Ի՞նչ է իրավասությունը: Յուրաքանչյուրն իր իմաստն է դնում այս հասկացության մեջ, սակայն ըստ Վիքիպեդիայի՝ կոմպետենտությունը «գիտելիքներն ու հմտությունները կիրառելու, տարբեր խնդիրների լուծման գործնական փորձի հիման վրա հաջողությամբ գործելու կարողությունն է»։ Չափազանց պարզեցված է ճշգրիտ սահմանում... Այնուամենայնիվ, այս տերմինն ունի այլ մեկնաբանություններ, և դրանք շատ ավելի մանրամասն նկարագրում են մասնագիտական ​​իրավասությունը: Եթե ​​խոսում ենք ղեկավարի իրավասության մասին, ապա այն ներառում է մեծ գումարմիավորներ. Դրանցից ամենակարեւորը այլ մարդկանց կառավարելու կարողությունն է։ Եթե ​​ղեկավարը գիտի, թե ինչպես կառավարել, ապա նա արդեն բավականաչափ կոմպետենտ է: Բայց սա բավարար չէ հաջողակ մենեջեր դառնալու համար։ Հրամանատար ձայնով հրամաններ տալու կարողությունը մարդուն դեռ առաջնորդ չի դարձնում, չնայած այն բանին, որ նա անվանապես այդպիսին է:

Ինչ է իրավասությունը

Եթե ​​որպես օրինակ վերցնենք միջին մակարդակի մենեջերին, ապա կստացվի, որ նրա իրավասությունները մեծապես համընկնում են բարձրաստիճան ղեկավարների մասնագիտական ​​հմտությունների հետ։ Այնուամենայնիվ, շատ նմանություններ կարելի է գտնել նաև՝ համեմատելով նրա իրավասությունները և մենեջերների հմտությունները, ովքեր ավելի համեստ դիրքեր են զբաղեցնում ընկերության կառուցվածքում։ Որո՞նք են փորձառու ղեկավարի որակները՝ անկախ նրանից, թե նա ինչ պաշտոնում է աշխատում։ Ե՛վ բաժնի ղեկավարը, և՛ ընկերության փոխնախագահն ունեն նույն իրավասությունները, առանց որոնց նրանք երբեք ղեկավարներ չէին դառնա: Նրանք պետք է ավելի ուշադիր դիտարկվեն:

Ղեկավարի հիմնական իրավասությունները

Պրոֆեսիոնալիզմ- սա լայն փորձ է և ունիվերսալ գիտելիքների ուղեբեռ, որը թույլ է տալիս մենեջերին արդյունավետ աշխատել ընկերության կամ կազմակերպության որոշակի ուղղությամբ:

լիազորությունների պատվիրակում... Իսկական մենեջերի որակներից մեկը աշխատանքի մի մասը այլ մարդկանց պատվիրակելու կարողությունն է: Լավ ղեկավարը շատ բան գիտի և գիտի, թե ինչպես, բայց նա հասկանում է, որ չես կարող վատնել քո ժամանակը երկրորդական խնդիրների լուծման վրա։ Նրա ենթակաները հեշտությամբ կարող են գլուխ հանել դրանցից։ Ճիշտ կատարողի ընտրությունը, ով ճշգրիտ կկատարի մենեջերի բոլոր հրահանգները, հաջողակ մենեջերի շատ կարևոր հմտություն է:

Հաղորդակցման հմտություններ... Իրավասու ղեկավարը գիտի, թե ինչպես շփվել մարդկանց հետ «շեֆ-ենթակա» ձևաչափով՝ առանց ծանոթության մեջ ընկնելու: Հեռավորություն պահպանելու և միևնույն ժամանակ թիմի հետ լավ և վստահելի հարաբերություններ պահպանելու կարողությունը հմտություն է, որը ձևավորվում է տարիների քրտնաջան աշխատանքի ընթացքում:

Առաջադրված նպատակների իրագործում... Կառավարչական ամենակարևոր իրավասություններից մեկը: Կառավարիչը պետք է կարողանա խնդիրները վերածել առաջադրանքների, պատասխանատու լինել արդյունքի համար և ամբողջությամբ վերահսկել աշխատանքային ողջ գործընթացը։ Շատ անփորձ մենեջերներ հաճախ կորցնում են իրենց կողմնորոշումը փոքր բաներ անելով: Լավ առաջնորդը միշտ հաշվարկում է իրավիճակը մի քանի քայլ առաջ և երբեք չի կորցնում հիմնական նպատակը:

Կառավարչի հիմնական իրավասությունները ներառում են նաև.

• Կազմակերպություն
• Հաղորդակցման հմտություններ
• ենթակաների զարգացում
• Ինտելեկտուալ մակարդակ
• Նորարարություն
• Կոնֆլիկտների կառավարում
• Իրավիճակի կանխատեսում
• Խոսելու հմտություններ
• Առկա ռեսուրսների արդյունավետ բաշխում

Ղեկավարի իրավասությունը

Ընդունված է տարբերակել կորպորատիվ և կառավարչական իրավասությունները: Քանի որ ղեկավարն աշխատում է ընկերության աշխատակազմում, նա պետք է համապատասխանի կորպորատիվ կանոններին և հնարավորինս հավատարիմ լինի կազմակերպության քաղաքականությանը: Ինչպես մյուս աշխատակիցները, նա պետք է անընդհատ կատարելագործի իր հմտությունները, լավ հարաբերություններ ունենա գործընկերների հետ, լինի նպատակասլաց և պահպանի թիմային ոգին։

Բայց կորպորատիվ իրավասությունների հետ մեկտեղ առաջատար մենեջերի պաշտոնը լրացուցիչ պարտավորություններ է դնում մարդու վրա։ Իր պաշտոնի մակարդակին համապատասխանելու համար ղեկավարը պետք է ունենա համապատասխան իրավասություններ։ Եթե ​​դա տեղի չունենա, և ցանկացած մենեջեր վաղ թե ուշ հասնում է իր հնարավորությունների սահմանին՝ թե՛ մտավոր, թե՛ ֆիզիկական, ապա մարդը վտանգի տակ է դնում աշխատանքը կորցնելու։

Եվ դա տեղի է ունենում բավականին պարբերաբար։ Ըստ Պետրոսի սկզբունքի՝ հիերարխիկ համակարգում ցանկացած անհատ կարող է բարձրանալ իր անկարողության աստիճանին։ Սա նշանակում է, որ առաջնորդը կբարձրանա կարիերայի սանդուղքով, քանի դեռ չի ստանձնել այնպիսի պաշտոն, որտեղ նա չի կարող հաղթահարել իրեն վերապահված պարտականությունները: Այսինքն՝ ապաշնորհ կլինի։

Որպեսզի դա տեղի չունենա, մենեջերը պետք է անընդհատ աշխատի իր հմտությունների վրա: Իրավասությունների մակարդակը բարձրանում է ոչ միայն մշտական ​​պրակտիկայի շնորհիվ. այսօր ղեկավարները պետք է պարբերաբար հաճախեն սեմինարների և դասընթացների, որտեղ նրանք կարող են սովորել անձնակազմի կառավարման նոր մոտեցումներ: Առանց խորացված ուսուցման շատ հեշտ է հաղթահարել սեփական անգործունակության շեմը, քանի որ շատ ընկերություններում առաջխաղացումը սերտորեն կապված է ծառայության երկարության հետ։ Այսպիսով, նոր պաշտոնը կարող է վերջինը լինել վատ պատրաստված մենեջերի աշխատանքում։

Առաջնորդներ և մենեջերներ

Ցանկացած մենեջերի համար կարևոր է հստակ պատկերացում կազմել, թե ինչպիսի մենեջեր է նա: Կան առաջնորդ-առաջնորդներ և մենեջեր-մենեջերներ: Դուք կարող եք հաջողակ դառնալ՝ անկախ ձեր հոգետիպից. կարևոր է միայն ձեր բնավորության ամենավառ գծերը վերածել անձնակազմի արդյունավետ կառավարման գործիքների:

Առաջնորդ-առաջնորդների թերությունները ներառում են ընկերության ապագայի նկատմամբ չափազանց լավատեսական տեսլականը. նրանք հիանալի խոսնակներ են, բայց նրանց խարիզման հաճախ խանգարում է նրանց, քանի որ միշտ չէ, որ հնարավոր է հեռուն գնալ մեկ մոտիվացիայի վրա. յուրաքանչյուրի վրա երկար տքնաջան աշխատանք է անհրաժեշտ: ընթացիկ նախագծի փուլը։ Առաջնորդի համար դժվար է կենտրոնանալ սովորական աշխատանքի վրա, նա կենտրոնացած է նպատակին հնարավորինս շուտ հասնելու վրա և հակված է առօրյա խնդիրների լուծումը վստահել իր ենթականերին։ Այս մոտեցումը երբեմն սխալ է, քանի որ այն անձնակազմը, որը հստակ հրահանգներ չի ստանում, կարող է բազմաթիվ սխալներ թույլ տալ:

Մենեջեր-գործադիր տնօրենը հիմնականում կենտրոնացած է աշխատանքային պահերի վրա. նրա համար շատ ավելի կարևոր է համակարգված առաջ շարժվել, խստորեն պահպանել ժամկետները և պահպանել հաստատված հրահանգները: Սա չի նշանակում, որ մենեջերները, ովքեր պատկանում են այս տեսակին, ինչ-որ կերպ ավելի վատն են, քան իրենց գործընկեր ղեկավարները: Ընդհանրապես. Ամեն ինչ վերաբերում է նրան, թե ինչ բիզնես մոտեցումներ է կիրառում մենեջերը: Թերևս նա չգիտի, թե ինչպես խոսել պատկերավոր և պատկերավոր, բայց միշտ իր տրամադրության տակ ունի անձնակազմին մոտիվացնելու այլ գործիքներ։ Աշխատավարձի զգալի բարձրացումները հաճախ ավելի լավ են աշխատում, քան ամենաբուռն ելույթը:

Այնպես որ, կարևոր չէ, թե ինչ տիպի է առաջնորդը. եթե նա բավականաչափ կոմպետենտ է, նրա համար դժվար չի լինի գլուխ հանել իրեն վերապահված բոլոր պարտականություններից: Տարբեր մենեջերներ օգտագործում են տարբեր մոտեցումներ՝ բիզնեսում և մարդկանց կառավարելու արվեստում չկան հստակ կանոններ և անփոփոխ օրենքներ: Եթե ​​ընտրված ռազմավարությունը ճիշտ է, և մարտավարությունն աշխատում է միջանկյալ արդյունքների հասնելու համար, ապա այդպիսի ղեկավարն ունի բոլոր անհրաժեշտ իրավասությունները, որպեսզի իրավամբ զբաղեցնի իր պաշտոնը:

Լուկաշենկո Մ.Ա. D. eq. գիտ., պրոֆեսոր, փոխնախագահ և կորպորատիվ մշակույթի և PR MFPA բաժնի ղեկավար
Modern Competition ամսագիր

Բիզնես պրակտիկանտների տեսանկյունից մասնագիտական ​​իրավասությունը մասնագիտական ​​գործունեության սուբյեկտի՝ աշխատանքի պահանջներին համապատասխան աշխատանք կատարելու կարողությունն է։ Վերջիններս ներկայացնում են դրանց իրականացման նպատակներն ու չափանիշները՝ ընդունված կազմակերպությունում կամ ոլորտում: Այս կետըտեսակետը շատ համահունչ է աշխատանքի հոգեբանության բրիտանական դպրոցի ներկայացուցիչների դիրքորոշմանը, հիմնականում հավատարիմ մնալով ֆունկցիոնալ մոտեցմանը, ըստ որի մասնագիտական ​​իրավասությունները հասկացվում են որպես աշխատանքի կատարման չափանիշներին համապատասխան գործելու կարողություն: Այս մոտեցումը կենտրոնացած է ոչ թե անհատական ​​հատկանիշների, այլ կատարողականի չափանիշների վրա և հիմնված է առաջադրանքների նկարագրության և ակնկալվող արդյունքների վրա: Իր հերթին, աշխատանքի հոգեբանության ամերիկյան դպրոցի ներկայացուցիչները, որպես կանոն, անձնական մոտեցման կողմնակիցներ են. նրանք առաջին պլան են մղում մարդու այն բնութագրերը, որոնք թույլ են տալիս նրան հասնել աշխատանքի արդյունքների: Նրանց տեսանկյունից հիմնական իրավասությունները կարելի է նկարագրել KSAO ստանդարտներով, որոնք ներառում են.

• գիտելիք (գիտելիք);
• հմտություններ;
• ունակություններ (կարողություններ);
• այլ բնութագրեր (այլ):

Փորձագետները նշում են, որ հիմնական իրավասությունները նկարագրելու համար նման պարզ բանաձևի օգտագործումը հղի է դրա երկու տարրերը սահմանելու և ախտորոշելու դժվարություններով. վերջինիս վերացականության պատճառով): Բացի այդ, ին տարբեր ժամանակիսկ տարբեր հեղինակների համար «Ա» տառը նշանակում էր տարբեր հասկացություններ (օրինակ՝ վերաբերմունք – վերաբերմունք), իսկ «Օ» տառը հապավումում ընդհանրապես բացակայում էր (օգտագործվում է ֆիզիկական վիճակ, վարքագիծ և այլն նշելու համար)։

Այնուամենայնիվ, մենք մտադիր ենք կենտրոնանալ հատուկ հմտությունների և կարողությունների վրա, քանի որ.

• նրանք հսկայական դեր են խաղում այս ղեկավարի ղեկավարած ընկերության մրցունակության ապահովման գործում.
• կա՛մ բուհերը դա ընդհանրապես չեն սովորեցնում (ի տարբերություն գիտելիքի), կա՛մ ներդրվում է առանձին բուհերում՝ այսպես կոչված, ձեռնարկատիրական բուհերում։ Արդյունքում կրթական շուկան ողողված է կրթական և վերապատրաստման կառույցներով, որոնք փոխհատուցում են բարձրագույն կրթության բացերը։ Ի դեպ, կորպորատիվ բուհերը, բացի մասնագիտական ​​առանձնահատկություններին առնչվող հատուկ վերապատրաստման ծրագրեր իրականացնելուց, վերապատրաստում են նաև, այսպես կոչված, փափուկ հմտություններ (բառացի թարգմանաբար՝ «փափուկ հմտություններ», կամ, այլ կերպ ասած, կյանքի հմտություններ՝ «կյանքի հմտություններ»): Օրինակներ են հաղորդակցման հմտությունները, բանակցային հմտությունները և այլն:

Ժամանակակից թոփ մենեջերի հիմնական իրավասությունները

Արդյունավետ նպատակադրում

Այսպիսով, առաջին հիմնական իրավասությունը նպատակ դնելն է: Կառավարման յուրաքանչյուր դասընթաց՝ լինի դա ընդհանուր կառավարում, նախագծերի կառավարում, թե ապրանքանիշի կառավարում, սովորեցնում է նպատակներ դնել: Այնուամենայնիվ, ոչ մի տեղ չեն սովորեցնում անձնական և կորպորատիվ ինքնորոշում, կյանքի իմաստի և ընկերության գոյության իմաստի նույնականացում, ինչպես անձնական կյանքի, այնպես էլ ընկերության գործունեության արժեքային հիմքի ձևավորում: Այստեղից էլ միջին տարիքի ճգնաժամերն ու հիասթափությունները անձնական կյանքում, երբ մարդ մտածում է՝ կարծես ամեն ինչի է հասել, բայց ինչու է ապրել և ինչ եմ թողնելու, անհասկանալի է։ Ինչ վերաբերում է ընկերության գործունեությանը, ապա արևմտյան մոտեցման մեջ ընկերության գոյության պատճառն արտացոլված է նրա առաքելության մեջ։ Այնուամենայնիվ, ռուսական պրակտիկայում ընկերության առաքելությունը հաճախ ընկալվում է որպես ներգրավված իմիջմեյքերների պաշտոնական գյուտ՝ տեղադրված կայքում։ Ոչ ոք ի վիճակի չէ հիշել այն, առավել եւս վերարտադրել այն: Նման առաքելությունը ոչինչ չի ցեմենտացնում և ոչ մեկին չի մոտիվացնում։ Դրա հիման վրա անհնար է դնել ռազմավարական վառ նպատակներ, որոնք կարող են բոցավառել և համախմբել թիմը։ Մինչդեռ, պրակտիկ մասնագետների գնահատականներով, ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարության համար ամենադժվար խնդիրներից մեկը ստորաբաժանումների մարտավարական նպատակների իրականացումն այնպես կազմակերպելն է, որ արդյունքում կատարվեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակները։ . Բայց ինչպես կարելի է դրանք իրականացնել, երբ ռազմավարական նպատակները հաճախ հայտնի չեն ոչ միայն անձնակազմին, այլեւ հենց ղեկավարությանը։ Պատահում է, որ յուրաքանչյուր թոփ-մենեջեր ունի ընկերության ռազմավարական նպատակների և զարգացման ընդհանուր ուղղությունների իր տեսլականը։ Ոչ «միավորվելով», նման նպատակները կարող են ընկերությունում ստեղծել դասական իրավիճակ՝ «կարապ, քաղցկեղ և պիկեր»:

Առանց ընկերության գործունեության արժեքային հիմք ստեղծելու անհնար է այն ձևավորել կորպորատիվ մշակույթ... Սա ակնհայտ է, քանի որ կորպորատիվ մշակույթը ընկերության համայնքին բնորոշ արժեքների և դրսևորումների համակարգ է, որն արտացոլում է իր անհատականությունն ու ընկալումները շուկայում և սոցիալական միջավայրում իր և ուրիշների մասին և դրսևորվում է վարքագծով և շուկայի շահագրգիռ կողմերի հետ փոխազդեցությամբ: Կորպորատիվ մշակույթի իմաստն այն է, որ ընկերության և նրա աշխատակիցների արժեքները համընկնում են: Սա ինքնանպատակ չէ, և դրանում վեհ բան չկա։ Բայց սա աերոբատիկակառավարում, քանի որ եթե նպատակներն ու արժեքները համընկնում են, աշխատողը «քաշելու» է ամբողջ ընկերությանը իր նպատակներին հասնելու համար և հանուն իր արժեքների: Իր հերթին ընկերությունն իր շուկայական նպատակներին հասնելու համար կստեղծի բոլոր պայմանները աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացման և անձնական աճի համար։

Կորպորատիվ մշակույթի նպատակն է ապահովել ընկերության մրցունակությունը շուկայում, նրա գործունեության բարձր շահութաբերությունը՝ մի կողմից իմիջի և բարի համբավ ձևավորելու միջոցով, ինչպես նաև բարելավել մարդկային ռեսուրսների կառավարումը` ապահովելու աշխատակիցների հավատարմությունը ղեկավարությանը և նրա նկատմամբ: որոշումներ, խթանելով աշխատակիցների վերաբերմունքը ընկերության նկատմամբ որպես սեփական, մյուս կողմից՝ տուն: Ինչից է կախված կորպորատիվ մշակույթը: Ակնհայտորեն, առաջին հերթին՝ ղեկավարությունից։ Իզուր չէ, որ ռուսական հայտնի ասացվածքն ասում է՝ ինչպես քահանան, այնպես էլ ծխականը։

Այսպիսով, թոփ մենեջերի առաջին հիմնական իրավասությունը ընկերության նպատակների և արժեքների հետ աշխատելու կարողությունն է:

