهش سود در شرکت؛

2. سرکوب توسط رقبا.

مدیریت شرکت به نمایندگی از مدیر مسئول حل این مشکل است. راه حل ها توسط کارگردان و دستیاران او ایجاد می شود.

استخدام برای مشاغل موجود باید در اسرع وقت انجام شود، زیرا این محل کار در حال تشکیل پردازش نرخ ساعتی است که باید پرداخت شود. علاوه بر این، یافتن چنین افرادی ضروری است که به طور کامل کیفیت های مورد نیاز را برآورده کنند. تمام این عملیات ها دو تا سه هفته طول می کشد. پس از اتمام کلیه عملیات جستجو و تأیید کارمند، دستور استخدام وی در طول روز صادر می شود. همه اینها حدود سه هفته طول می کشد.

هنگام توسعه این تصمیمانواع اصلی منابع عبارتند از: انسانی، مالی، اطلاعاتی، مادی و فنی. چنین مجموعه ای از منابع را می توان به شرح زیر توضیح داد: مدیر باید اطلاعات کامل و قابل اعتمادی در مورد مشکل ایجاد شده داشته باشد. همچنین، شرکت برای اجرای کامل این برنامه باید مقدار مناسبی پول داشته باشد.

افرادی که درگیر فرآیند اجرای این تصمیم خواهند بود، تمام دانش و تجربه خود را به کار گیرند. و در نهایت، شرکت باید مقدار معینی از تجهیزات را در قالب رایانه، فکس، تلفن در اختیار داشته باشد که با کمک آنها، پرسنل اداری و مدیریتی بتوانند تصمیم گرفته شده را اجرا کنند.

برای اتخاذ تصمیمی موثر به منظور رفع وضعیت مشکل مورد نظر، لازم است تحلیل دقیقی از آن انجام شود و بسیاری از جایگزین‌های راضی کننده و مناسب برای اجرای این نوآوری در سازمان شناسایی شوند.

دلایل این مشکل عبارتند از:

1. ناتوانی کارگران میانسال.

2. نگرش غیرمسئولانه این کارگران به وظایف خود.

3. وجود عادات بد در برخی از کارکنان.

جدول 3.1 - کمی موقعیت های مشکل

موقعیت های مشکل ساز	ارزیابی کمی و کیفی	احتمال
از کار افتادگی کارگران سالمندان (بالای 45 سال)	عدم انجام کار به موقع یک کار ضعیف انجام دهد	0,5
نگرش غیرمسئولانه این کارمندان به وظایف خود	عامل انسانی (ناخواسته یا عمدی با این اعتقاد که چه نوع دستمزدی با کیفیت کار برابر است). نظر همکاران و مدیریت بالاتر را در نظر نگیرید	0,45
برخی از کارمندان عادات بدی دارند	عامل انسانی (عادت بد یا اعمال ناشی از استرس روانی، عدم وجود راهی برای برون رفت از وضعیت فعلی، نارضایتی از زندگی)	0,05
جمع:	1

با تجزیه و تحلیل داده های جدول می توان گفت که بیشترین احتمال (0.5) از مشکلات ارائه شده، ناتوانی کارگران مسن (بالای 45 سال) و تقریباً همان احتمال (0.45) نگرش غیرمسئولانه کارگران به وظایفشان است. . چنین افرادی انتظار اخراج فوری را دارند.

کمترین احتمال مربوط به وجود عادات بد در برخی از کارکنان است (0.05).

بیایید اهدافی را که برای حل مشکل باید به آنها دست یابیم شکل دهیم (جدول 3.2). از این میان، اهداف الزام آور وجود خواهد داشت که بدون آن هیچ راه حلی غیرقابل قبول تلقی نمی شود. اهداف مطلوبی که دستیابی به آنها کیفیت این راه حل را بهبود می بخشد. اهداف احتمالی که دستیابی به آنها در ترکیب با دو مورد اول شرایطی را ایجاد می کند تا از بروز مشکل متناظر در آینده جلوگیری شود یا آن را کاملاً خسته کند.

