Įmonės stroykompleks-m organizacinės struktūros analizė. Kursinis darbas: Įmonės organizacinės struktūros analizė ir pasiūlymo dėl jos optimizavimo pagrindimas

Įmonės "STROYKOMPLEKS-M" organizacinė struktūra gali būti priskiriama linijinei-funkcinei.

Direktoriui tiesiogiai pavaldūs 10 žmonių. Jei atsižvelgsime į valdymo procesą, tada pavaldumo norma yra 12 (+/- 5) žmonių.

1 pav. Įmonės organizacinė struktūra.

Savo ruožtu kiekvienas iš direktoriaus pavaduotojų savo pavaldumo turi 2-8 skyrius. Taip pat kai kurie direktoriaus pavaduotojai turi asistentus arba tiesiog kai kuriuos tiesioginio asmeninio pavaldumo specialistus. Taigi, pavyzdžiui, teisininkas pagal šią organizacinę struktūrą yra pavaldus direktoriaus pavaduotojui finansams.

Linijinė – funkcinė organizacinė struktūra kartais vadinama tradicine arba klasikine, nes tai buvo pirmoji struktūra, kuri buvo ištirta ir plėtojama. Tokios struktūros yra pagrįstos, viena vertus, linijinėmis galiomis. Linijiniai įgaliojimai – tai galios, kurios tiesiogiai iš viršininko perduodamos pavaldiniui, o vėliau – kitiems pavaldiniams (vadybos lygių hierarchija). Svarbi savybė tokia struktūra susideda iš vadovavimo ir valdymo grandinės vienybės.

Be to, tokios valdymo struktūros remiasi funkcinio padalinio (organizacijos skaidymo į atskirus elementus, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą, konkrečią užduotį ir pareigas) principu. Konkrečios konkretaus padalinio veiklos ypatybės ir ypatumai atitinka svarbiausias visos organizacijos veiklos sritis. Valdžios linijiškumo ir funkcinio padalinio derinys linijinėje funkcinėje struktūroje suteikia šio tipo struktūros privalumus ir trūkumus.

Linijinės funkcinės organizacinės struktūros naudojimo pranašumai yra tai, kad tokia struktūra skatina verslo ir profesinę specializaciją, mažina pastangų ir vartojimo dubliavimą. materialiniai ištekliai funkcinėse srityse taip pat gerina koordinaciją funkcinėse srityse. Kalbant tiesiai apie įmonę „STROYKOMPLEKS-M“, reikia pasakyti, kad šiuo atveju beveik visiškai laikomasi vieno žmogaus valdymo principo, kuris užtikrina didesnį darbo efektyvumą. Be to, išryškinant pagrindinius ir pagalbinius procesus, labai palengvinamas pavestų užduočių įgyvendinimas. Reikia pridurti, kad būtent linijinei funkcinei struktūrai būdingas išsamus jos išdirbimas.

Žinoma, organizacijos funkcionavimas pagal linijinę-funkcinę organizacijos struktūrą gali būti nepakankamai geras ir efektyvus, remiantis šios struktūros teoriniais pagrindais. Kalbant apie pačią LLC STROYKOMPLEX-M, matote, kad kai kuriais atvejais komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo tampa per ilga. Taip pat galite pastebėti, kad skyriai gali būti labiau suinteresuoti savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu, o ne bendraisiais visos organizacijos tikslais. Nors, įvertinus ne per didelį darbuotojų skaičių, į šį trūkumą galima nekreipti dėmesio.

Darbo organizavimas pagal linijinės-funkcinės struktūros tipą leidžia manyti, kad įmonė STROYKOMPLEX-M pasižymi stabilumu, turi nuolatinius pagrindinių išteklių tiekėjus ir plačią klientų bazę.

Naudojant linijinę-funkcinę įmonės struktūrą procesinio požiūrio kontekste valdant pagrindinių ir pagalbinių procesų savininkus, tampa pagrindinių ir funkcinių tarnybų vadovais, tai yra aukščiausia organizacijos vadovybe. Šiuo atveju proceso tinklą valdo generalinis direktorius.

Atkreiptinas dėmesys į tai, kad daugelis šioje organizacijoje vykstančių procesų turi savo pagalbinius procesus, jie yra mažesnio masto ir pasižymi mažesne atsakomybe bei darbo apimtimi.

KAM stiprybės duota organizacinė sistema galima priskirti:

· Išsamus jos rengimas;

· Pagrindinių ir pagalbinių procesų bei jų savininkų apibrėžimo uždavinio palengvinimas;

· Gerbiamas vieno žmogaus valdymo principas.

Linijinės funkcinės sistemos trūkumai apima tai, kad šią sistemą geriau naudoti, kai organizacija užsiima vienos rūšies paslaugų teikimu arba vienos rūšies produktų gamyba. Šiuo atveju įmonė turi platų gaminių asortimentą. Jei tai rodoma diagramoje, tai tampa sudėtinga ir sunkiai skaitoma.

Įvadas …………………………………………………………………………… 3

1 skyrius. Organizacinės struktūros esmė ……………………………… ...... 5

Organizacinė schema ……………………………………………… 5

Organizacinių struktūrų klasifikacija …………………………………….… 7

Konstrukcijų formavimo principai ir metodai …………………………………… 11

2 skyrius. Uždarosios akcinės bendrovės "GMK" organizacinės struktūros sukūrimas ………………………………………………………….. 13

Bendroji įmonės charakteristika ……………………………………………………

Organizacinės ir valdymo struktūros analizė …………………………… 15

3 skyrius. Įmonės organizacinės struktūros tobulinimas ....... 16

Išvada ………………………………………………………………………… 38

Literatūra ………………………………………………………………… 39

Priedas Nr. 1 ………………………………………………………………… ..40

Priedas Nr. 2 ………………………………………………………………… .41

Priedas Nr. 3 ………………………………………………………………… .42

Priedas Nr. 4 ………………………………………………………………… .43

Priedas Nr. 5 ………………………………………………………………… .46

Įvadas

Įmonės efektyvumo didinimą daugiausia lemia valdymo sistemos organizavimas, kuris priklauso nuo aiškios įmonės struktūros ir visų jos elementų veiklos pasirinkto tikslo kryptimi.

Poreikis tobulinti valdymo sistemą dabartinis etapas lemia daugybė veiksnių. Tai administracinio aparato dydžio, jo funkcijų optimizavimas; automatizuotų valdymo sistemų diegimas ir sprendimų priėmimo sistemų kūrimas.

Egzistuoja Įvairių tipų organizacinės struktūros (linijinė, linijinė-funkcinė, funkcinė, matricinė, projektinė, padalininė, brigada). Tačiau ne kiekvienas organizacijos struktūros tipas atitinka organizaciją. Todėl kiekviena organizacija pati kuria organizacinę struktūrą, kurioje turėtų būti nustatyta atsakomybės sistema, atskaitomybės santykiai, darbuotojų jungimo į grupes principai. Be to, struktūroje turėtų būti mechanizmai, skirti komunikacijai ir organizacijos elementų koordinavimui nuoseklioje visumoje.

Konsultaciniame projekte buvo atskleista organizacijos struktūros samprata, jos kompetetingos kūrimo, atitinkančios organizacijos tikslus ir uždavinius, poreikis, išanalizuota esama MMC organizacinė struktūra, nustatyti probleminiai taškai ir konfliktų zonos, nustatytos jų atsiradimo priežastys ir sukurti esamų problemų sprendimo būdus.

Rinkdamas informaciją šiam darbui naudojau apklausos metodą ir organizacijos dokumentų analizę.

Teorinis objektasšis darbas yra - įmonės organizacinė struktūra.

Teorinis dalykas- OOO GMK organizacinė struktūra.

Empirinis objektas– Pagrindiniai GMK LLC dokumentai.

Tikslas: esamos LLC „GMK“ organizacinės struktūros analizė ir organizacinės struktūros tvirtinimo dokumentų rengimas.

Pirmasis skyrius skirtas organizacijos struktūros sampratos ir jos schemos atskleidimui bei organizacinių struktūrų klasifikacijai ir jų formavimo principams.

Antrame skyriuje analizuojama UAB „GMK“ organizacinės struktūros kūrimas.

Trečiame skyriuje siūlomas esamų problemų sprendimas – organizacinės struktūros diagramos trūkumas, pareigybių aprašymai ir vidaus darbo reglamentus.

Projektą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados ir bibliografija.

1 skyrius . Organizacinės struktūros esmė.

Organizacinė diagrama.

Organizacinė struktūra yra holistinė sistema, specialiai sukurta tam, kad joje dirbantys žmonės galėtų efektyviausiai pasiekti savo tikslą.

Šioje struktūroje vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir valdymo sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinių specializacijų vadovai. Pagal valdymo organizacinė struktūra būtina suprasti valdymo grandžių, esančių griežtai subordinuota ir numatančių santykį tarp valdymo ir kontroliuojamų sistemų, visumą. Kad organizacija veiktų efektyviai, svarbu aiškiai ir aiškiai apibrėžti vaidmenis ir pareigas bei jų santykius. Kiekvienas įmonės darbuotojas turėtų suprasti, ko iš jo tikimasi, kokias galias jis turi, kokie turėtų būti jo santykiai su kitais darbuotojais. Tai pasiekiama per organizacinę schemą, papildytą atitinkamais vadovais (instrukcijomis), ir pasiskirstant pareigas.

Norint užtikrinti, reikalingos organizacinės schemos efektyvus valdymas, jų nebuvimas sukuria chaosą: darbuotojai nesupranta, ką jie turėtų daryti, kaip ir su kuo dirbti; įvairių skyrių vedėjai neįsivaizduoja, kaip jų darbas derinamas su kitų skyrių darbu. Jei nėra organizacinės schemos, gali atsirasti nelogiškų santykių, kurie gali sukelti painiavą. Organizacinės schemos turėtų būti papildytos raštu nurodant pagrindinius reikalavimus kiekvienam valdymo lygiui, kiekvienam skyriui, kiekvienai pareigybei ar panašių pareigybių grupei. Ši medžiaga suteiks darbuotojams ir grupėms papildomos informacijos, kuri padės suprasti, kaip jų pastangos yra palyginamos su kitų pastangomis. Būtent todėl jie galės atiduoti visas jėgas efektyviai atlikti savo pareigas, išvengdami dubliavimosi su kitais asmenimis ir organizaciniais padaliniais. Kad būtų sukurtas veikiantis mechanizmas, vadovybė turi jį kurti vadovaudamasi organizaciniais, o ne individualiais principais. Be to, neturint tikslaus pareigybės aprašymo, negalima sukurti pagrindo rengti kitus darbuotojus tų darbuotojų, kurie yra paaukštinami, veiklai. Organizacinės schemos ir patvirtinamieji dokumentai reikalingi nuo pat įmonės įkūrimo, o ne tada, kai ji tampa per didelė, kad galėtų valdyti vienas asmuo.

Organizacinės diagramos neparodo svarbių santykių tarp žmonių ir organizacinių vienetų. Tiesą sakant, tai, ką jie rodo, gali būti klaidinantys. Pavyzdžiui, jie nevaizduoja neformalių bendravimo ir įtakos linijų. Organizacinėje schemoje pavaizduota pareigybių hierarchija, o tai reiškia, kad kuo jos aukštesnės, tuo svarbesnės ir įtakingesnės. Tai ne visada tiesa, nes vieni darbuotojai daro įtaką priimant vienus sprendimus, o priimant kitus neturi įtakos. Organizacinės diagramos skatina labai siaurą darbuotojų požiūrį į jų darbą. Darbo apibrėžimai reiškia, ko žmonės negali padaryti, taip pat paaiškinimą, ką jie turėtų daryti. Rezultatas – organizacija, kuri nereaguoja į pokyčius. Organizacinės schemos ir visa patvirtinamoji dokumentacija (pareigų aprašymai ir instrukcijos) tampa tik veiksmų pakaitalu, o ne konstruktyviu atsakymu.

Reikėtų atkreipti dėmesį į gerai apgalvotos, o svarbiausia – efektyvios organizacinės schemos kūrimą

Organizacinės struktūros klasifikacija

Iš esmės organizacinė struktūra apibrėžia pareigų ir įgaliojimų paskirstymą organizacijoje. Paprastai jis rodomas kaip grafinė schema, kurio elementai yra hierarchiškai išdėstyti organizaciniai vienetai (skyriai, pareigybės).

Išskiriamos šios organizacinės struktūros:

linijos / linijos personalo organizacinė struktūra;

funkcinis;

padalinys;

matrica;

Dažnai organizacinė struktūra pritaikoma gamybos procesas produktus ar paslaugas, priklausomai nuo gamybos tipo ir tipo.

Linijinė / linijos personalo organizacinė struktūra

Širdyje linijinė įmonės organizacinė struktūra(organizacijų, įmonių) melas vieno žmogaus valdymo principas, pagal kurią kiekvienas organizacijos darbuotojas turi tik vieną tiesioginį vadovą. Tradiciškai linijinė organizacinė struktūra suprantama kaip pareigybių hierarchija, kurioje aukščiausiasis organizacijos vadovas yra susietas su kiekvienu žemesnio lygio darbuotoju viena komandų grandine, pereinančia per atitinkamus tarpinius valdymo lygius (1 priedas, pav. . 1).

Linijinės struktūros pranašumai yra dėl naudojimo paprastumo. Čia aiškiai paskirstytos visos atsakomybės ir įgaliojimai, todėl sudaromos sąlygos operatyviam sprendimų priėmimo procesui, palaikyti reikiamą drausmę komandoje.

Tarp linijinės organizacijos organizavimo trūkumų paprastai pažymimas standumas, nelankstumas, nesugebėjimas toliau augti ir plėtoti įmonę. Linijinė struktūra yra orientuota į didelį informacijos kiekį, perduodamą iš vieno valdymo lygmens į kitą, ribojant žemesnių valdymo lygių darbuotojų iniciatyvą. Ji kelia aukštus reikalavimus vadovų kvalifikacijai ir jų kompetencijai visais gamybos ir pavaldinių valdymo klausimais. Ne daugiau kaip tam tikras linijinės organizacinės struktūros variantas yra vadinamasis štabo linijos organizacinė struktūra , kuriose yra pareigybės ir padaliniai, remiantys vadovų sprendimų priėmimą (1 priedas, 2 pav.).

Reikėtų pažymėti, kad remiantis aukščiau aprašytu požiūriu, beveik bet kokia šiuolaikinės įmonės organizacinė struktūra gali būti apibūdinta kaip linijinė arba linijinė. Matrica arba projekto organizacinė struktūra uždėta ant linijinio, ir nepanaikina nei jo, nei vieno žmogaus vadovavimo principo, kaip organizacijos gyvavimo stabilumo pagrindo.

Privalumai:

efektyvus gamybos ir valdymo potencialo panaudojimas ekstremalioms problemoms spręsti;

sprendimų efektyvumas.

Trūkumai:

vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas;

gamybos tikslų ir būstinės programų koordinavimo sudėtingumas;

socialinių ir psichologinių problemų atsiradimas kolektyve;

organizacijos valdymo darbo vieta

Įvadas

Ekonominis organizacijos stabilumas, jos gyvybingumas ir efektyvumas rinkos sąlygomis yra neatsiejamai susiję su nuolatiniu tobulėjimu ir plėtra. Tuo pačiu metu tobulinimas turėtų būti atliekamas pagal prisitaikymo prie išorinės aplinkos principą.

Todėl bet kurios organizacijos sėkmė ir jos išlikimo galimybė priklauso nuo gebėjimo greitai prisitaikyti išoriniai pokyčiai... Dinamiškoje aplinkoje moderni gamyba ir visuomenė, vadyba turėtų būti nuolatinio tobulėjimo būsenoje, kurios šiandien neįmanoma užtikrinti neištyrus tendencijų ir galimybių, nepasirinkus alternatyvų ir plėtros krypčių.

Šios tyrimo temos pasirinkimo aktualumą lemia tai, kad šiandien bet kuriam verslo subjektui didelę reikšmę turi valdymo organizacinė struktūra, požiūriai į pareigų paskirstymą, perspektyvios organizacijos kūrimo principai ir kt. Todėl šiuo metu didelis dėmesys skiriamas organizacinei valdymo struktūrai tobulinti, nes pagrindinių organizacijos tikslų siekimas įmanomas turint efektyvią organizacijos struktūrą, sukurtą atsižvelgiant į visus jos privalumus ir trūkumus.

Organizacinės valdymo struktūros paskirtis – spręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija, todėl tobulinant struktūrą turėtų būti vadovaujamasi strateginiais organizacijos planais, o jos struktūra užtikrinti organizacijos strategijos įgyvendinimą. Be to, būtina atsižvelgti į situaciją, kurioje yra organizacija, kuri susideda iš aplinkos veiksnių, organizacijos technologijos ir jos dydžio.

Baigiamojo darbo tikslas – išanalizuoti LLC Statybos bendrovės „Garant-Povolzhye“ valdymo organizacinės struktūros būklę ir parengti rekomendacijas jai tobulinti.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

išnagrinėti valdymo organizacinės struktūros teorinius pagrindus;

analizuoti organizacijos finansinius ir ekonominius rodiklius;

tirti aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijos organizacinei struktūrai;

analizuoti funkcinių padalinių ir valdymo lygių darbą;

plėtoti būdus, kaip pagerinti organizacijos organizacinės struktūros efektyvumą;

Baigiamojo darbo projekto tyrimo objektas – UAB Statybos bendrovės „Garant-Povolzhye“ (toliau – UAB „Garant-Povolzhye“) valdymo organizacinė struktūra.

Tyrimo objektas – organizacija IC Garant-Povolzhye LLC, kurios pagrindinė veikla – statybos paslaugų teikimas.

Darbe buvo naudojami šie tyrimo metodai: SSGG analizė, įmonės finansinės ir ekonominės padėties analizė, konkurencinių pranašumų analizė, įmonės plėtros strategijos analizė.

