Kursinis darbas

Analizė personalasįmonės Bali Beauty Salon Network LLC pavyzdžiu

Įvadas

1 skyrius. Įmonės personalo valdymo pagrindai

1.1 Įmonės personalo samprata, sudėtis ir struktūra

1.2 Įmonės personalo valdymo ypatumai

1.3 Įmonės personalo poreikis, jų planavimas

2 skyrius. „Bali Beauty Salon Network LLC“ žmogiškųjų išteklių valdymas

2.1 Įmonės bendroji charakteristika, tikslai ir uždaviniai

2.2 Finansinė analizė ekonominė veikla"Bali grožio salonų tinklai"

2.3 Įmonės personalo ir jų pagrindinių savybių analizė

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Šiuo metu įmonės (organizacijos) veikla neįsivaizduojama be žmonių. Personalas yra svarbiausias įmonės išteklius, kurio potencialo efektyviam realizavimui reikalingi specialūs sprendimai, priklausantys nuo konkrečių gamybinių užduočių, kurias sprendžia kiekviena darbuotojų grupė ar atskiras darbuotojas, charakteristikas. Organizacijos, kaip socialinės sistemos, personalas formuojamas, modifikuojamas ir vystomas priklausomai nuo organizacijos savininko tikslų ir pagal juos. Todėl vadovybė didelį dėmesį skiria įmonės personalui. Atskiroje organizacijoje dažniausiai vartojama sąvoka „personalas“, tai yra žmonės, turintys sudėtingą individualių savybių rinkinį - socialines, psichologines, profesines, motyvacines ir kt., o tai yra jų skiriamasis bruožas nuo materialinių veiksnių. gamyba (žaliavos, mašinos, energija, kapitalas) ...

Kadangi įmonės personalas yra tarpusavyje susijęs įvairių profesinių ir kvalifikacinių grupių darbuotojų, dirbančių įmonėje ir įtrauktų į jos darbo užmokestį, visuma. Jie yra pagrindinis organizacijos išteklius, nes išjudina materialius gamybos veiksnius, sukuria paslaugą, vertę ir perteklinį produktą pelno pavidalu. Viskas priklauso nuo žmonių, nuo jų kvalifikacijos, žinių ir įgūdžių, nuo to, kaip ir kokia sudėtimi jų veikla organizuojama. Tinkamai parinkta darbo jėga yra viena iš pagrindinių bet kurios organizacijos užduočių.

Sėkminga darbo jėgos tobulinimo programa prisideda prie kūrimo darbo jėga turintys aukštesnius gebėjimus ir stiprią motyvaciją atlikti organizacijai tenkančias užduotis. Natūralu, kad tai turėtų lemti produktyvumo didėjimą, taigi ir įmonės žmogiškųjų išteklių vertės didėjimą.

Taigi, organizacijai svarbu tinkamu laiku, tinkamoje vietoje, reikiamu kiekiu ir atitinkama kvalifikacija turėti tokį personalą, kuris reikalingas gamybos problemoms spręsti, jos tikslams pasiekti. Organizacijos personalo sudėties analizė ir efektyvios personalo politikos kūrimas yra skirtas sudaryti sąlygas motyvacijai, didesniam darbo našumui ir pasitenkinimui darbu.

Tyrimo objektas – įmonės personalas.

Tyrimo objektas – Bali Beauty Salon Network LLC darbuotojai.

Tyrimo tikslas – išanalizuoti Bali Beauty Salon Network LLC personalą

Užduotys, kurias reikia ištirti:

1) atsižvelgti į įmonės personalo struktūrą;

2) išanalizuoti Bali Beauty Salon Network LLC personalą

1 skyrius. Įmonės personalo valdymo pagrindai

1.1 Įmonės personalo samprata, sudėtis ir struktūra

Pagal įmonės personalą įprasta suprasti pagrindinę (personalo) įmonės darbuotojų sudėtį.

Priklausomai nuo dalyvavimo gamybos procese, visas įmonės personalas skirstomas į dvi kategorijas: pramoninės gamybos personalą (PPP) ir nepramoninį personalą.

Pramonės gamybos personalas apima darbuotojus, kurie yra tiesiogiai susiję su gamyba ir jos priežiūra.

Nepramoniniam personalui priskiriami darbuotojai, kurie nėra tiesiogiai susiję su gamyba ir jos priežiūra. Tai daugiausia įmonei priklausantys būsto ir komunalinių paslaugų, vaikų ir medicinos bei sanitarinių įstaigų darbuotojai.

Savo ruožtu pramonės ir gamybos personalas, priklausomai nuo jų atliekamų funkcijų, skirstomas į šias kategorijas: darbininkai; lyderiai; specialistai; darbuotojų.

Darbuotojai yra įmonės darbuotojai, tiesiogiai dalyvaujantys kuriant materialines vertybes arba gamybos ir transporto paslaugų teikimas. Darbininkai savo ruožtu skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius. Tarp pagrindinių yra darbuotojai, kurie yra tiesiogiai susiję su paslaugų teikimu, o pagalbiniai - su paslaugų priežiūra. Šis skirstymas yra visiškai savavališkas ir praktiškai kartais sunku juos atskirti.

Įmonėje dirba buhalteriai, ekonomistai, technikai, mechanikai, psichologai, sociologai, menininkai, prekių specialistai, technologai ir kt. Įmonėje dirba: pirkimų agentai, mašininkės, sekretorės-mašininkės, kasininkės, tarnautojai, laikininkai, ekspeditoriai ir dr.

Be visuotinai priimtos RFP klasifikacijos pagal kategorijas, kiekvienoje kategorijoje taip pat yra klasifikacijų. Pavyzdžiui, gamybos vadovai, priklausomai nuo jų vadovaujamų komandų, dažniausiai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniais vadovais laikomi vadovai, vadovaujantys gamybos padalinių, įmonių, asociacijų, ūkio šakų komandoms ir jų pavaduotojai; funkciniai - funkcinių tarnybų komandų (skyrių, skyrių) vadovai ir jų pavaduotojai.

Pagal bendroje šalies ūkio valdymo sistemoje užimamą lygį visi vadovai skirstomi į: žemesniojo, vidurinio ir aukščiausio lygio vadovus.

Įprasta žemesnio lygio vadovus vadinti meistrais, vyresniaisiais meistrais, meistrais, mažų parduotuvių vadovais, taip pat funkcinių padalinių ir tarnybų padalinių vadovais.

Vidurinės grandies vadovais laikomi įmonių direktoriai, įvairių asociacijų generaliniai direktoriai ir jų pavaduotojai, didelių cechų vadovai.

Į aukščiausius vadovus dažniausiai patenka FIG vadovai, didelių asociacijų generaliniai direktoriai, ministerijų funkcinių padalinių vadovai, departamentų vadovai ir jų pavaduotojai. Kiekviena savo sudėties darbuotojų kategorija numato keletą profesijų, kurias savo ruožtu atstovauja specialybių grupės. Pagal specialybę darbuotojai gali būti skirstomi pagal jų įgūdžių lygį.

Profesija – tai specialių teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, reikalingų norint atlikti tam tikrą darbą bet kurioje pramonės šakoje, visuma.

Specialybė yra profesijos padalinys, reikalaujantis papildomų įgūdžių ir žinių, norint atlikti darbą konkrečioje gamybos srityje.

Kvalifikacija – tai žinių ir praktinių įgūdžių visuma, leidžianti atlikti tam tikro sudėtingumo darbus. Pagal kvalifikacijos lygį darbuotojai gali būti skirstomi į nekvalifikuotus, žemos kvalifikacijos, kvalifikuotus ir aukštos kvalifikacijos darbuotojus. Darbuotojų kvalifikaciją lemia rangai.

Išvardintų kategorijų darbuotojų santykis tarp jų bendro skaičiaus, išreikštas procentais, vadinamas personalo struktūra.

Bet kurios įmonės personalo struktūra laikui bėgant kinta ir šie pokyčiai atsiranda dėl daugelio veiksnių:

Supažindinti su mokslo ir technologijų pažangos pasiekimais;

Įmonės dydžio pokyčiai;

Gaminių struktūros pokyčiai ir kt.

Taigi, šioje dalyje pateikiami reikalavimai personalui įmonėje, tačiau pabrėžiama, kad svarbiausias kriterijus yra kvalifikacija.

1.2 Įmonės personalo valdymo ypatumai

Personalo valdymas – tai valdymo dalis, susijusi su įmonės žmogiškaisiais ištekliais ir jų santykiais firmoje.

Pagrindiniai personalo valdymo tikslai yra šie:

įmonės poreikių tenkinimas personalu;

racionalaus personalo įdarbinimo, profesinės kvalifikacijos ir pareigų skatinimo užtikrinimas;

efektyvus įmonės darbo potencialo panaudojimas.

Personalo valdymas yra susijęs su personalo politikos kūrimu ir įgyvendinimu, kuri apima:

darbo planavimas, įdarbinimas ir įdarbinimas;

darbuotojų švietimas, mokymas ir perkvalifikavimas;

skatinimo ir karjeros organizavimas;

įdarbinimo, darbo ir apmokėjimo sąlygos;

formalių ir neformalių ryšių užtikrinimas, komfortiško psichologinio klimato kūrimas komandoje.

Darbą su personalu įmonėje atlieka visi tiesioginiai vadovai, taip pat kai kurie funkciniai padaliniai, tarnybos ir pavieniai specialistai bei vadovai:

Žmogiškųjų išteklių skyrius;

darbo ir darbo užmokesčio skyrius;

techninio mokymo skyrius;

personalo valdymo skyrius;

NE laboratorijos;

vadovai (direktoriai, vadovai) personalas.

Darbuotojų išdėstymas ir pareigų paskirstymas tarp jų grindžiamas esama darbo pasidalijimo sistema.

Labiausiai paplitusios yra šios darbo paskirstymo formos:

technologiniai – pagal darbo pobūdį, profesijas ir specialybes;

kooperatyvas - tam tikroms technologinio proceso operacijoms;

pagal atliekamo darbo funkcijas: a) pagrindinės; b) pagalbinis; c) pagalbinis; pagal kvalifikaciją.

Įdarbinant darbuotojus svarbi darbo sutartis ar sutartis. Tai tiesioginis susitarimas tarp verslininko ir asmens, pretenduojančio į darbą, specifinė sistema samdymas, kuris vis dažniau naudojamas vidaus praktikoje. Darbo sutartyje numatyta:

darbo funkcija;

darbo vieta;

darbo pareigos;

kvalifikacija;

specialybė;

darbo pavadinimas;

darbo užmokesčio dydis;

pradžios laikas.

Darbo sutarčių sąlygos skiriasi:

ne daugiau kaip 3 metai;

tam tikro darbo laikotarpiui;

Neapibrėžtam laikotarpiui.

Taigi personalo politika ir įmonės tikslai darbo išteklių srityje turėtų atitikti bendrus įmonės tikslus. Prie jų įgyvendinimo priemonių taip pat įtrauktos darbo našumo didinimo ir darbo jėgos išlaisvinimo priemonės.

1.3 Įmonės personalo poreikis, jų planavimas

Darbo jėgos planavimas yra esminė žmogiškųjų išteklių valdymo dalis. Įmonės vadovybei svarbu turėti personalą, reikalingą gamybinėms užduotims atlikti.

Šis personalas turi būti tam tikras laikas, konkrečioje vietoje, reikiamu kiekiu ir turint atitinkamą kvalifikaciją. Be to, personalo planavimas turėtų būti nukreiptas į motyvaciją didinti darbo našumą ir pasitenkinimą darbu. Personalo klausimai sprendžiami bendrosios verslinės veiklos rėmuose. Personalo planavimo poreikį lemia įsibėgėję techniniai ir organizaciniai pokyčiai įmonėse. Darbo jėgos planavimas leidžia laiku surasti ir paruošti darbuotojus naujoms gamybos užduotims atlikti, taip pat sušvelninti darbuotojų atleidimo problemas.

Personalo planavimas taip pat padeda derinti įmonės vadovų ir darbo jėgos interesus. Jei anksčiau buvo manoma, kad personalo planavimas reikalingas tik esant darbo jėgos trūkumui, tai dabar manoma, kad tai būtina ir esant nedarbui (nes net ir esant pakankamai aukštam nedarbo lygiui kyla sunkumų ieškant kvalifikuotų darbuotojų ).

Darbo jėgos planavimas turėtų pateikti atsakymus į šiuos klausimus:

kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos, kada ir kur reikia (personalo reikalavimų planavimas)

kaip pritraukti reikiamo ar sumažinti nereikalingo personalo, atsižvelgiant į socialinius aspektus (planuojama pritraukti ar sumažinti personalą)

kaip galima panaudoti darbuotojus pagal jų galimybes (personalo panaudojimo planavimas)

kaip galima sistemingai ir tikslingai panaudoti vystymosi pagalbą kvalifikuotiems darbams atlikti (žmogaus vystymosi planavimas)

kokių išlaidų pareikalaus planuojama personalo veikla (personalo išlaidos).

Planuojant personalo skaičių, tikslinga parodyti, koks šiuo metu reikalingas konkrečių specialistų iš įmonių, koks bus po 1 metų, po 5 metų, iš kur šie specialistai ateis, kokiomis sąlygomis jie bus pritraukiamas (visu, neakivaizdiniu), kokia yra apmokėjimo sistema, darbas, papildomi mokėjimai, kas, kada ir kur bus perkvalifikuotas ir kvalifikacijos kėlimas.

Žmogiškieji ištekliai paprastai suprantami kaip visi įmonės darbuotojai, kokybiškai ir laiku sprendžiantys įmonei iškilusias mokslines, technines, gamybines ir socialines-ekonomines problemas. Žmogiškuosius išteklius galima apibūdinti daugybe kiekybinių ir kokybinių rodiklių.

Pirmieji yra:

darbuotojų skaičius įmonėje (bendras ir pagal kategorijas);

vidutinis amžius (bendrai, pagal dirbančiuosius ir pagal kategorijas;

vidutinė darbo patirtis įmonėje ir šiose pareigose;

darbuotojų kaitos rodikliai;

darbuotojų ir specialistų vidutinio darbo užmokesčio santykis su atitinkamu darbo užmokesčiu kitose įmonėse;

Kokybinės charakteristikos apima vertybines orientacijas, kultūros ir išsilavinimo lygį ir kt.

Veikiančios didelės įmonės darbo išteklių poreikis, atsižvelgiant į strateginius tikslus, gali būti nustatomas įvertinus turimus darbo išteklius (darbuotojų skaičiaus analizė, įmonės aprūpinimas darbo jėga, personalo sudėtis ir struktūra, darbuotojų kaita). ) ir darbo išteklių plėtros programų rengimas.

Įmonės darbo jėgos ugdymo programoje turėtų būti numatytas konkretus darbo grafikas ir įmonės tikslams pertvarkyti reikalingų darbuotojų pritraukimo (išlaikymo), priėmimo, mokymo, mokymo, skatinimo organizavimo veiklos.

Žmogiškųjų išteklių veikla apima:

siūlymai dėl personalo atrankos ir įdarbinimo kriterijų ir metodų tobulinimo;

tobulinti personalo atestavimą įmonėje ir dirbti su rezervu paaukštinimui, personalo kvalifikacijos kėlimui;

siūlymai dėl darbo užmokesčio struktūros ir išmokų rūšių, siekiant pritraukti, įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus įmonėje;

darbinės veiklos įvertinimas ir darbuotojų dėmesio atkreipimas;

darbuotojų perkėlimas į didesnę ar mažesnę atsakomybę turinčias pareigas, profesinės patirties ugdymas pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis;

Kiekvienai iš nurodytų plėtros sričių Žmogiškieji ištekliaiŠiuo metu yra vietinių ir užsienio metodų, kuriuos, atsižvelgiant į šios įmonės specifiką, reikėtų pasiūlyti projekto rengėjams.