جدول 3.2 - تنوع اهداف برای حذف وضعیت مشکل

اهداف برای حل مسئله	معیارهای دستیابی به هدف	شاخص های میزان دستیابی به اهداف (%)	شاخص اهمیت	سمبل
اجباری
1. پذیرش کارکنان واجد شرایط مناسب از هر نظر	اخراج کارکنان قدیمی و استخدام افراد جدید؛ انتخاب دقیق هنگام استخدام - پرداخت های مواد باید با صلاحیت های کارمند مطابقت داشته باشد.
مطلوب
1. پذیرش کارمند جدید توسط تیم	ایجاد فضای دوستانه؛ ایجاد روحیه شرکتی
2. انطباق سریع کارمند پذیرفته شده با شرایط کاری	توانایی انجام وظایف محوله؛ ارتباط خوب با کارمندان و مشتریان
3. تغییر کامل کارکنان قدیمی به جدید	انجام تمام کارها به سرعت و کارآمد
احتمالی
1. توسعه رویکرد مسئولانه نسبت به وظایف شغلی یک کارمند	- معرفی نظام مجازات های انضباطی و مالی
2. افزایش سطح آموزش حرفه ای	برگزاری انواع کلاس ها، آموزش ها; تحصیلات دانشگاهی اجباری
3. متحد کردن تیم در مقابل وظیفه در یک تیم واحد	- توسعه یک هدف واحد که نه تنها برای نیازهای شرکت، بلکه برای کارکنان آن نیز راه حلی باشد

توسعه مجموعه ای از راه حل های جایگزین (پیوست 2، شکل 1) در قالب یک درخت تصمیم ارائه شده است. با توجه به نتایج کار انجام شده، گزینه منطقی اخراج پرسنل "قدیمی"، پذیرش متخصصان "جوان" از طریق انتخاب حرفه ای پرسنل است، این گزینه ای است که می تواند این مشکل را حل کند.

تعیین توابع ترجیح تصمیم (پیوست 2، شکل 2)، که منعکس کننده تمام مراحل ممکن گزینه انتخاب شده برای حل مشکل است.

معیارهایی که اولویت را برای راه حل بهینه تعیین می کنند عبارتند از:

واقعیت حل مسئله؛

اثربخشی حل مسئله؛

حداقل هزینه برای حل مشکل؛

سرعت در حل مشکل.

برای انتخاب راه حل ترجیحی، یک ماتریس ارزیابی تصمیم اعمال خواهد شد (جدول 3.3). مقیاس رتبه بندی در این مورد به صورت زیر خواهد بود:

0 - راه حل به دست نیامده است.

1 - راه حل حداقل به دست می آید.

2- تصمیم به طور جزئی رسیده است.

3 - بیش از نیمی از محلول به دست نمی آید.

4- تصمیم تقریباً به طور کامل گرفته شده است.

5- تصمیم به طور کامل محقق شده است.

این مقیاس نشان می دهد که چگونه این راه حل به هدف می رسد.

ارزیابی احتمال اجرای یک راه حل برای یک هدف معین از 0 تا 1 متغیر است، در حالی که مجموع احتمالات دستیابی به یک هدف نباید از یک تجاوز کند.

اهداف فرموله شده قبلی به عنوان اهداف این جدول استفاده شده است. به عنوان راه‌حل، از گزینه‌های حل مشکلی که در درخت تصمیم‌گیری داده شده است، استفاده شد.

جدول 3.3 - ماتریس ارزیابی تصمیم

راه حل ها	اهداف
	Ots1			Zhts2		Zhts3				Zhts4				Wc5				Wc6				Wc7
	نمره		ایمان داشتن	نمره	ایمان داشتن	نمره		ایمان داشتن		نمره		ایمان داشتن		نمره		ایمان داشتن		نمره		ایمان داشتن		نمره		ایمان داشتن
1. راه حل برای مشکل ماهیت غیر مستقیم:
1.1 پرسنل "قدیمی" را اخراج نکنید		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 اخراج "قدیمی" و پذیرش متخصصان با رده سنی متفاوت		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 اخراج "پیر" و پذیرش متخصصان "جوان" با کمک انتخاب شهودی		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. حل مشکل ماهیت مستقیم:
اخراج پرسنل "قدیمی" و پذیرش متخصصان "جوان" در گزینش حرفه ای	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
جمع:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