Հաղորդակցման հմտություններ և աշխատել հիմնական աշխատողների հետ

Երկրորդ հիմնական իրավասությունը հաղորդակցման իրավասությունն է: Խոշոր կորպորացիաների թոփ-մենեջերների ամենօրյա գործունեության վերլուծությունը բացահայտեց մի հետաքրքիր փաստ. իրենց աշխատանքային ժամանակի 70-ից 90%-ը նրանք անցկացնում են շփվելով այլ մարդկանց հետ ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրսում: Անգամ հատուկ տերմին է հայտնվել՝ «զբոսանքի կառավարում»։ Այսպիսով, թոփ մենեջերի մասնագիտական ​​գործունեությունն իրականացվում է հաղորդակցությունների միջոցով։ Այս առումով երկու առանցքային խնդիր է առաջանում ղեկավարի հաղորդակցական գործունեության արդյունավետության բարձրացման հարցում. Առաջինը կապված է հաղորդակցությունների ամբողջականության, դրանց հետևողականության և կառավարելիության ապահովման հետ։ Երկրորդը ուղղակիորեն կախված է թոփ մենեջերի հաղորդակցման հմտություններից, բիզնեսում որպես այդպիսին շփվելու նրա կարողությունից, հաղորդակցման տեխնոլոգիաների իմացությունից և դրանք ճիշտ համատեքստում կիրառելու կարողությունից:

Այսպիսով, թոփ մենեջերի հաղորդակցական իրավասությունը ձևավորվում է երկու ձևով. մի կողմից, դա հաղորդակցության կառավարման արդյունավետության բարձրացումն է որպես շուկայի շահագրգիռ կողմերի հետ ընկերության փոխգործակցության բիզնես գործընթաց. մյուս կողմից՝ դա անձնական հաղորդակցման հմտությունների զարգացումն է, զրուցակցին լսելու, համոզելու, ազդելու կարողությունը։ Առաջնորդը պետք է հստակ պատկերացնի իր սեփական բիզնես հաղորդակցության կառուցվածքը՝ ում հետ պետք է շփվի, ինչու և ինչպես: Որքան էլ տարօրինակ թվա, այս պարզ թվացող հարցերն են, որ ստիպում են ուսանողներին-առաջնորդներին մտածել բիզնես դասընթացների, օգնում ձևավորել արտաքին և ներքին հաղորդակցությունների կառավարման անհատական ​​համակարգ։ Հաղորդակցական իրավասությունը ենթադրում է, որ ղեկավարն ունենա հոգեբանական գիտելիքներ այնքանով, որքանով անհրաժեշտ և բավարար է զրուցակցին ճիշտ հասկանալու, նրա վրա նրա ազդեցությունն ապահովելու և, ինչը կարևոր է, դիմակայելու ուրիշների ազդեցությանը:

Գործնականում մենեջերի վերաբերմունքը հաղորդակցական, այդ թվում՝ ներկայացուցչական գործառույթների կատարմանը շատ երկիմաստ է. Սա զարմանալի չէ, քանի որ մենեջերները, ինչպես մյուս աշխատակիցները, պատկանում են հոգեբանական տարբեր տեսակների, և այն, ինչ զվարճալի է ոմանց համար, ծանր անհանգստություն է պատճառում մյուսներին: Վերջին դեպքում մարդը, ցանկանալով նվազագույնի հասցնել (եթե ոչ ընդհանրապես խուսափել) բացասական զգացմունքները, հակված է թերագնահատել հաղորդակցության դերը որպես այդպիսին (ամեն դեպքում անձնական հաղորդակցության դերը): Շնորհիվ այն բանի, որ շուկայական միջավայրում և՛ համագործակցության, և՛ մրցակցային գործընթացներն իրականացվում են հաղորդակցության միջոցով, թոփ մենեջերը, ով փորձում է նվազագույնի հասցնել բիզնես հաղորդակցությունն իր գործունեության մեջ, վտանգում է իր ընկերության մրցունակությունը: Այս առումով ուշադրության է արժանի մի մոտեցում, որում մանրակրկիտ մշակվում են ընկերության բոլոր հաղորդակցությունների ռազմավարությունը և մարտավարությունը, բացահայտվում են հաղորդակցության ազդեցության օբյեկտները և նշանակվում պատասխանատու կատարողներ: Ձևավորվում է կոնտակտների ֆոնդ, որի համար անմիջականորեն պատասխանատու է թոփ մենեջերը, մնացածը պատվիրակված են, բայց հսկողության տակ են։ Որոշվում է նաև թոփ մենեջերի մասնակցությամբ հաղորդակցական գործունեության ցանկը:

Ինչպես գիտեք, հաղորդակցությունները պայմանականորեն բաժանվում են արտաքին և ներքին: Արտաքին հաղորդակցությունը ներառում է հաղորդակցություն թոփ մենեջերի և շուկայի շահագրգիռ կողմերի՝ գործընկերների, մրցակիցների, հաճախորդների, կառավարության և պետական ​​մարմինների միջև: Այս հաղորդակցությունները, առաջին հերթին, պետք է լինեն ռազմավարական նպատակների սահմանման օբյեկտ։ Ներքին (ներֆիրմային) հաղորդակցությունները արտացոլում են թոփ մենեջերի և գործընկերների և ենթակաների միջև փոխգործակցության ուղղահայաց և հորիզոնական գործընթացները: Որպեսզի դրանք լինեն հնարավորինս արդյունավետ և միաժամանակ մենեջերից խլեն նվազագույն ժամանակը, ցանկալի է կարգավորել հաղորդակցման գործընթացները։ Դրա համար ընկերությունը նախ պետք է պայմանավորվածություններ ձեռք բերի հաղորդակցության առումով, ապա դրանց հիման վրա արդեն մշակվել են հաղորդակցության կորպորատիվ կանոնակարգերը (չափանիշները): Ստանդարտացման կարող են ենթարկվել ենթականերին հրամաններ տալու, առաջադրանքների ձևակերպման, հրամանների կատարման վերջնաժամկետների և միջանկյալ հսկողության ժամկետների սահմանման ձևերն ու մեթոդները: Օրինակ, մարզումների ժամանակ մենք հաճախ ենք լսում «անապատում լացող ձայն», որ հրատապ առաջադրանքը ղեկավարը պարբերաբար «իջնում ​​է» աշխատանքային օրվա ավարտից անմիջապես առաջ:

Ինչպես ղեկավարի, այնպես էլ նրա ենթակաների համար հսկայական ժամանակ վատնում է հանդիպումների անարդյունավետ նախապատրաստման և անցկացման պատճառով: Հանդիպումների հստակ տիպաբանությունը, նախապատրաստման և անցկացման համար համապատասխան չափորոշիչների մշակումը և հետագա պահպանումը, ներառյալ նոր տեղեկատվական և հաղորդակցական տեխնոլոգիաների օգտագործումը, օրինակ՝ Skype ծրագրային արտադրանքը, կարող են էապես մեծացնել վերևի ներընկերական հաղորդակցության արդյունավետությունը: մենեջեր.

Երրորդ, զուտ կառավարչական, իրավասությունը սերտորեն կապված է հաղորդակցական իրավասության հետ՝ ընկերության հիմնական աշխատակիցներին ճշգրիտ ընտրելու և բիզնեսում նրանց ամենամեծ ուժեղ կողմերը օգտագործելու կարողությունը: Այս իրավասությունը ձեռք է բերում հատուկ արդիականություն ադոկրատական ​​կորպորատիվ մշակույթի մեջ, որը ենթադրում է շարժական թիմերի ձևավորում և ակտիվ նախագծային գործունեություն: Միաժամանակ նորից հարց է առաջանում՝ որքանո՞վ պետք է այդ իրավասությունը բնորոշ լինի թոփ մենեջերին, եթե կա անձնակազմի կառավարման ծառայություն։ Այնուամենայնիվ, հաջողակ թոփ-մենեջերները, մեր կարծիքով, պետք է նմանվեն թատրոնի կամ կինոռեժիսորի. որքան ուշադիր կատարվի գլխավոր դերերի կատարողների որոնումը, այնքան ավելի ճշգրիտ կլինի խաղը և այնքան մեծ կլինի տոմսարկղը: Ուստի նպատակահարմար է, որ ղեկավարը մեծ ուշադրություն դարձնի առանցքային պաշտոնների հավաքագրման գործընթացին, ինչը բոլորովին չի բացառում լուրջ նախապատրաստական ​​աշխատանքը անձնակազմի կառավարման ծառայության մասնագետների կողմից:

Անձնական և կորպորատիվ ժամանակի կառավարում

Կառավարչի չորրորդ հիմնական իրավասությունը ընկերության աշխատակիցների ժամանակի և ժամանակի արդյունավետ կազմակերպումն է, այսինքն. անձնական և կորպորատիվ ժամանակի կառավարում: Ձեր ժամանակը այնպես պլանավորելու ունակությունը, որպեսզի կարողանա լուծել ընկերության համար ամենակարևոր, առաջնահերթ խնդիրները, աշխատանքը համակարգելու և կառուցվածքի, բարդ, ծավալուն, երբեմն շատ տհաճ առաջադրանքներ կատարելու կարողություն դրդելու համար. անձնական ժամանակի կառավարման տեխնոլոգիաների յուրացման արդյունքների ամբողջական ցանկը։ Դա հիանալի գործիք է անձնական կատարողականությունը բարելավելու համար, բայց դա բավարար չէ ընկերությունը մրցունակ պահելու համար: Բանն այն է, որ թոփ-մենեջերները կարող են փորձել օպտիմալացնել իրենց ժամանակը այնքան ժամանակ, որքան ցանկանում են: Բայց մեր ժամանակը օգտագործելու արդյունավետությունը, ցավոք, կախված է ոչ միայն մեզանից։ Եթե ​​մենք աշխատենք մարդկանց հետ, ովքեր ի վիճակի չեն կամ չեն ցանկանում իրենց և ուրիշների ժամանակին վերաբերվել որպես ամենակարևոր անփոխարինելի ռեսուրսի, մեր բոլոր ջանքերն ապարդյուն կլինեն։ Ուստի անհրաժեշտ է ոչ միայն անձնական, այլեւ կորպորատիվ ժամանակի կառավարում։ Իսկ դա շատ բարդ խնդիր է, քանի որ դեռ 1920թ Կենտրոնական ինստիտուտԱ.Կ.-ի աշխատ. Գաստևը համոզիչ կերպով ապացուցել է, որ գրեթե անհնար է ստիպել մարդկանց բարձրացնել իրենց անձնական արդյունավետությունը։ Բայց ... նրանք կարող են ոգեշնչվել, «վարակվել» այս գաղափարով, և այդ ժամանակ մարդիկ իրենք, առանց որևէ պարտադրանքի, կսկսեն օպտիմալացնել իրենց ժամանակի ծախսերը։ Ա.Կ. Գաստևը նույնիսկ ներմուծեց «կազմակերպչական և աշխատանքային բացիլ» տերմինը, որը 80 տարի անց ընդունվեց ռուսական ժամանակի կառավարման համայնքի ստեղծողների կողմից և վերածվեց «ժամանակի կառավարման բացիլուսի»։

Ընկերությունում գրագետ և «անարյուն» իրականացնելու ունակությունը, որոնք օպտիմալացնում են ընկերության բոլոր աշխատակիցների ծախսած ժամանակը, թոփ մենեջերի ևս մեկ կարևոր իրավասություն է: Այնուամենայնիվ, ժամանակի կառավարումը համադարման չէ: Մեր վերապատրաստման պրակտիկայում հաճախ են լինում դեպքեր, երբ մենեջերները համոզված են, որ աշխատակիցները սխալ են կազմակերպում իրենց աշխատանքային ժամերը, և վերապատրաստման ընթացքում պարզվում է, որ խնդիրը ոչ թե ժամանակի կառավարման, այլ բիզնես գործընթացների անարդյունավետ կազմակերպման կամ քաոսային հաղորդակցության մեջ է։ Նկատի ունեցեք, սակայն, որ նման խնդիրն առնվազն հեշտությամբ կարելի է բացահայտել՝ օգտագործելով ժամանակի կառավարման տեխնիկան:

Ինչպես գիտեք, ամենօրյա գործունեության ընթացքում ղեկավարը, բացի մեծ թվով խնդիրներ լուծելուց, պետք է հիշի հիմնական պայմանավորվածությունները, հանդիպումները և հանձնարարությունները, արագ գտնել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը: Ընկերության ռազմավարական նպատակներին ծառայող ամենակարևոր խնդիրների վրա կենտրոնանալու համար թոփ-մենեջերը պետք է պատշաճ կերպով կազմակերպի սովորական առաջադրանքների կատարումը, որպեսզի դրանց վրա ծախսվի նվազագույն ժամանակ: Դա արվում է առաջադրանքների պատվիրակման և քարտուղարության աշխատանքի պարզեցման միջոցով: Մենեջերի տեղեկատվական տեխնոլոգիաների իրավասության առկայության դեպքում (սա հինգերորդ իրավասությունն է), այս խնդիրը մեծապես պարզեցվում է ընդհանուր գրասենյակային ծրագրերում ժամանակի կառավարման գործիքների ներդրմամբ (օրինակ, Outlook / Lotus Notes):

Բրինձ. 1. Թոփ մենեջերի փոխգործակցությունը քարտուղարության հետ

Բարձրագույն մենեջերի և քարտուղարության միջև փոխգործակցության սխեման, որը նվազագույնի է հասցնում ղեկավարի կողմից սովորական գործողությունների վրա ծախսվող ժամանակը, ներկայացված է Նկ. 1.

Քարտուղարության աշխատակցի ստացած մուտքային տեղեկատվության ողջ հոսքը նրա կողմից գրանցվում է «Քարտուղարության աշխատանքի կանոնակարգի» հիման վրա միասնական Outlook / Lotus Notes համակարգում: Կառավարիչը, իր համար հարմար պահին, դիմում է միասնական համակարգին, դիտում է զանգերի, հանդիպումների, առաջադրանքների մասին տեղեկատվություն և տալիս. հետադարձ կապքարտուղարությունը՝ կատարելով համապատասխան փոփոխությունները։ Քարտուղարության աշխատակիցներն անմիջապես տեսնում են մեկ միասնական համակարգում կատարված բոլոր փոփոխությունները, ինչը նրանց հնարավորություն է տալիս համապատասխանաբար հաստատել կամ չհաստատել հանդիպումը, հիշեցնել հանձնարարականի կատարման մասին, կազմակերպել հանդիպում և այլն։

Ինչպես գիտեք, կոնտակտները բիզնեսի արժույթն են: Microsoft Outlook / Lotus Notes-ն ունի հատուկ բաժին՝ կոնտակտային տվյալները պահելու համար: Քարտուղարները, ստանալով նոր այցեքարտեր ղեկավարից, իրենց տվյալները անմիջապես տեղափոխում են «Կոնտակտներ» բաժին։ Այս դեպքում տեղեկատվության գրանցման կանոնները պետք է որոշվեն «Կոնտակտային տեղեկատվության մշակման և պահպանման կանոնակարգով»: Այս գործունեության արդյունքը մենեջերի շփումների բազայի ձևավորումն է և անհրաժեշտ շփումը գտնելու ժամանակի նվազագույնի հասցնելը: Բացի այդ, նման շտեմարանում, որպես կանոն, կա շփման ողջ նախապատմությունը՝ ինչ հանգամանքներում են հանդիպել, ինչ են քննարկել ու նախանշել, ինչ փաստաթղթեր են ուղարկվել և այլն։

Եթե ​​ընկերությունը ընդունել է Microsoft Outlook / Lotus Notes օրացույցում ժամանակի պլանավորման ստանդարտ, ապա մենեջերը, երբ հանդիպում է պլանավորում հիմնական աշխատակիցների հետ, որոնց ժամանակը շատ թանկ է ընկերության համար, կարող է, բացելով նրանց օրացույցները, պլանավորել օպտիմալ հանդիպում: ժամանակ՝ հաշվի առնելով բոլոր մասնակիցների զբաղվածությունը։ Պարզվում է, որ շատ օգտակար է մշակել «Ղեկավարի աշխատանքային օրվա պլանավորման կանոնակարգը», որի օգնությամբ քարտուղարները, առանց մենեջերին հերթական անգամ հանելու, օպտիմալացնում են նրա աշխատաժամանակը, կազմակերպում են անհրաժեշտ հանդիպումները և ապահովում են անհրաժեշտ հանգիստը։ .

Հանգստանալու և ստեղծագործելու կարողություն

Այո, դա հանգիստ է: Եվ դրա հետ կապված վեցերորդ առանցքային իրավասությունն է՝ օրթոբիոզը կառավարելու կարողությունը: Օրթոբիոզը (գր. Օրթոս՝ ուղիղ, ճիշտ + բիոս՝ կյանք) առողջ, խելամիտ ապրելակերպ է։ Գաղտնիք չէ, որ մասնագիտական ​​բեռների աճի, լուծվող խնդիրների քանակի ավելացման, մշտական ​​գերաշխատանքի և գերաշխատանքի, սթրեսի և քնի պակասի պատճառով մենեջերի մասնագիտությունը դարձել է ամենառիսկային և վտանգավորներից մեկը: առողջություն։ XX դարի վերջին. v ճապոներենՆույնիսկ նոր տերմին է հայտնվել «Կարոշիի համախտանիշ», որը նշանակում է մահ աշխատավայրում գերաշխատանքից: Մի քանի տարի առաջ հայտնվեց ևս մեկ տերմին ՝ իջեցում - անցում բարձր վարձատրվող աշխատանքից, բայց կապված մշտական ​​սթրեսի և այրման հետ, ցածր վարձատրվող աշխատանքի, բայց հանգիստ, վիթխարի ջանք չպահանջող: Ըստ էության, դա ընտրություն է մի կողմից եկամտի և սթրեսի, իսկ մյուս կողմից՝ հոգեկան հարմարավետության միջև՝ ավելի քիչ վարձատրության համար: Անցում կատարողն այն մարդն է, ով ոտքի է ելել (նյարդային խանգարումներ, դեպրեսիա, քրոնիկ հիվանդությունների սրացում, երբ դեղերը չեն օգնում, և կյանքը ինքնին ուրախություն չէ): Նկատենք, որ անկումը ընկերությունում մեկ գիշերվա ընթացքում չի առաջանում, այլ, ըստ էության, հրահրվում է բարձրագույն ղեկավարության վերաբերմունքով։ Որպես օրինակ՝ մենք կանցկացնենք թրեյնինգ՝ վերամշակման թեմայով։ Մենք բավականին հաստատակամ դիրքորոշում ենք հայտնել ընկերության համար աշխատողների մշտական ​​արտաժամյա աշխատանքի անարդյունավետության մասին, քանի որ նրանք ժամանակ չունեն վերականգնվելու, աստիճանաբար դուրս են գալիս իրենց ռեսուրսային վիճակից, իսկ աշխատանքի արդյունավետությունը անշեղորեն նվազում է։ Առաջարկել ենք աշխատանքային ժամերը կազմակերպել այնպես, որ ժամանակին թողնենք աշխատանքն ու լավ հանգստանաք։ Սուրճի ընդմիջման ժամանակ մեզ մոտեցավ դասընթացին ներկա թոփ-մենեջերը և խնդրեց փոխել կենտրոնացումը. եկամուտ՝ ժամանակի միևնույն բազմակի աճով. ծախսեր »: Սա է ամբողջ կառավարչական օրթոբիոզը:

Սակայն պետք է ասել, որ ներկայումս բիզնեսում շատ լուրջ դրական տեղաշարժեր կան։ Օրինակ, մի շարք ընկերություններ ընդունել են կորպորատիվ ստանդարտներ, որոնք կարգավորում են աշխատանքի հետաձգման ժամանակը. ղեկավարների համար՝ ոչ ավելի, քան մեկ ժամ, սովորական աշխատողների համար՝ ոչ ավելի, քան կես ժամ։ Նույնիսկ (սակայն, սա դեռ, ավելի շուտ, բացառություն է կանոնից), մտցվում են ֆիզիկական պատրաստության դադարներ, ինչպես արդյունաբերական մարմնամարզությունը, որը խորհրդային տարիներին էր և, ավաղ, որը հիմնականում անտեսվում էր աշխատողների կողմից:

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, ընկերությունում ամեն ինչ կախված է թոփ մենեջերից, ուստի մենք կենտրոնանում ենք զարգացնելու նրա կարողությունը ոչ միայն ինքնուրույն պատշաճ և արդյունավետ հանգստանալու, այլ նաև կոմպետենտ հանգիստը կորպորատիվ մշակույթի համակարգում ինտեգրելու վրա: Թե չէ «քշած ձիերին կրակում են, չէ՞»։

Վերջապես, յոթերորդ, ամենակարևոր իրավասությունը թոփ մենեջերի կարողությունն է՝ փնտրել ոչ ստանդարտ, ոչ տրիվիալ լուծումներ: Այսօր պարտադիր չէ, որ այս հատկանիշը բնածին լինի։ Կան նորերը գտնելու տեխնոլոգիաներ, անսովոր լուծումներ... Օրինակ, դրանք տեխնիկական մասնագետների շրջանում լայնորեն հայտնի, բայց կառավարման շրջանակներում քիչ հայտնի տեխնոլոգիաներ են, TRIZ տեխնոլոգիաներ (հնարամիտ խնդիրների լուծման տեսություն), ինչպես նաև TRTL (ստեղծագործական անձի զարգացման տեսություն): Իրականում նոր լուծումներ գտնելու կարողությունը անքակտելիորեն կապված է սովորելու և ընդհանրապես վերապատրաստվելու ունակության հետ: Իսկ վերջինս դեռ անցյալ դարի 90-ականների սկզբին ամերիկացի մասնագետների կողմից ճանաչվեց որպես ցանկացած ժամանակակից մարդու ամենակարեւոր իրավասությունը։

առանցքային իրավասությունների ձևավորմանը բուհերի մասնակցության մասին

Որքանո՞վ են թոփ-մենեջերները գիտակցում այդ մասնագիտական ​​իրավասությունների ձևավորման անհրաժեշտությունը: Դատելով համացանցում տեղադրված կրթական ծառայությունների մատուցման մեծ թվով առաջարկների առկայությունից՝ փափուկ հմտությունների (կյանքի հմտություններ) ծրագրերի պահանջարկը շատ մեծ է։ Խոշոր ընկերություններում այս պահանջը բավարարվում է կորպորատիվ համալսարանի կողմից՝ ներքին կամ արտաքին: Փոքր ընկերությունները պարզապես չունեն նման ներքին ռեսուրսներ։ Այսպիսով, ընկերությունը ձեռնարկում է հետևյալ գործողությունները.