Veiksnius, turinčius įtakos personalo poreikiui, galima suskirstyti į 2 grupes:

vidinis.

Prie išorinių priskiriamos rinkos sąlygos, rinkos struktūra, konkurencija, socialinė-ekonominė situacija šalyje.

Vidiniai veiksniai yra technologijos lygis, darbo organizavimo lygis, prastovos, programų pakeitimai ir kt.

Vidaus ir užsienio planavimo praktikoje išskiriamas esamas personalo poreikis ir būsimas.

Dabartinę paklausą lemia vienerių metų rėmai, o būsimą – ilgesni laikotarpiai.

Planavimo procesas vyksta etapais:

Turimų išteklių įvertinimas;

Būsimų poreikių įvertinimas;

Programos kūrimas ateities poreikiams tenkinti.

Apskritai šis procesas gali būti pavaizduotas diagramoje:

Pradiniai duomenys planuojant personalo skaičių yra gamybos programa, personalo lentelė, organizacinių ir techninių priemonių vykdymo planas, personalo judėjimas, jų kaita, darbo laiko biudžetas.

Įmonės turėtų stengtis nustatyti optimalų darbuotojų skaičių, kad būtų užtikrintos minimalios pragyvenimo darbo jėgos išlaidos.

Apskaičiuojant darbuotojų skaičių didelę reikšmę turi darbo valandų balanso nustatymas. Jis sudarytas:

visai įmonei;

kartais kiekvienai darbuotojų grupei.

Dažniausiai naudojami šie pagrindiniai darbo jėgos poreikio nustatymo metodai:

darbo intensyvumas;

pagal gamybos tempus;

pagal darbo vietas, remiantis mašinų ir agregatų priežiūros ir technologinio proceso kontrolės standartais.

Darbo intensyvumo skaičiavimo metodas dažniausiai naudojamas standartizuotiems darbams. Šiuo metodu apskaičiuojamas visos įmonės darbuotojų skaičius, struktūriniai padaliniai, profesijos ir kvalifikacijos lygiai.Skaičius nustatomas dalijant leistiną darbo apimtį (norminėmis valandomis) iš normų įvykdymo procento.

Bazinės gamybos darbuotojų skaičius taip pat gali būti nustatomas padalijus numatomą gamybos apimtį fizine išraiška iš numatomos šio produkto gamybos normos vienam darbuotojui įmonėje.

Planuojant darbuotojų skaičių, nustatomas rinkėjų aktyvumas ir vidutinis darbo užmokestis. Tariamasis darbuotojų skaičius per pamainą yra norminis darbuotojų skaičius, skirtas atlikti gamybos pamainos užduotį gaminant produktus

Pagalbinių darbininkų, atliekančių darbus, kuriems galioja aptarnavimo standartai, skaičiaus planavimas sumažinamas iki bendro aptarnavimo objektų skaičiaus nustatymo, atsižvelgiant į darbo pamainą. Dalyvis, padalijus šį skaičių iš paslaugų tarifo, yra tikrasis darbuotojų skaičius.

Darbuotojų skaičius gali būti nustatomas remiantis vidutinių pramonės šakų duomenų analize, o jų nesant – pagal įmonės parengtus standartus.

Darbuotojų skaičiaus standartai, atsižvelgiant į jų paskirtį, gali būti rengiami ne tik kiekvienai atskirai valdymo funkcijai, funkcijų grupėms, visai įmonei, bet ir atskiroms darbo rūšims (buhalterinė apskaita, grafika, skaičiavimas ir kt.), taip pat pareigoms (dizaineriai, technologai, ekonomistai, buhalteriai ir kt.).

Aptarnaujančio personalo skaičius gali būti nustatomas pagal konsoliduotus aptarnavimo standartus.

Vadovų skaičius gali būti nustatomas atsižvelgiant į valdomumo normas ir daugybę kitų faktorių.

Darbuotojų poreikio tenkinimas veikiančioje įmonėje apima ne tik įmonės darbuotojų skaičiaus nustatymą, bet ir jo palyginimą su turima darbo jėga, darbuotojų kaitos įvertinimą ir papildomų poreikių ar darbuotojų pertekliaus nustatymą.

Nustatant darbo išteklių poreikius būtina atskirti pasirengimo gamybai ir eksploatacijos etapus. Pasiruošimo gamybai etape darbo išteklių poreikis daugiausia siejamas su visomis parengiamosiomis gamybos įrengimo priemonėmis. Taigi reikia iš anksto susitarti dėl vadovaujančio personalo, vidurinės grandies vadovų, technikų ir mašinistų specialistų darbo ne tik siekiant juos apmokyti, bet ir dalyvauti statant pastatus bei montuojant įrangą kuriuos jie dirbs. Skaičiavimai turėtų būti atliekami pagal funkciją, atliekamą naudojant įprastą žmogaus mėnesio sąnaudų formulę, siekiant nustatyti darbo sąnaudas, kurioms reikia išleisti kapitalą. Šiame etape reikiamo personalo skaičius turėtų būti minimalus, kad būtų sumažintos išlaidos priešgamybiniu laikotarpiu.

Vertinant darbo poreikius, reikiami specialistai turėtų būti suskirstyti į darbuotojų ir inžinierių bei darbuotojų kategorijas, kad būtų sudaryta struktūra, skirta įdarbinti ir parengti atitinkamas mokymo programas. Vertinant šiuos poreikius, būtina atsižvelgti į darbo jėgos prieinamumą ir kintantį produktyvumo lygį. Būtina atskirti vietinę ir užsienio darbo jėgą.

Personalo planavimas yra glaudžiai susijęs su jų kaita. Jis gaunamas iš 2 šaltinių:

išorinis;

vidinis.

Naudojimas išorinis šaltinis apima personalo samdymą iš išorės. Šiuo atveju naudojamos įvairios priemonės. žiniasklaida, regioninės užimtumo tarnybos, siuntimai į mokymo įstaigas.

Taigi dauguma įmonių, vertindamos darbuotojų pasitenkinimą, stengiasi atsižvelgti į savo vidines galimybes. Tai yra dirbančių darbuotojų perkėlimas į kitą darbo vietą, perkėlimas, darbuotojų mokymas per gamybos sistemą ir komandos mokymas. Vidinio talentų fondo naudojimo pranašumas yra jo ekonomiškumas.

2 skyrius. „Bali Beauty Salon Chain LLC“ personalo valdymas

2.1 Įmonės bendroji charakteristika, tikslai ir uždaviniai

Bali Beauty Salon Network yra garbinga Nižnij Novgorodo įmonė, teikianti unikalias, modernias paslaugas grožio ir sveikatos pramonėje. Pagrindinė įmonės veikla:

¾ prekių pardavimas;

¾ mokymo programų vedimas;

¾ estetinės kosmetologijos paslaugos;

¾ medicininės kosmetologijos paslaugos;

¾ specialios programos nėščiosioms;

¾ Procedūros vyrams;

¾ Kirpyklos paslaugos;

¾ nagų servisas ir kt.

Bali Beauty Salon Network LLC yra viena didžiausių salonų verslo įmonių Nižnij Novgorodo mieste ir Nižnij Novgorodo srityje.

„Bali Beauty Salons Network LLC“ misija – konkurencingų, Vartotojo reikalavimus ir lūkesčius atitinkančių paslaugų kūrimas ir įgyvendinimas, kaip ekonominio, finansinio stabilumo, dinamiškos organizacijos plėtros ir jos darbuotojų gerovės gerinimo pagrindas. Pagrindiniai tikslai:

Kokybės vadybos sistemos efektyvaus funkcionavimo palaikymas ir paslaugų kokybės užtikrinimas visais jos gyvavimo ciklo etapais;

racionalus visų išteklių naudojimas;

išgaunant didžiausią įmanomą pelną iš paslaugų teikimo.

2.2 „Bali grožio salonų tinklo“ finansinės ir ekonominės veiklos analizė

Rinkos santykių sąlygomis bet kurio verslo subjekto tikslas yra gauti pelną. Bendras finansinis rezultatas (pelnas, nuostolis) ataskaitų sudarymo dieną gaunamas subalansavus viso pelno ir visų nuostolių sumą.

Bendras finansinis rezultatas vadinamas balansiniu pelnu. Į balanso pajamas įeina:

· pelnas (nuostoliai) iš produkcijos, prekių, darbų, paslaugų pardavimo;

· pelnas (nuostoliai) pardavus cirkuliuojančią medžiagą
lėšos ir kitas turtas; · pelnas (nuostoliai) iš ilgalaikio turto pardavimo ir kitokio perleidimo;

· pajamos ir nuostoliai iš užsienio valiutos kurso skirtumų;

· pajamos (sąnaudos) iš vertybinių popierių ir kitų ilgalaikių finansinių investicijų, įskaitant investicijas į kitų įmonių turtą.

Privalomi mokėjimai atliekami iš balansinio pelno, vadovaujantis mokesčių ir rinkliavų teisės aktais, t.y. ji paskirstoma tarp valstybės ir įmonės. Išanalizuokime „Bali Beauty Salon Network LLC“ balansinį pelną.

1 lentelė. Bali Beauty Salon Network LLC balansinio pelno sudėties ir dinamikos analizė

„Bali Beauty Salon Network LLC“ balansinio pelno analizė parodė, kad 2013 metais finansinis rezultatas iš pagrindinės veiklos (pelnas) padidėjo 5680 tūkst. arba 306,86 proc. Šiam finansiniam rezultatui įtakos turėjo 5680 rublių išaugęs pelnas iš pardavimo. lyginant su praėjusiais metais. Parduotų prekių (darbų, paslaugų) savikaina per ataskaitinį laikotarpį sumažėjo 4 108 tūkst. rublių, o pajamos iš produkcijos (darbų, paslaugų) pardavimo padidėjo 1 572 tūkst. pelno.

Kitos veiklos finansinis rezultatas padidėjo 7391 tūkst. rublių. Tai lėmė kitų pajamų padidėjimas 2 388 tūkst. rublių, mokėtinos palūkanos padidėjo 1 062 tūkst. rublių, o kitos išlaidos sumažėjo 6 065 tūkst.

Dėl kumuliacinės veiksnių įtakos 2013 m. pelnas prieš mokesčius padidėjo 13 071 tūkst. rublių. ir siekė 15214 tūkstančių rublių.

Neįmanoma spręsti apie organizacijos pelningumo lygį tik pagal absoliučią pelno sumą, nes jos dydį įtakoja ne tik darbo kokybė, bet ir įmonės mastas. Todėl darbui apibūdinti kartu su absoliučiu pelno dydžiu naudojamas ir santykinis gamybos intensyvumo rodiklis – pelningumas, apibūdinantis tiek įmonės finansinę padėtį, tiek jos ūkinės veiklos valdymo efektyvumą, turimą turtą ir investuotų nuosavų lėšų.

Pelningumo rodikliai skirti įvertinti bendrą investicijų į įmonę efektyvumą. Jie plačiai naudojami vertinant visų ūkio šakų įmonių finansinę ir ekonominę veiklą. Tai vieni iš svarbiausių įmonės veiklos vertinimo rodiklių, kurie atspindi įmonės pelningumo laipsnį.

Kaštų ir naudos analizės tikslas - įvertinti įmonės galimybes gauti pajamų už į įmonę investuotą kapitalą. Nuo pelningumo lygio priklauso organizacijos investicinis patrauklumas, dividendų išmokėjimo dydis.

2 lentelė. Įmonės "Bali Beauty Salon Network" LLC pagrindinių pelningumo rodiklių analizė

Remiantis 2 lentele, galime daryti išvadą, kad ataskaitiniu laikotarpiu padidėjo beveik visi įmonei apskaičiuoti pelningumo rodikliai. Sumažinus išlaidas parduodamos prekės, produktų, darbų, paslaugų ir pajamų augimas, gamybinės veiklos pelningumas arba sąnaudų pelningumas išaugo 0,215 punkto arba 4,6 karto.

Dėl tos pačios priežasties apyvartos pelningumas išaugo 0,160 punkto, arba 4 kartus.

Grynasis pelnas padidėjo 13 065 tūkst. tuo pačiu metu didėjant nuosavybės kainai, tai lėmė nuosavybės grąžos padidėjimą 0,328 punkto arba 5,5 karto.

Vidutinių metinių pagrindinių išlaidų padidėjimas gamybos turtas 16638,5 tūkst. rublių, kartu augant pelnui, ilgalaikio turto pelningumas ataskaitiniu laikotarpiu padidėjo 0,280 punkto arba 4,3 karto.

Viso įmonės turto (balanso valiuta) padidėjimas per ataskaitinį laikotarpį 16674,5 tūkst. rublių, proporcingai didėjant pelnui, padidino turto grąžą 0,180 punkto arba 5,4 karto.

Turto grąžos rodiklis ataskaitiniu laikotarpiu taip pat išaugo 0,107 punkto ir siekė 0,181, tai yra 2,5 karto daugiau nei ankstesniais metais. Visų straipsnių rodiklių padidėjimas byloja apie patenkinamą kooperatyvo darbą ataskaitiniu laikotarpiu.

Taigi, Bali Beauty Salon Network LLC yra stabili įmonė, kurios veikla yra efektyvi. 2012 ir 2013 metų pabaigoje įmonė dirbo pelną, kurio augimas buvo pažymėtas 2012 m. kursinis darbas... Pažymėtina ir visų tirtų prekių pelningumo augimas bei teikiamų paslaugų savikainos mažėjimas, kas teigiamai charakterizuoja įmonės finansinę ir ūkinę veiklą.

2.3 Įmonės personalo ir jų pagrindinių savybių analizė

1 lentelėje parodyta „Bali Beauty Salon Network LLC“ personalo struktūra pagal kategorijas.

3 lentelė. Bali Beauty Salon Chain LLC personalo sudėtis pagal personalo lentelė

Taigi, galima pastebėti, kad per pastaruosius dvejus metus sumažėjo darbuotojų skaičius personalo lentelėje. Šiuo metu visos pareigybės užimtos, tai yra, personalas visiškai sutampa su etatų lentele.

„Bali Beauty Salons Network LLC“ darbuotojų skaičiaus dinamika atsispindi paskutinėse dviejose 1 lentelės skiltyse. Kaip matote, iš personalo lentelės pasikeitimo per pastaruosius 2 metus darbuotojų skaičius sumažėjo 14 žmonių. , o etatų mažinimas įvyko personalo skyriuje (2014 m. etatų lentelėje įrašytas tik personalo skyriaus vadovas ir personalo specialistas, o prieš tai buvo ir statistiko pareigybė), ekonomikos skyriaus specialistų (iš viso etatų mažinimas buvo 8), rinkodaros skyriaus specialistai (2013 m. sumažinta 1 rinkodaros specialisto etatas, tačiau tuo pačiu padidėjo ir buhalterinės apskaitos skyriaus darbuotojų skaičius (per studijų laikotarpį 2 žmonėmis), tačiau šis augimas būtinas, nes atsidariusiuose naujuose salonuose buvo įdarbintos 2 kasininkės. finansinė veikla, tiriamuoju laikotarpiu pastebimas pelno didėjimas, pelningumo didėjimas. Pažymėtina, kad nepaisant to, kad darbuotojų skaičius atitinka etatų lentelę, o darbo užmokestis yra didesnis nei pramonės vidurkis, įmonėje yra nežymi darbuotojų kaita, pateikta 4 lentelėje.

4 lentelė. Atleidimo iš darbo statistika (pagal patys arba dėl darbuotojų skaičiaus sumažinimo) įmonėje Bali Beauty Salon Network LLC

Taigi, galima pastebėti, kad nepaisant ženklių darbuotojų mažinimo, atleidimų statistika keičiasi nežymiai, o kadangi 2014 metų duomenys pateikiami 2014-10-01 duomenimis, greičiausiai atleidimų skaičius augs. Štai Bali Beauty Salon Network LLC atlyginimų statistika pagal grupes.