Teorinė ir praktinė darbo reikšmė slypi tame, kad jame nagrinėjama valdymo organizacinės struktūros samprata, analizuojama UAB „IC Garant-Povolzhye“ veikla, nustatomi esamos organizacinės valdymo struktūros trūkumai, siūlomi jos tobulinimo variantai. , kurių įgyvendinimas leis organizacijai tobulėti ir dirbti efektyviau.

Metodologinis ir mokslinis tyrimo pagrindas buvo T.Yu darbas. Bazarova, A.P. Egoršina, O.A. Vikhansky, A. Ya. Kibanova, B.Z. Milneris ir kt.

Darbą sudaro įvadas, du skyriai su poskyriais, išvados, literatūros sąrašas ir priedai.

1. Teorinis skyrius. Organizacijos valdymo organizacinės struktūros teoriniai pagrindai

.1 Valdymo organizacinės struktūros samprata ir esmė

Pirmiausia panagrinėkime sąvoką „organizacija“. Mokslinėje literatūroje yra daug šio apibrėžimo interpretacijų. Organizacija – gamybos veiksnių struktūra ir jų sąveika, siekiant gauti maksimalius kokybinius ir kiekybinius rezultatus per trumpiausią įmanomą laiką ir su minimaliomis gamybos veiksnių sąnaudomis. Pasak Milnerio B.Z. organizacija yra sąmoningai koordinuotas socialinis darinys, turintis apibrėžtas ribas, veikiantis gana nuolat, siekdamas bendro tikslo ar tikslų.

Taigi matome, kad organizacijos apibrėžimas numato formalaus darbuotojų sąveikos koordinavimo poreikį.

Bet kuri organizacija yra sudėtinga techninė, ekonominė ir socialinė sistema, turinti savo asmenybę ir specifiką ir reikalaujanti koordinuoto valdymo, todėl organizacijos valdymo sistema apima visas organizacijos paslaugas, visus posistemius ir komunikacijas tarp jų, taip pat procesus. kurios užtikrina nurodytą veikimą.

Organizacijos valdymas – tai nuolatinis procesas, darantis įtaką darbuotojo, grupės ar visos organizacijos veiklos rezultatams, siekiant geriausių rezultatų siekiant užsibrėžto tikslo. „Valdyti – tai vesti įmonę link jos tikslo, išnaudojant maksimalias galimybes iš visų turimų išteklių“.

Literatūroje yra keletas požiūrių, kaip apibrėžti „valdymo organizacinės struktūros“ sąvoką. Pirma, organizacinė struktūra yra tarpusavyje susijusių valdymo grandžių sudėtis ir pavaldumas. Antra, valdymo organizacinė struktūra yra valdymo veiklos pasidalijimo ir bendradarbiavimo forma, kurios rėmuose pagal atitinkamas funkcijas vykdomas valdymo procesas, kuriuo siekiama išspręsti pavestus uždavinius ir pasiekti numatytus tikslus. Pakankamai sėkmingas, mūsų nuomone, yra valdymo organizacinės struktūros apibrėžimas, kurį Milner B.Z. spręsdamas uždavinius ir siekdamas užsibrėžtų tikslų. Iš šių pareigybių valdymo struktūra pateikiama kaip optimalaus funkcinių pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo sistema, jai priklausančių valdymo organų ir juose dirbančių žmonių sąveikos tvarka ir formos.

Taigi valdymo organizacinę struktūrą galima apibrėžti kaip savarankiškų valdymo padalinių ir atskirų pareigybių, atliekančių valdymo funkcijas, ryšį ir pavaldumą. Ši struktūra yra nulemtas jo sudedamųjų grandžių ir valdymo lygių. Ši struktūra turėtų užtikrinti jungčių tarp valdymo elementų stabilumą ir visos sistemos veikimo patikimumą.

Pagrindinės valdymo struktūros sąvokos yra elementai, santykiai (ryšiai), lygmenys ir galios. Valdymo organizacinės struktūros elementais gali būti tiek pavieniai darbuotojai (vadovai, specialistai, darbuotojai), tiek tarnybos, arba valdymo aparato organai, kuriuose dirba tam tikras skaičius savo pareigas atliekančių specialistų. Išskirkime dvi valdymo organizacinės struktūros elementų specializacijos sritis:

priklausomai nuo organizacijos struktūrinių padalinių sudėties, išskiriamos valdymo struktūros grandys, vykdančios rinkodarą, gamybos valdymą, mokslo ir technologijų pažangą ir kt.

remiantis gamta bendros funkcijos vykdomas valdymo procese, formuojami organai, kurie užsiima planavimu, organizavimu, motyvavimu ir kontrole.

Atskiras padalinys, atliekantis dalį valdymo funkcijų arba šių funkcijų rinkinį, yra valdymo grandis. Valdymo grandyse turėtų būti vadovai ir vadovai, reguliuojantys ir koordinuojantys struktūrinių padalinių veiklą. Ryšiai tarp nuorodų palaikomi per ryšius ir ryšius.

Organizacinė struktūra apima dvi tarpusavyje susijusias struktūras:

horizontali gamybos struktūra;

valdiklių struktūra, išdėstyta vertikaliai.

Organizacijos gamybinę struktūrą galima apibrėžti kaip gerai sutvarkytą pagrindinių ir pagalbinių organizacijos padalinių sąveiką, nukreiptą į organizacijos tikslų siekimą.

Tikrąją organizacijos gamybinės struktūros būklę pirmiausia lemia jos gamybos profilis, pagrindinių ir pagalbinių technologinių procesų dydis ir charakteristikos.

Aukščiausio lygio organizacijos vadovybei gali atstovauti steigėjų taryba, generalinis direktorius ir tiesioginiai jo pavaduotojai. Ši organizacijos dalis paprastai vadinama administraciniu aparatu. Įvesties veiksmas ir galutinis valdymo dalies produktas yra informacija. Šis valdymo lygis kuria organizacijos politiką ir užtikrina praktinį jos įgyvendinimą.

Vidutinio lygio vadovai užtikrina aukštesnės vadovybės parengtos organizacijos veiklos politikos įgyvendinimą, atsakingi už detalesnių užduočių pateikimą skyriams ir savalaikį jų vykdymą. Šios grupės specialistai, kaip taisyklė, turi plačias pareigas ir turi daug laisvės priimti sprendimus. Tai skyrių vedėjai, pastatų, dirbtuvių, funkcinių skyrių vadovai. Žemiausiam valdymo lygiui atstovauja jaunesnieji vadovai. Jaunesnieji vadovai tiesiogiai prižiūri eilinius darbuotojus, kuriems niekas nebepavaldžios. Tai gali būti meistrai, meistrai, biurų viršininkai, laboratorijos. Šio lygio valdymo užduotis yra pateikti konkrečias užduotis tiesioginiams vykdytojams ir užtikrinti šių užduočių įvykdymą. Apsvarstykite santykį tarp valdymo struktūros elementų. Santykiai tarp valdymo struktūros elementų dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius. Horizontalūs santykiai yra suderinamumo ir vieno lygmens. Vertikalieji santykiai yra pavaldūs santykiai (galios santykiai organizacijoje). Jų poreikis atsiranda tada, kai valdymo sistemos struktūra yra hierarchinė, tai yra, kai yra skirtingi kontrolės lygiai, kurių kiekviename yra siekiama savo tikslų. Taikant dviejų pakopų struktūrą, sukuriami aukščiausio lygio valdymo lygiai (visos organizacijos valdymas) ir žemesni lygiai (vadybininkai, tiesiogiai). prižiūrint darbus atlikėjai). Esant trims ar daugiau lygių organizacinėje valdymo struktūroje, susidaro vadinamasis vidurinis sluoksnis, kuris savo ruožtu gali susidėti iš kelių lygių.

Kad įmonės veikla būtų sėkminga, jos organizacinė struktūra turi atitikti šių veiksnių reikalavimus ir juos atitikti.

Ryžiai. 1.1. Veiksniai, turintys įtakos organizacijos struktūros funkcionavimui

1.2 Organizacinių valdymo struktūrų charakteristikos ir klasifikacija

Panagrinėkime išsamią valdymo struktūros elementų klasifikaciją, kuri leidžia atlikti diagnostinę valdymo struktūros analizę ir jos pagrindu sukurti įmonės organizacinę struktūrą (1.3 pav.):

1.2 pav. Valdymo struktūros klasifikacija

1. Organizacinė struktūra – tai tarpusavyje susijusių valdymo grandžių sudėtis ir pavaldumas.

Funkcinė struktūra atspindi padalijimą valdymo funkcijas tarp vadovybės ir atskirų padalinių.

Personalo struktūra nustato skyrių sudėtį ir pareigybių sąrašą, dydžius oficialių atlyginimų ir darbo užmokesčio.

Socialinė struktūra apibūdina darbo kolektyvą pagal socialinius rodiklius (lytis, amžius, profesija ir kvalifikacija, tautybė, išsilavinimas ir kt.).

Vaidmenų struktūra apibūdina komandą dalyvaujant kūrybiniame procese gamyboje, bendravimo ir elgesio vaidmenimis.

Didžiausią reikšmę turi organizacinė struktūra. Šiuolaikinis valdymas visų pirma apima dviejų tipų organizacijas – biurokratinę (mechanistinę) ir organinę. Biurokratinėms organizacijoms būdingos hierarchinės struktūros, kurios gali būti: linijinės, funkcinės, linijinės – funkcinės, dalinės. Organizacinės struktūros kūrimas – tai padalinių išdėstymas diagramoje pagal valdymo lygius ir funkcijas, parodantis ryšį.

Apsvarstykite linijines valdymo struktūras. Pagrindinis linijinės struktūros kūrimo principas yra vertikali hierarchija, tai yra valdymo grandžių pavaldumas iš apačios į viršų.

Ryžiai. 1.3. Linijinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra - Vertikali įmonės padalinių pavaldumo schema, besispecializuojanti valdymo masteliuose, reiškia vieno žmogaus valdymo principą, kai kiekvieno padalinio vadovas yra vadovas, turintis visas galias. Pabrėžkime linijinės struktūros pranašumus:

Valdymo vieningumas;

įgaliojimų delegavimas iš viršaus į apačią;

atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

efektyvumas priimant sprendimus;

pavaldumo paprastumas ir aiškumas.

Linijinės struktūros trūkumai yra šie:

specializacijos pagal funkcijas trūkumas;

daugiapakopis informacijos perdavimas;

didžiulis dokumentų srautas;

aukštus reikalavimus vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas.

Linijinės valdymo struktūros naudojamos tik žemesniuose gamybos lygiuose, taip pat mažose įmonėse ar įmonėse jų formavimosi metu.

Funkcinė struktūra – įmonės, kurioje padaliniai yra specializuoti ir funkciškai pavaldūs, schema (1.4 pav.). Tokioms struktūroms būdingas padalinių kūrimas, kurių kiekvienas turi tam tikrą užduotį ir pareigas. Funkcinė struktūra grindžiama visiško valdymo principu, kuris susideda iš to, kad funkcinio organo nurodymų vykdymas priklauso jo kompetencijai ir yra privalomas vykdyti.

Funkcinės struktūros pranašumai yra šie:

aiškus padalinių suskirstymas pagal funkcijų rinkinį;

aukšta specialistų, atsakingų už funkcijų vykdymą, kompetencija;

atskirų paslaugų valdymo užduočių vykdymo dubliavimosi pašalinimas.

Funkcinės struktūros trūkumai:

nėra koordinuojančio padalinio ar asmens;

ilga sprendimų priėmimo procedūra;

vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas;

sunku palaikyti ryšį tarp skirtingų paslaugų;

sumažinant vykdytojų ir vadovų atsakomybę už darbą apskritai.

Linijinė-funkcinė (štabo) struktūra remiasi linijine struktūra, tačiau tuo skirtumu, kad prie tiesioginių vadovų kuriami specialūs padaliniai, specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik suteikia savo specialistų pajėgoms kvalifikuotesnį tiesioginio vadovo pareigų atlikimą. įmonės schema, kuri turi linijinius ir funkcinius padalinių pavaldumo blokus.

Būstinės struktūros charakteristikos (1.4 pav.):

Funkcinis

(linijinis) Būstinė (linijinė-funkcinė)

Ryžiai. 1.4. Funkcinės ir būstinės (linijinės-funkcinės) struktūros

Dviejų padalinių blokų buvimas: linijinis ir funkcinis;

yra vienas koordinuojantis padalinys visiems padaliniams;

tiesioginės sąveikos tarp linijinių ir funkcinių blokų skyrių sudėtingumas.

Linijinės-funkcinės (štabo) struktūros privalumas – geresnis veiklos koordinavimas funkcinėse srityse, adekvatus ir efektyvus gamybinis organizacijos atsakas. Trūkumas yra artimų santykių trūkumas horizontaliu lygiu ir dėl to parengtos strategijos erozija.

Viena linijinių funkcinių struktūrų rūšis yra matricinė struktūra (1.5 pav.), kurioje nustatomas pavaldumas, nurodantis ryšį tarp tiesinių ir funkcinių blokų padalijimo.

Pagrindinės matricos struktūros charakteristikos:

aiškus linijinių ir funkcinių padalinių blokų atskyrimas;

gebėjimas koordinuoti visų padalinių veiksmus per pagrindinį padalinį;

užduočių, kurias tiesiogiai išsprendžia linijinių ir funkcinių blokų padalijimas, rinkinio buvimas.

Ryžiai. 1.5. Matricos struktūra

Kitas linijinės funkcinės struktūros tipas yra projektinė struktūra (1.6 pav.), kurioje projektų kūrimui ir įgyvendinimui yra laikinai pavaldūs linijinių ir funkcinių blokų skyriai.

Projekto struktūros išskirtinis bruožas yra laikinų linijinių ir funkcinių blokų vienetų asociacijų kūrimas vienam ar keliems projektams plėtoti ar įgyvendinti. Pasibaigus projektui, šie padaliniai pradeda pilnai atlikti savo tiesiogines funkcijas. Darbo su projektu laikotarpiu funkcijų rinkinys sumažinamas perkeliant į kitus funkcinius skyrius.

Pagrindinis projektų struktūrų privalumas – visų jėgų sutelkimas vienos problemos sprendimui ir konkretaus vadovo asmeninės atsakomybės stiprinimas.

Trūkumai – išteklių susiskaldymas ir projektų komandų, kurios neatstovauja tvariems dariniams, formavimas.

Ryžiai. 1.6. Projekto struktūra

Reikia pridurti, kad organinėms organizacijoms būdingos matricos ir dizaino struktūros.

Padalinė struktūra yra tobuliausia hierarchinio tipo struktūra, atsiradusi kaip reakcija į linijinių funkcinių struktūrų trūkumus. Valdyti didelę įmonę iš vieno centro šiuolaikinėmis sąlygomis darosi neefektyvu. O esant padalinio struktūrai, aukščiausio lygio vadovybė išleidžiama spręsti strategines problemas ir, kaip taisyklė, remiasi keliais centralizuotais funkciniais padaliniais.

Atitinkamai, padalinių struktūrai būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo lygiuose derinys su decentralizuota biurų veikla, lygiu, kuriame vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelno gavimą.

Divisional požiūris pagreitina organizacijos reakciją į išorinės aplinkos pokyčius, užtikrina glaudų ryšį tarp gamybos ir vartotojų. Šiuo atveju įmonės struktūrizavimas vykdomas pagal vieną iš šių principų:

atsižvelgiant į teikiamų prekių ar paslaugų ypatybes;

priklausomai nuo konkretaus vartotojo orientacijos;

priklausomai nuo aptarnaujamos teritorijos (regioninis principas).

Ryžiai. 1.7. Padalinio valdymo struktūra

Taip pat skiriamasis ženklas divizijos struktūra yra linijos padalinių, esančių kitose vietose arba specializuotų, buvimas skirtingi tipai prekės. Šie skyriai gali turėti savo funkcinius blokus.

Įmonės struktūrizavimas pagal padalinius vykdomas pagal vieną iš trijų principų:

prekių linijoje – atsižvelgiant į teikiamų produktų ar paslaugų ypatybes;

priklausomai nuo dėmesio konkrečiam vartotojui;

pagal regionus – priklausomai nuo aptarnaujamų vietovių.

Atsižvelgdami į organizacinių valdymo struktūrų tipų ypatybes, galime teigti, kad valdymo struktūra visų pirma yra svarbiausia bet kurios sudėtingą struktūrą turinčios organizacijos dalis. Ji apima organizacines, funkcines, personalo, socialines ir vaidmenų struktūras. O valdymo teorijoje išskiriami struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, dalijamoji.

1.3 Organizacinių struktūrų kūrimo principai ir jų tyrimo etapai

Organizacinės struktūros, būdamos svarbiausia organizacijos dalimi, kuriamos pagal tam tikrus principus, kurie siejami su organizacijos tipu. Atkreipkime dėmesį į organizacijos struktūros kūrimo principus (1.8 pav.).

Ryžiai. 1.8 Organizacinės struktūros kūrimo principai

1. Lankstumas. Pasižymi gebėjimu greitai persitvarkyti, atsižvelgiant į personalo ir gamybos pokyčius.

1.Centralizacija. Ją sudaro pagrįstas darbuotojų funkcijų centralizavimas įmonės padaliniuose ir tarnybose, operatyvaus valdymo funkcijas perkeliant į žemesnį lygį.

2.Specializacija. Jis užtikrinamas kiekvienam padaliniui priskiriant tam tikras valdymo funkcijas.

.Teisių ir atsakomybės vienovė. Reiškia, kad padalinių ir darbuotojų teisės ir pareigos turi būti tarmiškai vienodos.

.Įgaliojimų atribojimas. Linijinis vadovavimas suteikia sprendimus dėl produkto išleidimo, o funkcinė lyderystė – sprendimų parengimą ir įgyvendinimą.

