Ղեկավարի գործառույթներն ու իրավասությունները. Թիմային աշխատանք. • Ունի ինտելեկտի բարձր մակարդակ, կարողանում է ճիշտ ուղղություն որոշել

• Ինչ պատճառներով է փոխվում կառավարչական իրավասություններ
• Ինչպես են փոխվել կառավարման իրավասությունները վերջին 10 տարիների ընթացքում
• Ինչու է գործադիր տնօրենի դերը ավանդական ղեկավարից վերածվում իր աշխատակիցների գործընկերոջ

Արևմտյան բիզնես դպրոցներն առաջինն էին, որ խոսեցին կառավարչական իրավասությունների էվոլյուցիայի մասին 1980-ականների վերջին: Այն գաղափարներն ու հմտությունները, որոնք նրանք սովորեցնում էին ձեռներեցներին, աստիճանաբար կորցրեցին իրենց արդյունավետությունը:

Օրինակ, որոշ կրթական հաստատություններ եկել են այն եզրակացության, որ ղեկավարն ինքնուրույն է ավելի հավասարակշռված և արագ որոշումներ կայացնում, քան թիմային քննարկման ժամանակ: Պարզապես այն պատճառով, որ թոփ-մենեջերը պարտավոր չէ միաժամանակ պայքարել լեգիտիմության համար, փոխզիջումների գնալ, կարգավորել «ընդհատակյա շարժումները» թիմի ներսում:

Մեկ այլ օրինակ. նախկինում գերիշխող գաղափարն այն էր, որ ցանկացած բացահայտ հակասություն պետք է անհապաղ վերացնել: Հակամարտությունն այժմ համարվում է զարգացման անխուսափելի փուլ: Իսկ եթե կազմակերպությունում կոնֆլիկտներ չլինեն, ապա դրանք պետք է արհեստականորեն հրահրվեն։

Համաշխարհային տնտեսությունն այնքան դինամիկ է զարգանում, որ այն հմտությունները, որոնցով մենեջերները հեռանում են բիզնես դպրոցներից, այլևս արդիական չեն գալիք տասնամյակում:

Այսօրվա բիզնես միջավայրը պահանջում է, որ յուրաքանչյուր գործադիր տնօրեն ունենա համալիր ներքին աշխատանքՀետևեք ձեր իրավասությունների համապատասխանությանը և փոխեք դրանք ժամանակի պահանջներին համապատասխան:

Պահանջվող կառավարման իրավասություններ

Դավոսի տնտեսական ֆորումում գործարար համայնքի ներկայացուցիչները պարբերաբար քննարկում են կառավարչական իրավասությունները։ Բաժիններից մեկում մասնակիցներին տրվում են հարցաթերթիկներ և առաջարկվում է տասը բալանոց սանդղակով գնահատել՝ նշելով այն իրավասությունները, որոնք, իրենց կարծիքով, այսօր ամենակարևորն են։

Արդյունքում որոշ իրավասություններ դառնում են առաջատար, իսկ մյուսները, ընդհակառակը, դուրս են մնում ցուցակից։ Բայց ոչ այն պատճառով, որ դրանք դադարում են անհրաժեշտ լինել: Կառավարչական կորցրած իրավասությունները հաճախ ընկնում են «լռելյայն անհրաժեշտ» կատեգորիայի մեջ, այսինքն՝ առանց դրանց կառավարչի աշխատանքն այլևս հնարավոր չէ։

Օրինակ, ոչ վաղ անցյալում «որակի վերահսկումը» ներառված էր տնօրենի հմտությունների ստանդարտ ֆոնդում։ Այսօր մենեջերի աշխատանքի ցանկացած տարր պետք է լինի որակյալ, այլապես շուկան դա չի ների։

Պրակտիկանտը պատմում է

Որոշակի կառավարչական իրավասությունների նշանակությունը որոշվում է կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլով:

Զարգացման վաղ փուլերում գտնվող ընկերության համար կարևոր է լինել ճկուն և արագ արձագանքել շուկայի փոփոխություններին: Այլ կերպ ասած, կենտրոնանալ ձեռներեցության և նորարարության վրա: Միայն դրա միջոցով այն կարող է աճել:

Ընկերությունը, որն անցնում է նորացումից մինչև պատանեկություն, կենտրոնացման կարիք ունի: Տնօրենը պետք է ուժեղացնի վարչական գործառույթը և կենտրոնանա արդյունավետության վրա՝ զարգացնելով անհրաժեշտ իրավասությունները։

Վերջապես, չի կարելի թույլ տալ, որ հասուն կազմակերպությունը դառնա ոչ ճկուն կամ քաղաքականացված: Կորցնելով ձեռնարկատիրական ոգին, ընկերությունը պարտավորվում է վաղաժամ ծերանալ:

Այսպիսով, այսօր արագ փոփոխությունների միջավայրում կան կառավարման իրավասությունների չորս կարևոր խմբեր.

• նախատեսված նպատակներին հասնելու ունակություն;
• տեղեկատվության կառուցվածքի, վերլուծության, կազմակերպման և դրա հիման վրա որոշումներ կայացնելու ունակություն.
• ձեռներեցություն և նորարարություն;
• իրավասություն ինտեգրման ոլորտում (թիմային աշխատանք):

Խոսում է Գլխավոր տնօրեն

Շուկան մենեջերների համար ձևակերպել է հինգ նոր պահանջներ, որոնք նախկինում չեն լսվել:

Բարձր անորոշության փորձ:Մինչև 2014 թվականը շուկաները աճում էին, և բավական էր միայն հետևել: Այժմ աճում են միայն այն ոլորտները, որոնց մասին մի քանի տարի առաջ չէին էլ կարող մտածել. Գյուղատնտեսությունև պաշտպանություն։ Այնուամենայնիվ, մնացած ոլորտները լճանում են ոչ գծային. եկամուտները նվազում են բժշկական կենտրոններ, բայց միաժամանակ ակտիվորեն զարգանում է հեռաբժշկությունը։ Արդյունքում, «պոչերը կտրեք» սցենարը նույնպես գծային չի աշխատում՝ այս կերպ դուք կարող եք բաց թողնել աճի նոր կետ:

Ռեսուրսների սահմանափակության պայմաններում աշխատելու պատրաստակամություն:Առաջին գործոնի հետ միասին սա կոչվում է ներքին ձեռներեցություն։ Ընկերությունները ստիպված են շատ փորձեր կատարել նոր ուղղություններով՝ չիմանալով, թե որն է աշխատելու։ Մեկ մաշկից հինգ գլխարկ կտրելու ունակությունը դառնում է կրիտիկական: Սա մրցակիցների հետ ժամանակավոր դաշինքներ կնքելու և նոր շուկաներ արագ մուտք գործելու և ծախսերը խելամտորեն նվազեցնելու կարողությունն է:

«Ձեռնարկատիրական» մոտեցում.Ոչ ոք չեղարկեց մենեջերների և բաժնետերերի առջև աճի կամ անկման խնդիրը: Սակայն այս աճը ստիպելու այլևս ռեսուրսներ չկան։ Այսօր տնօրենից պահանջում են «թեմա գտնել»։

Գործնական փորձ իրական ոլորտում:Օրինակ՝ աշխատանք մարզային մասնաճյուղերում, որտեղ արվում է «իրական բիզնես», ինչպես նաև ձեռնարկություններին ճգնաժամից դուրս բերելու հաջող փորձ, անկումային շուկայում բիզնեսի աճ և այլն։

Աշխատակիցներին ապագայի նկատմամբ վստահություն ներշնչելու ունակություն:Առաջնորդի կարևոր հատկանիշը անձնակազմից էնտրոպիան հեռացնելու կարողությունն է՝ անորոշության վախը: Ինչպես նաև լայն հանրության համար դրա հասանելիությունը. թոփ մենեջերին ուղղակիորեն յուրաքանչյուր աշխատակցին հարց տալու ունակություն:

Այս փոփոխությունները հաստատում են ժամանակակից վերլուծությունները։ Հստակ անհավասարակշռություն կա՝ շուկան այսօր կարիք ունի ձեռներեցների և նորարարների։ Ժամանակակից ընկերությունները մենեջերներից ակնկալում են բիզնեսի զարգացում, ֆինանսական արդյունքների բարելավում (թեկուզ անկումային շուկայում) և աճ անորոշության պայմաններում։ Իսկ շուկան առաջարկում է խոշոր, անշնորհք ընկերություններում փորձ ունեցող չինովնիկներին ու լճացածներին: Ներկայիս թոփերը պատրաստ են կառավարել միայն կայացած բիզնեսը, որը նրանք կօպտիմալացնեն առանց ակտիվ փոփոխությունների՝ կատարելով միայն նուրբ ճշգրտումներ։

Կառավարման իրավասությունները, որոնք կորցրել են իրենց արդիականությունը

Կոզմա Պրուտկովի հայտնի արտահայտությունը՝ «Մասնագետը նման է ծամոնի, նրա ամբողջականությունը միակողմանի» արտահայտությունն այլեւս գործնական նշանակություն չունի։ Աշխարհը փոխվել է, շատ նեղ իրավասություններ, ինչպիսիք են օտար լեզուների իմացությունը, նախագծերի կառավարումը, այլևս չեն կարող հաջողությամբ մրցել «լայն պրոֆիլի» իրավասությունների հետ՝ միջմշակութային, հարմարվողական և այլն:

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Կոնստանտին Բորիսով, Աջակցող գործընկերների գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Մինչև 2014 թվականը ընկերությունները փնտրում էին մենեջերներ հետևյալ իրավասություններով.

• աշխատանքային փորձ լավ գործող բիզնես գործընթացներով և լավ կայացած պրակտիկայով խոշոր ընկերությունում (ցանկալի է «արևմտյան» դպրոց);
• փորձ արագ աճբիզնես (հաճախ անտեսելով շուկայավարման ծախսերը), բացելով նոր ուղղություններ կամ տարածաշրջաններ.
• ռազմավարական տեսլական, աճի հավակնոտ պլանի առկայություն, թիմին դրանով վարակելու պատրաստակամություն.
• մարդկանց ոգեշնչելու և առաջնորդելու ունակություն;
• «թանկ» տեսքը- պատվերով պատրաստված վերնաշապիկ, անհատականացված ճարմանդներ և «իսկական վերնաշապիկի» այլ հատկանիշներ. Խոշոր ընկերությունների շահառուները ցանկանում էին տեսնել իրենց նման մարդկանց՝ հավակնոտ և թանկարժեք մենեջերներին։

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Մինչև վերջերս տնօրենից պահանջվում էր ունենալ ոլորտի փորձ. ունենալ փորձ այն ոլորտում, որտեղ գործում է իր ընկերությունը, կատարելապես տիրապետել բոլոր գործընթացներին: Այժմ, երբ տեխնոլոգիան զարգանում է պայթյունավտանգ տեմպերով, այս պահանջը կորցրել է իր նախկին արդիականությունը: Այսօր տնօրենը պարտավոր է հասկանալ տեխնոլոգիաները և դրանց ազդեցությունը բիզնեսի վրա, կանխատեսել այն փոփոխությունները, որոնք նրանք կկատարեն ընկերության կառավարման ձևի մեջ որոշակի ոլորտում: Սա պահանջում է թվային իրավասությունների զարգացում և տեխնոլոգիական իրազեկության բարձրացում:

Այս իրավասությունը ի հայտ է եկել համեմատաբար վերջերս և արագորեն զարգանում է: Նոր տեխնոլոգիաները կարող են անհանգստացնել ցանկացած կազմակերպության։ Եթե ​​գործադիր տնօրենը անտեսի դրանք, բիզնեսը, ամենայն հավանականությամբ, կձախողվի:

Ինչպիսի՞ կառավարչական իրավասություններ պահանջված կլինեն ապագայում

Բրիտանական բիզնես դպրոցը ձևակերպել է ժամանակակից կառավարման 50 միտում: Օրինակ, նախագծային աշխատանքկիրականացնեն ներկայացուցիչներից բաղկացած վիրտուալ թիմեր տարբեր մշակույթներև տարիք.