5 lentelė. Bali Beauty Salon Network LLC mėnesinių darbuotojų atlyginimų statistika

1 diagrama. Mėnesio atlyginimo statistika pagal etatų lentelę Bali Beauty Salon Network LLC

Taigi galima pastebėti, kad per pastaruosius dvejus metus darbo užmokesčio santaupos siekė 200 000 rublių. kas mėnesį, o tai yra įmanoma ir prisidėjo prie įmonės efektyvumo didinimo.

Reikėtų atlikti personalo išlaidų apskaičiavimą.

Taigi, galima pastebėti, kad per pastaruosius metus sutaupyta daugiau nei 3 milijonus rublių personalo išlaidų, o darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos išaugo, taip yra dėl to, kad keičiantis technologijoms reikia tuo pačiu metu siūlomos šios paslaugos ir Bali Beauty Salon Network LLC, todėl tikėtina, kad šis išlaidų straipsnis tik augs.

Darbo našumas pateiktas 7 lentelėje

7 lentelė. Darbo našumas vienam darbuotojui

Taigi, nepaisant to, kad sumažėjo darbuotojų, galima pastebėti darbo našumo padidėjimą, o tai rodo darbo su personalu efektyvumo didėjimą. Taigi paaiškėjo, kad per pastaruosius trejus metus sumažėjo „Bali Beauty Salon Network LLC“ darbuotojų skaičius. Tuo pačiu metu įmonei pavyko sumažinti darbo užmokesčio, mokesčių ir darbo drabužių savikainą, o tai padidino įmonės efektyvumą. Kartu analizės metu paaiškėjo, kad padidėjo darbuotojų produktyvumas.

Išvada

Iš įmonės išteklių visumos ypatingą vietą užima darbo ištekliai. Darbo išteklių transformacija vyksta dėl gamybos priemonių ir gamybinėje veikloje dalyvaujančių žmonių darbo sąveikos.

Darbuotojų poreikio tenkinimas veikiančioje įmonėje apima ne tik įmonės darbuotojų skaičiaus nustatymą, bet ir jo palyginimą su turima darbo jėga, papildomo personalo poreikio ar pertekliaus nustatymą.

Personalo politika ir įmonės tikslai darbo išteklių srityje turi atitikti bendrus įmonės tikslus. Prie jų įgyvendinimo priemonių taip pat įtrauktos darbo našumo didinimo ir darbo jėgos išlaisvinimo priemonės.

Siekiant užtikrinti darbo našumo augimą ateinančiam laikotarpiui, būtina nustatyti visų priemonių, mažinančių darbo sąnaudas, susijusių su gaminių ar darbų darbo intensyvumo mažėjimu, efektyvumą. Priemonių efektyvumo apskaičiavimas gali būti tiesiogiai išreikštas standartinėmis valandomis, o atskirų priemonių efektyvumas gali būti išreikštas darbuotojų skaičiaus mažinimu.

Dauguma įmonių, vertindamos darbuotojų pasitenkinimą, stengiasi atsižvelgti į savo vidines galimybes. Tai yra dirbančių darbuotojų perkėlimas į kitą darbo vietą, perkėlimas, darbuotojų mokymas per gamybos sistemą ir komandos mokymas. Vidinio talentų fondo naudojimo pranašumas yra jo ekonomiškumas

Bali Beauty Salon Network LLC yra stabili įmonė, kurios veikla yra efektyvi. 2012 ir 2013 metų pabaigoje įmonė dirbo pelnu, kurio augimas buvo pažymėtas kursiniame darbe. Pažymėtina ir visų tirtų straipsnių pelningumo augimas bei teikiamų paslaugų savikainos mažėjimas, kas teigiamai charakterizuoja įmonės finansinę ir ūkinę veiklą.

Darbuotojų struktūra aiškiai išreikšta ir skirstoma į vadovus, specialistus ir darbuotojus, darbininkus. Įmonės personalas skirstomas į pagrindinį ir pagalbinį personalą. Kalbant apie Bali Beauty Salon Network LLC, pagrindinį personalą sudaro klientų aptarnavimo skyrius (meistrai).

Buvo atskleista, kad per pastaruosius trejus metus sumažėjo Bali Beauty Salon Network LLC darbuotojų skaičius. Tuo pačiu metu įmonei pavyko sumažinti darbo užmokesčio, mokesčių ir darbo drabužių savikainą, o tai padidino įmonės efektyvumą. Kartu analizės metu paaiškėjo, kad padidėjo darbuotojų produktyvumas.

Siekiant pagerinti įmonės personalo politikos kokybę ir dėl to veiklos efektyvumą, galima atlikti įstaigos darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo darbus, suskirstyti jiems kategorijas, skatinti darbuotojus pasitelkiant materialinė ir nemateriali prigimtis ir kt.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Djatlovas V.A. Personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa / V.A. Djatlovas, Maskva: PRIOR, 2013, 365 p.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Valdymas: Vadovėlis. - M .: UNITI, 2012 .-- 168 p.

3. Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - Minskas .: Naujas leidimas, 2012 m. .-- 256 p.

4. Kibanovas A.Ya. Personalo valdymo pagrindai: vadovėlis. / IR AŠ. Kibanovas, Maskva: INFRA-M, 2011, 304 p.

5. Clutterbuck D. Komandos koučingas darbo vietoje: savarankiškai besimokančios organizacijos kūrimo technologija.- M .: Eksmo, 2013.- 288 p.

6. Omelčenko, N. A. Valstybės ir savivaldybių tarnybos etika [Tekstas]: vadovėlis / N. A. Omelčenko. – 5-asis leidimas, kun. ir pridėkite. - M .: Yurayt, 2013 .-- 408 p.

7. Valstybės ir savivaldybių valdymo sistema [Tekstas]: vadovėlis / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, IG Tsypin; red. Yu.N. Shedko - M .: Yurayt, 2013 .-- 570 p.

8. Tebekinas, A.V. Personalo valdymas: vadovėlis / A.V. Tebekinas. - M .: KnoRus, 2013 .-- 624 p.

9. Fedorova, N.V. Personalo valdymas: vadovėlis / N.V. Fedorova, O. Yu. Minčenkovas. - M .: KnoRus, 2013 .-- 432 p.

10. Valdymo teorija [Tekstas]: pamoka/ pagal iš viso. red. N.I. Astakhova, G.I. Moskvitina - M .: Yurayt, 2013 .-- 375 p.

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti prašymą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Kokybinės personalo sudėties analizė

Vadovų ir specialistų personalo kokybinės sudėties lygis

didele dalimi lemia to veikimo efektyvumo lygį

ar kitą ekonominę sistemą, nes jų asmeninės savybės

darbuotojų, jų bendro išsilavinimo ir kvalifikacijos lygio

priklauso priimamų sprendimų kokybė ir jų įgyvendinimo rezultatai

lizacija. Kokybinės personalo sudėties analizė apima darbo tyrimą.

slapyvardžiai pagal lytį, amžių, išsilavinimą, kvalifikaciją, darbo patirtį ir kt

socialines ir demografines charakteristikas.

Taip pat svarbus kokybinės vadovaujančio personalo sudėties veiksnys

optimalus vyrų ir moterų skaičiaus santykis įvairiose pareigose

tiakų ir profesinėse grupėse. Bendrosios vyrų vartojimo tendencijos ir

vadovaujančias pareigas užimančių moterų yra tokios: vyrai lengviau susitvarko

Su tiesioginių vadovų (įmonių direktorių, parduotuvių, skyrių, pamainų vedėjų) darbas, moterys puikiai pasitvirtino funkcinių vadovų (padalinių, biurų, sektorių, grupių vadovų) ir specialistų pareigose.

Vadovų ir specialistų personalo kokybinės sudėties pagal jų išsilavinimą ir kvalifikaciją analizė apima kiekybinę aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų sudėtį, darbuotojų paskirstymo pagal pareigas kokybinį lygį, racionalaus specialistų panaudojimo laipsnį.

Su aukštasis išsilavinimas ir kt.

Personalo įdarbinimo pagal pareigas kokybės rodiklis apskaičiuojamas kaip aukštąjį išsilavinimą turinčių specialistų, užimančių vadovaujančias ir inžinerines pareigas, skaičiaus padalijus iš bendro pareigybių, kurias reikia pakeisti specialistais, skaičiaus. Personalo įdarbinimo kokybės apskaičiavimo pavyzdys pateiktas lentelėje. 9.

9 lentelė

Personalo įdarbinimo pagal pareigas kokybės nustatymo rodikliai

				Pozicijos
			reikia pakeisti		nereikalauti
		Rodiklis
			specialistas	jaunesnysis
				specialistas
					išsilavinimas
		Pranešimų skaičius
		Pakeisti darbuotojais:
		su aukštuoju išsilavinimu
		su antrine specialia
		išsilavinimas
		Iš viso specialistų (p. 2 + p. 3)
		Neturi aukštesnio ar antrinio
		specialus išsilavinimas
		Iš viso darbuotojų (2 eilutė + 3 eilutė + 5 eilutė)

PERSONALO VALDYMO POTENCIALAS

Specialistų įdarbinimo pagal pareigas kokybės rodiklis (PD) apskaičiuojamas taip:

P (2, I) + P (3, II)

P D = P (1, I) + P (1, II) 100 %

čia P yra skaičius, esantis lentelės eilučių (1–5) ir stulpelių (I–III) sankirtoje. 9.

Pakeitę skaitines reikšmes į formulę, gauname išdėstymo kokybės rodiklį pagal padėtį:

P = 329 +199 100 % ≈ 42 %.

D 800 + 437

Taip pat personalo įdarbinimo kokybės rodikliai skaičiuojami atskirai pareigybėms, kurias keičia aukštąjį išsilavinimą turintys specialistai.

Analizuojant kokybinę vadovaujančio personalo sudėtį, didelę reikšmę taip pat turi personalo įdarbinimo pagal specialybes kokybės rodiklių ir darbuotojų panaudojimo racionalumo laipsnio nustatymas, o tai prisideda prie personalo darbo planavimo kokybės gerinimo, papildomas specialistų poreikis ir yra pagrindas kuriant ir įgyvendinant pagrindines profesinės kvalifikacijos tobulinimo priemones – nauja vadovaujančio personalo sudėtis ir įdarbinimas. Reguliari analizė, atspindinti kokybinės specialistų sudėties, įdarbinimo ir panaudojimo rodiklių dinamiką, yra svarbi tinkamo darbo su personalu organizavimo sąlyga. Atliekant tokią analizę, būtina atsižvelgti į aukštąjį išsilavinimą turinčių specialistų panaudojimą darbo vietoje ir imtis reikiamų priemonių, kad jie būtų perkelti į jų specialybių ir kvalifikacijos profilį atitinkančias pareigas. Šio darbo darbo dokumentai yra specialistų užimtų pareigybių nomenklatūra.

Pagrindiniai pareigybių rodikliai darbo nomenklatūroje:

♦ funkcinis darbo ar veiklos darbo vietoje aprašymas;

♦ darbuotojo, reikalingo teiktoms pareigoms atlikti, išsilavinimo lygio nustatymas;

♦ specialybę ar keletą specialybių, reikalingų sėkmingam funkcinių pareigų vykdymui;

♦ darbo patirtis ar patirtis profesinę veiklą reikalingi šiems darbams atlikti.

Minėti rodikliai lemia reikalavimų vadovo darbo vietai struktūrą, taigi ir reikalingą vadovaujančio personalo profesinę ir kvalifikacinę struktūrą. Taigi, norint nustatyti darbuotojo atitikties darbovietės reikalavimams laipsnį, būtina turėti pareigybių nomenklatūrą, kuri lemia norminių reikalavimųį kiekvieną poziciją.

Patartina išstudijuoti kokybinę vadovaujančio personalo sudėtį ir atsižvelgiant į jų darbo vienoje pareigoje trukmę bei remiantis pareigūno analize.

tąjį kelią, kuris yra svarbus tobulinant vadovaujančio personalo atranką ir įdarbinimą.

Tyrimai rodo, kad praėjus tam tikram kadencijos laikotarpiui (dažniausiai po penkerių–septynerių metų) dauguma vadovų nustoja pastebėti trūkumus, prie jų pripranta, o kartais patys yra jų šaltiniai.

Buvo nustatytos šios pagrindinės sėkmingo darbo per pirmuosius trejus ar ketverius metus priežastys:

aiški problemų, trukdančių įrenginiui pasiekti geriausio techninio lygio, vizija bendros ekonomikos rodikliai;

domėjimasis darbu, naujų gamybinių funkcijų atlikimu ir nauju socialiniu vaidmeniu;

siekiantys įrodyti save, užimti lyderio poziciją tarp savo valdymo lygio lyderių.

Profesinė ir socialinė vadovų patirtis, žinoma, turi didelę reikšmę efektyviam jų darbui. Tačiau yra žinoma, kad patirtis gali būti plati ir pasikartojanti. Nuolat įvairiose pareigose dirbantys vadovai turi didelę patirtį, o vadovai, ilgas laikas užima vieną poziciją. Tokie vadovai sprendimus priima atidžiau, yra linkę būti konservatyvūs. Tuo pat metu įmonių vadovų profesinio kelio analizė parodė, kad geriausi iš jų, prieš skiriant šias pareigas, buvo įveikę 8–10 pareigybių, o jų darbo stažas kiekviename iš jų vidutiniškai neviršijo 2,5. metų. Kitaip tariant, šie ankstesnes pareigas einantys vadovai tam laikotarpiui praktiškai nepasitraukė maksimalus efektyvumas ir užėmė aukštas pareigas būdamas jėgų ir kūrybiškumo jėgomis. Kartu pažymėta, kad specialistų judėjimas linijinės gamybos struktūros rėmuose (meistras – skyriaus vedėjas – cecho viršininkas – įmonės direktorius) formuoja ryžtingesnius ir atsakingesnius vadovus, funkcinės struktūros karkasas (inžinierius – grupės vadovas – skyriaus vedėjas – vyriausiasis specialistas) – atsargesni vadovai, tačiau išmanantys, aukštos kvalifikacijos specialistai.

Taigi pagrindinis darbo su vadovaujančiu personalu tikslas yra suformuoti (remiantis moksliškai pagrįstu vadovaujančio personalo atranka ir išdėstymu bei daugybe suplanuotų organizacinių ir edukacinių priemonių) vientisą valdymo komandą, gebančią spręsti sudėtingas ir įvairias užduotis. modernios gamybos.

Pagrindinės kokybinės valdymo sudėties tobulinimo kryptys

dirbantys darbuotojai ir specialistai, taip pat sukurti integruotą valdymo komandą:

♦ organizacija profesinis orientavimas ir profesionali vadovaujančio personalo atranka, nuodugnus darbuotojų asmeninių ir dalykinių savybių tyrimas, remiantis moksliškai pagrįstais jų gebėjimų ir darbo rezultatų vertinimais;

♦ kryptingo vadovaujančio personalo profesinio mokymo organizavimas iš rezervo, skirto kiekvieno darbuotojo kandidatūroms, sistemingai tobulinti verslo kvalifikaciją ir bendrą išsilavinimo lygį;

PERSONALO VALDYMO POTENCIALAS

♦ optimalaus vadovaujančio personalo įdarbinimo organizavimas remiantis panaudojimu šiuolaikinės formos ir personalo darbo metodus (projektų konkursų ir egzaminų į pareigas rengimas, visuomenės nuomonės tyrimas, sistemingo profesinio skatinimo organizavimas, vadovų skyrimo procedūrų efektyvinimas ir kt.);

♦ švietėjiško darbo su valdymo kadrais lygio didinimas, atsižvelgiant į įvairių kategorijų ir vadovaujančių darbuotojų grupių (jaunųjų specialistų, meistrų, pavaduotojų grupės ir kt.) specifiką, taip pat teisingu jų gamybos ir gamybos procesų organizavimu. socialinė adaptacija.