• ձևավորվում է հարցում որոշակի ուսումնական ծրագրերի համար.
• կան պրովայդերներ (ոչ համալսարաններ), որոնք տրամադրում են անհրաժեշտ կրթական կամ խորհրդատվական ծառայություններ.
• իրականացվում է մատակարարների առաջարկների փաթեթին ծանոթացում և անհրաժեշտության դեպքում անցկացվում է մրցույթ.
• ուսուցման կազմակերպում և հետադարձ կապի ստացում:

Դասընթացների մեծ մասն իրականացվում է թոփ մենեջերների, միջին մենեջերների և շահագրգիռ գերատեսչությունների մասնագետների համար:

Ուշադրություն դարձնենք վերապատրաստման սեմինարների մասնակիցների տարիքային կառուցվածքին՝ մեծ մասը երիտասարդ մենեջերներ են, ովքեր վերջերս են ավարտել համալսարանը։ Սակայն, եթե այդ իրավասությունները օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ և պահանջված են, բուհը կարող է ապահովել դրանց ձևավորումն անմիջապես անցման ընթացքում։ կրթական ծրագիրբարձրագույն կամ հետբուհական մասնագիտական ​​կրթություն կամ ստեղծել կորպորատիվ բուհերի համար նախատեսված կրթական պրոդուկտ և կազմակերպել այդ արտադրանքի առաջմղումը շուկայի այս հատվածում։ Վերջին դեպքում անհրաժեշտ է կրթական դաշինքներ ստեղծել համալսարանի և տարբեր ընկերությունների կորպորատիվ բուհերի միջև։ Հարկ է նշել, որ փոխգործակցության առարկան ոչ միայն կարճաժամկետ ծրագրերն են, այլ նաև երկրորդ բարձրագույն կրթության, այդ թվում՝ MBA, ինչպես նաև բուհի ասպիրանտուրայում ընկերությունների ղեկավարների պատրաստումը: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ կրթական այս կարիքները բավականին տարածված են, սակայն դրանք չեն կարող բավարարվել ոչ կորպորատիվ բուհերի, առավել եւս՝ շուկայում գործող կրթական կառույցների կողմից։

Եզրակացություն

Այսպիսով, թոփ մենեջերի հիմնական իրավասությունների թվում մենք ներառում ենք.

• ընկերության նպատակների և արժեքների հետ աշխատելու ունակություն.
• ներքին և արտաքին արդյունավետ հաղորդակցման ունակություն;
• ընկերության հիմնական աշխատակիցներին ճշգրիտ ընտրելու և բիզնեսում նրանց մեծագույն ուժեղ կողմերը օգտագործելու ունակությունը:

Կառավարչի ամենակարևոր իրավասությունները, որոնք անմիջականորեն առնչվում են ընկերության մրցունակության ապահովման խնդիրներին, այսօր սեփական և ընկերության աշխատակիցների ժամանակը արդյունավետ կազմակերպելու կարողությունն է, այսինքն. անձնական և կորպորատիվ ժամանակի կառավարում: Ակնհայտ է, որ երկարաժամկետ բեղմնավոր և արդյունավետ աշխատանքն անհնար է առանց հանգստանալու ունակության, իսկ նորարարությունը չափազանց խնդրահարույց է առանց թոփ մենեջերի՝ ոչ տրիվիալ լուծումներ գտնելու ունակության։

Ավարտելով ընկերության մրցունակության բարձրացմանը նպաստող թոփ մենեջերի առանցքային իրավասությունների դիտարկումը, մենք նշում ենք, որ վաղուց խորհրդային «Մոգերը» ֆիլմում ձևակերպվել էր հիմնականը՝ պատի միջով անցնելու ունակությունը։ Եվ նույնիսկ առաջարկություններ են տրվել՝ ճշգրիտ, արդյունավետ և սրընթաց. «Պատից անցնելու համար պետք է տեսնել նպատակը, հավատալ ինքդ քեզ և չնկատել խոչընդոտներ»։ Բավականին տեղին չէ, չէ՞։

Մատենագիտություն

1. Altshuller G. Գտեք գաղափար. ներածություն TRIZ - գյուտարարական խնդիրների լուծման տեսություն: M .: Alpina Business Books, 2007:

2. Արխանգելսկի Գ.Ա. Կորպորատիվ ժամանակի կառավարում. լուծումների հանրագիտարան. M .: Alpina Business Books, 2008:

3. Սիդորենկո Է.Վ. Գործարար փոխազդեցության մեջ հաղորդակցական իրավասության ուսուցում: SPb .: Rech, 2007 թ.

4. Ղեկավարի կառավարչական արդյունավետություն / Չուրկինա Մ., Ժադկո Ն.Մ.: Alpina Business Books, 2009 թ.

5. Մասնագիտական ​​իրավասություն. Խելացի կրթություն պորտալի նյութեր 23.01.09. Մուտքի ռեժիմ՝ http://www.smart-edu.com

Այս և հետագա կանոնակարգերը կորպորատիվ ստանդարտներ են, որոնք հատուկ մշակված են հենց ընկերությունում՝ հաշվի առնելով նրա գործունեության առանձնահատկությունները: Կանոնակարգում նկարագրված աշխատանքի կանոնները ընկերությունում դրանց արմատավորման արդյունքում դառնում են նրա կորպորատիվ մշակույթի տարրեր։

Կարոշին ճապոնական քաղաքի անունն է, որտեղ գրանցվել է աշխատակցի առաջին մահը գերաշխատանքից։ Խոշոր հրատարակչության 29-ամյա աշխատակցին աշխատավայրում մահացած են գտել. Դեպքը միակը չէր, ավելին, ժամանակի ընթացքում գերաշխատանքից մահացությունների թիվը միայն ավելացավ, հետևաբար 1987 թվականից Ճապոնիայի աշխատանքի նախարարությունը վիճակագրություն է վարում այս համախտանիշի դրսևորումների վերաբերյալ։ Դրանք տեղի են ունենում տարեկան 20-ից 60:

Տես, օրինակ՝ Գ. M .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ինչպես դառնալ հանճար. Ստեղծագործ անհատականության կյանքի ռազմավարություն: Բելառուս, 1994 թ.

Շատ գործատուներ մեծ ներդրումներ են կատարում ղեկավարների զարգացման համար: Բայց երբեմն թրեյնինգները, սեմինարները, կրթական ծրագրերը ցանկալի արդյունքի չեն բերում։ Այդ իսկ պատճառով առանցքայինները մշակելուց առաջ անհրաժեշտ է իրականացնել ղեկավար պաշտոնի թեկնածուի հմտությունների և անձնական որակների որակական գնահատում։ Ճիշտ գնահատականը հնարավորություն կտա զարգացնել հենց այն որակները, որոնք գտնվում են ցածր մակարդակի վրա, կամ, ընդհակառակը, հրաժարվել ընտրված թեկնածուից։

Մենեջերի մասնագիտական ​​կարողությունները. որո՞նք են անհրաժեշտ:

Նախքան ղեկավար պաշտոնի համար թեկնածուին գնահատելու մեթոդ ընտրելը, դուք պետք է որոշեք, թե որ հիմնական ղեկավար իրավասությունները եք գնահատելու: Իհարկե, յուրաքանչյուր ընկերությունում ղեկավարի մասնագիտական ​​իրավասությունների շարքը տարբեր է լինելու։ Դա կախված կլինի նրանից, թե որ պաշտոնում եք զբաղեցնում թեկնածուին՝ գծային մենեջեր, թոփ մենեջեր կամ ծրագրի ղեկավար, ինչպես նաև ընկերության շրջանակներից: Օրինակ, ավագ ղեկավարության համար, ռազմավարական և վերլուծական մտածողությունը, կատարողականը և փոփոխությունները կառավարելու կարողությունը կարևոր հմտություններ կլինեն: Գծային մենեջերի համար՝ կազմակերպչական հմտություններ, հանձնարարություններ պատվիրելու և առաջադրելու ունակություն, ծրագրի ղեկավարի համար՝ ռազմավարությունը մարտավարական առաջադրանքների հստակ բաժանելու և առաջնահերթություններ սահմանելու ունակություն: Ի դեպ, որքան բարձր է ղեկավարի պաշտոնը, այնքան անհատական ​​որակները կազդեն արդյունավետության վրա։Որքան բարձր լինի ղեկավարի պաշտոնը, այնքան ուշադիր պետք է մոտենալ մենեջերի կառավարչական իրավասությունների և անձնական որակների գնահատմանը։

Դասընթացներ ղեկավարների համար հիմնական ցուցանիշներըԱշխատակիցների արդյունավետությունն իրականացնում է կառավարչական իրավասությունների զարգացման փորձագետ Ալեքսեյ Շիրոկոպոյասը: Խորհրդատու մարզիչ. Գլխավոր խմբագիր .

8-926-210-84-19. [էլփոստը պաշտպանված է]

Մենք որոշում ենք ղեկավարի հիմնական իրավասությունների յուրացման մակարդակը

Որպեսզի հասկանաք, թե ինչ հիմնական կառավարչական իրավասություններ պետք է զարգացնեք, անհրաժեշտ է պարզել, թե թեկնածուն ինչ մակարդակով ունի դրանք: Դրա համար անհրաժեշտ է սահմանել բարձր և ցածր մակարդակի չափանիշներ առաջնորդի յուրաքանչյուր մասնագիտական ​​կարողության համար, այնուհետև գնահատել դիմողի հմտություններն ու անձնական որակները՝ օգտագործելով դրանք ընտրված ձևով: Մենք առաջարկում ենք դիտարկել, թե ինչպես կարող են դրսևորվել առաջնորդի հիմնական իրավասությունները՝ օգտագործելով պատվիրակության և սթրեսի դիմադրության օրինակը:

Պատվիրակություն.Կառավարչական գործառույթներում դա առաջնորդի համար հիմնական հմտություն է: Կառավարչի այս մասնագիտական ​​իրավասությունները էական նշանակություն ունեն ենթակաների զարգացման համար՝ բարձրացնելով նրանց արդյունավետությունն ու նշանակությունը ընկերության համար:

Կառավարչական հիմնական իրավասությունների բարձր մակարդակի ցուցիչներ. ղեկավարը չի վախենում թույլ տալ աշխատակիցներին ողջամիտ ռիսկի դիմել և փորձել տարբեր լուծումներ, խրախուսում է ենթականերին դուրս գալ հարմարավետության գոտուց և աշխատել նոր առաջադրանքների վրա, հեշտությամբ փոխանցել իրենց լիազորությունները ուրիշներին, աջակցում է նույնիսկ եթե աշխատողը սխալ է թույլ տվել և այլն:

Կառավարիչը միջամտում է առաջադրանքին կամ թույլ է տալիս իրեն չեղարկել աշխատակիցների որոշումները, նախաձեռնության համար քիչ տեղ է տալիս, պատվիրակում է միայն այն խնդիրները, որոնք փոքր ռիսկեր են պարունակում, պարտադրում է իր կարծիքը և այլն:

Խոսում է. Սվետլանա Մելնիկովա - INEC (Մոսկվա) կադրերի բաժնի ղեկավար.

«Արդյունավետ պատվիրակության համար ձեզ անհրաժեշտ է՝ առաջադրանքի հստակ շարադրում, աշխատողին անհրաժեշտ լիազորություններով լիազորում, վերջնաժամկետներ սահմանում, արդյունքների մոնիտորինգ և անպայման հետադարձ կապ: Պատվիրակության հմտությունները կարող են որոշվել թեկնածուի հետ հարցազրույցի ժամանակ՝ օգտագործելով հարցազրույցները ղեկավարության հիմնական իրավասությունների, բիզնես գործերի կամ գնահատման կենտրոնի վերաբերյալ: Անարդյունավետ պատվիրակության և վերահսկողության ցուցանիշները կլինեն՝ աշխատողի կողմից հանձնարարված առաջադրանքը չհասկանալը, առաջադրանքը ժամանակին չկատարված, առաջադրանքի յուրաքանչյուր փուլի վրա ղեկավարի չափից ավելի վերահսկողությունը, ղեկավարի կատարած աշխատանքը շտկելու անհրաժեշտությունը, ենթականերից հետադարձ կապի բացակայություն»

Առաջնորդի հիմնական իրավասությունները գնահատելիս խորհուրդ ենք տալիս նաև որոշել նրա ղեկավարման ոճը: Սա կօգնի բացահայտել ղեկավարի վարքագծի անհատական ​​հատկանիշները շեֆ-ենթակա հարաբերությունների համակարգում: Եվ նաև հաշվի առնել նախկին աշխատանքային փորձը և այն ընկերությունների գործունեության ոլորտը, որոնցում աշխատել է դիմորդը

Պատվիրակության հմտությունը գնահատելու օրինակ

Կառավարչական հիմնական իրավասությունների յուրացման բարձր մակարդակի ցուցանիշներ. թեկնածուն մնում է հանգիստ և ճկուն ցանկացած տեսակի սթրեսի մեջ, անխուսափելի է համարում սթրեսը մասնագիտական ​​ոլորտում և գիտի, թե ինչպես հարմարվել դրան, խուսափում է սթրեսի ազդեցությունից անձնական կյանքի վրա, ձեռքբերումներ ունի. Բարձրորակաշխատել, նույնիսկ ճնշման տակ:

Ղեկավարի մասնագիտական ​​կարողությունների յուրացման ցածր մակարդակի ցուցանիշներ. սթրեսը անհանգիստ է, բարձր սթրեսի պայմաններում մարդը դառնում է անկազմակերպ, անհարկի ճնշում է գործադրում ուրիշների վրա, հրաժարվում է աշխատանքից: առաջնահերթ առաջադրանքներ, պլանների ցանկացած փոփոխություն կամ դրանց հիասթափությունը լարվածություն և անհանգստություն է առաջացնում:

Խոսում է. Աննա Ֆոմիչևա - բ.գ.թ., դոցենտ, անձնակազմի կառավարման փորձագետ (Մոսկվա).

«Իմ կարծիքով, գնահատման գործընթացում օգտակար է օգտագործել կադրերի մենեջերի և թեկնածուի «համատեղ» ախտորոշիչ աշխատանքը: Այս համալիրը ներառում է թեստեր՝ անձի ընդհանուր կողմնորոշումը որոշելու համար, ինքնագնահատման թեստեր, նախկին փորձի ուսումնասիրման մեթոդներ։ Այսպես, օրինակ, թեկնածուն ունի հաջողված մեկնարկային նախագծեր, որոնց իրականացման ընթացքում նա կատարել է մի քանի դերեր (գաղափարներ առաջացնել, թիմ կազմել, կազմակերպել փոխազդեցություն, լինել «գործընթացի տերը» և այլն): սահմանափակ ռեսուրսներ, ժամկետներ և հաջող ակնկալվող արդյունքի հասնել… Կարելի է ենթադրել, որ թեկնածուին այս կամ այն ​​չափով ստիպել են դրսևորել պատասխանատվություն ստանձնելու ունակություն, արագ ընտրել հիմնականը և կենտրոնանալ դրա վրա, լինել սթրեսակայուն։ Հետևաբար, դրա գնահատման գործընթացում անհրաժեշտ է կենտրոնանալ մոտիվացիայի և հարմարավետության աստիճանի բացահայտման վրա, շարունակել աշխատանքը սեփական որակների մակարդակի բարձրացմամբ և ղեկավարի կառավարչական հիմնական իրավասությունների զարգացմամբ »:

Սթրեսի հանդուրժողականության գնահատման պրոյեկտիվ հարցերի օրինակներ

Առաջնորդի կառավարչական մասնագիտական ​​կարողությունների և նրա անձնական որակների գնահատման մեթոդի ընտրություն

Կառավարչական հմտությունների և անձնական որակների առաջին գնահատումը տեղի է ունենում ռեզյումեի ուսումնասիրման գործընթացում (ներքին թեկնածուների համար՝ թափուր պաշտոնը զբաղեցնելու համար մրցույթին մասնակցելու հայտի ուսումնասիրման գործընթացում): Այնտեղ թեկնածուն արտացոլում է այն, ինչ կարող է և գիտի։ HR մասնագետի խնդիրն է բացահայտել ղեկավարի նշված հիմնական իրավասությունների յուրացման աստիճանը: Իհարկե, կարդալով ռեզյումեն և նույնիսկ առաջարկություններ հավաքելով, դա անհնար է անել: Հետևաբար, գնահատման երկրորդ փուլը թեկնածուի հետ հարցազրույցն է (դրանում անպայման ներառեք պրոյեկտիվ հարցեր), որի ընթացքում նրան կարող են առաջարկվել մի քանի գործնական առաջադրանքներ (գործի լուծում, դերային խաղի մասնակցել և այլն): . Գնահատման երրորդ փուլն իրականացվում է փորձաշրջանում, օրինակ՝ դիտարկելով մենեջերի աշխատանքը (արդյունքների հիման վրա կազմվում է վարքի գնահատման սանդղակ), ինչպես նաև օգտագործելով գնահատման գործողությունները, օրինակ՝ «360 աստիճան» գնահատում և այլն։

Խոսում է. Աննա ՕՎՉԻՆՆԻԿՈՎԱ - Ռուսաստան և Ուկրաինա Teleperformance-ի հավաքագրման ծառայության ղեկավար.