Համապատասխանաբար, տնօրենը պետք է սովորի հաղորդակցվել և հասկանալ թիմի յուրաքանչյուր անդամի առանձնահատկությունները: Ավտորիտար ոճը վերջապես անցյալում կմնա. Իսկ մենեջերը կկատարի բազմաթիվ գործառույթներ՝ ոչ միայն մենեջեր, այլ նաև հոգեբան և սոցիալական ճարտարագիտության մասնագետ։

Այսինքն՝ կառավարումը դառնալու է կոլեկտիվ հասկացություն։ Կառավարիչ կոչվելու համար առաջնորդը պետք է տիրապետի գիտելիքի մի քանի պահանջվող ոլորտներին միանգամից:

Օրինակ՝ դառնալ գիտելիք փոխանցող մենեջեր-ուսուցիչ։ Այս մոտեցման վրա է հիմնված «Ինքնասովորող կազմակերպության» հայեցակարգը, որը ներկայումս պահանջված է:

• Կառավարման որոշումների կայացում ճգնաժամի ժամանակ. հարգելի տնօրենների խորհուրդներ

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Վլադիմիր Մոժենկով, հիմնադիր, AutoSpecCentre ընկերությունների խմբի տնօրենների խորհրդի անդամ, Audi Center Taganka ընկերության հիմնադիր, Ռուսաստանի ավտոդիլերների ասոցիացիայի նախկին նախագահ, բիզնես մարզիչ, Մոսկվա

Ոչ թե շենքերն ու տեխնոլոգիաներն են բիզնեսը դարձնում հաջողակ, այլ աշխատակիցների ինտելեկտուալ կարողությունները։ Ուստի տնօրենի դերը փոխվում է՝ ավանդական մենեջերից նա վերածվում է գործընկերոջ։ Իմպերատիվ գործառույթների փոխարեն ղեկավարները սկսում են կատարել սպասարկման գործառույթներ՝ դրանով իսկ ստեղծելով ընկերությունում հարմարավետ աշխատանքի համար պայմաններ։ Նախկինում տնօրենը, կարիերայի զարգացման հետ մեկտեղ, կարող էր, համեմատաբար, արտադրության աշխատող մնալ, միայն նրա լիազորությունները փոխվեցին։ Այսօր ղեկավարը պետք է ավելի շատ ոչ թե կիրառեր, այլ հոգեբանական հմտություններ։ Ուշադրության կենտրոնում է անձնական հարաբերություններ ձևավորելու կարողությունը: Այժմ շատ գործընթացներ են տեղի ունենում տեխնոլոգիաների խաչմերուկում, և մենեջերը ոչ միայն պետք է լավ տեղյակ լինի դրան, այլև յուրաքանչյուր ուղղությունից գտնի նեղ մասնագետներ՝ նոր պայմաններում աշխատելու համար բարդ թիմեր ստեղծելու համար:

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Յարոսլավ Գլազունով, Մոսկվայի Սպենսեր Ստյուարտի ռուսական գրասենյակի կառավարիչ գործընկեր

Գոյություն ունեն գլխավոր տնօրենի երեք համընդհանուր կառավարչական իրավասություններ, որոնք կախված չեն արտաքին գործոններից և միշտ համապատասխան են.

• ռազմավարական տեսլական;
• ղեկավարություն;
• փոփոխություն կառավարման.

Այս երեք հմտությունները կշարունակեն առաջնահերթ լինել ապագայում: Առաջնորդներն առանձնանում են մարդկանց առաջնորդելու ունակությամբ, հարմարվողականությամբ և փոփոխությունները կառավարելու տաղանդով: Բայց այնպիսի հմտություն, ինչպիսին տեխնոլոգիան հասկանալն է, հավանաբար կվերանա, քանի որ այն կիրառելի է միայն կոնկրետ պահին: Մի քանի տարի հետո նոր տեխնոլոգիաները այնքան կլուծվեն աշխարհի մեր ընկալման մեջ և Առօրյա կյանքոր մենք պարզապես դադարում ենք նրանց ուշադրություն դարձնել:

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Կոնստանտին Բորիսով, Աջակցող գործընկերների գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Շուտով կլինեն խնդրանքներ՝ գտնելու առաջնորդ, ով կարող է աշխատել երիտասարդ աշխատակիցների հետ ժողովրդավարական արագաշարժ ռեժիմով, այլ ոչ թե խիստ ենթակայության համակարգում և «Ես եմ ղեկավարը, դու հիմար ես»: Ավտորիտար ոճը լավ է կարճ տարածությունների համար, բայց երկար հեռավորությունների համար այն այլեւս չի գործում։ Դրա տեղում կգա թիմային աշխատելաոճը։ Մեզ պետք են տնօրեններ, ովքեր կարող են ներգրավվել և ղեկավարել: Խնդիրն այն է, որ դա չի կարելի սովորեցնել կողքից, մենեջերներն իրենք պետք է իրենց մեջ զարգացնեն այդ իրավասությունները:

Ինչու են փոխվում կառավարման իրավասությունները:

Ի՞նչ են արել ղեկավարները նախկինում: Համեմատաբար ասած՝ խնդիրներ լուծելու գործիքներ են գտել ու մեծ տոպրակի մեջ դրել. եւ որքան շատ գործիքներ կար պայուսակում, այնքան ավելի փորձառու մենեջերն էին համարվում։ Իսկ եթե անհրաժեշտ էր մեխը պատին խփել (խնդիրը լուծելու համար), ապա նա պայուսակից հանեց անհրաժեշտ մուրճն ու մուրճով ներս մտավ։ Այսօր, եթե շարունակենք անալոգիան, ապա պատերը բետոնից են, իսկ հին գործիքներն անօգուտ են։

Պատճառ 1.Փոփոխություններ արտաքին միջավայրում. Օրինակ, երեկվա մոտիվացիոն համակարգերը բացարձակապես կիրառելի չեն ժամանակակից Z սերնդի համար՝ «թվային» սերնդի, որը ծնվել է գլոբալիզացիայի ժամանակաշրջանում։ Նրանց կյանքի գլխավոր նպատակը ոչ թե փող աշխատելն է կամ կարիերա անելը, այլ պարզապես «երջանիկ լինելը»։ «Ինչո՞ւ երեկ չեկաք աշխատանքի» հարցին այս սերնդի ներկայացուցիչը. կարող է հեշտությամբ պատասխանել. «Տրամադրություն չունեի, վաղն էլ, եթե ուզեմ, չեմ գա»։ Այս աշխատակիցները հիմնականում մոտիվացված են անհապաղ արդյունքների հասնելու համար: Հին մեթոդները նրանց հետ չեն աշխատում: Հեռու չէ այն ժամանակը, երբ նման աշխատակիցները կկազմեն ընկերության անձնակազմի մեծ մասը։

Սա գործադիր տնօրենի խոսքն է

Վլադիմիր Մոժենկով, AutoSpecCentre ընկերությունների խմբի տնօրենների խորհրդի անդամ, Audi Center Taganka ընկերության հիմնադիր, Ռուսաստանի ավտոդիլերների ասոցիացիայի նախկին նախագահ, բիզնես մարզիչ, Մոսկվա

Նույնիսկ հինգից յոթ տարի առաջ ռազմավարական որոշումները համարվում էին միայն թոփ-մենեջմենթի իրավասությունը, քանի որ միայն թոփ-մենեջմենթն ուներ անհրաժեշտ գիտելիքներ: Այսօր ամեն օր այնքան տեղեկատվություն է գալիս, որ տնօրենը ֆիզիկապես չի կարող լինել դրա միակ սպառողը։ Նա պետք է տվյալներ փոխանցի աշխատակիցներին: Որքան շատ մարդիկ իմանան, թե ինչ է կատարվում հարակից բաժնում և ինչով է զբաղված գործընկերը, այնքան ավելի լավ արդյունքներ կան։ Արդյունքում, աշխատակիցները կարող են ունենալ բավարար տեղեկատվություն՝ կազմակերպչական միավորի մակարդակով հիմնավոր ռազմավարական առաջարկներ անելու համար:

Պրակտիկանտը պատմում է

Պիտեր Ստրոմ, Ռուսաստանում Ադիցեսի ինստիտուտի ներկայացուցչության ղեկավար, Ադիցեսի ինստիտուտի փոխնախագահ, Մոսկվա

Պատճառ 2. Կորպորատիվ ստանդարտների փոփոխություն.Կայուն ընկերությունը ժամանակին համարվում էր լավ ընկերություն: Ավելի ուշ - նա, ով հարմարվում է փոփոխություններին ավելի արագ, քան մյուսները: Վերջին ժամանակները լավ ընկերություն- հիմնականում նախաձեռնող: Այսինքն՝ այն կազմակերպություն է, որն ավելի լավ է կարողանում կանխատեսել արտաքին փոփոխություններև կանխատեսել նոր կարիքների զարգացումը: Համապատասխանաբար, մենեջերները պետք է կատարեն ձեռնարկատիրական գործառույթներ՝ նվաճել նոր շուկաներ, ներմուծել նորարարություններ, այդ թվում՝ փոքր նորամուծություններ աշխատավայրում: Երկուսն էլ պահանջում են ստեղծագործ մտածողություն, նախաձեռնողականություն, հնարամտություն և ռիսկի դիմելու պատրաստակամություն: Այսօրվա իրողություններում փոփոխություններին պետք է արձագանքել կայծակնային արագությամբ: Միևնույն ժամանակ, չպետք է աչքաթող անել արդյունքի հասնելու արդյունավետությունը։ Եվ դրա համար կարևոր է հետևել տեխնոլոգիային:

Ինչպե՞ս զարգացնել ղեկավարի նոր կառավարչական իրավասություններ

Արևմուտքում հմտությունների և կառավարչական իրավասությունների համապատասխանությունը հետևելու համար նրանք ներդրեցին գնահատման պրակտիկան կրթական ծրագրերայսպես կոչված վարկային կետերի հիման վրա։

Հավաքագրողներն այժմ ունեն վարկանիշային սանդղակ, որտեղ յուրաքանչյուր ուսումնական միջոցառում վաստակում է վարկային միավորներ: Համեմատաբար, մասնագիտական ​​ոլորտում առկա գիտելիքները գնահատվում են 500 վարկային միավոր։ Նման թվով տնօրենը պետք է հավաքի հինգ տարին մեկ։ Դրանցից 200 միավորը բազային թարմացման դասընթաց է, իսկ մնացածը՝ գիտելիքների միջֆունկցիոնալ ոլորտների զարգացման դասընթացներ կամ սեմինարներ, որոնց տնօրենն ինքնուրույն է տիրապետում։ Չորսից վեց ամիս տևող միջին դասընթացը գնահատվում է մոտավորապես 30 վարկային միավորով: Անընդհատ սովորելով՝ մենեջերը կարող է տարեկան 50-60 միավոր հավաքել։

Այսինքն՝ տնօրենը տարեկան մոտավորապես երկու անգամ պետք է վերապատրաստում անցնի։ Եվ միջին հաշվով, տարին մեկ անգամ մենք ստուգում ենք մեր ժամացույցները ոլորտի հետ, որպեսզի հասկանանք, թե որտեղ աճեցնել:

Առանց հաստատման նյութի պատճենումը թույլատրելի է, եթե կա այս էջի dofollow հղում

Ռուսական ընկերությունների մեծ մասում կադրային քաղաքականության վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ գերատեսչությունների ղեկավարների պաշտոնների համար թեկնածուների ընտրության և գնահատման ժամանակ հաշվի են առնվում մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները, իսկ մենեջերի և ղեկավարի որակները հաճախ անտեսվում են:

Օրինակ, վաճառքի մենեջերները պետք է ունենան ոչ միայն մասնագիտական ​​հմտություններ վաճառքի ոլորտում, կենտրոնանան բարձր արդյունքների և ձեռքբերումների վրա, այլ նաև առաջնորդության, հաճախորդների կենտրոնացման, թիմային աշխատանքի և հաղորդակցման հմտություններ:

Իրավասությունների մոդելների մշակմանը նվիրված հրապարակումների վերլուծությունը ցույց է տալիս իրավասության հայեցակարգի մոտեցումների լայն տեսականի: Տարբեր տեսակետներ կան իրավասությունների դասակարգման, արդյունավետ մոդելում իրավասությունների քանակի, իրավասությունների մոդելում մակարդակների սահմանման և այլնի վերաբերյալ։
Բայց մի բանում համաձայն են՝ կոմպետենտությունը մարդու գլխավոր հատկանիշն է, որը պատճառահետևանքային կապ ունի արդյունավետ աշխատանքի հետ։

Հաշվի առեք վաճառքի մենեջերի իրավասության մոդելը:

Աշխատողի իրավասության դրսևորման գնահատման մակարդակները.

Մակարդակ	Կարճ նկարագրություն
1-Սկսնակ մակարդակ	Այս իրավասության վերաբերյալ բավարար գիտելիքներ չկան: Վարքագիծը անհամապատասխան է իրավասությանը: Պահանջում է վերապատրաստում / ուղղում / ճիշտ վարքի զարգացում:
2 - Զարգացման մակարդակ	Գիտելիքների և հմտությունների զգալի բացեր կան: Նա ակտիվորեն սովորում և փորձ է ընդունում: Վարքագիծը հեշտությամբ շտկվում է մարզումների միջոցով։
3 - Փորձի մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության վերաբերյալ գիտելիքների բավարար մակարդակ: Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության տիրապետումը՝ հիմնվելով իր փորձի վրա: Իր գործունեության մեջ նա հիմնականում ապավինում է միայն սեփական փորձին։
4- Հմտությունների մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակը: Աշխատակիցը ցուցաբերում է մասնագիտական ​​իրավասություն: Աշխատակիցը կիսվում է գիտելիքներով և փորձով գործընկերների հետ:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության վերաբերյալ գիտելիքների փորձագիտական ​​մակարդակը: Աշխատակիցը ցույց է տալիս մասնագիտական ​​իրավասության օրինակ: Աշխատակիցն ակտիվորեն փոխանցում է գիտելիքներն ու փորձը գործընկերներին։

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների պրոֆիլային մոդել

Մասնագիտական ​​գործունեության, աշխատանքային գործառույթների, անհրաժեշտ գիտելիքների և հմտությունների վերլուծության հիման վրա կազմվել է վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների քարտեզ։

Ընտրվել է մենեջերի համար 10 կարևոր իրավասություն.