Darbas su jaunais specialistais

Svarbus vadybos ir inžinerijos papildymo šaltinis

organizacijų ir įmonių darbuotojai yra jauni specialistai

Aukštasis išsilavinimas.

Darbas su jais yra sudarytas taip, kad kiekviename studentų mokymo etape

jų gamybos mokymai buvo vykdomi kartu

su pagrindinėmis įmonėmis, organizacijomis studijų derinimo su gamyba principu

ne visą darbo dieną arba ne visą darbo dieną vadovaujantis darbas darbo savaitė... Per

turi būti užtikrintas mokymo laikas, kad kiekvienas studentas gautų darbinį

profesijas pagal specialybės profilį, taip pat pirminių įgūdžių įsisavinimą

profesinę veiklą pagal pobūdį būsimas darbas ant

gamyba – technologinė, eksploatacinė, vadybinė, kon

struktūrinės ir tt Šiuo atžvilgiu atranką studijuoti reikia radikaliai tobulinti

labiausiai pasirengusi įmonių ir organizacijų dirbančiojo jaunimo dalis at

ilgalaikių profesinių formų kūrimo ir tobulinimo pagrindas

orientuotis į atitinkamas profesijas, identifikuojant verčiausias

stojantiesiems į norimo profilio aukštąsias mokyklas.

Siekiant praktiškai įtvirtinti profesines žinias ir įgūdžius

įgijo specialybę iš aukštųjų mokyklų absolventų,

savo atsakomybę už darbo rezultatus, gerinant panaudojimą

gamybos specialistų, priimta, kad po trejų metų darbo vietoje

paskirstymo, jaunam specialistui, remiantis rezultatais, atliekama speciali atestacija

tat kas nulemia jo tolesnę verslo karjerą.

Pagrindinė organizacijų, įmonių ir aukštesniojo bendro darbo užduotis

mokymo įstaigos būsimų gamybos specialistų rengimui yra

mokyti juos savarankiškai priimti sprendimus, gebėti prisiimti atsakomybę už savo veiksmus

vii, suteikiant gilias profesines žinias, taip pat rengiant medžiagą

reali švietimo įstaigų bazė.

Darbas su jaunais specialistais organizacijose ir įmonėse

yra taip. Remiantis sudarytomis sutartimis su atitinkamais

pirmaujančių mokymo įstaigų, įmonių personalo skyrių vedėjų ir

organizacijos kartu su vyriausiaisiais inžinieriais ar vadovų pavaduotojais

dėl personalo jie atlieka preliminarią būsimų jaunųjų specialistų atranką

ir dalyvauti ugdymo įstaigose asmeninio paskirstymo komisijų darbe

institucijose. Kartu su skyrimo įsakymu kiekvienam jaunesniajam specialistui iš aukštos kvalifikacijos meistrų, meistrų ir kitų tiesioginių vadovų darbo vietoje paskiriamas mentorius, o kiekvienam aukštąjį išsilavinimą turinčiam specialistui – praktikos vadovas iki vienerių metų.

Jaunieji specialistai, baigę technikos mokyklas ir kolegijas, gali būti siunčiami dirbti darbininkais pagal profesijų sąrašus.

ir ministerijų ir departamentų patvirtintos kvalifikacijos. Mentoriai su jaunais specialistais dirba ištisus metus, perteikdami jiems savo profesinę patirtį.

Personalo skyrius stebi, kad jaunas specialistas būtų pasiruošęs laiku

ir jos vadovasindividualų praktikos planą pagal gautą specialybę ir jos patvirtinimą vieno iš įmonės vadovų. Individualaus plano įgyvendinimą sistemingai stebi praktikos vadovas. Plano kopija saugoma asmens byloje jaunas specialistas... Pasibaigus praktikai, pastaroji surašo ataskaitą ir pateikia ją praktikos rezultatų apibendrinimo komisijai, kuri pateikia rekomendaciją tolesnis naudojimasšis darbuotojas. Komisijos sprendimas įforminamas atitinkamu įsakymu.

Pagrindinė stažuotės užduotis jaunieji specialistai įgyja reikiamų praktinių ir organizacinių įgūdžių, reikalingų pareigoms eiti pareigas, gilina gamybos ekonomikos žinias, moksline organizacija darbo ir vadybos, supažindinimas su mokslo, technikos ir gamybos pasiekimais. Tuo pačiu metu praktikos metu atsiskleidžia universitetų absolventų dalykinės ir asmeninės savybės.

Įmonių vadovai prižiūri praktikos vadovo darbą

ir palaikyti ryšį su universitetu, kurį jauna specialistė baigė. Praktikos atlikimo metodų tobulinimo klausimais personalo skyriai universitetams pateikia atitinkamas ataskaitas apie praktikos eigą.

V Siekiant didinti jaunųjų specialistų aktyvumą plėtojant profesinę veiklą, skatinti jų kvalifikaciją ir kultūrinį augimą įmonėse ir organizacijose, kuriose dirba ne mažiau kaip 10 jaunųjų specialistų, kuriamos jaunųjų specialistų tarybos. Šios tarybos skatina universitetų absolventus dalyvauti mokslines ir technines konferencijas, įvairius technikos ir ekonomikos būrelius; atkreipti dėmesį į jaunus specialistus, parodžiusius gebėjimą diegti naujoves ir išradingą darbą, prisidedančius prie jų kūrybinės iniciatyvos ugdymo, nuolatinio verslo kvalifikacijos tobulinimo, sąlygų kuo anksčiau įgyti darbo patirties ir gebėjimo valdyti darbo kolektyvus sudarymo. Po vienerių metų darbo vyksta organizacijų, įmonių vadovų pasitarimas su jaunais specialistais pokalbiams apie darbo rezultatus, būsto sąlygas, buities klausimus ir kt. Tarybų darbui vadovauja organizacijų ir įmonių vyriausieji inžinieriai ir personalo vadovai. jaunųjų specialistų, stebėti darbų turinį ir planų įgyvendinimą. Asociacijose ir įmonėse, ministerijose ir departamentuose kuriamos komisijos darbui su jaunais specialistais.

Bendra darbo su jaunais specialistais įmonėje schema parodyta fig. vienuolika.

Gamyklos vadovas, vadovo pavaduotojas personalui. Interviu

Registracija į darbą. Universiteto absolventams - įsakymas stažuotei, technikos mokyklų absolventams - dėl mentorystės.

Saugos instrukcijos

Jaunas specialistas

Gamyklos personalo skyrius

Jaunųjų specialistų tarybos pirmininkas.

Registracija. Interviu

Profesionalus pritaikymas

	Praktika		Svarstymas
		Rengimas	ir įvaikinimas	mokslinėje		Patobulinimas
	metu
				techninis	nalizatorius
	mentorius		komisija po		ir sugalvoti -
		praktika	užbaigimas
					tel darbas
			stažuotes

Socialinė adaptacija

Įtraukimas į nominacijos rezervą

Profesionalus skatinimas

11 pav. Darbo su jaunais specialistais schema

VALDYMO POTENCIALUS PERSONALAS

Darbo su meistrais organizavimas

Jauni specialistai, puikiai pasirodę praktiniame darbe, yra pagrindinis paaukštinimui skirto personalo rezervo papildymo šaltinis. Galimi šie jauno specialisto skatinimo būdai: darbuotojas auga kaip specialistas, nuosekliai didindamas ir gilindamas žinias pasirinktoje specialybėje; darbuotojas tam tikrame savo veiklos etape kaip specialistas gali imtis numerio įgyvendinimo administracinės funkcijos, taip pereinant į žemesnio lygio vadovų grupę (funkcinė lyderystė); jaunasis specialistas kyla į viršų gamybos tiesioginių vadovų hierarchijoje.

Gausiausias gamybos vadų būrys – gamybinių skyrių meistrai. Nuo jų labai priklauso planų ir įsipareigojimų vykdymas.

talai, taip pat gamybos kultūra. Jų vaidmuo didelis ir švietėjiškame darbe. Pagrindinės organizacijų ir įmonių darbo kryptys, siekiant sustiprinti meistro vaidmenį, yra šios.

Į meistrų pareigas priimami asmenys, turintys aukštąjį išsilavinimą, taip pat gebantys dirbti su žmonėmis. Įdarbinant šias pareigas, jaunieji specialistai yra iš anksto apmokomi jaunųjų meistrų mokyklose mokymo kursuose arba tiesiogiai gamyboje. Svarbus veiksnys, turintis įtakos meistro pasirengimo spręsti gamybos klausimus lygiui, yra nuolatinis kvalifikacijos kėlimas. Todėl personalo skyriai, samdydami meistrą, suplanuoja jam kvalifikacijos kėlimo terminus ir stebi, kaip jų laikomasi.

Teikti magistrams praktinę pagalbą, studijas ir sklaidą puikybė organizacijoms nustatytas seminarų-susitikimų techniniais, ekonominiais, psichologiniais ir pedagoginiais klausimais rengimo dažnumas, keitimasis patirtimi visuose valdymo lygiuose, kuriama darbo užmokesčio su meistrais stebėjimo sistema.

Moksliniai ir praktiniai atrankos pagrindai

ir vadovaujančio personalo įdarbinimas

Personalo valdymo organizavime vyksta atrankos, atrankos procesai

maisto gaminimas, įdarbinimas, pažangus mokymas ir naudojimas

botnikas gamyboje. Pagal vadovaujančio personalo atranka suprasti

jų tyrimo, siekiant nustatyti darbuotojų tinkamumą, procesas

sėkmingam įgyvendinimui valdymo funkcijas tam tikrose pareigose.

Vadovaujančiojo personalo įdarbinimas susideda iš tikslaus paskirstymo

dirbantiems darbuotojams pagal struktūrinius padalinius pagal reikalavimus

valdymo komanda kaip visuma. Pratęsimas numato

boro ir darbuotojų įtraukimas į vadovaujančio personalo rezervą, taip pat perdavimas

jie turi būtiną mokymą kaip rezervo dalį.

V šiuo metu egzistuoja trys pagrindiniai atrankos, paaukštinimo mechanizmai

ir vadovaujančio personalo įdarbinimas: laisvas pasirinkimas; atitikti formalius kriterijus; varzybos.

PERSONALO VALDYMO POTENCIALAS

Laisvas pasirinkimas susideda iš savarankiškos įmonių ir organizacijų personalo paslaugų teikimo, ieškant kandidatų į laisvas vadovaujamas pareigas. Laisvos atrankos trūkumai – ribotas asmenų, iš kurių atrenkami kandidatai, skaičiaus, paaukštinimo atsitiktinumas, sunkumai laikantis visam aparatui vienodų reikalavimų.

Formalių kriterijų atitikties mechanizmas veikia pagal

su pastaraisiais – pavyzdžiui, vadovų ir specialistų pareigybių nomenklatūra, darbuotojų profesinės kvalifikacijos modeliai, visos pramonės šakos darbuotojų pareigybių kvalifikacinės charakteristikos ir kt. Šio mechanizmo trūkumas yra tas, kad beveik neįmanoma nustatyti pilno ir tikslus sąrašas būtinus reikalavimus atitinkamam darbuotojui.

Konkursas vykdomas konkurencijos principu atrenkant kandidatus į darbą administraciniame aparate. Šio mechanizmo pranašumai yra sukuriamas skaidrumas būtinas sąlygas kontroliuoti personalo politikos įgyvendinimą, taip pat suteikti galimybę konkurse dalyvauti plačiam žmonių ratui. Ypatinga, tačiau artimiausia nagrinėjamam mechanizmui, valdymo aparato pareigybių užpildymo forma yra įdarbinimas rinkimų būdu.

Įvardyti valdymo personalo atrankos, paaukštinimo ir įdarbinimo mechanizmai gali būti pavaizduoti atitinkamų formų pavidalu žmogiškųjų išteklių plėtros modeliai, kurie paprastai vadinami etaloniniu modeliu, ravėjimo modeliu ir delegavimo modeliu.

Etaloninis modelis arba „pareiškėjas – rekomenduotojas“ modelis , atstovauja bendrai

mūšis yra valdymo personalo įdarbinimo metodas, pagrįstas tam tikro standarto (pavyzdžiui, kvalifikacijos reikalavimais arba konkrečiu geriausiu tam tikros darbuotojų grupės atstovu) naudojimu. Tokio modelio konstravimui ir sėkmingam funkcionavimui labai svarbu parengti įvairių vadovaujamų pareigų profesiogramas, kurios yra savotiški reikalingų darbuotojų profesiniai ir kvalifikacijos modeliai. Profesionalūs modeliai vadovai ir specialistai yra sukurti standartizuoti, racionalizuoti ir sistemingai reguliuoti darbo pareigas ir bendruosius reikalavimus įvairių kategorijų darbuotojams valdymo aparate. Šių modelių pagrindu atliekama profesionali kontingento atranka į laisvas vadovų ir specialistų pareigas, užmezgami funkciniai ryšiai tarp valdymo darbuotojų jų tarnybinių pareigų metu, vykdoma vadovų ir specialistų atestacija, pateikiamas dabartinis vadovaujančio personalo darbo kokybės įvertinimas.

Remiantis profesinės kvalifikacijos modeliu, mokymosi programas ir vadovų bei specialistų mokymo planus. Šis modelis susideda iš dviejų pagrindinių skyrių:

Bendrieji reikalavimai;

darbuotojo funkcines teises ir pareigas.

Profesinius modelius kuria žmogiškieji ištekliai ir socialiniai

plėtra kartu su standartizacijos skyriais visoms valdymo aparato pareigoms ir yra įforminami įmonės standarto, patvirtinto jos vadovo, forma.

Taigi nagrinėjamo modelio esmė yra ta, kad atrankos institucija, veikdama pagal standartą, pradiniame darbuotojų rinkinyje suranda reikiamą kandidatų skaičių (ne blogesnį už standartą) ir tuo remdamasi suformuoja atitinkamą skaičių. vadovaujančio personalo grupės.

Galimas ir kitas variantas: pagal dabartinę vadovaujančio personalo sudėtį nustatomas tinkamiausias darbuotojas („teisėjas“), o iš pradinio rinkinio – „pareiškėjas“, po kurio jie lyginami. Jei „pareiškėjas“ pasirodo ne blogesnis už „pareiškėją“, jis įtraukiamas į valdymo grupę. Šis modelis vadovaujančio personalo (arba elitinių grupių, pagal organizacijos teoriją) formavimas, priklausomai nuo taisyklių, kuriomis vadovaujantis vykdomas iš elito išeinančių darbuotojų pakeitimas, gali prisidėti tiek prie itin produktyvių valdymo grupių kūrimo, tiek prie jų degradacijos.

Apsvarstykite šiuos du etaloninio modelio veikimo būdus: kai pirmiausia iškrenta patys blogiausi darbuotojai ir kai pirmieji pasitraukia geriausi darbuotojai. Jei geriausi darbuotojai, atitinkantys etaloną, ilgą laiką lieka elito grupėse, tai padeda „atstumti“ blogiausius ir išvalyti šias grupes nuo jų. Jei pirmieji iškrenta geriausi, tai netrukus po to elito grupės pasipildo prasčiausių darbuotojų sąskaita, nes pirmieji nebegali būti „rekomenduotojais“, o likę (ne patys geriausi) darbuotojai lyginami su „pareiškėjai“. Dėl to tokia sistema negali atgaminti jai reikalingų lyderių, nes yra pasmerkta tam, kad kiekvienas naujas paskyrimas bus, nors ir tik šiek tiek, prastesnis nei ankstesnis. Taigi prognozė: ši elito grupė turėtų degraduoti.

Taigi grupių, turinčių neigiamą grįžtamąjį ryšį (geriausi iškrenta pirmieji), savybės ir įdarbinimo mechanizmas „pareiškėjas – rekomendacija“ neišvengiamai pablogėja, jei pradinio formavimo metu šioje grupėje, apeinant standartą, atsiras bent nežymi dalis prasčiausių darbuotojų. Tuo pačiu metu grupių, turinčių teigiamą grįžtamąjį ryšį, savybės (pirmiausia pašalinamos blogiausios) nuolat tobulėja. Tokių pavyzdžių galima rasti sporte: iš rinktinės paprastai pirmieji iškrenta patys prasčiausi sportininkai.