«Իդեալական իրավիճակն այն է, երբ ընկերությունն ունի մենեջերի կառավարչի մասնագիտական ​​իրավասությունների ընդունված մոդել և դրանց գնահատման սխեման, ինչպես նաև ղեկավար պաշտոնների պրոֆիլներ կազմելու պրակտիկա՝ նշելով հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ հատուկ որակները: Առաջնորդի և՛ հիմնական իրավասությունները, և՛ անձնական հատկությունները կարող են որոշվել ստանդարտ կենսագրական հարցազրույցի միջոցով «Պատկերացրու, որ դու ես…», «Ի՞նչ ես անելու» շարքի մի շարք փոքր դեպքերով: կամ «Նկարագրեք անցյալի իրական կյանքի իրավիճակը, որտեղ դուք ցուցադրել եք ձեր ստեղծագործական ունակությունները»: Եթե ​​ընկերությունն ունի բավարար ժամանակ և ռեսուրսներ, և ղեկավար պաշտոնը պատկանում է վերին էշելոնին, իմաստ ունի իրականացնել մենեջերի մասնագիտական ​​իրավասությունների լիարժեք գնահատում, որը ներառում է նաև առաջադրանքներ կամ իրավիճակներ, որոնք օգնում են բացահայտել անձնական որակները: Այս մոտեցումը զգալիորեն կնվազեցնի աշխատանքի ընդունելու սխալների հավանականությունը: Գնահատումն ու հարցազրույցներն ավարտվելուց հետո անհրաժեշտ է վերլուծել և համաձայնեցնել արդյունքները, այնուհետև, դրանց հիման վրա, ընդունել աշխատանքի ընդունելու վերաբերյալ տեղեկացված որոշում»:

Խոսում է. Լիգա դատարկ - «Գլոբուս» (Կլիմովսկ) հիպերմարկետի անձնակազմի բաժնի ղեկավար.

«Ղեկավար պաշտոնի համար դիմորդներին գնահատելու համար մենք օգտագործում ենք «գնահատում ըստ մենեջերի հիմնական իրավասությունների» մեթոդի և դրա համար օգտագործում ենք ստանդարտացված աշխատանքային պրոֆիլներ, որտեղ կառուցված են ղեկավարի բոլոր մասնագիտական ​​իրավասությունները՝ ինչպես մասնագիտական, այնպես էլ անձնական: Բացի այդ, դուք կարող եք օգտագործել կառուցվածքային հարցազրույց, տարբեր դեպքեր, թեստավորում: Գնահատման ամենաամբողջական ընթացակարգը գնահատումն է, քանի որ նման իրադարձությունը ներառում է տարբեր թեստեր, որոնք օգնում են բացահայտել ոչ միայն տեսական գիտելիքները, այլև առաջնորդի որոշ հիմնական իրավասությունների վարքային ցուցանիշները: Որպես կանոն, գնահատման ժամանակ մասնակիցները բազմաթիվ առաջադրանքներ են կատարում խմբով, որտեղ հատկապես արտահայտված են հաղորդակցման հմտությունները։ Բացի տարբեր տեսակի փորձագիտական ​​թեստերից, կարևոր է հաշվի առնել անմիջական ղեկավարների, ենթակաների, գործընկերների առաջարկությունները՝ օգտագործելով տարբեր մեթոդներ (օրինակ՝ «360 աստիճան»): Անհրաժեշտ է նաև վերլուծել աշխատանքի արդյունքը, որը կարող է արտահայտվել տնտեսական կամ որակական (կադրերի հետ աշխատանք) ցուցանիշներով, ինչը բավականին օբյեկտիվ է»:

Ղեկավարի կառավարչական մասնագիտական ​​կարողությունները գնահատելիս ուշադրություն դարձրեք նաև նախորդ աշխատանքային փորձին և այն ընկերության գործունեության ոլորտին, որում աշխատել է դիմորդը:

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ դեպքերի ուսումնասիրությունները օգնում են արդյունավետորեն գնահատել անձնական որակները: Դուք կարող եք դրանք կազմել ինքներդ, գլխավորը հստակ սահմանել այն չափանիշները, որոնցով կգնահատեք թեկնածուի որակների արտահայտման աստիճանը։

Խոսում է. Էլդար Սալախետդինով. BANK ITB (Մոսկվա) կազմակերպչական և կադրային բաժնի ղեկավար.

«Ղեկավար պաշտոնի թեկնածուի անձնական որակները կարող եք գնահատել հարցազրույցի ժամանակ՝ նրան պրոյեկտիվ հարցեր տալով։ Կարող եք նաև խնդրել դիմորդին լուծել նախկինում պատրաստված կառավարման ցանկացած գործ, որտեղ նրան կխնդրեն որպես ղեկավար մի շարք որոշումներ կայացնել: Այնուհետեւ խնդրեք դրանց վերաբերյալ մանրամասն մեկնաբանություններ տալ: Տեղին է նաև օգտագործել նման գործիք. դիմորդին խնդրում են հիշել մի քանի դժվար իրավիճակներ իր պրակտիկայից, որոնք նա հաջողությամբ լուծել է, ինչպես նաև վերլուծել այն դեպքը, երբ նա, իր կարծիքով, չի հաղթահարել իրավիճակը: Բաց հարցերի միջոցով պետք է պարզել, թե ինչն է օգնել կամ խանգարել իրավիճակին, ինչ որակներ է օգտագործել, ինչ եզրակացություններ է արել և այլն։ Որպես կանոն, այս գործիքները բավարար են առաջատարի թեկնածուի անձնական որակները գնահատելու համար։ դիրք. "

Աղբյուր Business World

Վերլուծություն կադրային քաղաքականությունՌուսական ընկերությունների մեծ մասում ցույց է տալիս, որ գերատեսչությունների ղեկավարների պաշտոնների համար թեկնածուների ընտրության և գնահատման ժամանակ հաշվի են առնվում մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները, իսկ ղեկավարի և ղեկավարի որակները հաճախ անտեսվում են:

Օրինակ, վաճառքի մենեջերները պետք է ունենան ոչ միայն պրոֆեսիոնալ հմտություններ վաճառքի ոլորտում, կենտրոնանան բարձր արդյունքների և ձեռքբերումների վրա, այլ նաև առաջնորդության, հաճախորդների կենտրոնացման, թիմային աշխատանքի և հաղորդակցման հմտություններ:

Իրավասությունների մոդելների մշակմանը նվիրված հրապարակումների վերլուծությունը ցույց է տալիս իրավասության հայեցակարգի մոտեցումների լայն տեսականի: Տարբեր տեսակետներ կան իրավասությունների դասակարգման, մեջ իրավասությունների քանակի վերաբերյալ արդյունավետ մոդել, իրավասությունների մոդելում մակարդակների սահմանում և այլն։
Բայց մի բանում համաձայն են՝ կոմպետենտությունը մարդու գլխավոր հատկանիշն է, որը պատճառահետևանքային կապ ունի արդյունավետ աշխատանքի հետ։

Հաշվի առեք վաճառքի մենեջերի իրավասության մոդելը:

Աշխատողի իրավասության դրսևորման գնահատման մակարդակները.

Մակարդակ	Կարճ նկարագրություն
1-Սկսնակ մակարդակ	Այս իրավասության վերաբերյալ բավարար գիտելիքներ չկան: Վարքագիծը անհամապատասխան է իրավասությանը: Պահանջում է ուսուցում / ուղղում / ճիշտ վարքի զարգացում:
2 - Զարգացման մակարդակ	Գիտելիքների և հմտությունների զգալի բացեր կան: Նա ակտիվորեն սովորում և փորձ է ընդունում: Վարքագիծը հեշտությամբ շտկվում է մարզումների միջոցով։
3 - Փորձի մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության վերաբերյալ գիտելիքների բավարար մակարդակ: Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության տիրապետումը՝ հիմնվելով իր փորձի վրա: Իր գործունեության մեջ նա հիմնականում ապավինում է միայն սեփական փորձին։
4- Հմտությունների մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակը: Աշխատակիցը ցուցաբերում է մասնագիտական ​​իրավասություն: Աշխատակիցը կիսվում է գիտելիքներով և փորձով գործընկերների հետ:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Աշխատակիցը ցույց է տալիս այս իրավասության վերաբերյալ գիտելիքների փորձագիտական ​​մակարդակը: Աշխատակիցը ցույց է տալիս մասնագիտական ​​իրավասության օրինակ: Աշխատակիցն ակտիվորեն փոխանցում է գիտելիքներն ու փորձը գործընկերներին։

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների պրոֆիլային մոդել

Մասնագիտական ​​գործունեության, աշխատանքային գործառույթների, անհրաժեշտ գիտելիքների և հմտությունների վերլուծության հիման վրա կազմվել է վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների քարտեզ։

Ընտրվել է մենեջերի համար 10 կարևոր իրավասություն.

1. Առաջնորդություն.
2. Որոշումներ կայացնելը.
3. Աշխատանքի կազմակերպում.
4. Ձեռքբերման կողմնորոշում.
5. Հաճախորդների ուշադրությունը:
6. Թիմային աշխատանք.
7. Աշխատակիցների մոտիվացիա և զարգացում.
8. Վերլուծական մտածողություն.
9. Մարդասեր.
10. Հավատարմություն.

Եկեք դիտարկենք յուրաքանչյուր իրավասության զարգացման մակարդակները:

1. Առաջնորդություն.

Թիմի վարքագծի, համոզմունքների և մոտիվացիայի վրա ազդելու ունակություն:

Մակարդակ, միավորներ	Մակարդակի համառոտ նկարագրություն
1-Սկսնակ մակարդակ	Խուսափում է իրավիճակներից, երբ նա ստիպված է կատարել առաջնորդի դերը: Ցույց է տալիս ցածր ակտիվություն խմբային մոբիլիզացիա պահանջող իրավիճակներում: Ենթակաների հետ շփվելիս նա ֆորմալ է, բավականաչափ ակտիվ չէ։ Չի կարողանում ազդել ենթակաների կարծիքի և վարքի վրա: Նա փորձում է «մղել» իր ենթականերին։ Կործանարարություն է բերում թիմին։ Հաճախ շփվում է բարձր ձայնով: Կիրառում է ավտորիտար կառավարման ոճ.
2 - Զարգացման մակարդակ	Ցույց է տալիս անձնական օրինակ: Փորձում է առաջնորդել. Մրցակցության դեպքում այն ​​զիջում է ոչ ֆորմալ առաջնորդի դերին։ Ազդում է ենթակաների վրա՝ հենվելով բացառապես իր վարչական իշխանության վրա։ Չգիտի ինչպես հաղթահարել դիմադրությունը: Կարող է ազդել նոր վարձուների և հավատարիմ ենթակաների վրա:
3 - Փորձի մակարդակ	Նա առաջատարն է թիմում։ Մոբիլիզացնում է թիմը. Լուծում է թիմում առկա կոնֆլիկտները: Թիմում սերմանում է կազմակերպության զարգացման նպատակներն ու խնդիրները: Համոզում է ենթականերին իրենց առաջադրանքները կատարելու անհրաժեշտության մեջ: Նա իր փորձն ու մեթոդները փոխանցում է թիմին, բայց չի զարգանում։ Կիրառվում է ավելի հաճախ դեմոկրատական ​​ոճկառավարում։
4- Հմտությունների մակարդակ	Նա առաջատարն է թիմում։ Պահպանում է թիմին հաջողության վստահությունը նույնիսկ կրիտիկական իրավիճակներում: Նա պատրաստակամորեն պատասխանատվություն է վերցնում խմբի և իր համար: Հաջողությամբ ազդում է ուրիշների վրա: Ոգեշնչում է ենթականերին, նրանց մեջ արթնացնում նախաձեռնություն՝ ձգտելով ձեռքբերումների։ Մարզում և զարգացնում է թիմի յուրաքանչյուր անդամ: Ավելի հաճախ կիրառում է կառավարման դեմոկրատական ​​ոճ:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Անվիճելի առաջնորդը. Ձևավորում է կրթական և կարիերիստական ​​թիմ: Թիմը կենտրոնացած է զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու վրա։ Թիմում ստեղծում է զարգացման, փոխօգնության և համագործակցության մթնոլորտ: Գիտի, թե ինչպես դիմել տարբեր ոճերկառավարումը՝ կախված իրավիճակից։

2. Որոշումներ կայացնելը.

Առաջնորդի կարողությունը արդյունավետ որոշումներ կայացնելու և դրանց համար պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամությունը:

1 – Առաջին մակարդակ	Ինքնուրույն որոշումներ կայացնել չի կարող։ Նախաձեռնություն չի ցուցաբերում. Հանգամանքները հաշվի չի առնում. Չի համաձայնեցնում իր գործողությունները ուրիշների գործողությունների հետ: Չի պաշտպանում իր որոշումները ենթակաների և ղեկավարության առջև։ Հաճախ փոխում է իր միտքը և համաձայնվում է մեծամասնության կարծիքի հետ։ Առաջադրված որոշումների համար պատասխանատվություն չի կրում։ Պատասխանատվությունը տեղափոխում է ենթակաների վրա: Պատրաստ չէ ռիսկի դիմել։
2 – Արվեստի վիճակը	Նա փորձում է վերլուծել տեղի ունեցած իրադարձությունները, հատկապես դժվարին իրավիճակներում լուծում է քաշում։ Թույլ նախաձեռնություն. Որոշումների կայացումից հետո իրավիճակի զարգացման տեսլական չկա։ Ամենից հաճախ որոշումը կայացվում է ավելի փորձառու գործընկերոջ հետ խորհրդակցելով: Բավականաչափ չի հասկանում իրենց որոշումները համապատասխան գերատեսչությունների հետ համակարգելու անհրաժեշտությունը: Նրանք չեն կարողանում ողջամտորեն պաշտպանել իրենց որոշումները ղեկավարության և ենթակաների առջև: Պատասխանատվությունը ընդունված որոշումներըձգտում է այն կիսել թիմի բոլոր անդամների միջև: Նախկին փորձի հիման վրա որոշումներ է կայացնում: Հետևում է որոշումների կայացման կանխորոշված ​​ընթացակարգերին:
3 – Փորձի մակարդակ	Հավաքում և օգտագործում է որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ ողջ տեղեկատվությունը: Պարբերաբար վերանայում և համաձայնեցնում է որոշումների կայացման սահմանները՝ իր դերին համապատասխան: Հնարավորության դեպքում որոշումները պատվիրում է ուրիշներին: Որոշումներ է կայացնում ինքնուրույն՝ միայն նմանատիպ որոշումներ կայացնելու առկա փորձով։ Հազվադեպ է ռիսկի դիմում: Վրա սեփական փորձըհասկանում է իրենց գործողությունները այլոց գործողությունների հետ համակարգելու անհրաժեշտությունը արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար, բայց դա անում է կանոնավոր կերպով:
4- Հմտության մակարդակ	Անհրաժեշտության դեպքում պատրաստ է ռիսկի դիմել: Նա հասկանում է իր գործողությունները ուրիշների գործողությունների հետ համակարգելու անհրաժեշտությունը, փորձում է դա անել կանոնավոր կերպով: Առաջնորդի բացակայության դեպքում նա կարողանում է ինքնուրույն որոշումներ կայացնել և պատասխանատու լինել դրանց համար։ Օգտագործում է հասկանալի փաստարկներ իր որոշումները պաշտպանելիս, կարողանում է համոզել ղեկավարներին, գերել թիմին։ Կազմակերպում է փոխգործակցությունը իր ենթակաների միջև, վերահսկում է նրանց գործունեությունը, հիշեցնում է ժամկետների, պայմանների մասին, որոնք աշխատակիցները մոռացել են՝ դրանով իսկ ցուցաբերելով պատասխանատվության զգացում: Փնտրել տարբեր տարբերակներորոշումների կատարումը։ Պատասխանատվություն է վերցնում որոշումներ կայացնելու համար: Պաշտպանում է իր որոշումները՝ ղեկավարներին համոզելով, որ արդեն ունի այդ խնդիրների լուծման փորձ։ Պատասխանատվություն է վերցնում աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Կազմում է համալիր պլաններ, իրականացնում է համապարփակ վերլուծություն։ Օգտագործում է մի շարք վերլուծական մեթոդներ և գտնում հնարավոր լուծումներ, որոնք հետո համեմատվում են իրենց արժեքով: Որոշումներ կայացնելուց առաջ միշտ դիտարկել այլընտրանքները, վերլուծել ռիսկերն ու հետևանքները: Մանրակրկիտ վերլուծում է նոր իրադարձությունները և դրանց հնարավոր հետևանքները: Ռազմավարական որոշումներ է կայացնում. Ցանկացած իրավիճակում նա գիտի ինչպես ընդունել ճիշտ որոշումներ... Ապացուցում է կառավարման բոլոր մակարդակներում որոշումների իրականացմանն աջակցելու անհրաժեշտությունը: Ընդունում է ոչ հանրաճանաչ որոշումներ, երբ դա պահանջում է իրավիճակը: ընդունված որոշումների բարձր արդյունավետություն.

3. Աշխատանքի կազմակերպում

HTP-ի հանձնարարված առաջադրանքների կատարումը արդյունավետ պլանավորելու ունակություն, առաջադրանքները նրանց ճիշտ պատվիրելու, առաջադրանքների կատարման արդյունավետ դրդապատճառների և գրագետ վերահսկման կարողություն:

1 – Առաջին մակարդակ	Անհրաժեշտ չի համարում ենթականերին մոտիվացնելը. Չի վերահսկում առաջադրանքի առաջընթացը: Նպատակներ դնելիս չի օգտագործում SMART սկզբունքը: Թիմի հետ հանդիպումները/պլանավորման հանդիպումները չեն անցկացվում կամ քաոսային են:
2 – Արվեստի վիճակը	Հանդիպման / պլանավորման նիստի ընթացքում նա հստակ առաջադրանքներ չի դնում ենթակաների համար: Չի նշում հատուկ ստանդարտներ և վերահսկման պարամետրեր: Չի սահմանում գործողությունները ըստ ժամանակի: Ստորադասին մոտիվացնելու համար նա օգտագործում է բացառապես նյութական մոտիվացիայի մեթոդներ և վարչական ռեսուրսներ։ SMART տեխնիկայի վատ տիրապետում:
3 – Փորձի մակարդակ	Հանդիպման ընթացքում հստակ և կոնկրետ սահմանում է ՀՏՊ-ի նպատակներն ու խնդիրները: Անհրաժեշտության դեպքում բացատրում է դրանց իմաստն ու էությունը: Տրամադրում է հստակ դիտողություններ և առաջարկություններ, որպեսզի առաջադրանքը կատարվի հնարավորինս արդյունավետ: Նպատակներ դնելիս օգտագործում է SMART տեխնիկան: Պարբերաբար օգտագործում է ոչ ֆինանսական մոտիվացիայի մեթոդներ:
4- Հմտության մակարդակ	Նախապես սահմանում է առաջադրանքի կատարման վերահսկողության միջանկյալ կետերը. Մտածում է անկանխատեսելի իրավիճակներում պատվերների կատարման մեխանիզմների մասին: Նա տիրապետում է SMART տեխնիկային: Կիրառում է տեխնիկա կամ նախագծի վերահսկում:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Գիտի և կիրառում է նախագծերի կառավարման տարբեր տեխնիկա: Առաջադրանքների և արդյունքների հստակ պլանավորում: Առաջադրանքների շարունակական մոնիտորինգ և ճշգրտում: Նա տիրապետում է SMART տեխնիկային: Գիտի, թե ինչպես կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան:

4. Ձեռքբերման կողմնորոշում.