1. Առաջնորդություն.
2. Որոշումներ կայացնելը.
3. Աշխատանքի կազմակերպում.
4. Ձեռքբերման կողմնորոշում.
5. Հաճախորդների ուշադրությունը:
6. Թիմային աշխատանք.
7. Աշխատակիցների մոտիվացիա և զարգացում.
8. Վերլուծական մտածողություն.
9. Մարդասեր.
10. Հավատարմություն.

Եկեք դիտարկենք յուրաքանչյուր իրավասության զարգացման մակարդակները:

1. Առաջնորդություն.

Թիմի վարքագծի, համոզմունքների և մոտիվացիայի վրա ազդելու ունակություն:

Մակարդակ, միավորներ	Մակարդակի համառոտ նկարագրություն
1-Սկսնակ մակարդակ	Խուսափում է իրավիճակներից, երբ նա ստիպված է կատարել առաջնորդի դերը: Ցույց է տալիս ցածր ակտիվություն խմբային մոբիլիզացիա պահանջող իրավիճակներում: Ենթակաների հետ շփվելիս նա ֆորմալ է, բավականաչափ ակտիվ չէ։ Չի կարողանում ազդել ենթակաների կարծիքի և վարքի վրա: Նա փորձում է «մղել» իր ենթականերին։ Կործանարարություն է բերում թիմին։ Հաճախ շփվում է բարձր ձայնով: Կիրառում է ավտորիտար կառավարման ոճ.
2 - Զարգացման մակարդակ	Ցույց է տալիս անձնական օրինակ: Փորձում է առաջնորդել. Մրցակցության դեպքում այն ​​զիջում է ոչ ֆորմալ առաջնորդի դերին։ Ազդում է ենթակաների վրա՝ հենվելով բացառապես իր վարչական իշխանության վրա։ Չգիտի ինչպես հաղթահարել դիմադրությունը: Կարող է ազդել նոր վարձուների և հավատարիմ ենթակաների վրա:
3 - Փորձի մակարդակ	Նա առաջատարն է թիմում։ Մոբիլիզացնում է թիմը. Լուծում է թիմում առկա կոնֆլիկտները: Թիմում սերմանում է կազմակերպության զարգացման նպատակներն ու խնդիրները: Համոզում է ենթականերին իրենց առաջադրանքները կատարելու անհրաժեշտության մեջ: Նա իր փորձն ու մեթոդները փոխանցում է թիմին, բայց չի զարգանում։ Կիրառվում է ավելի հաճախ դեմոկրատական ​​ոճկառավարում։
4- Հմտությունների մակարդակ	Նա առաջատարն է թիմում։ Թիմին վստահ է պահում հաջողության մեջ անգամ կրիտիկական իրավիճակներ... Նա պատրաստակամորեն պատասխանատվություն է վերցնում խմբի և իր համար: Հաջողությամբ ազդում է ուրիշների վրա: Ոգեշնչում է ենթականերին, նրանց մեջ արթնացնում նախաձեռնություն՝ ձգտելով ձեռքբերումների։ Մարզում և զարգացնում է թիմի յուրաքանչյուր անդամ: Ավելի հաճախ կիրառում է կառավարման դեմոկրատական ​​ոճ:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Անվիճելի առաջնորդը. Ձևավորում է կրթական և կարիերիստական ​​թիմ: Թիմը կենտրոնացած է զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու վրա։ Թիմում ստեղծում է զարգացման, փոխօգնության և համագործակցության մթնոլորտ: Գիտի, թե ինչպես դիմել տարբեր ոճերկառավարումը՝ կախված իրավիճակից։

2. Որոշումներ կայացնելը.

Առաջնորդի կարողությունը արդյունավետ որոշումներ կայացնելու և դրանց համար պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամությունը:

1 – Առաջին մակարդակ	Ինքնուրույն որոշումներ կայացնել չի կարող։ Նախաձեռնություն չի ցուցաբերում. Հանգամանքները հաշվի չի առնում. Չի համաձայնեցնում իր գործողությունները ուրիշների գործողությունների հետ: Չի պաշտպանում իր որոշումները ենթակաների և ղեկավարության առջև։ Հաճախ փոխում է իր միտքը և համաձայնվում է մեծամասնության կարծիքի հետ։ Առաջադրված որոշումների համար պատասխանատվություն չի կրում։ Պատասխանատվությունը տեղափոխում է ենթակաների վրա: Պատրաստ չէ ռիսկի դիմել։
2 – Արվեստի վիճակը	Նա փորձում է վերլուծել տեղի ունեցած իրադարձությունները, հատկապես դժվարին իրավիճակներում լուծում է քաշում։ Թույլ նախաձեռնություն. Դրանից հետո իրավիճակի զարգացման տեսլական չկա ընդունված որոշումները... Ամենից հաճախ որոշումը կայացվում է ավելի փորձառու գործընկերոջ հետ խորհրդակցելով: Բավականաչափ չի հասկանում իրենց որոշումները համապատասխան գերատեսչությունների հետ համակարգելու անհրաժեշտությունը: Նրանք չեն կարողանում ողջամտորեն պաշտպանել իրենց որոշումները ղեկավարության և ենթակաների առջև: Ընդունված որոշումների համար պատասխանատվությունը ձգտում է այն կիսել թիմի բոլոր անդամների միջև: Նախկին փորձի հիման վրա որոշումներ է կայացնում: Հետևում է որոշումների կայացման կանխորոշված ​​ընթացակարգերին:
3 – Փորձի մակարդակ	Հավաքում և օգտագործում է որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ ողջ տեղեկատվությունը: Պարբերաբար վերանայում և համաձայնեցնում է որոշումների կայացման սահմանները՝ իր դերին համապատասխան: Հնարավորության դեպքում որոշումները պատվիրում է ուրիշներին: Որոշումներ է կայացնում ինքնուրույն՝ միայն նմանատիպ որոշումներ կայացնելու առկա փորձով։ Հազվադեպ է ռիսկի դիմում: Իր սեփական փորձից նա հասկանում է, որ անհրաժեշտ է համակարգել իր գործողությունները ուրիշների գործողությունների հետ՝ արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար, բայց դա անում է պարբերաբար։
4- Հմտության մակարդակ	Անհրաժեշտության դեպքում պատրաստ է ռիսկի դիմել: Նա հասկանում է իր գործողությունները ուրիշների գործողությունների հետ համակարգելու անհրաժեշտությունը, փորձում է դա անել կանոնավոր կերպով: Առաջնորդի բացակայության դեպքում նա կարողանում է ինքնուրույն որոշումներ կայացնել և պատասխանատու լինել դրանց համար։ Օգտագործում է հասկանալի փաստարկներ իր որոշումները պաշտպանելիս, կարողանում է համոզել ղեկավարներին, գերել թիմին։ Կազմակերպում է փոխգործակցությունը իր ենթակաների միջև, վերահսկում է նրանց գործունեությունը, հիշեցնում է ժամկետների, պայմանների մասին, որոնք աշխատակիցները մոռացել են՝ դրանով իսկ ցուցաբերելով պատասխանատվության զգացում: Փնտրում է լուծումների կատարման տարբեր տարբերակներ: Պատասխանատվություն է վերցնում որոշումներ կայացնելու համար: Պաշտպանում է իր որոշումները՝ ղեկավարներին համոզելով, որ արդեն ունի այդ խնդիրների լուծման փորձ։ Պատասխանատվություն է վերցնում աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Կազմում է համալիր պլաններ, իրականացնում է համապարփակ վերլուծություն։ Օգտագործում է մի շարք վերլուծական մեթոդներև գտնում է հնարավոր լուծումներորոնք այնուհետև համեմատվում են դրանց արժեքով: Որոշումներ կայացնելուց առաջ միշտ դիտարկել այլընտրանքները, վերլուծել ռիսկերն ու հետևանքները: Մանրակրկիտ վերլուծում է նոր իրադարձությունները և դրանց հնարավոր հետեւանքները... Ռազմավարական որոշումներ է կայացնում. Ցանկացած իրավիճակում նա գիտի ինչպես ընդունել ճիշտ որոշումներ... Ապացուցում է կառավարման բոլոր մակարդակներում որոշումների իրականացմանն աջակցելու անհրաժեշտությունը: Ընդունում է ոչ հանրաճանաչ որոշումներ, երբ դա պահանջում է իրավիճակը: ընդունված որոշումների բարձր արդյունավետություն.

3. Աշխատանքի կազմակերպում

HTP-ի հանձնարարված առաջադրանքների կատարումը արդյունավետ պլանավորելու ունակություն, առաջադրանքները նրանց ճիշտ պատվիրելու, առաջադրանքների կատարման արդյունավետ դրդապատճառների և գրագետ վերահսկման կարողություն:

1 – Առաջին մակարդակ	Անհրաժեշտ չի համարում ենթականերին մոտիվացնելը. Չի վերահսկում առաջադրանքի առաջընթացը: Նպատակներ դնելիս չի օգտագործում SMART սկզբունքը: Թիմի հետ հանդիպումները/պլանավորման հանդիպումները չեն անցկացվում կամ քաոսային են:
2 – Արվեստի վիճակը	Հանդիպման / պլանավորման նիստի ընթացքում նա հստակ առաջադրանքներ չի դնում ենթակաների համար: Չի նշում հատուկ ստանդարտներ և վերահսկման պարամետրեր: Չի սահմանում գործողությունները ըստ ժամանակի: Ստորադասին մոտիվացնելու համար նա օգտագործում է բացառապես մեթոդներ նյութական մոտիվացիաև վարչական ռեսուրս: SMART տեխնիկայի վատ տիրապետում:
3 – Փորձի մակարդակ	Հանդիպման ընթացքում հստակ և կոնկրետ սահմանում է ՀՏՊ-ի նպատակներն ու խնդիրները: Անհրաժեշտության դեպքում բացատրում է դրանց իմաստն ու էությունը: Տրամադրում է հստակ դիտողություններ և առաջարկություններ, որպեսզի առաջադրանքը կատարվի հնարավորինս արդյունավետ: Նպատակներ դնելիս օգտագործում է SMART տեխնիկան: Պարբերաբար օգտագործում է ոչ ֆինանսական մոտիվացիայի մեթոդներ:
4- Հմտության մակարդակ	Նախապես սահմանում է առաջադրանքի կատարման վերահսկողության միջանկյալ կետերը. Մտածում է անկանխատեսելի իրավիճակներում պատվերների կատարման մեխանիզմների մասին: Նա տիրապետում է SMART տեխնիկային: Կիրառում է տեխնիկա կամ նախագծի վերահսկում:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Գիտի և կիրառում է նախագծերի կառավարման տարբեր տեխնիկա: Առաջադրանքների և արդյունքների հստակ պլանավորում: Առաջադրանքների շարունակական մոնիտորինգ և ճշգրտում: Նա տիրապետում է SMART տեխնիկային: Գիտի, թե ինչպես կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան:

4. Ձեռքբերման կողմնորոշում.

- առավելագույն հնարավոր պահանջվող արդյունքի հասնելու ունակությունը ճիշտ կարգավորումնպատակներ / առաջնահերթություններ;
- սահմանված նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար ջանքեր գործադրելու և ակտիվ մնալու կարողություն.
- վերջնական արդյունքը հստակ պատկերացնելու և աշխատանքի ընթացքում դրան հասնելու ձգտելու ունակություն.