Vadovaujančiojo personalo formavimo modelis arba ravėjimo modelis, taikomas, kai atrankos institucija yra priversta veikti ribotoje kandidatų atrankos skalėje, pavyzdžiui, vienos įmonės ar organizacijos rėmuose. Tokiu atveju iš valdymo grupės sudėties kiekviename paskesniame jos vystymosi etape (pavyzdžiui, po kiekvieno reguliaraus atestavimo ar dabartinio įvertinimo) prasčiausi darbuotojai, palyginti su likusiais, pakeičiami kitais. Tokiu atveju „ravėjimas“ pasirodo efektyvesnis, tuo mažiau darbuotojų pašalinama kiekviename grupės vystymosi etape, tai yra, naudingiau pašalinti vieną iš blogiausių, nei kartu su juo visą apatinę pusę. sąrašo. Ir atvirkščiai, daugiausia žalos patiria ta grupė, kuri netenka vieno geriausių darbuotojų. Kitaip tariant, valdymo grupė gali išlikti efektyvi tik tada, kai geriausių darbuotojų pasitraukimas yra kompensuojamas sistemingu blogiausių „ravėjimu“. Priemonė tokiai procedūrai gali būti ekspertų vertinimai, kurio rezultatais (mažėjant surinktų balų skaičiui) sudaromas darbuotojų dalykinių ir asmeninių savybių pasireiškimo grafikas. Vadovai, surinkę žemiausią bendrą balą, palyginti su kitais vertinamais darbuotojais, gali būti laikomi kandidatais iškristi iš šios vadovų grupės.

Šiuolaikinis pasaulis reikalauja, kad sprendimai būtų priimami ne širdies paliepimu, o remiantis analize. Įmonės ir jos padalinių valdymas turi būti apgalvotas ir pagrįstas skaičiais bei faktais. Kaip analizuoti personalo darbą? Kokius rodiklius sekti? Mes skaitome šiame straipsnyje.

Personalo skyriaus darbo analizė. Skyriaus tikslai ir uždaviniai

Kiekviena ataskaita turėtų prasidėti tam tikra pagrindine informacija, kad būtų kuo remtis atliekant tolesnę analizę. Todėl iš pradžių aprašome skyriaus struktūrą, kam jis pavaldus, kokiu dokumentu jis veikia ir, svarbiausia, apibrėžiame skyriaus uždavinius:

• Darbuotojų įdarbinimas,
• Treniruotės,
• personalo rezervas,
• Darbuotojų kaita
• Dokumentų srautas
• Ir kitos užduotys, kurias galima nustatyti remiantis sveiku protu ir įmonės kryptimi. Tik pagalvokite – kokias funkcijas atlieka personalo skyrius, kam jis apskritai skirtas?

Remdamiesi užduotimis, galite nustatyti tikslus arba naudoti tuos, kuriuos sugalvojote anksčiau (kiek žmonių buvo planuota įdarbinti, kiek darbuotojų apmokyti, automatizuoti darbo eigą ir pan.).

KPI ataskaita (padaryta Tableau)

Šiame etape svarbu automatizuoti informacijos rinkimą ir, jei įmanoma, patį ataskaitos sudarymą (grafikus, diagramas ir pan.). Kokias priemones galite naudoti?

• „Excel“ yra paprastas ir populiarus įrankis, tačiau daug duomenų reikia įvesti rankiniu būdu.
• Analitiniai sprendimai – puikus pasirinkimas: beveik pilna automatizacija, pačių duomenų rinkimas, gražios vizualizacijos. Bet – reikia biudžeto ir laiko įgyvendinimui, taip pat analitikos ir plėtros specialistų.
• Lengvi ataskaitų teikimo ir analizės sprendimai, tokie kaip „Tableau“.

Personalo skyriaus darbo analizė. Ataskaitos su Tableau

Kodėl tokie sprendimai vadinami lengvais?

• Juos lengva atsisiųsti ir įdiegti į savo kompiuterį ar nešiojamąjį kompiuterį (kaip ir bet kurią kitą programą)
• Lengva išmokti ir įsisavinti darbo su programa pagrindus. Jis specialiai sukurtas profesionalams, neturintiems IT ar analitikos žinių.
• Rezultatas yra aiškios ataskaitos su gražūs grafikai ir diagramas.

„Tableau“ jau naudojančios įmonės teigia, kad jei anksčiau ataskaitos sukūrimas užtrukdavo iki 8 valandų, tai dabar sukurti tą pačią ataskaitą užtrunka iki 20 minučių (kadangi ataskaitos forma jau sukurta, belieka atsisiųsti reikiamą duomenis arba darykite tai reguliariai ir automatiškai) ...

Užduokite mums klausimą. Arba užsisakykite konsultaciją per Skype arba biure (dirbame su visais Rusijos regionais!)

Įvadas

Produkcijos kūrimas visada siejamas su įmonėje dirbančiais žmonėmis. Svarbų vaidmenį atlieka teisingi gamybos principai, optimalios sistemos ir procedūros. Tačiau gamybos sėkmė priklauso nuo konkrečių žmonių, jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos. Drausmė, motyvacija, gebėjimas spręsti problemas, imlumas mokymuisi. Kartu darbo santykiai yra bene sunkiausia verslumo problema, ypač kai įmonės kolektyve yra dešimtys, šimtai ir tūkstančiai žmonių. Darbo santykiai apima daugybę su organizacija susijusių klausimų darbo procesas... Mokant ir įdarbinant personalą, pasirenkant optimalią darbo užmokesčio sistemą, kuriant socialinės partnerystės ryšius įmonėje Darbo ištekliai yra vienas iš svarbiausių veiksnių bet kurioje gamyboje. Jų būklė ir efektyvus naudojimas tiesiogiai veikia galutinius įmonių ekonominės veiklos rezultatus. Darbo išteklių analizės poreikio priežastys – personalo sudėties tyrimas, siekiant nustatyti jo aprūpinimą ir darbo išteklių kaitos priežastis, didinant darbo išteklių panaudojimo efektyvumą.

Tyrimo objektas – personalo panaudojimo įmonėje ypatumai. Subjektas yra Orenburg Minerals OJSC.

Tyrimo objektas – darbo išteklių panaudojimo įmonėje charakteristikos ir analizė.

Kursinio darbo tikslas – ištirti ir išanalizuoti konkrečios įmonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumą, išnagrinėti teorinius pagrindus ir apskaičiuoti darbo išteklių panaudojimo rodiklius, nustatyti galimus būdus padidinti darbuotojų našumą. tiriamos įmonės.

Atsižvelgiant į šį tikslą, darbe sprendžiamos šios užduotys:

Įmonės darbo išteklių panaudojimo ir jų charakteristikų teorinių aspektų studijavimas;

Darbo išteklių skaičiaus, sudėties, pasiskirstymo, naudojimo ir jų dinamikos tyrimas;

Organizacijos aprūpinimo darbo jėga kiekybine ir kokybine analizė;

Įmonės darbuotojų rengimo rodiklių tyrimas;

Efektyvaus darbo išteklių panaudojimo įmonėje būdų atskleidimas.

1. Personalo panaudojimo įmonėje teoriniai aspektai

1.1 Darbo išteklių samprata ir jų charakteristikos

Įmonės darbo ištekliai yra pagrindinis kiekvienos įmonės išteklius, nuo kurių panaudojimo kokybės ir efektyvumo labai priklauso įmonės veiklos rezultatai ir konkurencingumas. Darbo ištekliai pajudina materialius gamybos elementus, sukuria produktą, vertę ir perteklinį produktą pelno pavidalu.

Įmonės personalas arba darbo ištekliai – tai įmonėje dirbančių profesinės kvalifikacijos grupių darbuotojų visuma, įtraukta į jos darbo užmokestį. Į darbo užmokestį įtraukiami visi darbuotojai, samdomi darbui, susijusiam tiek su pagrindine, tiek su nepagrindine veikla.

Darbo ištekliai apima darbingo amžiaus gyventojus (vyrams nuo 16 iki 59 metų, moterims - nuo 16 iki 54 metų imtinai); išskyrus bedarbius I ir II grupės karo ir darbo invalidus bei lengvatinėmis sąlygomis senatvės pensiją gaunančius asmenis, a. taip pat ūkyje dirbantys neįgalaus amžiaus asmenys (paaugliai ir vyresni nei darbingo amžiaus gyventojai). Taip pat, atsižvelgiant į įmonės darbo išteklius rinkos ekonomikoje, būtina suprasti samdomų ir savininkų, kurie savo darbą, fizinius ir protinius gebėjimus, žinias ir įgūdžius, taip pat sutaupytas lėšas investuoja į įmonės ūkinės ir finansinės veiklos vykdymas. Įmonės darbo jėgos potencialas turi atitikti jos gamybos potencialą ir pateikti pakankamai aukštus ekonominio efektyvumo rodiklius. Darbo ištekliai yra valdymo objektas valstybės, regiono, pramonės, įmonės lygmeniu.

Įmonės veikloje, be nuolatinių darbuotojų, gali dalyvauti ir kiti darbingo amžiaus gyventojai, remiantis trumpalaikiu darbo sutartis, t.y. Daugelis įmonių, be pagrindinės veiklos, atlieka funkcijas, kurios neatitinka pagrindinės paskirties, rinkos ekonomikos sąlygomis įmonės personalas turėtų būti suprantamas kaip visas samdomų ir savininkų darbuotojų, kurių darbo potencialas atitinka gamybą ir užtikrina efektyvią ūkinę veiklą.

Pagrindinis visos šalies ūkio valdymo sistemos elementas yra kadrai, kurie kartu gali veikti ir kaip valdymo objektas, ir subjektas. Įmonės darbuotojai yra objektai, nes jie yra gamybos proceso dalis. Kadrai atstovauja įmonių, įstaigų, organizacijų darbuotojų kolektyvui, skirstomi į dvi dideles grupes: vadovybės kadrus ir darbinius kadrus.

Skirtumas tarp darbo išteklių ir kitų įmonės išteklių rūšių yra tas, kad kiekvienas darbuotojas gali atsisakyti jam siūlomų sąlygų ir reikalauti pakeisti darbo sąlygas bei pakeisti, jo požiūriu nepriimtiną darbą, persikvalifikuoti į kitas profesijas ir specialybes, pagaliau gali mesti įmones savo noru.

Įmonės personalas arba personalas ir jo pokyčiai turi tam tikras kiekybines, kokybines ir struktūrines charakteristikas, kurias galima išmatuoti didesniu ar mažesniu patikimumu ir atspindėti šiais absoliučiais ir santykiniais rodikliais:

Įmonės ir (ar) vidinių padalinių, atskirų kategorijų ir grupių darbuotojų darbo užmokestis ir lankomumas konkrečią dieną;

Vidutinis įmonės ir (ar) jos vidinių padalinių darbuotojų skaičius per tam tikrą laikotarpį;

Specifinė gravitacija atskirų padalinių (grupių, kategorijų) darbuotojai iš bendro įmonės darbuotojų skaičiaus;

Įmonės darbuotojų skaičiaus augimo (prieaugio) tempas per tam tikrą laikotarpį;

Vidutinė įmonės darbuotojų kategorija;

Darbuotojų, turinčių aukštąjį arba vidurinį specializuotą išsilavinimą, dalis bendrame įmonės darbuotojų ir (ar) darbuotojų skaičiuje;

Vidutinė darbo patirtis pagal įmonės vadovų ir specialistų specialybę;

Darbuotojų kaita samdant ir atleidžiant darbuotojus;

Įmonės darbuotojų ir (ar) darbuotojų kapitalo ir darbo santykis ir kt.

Šių ir daugelio kitų rodiklių derinys gali suteikti supratimą apie kiekybinę, kokybinę ir struktūrinę įmonės personalo būklę bei jų kaitos tendencijas personalo valdymo tikslais, įskaitant planavimą, analizę ir plėtrą. priemonės, skirtos efektyvinti įmonės darbo išteklių panaudojimą.

Įmonės darbo išteklių kiekybinė charakteristika visų pirma matuojama tokiais rodikliais kaip darbo užmokestis, lankomumas ir vidutinis darbuotojų skaičius.

1) Įmonės darbuotojų darbo užmokesčio skaičius – tam tikrą skaičių ar datą darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičius, atsižvelgiant į tai dienai priimtus ir paliktus darbuotojus.

2) Darbuotojų skaičius yra darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų, kurie pasirodė darbe, skaičius. Lankomumo ir darbo užmokesčio skirtumas apibūdina visos dienos prastovų skaičių (atostogos, ligos, komandiruotės ir kt.).

3) Tam tikro laikotarpio darbuotojų skaičiui nustatyti naudojamas rodiklis vidutinis darbuotojų skaičius... Jis naudojamas skaičiuojant darbo našumą, vidutinį darbo užmokestį, kaitos rodiklius, darbuotojų kaitą ir skaičių. kiti rodikliai. Vidutinis darbuotojų skaičius per mėnesį nustatomas susumavus darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičių už kiekvieną kalendorinę mėnesio dieną, įskaitant šventes ir savaitgalius, ir gautą sumą padalijus iš skaičiaus. kalendorinių dienų mėnesių. Vidutinis ketvirčio (metų) darbuotojų skaičius nustatomas susumavus vidutinį darbuotojų skaičių per visus įmonės veiklos mėnesius per ketvirtį (metus) ir gautą sumą padalijus iš 3 (12). Norint teisingai nustatyti vidutinį darbuotojų skaičių, būtina kasdien vesti darbuotojų apskaitą darbo užmokesčio sąraše, atsižvelgiant į įsakymus (įsakymus) dėl darbuotojų priėmimo, perkėlimo į kitą darbą ir darbo sutarties nutraukimo.

4) Be darbuotojų skaičiaus, įmonės ir jos vidinių padalinių darbo potencialo kiekybinę charakteristiką taip pat gali parodyti darbo išteklių fondas (F) žmogaus darbo dienomis arba žmogaus valandomis.

Įmonės darbo išteklių (personalo) kokybinę charakteristiką lemia jos darbuotojų profesinio ir kvalifikacinio tinkamumo įmonės ir atliekamo darbo tikslams įgyvendinti laipsnis.

Daug sunkiau įvertinti kokybines įmonės personalo charakteristikas ir darbo kokybę. Šiuo metu nėra bendro supratimo apie darbo kokybę ir darbo jėgos darbo potencialo kokybinį komponentą. Ilgalaikės diskusijos šiais klausimais ekonominėje literatūroje 1940–60–70-aisiais nubrėžė tik pagrindinį parametrų ar charakteristikų, lemiančių darbo kokybę, diapazoną:

1) ekonominiai (darbo sudėtingumas, darbuotojų kvalifikacija, priklausomybė pramonės šakoms, darbo sąlygos, darbo stažas);

2) asmeninis (disciplina, įgūdžiai, sąžiningumas, darbštumas, kūrybinė veikla);

3) organizacinis ir techninis (darbo patrauklumas, jo techninis aprūpinimas, gamybos technologinio organizavimo lygis, racionalus darbo organizavimas);

4) sociokultūrinis (kolektyvizmas, visuomeninė veikla, bendra kultūrinė ir dorovinė raida).

Įmonės darbo išteklių (personalo) struktūrines charakteristikas lemia atskirų įmonės darbuotojų kategorijų ir grupių sudėtis ir kiekybinis santykis. Priklausomai nuo atliekamų funkcijų, gamybinės įmonės darbuotojai skirstomi į kelias kategorijas ir grupes. Prekybos darbuotojai ir Maitinimas, įmonės balanse esančios būsto, gydymo ir sveikatos įstaigos, ugdymo įstaigos ir kursai, taip pat ikimokyklinio ugdymo ir kultūros įstaigos priklauso nepramoniniam įmonės personalui.