- նպատակների / առաջնահերթությունների ճիշտ սահմանման միջոցով առավելագույն հնարավոր պահանջվող արդյունքի հասնելու ունակություն.
- սահմանված նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար ջանքեր գործադրելու և ակտիվ մնալու կարողություն.
- վերջնական արդյունքը հստակ պատկերացնելու և աշխատանքի ընթացքում դրան հասնելու ձգտելու ունակություն.

1-Սկսնակ մակարդակ	Ստացված արդյունքներից գոհ եմ։ Պլանների իրականացման մարտավարության ընտրությունը քաոսային է. Ամբողջովին դուրս է գրում արդյունքի պատասխանատվությունը արտաքին հանգամանքների նկատմամբ:
2 - Զարգացման մակարդակ	Ստեղծում է իր որակի չափանիշները՝ արդյունքները չափելու և դրանք համեմատելու իր սեփական, և այլոց կողմից չնշված չափանիշների հետ: Հաջողության հասնելու ցանկություններ. Անհաջողությունների հանդիպելիս նա կորցնում է համառությունը, հետաքրքրությունը և աշխատանքի տեմպը։ Կենտրոնանում է սխալների վրա. Միշտ չէ, որ հետևողական է իր որոշումներում։
3 - Փորձի մակարդակ	Անընդհատ և աստիճանաբար բարձրացնում է իր աշխատանքի կատարողականի ցուցանիշները. անընդհատ ուղիներ է գտնում իր անմիջական պարտականությունների ոլորտում առաջադրանքներն ավելի լավ, հեշտ, արագ և արդյունավետ իրականացնելու համար: Վստահորեն հայտարարում է, որ պլանավորում է ծրագրածից շատ ավելի արդյունքի հասնել։ Դա ադեկվատ կերպով ուղղում է դատավարական ընտրություններից հետո։ Աշխատում է անընդհատ ոգևորությամբ: Նա ուշադիր է և կենտրոնացած։ Երբ բախվում ենք անհաջողությունների, համառությունն ու աշխատանքի տեմպը մնում են: Խոսելով անհաջողությունների մասին՝ նա դրանք կապում է սեփական սխալ հաշվարկների և սահմանափակումների հետ (մարտավարության սխալ ընտրություն, գիտելիքների պակաս, էրուդիցիա, «միավորվելու» անկարողություն։ սթրեսային իրավիճակ): Ապահովում է, որ նպատակները հասանելի են համաձայնեցված պարտավորությունների շրջանակներում: Գտնում է հաջողության և գնահատման ճիշտ չափանիշները: Բացահայտում և ընդգծում է նպատակներին հասնելու հավանական հանգամանքները:
4- Հմտությունների մակարդակ	Դժվար հասանելի նպատակներ է դնում՝ ճիշտ հաշվարկների հիման վրա որոշումներ կայացնելիս և առաջնահերթություն տալով դրանց: Սահմանում և սահմանում է հստակ նպատակներ: Նպատակներ է դնում ընթացիկ կատարողականից բարձր: Կիրառում է նպատակներին հասնելու տարբեր մեթոդներ: Անընդհատ գնահատում է իր արդյունավետությունը: Սահմանում է հաջողության և կատարողականի գնահատման չափանիշներ: Նպատակներին հասնելու համար հաշվի է առնում ուրիշների աջակցությունը: Վերանայում է նպատակները և հարմարեցնում դրանք փոփոխվող պայմաններին:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հատկացնում է զգալի ռեսուրսներ և/կամ ժամանակ (անորոշ իրավիճակներում) երկարաժամկետ օգուտների և օգուտների հասնելու համար: Կենտրոնանում է կազմակերպության նպատակների վրա՝ խնդիրները գնահատելու և առաջնահերթություն տալու համար: Անընդհատ գնահատում է նպատակների ձեռքբերումը բոլոր մակարդակներում: Ողջամտորեն առաջադրանքներ է հանձնարարում կոնկրետ կատարողների: Մշակում է նոր գաղափարներ բիզնեսի վերածելու նոր մեթոդներ և պրակտիկա: Գնահատում է բիզնեսում գաղափարների իրականացման իրականությունը. Էներգիայով և խանդավառությամբ խթանում է հեռանկարային գաղափարները:

5. Հաճախորդների ուշադրությունը:

- բացահայտ և անուղղակի կարիքների իմացություն.
- այդ կարիքները բավարարելու վրա ծախսված ջանքերն ու ժամանակը.
- ցանկությունների և բողոքների արձագանք.
- հաճախորդների հետ հարաբերությունների հաստատում և պահպանում;
- կողմնորոշում դեպի երկարաժամկետ համագործակցություն.

1-Սկսնակ մակարդակ	Բացասական վերաբերմունք է արտահայտում հաճախորդների նկատմամբ. Չի կարողանում ընդհանուր լեզու գտնել հաճախորդների հետ: Բանակցություններ է վարում ղեկավարի կամ գործընկերոջ հետ: Սահմանափակված է հաճախորդի հետ աշխատելու որոշում կայացնելու հարցում:
2 - Զարգացման մակարդակ	Ուղեկցում է հաճախորդին (լրացնում է հաճախորդի խնդրանքները, նրանց պահանջներն ու բողոքները, սակայն չի պարզաբանում հաճախորդի անուղղակի կարիքները, թաքնված խնդիրները կամ հարցերը): Նա ինքնուրույն բանակցում է հաճախորդի հետ։ Գործում է խստորեն սահմանված պատասխանատվության շրջանակներում։ Համակարգում է բոլոր գործողությունները ղեկավարության հետ: Աջակցում է հաճախորդների բազան:
3 - Փորձի մակարդակ	Լիովին հասանելի է հաճախորդին (աշխատում է հաճախորդի բացահայտ և անուղղակի հարցումների վրա): Վստահ բանակցող. Կարողանում է ազդել հակառակ կողմի վրա: Աջակցում և ակտիվորեն զարգացնում է հաճախորդների բազան:
4- Հմտությունների մակարդակ	Կիրառում է երկարաժամկետ հեռանկար (աշխատում է հաճախորդի երկարաժամկետ նպատակների համար, երկարաժամկետ օգուտներ է փնտրում նրա համար։ Կարողանում է բանակցել առանցքային անձանց հետ, պայմանավորվածություններ ձեռք բերել։ Կարող է ստեղծագործորեն լուծել էական, բարդ, ոչ ստանդարտ խնդիրներ։ Վաճառքի մեթոդների և ընթացակարգերի զգալի բարելավումներ իրականացնելու ունակություն: Ներկայացնում է համոզիչ և հիմնավոր փաստարկներ: Համոզիչ կերպով արտահայտում է իր սեփական տեսակետը. Հարմարվում և մշակում է փաստարկներ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար: Գործում է հաճախորդի ավելի խորը կարիքների հետ. Գիտի հաճախորդի բիզնեսը և/կամ հավաքում է տեղեկատվություն այն մասին, թե հաճախորդը իրականում ինչի կարիք ունի, քան սկզբնապես ձևակերպվածը: Առկա (կամ հատուկ պատվիրված) ապրանքներից և ծառայություններից ընտրում է այն ապրանքները, որոնք բավարարում են հաճախորդի ամենախոր կարիքները:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Գործում է որպես հաճախորդի վստահելի խորհրդատու: Նոր պոտենցիալ հաճախորդների հետ շփվելու ունակություն: Նա գերազանց տիրապետում է հաճախորդների հետ բարդ իրավիճակներին: Բանակցություններում նա ձգտում է հասնել փոխշահավետ արդյունքի։ Ներկայացնում է նորամուծություններ հաճախորդների հետ շփվելու ձևի մեջ: Իրականացնում է այս իրավասության ռազմավարական նախաձեռնությունները: Օգտագործում է երկարաժամկետ հեռանկար. Հաճախորդի խնդիրները լուծելիս աշխատում է երկարաժամկետ հեռանկարում: Կարող է հրաժարվել անմիջական օգուտներից երկարաժամկետ հարաբերությունների համար Փնտրում է երկարաժամկետ օգուտներ, որոնք նույնպես օգուտ են բերում հաճախորդին: Գործում է նման անձնական խորհրդատուվստահելի; ներառված է հաճախորդի կողմից որոշումների կայացման գործընթացում: Ձևավորում է իր սեփական կարծիքը հաճախորդի կարիքների, խնդիրների և հնարավորությունների մասին: Գործում է այս կարծիքի հիման վրա (օրինակ, խորհուրդ է տալիս մոտեցումներ, որոնք սրվում են հաճախորդի կողմից ի սկզբանե առաջարկվածներով):

6. Թիմային աշխատանք.

Ընդհանուր արդյունքի համար աշխատելու, ընդհանուր տեղեկատվական դաշտ ստեղծելու, պատասխանատու կերպով կատարելու ունակություն
իրենց պարտականությունները, հարգել թիմի մյուս անդամներին և միմյանց միջև ձեռք բերված պայմանավորվածությունները:

1 – Առաջին մակարդակ	Խստորեն պաշտպանում է իր տարբերակները: Պասիվ, նա մասնակցում է ընդհանուր աշխատանքին։ Բացահայտ կոնֆլիկտների մեջ է մտնում այլ մասնակիցների հետ կամ սաբոտաժ է անում նրանց:
2 – Արվեստի վիճակը	Համագործակցում է գործընկերների հետ միայն սեփական տարբերակների իրականացման գործում: Եթե ​​վեճեր են ծագում, նա կամ խառնվում է, կամ լռում։ Արդյունքի ներկայացման մեջ նա ընդգծում է, որ խումբը սխալ որոշում է կայացրել, քանի որ չլսեց նրա կարծիքը.
3 – Փորձի մակարդակ	Կոոպերատիվ մնացած մասնակիցների նկատմամբ - լսում է այլ տեսակետ: Առաջարկում է օգտագործել լավագույն գաղափարները, հաշվի է առնում բոլորի ծրագրերը։ Այն յուրաքանչյուր մասնակցի հնարավորություն է տալիս դրսևորվել՝ սեփական ներդրումն ունենալ։ Ոգեշնչում է գործընկերներին՝ նպաստելու թիմին: Ծանուցում և ընդունում է այլ մարդկանց ներդրումը թիմում: Գործընկերների հետ կիսվում է փորձով և տեղեկատվությունով:
4- Հմտության մակարդակ	Աշխատում է հեշտությամբ թիմում: Կանխատեսում է հնարավոր տարաձայնությունները և միջոցներ է ձեռնարկում դրանք կանխելու համար։ Անհամաձայնության դեպքում նա շփվում է՝ ելնելով ընկերության նպատակներից և խնդիրներից: Հանդես է գալիս նախաձեռնություններով, որոնք բարելավում են թիմային աշխատանքը: Ոգեշնչում է թիմի բոլոր անդամներին օգտակար ներդրումներ կատարել փափուկ աշխատանքի մեջ: Որոշում է, թե ինչ աջակցության թիմի անդամներն են անհրաժեշտ և տրամադրում է այդ աջակցությունը: Դրական է արձագանքում թիմում գործընկերների ներդրումներին:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Օգտագործում է գիտելիքները ուժեղ կողմերը, հետաքրքրություններ և որակներ, որոնք պետք է զարգացնեն թիմի անդամների միջև՝ թիմային աշխատանքում անձնական առաջադրանքները որոշելու համար: Պարբերաբար հետադարձ կապ է տրամադրում թիմի անդամներին: Խրախուսում է թիմի անդամներին հասկանալ անձնական և կոլեկտիվ պարտականությունները:

7. Աշխատակիցների մոտիվացիա և զարգացում.

Տեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, որոնք բաղկացած են աշխատակիցներին իրենց համար նոր սովորեցնելու կարողությունից ֆունկցիոնալ պարտականություններև համապատասխան պաշտոնին բնորոշ կորպորատիվ մշակույթի նորմեր:

1 – Առաջին մակարդակ	Չունի ենթականերին և դաստիարակներին պատրաստելու ցանկություն և կարողություն: Սրա մեջ իմաստ չի տեսնում: Չի օգտագործում աշխատակիցների մոտիվացիայի գործիքներ:
2 – Արվեստի վիճակը	Ունի աշխատակցին դաստիարակելու ցանկություն, բայց չունի տեսական գիտելիքներև գործնական հմտություններ այն արդյունավետորեն իրականացնելու վերաբերյալ, կամ ունի ընդհանուր ըմբռնում որպես աշխատավայրում աշխատողին վերապատրաստելու ընթացակարգ: Փորձում է մոտիվացնել աշխատակիցներին:
3 – Փորձի մակարդակ	Ունի ցանկություն և լավ տեսական իմացություն մենթորության մեխանիզմի վերաբերյալ, բայց չգիտի, թե ինչպես ունենալ բավարար գործնական փորձ այն արդյունավետ իրականացնելու համար: Կամ, ընդհակառակը, նա ունի աշխատակցին պաշտոն/մասնագիտություն/կորպորատիվ մշակույթ ներմուծելու բավարար գործնական փորձ, բայց նա կառուցված չէ և հիմնավորված չէ «կադրերի կառավարման» ժամանակակից համակարգի տեսական գիտելիքների համակարգով։ Կառուցում է իր սեփական գիտելիքները կազմակերպության, նրա մարդկանց և ծառայությունների մասին: Սեփական հմտությունները զարգացնելու հնարավորություններ է փնտրում: Դրական է վերաբերվում արձագանքներին: Պարբերաբար վերլուծում և բարելավում է անձնական զարգացման պլանները: Մոտիվացնում է մոտիվացիայի սահմանափակ տեսակներով:
4- Հմտության մակարդակ	Տրամադրում է հանձնարարություններ կամ ուսուցում աշխատակիցներին՝ զարգացնելու իրենց կատարողական հմտությունները: Զարգացման հնարավորությունները բացահայտելիս այն հաշվի է առնում իր ստորաբաժանման բիզնեսի իրական կարիքները: Տիրապետում է տեսական գիտելիքների և գործնական հմտությունների բարձր մակարդակի, որոնք որոշում են մենթորության գործընթացը. արդյունավետ և հատկացված ժամանակում նա աշխատողին սովորեցնում է ֆունկցիոնալ պարտականությունները, կորպորատիվ մշակույթի նորմերը, գոյություն ունեցող պաշտոնական և ոչ ֆորմալ հաղորդակցման ուղիները: Համակարգում և իրականացնում է SMART ստանդարտի համաձայն անձնակազմի զարգացման գործողությունների պլանները: Ձգտում է հաստատել և ապահովել դրական արձագանքներ: Աջակցում է մարդկանց ձեռք բերած գիտելիքները գործնականում կիրառելու ցանկության մեջ: Պարբերաբար գնահատում է անձնական զարգացման առաջընթացը: Գիտի, թե ինչպես կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Կազմակերպում է երկարաժամկետ մենթորության կամ վերապատրաստման համակարգ, հնարավորություններ է փնտրում այլ աշխատակիցների կարողությունները ընդլայնելու և զարգացնելու համար, ապահովում է. Լրացուցիչ առաջադրանքներկամ վերապատրաստում, որն ուղղված է ուրիշների հմտությունների և կարողությունների զարգացմանը. զարգացման հնարավորությունները բացահայտելիս հաշվի է առնում իրական. բիզնեսի կարիքները ամբողջ կազմակերպությունում և երկարաժամկետ հեռանկարում Ապահովում է, որ ուսուցման և զարգացման ծրագրերը օգտակար ներդրում ունեն բիզնեսում: Ապահովում է, որ բիզնես գործընթացները և ընթացակարգերը ոգեշնչեն անձնակազմի վերապատրաստումը: Պահանջում է ռեսուրսներ՝ աջակցելու ուսուցմանը կազմակերպության բոլոր մակարդակներում: Հաջողությամբ կիրառում է աշխատակիցների նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիան

8. Վերլուծական մտածողություն.

Խնդիրները վերլուծելու և դրանց բաղկացուցիչ տարրերն ընդգծելու, դրանց հիման վրա համակարգված և տրամաբանական եզրակացություններ անելու կարողություն
ճիշտ ընտրված տեղեկատվության վրա:

1 – Առաջին մակարդակ	Խնդիրները բաժանում է մի շարք ավելի պարզ առաջադրանքների կամ գործողությունների՝ առանց կարևորության կարգի դնելու: Թվարկում է առաջադրանքները՝ առանց դրանք առաջնահերթության կամ պատվիրելու: Ընդգծում է միայն առավել ակնհայտ գործոնները, որոնք բնութագրում են արտաքին միջավայր. Չի մտածում, թե ինչպես իր որոշումները կամ գործողությունները կազդեն աշխատանքի վրա: Գործում է առանձին փաստերով, դրանք իրար չի կապում։ Չի նկատում երեւույթների փոխկապակցվածությունը.
2 – Արվեստի վիճակը	Ստեղծում է պատճառահետևանքային կապ իրավիճակի երկու ասպեկտների միջև: Այս տարրերը կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի՝ կողմ և դեմ: Բացահայտում է ինչպես ակնհայտ, այնպես էլ պակաս ակնհայտ գործոնները, որոնք բնութագրում են կազմակերպության արտաքին միջավայրը: Միևնույն ժամանակ, ոչ բոլոր կարևոր տեղեկությունները հաշվի են առնվում։ Հաշվի չի առնում մրցակիցների աշխատանքը։ Նա սահմանափակ պատկերացում ունի ընկերության գործունեության վրա իր որոշումների և գործողությունների ազդեցության մասին (պատասխանատվությունը փոխանցում է արտաքին հանգամանքներին (բարդ տնտեսական իրավիճակի ավարտի հույս, առկա պայմաններում որևէ բան փոխելու անհնարինություն): Իրավիճակը վերլուծելիս. նա ընտրում և համեմատում է միատարր տեղեկատվությունը Երևույթների միջև հաստատում է ամենաակնառու պատճառահետևանքային կապերը.
3 – Փորձի մակարդակ	Վերլուծելիս այն հաշվի է առնում արտաքին գործոնների ամբողջությունը, որոնք կարող են որոշել կազմակերպության ապագան: Գիտի յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվության ոլորտը, նրա ներդրումը նպատակներին հասնելու գործում: Ծավալների նվազման պատասխանատվությունը չի տեղափոխում արտաքին հանգամանքներ՝ ճգնաժամ և այլն։ Կանխատեսում է իր գործողությունների ազդեցությունը մասնաճյուղի գործունեության վրա (աշխատողների վերապատրաստում, ոչ ֆինանսական մոտիվացիա, հաճախորդների զարգացում): Վերլուծելով իրավիճակը՝ նա համեմատում է տարաբնույթ տեղեկատվությունը, բացահայտում է բոլոր էական պատճառահետևանքային կապերը՝ կապելով փաստերը մեկ միասնական համակարգի մեջ:
4- Հմտության մակարդակ	Ընդգծում է բազմաթիվ պատճառահետևանքային կապերը. տեսնում է երեւույթի մի քանի պոտենցիալ պատճառ, գործողության մի քանի հետեւանք։ Վերլուծում է խնդրի բաղադրիչների փոխհարաբերությունները, կարողանում է կանխատեսել խոչընդոտները՝ հաշվելով մի քանի քայլ առաջ: Տեղեկատվության պակասի պայմաններում այն ​​որոշում է ամբողջական պատկերին բացակայող հղումները։ Այն նախատեսում է փոփոխություններ այլ գերատեսչությունների նպատակների և գործառույթների մեջ և կառուցում է իր աշխատանքը՝ հաշվի առնելով դա: Ես պատրաստ եմ ինտեգրվել ռազմավարության փոփոխությանը և գործել սահմանափակ ռեսուրսների պայմաններում։ Արդյունավետորեն կառուցում և համակարգում է տարասեռ տեղեկատվության մեծ ծավալներ: Կատարում է ճիշտ եզրակացություններ՝ հիմնվելով թերի և/կամ հակասական տվյալների վրա:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Ընդգծում է բազմաթիվ պատճառահետևանքային կապերը. տեսնում է երեւույթի մի քանի պոտենցիալ պատճառ, գործողության մի քանի հետեւանք։ Վերլուծում է խնդրի բաղադրիչների փոխհարաբերությունները, կարողանում է կանխատեսել խոչընդոտները՝ հաշվելով մի քանի քայլ առաջ: Կազմում է համալիր պլաններ, իրականացնում է համապարփակ վերլուծություն։ Օգտագործում է մի շարք վերլուծական մեթոդներ և գտնում հնարավոր լուծումներ, որոնք հետո համեմատվում են իրենց արժեքով: Գնահատում է յուրաքանչյուր որոշման ռիսկերը:

9. Մարդասեր.