1-Սկսնակ մակարդակ	Ստացված արդյունքներից գոհ եմ։ Պլանների իրականացման մարտավարության ընտրությունը քաոսային է. Ամբողջովին դուրս է գրում արդյունքի պատասխանատվությունը արտաքին հանգամանքների նկատմամբ:
2 - Զարգացման մակարդակ	Ստեղծում է իր որակի չափանիշները՝ արդյունքները չափելու և դրանք համեմատելու իր սեփական, և այլոց կողմից չնշված չափանիշների հետ: Հաջողության հասնելու ցանկություններ. Անհաջողությունների հանդիպելիս նա կորցնում է համառությունը, հետաքրքրությունը և աշխատանքի տեմպը։ Կենտրոնանում է սխալների վրա. Միշտ չէ, որ հետևողական է իր որոշումներում։
3 - Փորձի մակարդակ	Անընդհատ և աստիճանաբար բարձրացնում է իր աշխատանքի կատարողականի ցուցանիշները. անընդհատ ուղիներ է գտնում իր անմիջական պարտականությունների ոլորտում առաջադրանքներն ավելի լավ, հեշտ, արագ և արդյունավետ իրականացնելու համար: Վստահորեն հայտարարում է, որ պլանավորում է ծրագրածից շատ ավելի արդյունքի հասնել։ Դա ադեկվատ կերպով ուղղում է դատավարական ընտրություններից հետո։ Անընդհատ աշխատում է եռանդով: Նա ուշադիր է և կենտրոնացած։ Երբ բախվում ենք անհաջողությունների, համառությունն ու աշխատանքի տեմպը մնում են: Խոսելով անհաջողությունների մասին՝ նա դրանք կապում է սեփական սխալ հաշվարկների և սահմանափակումների հետ (մարտավարության սխալ ընտրություն, գիտելիքների պակաս, էրուդիցիա, «միավորվելու» անկարողություն. սթրեսային իրավիճակ): Ապահովում է, որ նպատակները հասանելի են համաձայնեցված պարտավորությունների շրջանակներում: Գտնում է հաջողության և գնահատման ճիշտ չափանիշները: Բացահայտում և ընդգծում է նպատակներին հասնելու հավանական հանգամանքները:
4- Հմտությունների մակարդակ	Դժվար հասանելի նպատակներ է դնում՝ ճիշտ հաշվարկների հիման վրա որոշումներ կայացնելիս և առաջնահերթություն տալով դրանց: Սահմանում և սահմանում է հստակ նպատակներ: Նպատակներ է դնում ընթացիկ կատարողականից բարձր: Կիրառում է նպատակներին հասնելու տարբեր մեթոդներ: Անընդհատ գնահատում է իր արդյունավետությունը: Սահմանում է հաջողության և կատարողականի գնահատման չափանիշներ: Նպատակներին հասնելու համար հաշվի է առնում ուրիշների աջակցությունը: Վերանայում է նպատակները և հարմարեցնում դրանք փոփոխվող պայմաններին:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հատկացնում է զգալի ռեսուրսներ և/կամ ժամանակ (անորոշ իրավիճակներում) երկարաժամկետ օգուտների և օգուտների հասնելու համար: Կենտրոնանում է կազմակերպության նպատակների վրա՝ խնդիրները գնահատելու և առաջնահերթություն տալու համար: Անընդհատ գնահատում է նպատակների ձեռքբերումը բոլոր մակարդակներում: Ողջամտորեն առաջադրանքներ է հանձնարարում կոնկրետ կատարողների: Մշակում է նոր գաղափարներ բիզնեսի վերածելու նոր մեթոդներ և պրակտիկա: Գնահատում է բիզնեսում գաղափարների իրականացման իրականությունը. Էներգիայով և խանդավառությամբ խթանում է հեռանկարային գաղափարները:

5. Հաճախորդների ուշադրությունը:

- բացահայտ և անուղղակի կարիքների իմացություն.
- այդ կարիքները բավարարելու վրա ծախսված ջանքերն ու ժամանակը.
- ցանկությունների և բողոքների արձագանք.
- հաճախորդների հետ հարաբերությունների հաստատում և պահպանում;
- կողմնորոշում դեպի երկարաժամկետ համագործակցություն.

1-Սկսնակ մակարդակ	Բացասական վերաբերմունք է արտահայտում հաճախորդների նկատմամբ. Չի կարողանում ընդհանուր լեզու գտնել հաճախորդների հետ: Բանակցություններ է վարում ղեկավարի կամ գործընկերոջ հետ: Սահմանափակված է հաճախորդի հետ աշխատելու որոշում կայացնելու հարցում:
2 - Զարգացման մակարդակ	Ուղեկցում է հաճախորդին (լրացնում է հաճախորդի խնդրանքները, նրանց պահանջներն ու բողոքները, սակայն չի պարզաբանում հաճախորդի անուղղակի կարիքները, թաքնված խնդիրները կամ հարցերը): Նա ինքնուրույն բանակցում է հաճախորդի հետ։ Գործում է խստորեն սահմանված պատասխանատվության շրջանակներում։ Համակարգում է բոլոր գործողությունները ղեկավարության հետ: Աջակցում է հաճախորդների բազան:
3 - Փորձի մակարդակ	Լիովին հասանելի է հաճախորդին (աշխատում է հաճախորդի բացահայտ և անուղղակի հարցումների վրա): Վստահ բանակցող. Կարողանում է ազդել հակառակ կողմի վրա: Աջակցում և ակտիվորեն զարգացնում է հաճախորդների բազան:
4- Հմտությունների մակարդակ	Կիրառում է երկարաժամկետ հեռանկար (աշխատում է հաճախորդի երկարաժամկետ նպատակների համար, երկարաժամկետ օգուտներ է փնտրում նրա համար։ Կարողանում է բանակցել առանցքային անձանց հետ, պայմանավորվածություններ ձեռք բերել։ Կարող է ստեղծագործորեն լուծել էական, բարդ, ոչ ստանդարտ խնդիրներ։ Վաճառքի մեթոդների և ընթացակարգերի զգալի բարելավումներ իրականացնելու ունակություն: Ներկայացնում է համոզիչ և հիմնավոր փաստարկներ: Համոզիչ կերպով արտահայտում է իր սեփական տեսակետը. Հարմարվում և մշակում է փաստարկներ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար: Գործում է հաճախորդի ավելի խորը կարիքների հետ. գիտի իր հաճախորդի բիզնեսը և/կամ հավաքում է տեղեկատվություն այն մասին, թե հաճախորդը իրականում ինչի կարիք ունի, քան սկզբնապես ձևակերպվածը: Առկա (կամ հատուկ պատվիրված) ապրանքներից և ծառայություններից ընտրում է այն ապրանքները, որոնք բավարարում են հաճախորդի ամենախոր կարիքները:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Գործում է որպես հաճախորդի վստահելի խորհրդատու: Նորերի հետ շփվելու ունակություն պոտենցիալ հաճախորդներ... Նա գերազանց տիրապետում է հաճախորդների հետ բարդ իրավիճակներին: Բանակցություններում նա ձգտում է հասնել փոխշահավետ արդյունքի։ Ներկայացնում է նորամուծություններ հաճախորդների հետ շփվելու ձևի մեջ: Իրականացնում է այս իրավասության ռազմավարական նախաձեռնությունները: Օգտագործում է երկարաժամկետ հեռանկար. Հաճախորդի խնդիրները լուծելիս աշխատում է երկարաժամկետ հեռանկարում: Կարող է հրաժարվել անմիջական օգուտներից երկարաժամկետ հարաբերությունների համար Փնտրում է երկարաժամկետ օգուտներ, որոնք նույնպես օգուտ են բերում հաճախորդին: Գործում է նման անձնական խորհրդատուվստահելի; ներառված է հաճախորդի կողմից որոշումների կայացման գործընթացում: Ձևավորում է իր սեփական կարծիքը հաճախորդի կարիքների, խնդիրների և հնարավորությունների մասին: Գործում է այս կարծիքի հիման վրա (օրինակ, խորհուրդ է տալիս մոտեցումներ, որոնք սրվում են հաճախորդի կողմից ի սկզբանե առաջարկվածներով):

6. Թիմային աշխատանք.

Ընդհանուր արդյունքի համար աշխատելու, ընդհանուր տեղեկատվական դաշտ ստեղծելու, պատասխանատու կերպով կատարելու ունակություն
իրենց պարտականությունները, հարգել թիմի մյուս անդամներին և միմյանց միջև ձեռք բերված պայմանավորվածությունները:

1 – Առաջին մակարդակ	Խստորեն պաշտպանում է իր տարբերակները: Պասիվ, նա մասնակցում է ընդհանուր աշխատանք... Բացահայտ կոնֆլիկտի մեջ է մտնում այլ մասնակիցների հետ կամ սաբոտաժ է անում նրանց:
2 – Արվեստի վիճակը	Համագործակցում է գործընկերների հետ միայն սեփական տարբերակների իրականացման գործում: Եթե ​​վեճեր են ծագում, նա կամ խառնվում է, կամ լռում։ Արդյունքի ներկայացման մեջ նա ընդգծում է, որ խումբը սխալ որոշում է կայացրել, քանի որ չլսեց նրա կարծիքը.
3 – Փորձի մակարդակ	Կոոպերատիվ մնացած մասնակիցների նկատմամբ - լսում է այլ տեսակետ: Առաջարկում է օգտագործել լավագույն գաղափարները, հաշվի է առնում բոլորի ծրագրերը։ Այն յուրաքանչյուր մասնակցի հնարավորություն է տալիս դրսևորվել՝ սեփական ներդրումն ունենալ։ Ոգեշնչում է գործընկերներին՝ նպաստելու թիմին: Ծանուցում և ընդունում է այլ մարդկանց ներդրումը թիմում: Գործընկերների հետ կիսվում է փորձով և տեղեկատվությունով:
4- Հմտության մակարդակ	Աշխատում է հեշտությամբ թիմում: Կանխատեսում է հնարավոր տարաձայնությունները և միջոցներ է ձեռնարկում դրանք կանխելու համար։ Անհամաձայնության դեպքում նա շփվում է՝ ելնելով ընկերության նպատակներից և խնդիրներից: Հանդես է գալիս նախաձեռնություններով, որոնք բարելավում են թիմային աշխատանքը: Ոգեշնչում է թիմի բոլոր անդամներին օգտակար ներդրումներ կատարել փափուկ աշխատանքի մեջ: Որոշում է, թե ինչ աջակցության թիմի անդամներն են անհրաժեշտ և տրամադրում է այդ աջակցությունը: Դրական է արձագանքում թիմում գործընկերների ներդրումներին:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Օգտագործում է ուժեղ կողմերի, հետաքրքրությունների և որակների մասին գիտելիքները, որոնք անհրաժեշտ է զարգացնել թիմի անդամների միջև՝ թիմային աշխատանքում անձնական առաջադրանքները սահմանելու համար: Պարբերաբար հետադարձ կապ է տրամադրում թիմի անդամներին: Խրախուսում է թիմի անդամներին հասկանալ անձնական և կոլեկտիվ պարտականությունները:

7. Աշխատակիցների մոտիվացիա և զարգացում.

Տեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, որոնք բաղկացած են աշխատակիցներին համապատասխան պաշտոնին բնորոշ նոր ֆունկցիոնալ պարտականությունների և կորպորատիվ մշակույթի նորմերի պատրաստման ունակության մեջ:

1 – Առաջին մակարդակ	Չունի ենթականերին և դաստիարակներին պատրաստելու ցանկություն և կարողություն: Սրա մեջ իմաստ չի տեսնում: Չի օգտագործում աշխատակիցների մոտիվացիայի գործիքներ:
2 – Արվեստի վիճակը	Ունի աշխատակցին դաստիարակելու ցանկություն, բայց չունի տեսական գիտելիքներև գործնական հմտություններ այն արդյունավետորեն իրականացնելու վերաբերյալ, կամ ունի ընդհանուր ըմբռնում որպես աշխատավայրում աշխատողին վերապատրաստելու ընթացակարգ: Փորձում է մոտիվացնել աշխատակիցներին:
3 – Փորձի մակարդակ	Ունի ցանկություն և լավ տեսական իմացություն մենթորական մեխանիզմի վերաբերյալ, բայց չգիտի, թե ինչպես ունենալ բավարար գործնական փորձ այն արդյունավետ իրականացնելու համար: Կամ, ընդհակառակը, ունի աշխատողին պաշտոն/մասնագիտություն/կորպորատիվ մշակույթ ներդնելու բավարար գործնական փորձ, սակայն այն կառուցված չէ և հիմնավորված չէ տեսական գիտելիքների համակարգով։ ժամանակակից համակարգ«Կադրերի կառավարում». Կառուցում է իր սեփական գիտելիքները կազմակերպության, նրա մարդկանց և ծառայությունների մասին: Սեփական հմտությունները զարգացնելու հնարավորություններ է փնտրում: Դրական է վերաբերվում հետադարձ կապ... Պարբերաբար վերլուծում և բարելավում է անձնական զարգացման պլանները: Մոտիվացնում է մոտիվացիայի սահմանափակ տեսակներով:
4- Հմտության մակարդակ	Տրամադրում է հանձնարարություններ կամ ուսուցում աշխատակիցներին՝ զարգացնելու իրենց կատարողական հմտությունները: Զարգացման հնարավորությունները բացահայտելիս այն հաշվի է առնում իր ստորաբաժանման բիզնեսի իրական կարիքները: Տիրապետում է բարձր մակարդակտեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, որոնք որոշում են մենթորության գործընթացը. արդյունավետ և հատկացված ժամանակում աշխատողին վերապատրաստում է ֆունկցիոնալ պարտականությունների, կորպորատիվ մշակույթի նորմերի, գոյություն ունեցող պաշտոնական և ոչ ֆորմալ հաղորդակցման ուղիների վերաբերյալ: Համակարգում և իրականացնում է SMART ստանդարտի համաձայն անձնակազմի զարգացման գործողությունների պլանները: Ձգտում է հաստատել և ապահովել դրական արձագանքներ: Աջակցում է մարդկանց ձեռք բերած գիտելիքները գործնականում կիրառելու ցանկության մեջ: Պարբերաբար գնահատում է անձնական զարգացման առաջընթացը: Գիտի, թե ինչպես կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Կազմակերպում է երկարաժամկետ մենթորության կամ վերապատրաստման համակարգ, հնարավորություններ է փնտրում այլ աշխատակիցների կարողությունները ընդլայնելու և զարգացնելու համար, ապահովում է. Լրացուցիչ առաջադրանքներկամ վերապատրաստում, որն ուղղված է ուրիշների հմտությունների և կարողությունների զարգացմանը. զարգացման հնարավորությունները բացահայտելիս հաշվի է առնում իրական. բիզնեսի կարիքները ամբողջ կազմակերպությունում և երկարաժամկետ հեռանկարում Ապահովում է, որ ուսուցման և զարգացման ծրագրերը օգտակար ներդրում ունեն բիզնեսում: Ապահովում է, որ բիզնես գործընթացները և ընթացակարգերը ոգեշնչեն անձնակազմի վերապատրաստումը: Պահանջում է ռեսուրսներ՝ աջակցելու ուսուցմանը կազմակերպության բոլոր մակարդակներում: Հաջողությամբ կիրառում է աշխատակիցների նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիան

8. Վերլուծական մտածողություն.