Įmonės personalas, tiesiogiai susijęs su produkcijos (paslaugų) gamybos procesu, t.y. užsiimantys pagrindine gamybine veikla yra pramonės gamybos personalas. Į jį įeina visi pagrindinių, pagalbinių, pagalbinių ir servisų darbuotojai; įmonės balanse esantys tyrimai, projektavimas, technologinės organizacijos ir laboratorijos; gamyklos valdymas su visais padaliniais ir tarnybomis, taip pat tarnybos, užsiimančios kapitaliniu ir einamuoju įrangos remontu ir Transporto priemonė jūsų įmonė.

Pramonės gamybos personalas skirstomas į dvi pagrindines grupes:

Darbuotojai;

Darbuotojai.

Darbuotojams priskiriami asmenys, tiesiogiai susiję su turto kūrimu, ilgalaikio turto remontu, prekių judėjimu, keleivių vežimu, materialinių paslaugų teikimu ir kt. Savo ruožtu darbuotojai dažniausiai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius.

Darbuotojų grupėje dažniausiai išskiriamos tokios darbuotojų kategorijos kaip vadovai, specialistai ir patys darbuotojai. Įmonės darbuotojų priskyrimą tam tikrai grupei lemia darbuotojų profesijų, pareigybių ir darbuotojų atlyginimų kategorijų klasifikatorius, kuris iš esmės turi visos Rusijos valstybinio standarto vertę. Į vadovus įeina darbuotojai, einantys įmonių ir jų struktūrinių padalinių vadovų pareigas, taip pat jų pavaduotojai, einantys šias pareigas: direktoriai, vadovai, vadovai, vadovai įmonėje, struktūriniuose padaliniuose ir padaliniuose; vyriausieji specialistai (vyriausiasis buhalteris, vyriausiasis inžinierius, vyriausiasis mechanikas, vyriausiasis technologas, vyriausiasis ekonomistas ir kt.). Specialistai – tai darbuotojai, dirbantys inžinerijos, ekonomikos, apskaitos, teisinės ir kitose panašiose veiklose. Faktiniais darbuotojais priskiriami dokumentaciją, buhalterinę apskaitą ir kontrolę, ūkines paslaugas ir biuro darbus rengiantys ir vykdantys darbuotojai (agentai, kasininkai, kontrolieriai, raštininkai, buhalteriai, referentai ir kt.).

Priklausomai nuo darbo veiklos pobūdžio, įmonės darbuotojai skirstomi pagal profesijas, specialybes ir įgūdžių lygius. Personalo profesinė ir kvalifikacinė struktūra formuojasi veikiant profesiniam ir kvalifikaciniam darbo pasidalijimui. Kartu profesija reiškia specialią darbo veiklos rūšį, kuriai reikia tam tikrų teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, o specialybė – veiklos rūšį pagal profesiją, kuri turi specifinių savybių ir reikalauja iš darbuotojų papildomų specialių žinių ir įgūdžių.

1.3 Personalo dinamikos ir sudėties rodikliai

Racionalus pramoninės gamybos personalo panaudojimas yra būtina sąlyga norint užtikrinti gamybos proceso tęstinumą ir sėkmingą gamybos planų įgyvendinimą.

Analizuojant įvairius darbo išteklių panaudojimo aspektus, naudojami įvairūs rodikliai.

Tiriant darbo resursų rodiklius, visų pirma atkreipiamas dėmesys į tai, kaip organizacija aprūpinama reikiamu personalu. Šiuo tikslu atsižvelgiama į:

Pramonės gamybos personalo sudėtis ir struktūra;

Organizacijos ir jos padalinių aprūpinimas darbuotojais, administraciniu ir vadovaujančiu personalu;

Kvalifikuotų darbuotojų aprūpinimas;

Darbo judėjimas.

Darbo ištekliai pagal kvalifikacijos skaičių ir lygį nėra pastovūs, nuolat kinta: vieni darbuotojai atleidžiami, kiti priimami į darbą. Darbo jėgos judėjimui apibūdinti apskaičiuojama ir analizuojama šių rodiklių dinamika:

1) Darbuotojų įdarbinimo kaitos santykis ():

kur yra išeinančių iš darbuotojų skaičius (žmonės).

3) Darbuotojų kaitos rodiklis (.):

Analizuojant personalo judėjimą, ypatingas dėmesys skiriamas darbuotojų atleidimo priežastims. Pagrindinės atleidimo priežastys: natūralus nykimas (dėl mirties); kolektyviniai ir individualūs atleidimai iš darbo; pareiginių pareigų pakeitimas (arba perkėlimas į kitas pareigas); išėjimas į pensiją; pasibaigus sutarties galiojimui.

Būtina ištirti darbuotojų atleidimo priežastis (savo noru, darbuotojų mažinimo, pažeidimo darbo drausmė ir kt.)

Darbo laiko panaudojimo analizės metu vertinamas darbo laiko panaudojimo išsamumas. Remiantis darbo laiko balansu, darbo ir laiko apskaitos ataskaita, sudaromas darbo laiko balansas organizacijai, kiekvienam jos padaliniui ir kiekvienai darbuotojų kategorijai.

Darbo laiko panaudojimas analizuojamas lyginant pateiktus duomenis su planuojamais rodikliais. Bet, visų pirma, būtina pateikti bendrą darbo laiko panaudojimo įvertinimą. Šiuo atveju analizės objektas yra ataskaitinio laikotarpio faktiškai dirbto laiko žmogaus valandomis nuokrypis nuo to paties praėjusio laikotarpio rodiklio arba nuo planuoto rodiklio. Apsvarstykite darbo laiko fondo formulę:

,

(1.5)

kur yra darbo metų trukmė (vieno darbuotojo vidutiniškai dirbtų dienų skaičius per metus);

Vidutinės darbo valandos (val.).

Darbo metų trukmės sumažėjimas atspindi visos dienos darbo laiko praradimą, o darbo dienos trukmės mažėjimo krypties pokytis – pamaininių prastovų kiekį.

Analizės objektas šiuo atveju yra ataskaitinio laikotarpio faktiškai dirbto laiko žmogaus valandomis nuokrypis nuo atitinkamo praėjusių metų rodiklio. Šiam nuokrypiui įtakos gali turėti tokie veiksniai kaip: darbuotojų skaičiaus pokytis, darbo laikotarpio trukmės pasikeitimas ir darbo pamainos trukmės pasikeitimas.

2. Įmonės darbo išteklių panaudojimo analizė UAB "Orenburg Minerals" pavyzdžiu

2.1 Bendra įmonės „Orenburg Minerals“ veiklos charakteristika

Orenburgo mineralų kombinatas yra jauniausia pramonės įmonė – ji buvo pradėta eksploatuoti 1979 m. Gamykla yra Orenburgo regione, Yasny mieste. Projektuojant ir statant buvo atsižvelgta į naujausius mokslo ir technikos laimėjimus, pasitelkta per ilgus metus sukaupta patirtis šalies ir užsienio sodrinimo įmonėse. Šiandien tai labai mechanizuota kasybos ir perdirbimo įmonė, aprūpinta modernia įranga, gamybos procesai kurios yra maksimaliai automatizuotos. Gamyklos infrastruktūrą sudaro: Rūdos administracija, Koncentracijos gamykla bei Gamybos ir paslaugų administracija.

Orenburgo mineralų kombinatas veikia Kiembaevskoye lauko pagrindu ir gamina chrizotilo pluoštą Platus pasirinkimas pagal pažangias technologijas, kurios leidžia patenkinti specifinius įvairių pramonės šakų gaminiams keliamus reikalavimus. Produktai siunčiami Rusijos vartotojams, taip pat užsienio vartotojams daugiau nei 24 šalyse.

UAB „Orenburg Minerals“ pagal GOST 12871–93 gamina 3–7 grupių skirtingo ilgio chrizotilo pluoštą. Be standartinių chrizotilo rūšių, gamykla siūlo chrizotilo pluošto rūšių mišinius su vartotojų reikalaujamais kokybės rodikliais. Nemetalinės medžiagos gaminamos iš apdirbimo atliekų ir perkrovos Statybinės medžiagos: skalda, granito šlifavimas - stambiagrūdis beicavimas ir smėlio-skaldos mišiniai.

Kiembaevskoe chrizotilo pluošto telkinys, kurio pagrindu veikia Orenburgo mineralai, yra rytiniame Pietų Uralo šlaite, Orenburgo srities teritorijoje, 450 km nuo Orenburgo miesto. Rūdą kasa ir sodrinimo gamyklai tiekia Rūdos administracija, kurią sudaro geležinkelio cechas, kasybos cechas ir technologinio transporto cechas. Chrizotilo rūda į Perdirbimo gamyklą tiekiama reikiamu kiekiu ir tinkamos kokybės. Sodrinimo gamykla yra labai automatizuota įmonė, galinti per metus perdirbti iki 10 mln. tonų rūdos. Gamyklą sudaro smulkinimo ir sijojimo kompleksas, sodrinimo cechas ir gatavos produkcijos cechas. 2004 metais pradėjo veikti polipropileninių maišelių asbestui pakuoti gamybos cechas.

Gamybos ir aptarnavimo skyrius yra pagalbinis gamyklos padalinys. CCP darbuotojai dalyvauja statant ir renovuojant pastatus ir gyvenamuosius pastatus. Šiuo metu Orenburgo mineralų kombinate atkuriamas būsimas Verslo centras (buvęs ilgalaikės statybos), statoma kotedžų bendrija, susidedanti iš skydinių namų. Taip pat PSU statytojai užsiima naujo stadiono statybomis. Gamyklos RSC šiuo metu yra viena didžiausių statybos organizacijų Rytų Orenburgo regione.

Per visą savo istoriją augalas visada skyrė ir skiria ypatingą dėmesį būklei gerinti aplinką kasybos komplekso įtakos teritorijoje. Kasmet rengiamas Aplinkosaugos veiksmų planas, sukurta ir veikia aplinkos monitoringo sistema.

Būsto problemos sprendžiamos imant statybų projektus, kurie gamyklai ekonominiu požiūriu nėra pelningi. 2005 m. OJSC Orenburg Minerals pradėjo eksploatuoti 40 butų gyvenamąjį namą, atkuriant didžiausią Jasny mieste ilgalaikę devintojo dešimtmečio statybą - Kultūros rūmus. 2006 m. gamykla pradėjo glaudžiai bendradarbiauti su miesto komunalinėmis paslaugomis. Orenburg Minerals OJSC organizavo dukterinę įmonę Urban Communal Management LLC.

Kasmet gamykla investuoja daugiau nei 160 milijonų rublių. plėtojant gamybą, naujas technologijas ir investicinius projektus, taip užtikrinant stabilias įmonės pozicijas rinkoje.

2005 m. Orenburg Minerals OJSC pateko į geriausių regiono įmonių dešimtuką, regioniniame konkurse gavo garbės prizą kaip didelio socialinio aktyvumo įmonė.

Į gamyklos vadovybę atėjo nauji žmonės, europietiškai išsilavinę, mąstantys naujomis kategorijomis. Jie aiškiai mato įmonės dabartį ir rytojų, didelę reikšmę teikia gamybos modernizavimui, stengiasi laikytis garantuotų socialines teises darbuotojų, rūpintis personalo profesiniu augimu.

2.2 Įmonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumo įvertinimas

Įprasta įmonės darbuotojų sudėtį analizuoti pagal darbuotojų skaičių, struktūrą, darbo vietų atitikimą įmonės darbuotojų sudėties, darbuotojų skaičiaus dinamiką, kaitą, išėjimą į pensiją, įdarbinimą ir darbuotojų kaitą. personalas.

Orenburg Minerals, UAB personalas pateiktas 2.1 lentelėje.

2.1 lentelė. Orenburg Minerals OJSC personalo sudėtis 2006-2008 m., žm

P/p Nr.	Rodikliai	2006 metai	2007 metai	2008 m.	Nukrypimai 2008-2006 m		Nukrypimai 2008-2007 m
					abs., žmonės	santyk., %	abs., žmonės	santyk., %
1	PPP skaičius	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
1.1	Darbuotojai:	2474	2672	2701	227	9,18	29	1,09
	- Pagrindinis	786	930	955	169	21,5	25	2,69
	- pagalbinis	1688	1742	1746	58	3,44	4	0,23
1.2	Darbuotojai	539	591	567	28	5,2	-24	-4,06
2	AE skaičius	30	31	32	2	6,6	1	3,23
3	Skaičius, iš viso	3043	3294	3300	257	8,45	6	0,18

Iš 2.1 lentelės matome, kad UAB „Orenburg Minerals“ darbuotojų skaičius metų pradžioje 2008 m. siekė 3300 žmonių, palyginti su 2006 m., padidėjo 257 žmonėmis ir sudarė 8,45% nuokrypį, o lyginant su 2007 m. 6 žmonės o augimas siekė tik 0,18 proc. Matome, kad 2008 m. personalo sudėtis ženkliai išaugo, pramonės ir gamybos darbuotojų skaičius, palyginti su 2006 m., išaugo 8,46 proc., o lyginant su 2007 m. – tik 0,15 proc. Lyginant su 2006 m., atitinkamai 9,18% ir 5,2%, ko negalima pasakyti apie 2007 m., absoliuti vertė rodo darbuotojų sumažėjimą 24 žmonėmis, o pagal santykinį skaičių 2008 m. rodiklis yra -4,06%.

2.2 lentelėje parodyta įmonės vidutinio darbuotojų skaičiaus dinamika ir struktūra.

2.2 lentelė. Orenburg Minerals OJSC vidutinio darbuotojų skaičiaus dinamika ir struktūra 2006-2008 m., žm.

P/p Nr.	Rodikliai	2006	2007	2008	Specifinė gravitacija,%			Nukrypimai 2008-2006 m		Nukrypimai 2008-2007 m
					2006	2007	2008	abs., žmonės	santyk., %	abs., žmonės	santyk., %
1	Lyderiai	205	215	223	6,8	6,59	6,82	18	8,78	8	3,72
2	Specialistai	229	270	287	7,6	8,27	8,78	58	25,33	17	6,3
3	Darbuotojai	18	19	17	0,6	0,58	0,52	-1	-5,5	-2	-10,5
4	Darbininkai	2474	2672	2701	82,11	81,89	82,65	227	9,18	29	1,09
5	Studentai	87	87	40	2,89	2,67	1,23	-47	-54,02	-47	-54,02
6	Iš viso	3013	3263	3268	100	100	100	255	8,46	5	0,15

Atsižvelgiant į dinamiką ir struktūrą iš 2.2 lentelės matome, kad didžiausią dalį bendrame darbuotojų skaičiuje užima darbuotojai, svarbi įmonės grandis, ty darbuotojų dalis 2008 m. buvo 82,65%, 2007 m. - 81,89%. , 2006 m. atitinkamai 82,11 % dirbančiųjų. Specialistų dalis įmonėje 2008 m. 8, 78 %, palyginti su 2006 m., padidėjo 58 žmonėmis, nuokrypis buvo 25,33 %, o lyginant su 2007 m. specialistų dalis 8,27 % padidėjo nežymiai. svorio 6,3 proc. Mokinių dalis 2008 metais buvo 1,23%, jų skaičius sumažėjo 47 žmonėmis (54,02%), palyginti su 2007 ir 2008 metais.