1 – Առաջին մակարդակ	Հաճախորդների հետ քիչ և ցածր մասնագիտական ​​մակարդակով է շփվում, ցուցադրում է վատ ներկայացման հմտություններ, չի կարող ազդել հաճախորդի վրա:
2 - Զարգացման մակարդակ	Մշակում է հաճախորդների հետ շփման պրոֆեսիոնալ մակարդակ: Ցույց է տալիս ներկայացնելու հմտությունների զարգացում: Փորձում է ազդել հաճախորդի վրա:
3 – Փորձի մակարդակ	Հաճախորդների հետ շփվում է պրոֆեսիոնալ մակարդակով: Տիրապետում է ներկայացման հմտություններին. Ունի բանակցելու հմտություններ։
4- Հմտության մակարդակ	Ճիշտ է ձևակերպում և փոխանցում տեղեկատվությունը. Պաշտպանում է ընկերության շահերը Գիտի ինչպես ներկայացնել ընկերությունը, ապրանքը և իրեն: Ցույց է տալիս բանակցություններում ազդեցության և համոզելու հմտություններ:
5 – Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հստակ և հստակ արտահայտում է մտքերը: Հմտորեն բանակցում է հաճախորդի հետ, վիճարկում նրա տեսակետը։ Վիճահարույց իրավիճակներում նա փոխշահավետ լուծումներ է փնտրում։ Ազդում է բանակցությունների արդյունքի վրա. Նա գիտի, թե ինչպես աշխատել մերժումների հետ: Կարողանում է ստեղծել նոր հաղորդակցման ուղիներ և արդյունավետ կերպով փոխանցել տեղեկատվություն: Դիմացկուն է հուզական ճնշմանը:

10. Հավատարմություն.

Աշխատողի կարողությունն ու պատրաստակամությունը՝ կառուցելու իրենց վարքագիծը՝ ընկերության կարիքներին, առաջնահերթություններին և արժեքներին համապատասխան:

1 – Առաջին մակարդակ	Անտեսում է կամ համառորեն հրաժարվում է ընդունել ընկերության կանոնները: Նվազագույն ջանք է գործադրում ընկերության չափանիշներին համահունչ պահելու համար, կամ անում է նվազագույնը` աշխատանքը պահպանելու համար: Պահանջում է մշտական ​​հսկողություն:
2 - Զարգացման մակարդակ	Կանոններին և կանոնակարգերին համապատասխանելու ջանքերը: Հագնվում է պատշաճ և հարգում է ընկերության չափանիշները: Մոդելավորում է ընկերությունում վարքագծի կանոնները:
3 - Փորձի մակարդակ	Հասկանում և ակտիվորեն աջակցում է ընկերության առաքելությունն ու նպատակները: Իր գործողություններն ու առաջնահերթությունները գծում է ընկերության կարիքներին համապատասխան: Գիտակցում է ընկերության մեծ նպատակներին հասնելու համար համագործակցելու անհրաժեշտությունը:
4- Հմտությունների մակարդակ	Անձնական կամ մասնագիտական ​​զոհաբերություններ է անում: Ընկերության կարիքները վեր է դասում իր կարիքներից: Կատարում է անձնական զոհաբերություններ՝ կապված մասնագիտական ​​ինքնության և նախասիրությունների, ինչպես նաև ընտանեկան խնդիրների հետ՝ հանուն ընկերության կարիքները բավարարելու:
5 - Փորձագիտական ​​մակարդակ	Հեռարձակում է ընկերության առաքելությունն ու նպատակները ենթականերին: Ձևավորում է կորպորատիվ մշակույթ՝ ուղղված հավատարմության, զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու վրա:

Վարկանիշային արդյունքներ և վաճառքի բաժնի ղեկավարի պաշտոնի համար իրավասությունների կշիռների որոշում:

Մենք համեմատում ենք իրավասությունները զույգերով և բացահայտում իրավասությունների զարգացման մակարդակի կախվածությունը համեմատվող իրավասությունից:

0 միավոր - իրավասության մակարդակը չի ազդում համեմատվող իրավասության մակարդակի վրա:

1 միավոր՝ չափավոր կախվածություն և ազդեցություն հաջողության վրա։

2 միավոր - իրավասությունը խիստ ազդում է համեմատվող իրավասության ծանրության վրա:

Կազմակերպության և աշխատողի համար իրավասության մոդելի ստեղծման և կիրառման առավելությունները.

Աշխատողի համար.

- հասկանալ իրենց իրավասություններին ներկայացվող պահանջները.

- մուտքագրելով կադրերի ռեզերվ.

- զարգացման և բարձր արդյունքների հասնելու մոտիվացիա.

Կազմակերպության համար.

- աշխատողների գնահատում;

- անձնակազմի ընտրության և ռոտացիայի պահանջներ.

- անձնակազմի զարգացման պլանավորում;

- կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

- անձնակազմի մոտիվացիա;

- KPI մոդելի ստեղծում:

«

Նախքան վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների մասին խոսելը, մենք պետք է որոշենք, թե ինչ է իրավասությունը:

Այսպիսով, դասական սահմանումԻրավասություն - (լատիներեն competo - հասնում եմ, համապատասխանում եմ, տեղավորվում եմ): Այն ունի մի քանի իմաստ. 1) օրենքով, կանոնադրությամբ կամ այլ ակտով նախատեսված լիազորություններ կոնկրետ մարմնին կամ պաշտոնատար անձին. 2) գիտելիքներ, փորձ որոշակի ոլորտում.

Հետևյալ սահմանումը կարևոր է մեր ըմբռնման համար. իրավասությունըՄասնագետի անձնական կարողությունն է՝ լուծելու որոշակի դասի մասնագիտական ​​խնդիրներ։ Նաև իրավասություն ասելով հասկանում ենք վաճառքի բաժնի ղեկավարի անձնական, մասնագիտական ​​և այլ որակներին ներկայացվող պաշտոնապես նկարագրված պահանջները։

Իրավասությունների մի շարք; տվյալ առարկայական ոլորտում արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ գիտելիքների և փորձի առկայությունը կոչվում է իրավասություն:

Իրավասությունները կարելի է բաժանել.

Կորպորատիվ իրավասությունները անհրաժեշտ են ընկերության բոլոր աշխատակիցներին,

Կառավարչական իրավասություններ - անհրաժեշտ են ընկերության ղեկավարներին (բոլոր կամ միայն որոշակի մակարդակի),

Հատուկ (հատուկ) իրավասություններ, որոնք պահանջվում են միայն աշխատողների որոշակի կատեգորիայի համար ( օրինակ՝ վաճառքի մենեջերներ).

Ահա սարքավորումների մեծածախ վաճառքով զբաղվող ընկերություններից մեկի կորպորատիվ իրավասությունների օրինակ։ Անկախ զբաղեցրած պաշտոնից՝ այս ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ունենա հետևյալ իրավասությունները.

Նոր գիտելիքների և հմտությունների յուրացում և օգտագործում, այսինքն. ոչ միայն մշտական ​​ուսումնասիրություն, այլ նաև աշխատանքի մեջ նման ուսումնասիրության արդյունքում ձեռք բերված նոր գիտելիքների, հմտությունների, սեփական և այլոց փորձի օգտագործումը.

Արդյունավետ փոխգործակցություն և համագործակցություն, այսինքն. կազմակերպության այլ անդամների հետ հաջողությամբ աշխատելու, ընկերության նպատակներին հասնելու համար համակարգված գործողությունների հասնելու ունակություն.

Հաճախորդի կարիքների վրա կենտրոնանալը ենթադրում է աշխատողի ցանկությունը հասկանալու և հնարավորինս բավարարելու հաճախորդների կարիքները, գնահատելու կատարվող գործողությունների օգտակարությունը հաճախորդների կարիքների լրացուցիչ բավարարման տեսանկյունից: Ավելին, աշխատողը պետք է աշխատավայրում գործընկերներին վերաբերվի որպես ներքին հաճախորդների.

Արդյունքների կողմնորոշումը, այսինքն. աշխատողի կողմից իր և ընկերության առջև ծառացած խնդիրների ըմբռնումը և դրանց իրականացման համակարգված հասնելու կարողությունը:

Որպես կառավարչական իրավասությունների օրինակ՝ մենք առաջարկում ենք իրավասությունների մի շարք ընկերություններից մեկի միջին մենեջերի համար, որը մշակում և վաճառում է ՏՏ լուծումներ.

Պրոֆեսիոնալիզմ - ընկերության գործունեության առնվազն մեկում ունիվերսալ գիտելիքների և աշխատանքային փորձի տիրապետում.

Կազմակերպություն — բաշխում (վերահսկողություն) ռեսուրսներ Աշխատողներին նախատեսված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսներով և լիազորություններով ապահովելու ունակություն. սահմանել նվազագույն անհրաժեշտ հսկողություն. վերահսկել ձեռք բերված արդյունքները՝ դրանք փոխկապակցելով սահմանված պլանի հետ։

Կազմակերպություն - ընկերության նպատակներին համապատասխան անձնական առաջնահերթությունների և նպատակների որոշում. աշխատաժամանակի ողջամիտ բաշխում; փաստաթղթերի հետ արդյունավետ աշխատանք և վարչական հարցերի արդյունավետ լուծում. տեղեկատվության օպտիմալ մշակում, ընդգծում կարևոր կետերառանց ավելորդ մանրամասների; ծանր բեռների հետ աշխատելու ունակություն.

Հաղորդակցություն - հաղորդագրություններ և տեղեկատվություն «լսելու և լսելու», նախապես պատրաստված և ինքնաբուխ ելույթներ վարելու ունակություն, որոնք առնչվում են լսարանին և թեմային և ապահովում են ցանկալի արդյունքների ձեռքբերումը.

ենթակաների զարգացում , այսինքն. աշխատողների շրջանում համապատասխան հմտությունների և կարողությունների զարգացում՝ հատուկ մասնագիտական ​​կարիքներին համապատասխան. բարդ մասնագիտական ​​առաջադրանքների սահմանում; աշխատողներին ավելի մեծ պատասխանատվություն ստանձնելու լիազորություն: Ստեղծել միջավայր, որը խրախուսում է մարդկանց հասնել և զարգացնել իրենց սեփական կարողությունները. խրախուսելով աշխատակիցներին լինել եռանդուն, խանդավառ, հավատարիմ, վստահող և գերազանցության ձգտող:

լիազորությունների պատվիրակում – դրանք. կառավարչի գործառույթների մի մասի փոխանցում ստորադասին՝ հանձնարարված գործի համար պատասխանատվության փոխանցման պայմանով։

Արտաքին շփումներ - հաճախորդների, մատակարարների, հասարակության և կառավարության ներկայացուցիչների հետ կառուցողական հարաբերությունների զարգացում և պահպանում. դրսևորում հատուկ ուշադրությունհաճախորդին, ապրանքների առաքման և ծառայությունների մատուցման ճշտապահություն. Ընկերության ներկայացում արտաքին կազմակերպությունների հետ հարաբերություններում, աշխատանքների կատարում՝ ընկերության հեղինակության նկատմամբ մշտական ​​հոգածությամբ:

Հաղորդակցման հմտություններ - ուրիշների հետ արդյունավետ շփվելու ունակություն. ցանկացած կազմակերպչական մակարդակում աջակցություն ստանալու ունակություն:

Կոնֆլիկտների կառավարում - տարբեր տեսակետներ հասկանալու, սթրեսային և ճգնաժամային իրավիճակների նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնելու ունակություն. հակամարտությունները և տարաձայնությունները լուծելու ունակությունը.

Անընդհատ ցույց տալով և խրախուսելով ուշադրությունը որակ աշխատել բոլոր մակարդակներում, ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ դրսում; քննադատական ​​վերաբերմունք միջակ արդյունքների նկատմամբ:

Սահմանված նպատակների ձեռքբերում; արդյունքների և աշխատանքի կատարման համար պատասխանատվության համակարգի ընդունում՝ աշխատանքի արտադրողականության համար պատասխանատվության զգացումով։

Նորարարություն - ձգտելով տիրապետել և կիրառել աշխատանքի նոր առաջադեմ մեթոդներ.

Ինտելեկտուալ մակարդակ - խելացիություն, տրամաբանորեն մտածելու կարողություն, կրթություն։

Վաճառքի մենեջերի համար իրավասությունների մոդել մշակելիս իմաստ ունի նախ սահմանել կորպորատիվ և մենեջերական իրավասությունները, և միայն դրանից հետո անցնել հատուկ իրավասությունների մշակմանը: Հատուկ կամ հատուկ իրավասությունները վերծանում են «Պրոֆեսիոնալիզմ» հասկացությունը վաճառքի բաժնի ղեկավարի կոնկրետ պաշտոնի համար: Այս տեսակի իրավասություններին մենք կանդրադառնանք մի փոքր ավելի ուշ, իսկ այժմ ավելի մանրամասն կանդրադառնանք վաճառքի բաժնի ղեկավարի կառավարչական իրավասություններին։

Հենց մենեջերական իրավասություններն են առաջին տեղում վաճառքի բաժնի ղեկավարի համար և ապահովում են նրա արդյունավետությունը։ Ճիշտ է, հաճախ վաճառքի բաժնի ղեկավարը մոռանում է, որ ինքը մենեջեր է, և իր հիմնական խնդիրը բաժինը կառավարելն է, և չափից դուրս է ձգտում անձնական վաճառքի։ Ավելին, կառավարման գործունեության էությունը ավելի լավ հասկանալու համար տրամաբանական է, որ վաճառքի բաժնի ղեկավարը պատկերացնի կառավարչական իրավասությունների ողջ հնարավոր շրջանակը: Այս իրավասությունների ցանկը բավականին մեծ է, հետևաբար իրական փաստաթղթում, այսպես կոչված, «իրավասությունների դիմանկարը», անհրաժեշտ է ներառել ոչ բոլորը, այլ միայն ամենակարևորները որոշակի կազմակերպությունում որոշակի պաշտոնի համար: . Դա արվում է, որպեսզի նման փաստաթուղթը դառնա իրական աշխատանքային գործիք, քանի որ իրավասությունների ցանկը չափազանց մեծ է և ընկալելի և դժվար գնահատելի:

Այսպիսով, կառավարչական իրավասությունները կարելի է բաժանել հինգ խմբի.

1) Առաջնորդի դերը կատարելու համար անհրաժեշտ իրավասությունները.

2) ինտելեկտի բարձր մակարդակը բնութագրող իրավասություններ.

3) աշխատանքի արդյունավետությունը բարելավելու համար անհրաժեշտ իրավասություններ (ձեր և ենթականեր).

4) իրավասություններ, որոնք որոշում են ղեկավարի սեփական զարգացումը.

5) իրավասությունները սահմանող հաճախորդի կողմնորոշում.

Սկսենք առաջնորդի դերը կատարելու համար պահանջվող իրավասություններից: Դրանք ներառում են.

1. Առաջնորդություն, այսինքն՝ մարդկանց միջոցով ակնառու արդյունքների հասնելու կարողություն։

2. Կառավարում` որպես ակնառու արդյունքների հասնել ռեսուրսների, համակարգերի և գործընթացների արդյունավետ կառավարման միջոցով:

3. Աշխատակիցների զարգացում (mentoring, mentoring).

Նշենք, որ երբեմն «առաջնորդություն» և «կառավարում» հասկացությունները ընկալվում են որպես հոմանիշներ։ Սա լիովին ճիշտ չէ: Ղեկավարության շնորհիվ առաջնորդը առաջնորդում է մարդկանց, ոգեշնչում նրանց, բոցավառում գաղափարով։ Նա կարող է մեծ ուշադրություն չդարձնել, թե որքան ռացիոնալ է կազմակերպված աշխատակիցների աշխատանքը, բայց չի անցնի հուսալքության և ոգևորության կորստի կողքով։ Մյուս կողմից, կառավարչական որակները թույլ են տալիս ղեկավարին ղեկավարել աշխատանքային գործընթացները՝ ապահովելով դրանց ռացիոնալությունը, մտածվածությունը և համակարգվածությունը:

Մի ընկերությունում մենք տեսանք զարգացման վառ օրինակ առաջնորդական հատկություններվաճառքի բաժնի մի ղեկավար և կառավարչական հմտությունների զարգացում` մյուսը: Ընկերությունն ուներ երկու վաճառքի բաժին՝ բաժանված ապրանքի սկզբունքով։ Մի գերատեսչությունը մի ապրանք էր վաճառում, մյուսը՝ մյուսը։ Առաջին բաժնի ղեկավարը հաճախ ինքնաբուխ հավաքում էր իր ղեկավարներին և խանդավառությամբ նկարագրում նրանց ընկերության աշխատանքի հեռանկարները՝ ցույց տալով նոր հաղթանակների հուզիչ հորիզոնները։ Նա հաճախ էր նաև անձնական զրույցներ վարում, խրախուսում աշխատակիցներին։ Ճիշտ է, կոնկրետ քայլերը (ինչ և ինչպես անել) թողել է իրենց հայեցողությամբ։ Նա կարծում էր, որ գլխավորը արդյունքի հասնելու ցանկությունն է, իսկ թե ինչ և ինչպես անել՝ երկրորդ հարցը։ Ղեկավարները հաճախ սխալներ էին թույլ տալիս և աշխատում էին շատ անկանոն, բայց եռանդով, ինչի շնորհիվ նրանք կարողացան ավարտին հասցնել պլանը, թեև հաճախ ստիպված էին նորից կատարել աշխատանքը: Մեկ այլ ստորաբաժանման ղեկավարը, ընդհակառակը, հավաքում էր պլանային հանդիպումները խստորեն ըստ ժամանակացույցի, տալիս էր հստակ առաջադրանքներ, տրամադրում էր անհրաժեշտ ռեսուրսները հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար, վերահսկում կատարումը և օգնում բարդ խնդիրների լուծմանը։ Բայց հարկ չհամարեց որեւէ բան ասել իրենց կատարած աշխատանքի անհրաժեշտության մասին։ Նա կարծում էր, որ դա հասկանալի է, ուստի ինչու ժամանակ վատնել դրա վրա: Արդյունքում նրա ենթականերն աշխատել են բավականին սահուն, հասել են լավ արդյունքների, բայց չեն ձգտել առանձնահատուկ նվաճումների, աշխատանքին վերաբերվել են որպես անխուսափելի անհրաժեշտության։ Ակնհայտ է, որ երկու ղեկավարներն էլ ունեին զարգացման պաշարներ, մեկը՝ կառավարչական, մյուսը՝ ղեկավարության։