پس از ارزیابی میزان رضایت از اهداف سازمان، مشخص شد که بهینه‌ترین گزینه از بین موارد فوق، تصمیم به اخراج پرسنل «قدیمی» و پذیرش متخصصان «جوان» در گزینش حرفه‌ای است که مسئولانه و با دقت کار کنند. ایجاد فضای مطلوب در شرکت، کاهش تعداد درگیری های در حال ظهور.

3.2 طرح پیاده سازی راه حل و ارزیابی مدیریت

بهره وری

تعداد و تنوع اهداف و مقاصد مدیریت به قدری زیاد است که هیچ سازمانی بدون توجه به اندازه، تخصص، نوع و شکل مالکیت، نمی تواند بدون رویکرد برنامه ای به تعیین ترکیب آنها بپردازد.

به عنوان یک ابزار راحت و اثبات شده در عمل، می توانید از ساخت یک مدل هدف در قالب یک نمودار درختی - درخت اهداف استفاده کنید.

بنابراین، به منظور اجرای تصمیم گرفته شده، شرکت نیاز به ساخت یک درخت - اهداف دارد (شکل 3.1).

هدف سازمان در این طرح تصمیم گیری در مورد پذیرش یک نفر به جای فروشنده به جای کارمند اخراجی خواهد بود. پارامترها: زن، زیر 40 سال، اجتماعی، مسئولیت پذیر، اجرایی، مایل به کار موثر و به ارمغان آوردن نتایج خوب برای سازمان.

امتیاز FHD

برنج. 3.1 درخت هدف

مجریان این تصمیم مدیر بنگاه و معاونان وی خواهند بود. مهلت اجرای این تصمیم سه هفته است.

برای اجرای تصمیم مدیریت، چارچوب زمانی بهینه برای اجرای این تغییر (پر کردن یک موقعیت خالی) تعیین شد و یک برنامه تقویمی ایجاد شد که بر اساس آن شرکت باید اقدامات لازم را برای استخدام کارمند جدید انجام دهد. برنامه. برای انجام عملیات زیر، باید بیشتر به یاد داشته باشید بهترین گزینهراه حل مشکل (بازده پایین کار کارکنان) با ماهیت غیرمستقیم تصمیم به جایگزینی کارکنان قدیمی و استخدام متخصصان جوان بود (جدول).

یک نمایش تصویری از برنامه تقویم برای اجرای راه حل در جدول ارائه شده است. 3.4.

جدول 3.4 - برنامه - برنامه زمانبندی برای اجرای راه حل

فعالیت هایی مانند تعیین تکلیف (جستجوی کارمند جدید برای موقعیت) و تعیین دایره افرادی که این راه حل را توسعه می دهند یک روز طول می کشد. امضای دستور استخدام فرد جدید توسط مدیر نیز ظرف یک روز انجام می شود. هماهنگی این لیست با مدیر ظرف یک هفته کاری انجام می شود. بنابراین، مرحله آماده سازی تقریباً هفت روز کاری طول می کشد.

مصاحبه با یک کارمند، سوال و آزمایش او یک روز کاری طول می کشد. درخواست یک کارمند بالقوه به وزارت امور داخلی برای داشتن سابقه کیفری تقریباً 9-10 روز کاری طول می کشد. به نظر می رسد که مرحله اصلی حدود دو هفته است.

و در نهایت مرحله نهایی که شامل تصمیم گیری در مورد انعقاد قرارداد کار با یک کارمند و صدور دستور مناسب می باشد در 1-2 روز کاری قرار می گیرد. آخرین فعالیت ها در هفته سوم اجرای تصمیم انجام می شود.