2007 m. aukštąjį išsilavinimą įgijusių asmenų dalis bendrame dirbančiųjų skaičiuje sudarė 9,3 proc., 2006 m. – 8,9 proc., o 2005 m. – 12,2 proc. dirbančiųjų. Vidutiniškai apie 6,7% įmonės darbo išteklių sudaro vadovai, jų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje 2008 metais buvo atitinkamai 6,82%, 2007 metais – 6,59%, 2006 metais – 6,8%. Šiek tiek vyrauja mokiniai, kurių dalis bendrame vidutiniame darbuotojų skaičiuje 2006 m. sudarė 2,89 proc., 2007 m. – 2,67 proc., o 2008 m. – 1,23 proc. Mažiausias darbuotojų skaičius yra darbuotojai, jų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje 2008 metais buvo 0,52%, 2007 metais – 0,58%, 2006 metais – 0,6%.

Darbo jėgos judėjimo rodiklių dinamiką panagrinėkime 2.3 lentelėje, ją sudarydami naudosime darbo jėgos judėjimo koeficientus: priėmimo, išėjimo į pensiją, kaitos ir bendrosios personalo kaitos koeficientą, apskaičiuojamą atitinkamai pagal formules: 1.1, 1.2, 1.3 ir 1.4, nagrinėjami šio darbo 1.3 punkte ...

2.3 lentelė. UAB „Orenburg Minerals“ darbo jėgos judėjimo dinamika 2006-2008 m., žm.

P/p Nr.	Rodikliai	2006	2007	2008	Pokyčiai 2008-2006 m		Pokyčiai 2008-2007 m
									abs., žmonės	santyk., %	abs., žmonės	santyk., %
					1	Priimta	715	776	567	-148	-20,7	-209	-26,9
2	Atleistas	524	526	562	38	7,25	36	6,84
1.2	Savo noru	170	156	150	-20	-11,76	-6	-3,85
1.3	Mokytis	48	52	53	5	10,42	1	1,9
1.4	Dėl išėjimo į pensiją ir dėl kitų įstatyme numatytų priežasčių	234	251	299	65	27,8	48	19,12
1.5	Į ginkluotąsias pajėgas	46	43	40	-6	-13,04	-3	-6,9
1.6	Už darbo drausmės pažeidimą	26	24	20	-6	-23,08	-4	-16,6
3	Skaičius, iš viso	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
4	Kadrų dažnis	0,237	0,238	0,174	-0,063	-	-0,064	-
5	Išėjimo į pensiją norma	0,174	0,161	0,172	-0,002	-	0,011	-
6	Darbuotojų kaitos rodiklis	0,065	0,055	0,052	-0,013	-	-0,003	-
7	Apyvartos rodiklis	0,063	0,077	0,002	-0,061	-	-0,075	-

Lentelėje matyti, kad personalo kaitos koeficientas 2008 m., palyginti su 2007 m., sumažėjo 0,075, o palyginti su 2006 m. – 0,061, o tai rodo darbo jėgos mobilumo padidėjimą įmonėje. Atleistų darbuotojų skaičiaus mažėjimą liudija darbo jėgos kaitos mažėjimo tendencija, todėl 2008 metais jo reikšmė 2007 metais siekė tik 0,003 šio rodiklio, o 2006 metais – 0,013. Įdarbintų žmonių skaičius palaipsniui mažėja, todėl įdarbinimo rodiklis 2008 m., palyginti su 2007 ir 2006 m., sumažėjo atitinkamai 0,064 ir 0,063. Išėjimo į pensiją rodiklis 2008 m., palyginti su 2007 m., padidėjo 0,011, o tai rodo, kad įmonėje padaugėjo darbuotojų, tačiau, palyginti su 2006 m., sumažėjo 0,002.

Įmonės personalo panaudojimo visapusiškumas gali būti vertinamas pagal vieno darbuotojo išdirbtų dienų ir valandų skaičių per metus, taip pat pagal darbo laiko fondo panaudojimo laipsnį.

Darbo išteklių panaudojimo ir jų nuokrypio analizė atliekama remiantis 2.4 lentelėje pateiktais pradiniais duomenimis.

2.4 lentelė. Orenburg Minerals OJSC darbo išteklių panaudojimas 2006-2008 m.

Išanalizuokime darbo laiko fondą absoliučių skirtumų metodu, šių veiksnių įtaką darbo laiko fondo pokyčiui galima nustatyti grandininio pakeitimo metodu, skaičiavimai pateikti pagal 1.5 formulę:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

Tai reiškia, kad darbuotojų skaičius 2007 metais (()) padidėjo 5, o 2006 metais (()) – 250 žmonių. padidino darbo laiko fondą atitinkamai 8331,785 ir 617675 darbo valandomis.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

Tai reiškia, kad 2007 m. padidėjus darbo dienoms 1 diena (()), o 2006 m. sumažėjus 101 diena (()), darbo laiko fondas padidėjo 26015,899 ir sumažėjo 2425374,61 darbo valandos.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

Tai reiškia, kad darbo dienos padidėjimas 0,007 val. 2007 m. (()) ir 2006 m. (() 0,003 val.) padidino darbo laiko fondą atitinkamai 4773,769 ir 2802,09 žmogaus darbo valandos.

Taigi darbo laiko fondas 2008 m., palyginti su 2007 m., buvo padidintas 39 191 509 val., tame tarpe dėl darbuotojų skaičiaus padidėjimo - 8331 785 val., dėl darbo dienų skaičiaus padidėjimo per dieną - 26015 899 val. ir dėl darbo padidėjimo. valandų – 4 773 769 val.

Vidutiniškai vienas darbuotojas dirbo 209, o ne 210 dienų, dėl to vienam darbuotojui darbo laiko nuostolių nerasta.

Pamainos darbo laiko praradimas už vieną dieną (pamainą) nebuvo nustatytas, nes padidintas 0,007 (7,98 - 7,973), o už visas darbuotojų dirbtas dienas - 4773,769 (0,007 209 3013). Bendras viršytas laikas 2008 m. buvo 39121,453 valandos (26015,899 + 4773,769 + 8331,785).

Analizuojant pateiktus duomenis, akivaizdu, kad darbuotojų skaičiaus didėjimas teigiamai veikia darbo laiko fondą, o didėjant dirbtoms dienoms ir darbo valandoms, didėja darbo laiko fondas.

Apsvarstykite 2.5 lentelėje pateiktus duomenis apie darbuotojų mokymo rodiklius.

2.5 lentelė. UAB Orenburg Minerals darbuotojų mokymo rodiklių dinamika 2006-2008 m., žm.

P/p Nr.	Rodikliai	2006	2007	2008	Pokyčiai 2008-2006 m		Pokyčiai 2008-2007 m
					abs., žmonės	santyk., %	abs., žmonės	santyk., %
1	Treniruotės	992	425	583	-409	-41,23	158	37,18
2	Antroji profesija	357	167	363	6	1,68	196	117,37
3	Perkvalifikavimas	255	196	174	-81	-31,76	-22	-11,22
4	Iš viso	1604	788	1120	-484	-30,17	332	42,13

Iš 2.5 lentelės matome, kad Orenburg Minerals UAB darbuotojų mokymo absoliuti vertė 2008 m. yra didesnė, palyginti su 2007 m., jų santykinė vertė yra 42,13%, o palyginti su 2006 m., ji mažėja ir įgauna neigiamą nuokrypį - 30,17% ... 2006 m. mokymo rodiklių suma yra didelė (1604 žmonės), palyginti su 2007 m. (788 žmonės) ir 2008 m. (1120 žmonių).

Antrosios profesijos įgijimas darbuotojų turi teigiamų rezultatų, jos augimas 2008 m., palyginti su 2007 ir 2006 m. sudarė 196 ir 6 asmenys, o atitinkamai 117,37 ir 1,68 proc.

Perkvalifikavimo lygis kasmet mažėja. Perkvalifikuotų darbuotojų skaičius 2008 metais buvo 174 žmonės, 2007 metais - 196 žmonės. ir 2006 metais – 255 žmonės. atitinkamai. Perkvalifikuotų darbuotojų skaičiaus kitimo procentas 2008 m. (174 žmonės) iki 2007 m. (196 žmonės) ir 2006 m. (255 žmonės). yra neigiamas ir įgyja atitinkamai 11,22% ir 31,76% reikšmes.

3. Įmonės darbo išteklių panaudojimo optimizavimas

Darbo našumo augimas yra vienas iš svarbiausių būdų pagerinti darbo išteklių panaudojimo efektyvumą. Darbo našumas gali padidėti:

1) mažinant darbo sąnaudas jo gamybai ir intensyvinant gamybą;

2) visapusiško gamybos mechanizavimo ir automatizavimo įdiegimas;

3) pažangesnės technologijos, technologijos ir pažangūs darbo metodai;

4) darbo laiko nuostolių mažinimas gerinant gamybos organizavimą;

5) materialinis ir techninis aprūpinimas;

6) darbuotojų aprūpinimas darbo frontu;

7) personalo kūrybinės veiklos ir kvalifikacijos didinimas bei kiti veiksniai.

Visa tai, kas išdėstyta aukščiau, komplekse turėtų užtikrinti, kad sumažėtų žmogaus darbo sąnaudos vienam rubliui atlikto darbo (paslaugų) per laiko vienetą (produktą) arba laiko sąnaudos vienam darbo vienetui (darbo intensyvumas).

Skatinti įmonės darbuotojus įgyvendinti jiems iškeltus tikslus ir uždavinius yra objektyvi būtinybė ir pripažįstama visų vadovų. Kaip rodo praktika, veiksmingiausi stimuliuojantys veiksniai yra atliekamo darbo atitikimas žmogaus poreikiams atpažįstant jį asmenybe ir saviraiškos galimybė. Todėl įmonių vadovai turėtų teikti didesnę reikšmę darbo motyvavimo metodui. Pagrindinės įmonės darbuotojų motyvavimo (skatinimo) formos yra šios:

1) Darbo užmokestis, apibūdinantis darbuotojo indėlio į įmonės rezultatus įvertinimą. Jis turėtų būti palyginamas ir konkurencingas su atlyginimais panašiose pramonės ir regiono įmonėse. Darbuotojo darbo užmokestis nustatomas atsižvelgiant į jo kvalifikaciją, asmeninius gebėjimus ir pasiekimus darbe ir apima įvairius papildomus priedus bei priedus.

2) Vidaus išmokų įmonės darbuotojams sistemos: subsidijuojamas ir lengvatinis maitinimas, karštų gėrimų ir užkandžių pardavimo automatų įrengimas įmonėje; įmonės produkcijos pardavimas savo darbuotojams su nuolaida (dažniausiai 10% ir daugiau); visas ar dalinis darbuotojo kelionės į darbo vietą ir atgal išlaidų apmokėjimas; savo darbuotojams beprocentinių ar mažų palūkanų paskolų teikimas; teisės naudotis įmonės transportu suteikimas; nedarbingumo atostogų apmokėjimas, viršijantis tam tikrą lygį, darbuotojų sveikatos draudimas įmonės lėšomis; veiksmingi priedai, papildomi mokėjimai už darbo patirtį įmonėje ir kt.

3) Nematerialios naudos ir privilegijos darbuotojams: teisės į slenkantį, lankstų darbo grafiką suteikimas; laisvo laiko suteikimas, mokamų atostogų trukmės pailginimas už tam tikrus pasiekimus ir sėkmę darbe; ankstyvas išėjimas į pensiją ir kt.

4) Priemonės, didinančios darbo prasmingumą, darbuotojo savarankiškumą ir atsakomybę, skatinančios jo kvalifikacijos augimą. Darbuotojų pritraukimas į įmonės vadovybę taip pat didina jų motyvaciją, nes tokiu atveju išsprendžiama jų atstūmimo nuo įmonės ir jos vadovų problema. Pasaulinis horizontalių ryšių ir horizontalių valdymo struktūrų vystymas yra darbuotojų motyvavimo organizacinė struktūra.

5) Palankios socialinės atmosferos kūrimas, statuso, administracinių, psichologinių barjerų tarp atskirų darbuotojų grupių, tarp eilinių darbuotojų ir valdymo aparato darbuotojų naikinimas, pasitikėjimo ir tarpusavio supratimo ugdymas kolektyve.

Įvairių neformalių funkcinių darbuotojų grupių (pavyzdžiui, kokybės ratų) formavimas, kuriame dalyvaujant formuojamas tiesioginio įsitraukimo į visos įmonės reikalus jausmas.

Moralinis darbuotojų skatinimas.

6) Darbuotojų skatinimas tarnyboje, karjeros planavimas, apmokėjimas už mokymus ir kvalifikacijos kėlimą.

Šios darbo motyvacijos didinimo priemonės leidžia efektyviau išnaudoti įmonės darbo potencialą, taip pat didina jos konkurencingumą rinkoje.

Įmonėje būtina parengti konkrečias priemones, užtikrinančias darbo našumo augimą ir nustatyti rezervus vidutinei valandinei, vidutinei paros ir vidutinei metinei darbuotojų našumo didinimui.

Vienas iš efektyviausių būdų paskatinti darbuotojus yra efektyvi darbo užmokesčio sistema. Tuo pačiu metu darbo apmokėjimo lėšos turėtų būti naudojamos taip, kad darbo našumo augimo tempas viršytų jo apmokėjimo augimo tempą, o tai sudaro galimybes didinti reprodukciją įmonėje.

Kiekviena įmonė turi parengti darbo ir darbo užmokesčio rodiklių analizės schemą, ją kasmet atnaujinant, atsižvelgiant į sukauptą patirtį, ir padaryti ją visų darbuotojų nuosavybe.

Įmonėje būtina analizuoti darbo ir darbo užmokesčio rodiklius, atsižvelgiant į vyraujančias tendencijas visoje šalyje ir regione.

Darbo užmokesčio reforma yra Rusijos Federacijos vyriausybės politikos prioritetas ir turi šias kryptis:

- rinkos reguliatorių ir socialinės partnerystės mechanizmų bei verslininkų ir darbuotojų sutartinių santykių sistemos panaudojimas;

- laipsniškas minimalios algos artėjimas prie pragyvenimo minimumo dydžio ir sumažinimas (kaip ekonominė situacija) nepagrįstas minimalios algos ir vidutinio mėnesinio darbo užmokesčio skirtumas;

- laipsniškas darbo užmokesčio, kaip pagrindinio pajamų šaltinio ir svarbiausio darbuotojų ekonominio aktyvumo stimulo, vaidmens atkūrimas.

Materialinio skatinimo mechanizmas turėtų būti pagrįstas kiekvieno darbuotojo darbo užmokesčio principu, tiek nuo asmeninio indėlio, tiek nuo galutinių kolektyvo darbo rezultatų. Taigi darbuotojų darbo užmokesčio struktūra atrodys taip:

60 - 70% - bazinis atlyginimas: tarifiniai tarifai (atlyginimai), kompensaciniai papildomi mokesčiai ir priedus (už sunkias darbo sąlygas, darbą naktį, viršvalandžius ir kt.);

30 - 40% - papildomas darbo užmokestis: skatinamieji priedai ir priedai, priedai prie atlyginimų ir atlygis už individualius (didelis darbo našumas, taupant išteklius) ir kolektyvinius (įmonės pelno augimas) darbo rezultatus.

Taigi įmonės veikla, kuria siekiama sumažinti darbuotojų kaitą, gali turėti tiesioginės įtakos viso gamybos efektyvumo didinimui. Todėl darbas su išeinančiaisiais ir darbuotojų kaitos mažinimo priemonių kūrimas yra svarbius elementus dirbti su personalu.

Didelė darbo jėgos kaita ir darbuotojų kaita gali būti paaiškinta arba gamybinės ir ūkinės veiklos bei verslo ypatumais, arba nesėkminga įmonės personalo politika. Todėl, siekiant sumažinti darbuotojų kaitą, galima numatyti šias priemones:

1) darbo sąlygų ir darbo užmokesčio gerinimas;

2) maksimaliai išnaudoti darbuotojų gebėjimus;

3) bendravimo ir mokymų tobulinimas;

4) vykdyti efektyvią socialinių (įmonių) pašalpų politiką;

5) nuolatinė personalo politikos ir darbo užmokesčio analizė ir koregavimas;

6) patrauklumo laipsnio didinimas iš vykdomos veiklos ir kt.