.Pelningumas. Būdingas minimumo pasiekimas būtinų išlaidų dėl valdymo organizacinės struktūros sukūrimo ir priežiūros.

Valdymo struktūrai keliama daug reikalavimų, atspindinčių pagrindinę jos svarbą valdymui. Į juos atsižvelgiama valdymo organizacinės struktūros formavimo principuose. Pagrindiniai veiksniai, kurie turėtų atitikti valdymo struktūrą, pagal kurią ji turėtų būti kuriama, gali būti nustatomi taip.

Organizacinė valdymo struktūra pirmiausia turi atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius, todėl būti pavaldi gamybai ir jos poreikiams.

Reikėtų numatyti optimalų darbo pasidalijimą tarp valdymo organų ir atskirų darbuotojų, kad būtų užtikrintas kūrybinis darbas ir normalus darbo krūvis bei atitinkama specializacija.

Valdymo struktūros formavimas turėtų būti siejamas su kiekvieno darbuotojo ir valdymo organo įgaliojimų ir pareigų apibrėžimu, vertikalių ir horizontalių ryšių tarp jų sistemos sukūrimu.

Tarp funkcijų ir pareigų, viena vertus, ir įgaliojimų bei pareigų, kita vertus, būtina išlaikyti atitiktį, kurios pažeidimas sukelia visos valdymo sistemos disfunkciją.

Organizacinė valdymo struktūra sukurta taip, kad atitiktų organizacijos sociokultūrinę aplinką, kuri turi didelę įtaką sprendimams dėl centralizavimo ir detalizavimo lygio, galių ir pareigų pasiskirstymo, nepriklausomumo laipsnio ir veiklos apimties. vadovų ir vadovų kontrolė. Praktiškai tai reiškia, kad bandymai aklai kopijuoti kitomis sociokultūrinėmis sąlygomis sėkmingai funkcionuojančias valdymo struktūras negarantuoja norimo rezultato.

Svarbu atkreipti dėmesį į valdymo struktūros ir organizacijos gyvavimo ciklo fazių sąsają. Pavyzdžiui, organizacijos įkūrimo stadijoje valdymu dažnai užsiima pats verslininkas. Augimo stadijoje yra funkcinis vadovų darbo pasidalijimas. Brandos stadijoje valdymo struktūroje dažniausiai realizuojama decentralizacijos tendencija.

Recesijos stadijoje dažniausiai kuriamos priemonės valdymo struktūrai tobulinti, atsižvelgiant į poreikius ir gamybos pokyčių tendencijas. Galiausiai organizacijos egzistavimo pasibaigimo stadijoje valdymo struktūra arba visiškai sugriūna (jei įmonė likviduojama), arba pertvarkoma.

Valdymo struktūros formavimuisi įtakos turi pokyčiai organizacinės formos kuriose veikia įmonės. Taigi, įmonei įstojus į asociaciją, tarkime, asociaciją, koncerną ir pan., įvyksta valdymo funkcijų perskirstymas (kai kurios funkcijos, žinoma, yra centralizuotos), todėl keičiasi ir firmos valdymo struktūra.

Racionali valdymo struktūra turi atitikti organizacinėms struktūroms keliamus reikalavimus naujomis ekonominėmis sąlygomis, kurios šiandien apima:

Aiškumas. Kiekvienas organizacijos padalinys, kiekvienas darbuotojas (ypač kiekvienas vadovas) turi aiškiai žinoti, kur jis yra ir kur kreiptis informacijos, pagalbos ar sprendimo.

Pelningumas. Tokios valdymo funkcijos kaip kontrolė, priežiūra ir skatinimas turėtų pareikalauti minimalių pastangų, o valdymo struktūra turėtų palengvinti savikontrolę ir motyvaciją. Kad įmonė nenutrūktų kelyje, kuo mažiau žmonių (ypač aukštos kvalifikacijos ir efektyvių žmonių) savo dėmesį ir energiją turėtų skirti „vadybai“, „organizacijai“, „kontrolei“, „bendravimui“, „personalo problemoms“.

Darbuotojų dėmesio nukreipimas į pastangas siekiant visos įmonės rezultatų. Vadovavimo veikla turėtų būti vertinama pagal ekonominius rezultatus, o ne pagal kokius nors siaurus profesinės kompetencijos ar administracinio meistriškumo standartus.

Aiškiai apibrėžkite kiekvieno darbuotojo užduotis ir funkcijas bendrame organizacijos tikslais. Siekdamas susieti savo pastangas su visumos gėriu, kiekvienas darbuotojas turi suprasti, kaip jo užduotis yra susijusi su bendra užduotimi ir kaip bendra užduotis lemia jo užduotį, pastangas, indėlį.

Organizacija taip pat turėtų būti vertinama pagal tai, ar ji palengvina ar trukdo sprendimų priėmimo procesui. Struktūra, kuri stumia sprendimus aukštyn, užuot priėmusi juos žemiausiu įmanomu lygiu, struktūra, kuri atima svarbius sprendimus, sutelkia dėmesį į nereikalingas ar antrines problemas, yra bloga struktūra.

Aukščiau nurodytų reikalavimų laikymasis prisideda prie lankstumo, galinčio greitai reaguoti į pokyčius dėl bet kokių išorinių veiksnių įtakos, kūrimo. Šie reikalavimai leis sukurti organizacinę struktūrą, kuri prisidės prie vadybos sistemos plėtros įmonėje, padidins jos organizavimo lygį ir sudarys visas sąlygas efektyviam visos įmonės funkcionavimui.

Išsamiau panagrinėkime strategijos analizės ir įmonės plėtros etapus, būtinus kuriant naują ar tobulinant esamą organizacinę struktūrą (1.9 pav.).

Pirmas etapas – išsiaiškinti pagrindinius organizacijos tikslus, neapibrėžtumo sritis ir labiausiai tikėtinas plėtros alternatyvas. Tikslus pagrįstas atsakymas į klausimą apie organizacijos uždavinius, jos veiklos tikslus daugiausia lemia bendra struktūra.

Antrasis organizacijos analizės žingsnis – nustatyti kintamuosius, kurie reikšmingai įtakoja užduočių atlikimą. Šiame etape būtina išanalizuoti įmonės ekonominę ir gamybinę struktūrą bei pagrindinius jos komponentus.

Taip pat reikalinga išorinės aplinkos, kurioje organizacija veikia ar planuojama jos veikla, analizė. Šių dviejų glaudžiai susijusių sričių (išorės ir vidaus) tyrinėjimas lemia esminius sprendimus, galinčius nulemti visos organizacijos veiklos sėkmę.

Ryžiai. 1.9 Įmonės analizės etapai siekiant tobulinti organizacinę valdymo struktūrą

Trečiajame analizės etape būtina išstudijuoti tikslus ir planus tam tikram laikotarpiui, paprastai bent vieneriems metams. Svarbu tuo įsitikinti dabartiniai tikslai yra suderinti su pagrindine organizacijos misija, o planai – su pagrindiniais sėkmės veiksniais. Tai būtina, nes tikslai ir planai daro tiesioginį poveikį organizacijos struktūrai, nustatydami prioritetus ir prioritetus vertybėms. priimtus sprendimus... Bet koks organizacinis projektas apima neišvengiamus pokyčius, pavyzdžiui, ryšį tarp gamybos efektyvumo ir inovacijų, tarp rinkos apimties ir gaminio kokybės, tarp trumpalaikio ir ilgalaikio planavimo. Organizacijos planai, jos strategija yra esminis pagrindas priimti pagrįstus sprendimus kuriant organizacijos struktūrą.

Ketvirtajame etape vertinama, kaip organizacijos struktūra atitinka uždavinius, tikslus, planus ir veiksnius, nuo kurių priklauso jos funkcionavimo sėkmė. Norint tai padaryti, būtina atidžiai išstudijuoti esamą formalią organizacijos struktūrą, nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses, išsiaiškinti, kokie formalios struktūros trūkumai kompensuoja neformalius elementus ir kaip efektyviai.

Svarbus momentas organizacijos analizėje yra įmonės žmogiškųjų išteklių įvertinimas. Kartais tam tikrų specialybių darbuotojų trūkumas negali būti kompensuojamas pakankamai operatyviu darbuotojų mokymu įmonės viduje ar samdant juos iš išorės, o tai negali būti ignoruojama paskirstant funkcijas esamoje organizacinėje struktūroje. Atsižvelgiama į valdymo procesų pokyčių tikimybę ir pagrįstumą. Organizacijos ir jos išorinės aplinkos analizė suteikia kolosalų kiekį informacijos, kurią būtina įvertinti, kad būtų galima priimti sprendimą dėl organizacijos struktūros, kuri yra paskutinis analitinės proceso etapas.

Ypatingą reikšmę turi išorinės aplinkos įtakos organizacijos organizacinei struktūrai pobūdis. Pagal išorinė aplinka suprantama artimiausia organizacijos aplinka, kuri susidaro iš tokių aplinkos subjektų, kurie tiesiogiai veikia šios organizacijos veiklą. Todėl projektavimas turėtų būti pagrįstas organizacijos išorinės aplinkos tyrimo etapais.

I etapas – išorinės aplinkos nustatymas ir aprašymas;

II etapas – pagrindinių išorinės aplinkos elementų ryšių nustatymas;

III etapas - išorinės aplinkos elementų įvairovės nustatymas;

IV etapas - kiekvieno organizacinės struktūros elemento projektavimas, atsižvelgiant į išorinę aplinką;

V etapas - valdymo mechanizmo formavimas, atsižvelgiant į organizacijos struktūros elementų ir jos išorinės aplinkos specifiką.

.4 Pagrindinės organizacijos valdymo struktūrų raidos tendencijos

Sistemos valdymo organizacinė struktūra nustato funkcinius santykius tarp jos elementų, įformina pareigų pasiskirstymą, pavaldumo ir atsakomybės hierarchiją, reikiamą specializaciją. Kuo mažiau įmonės struktūroje yra hierarchinių lygių, tuo lengviau prisitaikyti prie išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių, tačiau gerokai išauga jos vadovų atsakomybė, o atlikėjų parengimo lygis turėtų būti aukštesnis. Nustatoma keletas reikalavimų, kuriuos turi atitikti optimali (tam tikram laikotarpiui) organizacijos struktūra:

-įmonės valdymo struktūra turėtų užtikrinti efektyvų pagrindinių gamybinių ir organizacinių tikslų įgyvendinimą;

-užtikrinti visų struktūros elementų, mokslinio ir techninio, linijinio ir vadovaujančio personalo sąveiką;

-tinkamai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius.

Reikėtų nepamiršti, kad be formalios struktūros kiekvienoje įmonėje, tarp padalinių yra ir tarpasmeninis neformalus struktūrinis ryšys, ypač horizontaliuoju lygiu. Informacijos srautai, cirkuliuojantys horizontaliuose hierarchinės struktūros lygiuose, turi savo ypatybes. Jie yra mažiau jautrūs iškraipymams, dažniausiai yra koordinuojantys, o ne tvarkantys, yra efektyvesni, bet ne visada patikimi, nes juose nėra pranešimų tikrinimo mechanizmų. Horizontalios nuorodos padeda lengviau ir greičiau išspręsti sudėtingas gamybos problemas, tačiau gandai ir spėlionės taip pat plačiai pasklido.

Racionalus organizacinių struktūrų tipo pasirinkimas priklauso nuo subalansuotos daugelio veiksnių analizės: galimybės naudoti kompiuterines technologijas struktūrų analizei, įmonės plėtros strategijos studijų laikotarpiui, atliktų darbų apimties ir galiausiai vadovaujančio personalo gamybos patirtis. Paprasčiausias ir dažniausiai naudojamas organizacinės struktūros pasirinkimo būdas – sėkmingai besivystančių susijusių įmonių struktūrų tyrimas. Kitas būdas – naujos struktūros kūrimas vykdomas remiantis profesionalių konsultantų ir ekspertų rekomendacijomis. Rečiau naudojami tikslų struktūrizavimo ir organizacijos modeliavimo metodai.

Bet kokia, net pati tobuliausia, gamybos valdymo struktūra pasmerkta pokyčiams ir tolesniam tobulėjimui. Kuo anksčiau valdymo organai nustatys šių pokyčių poreikį, tuo efektyvesnis bus valdymo procesas, tuo mažesnė sistemos stagnacijos ir regresijos grėsmė.

Naujų organizacinių santykių ir atitinkamų valdymo struktūrų neišvengiamumo priežastis yra nuolatinis funkcijų vystymas ir perskirstymas tarp valdymo sistemos elementų, struktūros pasenimas ir toks galingas socialinių, ekonominių ir valdymo pokyčių katalizatorius kaip. mokslo ir technologijų pažanga (įrangos keitimas, naujų produktų ir technologijų kūrimas). Tačiau dauguma struktūrinių pokyčių sulaukia darbuotojų pasipriešinimo, o šie pokyčiai turės didelę sėkmės galimybę, jei į juos aktyviai įsitrauks aukščiausi organizacijos vadovai. Svarbu, kad visiems būtų aiškus struktūrinių pokyčių poreikis ir kiekviena naujovė būtų tinkamai argumentuota. Įmonės vadovai turi būti psichiškai pasiruošę galimiems darbo sutrikimams, įprasto veiklos ritmo pažeidimams.

Pirmaujančių Rusijos įmonių ir sėkmingai dirbančių užsienio firmų patirtis rodo, kad išliko tendencija grynai inžinerinį, siaurai funkcionalų darbą pakeisti kūrybiškesniu, įvairesniu, reikalaujančiu savarankiškų valdymo sprendimų. Į valdymo procesą vis dažniau įtraukiami žemesni struktūriniai grandys, aukštesni hierarchiniai lygiai sutelkti į sudėtingiausių, strateginių užduočių sprendimą. Šie vadovo darbo turinio pokyčiai reikalauja supaprastinti sudėtingas hierarchines struktūras.

Pagrindinis organizacinių struktūrų kokybės kriterijus yra galutinis socialinis-ekonominis, o kartais ir psichologinis rezultatas. Didinti gamybą ir padaryti ją sudėtingesnę naudojimo požiūriu automatizuotos sistemos informacijos rinkimas ir apdorojimas lemia naujų organizacinių valdymo struktūrų kūrimą. Šios plėtros esmė – perėjimas prie struktūrų, kurios greitai reaguoja į gamybos pokyčius. Dauguma įmonių nuolat tobulina savo organizacines struktūras.

Pagrindinės organizacijos valdymo struktūrų, lyderystės formų ir metodų tobulinimo kryptys yra šios:

gamybos ir pardavimo operacijų decentralizavimas;

novatoriška plėtra; perėjimas nuo siauros specializacijos prie integracijos pačios valdymo veiklos turiniu ir pobūdžiu, valdymo stiliumi;

atsisakymas naudoti administracinius koordinavimo ir kontrolės svertus.

Svarbu pabrėžti, kad tapo eksperimentuoti kuriant ir diegiant naujas valdymo struktūras būdingas bruožas paskutinis XX amžiaus dešimtmetis. ...

Šių eksperimentų metu dažnai naudojami įvairūs deriniai. žinomos rūšys ir struktūrų tipai, kuriuos organizacijos pritaiko prie savo specifinių veiklos sąlygų. Tačiau vis dėlto pagrindinė tendencija yra ta, kad kiekviena paskesnė struktūra tampa paprastesnė ir lankstesnė nei ankstesnės.

Kartu įvardijami dešimt efektyvių gamybos valdymo struktūrų formavimo reikalavimų ir ypatybių:

) padalinių dydžio mažinimas ir jų komplektavimas labiau kvalifikuotais darbuotojais;

) valdymo lygių skaičiaus mažinimas;

) grupinis darbo organizavimas kaip naujos valdymo struktūros pagrindas;

) dabartinio darbo orientavimas, įskaitant grafikus ir procedūras, atsižvelgiant į vartotojų pageidavimus;

) sąlygų lanksčiam gaminių surinkimui sudarymas;

) atsargų mažinimas;

) greitas reagavimas į pokyčius;

) lanksčiai perkonfigūruojama įranga;

) didelis našumas ir mažos sąnaudos;

) nepriekaištinga gaminių kokybė ir dėmesys tvirtiems santykiams su klientais.

Apibendrinant organizacinių struktūrų raidos tendencijas, galima pastebėti, kad ateities organizacija atrodo būdinga: integracija; automatizavimas ir personalo tobulinimas vietoj darbo racionalizavimo ir struktūros racionalizavimo; demenegerizacija; naikinimas; informatizavimas; virtualizavimas; socializacija.

Ypatingo dėmesio reikalauja organizacijų virtualizacijos problema. Panagrinėkime kai kurias virtualizacijos procesui būdingas kryptis.

Pirmoji kryptis. Tiesą sakant, virtualizacija reiškia, kad organizacijos padaliniai, sudarantys jos struktūrą, yra „išplaunami“ į išorinę aplinką, struktūra praranda sisteminę reikšmę, organizacija tampa vis labiau „tuščiavidurė“ ir susilieja su išorine aplinka. Kraštutiniu atveju organizacijai gali būti paliktas biuras, kurį vadovui geriausia įkurdinti namuose.

Antroji virtualizacijos kryptis, siejama su pirmąja, tačiau dėl savo specifikos įdomi ir nepriklausoma, yra virtualios komunikacijos erdvės formavimas, leidžiantis keistis informacija realiu laiku visoje planetoje ir kurti kolosalias duomenų bazes bei žinių bazes. .