Այժմ եկեք նայենք այն իրավասություններին, որոնք բնութագրում են կառավարչական ինտելեկտի բարձր մակարդակը:

Սա, առաջին հերթին, այնպիսի իրավասություն է, ինչպիսին «Վերլուծություն և խնդիրների լուծում»., այսինքն՝ հասնել փոխընդունելի լուծումների՝ հիմնախնդիրների բացահայտման, ազդակիր կողմերին հասնելու, բազմաթիվ լուծումների մշակման և հակամարտությունների լուծման միջոցով։

Երկրորդ իրավասությունն է «Նպատակային կողմնորոշում».կամ նպատակի, առաքելության կամ առաջադրանքի հասնելու ձգտումները կենտրոնացնելը:

Երրորդ իրավասությունը - «Որոշումներ կայացնելը»,որի համար կարևոր է իրավիճակի վերլուծության հիման վրա ընտրել գործողությունների լավագույն հաջորդականությունը:

Եվ վերջապես, չորրորդ իրավասությունը. «Ստեղծագործություն կամ նորարարություն»... Այս իրավասությունը բնութագրվում է ավանդական կամ նոր մոտեցումների, հասկացությունների, մեթոդների, մոդելների, պատկերների, գործընթացների, տեխնոլոգիաների և համակարգերի ադապտացմամբ:

Վաճառքի ղեկավարները հաճախ բախվում են խնդիրների, որոնք հստակ պատասխան չունեն: Հենց նման դեպքերում են պահանջվում այս խմբի իրավասությունները։

Օրինակ՝ բաժնի պետը պարզում է, որ իր մենեջերն ու հաճախորդի աշխատակիցը կասկածելի գործարքներ են կնքում մեկ այլ՝ երրորդ ընկերության մասնակցությամբ։ Եվ այն գալիս էոչ միայն ատկատների, այլ նաև այն գործողությունների մասին, որոնք դրանց հրապարակման դեպքում կվնասեն երկու ընկերությունների հեղինակությանը, ինչպես նաև կազդեն թիմի բարոյականության վրա։ Առաջնորդը պետք է դիտարկի իրավիճակը բոլոր կողմերից և որոշի, թե ինչ տարբերակներ են ընդհանուր առմամբ հնարավոր գործողությունների համար և ինչ հետևանքների կարող են դրանք հանգեցնել: Անբարեխիղճ մենեջերի պարզ հեռացումը չի լուծի խնդիրը, քանի որ դեռ կա հաճախորդի աշխատակից, որի գործողությունները ոչ ավելի լավն էին, քան ղեկավարի գործողությունները: Եվ դուք չեք կարող պարզապես հեռացնել նրան աշխատանքից: Բացի այդ, պետք է գործ ունենալ երրորդ ընկերության հետ՝ վերականգնելով նրանից կրած վնասը։ Կառավարիչը պետք է հասկանա, որ այս իրավիճակում պետք է միանգամից մի քանի խնդիր լուծի. ոչ միայն դադարեցնել խարդախությունը և փոխհատուցել իր ընկերությանը հասցված վնասը, այլ նաև կանխել դրանց կրկնության հնարավորությունը ապագայում, և, ամենակարևորը, պահպանել երկու ընկերությունների հեղինակությունը: Նման իրավիճակում սովորական գործողությունները հարմար չեն, ուստի առաջնորդը ստիպված կլինի հարցին մոտենալ ստեղծագործորեն, գտնել իրավիճակի լուծման ոչ ավանդական ճանապարհ:

Կառավարչի համար շատ կարևոր են աշխատանքային արդյունավետությունը բարելավելու համար անհրաժեշտ կարողությունները: Դրանք ներառում են այնպիսի իրավասություններ, ինչպիսիք են պլանավորումը և անձնական արդյունավետությունը:

Պլանավորում -Համակարգված մոտեցում գործունեությանը, ինքնապատրաստումև մշակված պլանին համապատասխան գործողություն:

Այս իրավասությունը, մեր դիտարկումների համաձայն, վաճառքի բաժնի շատ ղեկավարների համար ամենաբնորոշ «աճի կետն» է։ Դրանցից շատերը մեծ դժվարություններ ունեն ոչ միայն օբյեկտիվ և ապացույցների վրա հիմնված պլան կազմելու, այլ նաև դրա հետագա իրականացման հարցում։

Խոշոր ընկերության վաճառքի մենեջերը մեծացել է վաճառողներից և ուներ ավելի քան 15 տարվա վաճառքի փորձ: Նա հիանալի հիշում էր այն ժամանակները, երբ ոչ ոք ոչինչ չէր նախատեսում, բայց, այնուամենայնիվ, վաճառքը ահռելի տեմպերով աճեց։ Հետո վաճառքները սկսեցին նվազել, և նա՝ արդեն վաճառքի բաժնի ղեկավարը, ընկերության ղեկավարությունը սկսեց պահանջել պլան կազմել և պահպանել այն։ Նա սրան դիմադրեց, ինչպես կարող էր, ինչպե՞ս կարող ենք մեր կյանքում ինչ-որ բան պլանավորել, ասաց, որ չգիտես, թե վաղը քեզ ինչ է սպասվում։ Բայց ղեկավարությունը պնդում էր, և գնալու տեղ չկար։ Ես պետք է պլաններ կազմեի։ Բայց նա դա արել է բացառապես «շոուի» համար ու պլանի մասին մոռացել է նույն պահին, երբ այն հանձնել է ղեկավարությանը։ Բնականաբար, նման կեցվածքով նա պլանը չի նայել մինչև այն պահը, երբ անհրաժեշտ է եղել հաշվետվություն գրել, չի վերահսկել դրա կատարումը ենթակաների շրջանում և որևէ քայլ չի ձեռնարկել դրան հասնելու համար։ Ստորադասները, տեսնելով մենեջերի վերաբերմունքը, պլանավորմանը համապատասխան վերաբերվեցին և աշխատեցին այնպես, ինչպես պետք է, իսկ ոմանք էլ՝ ըստ իրենց տրամադրության. լավ է անցել՝ կվաճառեմ, բայց եթե չստացվի, պետք չէ լարվել։ , մենք պետք է սպասենք դրան:

Անձնական արդյունավետության իրավասությունը համատեղում է հետևյալ բնութագրերը.

Ինքնավստահության ճառագայթում

Առաջնորդի գործունեության համար ոչ պակաս կարևոր է նրա սեփական զարգացումը։ Եվ այստեղ մենք կարող ենք դիտարկել իրավասությունները, որոնք միավորում են մենեջերի ձգտումը սեփական զարգացման համար, մասնավորապես՝ «Շարունակական ուսուցում» և «Ճկունություն»:

«Շարունակական ուսուցում» իրավասությունը շատ կարևոր է վաճառքի բաժնի ղեկավարի համար, բայց բավականին հաճախ մենք տեսնում ենք, այսպես կոչված, «կանգառ ինքնազարգացում»: Այսինքն՝ վաճառքի բաժնի ղեկավարի մակարդակին հասած մարդն արդեն իսկապես շատ բանի է հասել մասնագիտորեն ու ինչ-որ պահի սկսում է հավատալ, որ ինքն արդեն ամեն ինչ գիտի ու ամեն ինչ կարող է անել։ Բայց կյանքը կանգ չի առնում: Ինչպես գիտեք, ժամանակակից աշխարհում գիտելիքը շատ արագ հնանում է։ Նույնիսկ 10-15 տարի առաջ գիտելիքը հնանում էր ամեն հինգ տարին մեկ: Նրանք. մասնագետը, եթե ցանկանում էր պահպանել իր որակավորումը բարձր մակարդակի վրա, պետք է վերապատրաստվեր առնվազն հինգ տարին մեկ։ Այսօր գիտելիքը հնանում է 2-3 տարին մեկ։

«Շարունակական ուսուցման» կոմպետենցիայի զարգացման անբավարար մակարդակը շատ հստակ դրսևորվում է տարբեր թրեյնինգների գործընթացում, երբ մասնակիցները, փոխանակ ընկալեն նոր տեղեկատվություն և մտածեն, թե ինչպես կարելի է այն օգտագործել իրենց աշխատանքում, հայտարարում են. դեպքը մեզ մոտ»։ Այս մտերմությունը նոր գիտելիքների կամ պարզապես մոտեցումների հետ հանգեցնում է նրան, որ մասնագետը մշակում է մասնագիտական ​​կաղապարներ։ Սա իր հերթին հանգեցնում է ոչ ճկունության։

«Ճկունությունը», որպես վաճառքի բաժնի ղեկավարի կառավարչական իրավասություն, հատկապես կարևոր է ընկերությունում նորարարությունների համատեքստում։ Եթե ​​ղեկավարն անճկուն է, նրա համար շատ դժվար կլինի ոչ միայն հասկանալ փոփոխության իմաստը, այլեւ ընտրել իրավիճակից կախված վարքագծի համապատասխան մեթոդներ։ Ճկունությունը ենթադրում է նաև մի գործունեությունից մյուսին արագ անցնելու, բաժնի բոլոր անհամաչափ գործերը մշտապես ուշադրության կենտրոնում պահելու, մանրամասները չմոռանալու և աչքից չկորցնելու կարողություն:

Կցանկանայի հատուկ ուշադրություն դարձնել իրավասությունների վերջին խմբին` հաճախորդին կողմնորոշմանը: Այս դեպքում հաճախորդը հասկացվում է որպես ընկերության և՛ արտաքին հաճախորդներ, և՛ նրա սեփական աշխատակիցներ, որոնք ներքին հաճախորդներ են: Իրավասություն «Հաճախորդների կողմնորոշում»- սա հեռատեսություն է, հաճախորդի կարիքների, ցանկությունների և ակնկալիքների բավարարում:

Այնուամենայնիվ, չպետք է շփոթել հաճախորդին կողմնորոշումը նրա նկատմամբ ծառայողական վերաբերմունքի և ամեն ինչում հաճոյանալու ցանկության հետ, ինչը ոչ միայն չի հանգեցնում գործընկերության և համագործակցության, այլ կարող է վնասակար ազդեցություն ունենալ ամբողջ բիզնեսի վրա:

Արտադրական և առևտրային ընկերության վաճառքի բաժնի ղեկավարը հաճախորդին կողմնորոշումը հասկացել է շատ յուրօրինակ։ Պաշտոնը ստանձնելուց հետո առաջին բանը, որ նա արեց, այն էր, որ ստանդարտ հաճախորդների պայմանագիրը, որը ներառում էր կանխավճար, փոխարինեց 30 օր հետաձգված վճարման պայմանագրով: Բնականաբար, հաճախորդները միայն ուրախ էին այս կապակցությամբ։ Բայց եթե ավելի վաղ, սկսելով պայմանագրի քննարկումը, սակարկությունների գործընթացը սկսվում էր կանխավճարով, ապա այժմ նույն սակարկումը սկսվել է արդեն 30 օրից։ Արդյունքում ընկերության համար միջին վճարման հետաձգումը 15 օրից դարձավ 45: Սա, իհարկե, ձեռնտու էր հաճախորդներին, սակայն ընկերությունը կրեց զգալի վնասներ։

Այդ իսկ պատճառով հաճախորդին կողմնորոշման ըմբռնումը պետք է հաշվի առնի, որ այս կողմնորոշման արդյունքում սեփական ընկերությունը չպետք է զգալի վնասներ կրի։ Կարևոր է գտնել ընդհանուր լեզու և փոխշահավետ լուծումներ, այդ դեպքում համագործակցությունն ավելի ամուր կլինի։

Փաստորեն, այս իրավասությունից հետո կարելի է ասել, որ վաճառքի բաժնի ղեկավարի համար այն կարող է յուրօրինակ «կամուրջ» ծառայել կառավարչական և հատուկ (հատուկ) իրավասությունների միջև։

Վերջինս հասկանալու համար պետք է շատ հստակ հասկանալ, թե բացի մենեջերականից, ինչ գործառույթներ է իրականացնելու վաճառքի բաժնի ղեկավարը։

Վ ընդհանուր տեսարանկան պահանջներ հետևյալ իրավասությունների համար.

Մարքեթինգի հիմունքների իմացություն (դիրքավորում, սեգմենտավորում, տեսականու քաղաքականություն, գնագոյացում, բաշխման ուղիներ, վաճառքի խթանում)

Ընդհանուր առմամբ և տարբեր պատճառներով վաճառքներ պլանավորելու ունակություն (հաճախորդների խմբերի, տեսականու խմբերի, վաճառքի տարածքների, վճարման պայմանների համատեքստում);

Հաճախորդների տարբեր խմբերի համար փաթեթային առաջարկներ պատրաստելու ունակություն;

Դեբիտորական պարտքերը կառավարելու ունակություն;

Օպտիմալ և հավասարակշռված պահեստ ձևավորելու ունակություն;

Հաճախորդների բազայի զարգացման համար միջոցառումներ կազմակերպելու և վերահսկելու ունակություն.

Նոր (կամ ճշգրտված) մարքեթինգային ռազմավարության հիման վրա հաճախորդների բազան օպտիմալացնելու ունակություն.

Ընկերության գնային և տեսականու քաղաքականության ձևավորման հմտություն.

Պայմանագրային աշխատանքի, թղթաբանության հմտություններ;

Վերլուծական հմտություններ (վաճառքի վերլուծություն, ֆինանսական արդյունքների և խթանման գործողություններ, շուկայի պայմանների վերլուծություն, հաճախորդների բազայի վերլուծություն);

Առաջնահերթ կամ «խրված» ապրանքները խթանելու համար առաջնահերթություն կազմակերպելու հմտություններ:

Հաճախորդների հետ բանակցելու և կոնֆլիկտային իրավիճակների կարգավորման հմտություններ;

Սեփականություն (Power User Level) ծրագրային ապահովում, ինչպիսիք են 1C, Infin, Bank-Client համակարգը, Consultant-Plus և այլն:

Եթե ​​վաճառքի բաժնի ղեկավարն աշխատում է հիմնական հաճախորդների հետ, ապա նրա հատուկ իրավասությունները կարող են լինել նաև հետևյալ իրավասությունները.

Ընկերության արտադրանքի գծի իմացություն.

Ցանկացած ապրանք (ծառայություն) ներկայացնելու ունակություն.

Հաճախորդների առարկությունների հետ աշխատելու ունակություն:

Հասկանալով մրցակցային առավելություններապրանքներ (ծառայություններ), ընկերություն, անձնակազմ.

Հաճախորդների հետ երկարաժամկետ հարաբերություններ պահպանելու հմտություններ:

Հաճախորդների հետ աշխատել ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի վրա:

Ընկերությունում փաստաթղթաշրջանառության կանոնների և կանոնակարգերի իմացություն, գաղտնի տեղեկատվության պահպանման և այլն:

Օրինակ՝ հաշվի առեք ընկերություններից մեկի վաճառքի բաժնի ղեկավարի կոնկրետ իրավասությունները։

«Կոմպետենցիաների դիմանկար» (բացառությամբ կորպորատիվ և կառավարչական):

Վաճառքի մենեջերը պետք է ունենա առնվազն 3 տարվա գործնական փորձ հետևյալ ոլորտներում.

1. Ընկերության հաճախորդների հետ աշխատելը.

որոնում և զարգացում պոտենցիալ հաճախորդներԸնկերության գործունեության հիմնական ոլորտների վերաբերյալ.

գործարար նամակագրություն;

գործնական հանդիպումների նախապատրաստում և անցկացում;

աշխատանքի ավարտից հետո հաճախորդների հետ շփումների պահպանում.

2. Աշխատանք փաստաթղթերի հետ.

փաստաթղթերի պատրաստում և մրցույթներին մասնակցելու հայտերի ներկայացում.

պայմանագրերի կատարում և պայմանագրերի պատրաստում.

աշխատել հաշիվների հետ;

աշխատել գաղտնի տեղեկատվության, դրա գրանցման, հաշվառման և պահպանման հետ.

վաճառքի հաշվառում;

վերլուծական աշխատանք արխիվային փաստաթղթերի հետ (հաջողված, ձախողված պայմանագրեր, ձախողումների պատճառներ և այլն):

3. Հաճախորդի պատվերների կատարման աշխատանքների կազմակերպում.

արտադրության մեջ առկա նախագծերի վրա աշխատանքների ողջ շրջանակի իրականացման կազմակերպում.

ապրանքների տեղաշարժի առաքում և հաճախորդների համար տվյալների բազայի պահպանում.

նախագծի համալիր համակատարողների ընտրություն և նրանց հետ փոխգործակցության կազմակերպում.

գնումների կառավարում:

Եթե ​​ձեր կազմակերպությունը ներդրել է (կամ ներդրվում է) որակի համակարգ, ապա վաճառքի բաժնի ղեկավարը պետք է ունենա հետևյալ հատուկ իրավասությունները.

Վաճառքի բիզնես գործընթացը նկարագրելու հմտություն;

Իմանալ որակի ստանդարտի պահանջները (օրինակ՝ ISO);

Ունեն CRM կամ վաճառքի կառավարման այլ համակարգերի ներդրման փորձ:

Վաճառքի ղեկավարը կարող է կարիք ունենալ իմանալ մարքեթինգի հիմունքները, շուկայավարման հետազոտություն, վաճառքի տարածաշրջանային շուկաների իմացություն, լոբբիստական ​​հմտություններ, վաճառքի ցանցեր կառուցելու փորձ, ներկայացուցչություններ, մասնաճյուղեր և պահեստներ բացելու փորձ և շատ ավելին:

Եվս մեկ անգամ ձեր ուշադրությունն ենք հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ պատահական չէ, որ այդ իրավասությունները կոչվում են հատուկ կամ նույնիսկ հատուկ. դրանք ուղղակիորեն արտացոլում են բիզնեսի առանձնահատկությունները և որոշակի ընկերության պահանջները նույն պաշտոնի համար: Ինչպես արդեն ասացինք, այս իրավասությունները ներառված են «Պրոֆեսիոնալիզմ» հասկացության մեջ։

Ի՞նչ հնարավորություններ են բացվում մեր առջև վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների հստակ գիտակցմամբ:

Նախ, դա թույլ կտա կազմակերպության, առևտրային ստորաբաժանման կամ կադրերի բաժնի ղեկավարին գնահատել այս պաշտոնի թեկնածուներին՝ համաձայն միասնական չափանիշների:

Երկրորդ, դա կստեղծի «արդյունավետ աշխատողի» հասկացողություն, կօգնի որոշել հաջող աշխատանքի չափանիշները: Աշխատողի համար դա օգնություն կլինի իր ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերը, կբացահայտի զարգացման և ուսուցման հիմնական կարիքները:

Երրորդ, մենք կկարողանանք օբյեկտիվ որոշում կայացնել աշխատակիցների առաջխաղացման, ընկերության ներսում նրանց զարգացման վերաբերյալ:

Կա՞ն իրավիճակներ, երբ դուք կարող եք հանգիստ աշխատել՝ առանց իրավասության մոդելներ կառուցելու: Այո՛։ Այն դեպքում, երբ ընկերությունը գտնվում է իր զարգացման ամենասկզբում, երբեմն այն ձևավորվում է «բարեկամ-ընտանիք» սկզբունքով, երբ չկա պաշտոնների հստակ բաժանում, և բոլոր աշխատակիցները գրեթե ամբողջությամբ փոխարինելի են։ Կազմակերպության ձևավորման այս փուլում դեռ վաղ է խոսել իրավասությունների մասին՝ որպես կառավարման մի տեսակ գործիք։ Այնուամենայնիվ, վերլուծելով աշխատողների լավագույն փորձը, աշխատանքի արդյունավետ մեթոդները, արդեն այս կազմակերպչական փուլում անհրաժեշտ է խոսել կորպորատիվ իրավասությունների նկարագրության հիմքի մասին, և, ի վերջո, կառավարչական և հատուկ:

Հիմա անդրադառնանք հարցին. «Ինչպե՞ս կարող ենք գնահատել որոշակի իրավասությունների առկայությունը»։ Այստեղ գնահատման մեթոդները կարող են լինել՝ հարցազրույցներ, մասնագիտական ​​թեստավորում, վարկանիշային դասակարգում, 360 աստիճանի գնահատում և, որպես առավելագույնը. բարդ մեթոդ- գնահատման կենտրոն (Գնահատման կենտրոն): Այնուամենայնիվ, եթե մենք խոսում ենք գնահատման պարզության, դրա ընդունելիության, շահութաբերության և, միևնույն ժամանակ, արդյունքների ճշգրտության մասին, ապա կարելի է խոսել հետևյալ մեթոդների մասին.