Darbo jėgos trūkumo vietos ir laiko nustatymas bei darbo jėgos paklausos darbo rinkoje prognozavimas pirmiausia siejamas su tam tikrų specialybių ir kvalifikacijų darbo išteklių planavimu ir prognozavimu tam tikrose regionų darbo rinkose. Be to, kuo aukštesnis darbo jėgos įgūdžių lygis, tuo didesnė įmonių konkurencija šiose rinkose.

Patirtis tai rodo veiksmingi būdai darbo jėgos samdymas – tai skelbimų platinimas, taip pat neformalūs kontaktai su panašių organizacijų personalo tarnybomis.

Darbuotojų švietimas, mokymas ir kvalifikacijos kėlimas siejamas su būtinybe užtikrinti maksimalų darbuotojo gebėjimų ir galimybių atitikimą darbo pobūdžiui ir turiniui, taip pat būtinybe maksimaliai išnaudoti ir plėtoti visus darbuotojo gebėjimus. Pagrindinė Orenburg Minerals OJSC įmonės priežastis, dėl kurios būtinas personalo mokymas ir perkvalifikavimas, yra tiesioginė konkurencija, reikalaujanti kaštų mažinimo ir efektyvesnio darbo išteklių panaudojimo, technologinių pokyčių, gamybos didinimo, darbuotojų potencialo ugdymo ir kt.

Be materialinių darbuotojų skatinimo, darbo motyvavimo sistema turėtų apimti:

- moralinis skatinimas (garbės lenta, garbės raštų įteikimas, apdovanojimų įteikimas, paskatinimai, susiję su darbuotojų profesinėmis šventėmis ir jubiliejais);

- socialines programas (darbo sąlygų gerinimas, lengvatiniai talonai į sveikatos ir sporto stovyklas darbuotojų 'vaikams, sveikatos gerinimo programos darbuotojams, dovanos darbuotojų vaikams Naujųjų metų proga);

- personalo mokymas ir perkvalifikavimas, skatinant darbuotojų profesinį augimą ir kilimą karjeros laiptais;

- drausminės priemonės ir darbo motyvavimas, siekiant kuo labiau sumažinti nepageidaujamo darbuotojų elgesio atvejų skaičių (vėlavimas, ankstyvas išėjimas iš darbo vietos, pravaikštos, gamybinės drausmės, darbo apsaugos taisyklių pažeidimas, vagystės).

Darbo sąnaudos susidaro iš išlaidų sumos ir yra matuojamos kaip pardavimo procentas, todėl jas galima palyginti su pajamų, pardavimo sąnaudų ir pelno lygiais bei kainos verte.

Kiekviena įmonė turi nustatyti priemonių sistemą esamiems darbo užmokesčio organizavimo trūkumams nustatyti ir taip siekti pagerinti ūkinės veiklos efektyvumą.

O įmonės, kurios nepagrįstai leido padidinti darbo sąnaudas, taip sumažina savo galimybes konkuruoti.

Iš tikrųjų svarbu suprasti, kad įmonės klestėjimas priklauso nuo darbo kolektyvo darbo. O aiškiai suformuluota ir praktikoje įgyvendinama valdymo politika darbo apmokėjimo srityje, numatanti darbuotojų ir darbdavių interesų derinimo siekimą, leis pritraukti ir išlaikyti aukštos kvalifikacijos darbuotojus, užtikrins jų suinteresuotumą tobulinti individualius ir kolektyvinius darbo rezultatus. .

Išvada

Kursiniame darbe „Personalo charakteristikos įmonėje“ tyrinėjo ir nagrinėjo UAB „Orenburg Minerals“ darbo išteklius 2006-2008 m. Ši įmonė užsiima plataus asortimento chrizotilo pluošto gamyba, naudojant pažangias technologijas, o nemetalinės statybinės medžiagos gaminamos iš sodrinimo atliekų ir nešvarumų.

Ištyrę OJSC Orenburg Minerals personalo struktūrą pagal darbuotojų kategorijas, matome, kad didžiąją dalį viso įmonės personalo užima darbuotojai.

Tiriant ir analizuojant darbo išteklių panaudojimą, buvo tiriamas gamybinio padalinio darbo vietų aprūpinimas gamybai reikalingu profesionaliu personalu, darbo išteklių efektyvumas, įmonė nevisiškai išnaudoja turimą darbo jėgą. išteklių, nes dėl sutrumpėjusių darbo dienų prarandamas laikas, o tai Neigiama įtaka darbo laiko fondui.

Darbuotojų švietimas, mokymas ir kvalifikacijos kėlimas siejamas su būtinybe užtikrinti maksimalų darbuotojo gebėjimų ir galimybių atitikimą darbo pobūdžiui ir turiniui, taip pat būtinybe maksimaliai išnaudoti ir plėtoti visus darbuotojo gebėjimus.

Personalo politika ir įmonės tikslai darbo išteklių srityje turi derėti su bendraisiais įmonės tikslais. Prie jų įgyvendinimo priemonių taip pat įtrauktos darbo našumo didinimo ir darbo jėgos išlaisvinimo priemonės.

Darbo kaitos lygį įmonėje įtakoja daug veiksnių: įmonės veiklos pobūdis, darbuotojų lytis ir amžius, bendra būklė konjunktūra ir tt Pažymėtina, kad darbo jėgos apyvarta yra susijusi su gana didelėmis išlaidomis. Didelė darbo jėgos kaita ir darbuotojų kaita gali būti paaiškinta arba gamybinės ir ūkinės veiklos bei verslo ypatumais, arba nesėkminga įmonės personalo politika. Taigi įmonės veikla, kuria siekiama sumažinti darbuotojų kaitą, gali turėti tiesioginės įtakos viso gamybos efektyvumo didinimui. Todėl darbas su išeinančiaisiais ir darbuotojų kaitos mažinimo priemonių kūrimas yra svarbūs darbo su personalu elementai.

Šiame kursiniame darbe:

Studijavo įmonės darbo išteklių teorinius aspektus;

Pateikiamas trumpas Orenburg Minerals UAB įmonės veiklos aprašymas;

Vidutinio darbuotojų skaičiaus įmonės personalo struktūros analizė, personalo rengimo rodiklių dinamika, personalo skaičiaus dinamikos analizė;

Apskaičiuoti personalo judėjimo koeficientai;

Atlikta darbo laiko panaudojimo analizė (grandinių pakeitimų metodu) ir nustatytos darbo laiko praradimo priežastys;

Nustatytos darbo resursų panaudojimo optimizavimo kryptys.

Kursinio darbo informacijos šaltiniai buvo kursiniame darbe pateikti duomenys apie darbo valandas, darbuotojų sudėtį, darbo jėgos judėjimą ir mokymosi rodiklius.

Charakteristikos ir analizės svarba ir aktualumas slypi būtinybėje nustatyti darbo resursų panaudojimo įmonėje trūkumus, rasti būdus ir priemones, kurios leistų personalui būti nuolatinėje sudėtyje ir užimti stabilias pareigas.

Apskritai kursiniam darbui tikslas buvo pasiektas ir visos užduotys išspręstos, įmonei buvo pateiktos praktinės rekomendacijos efektyvesniam darbo išteklių panaudojimui ir darbo organizavimo gerinimui, pasiūlytos priemonės skatinimo priemonėms tobulinti. ir bausmės darbuotojams.

Bibliografija

1. Ūkinės veiklos analizė: Vadovėlis / I.А. Belobžeckis, V.A. Beloborodova, M.F. Dyachkovas ir kiti; red. V.A. Beloborodova, 2 leidimas, pataisyta. ir pridėkite. - M .: Finansai ir statistika, 1985 .-- 352 p. - ISBN 978-985-475-232-5

2. Ekonominės veiklos pramonėje analizė: vadovėlis / L.А. Bogdanovskaja, G.G. Vinogorovas, O.F. Migun ir kiti; po viso. red. Į IR. Straževa. - 2 leidimas, Stereotipas. - M .: Vysh.shk., 1996. - 363 p. - ISBN 978-5-238-01234-5

3. Volkovas, O.I. Įmonių (firmų) ekonomika: vadovėlis / red. prof. O.I. Volkova, doc. O.V. Devyatkina. - 3 leidimas, kun. ir pridėkite. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 601 p. - ISBN 978-5-16-002990-0

4. Gorfinkel, V.Ya. Įmonių ekonomika: vadovėlis universitetams / red. prof. V.Ya. Gorfinkelis, prof. V.A. Švandara. - 4-asis leidimas, kun. ir pridėkite. - M .: UNITI, 2007 .-- 670 p. - ISBN 978-5-238-01201-8

5. Grybai, V.D. Įmonės ekonomika. / V.D. Gribovas, V.P. gruzinai. - Red. Maskva: Finansai ir statistika, 2003 .-- 335 p. - ISBN 5-279-02338-8

6. Iljinas, A.I. Įmonės ekonomika: vadovėlis / A.I. Iljinas. - Red. M.: MINSK, Naujos žinios, 2007 .-- 236 p. - ISBN 978-985-475-232-7

7. Liubušinas, N. P. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė: vadovėlis. vadovas universitetams / N.P. Liubušinas, V.B. Leščeva, V.G. Djakovas; red. prof. N.P. Liubušinas. - M .: UNITI-DANA, 1999 .-- 471 p. - ISBN 5-276-59646-8

8. Potiomkina, V.M. Įmonės finansai: vadovėlis. pašalpa. / V.M. Potiomkinas. - Doneckas: KITIS, 2000 .-- 276 p. - ISBN 5–7975–0109–0

9. Richard, J. Įmonės ūkinės veiklos auditas ir analizė: vadovėlis / J. Richard; red. L.P. Baltas. - M .: Auditas, UNITI, 1997 .-- 375 p. - ISBN 978-985-475-232-7

10. Safronovas, N. A. Įmonių ekonomika: vadovėlis / red. prof. ANT. Safronovas. - M .: Teisininkas, 2002 .-- 605 p. - ISBN 5–7975–0109–0

11. Sklyarenko, V.K. Įmonės ekonomika: vadovėlis / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikovas. - Red. M .: INFRA-M, 2006 .-- 528 p. - ISBN 5-16-002194-9

12. Shirenbek, H. Įmonės ekonomika: vadovėlis. pašalpa. / H. Širenbekas. - Red. 15 d., Maskva: Petras, 2005 .-- 850 p. - ISBN 978-5-91180-155-7

13.Įmonės ekonomika: Vadovėlis universitetams / V.Ya. Gorfinkelis, E.M. Kupryakovas, V.P. Prasolova ir kiti; Red. prof. V.Ya. Gorfinkelis, prof. VALGYTI. Kupriakovas. - M .: Bankai ir biržos, UNITI, 1996 .-- 367 p. - ISBN 978-5478-55-5

Straipsnis skirtas organizacijos personalo struktūros analizei naudojant pavyzdį: „Valstybinė institucija – Rusijos Federacijos pensijų fondų valdymas Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (regione)“).

• Marketingo tyrimas (prekybos ir pramogų komplekso „Tuymaada“, Jakutskas, pavyzdžiu)
• Organizacinių patologijų tyrimas (M.K. Ammosovo vardo NEFU bendrabučio darbuotojų pavyzdžiu)
• Ekonominių veiksnių įtaka turizmo plėtrai

2015 m. birželio mėn. atlikome Rusijos Federacijos pensijų fondo biuro Vilyui ulus (rajone) personalo analizę. Analizės metu Departamento darbuotojų skaičius buvo 33 etatiniai vienetai. Du iš jų buvo vaiko priežiūros atostogose iki 1,5 metų, du – kasmetinėse mokamose atostogose, tai yra faktiškai vietoje dirbo 29 Skyriaus darbuotojai. Buvo išanalizuoti visi organizacijos darbuotojai.

Panagrinėkime kokybinę Rusijos Federacijos Pensijų fondo administracijos darbuotojų sudėtį Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (rajone), tai yra, darbuotojų pasiskirstymą pagal lytį, amžių ir išsilavinimo lygį.

Apsvarstykite vyrų ir moterų santykį biure. Pagal etatų lentelę Departamente dirba 16 vyrų ir 17 moterų.

Ryžiai. 1. Vyrų ir moterų santykis Rusijos Federacijos Pensijų fondo administracijoje Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (rajone)

Iš diagramos matome, kad vyrų ir moterų santykis yra praktiškai vienodo lygio.

Toliau nagrinėsime Departamento darbuotojų amžiaus sudėtį. Iš 1 lentelėje pateiktų duomenų matome, kad vidutinis darbuotojų amžius yra 30-30 metų, ir tik vienas iš jų yra vadovas. Iš to galime daryti išvadą, kad vadovaujančias pareigas eina 40-60 metų ir vyresni darbuotojai, o tai gali būti dėl to, kad jie turi daugiau patirties ir žinių, reikalingų vadovaujančioms pareigoms eiti.

1 lentelė. Rusijos Federacijos Pensijų fondo administracijos darbuotojų amžiaus struktūra Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (regione)

Amžius, metai	viršininkai, lyderiai	Specialistai	Specialistai ekspertai	Vadovaujantys ekspertai
60 ir vyresni

2 pav. Rusijos Federacijos Pensijų fondo administracijos darbuotojų amžiaus struktūra Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (rajone)

Ir galiausiai panagrinėkime Departamento darbuotojų pasiskirstymą pagal išsilavinimo lygį.

Iš pateiktos diagramos matome, kad dauguma Departamento darbuotojų, tai yra 62%, neskaičiuojant MNP darbuotojų, turi aukštąjį išsilavinimą. 38% vidurinis specializuotas išsilavinimas.

Taigi 52% visų Departamento darbuotojų yra vyrai. Dauguma darbuotojų yra nuo 30 iki 39 metų amžiaus.

Taigi, atlikus organizacijos tyrimą, paaiškėjo, kad valstybės institucija - Rusijos Federacijos pensijų fondo biuras Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus (regione) kai kuriais atvejais šeimoms) valstybines pensijas ir pašalpas įstatymų nustatyta tvarka. Analizuodami personalo valdymo sistemą išsiaiškinome, kad Departamente vyrų ir moterų santykis yra praktiškai vienodas, o dauguma darbuotojų – 62%, neskaitant MOP darbuotojų, turi aukštąjį išsilavinimą. 38% vidurinis specializuotas išsilavinimas.

Bibliografija

1. Vesnin V.R. Vadyba: vadovėlis – 4 leidimas, pataisyta. ir pridėkite. - Maskva: Prospektas, 2011.616 p.
2. Vadybos teorija: vadovėlis. pašalpa / V. G. Ignatovas, L. N. Albastova. - Red. 2-oji, red. ir pridėkite. - Rostovas n / a: Leidybos centras „Mart“; Phoenix, 2010 .-- 478, p., Ill. - (Mokymo kursai). - S. 241.
3. 2010-04-01 federalinis įstatymas „Dėl individualios (asmeninės) apskaitos privalomojo pensijų draudimo sistemoje“. Nr. 27-FZ.
4. 2010 m. gruodžio 15 d. federalinis įstatymas „Dėl privalomojo pensijų draudimo Rusijos Federacijoje“. Nr. 167-FZ.
5. Rusijos Federacijos pensijų fondo valdybos 2009-10-09 nutarimas. № 205p „Dėl PFR teritorinių įstaigų struktūros“.
6. Reglamentas dėl valstybės agentūra- Rusijos Federacijos pensijų fondo biuras Sachos Respublikos (Jakutijos) Vilyui ulus mieste, patvirtintas Rusijos Federacijos pensijų fondo valdybos 2011-12-30 nutarimu. Nr. 192p (su pakeitimais, padarytais PFR valdybos 2012-06-20 nutarimais Nr. 147p ir 2012-02-01 Nr. 23p).
7. Tarnybos personalo ir kanceliarinio darbo skyriaus nuostatai, patvirtinti Tarnybos vedėjo 2013-10-31 d.