Trečioji virtualizacijos kryptis veikia tikruosius struktūrinius organizacijos aspektus. Bet kuri organizacija yra tik tam tikra žmonių įgyvendinimo forma bendra veikla... Tuo pačiu žmonių ir jų grupių sąveikos organizacijoje motyvus ir pobūdį lemia jų veiklos tikslai, todėl, pasikeitus veiklos turiniui, turi keistis ir organizacija. Organizacijos prasmė yra ne ta, kad ji yra išorėje ir viduje, o tame, koks jos vaidmuo sistemoje, kur ji įtraukta kaip elementas. Ši sistema pristatoma kaip verslo erdvė, kuri savo ruožtu yra įtraukta į sociokultūrinę aplinką.

Ketvirtoji virtualizacijos kryptis lemia sociokultūrinį procesą. Pagrindiniai tradicinės organizacijos pagrindiniai veiksniai yra tikslai ir struktūra. Kadangi organizacija ilgainiui nustoja būti tiksline sistema, o struktūra praranda savo aktualumą, nauju sistemą formuojančiu veiksniu pirmiausia tampa organizacinė kultūra, bet ne kaip korporacinė kultūra, o kaip pilietinės visuomenės kultūros elementas. Sociokultūrinio proceso požiūriu išorinė aplinka tampa civilizuoto organizacijų bendradarbiavimo erdve.

Neabejotina, kad artimiausiu metu susidursime su įvairiausiomis struktūromis, kurių kiekviena atitiks konkrečios organizacijos poreikius.

Išvados apie pirmąjį skyrių

Organizacijos valdymo struktūros teorinių pagrindų svarstymas parodė, kad organizacijos valdymo struktūra suprantama kaip sutvarkytas stabiliai tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, užtikrinantis visos organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi.

Kaip organizacinės struktūros dalis, yra organizacinės, funkcinės, personalo, socialinės ir vaidmenų struktūros. O valdymo teorijoje išskiriami struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, dalijamoji.

Organizacinės struktūros analizės procesas apima organizacijos tikslų ir uždavinių formulavimą, padalinių sudėties ir vietos nustatymą, jų išdėstymą. išteklių aprūpinimas, išorinės aplinkos įtakos organizacijos organizacinei struktūrai analizė. Įvertinę šiuos veiksnius, galime daryti išvadą apie būtinybę tobulinti valdymo struktūrą, apie jos atitiktį organizacijos veiklai.

2. Praktiška skyrių. Analizė organizacinis struktūros valdymas OOO SC « Garant-Volgos regionas» ir pasiūlymus įjungta ją tobulėjant

.1 Organizacijos veiklos aprašymas ir pagrindinių finansinių bei ekonominių rodiklių analizė

Tyrimo objektas š baigiamasis darbas yra statybos bendrovė LLC Statybos įmonė„Garantas-Volgos sritis“. Organizacija registruota Nižnij Novgorodo mieste, g. Chaliapin, 2-a 2007 m.

IC "Garant-Povolzhye" yra ribotos atsakomybės bendrovė. Organizacija buvo įkurta pagal 1998-02-08 federalinį įstatymą „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“ (Dėl LLC) N 14-FZ (su 2010-12-28 pakeitimais).

IC Garant-Povolzhye LLC įkūrėjas yra fizinis asmuo - pilietis Rusijos Federacija... LLC SK Garant-Povolzhye turi atsiskaitomąją sąskaitą už pagrindinę veiklą, apvalų antspaudą, emblemą su savo pavadinimu, kitus antspaudus ir antspaudus. LLC IC "Garant-Povolzhye" yra juridinis asmuo, organizacija įgijo šį statusą nuo valstybinės registracijos momento. Teisinį statusą nustato Rusijos Federacijos civilinis kodeksas, organizacijos įstatai, steigimo sutartis ir kiti norminiai dokumentai. UAB „IC Garant-Povolzhye“ turi atskirą turtą ir šiuo turtu atsako už savo prievoles, turi savarankišką balansą, gali savo vardu įgyti ir įgyvendinti turtines ir asmenines neturtines teises, būti ieškovu ir atsakovu teisme.

Pagrindinis šios įmonės veiklą reglamentuojantis dokumentas yra chartija. Chartija įsigaliojo nuo jos pasirašymo steigėjų ir valstybinės registracijos momento. Nuo ribotos atsakomybės bendrovės kaip juridinio asmens įregistravimo momento įstatų nuostatų laikymasis yra privalomas bendrovei santykiuose su partneriais.

Aukščiausias ribotos atsakomybės bendrovės valdymo organas yra visuotinis jos steigėjų susirinkimas, kurio išimtinė kompetencija apima:

- bendrovės įstatų pakeitimai, įskaitant įstatinio kapitalo dydžio pasikeitimus;

- bendrovės vykdomojo direktoriaus ir audito komisijos (auditoriaus) paskyrimas ir jų įgaliojimų nutraukimas prieš terminą;

- bendrovės vykdomųjų organų sudarymas ir jų įgaliojimų nutraukimas prieš terminą;

- bendrovės metinių ataskaitų, balansų, pelno (nuostolių) ataskaitų tvirtinimas ir pelno ir nuostolių paskirstymas;

- sprendimas dėl įmonės reorganizavimo ar likvidavimo ir kt.

Kalbant apie veiklos mastą, pagal 2007 m. liepos 24 d. federalinį įstatymą N 209-FZ (su 2011 m. gruodžio 6 d. pakeitimais) „Dėl smulkaus ir vidutinio verslo plėtros Rusijos Federacijoje“ ir 2007 m. pagal pirmiau minėtą Rusijos Federacijos Vyriausybės nutarimą IC Garant-Povolzhye LLC reiškia mažas įmones. Maža įmonė, kaip ūkio subjektas, turi savarankiškumą vykdydama savo ūkinę veiklą, realizuodamas pagamintą produkciją, pelną, likusį atskaičius mokesčius ir kitus privalomus mokėjimus, kaip ir bet kuri kita įmonė, veikia remdamasi įstatais, kurie apibrėžia organizacines ir įmonės teisinę formą, pavadinimą, vietą, veiklos dalyką ir tikslą (A priedas).

Statybos organizacijos „IC Garant-Povolzhye LLC“ tikslai:

Rinkos dalies padidėjimas.

Visų rūšių finansinių išteklių išsaugojimas ir priežiūra reikiamu lygiu.

Vertingų išteklių pritraukimas: kvalifikuoti darbuotojai, kapitalas, moderni įranga.

Darbuotojų kūrybinio potencialo ugdymui būtinų sąlygų sudarymas ir pasitenkinimo bei susidomėjimo darbu lygio didinimas.

Veiklos efektyvumo didinimas.

Gauti stabilų pelną.

LLC SK Garant-Povolzhye teikia bet kokio tipo privačių namų ir kotedžų statybos paslaugas Nižnij Novgorodo mieste ir regione. Be privačių pastatų, jis turi didelę patirtį patalpų remonto ir apdailos srityse. Renovacija prasideda nuo plėtros projektavimo ir sąmatos dokumentacija, remiantis lėšomis, kurias klientas yra pasirengęs investuoti į patalpų remontą ir sutvarkymą. Įmonės LLC SK Garant-Povolzhye specialistai įvertina remonto išlaidas, ieško komponentų, optimaliai derinančių klientų galimybes ir išlaidas.

IC Garant-Povolzhye LLC turi valstybines licencijas šiai veiklai:

statybos, montavimo, remonto ir apdailos darbų vykdymas;

bendrosios statybos, specializuotos statybos vykdymas, renovacijos darbai visų tipų statybos ir inžinerinių objektų, taip pat individualių (privačių) pastatų rekonstrukcija, naudojant tiek standartinę, tiek savarankiškai parengtą dokumentaciją;

architektūrinės veiklos ir kitos veiklos, numatytos LLC „IC Garant-Povolzhye“ įstatuose, įgyvendinimas.

LLC IC "Garant-Povolzhye" veikia pagal Rusijos Federacijos 2009 m. gruodžio 30 d. federalinį įstatymą N 384-FZ "Pastatų ir konstrukcijų saugos techninės taisyklės".

Išanalizuokime pagrindinius UAB IC „Garant-Povolzhye“ 2010-2011 m. veiklos ekonominius rodiklius. finansinių ataskaitų pagrindu (pagrindas - Formos Nr. 1 ir Nr. 2, A, B priedas). LLC IC Garant-Povolzhye apskaita vykdoma remiantis Rusijos Federacijos civiliniu kodeksu, Rusijos Federacijos mokesčių kodeksu, 1996-11-21 federaliniu įstatymu N 129-FZ (su pakeitimais, padarytais 11-28 d.). /2011) „Dėl apskaitos“, Rusijos Federacijos Vyriausybės nutarimai, Rusijos Federacijos finansų ministerijos įsakymai ir pr. Gairės buhalterinė apskaita.

2.1 lentelė Pagrindinio dinamika finansinius rodiklius LLC IC „Garant-Povolzhye“ veikla tūkstančiais rublių.

Rodikliai 2010 12 31 2011 12 31 Abs. nukrypimas nuokrypis % Pardavimo pajamos 117 086 0131268 114182 110,8 Darbų savikaina 58113 265320 07206 811,03 Bendrasis pelnas 34523 040 320 05797 320 05797 320 05797 040 320 05797 320 05797 040 320,05797,014,90,9,2,4,9,2,4,6,9,2,6,9. 211671.62152.418.4 Pelnas (nuostoliai) neatskaičius mokesčių 8598.210840.62242.420.6 Grynasis ataskaitinių metų pelnas (nuostolis) 8398.210619.62221.420.9 Pardavimo grąža,0,10,2007 % 0.207.

Kaip matyti iš 2.1 lentelės, pajamos 2011 m., palyginti su 2010 m., padidėjo 14182,1 tūkst. rublių, augimo tempas buvo 10,8%. Savikaina padidėjo 7206,8 tūkst. rublių, rodiklio kitimo tempas buvo 11,03%. Bendrasis pelnas padidėjo 5797,0 tūkst. rublių, tai yra 14,4% padidėjimo. Grynasis pelnas išaugo 2 221,4 tūkst. rublių arba 20,9%, o tai yra geras įmonės finansinės veiklos rodiklis. Pardavimų grąža išaugo 12,5%. Šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis šie rodikliai statybos organizaciją tenkina. Panagrinėkime IC Garant-Povolzhye LLC veiklos efektyvumą 2011 m., palyginti su tuo pačiu 2010 m. Išanalizuokime gautus tiriamos organizacijos pelningumo rodiklius.

2.2 lentelė UAB „Garant-Povolzhye“ pelningumo lygio ir dinamikos analizė pagal finansines ataskaitas

Rodikliai Ataskaitiniam laikotarpiui Už praėjusį panašų laikotarpį Nukrypimai Nr p / n Pokytis +/- Augimo tempas% (2011 m.) (2010 m.) 1 Pelnas prieš apmokestinimą, tūkst. rublių 10840.68598.2 + 2242.420.62 Grynasis pelnas, 10619 rub. , 68398 .2 + 2221.420.93 Pardavimo pajamos, 131268.1117086.0 RUB + 14182.110.84 Bendra pardavimo savikaina, 65320.058113.2 RUB + 7206.811.035 Pelningumas iš įprastinės veiklos į apmokestinimą 5.1 %.4 Peln. 16.214.4 + 1.811.16 Komercinės organizacijos pardavimo pelningumas 6.1 Pagal pelną neatskaičius mokesčių,% 8.267.34 + 0.9211.16.2 Pagal grynąjį pelną,% 8.097.17 + 1.0212.67 Vidutinė turto vertė (turtas), tūkst. 29 09325 968 + 312510,78 Komercinės organizacijos turto (turto) grąža 8,1 Pagal pelną prieš mokesčius,% 37 233,1-4 111,08,2 Pagal grynąjį pelną,% 36 532,3 -4 211,59 Įstatinis kapitalas, tūkst. neatskaičius mokesčių,% 41 552,3 + 10 820 610,2 pagal grynąjį pelną,% 42 353,5 +11.220.9

Panagrinėkime IC Garant-Povolzhye LLC veiklos efektyvumą 2011 m., palyginti su tuo pačiu 2010 m. Išanalizuokime gautus tiriamos organizacijos pelningumo rodiklius. LLC IC Garant-Povolzhye įstatinis kapitalas yra 4 498 tūkst. rublių (2.2 lentelės 9 punktas). Įstatinio kapitalo grąža (2.2 lentelės 10.1, 10.2 punktai) atspindi kapitalo panaudojimo efektyvumą. UAB „IC Garant-Povolzhye“ įstatinio kapitalo grąža per nagrinėjamą laikotarpį padidėjo tiek pelnu prieš mokesčius (+ 20,6%), tiek grynuoju pelnu (+ 20,9%).

UAB „IC Garant-Povolzhye“ pardavimų pelningumas (2.2 lentelės 6.1, 6.2 p.) atspindi statybos paslaugų pardavimo efektyvumą. Per dvejus nagrinėjamus metus organizacijos pardavimų pelningumas rodo nedidelę dinamiką – pelnas prieš mokesčius išaugo 11,0%, grynasis pelnas – 12,6%. Įprastos veiklos išlaidų pelningumas – remonto ir apdailos darbų atlikimas (5.1, 5.2 p., 2.2 lentelė) atspindi LLC IC Garant-Povolzhye ekonomiškumą. Taip pat padidėjo ir tiriamos organizacijos kaštų efektyvumas – 10-11%, o tai rodo medžiagų, komponentų ir paties darbo brangimą.

Nuo 2010 m. vidutinė organizacijos turto kaina išaugo 3 125 tūkst. rublių. (2.2 lentelės 7 punktas). Turto (turto) grąža (8.1, 8.2 punktai. 2.2 lentelė) atspindi organizacijos turto naudojimo efektyvumą. Nagrinėjamu laikotarpiu UAB „IC Garant-Povolzhye“ turto naudojimo pelningumas 2011 metais išaugo 11,5 proc. Tai leidžia teigti, kad organizacijos gamybos ir techninės įrangos pajėgumai yra didesni, nei iš tikrųjų naudojami. IC Garant-Povolzhye LLC turi gamybinių pajėgumų rezervą savo veiklai plėtoti, jis nenaudojamas, nes trūksta reikiamą sumą parduodami užsakymai ir su veikla nesusijęs turtas. Apskritai apskaičiuoti rodikliai atspindėjo LLC IC Garant-Povolzhye ekonominės veiklos efektyvumą.

Išvada dėl tiriamos organizacijos finansinės būklės analizės: ekonominių rodiklių nuokrypiai 2010 ir 2011 m. nėra reikšmingi, visų rodiklių augimo tempai yra maždaug vienodi. Tai rodo, kad LLC IC „Garant-Povolzhye“ stabiliai vystosi, turi galimybių toliau augti ir išlaikyti konkurencinę padėtį statybos paslaugų rinkoje būtina maksimaliai išnaudoti visus turimus resursus. Būtina plėtoti veiklą pritraukti naujų klientų ir siekti, kad pardavimų rodikliai didėtų, o tai teigiamai paveiks bendrą įmonės pelningumą.

Panagrinėkime aplinkos veiksnius, turinčius įtakos LLC IC „Garant-Povolzhye“ struktūrai. Išorinė aplinka, kurioje organizacija turi dirbti, nuolat juda, gali keistis. Keičiasi vartotojų skoniai, keičiasi rublio rinkos kursas kitų valiutų atžvilgiu, įvedami nauji įstatymai ir mokesčiai, keičiasi rinkos struktūros, naujos technologijos keičia gamybos procesus, veikia daug kitų veiksnių. Organizacijos gebėjimas reaguoti į šiuos aplinkos pokyčius ir su jais susidoroti yra vienas iš svarbiausių jos sėkmės komponentų. Kartu šis gebėjimas yra būtina sąlyga įgyvendinant planuojamus strateginius pokyčius.

Išorinė organizacijos aplinka – tai išorinės organizacijos jėgos, turinčios įtakos jos veiklai (2.1 pav.).

Ryžiai. 2.1. Išorinė organizacijos aplinka

Organizacijos išorinės aplinkos funkcinės sritys apima:

) Socialinė aplinka - gyventojų skaičiaus augimas, kultūros ir švietimo plėtra lemia potencialios rinkos pobūdį, kintančius suvartojamų prekių (produktų, būsto, komforto) kiekio ir kokybės poreikius, gyvenimo būdą lemia užimtumo ir poilsio sampratų transformaciją. , sveika gyvensena, būsto komfortas ir dėl to tai yra motyvacija keisti prekių ir paslaugų gamybą. Socialinė aplinka turi įtakos LLC IC Garant-Povolzhye, atsižvelgiant į vartotojų pageidavimų formavimąsi, nuo kurių labai priklauso vartotojų paklausos kryptis ir dydis, taigi ir įmonės galimybės parduoti savo produktus ir paslaugas.

) Teisinė aplinka - organizacijos veikia teisiniuose rėmuose, teisės normos reguliuoja jų elgesį ir prisideda prie konfliktų tarp jų ir visos visuomenės sprendimo, todėl tobulinami teisės aktai, priešingi įstatymai, vartotojų apsauga. IC Garant-Povolzhye LLC veiklą kontroliuoja atitinkamos valstybės institucijos (mokesčių, techninė ir priešgaisrinė priežiūra).

) Valstybės aplinka - valstybė ekonominėje sferoje gali atlikti tris skirtingus vaidmenis: nesikišimas į ūkio procesus (laisvoji rinka); radikali intervencija į ekonomiką (socializmas ir komunizmas); pragmatiškas įsikišimas į ekonomiką, t.y. politinių pažiūrų derinimas, individuali iniciatyva, pelninga motyvacija, rinkos jėgos (reguliuojama rinka). Šiandien pagrindinis politinio komponento procesas yra kova dėl valdžios. Valdžia, viena vertus, nulemia, kaip vykdoma prieiga prie pinigų, kita vertus, kaip ir kokiais kiekiais pinigai yra atitrūkę nuo organizacijų valstybės reikmėms. Abu šie procesai yra galimybių ir grėsmių šaltinis „IC Garant-Povolzhye LLC“ funkcionavimui. Vidaus rinką įtakoja politiniai įvykiai ir sprendimai, taip pat politiniai veiksniai gali turėti įtakos tarptautinei verslo veiklai.