Փորձը ցույց է տվել, որ պաշտոնի թեկնածուների ընտրության ամենաարդյունավետ գործիքը վարքագծային հարցազրույցն է: Այն մոտենում է կոռեկտության գնահատման կենտրոնին, մինչդեռ մեկից երկու օրվա փոխարեն պահանջում է մեկից երկու ժամ, այն ավելի հեշտ է իրականացնել, ավելի քիչ ծախսատար է և ընդունելի է այլ պահանջվող իրավասություններ ունեցող վաճառքի մենեջերների համար: Որպես այդպիսի հարցազրույցի մաս, դուք հարցեր եք տալիս և խնդրում նկարագրել դիմողի վարքագիծը կոնկրետ իրավիճակում, որը կհամապատասխանի ձեզ հետաքրքրող իրավասությանը:

Օրինակ, մենք հետաքրքրված ենք Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում: Մենք կարող ենք թեկնածուին տալ այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են. «Պատմեք մեզ հաճախորդների հետ ձեր հարաբերությունների մասին»: «Նկարագրեք ձեր վարքագիծը մի իրավիճակում, երբ հաճախորդն ուներ մեծ դեբիտորական պարտքեր»: «Ինչպե՞ս եք վարվել մի իրավիճակում, երբ հաճախորդը դիմել է ձեզ՝ բողոքելով ձեր ենթակաների պահվածքից»։

Ընկերությունում գնահատման կամ ատեստավորման իրավիճակում (օրինակ՝ ռեզերվի թեկնածուներ առաջադրել վաճառքի բաժնի ղեկավարի պաշտոնը զբաղեցնելու համար) ամենաօպտիմալ մեթոդը կլինի կամ աշխատողների պարզ դասակարգումն ըստ իրավասության, կամ. 360 աստիճանի գնահատում. Սա կլինի ընկերության աշխատակցի գնահատականը՝ հիմնված իրական աշխատանքային իրավիճակներում նրա գործողությունների և բիզնես որակների վրա: Այն իրականացվում է մարդու առերեւույթ վարքագծի համաձայն։ Գնահատվում են աշխատողի կոմպետենտությունը, նրա մասնագիտական ​​և անձնական որակները: Տեղեկատվությունը կներկայացվի վարկանիշի տեսքով՝ դասակարգված ըստ տարբեր ցուցանիշների (իրավասությունների): 360 աստիճանի մեթոդով գնահատման դեպքում տվյալները ստացվում են՝ հարցաքննելով անձամբ աշխատողին, նրա անմիջական ղեկավարին, գործընկերներին, որոշ դեպքերում՝ գնահատվող անձի հաճախորդներին։

Դիտարկենք վաճառքի ղեկավարի պաշտոնի համար դիմող բազմաթիվ աշխատակիցների գնահատման օրինակ: Գնահատման ընթացքում կարևոր են եղել մենեջերական իրավասությունները, քանի որ աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը լավ վաճառող է: Կառավարչական իրավասություններից յուրաքանչյուրի համար նրանք վաստակել են հետևյալ միջին միավորները *.

* Գնահատման սանդղակ 1-ից 5, որտեղ.

1- լավագույն ցուցանիշը, զարգացած է կոմպետենտությունը

5- ամենավատ ցուցանիշը՝ կոմպետենտությունը զարգացած չէ

Միջին արդյունքները հիմնված են 360 աստիճանի գնահատման վրա:

Իրավասություն	Աշխատակիցներ
				Մաքսիմովը
Առաջնորդություն
Կառավարում
Վերլուծություն և խնդիրների լուծում
Նպատակային կողմնորոշում
Որոշումներ կայացնելը
Ստեղծագործություն / նորարարություն
Պլանավորում / կազմակերպում
Անձնական արդյունավետություն
Շարունակական ուսուցում
Ճկունություն
Հաճախորդների ՍՊԱՍԱՐԿՈՒՄ

Աղյուսակից երևում է, որ վաճառքի բաժնի պետի պաշտոնի համար երկու հավակնորդ կա՝ Իվանովը և Պետրովը։ Վերջնական ընտրության համար անհրաժեշտ է առաջնահերթություն տալ յուրաքանչյուր իրավասություն այս կոնկրետ ընկերությունում այս պաշտոնի համար: Եթե ​​կազմակերպությունը հիերարխիկ է, սահմանված կանոնակարգերով, ապա Պետրովը կարող է լինել ամենաարդյունավետը: Եթե ​​ընկերությունը նորարար է, զարգացման ձգտող, դեմոկրատական ​​հարաբերություններով, ապա Իվանովն ավելի հետաքրքիր թեկնածու կլինի վաճառքի բաժնի ղեկավարի պաշտոնում։

Այսպիսով, մենք ուսումնասիրեցինք վաճառքի բաժնի ղեկավարի կորպորատիվ, կառավարչական և հատուկ իրավասությունների տարբերակները: Անդրադարձանք տարբեր իրավիճակներում իրավասությունների գնահատման մեթոդների խնդրին։ Եզրափակելով՝ կցանկանայի ընդգծել, որ յուրաքանչյուր ընկերություն իմաստ ունի մշակել վաճառքի բաժնի ղեկավարի իրավասությունների իր ուրույն (թեև ընդհանուր գիտելիքների և մոտեցումների հիման վրա) մոդելը։ Այս մոտեցումը թույլ կտա ձեզ «սրել» այս գործիքը ընկերության կոնկրետ կարիքների համար և այն իսկապես աշխատեցնել:

Հավելված 1.

Հավելված (կողային տող)

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի կառավարչական իրավասությունների նկարագրությունը

Կարողանալ կառավարել ուրիշներին արդյունքի հասնելու համար
	Առաջնորդություն	Մարդկանց միջոցով ակնառու արդյունքների հասնելը: Ոգեշնչեք ուրիշներին ձեր հայացքներով Ռիսկի դիմել հանուն սկզբունքների, արժեքների կամ նպատակների Վստահելի հարաբերությունների կառուցում` ցույց տալով խոսքի և գործի համապատասխանությունը Լավատեսության դրսևորում և ուրիշներից դրական ակնկալիքներ Մարդկանց ներգրավում որոշումներ կայացնելիս, որոնք կազդեն նրանց վրա Աշխատակիցների գնահատման հարցերի ճշգրիտ, ազնիվ և իմաստալից լուծում Մեթոդների և մոտեցումների հարմարեցում ուրիշների կարիքներին և դրդապատճառներին Խուսափելու կամ նվազագույնի հասցնելու որոշումներ կայացնելը բացասական հետևանքներմարդկանց համար Հավատարմության դրսևորում ենթականերին
	Կառավարում	Ռեսուրսների, համակարգերի և գործընթացների արդյունավետ կառավարման միջոցով հասնել ակնառու արդյունքների: Նպատակներին, արդյունքներին և նպատակներին հասնելու համար ռիսկի դիմել Զարգացման բարձր չափանիշների սահմանում Մարդկանց գծում պահելը և առաջնահերթ նպատակների և խնդիրների վրա կենտրոնանալը Նպատակներին հասնելու և դրանք հաղթահարելու խոչընդոտների բացահայտում Նպատակների հստակ հանձնարարություն Համապատասխան պատասխանատվության և լիազորությունների պատվիրակում Ապահովել, որ առկա ռեսուրսները բավարար են նպատակներին հասնելու համար Սահմանված նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ վերահսկողություն Որոշումներ կայացնելը, որոնք բերում են վերջնական արդյունք կամ շահույթ
	Աշխատակիցների զարգացում / մենթորություն	Օգնել և աջակցել ուրիշների մասնագիտական ​​աճին Վստահություն արտահայտել ուրիշների հաջողության մեջ Յուրաքանչյուր աշխատողի զարգացման կարիքների որոշում Աջակցել նախաձեռնությանը և աշխատանքի բարելավմանը Ուսուցման հնարավորությունների ապահովում Նոր, դժվարին կամ հավակնոտ առաջադրանքի վրա աշխատելու հնարավորությունների ապահովում Հաջողության ճանաչում և աջակցություն Ուսուցում, ուսուցում և ուսուցում ուրիշներին զարգացնելու համար Սխալը որպես սովորելու հնարավորություն Ուրիշներին աջակցելու, զարգացնելու և մասնագիտական ​​օգնություն ցուցաբերելու անկեղծ հանձնառություն Ձեր գիտելիքներն ու հաջող փորձը կիսելու բաց ցանկություն
Ունի ինտելեկտի բարձր մակարդակ, կարողանում է ճիշտ ուղղություն որոշել
	Վերլուծություն և խնդիրների լուծում	Հասնել փոխընդունելի լուծումների՝ բացահայտելով խնդիրները, դիմելով տուժած կողմերին, մշակելով բազմաթիվ լուծումներ և կարգավորելով հակամարտությունները: Լսել և քննարկել տարբերակները հաճախորդների, աշխատակիցների, գործընկերների հետ խնդիրների լուծման համար Հստակորեն բացահայտել խնդիրներն ու սահմանափակումները և նախաձեռնել բաց և օբյեկտիվ քննարկում Բացատրական տեղեկատվության ձեռքբերում՝ հիմնավոր լուծումներ կամ գործողությունների առաջարկություններ մշակելու համար Այլընտրանքների բացահայտում և համեմատում, օգուտների և ռիսկերի գնահատում, որոշումների հետևանքների կանխատեսում. Չլուծված կոնֆլիկտների կամ խնդիրների ոչ վերբալ ցուցանիշների որոնում Պոտենցիալ խնդիրների կամ ճգնաժամերի կանխատեսում և նման իրավիճակներից խուսափելու համար անհրաժեշտ քայլերի ձեռնարկում Հակամարտության աղբյուրների բացահայտում և բոլոր կողմերի շահերը բավարարող լուծումների որոնում Հասկանալով և կիրառելով կոնֆլիկտների լուծման տարբեր մեթոդներ Խնդիրից առանձնանալը օբյեկտիվության համար և գոհացուցիչ լուծումներ մշակել
	Նպատակային կողմնորոշում	Նպատակին, առաքելությանը կամ առաջադրանքին հասնելու ձգտումները կենտրոնացնելը: Նպատակին հասնելիս առաջնորդության կարիք չկա Նպատակին հասնելու համար սահմանված ժամկետների պահպանում Հնարավորությունների բացահայտում ավելի արագ / արդյունավետ ձեռքբերումնպատակներ Հավակնոտ նպատակներ դնելը և դրանց հասնելու ձգտումը Նպատակներին հասնելու օպտիմալ ռազմավարությունների մշակում և իրականացում Արդյունքների չափում և կատարողականի գնահատում` արդյունքի հասնելու աստիճանը հասկանալու համար Հասկանալով հրատապությունը նպատակին հասնելու համար Նպատակին հասնելու դժվարությունները հաղթահարելու համառության դրսևորում Արդյունքների հասնելու համար հաշվարկված ռիսկերի ընդունում
	Որոշումներ կայացնելը	Իրավիճակի վերլուծության հիման վրա գործողությունների լավագույն հաջորդականության ընտրություն: Փաստերի և օրենքների հիման վրա անաչառ որոշումների կայացում Որոշումների, գործողությունների և արդյունքների քանակականացման ենթադրություն Հասկանալով որոշումների ազդեցությունը կազմակերպության վրա և դրանց հետևանքները Որոշումների կայացման ռացիոնալ պատճառների բացատրում Որոշումների կայացման մեջ հետևողականության դրսևորում Ուրիշների ներգրավում որոշումների կայացման գործընթացում՝ տարբեր կարծիքներ և փորձ ձեռք բերելու համար Բարդ սթրեսային պայմաններում ժամանակին որոշումներ կայացրեք
	Ստեղծագործություն / նորարարություն	Ավանդական կամ նոր մոտեցումների, հասկացությունների, մեթոդների, մոդելների, պատկերների, գործընթացների, տեխնոլոգիաների և/կամ համակարգերի ադապտացիա: Եզակի օրինաչափությունների, գործընթացների, համակարգերի կամ հարաբերությունների նույնականացում Ոչ ավանդական հայացքներ ունենալը, նոր մոտեցումների կիրառումը Տվյալների, գաղափարների, մոդելների, գործընթացների կամ համակարգերի պարզեցում Հաստատված տեսությունների, մեթոդների և ընթացակարգերի մարտահրավեր Ստեղծագործական / նորարարության աջակցություն և խթանում Գոյություն ունեցող հասկացությունների, մեթոդների, մոդելների, սխեմաների, գործընթացների, տեխնոլոգիաների և համակարգերի փոփոխություն Բարդ իրավիճակները բացատրելու և լուծելու համար նոր տեսությունների մշակում և կիրառում Անընդունելի տեսությունների և/կամ մեթոդների կիրառում Նոր հեղափոխական հասկացությունների, մեթոդների, մոդելների, սխեմաների, գործընթացների, տեխնոլոգիաների, համակարգերի, ապրանքների, ծառայությունների, արդյունաբերության մշակում:
Գործողություններ է ձեռնարկում բարելավելու իրենց կատարումը
	Պլանավորում / կազմակերպում	Գործունեության համակարգված մոտեցում՝ անկախ նախապատրաստում և գործողություն՝ մշակված պլանին համապատասխան: Ռազմավարական նպատակների վրա հիմնված մրցակցային և իրատեսական պլանների մշակում Գործել ապագա կարիքներով և օգտվել հնարավոր առավելություններից Պատրաստվածություն պատահարների համար Պահանջվող ռեսուրսների և ճիշտ ժամանակին դրանց հասանելիությունը ապահովելու կարողության գնահատում Հավասարակշռություն ամենօրյա կարիքների և պլանավորված գործունեության միջև Հետևել պլաններին և անհրաժեշտության դեպքում դրանք ճշգրտել Տրամաբանական և հստակ կարգի կազմակերպում, անթերի կատարվող գործողություններ Ժամանակի արդյունավետ օգտագործում
	Անձնական արդյունավետություն	Նախաձեռնության, ինքնավստահության, ինքնահաստատման և իրենց գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամության դրսևորում: Ունենալով ուժեղ վստահություն և հավատ ձեր սեփական հնարավորությունների նկատմամբ Նախաձեռնություն ցուցաբերել և ձեռնարկել բոլոր հնարավոր գործողությունները նպատակին հասնելու համար Ինքնավստահության ճառագայթում Վերադառնալ սխալներին՝ վերլուծության և ուղղման համար Սխալների ճանաչում և դրանց կանխարգելմանն ուղղված աշխատանքներ Անձնական պատասխանատվություն ստանձնել անձնական և մասնագիտական ​​նպատակներին հասնելու համար Արդյունավետ գործողություն և նպատակների հասնել նույնիսկ դժվարին պայմաններում
Ձգտում է սեփական զարգացմանը
	Շարունակական ուսուցում	Ուսուցման նախաձեռնություն, նոր հասկացությունների, տեխնոլոգիաների և/կամ մեթոդների կիրառում։ Խանդավառություն և հետաքրքրություն սովորելու նկատմամբ Նախաձեռնություն վաճառքի բաժնի ղեկավարի պաշտոնի համար անհրաժեշտ հմտությունների և գիտելիքների ձեռքբերման և զարգացման գործում. Ընթերցանության և դասավանդման այլ մեթոդների միջոցով բոլոր նոր տեղեկատվության յուրացում Ակտիվ հետաքրքրություն նոր տեխնոլոգիաների, գործընթացների և մեթոդների նկատմամբ Նոր աշխատատեղերի ընդունում կամ որոնում, որոնք պահանջում են նոր գիտելիքներ կամ հմտություններ Զգալի ջանքեր գործադրելը / վերապատրաստման ծախսերը Սովորելու իրական հաճույք Գիտելիքների գործնական կիրառման վայրերի որոշում «Գիտելիքի աղբյուրի» կերպարը ի թիվս այլոց
	Ճկունություն	Փոփոխություններին հարմարվելու արագություն: Արագ արձագանք ուղղությունների, առաջնահերթությունների, ժամանակացույցի փոփոխություններին: Նոր գաղափարների, մոտեցումների և/կամ մեթոդների ընդունման արագության ցուցադրում Բազմաթիվ առաջնահերթությունների և առաջադրանքների միջև անցում կատարելու արդյունավետություն Մեթոդների կամ ռազմավարությունների փոփոխություն, որոնք լավագույնս համապատասխանում են փոփոխվող հանգամանքներին Ձեր աշխատաոճը հարմարեցնելով տարբեր մարդկանց Պահպանեք արտադրողականությունը անցումային շրջանում, նույնիսկ քաոսի պայմաններում Ընդունել և/կամ պահպանել փոփոխությունը:
Սպառողներին ուղղված
	Հաճախորդների ՍՊԱՍԱՐԿՈՒՄ	Հաճախորդի կարիքների, ցանկությունների և ակնկալիքների հեռատեսություն, բավարարվածություն (մարգինալով): Ձգտելով կանխատեսել, բացահայտել և հասկանալ հաճախորդի ցանկությունները, կարիքները և համոզմունքները Հասկանալով հաճախորդին պատասխանելու առաջնահերթությունը Հաճախորդների հարցումների հետևում Հանդուրժողականություն և քաղաքավարություն հաճախորդի հետ աշխատելիս Խնդիրների և բողոքների լուծում՝ հաճախորդների գոհունակությամբ Հաճախորդների գոհունակության համար աշխատել ամենաբարձր եկամտաբերությամբ Հաճախորդների հետ հարաբերությունների ստեղծում Հաճախորդի հետ գործընկերային հարաբերությունների ստեղծում՝ իրենց նպատակներին հասնելու համար Գործողություններ հաճախորդների կարիքները պաշտպանելու համար Հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար մասնագիտական ​​ռիսկերի ընդունում

Առավել մանրամասն բնութագրերը յուրաքանչյուր իրավասության համար ներկայացված են Հավելվածում:

Մենթորություն- Սա մասնագիտական ​​հարաբերությունների մոդել է, որը ներառում է փորձառու և երիտասարդ ուսուցչի գործընկերությունը՝ նոր պայմաններին հարմարվելու գործընթացում: Մոդելը հիմնված է ճանաչողության գործընթացի կառուցողական մոտեցման վրա, որը հասկացվում է որպես մասնագետի անձնական փորձի մշտական ​​վերլուծության և մասնագետի ադապտացման գործընթաց անընդհատ փոփոխվող իրականությանը, որը մասնագիտական ​​ինքնակառավարման անբաժանելի և անհրաժեշտ մասն է: բարելավում.