اتخاذ یک راه حل جدید، به ظاهر، در نگاه اول، موثر باید به طور کامل مشکل موجود را از بین ببرد. اما بدون تصمیم در مورد اخراج پرسنل "قدیمی"، حتی این اقدام ممکن است قدرت خود را از دست بدهد. بنابراین، برای افزایش کارایی پرسنل در یک سازمان، تنها نیاز به استخدام کارکنانی است که به کمک انتخاب حرفه ای پرسنل، این الزامات را برآورده کنند. در عین حال، بر اساس این اصل عمل کنید: دستمزدها به درآمد وارد شده بستگی دارد، شاید پس از آن مردم شروع به تلاش کنند تا نه تنها نیازهای خود را تا انتها برآورده کنند، بلکه نیازهای افراد دیگر را نیز برآورده کنند.

با توجه به تحلیل فوق می توان گفت که راه حل پیشنهادی استخدام فقط متخصصان جوان این مشکل را ریشه ای حل می کند و مدیریت با انتخاب آن منطقی عمل خواهد کرد.

نتیجه

تصمیم گیری یک عمل یکباره نیست، بلکه نتیجه فرآیندی است که مدت و ساختار خاصی دارد. فرآیند تصمیم گیری یک توالی چرخه ای از اقدامات موضوع مدیریت است که با هدف حل مشکلات سازمان و شامل تجزیه و تحلیل وضعیت، ایجاد جایگزین، انتخاب بهترین و اجرای آن است.

در شرایط مدرن توسعه اقتصادی، اثربخشی مدیریت به کاربرد پیچیده بسیاری از عوامل و در نهایت به روش تصمیم گیری و اجرای عملی آنها بستگی دارد. هر چه اعتبار و کیفیت تصمیمات اتخاذ شده در شرایط خاص بالاتر باشد، ریسک تجاری سازمان کمتر می شود. کیفیت و کارایی تصمیمات مدیریت عامل اصلی استفاده منطقی از منابع و افزایش رقابت پذیری سازمان است.

در کار دوره، اهداف تعیین شده در مقدمه، یعنی: توانایی اعمال، محقق شد دانش نظریبرای تجزیه و تحلیل عملکرد شرکت Fishtrade LLC در شرایط متغیر، مشکلات اصلی موجود در این سازمان را آشکار کرده و راه‌هایی برای حل آنها تدوین کنید. در این پروژه دوره، تجزیه و تحلیل و ارزیابی فناوری تصمیم گیری پرسنل بر اساس نمونه شرکت مورد مطالعه انجام شد.

در نتیجه تجزیه و تحلیل و ارزیابی فرآیند توسعه و تصمیم گیری پرسنل در مورد وضعیت مشکل ساز ایجاد شده در این شرکت، بهینه بودن و عقلانیت آن آشکار شد. این بیشتر با اهداف شرکت، با هدف حل این مشکل، یعنی حفظ سازگاری دارد. موقعیت های رقابتیو افزایش مزیت رقابتی

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Busygin A.V. دوره سخنرانی "مدیریت موثر". شماره 3. م.: الف ک، 2006

2. A.G. تهیه و اتخاذ تصمیم مدیریت:

جنبه روش شناختی / A.G. وندلین. - م.: اقتصاد، 2004

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی، چاپ سوم، م.: گرداریکا، 2002

4. گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: واحد "بانک ها و صرافی ها"، 1997.

5. Golubkov E.P. ماهیت و ویژگی های بارز تصمیمات مدیریتی. - مجله "مدیریت در روسیه و خارج از کشور"، 2003، شماره 1. صص 123-131

6. Golubkov E.P. ماهیت و ویژگی های بارز تصمیمات مدیریتی. - مجله "مدیریت در روسیه و خارج از کشور"، 2003، شماره 2. صص 105-123

7. اگورشین A.P. مدیریت شخصی. اوخ برای دانشگاه های N. Novgorod NIMB، 2001 - 47p.