) Technologinė aplinka - darbo rinkos pasiūlos ir paklausos dinamika, ištekliai ir finansai įtakoja inovacijų procesų tempą, konkurencijos jėgos skatina technologijų plėtrą. Technologijų kūrimo proceso sekimas svarbus ne tik dėl to, kad būtina laiku pradėti naudoti naujus technologinius pasiekimus, bet ir dėl to, kad organizacija turi numatyti ir numatyti naudojamos technologijos atsisakymo momentą. Akivaizdu, kad „IC Garant-Povolzhye LLC“, tiesiogiai susijusi su statybos technologijomis, turėtų sugebėti greitai reaguoti į naujus pokyčius ir pati pasiūlyti naujovių. Tačiau šiandien, norėdamos išlikti konkurencingos, beveik visos organizacijos yra priverstos žengti koja kojon, bent jau su tais pokyčiais, nuo kurių priklauso jų veiklos efektyvumas.

) Ekonominė aplinka - produktų gamyba visada yra specifiniame ryšyje su ekonomine aplinka: užimtumo lygiu, mokėjimų balansu, ekonomikos augimo tempu. Ekonominės sudedamosios dalies analizė turėtų būti skirta visapusiškam jos būklės įvertinimui. Visų pirma, tai yra LLC IC Garant-Povolzhye rizikos lygio, konkurencijos intensyvumo ir verslo patrauklumo lygio fiksavimas. Ištirti LLC IC „Garant-Povolzhye“ potencialą, išanalizuoti jos išorinę aplinką, stiprią ir trūkumai, būtina atlikti SSGG analizę (2.3 lent., H priedas).

Pagrindinės grėsmės LLC IC Garant-Povolzhye išorinei aplinkai yra naujų konkurentų atsiradimas, tikimybė, kad statybos paslaugų paklausa sumažės dėl bendros ekonominės padėties šalyje ar regione pablogėjimo. Siekiant sumažinti išvardytas grėsmes, būtina nuolat atlikti rinkos rinkodaros tyrimus, kurti priemones konkurenciniams pranašumams stiprinti. Sumažėjus klientų srautams, vykdyti reklaminę veiklą, informuoti, diegti nuolaidų sistemą, rengti akcijas ir kt.

„IC Garant-Povolzhye LLC“ turi sėkmingo vystymosi galimybių, iš kurių pagrindinės yra kvalifikuoto personalo prieinamumas, gerai išvystytas diegimo ir klientų aptarnavimo procesas, užmegzti santykiai su tiekėjais. Siekiant maksimaliai išnaudoti galimybes, siūloma įgyvendinti šias priemones:

kelti personalo kvalifikaciją;

patenkinti augančius vartotojų poreikius pasitelkiant naujas technologijas ir modernias Statybinės medžiagos;

naudotis ir plėtoti užmegztus santykius su tiekėjais, laiku vykdyti sutarties sąlygas.

Veikla, skirta klientų pasitenkinimo laipsniui didinti, konkurse taip pat bus efektyvi dėl: plataus paslaugų ir medžiagų asortimento; galimybė už paslaugas atsiskaityti išsimokėtinai, nuolaidų, premijų teikimas; darbų atlikimo mažinimas. Siūlomos priemonės bet kokiu atveju pareikalaus papildomų investicijų, todėl būtina ieškoti būdų, kaip racionalizuoti sąnaudų mažinimą.

.2 UAB „Garant-Povolzhye“ funkcinių padalinių ir valdymo lygių darbo analizė

Apsvarstykite LLC IC „Garant-Povolzhye“ darbo ir darbo užmokesčio rodiklius (2.4 lentelė).

2.4 lentelė UAB „IC Garant-Povolzhye“ darbo rodikliai 2010–2011 m.

Rodikliai, matavimo vienetai 2010 m. 2011 m. Pokyčių dinamika absoliutus % Vidutinis darbo užmokestis 414 212,4 darbuotojų skaičius: Vadovai 6 600 Specialistai 101 000 Darbuotojai 252 613,8 Išėjo iš įmonės 46 233,3 Sklandumo koeficientas 9,400,4,501,4,501,4,50,4

Kaip matote iš 2.4 lentelės, vidutinis atlyginimas padidėjo 6,6%, o tai neabejotinai yra teigiamas faktas įmonei. Tačiau, nepaisant to, darbo užmokesčio augimas nebuvo didesnis nei infliacija, todėl atlyginimus reikėtų kelti toliau. Darbuotojų kaita yra žema, tačiau matome šio koeficiento padidėjimą Praeitais metais, galbūt dėl to, kad organizacijoje trūksta aiškaus personalo darbo.

LLC IC Garant-Povolzhye organizacinė struktūra pagal savo tipą yra linijinė-funkcinė (2.3 pav., E priedas).

„IC Garant-Povolzhye LLC“ generalinis direktorius yra įmonės vadovas. V bendras vaizdas IC Garant-Povolzhye LLC valdymo struktūrą sudaro aukščiausio lygio vadovybė (generalinis direktorius), vidurinis lygis (komercijos direktorius, vyriausiasis inžinierius ir vyriausiasis buhalteris) ir žemesnis lygis, apimantis veiklos ir ekonomikos skyrius.

Aukščiausias valdymo lygis lemia strateginę organizacijos plėtros kryptį, sprendžia svarbias gamybines, ekonomines ir technines problemas.

Vidutinis lygis vadovybė (komercijos direktorius, vyriausiasis inžinierius, vyriausiasis buhalteris) užtikrina įmonės veiklos ir plėtros efektyvumą, koordinuodama visus jos padalinius.

Žemesnis lygis (skyriai, sandėlis, pagalbiniai darbuotojai) sprendžia ūkinės veiklos organizavimo operatyvines užduotis atskirų struktūrinių padalinių rėmuose, pagrindinė užduotis kuri yra gamybos programos vykdymas.

Apsvarstykite valdymo funkcijų paskirstymą pagal esamą organizacinę valdymo struktūrą.

Aukščiausias Bendrovės valdymo organas yra visuotinis jos narių susirinkimas, kadangi UAB „IC Garant-Povolzhye“ turi vieną dalyvį, sprendimus su Bendrovės visuotinio narių susirinkimo kompetencija susijusiais klausimais priima vienintelis bendrovės narys. individualiai ir yra surašomi raštu. Išimtinė vienintelio Draugijos nario kompetencija apima:

pagrindinių Bendrovės veiklos krypčių nustatymas;

Bendrovės įstatų ir įstatinio kapitalo dydžio pasikeitimai;

steigimo sutarties pakeitimai;

skiria Bendrovės generalinį direktorių, priima sprendimą dėl jo įgaliojimų nutraukimo prieš terminą;

įstatinio kapitalo didinimas Bendrovės turto ir papildomų jos narių įnašų sąskaita;

metinių ataskaitų ir metinių balansų tvirtinimas;

sprendimo dėl Bendrovės reorganizavimo ar likvidavimo priėmimas;

priimant sprendimą dėl filialų steigimo, atstovybių steigimo;

priimant sprendimą dėl didelių sandorių sudarymo;

Bendrovės vidaus dokumentų tvirtinimas.

Vienintelis Bendrovės vykdomasis organas yra generalinis direktorius. Generalinis direktorius (UAB IC Garant-Povolzhye nėra bendrovės narys) skiriamas trejų metų laikotarpiui ir gali būti skiriamas pakartotinai neribotą skaičių kartų. Generalinio direktoriaus veiklos sąlygas, jo teises, pareigas, įgaliojimus, darbo apmokėjimą nustato jo ir Bendrovės nario sudaryta sutartis. Generalinis direktorius priima sprendimus klausimais, susijusiais su LLC IC Garant-Povolzhye veikla, kurie nepriklauso išimtinei Bendrovės nario kompetencijai.

UAB „IC Garant-Povolzhye“ generalinis direktorius turi teisę: veikti Bendrovės vardu neturėdamas įgaliojimo, įskaitant. atstovauti jo interesams; sudaryti sandorius, išskyrus sandorius, apibrėžtus kaip dideli; išduoda atstovavimo teisę Bendrovės vardu įgaliojimus; leidžia įsakymus dėl organizacijos darbuotojų priėmimo į pareigas, jų perkėlimo ir atleidimo; taikyti paskatinimus darbuotojams, skirti jiems nuobaudas.

Direktorius planuoja ir vadovauja IC Garant-Povolzhye LLC veiklai, koordinuoja struktūrinių padalinių sąveiką, paskirsto pareigas ir nustato darbuotojų atsakomybės laipsnį, stebi, kaip laikomasi darbo kokybės standartų, nustato ir analizuoja statybos organizacijos darbe iškilusias problemas. ir imasi priemonių jiems išspręsti, atstovauja statybos organizacijos interesams teisme, arbitraže, valstybės institucijose ir administracijoje ir kt.

Statybos organizacijos LLC IC Garant-Povolzhye generalinis direktorius atlieka šias pareigas:

vadovaujasi galiojančiais teisės aktais, prižiūri statybos organizacijos ūkinę finansinę ir ūkinę veiklą;

nustato jam pavaldžios statybos organizacijos problemų sprendimo priemones ir būdus;

užtikrina savalaikį ir kokybišką statybos organizacijos sutarčių, sutarčių, įsipareigojimų vykdymą;

imasi priemonių, kad statybos organizacija aprūpintų kvalifikuotu personalu, racionaliai panaudotų jų profesines žinias ir patirtį, sudarytų saugias ir palankias gyvybei ir sveikatai darbo sąlygas;

priima į darbą ir atleidžia darbuotojus, skatina juos ar skiria nuobaudas, sudaro sąlygas jų profesiniam augimui;

tvirtina vidinius norminius organizacinius ir teisinius dokumentus;

nustato kainodaros politiką statybos darbų srityje;

stebi ir užtikrina įstatymų laikymąsi statybinės organizacijos veikloje, nustatytų mokesčių ir rinkliavų mokėjimą laiku, teisingą ekonominių ir administracinių vadovavimo metodų derinimą, vieno žmogaus vadovavimą ir kolegialumą svarstant ir sprendžiant klausimus, moralinę. ir materialinis skatinimas statybos darbų kokybei gerinti, materialinio intereso ir kiekvieno darbuotojo atsakomybės už jam patikėtą darbą ir viso kolektyvo darbo rezultatus principo taikymas, darbo užmokesčio mokėjimas laiku;

imasi priemonių, kad statybos darbų metu būtų laikomasi aplinkosaugos teisės aktų reikalavimų.

Direktorius yra tiesiogiai pavaldus komercijos direktoriui, vyriausiajam inžinieriui, vyriausiajam buhalteriui, teisininkui.

LLC IC „Garant-Povolzhye“ komercijos direktorius vadovauja organizacijos padalinio – sandėlio – veiklai. Pagrindinės komercijos direktoriaus pareigos: vadovauti finansinei ir ūkinei veiklai materialinės techninės paramos, statybinių medžiagų pirkimų ir sandėliavimo srityje, imtis priemonių, kad būtų laiku sudarytos ūkinės ir finansinės sutartys su medžiagų tiekėjais, plėsti tiesioginę ir ilgalaikę veiklą. santykius, bei užtikrina sutartinių įsipareigojimų vykdymą.

Vyriausiajam inžinieriui pavaldūs sąmatos ir sutarties bei gamybos ir techniniai skyriai. Sąmata-sutartinė atlieka užsakymų sąmatų sudarymo darbus, ją sudaro du inžinieriai – sąmatos. Gamybos ir techninis skyrius atlieka pagrindinius statybos užsakymų vykdymo darbus. Skyriuje dirba įvairių statybos specialybių meistrai ir darbininkai.

Vyriausiasis buhalteris atlieka informacijos apie turtą, organizacijų prievoles ir turto judėjimą registravimo ir apibendrinimo funkcijas per visų ūkinių operacijų dokumentinę apskaitą. Organizacijų vadovas yra atsakingas už apskaitos organizavimą organizacijoje, teisės aktų laikymąsi vykdant verslą. operacijos.

Visos IC Garant-Povolzhye LLC vykdomos verslo operacijos yra surašomos su atitinkamais dokumentais. Šie dokumentai yra pirminiai apskaitos dokumentai, kurių pagrindu vedama apskaita. Dokumentus, įforminančius ūkines operacijas lėšomis, pasirašo generalinis direktorius ir vyriausiasis buhalteris.

Kaip minėta aukščiau, bendrovės LLC IC „Garant-Povolzhye“ buhalteris, be savo tiesioginio darbo, atlieka organizacijos biuro darbą (ty atlieka sekretoriaus pareigas) ir atlieka personalo darbuotojo pareigas. Buhalteris yra perkrautas darbu, ypač buhalterinės apskaitos ir mokesčių atskaitomybės laikotarpiu.

Advokatas praneša tiesiogiai generaliniam direktoriui, jis teikia teisines konsultacijas ir pagalbą visais organizacijos ūkiniais komerciniais sandoriais, esant reikalui atstovauja įmonės interesus teisme, valstybinėse įstaigose ir kt.

Organizacinis poveikis įmonės darbuotojams turėtų būti grindžiamas personalo veiklą reglamentuojančių vidaus taisyklių parengimu ir patvirtinimu. LLC SK Garant-Povolzhye tai apima kolektyvinę sutartį tarp administracijos ir darbo kolektyvas, Vidaus darbo nuostatai, organizacijos etatų lentelė, darbuotojų pareigybių aprašymai ir darbo vietų organizavimas. Šių dokumentų laikymasis yra privalomas visiems darbuotojams, o už jų nesilaikymą bus taikomos drausminės nuobaudos.

Paaiškėjo, kad UAB IC „Garant-Povolzhye“ trūksta kai kurių organizacijos valdymo sistemą reglamentuojančių dokumentų – organizacijos filosofijos, struktūrinių padalinių (dėl padalinių) nuostatų. Šiuos dokumentus būtina parengti.

Analizuojant LLC IC Garant-Povolzhye valdymo struktūros organizacinę struktūrą, buvo atsižvelgta į tai, kad efektyvios valdymo struktūros turi atitikti šiuos kriterijus:

1.Skyriuje arba darbuotojui gali būti tik vienas tiesioginis vadovas.

2.Tiesiogiai pavaldūs turi būti ne daugiau kaip 7 +/- 2 žmonės – išsaugant valdomumo normos principą.

.Kiekvienas darbuotojas turi turėti tam tikrą funkcines pareigas.

.Perduodant pareigas, būtina deleguoti atsakomybę už jų įgyvendinimą, kontrolė neperduodama.

.Darbuotojų suvienijimas į padalinius turėtų būti vykdomas remiantis kokiu nors grupavimo principu (atliekamos funkcijos, verslo proceso vienovės, kliento vienybės ir kt.).

.Kiekviena funkcija turi būti atliekama tik viename skyriuje.

Atitinkamai, pateikta IC Garant-Povolzhye LLC organizacinė struktūra turi nemažai privalumų, tokių kaip: darbo pasidalijimas, dėl kurio atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistai; valdymo lygių hierarchija; tarpusavyje susijusios apibendrintų formalių taisyklių ir standartų sistemos buvimas, užtikrinantis vienodą personalo pareigų atlikimą ir įvairių užduočių koordinavimą; įdarbinimas atliekamas griežtai laikantis techninės kvalifikacijos. Be išvardytų privalumų, jis taip pat turi trūkumų, būdingų visoms linijinėms funkcinėms struktūroms:

glaudžių ryšių nebuvimas horizontaliuoju lygmeniu tarp atskirų grandžių, dėl ko reikia koordinuoti skirtingų funkcinių grandžių veiksmus ir smarkiai padidina vadovų darbo apimtį;

perdėjus standartizuotų taisyklių, procedūrų ir normų svarbą, tam tikrose situacijose prarandamas elgesio lankstumas, nes visi klausimai ir problemos sprendžiami remiantis precedentais;

leidžiamas vadovų atsakomybės ir įgaliojimų neatitikimas skirtingi lygiai;

neatsižvelgiama į įvairių grandžių darbo specifiką.

Nustatyta, kad iš esmės organizacinė struktūra atitinka bendrą organizacijos tikslą, tačiau ją tobulinti reikia nedaug, kadangi kai kurios funkcijos paskirstytos neracionaliai, kyla problemų dėl daugumą funkcijų atliekančio vyriausiojo buhalterio perkrovimo. be buhalterinės apskaitos tvarkymo, jam patikėtas personalo dokumentų tvarkymas. Toks per didelis pavaduotojo perkrovimas ir atsakomybė gali neigiamai paveikti darbo rezultatus, sukelti darbo klaidų ir trūkumų. Koordinuotos personalo atrankos sistemos nėra, šis darbas neplanuojamas ir vykdomas tik esant tiesiogiai atsiradusiai laisvai darbo vietai. Galbūt iš čia kyla apyvartos augimo problema. Taip pat dalį personalo darbų (pokalbis, sprendimas dėl priėmimo į darbą) atliks generalinis direktorius, o tai taip pat sukelia jo perkrovą. Ji turėtų būti atsakinga už bendros strategijos apibrėžimą. personalo politika, personalo įdarbinimo, darbo apmokėjimo ir įdarbinimo bei kitus personalo atrankos, vertinimo, atleidimo sistemoje kylančius klausimus turėtų atlikti specialistas – personalo vadovas.

2.3 Organizacijos efektyvumo tobulinimo ir vertinimo būdai, pagrįsti valdymo struktūros tobulinimu

Valdymo struktūros analizė parodė, kad LLC „IC Garant-Povolzhye“ generalinis direktorius ir vyriausiasis buhalteris yra perkrautas personalo darbu, todėl personalo darbas vykdomas neefektyviai, nėra gerai koordinuotos personalo atrankos sistemos. , o per pastaruosius metus buvo stebimas apyvartos tempo augimas.