Խնդիրները վերլուծելու և դրանց բաղկացուցիչ տարրերն ընդգծելու, դրանց հիման վրա համակարգված և տրամաբանական եզրակացություններ անելու կարողություն
ճիշտ ընտրված տեղեկատվության վրա:

1 – Առաջին մակարդակ	Խնդիրները բաժանում է մի շարք ավելի պարզ առաջադրանքների կամ գործողությունների՝ առանց կարևորության կարգի դնելու: Թվարկում է առաջադրանքները՝ առանց դրանք առաջնահերթության կամ պատվիրելու: Ընդգծում է միայն առավել ակնհայտ գործոնները, որոնք բնութագրում են արտաքին միջավայր. Չի մտածում, թե ինչպես իր որոշումները կամ գործողությունները կազդեն աշխատանքի վրա: Գործում է առանձին փաստերով, դրանք իրար չի կապում։ Չի նկատում երեւույթների փոխկապակցվածությունը.
2 – Արվեստի վիճակը	Ստեղծում է պատճառահետևանքային կապ իրավիճակի երկու ասպեկտների միջև: Այս տարրերը կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի՝ կողմ և դեմ: Բացահայտում է ինչպես ակնհայտ, այնպես էլ պակաս ակնհայտ գործոնները, որոնք բնութագրում են կազմակերպության արտաքին միջավայրը: Միևնույն ժամանակ, ոչ բոլոր կարևոր տեղեկությունները հաշվի են առնվում։ Հաշվի չի առնում մրցակիցների աշխատանքը։ Նա սահմանափակ պատկերացում ունի ընկերության գործունեության վրա իր որոշումների և գործողությունների ազդեցության մասին (պատասխանատվությունը փոխանցում է արտաքին հանգամանքներին (բարդ տնտեսական իրավիճակի ավարտի հույս, առկա պայմաններում որևէ բան փոխելու անհնարինություն): Իրավիճակը վերլուծելիս. նա ընտրում և համեմատում է միատարր տեղեկատվությունը Երևույթների միջև հաստատում է ամենաակնառու պատճառահետևանքային կապերը.
3 – Փորձի մակարդակ	Վերլուծելիս այն հաշվի է առնում արտաքին գործոնների ամբողջությունը, որոնք կարող են որոշել կազմակերպության ապագան: Գիտի յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվության ոլորտը, նրա ներդրումը նպատակներին հասնելու գործում: Ծավալների նվազման պատասխանատվությունը չի տեղափոխում արտաքին հանգամանքներ՝ ճգնաժամ և այլն։ Կանխատեսում է իր գործողությունների ազդեցությունը մասնաճյուղի գործունեության վրա (աշխատողների վերապատրաստում, ոչ ֆինանսական մոտիվացիա, հաճախորդների զարգացում): Վերլուծելով իրավիճակը՝ նա համեմատում է տարաբնույթ տեղեկատվությունը, բացահայտում է բոլոր էական պատճառահետևանքային կապերը՝ կապելով փաստերը մեկ համակարգի մեջ:
4- Հմտության մակարդակ	Ընդգծում է բազմաթիվ պատճառահետևանքային կապերը. տեսնում է երեւույթի մի քանի պոտենցիալ պատճառ, գործողության մի քանի հետեւանք։ Վերլուծում է խնդրի բաղադրիչների փոխհարաբերությունները, կարողանում է կանխատեսել խոչընդոտները՝ հաշվելով մի քանի քայլ առաջ: Տեղեկատվության պակասի պայմաններում այն ​​որոշում է ամբողջական պատկերին բացակայող հղումները։ Այն նախատեսում է փոփոխություններ այլ գերատեսչությունների նպատակների և գործառույթների մեջ և կառուցում է իր աշխատանքը՝ հաշվի առնելով դա: Ես պատրաստ եմ ինտեգրվել ռազմավարության փոփոխությանը և գործել սահմանափակ ռեսուրսների պայմաններում։ Արդյունավետորեն կառուցում և համակարգում է տարասեռ տեղեկատվության մեծ ծավալներ: Կատարում է ճիշտ եզրակացություններ՝ հիմնվելով թերի և/կամ հակասական տվյալների վրա:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Ընդգծում է բազմաթիվ պատճառահետևանքային կապերը. տեսնում է երեւույթի մի քանի պոտենցիալ պատճառ, գործողության մի քանի հետեւանք։ Վերլուծում է խնդրի բաղադրիչների փոխհարաբերությունները, կարողանում է կանխատեսել խոչընդոտները՝ հաշվելով մի քանի քայլ առաջ: Կազմում է համալիր պլաններ, իրականացնում է համապարփակ վերլուծություն։ Օգտագործում է մի շարք վերլուծական մեթոդներ և գտնում հնարավոր լուծումներ, որոնք հետո համեմատվում են իրենց արժեքով: Գնահատում է յուրաքանչյուր որոշման ռիսկերը:

9. Մարդասեր.

1 – Առաջին մակարդակ	Հաճախորդների հետ քիչ և ցածր մասնագիտական ​​մակարդակով է շփվում, ցուցադրում է վատ ներկայացման հմտություններ, չի կարող ազդել հաճախորդի վրա:
2 - Զարգացման մակարդակ	Մշակում է հաճախորդների հետ շփման պրոֆեսիոնալ մակարդակ: Ցույց է տալիս ներկայացնելու հմտությունների զարգացում: Փորձում է ազդել հաճախորդի վրա:
3 – Փորձի մակարդակ	Հաճախորդների հետ շփվում է պրոֆեսիոնալ մակարդակով: Տիրապետում է ներկայացման հմտություններին. Ունի բանակցելու հմտություններ։
4- Հմտության մակարդակ	Ճիշտ է ձևակերպում և փոխանցում տեղեկատվությունը. Պաշտպանում է ընկերության շահերը Գիտի ինչպես ներկայացնել ընկերությունը, ապրանքը և իրեն: Ցույց է տալիս բանակցություններում ազդեցության և համոզելու հմտություններ:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հստակ և հստակ արտահայտում է մտքերը: Հմտորեն բանակցում է հաճախորդի հետ, վիճարկում նրա տեսակետը։ Վիճահարույց իրավիճակներում նա փոխշահավետ լուծումներ է փնտրում։ Ազդում է բանակցությունների արդյունքի վրա. Նա գիտի, թե ինչպես աշխատել մերժումների հետ: Կարողանում է ստեղծել նոր հաղորդակցման ուղիներ և արդյունավետ կերպով փոխանցել տեղեկատվություն: Դիմացկուն է հուզական ճնշմանը:

10. Հավատարմություն.

Աշխատողի կարողությունն ու պատրաստակամությունը՝ կառուցելու իրենց վարքագիծը՝ ընկերության կարիքներին, առաջնահերթություններին և արժեքներին համապատասխան:

1 – Առաջին մակարդակ	Անտեսում է կամ համառորեն հրաժարվում է ընդունել ընկերության կանոնները: Նվազագույն ջանք է գործադրում ընկերության չափանիշներին համահունչ պահելու համար, կամ անում է նվազագույնը` աշխատանքը պահպանելու համար: Պահանջում է մշտական ​​հսկողություն:
2 - Զարգացման մակարդակ	Կանոններին և կանոնակարգերին համապատասխանելու ջանքերը: Հագնվում է պատշաճ և հարգում է ընկերության չափանիշները: Մոդելավորում է ընկերությունում վարքագծի կանոնները:
3 - Փորձի մակարդակ	Հասկանում և ակտիվորեն աջակցում է ընկերության առաքելությունն ու նպատակները: Իր գործողություններն ու առաջնահերթությունները գծում է ընկերության կարիքներին համապատասխան: Գիտակցում է ընկերության մեծ նպատակներին հասնելու համար համագործակցելու անհրաժեշտությունը:
4- Հմտությունների մակարդակ	Անձնական կամ մասնագիտական ​​զոհաբերություններ է անում: Ընկերության կարիքները վեր է դասում իր կարիքներից: Կատարում է անձնական զոհողություններ՝ կապված մասնագիտական ​​ինքնության և նախասիրությունների, ինչպես նաև ընտանեկան խնդիրների հետ՝ հանուն ընկերության կարիքները բավարարելու:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հեռարձակում է ընկերության առաքելությունն ու նպատակները ենթականերին: Ձևավորում է կորպորատիվ մշակույթ՝ ուղղված հավատարմության, զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու վրա:

Վարկանիշային արդյունքներ և վաճառքի բաժնի ղեկավարի պաշտոնի համար իրավասությունների կշիռների որոշում:

Մենք համեմատում ենք իրավասությունները զույգերով և բացահայտում իրավասությունների զարգացման մակարդակի կախվածությունը համեմատվող իրավասությունից:

0 միավոր - իրավասության մակարդակը չի ազդում համեմատվող իրավասության մակարդակի վրա:

1 միավոր՝ չափավոր կախվածություն և ազդեցություն հաջողության վրա։

2 միավոր - իրավասությունը խիստ ազդում է համեմատվող իրավասության ծանրության վրա:

Կազմակերպության և աշխատողի համար իրավասության մոդելի ստեղծման և կիրառման առավելությունները.

Աշխատողի համար.

- հասկանալ իրենց իրավասություններին ներկայացվող պահանջները.

- մուտքագրելով կադրերի ռեզերվ.

- զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու մոտիվացիա.

Կազմակերպության համար.

- աշխատողների գնահատում;

- անձնակազմի ընտրության և ռոտացիայի պահանջներ.

- անձնակազմի զարգացման պլանավորում;

- կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

- անձնակազմի մոտիվացիա;

- KPI մոդելի ստեղծում:

Կառավարման ցանկացած գործունեություն բաղկացած է համեմատաբար մշտական ​​առաջադրանքների որոշակի շարքից: Առջև ծառացած խնդիրների մասշտաբը ժամանակակից հասարակություն, կտրուկ մեծացնում է ղեկավարների իրավասության խնդրի արդիականությունը։ Հետևաբար, իրավասությունների թիվը պետք է համապատասխանի մենեջերի մասնագիտական ​​պարտականությունների մեջ ներառված առաջադրանքների քանակին:

Հաջողակ ղեկավարը պետք է ունենա բարձր մենեջերական կոմպետենտություն, այսինքն՝ նա պետք է ոչ միայն լավ իմանա մասնագիտական ​​ոլորտը (արտադրություն, տեխնոլոգիա, վաճառք և այլն), այլ նաև տիրապետի գիտելիքներ և հմտություններ կառավարման ոլորտում (նկ. 1): . Միայն այս դեպքում նա կարող է հաջողության հասնել։

Նկար 1.

Կոմպետենտությունը մի շարք հարցերի տիրապետումն է, որոնցում մարդն ունի գիտելիքներ, փորձ, ինչը հնարավորություն է տալիս ինչ-որ բան դատել՝ որոշելով մարդու հնարավորություններն ու հմտությունները գործունեության ցանկացած ոլորտում: «Կոմպետենտություն» հասկացությունն օգտագործվում է որոշակի հարցերի, խնդիրների, բայց ոչ առհասարակ մասնագիտական ​​գործունեության մեջ անձի որակավորման մակարդակը գնահատելու համար։

Ա. Նովիկովը «պրոֆեսիոնալիզմ» և «կոմպետենտություն» հասկացությունների մեջ դնում է հետևյալ իմաստը. հաշվառում, մեքենաների կառուցում, մշակաբույսերի աճեցում կամ շինարարական աշխատանքներ... Իրավասությունը, մյուս կողմից, ենթադրում է, բացի տեխնոլոգիական պատրաստվածությունից, մի շարք այլ բաղադրիչներ, որոնք հիմնականում իրենց բնույթով ոչ մասնագիտական ​​կամ ոչ մասնագիտական ​​են, բայց միևնույն ժամանակ այս կամ այն ​​կերպ անհրաժեշտ են յուրաքանչյուր մասնագետի համար։ Սրանք, առաջին հերթին, անհատականության այնպիսի հատկություններ են, ինչպիսիք են անկախությունը, պատասխանատու որոշումներ կայացնելու ունակությունը, ստեղծագործական մոտեցումը ցանկացած բիզնեսին, այն ավարտին հասցնելու ունակությունը, անընդհատ սովորելու կարողությունը: Սա մտածողության ճկունությունն է, վերացական, համակարգային և փորձարարական մտածողության առկայությունը։ Սա երկխոսություն վարելու կարողություն է և հաղորդակցման հմտություններ, համագործակցելու կարողություն և այլն: Իրական մասնագիտական-տեխնոլոգիական վերապատրաստումից վեր աճում է մասնագետին ներկայացվող պահանջների հսկայական արտա-մասնագիտական ​​վերնաշենքը»:

Մասնագիտական ​​իրավասությունները կարելի է բաժանել հետևյալ կատեգորիաների.