8. Kardanskaya N.L. مبانی تصمیم گیری مدیریتی آموزش. - M.: ادبیات بازرگانی روسیه، 2008.

9. Kokorev V.P. دوره سخنرانی مدیریت. - Barnaul: AGU Publishing House, 2007. - 432 p.

10. کیپرمن جی.یا.، سورگانوف بی.اس. فرهنگ لغت مردمی اقتصادی. - م.: اقتصاد، 2004

11. Korotkov E.M. مفهوم مدیریت: Proc. کمک هزینه - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA"، 2004. - 896 p.

12. Larichev O.I. علم و هنر تصمیم گیری. - M.: Nauka 1979.

13. لیتوک بی.جی. توسعه یک تصمیم مدیریت: کتاب درسی. - م.: دلو، 2003.

14. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی. - M .: "Delo"، 1992 - 702 p.

15. رهنمودهادر مورد طراحی کار مکتوب برای دانش آموزان کلیه اشکال آموزش در تخصص 061100 "مدیریت سازمان" / Comp. T. A. Vashko, A.N. چاپلین؛ KGTEI. - کراسنویارسک، 2005.

16. Nabokov V.I., Semenov A.K. مبانی مدیریت: کتاب درسی. - M.: شرکت انتشارات و بازرگانی "Dashkov and Co"، 2004.

17. Remennikov V.V. توسعه راه حل مدیریت M.: UNITI-DANA، 2006.

18. Rumyantseva Z.P., Salomatin I.A. مدیریت سازمان: کتاب درسی - M .: INFRA - M، 2005.

19. Rusinova S.A. مدیریت. - مسکو، 1999

20. اسمولکین A.M. مدیریت: مبانی سازمان. - مسکو: INFRA-M، 2001، 248s.

21. اسمیرنوف ای.ا. توسعه تصمیمات مدیریتی M.: UNITY-DANA، 2000.

22. Smirnov E.A. تصمیمات مدیریت - M.: INFRA - M، 2001 - 264 p.

23. اسمولکین A.M. مدیریت: مبانی سازمان: کتاب درسی - M .: INFRA - M، 2000.

24. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی / زیر. ویرایش و من. کیبانووا. - ویرایش سوم، اضافه کنید. و دوباره کار کرد. - M.: INFRA - M، 2006. - 638 p. - (تحصیلات عالی).

25. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا،

ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سولاماتین. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی .. - M .: INFRA-M، 2002. - 669 p.

26. Fatkhutdinov R.A. توسعه راه حل مدیریت - اینتل - سنتز، 2008

27. Fatkhutdinov R.A. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. ویرایش چهارم، بازنگری شده. و اضافی - M.: INFRA-M. - 2001. - 283 ص. - (سریال آموزش عالی).

28. Chaplina A. N., Suslova Yu. Yu. مکانیسم مدیریت کارایی شرکت های تجاری کوچک. KGTEI، - کراسنویارسک، 2005. - 439 ص.

29. اقتصاد بنگاه تجاری: A.I. گربنو، O.A. گابریلیان و دیگران - M.: اقتصاد، 2002

جدول 3 - ارزیابی های تخصصی از فرصت ها

	کارشناسان								چهارشنبه معنی
	1		2		3		4
	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن
1. فریم های قدیمی را به فریم های جدید تغییر دهید	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. کارمندانی را جستجو کنید که همه الزامات را برآورده کنند	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. گسترش بازار فروش	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
جمع:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

جدول 4 - ارزیابی های کارشناسی تهدیدات سازمان

پیوست 1.

جدول 1 - ارزیابی کارشناسان از نقاط قوت

ویژگی های نقاط قوت سازمان	کارشناسان								چهارشنبه معنی
	1		2		3		4
	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن	مجموع	می زند وزن
1. افزایش سود سالانه	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. شهرت مناسب در بازار مصرف	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. مکان	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4. محدوده محصول	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. کیفیت خدمات (خدمات)	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. ارائه خدمات بازرگانی	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. سیستم انعطاف پذیر تخفیف	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. توزیع شفاف حقوق و مسئولیت ها در سازمان	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. در دسترس بودن بسته اجتماعی	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. پرداخت پاداش	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
جمع:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

جدول 2 - ارزیابی کارشناسان از نقاط ضعف

ضمیمه 2برنج. 1. درخت تصمیم

برنج. 2. توابع ترجیح تصمیم

برنج. 2.1. ساختار سازمانی شرکت LLC "Fishtrade"