Apsvarstykite siūlomą naują personalo padalinį – personalo vadovą. Personalo vadovas bus tiesiogiai atskaitingas generaliniam direktoriui. Po siūlomų organizacijos struktūros pakeitimų (įvedus personalo vadovo pareigybę), buhalteris vykdys tik pagrindines savo pareigas, susijusias su įmonės finansinių išteklių apskaita. Nauja organizacinė struktūra pateikta B priede.

Personalo vadovo veikla turėtų būti skirta:

Personalo valdymo sistemos kūrimas: personalo atranka, įvertinimas, įdarbinimas, pritaikymas, mokymas.

Darbo su personalu organizavimas: organizacijos filosofijos apibrėžimas ir rengimas, personalo struktūros sekimas ir analizė, valdymo reglamentavimas, mokslinis darbo organizavimas ir kt.

Personalo motyvavimas, atlyginimas ir veiklos rezultatai: motyvacijos sistemos sukūrimas, optimali darbo apmokėjimo sistema, personalo valdymo metodai, personalo veiklos analizė.

Personalo vadovo pareigos biuro darbo srityje:

Priimti ir peržiūrėti gaunamus dokumentus, juos registruoti, siųsti atlikėjams; atrenka nedelsiant svarstytinus dokumentus, apie juos atsiskaito generaliniam direktoriui, teikia nutarimų projektus.

Tvarkyti operatyvinį dokumentų priėmimo apskaitą ir kasdien stebėti struktūrinių padalinių vadovų dokumentų ir žodinių generalinio direktoriaus nurodymų įvykdymo terminus.

Generalinio direktoriaus pavedimu rengti dokumentų projektus, užtikrinti projektų derinimą su padalinių vadovais, rengti ir vykdyti valdymo ir administravimo dokumentus.

Generalinio direktoriaus pavedimu vykdyti ir kontroliuoti dokumentų srautus organizacijoje, vykdyti dokumentų srautą tarp įmonės ir kitų organizacijų, įstaigų, įstaigų.

Tvarkyti biuro darbą, užtikrinti dokumentacijos saugumą, formuoti bylas.

Tvarkyti apskaitą, rašyti įgaliojimus, priimti įgaliotų asmenų ataskaitas.

Tvarkykite kasdienį įmonės darbuotojų darbo laiko apskaitos žiniaraštį.

Surašyti kelionės dokumentus.

Tvarkyti personalo apskaitą, organizuoti darbuotojų priėmimą ir atleidimą, atostogas, nedarbingumo atostogas.

Suteikti užsakymų ir instrukcijų supažindinimą, apskaitą ir saugojimą.

Norėdami nustatyti, kaip efektyviai paskirstomos funkcijos tarp LLC IC „Garant-Povolzhye“ vadovų, remiantis organizacine valdymo struktūra, sudarysime valdymo funkcijų paskirstymo matricą (E priedas).

Valdymo funkcijų paskirstymo matrica leidžia jas aiškiai atskirti, nustatyti valdymo operacijų technologinę seką ir aiškiai priskirti operacijas konkretiems vadovams ar specialistams. Pateikta matrica yra pagrįsta statybos organizacijos valdymo funkcijų klasifikatoriumi.

Taip matome racionalų funkcijų paskirstymą tarp statybų organizacijos LLC SK Garant-Povolzhye vadovų. Generalinis direktorius turi mažiau funkcijų, o tai leidžia daugiau laiko skirti strateginiams organizacijos klausimams spręsti, užsiimti plėtros strategija ir verslo plėtra. Kiekvienas organizacijos vadovas funkcijas atlieka pagal savo darbo profilį ir pagal kompetenciją. Taigi vadovaujančio personalo darbas bus efektyviausias ir kokybiškiausias. Siekiant dokumentuoti funkcijų pasiskirstymą, būtina parengti UAB IC „Garant-Povolzhye“ darbuotojų pareigybių aprašymus, pakeisti darbuotojų pareigybių aprašymus.

IC Garant-Povolzhye LLC šiame etape būtina parengti reglamentus pagal naują organizacijos struktūrą ir funkcinių pareigų pasiskirstymą, todėl personalo vadovas turės pradėti savo darbą nuo kai kurių dokumentų kūrimo ar taisymo. . Pažymėtina, kad ne visų pradinių duomenų suvedimas yra personalo vadovo kompetencija. Taigi organizacijos filosofijos, darbo apmokėjimo nuostatų ir kt. kūrimas yra LLC IC „Garant-Povolzhye“ generalinio direktoriaus kompetencija. Bet personalo vadovas gali kartu su struktūrinių padalinių vadovais sudaryti darboviečių modelį, vidaus reglamentus, pareigybių aprašymus, struktūrinių padalinių nuostatus. D priedas, E pristatė parengtą Gamybos ir techninio skyriaus reglamentą bei gamybinio techninio skyriaus vedėjo pareigybės aprašymą.

Darbo vietų modeliams UAB IC „Garant-Povolzhye“ neskiriamas deramas dėmesys vertinant kandidatus į laisvas pareigas, vertinant organizacijos darbuotojų darbą. Norint efektyviai išspręsti personalo atrankos problemą, reikia sukurti moksliškai pagrįstus darbuotojų ir darbuotojų darbo vietų modelius, kurie užtikrintų personalo atranką, įvertinimą ir įdarbinimą į vieną. metodinis pagrindas... Darbuotojų ir darbuotojų darboviečių modelis apima 15 elementų, kurie reprezentuoja kokybines ir kiekybines darbo vietos charakteristikas.

1.Asmens duomenys: personalo apskaitos žiniaraštis, darbo apskaitos knyga, charakteristikos, autobiografija, išsilavinimą patvirtinančių dokumentų kopija.

2.Darbuotojo patirtis: gyvenimiška, gamybinė, valdiška, socialinė. Nustatoma interviu ir anketų būdu.

.Profesionalios žinios konkrečiai akademinės disciplinos... Atskleista kaip verslo žaidimų rezultatas.

.Profesiniai įgūdžiai: valdymo darbų, kuriuos darbuotojas gali atlikti, visuma. Jie atpažįstami pokalbių, verslo žaidimų ir praktinių pratimų metu.

.Asmeninės savybės: darbuotojo dalykinių savybių ir trūkumų visuma, nustatyta sociologinės apklausos būdu.

.Asmenybės psichologija: asmenybės tipas, temperamentas, intelektas, motyvacija – nustatomi psichologiniu darbuotojo testavimu.

.Sveikata ir darbingumas su medicinine būklės diagnostika: sveikas, praktiškai sveikas, sergantis.

.Įgūdžių lygis: nustatomas pagal įgytą specialybę, išsilavinimą ir kvalifikacijos kėlimą.

.Tarnybinė karjera formuojama įvertinus darbuotojo potencialą ir jo susidomėjimą karjeros raida.

.Pomėgiai: nustatomi interviu, stebėjimų ir anketų metodu.

.Blogi įpročiai ir trūkumai: priklausomybė nuo alkoholio ir rūkymo ir kt. Atskleidė apklausa, stebėjimas ir sociologinė apklausa.

.Darbo organizavimas: patalpos, techninėmis priemonėmis, transportas. Jie nustatomi pagal darbovietės organizavimo standartus ir apklausiant darbuotoją.

.Atlyginimas: darbo užmokestis, atlygis nustatomas pagal etatų lentelę ir dirbančiųjų tam tikrame regione vidutines pajamas.

.Socialinės išmokos: įmonėje darbdavio ir darbuotojų susitarimo pagrindu kolektyvinėje sutartyje nustatomas firminių drabužių, asmeninių apsaugos priemonių aprūpinimas, gyvenimo sąlygų užtikrinimas, terminis režimas ir kt.

.Socialinės garantijos: laikino neįgalumo pašalpa, pensija, atleidimo iš darbo pašalpa. Nustatoma remiantis valstybės standartais.

Pagrindiniai personalo komplektavimo pagal darbo modelius problemos sprendimo etapai.

1.Personalo darbo vietos modelio koncepcijos, jo elementų, charakteristikų ir svorio koeficientų sukūrimas.

2.Standartinių darbo vietų modelių pagal darbuotojų pareigas kūrimas.

.Kompleksinio personalo vertinimo metodika, pagrįsta darbo vietos modeliu vertinimo centruose, įtraukiant specialistus (ekspertus).

.Darbo su nedirbančiu ar pertekliniu personalu užimtumo centruose technologija, pagrįsta visapusiško personalo įvertinimo į laisvas pareigas rezultatais.

.Darbo su personalu technologija organizacijoje (personalo atestavimas, karjeros planavimas, kvalifikacijos kėlimas ir personalo perkvalifikavimas).

Personalo vadovo darbovietės modeliui sudaryti ekspertais (specialistais) galite pasitelkti - generalinį direktorių, komercijos direktorių, kitų struktūrinių padalinių vadovus. Pagal elementus, įtrauktus į darbo vietos modelį, reikia surinkti ekspertų vertinimai... Sukurkime rinkodaros specialisto darbo vietos modelį. Kaip ekspertai (specialistai) galite įtraukti – generalinį direktorių, direktoriaus pavaduotoją ir kitus specialistus. Taip pat, norint sukurti darbo vietos modelį, būtina ištirti darbo rinką, reikalavimus šios srities specialistams, darbo užmokesčio lygį ir tuos veiksnius, kurie turi įtakos jos dydžiui. Mes ištyrėme Nižnij Novgorodo personalo (įdarbinimo) agentūrų, tokių kaip „Mažmeninė prekyba“, „Chance“ ir konsultacijų centras „Maxima“, duomenis. Jie taip pat apsvarstė reikalavimus personalo specialistams interneto svetainėse - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter ir Rabota.ru.

Išanalizavus šiems specialistams keliamus reikalavimus, paaiškėjo, kad paprastas personalo vadovas įmonėje atlieka gana įvairias pareigas. Jos gali apimti: darbo su personalu organizavimą pagal personalo politikos kryptis, siekiant efektyvaus darbuotojų panaudojimo ir profesinio tobulėjimo; darbo rinkos tyrimas, siekiant nustatyti galimus aprūpinimo reikiamu personalu šaltinius. Taip pat personalo atranka, pokalbiai su įdarbinimu; savalaikė darbuotojų priėmimo, perkėlimo, perkėlimo ir atleidimo iš darbo registracija pagal darbo teisės aktus, personalo apskaitą ir kt. Apdorojus surinktus duomenis gauname personalo vadovo darbo vietos modelį (3.2 lentelė, G priedas).

Remdamasis šiuo pavyzdžiu, personalo vadovas, pasitelkęs struktūrinių padalinių vadovus, turėtų parengti darbo vietos modelius visoms pareigoms organizacijoje. Šių dokumentų prireiks ir vertinant personalą.

Organizacijoje įvedus norminius dokumentus, pasiekiama nemažai tikslų (3.1 pav., H priedas).

Apskaičiuokime LLC IC „Garant-Povolzhye“ sukurtos organizacinės valdymo sistemos ekonominį efektyvumą. Pateiksime 2012 metų planuojamus ekonominius ir finansinius rodiklius (3.3 lentelė).

3.3 lentelė UAB IC „Garant-Povolzhye“ planuojami ekonominiai rodikliai 2012 m.

Rodikliai 2012 (planas) 1. Pajamos, tūkst. rub. 150 5802. Darbų, medžiagų kaina tūkst. rub. 73 7903. Bendrasis pelnas tūkst. 76 7904. Pardavimo ir administravimo išlaidos tūkst. 6505 rub. Pardavimų pelnas (nuostolis), tūkst. rublių 12 5906. Pardavimo grąža, % 26 % 7. Grynasis pelnas, tūkst. rublių 63 550

Numatoma didinti organizacijos ekonominius rodiklius, didinti užsakymus už statybos darbai... Protingose ribose planuojama didinti komercines ir administracines išlaidas, motyvuoti darbuotojus dirbti efektyviai, plėtojant valdymo sistemą ir personalo valdymo sistemą. „IC Garant-Povolzhye LLC“ darbuotojų skaičiaus mažėti nesitikima.

Jei kalbėsime apie valdymo efektyvumą ekonominiu požiūriu, tai galima pateikti suplanuotus skaičius ir apskaičiuoti, kiek pelninga yra sukurta valdymo sistema įmonei. Planuojamas bendras 2012 m. bendrasis pelnas yra 76 790 tūkst. rublių, iš kurių 3% pelno tikimasi iš naujos LLC „IC Garant-Povolzhye“ valdymo sistemos įdiegimo - įmonės organizacinių, funkcinių ir personalo struktūrų pakeitimų bei efektyvinimo. dirbti su personalu. Atitinkamai, pelnas iš sukurtos valdymo sistemos turėtų siekti 2 303 tūkst. Numatomos finansinės išlaidos naujos valdymo sistemos sukūrimui ir įdiegimui sieks 281 200 rublių, skaičiavimai pateikti 3.4 lentelėje.

3.4 lentelė LLC IC "Garant-Povolzhye" valdymo sistemos kūrimo finansinių išlaidų pagrindimas

Nr. Išlaidos Suma (rubliais) 1. Personalo vadovo tarifas (per mėnesį) 15 0002. Mokesčių atskaitymai (įmokos į Pensijų fondą, FMS, FSS) - 34% (per mėnesį) 51003. Personalo vadovo atlyginimas (per metus) 180 0004. Mokesčių atskaitymai (per metus) 61 2005. Darbo vietos organizavimas - Asmeninis kompiuteris su reikalingomis programomis 40 000 Iš viso 281 200

Bendra pelno gavimo kaina sieks 281 200 rublių.

Organizacijos valdymo efektyvumą laiko savo bendro efektyvumo dalimi. Ekonominėje literatūroje efektyvumas skaičiuojamas kaip santaupų (pelno) iš konkretaus rezultato įgyvendinimo ir jo sukūrimo sąnaudų santykis pagal formulę:

E = E / Z (3,1),

kur, E - ekonominis naudingumas, akcijos;

E - santaupos arba pelnas, rubliai;

З - santaupų sukūrimo kaina, rubliai.

E = 2 303 000 / 281 200 = 8,2

Ekonominis efektyvumas yra santykinis rodiklis, tai pelno iš inovacijų ir jų diegimo kaštų santykis.

Т = З / Э, (3.2),

čia T yra kapitalo išlaidų atsipirkimo laikotarpis, metai.

T = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 metų.

LLC SK Garant-Povolzhye personalo struktūros padidinimo išlaidos - personalo vadovo pareigų įvedimas turėtų atsipirkti vidutiniškai per 1,5 mėnesio.

Išvados dėl antrojo skyriaus

Atlikta UAB IC „Garant-Povolzhye“ ūkinės veiklos efektyvumo analizė. Skaičiavimas parodė, kad ekonominių rodiklių nuokrypiai 2010 ir 2011 m. tiriamoje organizacijoje nėra reikšmingas, visų rodiklių augimo tempai yra maždaug vienodi, organizacija nuolat vystosi.

Nustatyta, kad organizacinė struktūra atitinka bendrą organizacijos tikslą, tačiau reikalauja nedidelio pataisymo, kyla vyriausiojo buhalterio perkrovimo problema. Sudarytas personalo vadovo darbovietės modelis ir apskaičiuotas sukurtos organizacijos valdymo sistemos ekonominis efektyvumas, kuris parodė naujos pareigybės atsipirkimą per 1,5 mėnesio.

Išvada

Apibendrinkime baigiamojo darbo tyrimą. Projekte buvo nagrinėjami organizacijos organizacinės struktūros teoriniai pagrindai, nagrinėjama valdymo organizacinės struktūros samprata ir esmė. Nustatyta, kad valdymo organizacinė struktūra – tai savarankiškų valdymo padalinių ir atskirų pareigybių, atliekančių valdymo funkcijas, santykiai ir pavaldumas. Analizuojami ryšiai tarp valdymo struktūros elementų ir apibūdinami pagrindiniai organizacinių struktūrų tipai.

Tyrimo metu buvo atlikta LLC IC „Garant-Povolzhye“ valdymo organizacinės struktūros analizė ir pateikti pasiūlymai ją tobulinti. „IC Garant-Povolzhye LLC“ pagrindinių ekonominių rodiklių ir pelningumo rodiklių analizė parodė, kad „IC Garant-Povolzhye LLC“ stabiliai vystosi, turi tolesnio augimo potencialą, o norint išlaikyti konkurencines pozicijas statybos paslaugų rinkoje, būtina. maksimaliai išnaudoti visus turimus išteklius. Nustatyta, kad būtina plėtoti veiklą siekiant pritraukti naujų klientų ir siekti, kad pardavimų rodikliai didėtų, o tai teigiamai paveiks bendrą įmonės pelningumą.

Aplinkos veiksnių, turinčių įtakos UAB „IC Garant-Povolzhye“ struktūrai, analizės ir grėsmių bei plėtros galimybių SSGG analizės rezultatai parodė, kad pagrindinės grėsmės išorinei aplinkai yra naujų konkurentų atsiradimas, statybų paklausos sumažėjimo tikimybė. paslaugų dėl bendros šalies ar regiono ekonominės padėties pablogėjimo. Tačiau yra galimybių sėkmingai vystytis, iš kurių pagrindinės yra kvalifikuoto personalo prieinamumas, gerai išvystytas diegimo ir klientų aptarnavimo procesas, užmegzti santykiai su tiekėjais.

Išnagrinėta LLC IC „Garant-Povolzhye“ organizacinė struktūra ir nustatytas jos tipas – linijinis-funkcinis. Paaiškėjo, kad UAB IC „Garant-Povolzhye“ trūksta kai kurių valdymo sistemą reglamentuojančių dokumentų – organizacijos filosofijos, struktūrinių padalinių (dėl padalinių) nuostatų; parengtas jų plėtros pasiūlymas.