Աշխատանքի և IQ-ի հետ կապված իրավասություններ;

Գիտելիքի մակարդակի կարողություններ. այն, ինչ դուք պետք է սովորեք և իմանաք;

Հմտությունների մակարդակի իրավասություններ. ինչ պետք է կարողանա անել մարդը.

Վարքագծի մակարդակի իրավասություններ՝ վերաբերմունք, սկզբունքներ, նորմեր և արժեքներ, վարք և այլ որակներ, որոնք անհրաժեշտ են որոշակի պաշտոն զբաղեցնելու համար:

Փորձագիտական ​​վերլուծությունը հնարավորություն է տվել պարզել հետեւյալը բնորոշ նշաններմասնագիտական ​​իրավասություններ.

1. բազմաֆունկցիոնալություն (դրանց յուրացնելը թույլ է տալիս լուծել առօրյա, մասնագիտական ​​կամ սոցիալական կյանքում տարբեր խնդիրներ);

2. մետակրթական ոլորտին պատկանող (դրանք չափից ավելի առարկայական են, միջառարկայական և կիրառելի տարբեր իրավիճակներում);

3. Խելացիություն (նրանք պահանջում են վերացական մտածողություն, ինքնաարտացոլում, ինքնորոշում, ինքնագնահատական ​​և այլն);

4. բազմաչափություն (դրանք ներառում են տարբեր մտավոր գործընթացներ՝ վերլուծական, հաղորդակցական, «նոու-հաու», ողջախոհություն և այլն):

«Կոմպետենտություն» տերմինը կարող է սահմանվել նաև որպես գիտելիքի մի ամբողջություն (առարկա «ինչ», ընթացակարգային «ինչպես», արժեքաիմաստային «ինչու և ինչու»), հեղինակությանը հավասար պատասխանատվություն և արդյունավետությունն ապահովող անձի անհատական ​​հատկանիշներ. իր աշխատանքային գործունեության մասին։

Իրավասությունները, մեր կարծիքով, սկզբունքորեն տարբերվում են «գիտելիք, կարողություն, հմտություններ» եռյակից։

Նախ, նրանք սահմանում են մասնագիտական ​​գործունեության վերլուծության ավելի մեծ միավորներ (սրանք կոնկրետ գործունեության էական մասեր են):

Երկրորդ, դրանք ներառում են մենեջերի անհատականության մասնագիտական ​​կարևոր որակներ։

Նույն գիտելիքները կարող են ներառվել տարբեր իրավասությունների մեջ, բայց միևնույն ժամանակ դրանք զգալիորեն փոխվում են։ Հետևաբար, կարող ենք ասել, որ կոմպետենտությունը, այսպես ասած, փոխակերպում է առկա գիտելիքները՝ այն հարմարեցնելով կոնկրետ առարկայի և պայմանների, դարձնելով այն անքակտելիորեն կապված մասնագիտական ​​գործողությունների հետ։ Իրավասությունների առանցքը «հմտություններն» են։ Նրանց համակցությունը և փոխկապակցումը կազմում են իրավասության ներքին կառուցվածքը:

M.A. Kholodnaya- ն սահմանում է իրավասությունը որպես առարկայի հատուկ գիտելիքների կազմակերպման հատուկ տեսակ, որը թույլ է տալիս արդյունավետ որոշումներ կայացնել գործունեության համապատասխան ոլորտում:

Գորչակովան շեշտում է, որ ցանկացած օբյեկտիվ գործունեության իրավասությունը որպես մանրակրկիտ գիտելիքներ (որը, իհարկե, ձևավորվում է ինտենսիվ պրակտիկայի միջոցով) բաղկացած է երկու հավասարապես կարևոր բաղադրիչներից. Միևնույն ժամանակ հեղինակը տարբերակում է.

1) հիմնական վերարտադրողական իրավասությունը հիմնված վերստեղծվածի վրա.

2) ստեղծագործական իրավասություն, որը հիմնված է անձամբ վերափոխված (ավելացված կամ ավելացված) վրա:

Գործնականում օգտագործվում են «իրավասության» երեք տարբեր իմաստներ.

Նախ, կազմակերպության յուրահատուկ բնութագրերը, որոնք բաղկացած են գիտելիքներից, տեխնոլոգիաներից և գործընթացներից, որոնք կարող են ստեղծվել և զարգացնել: Այս կազմակերպչական իրավասությունները կոչվում են հիմնական իրավասություններ: Այս իրավասությունները սերտորեն կապված են կազմակերպչական համակարգհավասարակշռված ցուցանիշներ.

Երկրորդ, առանձին աշխատողի գիտելիքների, փորձի, հմտությունների, արժեքների, նորմերի, վարքագծի ձևերի մի շարք, որոնք հիմք են հանդիսանում նրա համար. անձնական հաջողությունև դիրքը հասարակության մեջ: Այս անհատական ​​իրավասությունը սերտորեն կապված է անձնական հավասարակշռված գնահատականի հետ:

Երրորդ՝ այս աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների, արժեքների, նորմերի և վարքագծային մոդելների ամբողջությունը: Այս մասնագիտական ​​իրավասությունը կապված է անհատական ​​աշխատանքային պլանի հետ և իրավասությունների բնութագրի մի մասն է:

Կառավարման որոշ դասագրքեր կարևորում են սոցիալ-հոգեբանական իրավասություն,ինչը նշանակում է:

1) ինքն իրեն հասկանալու կարողություն (որը ենթադրում է սեփական շարժառիթների, հաղորդակցության ոլորտում հնարավորությունների, վարքագծային օրինաչափությունների գիտակցում).

2) այլ մարդկանց հասկանալու ունակություն (որը ենթադրում է այլ մարդկանց կարիքների, դրդապատճառների, նրանց վարքագծային բնութագրերի, օգտագործվող հոգեբանական պաշտպանությունների ըմբռնում).

3) մարդկային հարաբերությունները հասկանալու կարողություն (որը նշանակում է հաղորդակցության իրավիճակը, հաղորդակցության գործընթացում զարգացող հարաբերությունները համարժեք ընկալելու ունակություն, հաղորդակցման գործընթացի վրա սեփական ազդեցության մասին տեղյակ լինելու, դժվարությունների պատճառները հասկանալու ունակությունը. առաջանալ);

4) միջանձնային իրավիճակները կանխատեսելու ունակություն (ինչն անհնար է առանց վերը նկարագրված բոլոր ունակությունների զարգացման, ինչպես նաև պահանջում է գիտելիքներ փոխըմբռնման խոչընդոտների և կառուցողական հաղորդակցման տեխնիկայի օգտագործման մասին):

Լ. Յակոկկան գրել է ղեկավարների սոցիալ-հոգեբանական կամ հաղորդակցական իրավասության կարևորության մասին: Նա բացատրեց, որ փայլուն ունակություններ ունեցող ուսանողները շատ միջակ մենեջերներ են դարձել նրանով, որ շփվող չեն։

Ավելի ուշ, սոցիալական ինտելեկտի հայեցակարգը հայտնվեց որպես անհրաժեշտ մենեջերների համար ավելի մեծ չափով, քան ընդհանուր բանականությունը, որը չափվում է IQ-ով: Որպեսզի ղեկավարները բարձր արդյունավետություն ունենան, բավական է ունենալ միջին մակարդակի ընդհանուր ինտելեկտ: Ջ.Գիլֆորդի մշակած թեստը չափում է սոցիալական ինտելեկտը և կարող է օգտագործվել մենեջերների ընտրության ժամանակ, բայց ոչ նրանց զարգացման համար։

Օրինակներ մասնագիտական ​​իրավասություններըպատվիրակություն, մարզչական, կառավարում, անկախ աշխատանք, հաճախորդների կողմնորոշում, համագործակցություն, միջանձնային հմտություններ, կազմակերպում, գործընթացի կողմնորոշում, ակտիվ գործունեություն, ոգեշնչում, վճռականություն, համոզում և այլն:

Ներքին ձեռնարկությունների կապիտալիզացիայի զարգացման և աճի հետ մեկտեղ ավելի ու ավելի ակնհայտ է դառնում, որ կազմակերպությունում գլխավոր հերոսը կառավարիչն է: Հենց նա է ամեն օր բազմաթիվ որոշումներ կայացնում և պատասխանատու է կառուցվածքային ստորաբաժանումների բարձրորակ աշխատանքի համար։ Ժամանակակից ռուսական կազմակերպության ղեկավարի դերը չի կարելի գերագնահատել։ Սոցիոլոգները նշում են այս սոցիալական խմբի ներքին տարասեռությունը և հակասությունները, որոնք ներառում են ինչպես հին ձևավորման, այնպես էլ մենեջերների նոր սերնդի ղեկավարները, որոնք աջակցում են շուկայական արժեքներին և ներառված են դրանցում որպես ձեռնարկությունների և տնտեսության զարգացման ուղեցույցներ: ամբողջ.

Մեր երկրում տեղի ունեցած փոփոխությունները մեծ պահանջներ են դնում ժամանակակից կազմակերպության ղեկավարների իրավասության վրա։

Դուք կարող եք պատկերացնել մենեջերի իրավասությունը որպես կազմակերպությունում նրա գոյության երեք ոլորտների համադրություն. նրա գործերը (ես կարող եմ - ձևավորվում է մասնագիտական ​​դասընթաց), նրա զգացմունքները (ուզում եմ – ձեւավորվում է կրթությամբ եւ կազմակերպչական մշակույթ) և նրա մտքերը (գիտեմ - ձևավորվել է կրթությունով): Ըստ դրանց խստության և մեկի կամ մյուսի գերակայության աստիճանի՝ կարելի է դատել մենեջերի իրավասության աստիճանի մասին։

Կազմակերպության ղեկավարը 80%-ով որոշում է, թե ինչպիսին կլինի իր ղեկավարած կազմակերպությունը, կառավարման ինչպիսի տեխնոլոգիաներ կընտրի, ինչ մարդիկ կաշխատեն դրանում և վարքագծի ինչպիսի նորմեր են գերակայելու։ Ժամանակն անցնում է, հասարակությունը փոխվում է. Այսօր երկրում անհրաժեշտություն է զգացվում պրոֆեսիոնալ ղեկավարների և մենեջերների մեջ կառավարման նոր մեթոդներ փնտրելու։ Ռուսական ընկերություններին պետք են առաջնորդներ, ովքեր իրենց հարաբերությունները կկառուցեն կազմակերպության և աշխատակիցների հետ պրոֆեսիոնալիզմի, համագործակցության, փոխադարձ հարգանքի և շահագրգռվածության և փոխադարձ պարտավորությունների հստակ ըմբռնման սկզբունքների հիման վրա:

Ժամանակակից ռուս մենեջերը մշտական ​​փոփոխության ու անորոշության մեջ է։ Նրա գործունեության որոշ առաջադրանքներ կորցնում են իրենց իմաստը և ընդհանրապես անհետանում, մյուսներն ինչ-որ կերպ փոխակերպվում են, ինչ-որ կերպ փոխվում։ Միաժամանակ հայտնվում են նոր առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են մասնագիտական ​​գործունեության էլ ավելի մեծ վերակառուցում։ Նոր իրավասությունների կարիք կա. Իրականացնելով մենեջերի առջև ծառացած նոր խնդիրների կոնկրետ վերլուծություն՝ հնարավոր է մոդելավորել այն իրավասությունը, որը բացակայում է ղեկավարին և առաջարկել հատուկ վերապատրաստման ծրագիր:

Վրա տարբեր փուլերփոխվում են սոցիալ-տնտեսական զարգացման իրավասությունները. Այնուամենայնիվ, ժամանակակից ռուս մենեջերը պետք է կառավարի առաջադրանքները, ռեսուրսները, մարդիկ, տեղեկատվությունը, որակը, նախագծերը և կազմակերպչական փոփոխությունները: Սա իրավասությունների ունիվերսալ մոդել է, որը կարող է փոխվել՝ կախված կազմակերպության կարիքներից (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Բարձրագույն մենեջերի իրավասության մոդելը