Apskritai organizacinė struktūra atitinka bendrą organizacijos tikslą, tačiau ją tobulinti reikia nedaug, nes kai kurios funkcijos paskirstytos neracionaliai, kyla problemų dėl perkrovimo vyriausiajam buhalteriui, kuris atlieka daugybę funkcijų – be buhalterinės apskaitos tvarkymo, 2010 m. jam patikėtas personalo dokumentų tvarkymas.

Buvo pasiūlyta įvesti naują personalo padalinį – personalo vadovą. Personalo vadovas bus tiesiogiai atskaitingas generaliniam direktoriui. Po siūlomų organizacijos struktūros pakeitimų (įvedus personalo vadovo pareigybę), buhalteris vykdys tik pagrindines savo pareigas, susijusias su įmonės finansinių išteklių apskaita. Taip pat nustatyta, kad IC Garant-Povolzhye LLC darbo vietų modeliams nėra skiriamas deramas dėmesys vertinant kandidatus į laisvas pareigas, vertinant organizacijos darbuotojų darbą. Sukurtas vadovo darbo vietos modelis, kurio pagrindu personalo vadovas, pasitelkęs struktūrinių padalinių vadovus, turi parengti darbo vietos modelius visoms pareigoms organizacijoje, nes šių dokumentų prireiks ir tada, kai vertinant personalą. Sukurtos organizacijos valdymo sistemos ekonominis efektyvumas skaičiuojamas pagal 2012 metų planuojamus ekonominius ir finansinius rodiklius. Nustatyta, kad LLC IC „Garant-Povolzhye“ personalo struktūros didinimo – personalo vadovo pareigybės įvedimo kaštai turėtų atsipirkti vidutiniškai per 1,5 mėnesio. Taigi darbo tikslas pasiektas, visos užduotys išspręstos.

Naudotų šaltinių sąrašas

Rusijos Federacijos Konstitucija (priimta visuotiniu balsavimu 1993 12 12) (atsižvelgiant į Rusijos Federacijos įstatymų pakeitimus dėl Rusijos Federacijos Konstitucijos pakeitimų 2008 12 30 N 6-FKZ, 1993 12 30 .2008 N 7-FKZ) – Rossiyskaya Gazeta, 1993 12 20

Civilinis kodeksas Rusijos Federacijos (pirmoji dalis) 1994 11 30 N 51-FZ (su pakeitimais, padarytais 2011 02 07) - Rusijos Federacijos įstatymų rinkinys / Nr. 6, 14.02.11

1998 02 08 federalinis įstatymas N 14-FZ (su pakeitimais, padarytais 2010 12 28) „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“ (su pakeitimais ir papildymais nuo 2011 01 01) – Rusijos Federacijos įstatymų rinkinys Nr. 2 2011 01 09

Babajevas, Yu.A., Komissarova I.P., Borodinas V.A. Apskaita. Vadovėlis. 2-asis leidimas / Leidykla: Unity-Dana / 2005 m. - 527 p.

Borodinas V.A., Lukina E.V. Inovatyvios veiklos organizavimas ir valdymas / Monografija. V.A.Borodinas, E.V.Lukina; Altajaus valstybinis technikos universitetas - Barnaulas, Altajaus valstybinio technikos universiteto leidykla, 2010. - 118p.

Butakova, T.Yu. Integruotas požiūris į organizacinės struktūros apibrėžimą ir esmę / Vadyba draudimo įmonėje. - 2007.- Nr.2. - S. 80-86.

Vikhansky, O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis / OS Vikhansky, M .: Ekonomistas, 2008. - 296 p.

Vikhanskis, O. A. Naumovas, A. I. Vadyba: vadovėlis / OA Vikhansky, A.I. Naumovas. - M .: Ekonomistas, 2007 .-- 288 p.

Vladimirova, I. G. Pokyčių įmonėje valdymas / Vadyba Rusijoje ir užsienyje, 2009, Nr.5. - 23-28 psl.

Dashkova, T. L., Rinkodara turizmo versle / Leidėjas: Dashkov and Co. - 2010 .-- 172 p.

Egoršinas, A.P. Valdymo pagrindai. Studijų vadovas / A.P. Egoršinas. - N. Novgorodas, 2008 .-- 317 p.

Ivanova, T. Yu. Prikhodko, V.I. Organizacijos teorija: Vadovėlis universitetams / M .: KNORUS, - 2007. - 384 p.

Ignatjeva, A.V., Maksimcovas, M.M. Valdymo sistemų tyrimas: Vadovėlis. vadovas universitetams. / M .: UNITI-DANA, 2010 .-- 167 p.

Kabuškinas, N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis universitetams / N.I. Kabuškinas, red. 8 - M .: Naujos žinios, - 2007 .-- 336 p.

Katernyuk, A. V. Valdymo sistemų tyrimas. Įvadas į organizacinį projektavimą / Vadovėlis universitetams // Feniksas, 2009 - 320 p.

Kibanov, A. Ya. Personalo valdymo pagrindai: vadovėlis / A. Ya. Kibanov, Maskva: INFRA-M, 2011 .-- 448 p.

Klishevich, N.B. Organizacijų finansai: valdymas ir analizė. Vadovėlis / N.B. Klishevich, M .: Knorus, 2009 .-- 301 p.

Kompleksinė įmonės ekonominė analizė / Red. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - SPb .: Petras, 2010 .-- 256, 19 p. Kreichman, FS Efektyvus įmonės valdymas. Vadovėlis / FS Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 p.

Koontz, G., O Donnel, S. Vadyba: sisteminė ir situacinė valdymo funkcijų analizė. T. 1. / M .: Pažanga, - 2005. - 493 p.

Lebedeva, O. A., Lygina, N. I. Rinkos rinkodaros tyrimai / M .: INFRA - M, - 2009. - 192 p.

Organizacijos valdymas: vadovėlis. Red.: A. V. Tebekina, B. S. Kasaeva / M .: Knorus, - 2010 .-- 414 p.

Milneris, B.Z. Organizacijų teorijos vadovėlis / B.Z. Milner, 7-asis leidimas, pataisytas. ir pridėkite. - M .: INFRA-M, - 2010 .-- 864 p.

Moshkina, T. Daugiaplanė struktūra / Personalo valdymas. - 2010. - Nr. 12. - S. 38-42.

Petukhova, S.V. Šemetovas, P.V. Organizacijų teorija: Vadovėlis universitetams / Omega-L, - 2009. - 282 p.

Poršnevas, A.G. Organizacijos valdymas. Vadovėlis / A.G. Poršnevas, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3 leidimas, kun. ir pridėkite. // M .: INFRA-M, 2009 .-- 736 p.

Rogožinas, S.V., Rogožinas, T.V. Organizacijos teorija: vadovėlis / M .: Leidykla. Egzaminas, - 2007 .-- 320 p.

Soboleva, E.A. Finansinė ir ekonominė kelionių agentūros veiklos analizė. - M .: Finansai ir statistika, 2010 .-- 112 p.

Organizacijos teorija: Vadovėlis universitetams. Red. Alieva V.G. / Red. 2 d., pataisyta, papildymas // Ekonomika, - 2006 .-- 434 p.

Ukolovas, V.F. Kontrolės teorija. Vadovėlis / V. F. Ukolov, M .: "ZAO leidyklos ekonomika", - 2007. - 704 p.

Ušakovas, D. S., Butko, I. I., Sitnikovas, E. A. Turizmo verslas. Organizacijos pagrindai / Leidėjas: Phoenix. - 2008 .-- 384 p.

Shamarina, L. V. Efektyvios organizacinės valdymo struktūros sukūrimas. / Ekonomika. valstybė. Teisingai. - 2010, Nr.2. - 26-31 psl.

Šochinas, E. I., Sereginas, E. V., Germogentova, M. N. Finansų valdymas: Vadovėlis universitetams. / Red. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011 .-- 480 p.

. # "pateisinti">. # "pateisinti">. # "pateisinti">. # "pateisinti">. # "pateisinti">. # "pateisinti">). http: //www.kc-maxima.narod.ru /

Žymos: Įmonės valdymo organizacinės struktūros analizė ir pasiūlymų jos tobulinimui rengimas Vadybos diplomas

Turinys.

Įvadas …………………………………………………..........… …........ 3
I skyrius ... 6
1.1. Organizacinės struktūros samprata ir jos esmė ... ... ... ........... 6
1.2. Organizacinių struktūrų tipai .................................................. ......... aštuoni
II skyrius. Organizacinės struktūros analizė
UAB „Liga“ .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Trumpas LLC firmos „Liga“ aprašymas .................................................. 21
2.2. UAB „Liga“ organizacinės struktūros analizė ............. 23
2.3. Galima tobulinimo veikla
UAB „Liga“ organizacinė struktūra ................................................ .29
Išvada .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografija .............................. .............................. ......................36

Įvadas.

Organizacinė struktūra yra viena iš pagrindinių valdymo sąvokų, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šioje struktūroje vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir valdymo sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinių specializacijų vadovai. Įmonės organizacinė struktūra suprantama kaip padalinių ir valdymo organų sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo pasiskirstymas, tarp kurių užsimezga tam tikri ryšiai dėl valdžios įgyvendinimo, komandų srautų ir informacijos. Konstrukciją galima palyginti su valdymo sistemos pastato karkasu, pastatytu taip, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir efektyviai. Organizacinėms struktūroms keliama daug reikalavimų, tokių kaip optimalumas, efektyvumas, patikimumas, efektyvumas, lankstumas. , tvarumą, tačiau pagrindinis yra tas, kad organizacinė struktūra visada turi atitikti įmonės strategiją.
Strategijos įgyvendinimas yra svarbi bendro vystymosi mechanizmo dalis. Taip organizacija gali pasiekti savo tikslą ir galiausiai misiją. Sumanus strategijos įgyvendinimas didele dalimi priklauso nuo kompetentingų darbuotojų, nuo jų pakankamų įgūdžių ir konkurencingumo, taip pat nuo efektyvaus vidinio įmonės organizavimo. Taigi gyvybingos struktūros sukūrimas visada yra didžiausias prioritetas įgyvendinant strategiją. Iššūkis vadovams – parinkti tokią struktūrą, kuri geriausiai atitiktų organizacijos tikslus ir uždavinius bei ją veikiančius vidinius ir išorinius veiksnius. „Geriausia“ struktūra yra ta geriausias būdas leidžia organizacijai efektyviai sąveikauti su išorine aplinka, efektyviai ir efektyviai paskirstyti bei nukreipti savo darbuotojų pastangas ir taip tenkinti klientų poreikius bei efektyviai pasiekti užsibrėžtus tikslus.
Ne mažiau svarbi užduotis kuriant organizacijos struktūrą yra aprūpinti funkcinius ir gamybinius padalinius, turinčius įgūdžių, techninių žinių ir gebėjimų, reikalingų, kad įmonė įgytų konkurencinį pranašumą prieš konkurentus įgyvendinant vienos ar kelių rūšių veiklą. tą pjesę svarbus vaidmuo vertės grandinėje. Norėdami tai padaryti, turite turėti tam tikrą talentą ir mokėti teisingai nustatyti, kokio lygio išsilavinimą, patirtį, žinias turėtų turėti personalas, kokios turėtų būti jų vertybės, įsitikinimai ir asmeninės savybės, kad visa tai prisidėtų prie sėkmingą strategijos įgyvendinimą.
AktualumasŠis klausimas lemia, kad įmonės organizacinės struktūros tobulinimas yra svarbiausias šiuolaikinio valdymo uždavinys, svarbiausia organizacijos plėtros dalis, kaitos procesas, įmonės valdymo sistemos tobulinimas, o tai taip pat prisideda prie greito įgyvendinimo. tikslus ir uždavinius.
Objektas dirba įmonė LLC Firma "Liga".
Tema tyrimas šiuo atveju bus įmonės LLC firmos „Liga“ organizacinė struktūra.
TikslasŠis darbas – tai įmonės organizacinės struktūros tyrimas ir pasiūlymas, kaip ją tobulinti. Pagal tikslą galima išskirti šiuos dalykus užduotys:
1. Išnagrinėti tipines organizacines struktūras.
2. Trumpai apibūdinkite įmonę LLC Firma "Liga".
3. Ištirti ir išanalizuoti mano tiriamos įmonės (UAB „Liga“) organizacinę struktūrą.
4. Pasiūlyti priemones UAB „Liga“ organizacinei struktūrai tobulinti.
Darbą sudaro du skyriai.
Pirmajame skyriuje pateikiama organizacinių struktūrų samprata ir aptariami pagrindiniai jų tipai ir tipai, privalumai ir trūkumai. Taip pat buvo padarytos išvados dėl jų taikymo tikslingumo.
Antrame skyriuje pateikiamas bendras firmos "Liga" LLC apibūdinimas, aprašomi mano atliktos įmonės organizacinės struktūros analizės rezultatai ir siūlomos galimos priemonės šios įmonės organizacinei struktūrai tobulinti.

aš. Organizacinių struktūrų esmė ir pagrindiniai tipai.

1.1. Organizacinės struktūros samprata ir jos esmė.

Įmonės organizacinė struktūra- tai yra jo vidinė struktūra, kuri apibūdina padalinių sudėtį ir ryšių sistemą, pavaldumą ir sąveiką tarp jų. Organizacinės struktūros skiriasi viena nuo kitos sudėtingumu, formalizavimu ir centralizacijos bei decentralizacijos santykiu.
1. Organizacinės struktūros sudėtingumą lemia padalinių, grupių, kvalifikuotų specialistų skaičius ir hierarchijos lygiai. Šie parametrai organizacijose gali labai skirtis priklausomai nuo priimto darbo pasidalijimo ir tarpusavio santykių pobūdžio.Skyrių, grupių, aukštos kvalifikacijos specialistų skaičius ir sudėtis bei hierarchijos lygiai gali keistis reikšmingai pasikeitus tiek pačios organizacijos struktūroje, tiek jos santykyje su išorine aplinka.
2. Formalizacija apibūdina tai, kiek taisyklės ir reguliavimo mechanizmai yra naudojami žmogaus elgesiui kontroliuoti, t.y. darbo organizacijoje standartizacijos lygis. Standartai riboja atlikėjų pasirinkimą, nurodydami, ką, kada ir kaip daryti. Darbai turi būti atliekami laikantis visų organizacijoje vykstančių procesų reikalavimų, instrukcijų, taisyklių, procedūrų ir operacijų aprašymo. Sumažėjus formalizavimo lygiui, krenta jų svarba, atlikėjams suteikiama didesnė pasirinkimo laisvė ir galimybės patiems priimti sprendimus.
3. Centralizacija atspindi sprendimų priėmimo koncentracijos laipsnį aukščiausiame organizacijos lygyje. Jis parodo formalų teisių, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymą pagal valdymo vertikalę, o jo lygis apibūdina, kiek organizacijos nariai dalyvauja priimant valdymo sprendimus. Valdymas centralizuotas , jei visus pagrindinius sprendimus priima aukščiausioji vadovybė, o kitų lygių dalyvavimas yra nereikšmingas. Aukštas decentralizacijos lygis leidžia greičiau reaguoti į įvykius ir reaguoti. Į jų įgyvendinimą įtraukiama daugiau vadovų, o tai didina pasitikėjimą sprendžiant problemas. Kriterijai, pagal kuriuos galite nustatyti realų organizacijos valdymo decentralizacijos lygį, yra susiję su santykių tarp atlikėjų ir vadovų, tarp skirtingų lygių vadovų, tarp vadovų ir klientų ir kt.
Organizacinė struktūra klasikine prasme apibrėžia šias tris organizacijos charakteristikas:

visų įmonės padalinių, tarnybų ir atskirų darbuotojų visuma;

vertikalios ir horizontalios jungtys tarp jų;

jų užimamos hierarchijos lygiai (t.y. organizacijos elementų pavaldumas).

Organizacijos struktūrinis padalinys – tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai nukreipta ir koordinuojama bendriems tikslams pasiekti. Santykiai tarp jų palaikomi per ryšius , kurios dažniausiai skirstomos į horizontaliąsias ir vertikaliąsias. Horizontalios jungtys yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio. Vertikalios grandys yra pavaldumo grandys, o jų poreikis atsiranda tada, kai valdymas yra hierarchinis, t.y. esant keliems valdymo lygiams. Be to, valdymo struktūros saitai gali būti linijiniai ir funkciniai. Linijiniai ryšiai atspindi valdymo sprendimų ir informacijos judėjimą tarp vadinamųjų tiesioginių vadovų, t.y. asmenys, visiškai atsakingi už organizacijos ar jos struktūrinių padalinių veiklą. Funkciniai ryšiai vyksta informacijos srauto ir valdymo sprendimų dėl tam tikrų valdymo funkcijų linijoje.
Tarp valdymo struktūros ir organizacinės struktūros yra glaudus ryšys: organizacijos struktūra atspindi joje priimtą darbo pasidalijimą tarp padalinių, grupių ir žmonių, o valdymo struktūroje sukuriami koordinavimo mechanizmai, užtikrinantys efektyvų bendrų tikslų siekimą. ir organizacijos tikslai. Paprastai priemonės, skirtos sukurti ar pakeisti pačios organizacijos sudėtį (atskyrimas, sujungimas, sujungimas su kitomis organizacijomis ir kt.), reikalauja atitinkamų valdymo struktūros pokyčių.

1.2. Organizacinių struktūrų tipai.

Yra du požiūriai į organizacinių struktūrų tipų kilmę. Pirmasis yra valdymo struktūros formavimas remiantis vidine organizacijų struktūra, darbo pasidalijimu ir valdymo racionalizavimu – hierarchinis tipas. . Antrasis kyla iš poreikio nuolat pritaikyti valdymo struktūrą prie išorinės aplinkos sąlygų, kuri vadinama organine. Pirmuoju požiūriu pagrindinis dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas ir vadovaujančių darbuotojų atsakomybės atitikimui suteiktiems įgaliojimams. Daugelį dešimtmečių organizacijos kūrė formalias valdymo struktūras, kurios tapo žinomos kaip hierarchinės (biurokratinės) struktūros.
Hierarchinės struktūros samprata suformulavo vokiečių sociologas Maxas Weberis. Jame buvo šios pagrindinės nuostatos:
1. Aiškus darbų pasidalijimas, kurio pasekmė – būtinybė kiekvienai pareigybei pasitelkti kvalifikuotus specialistus;
2. Valdymo hierarchija, kurioje žemesnis lygis yra pavaldus ir kontroliuojamas aukštesniojo;
3. Formalių taisyklių ir normų, užtikrinančių vadovų užduočių ir pareigų vienodumą, buvimas;
4. Formalaus beasmeniškumo dvasia, su kuria pareigūnai atlieka savo pareigas;
5. Įdarbinimo įgyvendinimas pagal šios pareigybės kvalifikacinius reikalavimus.
Organinės struktūros tipas vadovybė atmeta būtinybę detaliai pasiskirstyti darbus pagal darbo rūšis ir tarp valdymo proceso dalyvių formuoja tokius santykius, kuriuos diktuoja ne struktūra, o sprendžiamos problemos pobūdis.
Pagrindinė tokių struktūrų, vadybos praktikoje žinomų kaip lanksčios ir prisitaikančios, savybė yra joms būdingas gebėjimas palyginti lengvai keisti savo formą, prisitaikyti prie naujų sąlygų ir organiškai įsilieti į valdymo sistemą. Šios struktūros vadovaujasi pagreitintu kompleksinių programų ir projektų įgyvendinimu didelėse įmonėse ir asociacijose, ištisose pramonės šakose ir regionuose. Paprastai jie formuojami laikinai, t.y. projekto, programos, problemų sprendimo ar užsibrėžtų tikslų pasiekimo laikotarpiui. Organinis tipas, priešingai nei hierarchinis, yra decentralizuota valdymo organizacija, kuriai būdingi:
- procesų ir santykių formalizavimo ir biurokratizavimo atsisakymas
- hierarchinių lygių skaičiaus mažinimas
- aukšto lygio horizontali darbuotojų integracija
- santykių kultūros orientacija į bendradarbiavimą
- abipusis sąmoningumas
- savidisciplina

Hierarchinis tipas pavaizduotas šiomis struktūromis:
aš. Linijinis.
Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis "minų" statybos principas ir valdymo proceso specializacija funkcines posistemes organizacijos (rinkodaros, gamybos, finansų, personalo, MTEP, inovacijų ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), persmelkianti visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos paslaugos našumas vertinamas rodikliais, apibūdinančiais jų tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tokiu atveju galutinis rezultatas (visos organizacijos efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos paslaugos vienokiu ar kitokiu laipsniu padeda jį gauti.

Ryžiai. 1. Linijinė organizacinė struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:
1. Aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
2. Aiški vieno žmogaus valdymo sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia visų procesų valdymą, turintį bendrą tikslą;
3. Aiškiai išreikšta atsakomybė;
4. Greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus.
Linijinės struktūros trūkumai:
1. Strateginio planavimo ryšių trūkumas; praktiškai visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;
2. Polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;
3. Mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
4. Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
5. Polinkis formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
6. Daug „kontrolės aukštų“ tarp gaminių gaminančių darbuotojų ir sprendimus priimančio asmens;
7. Aukščiausio lygio vadovų perkrova;
8. Padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.
Šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra nesuderinama su šiuolaikine kokybės filosofija.

II. Linijinis funkcinis.
Tokio tipo organizacinė struktūra yra linijinė plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinė – funkcinė struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Kelių hierarchijos lygių darbuotojai turėtų patarti ir dalyvauti rengiant sprendimus, tačiau jie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti pavaldiems padaliniams ar vykdytojams.

Ryžiai. 2. Linijinė – funkcinė organizacinė struktūra

Linijinės funkcinės struktūros privalumai:
1. Gilesnis, nei linijinis, strateginių klausimų tyrimas;
2. Tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
3. Galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
4. Įgaliojant štabo padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.
Linijinės funkcinės struktūros trūkumai:
1. Nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
2. Perteklinės valdymo centralizacijos tendencijos;
3. Sunkumai reaguoti į pokyčius.
4. Trukdo horizontaliai išlyginti
Linijinė – funkcinė struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

III. Funkcinis.
Ši struktūra pagrįsta tam tikroms funkcijoms atlikti skirtų padalinių kūrimu visuose valdymo lygiuose. Šios funkcijos apima tyrimus, gamybą, pardavimą, rinkodarą ir kt. Čia, pasitelkus direktyvinę gairę, hierarchiškai žemesni valdymo lygiai gali būti susieti su įvairiais aukštesniais valdymo lygiais. Instrukcijos, instrukcijos ir pranešimai perduodami priklausomai nuo užduoties tipo. Pavyzdžiui, darbininkas ceche gauna užduotis ne iš vieno asmens (meistras), o iš kelių personalo padalinių, t.y. galioja daugkartinio pavaldumo principas. Gamybos valdymo funkcinė struktūra nukreipta į nuolat pasikartojančias rutinines užduotis, nereikalaujančias operatyvaus sprendimų priėmimo. Funkcinėms tarnyboms dažniausiai priskiriami aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie, priklausomai nuo joms pavestų užduočių, atlieka tam tikros rūšies veiklą.

Ryžiai. 3. Funkcinė organizacinė struktūra.
Funkcinės struktūros pranašumai:
1. Koordinavimo ryšių mažinimas
2. Darbų dubliavimo mažinimas
3. Vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas
4. Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija
Funkcinės struktūros trūkumai:
1. Dviprasmiškas atsakomybės paskirstymas
2. Bendravimo sunkumai
3. Ilga sprendimų priėmimo procedūra
4. Konfliktų atsiradimas dėl nesutikimo su direktyvomis, nes kiekvienas funkcinis vadovas pirmiausia kelia savo klausimus.

IV. Padalinys.
Ši struktūra atsirado XX amžiaus 20-ųjų pabaigoje, kai iškilo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu, technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. Šiuo atžvilgiu, pirmiausia didelėse korporacijose, pradėjo kurtis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą nepriklausomybę, palikdamos plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. korporacijos.bandyta centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę derinti su decentralizuotu valdymu. Pagrindiniai padalinių struktūros organizacijų valdymo veikėjai yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal produktus (produktus ar paslaugas) – produkto specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamoms teritorijoms – regioninė specializacija.

Ryžiai. 4. Padalinė organizacinė struktūra

Padalinio struktūros pranašumai:
1. Ji teikia diversifikuotų įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;
2. Suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir linijiniu personalu;
3. Plečiantis padalinių savarankiškumo riboms, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
4. Glaudesnis gamybos ryšys su vartotojais.
Padalijimo struktūros trūkumai:
1. Didelis valdymo vertikalės „aukštų“ skaičius; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
2. Filialų buveinių struktūrų atskyrimas nuo įmonės buveinės;
3. Pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka būdingi hierarchinėms struktūroms trūkumai - biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;
4. Funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai dideli valdymo struktūros išlaikymo kaštai;
5. Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba eilinė personalo struktūra su visais jos trūkumais.
Suskirstytų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis tipas apima šias struktūras:
aš. Matrica.
Tokia struktūra yra tinklinė struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. vadovas ar tikslinė programa, kuriam suteikti valdymo procesui įgyvendinti reikalingi įgaliojimai. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto grupės nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam yra pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išsaugomas jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuoja projektus, nuolatinėms veikloms – tikslines programas. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos.

Ryžiai. 5. Matricinė organizacinė struktūra

Matricos struktūros pranašumai:
1. Geresnis dėmesys projekto (ar programos) tikslams ir paklausai;
2. Efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė mažinti sąnaudas ir pagerinti išteklių naudojimo efektyvumą;
3. Lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
4. Santykinis projekto komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių ugdymo;
valdymo kultūra, profesiniai įgūdžiai;
5. Atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
6. Bet koks darbas yra organizaciškai įforminamas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;
7. Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.
Matricinių struktūrų trūkumai:
1. Sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
2. Būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
3. Aukšti reikalavimai darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms, jų mokymo poreikis;
4. Dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
5. Funkciniuose padaliniuose priimtų taisyklių ir standartų pažeidimo galimybė dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.
Matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą organizacijose, turinčiose pakankamai aukštą korporatyvinės kultūros ir darbuotojų kvalifikacijos lygį, antraip galimas valdymo dezorganizavimas.

II. Brigada (kryžminė).
Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo grupių (komandų) darbo organizavimas. Brigados darbo organizavimo forma yra gana senovinė organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik nuo devintojo dešimtmečio ji pradėjo aktyviai taikyti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchinei struktūrai. konstrukcijų tipas. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:
- savarankiškas darbo grupių (brigadų) darbas;
- savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
- biurokratinio tipo standžių administracinių ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
- įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į užduočių kūrimą ir sprendimą.
Šie principai griauna hierarchinėms struktūroms būdingą griežtą darbuotojų pasiskirstymą tarp gamybos, inžinerijos, ekonomikos ir valdymo tarnybų, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus. Šiais principais paremtoje organizacijoje funkciniai vienetai gali būti arba nebūti. Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame jie dirba, vadovui) ir funkciniu (darbo grupės ar komandos, kuriai jie priklauso, vadovui). Ši organizavimo forma vadinama kryžminiu. Antruoju atveju funkcinių vienetų kaip tokių nėra, vadinsime tai pačia brigada.

Ryžiai. 6. Brigados (kryžfunkcinė) organizacinė struktūra.

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:
1. Valdymo etato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
ir tt................

Įvadas …………………………………………………………………………… 3

1 skyrius. Organizacinės struktūros esmė ……………………………… ...... 5

Organizacinė schema ……………………………………………… 5

Organizacinių struktūrų klasifikacija …………………………………….… 7

Konstrukcijų formavimo principai ir metodai …………………………………… 11

2 skyrius. Uždarosios akcinės bendrovės "GMK" organizacinės struktūros sukūrimas ………………………………………………………….. 13

Bendroji įmonės charakteristika ……………………………………………………

Organizacinės ir valdymo struktūros analizė …………………………… 15

3 skyrius. Įmonės organizacinės struktūros tobulinimas ....... 16

Išvada ………………………………………………………………………… 38

Literatūra ………………………………………………………………… 39

Priedas Nr. 1 ………………………………………………………………… ..40

Priedas Nr. 2 ………………………………………………………………… .41

Priedas Nr. 3 ………………………………………………………………… .42

Priedas Nr. 4 ………………………………………………………………… .43

Priedas Nr. 5 ………………………………………………………………… .46

Įvadas

Įmonės efektyvumo didinimą daugiausia lemia valdymo sistemos organizavimas, kuris priklauso nuo aiškios įmonės struktūros ir visų jos elementų veiklos pasirinkto tikslo kryptimi.

Būtinybę tobulinti valdymo sistemą dabartiniame etape lemia daug veiksnių. Tai administracinio aparato dydžio, jo funkcijų optimizavimas; automatizuotų valdymo sistemų diegimas ir sprendimų priėmimo sistemų kūrimas.

Yra įvairių tipų organizacinės struktūros (linijinė, linijinė-funkcinė, funkcinė, matricinė, projektinė, padalininė, brigadinė). Tačiau ne kiekvienas organizacijos struktūros tipas atitinka organizaciją. Todėl kiekviena organizacija pati kuria organizacinę struktūrą, kurioje turėtų būti nustatyta atsakomybės sistema, atskaitomybės santykiai, darbuotojų jungimo į grupes principai. Be to, struktūroje turėtų būti mechanizmai, skirti komunikacijai ir organizacijos elementų koordinavimui nuoseklioje visumoje.

Rinkdamas informaciją šiam darbui naudojau apklausos metodą ir organizacijos dokumentų analizę.

Teorinis objektasšis darbas yra - įmonės organizacinė struktūra.

Teorinis dalykas- OOO GMK organizacinė struktūra.

Empirinis objektas– Pagrindiniai GMK LLC dokumentai.

Tikslas: esamos LLC „GMK“ organizacinės struktūros analizė ir organizacinės struktūros tvirtinimo dokumentų rengimas.

Pirmasis skyrius skirtas organizacijos struktūros sampratos ir jos schemos atskleidimui bei organizacinių struktūrų klasifikacijai ir jų formavimo principams.

Antrame skyriuje analizuojama UAB „GMK“ organizacinės struktūros kūrimas.

Trečiame skyriuje siūlomas esamų problemų sprendimas – organizacinės struktūros schemos, pareigybių aprašymų ir vidaus darbo reglamentų nebuvimas.

Projektą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados ir bibliografija.

1 skyrius . Organizacinės struktūros esmė.

Organizacinė diagrama.

Organizacinė struktūra yra holistinė sistema, specialiai sukurta tam, kad joje dirbantys žmonės galėtų efektyviausiai pasiekti savo tikslą.

Šioje struktūroje vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir valdymo sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų vadovai ir profesinė specializacija... Pagal valdymo organizacinė struktūra būtina suprasti valdymo grandžių, esančių griežtai subordinuota ir numatančių santykį tarp valdymo ir kontroliuojamų sistemų, visumą. Kad organizacija veiktų efektyviai, svarbu aiškiai ir aiškiai apibrėžti vaidmenis ir pareigas bei jų santykius. Kiekvienas įmonės darbuotojas turėtų suprasti, ko iš jo tikimasi, kokias galias jis turi, kokie turėtų būti jo santykiai su kitais darbuotojais. Tai pasiekiama per organizacinę schemą, papildytą atitinkamais vadovais (instrukcijomis), ir pasiskirstant pareigas.

Organizacinės schemos būtinos efektyviam valdymui užtikrinti, jų nebuvimas sukuria chaosą: darbuotojai nesuvokia, ką, kaip ir su kuo turi daryti; įvairių skyrių vedėjai neįsivaizduoja, kaip jų darbas derinamas su kitų skyrių darbu. Jei nėra organizacinės schemos, gali atsirasti nelogiškų santykių, kurie gali sukelti painiavą. Organizacinės schemos turėtų būti papildytos raštu nurodant pagrindinius reikalavimus kiekvienam valdymo lygiui, kiekvienam skyriui, kiekvienai pareigybei ar panašių pareigybių grupei. Ši medžiaga suteiks darbuotojams ir grupėms papildomos informacijos, kuri padės suprasti, kaip jų pastangos yra palyginamos su kitų pastangomis. Būtent todėl jie galės atiduoti visas jėgas efektyviai atlikti savo pareigas, išvengdami dubliavimosi su kitais asmenimis ir organizaciniais padaliniais. Kad būtų sukurtas veikiantis mechanizmas, vadovybė turi jį kurti vadovaudamasi organizaciniais, o ne individualiais principais. Be to, neturint tikslaus pareigybės aprašymo, negalima sukurti pagrindo rengti kitus darbuotojus tų darbuotojų, kurie yra paaukštinami, veiklai. Organizacinės schemos ir patvirtinamieji dokumentai reikalingi nuo pat įmonės įkūrimo, o ne tada, kai ji tampa per didelė, kad galėtų valdyti vienas asmuo.

Reikėtų atkreipti dėmesį į gerai apgalvotos, o svarbiausia – efektyvios organizacinės schemos kūrimą

Organizacinės struktūros klasifikacija

Iš esmės organizacinė struktūra apibrėžia pareigų ir įgaliojimų paskirstymą organizacijoje. Paprastai jis rodomas grafinės diagramos pavidalu, kurios elementai yra hierarchiškai išdėstyti organizaciniai vienetai (skyriai, darbo pozicijos).

Išskiriamos šios organizacinės struktūros:

Linijinė / linijos personalo organizacinė struktūra;

Funkcinis;

Padalinys;

Matrica;

Dažnai organizacinė struktūra pritaikoma prie produktų ar paslaugų gamybos proceso, priklausomai nuo gamybos tipo ir tipo.

Linijinė / linijos personalo organizacinė struktūra

Linijinė įmonės (organizacijos, įmonės) organizacinė struktūra grindžiama vieno žmogaus valdymo principu, pagal kurį kiekvienas organizacijos darbuotojas turi tik vieną tiesioginį vadovą. Tradiciškai linijinė organizacinė struktūra suprantama kaip pareigybių hierarchija, kurioje aukščiausiasis organizacijos vadovas yra susietas su kiekvienu žemesnio lygio darbuotoju viena komandų grandine, pereinančia per atitinkamus tarpinius valdymo lygius (1 priedas, pav. . 1).

Tarp linijinės organizacijos organizavimo trūkumų paprastai pažymimas standumas, nelankstumas, nesugebėjimas toliau augti ir plėtoti įmonę. Linijinė struktūra yra orientuota į didelį informacijos kiekį, perduodamą iš vieno valdymo lygmens į kitą, ribojant žemesnių valdymo lygių darbuotojų iniciatyvą. Ji kelia didelius reikalavimus vadovų kvalifikacijai ir jų kompetencijai visais gamybos ir pavaldinių valdymo klausimais.Ne daugiau kaip tam tikra linijinės organizacijos struktūros variacija yra vadinamoji. štabo linijos organizacinė struktūra , kuriose yra pareigybės ir padaliniai, remiantys vadovų sprendimų priėmimą (1 priedas, 2 pav.).

Reikėtų pažymėti, kad remiantis aukščiau aprašytu požiūriu, beveik bet kokia šiuolaikinės įmonės organizacinė struktūra gali būti apibūdinta kaip linijinė arba linijinė. Matrica arba projekto organizacinė struktūra yra uždėta ant linijinės ir nepanaikina nei jos, nei vieno žmogaus valdymo principo, kaip organizacijos egzistavimo stabilumo pagrindo.