Արդյունքների կողմնորոշում
Առաջնորդության զարգացման մակարդակը	Բարձր ակնկալիքներ է հաղորդում իր աշխատակիցներին: Օգնում է աշխատակիցներին հավատալ հաջողությանը և բոլոր ջանքերը գործադրել իրենց նպատակներին հասնելու համար: Ստեղծում է ձեռքբերումների գնահատման համակարգ: Աջակցում է աշխատակիցներին ձախողման ժամանակ
Զարգացման ուժեղ մակարդակ	Նպատակներ է դնում բարդ, բայց իրատեսական մակարդակի վրա: Նշում է ձեր ձեռքբերումները չափելու ուղիները: Կարողանալ լինել համառ, ակտիվ և ընտրողական անհաջողությունների երկար ժամանակաշրջանների համար
Զարգացման հիմնական մակարդակը	Համառ, հաջողության ձգտող։ Չի հանձնվում, երբ բախվում է ժամանակավոր անհաջողությունների: Թիրախավորում է կոնկրետ արդյունք, ոչ թե գործընթաց: Ակտիվ
	Ցանկանում է հաջողակ լինել: Միշտ չէ, որ բավականաչափ համառություն է ցուցաբերում: Անհաջողությունների հանդիպելով՝ նա կարող է կորցնել հավատն իր հանդեպ։ Որոշ դեպքերում նախաձեռնություն է վերցնում
Զարգացած չէ իրավասությունը	Չի փորձում հաջողության հասնել: Գոհ է ստացված արդյունքներից
Կոնֆլիկտների կառավարում
Առաջնորդության զարգացման մակարդակը	Թիմում նորմ է սահմանում տարաձայնությունների նկատմամբ կառուցողական վերաբերմունքի համար: Աշխատակիցներից պահանջում է համաձայնության գալ միմյանց հետ՝ առանց իրավիճակը կոնֆլիկտի բերելու։ Հակամարտության դեպքում հանդես է գալիս որպես իրավասու միջնորդ՝ օգնելով կողմերին համաձայնության գալ
Զարգացման ուժեղ մակարդակ	Գիտի ինչպես բացահայտել իր զրուցակցի խորը հետաքրքրությունները: Դուրս է գալիս հայտարարված դիրքորոշումների քննարկումից՝ անցնելով խորը շահերի քննարկմանը։ Հնարամիտ է նոր լուծումներ գտնելու հարցում, որոնք հարմար են երկու կողմերին: Կարողանում է խուսափել կոնֆլիկտի առաջացումից նույնիսկ ոչ կառուցողական աշխատակցի հետ շփվելիս
Զարգացման հիմնական մակարդակը	Երբ բախվում է տարաձայնությունների, նա փոխզիջումային լուծում է փնտրում: Պարզում է մյուսի դիրքորոշումը. Ցույց է տալիս հասկացողություն և հարգանք ուրիշի դիրքորոշման նկատմամբ, նույնիսկ երբ այն հակասում է իր դիրքորոշմանը: Կարողանալ փոխել դիրքորոշումը, լինել ճկուն փոխզիջումներ գտնելու հարցում։ Կողմերի փոխադարձ կամքով դա տարաձայնությունների չի բերում կոնֆլիկտի
Իրավասությունը բավականաչափ զարգացած չէ	Հանդիպելով տարաձայնությունների՝ նա փորձում է բանակցել։ Միևնույն ժամանակ, նա կառչում է իր դիրքերից։ Ոչ ճկուն: Հրաժարվում է հասկանալ զրուցակցի դիրքորոշումը
Զարգացած չէ իրավասությունը	Կոլեգաներին կոնֆլիկտի է հրահրում: Անհամաձայնության դեպքում ոչ կառուցողական դիրք է գրավում

Թոփ մենեջերի համար ամենակարևորը առաջնորդ լինելու կարողությունն է։ Բացի այդ, ղեկավարը պետք է լինի ստրատեգ, գնահատի մարդկանց ներուժը և կառավարի կազմակերպչական գիտելիքները:

Այսպիսով, ժամանակակից ռուս մենեջերի մասնագիտական ​​կարողությունների և իրավասությունների զարգացումը ենթադրում է ժամանակակից մասնագիտական ​​գիտելիքների և գործնական հմտությունների համալիրի զարգացում և ներդրում, դրանց կիրառում, սոցիալական կառավարման և մարդկային տեխնոլոգիաների արդյունավետ հմտությունների յուրացում:

Իրավասությունները սկզբունքորեն տարբերվում են «գիտելիք, կարողություն, հմտություններ» եռյակից։ Նախ, նրանք սահմանում են մասնագիտական ​​գործունեության վերլուծության ավելի մեծ միավորներ (սրանք կոնկրետ գործունեության էական մասեր են): Երկրորդ, դրանք ներառում են մենեջերի անհատականության մասնագիտական ​​կարևոր որակներ։ Իրավասությունների առանցքը «հմտություններն» են։ Նրանց համակցությունը և փոխկապակցումը կազմում են իրավասության ներքին կառուցվածքը:

Դուք կարող եք պատկերացնել մենեջերի կոմպետենտությունը որպես կազմակերպությունում նրա գոյության երեք ոլորտների համադրություն՝ նրա արարքները, զգացմունքները և մտքերը: Ըստ դրանց խստության և մեկի կամ մյուսի գերակայության աստիճանի՝ կարելի է դատել մենեջերի իրավասության աստիճանի մասին։

Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման ժամանակակից հետազոտողները (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I.Subetto) առանձնացնում են ղեկավարների հետևյալ հիմնական իրավասությունները 11 Լուկաշենկո Մ.Ա. www.bglitvak.ru:

· Կենտրոնանալ արդյունքների, ձեռքբերումների վրա: Որոշումների կատարման համար պատասխանատվություն ստանձնելու ունակություն, նախորդներին հասնելու ընթացքում նոր հավակնոտ նպատակներ դնելու կարողություն: Առաջադրանքին ուղղված և հարաբերություններին ուղղված վարքագիծ:

· Ճկունություն. Արտակարգ իրավիճակներին արագ և համարժեք արձագանքելու, խնդիրը տեսնելու և սահմանելու, դրա լուծման ուղիներ գտնելու, իրականացման համար թիմ հավաքելու, արդյունքները գնահատելու ունակություն:

· Սովորելու, ինքնուրույն ուսումնասիրելու կարողություն. Սովորելու ունակություն, ընկալունակություն նոր մեթոդների և տեխնոլոգիաների նկատմամբ, նոր բաները գործնականում կիրառելու կարողություն: Ինքնատեսության կարողություն. Սեփական ձեռքբերումներն ու թերությունները վերլուծելու, ծանոթ բաներին այլ աչքերով նայելու, ուրիշի փորձը ողջամտորեն օգտագործելու պատրաստակամություն։

· Ազդեցություն, համոզելու կարողություն. Սեփական կարծիքը պաշտպանելու ունակություն. Հետևողականություն կառուցողական զրույցներ վարելիս. Ազդեցության տեխնիկայի տիրապետում. Մարդկանց դրդապատճառները բացահայտելու և օգտագործելու ունակություն: ճիշտ հարցեր տալու և իրազեկվածության աստիճանը որոշելու կարողություն և հուզական վիճակգործընկեր.

· Ուրիշներին լսելու, հետադարձ կապ ստանալու ունակություն: Երկկողմանի հաղորդակցության ուղիներ ստեղծելու կարողություն՝ վերացարկվել իրենց կարծիքներից և մտքերից, կենտրոնանալ զրուցակցի խոսքերի վրա: Լավ լսողական և տեսողական հիշողություն: Տիրապետում տարբեր ճանապարհներհետադարձ կապ. Այլ մարդկանց արդյունավետորեն խրախուսելու և քննադատելու ունակություն:

· Ներկայացման, բանակցությունների հմտություններ. Ներկայացման նպատակներն ու խնդիրները, հանդիսատեսի հետաքրքրությունները որոշելու ունակություն: Կառուցեք արդյունավետ ներածություն, միացնող արտահայտություններ, ներկայացման հիմնական մասը և ավարտը: Համոզելու ռազմավարությունների և հրապարակային խոսքի հմտությունների տիրապետում: Արդյունավետ բանակցային գործընթացի փուլերի իմացություն. Մասնակիցների շահերը բացահայտելու, լավագույն այլընտրանքն ընտրելու ունակություն։ Քննարկելու, առաջարկելու, դիրքային սակարկություններ վարելու ունակություն: Մանիպուլյացիայի տեխնիկայի տիրապետում և դրանց դիմակայելու կարողություն:

· Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում: Հաճախորդների սպասարկման քաղաքականության և ստանդարտների իմացություն: Կենտրոնացեք ընթացիկ և ապագա հաճախորդների կարիքների վրա: հետ ճիշտ վարվելու ունակություն տարբեր տեսակներ«դժվար» հաճախորդներ. Հաճախորդների հետ գործընկերային հարաբերություններ հաստատելու ունակություն, հաճախորդների հետ կապված լրացուցիչ հնարավորություններ և ռիսկեր ճանաչելու ունակություն:

· Մենեջերի իրավասությունները կարող են ներառել նաև՝ վերլուծական հմտություններ, ստեղծագործական ունակություններ, կազմակերպչական հմտություններ, թիմում աշխատելու կարողություն և այլն:

Այսպիսով, կառավարման գործունեության յուրաքանչյուր տեսակ ունի իր հատուկ իրավասությունները: Աշխատակիցների իրավասությունների տարբերությունը պայմանավորված է նրանց տարբերությամբ ֆունկցիոնալ պարտականություններ, ինչպես նաև այդ պարտականությունների կատարման համար անհրաժեշտ նրանց հմտությունների, գիտելիքների և անձնական որակների պահանջարկը։

Հաշվի առնելով մասնագիտական ​​իրավասությունները՝ հետազոտողների մեծ մասն առանձնացնում է՝ պարզ (հիմնական) իրավասությունները և հիմնական իրավասությունները.

Ղեկավարի իրավասությունը թույլ է տալիս հաջողությամբ կառավարել ընկերությունը, հասնել դրված նպատակներին՝ անկախ հանգամանքներից։ Ստանդարտ մոդելները հիմնված են հմտությունների, կարողությունների, կազմակերպչական հմտությունների, վարքագծի որոշակի ոճի, առաջնորդության որակների վրա, որոնք անհրաժեշտ են. արդյունավետ կառավարում.

Հոդվածից դուք կսովորեք.

Ինչպես է զարգացումը ղեկավարի իրավասության

Ղեկավարի իրավասությունը կայանում է անձի անբաժանելի հատկությունների մեջ՝ հիմնված ղեկավար մասնագիտական ​​արժեքների վրա: Գործունեության գործընթացում ղեկավարը կարողանում է և պատրաստ է գործնականում կիրառել գիտելիքների և հմտությունների ողջ համակարգը՝ արդյունավետ առաջնորդություն ապահովելու համար։

Ներբեռնեք համապատասխան փաստաթղթերը.

Բարձր և միջին մենեջերների իրավասությունների զարգացումն իրականացվում է դասընթացների, թրեյնինգների ժամանակ, որտեղ լավագույն մասնագետներն առաջարկում են զարգացման ծրագրեր.

• ռազմավարական մտածողություն;
• ձեռքբերումների կողմնորոշում;
• ենթակաների, գործարար գործընկերների վրա ազդելու և ազդելու մեթոդներ.
• նախաձեռնություն;
• առաջնորդական հատկություններ;
• հաջողակ հարաբերությունների ստեղծում;
• տեղեկատվության վերլուծության և առաջացած խնդիրների լուծումներ գտնելու հիմունքները.
• ինքնակազմակերպում.

Դասընթացների ընթացքում մենեջերի իրավասությունները մշակվում են անհատապես։ ժամը խմբային ուսուցումստեղծվում են աշխատանքային իրավիճակներ, որոնք առաջանում են ամեն օր կազմակերպության կառավարման գործընթացում։ Մասնակիցներին խնդրում են լուծում գտնել ճգնաժամի կամ կոնֆլիկտային իրավիճակ... Հետագայում ձեռք բերված հմտություններն օգնում են արագ արձագանքել դժվարին պահերին, գտնել կառավարման այնպիսի տարբերակներ, որոնք կօգնեն ձեզ հետամուտ լինել ձեր նպատակներին:

Սեմինարներ վարելու վերաբերյալ գործնական հանդիպումներնպաստել ղեկավարի կառավարչական իրավասությունների զարգացմանը. Մասնակիցներին սովորեցնում են տիրապետել հանդիպումների անցկացման տեխնիկայի և տեխնիկայի, անցկացնել տեղեկատվության նախնական հավաքագրում: Ձևավորվում են արտաքին և ներքին կանոնակարգեր ստեղծելու հմտություններ, մշակվում են ժամանակակից տեխնոլոգիական մեթոդներ, որոնք հնարավորություն են տալիս արդյունավետորեն փոխանցել տեղեկատվություն և հասնել դրված նպատակներին։

Ղեկավարի հիմնական իրավասությունները ներառում են բիզնես գործընկերների հետ բիզնես բանակցություններ վարելու արվեստը: Թրեյնինգները օգնում են տիրապետել բանակցությունների նախապատրաստման համակարգին։ Լավագույն փորձագետները ձեզ ներկայացնում են հաջող բանակցությունների մարտավարությունն ու ռազմավարությունը: Կառավարիչները ձեռք են բերում արդյունքները վերլուծելու և գնահատելու հմտություններ:

Արտաքին և ներքին հաճախորդների հետ շփումը մենեջերի իրավասության մեջ է արդյունավետ կառավարման համար: Մասնագիտական ​​հմտությունների կատարելագործումն օգնում է հաջողությամբ շփվել հաճախորդների և աշխատակիցների հետ: Գործնականում ապացուցված տեխնոլոգիաները օգնում են ճիշտ ընկալել և գնահատել առկա իրավիճակը։ Նման կառավարման գործընթացում կառավարիչը զարգանում է մոտիվացիայի ռազմավարություն, պատասխանատվություն գործունեության արդյունքների համար։

Ձեզ կարող է հետաքրքրել իմանալ.

Ինչու՞ պետք է համակարգված զարգացնել և կատարելագործել ղեկավարի իրավասությունը

Անկախ նրանից, թե ինչ կառավարման փորձ ունի մենեջերը, աշխատանքային պայմանների համակարգված փոփոխություն, շուկայական հարաբերություններ, տեխնոլոգիական գործընթացներներառում է իրավասությունների զարգացում: Կառավարել մեծ ընկերությունհնացած տեխնիկայի օգտագործումն անհնար է: Սա կհանգեցնի նրան, որ կազմակերպությունն իր ոլորտում անմրցունակ կլինի:

Կառավարչական մասնագիտական ​​արժեքների վրա հիմնված առաջնորդության իրավասությունները ենթակա են համակարգված վերանայման: Հատուկ թրեյնինգները, դասընթացները և սեմինարները թույլ են տալիս բաց չթողնել հնարավորությունը՝ ծանոթանալու նոր համակարգերին և կառավարման մոդելներին։ Հիմնական հմտությունների մշակումը, կառավարման գործընթացում վարքի ոճի վերանայումը կօգնի արդյունավետ կառավարում ապահովել:

Կառավարման ինչպիսի իրավասություններ են օգնում հաջողության հասնել

Կառավարչի իրավասությունը՝ կենտրոնանալով ձեռքբերումների վրա, կայանում է նրանում, որ.

• նպատակներ դնել, հստակ ձևակերպել դրանք;
• սահմանել միջանկյալ և վերջնական չափորոշիչներ.
• վերլուծել գործունեությունը;
• առաջացող խնդիրները վերափոխել առաջադրանքների.
• շարժվել դեպի սահմանված նպատակներ;
• հաղթահարել դիմադրությունը;
• թիմը պատրաստեց հաջողության:

Կառավարչի իրավասությունը տեղեկատվության հետ աշխատելիս և որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունը ուղղված է.

• կարողություն և կարողություն բացահայտելու բոլոր գործոնները, ներառյալ ոչ ակնհայտները, որոնք կարող են խնդիր ստեղծել.
• համակարգված հավաքագրում և կառուցվածքային տեղեկատվությունանհրաժեշտ է տվյալների վերլուծության համար;
• ճշգրիտ վերլուծության հիման վրա որոշումներ կայացնելը.
• հետևել ընդունված որոշումների բոլոր հետևանքներին.
• կատարողականի ցուցանիշների ճշգրիտ կանխատեսում;
• ժամանակին միջոցներ ձեռնարկել՝ առաջացած խնդիրները վերացնելու համար։

Ղեկավարի հիմնական իրավասություններըԱշխատանքի կազմակերպման և մոնիտորինգի ժամանակ.

• աշխատանքի բոլոր նրբությունների և նրբությունների իմացություն;
• աշխատանքի արդյունավետ և ռացիոնալ եղանակներ ցուցադրելու և բացատրելու ունակություն.
• առաջադրանքները այնպես դնելու կարողություն, որ դրանք կատարվեն ժամանակին և բարձր որակի ցուցանիշներով.
• ներկառուցված կառավարման համակարգին ապավինելու ունակություն.
• աշխատանքը բարելավելու ունակություն, արագ և արդյունավետ կատարման համակարգ ներդնելու ունակություն.

Աշխատակիցներին մոտիվացնելու և զարգացնելու համար կառավարման իրավասությունները, ցուցակ.

• աշխատողների հիմնական կարիքների, ուժեղ և թույլ կողմերի իմացություն.
• հաշվի առնելով կարիքները մոտիվացիայի մեթոդների ընտրության ժամանակ.
• ենթակաների հաջողությունը նկատելու ունակություն;
• ոգեշնչման և ոգեշնչման ուղիների մշակում;
• անձնակազմի վերապատրաստման համակարգ մշակելու ունակություն.
• պահպանել հոգեբանական մթնոլորտը թիմում.

Ազդեցության իրավասություն.

• գործընկերներից և ենթականերից աջակցություն փնտրելու ունակություն.
• իշխանություն իրականացնելու ունակություն;
• հաշվի առնել անձնական աճի իրավիճակները.
• արդյունավետ կառավարել խումբը.

Սեփական գործունեության կազմակերպում:

• սեփական աշխատաժամանակի արդյունավետ օգտագործում;
• համար էներգիայի և ռեսուրսների բաշխում առաջնահերթությունները;
• անձնակազմի շրջանառության նվազագույնի հասցնել;
• լիազորությունների պատվիրակման օգտագործումը որպես սեփական ժամանակի խնայողություն և ենթակաների զարգացում:

Առաջնորդի հիմնական իրավասությունները արդյունավետ կառավարման համար

Ձեռնարկության ղեկավարը պետք է հաշվի առնի, որ բացի հատուկ կրթությունից և աշխատանքային փորձից, հաջող գործունեությունը կպահանջի մի շարք իրավասություններ, որոնք պետք է համակարգված զարգացվեն և կատարելագործվեն: Օբյեկտիվ ինքնագնահատումը կօգնի բացահայտել ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերըուղղվելու համար։

Մենեջերի իրավասությունը, բիզնեսի հմտությունների առկայությունը, փոփոխվող պայմաններին արագ հարմարվելու ունակությունը, կառավարման համակարգում ժամանակակից մեթոդոլոգիաների և տեխնոլոգիաների կիրառումը արդյունավետորեն կհաղթահարեն հանձնարարված կառավարչական պարտականությունները: Առաջնորդը պետք է հիշի, որ ինքը պարտավոր է համակարգված կերպով կատարելագործել հաղորդակցման հմտությունները ենթակաների և գործընկերների, հաճախորդների հետ շփվելու համար:

Նատալյա ԲԵԼՅԱԵՎԱ, HR մենեջեր և Salamander-ի խորհրդի անդամ (Ռուսաստան)

Կոմպետենտությունը «ամբիցիա» միշտ չէ, որ պետք է, բայց «ազնվությունը» միշտ պահանջված է Օրինակ, եթե խանութը բացվում է արագ զարգացող շուկայում, և ենթադրվում է, որ առևտրի կետկընդլայնվի, ապա կոմպետենցիայի մոդելում անհրաժեշտ է կենտրոնանալ շարժունակության, կարիերայի աճի ձգտման, փառասիրության վրա։ Բայց կոշիկի շուկան արագ չի աճում, ուստի մենք չենք կարող միշտ առաջարկել կարիերայի աճ: Մեզ համար աշխատակազմի հավակնությունը գլխավոր իրավասությունը չէ։ Այնուամենայնիվ, կա մեկ ունիվերսալ որակ, որն անհրաժեշտ է մանրածախ խանութի ցանկացած աշխատակցի՝ ազնվությունը: Եվ որպեսզի աշխատակիցները դա ցույց տան, ղեկավարությունը նույնպես պետք է ազնիվ լինի նրանց հետ։ Ասենք նախատեսվածը աշխատանքային պայմանագրերև ընկերության տեղական ակտերը, աշխատանքային պայմանները և վճարումը պետք է կատարվեն անսխալ։ Եթե ​​նույնիսկ աշխատողները կատարել են իրենց ծրագրերը 150%-ով, իսկ հաշվեգրված աշխատավարձը գերազանցում է բյուջեով սահմանված չափը, այն պետք է վճարվի։

Նպատակասլացություն, ինքն իրենից ելք գտնելու կարողություն բարդ իրավիճակ, էներգիան, լավատեսությունը հիմնական հատկանիշներն են, առանց որոնց հնարավոր չէ կառուցել կառավարման համակարգ, օգնելով լուծել բոլոր ռազմավարական և ընթացիկ խնդիրները։ Մենեջերի աշխատանքը հիմնված է կանխատեսման, վերլուծության և կազմակերպության զարգացման շահերից բխող նպատակներին հասնելու ունակության վրա: Համախոհների պրոֆեսիոնալ թիմի ձևավորումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե ունես առաջնորդի որակներ, հիմնական արժեքների վրա ուշադրություն հրավիրելու կարողություն։

Առաջնորդի իրավասությունների զարգացումն ու պահպանումն իրականացվում է ոչ միայն ինքնազարգացման մեթոդով։ Շարունակական ուսուցման գործընթացը, թրեյնինգների և սեմինարների հաճախելը թույլ կտա ձեզ տեղեկացված լինել կառավարման համակարգում փոփոխվող գործընթացներին: Սա իր հերթին կօգնի պահպանել մրցունակությունը, փնտրել նոր գործընկերներ գտնելու արդյունավետ մեթոդներ, զարգացնել բիզնես գաղափարներ և խթանել դրանք շուկայական փոփոխվող պայմաններում։

Կառավարչի մասնագիտական ​​իրավասությունը- պաշտոնի պահանջներին համապատասխան աշխատանք կատարելու նրա ունակությունը. Իր հերթին, ընդունված է վերջիններիս անվանել առաջադրանքներ, դրանց իրականացման չափորոշիչներ, որոնք ընդունվում են կոնկրետ կազմակերպությունում, արդյունաբերությունում։

Կազմակերպության ղեկավարի հիմնական մասնագիտական ​​իրավասությունները

• Ձեռքբերման կողմնորոշում;
• Տվյալների հետ հաջող աշխատանք, որոշումների կայացում;
• Գործունեության կազմակերպում, վերահսկողություն;
• Աշխատակիցների մոտիվացիա, զարգացում;
• ենթակաների վրա ազդելու ունակություն;
• Սեփական աշխատանքը կազմակերպելու ունակություն։

Առաջնորդի համար կարևոր է կենտրոնանալ ձեռքբերումների վրա, բավականին հասանելի, բայց միևնույն ժամանակ հավակնոտ նպատակներ դնելու կարողություն։ Նույնքան կարևոր է տեղեկատվության հետ աշխատել և դրա վերլուծության հիման վրա ճիշտ որոշումներ կայացնելը: Գրագետ ղեկավարը կարողանում է ճիշտ կազմակերպել աշխատանքը, վերահսկել գործունեությունը։ Առաջնորդի մասնագիտական ​​հմտություններն ու կառավարչական կարողությունները ներառում են ենթակաների համար այնպիսի պայմաններ ստեղծելու նրա կարողությունը, որը թույլ է տալիս վերջիններիս պատրաստակամորեն կատարել իրենց աշխատանքը:

Իհարկե, ղեկավարը պետք է կարողանա ազդել իր ենթակաների որոշումների վրա։ Դա անելու համար դուք պետք է ունենաք.

• Հռետորական հմտություններ;
• Աշխատակիցների միջև լիազորություն;
• Հանդիպումներ վարելու և խումբ ղեկավարելու ունակություն;
• Անկանխատեսելի իրավիճակներում արագ կողմնորոշվելու ունակություն:

Իր հերթին, սեփական աշխատանքի կազմակերպումը ենթադրում է առաջատար դիրքում գտնվող անձի՝ պլանավորելու, կազմակերպելու, ճիշտ բաշխելու ունակությունը. աշխատանքային ժամ... Կարևոր է կարողանալ առաջնահերթություն դնել, պատվիրակությունն օգտագործել որպես ժամանակ խնայելու և ենթակաների հմտությունները զարգացնելու միջոց:

Կազմակերպության ղեկավարի այլ մասնագիտական ​​իրավասություններ

• Շուկայում ընկերության դիրքավորման համար մարքեթինգի հիմունքների իմացություն:
• Ֆինանսները կառավարելու, ներդրումային գործիքներ օգտագործելու կարողություն։
• Շուկայական օրենքների իմացություն՝ վաճառքը ճիշտ կազմակերպելու համար:
• Բիզնեսի կառավարման իրավասու իրականացում և այլն։

Այս իրավասությունները հիմնականում հիմնված են առաջնորդի որակավորման վրա: Դրանք որոշվում են մասնագիտական ​​գիտելիքների ամբողջությամբ, որը պետք է տիրապետի ղեկավար պաշտոնում գտնվող անձը: Այս դեպքում անհրաժեշտ է, որ ղեկավարը ունենա ոչ միայն աշխատանքային փորձ, այլև համապատասխան կրթություն, քանի որ, օրինակ, ներդրումային գործիքներ օգտագործելու կարողությունը հիմնված է հենց ներդրումների հետ աշխատելու գործընթացի իմացության վրա:

Ղեկավարի մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացում

Առաջնորդի հիմնական իրավասությունները ավելի շատ հիմնված են անձնական հատկանիշների վրա: Դրանց կատարելագործումը թույլ է տալիս հասնել ցանկալի արդյունքի և դառնալ ամենագրագետ մենեջերը: Այդ նպատակով ավելի լավ է օգտագործել մասնագետների օգնությունը առաջնորդի մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման գործում: Ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնող անձանց համար ուսուցումը հնարավորություն է տալիս զարգացնել կամ կատարելագործել կառավարչական հմտությունները:

Մենեջերների համար դասընթացները թույլ են տալիս սովորել, թե ինչպես կառավարել նախագծերը, փոփոխությունները և ղեկավարության աշխատանքի այլ բաղադրիչները, զարգացնել ռազմավարական մտածողությունը, հաղորդակցական իրավասությունը: Նրանց օգնությամբ պարզվում է շատերի մասին սովորել կարևոր ասպեկտներիրավասու կառավարում, որը հնարավորություն է տալիս ավելի արդյունավետ կառավարել ընկերությունը տարբեր պայմաններում: